Professional Documents
Culture Documents
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyu
iopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfg
hjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcv
Departamentul de Învăţământ la
Distanţă şi Formare Continuă
bnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnmqwe
Facultatea de Ştiinţe Economice
rtyuiopasdfghjklzxcvbnmqwertyuiopa
sdfghjklzxcvbnmqwertyuiopasdfghjkl
Coordonator de disciplină:
Prof. univ. dr. Popescu Delia
Conf. univ. dr. Anisoara Duica
zxcvbnmqwertyuiopasdfghjklzxcvbnm
qwertyuiopasdfghjklzxcvbnmrtyuiopa
1
2008-2009
UVT
COMUNICARE IN AFACERI
Prezentul curs este protejat potrivit legii dreptului de autor și orice folosire alta
decât în scopuri personale este interzisă de lege sub sancțiune penală
ISBN 978-973-712-242-1
2
SEMNIFICAŢIA PICTOGRAMELOR
= TEST DE AUTOEVALUARE
= BIBLIOGRAFIE
= TEMĂ DE REFLECŢIE
3
Tematica cursului
4
CAPITOLUL I
COMUNICAREA INTERUMANĂ
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
5
CAPITOLUL I
COMUNICAREA INTERUMANĂ
6
- metacomunicarea si intercomunicarea, care sunt componentele
neobservabile direct ale comunicarii.
- componenta observabila a procesului de comunicare se poate manifesta in
mediul de comunicare oral prin vorbire si ascultare, iar in cel scris, prin scriere si
citire.
Metacomunicarea (meta inseamna in limba greaca "dincolo de", "in plus fata
de") este ceea ce intelegem noi dincolo de cuvinte.
Intracomunicarea este procesul de comunicare la nivelul sinelui prin care
"comentam" un mesaj primit, ne argumentam noua insine, ne raspundem la intrebari,
ne admonestam, "vorbim" cu noi insine. Zgomote
Emitent E
Destinatar D
(emiţător) Filtre Bariere (primitor, receptor)
feed-back
10
C
A
Ascunsă Deschisă Ascunsă Deschisă
D
A: Deschisă Deschisă
B: Oarbă Ascunsă
C: Ascunsă Deschisă
D: Necunoscută Necunoscută
Fig.1.2. - Niveluri de comunicare intre diferitele"zone Johari" ale celor doua
persoane:
A=comunicare deschisa; B=comunicare neintentionata;
C=comunicare intentionata; D=comunicare prin "molipsire"
Comunicarea are loc in mod optim intre cele doua zone deschise ale
interlocutorilor. Mesajele sunt intelese corect, relatiile de comunicare pot sa se
dezvolte, comunicarea este eficace si eficienta. Majoritatea preocuparilor si
cercetarilor privind comunicarea manageriala eficace si eficienta se limiteaza, din
pacate, la acest prim nivel de comunicare (comunicarea deschisa - A).
Al doilea nivel de comunicare (comunicarea neintentionata - B) consta in
mesajul pe care il receptionam despre o persoana, fara ca aceasta sa doreasca sa-l
comunice sau sa-si dea seama ca o face. Informatia comunicata la acest nivel este
extrem de importanta deoarece, pe de o parte, ne releva o parte din personalitatea
interlocutorului, iar pe de alta parte, aceasta informatie poate fi folosita prin
intermediul feedbackului furnizat (de exemplu, pentru schimbare de comportamente,
indrumare si sfatuire).
Al treilea nivel de comunicare (comunicarea intentionata - C) poate avea loc
atunci cand, in mod deliberat, dezvaluim despre noi ceva ce in mod obisnuit
ascundem. La acest nivel se desfasoara procesul de autoexpunere si de solicitare si
furnizare de feedback, procese foarte importante pentru formarea si dezvoltarea unor
relatii de comunicare sanatoase si productive.
11
Exista si un al patrulea nivel de comunicare (comunicarea prin "molipsire" -
D), mai putin evident, dar nu mai putin important, care ar putea fi denumit si
"molipsire" prin comunicare la nivel emotional. La acest nivel o persoana
influienteaza sentimentele sau comportamentul celeilalte, posibil fara ca vreuna dintre
ele sa fie constienta de aceasta sau sa o faca intentionat. De exemplu, o tensiune
nervoasa, o neliniste profunda sau o preocupare intensa, desi probabil necunoscute
nici chiar de emitent, se pot "transmite prin molipsire" interlocutorului.
Imaginea de sine
Atat E cat si P au o anumita imagine de sine si nutresc anumite sentimente de
autovaloare si autostima, iar acestea vor influienta modul in care ei vor comunica. De
exemplu, daca eu cred despre mine ca sunt expert intr-un anumit domeniu si am
incredere in mine si ma pretuiesc, este probabil ca voi vorbi mult, voi adopta un stil
de comunicare asertiv, voi tinde sa dau sfaturi. Probabil nu voi acorda prea multa
atentie altora care vorbesc in domeniul meu de specialitate; doar eu sunt "expertul"!
Definirea situatiei
12
Atat E cat si P isi imagineaza situatia in cadrul careia are loc comunicarea
intr-un anumit fel. Este o sedinta de rezolvare a unor probleme? Ne-am adunat ca sa
ascultam parerea unui anumit sef? Este o simpla intalnire de informare?
Suntem doar la o discutie "la o cafea"? Adeseori acest proces de "definire a situatiei"
nu este constientizat pana in momentul in care cineva intreaba "de ce ne-am adunat de
fapt aici?" sau "care este de fapt sarcina noastra?"
Ceea ce ne asteptam
O categorie de factori psihologici care creeaza "filtre" specifice in procesul de
comunicare este data de ceea ce ne asteptam de la noi insine sau de la cei din jur intr-
o anumita situatie. Acest "ceea ce ne asteptam" este bazat pe experiente anterioare, pe
ideile noastre preconcepute sau stereotipii, pe intreaga noastra "istorie". De exemplu,
daca ma astept ca auditoriul sa nu inteleaga, din anumite motive, ceea ce voi spune,
voi folosi cuvinte simple; daca ma astept sa nu fie de acord cu ce voi spune, imi voi
argumenta serios ideile din mesaj.
Trasaturile individuale corelate cu modul specific de a comunica pot conduce
la amplificarea unei distorsiuni initiale a comunicarii. De exemplu, persoana A are o
parere buna despre sine, este increzatoare, doreste sa influenteze pe altii si se asteapta
sa o poata face. Comunica asadar intr-un mod asertiv, increzator in sine, clar si
concis. Cei care asculta raspund increderii si calitatii sale prin acordarea de atentie
sporita la ceea ce spune, confirmand astfel imaginea pe care A o are despre sine. Din
faptul ca este ascultata cu atentie, A va castiga si mai multa incredere in sine si va
tinde sa obtina un rol si mai puternic in grup. Procesul are loc exact invers in cazul in
care persoana B are o parere proasta despre sine. Va sfarsi prin a fi catalogata ca
lipsita de orice potential, ca persoana care nu poate sa aduca nici o contributie la
13
activitatea grupului. Aceasta va confirma opinia initiala despre sine a lui B si deci o
va amplifica. In ambele cazuri rezultatul final este generat de ceea ce s-a asteptat
initial, fapt care a determinat un anume mod de a comunica si care, prin reactia
generata, a condus la confirmarea a cea ce s-a asteptat. Dar, de multe ori, ceea ce
credem sau ne asteptam in legatura cu noi insine sau cu cei din jur, nu corespunde cu
realitatea. Noi o facem sa devina realitate prin modul in care comunicam!
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. De ce creşte proporţia timpului de muncă afectat comunicării pe măsură ce
urcăm în ierarhia unei organizaţii? Daţi exemple.
1. Descrieţi sau inventaţi o situaţie în care comunicarea strict pe circuitul ierarhic
ar fi foarte neproductivă.
2. Utilizând fereastra lui Johary identificaţi conţinutul ferestrei dumneavoastră în
calitate de manager/subordonat şi nivelurile de comunicare preponderente în
relaţia dumneavoastră cu subordonatul/managerul. Care nivel de comunicare
consideraţi că ar trebui să predomine?
3. Caracterizaţi imaginea dumneavoastră de sine în general. Cum se schimbă
aceasta atunci când comunicaţi cu subordonatul/managerul?
4. Ce imagine doriţi să aibă despre dumneavoastră într-o situaţie de comunicare,
subordonatul/managerul dumneavoastră?
14
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra unei situaţii de comunicare concrete şi identificaţi
elementele procesului de comunicare respectiv.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Feed-back-ul nu este necesar în realizarea unei comunicări eficiente:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b
2. b, c.
15
CAPITOLUL II
AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.
AUTOEXPUNEREA
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
16
CAPITOLUL II
AUTOANALIZA ŞI AUTOCUNOAŞTEREA.
AUTOEXPUNEREA
17
Posibilitatea de a ne "vedea pe noi insine", ne permite sa invatam din
experienta altora precum si din propria experienta, sa ne formam anumite obiceiuri,
deprinderi, atitudini si sa ni le schimbam, sa avansam de la generatie la generatie.
Noi nu suntem reprezentati doar de ceea ce simtim, ceea ce facem sau ceea ce
gandim, la un moment dat. Prin capacitatea de autoconstientizare suntem mult mai
mult decat atat, deoarece suntem capabili sa ne autocunoastem, sa ne autoevaluam, sa
ne schimbam.
18
care gandim (cate lucruri facem in viata, desi stim ca nu este bine sa le facem, dar ne
place sa le facem?!).
a) Selectam informatia
Blocam anumite informatii si stimuli (exemplu: cuvintele unei persoane care
vorbeste alaturi cu altcineva, ceva ce ni se pare neimportant, mimica interlocutorului)
si le receptionam pe altele.
Selectam si filtram informatiile si stimulii prin intermediul perceptiei in baza
a trei factori: ce ne asteptam sa auzim, ce nevoi avem si ce dorinte avem.
De exemplu, daca impresia noastra despre o persoana este negativa, ceea ce
denota o anumita atitudine din partea noastra, tindem sa alegem, sa selectam, din
comunicarea acestei persoane, ceea ce vine in sprijinul parerii noastre initiale si sa
trecem cu vederea, sa filtram, celelalte informatii. Daca ne asteptam ca anumite
lucruri sa fie adevarate, le cautam in mesaj pe acestea si tindem sa minimizam pe
celelalte. Evident ca acest proces de selectare si filtrare constituie o problema critica
in comunicare deoarece distorsioneaza, de la bun inceput, receptionarea mesajului.
b) Organizam informatia
O data selectata si filtrata informatia, automat incepem sa o organizam si
facem aceasta pe baza unor criterii ca, de exemplu:
19
- Organizarea informatiei in functie de ceea ce este in acel context important
pentru noi "subiectul", si ceea ce nu este important, "fondul". In procesul de
organizare a informatiei vom separa subiectul de fond, vom acorda atentie subiectului
si vom neglija fondul. Din nou, este o problema de atitudine si afecteaza calitatea
comunicarii prin nereceptionarea corecta, integrala, a mesajului.
Adeseori poate avea loc "monologul dual", fiecare discutand de fapt subiecte
diferite. O cale posibila de evitare a acestor situatii este ascultarea interactiva si
folosirea procesului de feedback.
- Organizam informatia pe baza criteriului "cunoscut-completat": tindem sa
completam mesajul (partea cunoscuta a acestuia) pentru a "umple" golurile de
informatie si facem aceasta intr-un mod strict individual (majoritatea oamenilor o fac,
in general, cu elemente negative).
De exemplu, ni se spune ca nu suntem solicitati la o anumita discutie a
directorului cu sefii de compartimente. Automat completam mesajul cu ideea ca
aceasta s-a facut intentionat si spre detrimentul nostru.
c) Interpretam informatia
O data selectata si organizata informatia, incepem sa o interpretam si sa facem
judecati de valoare despre situatie, context, persoane. Evident ca modul nostru de
interpretare este puternic influentat de atitudine, de experientele anterioare si de
personalitatea individuala. Cateva exemple de aspecte care tin de interpretarea
informatiei sunt:
1. Ambiguitatea in interpretare - daca intr-o conversatie nu exprimam clar
cum anume dorim sa fie interpretat mesajul nostru, mai ales daca acesta este de natura
emotionala, interlocutorul poate sa o faca bazat pe foarte multe elemente, rezultand,
posibil, o interpretare diferita de cea dorita.
2. Pentru a putea comunica eficace cu o persoana trebuie sa fim constienti de
zona de confort a acesteia si sa ne adaptam mesajul acestei zone pentru a fi siguri ca
este interpretat corect. Zona de confort este o zona de concordanta intre imaginea de
sine si informatiile receptionate. Ea rezulta din experientele de viata, mediul religios
si filosofic in care a crescut, educatia si profesia persoanei etc. Discutand in afara
zonei de confort riscam o interpretare distorsionata a mesajului prin declansarea
20
mecanismului defensiv sau agresiv menit sa asigure stabilitatea imaginii de sine, fie
prin apararea ei, fie prin negarea sursei informatiilor ce vin in contradictie cu ea.
3. Contextul psihologic se refera la tendinta noastra naturala de a interpreta
informatia nou sosita in contextul a ceea ce avem in gand sau ne preocupa in acel
moment. Uneori suntem atat de absorbiti de propriile ganduri, incat nici nu auzim
ceea ce ni se spune.
Pentru a putea comunica eficace cu persoanele apartinand diferitelor stiluri de
comunicare este necesar sa le intelegem atitudinile, sa invatam sa le identificam
tiparele verbale si sa ne insusim tehnicile de baza pentru comunicarea in zonele de
confort.
22
transfere in arena si aceasta este posibil prin procesul de solicitare/furnizare de
feedback.
Proces de feed-back
FB fb
AE ICA Zona deschisă ICA
Zona oarbă
Proces de ICS (arena) INS
autoexpunere INA Zona ascunsă INA
Zona necunoscută
ae ICS (faţada) INS
23
Este important de remarcat caracterul dinamic al starii informatiei din spatiul
personal; aceasta capacitate de "miscare" a informatiilor dintr-o zona in alta confera
individului control asupra calitatii relatiei. Astfel, daca avem incredere in interlocutor
si deci ne purtam intr-o maniera nedefensiva si ne asumam anumite riscuri prin
autoexpunere, putem genera baza de informatii necesare unei relatii reciproce
pozitive. Fiind sub controlul direct si total al sinelui, autoexpunerea constituie un
mecanism de dezvoltare a increderii si de legitimizare a expunerii mutuale.
Autoexpunerea nu se refera la informatiile manipulative, false sau cu scop de
inducere in eroare.
Procesul de feedback este si el sub controlul individului deoarece presupune
solicitarea activa de informatie despre sine, dar cantitatea si calitatea informatiei
obtinute sunt la latitudinea celui care o furnizeaza si depind de calitatea relatiei dintre
cei doi.
25
- Ideea ca "posedarea de informatie inseamna putere si neimpartasirea ei
contribuie la pastrarea acestei puteri" este comuna multor persoane.
- Evitam sa ne autoexpunem din teama de vulnerabilitate.
Dar autoexpunerea are numeroase efecte pozitive deoarece:
- Favorizeaza autocunoasterea; evita alienarea sau chiar pierderea contactului
cu sine.
- Imbunatateste climatul comunicarii si deci munca in grup.
- Stimuleaza efectul de feedback.
- Dezvolta relatia pozitiva.
- Evita interpretarile gresite si stimuleaza respectul si intelegerea reciproca.
Evitati cu orice pret autoexpunerea in scopul relaxarii tensiunilor si nervilor
proprii prin revarsarea frustarilor asupra altora. Va complicati doar situatia fara a
rezolva nimic.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Exemplificaţi procesul de selecţie a informaţiei în relaţia dumneavoastră de
comunicare cu subordonaţii/managerul. Care sunt informaţiile cel mai
frecvent blocate ?
2. În relaţiile de comunicare managerială vă confruntaţi frecvent cu monopolul
dual ? Exemplificaţi. Care consideraţi că sunt cauzele în exemplul dat ? Care
au fost consecinţele ?
3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi organizat informaţii pe baza
criteriilor „cunoscut-completat” (cu elemente negative).
4. Caracterizaţi-vă zona de confort.
5. Caracterizaţi zona de confort a managerului dumneavoastră/subordonatului X.
Care sunt diferenţele majore dintre aceste zone şi cea personală? Cum pot fi
26
ele armonizate ?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra raportului personal între autoexpunere şi feed-back.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Stilul de comunicare ideal se bazează pe autoexpunere maximă şi feed-
back minim:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b
2. a.
27
CAPITOLUL III
PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ
DE BAZĂ A COMUNICĂRII
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
28
CAPITOLUL III
PROCESUL DE ASCULTARE – COMPONENTĂ DE BAZĂ A
COMUNICĂRII
29
- Indepartati orice alt gand sau preocupare necorelata cu ascultarea (de
exemplu, prin inchiderea pentru un moment a ochilor, o inspiratie adanca,
etc.).
- Reflectati asupra propriilor atitudini si perceptii referitoare la persoana,
subiect sau situatie.
- Puneti un zambet pe fata pentru a arata ca sunteti gata sa ascultati si
pentru a-l incuraja pe vorbitor.
- Incercati sa stabiliti scopul ascultarii si eventual nivelul necesar de
ascultare.
STIMUL
STIMUL
STIMUL SELECŢIE CĂUTARE ÎNŢELEGERE RĂSPUNS
STIMUL ÎN MEMORIE (RECUNOAŞTERE) (STOCARE)
30
comunicarii, iar dupa trei zile este de 65%. Cu cat intervin mai multe simturi in
receptionarea informatiei, cu atat puterea de retinere este mai mare.
31
Punerea de intrebari este importanta deoarece clarifica si stimuleaza
comunicarea. In acest context, intrebarile pot fi clasificate in deschise/inchise,
primare/secundare, neutre/dirijate.
