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Todo sobre la
dirección de
pequeñas empresas
por
Stuart A. Lichtman
Traducido por
Aldo Lagrutta
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Todo sobre la dirección de pequeñas empresas
NOTA
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cualquier otro asesoramiento profesional. En caso de ser requerida asistencia médica u otra
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Capítulo uno
La Dirección Tipo Orangután
Yo viví en Suecia por aproximadamente ocho años. Me gusta mucho Suecia y los
suecos. En invierno, la luna ilumina la nieve y las estrellas se reflejan en una suave
blancura; es precioso.
Para mí, el invierno es mágico. Las casas son bastante sencillas, normalmente con un
acabado de estuco, pintadas de diferentes tonos de tierra y amarillos mostaza pálidos.
Pero cuando las puertas se abren, uno entra en un mundo de luz, color, sonido, calor y
amistad.
En verano, los campos están cubiertos de flores silvestres y las muchas islas del
archipiélago que llenan el mar Báltico hasta Finlandia, están repletas de familias suecas
que cuidan sus “casas de verano”, alternando entre el bricolaje y los picnics, los juegos
y otros tipos de actividades familiares que los hacen más unidos.
Sí, hay muchas cosas de Suecia que me encantan, y aunque nunca me ha gustado la
televisión, encuentro que la televisión sueca es – bueno - horrible.
Un sábado, mientras veía “Nojs Machinen”, observé un espectáculo que habían grabado
en Las Vegas: un equipo de orangutanes que con la máxima exactitud se burlaban de su
domador. Era divertidísimo, un entretenimiento maravilloso. El público estaba como
loco y yo me estaba, literalmente, muriendo de risa.
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Sobre todo cuando ponía en marcha empresas para mis clientes con capital de riesgo,
intuitivamente observaba lo que le gustaba hacer a la gente del equipo y después
estructuraba las cosas para que pudieran hacer lo que les gustaba de una forma que
estuviera en línea con mi visión de la empresa.
También me di cuenta de que era así como me gustaba dirigir las empresas. Era fácil,
emocionante, absorbente y los resultados eran muy satisfactorios.
En sus primeros 100 años, la empresa produjo zapatos casuales para mujeres,
normalmente para otras marcas. En los últimos años, había conseguido unos
beneficios bastantes constantes de entre 1 y 1,5 millones de dólares, con ventas
de entre 12 y 14 millones de dólares.
Pero eso no fue lo peor. Al pensaba que sabía bien el negocio, así que cambió la
dirección de la empresa y en lugar de seguir haciendo lo que había estado
haciendo bien y que “le gustaba” hacer, pasó a fabricar zapatos de moda más
costosos. En los siete años que siguieron, esta empresa estable y con beneficios
constantes cayó rápidamente en picado.
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La primera señal del verdadero lío en que me había metido la tuve al día
siguiente, cuando llegué a las oficinas de la empresa. El Vicepresidente de
Finanzas me dijo: “Bien, ahora que estás a bordo puedo decirte lo que
verdaderamente está pasando.” Se me hizo un nudo en el estómago. Lo peor
parte fue que el hombre no tenía ni idea de lo mal que estaban las cosas.
Habían estado jugando con la contabilidad desde hacía tanto tiempo que ya
nadie lo sabía.
De hecho, los nuevos auditores tuvieron que trabajar 6 meses antes de poder
darnos el primer balance general real. Pero mientras tanto, nos iban llegando
noticias de que la cosa estaba mucho por de lo que nos había hecho creer. La
primera fue aproximadamente un mes después de mi llegada. Por supuesto que
no teníamos nada de liquidez, así que, intentamos que nos pagaran las facturas
lo antes posible. (Más adelante esto llegó a ser un arte).
¿Crédito? ¿Qué crédito? No nos constaba ningún crédito. Así que le pedimos al
cliente que nos mandara una copia. Era cierto, el crédito era auténtico, pero no
estaba en nuestros archivos.
Cuando por fin conseguimos el balance general, el capital circulante neto era
negativo: 2,5 millones de dólares. Dicho con sencillez, eso significaba que todos
los días nos faltaban 2,5 millones de dólares para pagar nuestras facturas.
Sólo quedaba una opción que yo estaba dispuesto a aceptar: trabajar para salir
del hueco. Así que aceleramos nuestro plan de vuelta a los tipos de productos y
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mercados que “le gustaban” a la empresa, aquellos en los que había tenido
éxito en el pasado. Para resumir, nueve meses después habíamos triplicado las
ventas, de 7 a 21 millones de dólares, habíamos generado 12 millones de
dólares en pedidos atrasados, los beneficios brutos pasaron de -4% a +22%, el
doble que la media del sector, y estábamos ganando un beneficio anual de 2
millones de dólares (después de gastar casi 2 millones de dólares en intereses)
en vez de las pérdidas reales iniciales de 4 millones de dólares.
¿Cuál es el truco (aparte de sacar 2,5 millones de dólares del aire para financiar las
operaciones diarias)? Sencillamente, dejamos que la empresa hiciera lo que “le
gustaba”. La devolvimos a los productos y tipos de clientes que estaban impresos en el
“inconsciente” de la empresa.
En un sentido muy real, las empresas, sociedades y países tienen personalidades y sus
propias “mentes inconscientes”. También tienen hábitos inconscientes de auto sabotaje.
La clave para mejorarlas es aplicarles los Tres Pasos de la Transposición Cibernética
de forma adecuada y ponerlas en línea con lo que “les gusta” hacer de una forma que
sea coherente con el éxito.
En cuanto a sacar 2,5 millones de dólares del aire, eso es otra historia. (Es interesante
que esta cifra aparezca una y otra vez en mi vida, ¿verdad?)
Una de las razones por la que a mí y a mi equipo nos gustada Ed era lo que había
conseguido al transformar la planta de una gran empresa de electrónica, Collins Radio
(que ahora pertenece a Rockwell International) situada en Newport Beach, California.
Los inversores propusieron a Ed y cuando supimos cómo había conseguido tener éxito
en ese proyecto, lo aceptamos encantados.
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Ed se preguntaba el por qué venían a trabajar en primer lugar. Así que empezó
a buscar lo que les gustaba hacer, observándolas antes de que empezaran el
trabajo, en los descansos y al final del día. Después de una semana o algo así,
una teoría surgió en su mente. A lo mejor no venían trabajar por el sueldo o el
seguro médico, sino por otros motivos, psicológicos y de estilo de vida.
Así que, junto con su equipo directivo, hizo una lista de lass posibles categorías
de estas ventajas: estar sola versus estar rodeada de niños y su contrario, estar
con los compañeros de trabajo versus estar sola en casa todo el día, la novedad
de las cosas versus una rutina aburrida en casa, rutina cuando su vida
doméstica era el caos, etc. Finalmente, identificaron 8 de las necesidades que
podrían ser satisfechas en el lugar de trabajo de la empresa.
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El resultado fue un éxito tremendo casi inmediato, tan grande que a los seis
meses los representantes sindicales empezaron a invitar a la dirección a cerveza
una vez al mes como muestra de su aprecio.
¿El secreto? La nueva organización dejaba que los empleados hicieran lo que
les gustaba hacer. Era verdaderamente Dirección del Tipo Orangután.
Cuando nos movemos con lo que es natural y disfrutable, y eso también se adapta a la
visión adecuada de nuestro negocio, tenemos empresas productivas, implicadas y llenas
de energía. Cuando hacemos lo contrario, obtenemos postergación, muchas bajas por
enfermedad, retrasos en las entregas, cambio constante en los empleados y otras formas
de evasión.
Todos tenemos la habilidad para hacerlo. Los emprendedores son expertos en esto.
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Ese estudio me hizo empezar a pensar en cómo salvar la distancia entre la visión
correcta para la empresa y lo que les gusta hacer a los empleados. ¿Porqué los jefes
anteriores no habían sido capaces de ver lo obvio?
Como había hecho Ed antes, empecé a observar tanto las empresas que estaba
dirigiendo por orden de los capitalistas de riesgo, como mis clientes de la lista Fortune
500. Estaba claro que todas tenían conflictos, muchas veces sutiles e invisibles. Me di
cuenta de que esencialmente todos los conflictos aparecían cuando había puntos de vista
diferentes, o lo que yo llamo “dirección tipo caballos salvajes”.
Desarrollé una solución que llamo Liderazgo con Visión Compartida. (Ver el Capítulo
2).
Maternidad aplicada
Entre los usuarios más eficaces de la Dirección Tipo Orangután encontramos a las
madres. Este es el motivo por el que me parece mucho más fácil convertir a una madre
experimentada en una asesora de reconversión de organizaciones o una emprendedora,
que a un licenciado de MIT con un MBA de Harvard. Mucho más fácil, 6 meses en vez
de varios años.
Las madres tienen que aprender a enfrentarse con “almas totalmente crecidas” y
analfabetas en cuerpos pequeñitos: sus hijos. Como sabemos todos los padres, nuestros
niños tienen ideas muy claras de lo que les conviene. Nuestra función es hacer un
puente entre lo que por experiencia sabemos que conviene a nuestros hijos según van
creciendo y sus necesidades, expresadas en sus preferencias, algo que he comentado en
detalle en mi libro “Educar a los niños de la edad de la informática”, de próxima
aparición.
Lo que los buenos padres han aprendido a hacer es la forma de inventar puentes que
unan estos dos puntos de vista aparentemente en conflicto. Por ejemplo, creo que mis
dos hijos, que cuando escribí esto tenían 10 y 12 años, son los mejores del mundo, cosa
que digo de forma totalmente objetiva, claro está.
Pero a veces hemos tenido el síndrome del “quiero ir frente a no quiero ir”. Después de
pasar varios años buscando una solución sencilla, lo que hago ahora es sugerir que
vayan a su habitación y encuentren una solución al conflicto que funcione para todo el
mundo. A veces eso significa que tengo que hacer concesiones, pero parece que siempre
funciona.
Hace quizás 15 años me di cuenta de que estaba tratando a los miembros de una de
“mis” empresas tecnológicas de esa misma forma, como si fueran niños. Pero
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normalmente, nuestras “prima donnas” no estaban formadas para resolver las cosas por
sí solas. Así que, ¿qué hice? Lo más fácil y obvio. Contraté una “madre” para la
empresa, alguien con habilidades administrativas que había educado a sus propios hijos,
y sabía como hacer de madre para nuestros pequeños genios. Fue un proceso informal
pero muy eficaz - y que ahora siempre insisto en que se haga cuando dirijo cualquier
empresa.
Solían ser mujeres divorciadas con estudios universitarios y niños. Necesitaban trabajar
así que estaban muy motivadas. Las formábamos en las habilidades de entrevista
pertinentes, les dábamos trabajo en proyectos que les interesaban y teníamos muy
buenos resultados.
Una de mis “debilidades” es que no puedo ver a la gente trabajar en puestos inferiores a
su capacidad. Por eso dejé de tener secretarias hace muchos años. En cuanto
controlaban totalmente su trabajo de secretarias, las ascendía a un trabajo más
satisfactorio y mejor pagado. Y así fue como desarrollé todo un ejercito de madres “sin
formación” que transformaban empresas de forma extremadamente sofisticada.
