Cadenas de suministro l

del siglo XXI

. La revolucion de la cadena de suministro

Un modelo generalizado de cadena de suministro
Administracion integral
Colaboracion
Extension de fa empre.m
Pmveedores de servicios inlegrodos (ISP)
Cap acid ad de respuesta
Modelo empresorial predictivo

Modelo emprcsaria/ reacU ...·o

AplazamiellIo

Barreras que impiden impiemerltar sistemas reactivos

Aspectos financieros
Conversiort de eleetiva a electiva

Minimizacion deiliempo de residencia

Rolacion del efectiva

Globalizacion

Transformaci6n digital de la empresa

Resumen

En la decada de 1990, cI tiempo promedio requerido para que una empresa procesara y cntregara
mcrctlncia de su almacen a un cliente era de 15 a 30 dias, e incluso mas, El proceso regular orden­
entrega implicaba levantar y transferirun pedido. el eual solia hacerse par telefono, fax, intercam­
bie electronico de datos (EDI) 0 correo; a csta actividad seguia el pr6cesamieoto del pedido, el
eual requeria utilizar sistemas manuales 0 de computo, una autorizaci6n de cn:dito y la asignacion
del pedido a WI almacen y, posteriormente ocurria el envfo al cliente. Cuando estes procesos su­
cedian segun 10 plancado. el ticmpo proilledio para que un cliente recibiera el producto era muy
leoto. Y aun mas cuando ocurrian irnprevistos, 10 cual era frecuente, como una escasez en e l io­
ventario, un pedido extraviado 0 un embarque mal dirigido; estos posibles sucesos aumentaban el
tiempo total en la provision de articulos,
Para contrarrestar estas contingencias, quc implicaban perdida en tiempo y posicionamiento
en ellllercado, se ponia en practica la acumulaci6n de inventario. Por ejemplo. los minoristas, los
mayoristas y los fabricantes acumulaban existencias de productos identicos. A pesar de tomar esta
medida habia eseasez de existencias y retrasos en 1a entrega, en parte de~ido a la grao cantidad de
variaciones en el producto.

2
 l
Capitulo 1 Cadenru de suministro del I;glo XX] 3

Las pn\cticas empresariales propias del siglo xx, al igual que la estructura de los canales
de distribucion utilizada para efectuar la entrega, evolucionaron a traves de anos de experiencia
desde la Revoluci6n lndustrial. Tales practicas estaban tan arraigadas que pennanecieron vi­
gentes y no fueron anaJizadas debido a que no existla una alternativa comparable 0 superior. EI
proceso de distribuci6n tradicional estaba diseiiado para superar retos y olcanzar beneficios que
hacia mucho tiempo habian dejado de ser importantes. EI mundo industrializado ya no se carac­
teriza por la escasez. La proliferaci6n de clientes y el deseo de tener a disposici6n una amplia
variedad de productos y servidos continUa en aurnento. De hecho, los consurnidores actuales
demandan una amplia variedad de productos y servicios capaces de satisfacer sus necesidades
mas particulares. La actitud de los clientes ha cambiado de una aceptaci6n pasiva a la activa
participaci6n en el disefto y la entrega de productos y servicios especificos. La capacidad de
transportaci6n y el desempefio operativo, se han vuelto caoa vez mas rentables y conliables. EI
transp orte actual esta soportado par complejos sistemas de informaci6n que facilitan una entrega
predecible y precisa.
En la dec ada de 1990 ocurre un cambio masivo y global como result ado de la tecnologia
de la informaci6n; el ml:lndo del cornercio fue afectado de manera irrevocable por ]a ciencia de
la computacion, la Internet y diversas opciones pnicticas en transoUsi6n de infarmaci6n. Hoy la
infonnaci6n se caracteriza por su velocidad de transferencia, facilidad de acceso y exactitud. La
Internet se ha convertido en un medio comun y redituable utilizado en la realizaci6n de transaccio­
ncs negocio a negocio (B2B) . Manejada por estas fuerzas fundamentales ha emergido rapidamente
una economia global.
Lo que inici6 durante la decada de 1990, y continua desarroll<indose en el siglo XXI, es 10
que los analistas bosquejaron como I. eJ'a de la informacion 0 era digita l. En esta etapa la
realidad de 1a continua conectividad en los negocios ha establecid'o un nuevo ord en de relacio­
nes entre empresas Hamada administraci6n de la cadena de suministro. Los administradorcs
renuevan las practicas tradic ionales referentes a mercadotecnia, compras y logistica. En este
nuevo orden de negocios, los productos puedcn ser fabricados seg(ln especi ficacioncs exactas y
ser entregado.s co n rapidez a los c1ientes en cualquicr lugar del mundo. Existen sistemas logisti­
cos con capacidad para entregar productos en el Jnomento preciso. EI pedido de un clientc y la
entrega de productos pueden rea1izarse en haras. Las fallas que en epocas anterior es hubicran
podido existir en el scrvicio, son reemplazadas por un cumpromiso empresarial de cero defec­
tos 0 10 que se suele denominar desempeno seis sigma' Ordenes de entrega perfeetas --con
la carltidad exacta de producIOS solicitados cn e1 lugar correcto, a tiempo, sin dailos y con un
adec.uado manejo de facturaci6n- que alguna vez fueron la excepcion. ahora son la norma . Tal
vez 10 mas importante es el hecho de que este alto nivel de desempeno se consigtle a un costo
total bajo y comprometiendo menos recursos financieros que en el pasado. Todo este cambio
fundamental en la estructura y en 1a estrategia de negocios empresariales ha side impulsado
principalmente por la tecnolog{a de la informaci6n. 1
En este capitulo inicial se introd uce el modele emprcsarial para la administraci6n de la cadena
de suministro y la propuesta de valor como una posici6n esl rat6gica de las emp resas contempo­
raneas. El capftulo describer la evoluci6n que ha experirnentado la cadena de suministro en la
pnictica empresarial. En·seguida se presenta el concepto de la cadena de suministro en un sistema
estrategico, examinando la administraci on integral, la capacidad de respuesta, los aspectos fuan­
cieros, la globalizacion y la transformacion digital como fucaas impulsoras del surgimiento de la
logica de la cadena de sumillistro. EI objetivo general del capitul o I es plantear los retos logisticos
con el fin de apoyar una estrategia de cadena de suministro para el siglo XXI . La cadena de suminis­
tro se ubica como el sistema estrategico dentro del cual se identifican los requerimientos logisticos
y se administran operaciones relacionadas.

1Un desempe~o seis sigma refleja un nivel de lagro Que tiene una tasa de errol de 3 4 defectos por mil10n 0 un porcentaje de

perfectiOn de 99.99966.

2 Para un analisis y una ejemplificaci6n de la agilidad, la adaptabilidad y la alineaciOn de una cadena de sum inistro, conso\le Hau L

lee, "The Triple A Supply Chain", Harvard 8usiness Review, octubre de 2004, PP. 102-112.

4 Parte uno Admjnistracion de fa loglstica de la cadena de suministro

La revoluci6n de la cadena de suministro

Lo que los administradores experimentan ahora podemos deseribirlo como la revolucl6n de la
cadena de sumlnlstroy un renacimiento \ogfstico relacionado. Estos dos grandes cambios en la
norma y en la practica acerea del sistema de la mejor practica de las operaciooes de oegocios estan
muy relacionados. Sin embargo, son aspectos significativamente diferentes en el pensamiento es­
trategico eontemponlneo.
La administraci6n de la cadena de suministro consiste en 1a colaboraci6n entre las em­
presas que persiguen un posicionamiento estrategico comtm y pretenden mejorar su eficiencia
operativa. Por cada empresa involucrada, la relaci6n de la cadena de suministro refleja una
decisi6n estrategica. Una estrategia de cadena de suministro es una disposici6n de canales
basada en una dependencia y lma colaboraci6n reconocidas. Las operaciones de la cadena de
suministro requieren procesos administrativos que abarcan las areas funcionales de las ernpre­
sas individuales y vinculan a los sodos comerciales y a los clienles a traves de los limites de la
organizacion.
En contraste con la administraci6n de la cadena de suministro, la logistica es el trabajo re­
querido para mover y colocar el invcntario par toda la cadena de suministro. Como tal, la logistica
es un subconjunto de una cadena de suministro y oeurre dentro de esta; es el proces9 que crea un
valor par la oportunidad y el posicionamiento del inventario. La logistica es la combinacion de la
administracion de pedidos, el inventario, el transporte, el almacenamiento, el manejo de l)1ateriales
y el embalaje integrados por toda la red de una planta. La logistica integrada sirve para vincular y
sincronizar la cadena d.c sumiuistro general como un proceso continuo y es esencial para la efee­
tLva conectividad de Ia cadena de suministro. Aunque el proposito del tcabajo logistico ha pCflna­
neeido esenciaJmente intacto durante decadas, el modo en que se realiza se sigue modificando de
manera radical.
EI enfoque fundamental de este libro es la administracion Iogislica intcgrada. 'Sin embargo,
para estudiar la logistica, el lcetor debe tener conocimientos basicos de administraci6n de la
cadena de suministro. Las disposiciones asociadas con la cadena de suministro establecen los fun­
damentos a partir de los cuales se pone en marcha la loglstica. Como revisaremos brevemente, con~
linlla Ull cambio drastico en la practica de la cadena de suministro. Por tal raz6n. la mejor practica
logistica, tal como se describe en este libro, se presenta como unaactwidad enproceso, sujeta acam~
bios continuos basados en la naturaleza evolutiva de la estructura y 1a estratcgia de la cadena de
suministro. El capitulo 2. Logistica, introduce los inicios de la rnejor practica logistic a y prepara
el cscenario de 1a misma en todos los eapitulos siguientes.
A primera vista, 1a administraei6n de la cadena d.e suministro puede pareeer un cOllcepto
vago. Un gran error ha side escribir sobre este tema sin haber planteado una definicion formal, una
estructura 0 un vocabulario comun. Existe confusi6n en relacion con el ambito adecuado de 10 que
constituye una cadena de smninistro, en que medida implica una integraei6n con otras empresas en
contraste can 1a integraci6n de las 'bperaciones internas y cmH es el mejor modo de implementarla
en terminos de practicas cornpetitivas y restriccioncs legales. Para casi todos los adrninistradores,
e l concepto de la cadena de suministro ha sida' implicito porque contempla nuevas disposiciones
de Clln1cter empresariaI quc ofrecen la posibilidad de mejorar la competitividad. El conceplo tam­
bien implica ulla red efectiva y eficiente de relaciones empresariales que sirven para mejorar la
eficicncia al eliminar trabajo duplicado e improductivo. Para comprender de manera mas especi­
fica 10 que constituye la evol~lci6n de 1a cadena de suministro iniciaremos con una revisi6n de la
pca.ctLea tradicional con canales de distribuci6n.
Para superar los desafios del comcrci_o, las emprcsas desarrollaron relaciones de negocios
con otras compafiias de produetos y servicios para realizar juntas las actividades esenciales. Tal
dependencia reconocida fue necesaria para alcanzar los beneficios de la especializaeion. Los
administradores, despues de los primeros aDOS posteriores a la Revolucion Industrial, comenza­
ron a planificar estrat.e gicamente la competencia, la espccializaci6n y la economla de escaia. EI
resultado fue llegar a comprender que la colaboraci6n con otras empresas era esencial para un
ex ito continuo. Ninguna empresa podia ser totalmente autosuficiente, idea que contrastaba con
 Capftulo 1 Caderuu de s/Dni"iJrro delsiglo..aT 5

nociones anteriores relativas a la integraci6n vertical de la propiedad.' La dependencia reco­

nocida entre las empresas cre6 el estudio de 10 que se conoce como distribution a canales de
mercadotecnla.
Debido a que era faci! identificar que existlan 'diferentes tipos de empresas, el estudio inicial
de las disposiciones de los canales se caracterii6 par una clasiJicaci6n basada en las funciones es­
pecificas efectuadas durante el praceso de distribuci6n. Par ejemplo, una cmpresa pudo haber sido
establecido para efectuar los servicios de valor agregado lIarnados venta al mayoreo. Las empresas
que hacian negocios con un mayorista tenian expectativis reJacionadas con euaIes servieios roci·
birian y la compensaci6n que esperaban pagar. Un estudio detallado de las actividades especificas
identific6 r.lpidarnentc la necesidad de liderazgo, un grado de compromiso para la eoqperaci6n
entre todos los integrantes de los canales, y los medios para resolver conflictos. Los expertos que
investigaban la estructura y la estrategia de los canales desarrollaron modelos para clasmcar las
pnieticas observables, que i9an de una sola transaccion a relaciopes de negocios continuas y muy
formales.'
La caracteristi ca de la integracion de los canales era un concepto hastante vago de que todos
los participantes di sfruiarian beneficios como resultado de la coopcraci6n. Sin embargo, igual­
mente debido a una falta de informaciou de alta calidad, la estructura general de los canales se
plante6 sobre fundamentos contradictorios. e uando lIeg6 el momenta de ponerIa en mareha, cada
empresa se concentr6 en sus metas indivjduales. Por 10 tanto, en illl analis.is final, la dinamica de
los canales se caracteriz6 por un ambiente de competencia despiadada.
Durante la ultima decada del siglo xx, la estrategia y la estructura de los canales comenzO a
cambiar de manera radica l. Las di sposiciones tradiciona]es de canales de ~ istribuci 6n evolucio­
naron a una practica con verdadera colaboraci6n que comenz6 con el rapido avance de las eom­
putadoras y la tecnologia para transferir informacion y dcspues se ace[er6 con la transformaci6n
digital de los negocios. La posibilidad de conectividad par media de Internet sirvi6 para facilitar
una nueva vision.

Un modelo generalizado de cadena de suministro

EI concepto de una cad.ena de suntinistro integrada suele ilustrarsc mediante un di agrama que
relaciona las empresas participantes en una unidad com petitiva coordinada. La figura 1.1 presenta
un modele generalizado adaptado para la ad ministraci6n de la cadena de stUTIinistro de la Univer­
sidad de Michigan.
El contcxto de una cadena de suministro inlegrada es una colaboraci6n de varias firmas que
considcra un sistema de fiujos y restricciones de recursos importantes. Dentro de este contexto) la
estructura y 1a estrategia de una cadena de SUlninistro se producen a partir de los esfuerzos que per­
miten cumpUr el compromiso operati vo de una empresa co n sus elientes, al mismo tiempo que apo­
yan las redes de distribucion y de proveedores para obtener una vcntaja competitiva. Por 10 tanto,
se integran las operaciones de
negocios desde la adquisicion inicial de materiales hasta ta entrega
de produdos y servicios' (l los clientes.'
Se genera un valor a partir de la sineJgi a entre las empresas que integran la cadena de su­
ministro co n respecto a cinco ftujos fu ndamentalcs: de infonnaci6n, de producto, de servicio,
financiero y de conocimiento (consulte la flecha bidireccional en la parte su perior de la figura 1.1).
La logistica es el conducto principal del ftujo de productos y scrvicios dentro de una disposici6n

3 Henry For(!, Tadayand Tomorrow. Nueva York: Doubleday, Page and Company. 1925. Aeimpreso por Productivity Pless. Portlaoo. OR.
1988.
~ Por ejemp lo, consulte Anne T. Coughlan. Erin Anderson. louis W. Ste rn YAde ll. £I-Ansary. Marketing Channels. Sa . ed. Upper Saddle
River, NJ: Prentice Hall. 2001 .
5 Los clientes se delipen como puntas de destino en una cadena de sUininistro. Consumen un prod~cto 0 10 emplean como una parte
o componente integral de un producto aproceso adicional. II punto esencial es que el produclO original pierde su conrtgur3ci6n
vnica cuando se consume. Las entidades emPfesariales que adquieren los productos de los labricantes para reventa . pOI ejemplo los
mayoristas y los rninorislas, se consideran clienles intermedios.
6 P~rt9 uno Admil1istrocion de fa logisnca de Ja cadena de suministro

FIGURA 1.1 Eisistema integrado de la cadena de somlnlstro

Red de sumlolstro
Integraci6n
de la empresa Red de distribuci6n
del mercado
C
•
!
I

e -:;)..J-r-1 ne
r cliente
.----'-'---':':; !
Loglstica e
J-'--+-----I s

Fabricaci6n

Reslricciones de. capacidad, de informaci6n, de competenc ias basicas, de. capital y de reCUfSOS hUllJanos

de cadena de suministro. Cada empresa invo lucrada en una de es tas cadcnas participa al realizar
alglmos aspectos de 1a logistica general. Este texto se centra en como log rar la integra cion y la
eficiencia de la logistica.
La disposicion generalizada de una cadena de suministro ilustrtlda en la figura 1.1 vincula una
empresa de manera logica y Iogistica, su red de distribuci6n y de proveedores con los c hentes. La
figura muestra que e l proceso integrado de crcacion de valor debe compromcterse y administrarse
desdc la adquisici on dc materiales hasta la entrega del producto/servieia a1 usuaria final.
La perspcctiva iutegrada de la cadena de suministra cambia las disposieiones de los canales
tradicionales desdc grupos de empresas independientes, vineuladas sin cohesi6n, que compran
y vende n cl invcntario entre sl a una iniciativa ca n administraci6n coordinada para aurnentar el
impaeto en el mercado, la efieiencia general, cl mejorruniento continuo y la competitivid ad. En la
practica, mu chas comp\ejidades Q.ificultan c1 ilustrar las cadenas dc' suministro como diagramas
can Hneas direccionales. Par ejempio, muehas cmpresas individuales participan simultaneamente
en cadenas de suministro diversas y competitivas. En la medida en que una caden a de suministro
se convierte en la unidad de eompetencia basica, las empresas qlle participan en diversas di sposi­
ciones enfrentan problemas de lealtad relacionados can la confidencialidad y un posible conflicto
de intereses.
Otro factor que haee mas complejo comprender la estructura de una cadena de suministro
es el alto grado de movilidad y cambio que se observan en las disposiciones cumunes. Es inte­
resante observar 1a fluidez de las cadenas de suministro eon forme las emprcsas entran y salen
sin ninguna perdida evidente de co nectividad esencial. Por ejemplo, una empresa y/o un provee­
dor de ser vicios pueden participar activamente en una estmctura de cadena de sumini stro du­
rante periodos seleccionado s. com o una temporada con ventas altas, y no durante el balance de
un ano.
EI principal facilitador en la aclministracion de la cadena de suministro es la tecna logia de la
informacio n. Ademas de .csta, la rapida aparici6n de di sposiciones de la cadena de suministro es

L
 Capitulo 1 Cadenas de suministro delsiglo XXI 7

impulsada por cinco fuerzas relacionadas: I) la administraci6n integral, 2) la capacidad de res­

puesta, 3) aspectos financieros, 4) la globalizaci6n, y 5) la transformaci6n digital. Estas fuerzas
seguinln impulsando, durante un futuro previsible, las iniciativas de una estructura y una estrate­
gia para la cadena de suministro en casi todas las empresas. Un breve anAlisis de cada elemento
propulsor de la cadena de suministro proporeiona un fundamento para comprender los retos.que ·
impliea su administraci6n en el ajuste del desempeiio logistico. .

Administraci6n inu>r"-,,
C:0nsiderando todos los aspectos relacionados can las operaeiones empresariales, la atenci6n se
centra en alcanzar una administracion integral mejorada. El desafio de tener una administraci6n
integrada es el resultado de una larga expenencia realizando y midiendo el trabajo sobre una
base funcionaL Desde la Revoluci6n Industrial, alcanzar la mejor practica ha coneentrado la
atenci6n administrativa en la espeeializaci6n de funciones. 6 La idea que prevaleci6 es que entre
mejor es el descmpeiio de una funcion especitica, mayor es 1a eficicncia del proceso general.
Por m<is de un siglo, cste compromiso fundamental con la cficiencia funcional ha i.mpulsado
las mcjores practicas en la estruclura de una organizacion, la medici6n del desempeno y la
eontabilidad.
En terminos de administracion, las empresas tradicionalmente ticnen estructurados sus de­
partamentos para facilitar el trabajo enfocado, el establecimiento de rutinas, la estandarizacion y
el control. Se desarrollaron practica,s_contables para m.edir el desempeno de los departamentos.
La mayor parte de estas medidas de desempefio se concentraron en funciones individuales. Dos
ejemplos de la medieion funcional comun son el costa por unidad fabricadu y el costa por den
unidades transportadas. Las mediciones y las asignaciones entre nU1ciones se limitaban a los cos­
tos comunes de todas las are as funcionales operativ<1 s tales como gastos generales, mano de obra,
utilidades, seguro, intereses, etcetera.
EI desafio fundamental de la administmcion :;Jt(:gral C3 rcdirigir el cnfa~i:J tn~d::io::~l en i:ls
funciones en un esfuerzo por coneentrarse en el cumplirnlento de los procesos. Durantc las deca­
das antenores, se volvio cada vez mas evidente que las funciones, realizadas con ex.ito individual­
mente en su clase, no necesariamente se combinaron 0 se agruparon para conseguir el costo total
mas bajo 0 los proccsos mas eficicntes. La administraci6n integral de procesos busca identificar
y alcanz.a.r el costo total mas bajo considerando las ventajas y desventajas que ex.isten entre las
funciones. Para ilnstrar con un ejemplo logistieo) una empresa reduce el costo total para servir a
sns elicntes como resllltado de gastar mas en U!'. tran.c;portc I]!a£ rapido y confi2b! ,=, debido a que
el costa general del inventario, asociado can cl proceso, sc reduce en una cantidad mayor de la
que sc gasta por un transporte de primera calidad. La administraci6n integral se centra en el costo
de proccso total nuis bajo, 10 cual no necesariamcnte es ellogro del costo mas bajo para cada
funci6n incluida en el procqo.
EI concepto de las ventajas y desventajas, y la meta del costa total mas bajo tienen un atcac­
tivo 16gico. Aunque es engafiosamente simple, los administradores siguen encontrando que la
identificaci6n, la medici6n y la implementaci6n de un proceso para minimizar el costa total es una
tarea dificil en las operacioncs diarias. La disponibilidad de los datos relativos al desempefio de
un proceso y las mediciones del co'sto capaces dc cuantificar las ventajas y desventajas entre las
funcioncs, sirvieron para estimular el.desarrollo de recursos integrales comO el Amllisis del costo
total, la lngenieria de procesos y la dcterminaci6n de Costos basada en actividades (ABC, por sus
sigtas en ingles).
Tres facetas importaotes de la logica de la cadena de suministro dieron como resultado una
mayor atencion en la administraci6n integral: 1) la colaboration;~) 1a ex.tension de la empresa, y
3) los proveedores de servicios integrados.

6 Frederick W. Taylor. Scientific Management, Nueva York: W. W. Norton. 1967.

8 Parte uno .Admjnistracion.tie fa log£rtiea de fa eadeM de suministro

Colaboraci6n
Como se analiz6 antes, la hi.toria de las empresas ba estado dominada por un deseo de cooperar,
pero siempre conservando un perfil competitivo. Si bien la competencia sigue siendo el modelo do­
minante que guia Ia economia de libre mercado, la creeiente importancia de la colaboraci6n Ita co­
loeado a la cadena de suministro como una unidad de competencia principal. En la economla global
actual, las disposiciones de eadena de suministro compiten entre sl por la lealtad de los clientes. Las
cadenas de suministro dominadas por Sears Holding, Target y Wal-Mart son competidoras directas
. en muchos mercados. Se pueden observar comportamientos similares de la cadena de suministro en
industrias que van desde el entretenimiento a los alimentos, los autoin6viles 0 los quifuicos. EI
alcance estrat"gico global de Limited Logistics Services es un ejemplo de 10 compleja que es la
adrninistraci6n modema de·I. cadena de suministro. Las prendas de vestir se fabrican en todo el
mundo y se venden en todas .las temporadas de la moda a los clientes en Estados' Unidos.
En Estados Unidos. el impulso de institucionalizar el trabajo colaborativo se lleve a cabo en
1984 mediante la publicaci6n de la Ley Colaborativa Nacional para la lrtvcstigaci6n y el Desarro­
llo adquiriendo un mayor impulso mediante las eruniendas de produq:i6n de 1993 y 2004.' Esta
legislacion nacional y su posterior modificaci6n senalaron tin cambio fundamental en Ia filosofia
antimonopolio tradicional del Departamento de Justicia. La legislaci6n basi ca. co mplementada
can reglamentos administrativos, alentaba a las empresas a desarrollar iniciativas de colaboraci6n
en un esfuerzo por aumcntar la competitividad gl obal de las empresas cstablecidas en Estados
Unidos. La aceptacion de que la cooperaci6n era pemlisiblc y fortalecida sirvi6 para estimular la
formaci6n de di sposicioncs de cadena de suministro.
Si bien todas las formas de colusion en los precios continuaron siendo ilegales, la legislacion
para la colaboraci6n sirvio para facilitar que las empresas compartieran Ia informacion operativa,
1<1. tecnologia }' el ri esgo como modos para aumentar la competitividad. La resp uesta fue una am­
plia varied ad de disposiciones operat"ivas nuevas e innovad·oras. Uno de tales descubrimientos fue
la vision de la llamada empresa extendida .

Extension de la empresa
La idea central de la extensi6n de La empresa difundi6 la inftuencia y el control de la admin istra­
cion mas alia de los limites del propictario de una sola empresa para facilitar Ia planificaeion y las
operaciones conjuntas con los clientes y los proveedores. La idea fundamental es que Ia conducta
de colaboracion entre las empresas que integran los procesos maximiza el impacto en los clientes,
reduce el riesgo general y mejora la eficiencia. La extensi6n de la empresa se bas a en "dos paradig­
mas basi<.:os: Ia infonnaci6n compartida y la especializaci6n de procesos.
El paradigm a de la informaci6n compartida es la creencia de que alcanzar un alto grado
de conducta de cooperacion requiere que los participantes de la cadena de swni nistro compartan
voluntariamente In informacion operativa y planifiquen estrategias de manera conjunta. EI ambito
de la colaborncion entre las empresas debe nbarcar mas aHa del historial de ventas e inc1uir planes
detClllados de la promocion, la introducci6n de nuevos productos y las operaciones diarias . Es
importante destacar que compartir la il1fonnaci6n para apoyar la colaboracion no debe limitarse
a los datos de vent~s hist6ricos a a los datos precisos de la s ventas actuales. Es mas importante

7 EI 11 de octubre de 1984. el presidente Reagan divulg61a Ley Nacional de Investigaci6n en CooperaciOn (ley publica 98-462) en
un esfuerzo per ·promover la investigacion y el desarrollo. fomentar 13 innovaciOn. estimular el comertio yhater las modificE!Ciones
aprcpiadas y necosariCls en la o~rnci6 n de las leyes antirnonopolio Esta ley permite realizar conjuntamente las actividades de
B

investigacion y desarrollohasta el punto donde se desarroilallios prototipos. Ademas. determine Que los litigios antimonopolio
deben oosarse en el prodomi nio de la (1!z6n. y tamar en cuenta todos los factores que alecta n la cornpetencia. Una eXlCllsi6n de esta
disposici6n lega l fue dadil per el presidenle Clinton el l Ode junio de 1993. Conocida como Enmienda Naciooal para la Producci6n
en Cooperaci6n (hey publica 103·42). permi18 Que las empresas coleClivas vayan mas a ll~ de simplemenle investigar. para ioclui r la
producciOn y la pru'eba de un producto, procese 0 servicro. Esto genera u~a nueva legislat;i6n lIamada ley de InvestigaciOn yProduct;i6n
en CooperaciOn con el finde reamplazar el decreta de 1984. Ademas, esta nueva consideraci6n esta bleciO un procedimienta paraque
las empresas noti/learan al Departamento de Justitia ya la Comisi6n Fedeml de Comercio sus estatutos en cooperaciOn can el fin de
califiear para Ie ~ limitacjOo de danos unicos en la responsabilidad civil antimonopolio- . En 2004. el presidente Bush cia a cQOocer la ley
re tcrida al Avance de Estandares para la OrganizaciOn del Desarrollo (SDOAA. H. R. 1086) la cual enmendO la correspondiente anterior
de 1993 con el ~n de incluir la inmunidad para las organizaciones de desarrollo normales y. par 10 tanto, validar todavfa mfls la doctrina
de colaboraci6n.
 Capitulo I Cadenas de suministro del 3jgio XX} 9

estar dispuesto a compartir infonnaci6n sobre las iniciativas estrategicas futuras para facilitar las
operaciones conjuntas. EI principio gula SUpone que es esencial compartir informaci6n entre los
participantes de la cadena de suministro pam haeer de manera colectiva todo aquello que los c1ien­
tes exigen mAs Iipido y con mAs eficiencia.
EI paradigma de los procesos mas especializados sccompromete a concentrar las disposi­
ciones en colaboraci6n en las opcracioncs conjuntas de planificaci6n, can la meta de e1iminar una
redundancia no product iva a que no agrega valor a las empresas en una cadena de suministro. La
idea basica es disenar los proccsos generales de una cadena de suplinistro de manera que iden­
tifiquenlas aptitudes especiales de una empresa, junto can .la responsabilidad para realizar cada
elemento del trabajo esencial de un modo que maximice-1os resultados generales.
Las empresas que participan en una cadena de swninistro tienen funciones especificas y com­
parten metas estrategicas. La informaci6n compartida y la planificaci6n canjunta reducen el riesgo
relacionado con el posicionamiento del inventario. La colaboracion elimina el trabajo dup1ica:do 0
redundante, como la revision repetitiva de la caJidad, al designar y otorgar la responsabilidad com­
pleta y contable a un integrante de la cadena de suministra. Tal intcgraci6n empresarial extendida
introduce nuevos desafios relacionados CO n la medicioo, los beneficios y riesgos compartidos, la
cantianza, el liderazgo y la resoluci6n de conflictas. Es evidente que los desafias de la calabora­
cion y la extension de la cmpfesa constituycn nuevos horizontes emprcsariales. Una tercera fuerza
que contribuye al desarrollo de la cadena de suministro-es illla actitud gerencial que cambia con
. rapidez hacia los provceaores de servicios integrados.

Proveedores de servicios integrados (lSP)

Como se senalo antes, los orfge!leS d~ 1a emprcsa contemponinca se basaron en la especializacion
de funcianes. Result. natural que las emprcs", dcsarroJlaran la practica de subcontratar el trabajo
a empresas especializadas en el desempeii.o de funciones espe"cificas. Los dos proveedores de ser­
vicios logisticos tradicionales son los especialistas en transporte y en almacenamiento.
La industria del transporte por contrato consiste en miles dc transportistas que se especializan
en el movill?-iento de pr0ducto~ entre puntos geograficos. A travcs dc los anos, surgio una red por­
menorizada de transpo rtistas, que proporeionaba a ios embarcadores un amplio surtido de servi­
cios, utilizando todas las formas 0 modos de transporte disponibles -y con tccnologia relacionada.
La propucsta de valor del transporte por contrato se basa en 1a especializacion, 1a eficicncia y las
economias de cscala, La capaeidad de los transportistas genera un valor al proporcionar servicios
de transporte compartidos para varios embarcadores. Las altcmativas de transportaci6n para los
emban::adores son invertir capital en equipo dc transportc y en operaciones 0 contratar los scrvi­
_0­ cios de los transportistas. Por supuesto, illla gran cantidad de empresas desarrollaron soluciones
de transporte quc eombinan los beneficios de estas altcrnativas.
Ademas del transporte, una' gran ealltidad de emprcsas han proporcionado servicios de alma­
cen. Estas empresas se eonoce~ como al~acenes pu blicos y proporcionan illl almacenamiento
de produetos complementado con oteos servicios especia1izados. Se obtienen dos beneficios sig­
nificativos cuando los emb~rcadores utilizan almacenes publicos. El prjrnero es la eliminaci6n
de .jnve~ioncs de capital en edificios para almacenar. EI segundo cs la capacidad para consolidar
embarqucs pcqueii.os para la entrega combinada de productos de orras empresas que deben em­
pleal" el lll ismo almaccn publico. La consolidacion de varios embarcadores adquiere una eficiencia
en el transp0rlc que no suele estar disponible cuando una empresa haee envios desde su propio
almaceil. Muchas cmprcsas combinall almacenes privados y pt'lbJicos en una red de distribucion
adaptable al mereado.
En 1980 el panorama de los servicios por contrato en Estados Unidos cambi6 de manera no­
loria. En pocos meses, la infraestruetura ·de regulaciones econ{mucas y politicas para el trans porte
en Estados Unidos cambio de una regulacion econol1lica a wu social.como rcsultado de la apro­
baci6n de la Reforma Reglamentaria y Modernizaci6n del Tronsporte con Vehiculos Automotores
(MeA-80) y el Decr~to Staggers para Ferrocarriks.8 Estos cambios reglamentarios. iniciaron una

'leyes publicas 96·296 y 96-488. respectivameole. Estas leyes, al igual que olras meociooadas aqul. se analizan con mayOf delalle eo
el capitulo 7.
10 Parte uno Admillistracioll de.la logistica de.la cadena de suministro

tendencia bacia un mercado del transporte abierto que provoc6 una regutacion econ6mica guber­
namental escasa para todas las fortnas de transporte. Can el tiempo, esta tendencia se extendi6 en
todo el mundo provocando la desregutaci6n del transporte en casi todos los palses industrializados
can Uhre mercado.
En contraste can el transporte, el servicio relativo al alInacenamiento publico no estaba regu­
lado par los gobiemos federal a estatal. Para evitar la reglamentaci6n, casi ninguna de las empre­
sas de alInacenamiento ofreda servicios de transportaci6n. Sin embargo, can la desregulaci6n del
transporte, esa practica cambi6 pronto y, de la noche a la'manana, las empresas de alInacenamiento
comenzaron a ofrecer ese servicio. Asirnismo, muchos transportistas comenzaron a ofrecer a sus
clientes servicios integradas de a1macen.
La que ocurri6 en la industria de los servicios Iogisticos fue un cambia radical de Ia subcontra­
taci6n con una sola funci6n a una COn varias funciones. Los proveedores de servicios integrados
(ISP) empezaron a comercializar diversos servicios Iogisticos que incluian todo el trabajo necesa­
rio para aprovisionar a los clientes~ desde la recepci6n de pedidos hasta 1a entrega de productos.
En muchas siluaciones. aument6 la base de los servjcios de trans porte y de almacen mediante
e! desempefio de una 3.lnplia variedad de servicios especiales. Estos servicios personalizados se
suelen describir como ,ervido, Con valor agregado. Par ejemplo, United Parcel Service (UPS)
guarda calzada y ropa Nike en su almacen de Louisville y proccs. pcdidos cada hora. Toda la co­
municaci6n y la administraei6n financiera relacion"das son manejadas por un centro de atencion
telefanica de UPS. Asi, Nilee ba sUbconlr.tado con UPS de manera eficiente la logistica bitsica y
los servicios con valor agregado relacionados.9
EI nombre cornun utilizado cn toaa la industria para describir los ISP es proveedores de
servicios logisticos para terceros 0 cuartos. En un sentido gcneral, los ISP se clasiftcan' como
con activo 0 sin activo, y la diferencia ~s que las emprcsas con activos (para terceros) poseen
y operan equipo de transportc y edificios para almaccnamiento. En contraste, las clOprcsas sin
activos (para cuartos) se especializan en proporcionar servicios de informacion dctaUados que
facilitan las disposiciones de la cadena de suministro. TaJes proveedores de servicios para cuar­
tos arrcglan los servicios y suelcn incluir operadores con activos para terceros a nombre de sus
clientes. . .
Se estima que el mereado de servieios logistieos en 2003 fue de $76 900 millones de d6la­
res. tO E1 crecimiento de los provee~ores de sCTvi'cios integrados facilita la formaci6n y el des~
mantelamiento de las disposiciones de una cadena de suministro. Por 10 tanto, los participantes
en la cadena tienen la oportunidad de adqunlr ·las capacidades de 10 que representa una red
logistica virtual. Tal subcontcataci6n ayuda a fac,i1itar.la administraci6n integral concentrada en
los procesos.
la
Como ya se analiz6, la aparicion de colaboraci6n. la visi6n de la empresa extend ida y el
incrcmento eo. disponibiJidad de provcedores de .ser~icios integrados se cornbinaron para impulsar
de manera radical nuevas solucioncs p.~a Ia cadena dc sl1ministro. La noei6n de los benefieios
compartidos y sinergicos sirvi6 para confirm~r la iJnportancia de las relaciones cntm las empresas
que colaboran cn 1a cadena de surnin,istro, L~ 16gi~a de la empresa extendida estimul6 visiones de
una mayor eficiencia. efectividad y relevaneia como resultado de la infonnaci6n compartida, la
planeacion y la espeetalizaci6n coope'rat~va ent~'? los participantcs en una cadena de suministro.
La desregulaci6n del transporte sirvin cpmo un catali~ador para el desarrollo de los proveedores
de servicios integrados. Estc desarrollo ~i~yiQ p.ara redcfinir y ampliar el ambito de los servicios
especializados disponibles con el fi~. p~. fa~ilitar las operaciones de la cadena de suministro. En
combinaeion, estas tres fuerzas ayudnron a crear una administracion integral y sirvieron para idcn­
tificar y continnar los bcncficios ~stra~.cg!COS que esta brindaba. Se cornbinaron para reforzar el
valor de la especializaci6n y lanZ;ill'On l ~s desafio~ y la oportunidad de crear cadenas de suministro
virtu ales.