Intrebarile deschise se caracterizeaza prin aceea ca genereaza raspunsuri
complexe (exemplu: "care credeti ca ar putea fi cauzele acestei situatii?"; "spuneti-mi
mai mult despre..."). Ele permit obtinerea de informatii suplimentare, uneori
nebanuite sau nesperate, dar pot conduce la digresiuni. Intrebarile deschise, urmate de
o pauza, se utilizeaza frecvent atunci cand dorim sa lasam suficient timp vorbitorului
pentru a formula un raspuns complex sau chiar pentru al "forta" sa vorbeasca (prin
sentimentul de stanjeneala). Daca aceasta tehnica de "extragere de informatii" ni se
aplica noua, putem sa o evitam prin reactii ca: "ce ati spus?", "ce anume doriti sa
stiti?", "va rog sa fiti mai specific".
Intrebarile inchise sunt restrictive ca domeniu de raspuns si nu furnizeaza
multa informatie. De obicei la astfel de intrebari se poate raspunde prin "da" sau "nu"
(exemplu: "credeti ca tehnologia este gresita?", "ati fost informat despre situatie?").
Intrebarile inchise sunt uneori utile in dirijarea sau focalizarea unei discutii. Ele pot
insa permite omiterea, intentionata sau nu, a unor informatii importante.
Intrebarea primara consta in solicitarea unei clarificari initiale. Se poate apoi
interveni in continuare cu intrebari secundare pentru a lamuri detalii si a asigura
intelegerea in profunzime a mesajului. Fiecare intrebare secundara solicita informatie
suplimentara in legatura cu raspunsul dat intrebarii precedente.
O intrebare neutrasolicita o informatie suplimentara fara a incerca sa-l
influenteze pe vorbitor sa raspunda intr-un anumit mod, spre deosebire de cele dirijate
care incearca sa "smulga" un anumit raspuns (exemplu: "nu vi se pare logic ca...?",
"nu-i asa ca ati fi de acord cu...?").
34
Aceasta diferenta poate conduce, de exemplu, la receptionarea cu acuitate
exagerata de catre subordonat a limbajului neverbal si paraverbal al superiorului. De
asemenea, seful poate tinde sa nu aiba timp pentru a-l asculta pe subordon
at sau sa asculte doar pe acele persoane pe care le agreaza, acestea conducand la o
imagine distorsionata asupra activitatii subordonatilor.
4. Egocentrismul in comunicare
Tendinta de egocentrism, normala pana la un punct, poate conduce la
distorsionarea mesajului receptionat. O manifestare tipica este tendinta de a respinge
imediat un argument al vorbitorului si nu de a-l intelege. De asemenea, uneori
in loc sa ascultam pentru a receptiona informatia, a o intelege, retine si folosi,
ascultam doar pentru a ne apara imaginea de sine.
5.Tendinta de polemica
Ascultatorul, dandu-si seama ca nu este de acord cu ce aude, nu mai asculta
pana la sfarsit mesajul, ci incepe sa pregateasca raspunsul; el adopta de la bun inceput
o atitudine defensiva (sau agresiva), care altereaza, de fapt, insasi ideea de
comunicare.
6. Rezistenta la schimbare
Oamenii tind sa pastreze un anumit "status quo", conform principiului
energiei minime. Astfel, ascultatorul urmareste instinctiv daca mesajul prezinta vreun
pericol pentru el, daca ii pretinde sa schimbe ceva; daca "pericolul" este detectat,
ascultatorul "decupleaza" sau "adapteaza" continutul.
7. Viteza de vorbire, receptionare si prelucrare a informatiei
In mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125-150
cuvinte/minut, in timp ce viteza cu care el poate primi si intelege informatie verbala
este de 250-500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate receptiona si
prelucra informatie verbala este de 600-800 cuvinte/minut. Diferenta dintre aceste
viteze pune mari probleme ascultatorului neantrenat cu disciplina ascultarii, deoarece
in timpul ramas liber el poate efectua numeroase alte activitati si poate pierde astfel
din concentrarea asupra mesajului auzit.
8. Limbajul folosit de vorbitor
Cuvintele, ca instrumente de gandire si comunicare, pot avea fiecare mai
multe denotatii si conotatii. Alegerea facuta de vorbitor a uneia sau a celeilalte este
influentata de atitudinile sale, de cultura, de profesie etc. Pe de alta
35
parte, ascultatorul va tinde sa aleaga acele sensuri care vin in concordanta cu
specificul sau.
De asemenea, cuvantul poate avea si un continut emotional deoarece de el se
leaga anumite trairi, sentimente, amintiri. Daca acest continut emotional este puternic,
gradul de obiectivitate al ascultatorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte
critice sunt: prostie, incompetenta, vinovatie, inselaciune, manipulare.
Cuvintele complicate sau cu inteles necunoscut pentru ascultator il
indeparteaza pe acesta de la ascultare, constituind o alta bariera posibila in ascultare.
9. Perturbatii fizice, externe si interne
Cateva exemple de astfel de perturbatii sunt zgomotul, timpul limitat, stimuli
vizuali, caracteristicile vocii, maniera si aspectul celui care vorbeste, timpul fiziologic
nepotrivit. Studiile de specialitate au aratat, de exemplu, ca timpul optim pentru
procesul de ascultare este intre orele 8-11 si 15-18.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Imaginaţi-vă o situaţie de comunicare managerială în care trebuie să ţineţi
seama de zona de confort a interlocutorului? Ce modificări suferă mesajul
dumneavoastră (verbal, neverbal şi paraverbal ) pentru a se adopta zona de
confort a interlocutorului?
2. Descrieţi-vă imaginea de sine (Eu, cel care cred eu că sunt). În ce mod
influenţează aceasta relaţia de comunicare în organizaţie?
3. Cum credeţi că vă văd subordonaţii/managerul ? Explicaţi diferenţele dintre
aceste imagini şi propria imagine de sine.
4. Descrieţi cele 4 zone ale ferestrei lui Johary, în relaţia de comunicare cu
subordonaţii/managerul.
5. Care consideraţi că este stilul dumneavoastră de orientare interpersonală
(Alegeţi dintre : ae-fb; ae-FB; AE-fb; AE-FB) ? Care consideraţi că ar trebui să
fie?
36
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra tipurilor de ascultare pe care le practicaţi frecvent.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Diferenţa de vârstă reprezintă o perturbaţie în procesul de
comunicare:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b.
2. b.
37
CAPITOLUL IV
CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA
PERTURBATIILOR DIN COMUNICARE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
Perturbatii externe.
Perturbatii interne.
Evaluarea si implementarea feedbackului.
Primirea/furnizarea feedbackului negativ.
Folosirea feedbackului.
= 3 ore
38
CAPITOLUL IV
CONSTIENTIZAREA SI REDUCEREA PERTURBATIILOR DIN
COMUNICARE
39
In timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie
maxima si minima conform bioritmului. In perioadele cu energie scazuta capacitatea
de a comunica este si ea redusa. Epuizarea fizica sau psihica pot afecta in mod
negativ precizia comunicarii, la fel ca si boala, auzul sau vazul deficitar si suferinta
fizica. In aceeasi categorie de perturbatii intra si factorii fiziologici ca foamea, setea,
nevoia de somn. Un alt factor perturbator de natura fiziologica si psihologica poate fi
starea emotionala.
Distorsiunea semantica
Amintita ca bariera in ascultare, distorsiunea semantica este o perturbatie
posibila in cadrul tuturor componentelor comunicarii orale si scrise. Ea se poate
datora diferentelor legate de intelesul pe care oamenii il acorda aceluiasi cuvant, acest
inteles cuprinzand denotatiile (sensul literar), conotatiile (sens care include si judecati
si reactii personale), eufemismele (expresii care includ asociatii pozitive de sensuri si
"indulcesc" realitatea; de exemplu, cuvantul "atentie" este un eufemism daca
semnifica "mita") si disfemismele (cuvinte socante, dezgustatoare, cuvinte folosite in
intentia de jignire.
De asemenea, distorsiunea semantica se poate datora asociatiilor emotionale
ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite si pentru cel care le
receptioneaza.
Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului intr-un context
neadecvat, care poate crea confuzie in comunicare.
Tot in legatura cu rolul limbajului folosit in comunicare consideram important
sa accentuam importanta atitudinii pozitive in comunicare, atitudine care poate fi
sprijinita de un limbaj pozitiv. Folosirea cuvintelor negative genereaza o stare
defensiva care creeaza premisele distorsionarii perceptiei mesajului.
Distorsiunea perceptuala
Distorsiunea perceptuala este foarte subtila si de multe ori nu ne dam seama
de propriile filtre perceptuale.
Enumeram in continuare doar cateva dintre cauzele distorsiunii perceptuale
(unele dintre ele au fost deja analizate din punctul de vedere al procesului de
ascultare).
40
- Diferentele de statut social sau de pozitie ierarhica pot afecta receptionarea
mesajelor (de exemplu, subordonatul poate sa supraaprecieze importanta comunicarii
cu seful si sa o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferente le de rasa, religie,
partid pot crea sensibilitati care sa altereze comunicarea cu cealalta "tabara".
- Diferentele de sex sau varsta sunt o alta cauza; de exemplu, barbatii
considera adeseori ca modul de a comunica al femeilor este mai emotional si le
trateaza pe femei ca atare. Potrivit acelorasi convingeri exista si ideea preconceputa
ca femeile nu pot fi manageri buni: deciziile lor nu sunt suficient de "obiective".
Astfel pot sa apara numeroase bariere in comunicare atunci cand seful este o femeie
iar subordonatii sunt barbati.
- Bariere pot sa apara si in cazul in care seful este mult mai tanar decat
subordonatii.
- Diferenta dintre ceea ce este important sau are valoare pentru fiecare dintre
noi face ca anumite parti din mesaj sa fie tratata cu atentie diferita.
- Diferentele de stil de comunicare insumeaza o varietate larga de bariere
generate de diferentele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de
abordare a conflictelor etc. Aceste divergente pot interfera cu receptionarea corecta a
mesajului.
Tendinta de a evalua
Este vorba despre tendinta naturala a oamenilor de a judeca, evalua, aproba
sau dezaproba ceea ce li se spune sau persoana care o spune. De exemplu, la citirea
acestor randuri probabil ca Dvs. evaluati valabilitatea informatiilor sau judecati
priceperea didactica a autorilor; aprobati sau dezaprobati ceea ce cititi, din cadrul
Dvs. de referinta. Aceasta activitate ar putea interfera cu aprofundarea unor idei pe
care le cititi sau ar putea sa va reduca din nivelul de concentrare.
Desi tendinta de evaluare este comuna in aproape toate schimburile de mesaje,
ea este accentuata, de exemplu, in cazurile in care comunicarea implica emotii sau
sentimente puternice.
Considerarea unor informatii ca fiind subintelese
Comunicatorii pot sa presupuna lucruri diferite despre acelasi mesaj.
Formularea defectuoasa a mesajului
41
Acest lucru se poate intampla, de exemplu, daca nu am formulat suficient de
clar mesajul. Se mai poate intampla daca nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau
distorsionam adevarul, crezand ca este spre interesul nostru sa procedam asa; aceasta
induce in eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbatie in comunicarea
precisa.
Limitele individuale
Interpretarea corecta a mesajului sau transmiterea lui nedistorsionata poate sa
depinda si de diferentele individuale privind viteza de vorbire/gandire sau capacitatea
de retinere sau de prelucrare a informatiei. Corespunzator, cantitatea de informatie
disponibila poate sa apara ca fiind fie prea mare, fie prea mica, determinand
supraincarcarea sau, respectiv, subincarcarea cu informatie.
Distorsiunea seriala
Acest tip de distorsiune se refera la modificarile care pot sa apara in mesaj in
cazul in care el ajunge la destinatar prin intermediul mai multor transmitatori. Cu cat
acest mesaj trece prin mai multe etape de receptie-transmisie, cu atat distorsiunile
sunt mai mari.
45
Un alt punct de sprijin in evaluarea feedbackului este analiza valabilitatii si
credibilitatii sursei: este in masura cel care furnizeaza feedbackul sa aprecieze corect
si obiectiv?
Luati de asemenea in considerare starea emotionala a celui care va furnizeaza
feedbackul.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care consideraţi că este stilul de orientare interpersonală al unui
subordonat/managerul dumneavoastră ? Descrieţi o situaţie de comunicare prin
prisma diferenţelor dintre stilurile de orientare interpersonală.
2. Daţi exemplu de o situaţie din activitatea dumneavoastră în care aţi practicat
autoexpunerea. Care ar fi avantajele în situaţia descrisă?
3. Daţi exemple de situaţii în care evitaţi autoexpunerea. Argumentaţi atitudinea
dumneavoastră.
4. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi
ascultarea activă? Exemplificaţi cu o situaţie de comunicare recentă.
5. În situaţiile de comunicare cu subordonaţii/managerul dumneavoastră practicaţi
ascultarea interactivă (interacţiunea prin întrebări şi prin confirmare)?
Exemplificaţi.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra situaţiilor în care aveţi tendinţa să furnizaţi feed-back
negativ.
46
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Aspectul fizic nu trebuie să reprezinte un subiect de feed-back:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a.
2. b.
47
CAPITOLUL V
INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR
NEVERBALE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
Expresia fetei.
Mişcarea corpului.
Prezenta personala.
Comunicarea tactila.
= 3 ore
48
CAPITOLUL V
INTERPRETAREA SI FOLOSIREA LIMBAJELOR NEVERBALE
49
Se considera ca femeile ar avea acest "al saselea simt" mai bine dezvoltat
decat barbatii ("intuitie feminina"?). O explicatie posibila a acestui fapt ar fi aceea ca
femeile sunt mult mai abile in a interpreta limbajele neverbale, avand in genetica lor
experienta cresterii copiilor care, in primii ani de viata, comunica predominant prin
limbaje neverbale. O alta explicatie posibila ar fi aceea a dezvoltarii acestei abilitati
pentru compensarea lipsei lor de forta fizica.
Dorim sa atragem insa atentia asupra urmatoarelor aspecte de care trebuie
tinut cont in interpretarea limbajelor neverbale:
- Pentru a evita interpretarea gresita a unui element de limbaj neverbal este
bine sa-l interpretam in contextul tuturor celorlalte elemente verbale si neverbale.
- Caracteristicile de personalitate individuale, de educatie, experienta de viata
sunt elemente care trebuie luate in considerare in interpretarea corecta a limbajelor
neverbale.
- Modul de folosire si interpretare a limbajelor neverbale difera, sub multe
aspecte, nu numai de la individ la individ, ci si de la profesie la profesie, de la
colectivitate la colectivitate si de la cultura la cultura.
A. Limbajul corpului
Pentru a ne da seama de importanta limbajului corpului, sa ne gandim la
mimii care exprima povesti intregi doar prin limbajul corpului; sa ne amintim de
filmele mute si de expresia fetei si gesturile lui Charlie Chaplin care fac inutile
cuvintele; sau, intrebati-va de ce, atunci cand aveti de discutat ceva important, evitati
comunicarea prin telefon si preferati discutia fata in fata (explicatia este: comunicarea
prin telefon blocheaza comunicarea prin intermediul limbajului corpului si, in acest
fel, face comunicarea incompleta, nesigura).
Limbajul corpului contribuie la comunicare prin expresia fetei, miscarea
corpului (gesturi), forma si pozitia corpului, aspectul general si prin comunicarea
tactila. Ray Birdwhistell si Marc Knapp au pus bazele unei stiinte care se oc
upa de studiul acestui limbaj, numita kinesiologie.
Mimica
Fiecare parte a fetei noastre comunica: fruntea incruntata semnifica
preocupare, manie, frustare; sprancenele ridicate cu ochii larg deschisi - mirare,
surpriza; nas incretit - neplacere; nari largite - manie sau, in alt context, excitare
sexuala; buze stranse - nesiguranta, ezitare, ascunderea unei informatii.
Zambetul
Zambetul este un gest foarte complex, capabil sa exprime o gama larga de
stari, de la placere, bucurie, satisfactie, la promisiune, cinism, jena.
Privirea
Se spune ca "ochii sunt oglinda sufletului". Modul in care privim si suntem
priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.
Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles. Privind pe cineva
confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi; interceptarea privirii
cuiva inseamna dorinta de a comunica. O privire directa poate insemna onestitate si
intimitate, dar in anumite situatii comunica amenintare.
Oamenii care nu sunt siguri pe ei vor ocoli privirea interlocutorului in situatii
in care se simt amenintati, dar o vor cauta in situatii favorabile; exista chiar expresia
"a te agata" cu privirea.
51
b) Postura corpului
Postura (pozitia) corpului comunica in primul rand statutul social pe care
indivizii cred ca il au sau vor sa il aiba relativ la altii. Sub acest aspect, constituie un
mod in care oamenii se coreleaza unii fata de altii cand sunt impreuna. Urmarirea
posturii corpului ne da informatii si despre atitudine, emotii, grad de curtuoazie,
caldura sufleteasca.
Posturile pe care le iau oamenii in legatura cu relatia dintre ei cand sunt
impreuna se pot clasifica in trei categorii:
- De includere/neincludere, postura prin care se defineste spatiul disponibil
activitatii de comunicare si se limiteaza accesul in cadrul grupului. De exemplu,
membrii grupului pot forma un cerc indicand ca accesul in si la grup este limitat.
- De orientare corporala - se refera la faptul ca doi oameni pot alege sa se
aseze fata in fata (vis-a-vis) sau alaturi (paralel). Prima situatie comunica
predispozitia pentru conversatie, iar a doua, neutralitate.
- De congruenta/necongruenta, postura cu care comunica intensitatea cu care o
persoana este implicata in ceea ce spune sau face interlocutorul (sau grupul).
Participarea intensa conduce la postura congruenta (similara cu a interlocutorului);
schimbarea posturii interlocutorului declanseaza in acest caz schimbarea posturii
celui puternic implicat in comunicare. In cazul in care exista intre comunicatori
diferente de statut, de puncte de vedere sau de opinii, apar posturile necongruente:
persoana nu priveste spre interlocutor (sau grup), nu interactioneaza sub nici o forma,
se disociaza de ceilalti membri ai grupului.