En este caso, lo que los directivos y las empresas querían hacer era ser creativos en un
entorno “maternal”.
Mi Punto
La Dirección Tipo Orangután es una herramienta extremadamente poderosa para crear
empresas productivas y prósperas una vez que se tiene una visión correcta y
adecuadamente permeable para la empresa.
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Capítulo dos
Liderazgo con Visión Compartida
La mayoría de los equipos funcionan como si fueran cuatro personas apoyadas en las
cuatro paredes de una habitación.
Cada persona mira delante de sí misma y puede describir bien lo que ve, lo que da
cuatro descripciones diferentes y verdaderas de la misma habitación desde cuatro
perspectivas diferentes.
Si usted dirige un equipo como este, es muy probable que se sienta muchas veces como
si hubieran cuatro caballos salvajes tirando de usted en direcciones opuestas.
Trabajar con una Visión Compartida es como ver todas las partes de la habitación al
mismo tiempo. Al ser conscientes de toda la situación, los miembros del equipo tienen
la libertad de perseguir sus propios objetivos, al tiempo que apoyan los esfuerzos de sus
compañeros y se ven apoyados por ellos.
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Una Visión Compartida bien construida está formada por varias Visiones Compartidas
integradas, que individualmente consiguen acuerdos intuitivos e intelectuales totales
entre los miembros del equipo.
Para crear una Visión Compartida, se empieza por que cada uno de los
miembros del equipo describa su punto de vista en el formulario “Lista de
Deseos”, en una serie de Metahistorias que describen cómo le gustaría
idealmente que fueran las cosas en el aspecto en cuestión. A continuación, las
descripciones de los diferentes miembros del equipo se integran con el proceso
de Liderazgo con Visión Compartida.
En este proceso, el equipo se divide en grupos de tres personas. Cada grupo se sienta
formando un triángulo y las personas se designan como “A”, “B” y “C”.
For example, imagine that B is quite upset about something that A has proposed. She is
not allowed to talk about her upset. So she writes a detailed description of what she
thinks A has said and her reaction to it in the Shared-Vision Leadership Clearing
Process format, a variation on the Basic Achievement Clearing Process. This consists
of:
Por ejemplo, imagine que B está disgustado por algo que ha propuesto A. No se le
permite hablar de su disgusto. Así que, escribe una descripción detallada de lo que cree
que A ha dicho y de su reacción en el formulario de Proceso de Aclaración para
Liderazgo con Visión Compartida, una variante del Proceso de Aclaración Básico.
Esto consiste en:
escribir los puntos claves de lo que cree haber escuchado. (Normalmente la gente no
oye lo que se le dice, escuchan de forma selectiva. Por lo tanto, muchas veces
reaccionan a cosas que no se han dicho.)
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Después lee atentamente lo que ha escrito y rodea con un círculo las palabras o
grupos de palabras que le provocan reacciones negativas.
Esto significa leer a fondo su versión “perfecta” de lo que ha dicho A y rodear con
un círculo todo lo que pudiera preocupar a A, seguido de la corrección hasta que su
nueva versión corregida les parezca perfecta tanto a ella como a A.
Por último, repite el proceso pretendiendo ser C. (Rodea las palabras y expresiones
que podrían molestar a C y corrige lo que ha escrito hasta que parezca perfecto para
ella, para A y para C.)
Cuando ha terminado, los tres miembros del grupo realizan el Proceso de Aclaración
para Liderazgo con Visión Compartida.
El tercer paso consiste en enviar, recibir y aclarar por tercera vez siendo C el
“remitente” y A y B los “receptores”.
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Como muchas de las Metahistorias coinciden entera o parcialmente, las que coinciden
se integran durante este proceso.
Por último, se comprueba que el equipo está de acuerdo pidiendo a los miembros que
contesten a tres preguntas: 1) “¿Hay algo en la Lista de Visiones Compartidas de su
grupo que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que no debería estar ahí?” 2)
“¿Falta algo en la lista que, intuitiva o intelectualmente, sienta o piense que debería
estar ahí?” 3) “¿Siente usted algo que no sea acuerdo o entusiasmo por esta Visión
Compartida?”
Resumen
La descripción anterior resume, de forma breve y simplificada, el proceso de Liderazgo
con Visión Compartida para llevar a un equipo que está en la confusión y el conflicto al
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Formularios
Adjuntos a la presente descripción, encontrará los tres formularios que se utilizan en el
proceso de Liderazgo con Visión Compartida. Son los formularios Metahistorias,
Recepción y Proceso de Aclaración, cuyo uso se ha descrito arriba.
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Nombre __________________________________________
Asunto __________________________________________
Número_____Título___________________________________
Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Como ES Ahora:
Calificación de Perfección
Alternativa Perfecta
Calificación de Perfección
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Calificación de Perfección
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Calificación de Perfección
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Calificación de Perfección
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2. Puntúe el grado de comodidad que usted siente con el punto de vista del
remitente com ousted acaba de describer. Utilice una escala del 1-10 donde
1 = muy incómodo, y 10 = muy cómodo. Escriba su puntuación en el
recuadro de abajo. Si su calificación es un HONESTO 10, vaya directo al
punto 7. De lo contrario, continúe con el punto 3.
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Capítulo tres
Acuerdos de trabajo negociados
1.0 Introducción
1.1 El Proceso de Acuerdos de Trabajo Negociados (ATN) es una forma
rápida de alinear intuitiva e intelectualmente a un supervisor y un
subordinado en lo tocante a las expectativas del supervisor y la capacidad
del subordinado de colmarlas. Como tal, obliga rápidamente al
subordinado a ponerse a la altura.
Como los directivos de las pequeñas empresas tienen muy poco tiempo
disponible, este proceso puede hacer la diferencia entre ganar y perder
cuando se contrata a un empleado.
1.2 El ATN también constituye una base sólida sobre la que elaborar
descripciones de los puestos de trabajo, listas de tareas y evaluaciones de
los empleados.
2.2 Para llegar a ese punto, tenemos que comunicarnos con la otra persona
de forma que le hagamos comprender qué queremos. Al mismo tiempo,
esa persona se tiene que comunicar con nosotros de forma que nos haga
saber que puede hacer y logrará lo que queremos.
2.3 Lograr esta comunicación puede ser muy difícil porque las palabras
significan cosas diferentes para las diferentes personas. Todos sabemos
esto, pero la mayoría de nosotros seguimos asumiendo que las palabras
que decimos se entienden automáticamente con el significado que
nosotros les damos. El resultado es el riesgo de que se nos malinterprete
sin querer y se cree una confusión.
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2.1.1 tareas,
2.1.2 comunicación,
2.1.3 comportamiento y
2.1.4 actitud.
3.2 Para cada uno de los elementos de la lista, cree un título sencillo, como
“Completar las cosas”. Después, para cada elemento, recuerde un
ejemplo que haya usted vivido y que muestre de forma muy concreta lo
que quiere decir usted con ese título. Por ejemplo, un ejemplo podría ser
“Como lo hacía María” (que tiene mucho sentido para usted, pero no
para su subordinado, todavía).
3.3 Utilizando el formato del Formulario 2 (adjunto), copie todos los títulos
pero NO las historias.
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3.5.4 Repita los tres pasos anteriores para cada uno de los elementos
del Formulario 1. El proceso entero suele llevar entre 60 y 90
minutos.
4.0 Formularios
Adjuntos encontrará usted los Formularios 1 y 2.
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1. (título) ________________________________
(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):
2. (título) ________________________________
(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):
3. (título) ________________________________
(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):
4. (título) ________________________________
(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):
5. (título) ________________________________
(la experiencia que define lo que quiero decir con esto es):
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1. (título) ________________________________
(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):
2. (título) ________________________________
(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):
3. (título) ________________________________
(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):
4. (título) ________________________________
(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):
5. (título) ________________________________
(mi experiencia que define lo que mi supervisor quiere decir con esto es):
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Capítulo cuatro
Directrices para la dirección del personal
1.0 Introducción
.
Hay una serie de directrices básicas para dirigir a las personas que son el
fundamento de los demás consejos que le estoy dando. La mayoría, si no todas, son
de sentido común, pero puede que sean ideas de sentido común en las que no haya
usted pensado nunca y no llegue nunca a pensar.
Son buenas directrices tanto para la interacción diaria con las personas a su mando,
como para las ocasiones en las que es necesario recurrir a las acciones correctivas.
Al final de este procedimiento encontrará usted una lista breve de estas directrices.
Le sugiero que la tenga siempre en su mesa y que la revise todos los días.
La mejor forma de poner en práctica estas directrices es crear una Metahistoria para
cada una de ellas basada en sus propias experiencias y/o observaciones, y luego
utilizar los Tres Pasos de la Transposición Cibernética para establecer el objetivo
inconsciente de dirigir a la gente de acuerdo con su interpretación de estas
directrices.
2.1 Comprenda que es la gente, y no los cambios estructurales, lo que hace que
una empresa funcione o no.
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Algunas personas que han servido a la empresa desde hace muchos años y
de forma extraordinaria llegan a un punto en el que las responsabilidades de
su puesto sobrepasan su nivel de energía o capacidad. Esto es un proceso
natural y se debe esperar que ocurra... probablemente nos ocurrirá a todos.
Tanto el directivo como la empresa tienen una obligación para con esas
personas que les han servido lealmente. Deberán recibir compensaciones
justas y se les deberá asignar tareas en las que tengan la oportunidad de
seguir haciendo su aportación a la empresa.
Pero si ya no pueden seguir el ritmo, se les deberá apartar del flujo principal
de producción. Dejarlos en su puesto no es justo para el balance de la
empresa. Y desde luego no es justo hacia ellos. El directivo deberá informar
con prontitud a las personas que ya no pueden mantener el ritmo de la
empresa para que puedan hacer los cambios oportunos lo antes posible.
Deberá ofrecer al empleado la formación y el apoyo necesario apara
garantizar que sus conocimientos están a disposición de la empresa de una
forma eficaz.
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Todas las personas deberán tener una serie de objetivos específicos que se
espera que hagan en un plazo determinado de tiempo, de forma que no haya
malentendidos sobre lo que se supone que tienen que hacer. La medición del
rendimiento deberá basarse en la comparación entre lo realmente logrado y
los resultados que se esperan de esa persona.
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Las criticas de los directivos tienen que ser constructivas. Siempre se puede
actuar de forma constructiva, sea que el resultado guste al empleado o no.
Yo, por ejemplo, he despedido a miles de personas en mi vida. Cada vez que
he despedido a alguien, me he tomado el tiempo de sentarme con esa
persona, explicarle porqué el trabajo que tenía no era adecuado para ella y
sugerirle tipos de trabajos que esa persona podría hacer muy bien. Muchos
de ellos volvieron más adelante para agradecerme que les hubiera puesto en
la vía que les convenía.
Usted, como directivo, tiene que estar alerta y actuar rápida y decididamente
para aislar estos casos. Si no actúa usted rápidamente para rectificar este tipo
de situación, su credibilidad como directivo se resentirá. Las personas de la
empresa saben siempre quienes son los inadaptados y, si les permite
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Cuando tome medidas sobre esta directriz, es importante que comprenda que
los inadaptados sólo son eso, personas que no están adaptadas a la situación
en la que usted les ha puesto. Normalmente ni el directivo ni el empleado
son enteramente responsables de esta situación. Así que, es importante que
actúe usted de forma constructiva cuando tome sus medidas y que ayude al
empleado a aprender de la experiencia y que usted mismo aprenda con ella.