: .....
9 Kelly Barron, 'l ogisl!cS in Brown-. Forbes. 10 de enero de 2000, p. 78. '

10 Rosalyn, Wilson, 160. informe anual ~ State of logistics· , Council of Supply Chain Management Professionals. Oak Brook, IL, junio

de 2005.
 Capftulo 1 Cadenas de suministro del siglo XXI 11

Capacidad de esta
Es posible afinnar que los cambios y los beneficios de la administraci6n integral ofrecieron sufi­
cientes razones para la revoluci6n de la cadena de suministro. Sin embargo. otras fuerzas basicas
siguen baciendo todavia mas atractivas las disposiciones en la ·cadena· de suministro. Con el im­
pacto directo de la tecnologia de la infonnaci6n ocurci6 un ·cambio de paradigma fundamental en
el pensamiento estrategico. La conectividad de la informaci6n crea la posibilidad de desarrollar
modelos empresariales reactivos. Para detallar las implicaciooes de largo alcance de este desarro­
llo es util contrastar la pmctica empresarial tradicional 0 predictiva con el modelo empresarial
reactivo basado en el ti em po. Se desarrollaron cstrategias para incorporar el ap iazarniento, el cual
es una estrategia importante en la administraci6n contempodinea de una cadena de suministro.

Modelo empresarial predictivo

Desde la Revoluci6n Industrial. el modelo empresarial d~minante ha requerido prever la demanda
de los c1ientes en el futuro . Debido a quc no existia infonnaci6n dispooible del comportamiento de
compras y a que las empresas sc relacionaban sin cohesion en los canales de di stribucion y no se
sentian obbgadas a compartir sus planes, las operaciones emprcsariales eran jmpulsadas par las
predicciones. El fabrica nte comun generaba productos con base en una prediccion del mercado.
Asimismo, los mayoristas, distribuidores y minorista~ compmbnn el invcntario can base en sus
prcdicciones y planes promocionaJes. Debido a que muy a menudo los resul tados d,e la predicci6n
eran erroneos, existia much a discontinuidad entre 10 que las e rnprcsas planificaban hacer y 10 qu e,
de hecho, tenninabal1 par hacer. Tal discontinuidad solia generar un inventario no planificado. De­
bido a1 elevado costo y al riesgo asociados que implicaba hacer negocios de manera prcdictiva, se
origi no qu e la relaci6n prcvalcciente entre los socios comerciales fuera antagonica; cad a compania
necesitaba proteger sus propios intereses.
La flgura 1.2 ilustra las etapas comuncs en cl modelo cmpresariai predictiv6 : predicci6n, com­
pra de materiales, fabricacion, almacennrnieuto, venta y entrega. Ell las cmpresas no manufactu­
reras, las operaciones implicaban una compra anticipada del su rtido del inventario para incorporar
las ventas esperadas. EI punto importante es que casi todo el trabaj o esencial se realizaba antes de
los requerimientos futuros, La probabilidad de valora! de manera erronea las necesidades de los
clienles hacia rnuy ricsgoso el modelo empresarial predictivo. AdcmAs, cada empresa en el canal
de distribuci6n duplicaba el proceso de predicci6n.

M.odelo empresarial reactivo

La difcrencia fundamental entre las disposiciones pred\ctiva y react iva de una cadena de suminis­
tro es 1a oportunidad. EI modele empresarial reactivo busca redu cir 0 eliminar la dependeneia en
las predicciones mediante una planeacion conjunta y un rapido intercambio de informaci6n entre
los participantes de la cadena de suministro:
La di spo nibilidad de il\fonnacion de bajo costo ha crcado una competencia basada en el
tiempo. Los adminis traCiores comparten cada vez mas informaci6n para mejorar la velocidad y la
precisi6n de la logls tica de la cadena de surninistro, Por ejcmplo, los ad rnini stradores cornparten
informaci6n para mejorar 1a precision de una prediccion 0 incluso eliminar las predicciones en
un esfuerzo para reducir un despliegue del inventario predictivo. Esta transfonnaci6n de nego­
cios predictivos a reactivos es posiblc deb ida a que los administradores actuales cuentan con la
tecnoiogia para obtener y compartir con rapidcz informacion precisa'de las ventas y eje rcer un

FIGURA 1.2 EI modelo empresa rial prcdictivo

Comprade

componeoles
-+ Entrega
Predicci6n ~
y
-+ Fabricaci6n 1-+ Almacenamiento -+ Venta

rnateri ales
12 Parte uno Adminisrraci6n de la loglstica d~ la cadena de sumjntsrro

FIGURA 1.3
El modelo empresa~ Coroprade
ria] reactivo compooentes
Vecta
y f------­ Fabricaci6n Eotrega
materiales

mejor control operativo. Cuando todos los jntegrantes de la cadena de suministro sincronizan
sus operaciones, existen oportunidades para reducir el inventario general y eliminar costosas
pmctieas duplicadas. Y 10 que es mas importante, es posible ofrecer a los clientes con rapidez los
productos que demandan.
La figura 1.3 Uustra un modelo empresarial reactivo que fabrica 0 ensambla productos segUn
el pedido de un cliente_ La diferencia fundamental en los modelos reactivos es la secuencia de
eventos que dirige la praetica empresarial. Tambien se pcrcibe, en comparaci6n con la figura 1.2,
que se requieren mcnos pasos para culminar el proceso reactivo. Menos pasos suele representar
menos costos y menos tiempo transcwTido desde Ia consignaci6n del pedido hasta la entrega. La
seeuencia reactiva se inicia con una venta seguida por"una secuencia dc adquisici6n de materiales,
fabricaci6n personalizada y entrega directa al cliente.
De muchas m,aneras, el modele empresariai reaetivo es similar a la fabricaci6 n sobre pedido
tradicionaL Las diferencias prineipales entre las operaciones rcaetivas modernas y la fabricaci6n
sobre pedido tradicional son el tiempo para la ejecuci6n y el grado posible de personalLzacion.
Aunque se obscrvan ejemplos basados en la respuesta en muchas indus trias diferentes, el modelo
operativo desarrollado por Dell Corporation ha recibido mucha ateuci6n_ En 2004, Dell perfec­
ciono un modele de distribuci6n reactiva en don de las computadoras vendidas en Estados Vnidos
se fabricaban sobre pcdido en China y se entregaban a Jos clientes en Estados Unidos en un ciclo
de ci nco dias entre el pedido y la entrega.
En terminos del tiempo para ejecutar el pedido basta la entl'ega, el sistema reactivo contem~
ponineo es mucho mas nipido que el modelo de fabricacion sobre pedido tradicionaL Cada vez se
vuelve una practica mas corotIn reabastccer el invelltario de una tienda minorista a diario. Se pro~
mcte 1a entrega de autom6viles personalizados en diez dias hibiles, con la meta de reducir todavia
mas el cicIo desde el pedido hasta la entrcga. Tales ciclos comprimidos desde el pedido hasta la
entrcga ui siquiera eran imaginables haee algunos anos.
Un atributo todavia mas atractivo de las cadenas de suministro reactivas es la posibilidad de per­
sonalizar los productos en pedidos mas pequefios de 10 que era normal en la fabricaci6n sobre pedido
tradicional con lotes grandes. La concctividad dirccta can los clientes a traves de comunicaciones por
Internet acelera la pcrsonalizaci6n. En casi lodos los sistemas de distribucion predictiva tradi ciona­
les, el cliente era tin participante pasivo, Casi cl unico poder del c1iente en el proceso tradicional es la
decisi6n de comprar 0 no. La participaci6n directa de los clientes en un proceso reactivo tiene cuando
menos trcs beneficios. Primero, la participaci6n aporta una amplia capacidad de bllsqueda que sirve
para amp liar el rango de fucntes y opciones que puede considerar un cliente al elegir un producto 0
servicio . Segundo, los chentes cstan mej or infOImados acerca de los preeios y, en algunas situacio­
nes, son capaces de impuIsar precios ventajosos debido a las licitaclones y 1as subastas. Por ultimo,
los sistemas reactivos con mucha infomlaci6n aportan innovacio'nes como un tablero de opciones
para el clicnte en donue es el quien disena 0 personaliza su propia configuracion del producto."

Aplazamiento
En el centro de la competencia basada en el tiempo esta la capacidad para aplazar la personaliza­
ci6n y Ja puntualidad del cumplimiento logistico. El concepto de aplazamiento se ha anali, ,,do
desde hace mucho tiempo en la literatura emprcsariaL 12 Sin embargo, los ejemplos practicos sobre

II Adrian J. Slywotzky, "The Age of the Choiceboard Harvard Business Review. enelO-febrero de 2000, pp. 40-41; YJanus D, Pagh y
,

Martha C, Cooper, ~Supply Chaill Postponement and Speculati6n Strategies: How to Choose the Right Strategy", Joom8/ of Business
Logistics 19. num. 2. 1998, pp, 13-28.

11 Wroe Alderson. Markeling Behavior and Execurive Action, Home-.vood, Il: Richa rd O. Irwin, Inc,. 1957, p, 426. Para un anal isis rMS

contemporanco del aplazamiento, consuite B. Joseph Pine II, 8aft Victor y Andrew C. Boynton, ~ Making Mass Customization WorkK,

Harvard Business Review, septiembre-octurnede 1993, pp. 108"119, '

 Capitulo 1 Cadenas de suminisrro d~/ siglo l:t1 13

este concepto se relacionan directamente con avances en Ia tecnologia de la infonnaci6n. Las

estrategias y pcacticas de aplazamiento sieven para reducir el ciesgo previsto en el deseropeno
de la cadena de swuinistro. Como se senal6 antes, las disposiciones predictivas requieren que se
produzca y se despliegue mas mventacio con base en las predicciones 0 los requerimientos planifi­
cados. Las disposiciones funcionales, que permiten el aplazamiento de la f~bricacion 0 la distribu­
ci6n final de un producto basta la recepcion de un pedido, reducen la mcidencia de una fabricaci6n
ere6nea 0 de un despliegue incorrecto del mvenlario. Son comunes dos tipos de aplazamiento en
las operaciones de la cadena de suministro muy reactivas: J) apiazamiento de fabricaci6n 0 de
formacion, y 2) aplazamiento geogeafico 0 iogistico.

ApLazamiento de La fabricaci6n
EJ clima competitivo global del siglo XXI facilita el desarrollo de nuevas tecnicas de fabrica­
ci6n disenadas para aumentac la flexibilidad y la capacidad de respuesta, al mismo (icmpo que
rnantiencn el costo unitario y la calidad, La practica tradicional se ha concentrado en lograr una
economia de escala al planear extensos tirajes de fabricaci6n. En contraste, la 16gica de la fabri­
caci6n flexible es impulsada por el deseo de aumentar la capacidad de respuesta a 1a demanda
del cliente.
La fabricaci6n reactiva enfatiza la flexibilidad. La visi6n del aplazamiento de la fabricaci6n
ode la formaci6n es donde los productos se fabrican unpedido a la vez, sin trabajo de preparacion
oi adquisici6n de componentes, hasta que sc conoccn por completo las especificaciones exactas
del clicnte y se recibe una confirmaci6n de compra, Este sueno de fabricar sobre pedido no es
nuevo. Lo novedoso es la expectativa de que la fabricacion f1exiblc puede lograr t~1 capacidad de
respuesta sin sacrificar la eficicncia, En la medida que la tecnologia pueda apoyar las estrategias
de fabricacion flexible determinadas por el mercado, las empresas se tiberan de las operaciones
controladas por las predicciones,
En la practica no se puede ignorar la fabricaci6n economica en lotes grandes. El reto es cuan­
tificar las vcntajas y desventajas de costos entrc la adqui sicion, la fabricaci6n y la logis tica. En
estc punto, basta con comprender que las ventajas y desventajas estan entre el cos to y el riesgo
asociadas can In fabricacion predictiva y la perdida de econornia de escala resu1tado de la intro­
duccion de procedimicntos fiexibJ es, La reduccion en 1a fabricacion de lotes grandes requiere un
eompromiso entre la preparacion de la linea, los cambios de turnos y los gastos de adqulsiei6n que
csto genera, equilibrados contra el costo y el ricsgo asociados con la acumulacion de un invcntario
tenninado, En el estilo de administraci6n fUllci onal tradi cional, los programas de fabricaci6n se
establecieron para alcallzar el costa unitario de producci6n mas bajo. Esto puede requerir el apla­
zamicnto de la fabricaci6n y alglm sacrificio del casto unitario para iOgTIlr una eficiencia general
de la cadena de suministro, '
La mcta operativa del aplazamiento de la fabri caci6n es mantener los productos en un estado
neutral 0 no compromctido el mayor tiempo posible. La aplicacion ideal del aplazamiento de
Ia formadan es fabricar un producto cstandar 0 base en cantidades suficientes para atcanzar la
economia de escala, al misrno tiempo que se difiere la finalizacion de las caracteristicas, como
el color 0 los accesorios, hasta que se confume el compromiso del cliente, Dado un esccnario de
fabricacion dirigida por el aplazamien to, se introduce en la ecuaci6n logistica una economia
de ambito al producir un producto estandar 0 basico con el fin de atender una amplia varicdad de
clientes diferentes. Un9 de los primeros cjemplos eomercialmente viables de aplazamiento de 13
fabricaci6n fue mezcl31' la pintura de colores cn las tielldas de menudeo para atender los rcqueri­
mientos individuales de los c1~entes. El perfecclonamiento de un proceso de mezcla dentro de las
tiendas rcdujo de manera notable la cantidad de unidadcs de existencias requeridas en las tiendas ,
En vez de tener inventarios de pintura de coJores mezclados con anticipaci6n, las tiendas guardan
los colotes basicos y persollalizan los pedidos especificos.
En otras industrias, la practica de fabricaci6n es procesar y guardar el producto a granel, y
aplazac la configuracion final de empacado hasta recibie los pedidos de los c1ientes. En algunas
si tuaciones, los productos se procesan y se cmpacan en botes y la aplicaci6n de una etiqueta con
la identificaei6n de la marca se aplaza hasta que se reciben los pedidos especificos de los clientes.
Otro ejemplo de aplazamiento de la fabricacion es la creciente practica de los di stribuid ores de
14 Pane uno Administracioll de ED logistica de la cadena de suministro

autom6viles, aparatos electricos y motocicletas de instalar accesorios a solicitud del cliente en el

momento de la compra, con 10 cual personaiizan los productos.
Estos ejemplos de· aplazamiento de Ia fabricacion poseen una caracteristica en com6n: re­
duceD el Dumero de unjdades en existencias en el inventario, al mismo tiempo que apoyan un
esfuerzo de mercadotecnia dellnea amplia y conservan la economia de escala de la fabricaci6n
masiva. Hasta antes de que se personaliza el produeto, este puede servir para muchos elientes
diferenles.
EI impacto del aplazarniento de la fabricacion es doble. Primero, se reduce la variedad de
productos difereneiados, trasladados en prevision de una venta y, por 10 tanto, es mas bajo el
riesgo de que funcione mal Ia logistica. EI segundoimpacto, y tal vezel mas importante, esla
mayor utilizacion de las facilidades logisticas para efectuar una fabricaci6n ligera y un ensam­
blado final. En la medida de que en Ia fabricacion no exista un alto grado de talento especial i­
zado ni una economia de escala muy restrictiva, es mejor delegar y realizar la personalizacion
del producto cerca del mercado destino del cliente. La misi6n tradicional de los almacenes
logisticos en algunas industrias ha cambiado significativamente para incorporar el aplazamiento
de Ia fabricacion.

Aplazamiento.geo.grajico.
De muchas maneras, el aplazamiento geografico 0 logistico es exactamente 10 opuesto del apla­
zamicnto de la fabricaci6n. La noci6n basica del aplazamicnto geografico es fabricar y almacenar
un inveDtario de linea completa en uno 0 varios lugares estratcgicos. El despliegue del invcnta­
rio de envios se pospone hasta que se reciben pedidos del clicnte. Una vez iniciado el proeeso
logistico, se ·haccn todos los esfilcrzos por acelerar el movimiento economico de los productos
directamente a los clientes. Bajo el eoncepto del apiazamiento geografico, el riesgo predict.ivo del
df:spliegue del inventari o se elimina por completo, al mismo tiempo que se conserva la economia
de escala de la fabricacion.
Muchas aplicacioncs de apiazamiento geogrMico se rclacionan con piezas para el suministro
de servicios. Las piezas fundamentales y Con un costo alto sc conservan en un inve ntario central
Con el fin de asegurar su disponibilidad para todos los clientes posibles. Cuando ocurre la demanda,
los pedidos sc transmiten electronicarnente a lUl centro de servicio y se efeeman embarques expe­
ditos directo al ecntro de servicio, mediante un transporte rapido y confiable. El resultado final es
un servicio al cJiente muy con"fiable con una inversion redu cida del inventario general.
El potencial del aplazamiento gcogrfl.fico ha sido faeilitado par una mayor capacidad del sis­
tema logistico para pr~e.esar, transmitir y entregar requerimientos de pedidos precis os con un
alto grado de exactj tud y rapidez. EI apla7..amiento geografi co reemplaza la entrega acelerada de
requerim ientos de pedidos preeisos para el despljeguc predictivo del inventurio a los aJmacenes del
mercado local. A diferencia del aplazamiento de 1a fabricacion, los sistemas que utiJizan el aplaza­
miento geografico eonservan economias de cscala de fabricacion, al mismo tiempo que cllmplen
los requerimientos de servicio del c1iente al acelerar sus cmbarques directos.
Los aplazamientos de fabricaci6n y geografIco combinados, ofrecen modos alternos de con­
tener la distribuei6n predictiva al esp'erar hasta que se reciban los compromisos de los clientes.
Los factores que fnvorecen una u otra forma de aplazamiento dependen del volumen, el valor, las
iniciativas competitivas, las economias de escala, la velocidad y la consistencia de ia entrega re­
quecidas por el cliente. En un nlimero eada vez mayor de cndenas de suministro se combinan estos
dos tipos de aplazami.ento para crear una estrategia rouy flexible.

Barreras que impiden implementar sistemas reactivos

En la realidad, las mejores prfl.cticas actuates para la cadena de suministro no refiejan un disefio
muy predietivo 0 reactivo. Casi todas las empresas establecidas permanecen, en gran medida,
compromet~das con las practicas predictivas. Sin embargo, las estrategias reacti.vas crecen con
rapidez. Tal vez la mayor barrera para adoptar una disposicion reactiva es la necesidad de que las
" corporaciones con participacion p(lblica conserven ganancias planificadas trimestralmente.
' ••1" : I
, 'Esta responsabilidad crea expectativas relacionadas con las ventas y los resultados fi.nancieros
:.I' ", Io/"colltinuos. Tales expectativas suelen impulsar estrategias promocionales y de detenninaci6n de
'" recios con el fin de "cargar los canales" con un inveutarlo para crear ventas oportunas. Por otro
 Capitulo 1 Codenas de suministro d~1 sigto XXI 15

lado, nunca es OpOrtunO hacer una reduccion importante en el inventario de los canales. Los es­
fuerzos parareducir 0 descargar el invenlario con el fin de implementar una posici6n operativa mas
reactiva requieren que los participantes de la cadena de suministro puedan absorber por una sola
vez la reduccion de las ventas. Los negocios iniciales Henen una posicion ideal para impiementar
, sistemas de satisfacci6n reactiva porque no encaran el desafio de hacer este cambio,
Una segunda barrera para implementar operaciooes reactivas es la necesidad de establecer
relaciones en colabnraci6n, La mayori. de los admiuistradores de emptesas simplemente no tie­
nen Ia capacitacion 0 Ia experiencia en el desarrollo de disposiciones en colabnraci6n disen.das
para comp.rtir beneficios y riesgos, Si bien los administradores suelen expresar un alto grado
de contianza en el potencial. largo plazo de las alianzas reactivas, tambien suelen enfrentar un.
perceptible fru stracion relacionada con el modo de implementar tales disposiciones en la cadena
de suministro.
Para el futuro previsible. casi todas las empresas scguinm jrnplementando estrategias que
combinen disposjciones predictivas y rea ctivas de la cadena de sumilustro. Segujn\ en aumento Ja
tendencia hacia una mayor participacion en las disposiciones reactivas Con clientes y provecdores
especificos.

Aspectos financieros
Pocos administradorcs cuestionan los benefieio:. de aplicar las estrategias basadas en el tiempo
que hemos analizado a las opcraciones de una cadena de suministro. Sin embargo" una pregunta
valida es, "que tan nlpido es suflCientc? La velocidad simplcmen!e por ser veloz tiene poco valor
duradero. si llega a tenerlo. ll La respucsta en relaei6n con la velocidad conveniente se encucntra
en el impacto financiero. El proceso de crear valor derermina que se juslifican los modos m{:s ci­
pidos, ftexibles y precisos para atender a los clicnles sicmpre y cuando se proporcionen a precios
competitivos. Una tercera fuerza quc impulsa una estrategia de cadena de suministro competitiva
es la capacid~d para administrar de una manera mas oportuna con el fin de lograr disp osiciones de
trabajo financieramente m(\s atractivas. I

Los beneficios funcionales de una respnesta oportuna son directos. Una entrega rapida se
traduce en menos invcntario y mellor neccsidad de plantas de distribuci6n. Para los clientes, mas
rapido significa que se requierc menos capital de trahajo para apoyar las operaciones de la cadena
de suministro. Tres aspectos financieros son la conversion de efectivo a efectivo, 1a minimizacion
del tiempo de residencia y la rotacion del efectivo.

Conversion de electivo a electivo

El tiempo requerido para convertir la matelia prima 0 las compra~ del inventario en ingresos pOl"
ventas se denomina conversion de efectivo a efectivo. Esta se suele relacionar con la rotaci6n del
inventario: entre mas alta es la rotacion del inventario, mas nipida es la conversi6n del efectivo .
Una meta del disefio de una/cadena de sumini stro es redu cir y controlar el tiempo desde la recep­
>. cion de un pedido hasta la entrcga, en un esfucrzo por acelerar la rotaci6n del inve ntario.
n En las dispo~iciones empresariales trad ieionales, los beneficios relacionados con la conver­
sion de efectivo a efectivo se han disfrutado a costa de los socios empresariales. Dadas ciertas
,,' practicas comuoes de descuentoS por compras y facturacion, es operativamcntc posible para las
empresas vender mercancia con rapidez y todavia cahficar para descuentos por pronto pago. Por
ejemplo, los terminos de ve ntas que ofrecen tin descuento dc 2% neto por un pago en 10 dias (2%
neto 10) significa que se gana un dcscuenlo por pronto pago si la factura se paga 10 di as desputs
del tiempo de clltrega. Por 10 tanto, Sl 1a factura es de 1000 d6lares, un pago realizado dentro de
los primcros 10 dias obtendra un descnento de 20 dolares,
Si la empresa vende el producto en efectivo ~n tes de la fecha de p~go de 1a factura, obtiene
un inventario qu e no cuesta nada y puede incluso obtener un interes al invertir el erectivo mientras
espera la fecha de pago,

13 George Stalk, Jr. y Alan M. Webber, "Japan's Dark Side of Time ~ . Harvard Business Review. jlllio·agosto de 1993. pp. 93·' 02.
 16 Parte uno Adm"inisrracion de Ja logiJ/ica de la cadena de $uministro

En los sistemas reactivos, los beneficios de la conversi6n de efectivo a efectivo se comparten

al administrar la velocidad del inventario a traves de la cadena de suministro. Esta capacidad
para administrar la velocidad del inventario desde el origen hasta el destino final puede alcan­
zar eficiencias generales mas grandes que las accesibles para una sola empresa. Las operaciones
coordinadas pueden requerir que una eropresa designada en la cadena de suministro funeione
como ettugar principal para la aeumulaci6n del invenlario. Tal praerieo significa que las empresas
participantes necesitan com partir los riesgos y los beneficios relacionados con el inventario. Para
facililar tales disposiciones, los integrantes de una cadena suelen reempla.zar los descuentos con
un precio neto exacto. 14
Dieho preeio significa que todos los deseuentos y rebajas son un factor en cJ preeio de venta.
Por 10 tanto, los incentivos para el pago opornmo son reemplazados por compromisos de desem­
peno detaIlados en un preeio neto espeeifieado. EI pago de una factura, basado en el precio neto
negociado, se completa al verificarsc la recepci6n fisica. Tal pago suelc ocurrir en la forma de una
transfercneia electr6nica de fondos (EFT, por sus siglas cn ingles), 10 eual optimiza el flujo de los
artieulos fisieos y el efeetivo entre los partieipantes de la cadena de suministro. Administrar la
logistica de la cadena de swninistro como un proceso sincronizado continuo tambien sieve para
reducir el tiempo de residencia.

Minimizacion del tiempo de residencia

Las disposiciones de distribuci6n tradicionales suelen implicar unidades etnpresariales indepen­
dientes integradas sin cohesion de una transacci6n a otra. Las operaciooes empresariales ,tradi­
cionates son impulsadas por una scric de transacciones independientes amortiguadas med iante
el inventario. En contraste, una cadena de swninistro funciona como una serie sincronizada de
unidades empresariales interdependientes.
En el nucleo del aprovechamiento operativo de la cadena dc sumi.n.istro esta la dispo sicion
para transferir el inventario segun se requiera, aprovechando 10 mas posible la cola bora cion y la
infomlacioll. Estas ultimas se concentran en mantcner el ftujo continuo y la velocidad del inventa­
rio por toda la cadena de suministro. El potencial de tal sincronizaci6n es un beneficio fundamen­
tal de la conectividad'de la cadena de suministro.
Una medida importante de la produetividad de 10 cadena de suministro es el !ieropo de mi­
dencia. Este se refiere a la proporci6n del tiempo que Wl articulo permaneee inactivo y el tiempo
requerido para satisfaeer su misi6n designada en la cadena de sum.i.nistro. Por ejemplo, el tiempo de
residencia sena 'la proporci6n del hempo que una un.i.dad del inventario esta en almacenamicnto entre
el tiempo que se mucve 0 eontribuyc de algu.n modo para lograr objetivos de ventas u operativos.
Para reducir el tiempo de residencia, las empresas que eolaboran en una cadena de suministro
neeesitan estar dispuestas a eliminar el trabajo dupUeado y sin valor agl egado. Por ejeroplo, si
trcs diferentes empresas realizan proeesos identieos.mientras un producto fiuye a 10 largo de una
cadena de suministro, se acumularim los tiempos de residcneia. Designar a una empresa especifica
para que realice y sea responsable del trabajo con valor agregado sirve para reducir la residencia
general.
Asimismo, la entrega oportuna y el flujo continuo del inventario entre los participantes de
la cadena de slnninistro reducen la residencia. Cuando un producto fluye de un proveedor a un
minorista sin lIegar a posarse 0 desviarse hacia el almacen, se minimiza el tiempo general de resi­
dencia. La eapaeidad de reducir la inversi6n en el inventario y el activo relacionado es un beneficio
colateral de reducir el tiempo de residencia y el costo logistieo asoehldo.

Rotacion del electivo

Un termino popular para describir los beneficios potencialcs de reducir el activo a traves de una
cadena de suministro es la rotacion del efeenva, tambien denominada rotaci6n libre del efec­
tivo. IS El eoneepto es redueir el activo general' comprometido para el desempefio de la cadena

14 La determinaci6n log/s tica de losprecios se analiza en el capitulo 11.

IS Gene Tyndall et at.. Supercharging Supply Chains. Nueva Y()j'k: John Wiley & Sons. 1988, p. 1.

L.

5
 Cllpftulo 1 Cadcw de ltI111/nistro del sig/o XXI 17

de suministro. Por 10 tanto, si mediante una reingenieria de Ia cadena de suministro se e!imina

un d6Iar del inventario 0 Ia inversi6n en un aImacen, se genera una rotaci6n del efectivo COn dis­
posicion a volverse a emplear. EI capitallibre se puede reinvertir en proyectos que de otra forma
podrian ·considerarse muy riesgosos.
Es obvio que la oportunidad de la rotaci6n del efectivo no es exclusiva de la cadena de Su­
ministro. La posible rotaci6n de efectivo se puede aplicar a todas las areas de una empresa. Lo
que hace tan atractiva Ia posibilidad de Ia rotaci6n del efectivo de Ia c·adena de suministro es Ia
oportunidad de colaborar entre las empresas.
Los beneficios provenientes de la conversi6n de efectivo aeTectfvo, el tiempo de residencia
reducido y la rotacion del efectivo se combinan para aumentar el atractivo financiero de una
colaboraci6n eficaz. Otra fuerza importante que impulsa Ia expansi6n de la administraci6n de
una cadena de suministro es la creciente participacion de muchas empresas en operaciones
internacionales.

Globalizaci6n
Un estimado conservador es que ~asta 90% de la demanda global no es cubierta por completo
mediante un suministro local. La demanda actual acoplada con una poblaci6n mundial proyectada
para aumcntar un promedio de 200 000 personas diarias durante Ia siguicnte decada es igual a una
oportunidad de mercado sustancial. El rango de crecimiento potencial prodllcto/servicio varia en
gran magnitud entre las economias industrializadas y las emergentes. En los sectore~ industrializa­
dos de la economia ffil:illdial , las oportunidadcs se conccntran en los productos para el cliente con
mayor poder adquisitivo. Estas economias mas avanzadas ofrecen oportunidades substanciales
para la venta de productos combinada con scrvicios de valor agregado. Si bien es cierto que Ius
clientes cn los parses en desarrollo ticnen Wl poder de cornpras rclativamente menor que los de
paises industrializados, es enorme la demanda de productos basicos y articulos de primera necesi­
,
dad en tales economias. Los elielltes en los paises en desarrollo estan mas interesados en la calidad
de vida bisica que en la moda 0 en la tecnologia. Por ejemplo, las crecientes poblaciones de India
y Chinaofrecen enorrnes oportunidaues de mercado para productos baslcos como aJimentos, ropa y
articulos duraderos como refrigeradores y Lavado(as. Las empresas con metas de crecimicnto am­
biciosas no pueden descuidar la cornerciaJizacion en el mercado global.
Adcmas del potencial de vcntas, la participacion en negocios globales es impulsada por opor­
tunidadcs importantes que aumentan la eficiencia operativa. Tales eficiencias operativas son reali­
dades al menos en tres Areas. Primero, el mercado global ofrece una oportunidad importante para
contratar estrategicamentc materia prima y componentes. Segundo, se t.ienen significativas venta­
jas de mano de ohra al establecer plantas de fabricacion y distribucion ell los pais(;s en desarro!lo
("establecer operaciones en el extranjero"). Tercero, existe una legislaci6ri fiscal favorable que
hace rnuy atractiva-la realizaci6n de operaciones de valor agregado en paises especificos .
La decision de participar en operaciones globales para lograr un crecimiento del mercado y
disfrutar la eficiencia opera6va sigue una ruta natural de la expansion empresarial. Las empre­
sas suelen entTar al mercado global al efectuar operaciones de importaci6n y exportacion. Tales
transacciones constituyen una porcion significativa de los negocios internacionales globales. La
segunda etapa de la internacionalizacion irnplica el establecimiento de Wla empresa con presencia
local en areas comercialcs de otros paises. Tal presencia puede ser, desde una franquicia y COn­
cesiones a negocios locales hasta el establecimiento de plantas de fabricaci6n y distribuci6n. La
principal diferencia entre la participaci6n en importaciones y exportacicines, y el establecimiento
de una presencia local es el grado de inversion y la participaci6n administtativa caracteristica de
]a etapa dos. La tercera etapa de la internacionalizacion es la realizaci6n de operaciones empre­
sariales completas dentro y a traves de las fronteras intemacionales. La fase mas avauzada de la
participaci6n internacional se suele denominar globaUzaci6n . .
La logistica de la internacionalizaci6n implica cuatro diferencias importantes en comparaci6n
con las operaciones nacionales 0 regionales. Primero. la distancia de las operaciones nonnales
desde el pedido hasta la entrega es mucho mas grande en los negocios int~macionales en compa­
racion con los locales. Segundo, para cumplir las leyes y los reglamcntos de los cuerpos guberna­
18 Parte uno Admillistracioll de la logfstica de la cadena de suminisrro

mentales, la documentacion requerida de las transocciones comerciales es mucho mas complejo.