54
profesorii, preotii folosesc podiumul, catedra etc., comunicand astfel superioritatea
prin distantare si inaltime.
Daca urmariti modul in care oamenii tind sa-si aleaga locul intr-o incapere
(atunci cand exista posibilitatea de alegere) si cum isi marcheaza spatiul personal prin
imprastierea foilor, intinderea picioarelor etc., devine evident ce vor acestia sa
comunice.
In general, spatiile mici sunt percepute ca fiind mai prietenoase, calde si
intime. Cele mari sunt asociate cu puterea, statutul si importanta. De aceea, adeseori,
suntem intimidati la intrarea intr-un spatiu mare, inalt, cu mobilier masiv.
Cunoscand care spatiu este optim pentru care gen de comunicare vom reusi sa
realizam atmosfera adecvata unei bune comunicari.
a) Precizia timpului
Timpul este considerat ca ceva pretios si personal si, in general, atunci cand
cineva isi permite sa ni-l structureze, aceasta comunica diferenta de statut.
A venit mai tarziu sau mai devreme la o intalnire de afaceri sau a fi punctual
sau nu la o sedinta are anumite semnificatii in societatea noastra: comunica atitudinea
fata de interlocutor sau fata de activitatea respectiva, perceptia statului si a puterii,
respectul si importanta acordata. Intarzierea poate irita si insulta.Cu cat oamenii sunt
facuti sa astepte mai mult, cu atat ei se simt mai umiliti, se simt desconsiderati si
inferiori ca statut social. Astfel, limbajul timpului se poate folosi, in mod voit sau nu,
pentru a manipula, supune si control sau pentru a comunica respect si interes.
b) Lipsa timpului
Percepem timpul ca pe o resursa personala limitata si, de aceea, modul in care
alegem fiecare sa il folosim comunica atitudinea noastra fata de cel care solicita o
parte din aceasta resursa. A alege folosirea timpului cu cineva este, in acest context,
un "cadou" din partea noastra.
Stim cat de des trebuie sa vizitam pe cineva pentru a "comunica" un anumit
tip de relatie sau cat timp sa alocam unei intalniri in functie de atitdinea pe care o
avem fata de interlocutor. Daca nu acordam timp pentru o anumita comunic
are se va percepe ca neacordare de importanta.
Sociologii au constatat ca, in general, relatia de comunicare pozitiva se
dezvolta proportional cu frecventa interactiunii (deci timp petrecut impreuna).
56
E. Limbajul paraverbal
Paralingvistica (stiinta vocii umane) are in vedere, in contextul comunicarii,
urmatoarele aspecte:
- Calitatile vocii (domeniu de frecvente, controlul miscarii buzelor,
articularea cuvintelor, ritm, rezonanta vocii si viteza de vorbire).
- Caracteristicile vocale (ras, plans, soptit, oftat).
- Parametrii vocali (intensitate, inaltimea si extensia vocii).
- Separatori vocali (i, mm, aa), pauzele etc.
Cercetarile experimentale au aratat ca, daca o atitudine comunicata verbal este
contrazisa prin limbajul paraverbal folosit, tindem sa dam mult mai multa atentie
"tonului" vocii decat continutului mesajului, mai ales cand discutam cu o persoana
necunoscuta. Ganditi-va doar la felurile multiple in care putem spune "nu" si la ceea
ce fiecare din feluri comunica. "Nu" spus intr-un anme fel poate insemna chiar "da",
in functie de elementele de paralimbaj care insotesc rostirea cuvantului "nu".
Ritmul prea rapid poate genera neintelegerea mesajului, iar cel prea lent
plictiseala. Pauzele intre propozitii sau cuvinte pot fi folosite pentru a accentua
anumite parti, pentru a da timp de gandire, a genera anticipatia, a-l forta pe
interlocutor sa spuna mai mult.
Ticurile, ezitarile, repetarea necontrolata a unor cuvinte etc. sunt erori de
paralimbaj; ele trebuie constientizate si eliminate.
Pastrarea tacerii in anumite momente are si ea anumite functiuni
comunicative; intareste sau tensioneaza relatia, poate jicni sau impaca, ascunde sau
scoate in evidenta informatii, exprima acordul sau dezacordul, comunica o atitudine
de precautie.
Deoarece tacerea ne permite sa ne organizam gandurile si, in acelasi timp,
permite interlocutorului sa reflecteze asupra propriilor idei, reactii sau sentimente, ea
este utila in urmatoarele situatii: dupa ce s-a pus o intrebare, dupa ce s-au exprimat
anumite lucruri importante (pentru a le creste impactul), cand starea emotionala este
puternica, dupa ce s-a receptionat un volum mare de informatii.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
57
2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Evaluaţi-vă empiric stilul de ascultare prin alocarea de procente celor trei
tipuri de ascultare. Consideraţi că există o structură optimă? Care ar fi
aceasta?
2. Stabiliţi tipurile optime de ascultare corespunzătoare diferitelor situaţii de
comunicare din organizaţia dumneavoastră(de informare; de transmitere; de
sarcini; de îndrumare şi sfătuire; de evaluare etc.).
3. În ce situaţii de comunicare utilizaţi întrebările dirijate? Care este frecvenţa
acestora? Care este în opinia dumneavoastră rolul acestora? Dar limitele?
4. În ce situaţii de comunicare din organizaţia dumneavoastră manifestaţi lipsă
de interes şi dorinţa de a asculta? Este această atitudine justificată? În ce
condiţii?
5. Faceţi o listă a atitudinilor şi ideilor preconcepute pe care le aveţi în relaţia de
comunicare cu subordonatul/managerul dumneavoastră. Care caracteristici ale
subordonatului/managerului au stat la baza formării acestora?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra proporţiei în care utilizaţi mijloacele de comunicare
neverbală.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Limbajele neverbale nu pot fi în general disimulate:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a. 2. a.
58
CAPITOLUL VI
PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
59
CAPITOLUL VI
PREZENTAREA ÎN FAŢA UNUI AUDITORIU
60
cursul unei acţiuni şi chiar implementarea strategiei organizaţiei [R.M. Gândea,
"Comunicarea managerială, instrument în implementarea firmei", Economistul, 49, p.
18,1996].
Managerii mai ştiu că prezentările orale, discursurile, alocuţiunile sunt ocazii
foarte bune şi pentru a se face remarcaţi, pentru a proiecta o anumită imagine
personală, pentru atestarea poziţiei în organizaţie.
1. Pregătirea prezentării
Principalele etape sunt:
- Strângerea materialului;
- organizarea conţinutului materialului prezentării:
- corpul prezentării (structuri de convingere: problemă-soluţie, pe
argumente, structura psihologică);
- introducerea şi încheierea prezentării;
- Planificarea desfăşurării prezentării, care se referă la decizia asupra:
- mijloacelor vizuale şi audio;
- nivelului de implicare a auditoriului (colaborare, convingere,
informare, întrebări) şi la elaborarea schiţei (planului) prezentării.
2. Desfăsurarea prezentării, care se referă la :
- Stilul prezentării şi la
- Folosirea limbajului neverbal
3.Evaluarea prezentării ca etapă importantă în perfecţionarea deprinderilor
de vorbitor.
61
O dată informaţia necesară strânsă, urmează etapa de analizare şi selectare a
acesteia, procese care fac apel la creativitate, la gândire orizontală, spre deosebire de
strângerea informaţiei, care este un proces mai mult de rutină, de gândire verticală.
Informaţia pe care o avem, energizată de imaginaţie, alimentată de pătrundere,
intuiţie şi discernământ şi guvernată de un scop, trebuie să dea naştere la ceva nou
care nu se regăseşte ca atare în informaţia iniţială.
Procesele de analizare şi selectare a informaţiei au loc prin prisma
scopului şi a obiectivelor prezentării, a caracteristicilor auditoriului şi a situaţiei
concrete în care are loc prezentarea. Vom păstra doar informaţia relevantă în acest
context şi vom căuta informaţie suplimentară, dacă rezultă în urma analizei că aceasta
este incompletă.
a. Structuri de convingere
62
1. Structura de tip "PROBLEMĂ-SOLUŢIE" care este foarte eficace atunci
când subiectul prezentării este complex, auditoriul nu este în temă cu acesta sau este
probabil să fie ostil.
63
Recunoaştem în această structură modelul AIDA (Atragerea atenţiei - trezirea
Interesului - generarea Dorinţei - stimularea Acţiunii) despre care am mai vorbit deja
(de exemplu, în Cap. 10). Este o structură de convingere foarte des folosită atunci
când vrem să "vindem" o idee, un proiect, un produs.
ARGUMENT
AFIRMAŢIE - Pentru ca procesul de luare a deciziilor să fie eficace, factorii de
decizie trebuie să se întâlnească foarte des pentru a discuta. Aceasta costă însă bani
mulţi, mai ales dacă firma are filiale în oraşe sau ţări diferite.
64
SUPORT 1 - Conform unui studiu efectuat recent de firma noastră, membrii
executivului responsabil pentru luarea deciziilor importante din firmele americane
petrec 60-80% din timpul lor de lucru în astfel de şedinţe.
SUPORT 2 - Chiar şi după estimările cele mai optimiste, aceste şedinţe costă
firmele americane peste 100 miliarde $ pe an. Cifra a rezultat din calcularea salariilor
managerilor pe durata şedinţei, costurile de transport, cazare, diurna managerilor
implicaţi şi costurile de închiriere a sălilor şi a altor facilităţi necesare.
MECANISM - Acum, dacă sunteţi de acord cu mine şi dacă îmi acordaţi
încredere în ceea ce priveşte cifrele pe care vi le-am prezentat, nu vă veţi mai îndoi de
faptul că, pe de o parte, factorii de decizie din firmele mari, cu filiale răspândite pe
întreg teritoriul ţării, au nevoie să se întâlnească pentru a asigura buna desfăşurare a
procesului de decizie, iar pe de alta, aceasta costă extrem de mult.
TRANZIŢIE - Până recent nu exista nici o alternativă rezonabilă pentru
rezolvarea acestei probleme. Am spus "până acum..." deoarece...
c. Rolurile introducerii
Până acum ne-am referit doar la conţinutul prezentării şi la modul în care ăl
putem organiza pentru a fi cât mai convingători. Ne vom referi în continuare la
celelalte două părţi importante ale prezentării, începutul prezentării (încheierea) şi
vom începe cu introducerea.
Începutul prezentării are următoarele roluri specifice :
- de a atrage atenţia şi de a câştiga interesul auditoriului;
- de a anunţa titlul (subiectul) prezentării şi de a furniza o preliminare a
corpului prezentării;
- de a constitui un stimulent (o invitaţie) pentru a asculta în continuare
prezentarea.
Vă sugerăm în continuare câteva modalităţi de a ATRAGE ATENŢIA şi de a
CÂŞTIGA INTERESUL auditoriului la începutul prezentării.
- Puneţi întrebări importante, incitante, interesante şi relevante pentru
auditoriu. Nu întrebaţi doar retoric, ci aşteptaţi reacţia de vreun fel a auditoriului
pentru ca, pe această cale, să-l implicaţi.
65
- Folosiţi o afirmaţie sau statistică surprinzătoare, senzaţională, în legătură cu
subiectul prezentării.
66
de bani şi timp. Chiar de la început v-am pus la dispoziţie câteva cifre concludente
în legătură cu timpul petrecut de manageri în procesul de decizie - până la 80% din
timpul lor de lucru. De asemenea, am demonstrat şi cam cât costă acesta. Apoi am
arătat cum unele firme americane economisesc bani şi timp, folosind deja sistemul
nostru de teleconferinţă, în final, ani demonstrat cât de puţin ar costa firma dvs. să
se ralieze, chiar astăzi, beneficiarilor sistemului de teleconferinţă: mai puţin chiar
decât v-a costat pe fiecare dintre dvs. să veniţi acum, aici!
FINAL - La începutul acestei prezentări v-am întrebat cum puteţi să creşteţi
eficienţa procesului de decizie economisind bani şi timp. Cred că acum toţi în această
încăpere cunoaştem răspunsul la această întrebare. Soluţia o ave{i chiar acum la
îndemână.
ACŢIUNE - Acţionaţi chiar acum.
ATITUDINE POZITIVĂ - Dar, înainte de a vă sta la dispoziţie pentru orice
întrebări legate de produsul nostru şi de modalitatea de achiziţionare, permiteţi-mi să
vă mulţumesc pentru atenţia pe care mi-aţi acordat-o şi pentru interesul cu care m-aţi
urmărit."
67
Unele generalităţi în legătură cu folosirea mijloacelor audio-vizuale au fost deja
amintite în "Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie" (Cap.8, 13,
14). Este important să reţineţi regulile de mai jos.
- Mijloacele folosite trebuie să fie relevante pentru prezentare; prin număr şi
calitate, ele trebuie să-l ajute pe ascultător, nu să-t distragă atenţia.
- Mijloacele vizuale trebuie să fie dare şi simple; evitaţi să folosiţi coloane de
cifre, pagini tipărite transpuse pe folie transparentă sau pe diapozitiv sau graficele
complexe; auditoriul trebuie să fie în măsură să le înţeleagă şi interpreteze repede şi
fără efort, înlocuiţi pe cât posibil cifrele cu grafice.
- Mijloacele vizuale trebuie să fie vizibile de către toţi membrii auditoriului, fora
efort. Expuneţi-le numai când vă referiţi la ele, pentru a nu distrage atenţia; când le
expuneţi, nu vorbiţi cu spatele la auditoriu; nu citiţi de pe ele, ele sunt pentru
auditoriu, nu pentru dvs. şi trebuie să adauge la prezentare, nu să se suprapună peste
ea.
- Când folosiţi culori, nu exageraţi; trei culori sunt, în general, suficiente.
- Nu includeţi mai mult de o idee pe o folie transparentă, diapozitiv, grafic etc.,
decât dacă auditoriul este familiarizat cu subiectul.
- Sub un titlu nu introduceţi mai mult de 4-5 subpuncte.
- Nu includeţi mai mult de 2-3 curbe pe un grafic.
- Pentru a reprezenta un concept complex, folosiţi schite, diagrame etc., nu text.
- Dacă prezentaţi vizual text, folosiţi cuvinte-cheie (nu propoziţii întregi, cu
excepţia citatelor) pe care le introduceţi prin puncte sau linii. Nu depăşiţi 6-7 rânduri
de text pe o folie transparentă (diapozitiv) şi 6-7 cuvinte într-un rând.
- Folosiţi pe cât posibil un indicator pentru a arăta la ce anume de pe un grafic
folie, diapozitiv vă referiţi.
- Păstraţi contactul privirii cu auditoriul, chiar dacă folosiţi mijloace vizuale.
Cu ajutorul graficii pe calculator se pot obţine imagini pe un ecran simplu sau
TV, imaginile pot fi animate şi însoţite de sunet, se pot obţine efecte speciale. Cu
toate acestea, cele mai frecvent utilizate mijloace vizuale sunt, în prezent, flip
charturile (blocuri cu foi mari de hârtie care se pun pe un suport special şi se folosesc
pentru a scrie pe ele cu rnarkere de culori diferite) sau posterele (cartoane care se pot
agăţa şi care conţin grafice sau text concepute în prealabil), foliile transparente, tabla
albă pe care se scria cu markere, diapozitivele, imaginile video, filmul.
68
Adeseori este util să distribuiţi auditoriului materiale (multiplicate la xerox)
care să conţină date tehnice, definirea unor termeni la care faceţi apel, tabele etc.
Dacă doriţi ca auditoriul să păstreze o "urmă" a prezentării dvs. la care eventual să
poată reveni ulterior, distribuiţi şi o pagină cu ideile principale ale prezentării.
Nu exageraţi însă cu numărul de pagini distribuite; 1-5 pagini sunt suficiente.
Folosiţi acest mijloc vizual mai ales când doriţi ca auditoriul să păstreze informaţia.
Distribuiţi materialul numai atunci când vă referiţi la el, Dacă nu aveţi nevoie să vă
referiţi la el, dar doriţi ca auditoriul să rămână cu informaţie scrisă în urma
prezentării, distribuiţi la sfârşitul prezentării setul de pagini marcate cu numele dvs.
(modalitatea de contactare) şi titlul prezentării.
Reţineţi faptul ca demonstrarea "pe viu" a unui proces sau a funcţionării unui
dispozitiv are mult mai mare impact asupra auditoriului decât descrierea acestuia prin
mijloace audio sau video. Arătarea obiectului real, în loc de imaginea acestuia, poate
face prezentarea mult mai interesantă şi atractivă. Ţineţi cont însă de dimensiunea
obiectului în comparaţie cu cea a sălii şi auditoriului; preferaţi să arătaţi imaginea
mărită a obiectului decât obiectul în sine, dacă acesta nu ar putea fi văzut bine de
întreg auditoriul;
71
Rezultatul studiului efectuat de Peoples reafirmă un fapt bine cunoscut: ca
orice comunicare, prezentarea face apel atât la capacităţile intelectuale, cât şi la cele
emoţionale. Vorbitorii pricepuţi îşi concep prezentările în aşa fel încât să fie
generatoare de satisfacţii de natură emoţională.
- Auditoriul va asculta cu mai mare atenţie atunci când începeţi, la un moment dat,
să şoptiţi.
Umorul este un aspect important care, folosit în mod adecvat, poate fi o sursă
eficace de noutate şi varietate. Mai ales pe parcursul unei prezentări mai lungi, o
72
observaţie plină de umor poate relaxa tensiunea auditoriului generată de o concentrare
prea îndelungată. Dar, atenţie, umorul trebuie să fie subordonat conţinutului
prezentării şi stilului pe care dvs. îl puteţi adopta în mod natural. Altfel va suna fals,
iar momentul va fi penibil.
Mesajul dvs. este transmis auditoriului prin limbajul verbal şi prin limbaje
neverbale ca, de exemplu, contactul privirii, mimica feţei, poziţia şi mişcarea
corpului, gesturile, vocea, îmbrăcămintea, modul în care folosiţi timpul, spaţiul şi
obiectele.