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Los directivos eficaces tienen que entender que la raza, la edad, el género, la
herencia y las características socio-culturales no tienen nada que ver con la
evaluación de la eficacia de un individuo en una empresa.
Como directivo, deberá usted centrarse y evaluar las cosas que son
realmente importantes:
Esto no significa que nadie pueda exigir que se le trace una carrera especial
o que se le prometa un ascenso en el futuro, aunque eso puede ser bueno si
la persona tiene capacidades especiales que están muy en la línea de los
objetivos de la empresa.
Pero sí significa que todo el mundo tiene derecho a saber si está haciendo
bien su trabajo o no en el puesto que tiene ahora, y si se considera que tiene
potencial de crecimiento para el futuro o no.
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Habrá momentos en los que una empresa tenga que salir fuera a buscar la
mejor gente disponible para responder a sus necesidades y referencias
directivas. No obstante, el plan general y el objetivo de la empresa deberán
ser ascender a los empleados que ya tiene. Para poder hacerlo, la empresa
deberá promover proyectos que preparen a sus empleados para asumir
mayores responsabilidades.
Pero, al final, siempre somos nosotros los que damos forma y controlamos
nuestros destinos individuales. La empresa puede indicar un camino y
contribuir con los programas de formación y educación que financie, pero la
llave del éxito radica en el desarrollo personal, y cada uno de nosotros
tenemos que aceptar la responsabilidad de dirigir nuestra propia vida.
Los directivos tienen que dar la máxima importancia a crear este tipo de
entorno. Eso no significa que deban intentar que todo el mundo esté
contento o que los trabajos sean más fáciles. Pero sí significa que deben
intentar practicar la Dirección Tipo Orangután siempre que sea apropiado y
que deben desarrollar un entorno de trabajo que tenga estas características:
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comprende este consejo: “Cuando critique algo, intente con todas sus
fuerzas ofrecer una alternativa mejor y posible.”
3.0 Conclusión
Cuando se tiene este tipo de entorno, se tendrá un buen rendimiento (siempre y
cuando la visión y los objetivos de la empresa sean adecuados) y las personas
alcanzaran nuevas cotas en sus resultados y su contribución.
Si no se tiene este tipo de entorno, la gente que es buena se irá y sólo se quedarán
los mediocres. Las empresas con una plantilla mediocre fracasarán sin duda alguna.
2. Prevea un sucesor
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Cree y mantenga un entorno empresarial atractivo, motivador y sano que apoye a los
empleados
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Capítulo cinco
Preparación de listas de tareas
1.0 Introducción
A muy pocos directores de pequeñas empresas les gusta el papeleo. Pero una cierta
cantidad mínima de papeleo es necesaria para asegurarse de que tanto usted como
sus empleados saben con claridad qué se espera de ellos, dónde se delega la
autoridad y ante quién responden.
Si esto no se deja claro, casi siempre hay cosas cuyo control se pierde, cosa que
normalmente sale cara, y se pierde productividad cuando hay dos personas
diciéndole a una tercera lo que tiene que hacer.
Las listas de tareas son básicas para documentar lo que hay que hacer.
1.1 Este procedimiento describe cómo elaborar y poner en práctica las listas de
tareas. Todo el mundo que participe en su empresa, por muy pequeña que
sea, debería tener una lista de tareas detallada. Cuando su empresa crezca lo
suficiente como para tener guías para puestos, se deberán elaborar listas de
tareas para todas las personas que estén por debajo del nivel de supervisor y
para cuyos puestos no existan guías.
1.3 Las listas de tareas son listas de funciones claves ordenadas según la
prioridad y el día o los momentos específicos de la semana, el mes o el
trimestre.
2.0 ¿Quién?
2.1 Elaborar las listas de tareas es responsabilidad del supervisor.
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3.1.1 Enumere, por orden de importancia, todas las tareas que son su
responsabilidad y el día que tiene usted que hacerlas. Recoja las
demás tareas que piensa usted que debería realizar pero no realiza en
la actualidad, y márquelas poniendo un asterisco en el margen.
3.1.2 Liste todo lo que hace, o cree que debería hacer, al día, a la semana y
al mes.
3.1.3 Defina el tiempo que necesita cada tarea. Si es posible, defina una
hora estimada de inicio y final de cada tarea.
3.2 El supervisor deberá revisar todas las listas de tareas que han elaborado los
empleados bajo su mando para asegurarse de que son correctas y que el
conjunto cubre exhaustivamente las tareas necesarias.
3.3 Una vez que se han elaborado los procedimientos operativos y que se han
resuelto los conflictos relativos a la asignación de tareas:
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4.0 Conclusión
4.1 Las listas de tareas cambian según cambia el mercado, la metodología y el
personal.
4.2 Las listas de tareas definen las funciones claves que cada persona tiene la
responsabilidad de realizar.
4.4 Las listas de tareas son una forma de minimizar el riesgo de que se pierda el
control de algo y de desarrollar la relación profesional entre supervisores y
empleados.
4.5 Las listas de tareas son el acuerdo escrito entre supervisores y empleados
sobre las cosas que se harán sin que los supervisores tengan que estar
tomando decisiones.
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Capítulo seis
Preparación de guías para puestos
1.0 Introducción
Cuando una pequeña empresa crece y la plantilla deja de tener solamente unos
pocos empleados, aparecen muchas confusiones y conflictos, a no ser que formalice
usted quién debería estar haciendo qué y con qué áreas de autoridad, ante quién
responden los empleados y cuáles son sus responsabilidades. Si no lo hace, no sólo
está casi garantizando que habrá conflictos, sino que se perderá el control de cosas
importantes.
1.2 Las guías de los puestos de trabajo se escriben para aclarar y documentar las
autoridades, responsabilidades, obligaciones y niveles de rendimiento de
referencia específicos de los puestos claves de su empresa. En el mejor de
los casos, se basan en los acuerdos obtenidos con el proceso de Acuerdos de
Trabajo Negociados. Garantizan que sus expectativas están documentadas
claramente, y nadie puede cumplir expectativas si no las entiende con
claridad.
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2.2 Antes de elaborar la guía de un puesto, tiene usted que tener información
exacta y exhaustiva sobre las tareas que se realizan en él. Remítase al
procedimiento de elaboración de listas de tareas para obtener información
sobre cómo redactar estas listas y sus formularios.
2.3 Las guías de los puestos de trabajo se deberán escribir siguiendo este
formato:
2.3.2 Papel funcional: Deberá incluir una frase o párrafo corto que
describa el impacto general que tiene este puesto en la empresa.
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3.2 Es esencial que todos los empleados comprendan con claridad qué se espera
de ellos, cuáles son sus objetivos y cómo alcanzarlos. Las guías de puestos
de trabajo son una forma de asegurarse de que esto ocurra.
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2.5 Definir y poner en práctica una formación relevante para los empleados de
Ventas y Atención del Cliente. Controlar su rendimiento y recomendar los
cambios oportunos.
2.12 Liderar de forma eficaz las funciones de ventas de acuerdo con el plan de
negocio y la declaración de fines de la empresa.
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4.0 REQUISITOS:
4.1 Formación:
4.2 Experiencia:
4.3 Habilidades
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4.4.7 Deberá garantizar que hay un alto nivel de cooperación con las
funciones de los demás departamentos de la empresa.
4.6.1 Respetará los plazos programados para alcanzar las metas y objetivos
de la empresa.
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4.7 Iniciativa:
5.0 AUTORIDAD:
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5.5 Delegará responsabilidades como sea necesario para ejecutar las funciones
designadas a su puesto.
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6.12 Coordinará los calendarios de todas las actividades que estén conectadas.
7.1 Está alcanzando con éxito o superando los objetivos y las metas de la
empresa en lo tocante a los departamentos de Ventas y Atención al Cliente.
_________________________________ _________________
Jefe de Ventas Fecha
_________________________________ _________________
Presidente Fecha
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Capítulo siete
Cómo delegar eficazmente
1.0 Introducción
1.1 Muchas veces se piensa que los directivos pueden decidir si delegan o no,
pero en realidad no hay alternativa. Llega un momento en que el campo de
responsabilidades de una persona se hace tan amplio que supera sus
capacidades físicas e intelectuales.
Llegado ese punto, uno tiene que delegar algo de autoridad en otras personas
si quiere cumplir bien con las responsabilidades de su puesto. Para ser un
directivo eficaz es necesario delegar la autoridad.
1.3 Se deberá explicar a los empleados de forma directa ante quién responden (a
quien informan) y a quienes tienen que obedecer. Cuando hay más de un
jefe o supervisor dando instrucciones u órdenes a una persona, la situación
suele ser caótica, ya que es frecuente que estas órdenes sean contradictorias.
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2.3 Delegue tanto cosas buenas como malas. Si sólo le da a los demás las tareas
menos agradables, frenará usted su motivación, compromiso y desarrollo.
Delegue tareas interesantes, satisfactorias y estimulantes tanto como las
rutinarias.
2.5 Delegue por adelantado. No espere a que haya una crisis para delegar.
2.7 Deje que el subordinado decida. Delegue unos resultados específicos y deje
que esa persona decida cómo hacer el trabajo.
2.9 Sea coherente. Sus expectativas deberán ser coherentes con los resultados
que se acordaron al principio. Si se diera algún cambio coméntelo
abiertamente con esa persona.
3.0 Delegación
3.1 La delegación de autoridad se puede dividir en tres categorías:
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3.4 Delegue algunas actividades “B”, sobre todo las que no puede usted hacer
en el plazo asignado.
3.5 Conserve todas las actividades “C”. Estas son las responsabilidades que exigen su
atención personal.
4.0 Autoridad
4.1 Para que un subordinado pueda realizar una tarea, tiene que haber recibido
una cierta autoridad. Recuerde, puede usted delegar la autoridad, pero la
responsabilidad de comprobar que la tarea se ha hecho seguirá siendo
suya.
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4.3 Haga ver a sus subordinados cualquier política o procedimiento que deban
conocer. Ponga estas instrucciones, y cualquier otra, por escrito. Siempre se
puede remitir a la gente a una copia por escrito.
5.1.1 Para que sean útiles, los informes deberán aportarle la información
adecuada en el momento justo.
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La delegación de autoridad sólo puede ser eficaz cuando existe una buena
comunicación. Dígales a sus subordinados lo que piensa y hágales
preguntas para asegurarse de que le han entendido bien.
Ahora deje que su personal haga las cosas que usted les ha dicho que son
capaces de hacer. Déjeles que se equivoquen. Así es como aprende la gente
(y recuerde que sólo se equivocarán en actividades que no son críticas).
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Una buen truco es que si va usted a criticar algo tiene que estar listo para
sugerir inmediatamente una alternativa positiva y eficaz. Haga que salgan de
la reunión con algo positivo y no sintiéndose culpables o resentidos.
8. Formularios
Adjunta encontrará usted una hoja de trabajo para planificar delegaciones.