Tercero, las operaciones logisticas internacionales deben disenarse para enfrenlar una signi.ficativa
diversldad en las pmcticas laborales y en el arnbiente operativo local. Cuarto, para que las opera­
ciones log!sticas tengan exito es esencialla incorporaci6n de las variaciones culturales en el modo
en que los clientes demandan los productos y los servicios.
Par ultimo, el comerclo en el siglo XXI se efectUa dentro de una constante amenaza de te­
rrorismo, 10 cual requiere una mayor protecclon. La intensldad y la severidad de la irrupci6n del
terrorismo afectan el embarque mlsmo y la posibilidad de que se utilice la infraestructura logistica
como un media para entregar dispositivos explosivos y quimicos. La seguridad en la logistica
global se analiza can mayor dctalle en el capitulo 12. Es importante comprender que que Wla para
cadena de swninistro se vuelva global de manera exitosa, es necesario dominar los retos logisticos
asociadas.
Si bien los principios y los ideales logisticos de Ja integraci6n de una cadena de suministro en
esencia son los mismos a nivel global y local, las caracteristicas anteriores vuelven mas complejos
y cos tosos los ambientes operativos. Se calcula que el costa de la logistica a nivel global supera
los seis bill ones de d61ares al ailo.I' Tal gasto sejustifica en terminos de la expansion del mercado
potencial y las eficiencias operativas. Sin embargo, la exposici6n at ricsgo rc1acionada con la
capitalizaci6n en la administracion internacional de una cadena de suministro y sus componentes
logisticos requieren estrategias y prflcticas operativas integradas.

Transformaci6n digital de la empresa 17

El siglo XXI es testigo de la adopcion creciente de una forma extensa y novedosa de administracion
del cambia denominada transformacion digital de I. empresa (DBT, par sus siglas en ingles).
La premisa basica de la DBT implica una valoracion y una reinvencion completa de 1a operacion
general de una empresa para asegurar que se desplicguen por completo los beneficios ·de la tec­
nologia de la informacion modema. La DBT aborda 1a reinvenci6n y el posicionamiento de las
operaciones, los procesos y las relaciones empresariales para explotar por completo la informa­
cion tecno16gica y para facilitar la colaboraci6n en una cadena de suministro con el fin de a1canzar
niveies sin precedente de excelencia operativa.
Al concentrarse en la tecnologia de la informaci6n, la DBT busca enfrentar a1 rnismo tiempo
los Tetos y explotar las oportunidades inherentes al integrar la administracion, 1a capacidad .de
rcspucsta, los aspectos financicros y la globalizacion. E1 creciente a1cance de Internet propor­
ciona un sistema de informacion que puede rcemplazar la tradicional comuuicaci6n uno a lillO,
uno a varios 0 varios a uno mediante una conectividad varios a varios basada en la Web. Existe el
potencial para que lodas las empresas que participan en una cadena de suministro tengan acceso
al mismo tiempo a la misma informaci6n estrategica y operativa. EI potencial de 1a DBT es La
distribuci6n sincronizada de Ia informaci 6n y el conocimicnto a traves de 1a cadena de suminis­
tro. En escncia, la DBT es el modelo avanzado que rea1iza la transicion de 1a era industrial a la
era de la informaci6n. '
La figura 1.4 presenta un resumen de la DBT ell forma de paradigmas clave. Los seis para·
digmns hablan de In mentalidad que deben adoptar los Iideres mienlTas navegan par la DBT. Es
evidente que la transformacion digital no es un proyecto elaborado par una empresa consllitora ni
una iniciativa de
mejoramiento eventuaL Es el proccso de rcinventar una empresa para digitalizar
las operaciones y formular una coo peraci6n cxtendida en 1a cadena de suministro.

Donald J. Bowersox. Roger J. Calantone y Alexander M. Rodriguez., ~E stimation of Globallogislics Expenditures Using Neural
16
Networks ", Journal of Business Logistics 26, num. 2, 2005, pp. ' ·1 6.

11 EI analisis siguiente se basaen Dona ld J. Bowersox. David J. Cross y Ralph Dlayer. ·The Digital Transformaliofl: Technology and

Beyond ~. Supply Chain Management Review, anelO de 2005. pp. 22·29.

 Capitulo 1 Codena.s de sum;nistro del $;glo XU 19

FIGURA 1.4
Los seis paradigmss
de la transformaci6n
digital
Fueute: Reimpreso COli
autorizaci60. de Donald ,.
Bowersox, David 1. Closs y
Ralph Drayer, '1'be Oigillli
Transformation: Teclmology
aDd Beyond", SupplyClra/n
Ma1l48, ment Review, enero de
2005, pp. 22-29.

Resumen EI desarrollo de habilidadcs aplicadas a la admin istracion integral es fundamental para un mcjora­
miento continuo de Ia produ ~tividad. Tal admillisu'aci6n integral debe concentrarse en el mejora­
miento de la cal idad en los niveles fuocional y de procesos. En tenninos de funciones. la actividad
critica debe rcalizarse con el mayor grado de eficicncia. Los procesos que Crean un va lor Qcu rren
dentro de las empresas individuales y entre las empresas relacionadas en las cadenas de suministro
en colaboraci6n. Cada tipo de proceso debe mejorar continuamente.
Es improbable la idea de que todas, 0 casi toda s, las emprcsas se integrcn para formar ini­
ciativas de cadena de suministro de extremo a extremo con una amplia eolaboracion en un futuro
predecible. La dinamica de un sistema de mercado libre competitivo servirci para frenar ta l estado
final. Sin embargo, Jas iniciativas dirigidas a una integraci6n po r toda la empresa junto COn 1a
cadena de suministro Oc'..:rre n ca(ia vcz mas y, en 13 medida en que se inerementen con ex ito. ofre­
cercin mode1os empresariales novcdosos e intcrcsantes en la obtencion de una ventaja compctitiva.
Una vez alca nzada, es clifieil mantener 13 integraeion de esa cadena de sumirristro y esta sujeta a
una redefinieion continua. Lo que funeiona hoy, puede no funcionar manana. 0 bien, 10 que no
funciona hoy, puede funcionar manana. Por 10 tanto, las colaboraciones en una cadena de suminis­
tro deben considerarse muy dimlmicas. Tales eolaboraciones son atractivas porque ofrecen nuevos
honzontes para lograr una posicion en e1 mercado y una eficiencia operativa.
20 Par1e uno Admil1istracwn de la logiJtiea de fa eadeM de sumiJIiJtro

Las oportunidades de Ia cadena de suministro son los desafios que deben explorar y explotar
los administradores de Ia logistic. del siglo XXI. Sin embargo, la integracion de Wla cadena de
suministro es un medio para mejorar la captaci6n de ingresos y el crecimiento, y no un fin en si
misma.
Desde la perspectiv. de 1. administracion logistic. integral, las estrategias de una cadena de su­
ministro definen Ia operaci6n relevante. La que debe lograrse logisticamente se relaciona de mane­
ra direct. can Ia estructura y la estrategia de Wla cadena de suministro. Cuando esa estructura y
esa estrategia estan posicionadas internamente, el desempeIio iogistico debe abarcar los retos re~
lacionados can la g1ob.lizacion. En resumen, 1. estralegia de una cadena de suministro a 1. falta
de estrategia y su estructura relacionada, sirven para moldear el sistema para los requerimientos
Ioglsticos. EI capitulo 2 presenta la logistica con mayor detalle
Logfstica

La logistica de la empresa es grande e importante

La propuesta de valor iogistico
Beneficios del servicio

Minimizacion del costo

Generacion del va/or logistico

Funciones de la logistica
Procesamiento de pedidos

lnventario

Transporte

Almacenamiento, manejo de materiales y empacado

Dise/la de /a red de fa pianla

Operaciones logisticas
Flujo del inl'enlar;o

Fluio de la informacion

Oisposiciones operativas logisticas

Escalonada

Directa!

Cornbinada

Estructura flexible
Sincronizaci6n de la cadena de suministro
Estnlc!ura del cielo de desempelio

Incertidumbre del ciclo de desempdio

Resumen

Ninguna otra area de las operacioncs empresariales conlleva la comp\ejidad 0 abarea la geografia
de la logistica. En to do 01 mnndo, las 24 horas del ctia, los 7 ctias a la semana, durante las 52 se­
manas a1 ano, 1a logistica se concentra en obtener product os y servicios donde se reqlliercn en el
momento preciso que se necesitan. Es diflcil visualizar ellogro de 1a mercadotecnia, la fabricaci6n
o el comcrcio internacional sin la loglstica. Casi todos los clientes en los paises muy desarrollados
industrial mente dan por hecho un alto nivel de capacidad logistica. Cuando adquteren articulos
--{;on un minorista, pOT teiefono 0 a traves de Internet- esperan que la e ntrega del producto se
efecrue de acucrdo con )0 prornetido. De hecho, esperan una logistica oportuna sin efrores cada
vez que hacen un pedido. Tienen muy poca 0 ningwla tolerancia para Callas e n el desempeiio.
Aunque la \ogistica se ha realiz.1.do desdc cI comienzo de la civilizaci6n, la irnplernentaci6n de
las mejores practicas para el siglo XXI es una de las areas operativas mas interesantes y desafianles
en 10 referente a la administraci6n de la cadena de suministro. Debido a que la ioglstica es tanlo
antigua como nueva, se opta por definir un cambio rapido que OCWTa en la rnejor practica como
un renacimiento.

21
22 Perte uno Adminislroci,jn de Ia log(stica de la cadena de sum;nistro

La logistica implica la administracion del procesamiento de pedidos, el inventario, el trans­

porte y I. combinacion del aimacenamiento, el manejo de materiales y el empacado; todo esto inte­
grado mediante la red empresarial. La meta de la logistica es apoyar los requerimientos operativos
de las adquisiciQnes, la fabricaeion y el abastecimiento del cliente. EI reto dentro de una empresa
es coordinar Ia capacidad funcional en una operacion integrada que se concentre en atender a los
clientes. En el contexto mas
arnplio de una cadena de suministro, es esencial una sincronizacion
operativa con los clientes, al igual que con proveedores de materiales y servicios vinculando asi
las operaciones interoas y ex.ternas como un proceso integrado.
La logistica se enfoca en la respons.bilid.d para diseiiar y .dministrar sistemas con el fin
de controlar el movimiento y el posicionamiento geogTlI.fico de I. materia prima, el trabajo
en proceso y el inventario termin.do .1 COSIo total mas bajo; esto signilica que los activos li­
nancieros y humanos comprometidos con la logistica deben mantencrse absolutamente al minimo.
Tambien es necesario mantener al minima posible los gas lOS operativos. Es desafiante integrar las
combinaciones de recursos, habilidades y sistemas rcqucridos para lograr una logistica adecuada,
pero una vez obtenida, es dillcil que los competidorcs dupliquen tal capacidad integrada.
Este capitulo tiene como objetivo mostrar la contribucion de la logistica a la administraci6n
integrada de la cadena de surninistro. Primero se enfatiza en el costo y el se rvicio. A continuaci6n,
se desarroHa la propuesta de valor logistico. Despues se revisan las funciones empresariales tra­
dicionales que se combinan para crear el proceso logistico. Por ultimo, se resaha la importancia
de la sincronizaci6n logistica para 1a integraci6n de una cadena de suministro en h~nninos de la
estructura y la dinamica del cicio de desempeno.

La logfstica d e la empresa es grand e e importante

Es a traves del proceso logistico que el flujo de materiales en la c.pacidad de fabricacion de un
pars industrial y los productos tenninados se distnbuyen a los clientes. El reciente cl'ecirniento en
el comercio mundi.1 ha expandido el !amano y la complejidad de las operaciones logisti cas.
La logistica aiiade valor al proceso de la cadena de sumillistro cuando el illvent<lri o se posi­
dona estrategicarnente para logear ventas. Es costoso crear un valor logistico. Aunque es dificil de
medir, casi todos los expertos coinciden que el gasto anuallogistico en Estados Un idos en el ano
2004 fue aproximadamente 8.6% de los 11740 millones de dol.res del producto na cional bruto
(Gross National Product, GNP) es decir, 1015 miles de millones de dolares.' EI gasto p.ra trans­
porte en ese rnismo ano fue de 644000 millones, 10 cual represent6 63 .3% del costo loglstico totaL
Como se aprecia en 1a tabla 2.1, ila logistica empresarial es un negocio verdaderamente grande!
. A pesar del considerable gasto que imphc. la logistica, 10 importante de .sta no es el control
o la reducci6n de los costos. La importancia surge de comprender la manera de c6mo algunas
ernpresas emplean la capacidad logistica para conseguir una ventaja competitiva. Las empresas
que tienen una capacidad logistica de c1ase mundial disfrutan una ventaja competitiva como resul­
tado de proporcionar un servicio sUP<tnor a sus clientes mas irnportantes. Quienes se descmpenan
mejor suelcn utilizar la tecnologia de la informacion capaz de monitorcar 1a actividad logistica
global en tiempo·real. Esta tecnologla identifica las posibles interrupciones operativas y facilita
una accion correctiva antes de una fa lla en el servicio de entrega. En las situaciones donde no es
po sible lIevar a cabo una accion correctiva opOrtlUla, cs necesario avisar a los clientes yen forma
anticipada acerca del problema prcsentado, 10 cual climina la sorpresa de una falla inevitable en
el servicio. En muchas situacioncs, al trabajar en colaboracion con los clientcs y proveedores, se
pucde adoptar una accion correctiva para prevenir una interrupci6n de la operaci6n 0 costosas
fallns en el servicio. At funcionar arriba del promcdio de la industria en cuanto a disponibilidad
del 11lvcntario, velocidad, cafiacidad de entrega y eficiencia operativa, las' empresas logisticamente
sofisticadas son ideales participantes en una cadena de surninistro.

~ R~salvo Wilson. 1So. informe anual H$tate of Logistics Report.... Council of Supply ChaIn Management Professionals. Oak Brook. IL.
JlJnlC de 2005.
 Capftulo 2 Logistico 23

TABLA 2.1 EI costo loglstico en Estados Unidos, 1980-2004: (en miles de millones de dol..... excepto el GDP)

Fuente: Adaptado de Rosalyn W"llJon, 160. iafonne anuaJ. '"Sialo ofLogisti.cs Report'", Council of Supply Chain Manar,emcnl ProftsSionaia., Oak. Brook. IL. 2005.

Q La propuesta de valor logfstico )

I Basta aqui se ha establecido que la logistica debe administrarse como un esfuerzo integrado para
lograr la satisfacci6n del cliente al casto tot.al mas bajo. La logistica efectuada de este modo crca
un valor. En esta seccion ~e analizan con mayor detalle los elementos de la propuesta de valor
logistico: el servicio y la minimizaci6n del costo.

Beneficios del servicio

Casi cualquier nivel de servicio logistlco puede ser factible si una empresa esta dispuesta a com­
prometer los recU[sos requeridos. En el ambientc operativo ac tual, el factor limitante es la econo­
mia, no la tecnologia. Por ejempLo, se puede establecer un inventario en un lugar geogrMicamente
cercano a un cliente importante, un mayorista. Es posihle contar con una flotilla de camiones en
constante disponibilidad para realizar los procesos de entrcga. Con el fin de facilitar el procesa­
mien to de pedidos, se estabtccen comunicaciones que pueden mantenerse en tiempo real en una
operaci6n iogistica entre un c!iente y un provccdor. Con este alto grado de disponihilidad logistica,
un producto 0 componente puede entrcgarse a los pocos minutos de identificar el requerimiento
de un clientc. La disponibilidad es todavia mas nlpida cuando un proveedor acepta consignar el in­
ventario en la planta del cliente, eliminando la necesidad de realizar operaciones logisticas cuando
se requiere un producto. La logistica para apoyar la consignaci6n se efecrua antes de que el cliente
necesite el producto. Aunque este compromiso de servicio extremo puede constituir el sueiio de
24 Parte uno Administracion de la log(srica de la cadena de suministro

Wl administrador de ventas, es costoso y no suele ser necesano para apoyar las expectativas del
cliente y las operaciones de fabricaci6n.
EI problema estrategico fundamental es lograr Wl funcionamiento superior ,I ofrecido por
la competencia y al mismo tiempo ser eficiente con los costos. Si Wl material especifico no se
encuentra dispot)ible cuando se requiere para la fabricaci6n provoca una interrupci6n en la planta
resultando en un costo significativo, posibles perdidas de ventas e ineluso la perdida de un nego­
cio con un cliente importante. EI impacto de tales fallas en las ganancias puede ser significativo.
En contraste, el impacto que se genera en las ganancias ante un retraso inesperado de uno 0 dos
dias en la entrega de productos para reabastecer el inventario del almacen puede ser minima, 0
ineluso insignificante, en tenninos del impacto en el desempefio operativo general. En casi todas
las situaciones, el impacto costolbeneficio de una falla iogistica se relaciona directamente con el
servicio at cliente. Entre mas significativo es el impacta de la faLla del servicio en los negocios de
un cliente, mas grande es la prioridad de tener un desempefio logfstico libre de enores.
La creacion y el desempefio logfstico basico se miden en terminos de la disponibilidad, el
dcsempeno operativo y la conftabilidad del servicio. El termino servicio logistico basico describe
elnivel de servicio que proporciana una empresa a todos sus clientes.
La disponibiIidad implica tener un inventario que cumpla de manera regular can los reque­
rimientos de matcriales 0 prodllctos del chente. EI paradigma tradiciona'l plantea quc entre mas
grande es la disponibilidad deseada, mas grandcs son ta cantidad y el costo del inventari o. La
tecnologia de la informaci6n facilita la fiexibilidad del sistema y proporciona nuevos modos para
alcanzar una alta disponibilidad para los clientes sin que esto represcnte una elevada inversi6n de
capital en cl invcntario. La informacion que facilita la ficxibilidad con respecto a la disponibilidad
del inventario es fundamental para lograr un desempei'io iogistico adecuado.
EI desempeiio operativo aborda el tiempo requerido para entregar el pedido de un cli ente~
impl Lca llna cntrcga ra pida y regular. Por supuesto que casi todos los clientes desean una entrega
nipida. Sin embargo, esta es un valor limitado si hay inconsistencia de un pedido al siguiente.
Un cliente gana muy poco cuando un provecdor promete una entrega a1 dia siguicnte pero acos­
. tumbra cntregar tarde. Para alcanzar operaciones ininterrumpidas. las empresa~ suelen concen­
trnrse primcro CilIa regularidad de la entrega y deSPlleS bnscan mcjorar la vclocidad de cntrega.
Otros aspectos del descmpefio opcrativo tambien SOn importantcs. EI desempeiio operacional de
una empresa puede ser visto en tenninos de su fiexibilidad en Ia incorporacion de sol icitudes
singulares e inesperadas de los clientes. Otto aspecto es Ia frecuencia de las descomposturas
y, cuando estas ocurren, el tiempo de recuperacion comlin. Pocas empresas pueden funcionar
perfectameole en todo momento. Es importante eslimar la probabilidad de que algo salga mal.
EI funcionamiento de[ectuoso se relaciona con la probabilidad de una falla en el desempefio
logistico, como tener productos dafiados, un ~urtido incorrecto 0 una do cumentaci on inexacta.
Cuando esto ocurre, la capacidad logistica de una cmpresa puede medirse en terminos del tiempo
de recuperaci6n. Por tanto, el desempcfio operativo tiene que ver con el modo en que, dia tras
dia, una empresa maneja todos los aspectos relaeionados con los requerimientos del c1iente, entre
ell os las faHns en el servicio.
La confiabilidad del servic~o conlieva los atributos de calidad de la logistica. La elave
para la calidad es la medici 6n precisa de la disponibilidad y el desempeno operati vo. S610 con
una medici6n pormenorizada del desempefio es posible determinar si las operaeiones logisticas
generales logran Jas metas de servicio espcradas. Para alcanzar una confiabilidad del scrvicio
es esencinl identificnr e implementar medidas de la disponibilidad del inventario y del desern­
peno operativo. Para que el descmpefio logistieo cumpla sin cesar las expectativas del c1iente
es esencial que fa administracion se comprometa con el mejoramicnto continuo. La caUdad
logistica no se obtiene con facilidad; es el producto de una planiftcacion cuidadosa apoyada
por Ia capacitacion de Jos empleados. la dedi cacion operativa. 1a mediei6n pormenorizada yel
mejoramicnto continuo. Para mejorar el desempeiio del servicio, es necesario establecer metas
de manera selectiya. Algunos productos son mas esenciales que otros debido a la importancia
que tienen para el cliente y a su contribuci6n relativa en los ingresas.
EI nivcl de servicio 10gistico basico debe ser realista en terminos de las expectativas y los
requerimientos del clicnte. En la mayoria de los casos es frecuente que las empresas enfrenten
situacioncs en donde los c1ientes tienen potenciales dc compra significativamente diferentes. Al­
gullos clientes requieren servicios de valor agregado Unicos 0 especiales. Por 10 tanto, los admi­
nistradores deben comprender que los clientes son diferentes y que los .servicios proporcionado
deben cubrir los requerimient?s .singulares y el potencial de compra.. En general, las empresa$
tlenden a ser ablertamente Optmllstas a1 comprometerse con un desempefio basico de servicio al
cliente. La incapacidad para cumplir con regularidad un objetivo poco realista de servicio basico
alto puede producir mas problemas operativos y de relaciones con el cliente que si se hubieran es­
tablecido metas menos arnbiciosas desde el principio. Los compromisos de servicio poco realistas
para todas las categorias tambien pueden diluir la capacidad de una emprcsa para satisfacer los
requerimientos especiales de los clientes con alto potencial.

Minimizacion del costa

La atenci6n en la logistica se puede seguir hasta los descubrimientos relativamente recientes de
la teoria y la prictica de la obtenci6n del costo totaL En 1956, una monografia elasica que des­
cribia la economia potencial del tiete aereo proporciono una nueva perspectiva en relacion COn el
costo logistico. 2 En un esfuerzo por explicar las condiciones bajo las cuales podia justificarse
el transporte aereo de costo elevado, Lewis, CUlliton y Steele conceptualizaron cl modelo logistico
de costo tot al, el eual se posicion6 para incluir lodos los gastos necesarios con el fin de realizar
los requerimientos logisticos. Los autores ilustraron una estrategia de distribuci6n dc piezas elec­
tT6nicas en donde el costo variable alto del transporte aereo de la fabric. al cliente compensaba
por mucho las reducciones en los cos tas del inventario y el almaccn en ellugar. Su conclusion fue
que el media logistico de costo total mas bajo para proporcionar al cliente el servicio deseado, era
centralizar el inventario en un almaccn y hacer las entrcgas mediante transporte aereo .
Este concepto del costo total no se habia ap licado antes a las operaciones logisticas. Proba­
blemente porque en el chma economic o de la epoca, la propuesta del costo total habria generado
un gran debate de bido a la rupt~a rad ica(con la practica tradicional. La practica adm inistrativa
qu e prcvalecia, reforzada por la contabilidad y el co ntrol fin anc iero, concentraba la atenci6 n en
lograr el costo mas bajo posible para cad a funci6n individua l de la logistica, con poca 0 nin guna
atenci6n en los compromisos del costo total integ rado. Los administradores solian concentrarse
en minimizar el cos to de las funciones, como el transporte, sin esperar qu e tal esfuerzo co n­
siguiera los, ';ostos combinados mas bajos. EI desarroll o del concepto del costo total abrio la
puerta para examinar c6mo se re lacionan y se afectan entre sf los costos de las funci ones. Los re­
finam ientos subsecuentcs pe rmitieron una eomprensi6n pormenorizada de los componentes del
cos to logistico e identificaron la necesidad fundamental de desarrollar un anal isis de costos de
las funciones y la capacidad de determinar los costos can base en las acti vidades. Sin embargo,
la implementacion de un costo del proceso logi stico efcetivo sign.ifica un desafio para el siglo
XXI. Muchas practicas de contabilidad continua n para servir como barreras para implementar
par completo las solueiones iogisticas de costo total.

Generacion del valor logfstico

La clave para a1canzar un liderazgb logistico es dominar el arte de hacer cO Lncidir la competencia
operativa y el compromiso con las expectativas y los requerimien tos de los clicntcs importantes.
Este compromiso con el cl{ente, en un sistema de costos exactos, es la propuesta de valor 10­
gistico. 'Es un compro~iso uni co de un a empresa con un grupo de clientes 0 con un solo cliente
selecto.
La empresa cornun busea desarroll ar e implementar una competencia logistica general que
satisfaga las expectativas de los clientes can un gas to realista en el costo total. Muy rara vez cl
eosto total mc\s bajo 0 el serviclo al c1iente mas alto alcanzable constituye n una estrategia logis­
tiea conveniente . As imismo, la combinacion adccuada sera distinta para clientes diferentes. Un
esfuerzo logistico bien disefiado debe tener un alto impacto en los clientes, al mismo tiempo que
co ntrol a la variaci6n operativa y minimiza el compromiso del inventario. Y, 10 mas importante de
todo, debe tener relevancia para clientes especificos.

2 Howard T. Lewis, James W. Culliton yJack D. Steele, The Role Df Air Freight in Physical Distribution, Boston: Harvard University
Press. 1956.
 26 Parte uno Administracion de la logfstica de fa cadena de suministro

En el ambito de la administraci6n se han realizado avances significativos en el desarrollo de

elementos que ayudan a medir el compromiso costo/servicio. La formulaci6n de una estrategia
s6lida requiere la capacidad para estimar el costo operativo requerido que logre niveles de servicio
altemos. Asimismo, los niveles altemos del desempeiio del sistema no tienen sentido a menos
que se consideren en tenninos de las estrategias empresariales generales del abastecimiento a los
clientes wtitarios, la fabricaci6n y los procesos estrategicos. EI diseno de la cadena de swninistro
es el punto central de la parte Ires de este libro.
Las eropresas lideres comprenden que un sistema logistico bien diseliado y bien operado
ayuda a alcanzar una ventaja competitiva. De hecho, como regi a general, las eropresas que ob­
tienen una ventaja estrategica con base en la capacidad logistica establecen Ia naturaleza de la
competencia en su industria.

Funciones de la logfstica
En el contexto de la administraci6n de una cadena de sumini stro, la logIstica existe para desplazar
y posicionar el inventano COn el fin de legrar los beneficios deseados de ti ernpo, lugar y posesi6n
al costo total mas baja. EI inventario tiene un valor limitado hasta que se posiciona en el momento
I .' , COl"recto y en ellugar adecuado para apoyar la transferencia de la propiedad 0 la creacion de valor
agregado. Si una empresa no satisface con regularidad los requerimientos de tiempo y lugar, no
tien e nada que vender. Para quc una cadena de suministro materialice el beneficio e~trategico
maximo de 1a logistica, dcbe integrarse c1 rango completo de trabajo funcional. Las decisiones en
un area funcional afectaran el cas to de todas las dermis. Esta interrelaci on de funciones desafia
la implementaci6n exitosa de una administracion logistica integral. La figura 2 .1 reprcscnta la
naturaleza in terrelacionada de las cinco areas del trabajo iogistico: 1) procesamiento de pedidos;
2) inventario; 3) transporte; 4) almacenamiento; manejo de materiales y empacado; y 5) la red de
distribuci6n. El trabajo integrad o rclacionado can estas areas fl1nc ionales crea las' capacidades
necesarias para lograr el valor logistico.

Procesamiento de pedidos
Hist6ricamente se ha menospreciado la importancia de una informacion precisa para lograr un
desempcfio log1stico superior. Aunque muchos aspectos de la informaci6n son fundamentales para
las operaciones logisticas, el procesamiellto de los pedidos es de importancia primordial. No com­
prcndcr esto pa r completo trajo como resultado que nO se entendiera como la distorsion y las fallas
operativas inftuyen en las operaciones logisticas en el procesamiento de los pedidos.
La tecnolog(a de la informaci6n actual es capaz de manejar los requerimientos del cliente
mas cxigente. Cuando es necesario, la informacion de los pc didos puede intercambiarse entre los
sodas comerciales,

FIGURA 2.1

La logistica iDtegrada

Almacenamiento Administraci6n
Procesamiento
Manejo de matcriales f---J logfstica
de pedidos
Empacado iotegrada

Transporte Invcntario
 Ca pfwlo 2 Logisrica Z1

EI beneficio del flujo de informacion esta directamente relacionado con el equilibrio del tra­
bajo. No tiene caso que una empresa acumule pedidos en una oficina de venw local durante
una semana, los envie a una oficina regional, los procese por lotes, los asigoe a un almacen de
disrribuci6n y entonces los envie por via aerea para entiega rapida. En contraste, el manejo de los
pedidos del cliente • traves de Internet, combinado con un transporte terrestre mas lento y menos
cosloso, puede lograr un servicio de entreg. general todavia mas rapido a un costo total mas bajo.
EI objetivo principal es equilibrar los componentes del sistema logistico.
L.a predicci6n y la comunicacian de los requerimientos del cliente son las dos Areas del trabajo
logistico dirigidas por la informaci6n. La importancia relativa de cada faceta de la informaci6n
operativa se relaciona directamente con el grade en el que la cadena de suministTo estA pesicienada
para funcionar de Wla manera reactiva 0 predictiva. Entre mas reactive es el diseno de la cadena de
suministro, mayor es la importancia de una informaci6n precisa y oportuna del comportamiento
de compra de los clientes. Como se analiza en el capitulo I, las cadenas de suminislro refiejan cada
vez mas una combinacion de operaciones reactivas y predictivas.
En casi todas las cadcna!\ de suministro, los rcquerimientos del cliente se transmiten en forma
de pedidos. EI procesamiento de estos implica todos los aspectoS de administrar los requerimien­
tOS del clielllc, entre ellos la rccepcion inicial del pedido, la entrega, la facturaci6n y la cobranza.
Las capacidades logfsticas de una emprcsa pueden ser tan bueoas como 10 sea su capacidad de
prneesamiento de pedidos.

Inventario
Lo!> requerimientos del invcntario de una empresa sc vinculan directamente con la red de la planm
y el nivel deseado de servicios al cliente. En teoria, una empresa puede almacenar cada articulo
vendido en cada planta dedicada a dar servicio a cada cHeme. Pocas son Jas empresas que pueden
permitirse tal estrategia exuberante del inventario porque el riesgo y el costO total son considera­
dos prohibitivos. El objetivo de una estrategia de inventatio es a1canzar el servicio al cheute de­
seado con el minimo compromiso del inventario. Los inventarios excesivos pueden compensar las
deficiencias i n el diseno basico de un sistema logfstico, pero al final produci";!l un costo logistico
total mas alto que el nonnalmente necesario.
Las empresas deben disenar estrategias logisticas que rnantengan la inversi6n financiera mas
baja posible en el inventario. La meta basica es alcanzar una rotaci6n maxima del inventario al
mismo tiempo que se satisfagan los compromisos de servicio. Una estrategia de inventario salida
se basa en la combinaeion de cinco aspectos de desarrollo selcetivo: I) la segmentaci6n de los
clientes fundamentales, 2) la rentabilidad de los productos, 3) la inlegraci6n del transporte, 4) el
desempeno basado en el tiempo, y 5) la p.,\ctica compelitiva.
Cad a empresa que vende a clientes diversos cnfrenta una demanda desigual. Algunos clientes
son muy rentables y ticnen un potencial de crecimicnto destacado; otros no. La rentabilidad de los
negocios con un cliente depcnde de los productos adquiridos. del volumenJ del precio, de los servi­
cios de valor agregado rcquerjdos y de las actividades <.;ompiementarias necesarias para desarrollar
y conscrvar en curso una rel~cion. Debido a que los cHentes muy rentables eonstituyen el mercado
fundamental de cada empresa, es necesario concentrar en eUos las estrategias' del inventario. La
clave para una segmentaci6n logistica eficaz reside eo las prioridades del inventario dedicadas a
apoyar a los clientes importantes.
Casi todas las empresas experimentan una variacion sustancial en volumen y rentabilidad
en funci6n a las lineas de producto que manejan. Si no se aplican restricciones, una empresa
puede encontrarse con que menos de 20% de todos los produetos comercializados representan mas
de 80% de las ganancias totales. Aunque la denominada regia 80120, 0 principio de Pareto , es
cornun en los negocios, la administracion debe cvitar tales resultados mediante 1a implementacion
de estrategjas del inventario basadas en una c1asificaci6n de productos bien delimitada. Para evitar
un inventario excesivo J es escncial realizar una valoraci6n realista en cuanto a almacenar produc­
tos de bajas gananeias 0 bajo volumen. Por razones obvias, una empresa qulere ofrecer una alta
disponibilidad y una entrega regular de sus productos mas rentables. Sin embargo, el apoyo de alto
nivel para los artieulos menos rentables puede ser necesario para proporcionar una linea com pI eta
de servicios a los clientes principales. El truco es evitar un desempefio de servicio alto en los ar­
28 Parte uno Administracion de fa logisrica de [a cadena de suministro

ticulos menos rentables que suelen ser adquiridos por clientes marginales 0 no importantes. Por 10
tanto, para desarrollar una politica selectiva del inventario es esencial un analisis de rentabilidad
en la linea de productos.
EI plan de acumulaci6n de productos en una planta especifica tiene un impacto directo en el de­
sempeiio del transporte. Casi todas las tarifas del transporte se basan en eI volumen y en el tamaiio
del embarque. Por 10 que puede ser una poderosa estrategia a!macenar una variedad 0 surtido sufi­
cientes de productos en un a!macen que facilite preparar envios consolidados. Los ahorros correspon­
dientes en transporte pueden mas que compensar el mayor costo de conservar el inventario.
EI grado de compromiso de una empresa para entregar n'pidarnente los productos, con el
fin de cwnplir los requerimientos de inventario del cliente, es el factor competitivo principal. 8i
los productos y los rnateriales se entregan con rapidez, tal vcz no sea necesario que los clientes
conserven inventarios grandes. Asimismo, si las tiendas mUlOristas se reabastecen con rapidez,
se requiere de menos existencias de seguridad. La opei6n para no tener inventarios grandes y
existencias de seguridad es recibir un reabastecimiento del inventario ex.acto y oportuno. Aunque
tales programas basados en el tiempo reducen el inventario del chente a un minimo absoluto, los
ahorros pueden equilibrarse contra otms costos de la cadena de suministro en que se incurre como
resultado de un proceso logistieo sensible al tiempo.
Por ultimo, las estratcgias del inventario no pueden crearsc en un vado competitivo. Sue1e
ser mas conveniente hacer negocios con una empresa que con sus compctidores si esta puede
prometer y realizar una entrega fiipida y regular. Porlo tanto, L'11 vez sea necesario posieionar el in·
ventario en un almacen especifieo para obtener una ventaja compctitiva, incluso si tal cornpromiso
aumenta el costo total. Las politicas re1acionadas con acciones selectivas del inventario pueden ser
esenciales para conseguir una ventaja en el scrvicio a1 cliente 0 para neutralizar una fortaleza que
un competidor ticne en ese momento.
Los inventarios de materiaIes y de componentes ex.isten en un sistema loglstico par razones
diferentes a las del inventario de productos terminados. Cada tipo de inventario y el nivel de com­
promiso deben eonsidcrarse dcsde In perspectiva del costa total. Para una logistica' integrada es
fundamental comprender Jas relaciones entre el procesarniento de pedidos, el inventario, el trans­
porte y las decisiones de la red de distribuci6n.