Prezentarea poate beneficia de limbajele neverbale pentru a maximiza impactul
mesajului, pentru a accentua anumite părţi, pentru a semnala tranziţia, pentru a crea
relaţia cu auditoriul, a-i menţine interesul şi concentrarea, pupă cum am mai spus,
prin intermediul contactului privirii puteţi obţine feedback util în legătură cu
atitudinea auditoriului şi puteţi păstra controlul asupra situaţiei.
Vă atragem atenţia asupra a patru aspecte legate de limbajul neverbal.
- Felul în care arătaţi şi vă mişcaţi trebuie să sugereze siguranţă de sine,
profesionalitate, încredere şi entuziasm şi se realizează prin:
- postură - relaxată, staţi confortabil, drept (nu ţeapăn), cu greutatea
distribuită uniform (nu neglijent), cu picioarele normal apropiate; nu
73
vă sprijiniţi de obiectele din jur;
- îmbrăcăminte - potrivită cu situaţia şi auditoriul, confortabilă, de
calitate şi de bun gust; nu distrageţi atenţia auditoriului prin
îmbrăcăminte, culori, accesorii;
- mod de deplasare - liniştit, fără zgomot, fără ticuri; controlaţi spaţiul
prin deplasare.
- mişcările şi gesturile pot adăuga vioiciune prezentării şi, în acelaşi
timp, relaxează stresul. Evitaţi însă mişcările şi gesturile dacă nu
reuşiţi să le controlaţi în mod adecvat, lată în continuare câteva
recomandări privind mişcarea şi gesturile.
- mişcarea întregului corp: evitaţi monotonia şi ticurile; folosiţi
mişcarea pentru a atrage atenţia asupra mijloacelor vizuale, asupra
punctelor importante (aplecare în faţă, pas înainte) sau a detaliilor şi
tranziţiilor (pas lateral sau spate). Când vreţi să priviţi diferite
persoane din auditoriu, nu întoarceţi doar capul în acea direcţie, ci
întreg corpul;
- Gesturi cu mâinile şi braţele: fiţi natural ca intr-o conversaţie;
folosiţi-le pentru a accentua conţinutul mesajului (descrierea
formelor, enumerarea, indicarea etc.). Evitaţi gesturile care sugerează
nervozitate, dar şi păstrarea unei poziţii fixe a braţelor (la spate sau în
faţă) sau repetarea monotonă a gesturilor.
- Expresia feţei - menţineţi o expresie relaxată, animată,
conversaţională. Nu staţi încruntat; nu afişaţi o mutră de "pocherist";
nu vă temeţi să zâmbiţi. Contactul privirii este esenţial pentru a primi
feedback prin limbaj neverbal In legătură cu gradul de înţelegere, de
atenţie, păreri, impact, acord sau dezacord sau pentru a face auditoriul
să se simtă în permanenta legătură cu dvs., să simtă că îi acordaţi
atenţie. Uitaţi-vă, ,pe rând, la întregul grup, ca şi cum aţi purta 6
discuţie cu fiecare. Nu vă fixaţi privirea la un perete, în tavan sau
podea.
- Paralimbajul (caracteristicile vocii) este un instrument extrem de
versatil şi de important într-o prezentare. Folosind vocea în diferite
74
moduri, puteţi transmite sentimente de prietenie, dorinţa de
cooperare, interesul, încrederea, compasiunea, puteţi fi "rece" sau
"cald". Puteţi comunica chiar şi tăcând în anumite momente.
În cazul prezentării, entuziasmul şi energia sunt cele mai importante
dintre caracteristicile vocii. Vocea dvs. poate face auditoriul să
dorească să vă asculte, poate irita, plictisi, enerva. Dacă aveţi
probleme cu vocea din cauza stresului, faceţi exerciţii de respiraţie şi
de mişcare a gâtului înainte de începerea prezentării.
Dimensiunile esenţiale ale vocii prezentatorului sunt:
- articularea - care se referă la abilitatea vorbitorului de a pronunţa cuvintele
corect, distinct şi clar (este important să pronunţaţi cu grija, corect, fiecare
cuvânt; nu mormăiţi, nu "mâncaţi" litere);
- variaţiunile vocii - adică abilitatea de a schimba ritmul, frecvenţa, volumul.
Folosiţi vocea în mod conştient pentru a accentua părţi din mesaj, iar
pauzele, pentru efect. Adoptaţi ritmul accelerat sau decelerat pentru a
crea în mintea auditoriului imagini. Creşterea debitului verbal
sporeşte dramatismul, scăderea lui creează impactul maxim al
cuvintelor rostite. Rostiţi mai tare şi mai rar cuvintele importante.
Vorbiţi expresiv, cu entuziasm, cu inflexiuni şi volum adecvat.
Adoptaţi un ton plăcut şi cald. Adoptaţi viteza de vorbire potrivita
astfel încât să nu fiţi monoton, dar să puteţi fi urmărit şi înţeles. Dacă
vorbiţi prea repede pierdeţi auditoriul pentru că nu vă poate urmări şi
înţelege, iar dacă vorbiţi prea lent îl pierdeţi prin plictisire.
Evitaţi cuvintele de umplutură "uh", "um", "mm" etc. Nu intraţi însă
în panică dacă vă daţi seama ca aţi făcut-o de câteva ori, aceasta nu se
observă.
75
Aceasta este singura cale prin care vă puteţi autoperfecţiona. În acest context,
aspectele pe care vă recomandăm să le analizaţi sunt amintite în continuare:
- Adaptarea mesajului la auditoriu:
- cât de bine au funcţionat adaptările pe care le-aţi făcut la situaţie
şi auditoriu (informaţia culeasă, mediul în care se face
prezentarea, mijloacele vizuale, argumentaţia);
- adaptarea prezentării la nevoile şi expectaţiile auditoriului;
- cum aţi făcut faţă la întâmplări neaşteptate.
- Consideraţii de organizare a materialului:
- începutul a trezit atenţia?
- a fost clar formulat subiectul?
- aii fost mijloacele vizuale şi/sau audio adecvate?
- Consideraţii de stil:
- aţi adoptat un stil de prezentare cald, deschis, apropiat de
auditoriu, aţi reuşit să manifestaţi interes real faţă de ce simte şi
vrea auditoriul?
- v-aţi comportat ca un profesionist?
- aţi fost onest?
- Modul de folosire a limbajelor neverbale:
- a corpului (mimica, privire, gesturi, mişcare);
- paralimbajul (pronunţie, variaţie);
- a timpului; a spaţiului; a obiectelor;
- Folosirea infrastructurii fizice (aranjarea încăperii, a mobilierului,
iluminarea etc.) şi tehnice (mijloacele audiovizuale).
După ce aţi finalizat analiza, notaţi concluziile pe care le trageţi. Formulaţi-le
clar şi specific. O formulare de genul „data viitoare mă voi pregăti mai bine" este
inutilă, în schimb, concluzii de genul "trebuie să analizez auditoriul mai bine din
punctul de vedere al nevoilor acestuia, pentru a putea creşte forţa de convingere" sau
"data viitoare mă voi folosi mai puţin de notiţe" pot într-adevăr să vă ajute.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. 1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea
dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.
2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de
auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi
putea utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.
3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei
reuşiţi?
4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul
verbal/neverbal/paravebal.
5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra ultimei prezentări pe care aţi efectuat-o. Care a fost
reacţia auditoriului?
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Prezentatorul trebuie să repete speech-ul în ziua în care acesta are loc:
a. adevărat;
b. fals.
77
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b
2. b
78
CAPITOLUL VII
SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE
MANAGERIALA ORALA
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
79
CAPITOLUL VII
SITUATII SPECIFICE DE COMUNICARE
MANAGERIALA ORALA
F A. Adresarea orala
Adresarea Adresarea orala, ca mod de comunicare a managerului, trebuie sa tina cont de
orală
multi factori de context cum sunt: cultura organizationala, experientele avute in
timpul comunicarilor anterioare, diverse motive care stau la baza relatiilor personale,
sociale si profesionale, echilibrul delicat competitie-cooperare, caracteristicile si
nevoile mediului socio-politic in care functioneaza organizatia si ale comunitatii.
Adresarile orale in interiorul organizatiei au loc in legatura cu:
- Schimbul de informatii (de exemplu: sedinte de proiect, de stadiu al
lucrarilor, de buget, programe de training).
- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea
noilor angajati in procesul muncii.
- Generarea influentei asupra unor procese organizationale (de exemplu:
sedintele, prezentarile, rapoartele).
- Crearea sau modificarea identitatilor individuale si de grup (de exemplu,
prezentarile sunt ocaziile optime de manifestare a competentei, de atragere a atentiei
asupra prezentatorului, de expunere a calitatilor si talentelor membrilor grupului).
80
Adresarile orale in exteriorul organizatiei au ca scop, in principal:
- Prezentarea si explicarea politicii organizatiei.
- Crearea unei imagini adecvate a organizatiei in fata tuturor partenerilor sai si
a comunitatii.
- Crearea si mentinerea de relatii cu partenerii organizatiei.
Adresarea orala are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefingul,
raportul de situatie si raportul final.
81
Indiferent care sau cate din aceste aspecte negative apar, ele vor face
comunicarea ineficace si vor afecta credibilitatea si imaginea vorbitorului. Aceste
defecte pot fi evitate in primul rand prin abordarea strategica a actului de prezentare.
Aceasta presupune, dupa cum se va detalia in partea a treia, considerarea mai multor
variabile legate de prezentator (scop, obiective, credibilitate, grad de implicare
necesar), de auditoriu (caracteristici si mod de apelare/motivare), de mesaj (structura
corelata cu caracterul mesajului, nevoia de accentuare si de retinere) si variabile
legate de contextul prezentarii.
Modalitatile de prezentare
Modalitatile de prezentare, in functie de forma materialului care se comunica,
sunt: citire cuvant cu cuvant din manuscris (acceptabila numai in situatii diplomatice
sau extrem de critice); prezentare dupa text memorat, prezentare libera (dupa notite
sumare sau alte materiale de suport) si improvizata (fara pregatire).
Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea libera pe baza unei schite a
prezentarii. Schita prezentarii contine in mod prescurtat ideile, punctele si
subpunctele prezentarii.
Structurarea prezentarii
In general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un
numar limitat de puncte majore si o incheiere.Rolul perioadei de inceput este de a
trezi interesul auditoriului, de a castiga sau spori credibilitatea vorbitorului, de a
82
realiza legatura dintre vorbitor, subiectul prezentarii si auditoriu. Incercati sa va
raspundeti la intrebarea "De ce ar dori cineva sa va asculte?".
Tot in partea introductiva sugerati orientarea prezentarii.
In discutarea punctelor majore ale prezentarii fiti clar, faceti evidente
tranzitiile de la un punct la altul si, la nevoie, folositi sumarizari pe parcurs.
Modul de incheiere a prezentarii este foarte important. Evitati incheierile de
tipul "cam atat am avut de spus". In cazul prezentarilor de informare sumarizati in
incheiere ideile principale sau reveniti la modul in care ati pus problema la inceput.
b) Briefingul
Ca forma de comunicare manageriala orala, briefingul este o prezentare mai
scurta (5-15 minute), in general cu scop de sumarizare sau prezentare selectiva a unor
informatii sau cu scop de informare la zi privind activitati de afaceri, proiecte in
desfasurare, programe in desfasurare. Briefingul are loc in cadrul unor intalniri de
lucru, sedinte sau conferinte.
c) Raportarea
Raportarea are ca scop analiza situatiei unei activitati sau proiect si consta in
prezentarea de informatii relevante pentru o anumita faza a acestora sau pentru
finalizarea lor. In functie de perioada la care se refera, pot fi rapoarte de faza (de
situatie) sau finale.
Raportarea orala referitoare la o faza de lucru, proiect etc. se face printr-o
prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic si, in general, nu are loc
evalutiv, ci doar de a descrie progresul realizat pana la acel moment, bazat pe fapte
concrete si documentat sub toate aspectele.
Raportul final este o prezentare formala majora de 40-60 minute destinata
analizei muncii la intregul proiect, de la inceput pana la sfarsit. Are ca scop
recomandarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea
unei imagini de ansamblu asupra muncii efectuate in cadrul unui proiect, prezentarea
unui rezultat final.
83
Cand sa acceptati intrebarile?
Pornim de la dezideratul ca vorbitorul sa pastreze in permanenta controlul
asupra comunicarii. De aceea, in cazul adresarii verbale, veti anunta de la inceput
daca doriti sa raspundeti la intrebari pe parcursul comunicarii sau la sfarsit.
Ce atitudine sa adoptati?
Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitati atitudinea defensiva sau
agresiva si abordati intrebarea ca pe un compliment (cel care intreaba este interesat in
parerea, ideile sau persoana Dvs.).
Adeseori insa pot sa apara persoane care intreaba pentru a ataca, a se remarca,
a prelua controlul comunicarii. Ce atitudine adoptati in astfel de situatii? Cateva
sugestii ar fi:
- Incepeti raspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreste sa se remarce:
"interesanta (buna) intrebare, merita sa o dezvoltam in detaliu, dupa ce termin ce am
de spus", sau "aceasta este o intrebare deosebita, as dori sa avem mai mult timp
pentru a o trata in detaliu cum se cuvine" (si stabiliti o alta ocazie pentru a o face).
- Deviati intrebarea: invitati pe cel care doreste sa se remarce sau sa va atace
sa-si tina "discursul" dupa ce terminati Dvs.; la intrebarile de natura personala
subliniati cu claritate irelevanta si acceptati numai intrebarile care se refera la
subiectul in discutie (nu uitati, controlul comunicarii va apartine si nu puteti fi obligat
sa spuneti ceea ce nu doriti).
Daca aveti nevoie sa castigati timp pentru a formula raspunsul, puteti, de
exemplu, sa repetati prin parafrazare intrebarea, sa intrebati cum ar proceda
auditoriul, sa comentati intrebarea, sa notati in scris punctele intrebarii.
In situatiile de comunicare de tip intrebari-raspunsuri este, de asemenea,
important sa aveti in vedere urmatoarele:
- Inainte de a raspunde, fiti sigur ca ati inteles corect, atat Dvs. cat si
auditoriul, intrebarea.
- Raspundeti scurt si clar; daca nu stiti raspunsul, fiti onest si spuneti acest
lucru, eventual oferiti-va sa aflati raspunsul (solicitati numele persoanei careia sa-i
transmiteti raspunsul).
- In cadrul adresarilor orale pregatite, este util sa aveti la indemana date
suplimentare si raspunsuri pregatite la unele intrebari care credeti ca vi se pot pune.
84
C. Improvizatia
F Situatiile neprevazute de comunicare orala apar frecvent in activitatea de
Improvizaţia
comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescuta
daca avem in vedere urmatoarele:
86
- In convorbirea telefonica incercati sa vizualizati persoana cu care vorbiti;
conversati cu aceasta imagine nu cu receptorul sau cu institutia. Modulati vocea mai
accentuat decat intr-o convorbire directa. O voce calda, prieteneasca poate insemna
inceputul unei tranzactii.
- Veti avea succes in comunicarea prin telefon daca raspundeti prompt,
politicos si profesional, indiferent de momentul in care sunteti intrerupt si de ceea ce
faceati. Incercati sa empatizati cu persoana de la capatul firului.
- Incepeti prin a va prezenta: salutati, comunicati numele biroului,
compartimentului sau firmei si numele Dvs. In acest mod personalizati comunicarea
si creati o anumita legatura cu persoana de la capatul firului. Evitati sa aveti
convorbiri importante vineri dupa-amiaza sau inainte de evenimente importante; s-ar
putea sa nu rezolvati nimic.
- Acordati suficient timp interlocutorului sa se prezinte si sa spuna ce doreste.
Nu intrerupeti; confirmati ca ascultati si ca intelegeti, prin cuvinte foarte putine sau
simplu cu "da".
- Pregatiti-va notite in legatura cu obiectivele sau informatiile din convorbirea
intentionata si fiti pregatit sa luati notite cand primiti un telefon. Nu lasati ca
presiunea timpului sa va afecteze deciziile; puteti reveni peste o ora pentru a da un
raspuns.
- Vorbiti clar si monitorizati volumul vocii. Vorbiti suficient de rar pentru a fi
inteles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor.
- Fiti concis. Cand incheiati conversatia fiti politicos dar ferm. Daca este
cazul, asigurati-va ca ati notat cum si cand puteti lua legatura cu persoana care a
sunat.
F E. Comunicarea cu mass-media
Comunicarea cu Doua dintre formele cele mai frecvente de comunicare manageriala orala cu
mass-media
mass-media sunt conferinta de presa si interviul.
Conferinta de presa este organizata atunci cand dorim sa transmitem mass-
media o anumita informatie. Acordati atentie urmatoarelor aspecte:
- Planificati conferinta cu grija si din timp. Evitati, daca este posibil, zilele
care sunt pline de alte "noutati" sau dupa-amiaza care nu ar lasa timp suficient
reporterilor sa prelucreze si sa transmita materialul.
87
- Alegeti pentru desfasurarea conferintei un loc placut si confortabil.
Asigurati spatiul necesar pentru reporteri si aparatura lor precum si vizibilitate
directa. Tineti cont de conditiile necesare de lumina si nivel de zgomot.
- Distribuiti in prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriti sa comunicati;
veti reduce astfel din sansele interpretarii eronate sau a retinerii incomplete. Redactati
textul cu spatii mari intre randuri pentru a permite reporterilor sa adauge comentarii
personale.
- Comunicati disponibilitatea de a aduce completari sau de a clarifica
informatii conflictuale, imediat sau ulterior.
- Mentineti controlul asupra conferintei anuntand de la inceput cand doriti sa
acceptati intrebari.
Interviurile solicitate de reporteri pot fi spontane (reporterul cere raspunsuri
imediate la intrebari pentru care intervievatul nu are timp sa se pregateasca) sau
exclusive (purtatorul de cuvant este de acord sa discute o anumita problema cu
reporterii de la o singura agentie; intrebarile pot fi cunoscute dinainte).