Con ella, hará usted una lista de las tareas que realiza y las clasificará como A, B y
C. Identificará las personas en las que delegar cada tarea y determinará cuántas
horas a la semana puede ahorrar delegándolas.
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Fecha: ____________
===========================================================
====
Haga una lista de todas las tareas que realiza. Indique las horas que suele pasar
usted haciéndolas cada semana. Después clasifique cada una de ellas según una
escala, donde A = tareas y obligaciones de rutina relativamente sin importancia, B
= tareas y obligaciones bastante importantes que precisan algo de su conocimiento y
experiencia pero en las que el coste de los errores es modesto y C = tareas de
importancia crítica en las que un error de juicio o una mala decisión sería muy
costoso.
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Capítulo ocho
Cómo evaluar eficazmente a los empleados
1.0 Introducción
1.1 Normalmente los empleados quieren que se les informe sobre cómo están
trabajando. El rendimiento en el trabajo suele mejorar cuando se da
información a los empleados sobre la calidad de su trabajo.
1.2 Las evaluaciones efectivas abren una vía de diálogo entre el empleado y su
supervisor, si no existía antes. La comunicación que se crea con la evaluación
reforzará a los empleados la idea de que forman parte de la empresa.
1.5 Los pocos recursos disponibles para aumentar tarifas y salarios se deberán
asignar entre todos los empleados basándose en sus evaluaciones. No es
apropiado hablar de tarifas y salarios hasta que el proceso de evaluación ha
terminado.
2.1.1 Evaluar cómo se está trabajando, dónde hace falta hacer cumplidos y
confirmar el trabajo, y qué áreas, si las hubiera, necesitan mejorar.
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2.3 Tener conversaciones informales con los empleados entre dos revisiones
formales hará que las evaluaciones formales sean más objetivas. Esto
también contribuirá a que los empleados no se lleven sorpresas en el
momento de la revisión formal.
2.4 Como el objetivo de todo este proceso es garantizar que los empleados
trabajen de forma eficaz y sean cada vez más eficientes y eficaces, las
conversaciones informales constituyen una oportunidad para prepararlos y
formarlos.
2.5.1 Todas las entradas del registro deberán llevar la fecha, una
explicación de lo que hizo el empleado y las iniciales del supervisor.
También se pueden incluir los comentarios del empleado sobre el
incidente.
2.5.2 Los empleados deberán conocer todas las entradas que haya en su
registro de incidencias. Si las faltas se anotan sin comentarlo con el
empleado, éste no cambiará su comportamiento y el proceso no
consigue el resultado deseado. Si el incidente es positivo, el
empleado merece un reconocimiento inmediato.
2.6 La revisión formal está diseñada para lograr los siguientes objetivos:
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2.6.1 Poner al día al empleado sobre la opinión que tiene la dirección sobre
su rendimiento, cómo puede aplicar sus puntos fuertes con mayor
eficacia, la existencia de puntos débiles relevantes y cómo
enfrentarse a ellos, y qué mejoras, si hubiera alguna, se esperan de él.
También es una oportunidad para sobresaltar los aspectos positivos
del trabajo del empleado.
2.6.3 Permita que el empleado identifique qué cosas necesita para mejorar
el rendimiento de su trabajo.
3.1.5 A día 25 de cada mes, los administrativos sacan las tarjetas de los
empleados que van a revisarse el mes siguiente y le da a sus
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3.1.6 Las tarjetas que se han sacado del fichero maestro se colocan en un
fichero “en curso” hasta que la evaluación se completa, firma y
presenta en la oficina. A continuación, se añade a la tarjeta la nota
de la evaluación y la fecha de la siguiente revisión, y se coloca la
tarjeta en el mes correspondiente a la siguiente revisión.
3.1.7 Si a día 20 del mes sigue habiendo tarjetas en el fichero “en curso”,
informe a los supervisores que ha vencido el plazo de presentar las
revisiones. El fichero “en curso” deberá estar vacío a día 25, cuando
se coloca el siguiente grupo. Si en esta fecha queda por presentar
alguna evaluación del mes anterior, el asunto se deberá remitir al
supervisor en jefe para que tome medidas.
4.3 El empleado deberá recibir una copia en blanco del formulario de evaluación
y completarlo antes de tener la reunión de evaluación con el supervisor. Es
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4.5 Los elementos del formulario reciben una puntuación del 1 al 5, siendo 5 la
mayor puntuación posible.
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4.9 Todas las evaluaciones deberán comentar los puntos que precisan mejorar.
Así se establecerán los objetivos y las expectativas sobre el rendimiento del
empleado para el siguiente periodo de revisión. Un buen truco es que tiene
usted que tener una alternativa con la que está dispuesto a ayudar al
empleado para cada crítica que quiere usted hacerle.
5.1 Para que las evaluaciones sean objetivas, es importante evitar las siguientes
influencias distorsionantes:
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5.3 Una vez cumplimentado el formulario, déjelo un día o dos para pensar antes
de revisarlo con el empleado, sobre todo si recientemente ha habido algún
incidente con el rendimiento del empleado que pudiera afectar a la
objetividad de la revisión. Revise los comentarios de la evaluación original
y cambie o añada lo que sea necesario.
6.0 Conclusión
6.1 El recurso más valioso de una empresa es su personal. Un elemento clave
para motivar a un empleado son las evaluaciones periódicas y formales de su
rendimiento. Para ser eficaces, las evaluaciones deberán medir el valor del
empleado para la empresa de una forma objetiva.
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Capítulo nueve
Cómo celebrar reuniones eficaces
1.0 Introducción
1.1 Todos los grupos de personas que tienen que coordinar sus actividades se
reúnen. Las reuniones pueden improvisarse en el pasillo, en el aparcamiento
o en otros lugares y situaciones informales, pero si hay más de dos personas,
estas reuniones no suelen ser una forma eficaz de trabajar.
2.0 Concepto
2.1 La dirección se expresa mediante una serie de decisiones que toman las
personas investidas con la autoridad para tomarlas. Estas decisiones
permiten que todos los recursos disponibles (gente, equipo, tiempo, etc.) se
empleen de forma óptima para alcanzar el resultado deseado. Las reuniones
son los factores que coordinan la aplicación de una dirección sólida.
2.3 Para que sean significativas y tengan éxito, las reuniones tienen:
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2.3.3 que someterse a un orden del día por escrito, que se deberá distribuir
a todos los participantes antes de la reunión.
3.0 Función
3.1 Las reuniones están diseñadas para ayudar a la dirección y a los empleados a
comentar situaciones y resolver problemas. Se estructuran y planifican de
forma que las conversaciones no productivas se reduzcan al mínimo. ESTO
ES UN ELEMENTO CLAVE.
3.3 Las reuniones que no alcanzan sus objetivos o exceden el tiempo asignado
no son eficaces. Es responsabilidad del facilitador asegurarse de que no se
da ninguna de estas situaciones. Esto significa que el facilitador deberá
controlar activamente la reunión y guiarla, preguntándose si los temas que
van surgiendo contribuyen a alcanzar el objetivo.
3.4 Si es obvio que los objetivos de la reunión no se pueden alcanzar dentro del
tiempo asignado, se deberá interrumpir la reunión y, bajo la supervisión del
facilitador, se deberán establecer y alcanzar objetivos inmediatos. Si esto
ocurriera, antes de terminar la reunión se deberá establecer un plan
provisional para celebrar otra reunión y alcanzar los objetivos establecidos
en un principio.
4.0 Objetivos
4.1 Los objetivos de las reuniones pueden variar, pero normalmente se celebran
para identificar y resolver problemas, poniendo el énfasis en el
procedimiento operativo o la comunicación de planes y resultados.
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4.2 Hay tres categorías generales de reuniones. Las reuniones pueden entrar en
más de una categoría.
4.3 Las reuniones también ofrecen a los directivos y los supervisores una
oportunidad única para formar y desarrollar a su gente. Se pueden comentar
y resolver los problemas y las situaciones que surgen en las operaciones
diarias de forma que los empleados aprendan de la experiencia de los demás.
5.0 Estructura
5.1 Las reuniones ordinarias, como las reuniones mensuales de revisión y
planificación, se deberán celebrar a la misma hora, en el mismo sitio y el
mismo día de la semana, si es posible. Esto permite a los participantes
planificar su tiempo y elaborar una rutina para asistir y preparar las
reuniones.
5.2 Las reuniones de más de una hora de duración suelen superar el punto en
que las contribuciones se hacen escasas. No obstante, puede que sea
necesario celebrar reuniones largas, en cuyo caso se deberán planificar y
hacer pausas de quince minutos cada hora.
5.4 Se deberá tener cuidado de no sobrecargar el orden del día de las reuniones.
Un buen truco es cubrir hasta cinco temas nuevos y tres temas arrastrados de
la reunión anterior, como máximo.
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6.0 Formato
6.1 Siempre que sea posible, el facilitador (supervisor) deberá preparar el orden
del día de la reunión y distribuirlo a todos los participantes 72 horas antes de
su celebración. Esto permitirá que los participantes se preparen para que la
sesión sea productiva.
6.2 Los participantes que deseen que se incluya un elemento en el orden del día
deberán comunicarlo por escrito al facilitador al menos 24 horas antes de
que se celebre la reunión.
6.3 Es responsabilidad del facilitador que la reunión se ciña al orden del día, que
respete el tiempo asignado y que alcance sus objetivos.
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7.2 El equipo directivo se deberá reunir una vez a la semana. La reunión estará
dirigida por el Presidente y en ella participarán todos los Jefes de
departamento. El objetivo de esta reunión es asegurarse de que los jefes
están en armonía con la dirección y las actividades de la empresa. Esta
reunión es responsabilidad del Presidente.
7.6 Las demás reuniones se deberán planificar y celebrar según hagan falta y son
responsabilidad de quienes las necesiten. Se deberán utilizar buenas
prácticas de reunión y una buena organización en todas las reuniones.
8.0 Resumen
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8.1 Las reuniones pueden ser muy útiles para planificar, resolver problemas,
tomar decisiones, mejorar el rendimiento y aumentar la comunicación a
través de una organización.
8.2 Las reuniones son las principales herramientas de comunicación de todas las
empresas.
8.3 Para ser eficaces, las reuniones se tienen que celebrar de forma disciplinada,
centrada, eficaz con el tiempo y coherente.
8.4.1 Las reuniones se deberán coordinar de arriba a abajo, para que los
jefes puedan comunicárselas a su personal, su personal a sus
subordinados, y así hacia abajo en la estructura jerárquica.
8.5 Para las reuniones ordinarias posteriores, no hará falta cumplimentar una
nueva Hoja de Planificación de Reuniones, salvo si el objetivo o el
contenido de la reunión va a ser significativamente diferente. Se deberá
utilizar una orden del día diferente para cada reunión.
9.0 Formularios
Se incluyen dos formularios. El primero, la Hoja de Planificación de Reuniones,
constituye el formato para organizar reuniones eficaces. El segundo, la Orden del
día y plan de acción de la reunión, constituye el formato para comunicar
eficazmente la reunión a los participantes y coordinarlos. Se deberá entregar a todos
los participantes, preferentemente 72 horas antes de la reunión.