Transporte
El transporte es el area operativa de la logistica que desplaza y posiciona geograticamente el
inventario. Debido a su lmportancia fundamental y a su evidente eosto, el transporte ha recibido
considerable atenci611 por parte de la administraci6n. Casi todas las empresas, grandes y pequeiias,
tienen gerentes camp rome tid as en esta area.
Los requcrimielltos de tran::;porte se satisfaceu de tres maneras basicas . Primero, puede ope·
rarse una flotilla privada. Segundo, puedcn prepararse contratos con especialistas dcdicados al
transportc. Tercero, una cmpresa puede contratar los servicios de una amplia variedad de trans­
portistas que proporcionen los diferentes servicios de transporte requeridos en funci6n del envio.
Desde el punto de vista del sistema logistico, sc consideran tres factores fundamentales en el
manojo de tran sporte: I) eostn; 2) veloeidad y 3) rcgularidad.
El costo del transporte es el pago que se realiza para el envia en cuesti6n entre dos lugares
geograficos y que eubre los gastos relacionados can mantener el inventario en transito. Los
sistemas logisticos deben utilizar un transportc qu e minimiec el casto total del sistema. Esto
puede significar quc el metoda de transporte menos costoso tal vez no produzca el costo total
mils bajo de la logistica.
La veloeidad del transportc es el tiempo rcquerido para concluir un movirniento espccifico. La
velocidad y el costa del transporte se relacionan de dos maneras. Prirncro, las emprcsas de trans­
porte capaces de ofrecer un servicio mas rapido suelen eobrar tarifas mas altas. Segundo, entre
mas rapido es el servicio de transporte. es menor el tiempo en que el inventario est! en transito y
no esta disponible. Por 10 tanto, un aspecto fundamental de seleceionar el metoda de transporte
mas eonveniente es equilibrar la velocidad y el costo del servicio.
I.NJ La regularidad del transporte se refiere a las variaciones de tiempo requeridas' para realizar
un movimiento especifieo durante varios envios y refleja 1a confiabiJidad del transporte. Durante
 anos, quienes manejan transporte han senalado la regularidad como el atributo mas importante
del transporte de calidad. Si un embarque entre dos lugares tarda tres dias una vez y seis dias la
siguiente, la variacion inesperada puede crear serios problemas operativos en la cadena de sumi­
nistro. Cuando el transporte no es regular, se requieren inventarios de seguridad eomo protecci6n
contra las interrupeiones del servicio, 10 cuai afecta el compromiso general del inventario del
vendedor y del comprador. Con la aparici6n de la nueva tecnologia de la informaci6n para eontro­
lar y comuniear el estado de un embarque, los gerentes de logistica han eomeozado a busear un
movimiento mas nlpido al mlsmo tiempo que conservan la regularidad del transporte. La rapidez
y la regularidad se eombinan para crear calidad en el transporte.
AI disenar un sistema logistieo, debe mantenerse un equilibrio delicado entre el costa del
transporte y la calidad del servicio. En algunas circunstancias es satisfactorio un transporte lento
de bajo cos to. En alras situaciones, un servicio mas rapido puede ser esencial para lograr las met as
operativas. Determinar y administrar la mezcla de transporte conveniente a traves de la cadena de
suministro es una responsabilidad principal de la logistil:a.

Almacenamiento. manejo de materiales y empacado

Es posible disonar las primeras tres areas funeionales de la logistica -el procesamiento de pedi­
dos, e-l inventario y el transporte- en varias di sposiciones operativas diferentes, Cada disposici60
puede contribuir a un nivel de servicio a1 cliente especificado con un costo total asociado, En
esencia, estas funciones se combinan para crear una soludon del sistema para 1a logistica intc­
grada. La cuarta funci6n de la logistica -el almacenamiento, eJ mancjo de materiales y el empa­
cado- tam bien reprcscnta una parte integral de la soluci6n operativCl iogistica. Sin embargo, esta
funci6n no es tan indcpendiente como las primcras. El airnacenamiento, el nWl1 ejo de matcriales
y el empacado son t::unbien una parte integral de otras areas logisticas. Por ejemplo, es ne cesario
almacenar el inventario ·en mom entos claves durante el proceso logistico. Los vehiculos para el
transporte requicrcu un manejo de materiales para una carga y descarga eficientes. Por ultimo, los
productas individuales se manejan de manera mas eflciente cuando se empacanjuntos en cajas de
cart6n pa,ra embarque U otras unidades de ca rga.
Cuando se requi eren plantas de distribucion en un sistema loglstica, una empresa puede
elegir entre los servicios de un especiaiista en almacenamiento U operar sn propia planta . La
decisi6n es mas complicada qu e simplemente elegi r una planta para guardar el inventario, de­
bido a que se pueden realizar muchas actividadcs con valor agregado durante el tiernpo en que
se almaeenan los productos. Algunos ejcmplos de tales actividad es son la clasificaci6n, el esta­
blccimiento de secuencias, la selecci6n de los pedidos, la consolidaci6n para el transporte y, en
algunos casos, la modiflcacion y el ensamblado de productos relacionados con las estrategias
de aplazamiento.
EI manejo de materiales es una actividad importante dentro del almacen. Los produc tos
deben reeibirse, moverse, guardarse, clasificarse y cnsamblarse para cumplir los rcquerimientos
del pedido del cliente. La mano de obra direct a y el capital invertido en el equipo de mancjo
de materiales SOn elementos signiftcativos del costo logistico total. Cuando se efecnla de una
manera deficiente, el manejo de materia1cs puedc provoca r danos sustanciales en el producto. Es
razonable pensar que entre menos veces sc maneja un producto, menos posibilidades existen de
que se dane. Existen diversos equipos automatizados y mecanizados para ayudar en el manejo
de materiales . En esencia, cad a almacen y su capacidad de manejo de materiales represen ta un
minisistema dentro del proceso logistico general.
Para facilitar la eficiencia en el rnanej 0 de materiales los productos en forma de latas, botel1as
o cajas se suelen combinar en una unidad mas grande Hamada eaja de carton maestra, la cual tiene
dos funciones imponantes. Primero, sirve para proteger el producto durante el proceso logisti co.
Segundo, faeilita el manejo al crear un paquete grande cn vez de una multitud de producto, indi­
viduales pequefios. Para un manejo y un transporte efieientes, cstas cajas se sue len consolldar en
cargas unitarias mas grandes.
Cuando en las operaciones logisticas de una empresa se integran eficientemente el almace­
namiento, el manejo de materiales y cl empacado sc facilita" la velocidad y la facilidad del flujo
de productos por todo el sistema logistico. De hccho, varias empresas han desarrollado procesos

------ ---_.

30 Pan.s UrtO AdministrociOn de 10 logish·ca de fa cadena de swninistro

para mover surtidos del produeto desde las plantas de fabricacion directamente hasta las tiendas
minoristas con un manejo y almacenamiento intermedios limitados.

Diseiio de la red de la planta

La economia clasiea descuid6 Ia importancia de la ubieaci6n de la planta y del diseno de una red
general en las operaciones empresariales eficientes. Originalmente, cuando·los economistas ana·
Iizaron las relaeiones del suministro y la demanda, se supuso que no existian los diferenciales de
la ubicacion de la planta y el costo del transporte; 0 que eran iguales entre los competidores.' Sin
embargo, en las operaciones empresariales, la eantidad, el tamano y Ia relacion geogrMica de las
plantas utilizadas para realizar operaciones logistieas afeetan directamente Ia capacidad de servi­
cio al cliente y el costo. EI diseiio de la red de Ia planta eS una de las principales responsabilidades
de la administraci6n logistica, debido a que la estructura de la planta de una empresa sirve para
enviar los productos y los materiales a los clientes, 'Las plantas logisticas comWles son aquellas
en las que se lIeva a cabo la fabricacion, los almacenes, las bahias para.operaciones de recepci6n­
entrega inmediata y las tiendas minoristas .
EI disefio de 1a red de la pianta se ocupa de determinar el numero y la ubicacion de todos los
tlPOS de plantas requeridas para realizar el trabajo logistico. Tambien es necesario determinar cmil
inventario y cuanto 'almacenar en eada planta, aJ igual que la asignacion de los clientes. La red de
la planta erea una estructura desde In curu se reali zan las operaciones logisticas. Por 10 tanto, la
red integra capacidades de informacion y de transpolte. Las tareas especificas relac ionadas con
el proecsamicnto de los pedidos de un cliente, el almaccnamiento del inventario y el manejo de
materiales estim integradas en la red de la plnnta.
El discno de la red de una planta requiere un anAlisis cuidadoso de la variacion geog rMica. El
hecho de que exista una gran di fercncia entre los mercados geograficos es facil de ilustrar. Los 50
mercados metropolitanos mas grandes de Estados Unidos en terminos de pobJaeion representan
la mayorIa de las tiendas minoristas. Por 10 tanto, una emprcsa que cornercializa p~oductos para
el cliente en una escala nacional debe establecer una red logistica capaz de atender los mercados
principalcs. Existe una disparidad geogrifica similar en la ubicaci6n de las fuentes de rnateriales y
piezas componentes. Cuando una elOpresn participa en In logistica global se vuelven cada vez mas
complejos los problemas relacionados con el di seno de una red.
Es muy importante insistir en la importancia de modificar constantemente la red de la planta
para atcnder el cambio en las infraestructuras de la demanda y el suministro. EI surtido de los
productos, los clicntes. los proveedores y los requerimicntos de fabricaci6n estan en co nstante
cambio en un ambiente competitivQ dinamico. La eleccion de una red de ubicaci6n superior puede
representar un paso importantc para lograr una ventaja competitiva.

Operaciones logfsticas
El ambito operativo interno de las operaciones logistic as integradas se ilustra mediante el area
sombreada de la figUIa 2.2. La informaci6n de y hacia los clientes fluye a traves de la empresa
en fo nna de actividades relaci onadas con ventas, predicciones y pedidos. La informacion vital
se refina en acciones especificas de fabricacion, comercinlizaci6n y cornpras. Conforme se ab as­
tecen los p roductos y los matcrialcs, se inicia un fiujo del inventario con valor agregado, el
cual termina por producir una transferencia de propiedad de los productos terminados hacia los

1 Alfred Weber. Tileoryof the localionof Industries. traducido por Ca rl J. Friedrich, Chicago: University of Chicago Press. 1928; August
l osch. Die Rumfiche Ordnung der Winschatr. Jena: GUSlav Fischer Verlag, 1940; Edgar M. Hoover, The (oca lion of Economic Acrivity,
Nueva York: McGraw·Hill Goal:. Company, 1938; Melvin L. Greonhut, Plant Location in Theory and Practice, Chapel Hill, NC: Universlry
of North Carolina Press. 1956; Walter Isard et al.. Methods of Regional Analysis: An fn/roduclion to Regional Science. Nueva YOfk:
John Wiley &Sons. 1960; Walter Isard, (ocatian and Space Economy. Cambridge. MA: The·MIT Press, 1968; YMichael J. Webber.
Impxt of Uncenainiyon Location. Cambridge, MA: HlO MIT Press, 1972. '
 Capitulo 2 l4gtstica 31

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Apoyo para Atenci6n

Proveedores Adql1isicioncs Clientes
Ia fabricaci6n a1 ctiente

Aujo de
infonnaci6n

clientes. Por 10 tanto, el proceso logis ti co se considera en h~rm inos de dos ftujos relacionados
entre s1: el inventari o y Ia informacion. Aunque Ja integraci6n intcrna de los procesos es impor­
tante para el exito, la emprcsa tambi 6n debe alinearse e integrarse a 1a cadena de suministro.
Para ser eficientcs en cl ambiente competitivo actual, las elOpresas deben extender su in tegra­
ci6n incorporando a clicn.tes y proveedores en la cadena. ESla extension refieja Ia posici6n de
la logistica e~ la perspectiva mas arnplia de la administraci6n de la cadena de suministro. La
integraci6n de esta cadena se anali za mas ade lante e·n este capitulo (consulte Sincronizaci6n de
la cadena de suministro).

Flujo del inventario

La administraci6n operativa de 1a logistica se relaciona con el movimiento y el almacenamiento
del inventario en forma de materiales, trabajo en proceso y productos tenninados. Las operaciones
logisticas comienzan con el embarque inicial de material 0 una pjeza componente por parte de un
proveedor y finalizan cuando se entrega un producto fabricado 0 procesado a 1m cliente..
Desde la compra in.icial de un material 0 componente, el proceso logistico afiade valor al
desplazar el inventario cuando y donde se necesita. En condiciones regulares, los material cs y los
componentes adquieren valor en cada paso de Sll transformaci6n hacia un inventario terminauo.
En otras paiabras, una pieza jndividual despues de que se incorpora a un a rnilqu ina tiene mayor
valor comparado con el que tenia como imica pieza. Asimismo, la maquina tiene un mayor va lor
una vez entregada a1 c1iente.
Para apoyar la fabricaci6n, el inventario del trabajo ell proceso debe posicionarse adecua­
damente. E1 costo dc cada componente y su movimi.e nto se vuelveo parte del proceso dc valor
agregado. Para comprenderlas mejor, es uti I dividir las operaciones logisticas en tres areas: 1)
aten ci6n a1 cliente, 2) apoyo para la fabricaci6n, y 3) adquisiciones. Estos componentes se i1us­
tean en el area sornbreada de la figura 2.2 como las unidades operativas logisticas combinadas de
una empresa.

Atenciolt al elieltte
El movimiento de producto tenninado a los clientes cs Ia atencion a1 cliente. En esta area) el em~
barque hacia el lugar del cliente representa cl destillo final. La disponibil idad de un producto es
una parte vital del esfuer.lO de comercializacioll de cad a participantc de un canal. Si los productos
no se entregan de manera eficiente, cuando y donde se necesitan, se pondra en riesgo gran parte
del esfuerzo general de comercializaci6n. A traves del proceso de atenci6n al c1iente, 1a ubicaci6n
 32 Psne uno AdministTacion de fa logistica de la cadena de suministro

oportuna y geogrifica del inventario se vuelve una parte integral de la comercializaci6n. Para
apoyar a los paises con alta comercializaci6n, se encuentra disponible gran variedad de sistemas
dedicados a 1a atencion al cliente, todos eUos tienen una caracteristica corollo: controlan y ponen
en orden a fabrican tes, mayoristas y minoristas en disposicion de una cadena de swninistro al
proporcionar a los clicntes productos disponibles.

Apoyo para la fabricaci6n

Esta are. se con centra en administrar el inventaria de trabajo en proceso mientras fiuye entre las
diferentes etapas de fabricacion. La principal responsabilidad logistica en la fabricacion es partici­
par en la forrnulacion de un progcama maestro de producci6n y prepararlo para su implementaci6n
mediante una disponibilidad oportuna de los materiales, las piezas componentes y el illventario de
tTabajo en proceso. Por 10 tanto, el interes general dcl apoyo para la fabricaci6n no es como ocurre
la producci6n, sino cuales productos se fabricaran, cuando y d6nde.
El apoyo para la fabricaci6n es muy diferente a la atenci6n al c1iente. Esla ultima intcnta
satisfacer los deseos de los clientes y, por 10 tanto, debe incorporar la incertidu.mbre de la
demanda. El apoyo para Ia fabricacion implica programar los requerimientos de movirniento
que estin bajo el control de 1a empresa fabricante. La incertidumbre provocada par pedidos
alcatorios de los clientes y una demanda erratlca que se espera en Ia atenci6n al cliente, no son
eomunes en las operaciones de fabricacion. Desde el punto de vista de la planeac;ion general , la

iI
separacion del apoyo para la fabricad6n de la alencian al clicnte y las actividades de adquisi­
ciones internas proporeionan oportunidades para la espccializaeion y una mayor efici~ncia. El
grado en que una empresa adopta una estrategia reactiva sirve para reducir 0 elimjnar la sepa­
racion de la fabricacion.
•
Adquisiciones
A esta area Ie corresponde adquirir y preparar el movimiento interno de los materiales, las piczas
y/o el invent aria tcrminado, desde los proveedores hasta las plantas de fabricacion 0 de ensamble,
los almacenes 0 las t.iendas minoristas. Dependiendo de la sitl.lacion, el proceso de adquisicion se
suele identificar mediante nombres diferentes. En la fabricacion, el proceso de adquisiei6n tipica­
mente se denomina obtenci6D. En los circulos gubernamentales, el proceso se Barna adquisici6n.
En las ventas al mayoreo y al menudeo, el termino mas utilizado es compra. En rnuchos drculos
es conocido como logistica interna. En este texto, el tennino adquisici6n se refiere a todos los
tipos de compra anteriores. Se utiliza el termino materiales para identificar el inventario que se
mucvc dentro de una empresa, stn tomar en cuenta su grado de transfo~aei 6 n antes de la venta, y
se ernplea el terminG producto para identificar un inventmio con valor agregado que se vcnde a los
elientes. En otras palabras, los materiales partieipan en cl proceso de agregar un valor a traves de
13 fabricacion, mielltras que los productos estan listos para el eonsumo. La diferencia fundamental
es que los productos son el resultado del valor agregado a los materiales durante la fabricaci6n, la
elasificaci6n y eI ensamblado.
Dentro de una cmpresa estandar.. las tres areas operativas logistleas se sobreponen. Al consi­
decar cada una como parte integral del proeeso general de agregar valor, se crea una oportunidad
para especializarel dcsempefio y capitalizar los atributos (micas de eada W1a . La tabla 2.2 presenta
uoa definicion mas preeisa del trabajo diari o relacionado con cada proeeso seeundario de la logis­
tica. El reto general de una cadena de suministro es intcgrar los prc.>cesos logisticos de las empresas
participantes de una manera que facilite la eficiencia general.

\1 FluiD de la informacion
I Dentro de un sistema Jogistico, el ftujo de 1a informaei6n \dentifiea los lugares especificos que tie­
nen requerimientos. La informacion tambien integra las tees Areas operativas. Dentro de las areas
logisticas individuales existen diferentes requerimientos de movimiento en relacion con el tamafio
de un pedida, la disponibilidad del inventario y la urgencia. El objetivo principal de la administra­
don del fiujo de Ia informaci6n es conciliar estas dlferencias para rnejorar el desempefio general
de la cadena de suministro. Es importantc insistir en que los requerimientos de informaei6n se
desplazan paraielos a1 trabajo real realizado en 1a atenei6n al c1iente, el apoyo a la fabricaci6n y
 C.pftulo 2 Lcgisffca 33

TABLA 2.2
Inquietudes operati­
vas especi6cas rela­
tivas a Ia atenct6n
al cliente, el apoyo a
la fabricacion y 1..
adquisiciones en Ia
logistica general

las adqujsiciones. Aunque estas areas contienen el trabajo logistico real , la informacion facilita
coordioar la planeaci6n y el control de las operaciones diarias. Sin una informacion precisa, el
esfuerzo reali'zado en el sistema logistico se orienta incorrectamente.
La info; maci6n logistica tiene dos compo nente, principales: la planeacion Icoordinacion y las
operacioncs. Un anal isis rninuci oso de Ja tccnologia de la informaci6n se realiza en el capitulo 5,
en el cual sc presenta a detallc la arquitectura de los sistemas de informaci6n logisticos . A cooti­
nuaci6n se analizan la estmctura y 13 dinamica de la logistica de la cadena de suministro.

Disposiciones operativas logisticas

La posibilidad de que los servicios ioglsticos afec ten de manera favorable a los clientes se rela­
ciona directamente con el diseno del sistema propio de 1a operacion. Las numerosas y difcrcutes
facctas de los requerimientos, del dcsempeiio logistico vuelven una tarea compleja es te disefio .
porque una estructura operativa debe ofrecer equilibrio entre el desempeiio, el costo y la flex ibi­
Iidad. Al considerar la variedad de sistemas Jogisticos utilizados en todo 'el mundo para atende r
mercados rouy divcrsos, cs sorprende nte que existan scmejanzas estructurales. Pero hay que re­
cordar que todas las disposiciones logisticas tienen dos caraclensticas en co mUn. Prirnero, estin
disefiadas para administrar el inventario, Segundo, la diversidad de al.ternati vas logisticas esta
limitada por 1a tecnologfa disponible, Estas dos caracteristicas tienden a crear las disposiciones
operativas comurunente observadas. Las cslructuras utilizadas mas a menudo son la cscalonada,
Ia directa y la combinada.

Escalonada
La c1asificaci6n de un sistema logistico co mo una estructura cscalonada significa que el fiujo de
los productos suele avanzar por una disposicion comun de emprcsas Y plantas mienrras pasa del
origen al destino final. EI uso de escalones suele implicar que el analisis del costo total justifica el
almacenamiento de cierto nivel de inventario 0 la realizacion de actividades especificas cn niveles
co nsecutivos de la cade na de suministro.
34 Parte uno Adminis/nlCWlI de la fogiJrica de fa cadena de sunu'nistro

FIGURA 2.3 Logistica con uno e.tructura escalonodo

Distribuci6n
industrial 0 Mayorista 0
Proveedor ;+
almacen de I-­ Fabricante -+ centro de [+ Minorista -+ Cliente
,
consolidaci6n distribuci6n

Los sistemas escalonados utilizan los almacenes para crear surtidos del inventario y obtener
las economias de consolidacion asociadas con los embarques de transporte de alto volumen. Los
inventarios posicionados en los almacenes estan disponibles para una rapida provisi6n con el fin de
cumplir los requerimientos del cliente. La figura 2.3 ilustra una cadena de valor tfpi ca escalonada.
Los sistemas tipicos de escalones utilizan almacenes de separacion del material a granel 0
de consolidacion. Una planta de separaci6n de material a granel suele recibir embarques de alto
volumen de diversos proveedores. El inventario se dasifica y se guarda en prevision de los reque­
rimient o~ futuros del cliente. Los centros de distribucion de alimentos operados por las principales
cadenas de abarrotes y rnayoristas son ejcmplos de almacencs dc separaci6n de material a grane1.
Un almacen de consolidacion funciona con un pcrfil opuesto. Las empresas fabricantes que sue­
len requerir la consolidacion tienen plantas en diferentcs ubicaciones geograficas. Los productos
fabricados en plantas diferentcs se guardan en un almacen central para pennitir que la empresa
embarque un surtido de linea completa a los clientes. Los principales fabricaotes de productos
para el clicnte son ejemplos destacados de las cmpresas que emplean sistemas escalonados para
una consolidacion de linea completa.

Directa
En contrastc con el escalonamiento del inventario estan los sistcmas logisticos disenados para em­
barcar Jos productos djrectamente al destino del cliente dcsdc un il1ventario 0 un nfunero limitado
de ellos ubicados centralmentc. La distribuci6n directa suele utilizar los servictos optimizados de
un transportc de alta caUdad combinadas con tecnologia de la informacion para pro cesar con
rapidez los pedidos de los clientes y obtener un desempeno elevado eo la entrega. Bsta combi­
nacion de habilidades, disefiadas dentro del cicIo de entrega de pedidos, reduce los retrasos y
supera la separacion geografica de los clientes. Algunos ejemplos de embarques directos son los
embarques de una carga de la planta al clicnte, Ia entrega directa a la tienda y las diversas fonnas
de cumplimiento directo al clientc rcqueridas para apoyar las compras del comercio electronico.
Las estructuras logisticas directas tambien son comUllmente utilizadas para los componentes y los
materiales internos para las plantas de fabricacion porque en promedio el tamaiio de un embarque
suele scr grande.
Cuando la economia 10 penllite, los ejccutivos de la logfstica desean alternativas directas
porque reducen los mventarios previstos y el manejo mtennedio de los productos. El despliegue
de una logistica directa esta limitado pOI" un alto costo del transporte y ]a posible perdida de con­
trol. En general, casi todas las cmpresas en la actualidad no operan la cantidad de almacenes que
cran comunes hace algunos anos y han podido modificar las estructmas escalonadas para jnc1uir
capacidades logisticas directas. La figura 2.4 ilustra la capacidad de logistica directa agregada a
una estructura logistica escalonada.

Combinada
La disposicion logistica ideal es una situacion en donde se comhinan los beneficios inherentes de
las estructuras escalonada y directa. Como se sena16 en el capitulo 1, 10 ideal es aplazar el mayor
tiempo posible la decisi6n de eornprorneter el inventario de manera predictiva. Las estrategias del
inventario suelen colocar los productos 0 los rnateriales de dpido desplazamiento en almaceoes,
mientras que otros articulos mas delicados 0 costosos, se guardan en un lugar central para tolna
entrega directa a los chentes. EI compromiso basico del scrvicio y la economia del tamaiio de los
pedidos determina la estructura mas deseable y econ6mica para atender a un c1iente espeeifico.
 ~""'IU'JV L LOgtSOCa

FIGURA 2.4 Entrega escalonada y directs combinada

Distribuci6n
Proveedor 1+
industrial
almaC';D de
consolidaci6n
0
• Fabricante 1+
.­
Mayorista 0
centro de
distribuci6n
4­ MinoriSla
- Cliente

Entrega dicecta

Par ejemplo) las refacciones de los autom6viles se suelen distribuir a los clientes mediante
una estrategia log[stica combinada. Piezas especificas se incluyen en el inventario de almacenes
ubicados a diferentes distancias de los distribuidores y tiendas minoristas can base en el esquema
Yla densidad de la demanda. Como regJa general, entre lUaS lenta es la rotacion de las piezas, mas
erratica es la demanda Y. par 10 tanto. es mas grande el beneficio de un inventario centralizado. Las
piezas con un desplazamiento mas len to a can menor demand a se pueden guardar en un solo lugar
que atienda a los clientes en todo el mundo. Las piezas COn un desp iazamiento rapido, Y por tanto
una demanda ma s predecible, se guardan en almacenes ubicados muy cerca de los distribuidores
para facilitar una entrega 'llpida y de bajo costa.
Un ejemplo contra~tante es una empresa que vende piczas para las maquinas de compafiias
industriales. La naturaleza de este negocio permite una estrategia de distribuci6n combinada com­
pletamcnte opuesta. Para ofrecer un servicio superior a los clientes cuyas maquinas fallan de ma­
nera incsperada) la emprcsa almaccna piezas de desplazamicnto lento en todos los almacen es. En
contrastc con la compania automotriz, las piezas dc alta demanda y rotacion rapid a se predicen con
precision debido al mantenimieuto preventivo rutinario. Los metod os logisticos de menor costo
para estas piezas de rapido desplazamiento son el embarque directo desde un alm acen central
ubicado junto a la planta de fabricacion de las piezas.
Estas estrntegias altemas, las cuales emplean capacidades logistieas diferentes. se justifican
con base en 105 requerimientos unicos de nn cliente, el costa total para ofrecer el servicio y la
intensidad de la competencia que se enfrenta. El fabricante automotriz es el unico proveedor de
piezas durante el periodo dc garantfa de los automovi les nuevos y debe ofrecer a los distribuidores
una entrega rapida de las piezas para reparar los autom6viles de los clientes. Los distribuidores re­
guieren un reabastecimiento rapido del inventario de piezas para satisfacer a los clientes al mismo
tiempo que minimizan la inversi6n eo el inventario. Conforme los vehiculos se vuelven viejos y
aumenta la demanda de refacciones, enlIan al mercado de refacciones los fa bricantes alterno s, Du­
rante esta etapa muy comp,etitiva del cicIo de vida del modelo. se requie re una respuesta logistica
rapida para sel comPftitivo. Confonne envejece un modelo, decae ia competencia en un mercado
que se reduce y deja al fabricante original como el unico proveedor.
El proveedor dc componentes industriales, en contraste cOf.1la empresa automotriz, ofrece pie­
zas de maquina ~stAndar que tienen un alto grado de capacidad de reemplazo en la competene ia.
Mientras que es posible predecir los productos utilizados de manera regular. es imposible predecir
los productos con tma demand a lenta 0 erratiea. Esta empresa impone una situaci6n en donde los
clientes miden a los proveedores en terminos de que tan rapido se solucionan Jas descomposturas
inesperadas de una maquina. La falta de cumplimiento de la expectativa de ·un ciieote abre la
puerta para que un competidor dClUuestre su capacidad.
Cada empresa encara una situaci6n unica con un cliente y se puede esperar que utilice una
estrategia logistica distinta para lograr una superioridad competitiva. La estrategia que satisface
las expectativas de l cliente a1 casto tOlal mas bajo alcanzable suele utilizar una combinaci6n de
capacidades escalonada y directa.
36 Parte uno Administraci6n de 10 logistica de fa cadena de suministro

Mas alla de la estructura basica de un canal, se pueden disenar las capacidades flexibles en un
sistema logistico al desarrollar un prograrna para atender a los c1ientes mediante plantas a1temas.

Estructura flexible
Las operaciones flexibles son estrategias para contingencias previstas para evitar fallas loglsticas.
Una emergencia comUn ocurre cuando, en una planta de embarque asignada, se acaban las exis­
tencias 0 por alguna otra raz6n no puede completarse el pedido de un cliente. Por ejemplo, se pue­
den agotar las existencias de un articulo sin que este program ado reabastecer el inventario hasta
despues de la fecha de entrega especificada para el cliente. Para evitar la devoluci6n de un pedido
o la cancelacion de una entrega, una politica operativa para contingencias puede asignar que se
envle desde un almacen altemo el pedido total, 0 cuando menos los articulos no disponibles. La
utilizaci6n de operaciones flexibles se suele basar en la importancia de un cliente especlfico 0 en
la naturaleza importante del producto solicitado.
Una capacidad logistica flexible que ha ganado popularidad como resultado del mejoramiento
de las comunicaciones conllcva procedimientos para atender situaciones especificadas como parte de
Ill. estrategia logistica basica. La regIa logistica flexible y los escenarios de decision especifican
modos aitemos para cumplir con los requerimientos de servicio especificos, como ]a asignaci6n
de plantas de em barque diferentes. Una estrategia qlle utiliza operaciones flexibles es una practica
comun en cuatro sihlaciones diferentes.
Primero, la p1anta de entrega especificada. por el cliente pnede estar cerca de un Iugar con un
costo logistico 0 un tiempo de entrega igual de dos plantas logisticas difercntes. Los clientes ubi­
cados en tales lugares sin difercncias ofrecen al proveedor la oportunidad de utilizar por completo
el inventario disponible y Ia capacidad logistica. Los pedidos pueden ser atendidos desde la planta
que tiene la mejor posicion del inventario 0 la capacidad de transporte disponible ~ara conseguir
una entrega oportuna. Esta fonna dc logistica flexible ofi:ece un modo de utilizar por completo Ia
capacidad del sistema al equilibrar las cargas de trabajo entre las plantas, al mismo tiempo que
protege los compromisos de servicio con el cliente. EI beneficio es una eficiencia operativa evi­
dente para el cliente, quien DO experimenta un deterioro del servicio.
Una segunda situacion que justifica la distribucion flexible es cuando el tamaiio del pedido
del cliente crea una oportunidad para mejorar Ja eficiencia logistica y se atiende a traves de una
disposition altema del canaL Por ejempio, el metodo de costa total mas bajo para proporcionar
una entrega pequeCia pnede ser a traves de un distribuidor. En contraste, los embarques grandes
pueden tener el costo logistico total mas bajo cuando se envlan directo de 1a fabrica a los clientes.
Al proporcionar metodos altemos dc embarque que cumplan las expectativas de 1a entrega se
puede reducir el casto logistico total por implcmentar politicas flexibJes.
Un tercer tipo de operaci6n flcxible puede producirse a partir de una estrategia selectiva
de conservacion del invcntario. El costo y el riesgo asociados COn el inventario guardado re­
quieren un ana l isis cuidadoso para determinar cuales articulos poner cn cada almacen . Con
las refaccione.s , una estrategia comtin mencionada antes es guardar articulos seleccionados en
almaccnes especificos mientras que ia linea total se almacena en un almacen central. En Ia dis­
tribucion al menudeo de rnercancia general, una tienda 0 Wi ccntro de distribuci6n ubicado en
una comunidad pequcoa puede gnardar s610 una version limitada 0 Con restricciones de la linea
total de una ernpresa. Cuando los clientes necesitan articuJos que no estAn en las existencias, los
pedidos sc satisfacen des de una pianta alterna. EI tennino planta madre se utiliza para describir
las est rategias del inventario que designan plantas mas grandes para apoyar a las mas pequenas
" que tienen restricciones. Conservar un inventario restringido mediante niveles escalonados es
una estrategia comUll utilizada para redueir cl riesgo general del inventario. Las razones para
conservar existencias de manera escalonada y selectiva van desde una baja contribucion a las
ganal1cias del producto hast a un alto costo por wlidad en el mantenimiento del inventario. Un
I ...· modo de hacer operativa una estratcgia de c1asificacion del inventario de linea fina es diferenciar
rim", la politica de conservaci6n de existencias mediante ~os escalones de un sistema. En las situacio­
nes que cumplen tales estrategias de existencias clasificadas, puede ser necesario obtener una
 aprobaci6n anticipada del cliente para eotregar el pedido por partes. Sin embargo, en
siruaeiooes, las empresas que emplean estrategias difereoeiadas de conservaci6n dellm'entaf~
pueden consolidar los pedidos del cliente para entregarlos ar mismo tiempo, 10 coal
transparente la disposicion para el cliente.
EI cuaeto tipo de operaciones flexibles es el resultado de acuerdos entre empresas para
desp\azar embarques seleccionados foera de las distribueiones logisticas escalonada 0 directa
establecidas, Dos disposiciones especiales que adquieren popularidad son el flujo a traves de
la recepci6n-eotrega inmediata y la del proveedor de servicios. Uoa operaci6n de recepci6n­
entrega inmediata implica que varios proveedores Ilegan a lIDa hora designada a la planta de
manejo y se suclc desplegar en situaciones donde se puede evitar el almacenarniento y el manejo
de materiales. E! inventario se clasifica en la baWa de recepcion y se consolida en vehiculos que
salen para una entrega directa a su destino. Las operaciones de recepci6n-entrega irunediata
adquieren mas popularidad en la industria al menudeo con el fin de obtener surtid os especificos
para una tiellda y son metodos comunes de un reabastecimiento continuo del inventario para
mercancias masivas.
Otra forma de operaciones flexibles es utilizar proveedores de servicios integrados con el
fin de consolidar los productos para su elltrega. Esto se asemeja a la consolidaci6n para prop6­
sitos de transporte analizada en la fracci6n anterior de este capitulo. Sin embargo, como una
forma de iogistica flexible, se empiean es pecialistas para evitar el almacenamiento y el manejo
de productos de desplazamiento len to por el fiujo de la estructura logistica escalonada. Tales
proveedores de scrvicios tambien pueden considerarse importantes servicios 90n valor agre­
gado. POI' ejempio, una empresa que construye aparadores para puntos de venta que se cntregan
directo en una tienda.
La figura 2.5 introduce la fiexibilidad para las estmeturas operativas logisticas descrilas an­
te rionnente. Un requisito previo para las operaciones ftexibles eficaces es el uso de tecnoiogia de
la infonnaci6n para vigilar el estado del inventario por toda la red logistica, y tener la capacidad
de cambiar filpidamente los metodos para atcnder los pedidos de los clientes . La utilizacion de
operaciones fiexibles ell sit uaciones de urgencia Hene un registro de actividades bien establecido.
EI mejoramiento general en la tecnologia de la informaci6n hace que las operaciones fiexibl es se
vue]van parte de la estrategia loglstica basica.