Arta de a convinge
Arta de a convinge se bazeaza pe gandirea strategica a actului de comunicare
in sine.
Folositi credibilitatea
Credibilitatea vorbitorului in fata auditoriului depinde de functie si statut in
organizatie, bune-intentii percepute, competenta (puterea de expert), imagine,
moralitate sau cinste si afecteaza succesul actiunii de convingere.
Repetati si accentuati
Schimbarile de atitudine sunt in general tranzitorii. Ele pot fi intarite prin
repetarea si accentuarea pozitiei pentru a asigura intelegerea si retinerea pe termen
lung sau prin determinarea unei actiuni a auditoriului in favoarea pozitiei castigate.
Regula "numarului 7spune ca "acelasi lucru trebuie spus de 7 ori in 7 feluri
diferite pentru ca cineva sa creada ceea ce spui". Nu uitati ca, pentru a putea
convinge, in primul rand trebuie sa fiti ascultat, apoi inteles si abia apoi crezut si
urmat.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descrieţi două situaţii de comunicare (cu managerul/subordonatul) în care s-a
manifestat cu acuitate diferenţa de statut. Ce rol atribuiţi manifestării diferenţei de
statut în creşterea eficienţei comunicării?
2. Evaluaţi-vă tendinţa de polemică. Analizaţi situaţiile de comunicare în care
aceasta se manifestă mai frecvent. Când este practicată?
3. Descrieţi situaţia de comunicare cu superiorul dumneavoastră în care acesta a
manifestat o rezistenţă puternică la schimbare. Cum aţi încercat să o contracaraţi?
4. Vă consideraţi un ascultător antrenat? Argumentaţi. Exemplificaţi cu o situaţie
de comunicare foarte dificilă.
5. Evaluaţi-vă limbajul utilizat în relaţiile de comunicare. În ce situaţii acesta are
un conţinut emoţional puternic? Aveţi tendinţa de a utiliza prea des cuvinte cu
conţinut emoţional puternic pozitiv/negativ? În ce situaţii?
90
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra principalelor situaţii de comunicare managerială orală.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Conferinţa de presă trebuie să dureze cel puţin 3 ore:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b.
2. a.
91
CAPITOLUL VIII
COMUNICARE ŞI CONDUCERE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
92
CAPITOLUL VIII
COMUNICARE ŞI CONDUCERE
93
de decizie, făcând astfel posibilă punerea de acord a execuţiei cu obiectivele, şi a
rezultatelor cu planificarea.
Importanţa comunicării în organizaţii se datorează şi caracterului complex pe
care acest proces îl are la acest nivel. Astfel, în orice cadru organizaţional există
numeroase reţele de comunicaţii, respectiv grupaje de canale de comunicaţii regăsite
în configuraţii specifice care alcătuiesc sistemul de comunicaţii. Rolul deosebit al
acestuia în asigurarea funcţionalităţii şi eficacităţii activităţilor într-o organizaţie este
generat în principal de:
- volumul, complexitatea şi diversitatea apreciabilă a obiectivelor
existente la nivelul subsistemelor unei organizaţii, datorate impactului variabilelor
mediului ambiant naţional precum şi a celui internaţional;
- mutaţiile profunde ce survin odată cu evoluţia socială, legislativă şi
economică în fiecare legislatură, şi care au un impact deosebit de puternic la nivelul
fiecărei organizaţii în caracteristicile sale dimensionale şi funcţionale; de exemplu,
grupurile şi modul de concepere şi funcţionare a acestora; de asemenea,
comunicaţiile au un rol important în cadrul decizional, de amplificare
a legăturilor dintre componenţii grupurilor, de consolidare a coeziunii acestora;
- activitatea membrilor unei organizaţii care ocupă funcţii de conducere;
Mintzberg consideră că managerii îndeplinesc trei categorii de roluri: interpersonal,
informaţional şi decizional. Dintre acestea, rolurile informaţionale, adică de
monitor, difuzor şi purtător de cuvânt sunt cele care definesc comunicarea, dar
circuitul informaţional poate fi identificat şi în celelalte roluri. Realizând această
atribuire de roluri, Mintzberg aprecia că pentru o persoană integrată într-o
organizaţie, în funcţie de nivelul ierarhic pe care această persoană îl ocupă,
comunicarea poate însemna până la 80% din timpul pe care îl consumă).
În concluzie, comunicarea înseamnă aproape totul în management, atât timp
cât de calitatea comunicării depinde înţelegerea problemelor cu care se confruntă
orice angajat, de la manager până la funcţionarul de pe cel mai jos nivel ierarhic,
durabilitatea relaţiilor dintre aceştia, capacitatea managerului de a-şi motiva şi a-şi
conduce subordonaţii, dar şi raporturile cu mediul extern organizaţiei din care
sunt preluate informaţii deosebit de utile pentru buna funcţionare a acesteia.
94
De fapt, în management, problema comunicării este problema circulaţiei
ideilor şi soluţiilor destinate realizării obiectivelor organizaţiei, atât prin canale
deschise în organizaţie, cât şi prin cele exterioare.
F concrete. Aceste scopuri rezultă din rolurile pe care managerul le are în structura
Funcţiile organizaţională din care face parte. Pentru îndeplinirea rolului atribuit, managerul va
comunicării
manageriale folosi într-un mod mai mult sau mai puţin conştient, mai mult sau mai puţin deliberat,
următoarele funcţii ale comunicării:
• funcţia de informare;
• funcţia de comandă şi instruire;
• funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire;
• funcţia de integrare şi menţinere.
Funcţia de informare se referă la faptul ca managerul este pus în situaţia de
a primi două tipuri de informaţii: informaţii externe trimise şi primite prin structuri
special create şi informaţii interne care circulă prin canale formale şi neformale în
cadrul respectivei organizaţii. Existenţa acestor două tipuri de fluxuri informaţionale
se datorează faptului că orice organizaţie este rezultatul unui cumul de interacţiuni
externe - cu mediul extern şi intern - între subdiviziunile organizaţiei şi între membri.
97
Prin funcţia de comandă şi instruire managerul ce ocupă în ierarhie poziţii
superioare care îi conferă atribuţii de comandă, asigură convergenţa acţiunii celorlalţi
angajaţi şi a compartimentelor din structură în realizarea politicilor organizaţiei.
Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politicile organizaţionale, uniformitatea
în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor.
Funcţia de influenţare, convingere, îndrumare şi sfătuire îi permite oricărui
manager să realizeze controlul atât asupra informaţiei vehiculate cât şi asupra
comportamentului celorlalţi angajaţi cu care se află în relaţii de diverse tipuri
(ierarhice ascendente sau descendente, orizontale) în cadrul respectivei structuri.
Funcţia de integrare şi menţinere îi oferă angajatului din structurile ierarhice
superioare posibilitatea de a asigura operabilitatea funcţională a
departamentului/direcţiei/biroului pe care îl conduce prin;
• cursivitatea fluxului informaţional;
• folosirea optimă a canalelor informaţionale astfel încât să se evite
suprapunerea de informaţii sau informaţia inutilă;
• sortarea, verificarea şi transmiterea datelor în funcţie de specificul lor.
Această orientare a comunicării, prin exercitarea funcţiilor de comunicare
prezentate, în vederea atingerii unor scopuri, pe care o realizează managerii
determină existenţa unor caracteristici ale comunicării manageriale, general valabile
pentru toate organizaţiile. Acestea sunt:
• orice organizaţie este în procesul de comunicare atât emiţător cât şi receptor
(destinatar);
• orice organizaţie foloseşte în realizarea activităţilor sale informaţii de
natură internă şi informaţii de natură externă.
Informaţiile de natură internă sunt informaţii care circulă prin canalele formale
şi neformale în şi între fiecare componentă organizatorică.
Informaţiile de natură externă sunt informaţii ce circulă între organizaţie şi
celelalte componente ale sistemului social.
• fiecare componentă a organizaţiei reflectă, prin informaţiile vehiculate,
un anumit tip de procese (contabile, financiare, etc.);
• fiecare organizaţie are o evidenţă clară a informaţiilor vehiculate;
98
Această evidenţă a informaţiilor vehiculate poate fi curentă - reflectă anumite
situaţii existente la un moment dat în cadrul organizaţiei şi statistică - reflectă nivelul
de realizarea a obiectivelor propuse prin politici specifice de fiecare din aceste
instituţii.
Aceste caracteristici ale comunicării manageriale desfăşurate la nivelul unei
organizaţii sunt influenţate, dincolo de funcţiile de comunicare îndeplinite de fiecare
din angajaţi, de existenţa unor funcţii specifice ale comunicării manageriale.
Comunicarea managerială îndeplineşte funcţii specifice, acestea fiind:
• funcţia de informare;
• funcţia de transmitere a deciziilor;
• funcţia de influenţare a receptorului;
• funcţia de instruire;
• funcţia de creare de imagine;
• funcţia de motivare;
• funcţia de promovare a culturii organizaţionale.
Aceste funcţii ale comunicării manageriale trebuie privite şi înţelese în mod
unitar şi intercondiţionat, orice supradimensionare sau subdimensionare a unei funcţii
în raport cu celelalte necorespunzând realităţii.
a. Comunicarea formală
Este caracteristic, mai ales organizaţiilor mari, faptul că o mare parte dintre
activităţile de comunicare au loc m mod sistematic şi formalizat şi de multe ori
comportă specificităţi legate de profilul şi scopul organizaţiei.
99
Canalele formalele comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui
sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura
organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a
permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii
despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă,
clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în
viaţă aceste decizii.
Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de
comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie şi
sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală.
Canalele formale de comunicare de tip audio-vizual (casete audio şi video,
teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazetă de perete etc.), serviciile de
reclamă şi corespondentă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării
formale.
Comunicarea managerială de sus în jos (descendentă) este comunicarea iniţiată
de către managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către
nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive,
pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi
politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor
evaluării performanţei angajaţilor şi pentru motivarea acestora.
Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa
opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi reticenţa generate prin
dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe
angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie.
Folosirea exclusiva a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă
pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei prin lipsa de feedback.
De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată cu comunicarea de jos în
sus (ascendentă), care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare.
Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea
deciziilor şi încurajează propunerea de idei valoroase. Angajaţii comunică pe această
cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt care are şi
rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de
valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că
100
subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabila în faţa şefului,
ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic "filtrată". De asemenea, şi
percepţia personală a angajatului va "colora" puternic informaţia transmisă. Şi, nu în
ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată.
Canalele de comunicare de jos în sus nu apar de la sine, mai ales că, uneori,
acest tip de comunicare este chiar nedorit de manager pentru că: subordonaţii pot
apărea mai competenţi, un raport legat de o nereuşită este un mesaj negativ, iar
mesajele negative sunt neplăcute etc. Dar managerii au nevoie de acest tip de
informaţii pentru a putea lua decizii eficace, pentru a identifica perturbaţiile şi a lua
măsurile corective adecvate. Dacă lipsesc canalele formale de comunicare de jos în
sus productivitatea poate scădea, problemele nu se rezolvă, apare alienarea
subordonaţilor.
Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de
exemplu sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii.
Chestionarele se referă de obicei la probleme critice, atitudini, păreri şi sunt anonime.
Rezultatele sunt prelucrate, tabelate; sumarizate şi se folosesc la identificarea şi
rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod
similar dar nu este structurat pe întrebări. El oferă posibilitatea de identificare a unor
probleme specifice şi a unor soluţii. Implicarea angajatului prin sistemul de sugestii
poate fi un prim pas important în descentralizarea cu succes a procesului de decizie.
Indiferent de mecanismul folosit, ideea este de a asigura posibilitatea transmiterii
feedbackului de jos în sus şi de a valorifica potenţialul intelectual al organizaţiei.
Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scara ierarhică are loc comunicarea pe
orizontală, în general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea
diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi
conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Comunicarea pe
orizontală este cu atât mai importantă cu cat compartimentele sunt mai dependente şi
necesită mai mult interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor.
Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a
evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente
sociale comune între diferitele compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de
comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei.
101
Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, motivaţionali,
de factură psihologică factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul
comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea
managerul trebuie să cunoască, sa analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt
tip de canale de comunicaţie, canale existente inevitabil acolo unde există oameni
intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare.
b. Comunicarea neformală/informală
Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se
încadrează în comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două
componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create
spontan şi comunicarea managerului în afara contextului de subordonare impus de
structura organizatorică.
Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-
şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă,
plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să
comunice de aşa manieră încât aceasta să le permită creşterea statutului social, a
puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan,
canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformal se referă la
situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfa (mesajul-se referă la persoane). Mesajele
neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente,
atitudini, percepţii etc.).
Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în
continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Au avantajul că sunt rapide,
selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale.
Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai
ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsita de credibilitate.
Canalele neformale constituie "pulsul" organizaţiei. De exemplu, canalele
neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau
decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau
le va reformula.
102
Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din
eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de
prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională.
Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin
perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii trebuie să le
cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare, să
prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le
verifică.
O formă de comunicare neformală este şi comunicarea practicată de stilul de
management MBWA (Management By Walking Around), "management prin a te
plimba la locul de muncă". MBWA este un stil de management care aduce
dimensiuni noi comunicării manageriale neformale. După cum rezultă şi din numele
acestui stil de management, procesul de management prin deplasarea la locul de
muncă pe la cei implicaţi în procesul muncii sau legaţi în vreun fel de acesta, aflaţi în
interiorul organizaţiei (angajaţii) sau în exteriorul ei (clienţi, furnizori, investitori
etc.), implică o comunicare managerială neformală interactivă, cu accent puternic pe
abilitatea de a asculta şi pe feedback.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care sunt perturbaţiile externe care vă deranjează cel mai mult atunci când
comunicaţi? Dar cele interne?
2. Consideraţi că sunteţi o persoană expresivă? Argumentaţi. Ce elemente utilizaţi
cu precădere?
3. Analizaţi frecvenţa cu care zâmbiţi pe parcursul unei zile de lucru şi situaţiile
de comunicare (formale/informale) respective.
4. Ce rol are zâmbetul în viaţa dumneavoastră, în general? Spuneţi-ne un aforism
despre zâmbet.
5. Cu ce frecvenţă apelaţi la limbajul gesturilor? Aţi conştientizat-o până acum?
103
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra scopului, obiectivelor şi rolurilor comunicării manageriale.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Scopul comunicării manageriale constă în facilitarea îndeplinirii
sarcinilor managerilor:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a.
2. b.
104
CAPITOLUL XI
COMUNICAREA MANAGERIALĂ
IERARHICĂ
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
105
CAPITOLUL XI
COMUNICAREA MANAGERIALĂ IERARHICĂ
A. Comunicarea cu subordonaţii
106
Diferenţele perceptuale de acest fel sugerează o lipsă de deschidere în
comunicare, care poate contribui mult la conflictul de roluri şi ambiguitate în special
din partea subordonaţilor. În plus, lipsa unei comunicări deschise reduce satisfacţia în
muncă a acestora.
Clasificarea
Clasificarea surselor după
surselor Surse de informaţii
frecvenţa reală
după preferinţe
1. Şeful direct 1
2. Întâlniri în grupuri mici 4
3. Directori 11
4. Manualul angajatului/broşuri 3
Buletinul informaţional al
5. 8
departamentului
6. Programe de orientare 12
7. Buletinul informaţional al firmei 6
8. Raportul anual al firmei 7
9. Şedinţa de informare 5
10. Programul de comunicare în sus 14
11. Adunare 9
12. Întâlniri de masă 10
13. Programe audiovizuale 15
14. Mass media 13
15. Bursa noutăţilor 2
Sursa : FOLTZ, R:G (1985). Inside organizational comunication (ed a 2 a). NEW
YORK : Longman, p. 10
107
Solicitări conflictuale ale rolului. În capitolul precedent am observat că rolul
de lider cere şefilor să îndeplinească funcţiuni atât de serviciu cât şi de suport socio-
emoţional, adică să dirijeze şi să controleze munca subordonaţilor şi simultan să
acorde atenţie nevoilor sufleteşti şi dorinţelor acestora. Mulţi şefi au dificultăţi în
echilibrarea acestor două solicitări ale rolului lor. De exemplu, să luăm în discuţie
următoarea notificare trimisă de managerul unui departament de vânzări unui tânăr
agent comercial al companiei:
,,Îmi face plăcere să te felicit pentru obţinerea titlului de ,,Agentul lunii
martie”. Poţi fi foarte mândru de această realizare. Aştept cu nerăbdare creşterea
contribuţiei tale la eforturile departamentului şi sper că vei putea aduce câţiva clienţi
noi companiei noastre. În fond, creşterea numărului de clienţi este cheia succesului.”
Managerul încearcă să-şi îndeplinească dintr-o mişcare funcţiunile de serviciu
şi de suport emoţional felicitându-1 pe tânărul agent şi sugerându-i să-şi
îmbunătăţească performanţa profesională în unul şi acelaşi text. Din păcate, tânărul s-
ar putea simţi foarte ofensat: de acest episod de comunicare, simţind că el îi ia din
merit, implicând că până acum nu a făcut tot ce putea pentru companie. În acest caz
ar fi probabil mai eficiente două comunicate separate, unul de felicitare şi altul cu
directive în privinţa rezultatelor viitoare.
Efectul de cocoloşire. Un alt factor care inhibă comunicarea eficientă dintre
şef şi subordonat este efectul de cocoloşire. Acest anume termen se referă la tendinţa
de a evita să comunicăm altora veşti proaste. Adesea oamenii s-ar menţine într-o
atitudine protectoare, mai degrabă decât să aducă veşti proaste care ar putea provoca
reacţii negative din partea receptorului. De exemplu, medicii au adesea ezitări în a
comunica pacienţilor sau familiilor existenţa unei boli incurabile.