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Objetivo de la reunión:
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______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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______________________________________________________________________
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Fecha de hoy_____________
Para:_______________________________ de:_____________________________
1)________________________________ ________________________________
2)________________________________ ________________________________
comentarios/apuntes:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
1)______________________________ _______________________________
2)______________________________ _______________________________
3)______________________________ _______________________________
comentarios/apuntes:
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
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Capítulo diez
A quién hay que contratar, y cómo contratar a la persona
perfecta.
1.0 Introducción
1.1 Lo ideal es que una empresa sólo tenga contratado el número de personas
suficiente para tener todas las habilidades y el tiempo que hacen falta
para las actividades necesarias para que la empresa tenga éxito.
1.2 Para que esto sea posible, lo primero es identificar todas las funciones
que hay que realizar. Seguidamente, hay que determinar cuales de ellas
ya se están haciendo de forma satisfactoria. Las demás, que no se hacen
de forma satisfactoria, son las que hay que compensar mediante
formación, asignación de tareas o nuevos contratos.
1.3 Lo que queda después de hacer las formaciones y asignar las tareas hay
que compensarlo contratando a gente nueva.
1.4 Puede usted definir con precisión el tipo de persona que quiere para cada
puesto utilizando el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado para
identificar y comunicar eficazmente sus requisitos. Después, utilizando
el proceso para encontrar a su Pareja Perfecta, atraerá rápidamente hacia
usted los candidatos que se ajusten mucho a las especificaciones que ha
usted detallado.
Page 81
2.5 Agrupe las funciones que esta usted realizando personalmente en dos
categorías:
2.6 O bien tiene usted que contratar a gente o tiene que formar a la gente que
ya tiene para que haga las funciones que en estos momentos no se hacen
de forma satisfactoria o que está haciendo usted pero cree que no
debería. Así pues, marque las funciones que precisan contratar a más
gente con una “C”. Marque con una “F” las que piensa que pueden hacer
personas que ya tiene si se las forma adecuadamente. Esto significa que
puede que algunas de las funciones que esas personas ya están realizando
se tengan que añadir a la categoría “C” (contratar). La idea clave es que
todos sus empleados hagan las cosas que se les dan mejor y, en la medida
de lo posible, que más les gusta hacer.
2.7 Las funciones de la categoría “C” son, en la medida de lo posible, las que
harán las nuevas personas que contrate.
3.2 Los anuncios más eficaces son los que dicen claramente los requisitos
funcionales del puesto y ofrecen una breve descripción “publicitaria” de
la empresa. A mí me gusta pedir a los candidatos que escriban una
pequeña carta explicando porqué consideran que son el candidato
perfecto para el puesto.
3.3 Las solicitudes escritas se deberán evaluar utilizando una hoja de cálculo
que contenga una línea por cada uno de los requisitos funcionales del
Page 82
Siempre que sea posible utilice preguntas abiertas. (Ver el Capítulo 15)
4.3 Si piensa usted que vale la pena seguir con la entrevista después de haber
cubierto esto, pase al proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado. Dé al
candidato varias copias sin rellenar del Formulario 2 con los títulos de
los elementos que haya escrito usted.
4.4 Cuando el candidato tenga una idea clara de lo que usted necesita, pídale
que le diga si puede responder a sus requisitos, uno a uno. Pídale que le
demuestre (con ejemplos) su capacidad de hacer lo que usted quiere.
Page 83
5.2 Asegúrese de que la tarea o tareas que les asigna son muy representativas
de lo que quiere usted que hagan. Dígales que les va a pagar por horas.
5.3 Deles un formulario sencillo para que rellenen la hora de inicio y de fin
del trabajo, el tiempo total que han pasado en cada una de las tareas, y
el importe total que se les debe. Deles un plazo límite y un límite
superior razonable para sus honorarios, que sea, quizás, el 50% más de lo
que piensa usted que hace falta para hacer ese trabajo.
5.4 Cuando reciba sus formularios y observe los resultados que han logrado,
evalúe su trabajo comparándolo con los requisitos del puesto. Puntúe las
tareas del 1 al 5, siendo 5 el máximo. Evalúe el tiempo que le cobran.
Puntúe lo razonable que es el tiempo facturado con la misma escala del 1
al 5.
Page 84
Capítulo once
Iniciación al análisis de contribución marginal
El análisis de contribución marginal es una de las herramientas más poderosas que
tienen los directores de las pequeñas empresas para saber lo que está pasando con su
empresa, antes de tener los informes financieros.
Estas explicaciones asumen que usted comprende los componentes básicos de una
cuenta de resultados y las bases de la contabilidad con programas como Quickbooks o
Quicken.
El precio neto es sencillamente el precio que cobra usted menos los descuentos o
rebajas que haya podido hacer.
El coste directo es el coste del producto o el servicio. Esto NO INCLUYE ningún coste
general indirecto. Para decirlo de forma muy simple, los costes directos se pueden
calcular de forma individual para cada producto o servicio, pero los costes indirectos
no. Por lo tanto, los costes indirectos incluyen cosas como el alquiler, la publicidad, los
salarios de los empleados cuyo trabajo no se puede asignar a los productos individuales,
como las secretarias, los contables, los vendedores, la dirección, etc.
Por ejemplo, si usted vende algo que compra a otra persona, y utiliza Internet
para la venta y UPS para el transporte, el coste directo de ese “algo”sería:
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Los costes directos no incluyen los gastos que tiene la venta (salvo las comisiones), la
publicidad, las instalaciones, los intereses, los suministros, la gestión (usted incluido), el
almacén o los gastos de trabajos indirectos.
Si suma usted todos los costes indirectos que acaba de leer y los divide por el
porcentaje de contribución marginal, obtiene el nivel de ventas del umbral de
rentabilidad de su pequeña empresa.
Beneficios y pérdidas
Una vez alcanzado el nivel de ventas del umbral de rentabilidad (y asumiendo que esto
no aumenta sus gastos generales indirectos), la contribución marginal en dólares de
cada unidad adicional que se venda va directamente al beneficio antes de impuestos.
No obstante, si vende usted 300.000 dólares, lo que supera el nivel de ventas del
umbral de rentabilidad en 50.000, la totalidad del 40% del precio de venta, que
es su porcentaje de contribución marginal, será beneficio. En ese caso,
vendiendo 300.000 dólares, su beneficio sería de 20.000 dólares.
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Por ejemplo, con ese mismo porcentaje de contribución marginal del 40%, si
alquila usted un automóbil que cueste 500 dólares al mes, o 6.000 al año,
tendrá usted que aumentar sus ventas en 15.000 dólares al año sólo para
pagarlo.
Una de las causas más básicas del fracaso de las pequeñas empresas es el exceso de
gastos generales indirectos. Así que sea un hueso. Examine sus gastos generales
indirectos sin piedad. Evalúe cómo afectaría todo posible aumento de los gastos
generales indirectos a la necesidad de aumentar las ventas o reducir los gastos.
Por ejemplo, tener un ordenador personal adecuado permite reducir mucho los
gastos de contabilidad y secretariado (si se puede emplear a gente a tiempo
parcial) pero los modelos más caros (como portátiles en vez de ordenadores de
sobremesa, o los modelos rápidos de gran capacidad en situaciones en las que
bastaría con una máquina de menor capacidad) probablemente reducirían sus
beneficios. Puede que tener una fotocopiadora o máquina de fax sofisticada
reduzca gastos, o no, pero siempre significa un aumento de los gastos. Sólo se
debe comprar un modelo sofisticado si se necesita esa mayor capacidad, si no,
bastan los modelos más baratos.
Estoy seguro de que algunos de ustedes están pensando que esto es obvio. Cosa de la
cual me alegro. No obstante, la mayoría de los propietarios de pequeñas empresas sólo
llegan a aprender estas cosas a través de experiencias dolorosas, que frecuentemente
van acompañadas de bancarrotas. ¿Necesito decir algo más?
El valor de un cliente
En Quickbooks, u otros programas similares, es fácil calcular la contribución marginal
en dólares para cada uno de los clientes y, si asigna usted bien sus gastos de ventas y
soporte a cada cliente, lo que cuesta vender y ofrecer soporte a cada cliente.
Page 87
Aumente el precio al que vende a ese cliente lo suficiente como para que su
contribución a gastos y beneficios (la contribución marginal en dólares menos lo
que cuesta vender y ofrecer soporte a ese cliente) sea razonable.
Aumente el volumen de sus ventas a ese cliente, lo que muchas veces se puede
hacer diciéndole que tendrá que subirle el precio si sus compras mensuales caen por
debajo de una cierta cifra. En este caso, el nivel mínimo de ventas que especifique
deberá generar una contribución marginal en dólares lo suficientemente grande
como para garantizar que el cliente genere una contribución a gastos y beneficios
significativa.
Reduzca sus gastos de venta y soporte para ese cliente, poniéndolos por debajo de
los dólares de contribución marginal que genera ese cliente.
Deshágase del cliente si no está de acuerdo con ninguna de las primeras tres
alternativas.
En algunos casos muy raros, el prestigio de tener un cliente concreto hace que valga la
pena aceptar trabajar para ellos por una contribución a beneficios muy baja o cero.
Si quiere usted hacer caridad, haga un donativo a una organización que le permita
desgravarse por ella en los impuestos.
Cada vez que las ventas bajan de ese umbral una unidad, se produce una pérdida.
Page 88
En la gestión diaria, normalmente se suman todos estos costes para una cierta cantidad
de unidades de producto o servicio en vez de para cada unidad. Si lo que se ofrece es un
servicio, divida este total entre el número de horas de servicio ofrecido para obtener el
coste a la hora. Si lo que se ofrece es un producto, divida este total entre el número de
unidades de producto entregado para obtener el coste por producto.
Imagine que hasta el momento no ha vendido usted más que 60.000 unidades
este año. Si sigue usted vendiendo a este ritmo, sólo venderá 80.000 unidades,
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así que le faltan 20.000 para compensar sus gastos. Esto significa que, si todo lo
demás no cambia, este año perderá usted 20.000 x 2,50 dólares, lo que son
50.000 dólares.
Por ejemplo, imagine que se ha dado usted cuenta de que sus ventas son
bastante insensibles a los aumentos de precio. Imagine que su precia de venta
neto actual es de 6,25 dólares. Si sube usted su precio en 1,25 dólares a 7,50
dólares, su contribución marginal por unidad aumentará lo mismo, poniéndose
en 3,75 dólares.
Imagine que el año pasado hizo usted una campaña de venta por correo que le
costó 12.000 dólares y generó 60 clientes nuevos, cada uno de los cuales
compró una media de 500 dólares en los siguientes 3 meses. (Si mantiene usted
bien los libros de contabilidad podrá saber esto en aproximadamente cinco
minutos.) Con su 40% de contribución marginal, esto significa que estos nuevos
clientes aportaron una contribución marginal adicional de 0,40 x 500 dólares x
60, lo que es igual a 20.400 dólares durante los primeros 3 meses.
Dado que la campaña de publicidad costó 12.000 dólares, estos nuevos clientes
generaron una contribución a beneficios adicional de 8.400 dólares, que
aunque no es suficiente para paliar el problema sí es una ayuda. No obstante,
con el nuevo precio que propone usted, aumentaría en 6.000 dólares, dando un
total de 14.400 dólares. Mejor, pero sigue sin ser suficiente.