FIGURA 2.5 EntTega ftexible escalon.d. y directa

Flujos de la informacion

rl Fluye POI'
~ -1, Fluye pOl' f.--

--1 Disposiciones de proveedor de

servicios integrados f-<--' I---­
Disposiciones de proveedor de
servicios integrados f.-­

Distribucl6I}
Mayorista 0
induslrial 0
Proveedor 1+ almacen de 1-+ Fabricante 1-+ centro de 1-+ Minorista 1-+ C1iente
disttibuci6n
consolidaci6n
I

Entrega directa
 38 Pane uno Administracwn de 10 iogistica de fa eadelUJ de suminislro

Sincronizaci6n de la cadena de suministro

EI analisis anterior calaca a la laglstica como un pracesa de administraci6n integrada dentra de
una empresa individual. Un reta de la administraci6n de la cadena de swninistra es integrar las
aperacianes a traves de varias emprcsas. En un esfuerza por facilitar las aperacianes laglsticas, los
participantes de una cadena de suministro deben planificar e implementar JUDtos las aperaciones.
La integraci6n operativa· entre varias empresas par una cadena de suministra se denamina sincro­
nizaci6n de Ia cadena de suministro.
La sincronizaci6n de 1a cadena de suministro busca coordinar el flujo de materiales, productos
e informaci6n entre los participantes de la cadena para reducic una duplicaci6n y una redundancia
no deseadas. Tambicn busea reorganizar las operaciones internas de las empresas individuaJes para
aprovechar la capacidad general de la cadena de suministro. Las operaciolles de aprovechamiento
requieren Wl plan conjunto en relaci6n con el trabajo logistico que realizara cada empresa parti­
cipante en la cadena de sumillistro. En el centro de 1a integracion esta la meta de aprovechar las
capacidades fundamentales del participante, con el fin de lagcar una reducci6n general del tiempa
de residencia en el inventario.
Como se definio en el capitulo 1, el tiempo de residencia es la proporcion de tiempo que el
inventario esta inactivo entre la cantidad de tiempo que se desplaza productivamente hacia un
lugar descado en In cadena dc suministro. Por cjemplo, un producto 0 componente guardado en un
almacen esta en residencia. En contrru;tc, mientras la misma pieza avanza en un transporte,hacia
el cliente se descmpdia productivamente. Lo ·ideal e.s que el em barque llegue de manera oportuna
para que el cliente 10 utiliee de imnediato en un proceso de valor agregado. La inteneion es iote­
grar el inventario de manera dirccta en el proceso de valor agregado del c1iente sin que el producto
quede en almacenamiento 0 que, de algim modo, se limite su movinliento continuo. Los beneficios
dc 1a sincronizaci6n sirven para apoyar la generalizaci6n de que es seeundaria la velocidad de efec­
tuar cl movimiento de un servicio 0 un producto, en comparaci6n con sincronizar Ia puntualidad
del suministro con los requerimientos de la demanda.

Estructura del cicio de desempeiio

EI cicIo de desempeno representa los elementos del trabajo necesarios para compl~tar la logistica
relacionada con la atenci6n al ciiente, la fabricacion 0 las adquisieiones. Consiste en el tTabajo es­
pecifica que va desde identificar los requerimientas hasta la entrega del producta. Debido a que in­
tegra diversos aspectos del trabajo, el ciclo de desempefio es la principal unidad de analisis para el
disefio y la sincronizaci6n de Ia iogistica. En un mvel basico, la informacion y el transporte deben
vincular a todas las empresas que funcionan en una cadena de suministro. Los lugares operativos
vinculados mediante la informacion y el transporte se denominan nodos.
Ademas de los nodos y los vinculos de una cadena de surninistro, los ciclos de desempefio
se relacionan con el activo del inventario. Este ultimo se mide en terminos del nivel de inversion
asignado al activo para apoyar las operaciones en un node 0 mientras un producto 0 material esta
en transito . EI inventario comprometido con los nodos de la cadena de suministro esta farmado
por las exi stencias basicas y las existencias de seguridad. Las existencias basicas son el inven­
tario que se mantiene en un Dodo y suelen ser Ia mitad del em barque promedio recibido. Las

I
existcncias de segw'idad estan como proteccion contra la variacion en la demanda 0 el tiempo
de desarrollo operativo. El trabajo relacionado con la logistica se realiza en y entre los nodos de
una cadena de suministro. El inventario se almacena y fluye por los nodos, ademas. necesita
diversos tipos de manejo de rnateriales y, cuando es necesario, de almacenamiento. Aunque
OCurre cierto manejo y almacenamiento en transito dentTo del transporte, tal actividad es menor
en comparacion con la que suele realizarse dentro de un node de una cadena de suminlstro, por
ejempla, un a1macen.
Los ciclos de desempefio se vuelven dinatnicos conforme incorporan los requerimientos de
las entradas/salidas. La entrada de un cicio de desempeno es la demanda, la cual suele ser un
pedido que especifica requerimientos de un producto a un material. Una cadena de suministro de
alto volumen suele requerir una variedad mas amplia y diferente de los cidos de desempeno que

"'-­
 Capitulo 2 Lcg/.sffca 39

una cadena que tiene menos producci6n. Cuando los requerimientos operativos son muy predeci­
bles 0 tienen una producci6n relativarnente de bajo volumen, se simplifica la estructura del cicio
de desempeiio requerida para proporcionar el apoyo logistico a la cadena de suministro. Las es­
tructuras del cicio de desempeiio requeridas para apoyar las cadenas de suministro de una empresa
minorista grandc, como Target 0 Wal-Mart, son mucho mas complejas que los requerimientos de
la estructura operativa de una compaiiia que s610 atiende un catAlogo.
La salida de una cadena de suministro es el nivel de desempeiio es perado de las operacio­
nes logisticas combinadas. En la medida en que se satisfacen los requerimientos operativos. la
estructura del cicio de desempefio logistico combinado de la cadena de suministro es eficaz en
el lagro de su misi6n. La eficiencia de una cadena de suministro es una medida de los gastos
de recurSQS necesarios para lograr tal eficiencia log(stica. La efectividad y la eficiencia de los
ciclos de desempefio logistico SOn claves importantes en la adm inistraci6n de una cadena de
sumi o.is tro.
Depe ndiend o de la misi6n operativa de un cicIo de desempefio especifico en una estructura de
cadena de suministro, el trabajo asociado puede estar bajo el completo control de una sola empresa
o pueden parlicipar varia s. Porejemplo, los ciclos de apoyo para la fabricaci6n suelen estar bajo el
control operativo de una sola empresa. En contras te, co munmente varias empresas se relacionan
con los ciclos de desempeno dedicados a 1(1 atcnci6n al clicnte y las adquisiciones.
Es importante comprender que la frecuencia y la intensidad de las transacc iones entre los
ciclos de desempefio son variables . Algunos ciclos de desempefio se establecen para facilitar
una compra 0 una venta un a sola vez. En tal caso, 1a cadena de sumini stro ~soc iada se dis efia,
se impiementa y se elimina una vez terminada 1a transacci6n . Otros cic10s de desempefio repre­
sentan posiciones operativas de larga duraci6n. Un factor que complica esto es que cualquier
operacian 0 pianta en una cadena de suministro pucde at mismo tiempo participar en vadas
otras disposiciones . Por ejemplO J el almacen de un mayorista de hardware puede recibir con
regularidad rnercancia de diversos fabricantes y atender a minoristas que compitell. Asimismo,
un transportist a puede participar en numerosas cadenas de suministro que abarquell una gran
variedad de indus trias.
Cuando se considera una cadena de sumiilistro con un alcance nacional 0 multinaciollal que
participa en comercializar una ampJia linea de productos a numeraSos clientes, que realiza fabrica­
cion y ensamblado basicos, y que ad quiere materialcs y camponentes de manera global, es dificil
comprender la noden de los ciclos de desempefio individuates que vincu lan todas las operaciones
de las empresas participantes. Es abrumador estimar cuantos ciclos de desempeiio existen en la
estructura de la cadena de suminislro de General Motors 0 de IBM.
Sin tomar en cuenta la cantidad y las misiones diferentes de los cidos de desempeno que des­
pliega una cadena de surninistro espedfica para satisfaccr sus requerimientos logL-:tico5, cada uno
debe disefiarse indi vidualmente y admirustrarsc operativamente . Nunca sc insis te 10 suficiente en
la impo rtan cia fundamental del disefio y la operacion del cicio de dese mpefio: El cicio de desero­
pefio ]ogistico es la uoidBd basica de diseno y control operativo de una cadena de suministro.
En esencia, la estructur.a del cicio de desempeiio es el sistema para impleroentar la Iogistica
integrada a traves de Ja eadena de suministro.
La fig ura 2.6 presenta una estructura escalonada de cadena de suministro que con tiene los ci­
clos de desempefio logistico basicos. La figura 2.7 exhibe una red de cic10s de desempeiio ftexibles
integrados en una estructura multiescalonada.
Para comprender la arquitcctura de los sistema s logfsticos integrados de una cadena de sumi­
nistro son importantes tres puntos. Primero, como se senal6 antes, los ciclos de desempcno son
la unidad fundamental para la iogistica integrada a traves de la cadena de swninistro. Segundo, la
estructura del cicIo de desempefio de una cadena de suministro, en terminos de la disposicion de
los vjneulos y los nodos, es basicamente la misma ya sea que se interese en la atencian al ciiente,
el apoyo para la fabricaci6no las adquisiciones. Sin embargo, ex isten diferencias considerablcs en el
grade de control que una empresa individual puede ejercer sobre un tipo especiflcO de cicIo de
desempeiio. Tercero, sin tamar en euenta euan vasta y complej a sea 1a estmctura general de una
cadena de suministro, deben identificarse y evaluarse las interfac es y los proeesos de control csen­
ciales en terminos de las disposiciones individuales del ciclo de desernpeno y la responsabilidad
administrativa asociada.
 40 Parte uno Admillistroci6n de fa Jogistica de la caderta de suministro

FIGURA 2.6
Cldo. del d ..empeno
loglstico ,,
Fuente de ,
materiales ,
Cldo de
compras

Proveedor
principal
,
(njvel l) ,

Plant. de
fabri caci 6n Cicio de apoyo
para In fabricaci6n
,
,

Distribuidores

,
,
Cicio d, Enlaces de
at-cndon

{ransporte
Clienle 81 cliente

enlaces de

comu nicaci6n - - - - - - - - ~

I FIGURA 2.7 Red logistica O, xtble multi' scalonada

F uenle de
rnaleri a!cs '.
/( /
2

Fuente de
materialcs
tT, h-
3

Fuente de
materiales t>-,

' --"l ,,~=====~J!

/ ".----~. /_
Planta .de ~
,:,/
' '\ Planta de ,
"I ----'----"
Planta de
( fab ric.ci6n \ --. fabriCaci6n ;\ ! ,-_f_'_b_ri_'C
C__i_o_n_~~ '\
V
y.,_ ____ _ ~ \,' ( : - \
Almactn de i" Almacen de " Almactn de

'/ la plan tn r,.., \ \ la planta ~ Ja planla

' - -_ _ --.l , , / ' ­ _ _ _-', . ,

I ' '
,, ,'
,,,
\ AJmacen de
distribud6n
/ "I
~/
Almacen de
distribuci6 n
,\
:
\/1 .,
, .--­ ---,
Alrnnccn de
diso"ibuci60
EJ
-'--_ _-..J~,
X " , .l' ,- , E nlaces de
1------.,',) \ , ,, transporte
\ e lieDte C Hente \ Clicnle
Enlaces de
com unicaci6n - - - - - - - - )­
 Capitulo 2 Logistica 41

AGURA 2.8 IDcertidumbre del cicio de desempeiio

Cicio de desempefio total

5 _ _ _~1",0_ __ _ _ _ 40
Enuega aJ
cliente Rango de tiempo-dIas Transmlsi6n
del pedido
112 '----_ _--'-_ _ _ __ 3
112 _ _ _-'-_ _ __ _ 3
Rango de tiempo-dfas
CyClo de entr<~ Rango de tiempo-dias
a.l clien\C
Transporte
del pedido
Procesamienlo
del pedido
2 _ _ _ _ _~4_ _ _ _ _ _ IO
Selecci6n del
Rango de liempo-dfas
pedido 2 4
Rango de tiempo-dfas
2 20
Rango de tiempo-dias

Incertidumbre del cicio de desempeiio

Un objetivo primordial dc la logistica en todas las areas operativas es reducir la incertidumbre del
cicio de d~sempeiio. El dilema es que la estructura misma dcl cicIo de desempeno, las condiciones
operativa's y la calidad de las opcraciones logisticas introducen de manera aleatoria variaeiones
operativas.
La Jigura 2.8 ilustra eJ tipo y Ja magnitud de la variacion que puede desarrollarse en las
operaciones del ciclo de desempefio. La ilustracion de este se basa en la entrega del inventario
de arliculos tenninados. Las distribuciones en el tiempol como se aprecia, refiej,m estad1stica­
mente el hi~torial operativo para cada tarea del cicio. EI diagrama muestra, del minimo al max.imo,
el tiempo historicamente requerido para complelar cada tarea y la distribucion del ticmpo rcsul ­
(ante para el cicio de desempeiio general. Las Hneas de guiones verticales reflejan el tiempo pro­
medio para realizar cada tarea.
En terminos de tareas cspecificas, Ia variaci6n es el resuliado de la naturaleza del trabajo im­
plicito, La transmisi6n dc pedidos es muy confiable cuando se utiliza intercambio electronico de
datos (EDl, por sus sigla~ en ingles) 0 Internet, y es mas ern\tica cuando se emplean el telefono
o el correo rutinario\ Sin tomar en cuenta el nivel de tecnologia asociada, ocurrini una variaci6n
operativa como resultado de los cam bios diarios en la carga de trabajo y la resoluci6n de eventos
inesperados.
EI tiempo y la variaci6n relacionados con el procesamiento de pedidos son una funci6n de la
carga de trabajo, el grado de automatizacion y las politicas relativas a la aprobacion del eredito,
La se lccci6n de pedidos, la velocidad y el retraso asociadas se relacionan directamente con la
capacidad., la sofisticaci6n en el manejo de materiales y 1a disponibilidad de reenrsos humanos.
Cuando se agotan las existeneias de un produeto, el tiempo para consolidar un pedido puede in­
cluir un pTograma de fabricacion 0 compra de inventario, Et tiempo de transporte requerido es un:!
funci6n de la distancia, eJ tamano del embarque, el tipo dc transporte y las condiciones operativas.
La entrega final a los clientes puede variar, dependiendo de los tiempos de recepcion autorizados,
los compromisos para entrega, la disponibilidad de la fuerza de trabajo y los requerimientos de
equipo y de descarga especializados.
En la figura 2.8, el historial del desempeilo del tiempo total del pedido a la entrega varia de 5
a 40 dias. EI ciclo de 5 dias refieja la poco probable situaci6n de que cada taroa se rcalice en elrru­

- -,--­
42 Parte uno Administrocion de La logisrica de La cadena de suministro

nimo tiempo posible. EI cicio de 40 dias representa el igualmente poco probable extremo opuesto,
en donde cada tarea requiere el maximo de tiempo. EI desempeiio del cicio planificado u objetivo
del pedido a la entrega es controlar la variaci6n combinada de modo que la mayor cantidad posible
de veces las operaciones reales tarden s610 10 dias. Cuando el desempedo real tarda mas de 100
menos de 10 dias, es posible que se requieran acciones adrninistrativas para satisfacer los requeri­
mientos del cliente. Tales acciones requieren recursos adicionales y reducen la eficiencia logistica
general. .
La meta de la sincronizaci6n del cicio de desempeno es lograr el tiempo planificado para el
proceso. EI desempefio retrasado en cualquier punto de la cadena de suministro provoca una po­
sible interrupci6n de las operaciones. Tales retrasos requieren establecer ex.istencias de seguridad
para cubrir las variaciones. Cuando ocurre un desempeiio mas nipido que el esperado, se requerira
trabajo no planificado para manejar y guardar el invenlario que lIega antes. Debido a los incon­
°
venicntes y los gastos de una entrega temprana retrasada, es natural que los administradores de
la logistica pongan mucha atenci6n en la rcgularidad operativa. Una vez que se Cuente con opera­
ciones regulares, deben realizarse todos los esfuerzos posibles can el fin de reducir al minimo el
tiempo requerido para co mpletar el ciclo de desempeno. En otras palabras, los ciclos mas cortos
son convenientes porque reducen el activo total. Sin embargo, la importancia de la velocidad..se
relac iona directamente con la regularidad del desempefto. Dado que la regularidad es la meta prin­
cipal, los ciclos de pedidos mas f<ipidos reducen el riesgo del inventario y mejoran el desempeiio
de la rotaci6n.

Resumen La logfstica es el proceso que vincula a los participantes de una cadena de suministro en operacio­
nes integradas. El costo del desempeno logistico para llevarIa a cabo es un gasto importante para
casi todas las empresas y disposiciones de cadenas de suministro.
EI servicio logistico se mide en terminos dc la disponibilidad. el desempeiio oper.ativo y la
confiabilidad. Cada aspecto del servicio se delimita en terminos de expectativas y requerimientos
del cliente. La logistica se concentra en proporcionar los atributos esenciales del servicio al cliente
al costo total mas bajo posiblc. Tal compromiso can el cliente, en un sistema de costos exactos, es
la propuesta de valor logistico.
EI trabajo real de la logistica es funcional por naturaleza. La ubicaci6n de las plantas debe
formar unn red, la informaci6n debe formularsc y compartirse, el transporte debe organizarse, el
inventario debe aprovecharse y, en la mcdida requerida, deben realizarse actividades de almace­
namiento, manejo de materiales y empacado. El e.Q..foque logistico tradicional consistia en rcalizar
cada tarea funcionallo mejor posible can una consideraci6n limitada de la manera en que un area
de trabajo afectaba a las demits. Debido a que el trabajo de la logistica es muy detallado y com­
plejo, existe una tendencia natural a concentrarse en el desemp eno funcionaL Aunque es impor·
tante la. exeelencia en las funciones, esto debe apoyar la capacidad loglstica general.
Las funciones de la logistica se combinan en tres procesos operativos: atenci6n al ciiente,
apoyo para la fabricaci6n y adquisiciohes. Para lograr una intcgraci6n interna deben coordinarse
los flujos de inventario y dc informaci6n entre estas areas.
En la sincronizaci6n de una cadena de suministro, el principal elemento operativo es et cicIo
de desempeiio iogistico, el cual es tambien la nnidad principal de anaIisis en el disefio logistico.
La estructllra del ciclo de desempeno proporciona la 16gica para eombinar los nodos, niveles,
vlneulos y 1a asignaci6n del activo csenciales para realizar las operaciones de atenci6n al clicnte,
apoyo para la fabricaci6n y adquisiciones. Existen mnchas semcjanzas y varias diferencias impor­
tantes entre los cidos de desempcno dedicados a estas areas operativas logisticas. Comprender por
completo estas semejanzas y diferencias cs fundamental para planificar y controlar la integraci6n
general de una cadena de surrUnistro. La propuesta bisica es que, sin tomar en euenta eltamafio y
La compJejidad. la integraci6n logistica se comprende y se evalua mejor por medio de la estructura
y la dinamic. del cicio de desempeno.
La meta principal es lograr la regulaJidad. El reto es diseiiar una cadena de suministro capaz
·de realiz.r el trabajo logistico requerido 10 mas rapido posible, pero todavla mas importante, de I.
T im'anera mas regular posi.ble. Los retrasos inesperadosJ aligual que un desempeiio operaclonal mas
 Capitulo 2 Logistica 43

'uesto, rapido que el estimado, pueden combinarse para aumentar a reducir el liempo que se requiere para
>jetivo completar un cicIo de desempeiio. Tanto la entrega anticipada como la retrasada son inconvenien­
osible tes e inaceptables desde una perspectiva operntiva.
elOo EI capitulo 2 desarroll6 algunos fundarnentos importantes de la disciplina logistica y el modo
'queri­ en que Crea valor en el contexto de una cadena de suministro. Estas consideraciones relacionadas
gistica con la naturaleza del trabajo logistico, la importancia de lograr una integracion operativa interna
a traves de la administraci6n del inventario y el flujo de la informaci6n, considernr la estructura
lara el del cicIo de desempeiio como la unidad de analisis basica, y la administracion de la incertidumbre
na po­ operativa se combinan para formar un conjuhto 16gicamente unifonne de conceptos esenciales
uri dad para apoyar la administraci6n de una cadena de suministro. EI capitulo 3 se concenlra en la aten­
luerinl ci6n al c1iente, que impulsa el desempeno de una cadena de suministro.
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lientos .1 C~]lo.
cliente 6. Descri~a l.ssemejan7.d. y fns difurenclA:S fiii\~amenl,d . cntt.; It ':i01"' d.-<l,c;lcmpeiiq de ",-,
;tos, es ailqulslclones eJ .payo para I. J. r1cn~lpn )"ll!" elJci\\rl'al c l~/1 lin. ~ ;L5u rel~<llQn CI'II
ill control loglstice. .
.s debe 7.. C(}mpa~ y onlT\l~~UJlodo Ylin viubWo d~l wlllo do desempe'fio_ raporojon~ un ejempll> de
use, el o.ijda'uno.
Imace­ 8_ /,<Mnto In ''husqucdll de In caUdad:' ~j'~cta las q)leQclope . I1lgislfoas', iBI co~ep.to d~ la cali'
"ealizar dad loml ticn.. rclellll!!cia eu"odo sa aphea a Is logi.llea'! •
In area fI Ana.hc~ ta r"bclon d~ ia iQ'certidilm1ne y el clefo d~ d~~empCiio IllSIslt~ ~ncnal. Monclone y
Y COID­ pmpo(Cione ejempl"" de c6utu'colllrol~r I. '3rilicloll,llcl dcfo. tie desomp"!'o.
impor­
lQ. .tC~1il cs Llltiglcn de drseflnr .c$lruClum& logistieas CSG~lon.dal>1
turn. \lScalolladrui y Clire.uts'/
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1'"1i<1~11 mbinnr ".tr1JIl­
~ liente,
jinarse

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~raci6n
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mctura

) capaz
e, de la
lal mas
 Atenci6n

at cliente

Mercadotecnia orientada al cliente

Transacciones versus relaciones mercado16gicas

Resultados del servicio en fa cadena de suministro

Servicio al cliente
Disponibilidad

Desempeiio operativo

Confiobilidad del servicio

Grdenes perjectos

Plataformas de servicio bdsico

Satisfaccion del cliente

Expectotivas del clienle,

Un modelo de satisjacci6n del clienle

Aumenlo de las expecfativas del cliente

Limiraciones de fa satis!accion del dienle

Exito del client.

Logro del hilo del cliente

Servicios de valor agregado

Predicci6n
Reque,.imienfOs de una prediccion

Componenles de una prediccion

Proceso de predicci6n

TeenjellS de prediccion

Exactilud de una predicci6n

Planeaci6n, prediccion y reabasta en colaboracion

Administracion de la relaci6n con el cliente

Resumen

Aunque en cierto modo es obvio, cs importante cstableeer inicialmente que 1a logistica contrihuyc
al ex ito de una organizaci6n 01 atender las expeetativas y los requel;mientos del cliente acerca de
1a entrega y la disponibilidad del invcntorio. Sin embargo, 10 que no es tan obvio es 10 que significa
exactamente el termino clien/e . EI concepto de administracion de 1a cadena de suministro requiere
un amilisis cuidadoso del significado exacto del' termino y comprcuder que existen muchas pers­
pectivas difcrentes.
Desde la perspectiva de la cadena de sumini.stro total. el eliente definitivo es el usuario final
. del producto 0 e1 servicio, cuyas necesidades 0 requerimientos deben atenderse. Hist6ricamente
ha sido util distinguir dos tipos de usuarios finales. El primero es un consumidor. Ulla persona 0
44
 Capitulo 3 Atenci6n al cliente 45

un hogar que adquieren productos y servicios para satisfacer necesidades personales. Cuando una
familia compra un autom6vil con el fin de utilizarlo para el transporte personal, esa familia es
el cliente de la cadena de swninistro. EI segundo tipo de usuario final es una organizaci6n. Las
organizaciones 0 instituciones hacen compras para permitir que un usuario final realice una tarea
o actividad en la organizaci6n. Cuando una compafiia compra un automoviJ para un vendedor 0
herramientas para que las utilice un trabajador de ensamblado en una planta de fabricaci6n, se con­
sidera que la compaiiJa es un cliente y que el vendedor 0 el trabajador de ensamblado es el usuario
final de los productos de la cadena de suminiscro. Una perspectiva propia de la administracion de
Is cadena de suministro exige que todas las empresas participantes en esta se concentren en cum­
plir las necesidades y requerimientos de los usuarios finales, ya sean personas U organizaciones.
Existe otra perspectiva de eliente para una empresa especifica dentro de la cadena de sunni­
nistro. Esta perspectiva reconece que suelen existir organizaciones intennedias entre la empresa
y los usuarios finales. La terminoiogia comun reconace a estas organizaciones como clientes jn­
termedios. Por 10 tanto, en la cadena de suministro de Procter & Gamble (P&G) que distribuye
el detergente para lavanderia Tide a los clientes fmales, los supermercados Kroger y Safeway son
elientes intermedios; compran Tide de P&G para revenderlo a los clientes.
Por ultimo, para un experto en iogistica, un clicnte es cualquier lugar de entrega. Los desti­
nos normales van desde las casas de (os elientes hasta las empresas minoristas y mayoristas, las
bahias de recepei6n de las plantas de fabricacion y los almacenes. En algunos cas os, el cliente es
una organizaeion 0 una persona diferente que adquierc la propiedad del· produeto a servieio que
se entrega. En muchas otras situaciones, e\ cliente es una planta distlnta de fa misrna ernpresa 0
un socia cornereiaf en algun otro lugar de la cadena de suministro. Por ejemplo; es cornuo para el
administrador de la 10gIstica de un almacen minorista considerar las tiendas iodividuales que se
van a atender como clientes del alrnacen, incluso cuando las tiendas son parte de la misma orga­
nizacion.
Sin tomar en cuenla Ia motivaci6n y el proposito de la entrega, al estabJecer los rcquerimien­
tos de desempefio logistico el cliente que se atiende es el p,mto focal y 1. fuerza motriz. Al estable­
cer una estratcgia logistica, es fundamental comprender par completo las necesidades del cliente
que dcbcn atendersc. Este capitulo detalla diversos metodos para atender esOS requerimientos . La
primcra scccion presenta los conceptos fundamentalcs implicitos referentes a la mercadotecnia
orie ntada al cliente, y se realiza un amilisis de como la logistiea apoya la estrategia general de
mereadotecnia de una empresa. La segunda section describe como los resultados de la cadena
de suministro afectan a los usuarios finales y como dcbcn estructurarse tales resultados para eum­
plir sus requerimientos. Las secciones siguientes explican los crecientes niveles dc sofisticaci6n en
la atencion a los clientes_ Estos niveles van desde las nociones tradicionaJes del servicio logistico
al cliente hasta la completa satisfacci6n de los misrnos en el cumplimiento de sus expectativas,
10 cual ayuda a los clientcs a tener exito a1 cumplir sus requerimientos empresariaies. El capitulo
concluyc con un anillisis de la predicci6n de la demanda del cliente, el proceso que establece cl
compromiso inicial de una compania para cumplir los requcrimientos del cliente.

Mercadotecnia orientada al cliente

Los principios basicos de ia mercadotecnia orientada al cliente tienen sus rakes en el concepto
de mercadotccnia, una filosofia emprcsarial que sugiere que el punto central de la estrategia de
e una emprcsa deben ser los clientes que pretende atcnder. Sosticne que, para que una organizaci6n
•

a
logre sus metas, debe ser mas eflcaz quc sus competidorcs en identificar las necesidades de los
clientes especificos y concentrar los recursos y las actividades en atender estos requerimie ntos.
e Es evidente que para atender a los clientes deben integrarse muchos aspectos de Ie estrategia de:
una empresa, la iogistica es s610 uno de ellos. E1 conccpto de mercadotecnia se basa en cuatro
ideas fundamentales : las necesidades y los requerimient os de los chentes son m<is basicos que los
productos 0 los servicios; diferentesc1ientes tienen neces idades y requerimie ntos distintos; los pro­
ductos y los servicios s610 se vuelven significativos cuando estan disponibles y posicionados
desde la perspectiva del c1ieote, quien es el ce ntro de la estrategia logistica; y, el volumen es
secundario frente a las ganancias.
 46 Parte uno Administracion de fa logistica de la cadena de swninistrQ

La noei6n de que las necesidades del eliente son mas basieas que los produetos 0 servieios,
haee prioritario eomprender por completo 10 que impulsa las oportunidades del mereado. La clave
es eomprender y desarrollar la combinaci6n de productos y servicios que eumplirin esos reque­
rimientos. Por ejemplo, si los c1ientes requieren elegir aparatos de s610 Ires diferentes colores, no
tiene easo ofrecer seis eolores. Tarnpoco tiene mucho sentido ofrecer al mercado s610 aparatos
blancos si la eleeei6n de colores es importante desde la perspeetiva del cliente. La idea es llegar
a eomprender 10 suficiente las neeesidades basieas del cliente para que los productos y servieios
coincidan con estas oportunidades. Una mereadotecnia exitosa eontienza con un estudio profunda
de los clientes para identificar los requerimientos de produetos y servieios.
EI segundo aspecto fundamental de este eoncepto de mereadotecnia es que no hay un me(­
cado Unico para cualquier producto 0 servicio especifico. Todos los mercados estan compuestos
por segmentos diferentes. cada uno de los cuales tiene reqllerimientos distintos. Para iograr una
segmentaci6n eficie nte del mercado, se requiere que las ernpresas identifiquen clara mente los seg­
mentos del mismo y selecdonen los objetivos especificos. Aunque un amilisis pormenorizado de
·la segmentaeion del mercado esta InaS aHa del alcance de este texto, es importante observar que
los requerimientos logisticos de los clientes sueleo ofrecer una base e fectiva para la clasificaci6n.
Por ejemplo, un contratista que constmye casas nuevas puede hacer un pedido de aparatos varias
semanas antes de que los vaya a instalar, mientras quc un cliente que eompra una refacci6n para
un aparato roto requiere la disponibilidad y la entrega inmediatas de tal refaccion . No es proba­
ble que una empresa pueda operar cn tod os los segmentos del mercado 0 que pueda cumplir de
manera rentable todas las combinaciones posib1cs de requerimientos de los eherrtes; p~r 10 tanto,
un aspecto esencial del conccpto de mercadotecnia se centra en el cuidado de hacer coincidir las
capacidadcs de la empresa con algunos segmentos especificos.
Para que la mercadotecnia tenga exito, los productos y los servicios deben estar disponibles
para los c1ientes. En otras palabras, el tercer aspecto fundamental de la mercadotecnia es que los
clieotes pucdan obtener COn facil idad los productos que dcsean. Para facilitar una accion de COffi­
pra, es necesario concentrar los recursOs de la empresa vendedora en los clientes y 'en el posicio­
namiento de los productos. Cuatro conveniencias economicas agregan valor a los clientes: forma,
posesion, tiempo y lugar. La forma del produeto se genera en su mayor parte durante el proeeso
de fabrieaei6n. Por ejemplo, 10 forma "til resulta del ensamblado de las piezas y componentes para
una maquina lavavajillas. La rnercadotecnia crca Ia posesi6n al informar a los clientes potenciates
la di sponibilidad del producto/servieio y al permitir el intereambio de propiedad. Por 10 tanto, la
mcrcadotecnia si rve para idcntificar y comunicar 105 atributos del producto 0 servicio y para de­
sanoHar mecanismos utiles para el intcrcambio entre cl comprador y el vendedor. La logistka
proporciona una conveniencia de tiempo y lugar. En esencia, esto significa que la logistica debe
asegurar que el producto este disponible cuando y donde 10 deseen los clientes. EI logro de las
conveniencias de tie lllpo y lugar requiere un esfucrzo importante y es costoso. Las transacciones
rentab1cs s610 se materializan cuando se cornbinan las cuatro conveniencias de una manera rele~
vante para los clientcs,
EI cuarto aspecto del conceptq de mercadotecnia es la atencion en la rentabilidad, en contraste
con el volumen de ventas. Una dimension importante del exito es el grado de rentabiJidad produ­
cido por las relaciones con los clientes, no por el volumen vendido. Por 10 tanto, las vari aciones
en las c uatro conveniencias basicas: forma, posesion, tiempo y lugar, se justifican si un c1iente 0
segmento de c1ientes valora y cstA dispuesto a pagar la modificacion. En el ejemplo de la maquina
JavavajiUa5, 5i un clientc solicita la opcion de un 'color unico y est Adispuesto a pagar algo adicio­
nal, entonccs la peticion pucde y debe atenderse, siempre y cuando se obtenga un margen positivo
de contribucion. Un refinamiento fin.al de la estrategia de mercadotecnia se basa en reconocer
que todos los aspectos dc una ofcrla de producto/servicio estan sujetos a modificacion cuando se
justifican con base en la rentabilidad.