Aşa după cum ilustrează exemplul cu medicul, nu este nevoie ca emiţătorul să
fie responsabil de veştile proaste pentru ca efectul să se producă. Un inginer
constructor poate şovăi în a-i spune şefului său că sunt fisuri in fundaţia clădirii, chiar
dacă cel responsabil pentru lucrarea defectuoasă este un subcontractant. Este limpede
că efectul este şi mai probabil atunci când emiţătorul este responsabil de acele veşti
rele. Sora medicală care administrează din greşeală o doză incorectă dintr-un
medicament, s-ar putea să nu aibă nici o tragere de inimă în a o informa pe asistenta
şefă despre greşeala ei. Subordonaţii care aspiră puternic la avansare sunt cei cu
probabilitatea maximă de a avea dificultăţi de comunicare cu şefii lor. Asta se poate
108
explica parţial prin “efectul de cocoloşire” - salariaţii care vor să-şi impresioneze şefii
pentru a obţine o avansare au motive puternice ca să reţină veştile proaste.
Efectul nu se întâlneşte doar la subordonaţi. Este posibil ca şeful să aibă
şovăieli în a comunica mai jos nişte veşti proaste. În cercetarea mea într-o organizaţie
am constatat că salariaţii mai bine cotaţi aveau şanse mai mari decât ceilalţi să fie
informaţi despre cum sunt văzuţi. În mod evident, managerii evitau să dea ştiri
proaste de care erau parţial responsabili, din moment ce ei înşişi făcuseră aprecierea
activităţii. Astfel stând lucrurile, nu este surprinzător că şefii şi subordonaţii au
percepţii diferite în problema activităţii subordonatului.
Efectul statutului funcţiei. Un al treilea factor care inhibă comunicarea
dintre şef şi subordonat este tendinţa şefilor de a pune prea puţin preţ pe comunicarea
cu subordonaţii lor. În capitolul 8 am arătat a statutul membrilor unui grup afectează
modelul de comunicare, manifestându-se dorinţa clară de a comunica mai degrabă cu
oameni cu acelaşi statut sau cu statut superior. De aici rezultă că necesara comunicare
cu subordonaţii, deci la nivel inferior, poate fi văzută negativ. Într-un interesant
studiu menit să testeze această ipoteză de lucru, li s-a cerut managerilor să
înregistreze fiecare episod de comunicare în care au fost angajaţi la serviciu, timp de
o săptămână. Li s-a cerut să declare atitudinea lor faţă de fiecare dintre aceste
episoade, de specificarea metodei de comunicare şi identificarea celeilalte părţi.
Rezultatele au indicat tendinţa clară a managerilor de a privi favorabil episoadele care
implicau membri ai organizaţiei cu statut social superior comparativ cu episoadele
care implicau subordonaţi. Fără îndoială că subordonaţii îşi dau seama de astfel de
reacţii negative şi încep să oprească fluxul informaţiilor, ceea ce contribuie la o
comunicare slabă.
Multe organizaţii contemporane au diminuat diferenţele de statut, în parte
pentru a susţine o comunicare mai bună între manageri şi angajaţi.
Timpul. Un ultim factor care poate duce la o slabă comunicare între şef şi
subordonat este simpla lipsă de timp. Asta este valabil mai ales la eşaloanele ierarhice
inferioare. Vă reamintiţi că am ajuns la concluzia că supraveghetorii direcţi ai
muncitorilor îşi petrec între 20 şi 50% din timpul de lucru în comunicări verbale. În
plus, studiile au dovedit că cea mai mare parte din acest timp este dedicată
comunicării cu subordonaţii. La prima vedere, sună destul de generos - subordonaţii
ar primi 50% din timpul de muncă al şefului lor. Dar aici este o cursă. Amintiţi-vă că
109
mulţi dintre supraveghetorii de la acest nivel au mai mult de 20 de subordonaţi.
Astfel, simpla împărţire arată că fiecare subordonat ar putea primi mai puţin de 1%
din timpul de lucru zilnic al şefului său. Într-adevăr, studiile au arătat că într-o zi
comunicarea între şef şi subordonat durează în medie circa 4 minute! Dat fiind acest
şir de deducţii logice, nu este de mirare că managerii percep conversaţiile cu
subordonaţii ca fiind mult mai frecvente decât li se pare subordonaţilor.
114
ni se par a fi singurele care constituie capitalul unei afaceri, al unei firme. Cheltuind
astăzi o oră, putem economisi multe alte ore de care am avea nevoie mai târziu, când
ar trebui să rezolvăm conflictul pe care puteam să-l prevenim în ora de astăzi. Deci
un alt paradox este "să cheltuiţi timp pentru a economisi alte resurse, inclusiv timp".
Să mai luăm un exemplu: cheltuind timp pentru a asculta empatic un client,
un furnizor sau un angajat, încercând să-i înţelegem nevoile, constrângerile,
sentimentele, vom şti cum să ne facem înţeleşi şi noi de către aceştia, cum să le
comunicăm nevoile şi constrângerile noastre. Un producător profesionist se va lansa
în afaceri numai după ce încearcă să înţeleagă cerinţele, preocupările, standardele,
motivaţia clientului sau a pieţei la care se adresează. După ce le-a înţeles, va crea
acele produse, cu acele caracteristici care să răspundă cât mai bine nevoilor
clientului. Producătorul profesionist va vinde "soluţii la problemele clientului", în
timp ce amatorul va vinde "doar produse".
Un alt risc la care ne expunem atunci când ascultăm empatic este acela de a
nu ne pricepe să o facem aşa cum trebuie. Situaţia poate deveni în acest caz cel puţin
neplăcută, deoarece vom fi percepuţi ca fiind manipulativi, că încercăm să inducem
în eroare sau să ascundem anumite informaţii. Desigur că în aceste condiţii vom
pierde credibilitatea, unui bun atât de important în orice afacere de succes pe termen
lung.
115
Şefilor nu le place să răspundă la ghicitorile dumneavoastră. Folosiţi un limbaj
clar. Faceţi economie de cuvinte. Organizaţi-vă prezentarea. Dar nu trebuie să păreţi
grăbit, atunci când vorbi.
3. Anticipaţi întrebările şi Informaţiile necesare.
Cele mai bune informaţii sunt cele care răspund la majoritatea întrebărilor. Dacă v-
aţi studiat atent şeful, veţi şti în ce direcţie se vor îndrepta întrebările pe care le va pune.
Fiţi pregătit să răspundeţi şi veţi face o impresie grozavă.
4. Învăţaţi stilul în care scrie şi se raportează la ceilalţi
şeful dumneavoastră.
Imitaţi-le, atunci când faceţi un lucru (mai ales atunci când scrieţi) în numele
său. În scurt timp, şeful va semna scrisorile pe care le-aţi formulat, fără să le mai citească
măcar.
5. Acceptaţi criticile în mod pozitiv.
Nu fiţi defensiv; mai bine arătaţi-vă dorinţa de a folosi recomandările critice
pentru a vă mări eficienţa. Dacă reacţionaţi prost la critici, s-ar putea ca şeful
dumneavoastră să nu vi le mai facă, până devine prea târziu pentru a mai face ceva sau
până se adună în aşa măsură, încât provoacă o adevărată furtună.
6. Primiţi laudele cum se cuvine.
Acceptaţi lauda pe care o meritaţi fără falsă modestie sau fără a nega importanţa ei.
Un simplu "Mulţumesc” este cel mai bun răspuns în astfel de situaţii.
7. Corectaţi-vă şeful cu tact
Dar nu-l provocaţi, nu-l ameninţaţi şi nu-1 criticaţi. Nu spuneţi: "Greşiţi în ceea
ce priveşte...”, dacă puteţi spune "Mă gândeam dacă n-am putea să mai revedem
decizia (nu decizia "dumneavoastră") referitoare la ...”. Puteţi avea păreri diferite, dar asta
nu înseamnă să vă certaţi.
8. Lăudaţi, dar nu flataţi.
Şefii au nevoie şi ei, din când în când, de o încurajare prietenească. Atunci când şeful
dumneavoastră a realizat un lucru care a avut un rezultat deosebit, nu vă temeţi să i-o
spuneţi. ("Hotărârea de a angaja un director pentru Serviciul de informare şi promovare
a avut o influenţă deosebită asupra îmbunătăţirii contactelor noastre cu presa.”) Totuşi,
evitaţi platitudinile. ("Ideea dumneavoastră de a angaja un director pentru Serviciul de
informare şi promovare, este pentru mine încă o dovadă a faptului că sunteţi un adevărat
şef).
116
9. Nu faceţi promisiuni care nu v-au fost solicitate, pentru a
câştiga favoarea şefului.
Promisiunea este o invitaţie la eşec. Mai mult, un lucru este mai valoros atunci
când nu a fost diluat printr-o promisiune făcută dinainte.
117
Aflaţi cât de bune sunt rezultatele pe care le obţineţi. Unii şefi se abţin de la
exprimarea aprecierilor — poate pentru că nu ştiţi să le primiţi cum se cuvine.
Alţii nu exprimă criticile în măsură eficientă — poate din cauză că aveţi o
atitudine prea defensivă. Cereţi părerea şefului ierarhic referitor la activitatea
dumneavoastră, fără a-l face să se simtă jenat şi fără ca prin aceasta să lăsaţi
impresia că sunteţi nesigur pe dumneavoastră.
118
referitor la schema cursurilor de pregătire din toamnă; dacă nu primesc observaţiile
dumneavoastră până vineri, îl trimit la tipar", decât: „Vă rog să-mi transmiteţi până
vineri care dintre aceste programe ale cursurilor de pregătire pentru toamnă
consideraţi că este cea mai bună.”
13. Nu vă plângeţi de cei din jur.
Când lucrurile merg pros, acceptaţi partea dvs. devină şi nu daţi vina pe
ceilalţi. Dar, mai mult decât recunoaşterea greşelii, majoritatea superiorilor ierarhici
doresc să primească asigurarea că greşeala nu se va mai repeta.
14. Fiţi un critic sever pentru propria persoană.
Şeful dumneavoastră nu o să vă spună tot ceea ce faceţi bine. Va trebui să
descoperiţi unele dintre aceste lucruri singur. Fiţi obiectiv ân autoanaliza activităţii.
Propuneţi-vă să observaţi atât semnalele verbale, cât şi pe cele neverbale pe care vi le
transmite şeful dumneavoastră şi celelalte persoane din jur. Străduiţi-vă întotdeauna
să faceţi lucrurile cât mai bine.
120
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce
probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat
auditoriul? Aţi utilizat mijloace vizuale?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra elementelor componente ale stilului de comunicare
empatic.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Managerul trebuie să solicite feed-back angajaţilor în legătură cu stilul
său de comunicare:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a.
2. a
121
CAPITOLUL X
DEPRINDERI DE COMUNICARE
MANAGERIALĂ. STILUL DE COMUNICARE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
122
CAPITOLUL X
ROLUL IMM-URILOR ÎN ECONOMIILE MODERNE
123
pe care alţii le cunosc. Întregul efort de învăţare a noilor deprinderi se află în această
fază pe umerii noştri. Efortul nu se referă doar la însuşirea de informaţie ci şi la
schimbarea de atitudine şi comportament. Iar schimbarea este ceva care nu aparţine
tendinţelor naturale ale omului!
Faza de acţiune se referă la dezvoltarea capacităţii de a comunica mai bine şi
F cuprinde, pe de o parte, perfecţionarea înţelegerii comunicării altora, iar pe de altă
Faza de acţiune
parte, îmbunătăţirea modului de exprimare personal.
În această fază ne formăm sau perfecţionăm deprinderile de a determina
sensul şi sentimentele conţinute în mesaje, de a asculta, de a vorbi convingător, de a
utiliza feedback-ul, de a înţelege sentimentele celorlalţi faţă de mesaj şi faţă de noi;
învăţăm să facem prezentări persuasive în faţa unui auditoriu intern sau extern
organizaţiei; învăţăm să scriem mesaje negative fără a strica relaţia de comunicare, să
compunem mesaje de convingere cum sunt, de exemplu, cele de reclamă; sã
întocmim un raport sau o propunere, o notă sau un Curriculum Vitae eficace. Trecem
deci la practicarea deprinderilor de comunicare.
Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmăm cinci paşi distincţi
şi obligatorii:
- evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment,
evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de
motivare pentru introducerea schimbării.
- învăţarea deprinderii — prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind
principiile, conceptele şi regulile care guvernează deprinderea.
- analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie
exemple concrete de manifestare a deprinderilor de comunicare corecte sau greşite; se
analizează principiile comportamentale în situaţii reale.
- practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări
de rol; asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură
cu performanţa, din partea instructorului sau consultantului specialist.
- aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute “in clasa” la
viaţa realã. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii.
Aşadar, managerul trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze
anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de
a o face, bazatã pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea
124
unui efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de
comunicare, de învăţare şi de practicare.
125
- Să îi fie clare şi să comunice subordonaţilor misiunea, scopurile şi obiectivele
muncii acestora.
- Să descrie clar sarcinile atunci când le trasează subordonaţilor.
- Să asculte punctele de vedere ale subordonaţilor.
- Să se asigure că resursele necesare îndeplinirii unei sarcini există, inclusiv
deprinderile, informaţia, cooperarea cu alţi angajaţi, autoritatea şi timpul necesar.
Dacă unele dintre resursele materiale nu existã, să explice şi să caute soluţii.
- Să comunice clar standardele şi elementele pe baza cărora evaluează performanţa
subordonaţilor, ce consideră important, standardele de etică.
- Sã se asigure că salariile, beneficiile, stimulentele şi alte recompense sunt suficiente
pentru a-i determina pe angajaţi să depună tot efortul de care sunt capabili.
- Să furnizeze prompt feedback în legătură cu performanţa, să aprecieze o treabă bine
făcută şi să acorde asistenţă de îndrumare şi sfătuire angajatului, dacă performanţa
este slabă.
- Să manifeste grijă şi interes pentru angajaţi, dar să evite să formeze relaţii personale
de prietenie cu ei.
- Să câştige încrederea angajaţilor prin aceea că îşi recunoaşte greşelile, nu minte şi,
dacă nu-şi poate ţine o anumită promisiune, explică de ce. Să fie deschis în
comunicarea cu angajaţii.
- Să ia singur deciziile pe care el trebuie să le ia şi să apeleze la echipă pentru
deciziile pe care echipa trebuie să le ia.
Este evident că în toate cele 10 puncte accentul cade nu pe personalitatea
managerului, ci pe comportamentul său. Deci managerul bun “se face”, nu “se naşte”.
Mai mult, se poate observa că aproape în toate aceste comportamente, abilitatea de
comunicator a managerului este un factor determinant.
Acelaşi studiu sugerează că, în vederea respectării celor 10 puncte,
managerul:
- Lucrează intens alături de subordonat atunci când este nevoie.
- Se aliază cu subordonatul în îndeplinirea sarcinii fără a-i “invada” însă teritoriul sau
a-l priva de recunoaşterea realizărilor lui.
- Concentrează orice dialog pe muncã şi problemă nu pe persoana care face munca;
nu se erijează în “psihanalist”, acesta fiind un rol nepotrivit la locul de muncă.
126
- Acceptă o anumită ostilitate şi nemulţumire din partea subordonaţilor, deoarece
acestea sunt inevitabile în relaţiile interumane, mai ales când există diferenţe de
putere.
- Îşi controlează tendinţa de a profita de puterea pe care i-o dă poziţia ierarhică;
- Dispersează ostilitatea şi agresiunea subordonaţilor de la persoană înspre
problemele legate de sarcina de îndeplinit şi problemele legate de muncă.
- Împărtăşeşte din experienţa şi cunoştinţele sale şi încearcă să-şi controleze frica de a
fi depăşit de subordonaţi (oamenii slabi tind să se înconjoare de subordonaţi slabi);
managerii buni recunosc faptul că este posibil ca, în legătură cu unele aspecte ale
sarcinii de îndeplinit, subordonaţii să ştie mai multe decât ei, se înconjoară de
subordonaţi buni şi îi folosesc la capacitatea maximă.
- Îi ajută pe subordonaţi să-şi autoevalueze calităţile şi defectele.
- Îi ajută pe subordonaţi să recunoască şi să accepte unele caracteristici ale muncii în
grup care i-ar putea deranja; se preocupă de asigurarea echilibrului între colaborare şi
competiţie şi se străduieşte să-i facă să înţeleagă faptul că, în general, conflictul este
inerent vieţii sociale, putând constitui chiar un factor de progres (conflictul pozitiv) în
muncă.
- Explică subordonaţilor, atunci când este necesar, problemele cauzate de
comportamentul lor, dar evită “punerea la punct”.
127
Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din eva1uări
periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior.
Deprinderile manageriale se referă la totalitatea atitudinilor şi
comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât
caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune
(caracteristici interpersonale).
Managerul competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale
fundamentale a căror importanţă relativă depinde de nivelul ierarhic pe care se află.
Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile
interumane.
Deprinderile manageriale tehnice implică posedarea de cunoştinţe
specializate, abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea
instrumentelor şi tehnicilor specifice , se referă la competenţa managerului de a folosi
metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale.
Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia
întâi (de pe nivelul de bază).
Deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe
organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ
recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi
modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte,
ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică
din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale, economice
şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând
elementele esenţiale dintr-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale poate
acţiona spre binele organizaţiei.
Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful
piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depinde definirea strategiei
organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei.
Deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a
lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a
propriilor atitudini, percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea
utilitatea şi limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând
capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a percepţiilor sau a unor
128
sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil să înţeleagă ce
“înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi.
Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă
deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile
ierarhice, dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Iată în cele ce urmează ş
câteva păreri în acest sens.
Un studiu efectuat în 1985 asupra primelor 500 mari firme din SUA şi a
directorilor lor generali de către revista Fortune arată cã 97 % din cei intervievaţi
“consideră deprinderile de comunicare managerială ca fiind acelea care au avut rolul
cel mai important în succesul lor în promovarea la funcţia deţinută” [J.Benett,
R.Olney, “Executive priorities for effective communication in an information
society”, Journal of Business Communication, Spring, p.13, 1986].