Page 90
De hecho, me doy cuenta de que podría perder hasta casi el 20% de las ventas
proyectadas para estos 3 meses por culpa del aumento de precio y aún así
compensar mis gastos este año. (Un beneficio de 21.700 dólares dividido entre
3,75 dólares de contribución marginal por unidad es igual a 5.786 unidades, lo
que a su vez es el 19,5% de las 29.600 ventas proyectadas para el trimestre.)
No obstante, ya que estoy pensando de esta forma, vayamos algo más lejos.
Recuerdo el consejo de mantener los gastos generales indirectos al mínimo. Así
que me pongo a mirarlos.. Mi secretaria/ayudante administrativa, Norma, lleva
los libros, la correspondencia y el teléfono. Me ha estado preguntando si podría
reducir su jornada en 2 horas para poder estar en casa cuando los niños
vuelven del colegio. Esto podría ser bueno para todos.
Así que hablo con ella y le pregunto si cree que podría hacer todas las cosas
trabajando sólo 6 horas al día. Me dice: “Normalmente, sí. Pero tendrás que
Page 91
Le pago a Norma 36.000 dólares al año, así que, con unos gastos generales de
mano de obra del 18% (sin incluir el seguro médico), me cuesta 47.280 dólares
al año. Trabaja 40 horas a la semana, que son 2.080 al año. Así que me cuesta
20,42 dólares a la hora, sin incluir el seguro médico, que no voy a cambiar
aunque trabaje menos horas.
Así es cómo tiene que pensar la gente que tiene pequeñas empresas.
Page 92
Capítulo doce
Aplicaciones del análisis de contribución marginal
Publicidad
Gastos de ventas (expresados en términos absolutos)
Materiales promocionales y otros gastos.
Estos efectos se pueden observar manteniendo un registro diario de las ventas (en una
hoja de cálculo Excel, por ejemplo) y calculando automáticamente las ventas mensuales
medias. Si compara usted sus resultados después de una actividad de promoción con la
media a largo plazo anterior a la actividad, podrá ver el impacto de esa actividad de
promoción.
Por ejemplo, veamos la campaña de venta por correo que vimos en el último
ejemplo. La campaña costó 12.000 dólares y produjo 60 clientes nuevos en 3
semanas. Este periodo de tiempo lo obtenemos mirando un gráfico del número
de clientes ganados a la semana frente al tiempo y viendo en qué momento el
WEEKLY SALES
30
25
Number of New Customers
20
15 Series1
10
0
-6 -4 -2 0 2 4 6 8
Weeks
Page 93
Si divide usted el coste directo de adquisición de un cliente del periodo entre el número
de clientes adquiridos durante ese periodo, obtendrá el coste directo de adquisición de
un cliente medio.
En este ejemplo, los costes del periodo fueron de 12.000 dólares. El número
total de clientes nuevos fue de 70 en 5 semanas, menos los 10 que se hubieran
ganado con el ritmo que ya existía antes de la campaña, el total de clientes
nuevos atribuibles a la campaña fue de 60. Así que 12.000 dólares / 60 = 200
dólares por cliente nuevo medio adquirido.
Este cálculo es muy importante. Como media, los clientes que se pierden antes de que
pase ese tiempo le cuestan a usted dinero. Los que se quedan más tiempo le hacen ganar
dinero.
El valor de un cliente
El valor de un cliente se puede calcular tanto para un periodo como para la totalidad del
tiempo que dura su relación como cliente. El valor de un cliente es sencillamente la
contribución marginal, expresada en dólares, que aportan las ventas a ese cliente menos
el coste directo, expresado en dólares, de vender y atender a ese cliente.
Page 94
La contribución marginal en dólares de ese cliente son las ventas en dólares que se le
hacen por el porcentaje de contribución marginal expresado como un decimal.
El coste directo de vender y atender a ese cliente es el total de todos los gastos de mano
de obra más los gastos asociados con vender productos al cliente y atenderle.
Normalmente, los componentes más grandes de estos gastos son la publicidad y las
promociones.
Publicidad y promociones
¿Cómo se sabe si la publicidad y las promociones son rentables? Esta pregunta es muy
importante para las pequeñas empresas.
Si consigo doce clientes nuevos tras una campaña de venta por correo que le cuesta
12.000 dólares a mi empresa (quizás con 12.000 envíos por correo), el coste por cliente
nuevo es de 1.000 dólares .
Si mi cliente medio aporta 750 dólares de ventas al año con una contribución marginal
del 45 %, eso significa 337,5 dólares de contribución marginal al año por cliente medio.
Si mi cliente medio se queda conmigo 5 años (sin tener en cuenta la inflación, lo que no
hace falta, ya que aumento mis precios a más velocidad que la inflación), su aportación
total a la contribución marginal es de 337,50 x 5 = 1.687,5 dólares .
Por lo tanto, en la totalidad del tiempo que será mi cliente, la contribución a beneficios
del cliente es de 687,5 dólares (1.687,5 – 1.000,00).
Así que la publicidad vale la pena. No obstante, si enviara 12.000 cartas de publicidad
por correo y sólo consiguiera 12 clientes, mi porcentaje de adquisición de clientes
nuevos sería de sólo el 0,1%. Una pequeña búsqueda en Internet revela que el
porcentaje medio de adquisición de nuevos clientes con la publicidad por correo es de
0,5-1,0%. Así que estoy perdiendo a mucha gente.
Es obvio que tengo que prestar más atención a este aspecto de mi empresa.
Page 95
De hecho, he hablado con un publicista que dice haber logrado un 14% de respuesta en
una campaña de venta en Internet de esta forma (David Garfinkel). Lo contraté para
escribir la carta de venta de esta colección de libros electrónicos.
Así, con un análisis sencillo y breve, he encontrado una de las mejores formas de
emplear mi tiempo.
Si es usted capaz de conseguir un cliente nuevo por 100 dólares, está usted por encima
de la media. Por ejemplo, el coste de adquisición de un cliente para sitios de Internet
como AOL es 250 dólares de media, que son 50-75 dólares para las empresas de tarjetas
de crédito, 100 dólares para las empresas de servicios telefónicos de larga distancia y
100-250 dólares para las entidades de préstamo. Para las grandes empresas consultoras,
el coste de adquirir un cliente puede ser de hasta 50.000 dólares.
Si pierde usted un cliente después de sólo 2 años, cuando la vida media de sus clientes
es de 5 años, no sólo ha perdido usted los 3 años de contribución marginal, sino también
el coste de adquirir un nuevo cliente que lo sustituya.
Está claro que si para conservar ese cliente tiene que rebajarle 500 dólares o
darle 750 dólares de producto para resolver un conflicto, y así no perderlo,
debería usted hacerlo.
Page 96
Obviamente a usted le interesa que el dinero que se gaste en esto sea todo lo inferior
posible a esa suma como se pueda, pero, piénselo, ¿no cree que un cliente al que ha
hecho un favor especial se quedará con usted más tiempo que un cliente cualquiera?
Desde el punto de vista del cliente, Nordstrom es un buen sitio para ir de compras, si su
oferta y sus precios le parecen bien. Pero también es un grupo empresarial que vende
6.000 millones de dólares y da unos beneficios netos de aproximadamente 110.000
millones de dólares.
Claro que Costco es una organización de servicios, que gana todos sus beneficios netos
antes de pagar impuestos con las tarifas que cobra a sus miembros. Pero se ha
convertido en una organización de servicios con 35.000 millones de dólares en ventas.
Utilizan esta fuerza para obligar a sus proveedores a ofrecer esta increíble política de
devoluciones para sus clientes.
En esto consiste la atención al cliente. Cuando antes haga usted algo especial por su
cliente, antes lo vinculará a usted y eso con el menor gasto posible.
Ese vínculo vale muchísimo dinero. Los clientes felices son clientes que se quedan. No
obstante, sepa cuánto vale su cliente y asegúrese de que el dinero que se gasta en crear
ese vínculo sea lógico.
Page 97
Decidir si comprar o no equipos depende de un cálculo muy sencillo, así como de otras
cuestiones no tan sencillas.
Pero en este caso tiene usted que tener en cuenta otro factor: el mejor y mayor uso de su
tiempo, y el de las demás personas de su empresa, que alguien pueda liberar.
Piense en las cosas que hace en la empresa, en sus diferentes actividades. Después
intente calcular la contribución marginal por hora que genera cada una. Obviamente
algunas contribuyen más que otras, algunas de ellas mucho más.
De acuerdo con el Proceso de Delegación, debería usted delegar, como sea apropiado,
todas las actividades que generen relativamente poca contribución marginal. Puede que
esto signifique contratar a gente nueva.
Si utiliza el proceso de Acuerdo de Trabajo Negociado con cuidado para definir lo que
quiere que haga esa nueva persona, debería usted poder encontrarla. (Las
especificaciones específicas suelen producir resultados específicos.) Y, con ese mismo
proceso, debería usted ponerla al día rápidamente.
Por supuesto, al coste de adquisición de esta persona tiene usted que incluir su tiempo
además de cualquier gasto directo.
Page 98
Normalmente uno tiene muchas formas de utilizar los fondos, como contratar y formar a
gente, publicidad y promociones, adquisición de equipos y pago de préstamos con
intereses altos (como las tarjetas de crédito). Y normalmente no se tiene bastante dinero
para hacerlo todo. Así que hay que decidir qué se hace.
El primer paso es calcular la contribución marginal que aportará cada posibilidad, tanto
a corto como a largo plazo.
Para poder calcular todos estos pequeños factores, va a tener usted que llevar registros
detallados y minuciosos.
Muchas pequeñas empresas quiebran porque no saben lo que les cuesta producir,
vender y entregar su producto o servicio, y atender a sus clientes.
Una vez asesoré a un inversor que estaba pensando en invertir en una empresa
de catering de pequeño tamaño. La visión de la empresa era extremadamente
buena, el emprendedor principal era muy hábil y tenía unos credenciales y
referencias excelentes, la lista de clientes era impresionante e incluía muchas
grandes empresas cuyos nombres encontraría usted familiares. Todo eso estaba
muy bien, pero la empresa era pequeña y en los últimos años había estado
perdiendo dinero. Sus ventas eran de aproximadamente 3 millones de dólares y
había perdido un millón el año anterior.
De hecho, cuando escarbé un poco más, se hizo obvio que la empresa no tenía
ni idea de qué gastos tenía, salvo su total. Así que les pedí que calcularan los
costes de algunos pedidos como ejemplo.
Page 99
Los gastos generales indirectos totales por dolar de salario se calculan dividiendo los
gastos generales indirectos totales por los dólares totales del salario.
Por lo tanto, su coste por hora es de 30,00 dólares por (1 + 1,05) = 61,50
dólares por hora o 1,025 dólares por minuto.
Page 100
Esta es otra lección que muchos pequeños empresarios aprenden demasiado tarde.
Page 101
Capítulo trece
Cálculo de costos por tarea
Este capítulo es muy breve pero muy importante.
Le vuelvo a recordar que si “no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevarán
allí”. Y para una pequeña empresa, “allí” suele ser la bancarrota.
¡Qué estupidez!
Es que no sabían lo que les costaban las cosas. Estaban volando sin alas ni motor.