Transacciones versus re.laciones mercadol6gicas

Las estrategias de mercadotecnia tradicionales sc concentran cn obtener transacciones a intercam­
bios exitosos con los clicntes para impulsar aumcntos en los ingresos y en las ganancias. En este
metoda. denominado rnercadotecnia de transacciones, las empresas suelen orientarse hacia una

I
intera,cej6n a corto plazo con sus clientes. EI concepto traditional de m ercadotecnia enfatiza la

i ~!
-----.-~
 Capftulo 3 Atencion oJ cliel1le 47

>s, atencion de las necesidades y requerimientos de los clientes, algo con 10 que pocas organizaciones
ve empresariales no estarian de acuerdo. Sin embargo, tal como es practicada por muchas empresas,
.e­ el resultado es concentrarse en crear transacciones individuales exitosas entre un proveedor y sus
00 clientes.
OS De manera paralela al desarrollo del concepto de administraci6n de una cadena de suminis­
.ar tro, se ha presentado un cambio en la filosofia relacionada con la naturaleza de la estrategia de
OS la mercadotecnia. En general, este cambia se conoce como la mercadotecnia de relaciones, la
10 cual se centra en el establecimiento de relaciones a largo plazo con los participantes importantes
de la cadena de suministro, como los clientes, los clientes intennedios y los proveedores, en un
:[­ esfuerzo por desarrollar y conservar su preferencia y lealtad a largo plazo. La mercadotecnia de
os relaciones se basa en camp render que en muchas indus trias es tan importante cooservar a los
,a clientes actua1es y abtener una participacion mas grande de sus compras, como atraer chentes
g­ nuevas. I
lc La m6s reciente en la segmentaci6n del mercado y en la mercadotecnia de relaciones es
Je concentrarse en el c1iente individuaL Este enfoque, conocido comO micro mercadotecnia 0 mer­
n. cadotecnia uno a uno. reconoce que cada cliente individual tiene requerimientos tmicos. Por
's ejempio, aunque Wal-Mart y Target vendan articulos de manera masiva, sus requerimientos en
ra terminos de como prefieren interactuar logisticamente can los proveedores difieren significativa­
a­ mente. Un fabricante que quiere hacer negocios can estos dos importantes mlnoristas debe adaptar
le sus operaciones logisticas a las necesidades espccificas de cada unO . EI mejor modo de asegurar
0, el exito a largo plazo de una organizacion es hacer una rigurosa investigacion y despues incorpo­
is rar los requerimientos de los clientes individuales. 2 Tales relaciones tal vez no s'ean factibles con
todos los clientes. Tnmbien es cierto que muchos clicntes pucdert no preferir esta relaci6n cercana
's con todos los proveedores. Sin embargo, las rclacioncs uno a uno reducen de mc:mera significativa
)S los costos de las transacciones, atienden mej or los rcquerimientos de los cJientes y convierten las
,­ transacciones j-q.dividuales en Wl asunto de rutina.
)­

ResultadQs del servicio en la cadena de suministro

"'0 Imagine u'na sociedad en la cual cada persona es totalmente independiente: cada uno produciria
:a y consumirLu todos los productos y scrvicios necesurios para la supervivencia, de modo que no
's fuera necesaria ninguna actividad econ6mica relacionada con el intercambio de bienes y ser­
la vicios entre las personas. En la actualidad' no es posible encontrar tal soc iedad. En la realidad,
,­ conforme las personas comienzan a especializarse en la producci6n de bienes 0 servicios espe­
;a
cificos, debe surgir un mecanismo para cI intercambio de estos que satisfaga las necesidades de
'e consumo de las personas. Para hacerlo de manera eficaz y efectiva, las empresas deben superar
IS
tres discrepancias: la discrepancia en espacio, la discrepa.'lcia en tiempo, y la discrepancia en
$
cantidad y surlido.
La discrepancia en el espacio se refiere al hecho de que la ubicaci60 de las actividades de
producci6n y la ubicaci6n del consumo rara vez son iguaJes. Por ejemplo, considere la industria
:e de mucbles para el hogar. En Estados Unidos casi todos los muebles para el hogar se fabrican en
1­
una pequena area geografica en Carolina del Norte, y gran parte de los muebles para oficinas se
;s
fabrican en Michigan. Sin embargo, id6nde est. la demanda de muebles? En todo el pais. Esta
o
diferencia entre la ubicaci6n de la producci6n y la ubicaci6n del conSumo es un reto fundamental
a
del transporte que debe superarse para lograr el intercambi..o.
t­
La discrepancia en tiempo se refiere a la diferencia de sincronizaci6n entre la producci6n y
o
el consumo . Algunos productos, por ejemplo las mercancIas para agricultores, se producen du­
or
rante periodos cortos, pcro los clientes las solicitan de manera continua. Por otra parte, muchos
e
productos se fabrican previendo una demanda futura de los cHentes. Como la fabricaci6n no
suele ocurrir at mismo tiempo que la demanda de los produetos, se requiere un inventario y Uil

I Thomas O. Janes y W. Earl Sasser. Jr.. ''Why Satisfied Customers Defecr. HalYard Business Review, noviembre·diciembre de 1995.
e iJjJ. 88·89.
1 Paraun anal isis porrnenorizado del metodo uno? uno, coosulte Don Peppers y Martha Rogers. The One·to·One Manager: Real World
Lessons in Customer Relationship Management. Nueva York: Doubleday, 1999.
48 Pane uno Admlnistracion de la logistica de fa cadena de suministro

almaceDamiento. Debe observarse que gran parte del analisis en este texto se dedica a los retos
que encaran las empresas para hacer coincidir can mayor precisi6D la tasa de producci6n can el
consumo del mercado. .
La discrepancia en cantidad y .surtido se refiere al becbo de que las empresas fabricantes sue­
len especializarse en producir grandes cantidades de una variedad lirnitada de artfculos. Par olra
parte, los clientes suelen demandar cantidades pequeiias de numerosos articulos. Esta difereneia
entre los sectores de producci6n y consumo de la econom!a debe conciliarse de algUn modo para
generar la variedad y el surtido de produetos requeridos par los elientes.
Para eliminar estas discrepandas, Bucklio desarrollo una teoria duradera que especifica cua­
tro resultados genericos del servicio necesarios para atender los requerimientos del cliente: 1) 1a
eonvemenei. espaciaI, 2) el tamano de los lotes, 3) el liempo de espera a de entrega, y 4) la varie­
dad y el surtido de productos. 3 Como se analiza antes, los diferentes clientes tienen requerimientos
distintos en relaci6n con tales servicios. Es evidente que se requieran estructuras diferentes de la
cadena de stuninistro para atender tales diferencias.

COJlveJlieJlcia espacial
La conveniencia espacial, el primer resultado del scrvicio) se refiere a la cantidad de tiempo y
esfuerzo de compra que se requerini por parte del clientc. Se obtienen niveles mas altos de con­
veniencia cspacial en una cadena de suministro al permitjr a los clientes el acceso a sus productos
en una mayor cantidad de lugares, 10 cual reduce el esfuerzo de compra. Por ejemplo, cOllsidere
la industria de los muebles para cl hogar. Algunos fabricantcs utiliza n una estructura que incluye
tiendas departllnentales, distribuidores masivos de productos, y numerosas cadenas de ticndas
especializadas en muebles y tiendas independicntes. Por otra parte, Ethan Allen restringe la dis­
ponibilidad de la marca a un l1umero limitado de tiendas minoristas Ethan Allen autorizadas. Esta
diferencia en el nivel de eonvcnieneia espaciaJ tienc implicaciones importantes para 1a estructura
gcneral de la cadena de swninistro y para el costo logfstico en que se incurre en la cadena. Tambien
es evidente que algunos clientes estan dispuestos a dedicar mas tiempo y esfuerzo que otros en su
busqueda por un produeto 0 marea deseados.

Tamalio de los loles

El segundo resultado del servieio es el tammo de los Iotes, el eual se refiere a la cantidad de
uoidades adquiridas en cada transaceion. Cuando se requiere que los clientes compren en can­
tidades grandes, eUos deben incurrir en los costes del almacenamiento y el mantenimiento del
producto. Cuando la cadena de suministro les permite comprar en Iotes mas pequei'i os, es nuis
faci! que hagan coincidir sus requerimientos de consumo con sus compras. En las eeonom[as
desarrolladas, las cadenas de suministro altemas suelen ofrecer a los clientes una opcion del
nivel de resultado del servicio de acucrdo con cl tamano de los lotes. Por ejemplo, los clientes
que estan dispuestos a eoroprar toallas de papel en un paqucte de 12 a 24 rollo s pueden .dqui­
riria,s en Sam's Club 0 en Costeo. 0 bien, puedcn cemprar pocos roIlos en una tienda cercana.
Por supuesto, la cadena de suministro que pennite a los cUcntes adquirir cantidades pequefias
nonnalmente experimenta un cosio mas alto y, por 10 tanto, impone a los clientes precios uni­
tarios superiores.

Tiempo de "'pera
EI ticmpo de espera es el tercer resuJtado general del scrvicio. Se define como 1a cantidad de
tiempo que debe csperar el cliente entre c111edido y la recepcian de los productos: entre menor es
el ticmpo de espera, mas alto es el nivel del servieio de la cadena de suministro. Las cadenas al­
ternas ofrecen a los clientes y a los usuarios finales opciones en terminos de la eantidad dc tiempo
de espera que requieren. En la industria de las computadoras personates, un cliente puede visit8J.·
una tienda cspecializada en electr6nica, hacer Wla compra y llevar a su easa una computadora de
forma ironediata. 0 bien, el cliente puede hacer un pedido de un catalogo a a traves dc Internet y

3lou is P. Bucklin. A Theory of Distribution Channel StrucWr&, Berkeley, CA: IBER Special Publications, 1965.
 Capitulo 3 Atencion al cliente 49

esperar la entrcga en su casa U olicina. En un sentido general, entre mas prolongado es el tiempo
de espera, mas
inconveniente es para el cliente. Sin embargo, tales cadenas de suministro suelen
incurrir en COSlnS mas y
bajos los clientes estan dispuestos a ·esperar si son recompensados con
precios mas bajos.

Variedad y surtido de productos

La variedad y el surtido de productos son el cuarto resultado del servicio. Las cadenas de suminis­
tro diferentes ofrecen niveles distintos de variedad y surtido a los clientes y usuarios finales. Los
supennercados no-rmales se relaCionan con cadenas de suministro que ofrecen una amplia varie­
dad de muchos diferentes tipos de.productos y un surtido de marcas, tamanos y demits, de cada
tipo. De hecho, los supermercados pueden tener mas de 35 000 articulos diferentes en exhibici6n.
Por otra parte) los almacenes ofrecen una menor variedad y surtido de productos y sus existencias
suelen estar en el rango de 8 000 a 10 000 articulos, ademas, ofrecen s610 una marca y tamano dc
cada articulo. Las tiendas pequefias solo conservan algunos cientos de articulos y ofrecen poca
variedad 0 surtido en cornparacion con los supermercados.
Las cadenas de suministro proporcionan resultados adicionales del servicio a sus clientes.
Ademas de los cuatro resultados generales: del servicio analizados anteriorrnente, otros investi­
gadores han identificado que los servicios relacionados con la informacion, la personalizaci6n
de los productos y el apoyo despues dc la venta son muy importantes para ciertos clienlcs. 4 La
que bay que rccordar es que no cxiste un mcrcado homogeneo en donde todos los c1ientcs deseen
los mi SfilOS servicios presenlados de la misma manera. Difieren en terminos de cuales servicios
son mc\s importantes y en terminos del mvel de cada uno de los servicios dcseados para alendcr
sus necesidades . Por ejcmplo, algunos clientes requiercn una disponibilidad inrnediata de una
computadora personal, mientras que otros prefieren esperar tres dlas por una computadora con­
figurada con sus requerimicntos exactos. Ademas, los clientes difieren en terminos de cuanto
estan dispuestos a pagar por los servicios. Como los nivelcs de servicio mas altos suelen implicar
costos de distribucion en el rnercado mas elevados, las organizaciones deben valorar can cuidado
la sensibilidad de los clicntes a los precios, en relacion con su desco de un menor ticmpo de
espera, conveniencia y otros resultados del servicio. Atender.1os requerimientos de los clientes
para los resultados del servicio tiene implicaciones importantes eOn' como terminan par configu­
rarse las cadenas de suministro, cuales tipos de compaiHas participantes pueden incluirse pam
satisfacer los requerimientos del servicio y los costos incurridos en cl proceso. Ahora la atenci6n
se concentra en consideraciones mas especificas en cuanto a la atencion a1 cHente en un contexto
logistico. Se analizan tres niveles de ateucion al cliente: el servicio al c1iente, la satisfaccion del
cliente y el exito del cliente.

Servicio al cliente
, es atender los requcri.mientos de1 cliente al mismo ticmpo que
El principal valor de la logistica
mantiene la eficacia en los costos. Aunque casi todos los administradores principales coinciden
en que el servicio al cli~nte es importante, a vcces Ie resulta muy dillcD explicar que es y como
'Se hace. Si bien algunas definiciones comunes del servicio a1 cliente son "alguien con quien cs
facil hacer negocios" y "ser reactivos para los clientes", se requiere un sistema mas detallado para
comprender por completo este concepto.
Fiios6ficamente, el servicio al cliente representa la funcion de 1a logistica para satisfacer el
concepto de mcrcadotecrua . Un programa de servicio al cliente debe identificar y priorizar todas
las actividades requecidas para atender los requerimientos logisticos del cliente al mismo ~vel , 0
mejor, que los competidores. Al establecer un programa de sc~icio al c1ieme, es imperarivo iden­
tificar estandares de desempeiio clares para cada una de las actividadcs y medidas relacionadas

4 V.
Kasturi Rangan, Meluia A. J. Menzies y E. P. Maier, uChannel Selection for New Industrial Products: A Framework. Method and
Application", Journal of Marketing 56, julio de 1992, pp. 72-73.
50 Parte uno Administraci6n de fa /ogistica de fa cadena de SllItJinistro

con estos estandares. En los programas basieos de servieio al eliente el objetiyo suele estar en los
aspectos operatiyos de ]a logistica y en asegurar que la organizaci6n sea capaz de proporcionar
los siete derechos a su eliente: la cantidad correcta del produclo correclo, en el momenlo yellugar
a' •
correctos, en la eondiei6n y precio correetos, y con la informaci6n correeta.
Es evidente que un servicio sobresaliente al cliente agrega un valor en toda la cadena de su­
minislro. EI inleres fundamental para
el desarrollo de una estrategia de servicio es: leI costo aso­
ciado con un desempeiio especifico del servielo representa una inversi6n s6lida? Para fonnular
una eslrategia basic_ del servicio se requiere un analisis cuidadoso del desempeno compelilivo y la
sensibilidad del cliente a los atribulos del servicio. En el capitulo 2 se identific6-que los atribulos
fundamentales del seryicio basico _I cliente eran la disponibilidad, el desempefio operatiYo y el
servicio al cIiente. Ahora se analizan con mayor detalle estos atributos.

Disponibilidad
Es la eapacidad de tcner inventario euando el cliente 10 necesita. Aunque esto pareee muy senci­
110, muy a menudo una organizaci6n gasta bastante ti empo, dinero y esfuerzo para generar una
demanda del cliente y despues no tiene el producto dispollible pnra cumplir sus requerimientos.
La praetiea tradicional en muehas organizaeiones cs almaeenar inventario en prevision a los pedi­
dos del c1iellte. Comunmente, un plan de almaeenamiento del inventario se basa en una demanda
predicha de productos y pued.e inc1uir politicas diferenciales de almacenamiento de existencias de
articulos especificos como resultado de la popularidad de venta, la rentabilidad 0 la importancia
de un articulo para la linea general de productos y el valor de Ia mercancia.
Aunque el detalle de establecer politicas para conservar las existencias en el inventario se
cubre en el capitulo 6, desde este momento deb e quedar claro que lograr altos niveles de disponi­
bilidad del inventario requiere mucha planeacion. De hecho, Ia clave es lograr estos altos niveles
de di8poniblidad al mismo tiempo que se minimiza la inversi6n gelleral en el inventario y en las
plantas. Los program as exactos de disponibilidad del inventario nO se consiguen ni se ~dminis­
tran con pro medias; Ia disponibilidad se basa en tres medidas del desempeno: Ia frecuencia de
agotamiento de las existencias del inventario, la tasa de abastecimiento y los pedidos embareados
completos.

Frecuencia del stock out

Un agotamiento de las existencias (stock out), en los termin05 aquf sugeridos, ocurre cuando una
empresa no tiene productos disponibles para cumplir Ia demanda del cliellte. La frecueneia del
stock out se refiere a la probabi!idad de que una empresa no tenga inventario disponible para cubrir
un pedido. Por ejcmplo, un estudio de los supermercados minoristas revel6 que en algu.n momento
durante una semana, el supermercad? promedio agota las existencias de aproximadarnente 8%
de los articulos que dcberia tener en exhibieion. Sin embargo, es importante observa[ que un
agotamiento de las existencias no ocurre en realidad hasta que un cliente desea un producto. La
acwnulaeion de todo s los agotamientos de existeneias de todos los productos es un indicador de
que tan bien esta posicionada una emptesa para proporcionar los compromisos basicos del ser­
vieio en la disponibilidad de articulos. Aunque esto no considera que algunos productos puedan
ser mas importnntes que otros en terminos de disponibilidad, es el punto inieial para analizar la
disponibilidad del inYenlario.

rasa de abastecimiento
. La tasa de abasteeimiento mide Ia magnitud 0 el impacto del agotamjento de las existencias du­
rante un ticmpo. Carecer de existencias nO afeeta el desempeno del servicio sino basta que un
clicnte solicita un producto. En ese momento es impo[tante determinar que no hay disponibilidad
y cufmtas unidades necesita el eiiente. Por ejemplo, si un cliente quiere 100 unidades de un articulo
y s610 estan disponibles 97, la tasa dc abastecimiento es de 97%. Para considerar de manera eficaz
la tasa de abasteeimiento, el proeedimiento normal es evaluar e1 desempefio sobre el tiempo para
ineluir multiples pedidos de clientes. En tal caso se puede evaluar el desempeno de la tasa de abas­
,., tecimiento para un eliente 0 producto especifico, 0 cualquier combinacion de clientes, produetos
° segmentos de negocios.
 , .
s Una tasa de abastecimien.to sirve p~ diferenciar el nivel de servicio que se va a ofreceL--en
r productos :specificos. En el eJemplo antenor, si los 100 productos solicitados fueran importantes
r para li,n che~te) entonces una tasa de abastecimiento de 97% podria provocar un agotamiento de
las e~lstencla~ en 1a planta 0 almacen ~el cliente y una severa interrupci6n de sus op'eraciones.
Imagme Wla Imea de ensamblado que tie De programado producir 100 autom6viles y 5610 recibe
97 de los conjWltos requeridos pant frenos. En situaciones donde algunos de los articulos no son
fundamentales para el desempefio Wla tasa de abastecimiento de 97% puede ser aceptable. EI
cliente puede aceptar hacer otro pedido 0 una devoluci6n del pedido 0 estar dispuesto a reordenar
los articulos faltantes posteriormente. Las estrategias de la tasa de abastecirnlento necesitan con­
siderar los requerimientos del cliente aeerea de los productos.

Pedidos embarcados completos

La medida mas exacta del desempefio en la di sponibilidad de productos son los pedidos embar­
cados completos. Tener to do 10 qu e pide un cliente es el estAndar de desempefio aceptable. Dejar
de suministrar incluso un articulo provoca que el pedido se registre como cera en tt~rminos de l.Ul
embarque completo.
Estns tres mcdidas de disponib iUdad se combinan para establecer el grado en que 1a estrategia
de inventario de lUla empresa atiellde 1a demanda del cliente. Tambien fonnan la base para evaluar
el nivel de disponihilidad apropiado que se debe incorporar en el programa de servieios iogisticos
basicos de una empresa. Los altos niveles de inventario se suelcll considerar como el medio para
allmentar la disponibilidad; sin embargo) las estrategias mlevas que emplea la. tecnoiogia de la
informacion para identificar con anticipacion 1a demanda del cliente sobre 19s pedidos reales ha
pennitido que algunas organizaciones alcancen niveles muy altos de desernpefio baslco del servi­
cio sin el correspondiente aumento en el inventario.

Oesempeno operativo
Se refiere a) tiempo requerido para entregar el pedido de un cliente. Ya sea que el cicio de des­
empefio en cuestion sea 1a atenci6n al cliente, el apoyo para la fabricacion 0 las adquisicioncs, el
desempei'io operativo se especifica en terminos de la velocidad, la regularidad, la ftexibilidad y la
recuperation ante un funcionamiento defectuoso.

Velocidad
La veloeidad del cicio de dese01pciio es el tiempo transcurrido desde que un cliente estabJece la
neccsidad de hacer un pedido hasta que cI producto Ie es entregado. EI tiempo transcurrido reque­
rido para la terminacion del cicio de desempeno depende del diseno del sistema logistico. Dado el
alto nivel de la tecnologia de comunicaciones y el transporte actuaies, los cic10s de pedidos pueden
durar tan poco como unas cuantas horas a tardar semanas 0 meses.
Por supuesto que casi todos los clientes quieren un desempeiio lipido del cicIo de pedido. La
rapidez es un ingrediente 7sencial en muchas estrategias logisticas justo a tiempo (just-in-time,
JIT) y de respuesta n'pida (quick-response, QR), porque los ciclos de desempefio nlpidos reducen
los requerimientos del'uwentario del c1iente. EI contrapeso es que la velocidad del servicio suele
ser costosa: no todos los clientes necesitan 0 quieren la velocidad maxima si esto signlfica un
casto total mas alto. L<!justifieaci6n de la velocidad debc enco ntrarse en los equilibrios positivos;
es deeir) el tinico sistema relevante para estimar el valor de la velocidad· del servicio SOn los bene­
ficios percibidos par el cliente.

Regulal'idad
La regl.llaridad del cicIo de pedido se mide por el nu.mero de veces que los ciclos reales cunlplen
el tiempo planeado para su terminacion. Aunque la velocidad del servicio es importante, casi
todos los administradores de la logistica Ie asignan mayor valor a Ja regularidad porque afccta
directamente la capacidad del eliente para plani~car y efecruar sus propias actividades. Par ejcm­
pta, si varian los ciclos de pedido, entonces tu1 chente debe tener existcncias de seguridad como
proteccion contra una posible entrega tardia; el grade de variabilidad se tradu ce direetamente en
requerimientos de existencias de seguridad. Debido a las numerosas actividades relacionadas con
52 Parte uno Administracion de La logistica de. la cade"a de suministro

la ejecucion del cicio de pedido, existen mucbas fuentes potenciales de irregularidades en el des­
empeno (consulte la figura 2.8)'
El problema de la regularidad es fundamental para las operaciones logisticas eficaces por­
que cada vez es mas comun que los clientes especifiquen una fecba deseada e incluso un borario
especifico de entrega al hacer un pedido. Tal especificacion puede bacerse tomando en consi­
deracion el cicio de desempeiio del proveed'or, pero ese nO siempre es el·caso. De hecbo, los
clientes suelen hacer pedidos mucho antes de tener la necesidad de reabastecerse de productos.
En tales situ.ciones, es muy diftcil que comprendan por que la entrega no ocurre segUn 10 espe­
cificado. Lo que ellos consideran regularidad del proveedor en el desempefio operativo es si el
proveedor entrego en la fecha y la hora especificadas . En tales situaciones, la definicion de regu­
laridad debe modificarse. Ya no es suficiente una evaluaci6n en terminos del horario planificado.
por ejemplo, cuatro dias para tenninar el cicio. Es esencial determinar si el cicIo de desempefio
se concluy6 de acuerdo con la especific3d6n del cliente. Por 10 tanto, en el ambiente logistico
actual, la regularidad se suele considerar como el desempeno de la empre'sa, en terminos de una
entrega a tiempo.

Flexibilidad
ImpJica la capacidad de una empresa para atellder las situaciones especialcs y las solicitudes sin­
gulares 0 incsperadas del cliente. Por cjemplo, el esquema estandar para dar servieio a un cliente
pucde ser embarcar eantidades en un transporte Heno bacia el almacen del clientc. Sin embargo,
de vel en cuando, el cHente puede requerir embarques de eantidades mas pequefias direc;os a las
tiendas minoristas. La capacidad logistica de una cmpresa se relaciona directamente con su capa­
cidad para atender tales circunstancias inespemdas. Las sitHaciones que comt'irunente requieren
operaciones flcxibles son: I) un cambio a acuerdos de serv icio basieo, como una modificaei6n en
eilugar de entrega; 2) soporte de programas (micos de "entas 0 de rnercadotecnia; 3) introduccion
de productos nuevos; 4) reliro de productos; 5) interrupci6n del suministro; 6) personalizaci6n
por una sola vez del servicio baslco para clientes 0 segmentos especificos; y 7) modificacion 0
personalizaeion del producto mientras esta en el sistema logistico, como eolocaeion de preeios,
organizaci6n 0 empaeado. Por varlas razones, la esencia de la excelencia logistica estriba en la
capacidad de ser flexible.

Recuperaci6n ante un funcionamiento defectlloso

Sin tomar en cuenta eJ nivel de refinamiento de las opcraciones Jogisticas de una empresa, en alglin
momento, algo salma maL EI desempefio continuo de los compromisos de servicio de manera
diaria cs una tarea dine il. Lo ideal es poder implemclltar ajustes para evitar 0 atender situaciones
especiales, con 10 cual se evita el funcionami ento defect"uoso. POI ejemplo. si se agotan las existen­
cias de un articulo importante en \'ID almacen que atiende normalmente a un cliente, el articulo se
obticne de una pianta alterna y se envia con un transporte directo. En estas sitnaciones, ei clicnte
nl siquiera Hega a percibir un funcionamiento defectuoso . Aunque tales recuperaciones no son
siempre posibles, los programas efic~ces de servicio al c1iente preven que oeurriri un funciona­
mien to defectuoso e interrupcio~es en el servieio y tienen planes de contingencias para lograr una
recuperaci6n y medir el cUlllpiimiento.

Confiabilidad del servicio

Implica los atributos combinados de la logfstica y tiene que ver con la capacidad de \lOa em­
presa para realizar todas las aetividades relac ionadas con un pedido, al igual que proporcionar
a los clientes la infonnaci6n importante de las operaciOlles logisticas y el estatus. Mas alIa de
la disponibilidad y el desempefio operativo, los atributos de la confiabilidad pueden representar
que los em barques lleguen sin danos, que las factums esten correetas y hbres de errores, que los
embarques se envien a los lugares correctos y que el envio incluya la cantidad exacta de productos
solicitados. Si bien estos y otros numerosos aspectos de la eonfiabilidad general son dificiles de
enumerar, to importante es que los clientcs exigeu que los proveedores administren de manera

$Consulte la figura 2..8. p. 41.

 Capitulo 3 Alencion at clienJe 53

rutinaria una amplia variedad de detalles empresariales. Ademas, Ja confiabilidad del servicio im­
plica Ja capacidad y la disposici6n para proporcionar a los clientes informaci6n precisa de las ope­
raciones y el estatus de un pedido. La investigaci6n indica que la capacidad de una empresa para
propofcionar infonnaci6n precisa es uno de los atributos mas importantes de un buen programa de
servicio.· Cada vez mas, los clientes senalan que una notificacion anticipada de los problemas tales
como un pedido incompleto, es mas importante que el pedido completo mismo. iA los chentes
no les agradan las sorpresas! Muy a menudo, los clicntes pueden hacer ajustes ante una entrega
incompleta 0 tard!a si se les avisa con anticipacion.

Ordenes periectas
Lo dennitivo en el servicio logistico es hacer todo bien y hacerlo desde la primera vez. No es
suficiente llevar un pedido completo pcro entregarlo a destiempo. Tarnpoco es suficiente entregar
un pedido completo a tie mpo pcro llevar Wla factura incorrecta 0 inCUITU en dafios en el producto
durante el proceso de manejo y transporte, En el pasado, casi todos los administradores logisticos
evaluaban el desempeno del servicio al cliente en terminos de varias medidas independientes:
las tasas de abastecimiento se evaluaban contra un estandar; la entrega a tiempo se evaluaba en
tenninos de un porcentaje de entregas realizadas a tiempo tambien comparadas con un estandar;
las tasas de danos se evaluaban en relacion can el estandar cOITespondiente, y asi sucesivamente.
C\lando cada una de estas medidas separadas era aceptable en relaci6n con el estandar, se conside­
raba aceptable el desempeno general del se rvicio.
Sin embargo, rccientemente los ejecutivos de la logistica y de la cadena de sumlnistro han co­
mCllzado a concentrarse en cl desempcfio con cero defectos (') seis sigma, Como una extension de
los esfuerzos para la administracion de la calidod total (Total Quality Management, TQM) de' llro
de las organizaciones, los prol:esos iogisticos han eSlado sujetos al mismo escnttinio que la fabri­
caci6n y otros procesos de la empresa. Se accpt6 quc si se establccian cstandares independientes
para los componentes del scrvicio al cliente, incluso si u~ desempciio alcanzaba el estAndar en cada
meruci6n independiente. una cantidad importante de clientcs podoa tener fatlas reiacionadas con los
pedidos. Por ejemplo, si el promedio de que los pedidos se embarcaran completos, de que la entrcga
fuera a tiemp<> y sin danos, y de que la documentacion fuera correcta era de 97%, la probabilidad
de que cualquier pedido se cntregam sin delectos era de 88.5%. Esto se debe a que la posibilidad de
qu e ocurra una falla combioada con cualquicr otra falla es 0.97 X 0.97 X 0.97 X 0.97. Por supuesto,
esto se traduce en que ocW'rira algim tipo de problema en hasta 11 .5% de todos los pedidos.
La definicion de una ordcn perfecta es que debe entrcgarse completo. a tiempo, en ellugar
correcto, en perfectas condiciones, y con la documen taci6n compieta y precisa. 1 Cada uno de estos
elementos individuales debe cumpLir con las especificaciones del clientc. Por 10 tanto, Wla entrega
completa significa todos los productos que solicil6 el cliente, a tiemp o sign..ifica la fl:cha y 1a hora
especificadas por e! cliente, y asf sucesivamente. En OU'as paiabras, el de scmpcfio total del cieJa
de pedido debe ejecularse con cero defcctos, la dispooibilidad y el desernpeiio operati"o dcben
ejecutarse a la perfecci6n, y toda~ las actividades de apoyo debcn terminarse exactrunente como
se prorneti6 al c1ientc. Aunque tal vez no sea posible ofrecer cera defectos como una estrategia
.basica de servicio para absolutamente todos los clientes, tal desempefio de alto nivel puede ser una
opcion desde una perspectiva selectiva.
Es evidente que son sustancialcs los recursos requcridos para implementar una plataforma
can 6rdenes perfectas. Las tasas de abastecimiento muy altas requieren altos nive les de inven·
tario para' cumplir todos los requerimientos y las variacioncs de pedidos posibles. Sin embargo,
tal servicio completo no puede lograrse tota.lmenle COil base Cll cl inventario. Un modo de ele­
va r el desempeiio logistico a casi cero defectos es utili zar una combinacion de alianzas can el
cliente. tecnologia de la informacion, estrategias de aplazam iento, estrategias de conservaci6n
de existencias, transporte de primera calidad y pragramas selectos para hacer cOlncidir los re­

6 Donald J, Bowersox, David J, Closs y Theodore P. Stank. 21" Cenrury Logislics: Making Supply Chain Integration a Reality. Oak Brook,
ll: Council of Logistics Management. 1999.
7Robert A. Novack y Douglas J, Thomas, "The Chat1enges 01 Implementing the Perfect Order Concept". Transportation Journal 43.
num, 1. invierno de 200t pp. 5·16.
54 Parte uno Administracion de la logistica de la cadena de suministro

cursos logisticos con los requerimientos fundamentales del cliente. Cada uno de estos temas se
somete a un analisis detallado en los capltulos siguientes. En este momento, basta decir que las
empresas que ofrecen al cliente un servicio logistico superior estan rouy coD.Scientes del desafio
relacionado con lograr cero defectos. Con una baja tolerancia a los errores y un coz:opromiso
para resolver las diserepancias que ocunen, tales empresas pueden lograr una ventaja estrategica
sobre sus competidores.