G.Bowman, în articolul „What helps or harms promotability?” [Business
Review, January-February, p. 26, 1984], arată că “cititorii revistei Harvard Business
Review au plasat abilităţile de comunicare ca fiind criteriul cel mai important pentru
succesul în management”.
Studii recente au arătat că ceea ce îl caracterizează pe un manager de succes
sunt, în general, deprinderile interpersonale excepţionale şi capacităţile conceptuale.
Managerii care nu au reuşit să aibă succes au manifestat în comun comportamente ca:
insensibilitate faţă de cel din jur, duritate, aroganţă, atitudine distantă şi rece,
incapacitate de a avea o viziune pe termen lung asupra organizaţiei. Cea mai mare
diferenţă între managerii de succes şi cei falimentari pare a fi abilitatea de a folosi
deprinderile interumane: 75% din managerii de succes au deprinderi bune în ceea ce
priveşte lucrul cu oamenii, în timp ce numai 25% din managerii fără succes au astfel
de deprinderi.
În anii ‘80 s-au efectuat numeroase studii care au încercat să explice
performanţele spectaculoase obţinute de economia japoneză, performanţe puse faţă în
faţă cu rezultatele economiei americane, beneficiara unei puternice şcoli de
management. Aceste studii au condus la numeroase concluzii care au dat de gândit
oamenilor de afaceri şi strategilor americani. Unele dintre aceste concluzii au
relevanţă şi pentru managementul românesc.
0 primă concluzie aparţine chiar managerilor japonezi şi a fost formulată
astfel: “Noi (japonezii) punem în practică ceea ce voi (americanii) propovăduiţi !”
129
Această constatare a condus la sursa problemei: insuficienţa orientării învăţământului
de management american (şi nu numai a celui american) spre dezvoltare de
deprinderi manageriale. În absenţa acestui tip de instruire, performanţele studentului
nu pot fi corelate cu succesul absolventului şi al practicianului.
Alte concluzii au condus la stabilirea unor deprinderi personale şi
interpersonale absolut necesare unui manager eficace. Ele constau dintr-un set de
acţiuni clar identificabile pe care indivizii le întreprind şi care conduc la rezultatele
scontate. În ordine descrescătoare a importanţei, acestea se referă la:
- Comunicarea managerială.
- Managementul timpului şi al stresului.
- Managementul deciziilor individuale.
- Recunoaşterea, definirea şi rezolvarea problemelor.
- Motivarea şi influenţarea.
- De1egarea de autoritate.
- Stabilirea de obiective şi comunicarea viziunii.
- Autoconştientizarea şi autodezvăluirea.
- Construirea de echipe.
- Managementul conflictului.
Este interesant de remarcat caracterul contradictoriu al deprinderilor
managerului eficace [R.E.Quinn, H.W.Hildebrandt, P. S.Rogers, M.P.Thomson, “A
competing value framework analyzing presentational communication in management
contexts”, Journal of Business Communication, vol.28, p. 213, 1991]: deprinderile de
tip participativ şi de relaţii interumane (de exemplu comunicarea, construirea de
echipe) vin în opoziţie cu cele îndreptate spre competitivitate şi control (de exemplu
delegarea, influenţarea); deprinderile care se referă la a fi inovator şi întreprinzător
(de exemplu, rezolvarea creatoare de probleme) apar în contradicţie cu deprinderile
concentrate pe menţinerea ordinii şi raţiunii (de exemplu, managementul timpului şi
luarea de decizii raţionale). Practicarea managementului este, aşadar, o artă!
133
riscului mare al generării stării defensive şi a stricării relaţiilor, folosirea stilului de
blamare trebuie redusă la minim.
Strategia de control
Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie
care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe
stilurile individuale de tip “blamare” şi “informare-dirijare”.
135
Este recomandată în situaţii de urgenţă când timpul este elementul critic şi
când managerul are nevoie de autoritate necontestatã asupra celor implicaţi. Este utilă
şi în procesul de instruire a noilor angajaţi în lucrul cu subordonaţi dependenţi,
incompetenţi sau care nu sunt motivaţi pentru munca efectuată.
Dacă strategia de control se foloseşte în mod greşit, ea poate genera
sentimente negative, rezistenţă la schimbare sau opoziţie din partea acelora care nu
suportă controlul direct. De aceea strategia de control nu se recomandă pentru
situaţiile de implementare a schimbării.
Strategia egalitară
Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia
influenţarea este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportivă. Luarea de
decizii se bazează pe consens. Se generează o atmosferã de înţelegere reciprocă.
Stilul do comunicare individual predominant este cel de “rezolvare de probleme”.
Se recomandã în formarea şi sudarea de grupuri, în implementarea
managementului participativ, în comunicarea cu grupuri mici când timpul nu este o
constrângere, în procesul de împuternicire a angajaţilor.
Este o strategie foarte indicată pentru scăderea rezistenţei la schimbare şi
pentru introducerea schimbării, dar nu este eficace în comunicarea cu persoane
incompetente, lipsite de experienţă şi de cunoştinţe cu persoane lipsite de iniţiativă, în
situaţii de urgenţă sau criză.
Strategia de structurare
Este o strategie folosită cu succes de manageri în stabilirea ordinii, în procesul
de restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii
foarte complexe în care este nevoie de clarificări şi transmitere permanentã de
instrucţiuni. Ca stil individual predominant, managerii folosesc „informarea-dirijarea”
sau „convingerea” prin menţionarea de standarde şi proceduri, prin stabilirea de
obiective, distribuirea şi explicarea de sarcini, încurajarea angajaţilor pentru
respectarea termenelor. Managerii dirijează comunicarea spre sprijinirea structurii.
Strategia de structurare nu se recomandã în situaţii critice sau cu implicaţii
emoţionale, în situaţiile evidente şi simple sau când organizaţia funcţionează într-un
mediu stabil.
136
Strategia dinamică
Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic
şi orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi
de „convingere”. Comunicarea nu este de tip suportiv ci este orientată spre activităţile
imediate cu care se confruntã managerii şi organizaţia.
Nu se aplicã în situaţii care implică viitorul îndepărtat. Se recomandã
managerilor care activează în medii aflate în schimbare rapidã. Diferă de strategia de
control prin aceea că managerul, în actele sale de comunicare, prezintă o declarare
succintă a poziţiei şi apoi deleagă autoritatea de a lua decizii şi de a acţiona
interlocutorului pe care, în acelaşi timp, îl şi stimulează şi motivează. Cheia
succesului acestei strategii constă în competenţa executantului şi predominanţa unui
climat de încredere.
Strategia de acceptare
Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care
poate fi, de exemplu, o echipa de consultanţi, comisia de auditare etc.
Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita
părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi
concurenţa.
Este o strategie neadecvată pentru situaţi în care se doreşte transferul de
responsabilitate sau în comunicarea cu persoane lipsite de iniţiativă, deoarece acestea
ar interpreta respectivul mod de comunicare ca semn de slăbiciune şi incompetenţă.
Strategia de evitare
Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii,
evenimente, stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandã numai în
situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea
emoţională este foarte mare.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
137
2. Delia Popescu, Managementul afacerilor, Ed. Economică, 2002.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Folosind schema procesului de comunicare, descrieţi:
a) un episod de comunicare pe care l-aţi observat în organizaţia
dumneavoastră;
b) un episod de comunicare în care aţi jucat rol de receptor/emitent
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra propriilor deprinderi de comunicare.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Managerii şi subordonaţii trebuie să aibă aceleaşi deprinderi de
comunicare:
a. adevărat.
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b.
2. b.
138
CAPITOLUL XI
ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
139
CAPITOLUL XI
ETICĂ ŞI MANIPULARE ÎN COMUNICARE
140
pozitivă dar impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb
spune că „ drumul spre iad este pavat cu intenţii bune"; acesta rămâne adevărat şi în
cazul comunicării manageriale. Managerul trebuie deci să aibă In vedere nu numai
motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenta
în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţate/convingere, al
mesajelor legate de conflicte, în legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii
întră a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de
diplomaţie etc.. Pentru a putea "naviga" printre aceste jaloane managerul va trebui să
facă alegerea corectă a organizării şi formatului mesajului, a stilului de comunicare, a
limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte.
Problemele de etică trebuie analizate şi prin prisma prevederilor legale şi a
preceptelor morale naţionale specifice. Managerul operând în mediul internaţional
trebuie să cunoască sensibilităţile culturale, caracteristicile regionale şi etnice,
obiceiurile şi elementele specifice ale ţărilor unde sau în legătură cu care îşi
desfăşoară activitatea.
141
Orice angajat care discuta în exteriorul organizaţiei despre abuzuri sau
neglijente petrecute în organizaţie ar putea fi catalogat ca neloial organizaţiei. Când
este într-adevăr aşa? A nu discuta despre problemele care nu merg bine, nu este
tocmai aceasta neloial?
O dilemă de etică pentru manager apare şi în legătură cu unele aspecte ale
comunicării neformale cum sunt, de exemplu, luarea sau nu în considerare a bârfei
sau ce este de făcut in legătură cu zvonurile care circulă în organizaţie.
Referitor la primul aspect există două păreri : una care consideră neetică şi
perturbatoare prezenţa bârfei(de exemplu, ea poate interfera, chiar şi intenţionat, cu
obiectivitatea evaluării performanţei angajaţilor sau a promovărilor, creează în
organizaţie o atmosferă de suspiciune) alta, care consideră bârfa etică şi utilă (de
exemplu, previne evenimente negative, este „pulsul” organizaţiei).
Referitor la al doilea aspect, dilema apare din cauză că zvonul poate conţine
informaţie falsă. De exemplu; zvonul fals că o bancă dă faliment poate determina pe
clienţii ei să-şi retragă depunerile, aceasta într-adevăr putând cauza falimentul băncii
respective. Zvonurile apar în situaţii ambigue în care oamenii au un interes direct
mare sau sunt implicaţi emoţional. Managerul are posibilitatea de a evita răspândirea
lor prin crearea imediată a unui canal de informare credibil. De exemplu, în unele
organizaţii din SUA se pune la dispoziţia angajaţilor un număr de telefon la care
aceştia se pot interesa despre veridicitatea oricărui zvon auzit.
Minciuna este una din dilemele de etică ce nu ar trebui să existe. Nu trebuie să
minţi, este una dintre cele 10 porunci! A minţi înseamnă a face o afirmaţie cu intenţia
de a induce în eroare. Şi totuşi, în afaceri se spun foarte multe neadevăruri, iar
justificarea pentru unele dintre ele se caută în "intenţia bună'' cu care au fost spuse.
Statistici efectuate pe această temă arată că numai aproximativ 20% din acest gen de
minciuni sunt spuse spre beneficiul celui minţit, în timp ce75% sunt în favoarea celui
care minte (restul sunt în favoarea unei a treia persoane.)
Un alt exemplu de dilemă de etică este şi actul de a cere scuze, în nume
personal sau ca reprezentant al organizaţiei. Cererea de scuze şi autocritica ridică
probleme de comunicare dificile deoarece pun în discuţie reputaţia sau motivele
managerului, deci credibilitatea acestuia şi a organizaţiei. „Cazul Tylenol” este un
exemplu bun pentru modul în care aceste probleme pot fi abordate în mod etic.
142
În 1982 şapte persoane au decedat în urma consumării de capsule de Tylenol
(un analgezic general) care fuseseră otrăvite cu cianură (în urma unei acţiuni
teroriste). Producătorul, firma Johnson & Johnson a scos imediat de pe piaţă întreaga
marfă şi a acordat acces liber presei în această chestiune; directorul general al firmei a
prezentat scuze în mod concertat în toate mediile de comunicare în masă. A explicat
situaţia şi măsurile care au fost luate (trecerea de la capsule la pastile, acţiunile de
identificare a vinovaţilor, compensarea familiilor victimelor pentru pierderea
suferită). Deşi nu era de fapt vina directorului, acţiunea de otrăvire având loc în afara
firmei, consideraţii de etică impuneau responsabilitatea firmei faţă de sănătatea şi
viaţa consumatorilor. Prin retragerea mărfii, firma Johnson & Johnson a avut desigur
unele pierderi financiare, iar autoexpunerea în faţa comunităţii a fost neplăcută, dar
firma vinde şi astăzi cu succes Tylenol.
Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin
trei moduri de a aprecia conceptul de etică - cel utilitarist, cel individualist şi cel
justiţiar.
143
Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte
diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu puncte de vedere diferite de
cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate
cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager
pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs
nou, violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul
face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi a angajaţilor, fiind etic conform
eticii utilitariste.
144
posibil ar fi acela că managerii au nevoie doar de acele informaţii legate de individ ce
au relevanţă pentru decizia pe care trebuie să o ia. A avea la dispoziţie mâi multă
informaţie decât este nevoie poate perturba procesul de decizie şi poate fi inoportun
pentru individ.
O altă problemă care se pune este în ce măsură angajaţii trebuie să aibă acces
la informaţiile strânse de către organizaţie despre ei. Există domenii în care
organizaţia interzice accesul angajaţilor la aceste informaţii ca, de exemplu, la
informaţii privind perspectivele promovare. O politică de genul "accesului aproape
nelimitat la informaţie, iar în caz da restricţie o explicare a acestei decizii", ar putea fi
o soluţie.
145
clară în legătură cu modul de lucru cu informaţia: cine are acces la informaţie, când
să se deblocheze o anumită informaţie şi când să se distrugă informaţia.
Cultura organizaţională ş! politica organizaţiei sunt forţe puternice care se
contopesc şi generează spiritul etic al organizaţiei, dar ele nu pot substitui caracterul
etic individual al managerului şi al modului lui de a comunica. Prin modul în care
comunică, managerul este o reclamă" pentru el însuşi şi pentru organizaţia pe care o
reprezintă.
Etica nu trebuie confundată cu legalitatea, deşi există tendinţa ca la multe din
organizaţii codul de comportament etic să fie de fapt concentrat strict pe probleme de
legalitate. Legea reprezintă o bază pentru comportamentul acceptabil. O acţiune
legală nu este neapărat etică.
11.4. Manipularea
F În ultimul deceniu, sentimentele de scepticism, de neîncredere sau chiar de
Manipularea
teama al cetăţenilor fată de sistemul de difuzare a informaţiilor a crescut îngrijorător
Mai ales din 1991 când minciunile şi mistrificările prilejuite de războiul din Golf i-au
şocat profund pe oameni.
146
Se consideră din ce în ce mai mult că ceea ce nu trece prin structurile
mediatice nu mai are decât influenţă neglijabilă asupra evoluţiei societăţii; această
observaţie generează tentaţia manipulării structurilor mediatice de către practicieni şi
specialişti conform unor tabele de valori care le sur proprii sau pe care le acceptă
reacţionând doar slab şi încet asupra lor.
147
bună a zvonului, ca fiind "produsul importanţei şi ambiguităţii": dacă importanţa este
0, în nici un caz nu se poate vorbi despre un zvon; la fel despre ambiguitate:
declaraţiile oficiale elimină zvonurile, pe când lipsa lor nu face decât să potenţeze
apariţia şi circulaţia lor.
-legea sărăcirii şi a nivelării (pe măsură ce zvonul circulă, el tinde să devină mai
scurt, mai uşor de înţeles şi de relatat)
- cele care provoacă disensiuni ( atacă persoane din cadrul aceluiaşi grup)
149
faptul că zvonurile pot genera "predicţia creatoare de evenimente", atunci când sunt
folosite ca instrumente ale propagandei sau contrapropagandei.
Intoxicarea
Dezinformarea
150
A. Sub aspect intenţional, dezinformarea poate fi analizată în funcţie de
formele simbolice prin care sunt codificate informaţiile din mesaj.
Propaganda
151
subsistem al sistemului politic al unui partid, al unui grup social săi al unui regim de
guvernare; în prezent însă, se dezvoltă numeroase forme de propagandă (economică,
tehnică, medicală, sportivă, culturală), diferenţiate după conţinut şi prin raportare la
profilul grupului social care o iniţiază, urmărind realizarea unor scopuri persuasive.
ÎN LOC DE CONCLUZIE:
Decizia de lansare a navetei Challenger la 28 ianuarie 1986 şi tragedia care a
urmat au fost generate, în esenţă, tocmai de o comunicare managerială neetică.
Naveta a explodat Ia un minut după lansarea de la Centrul spaţial Kennedy şi toţi cei
şapte membri ai echipajului, incluzând o învăţătoare, au pierit. Analiza rămăşiţelor
navetei precum şi a datelor de arhivă ale NASA şi ale colaboratorilor săi
(subcontractanţi) au dezvăluit o serie de informaţii care până atunci au fost ascunse,
neluate în considerare sau blocate, încă de la primul test de zbor în 1381. De
exemplu, una dintre informaţii avertiza despre riscul crescut al folosirii unor garnituri
la temperaturi scăzute, în ziua lansării, doi dintre ingineri au avertizat personal că
sistemul de garnituri pe care ei înşişi îl proiectaseră s-ar putea să nu reziste la o
temperatură atât de scăzută. Câţiva manageri de la Rockwell International,
constructorul navetei, au comunicat că din cauza temperaturii foarte scăzute din ziua
lansării "zborul nu prezintă siguranţă", în loc de a comunica aceste informaţii acelora
care trebuiau şi erau în măsură să stopeze lansarea, reacţia managerilor de zbor de la
NASA a fost aceea de a retrograda pe cei doi ingineri şi de a modifica criteriul de
temperatură limită de lansare. Această decizie a fost luată pentru a nu periclita
îndeplinirea planului de zboruri.
Prin acţiunea de a ecrana anumite informaţii şi a distorsiona altele sub
presiunea respectării unui anumit plan de lansări, managerii de la NASA au decis în
favoarea respectării planului şi în defavoarea siguranţei zborului. Prin avertizările
făcute, managerii de la Rockwell International şi cei doi ingineri au pus pe primul
plan securitatea echipajului în defavoarea reputaţiei organizaţiei şi a propriei slujbe.