Sólo hace falta que, en su sistema de contabilidad y siempre que sea posible, vaya
asignando cada gasto a una tarea específica.
El primer aspecto era la mano de obra. Cada minuto de trabajo directo de cada
persona tuvo que asignarse a una actividad específica, como preparar los
ingredientes del producto núm. 10 o empaquetar el producto núm. 13
terminado.
Page 102
Con esta información, la dirección se pudo concentrar en cómo reducir los costes que
eran excesivos y cómo llevar la estructura de precios al nivel de los costes.
Esta es una de las cosas que tendrá usted que hacer para que su pequeña empresa
funcione.
Page 103
Capítulo catorce
Análisis de mercados por agrupación
Éste y la mayoría de los demás capítulos siguen el formato de los llamados
procedimientos operativos estándar. Son más directos, por el número de descripciones,
que el resto del libro. Están pensados para leerse todos a la vez y después ponerse en
práctica en su pequeña empresa cuando así sea necesario.
1.0 INTRODUCCIÓN
1.1 El análisis de mercados por agrupación es un proceso exclusivo que he
inventado después de muchos años de trabajar y desarrollar software y
productos de inteligencia artificial. Convierte el conocimiento intuitivo en
una serie de herramientas lógicas que le hará MUCHO MÁS inteligente que
sus competidores en lo tocante al mercado.
1.2 Es bastante sencillo, bastante rápido y muy barato. Así que es ideal para las
pequeñas empresas.
1.4 Como puede que ya haya comprendido a estas alturas, una de mis frases
preferidas es “si no sabe usted hacia dónde va, todos los caminos le llevarán
allí” y, para las pequeñas empresas, “allí” suele ser el fracaso.
1.5 Los estudios indican lo que intuitivamente es obvio: que hay muchos tipos
diferentes de personas en el mundo, de hecho, hay 12 grupos o tipos básicos
diferentes de percepción y comportamiento inconsciente.
Page 104
1.6.1 Los estudios que aislaron por primera vez los 12 “tipos de
personalidad inconsciente” se hicieron con programas de
inteligencia artificial muy sofisticados ejecutados en los mayores
ordenadores del mundo y, debido a su costo, sólo pudieron
acceder a ellos las empresas multinacionales y los estados. No
obstante, las investigaciones posteriores han permitido poner
estas técnicas a disposición de grupos de individuos sin necesidad
de ordenadores.
1.8 Por lo tanto, cuando utilice el proceso que se describe aquí, no se deje
engañar por su aparente simplicidad. Es un proceso muy sofisticado que
absorbe mucha más capacidad cerebral que la mayoría de las cosas que hace
usted.
1.9 Cuando este tipo de análisis de mercado por agrupación se utiliza para
integrar el conocimiento de un equipo de ventas, provoca una potentísima
conciencia sobre los tipos de personas que comprarían el producto, y cuál es
la mejor forma de tratar con ellos, y los que no lo comprarían.
1.10 Cuando los clientes actuales y potenciales que representan sus grupos de
clientes más probables se relacionan con usted y con su gente, usted puede
desarrollar muy rápidamente formas altamente sofisticadas y eficaces de
ampliar radicalmente su base de clientes y sus beneficios con una inversión
mínima.
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Aquí se hace necesaria una demostración del enmarque. Lea, por favor,
el siguiente texto, escrito en castellano:
Doperrorojocorrióporl
acalleladrandoya
Gitandoelrabofelizcom
...do perro rojo corrió por la calle ladrando y agitando el rabo, feliz
com...
Una vez trabajé con un grupo que comparó los presidentes Lincoln y
Clinton e identificó las siguientes dimensiones de diferencia entre ellos:
a. honestidad
b. edad
c. centrado en sí mismo o en los otros
Page 106
d. intuitivo o intelectual
e. merecedor de confianza
f. creencias mundanas o espirituales
3.2 Después este grupo estableció los extremos de cada dimensión, que
llamaron 1 y 10, y pudo así convertir su experiencia intuitiva de cada
presidente en una serie de puntuaciones numéricas.
Dimensión Li C K R Ni
n li en e xo
c n ne a n
ol t dy g
n o a
n n
Honestidad (Baja = 1, Alta = 1 1 3 1 3
10) 0 0
Edad (Joven = 1, Viejo = 10) 1 5 3 1 6
0 0
Centrado en sí mismo o en los 1 1 3 9 2
otros 0
(Sí mismo = 1, Otros = 10)
Intuitivo o intelectual 3 8 8 5 8
(Intuitivo = 1, intelectual = 10)
Merecedor de confianza (Poco 1 1 3 1 3
= 1, Mucho = 10) 0 0
Creencias (Mundano = 1, 1 3 3 8 3
Espiritual = 10) 0
Page 107
4.2 Junte a estas personas para celebrar una sesión de al menos varias horas
ininterrumpidas, preferentemente no en la oficina, para que no le estén
molestando los teléfonos.
4.3 Pida a todo el mundo que lea la descripción del proceso. Comente el
proceso para asegurarse de que todo el mundo lo entiende.
Page 108
5.4.1 La mejor forma de hacer esto es hacer primero una lista de todos
los clientes actuales y potenciales que usted o ellos piensan que
conocen al menos bastante bien y lo que se vende a cada uno.
4.7 Ahora pídales que presenten los nombres de la gente que tienen en su
grupo individual más grande. Coméntelos en grupo, presentando los
demás grupos para su consideración hasta que tanto el conjunto de
grupos como la lista de miembros de cada grupo sea aceptable para
todos.
4.8 Por último, haga que los participantes que tienen el mayor porcentaje de
éxito con clientes potenciales y actuales de cada grupo identifiquen las
tácticas de venta que funcionan mejor con los miembros de ese grupo.
Page 109
5.1.1 Calculando la media de las ventas logradas con cada cliente, verá
claramente qué grupos no compran y cuáles compran mucho.
Obviamente, deberá usted orientar su empresa hacia estos últimos
y dejar de hacer esfuerzos para los primeros.
5.2 Una vez haya usted identificado las tácticas que mejor funcionan con
cada grupo (paso 4.8), dispondrá de una herramienta poderosa (un mapa)
para poder mejorar el rendimiento de las ventas con los miembros de ese
grupo.
5.4.1 Repitiendo este paso con todos los grupos de alto potencial, podrá
usted desarrollar un conocimiento intuitivo e intelectual muy útil
de su mercado.
Utilícelos para identificar oportunidades que todavía no había visto y cosas que está
haciendo su empresa y ya no son eficaces.
Page 110
Capítulo quince
Cómo desarrollar valor
1.0 Introducción
Éste es un concepto muy importante y la mejor forma de ilustrarlo es pensar en
el último automóbil que se haya comprado.
Estilo de la carrocería
Forma de la carrocería
Color externo
Tipo de motor
Tiempo de aceleración de 0 a 30 km/h
Tipo de suspensión
Tipo de frenos
Distancia de frenado de 30 a 0 km/h
Tipo de transmisión
Número de marchas
Cristales ahumados
Elevalunas eléctricos
Dirección asistida
Frenos ABS
Aire acondicionado
Llantas de aluminio
Revestimientos interiores
Color interior
Calidad del equipo de música
Reproductor de CDs
Reproductor de VCR
Fiabilidad
Consumo
Comportamiento en terrenos no asfaltados
Capacidad de arrastre de remolques
Capacidad del maletero
Tipo de cinturones de seguridad
Dispositivo anti-vaho de la ventana trasera
Page 111
Ahora haga una lista con todas las cosas a las que ha dado 4 puntos o menos, y
otra con las cosas a las que ha dado 8 puntos o más.
Los vendedores eficaces saben qué elementos están en su lista del 8 al 10 y son
capaces de demostrar que su producto es excelente en lo tocante a cada uno de
ellos, ya que comprenden intuitivamente qué grupo de clientes representa usted
y qué cosas son importantes para ese grupo.
Eso es exactamente lo que tiene usted que hacer con sus posibles clientes. Tiene
usted que comprender cómo desarrollar valor intuitivamente y vender las
características de su producto demostrando su excelencia en lo tocante a estos
elementos de alto valor incorporados en su modelo intuitivo del valor.
Page 112
Si es así, repita los siguientes pasos para cada uno de los grupos a los que
se dirige. Si no, hágalo con un grupo elegido intuitivamente entre sus
“mejores” clientes.
Pida a cada uno de esos clientes que miren los elementos de su lista y los
puntúen en una escala del 1 al 10, en la que 1 = sin ningún valor para
ellos personalmente y 10 = tiene el máximo valor para ellos
personalmente. Cuando lo hayan hecho, pregúnteles si hay algún otro
aspecto que sea importante para ellos. Si es así, pídales que escriban esos
aspectos y que los puntúen con la misma escala.
2.3 Pídales a sus clientes que digan cuánto dinero correspondería al valor
que cada uno de los elementos tiene para ellos. Pídales que piensen en
una situación específica con y sin el valor en cuestión. Pídales también
que le digan cuánto pagarían por una versión nueva y “básica” de su
producto, una sin sofisticaciones.
2.4 Introduzca todos estos datos en una hoja de cálculo de Excel, haciendo
una página para cada grupo. El título de las líneas deberá ser el nombre
del cliente que le dio los datos. Bajo eso, haga una línea “valor”. Haga
esto para todos los clientes, dos líneas para cada uno. Los títulos de las
columnas deberán ser la lista de los aspectos valiosos. Al lado de cada
columna de “puntuación del valor”, ponga una columna “valor en
dólares”. De esta forma, tendrá dos columnas adyacentes para cada
elemento con valor. Introduzca las puntuaciones de los clientes en las
correspondientes células.
2.5 Utilice la función media del Excel para calcular el valor en dólares del
grupo para cada aspecto (columna).
2.6 Utilice la función media del Excel para calcular la puntuación media de
cada aspecto (columna).
Page 113
2.7 Agrupe todos los aspectos que tengan una puntuación entre 8 y 10 con el
título “valor alto” y los que han recibido entre 1 y 4 en otra lista titulada
“valor bajo”. Coloque el valor medio en dólares de cada elemento a su
lado.
2.8 Añada los valores en dólares de cada uno de los aspectos que tienen entre
8 y 10 puntos y añada el valor en dólares de una versión “básica” de su
producto o servicio para cada grupo. Esto le dará una aproximación al
valor intuitivo que los miembros de cada grupo dan a un producto o
servicio para el que usted puede demostrar la existencia de los elementos
de valor.
Por ejemplo, uno de los elementos de valor podrían ser los airbag.
Está claro que reducen la probabilidad de que el conductor o el
pasajero muera en un accidente. Pero hay muchas más cosas que
decir: evitan el sentimiento de culpa de hacerle daño a alguien,
evitan arruinar la vida de sus hijos con una lesión, evitan el dolor y
el sufrimiento, evitan las cicatrices y distorsiones horrendas, etc.
Centrándose en cada uno de esos elementos, puede usted aumentar
sustancialmente el valor intuitivo de los airbag frontales en la
mayoría de la gente.
2.10 Ahora, elabore en Excel una hoja de cálculo resumen que cubra todos los
aspectos de valor de todos los grupos. En esta página, cree una línea para
Page 114
cada grupo de gran potencial. El título de las líneas deberá ser el nombre
del correspondiente grupo. Ahora cree dos columnas para cada aspecto
de valor, llamando a una “nombre del valor: puntuación” y la otra
“nombre del valor: valor en dólares”. Introduzca las puntuaciones medias
y en dólares del grupo en las correspondientes células.