Plataformas de servicio basico

Para implementar Wla plataforma de servicio basico es necesario especificar el myel de compro­
miso para todos los clientes en tenninos de disponibilidad, desempefio op erativo y confiabilidad.
No es facil contestar a la pregunta fundamental "i,CUanto servicio Msico debe proporcionar el sls­
tema?". Et hecho es que rnuchas empresas establecen sus plataformas de servicio basico con base
en dos factores. El primero es una pnictica aceptable entre los compe,tidores 0 en la industria. En
casi todas las industrias han surgido niveles de desempefio de servicio minimo y promedio. Estos
niveles aceptables suelen sef bien conoeidos POf los proveedores y los clientes en toda la industria.
Es frecuente escuchar a los ejecutivos de Ia logistica y de la cadena de surninistro hablar de los
compromisos del servieio al cHcnte en terminos de funcionar tan bien como los competidores 0
de superar su deseropeno. El scgundo factor dcriva de la estrategia gencral de mereadotecnia de
la emprcsa. Si esta pretende diierenciarse de sus competidores con base en la capacidad logistica,
se requieren altos niveles de scrvicio basico. Si la empresa se distingue por el precio, entonces
es probable que se comprometa con niveles mas bajos de servi cio logistico debido a 16s recursos
requeridos y los eostos relacionados can el compromiso de alto mvel.
El hecho es que ineluso las empresas con un alto ni ve! de compromiso basieo de servicio al
clientc no suclell adoptar un enfoque total de eero clcfectos para todos los clientes. El compromiso
de scrvieio coroun es cstablecer estfmdares de desempcno intcrnos para cada componente del ser­
vicio. Estos cstandares stlelen reflejar la practica que prevaJece en la industria en cornbi.naci6n con
un an*lisis cuidadoso de los costas y el compromiso de los recursos.
Es posible establccer estalldares de servicio comunes, como una tasa de abastecimiento de
97% 0 una entrega en trcs dfas, y despues vigilar el desempeno en relaci6n con estos estandares
internos. Aunque se suele aceptar que este enfoque estrategico produce una atenci6n a los c1ientes
igllal 0 mejor que la de los competidores, no confinna que los clientes esten satlsfechos con el
descmpeno gencral de la industria, ni siquiera con cl desempcDo de una organizaci6n que funciona
por arriba de los estandares de la industria. De hccho, solo hay un modo de confinnar que los
clicntcs estan satisfechos : preguntandoles.

Satisfacci6n del cliente

Desde hace rnucho tiempo, Ia satisfacci6n dcl cliente ha side un cOllecpto fundament al enla mer­
cadotecnia y la estrategia empresarial. Sin embargo, a1 desarroUar un programa de satisfaccion
del cliente, 1a prirnera pregunta que debe responderse es: ""Que significa afirmar que un cliente
esta satisfecho?" £1 metoda mas sen cillo y mas aceptado de definir la satisfacci6n del cIicnte se
conoee como confirmaci6n de La expectativa . En otras palabras, si se cumplen 0 se superan las
expectativas del cHcntc accrca del ~csempefio del proveedor, el cliente estara satisfecho. Por el
contrario, S1 el descmpeno percibido por el cliente cs menor que el espcrado, estara insatisfecho.
Varias compaiHas han adoptado estc sistema para la satisfaccioll del cliente y tienen el compro·
miso de cumplir 0 superar las expectativas de cste. De hecho, muchas organizaeiones han ido
.' , mas aila, at hablal' en tcrnlillos de eonseutir a sus c1ientcs mediante un descmpefio que supere sus
cxpcctativas.
Aunque este sistcma para la satisfacci6n del chente es relativamente directo, no 10 son las
implicaciones para desarroHar una platafonna de servicio a1 cliente en 1a logistica. Para desarrollar
esta plataforma es necesar10 explorar con mAs detalle la naturaleza de las expectativas del cliente.
,II l.Qlle esperan los clientcs? iC6mo moldean los clientes estas cxpectativas? i.CuAl es la relacion
entre la satisfacei6n del cliente y las pcrccpciones que este ticne con respecto a la calidad general
 Capftulo 3 AtenciO" al clienle 55

del servicio logistico? "Por que algunas compaiiias no eonsiguen satisfacer a los clientes, y por
que se percibe que rouehas organizaciones ofrecen una calidad logistica defieiente? Si una ero­
presa satisface a sus clientes, ~es eso suficiente? Las secciones siguientes proporcionan algunas
consideraciones acerea de estas preguntas fundamentales.

Expectativas del cliente

Es evidente que cuando los clientes haeen negocios con un proveedor tienen numerosas expecta­
tivas, much as de las cuales se mueven alrededor de la plataforma de servicio logistico b~sico que
el proveedor ofrece; es decir, tienen expect.t;vas respecto a la disponibilidad, el desempeno ope­
rativo y la confiabilidad del servieio. A menudo, .plican prograruas para vigilar el desempelio del
proveedor en relaci6n con cada una de estas dimcnsiones del desempeno iogistico. En un estudio
pionero, Parasuraman, Zeithaml y Berry identificaron 10 expectativas del cliente que forman un
sistema util para evaluar el impacto logfstlco. g La tabla 3.1 emplca ese sistema para conceptualizar
expectativas especificas basadas en la logistica.
En un contexto logistico y de cadena de suministro, la noci6n de las expeetativas del cliente
es partieulaflnente eompleja porque los elientes suden ser organizaciones empresariales forma­
das par num erosas funciones e individuos. Diferentes personas en una organizacion a clientes
pucden priorizar los criterios de descmpeilo de rnanera diferente 0 pueden tener distintos oi­
veles de expectativas para los criterios. Por ejemplo, algunas personas pueden interesarse en
la' eapacidad de rcspuesta y el mancjo rapido de una consulta relaeionada con el estahlS de un
pedido, mientras que a otras les intcrcsa mas que los pedidos vcngan completos 0 ,que cumplan
los requerimientos dc cntrega. Para cumplir las expectativas del cliente es necesario comprender
como se generan estas expectativas y las razones par las que muchas companias nO eumplen
talcs expectativas.

Un modelo de satisfacci6n del cliente

La figura 3.1 presenta un sistema para comprcnder el proceso mediante el cuallos clientes desa­
rrollan sus exp'ectativas de dcsempciio del proveedor. Tambien sugiere que a menudo sc presen­
tan varios vadas en el pedida que un proveedor debe llenar para desarrollar la satisfaccion de!
cliente.
Existen varios factorcs que afectan las expectativas del cliente, tanto en terminos de deter­
minar 1a prioridad de los criterios mencionados, como en el nivel de expectativa relacionado
con cada criteria. EI primero de estos facto res son sencillamcnte las necesidades 0 los requcri­
mientos de los clientcs. En el centro de sus propias estrategias empresariales, los c1ientes tienen
requerimientos que depcnden del desempciio de sus provccdores. En gran medida, esperan que
los provcedores puedan cubrir estas nccesidadc.::s y 10 hagan. Sin embargo, es c1..!rioso que las
expectativas de los cli.entes a menudo no sean igualcs que sus requerirnientos 0 nccesidades rea­
les. El dcsempei'io previa del proveedor es un factor importante que afecta las expectativas del
clicnte. Es probable que se espere que un provcedor que entrcga a tiempo con regularidad haga
10 misruo en el futuro . Asimi.sino, se espera un deficiente descmpeiio fururo de un proveedor con
un registro de desempeiio deficiente . Es importante observar que el desernpefio experimentado
,
Con un proveedor anterior tambi en afecta las expectativas del cliente en relacion con los demas
s proveedores . Por ejemplo, cuando Federal Express demostro la capacidad para entregar paque­
tes pequenos al dia siguiente, muchos clientes comenzaron a esperar un desempefio similar de
'. alros proveedores.
La percepci6n que tenga el ciiente del dcsempefio allterior se basa en la comunicaci6n verbal.
Ell otras paiabras, los clientes se suclen comunicar entre sl sus experiencias acerca de proveedores
espccificos. En las reuniones de las asociaciones comerciales y profesionales, los proveedo­
res son un tema de analisis comun entre los ejecutivos. Gran parte de la discusion se centra en
este tema. Esta pnictica ayuda a moldear las cx.pectativas individuales del cliente. Tal vez el factor

. aA. Parasuraman, Valerie Zeithaml y Leonard L. Berry, MA Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future
Research-. lnforrne num. 84·105, Cambridge. MA: Marketing Science Institute, 1984.
56 Parte uno AdministTociOn de Ia logisttca de La cadel10 de stJmil1isrro

TABLAl.l
LIs expectativis del
wente reladonadas
con el desempeiio
logistico

mas importante que afecta las expectativas del c1iente sean las comunicaciones provenientes del
proveedor mismo. Las pro mesas y los compromisos realizados par el personal de ventas 0 los
represcntantes de servicio, las afirmaeiones ineluida.o:; en los mensaj es de mercadoteenia y promo­
cionales, e ineluso las politieas y procedimientos impresos de una organizaci6n representan co­
municaciones en las que confian los clientes. Estas medias se vuelven una base fundamental sabre
la que desarrollan sus expectativas. La' promesa de cumplir una entrega a de tener disponible todo
el produeto se vuelve una expectativa en la mente del cliente. En realidad., muchas proveedores
Son eulpables de exponerse a las fall as al exagerar los compromisos. 10 que hacc que se disparen
las expeetativas del cliente. La figura 3. 1 tambien proporciona un sistema para comprender 10 que
debe hacer una organizacion para obtener satisfaccion del cliente. El fracaso de muchas empresas
 Capflulo 3 Alencion al cliente ~

FIGURA 3.1 EI modelo de 10 sadsfacci6n y la caUdad

FueDIe: Adapt.ado de A. Pacasun.man. Volerie Zcithaml 'j Leonard L. Berry, "A Conceptual. Model of Servke Quality and Its Implications for Future
Researcu", lnfbrmc DUm. S4-I06, Caalbndie, t-.IA: Marketioa ScieDCe Institute, 1984. -

,
Comurucaciones Requerimienlos
verbales Ex.periencia previa

o·

t .. .­
Expectativas
f~~~~- - --->-

0
0
0

0
IVAcio 61 ~ l
0

t
0

0
Desempefio
0

per6bido
------- 0

- - - ~- --- - - - - - - ------
~
IVAcio 51­
.t. J . VAcfo 4
I

Desempefio Comunicaciones
-+-------- -- --)0
real externas
­ -.
.t
1
IVACfO 11 IVAcio3 I t
0

0
Es(andares·
0 de desempeno
0

0 .
tt _
0

o
0
IVAcio 21 J
Perccpciones de Ia
0
,----- --- - > administraci6n en

funci6n de las

expectativas

para satisJacer a sus cliente~ se puede detectar can 1a exist.encia de uno a mas de los vadas iden­
tificados en el sistema. '.

VacEo 1: Conocimiellio
El vacio inicial y fundamental que puede existir es entre las expectati.vas reales de los clientes y la
percepcion de los administradores de estas expectativas. Este vado refieja la falta de eonoeimiento
a de comprension de la administracion acerca de los clientes. Si bien puede haber muchas razones
para esta falta de comprensi6n, es evidente que no sc puede establecer una plataforma benefiea de
satisfacci6n al cliente sin comprender al detalle las cxpectativas tIe este, sus prioridades y el modo
en que las genera. Ya que las ventas suclen tener la mayor responsabilidad de las interacciones
con los clicntes, el conocimiento rel acionado con las expectativas logisticas sue len ser dificil de
obtener.

Vacio 2: Esltinda~es
Incluso si existc una comprension detallada de las expectativas del cliente, es necesario estableeer
estandares tIe dcsernpeno para la o.rganizacion. Existe un vacio de estandares cuando los estanda~
58 Parte uno Adminisrrtu;ion de Ja Joglstica de la cadena de suministro

res del deseropedo interno no reftejan de manera adecuada 0 precisa las expectativas del cliente.

Esto es exactamente 10 que ocurre en muchas organizaciones que desarrollan su platafonna de

servicio basico luego de examinar la capacidad operativa interna 0 de examinar supemcialmente

un desempefio del servkio competitivo.

Vado 3: Desempeiio

EI vacio en el desempefio es la diferencia entre el desempeno estAndar y el real. Si el estAndar

es una tasa de abastecimiento de 98%, basada en investigar las expectativas de los c1ientes, y el

desempeno de la eropresa es de 97%, existe un vacio en este punto. Debe senalarse que muchas

empresas concentran sus esfuerzos para mejorar la satisfacci6n al eliminar el vado del desem­

peno. Sin embargo, par principia de cuentas puede ser que 1a insatisfacci6n exista como resultado

de una comprension deficiente de las expectativas del cliente.

Vacio 4: Comu/1icacio/1es

EI papel de las comunicaciones en la satisfaccion al cliente no debe ser sobreestimado. Como ya

se analiz6, un compromiso exeesivo, 0 prC?meter niveles de desempeno mas altos de los rcales,

es una causa importante de insatisfaeei6n del cBente. No debe existir un vado cntre 10 que una

empresa puede hacer y la capacidad ofrecida a los clientes.

Vacio 5: PercepciO/1

Es cierto que a veces los clientes perciben un desempcfio mlts alto 0 mlts bajo que el real. ~n la 10­
gistica, muchos administradores suelen lamentarse: "S610 somas tan buenos como el pedido mas

reciente." Par 10 tanto, aunque el dcsempefio durante un periodo la rgo haya sido muy bueno, una

entrega tardia, ineompleta 0 de menor njvel puede hacer que el cliente exprese una insatisfaccion

extrema.

Vado 6: Satisfacci6n1Calidad

La existencia de uno 0 mas de los vados mencionados hace que el dienle perciba que el desem­

peno no es tan bueno como el qu e espera. En otras palabras, estos vados provocan insatisfacci6n

en los clientes. Al desarrollar una platafonna para proporcionar satisfacci6n al cliente, una em­

presa debe asegurarse de que no existan estos vacios.

Aumento de las expectativas del cliente

Como un componente importante de la administraci6n de la calidad total (TQM), la noci6n del
mejoramiento continuo ha sido aceptada por casi todas las organizaciones. Como un corolario
del mejoramiento continuo, ha surgido un aumento continuo de las e~pe ctativas del cliente en
relaci6n con 1a capacidad de los proveedores. Un desempei'io que cwnp\e las expectativas del
cliente durante un ana puede generar una extrema insatisfacci6n al ano siguiente, porque los clien­
les aumentan sus expectativas acerca de los niveles de deserupeno aceptables.
En la misma medida, eI aurnento en las expectativas es determinado por la dinamica de In
competencia. Como ya se analiza, tradicionalmente casi todas las industrias han tenido niveles ex­
plicitos 0 implicitos de desernpefio, los cuales se consideraban adecuados. Si una empresa qucria
ser un competidor serio, tenia que alcanzar estas expectativas m1nimas de servicio en la industria.
Sin embargo, cuando una empresa en la industria se concentra en la logistica como una capacidad
fundamental y proporciona niveles de desempefio mas elevados, los clientes llegan a esperar que
los demas proveedores los sigan. Por ejemplo, coosidere que despues que Federal Express intro­
dujo el seguimiento en tiempo real del estado de un embarque, UPS y otras empresas de entrega
de paquetes muy pronto 1a imitaron.
/,Lograrun desempeno perfecto en los pedidos asegura que el cliente estA satisfecbo? Superfi­
ciaImente puede parecer as!. Despues de tado, si la totalidad de los pedidos se entrega sin defectos,
i,que base tienen los clientes para estar insatisfcchos? Una parte de la respuesta a esta pregunta es­
triba en el hecho de que los pedidos perfectos, can todo 10 iruportantcs que son, se relacionan con
ejecutar transacciones y entregas individuales. La satisfacci6n del cliente es un concepto rnucho
mas amplio relacionado con muchos otros aspectos de la relaci6n general entre proveedores y
clientes. Por ejemplo, un cliente puede recibir pedidos perfectos ininterrumpidamente, pero estar

d
 Capitulo 3 At£l2cMn al client;

insatisfecho con aspectos de Ia relaci6n, como Ia dificultad para obtener informaci6n, retrasos en
la respuesta a las consultas 0 incluso la percepcion de que el personal del proveedor no trata al
cliente con la cortesia y el respeto adecuados. Par 10 tanto, la satisfacci6n trasciende al desempeiio
operativQ e incluye aspectos de las relaciones personales e interpersonales.

Limitaciones de la satisfaccion del cliente

Debido a su atenci6n expHcita en los clientes, un compromiso de satisfacci6n representa un paso
mas alla de una plataforma de servicio 'bilsico en los esfuerzos de una organizaci6n para aten­
der a sus clientes. Es realista pensar que una empresa que satisface las expectativas del cliente
mejor que los competidores obtendra cierta ventaja competitiva en el rnercado. Sin embargo,
es importante entender algunas de las desventajas y limitaciones del enfasis en la satisfaccion
del cliente.
La primera limitaci6n es que muchos ejecutivos carneten un error fundamental, aunque
comprensible, en su interpretacion de la satisfaccion. En muchas organizaciones suponen que
los clientes satisfechos tambien estan felices con el desempeno de un proveedor. Esa puede ser
o no una sihlacion real. Es necesario recordar que la satisfaccion es la percepcion del cliente
respecto al desempeno real de la empresa en relacion con sus expectativas, no con sus rcqlle~
rimientos. Examinar la figura 3.2 puede ayudar a explicar esta difereneia entre la satisfacL:ion
y la felicidad. El hecho es que los clientes pueden tener la expectativa de que una empresa no
cumple un desempeiio de alto nive!. Si e1 cliente tiene una expectaliva baja del desempeiio de
una empresa yen los hechos pereibe que esta se desempena en este nivel bajo, es evidente que
coinciden el desempeiio y las expectalivas. Por definici6n, el cliente esta satisfecho. Se aplica
10 mismo a las expectativas y a las percepciones de nivel medio, al igual que a los niveles altos
de cad a una.
La nocion de que los nivelcs de descmpcfio bajos se pueden considerar satisfactorios se
explica mejor mediante un ejemplo. Suponga que un cliente espera que un proveedor prop or­
cione, durante un tiempo, una tasa de abastecimiento de 95%, entregas tardias· 10% de las veces,
o danos 2% de las veees. 8i, de heeho, el proveedor ofreee este nivel de desempeno, tal como
10 percibe el eliente, este esta satisfecho. Lo que provoea 1a insarisfaecion es cuando sc pcrcib\3
un desempefio ·mas bajo que las expcctativas. GEl eliente satigfccho esta necesariamentc feliz
acerca de la tasa de abastecimiento 0 las entregas tardias del proveedor? Por supuesto que no.
Aunque se cumplan las expectativas, y aunque se cum plan igual 0 mejor que con los competi­
dores, eso no asegura que el cliente este feliz. Ineluso es posib1e que un desempefio mejor que
el esperado, aunque satisfaga a los clientes, no provoque su felicidad. La atencion en las expec­
tativas del cliente ignora el hecho de que las expectalivas no son iguales que las necesidades 0
los rcquerimientos.
La segunda limitacion por considerar se relaciona con la prirnera: los chentes satisfecbo s no
necesariamente son clientes h~ale s. Aun cuando se cumplan sus cxpectativas, los clicntes salis­
fechos pueden decidir hacer negocios con los competidores. Esto pucde ocurrir porque esperan
que un competidor se desempefie a un nivel mas alto 0 cuando menos tan bueno como el de Ja
organizacion en cuestion. Durante muchos aoos, los ejecutivos de mercadotecnia y de 1a cadena
de suministro han supucsto que muchos clientes satisfechos tambi en son leales. Sin embargo, la
investigaci6n ha comprobado a menudo quc es probable que muchos c1icntes que informan estar

FIGURA 3.2 Expectativa

La satisfaccion no es
iguaJ que 13 felicidad BAJA MEDIA ALTA

ALTO , Muy satisfecho Muy satisfecho Satisfecho

Descmpefio MEDIO Muy satisfecho Satisfecho lnsatisfecho

BAJO Satisfccho lnsati sfccho Insatisfecho

60 Parte uno Administracion de La logistica de La cadena de suminis/ro

satisfechos porque se han cumplido sus expectativas frecuenten a los competidores y hagan nego­
dos con ellos. 9 Una lercera limitacion para la satisfaccion del cliente es que las empresas suelen
olvidar que la satisfaccion estriba en las expectativas y las percepciones de los clientes individua­
les. Por 10 tanto, existe la tendencia de agrupar las expectativas de todos los clientes y descuidar
los principios basicos de 'la estrategia de mercadotecnia relaciouados con las diferencias entre los
segmentos de clientes y entre los clientes individuales. En otras palabras, 10 que satisface a un
cliente puede no satisfacer a otro, mucho menos a todos.
A pesar de estas limitaciones, la satisfaccion del cliente no representa un compromiso mas
allA del servicio bcisico de atencion al cliente. Proporciona el reconocimiento expilcilO de que Ia
Unica manera para asegurar de que los clielltes sean atendidos, es concentrarse en los clientes mis­
mos. Es mucbo menos probable que las empresas que se concentran principahnente en la industria
y los estanclares de desempcno del servicio basico de los competidores encuentren que sus clientes
esttm muy satisfechos con su desempefio.

Exito del c1iente

En anos recientes, algunas empresas han descubielto que existe otro compromiso que se puede
hacer para obtener una ventaja competitiva real a traves del desempcilo logIstico. Este compro­
miso se basa en reconocer que la capacidad de una empresa para crecer y au men tar su participa­
ci6n en el mereado dependc de su capacidad para atraer y conservar a los cIientes mas exitosos de
la industria. Entonces, la clave real para la mercadotecnia concentrada en el cliente estriba en que la
organizadon utilicc su cap(l.cidad de desempciio para aumentar cl exito de es tos clientes. Esta
atenci6n en el exito del cliente representa un compromiso importante hacia la atenci6n de este.
La tabla 3.2 resume la evoluci6n que han expcrimentado las organizaciones qlle se concentran en
cI clicnte. Observe que el servicio al clicnte se concentra en establecer estandares internes para el
desempeno del servicio bfisico. Las empresas sue len valorar el desempeno en el servicio al cliente
en relacion con que tan bien se alcanza.ll estos estandarcs internos. La piatafoIDl8 de satisfacci6n
del cliente se basa en c1 rec onocimiento de que los c1ientes tienen expcctativas relacionadas con el
desempeilo y el tinico modo de asegurar que esos cli.entes csten satisfechoR es valorar sus percep­
ciones del desempefio en relaci6n con tales expectativas.
EI exito del cliente cambia la atenci6n de las expcctativas a los rcquerimientos reales del
cliente. Recuerde del amUisis anterior que los requerimicntos del cllentc, aunque son la base para
Ins cxpect<ttivas, no so n iguales que las expec tativas. Los requerimientos suelen ubicarse mas abajo
que las expectativas dcbido a las percepciones del desempeno anteriorJ la comW1icaci6n verbal 0
las cOluunicacioncs de 1a empresa misffi<t. Esto explica por que simplemente cumphr las expecta­
tivas tal vez no produzca clientes felices. Por ejempio, un cliente puede estar satisfecho con una
tasa de abastccimiento de 98%, pero para que el cliente tenga exito al ejeclltar su propia estrategia,
puede ser necesaria una tasa de abastecimiento de ] 00% en algunos productos 0 componentes.

logro del exito del cliente

Es evidcnte que un programa de exito del cliente implica una comprensi6n detallada de los re­

qllel;miento~ individualcs que este tiene y un compromiso para atender las relaciones empresa­

riales a largo plazo con mayor potencial de crecimiento y rentabilidad. Lo mas probable es que

SMichael J. Ryan. Robert Raynor y Andy Morgan, ~Oiagnosing CUSTomer loyalty Drivers· . Marketing Research 11, num. 2, verano de
1999. pp. 18·26.

TABLA 3.2
La evoluci6n del pen­
sami~nto adnllnistra­
tivo
 Capftulo 3 Atenci6n at ciieTIte 61

tal compromiso no pueda hacerse con todos los clientes potenciales. Requiere que las empresas
trabajen intensamente con los clientes para comprender los requerimientos, los procesos internos,
el ambiente competitivo y 10 que sea necesario para que el cliente tenga exito en su propia area de
competencia. AdemAs, requiere que una organizacion desarrolle una comprension de como puede
utilizar sus propias capacidades para mejorar el desempeiio del cliente. Por ejemplo, un fabricante
importante de componentes electronicos adoplo como su·lema logistico la frase "Estarnos orguUo­
sos de ayudar a nuestros clientes para que obtengan mas ganancias".
En muchas maneras, un prograrna de exito del cliente requiere un. perspectiva pormenorizada
de I. cadena de suministro por parte de los ejecutivos loglsticos. Esto se explica mejor al exami­
nar las relaciones presentadas en la figura 3.3. La atenci6n normal en los programas de servicio
basico y satisfaccion es que 1a empresa intente cumplir los estAndares y las expectativas de los
clientes siguientes, ya sean consumidores, usuarios finales e industriales, clientes intermedios 0
hasta internos. El modo en que esos cHerrtes tratan a sus propios clientes no suele considerarse un
problem•. Una perspectiva de cadena de suministro y un programa de exito del cliente reconacen
explicitamente que los ejecutivos de la logistica deben alterar esta nocion. Deben eomprende r
toda la cadena de suministro, los difcrentes niveles de clientes dentro de esa cadena, y desarrollar
prog ramas que aseguren que los clientes siguientes tengan exito en el cumplimiento de los reque­
rimientos del clientc siguiente en la cadena de suministro. Si todos los integrantes adoptan esta
perspectiva, entonees todos comparten el exito.
Asegurar que un cliente tenga exito puede requerir que una empresa reinvente el modo de
fabricar un produeto, distribuirlo u ofreecrlo para venta. De hecho, la colaboraci6n entre los pro­
veedores y los clieotes para encontrar posibles carninos para el exito puede general" los mayores
avances en terminos de rcdefinicion de los procesos de ta cadena de suministro. El tema general de
las relaciones y las alianzas en colaboraci6n se desarrolla en el capihilo 15. Basta decir aqui que
. tales disposicioncs no son posiblcs sin eantidades significativas de intercambio de infonnaci6n
entre las empresas participantes para facihtar una comprensi6n profunda de los requerimientos y
las capacidades. Sin embargo, un modo importantc en que muchas empresas han respondido a los
retos del exito del cliente es a traves del desarrollo de los servicios de valor agregado.

Servicios de valor agregado

La noci6n de un servicio de valor agregado es un deseubrimit:nto significativo en la evolueion
haeia el exito del cliente. Por definici6n. los servicios de valor agregado se refieren a las aetivida­
des l.'lnicas 0 especfficas que las empresas pueden desarrollar juntas para mejorar su eficiencia, su
eficacia y su relevancia. Estos servicios ayudan a fortalecer cl exito del cliente y como tienden a
ser especifieos es dificil generalizar todos los servicios de valor agregado posibles.

FIGURA 3.3
El avance bacia el
hito del cliente
c=:=:\
V
Harernos todo
10 que nos

D
pidan

,C6mo ayudamos
<I nl!estros C\ieLltes a Nuesq·o
ganar? c1icnte

<£
Estenoes
Los clientes nuestro problema
de nuest.ros (lNCORRECTO)
clientes
62 Parts uno Administmcion fh La logistica de /a cadena de sllITIinistro

Cuando una empresa se compromete con soiuciones de valor agregado para los clientes prin­
cipales, nlpidamente participa en una logistica personalizada 0 adaptada. Hacer cosas singulares
es 10 que pennite • clientes especificos lograr sus objetivos. La cap.cidad de IBM para produ­
cir y entregar computadoras personates y redes personalizadas • los elientes individuales es un
ejemplo de agregar valor. un producto bastante estAndar. En un contexto logistico, las empresas
pueden proparcionar paquetes de productos linicos, crear unidades de carga person.liz.das, poner
etiquetas de precios a los productos, afrecer seryicios particulares de infonnaci6n, proporcionar
un serviclo del inventario administrado por el vendedor, preparar envios especiales y demas para
impuisar el exito del cliente.
En re.lidad, algunos de los servicios de valor agregado que acuerdan los compradores y los
vendedores incluyen a los prove~ores de servicios integrados posicionados para ofrecer tales
scrvicios. Los transportistas, las empresas con almacenes y otros especialistas, participan inti­
mamentc en la cadena de suministro para haeer It!alidad las actividades que agregan un valor. En
este punto, bastau algunos ejelOplos precisos del modo en que funcionan dentro de una cadena de
swninistro especifica para proporcionar servicios de valor agrcgado. Los almacenes, ya sean pri­
vados 0 para terceros, se utilizan para realizar varias actividades de personalizaci6n. Por ejemplo,
un cliente minori sta puede requerir una alteruativa tinica de preparacion de tarimas para apoyar
sus actividades de recepci6n-entrega inmediata y curnplir los requerimientos unicos de productos
de sus tiendas individuales. Cada tienda requiere cantidades diferenles de productos especificos
para mantener su desempefio de existe::ncia con un compromiso minimo del inventario. En otra
situaci6n: los equipos dc primeros auxilios formados por muchos articulos diferentcs en reaUdad
sc ensambJan en el almacen mientras se reciben los pedidos para curnplir la configuraci6n unica de
un equipo elegido por los clientes especificos. Tambien es comun que los almacenes proporcionen
servicios de reempacado para los fabricantes con el fin de atender las configuraciones tinicas de
productos requeridas por los difcrentes c1ientes.
Otra [onna de servicio de valor agregado implica clasificar y poner los productos en la se­
eueocia adecuada para cumplir requcrimientos especificos del cliente. Por ejemplo, una planta
de ensamblado de autom6viles puede requcrir que los componentes no s6lo se reciban a tiempo,
sino que tamblen se c1asifiquen y entreguen en una secuencia cspecffica para cumplir las neees!­
dades de detenninados autom6viles en la linea de ensamblado. El objetivo es reducir el manejo
y la inspecci6n de los eomponentes. Cumplir tales requerimientos exactos de entrega esta mueho
mas aIlA de la capacidad de scrvicio basico de muchos proveedores de componentes. Se requiere
la participacion de espeeialistas para tercer os, sobre todo cuando hay que integrar componentes
secundarios de difcrentes provecdores y despues ponerlos en la secuencia adecuada.
Los participantes en una relaci6n empresarial efectUau dircctamcnte los servicios de valor
agrcgado 0 pueden incluir a especialistas. En MOS recientes se ha vuelto mas cOffilin recurrir a
especialistas debido a su flexibilidad y eapacidad para concentrar los servicios requeridos. No
obstante, sin tomar en cuenta como se organizan e impiementan los elementos especificos, es evi­
dente que los servicios Iogisticos de valor agregado son un aspecto fundamental de los programas
de ex ito del c1iente.

Prediccion

La atenei6n de los requerimientos del c1iente en casi todas las disposiciones de cadena de su­
ministro inevitablemente requiere una predicci6n que impulse el proceso. La prediccion es una
defiruci6n especifica de 10 qu e se proyecta vender, euando y d6nde; define los requerimientos para
los euales 1a cadena de suministro debe programar el inventario y los recursos para satisfacerlo.
D~bido a que aun existen muchas achvidades propias de la loglstica y de la cadena de suministro
que d~ben terminarse antes de una venta, la prediccion sigue siendo una capacidad fundamental
para 1a atenci6n a1 cliente.
La tabla 3.3 ilustra c6mo el tiempo de respuesta para el reabastecimiento y 1a economia de
escala afectan la necesidad de una prediccion. Una predicei6n adecuada debe ser un elemento
importante en situaciones donde hay tiempos prolongados de desarro llo del reabastecimiento y
. ec~nomia de escala alta. Por otra parte, lr1S predicciones precisas no son esenciales cuando hay
 Capftulo 3 AtenciO" al cJiente 63'

TABLA 3.3
C6mo las taraderis·
ticas de un producto
arecta" la nec:esidad
de una predic:ci6n
Puente: RClm,pfC30 con
lutorizaci6a de Dllvid 1.
Closs, FQ1'f!casnng (l!!d Its
Use i1l Logistics. Cnuncil of
Supply Chain Management
Professionals, Oak Brook, IL

tiempos de preparacion mas breves 0 economias de eseala mas baja. Las implicaciones de la tabla
3.3 se pucdcn aplicar de dos maneras distintas. Prirncro, es posible aceptar que las caracteristicas
del producto requieren un tiempo de desarrollo prolongado y una economia de esc ala alta, y deci­
dir poner enfasis en la prediccion. 0 bieu, se puede cvaluar la posibilidad de desarrollar predicciu­
nes precisas, con un cicIo de vida corto y WI nwnero alto de variaciones, y decicl'ir poner atenci6n
principal para este articulo en Wl tiempo de desarrollo reducido. Estas situaciones ilustran que,
allnque suele ser deseable tener mejores predicciones, existen otras maneras de lograr los objctivos
de mejorar el servicio 0 reducir el inventario. Una es predecir en WI nivel de agnlpamiento mas
alto. La segunda es desarrollar un proceso flexible de cadena de suministro que produzca sobre
pedido,Io cual reduce todavia mas el inventario. Aunque las empresas emplean estos metodos para
no depen~er tanto de la prediccion, todavia cxisten muchas si tuaciones en donde Ia prediccion es
necesaria para lograr los objetivos de servicio 0 para aprov~char las economias de cscala.
Con las co nsideracio nes anl eriores en mentc, esta seccion se centra en las nccesidades, los
metodos, las tecrucas, las aplicaciones y las medjdas de la prediccion. Se aportan antecedentes
para comprender las aplicaciones logisticas de prediccion, los componentes de la prediccion, el
proceso predictivQ, las tecnicas de prediccion, las aplic;aciones de softw'are, los eerores y 1a predic­
cio n en colaboraeion.

Requerimientos de una predicci6n

Una logistiea efieaz requ iere hacer co"incidir los reque rimientos de los chenles de un producto
con las eapacidades de la empresa y 1a cadena de sumilllstro. Aunque aumentan las demandas del
cl iente en terminos de nivel de scrvicio y las variaciones del producto, la aten cion en redllcir el ac­
tivo de la cadena de sumirustro requiere, al mismo tiempo, predicciones mas oportunas y cxaetas.
Las predicciones 10gisticas son neeesarias: 1) para apoyar la planeacion en eolaboracion, 2) para
impulsar la pla neaci6n de requerimientos, y 3) p ara una mej or administracion de los recurs os.