Fiecare dintre aceste decizii au avut implicaţii de natură etică: deciziile au fost
rezultatul manierei în care fiecare manager s-a Considerai constrâns Sub raport etic,
chiar independent de legiuiri exterioare.
Prin efectele sale, lipsa eticii în comunicarea managerială este mai puţin
scuzabilă chiar decât erorile sau lipsurile în performanţă.
152
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Gândiţi-vă la o persoană care comunică eficient/ineficient prin limbajul
gesturilor. Descrieţi comportamentul ei.
2. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră pe care îl percepeţi ca fiind
dinamic. Ce rol au jucat elementele limbajului neverbal (gestica, mişcarea
corpului, comunicarea tactilă prezenţa personală) în formarea acestei
percepţii?
3. Gândiţi-vă la un angajat din firma dumneavoastră a cărui prezenţă personală
o apreciaţi. Analizaţi elementele componente (îmbrăcămintea, accesoriile,
bijuteriile).
4. Ce rol are şi ce pondere ocupă comunicarea tactilă în limbajul corpului utilizat
de dumneavoastră? Care sunt cele mai frecvente mişcări tactile pe care le
utilizaţi şi în ce circumstanţe? Care mişcări tactile utilizate de
subordonaţi/manageri în relaţiile de comunicare cu dumneavoastră vă displac?
De ce?
5. În relaţia de comunicare aveţi senzaţia de invadare a spaţiului personal? De
către cine? Cum reacţionaţi?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra comunicării manageriale etice în organizaţia
dumneavoastră
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Dezinformarea este un fenomen care trebuie ignorat de către
153
manageri:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. b
2. b.
154
CAPITOLUL XII
GRUPURILE DE MUNCĂ:
COMPORTAMENT ŞI IMPLICAŢII
MANAGERIALE
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
155
CAPITOLUL XII
GRUPURILE DE MUNCĂ: COMPORTAMENT ŞI
IMPLICAŢII MANAGERIALE
156
Formarea. În acest stadiu timpuriu, membrii grupului încearcă să se orienteze
prin tatonare de tipul „încercării apei cu degetul”. Ce facem noi aici? Care este scopul
nostru? Situaţia este adeseori ambiguă şi membrii sunt conştienţi de dependenţa lor,
unii de alţii.
Răbufnirea. În acest al doilea stadiu apare adeseori conflictul. Confruntarea
şi critica apar pe măsură ce membrii se hotărăsc dacă să continue pe calea pe care se
dezvoltă grupul. Organizarea pe bază de roluri şi responsabilităţi este adeseori una
dintre problemele acestui moment.
Înalt
Funcţionare
Stadiul de
dezvoltare
Normare
Răbufnire
Formare Destrămare
Coborât
Timp
Timp
161
• Răsplătiţi performanţa grupului. Există o mai mare probabilitate ca membrii
grupului să-şi urmărească şi să-şi maximizeze propria performanţă (şi să participe la
cea a colegilor lor) atunci când grupul primeşte recompense pentru eficacitatea sa.
162
12.9. Comportamente şi atitudini manageriale în grupurile de muncă
În discuţiile purtate cu angajaţii, managerul adoptă un anumit comportament,
determinat de personalitatea şi aptitudinile sale şi influenţat de stilul de conducere.
„Anumite comportamente manageriale, manifestate prin atitudini care să le acopere”
pe cele reale, produc efecte contrare celor aşteptate. Dacă managerul este, în general,
atent la schimbările de atitudine ale interlocutorilor provocate de mesajul său verbal,
el manifestă mai puţină atenţie faţă de reacţiile induse de comportamentul său
neverbal (mimica, gesturile, postura corpului etc.), pierzând astfel din vedere faptul
că forma poate deveni mai importantă decât fondul.
Un caz extrem este cel al managerilor care doresc cu orice preţ să-şi impună
punctul de vedere, ceea ce îi conduce spre o atitudine emoţională puternic negativă,
care practic sabotează dialogul cu angajaţii, chiar înainte de a începe. Manifestările
specifice constau în:
· neglijenţă în dialog (managerul oferă un minim de informaţii,
evaluează răspunsurile, eventual amână discuţiile);
· poziţie intrasigentă;
· accese colerice;
· atitudini „laissez-faire”; comunicare minimă.
Cele mai frecvente comportamente negative (tabelul 1) se manifestă la:
· Managerul autocrat;
· Managerul paternalist;
· Managerul demagog;
· Managerul tehnocrat;
Managerul tehnocrat
Comportamentul său este dominat de manifestarea permanentă a unei atitudini
de superioritate. El consideră că are răspunsuri pentru toate problemele şi se simte
investit cu întreaga responsabilitate a rezultatului discuţiilor şi a deciziilor luate.
Evident că pentru a-şi creşte stima de sine, angajaţii vor reacţiona negativ, reducând
şansele de rezolvare a conflictului prin dialog. Comportamentul tehnocrat poate însă
evolua spre un comportament de ascultare caracterizat prin respectarea personalităţii
interlocutorului.
163
Managerul autocrat
Pentru a nu-şi pierde puterea şi autoritatea în faţa angajaţilor pe care îi percepe
ca adversari, managerul se comportă ca un adevărat dictator: întrerupe interlocutorii,
furnizează doar informaţiile pe care le doreşte şi nu pe cele necesare; îşi expune pe
larg propriile idei şi nu le ascultă pe cele ale interlocutorului; stabileşte durata
discuţiilor şi impune propriile sale decizii.
Deoarece printr-un astfel de comportament managerul încearcă practic să-şi
neutralizeze interlocutorii, aceştia se vor transforma în adversari. Teama permanentă
a managerului de a nu putea stăpâni situaţia se transformă astfel într-o realitate care
subminează dialogul.
Dacă managerul conştientizează implicaţiile negative ale comportamentului
său, dorind o schimbare a acestuia, el ar putea evolua spre un comportament
responsabil, prin asumarea constrângerilor proprii rolului său.
Managerul paternalist
Convins că ştie mult mai bine decât angajaţii săi nevoile acestora, managerul
paternalist consideră că este investit cu o misiune socială importantă şi anume aceea
de a transforma întreprinderea într-o mare familie al cărei şef şi tată este el însuşi. De
aceea, scopul său este menţinerea cu orice preţ a unei atmosfere destinse, reacţionând
în mod afectiv la orice critică. Încurajează meritele şi eforturile personale doar pentru
a fi plăcut şi apreciat de angajaţi.
Această atitudine nu poate determina decât una de agresivitate din partea
interlocutorilor săi care se simt frustraţi deoarece acesta neagă responsabilitatea
angajaţilor, pentru a şi-o asuma în întregime, în maniera dorită.
Practic, managerul joacă în acelaşi timp atât propriul rol, cât şi pe cel al
angajaţilor, ceea ce face inutilă prezenţa acestora la discuţii. Atitudinea sa creează un
paradox: el va fi judecat de către angajaţi deşi el doreşte doar să fie plăcut de către
aceştia.
Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament autentic,
prin care managerul se exprimă şi acţionează aşa cum este el şi nu cum ar dori să fie.
164
Managerul demagog
Recunoscând că împărtăşeşte grijile angajaţilor săi şi dorind să răspundă
acestora într-un mod favorabil, managerul demagog fuge de exigenţele rolului său,
neavând nici posibilitatea nici puterea de a schimba ceva. Angajaţii se simt singuri,
privaţi de cel mai autorizat partener de dialog.
Pentru a-şi regăsi identitatea, managerul se va lansa într-o serie de afronturi la
adresa interlocutorilor.
Un astfel de comportament ar putea evolua spre un comportament matur
caracterizat prin recunoaşterea şi acceptarea conflictului.
Toate comportamentele negative exprimă de fapt, una şi aceeaşi atitudine şi
anume refuzul de a accepta conflictul şi prin urmare refuzul de a accepta partenerii de
dialog.
165
managerial
3 Comportament autentic Exprimarea sinelui
4 Comportament matur Recunoaşterea şi acceptarea
diferenţelor
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
TEST DE AUTOEVALUARE
1. 1. Cum primiţi feed-back-ul negativ ce vă este furnizat de către
manager/subordonaţi? Vă ascundeţi adevăratele sentimente legate de mesaj?
2. Evaluaţi-vă capacitatea de a analiza în mod obiectiv feed-back-ul negativ
furnizat de managerul/subordonatul dumneavoastră. Ce element vă împiedică să fiţi
receptivi la un astfel de feed-back?
3. Descrieţi o situaţie de comunicare în care aţi avut un rol de prezentator. Cu ce
probleme v-aţi confruntat pe parcursul prezentării? Cum aţi monitorizat auditoriul?
Aţi utilizat mijloace vizuale?
166
4. Descrieţi modul în care comunicaţi prin telefon. Există neajunsuri? Cum ar
putea fi eliminate?
5. Gândiţi-vă la o persoană al cărei mod de comunicare prin telefon vă place în
mod deosebit/vă displace. De ce?
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra comportamentului pozitiv pe care trebuie să-l aibă
managerii.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Cele mai frecvente comportamente negative sunt::
a. managerul autocrat;
b. managerul paternalist;
c. managerul spiritual
d. managerul demagog;
e. managerul tehnocrat;
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a, b, d, e.
2. a.
167
CAPITOLUL XIII
COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE
LUCRU
1. Cuprins
2. Obiectiv general
3. Obiective operaţionale
4. Timpul necesar studiului capitolului
5. Dezvoltarea temei
6. Bibliografie selectivă
7. Temă de reflecţie
8. Modele de teste
9. Răspunsuri şi comentarii la teste
Cuprins
= 3 ore
168
CAPITOLUL XIII
COMUNICAREA ÎN CADRUL REUNIUNILOR DE LUCRU
169
trebuie să fie utilizată în scopul care i-a fost destinat şi în mod corect, pentru a obţine
rezultatul propus.
Atunci când un instrument este utilizat eficient, el se foloseşte, în mod
adecvat. Nu vom folosi şurubelniţa ca să batem cuie şi nici ciocanul ca să fixăm un
şurub. Tot astfel, nu se va apela la un grup pentru a rezolva o sarcină care poate fi
dusă la îndeplinire, în condiţii mai bune, de către un singur manager.
Atunci când un instrument este utilizat eficient, câştigaţi timp şi energie.
Atunci când şedinţele sunt conduse eficient, câştigaţi în privinţa tuturor resurselor pe
care le presupune procesul managerial: timp, energie, bani, facilităţi materiale şi
efortul angajaţilor.
170
13.3. Tipologia situaţiilor dificile din cadrul reuniunilor de lucru
F În timpul reuniunii, managerul se poate confrunta cu situaţii dificile, din care
Tipologia
reuniunilor de trebuie să iasă cu răbdare şi înţelepciune. Astfel de situaţii pot fi:
lucru
· contrazicerea sistematică a managerului de către unul sau mai mulţi
angajaţi;
· atacuri personale la adresa managerului;
· rea-voinţă din partea angajaţilor;
· manifestarea unor cerinţe exagerate.
171
· dacă subordonatul aduce argumente suplimentare, managerul trebuie
să-l contrazică mai întâi pe cel mai slab;
· utilizarea unor fraze de tipul „Sunt de acord cu argumentul dvs.,
dar…..”;
· formularea răspunsului la argumentele subordonatului să se facă cel
mai des printr-o întrebare adresată acestuia, bazată pe scopul
subordonatului;
· implicarea subordonatului în soluţionarea problemei printr-o întrebare
de tipul „Ce ne propuneţi?”;
· nejustificarea faptelor trecute şi reformularea întrebării în termeni care
implică acţiunea „Cum aţi dori să acţionăm pe viitor?”;
Managerul trebuie să aibă permanent în vedere că cel mai bun mijloc de a se
respecta pe el însuşi şi de a fi respectat este de a-i respecta pe ceilalţi, chiar dacă au
interese opuse.
173
· luarea unei pauze;
· suspendarea reuniunii;
· reprogramarea reuniunii la o dată ulterioară în scopul culegerii de
informaţii suplimentare;
· prezentarea unor informaţii mai ample.
d) dacă recomandările anterioare nu conduc la deblocare, managerul trebuie
să-şi interogheze angajaţii în ceea ce priveşte sentimentele, dorinţele şi aşteptările lor.
A-i face să vorbească înseamnă de fapt ieşirea din impas.
e) managerul ar putea decide să facă anumite concesii, ţinând seama de
următoarele aspecte:
· concesiile nu trebuie acordate dacă managerul se situează pe o
poziţie foarte puternică deoarece îşi va pierde o parte din aceasta;
· managerul trebuie să ştie exact ce reprezintă aceste concesii pentru
firmă (în termeni financiari);
· este obligatorie anunţarea regulilor jocului: limitele concesiei,
condiţiile şi reprocitatea.
174
formulează judecăţi de valoare, punând înainte de toate bunul mers al întreprinderii,
fără însă a explica ce înseamnă aceasta. Intervenţiile sale sunt în general autoritare.
Pentru ca angajaţii să fie încurajaţi să vorbească este necesar ca managerul să
stăpânească forate bine arta de a pune întrebări. Întrebările trebuie să fie formulate în
funcţie de obiectivul urmărit, astfel:
· pentru a începe soluţionarea problemei: „Care este opinia dvs. în ceea
ce priveşte soluţiile posibile?” Această întrebare va permite fiecăruia
să răspundă liber;
· pentru a antrena discuţiile sau pentru „a trezi” un participant mai puţin
participativ, întrebarea adresată poate fi urmată de un nume însoţit de o
privire întrebărtoare spre persoana vizată: „Care este opinia dvs. în
ceea ce priveşte soluţiile posibile d-le X?” adresată cu o voce caldă sau
printr-un surâs cald;
· pentru a ieşi dintr-o poziţie dificilă se poate adresa o întrebare directă
unui angajat sau se poate returna întrebarea celui care a adresat-o;
această returnare îl va surprinde şi îl va obliga să-şi expliciteze punctul
de vedere;
· pentru a obliga angajatul să-şi dezvolte punctul de vedere trebuie
adresate întrebări deschise: „Care ar putea fi soluţia la problema
noastră?”;
· pentru a da o orientare clară în ceea ce priveşte propriul punct de
vedere, se impune adresarea de întrebări dirijate :”Nu credeţi că ar fi
bine să creăm o comisie care să analizeze problema?”;
· pentru a sugera alternativele dorite, se impune adresarea unei întrebări
alternative: „Să creăm o comisie în acest scop sau să încredinţăm
problema spre rezolvare managerului de resurse umane?”;
· pentru a obţine sfaturi utile şi pentru a evita tendinţa de generalizare
pornind de la un fenomen izolat, este utilă adresarea de întrebări
exploratorii: „De câte ori s-a produs acest fapt? Unde? Cum?”. În plus,
aceste întrebări permit câştigarea de timp pentru reflecţie şi eventuală
reorientare.
175
În funcţie de problema supusă analizei, de obiectivele managerului şi de
context, acesta poate opta fie pentru o discuţie dirijată cu fiecare participant, fie
pentru o discuţie liberă, în cadrul căreia este permis şi schimbul de opinii între
angajaţi.
176
comportamente mai puţin fireşti şi câteodată chiar explozii de
agresivitate. Aceste descărcări sunt uneori imposibil de evitat, dar ele
sunt dezagreabile în primul rând pentru autorul lor şi nu pentru
manager.
Angajatul „declarativ”
Este cel care îşi începe frazele cu declaraţii răsunătoare care au ca scop
impresionarea managerului şi a colegilor:
· „Sunt gata să recurg la toate mijloacele pentru a …..”;
· „Angajaţii nu vor accepta niciodată să……..”;
Managerul nu se va lăsa, sub nici o formă, antrenat în acest joc, ci va răspunde
cu calm, fără a-l ironiza, pornind de la faptul că aceste manifestări sunt un rezultat
mai degrabă al neliniştii decât al forţei.
Angajatul linguşitor
Aprobă cu efuziune toate deciziile managerului. Nu are opinii proprii înainte
de a le asculta pe cele ale şefului său. Nu aduce niciodată informaţii mai puţin
plăcute.
Pentru a descuraja astfel de atitudini managerul trebuie:
● să nu comenteze negativ atitudinea subordonaţilor ci, din contră,
să-i încurajeze în exprimarea opiniilor proprii;
● să solicite în mod expres puncte de vedere diferite şi punerea la
îndoială a propriilor idei şi decizii;
● în situaţii extreme să se adreseze în mod direct linguşitorului
spunându-i că nu-i apreciază comportamentul.
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1. Dan Popescu, Comunicare în afaceri, Editura Economică, 2000.
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Care consideraţi că sunt elementele care determină credibilitatea
dumneavoastră în faţa unui auditoriu intern/extern organizaţiei.
177
2. În ce măsură recepţionaţi în timpul prezentării, feed-back-ul furnizat de
auditoriu? Îl utilizaţi imediat sau doar îl monitorizaţi? Cum consideraţi că l-aţi putea
utiliza în timpul prezentării? Exemplificaţi.
3. Dacă vă propuneţi să convingeţi auditoriul în urma unei prezentări, de obicei
reuşiţi?
4. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plăcut. Analizaţi mesajul
verbal/neverbal/paravebal.
5. Descrieţi o prezentare la care aţi asistat şi care v-a plictisit/enervat.
TEMĂ DE REFLECŢIE
Reflectaţi asupra practicilor manageriale întâlnite de dumneavoastră
până acum.
MODELE DE ÎNTREBĂRI
Întrebările vor fi tip grilă, cu cel puţin un răspuns fiecare întrebare.
1. Pe parcursul derulării reuniunii de lucru se pot ivi situaţii de
blocaj/impas care par fără ieşire deoarece împiedică avansarea discuţiilor:
a. adevărat;
b. fals.
2. Angajatul tăcut şi atent poate fi obligat să iasă din starea sa, dar poate
fi stimulat prin adresarea de întrebări la care probabil va răspunde:
a. adevărat;
b. fals.
RĂSPUNSURI LA ÎNTREBĂRI
1. a.
2. b.
178