2.11 Utilice las funciones de Excel media y desviación estándar para calcular
la media y la desviación estándar de cada columna.
2.13 Siempre que sea posible, deberá usted dirigir sus mensajes a sus grupos
de mayor potencial, individualmente si sus estructuras de valores son
muy diferentes o en grupos si son similares. Evaluando los datos
demográficos, revistas preferidas, programas de televisión preferidos y
películas preferidas, debería usted poder identificar una serie de factores
que son sistemáticos en cada grupo. Con estos factores, puede usted
comprar a empresas especializadas listas de direcciones de posibles
clientes que cumplan sus diferentes criterios.
Page 115
3.0 Resumen
3.1 Es un proceso bastante sencillo para identificar los aspectos de su
producto, servicio, atención y relación con el cliente más valorados por
sus clientes actuales y potenciales.
3.2 Si pone el énfasis una y otra vez en estos aspectos en sus mensajes y en
la forma que su empresa se dirige y presenta ante sus clientes, puede
usted aumentar radicalmente el valor percibido de su producto y/o
servicio.
3.3 Cuando el valor percibido es alto, uno puede permitirse tener precios
altos. Así que asegúrese de que los precios están al nivel del valor
percibido por los clientes actuales y potenciales. Las medias en dólares
que ha calculado usted le darán una idea de esto.
3.5 Normalmente, el punto perfecto del precio se tiene cuando los clientes
puntúan sus precios como 7, en una escala del 1 al 10 en la que 1 =
ganga extraordinaria y 10 = demasiado caro, siempre y cuando haya
incluido usted en el grupo a clientes potenciales significativos que en
este momento estén comprando a su principal competencia.
Page 116
Capítulo dieciséis
Vender al dolor
1.0 Introducción
1.1 El objetivo de este procedimiento estándar es definir y explicar cómo se
vende dirigiéndose a las necesidades de una persona.
2.2 Piense en esto desde su propia experiencia. Cuando le duele mucho una
muela, ¿le pregunta al dentista cuánto le va a cobrar? ¿O lo que le
preocupa es cuándo va a poder atenderle? El dolor le empuja y el dentista
es la solución.
2.3 El vendedor no sólo tiene que identificar el dolor, sino que tiene que
meter una y otra vez el dedo en la llaga, ayudando al cliente potencial a
darse bien cuenta de que existe. Cuando el dolor es suficiente, el cliente
potencial comprará el producto con muy poca ayuda del vendedor.
Page 117
Page 118
Una buena pregunta podría ser: “¿Me podría explicar mejor eso?”
cuando hace una objeción. Su trabajo consiste en llegar a la raíz de su
forma de pensar, no en resolver sus propias incomodidades hablando.
Page 119
3.6.8 Hay más formas de sondear, como las pequeñas pausas (de hasta
5 segundos), “¿Podría explicármelo mejor?” “¿Me podría dar un
ejemplo?”, “No lo entiendo”.
3.7 Recuerde que está usted utilizando preguntas abiertas para centrar al cliente
potencial en su dolor. Para esto es necesario estar muy alerta tanto a sus
respuestas como a las respuestas emocionales que van con ellas.
3.7.2 Las escenificaciones son una forma excelente de dar los primeros
pasos para aprender a utilizar las preguntas abiertas de forma
eficaz para centrar a alguien en su dolor. Pídale a la persona con
Page 120
4.0 Conclusión
4.2 Si consigue usted identificar de forma eficaz un dolor que tiene su cliente
y que su empresa puede resolver, centrar al cliente en él y mantenerlo en
contacto con él, y presentar brevemente el valor de lo que usted ofrece,
tendrá mucho éxito como vendedor.
Page 121
Capítulo diecisiete
Llamadas frías
1.0 Introducción
Seamos honestos. En toda mi carrera empresarial sólo he conocido a una
persona a la que le gustara hacer llamadas frías. Era tan especial que sus
compañeros le llamaban “el rey de la llamada fría”. Sin embargo, muchas
veces es necesario llamar en frío. Así que este proceso está diseñado para
sacar el mejor partido de una actividad difícil.
2.2 Hacer “llamadas frías” es difícil para casi todo el mundo porque la idea
llama una emoción humana básica, el miedo al rechazo.
2.3 Puede usted resolver este miedo sustancialmente haciendo uno o una
serie de procesos de Reenmarcar Memorias y Negociación con Sub-
Personalidades cuando haya aparecido el miedo al intentar hacer una
llamada en frío.
2.4 Muchas empresas han elaborado un formato en dos pasos para las
llamadas frías que ha demostrado ser eficaz y parece fácil.
2.8 Estas mismas personas casi siempre se negarán a recibir una visita
imprevista, incluso de alguien que se ha dedicado tiempo y esfuerzo
a atravesar el país para verlos.
Page 122
3.1 La primera llamada va seguida por una visita programada (y por lo tanto
bendecida) de un vendedor, aunque esta visita sigue siendo “fría”.
3.2 Se ha determinado que esta visita fría del segundo paso funciona mejor
cuando el que ha llamado y la persona que hace la visita son personas
diferentes. Pero también funciona si una sola persona hace ambas cosas.
3.3 Parece que en este segundo paso lo que mejor funciona es que sea
una persona de sexo diferente.
3.4 Si fuera posible, para concertar la entrevista utilice una mujer y para
acudir a ella, un hombre.
4.3 Diga lo que tenga que decir y después escuche y tome apuntes.
Utilice preguntas abiertas para identificar de forma específica las
objeciones. Es imposible rebatir objeciones que no se han oído o no
se comprenden.
4.5 Recuerde que está usted intentando concertar una cita con esa
persona con encanto verbal y empatía, no está usted vendiendo nada
más.
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5.2 Tenga escrita una guía. No tiene que ser formal ni completa, pero necesita
usted saber por dónde va. No la aprenda de memoria. Su función es
recordarle de qué tiene que hablar a continuación.
5.4 Dígale la razón exacta por la que llama. No le haga perder el tiempo.
5.5 Si le dicen que sí, concierte la cita para una hora concreta. Después
vuelva a repetir la cita tal y como la entiende usted: “El Sr. García
irá a verle a las 4h15 de la tarde, como hemos acordado.”
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5.6 No insista nunca a las personas negativas. Acepte que tienen un mal
día o una mala vida y siga adelante con la suya.
6.1 Rellene una hoja sobre el cliente potencial para el vendedor que
viene detrás.
6.4 No asuma al tener una cita significa que el contacto quiere verle; puede
que recibiera la llamada en un momento de debilidad. Esté preparado
para empezar de cero. Si parece que las cosas van mal, utilice el proceso
de Encarrilar.
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6.9 Reconozca sus éxitos. Póngalos por escrito. Apunte todo lo que hizo
y funcionó. Anote las preguntas que le hizo el cliente potencial y sus
respuestas eficaces.
7.0 Resumen
Las llamadas frías pueden constituir un reto emocional. Tener un proceso
efectivo, una rutina organizada y utilizar los Tres Pasos de la Transposición
Cibernética y los Obliteradores facilita mucho la llamada, y las
probabilidades de éxito.
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Capítulo dieciocho
Negociación eficaz
1. Introducción
1.1 Hay muchos libros que tratan de las tácticas de negociación. Algunos
dan lo que yo creo que son buenos consejos.
1.4 Las negociaciones son como todo en la vida: “Si no sabe usted hacia
dónde va, todos los caminos le llevarán allí”. Así que tiene usted que
establecer objetivos específicos y decidir tácticas específicas para salir de
la negociación con éxito. Sus tácticas son el “cómo” que le lleva a los
objetivos.
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1.6 La decisión de comprar algo, ya sea comprar una cosa o ceder a sus
términos en una negociación, es emocional; no le quude la menor duda.
Si alguien cree que se va usted a marchar dejándole con las manos vacías
si no obtiene usted lo que quiere en la negociación, experimentará la
emoción del miedo, o al menos ansiedad, siempre y cuando usted haya
creado en él la convicción de que necesita lo que le está ofreciendo. (Ver
el Capítulo 15)
Identificar qué causa estas emociones y provocarlas son las claves de una
buena negociación.
Muchas veces es bueno sacar estas cosas a la luz pronto, por ejemplo:
1.7 Igual que los actores tienen que prepararse y ensayar para poder hacer
bien su papel, usted tiene que prepararse y ensayar para jugar un buen
papel en la negociación.
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firmado. Si no, todo lo que tiene son palabras, y las palabras pueden
cambiar de la noche a la mañana.
Si, por ejemplo, averigua usted que la empresa necesita dinero y que está
como loca buscando beneficios, es probable que su negociador tenga este
aspecto muy presente en su mente. Así que si le pide usted más dinero,
para no salir del espacio de negociación también tendrá que mostrarle
cómo su propuesta va a permitir que la empresa gane dinero, gracias, por
ejemplo, al conocimiento y la fiabilidad de su empresa, etc. En este
ejemplo, entra usted a participar en el espacio de “beneficios”, hablando
de cómo ayudarle a tenerlos, haciéndose su socio.
2.2 Para planificar su táctica tiene usted que identificar sus objetivos de
forma muy específica, identificar los puntos fuertes que tiene ahora,
conocer sus puntos débiles lo bastante bien como para evitar entrar a
comentarlos, saber qué cosas importan al equipo contrario, saber cómo
va a pedir lo que quiere y saber cómo contrarrestar las objeciones del
otro equipo, si las hicieran. La clave es ir a la negociación con su mejor
plan, y no “a ver qué pasa”.
2.2 Para equilibrar las energías hay que sentirse fuerte y estar preparado por
dentro, sabiendo que tiene mucho que ofrecer, comprendiendo que lo que
va a pedir es razonable y estando preparado. Si tiene usted dificultades
en ver a la otra persona como un igual y tiende a pensar que está “por
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2.5 Ensayar es tan clave para negociar con éxito que no sabría insistir
bastante sobre su importancia. Ensaye con su pareja. Ensaye con amigos
que conozcan a su “contrario” en la negociación. Al ensayar, inventará
tácticas cada vez más refinadas para alcanzar sus objetivos. Tome
apuntes e incorpore sus “inventos” a su “guión” de la negociación. Su
“contrario” en el ensayo puede ayudarle a hacer esto diciéndole qué
cosas han funcionado con él y cuales no, y qué otros enfoques podrían
haber funcionado mejor.
2.6 Si sigue usted los pasos que se describen en este procedimiento, es muy
probable que tenga usted éxito. Cuando llegue al punto en que su
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3.0 En resumen
3.1 Identifique el espacio de negociación, planifique sus tácticas, equilibre
energías, venda al dolor, ensaye y consolide el terreno ganado. Utilice
los Tres Pasos de la Transposición Cibernética. Para aprender todo esto
necesitará algo de tiempo y esfuerzo, pero los resultados valen la pena.
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Comentarios finales
Podía haber cubierto muchos más temas, pero preferí escoger los “entresijos” que creo
que serán de más utilidad para su pequeña empresa.
Disfrute el viaje.
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