Planeacion en colaboracioll
Sin una colaboracion, cada participante intenta planear el nivel y la oportunidad de la demanda
para sus clientes, tanto de manera individual como colectiva. El resultado es un inventario es­
peculativo posieionado en previsio n de una demanda predicha de mancra independiente, 10 eual
produce un cido interminable de excesos de inventario y agotamie nto de existencias. Hist6ri­
camente, los fabricantes han programado Sus prolllociones , cambios de precios, inirodu(,jci6n
de nuevos produetos y eventos especiaies, de manera independiente 0 si n colaborar con sus
minoristas principaJes. Cuando ninglin minorista representa una propo rcion sustancial del vo­
lumen de vent as de una empresa, tal colaboracion no es importante. Sin embargo, c uando un
solo cliente principal represenl a mas del 20% de las ventas de una empresa, tal coordinaci6n se
vuelve esencial. Sin un plan de colaboraci6n, la combinacion proveedor-cliente suele generar
64 Parte uno Administraci6n de fa logistica de La cadena de suministro

exceso 0 escasez del inventario. Una predicci6n en colaboracion, acordada por los participantes
de una cadena de suministro, proporciona una meta comun que es la base para desarrollar planes
operativos eficientes.

Planeacion de requerimientos
Una vez desarrollada Ulia predicci6n en colaboracion, es necesario que los expertos en logistica
establezcan predicciones para dirigir la planeaci6n de los requerimientos. El plan determina las
proyecciones del inventario y los requerimientos resultantes de reabasto 0 produccion para el
horizonte de planeaci6n. El proceso de planeacion de los requ erimientos, Hamado plane.• cion
de las ventas y operacione. (sales and operations planning, S&OP) integra las predicciones, los
pedidos abiertos, el inventario di sponible y los planes de producci6n en una definici6n de la dispo­
nibilidad y los requerimientos peri6dicos del inventario. 10 Lo ideal es qu e el proceso de planeacion
de los requerimientos funcione de manera coordinada e interactiva, en el interior, a traves de las
operaciones de la empresa y en el exterior, con los participantes de la cadena de proveedores para
desarrollar un plan comtin y regular para cada periodo, lugar y articulo.

Administracion de los recursos

Una vez terminado el plan, este puede ser utilizado para administrar los procesos fundamentales
de la cadena de su ministro como la produccion, el lnventario y el transporte_ Las predicc iones
precisas ctcsarrolladas en colaborad6n por los integrantes de la cadena de suministro, junto con
una definici6n co heremc de los reew-sos y I_as restricciones, permiten una evaluaci6n eficaz de los
compromisos asociadas con las decisiones de los integrantes de la cadena. Entre los compromisos
se eonsideran: el casto relativo de las estrategias de In cadena de suministro, como mantcner una
producci6n 0 una capacidad de alrnacenamiento adicional, la produccion especulativa, el dcspla­
zamiento de los productos 0 1a subcontrataci6n. La identificaci6n y evaluacion oportuna de estos
compromisos pennite hacer coincidir mojor los rcqueriInlentos y utilizar mejo r los recw-sOS.

Componentes de una predicci6n

La predicci6n suele ser una cifra mensual a semanal para cada unjdad de existencia en inve ntario
(stockkeeping unit, SKU) y lugar de distribuci6n. Entre los comp onentes de una predicci6n estan :
I) 1. demanda basica, 2) eI factor de cstacionalidad, 3) la tendeneia, 4) el factor ciclico, 5) la pro­
mo ci6n, y 6) la iIregularidad. Suponiendo quc la demanda basica es el nive! de ventas promedio,
los otros componentes, exccpto el factO[ de irregularidad, son mttltiplos del nivel basico disponible
para apoyar los ajustes positivos 0 negativos. El modelo de predicci6n resultante es:

F, = (B, X S, X T X C, X P,) + I

donde

F, = la cantidad de la predic?i6n para el periodo I

B, = la demanda de nivel basico para el periodo I
S, = el factor de estacionalidad para el periodo t
T = el indice del componente de tcndencia que refteja e1 aurnento 0 1a disminuci6n par
periodo
C, = el faclor ciclico para el periodo I

PI = el factor promoc ional para cI periodo [

I = la cantidad irregular 0 aleatoria.

lOla planific:aci6n de las ventas y las operaciones se analiza con mayO( detalle en el capitulo 11 .
 Capitulo 3 Atenci6n al clienJe 65

Si bien algunas' predicciones pueden no incluir todos los componentes, es "til comprender el
comportamiento de cada uno para determinar e incorporar de manera adecuada cada componente.
Por ejernplo, algunas t<~cnicas de predicci6n no abordan eficieocia en estacionalidad, mientr.s que
otr.s silo hacen.
La demand. basic. representa la demanda promedio a largo plazo despues de eliminar
los componentes restantes. Es el promedio durante un periodo prolong.do y representa I. pre­
dicci6n para los articulos que no tienen componentes de estacionalidad, tendencia, c[clicos a
promocionaies.

EI componente estacional es un movimiento recurrente anual hacia arriba 0 hacia abajo en la

demanda. Un ejemplo es la demanda anual de juguetes, la cual reHeja una demanda baja durante
Ms cuartos del aiio y despues una demanda mas alta justo antes de Navid.d. Debe senalarse que
la estacionalid.d mencionad. se refiere a la estacion.lidad de las compras a[ menudeo de [os
clientes. La estacionalidad a1 nivel de mayoreo precede a la demanda de los clientes en aproxima­
darnente un trimestre del afio.
EI componente de tendencia es Wl cambio de largo alcance en las ventas peri6dica~;. :Bsta
puede tencr una direcci6n positiva, negativa 0 neutra. Una tendencia positiva significa que Jas
ventas aumentan con e l tiempo. Por ejemplo) fue positiva la tendencia de ventas de computadoras
personales durante la decada de 1990. Dur.nte el cielo de vida de un producto, la direcci6n de
la tendencia puede cambiar varias veces. Por ejempio, el consumo de cerveza cambia de ncutro
a una tendencia positiva durante la decada anterior. Los aumentos 0 las disminuciones son el
resultado de los cambios en los esquemas de poblaci6n general 0 de eonsumo. Es importante
saber cuftl factor afecta principalmentc las vcnta~ para efectuar tales proyecciones. Por ejemplo,
. una reducci6n en la ta sa de nacilnientos implica que habF3 una reducci6n en la demanda de pa­
nales desechables . Sin embargo, una tcndencia hacia 1a utilizacion de pafiaies desechables, en
comparaci6n con los de tela, puede provocar Wla mayor demanda de categorias especificas del
producto, aunque se reduzca el tamaiio general del mercado. Las consideraciones anteriores son
ejemplos obvios de la tendenei. de I. predicci6n. Aunque es sutil e[ impacto de la tendcIlCi. en
las predicciones logisticas de corto alcance, todavia dcbe considerarse. A d.ifcrcncia de los olros
componentes de una prediccion, el componente de teudencia afecta la demanda basiea en perio­
dos sucesivos. La relacion especifica es: .

B,+., = B, XT

donde
B", = 1. demand. basica en el periodo t + 1
B, la dcmanda basic. en el pcriodo t
T el indice de la tendencia peri6dica.

EI indice de la tendencia cpn Wl valor mayo r que 1.0 indica que aumenta la demanda peri 6dlca ,
mientras que un valor menor que 1.0 indica una telldencia decreciente.
E1 'componentc ciclico se caracteriza por cam bios pcriadicos en 1a demand a que duran mas de
un ano. Estos ciclos puedcn ser hacia arriba 0 hacia abajo. Un ejernplo es eI cicio ernpresarial en
el cualla economia cambia de Wla recesi6n a ticlos de crecimiento en un periodo de tres a cinco
aiios. L. demanda de viviendas, al igual que la demanda resultante de apar.tos par. e[ hogar, suele
estar relacionada con este cicIo empresariaL
E1 componente promoeional caracteriza los cambios de la demanda iniciados par las activi­
dades de mercadotecnia de una empresa, como publicidad, ~.uerdos 0 promociones. Estos cam­
bios se caracterizan par aumenlos en las ventas durante la promoci6n, seguidos por una reduccion
en la s ventas cuando los clientes venden 0 emplean el inventario adquirido para aprovechar 1a
promocion. Las promociones pueden ser acuerdos ofrecidos a los clientes 0 promociones comcr­
ciales ofrecidas s610 a mayoristas y minoristas. La promocion puedc ser regular y, pOl' 10 tanto,
ocurrir en el mismo periodo cada ano. Desde una perspectiva predict iva, el eOlnponente de una
promocion regular se pareee al componente estacional. Un componente de promoc ion irregular no
necesariamente OCurre durante el mismo periodo, de modo que debe analizarse y considerarse por
66 Parte uno Admini.ftrociOn de la logisrica de fa cadena de swninistro

separado. EI componente promocional es particularmente importanle de segillr, sobre todo para

las industrias con clientes finales, porque tiene una influencia importante sobre la variaci6n en las
venlas. En a1gunas industrias la actividad promocional explica 50-80% de las varlaciones del vo­
lumen. Por 10 tanto, la promoci6n provoca una demanda mAs pronunciada que la que se presentaria
si no eJOstiera. EI componenle promocional es diferenle de los otros componentes de la predicci6n
a los que, en gran medida, la eropresa controla en tieropo y magnitud. Por 10 tanto, es posible in­
troducir informaci6n de los departamentos de ventas 0 de mercadotecnia de la empresa acerca de
la oportunidad y el impacto probable de los planes promocionales programados. Los beneficios
de coordinar las ofertas promocionales entre los participantes de los canales proporciona la ra.z6n
fundamental para las prOcticas de prediccion en colaboraci6n.
El componente irregular incluye las cantidades aleatorias 0 impredecibles que no caben en
ninguna otra categoria. Debido a su naturaleza aleatoria, ~ste componente es imposible de prede­
eir. Al desarrollar un proceso de predicci6n, el objetivo es minimizar la magnitud del componente
aleatorio por medio de dar seguimiento y predecir los ot:ros componentes.

Proceso de prediccion
La planeacion y la coordinacion logistica requieren el mejor estimado posible de la demanda de
unidades de mantcnimiento de cxistencias/ubicaci6n. Si bien la prediccion est! lejos de ser Wla
ciencia exacta, e] proeeso de adminiSh'aci6n de la predicci6n debe incorporar infonnaei6n de va­
rias fuentes, tecnicas matematicas y cstadisticas adecuadas, capacidad para soporte de deci~iones,
y personas capacitadas y motivadas.
Sue!en desarrollarsc predicciones operativas de la cadena de suministro para periodos diarios,
scruanalcs 0 mensuales. Un proceso eficaz de administracion de la prediccion requiere varios
componentes, los cua!es se presentan en la figura 3.4. La fundamental del proceso es la base de
datos de prediccion, la cual incluye los pedidos abiertos, el historial de la demanda y las practi w

cas utiJizadas para estimular la demanda. como las promociones, los acuerdos especiales 0 los
cambios de productos. La idcal es que esta base de datos de prediccion sea parte de un almacen
de datos central del sistema de planeaci6n de recurs os de Ia empresa (resource planning system,
ERP). aWlque algunas empresas tienen bases de datos de predicci6n independientes. En esta base
de datos se suele incluir otra infonnaci6u, como el estado de 1a economia y las acciones de los
cornpetidores. Para apoyar una prediccion eficaz, la base de datos debe incluir informaci6n actua­
lizada del historial y de la misrtla plancacion para facilitar su manipulacion, resumen, analisis y
preparaci6n de informes.
Por ultimo, el desarrollo de Wla prediccion eficaz requiere un proceso que integra tres com­
ponentes: la tecnica de predicci6n, el sistema de apoyo de la prediction y la administracion de In
pTediccion. EI rccuadro derecho de la figura 3.4 muestra que seria ideal si una empresa pudiera
utilizar-una pr€dicd6n eomt'm y regular para todas las funciones de planeacion.

Tecnica
El componente tecnico es el calculo matematico 0 estadistico utili zado para combinar los compo­
nentes y los elementos basic~, estacional y cielico del historial de promocion en Wla cantidad de
la predicci6n.. Entre las tecnieas estAn el modelado de series de tiempo, en donde el historial
de ventas es un factor principal, y el modclado de correlacion, en el cual las principales directri­
ces de la predicci6n son las rclacioncs con otras variables independientes. Se analizan tecnicas
 Capitulo 3 Atencion al cltente fi1,

especificas en la seccion de la tecnica de prediccion de este capItulo. Si bien las tecnicas conectan
con facilidad los esquemas hist6ricos en las predicciones futuras, nO funcionan bien al incoiporar
la informaci6n de los eventos futuros previstos. Como resultado, cada vez es m~ evidente que la
precision requiere integrar las tecnicas de predicci6n con sistemas adecuados de apoyo y de ad­
ministraci6n.

Sistema de apoyo
EI sistema de apoyo de la predicci6n incluye la inteligencia de la cadena de suministro para recopi­
lar y analizar datos, desarrollar Ia predicci6n y comunicar la prediccioo al personal relevante y los
sistemas de planeaci6n. Este componente permite considerar factores externos como el impacto
de las promociones, las hue1gas, los cambios de precios, los cambios en Ia linea de productos, la
actividad de los competidores y las condicioncs econ6micas. Por ejemplo, si una empresa piensa
promover sus bebidas en paquetes de 12, es razonable suponer que disminuiran las ventas en los
envases de 2 litros. EI sistema debe disefiarse no s610 para permitir considerar estos factores, sino
t.mbien para estimul.rlos. Otro ejemplo es el gerente de merc.dotecnia que sabe que es probable
que la promoci6n programada para el mes siguiente aumente las ventas en 15%. Sin embargo,
si el sistema de apoyo de la predicci6n hace dificil ajustar las cifras de la predicci6n para el mes
siguiente, pueden no ocurrir los ajustes de 1a predicci6n. 8imilarrnente, cuando se anuncia un
cambio en el tamalio de los paquetes, es probable que deb. modificarse el historial de la prediccion
para que reficje el nuevo tarnaiio de modo que las predicciones futuras incorporen los tamanos
y los volumenes correctos. 8i esto es dificil de lograr dentro de las restricciones del sistema, cs
probable que la persona que desarroUa la predicci6n no considere los ajustes. Por 10 tanto, es muy
importante qu e un proceso de predicci6n eficaz incluya un sistema de apoyo que facilite el mante­
nimiento, la actualizacion y la manipulaci6n de la base de datos del historial y 1a prediccion.

Administraci6n
La administraci6n de la prediccion incluye los aspectos organizacional, de procedimientos, mo­
tivacional y dp personal de la predicci6n, y su integrati6n en las otras funciones de 1a empresa.
EI aspecto o'rganizacional se relaciona con las funciones y las responsabilidades individuaks.
Es importante que se especifiquen a detalle estos "impactos en 1a definici6n de la funcion de la
administraci6n de la prediccion. 8i se pretende una predicci6n integrada, es necesario definir de
manera especifica la responsabilidad de la predicci6n para cada organizaci6n y despues reforzar su
responsabj!idad cori medidas especificas. La administraci6n eficaz de la prediccion requiere que se
documenten y midan los lineamientos de responsabilidad y de"procedimientos de la organizacion.
Una administraci6n eficaz tambien requiere que los analistas de la predicci6n esten capacitados
en el proceso y en la informacion de las predicciones acerca" de las opera-ciones 10gisticas d~ la
cadena de suministro.
La simulacion dinamica ilustra el impacto de una inconsistencia de la predicci6n en todos
los integrantes de la cadena de suministro. Desde el estimulo inicial hasta la retroalimentacion, el
costo de la comunicacion dlrycta de las ventas 0 predicciones cs opacado por el costo de un men­
saje defectuoso. Debido,a que gran parte de la acci6n de la cadena de suministro se inicia con la
previsi6n de transacciones futuIas, las comunicaciones que contieaen predicciones 0 proyecciones
m\lY optimistas pueden estimular una fiebre de trabajo que termina por ser inutil. El amUisis de las
comunicaciones entre los integrantes del canal sugiere que la previsi6n tiende a amplificarse con­
forme avanza entre los participantes de la cadena de suministro, sobre todo cuando 1a informacion
llega mas alia del cliente final. Cada error en la interpretacion de los requerimientos de transaccio­
nes erea una perturbaci6n para el canallogistico total. En un trabajo chisico, Forrester simulo las
interrelaciones en el canal para demostrar c6mo el canal total puede entrar en un patr6n correctivo
oscilatorio y generar una serie de ajustes hacia arIib~ y hacia abajo de los requerimientos reales
del mercado. II La figura 3.5 ilustra las oscilaciones del inventario del canal simuladas cuando el
minorista aumenta la demanda en 10%, pero no 10 informa directamente a los otros integrantes
del canal.

II Jay W. Forrester, Industrial Dynamics, Cambridge. MA: The MIT Press. 1961.
68 Parte uno Administraci6n de la /ogistica de la cadena de suministro

AGURA3.5 ~
~
Pedidos de clientes de los minoristas
c
•
~9
Respuesta de un sis·
Pedidos de minoristas de los distribuidores
tema de ·s Jmulaci6n !l
~
Podidos de distribuidores del almacen de I. fabrica
~
producci6oJdl.tJ:ibn­
&. :l +40%
ci6n a un incremento
repentino del 10%
~

"
-0
1500
-0
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1
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Resultado de la produccl6n de la
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fabrica

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Fuente: Reimpreso con '"H 1000 '"e"­ ~-
lutoriz.Ki6n de l ay W. Forrester,
]"dwlrial Dynamics, Wal!lwn.
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Inventario en el
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1961. www.pegll5WCO!Tl.com.
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• Pedidofi no cumplidos en 1%
":q
-0 "§
>
el almacen de la fabrica
~ .5
,":
Meses Ene. Feb. Mar. Abr. May, Jun. luI. Ago. Sep. Oct. Nov. Die.

Semanas 5 10 15 .20 25 30 35 40 45 -
00

La figma 3.5 muestra que un aumento de 10% de la demanda al menudeo sin una comunica·
ci6n clara hacia los otros integrantes de 1a cadena de suminist.ro provoea cam bios en e1 inventario
de 16% para el difitribuidor, 28% para el almacen de la fabric a y 40% para la producci6n de la
fabrica. Es obvio que estos cambios aumentan 1a variaci6n en la cadena de suministro, 10 cual
aumenta los costos y disminuye la utilizaeion del activo.
Por la misma naturaleza de su mision, un canal de di stribuci6n debe respond er a los reque·
rimientos de las teansacciones. EI sistema debc estar preparado para iniciar una accion logistica
despues de recibir un mcnsaje. Debe tenersc extremo cuidado para estructurar Ia funcio~ de co­
municaciones can un alto grado de confiabilidad, al mismo tiempo que se conserve 1a flexibitidad
rcquerida para el cambio y la adaptaci6n.
Como 10 ilustra 1a figura 3.4 , es importante comprender que un proceso de predicci6n sig­
nificativo requicre una combinacion integrada y cohere nte de los eompo nentes. Historicamente,
se ha creido que un esfuerzo intensivo en uno de los componcntes individuates, aoma la tecnica.
puedc saLvar los problemas en los atros componentes. Por ejempl0, se pensaba que era posible
identificar una tecnica de prediccion "perfecta" qu e evitara la necesidad de saporte para los
sistemas y un proceso regular. Cada vez es mas aceptada la idea de que los tees componentes
debe n funcionar juntos. £1 proceso de disefio debe cansiderar de manera adecuada las fortale·
zas y las debilidadcs de cada componcnte individual, que posibilite e1 6ptimo desempefio del
sistema intcgr~do .
Ann euando 1a tecnica de predicci6n es s610 un eomponente del proceso general de admi­
nistracion de la demanda, es 6tH para comprender 1a amplitud de las tecnicas disponibles y las
medidas para evaillarias.

Tecnicas de predicci6n
La prediccion de la demanda requiere elegir las tecnicas matemiLticas 0 estadfsticas adecuadas
para generar predicciones peri6dicas. La utilizaci6n efieaz de una tecmca hace necesario que eoin­
c idan las caracteristicas de la situaci6n con las capacidades de 1a tt,knica. Algunos criteri os para
evaluar la viabilidad de la aplicaci6n de una tecnica son: I) la precision, 2) el horizome de tiempo
de la predicci6n, 3) e1 valor de 1a predicci6 n, 4) la disponibilidad de datos, 5) el tipo de esquema
 de datos, Y 6) la experiencia de quien predice. 12 Cada t6cnica alterna de predieci60 debe evaluarse
en 10 cualitativo y en 10 cuantitativo en relacion con estos seis criterios.
Existen Ires categorias de teeuicas de predicei60: I) cualitativa, 2) de series de tiernpo, y 3)
causal. Una tecnica eualitativa emplea datos como las opiniones de los expertos y la informacion
especial para predecir el futuro y puede 0 00 considerar el pasado. Uoa t6cniea de series de tiempo
se concentra por completo en los esquemas hist6ricos y sus cambios para.generar las predicciones.
Y una tecnica causal, como una regresi6n, emplea informaci6n refinada y especifica de las varia~
bles para desarrollar una relaci6n entre un evcnto en curso y una actividad prevista.

Cualilalivas
Las tecnicas cualitativas se apoyan mucho en la aptitud de las personas, son muy costosas y consu­
men mucho tiempo. Son ideales para situaciones donde se requieren pocos datos hist6ricos y mucha
pericia por parte de la admillistraci6n. Un ejemplo de la aplicaci6n de una tk.nica de predieeion
cualitativa en una de cadena de suministro es utilizar la informacion de 13 fuerza de ventas COmo
base de la predicci6n para Wl3 region nueva 0 un producto nuevo. Los metodos cua1.itativos no sue­
len ser adecuados para la predicci6n en la cadena de suministro a causa del tiempo requerido para
generar las predicciones detalladas de las unidades de existeocias en inventario (SKU) necesarias.
Las predicciones cualitativas sc desarrollan mediante encuestas, paneles y reuniones de consenso.

De series de liempo
Las tccnicas de series de tiempo son metodos estadlsticos utilizados cuando los datos hist6ricos
de las ventas contienen rclaciones relativarnente daras y estables, y cuando las tendencias estan
disponiblcs. Mediante los datos hist6ricos de las ventas, se emplea el analisis de series de tiernpo
para identificar la eslacionalida(~ los esquemas ciclicos y las tendenr. ia~. Una vez identificados los
componentes individuates de Ja prediccion, dichas h!cnicas suponen que et futuro refiejarA el pa­
sado. Esto implica que los esquemas de demanda del pas ado continuan\n en el futuro. Esta supo­
sici6n suele ser razonablemente correeta a corto plazo, de modo que estas tecnicas son adecuadas
para una prediccion de corto alcance.
Cuando Iii tasa de crecimiento 0 la tendencia cambian de manera sigrrificativa, eI esquema de
la demanda experimenta un punto de cambio. Debido a que las tecnicas de series de tiempo em­
plean patrones de demanda hist6ricos y promedios ponderados de los puntos de datos, no suelen
ser sensibles a los puntos de cambio. Como resuitado, deben combinarse con otros metodos para
determinar cuando es probable que ocurran estos puntos de cambio.
Las tecnicas de series de tiempo incluyen diversos metodos que analizan el patron y el movi­
•
mien to de los datos hist6ricos para establecer caracteristicas recurrentes. Con base en las carac­
tCrlsticas especificas, se empiem1 tecnicas de sofisticaci6n variable para desarrollar predicciones
de series de tiempo. Las c\latro teenieas de series de tiempo en orden de complejidad son: 1) los
promcdios m6vil es, 2) la suavizaci6n exponencial, 3) la nivelacion extendida, y 4) la nivelaci6n
·adaptable.
Las predicciones de prolJ1edio movil elUpican el promctlio de las ventas del periodo mas
reciente. Se puede utilizar cualquier cantidad de periodos anteriores, aunque son comunes los
promedios de 1, 3,4 Y 12 periodos. Un promedio movil de un periodo hace que la predicci6n del
periodo siguiente se proyecte mediante las ventas del anterior. Un promedio m6vil mensual de 12
periodos emplea el promedio de los ultimos 12. Cada vez que se conoce un nuevo periodo de datos
reales, este reemplaza los datos del periodo mas anti guo, por 10 tanto, se mantiene constante el
nllmero de periodos incluidos en e l promedio:
Si bien los promedios m6viles son faciles de calcular, existen varias limitaciones. La mas
importante es que no son reactivas 0 responden lentamente al cambia y deben CODservarse y actua­
lizarse muchas datos hist6ricos para generar predicciones utilcs. Si c~: i ~ten altas variaciones en las
ventas hist6ricas, el calculo de promedios m6viles no es un metodo adecuado en 1a detenninacion
de Wla prediccion. Aparte del componentc basico, los promedias m6viles no consideran los COID­
ponentes de la prediccion analizados antes.

12 Spyros Makridakis, Steven lNheelrrght y Robert Hyndolan, forecasting, Methods af/d Applications, 3a. ed.. Nueva York: John Wiley
arK! Sons. 1997.
, l

70 Parte uno Adminirtrocion de fa logistica de fa cadena de swninislrO

Matematicamente, el promedio m6vil se expresa como:

F, =
n

donde

P, = la prediccian del promedio mavil para el periodo t

SI_I = las ventas para el periodo i

n el numero total de periodos.

Por ejemplo, una prediccion movil (F) de abril, basada en ventas de 120, 150 Y 90 para los tres
mescs antcriores, se calcula asi:

F = 120+ 150+90
Ibril 3

= 120.

Para superar parcialmente estas deficiencias, se ha introducido como refinamiento el calculo

de los promcdios m6viles pondcrados. La pondcraci6n pone mas enfasis en las obs~rvaciones
recientes. La suavizaci6n exponencial es una fonna de promedio movil ponderado. La sU3yiza­
ci6n exponencial basa el cstimado de las vcntas futuras en cl promedio ponderado de los niveles
anteriorcs de demanda y prcdicci6n. La nueva predicci6n cs una funci6n de la predieeion antigua
que aumenta en alguna fraeei6n del difereneial entre la predieci6n anterior y las ventas reales efee­
tuadas. El incremento de ajuste se denomina el factor alfa. EI fonnato basieo del O}odelo es:

F, = aD, _ I + (1 - a) F, _ I

donde

F/ la predieci6n de las ventas para W1 periodo t

F/_ I la predicci611 de las ventas para el period a t -
Dt _ I la demallda real para el periodo t - I
a el factor alfa a la constante de nivelaci6n (0 " a " 1.0).

Par ejemplo, suponga que la predieei6n para eJ periodo mas reeiente fue 100 Y la experiencia
de ventas real fue de 110 unidades . Ademas, suponga que el factor alfa utilizado es 0.2. Entonce"
mediante una sustituci6n:

F,= aD'_1 +(1 - a)F,_,

~ (0.2)(110) + (1-0.2) (100)
=22 + 80
~ 102

De modo que In predicci6n para el pcriodo I es venta de producto de 102 unidades.

La principal ventaja de la suavizaci6n exponencial es que permite W1 ca.lculo rapido de una
nueva prediccion sin registros hist6ricos sustanciales ni actualizaci6n. Par 10 tanto, la sua vizacion
exponencial es muy adaptable a las prcdicciones por computadora. Dependiendo del va lor de la
constante de nivelacion, tam bien es posible vigilar y modificar la sensibilidad tecnica.
La decision principal al urilizar la suavizaci6n exponencial es elegir el factor alfa. Si se em­
plea un factor de 1. el efecto neto es utilizar las ventas del periodo mas reciente como la preclic­
ci.6 n para el periodo siguieme. Un valor muy bajo. por ejcmplo .01. tiene el efecto neto de reducir
 Caprtulo 3 Altncwn al cJjente 71

la prediccion a casi un simple promedio movil. Los factores alfa grandes hacen la predicci6n
muy sensible al cambia y, por 10 tanto, muy reactiva. Los facto res alfa bajos tienden a reaccionar
lentamente al cambia y, par 10 tanto, minimizan la respuesta a las fluctuaciones aleatorias. Sin
embargo, la tecnica no puede identificar la diferencia entre la estacionaHdad y la tluctuacion
aleatoria. Por tal razen, la suavizacien ex.ponencial no elimioa la necesidad de emitir un juicio.
A1 elegir el valor del factor alfa, quien hace la prediccion enfrenta un compromiso entre eliminar
las tluctuaciones aleatorias a hacer que la prediccion responda por completo a los cambios en Ia
demanda. .
La suavizaci6n exponencial extendida incorpora la influencia de Ia tendencia y Ia estacio­
nalidad cuando se pueden identificar val ores especificos para estos componentes. EI caleulo de
la suavizacion extelldida es similar al del modelo basieo de suavizaci6n, excepto porque hay tres
componentes y tres constantes de nivclacioll para representar los componentes basico, de tenden­
cia y estaeional.
. Igual que la suavizaci6n ex.ponencial basica, la suavizaci6n extendida permite un ca1culo
dpido de predicciones nuevas con un minima de datos. La capacid"d de ]" tecnica para respon­
der depende de los valorcs dc la constantc de nivclaci6n. Valores mas ,,1tos de la constante de
nivelaci6n proPQrc ionan una capacidad dc respuesta rapida, pero pueden ccnducir a una reaecton
cxagcrada y a problemas de precis i6n dc la prediccion.
La suavizacion adal)lable aporta una revision regular dc la validcz del factor aifa. Este se
rcvisa al concluir cada periodo de predicci6n para detenninar el valor exacto que se habrfa produ­
cido en una prcdiccion perfecta para el periodo anterior. Una vez detcrminado. se ajusta el factor
alfa lltilizado para generar la prediecion siguiente al valor que habria producido una predicci6n
petfecta. Por 10 tanto, la opinion del administrador es parcialmente rcemp!azada COil un metoda
sistematico y regular de actllalizar alfa. Casi todos los paquetes de software incluycn la capacidad
para cvaillar de manera sistematica las cOllstantes de nivclacion alternas can cl fin dc identificar la
que hubiera producido el mejor dcsempeilo en los periodos mas recicntes.
Las formas mas sofisticadas de la nivelaci6n adaptable incluyen una scna1 de seguimicnto
automatizado para vigilar los errores. Cuando se. activa la sena! deb ida a un error excesivo 1a
constantc aumcnta automaticamcntc para quc la prediccion se".a mas reactiva a los periodos de
nivelaci6n recientes. Si las ventas del periodo reciente muestran un cambio sustancial, una mayor
eapacidad de respuesta debe disminuir el error de la prediccion. Cuando se reduce el error de
la prediccion, la seoal de seguimiento regresa automaticamentc la constante de nivelaci6n a su
valor original. Aunque las tecnicas adaptablcs estan disefiadas para ajustar sistematicamente los
erreres, su debilidad es que a veces tienen una reaccion excesiva al interpretar el crror aleatorio
como una tendencia 0 estacionalidad. Esta interpretacion err60ea conduce a erfOres mas grandes
en cI fllhuo .

Causales
Una prediccion por regresion estima las ventas para una SKU con base en los valores d~ los otros
factores independientes. Si se puede identificar una buena relaci on, como la que ex.iste entre el
preeio esperado y el consume, Ia informacion sirve para predecir los requerimientos de manera
eficaz. La prediccion causal 0 per regresi6n funciona bien cuando sc puede ideatifi(;ar una variable
importante, como el precic. Sin embargo, tales situaciones no son muy comUnes para aplicaciones
en la cadena de suministro. Si 1a prediccion de 1a SKU sC basa en un solo factor, se denomina
regresi6n simple. El usa de mas de un factor de prediccion cs Ia regresi6n mUltiple. Las predic­
dones de regresion emplean una correlacion entre un even to principal 0 predecible y las ventas de
la SKU que dependen de la dcmanda. No es necesario que exista una relacion causalefecto entre la
venta del producto y el evento indcpendiente Sl csta presente con regularidad un alto grade de
correlacion. Una correlacion supone que las ventas prcdichas estfm precedidas por algun factor in­
dependiente principal, como la vcnta dc un pfOducto relacionado. Sin embargo, La utilizacion mas
confiable de la predicci6n de las vcntas por regrcsion se basa en una relacion causalefecto. Debido
a que la regresion considera de manera eficaz los factores y los eventos extemos, las tecnicas
causales son mas adecuadas para predicciones a largo plaza 0 de agrupamiento. Por ejcmplo, las
tecnicas causales se suelen emplear para generar predicciones de las ventas anuales a nacionales.
A partir del anilisis anterior, debe ser evidente que el software para prediccion ofrece una amplia
n Parte uno AdminislTacion de 10 log(slica de fa eadeM de suministro

TABLA 3.4 Resume. dell' litnitl' de preditd6n

Fuente: RcimpresO coo aUIOrizaei6n de Dsvid 1. Closs, For-muting rmd lis Usc in LogisticJ, Council of Supply Chain Managemenl Professiooals, Oak Brook, IL.

No'". lOl,y "",Wa @ ,

1" .,b" . porquo eJ
l1'~d.r. rt~ul"r. m""".' pO"QddS p",~
illlnliflf.ar los cltmblm; en. tnf.-potion'G'$
YlJore ctU'I).l:I pN;;diccmn mtpOmlll 6 los
tamb!os P!l un VtlIH)n: ta m b l ~11 re'lhlera
Ae porl"..I<lloglr I~. "" iabr.. q'•
.:deben lDofuirso

~Untl t'OXIS!Qll fact(J(es cuantit 31 vas

para ; elec.cronar i1 l llfelofmodeto.tGtn­
bib SUIJ; incorporn rjUicla I!~ Glogil 91
meI¢HJlodefc, de modo ~ \J O DmS ~c ·
nic'as rh:Il.uelim su r I;tlnve:1rllnJe:s pima
prsdh:al1omts dF.ltltl1fuia$ d's aHft':aI~a.J
Ub,. t-,loQ" ¥p .d.~9s

variedad de capacidades en terminos de tecnicas y sofisticaci6n. La tabl a 3.4 co ntiene un resumen

de las aplicaciones y las limitaeiones de las tecnicas de prediccion disponibles.

Exactitud de una prediccion

La exactitud de una predicci6n se refiere a la difercncia entre las predicciones y las ventas reales
correspondicntes. EI mejoramiento de 13 exactitud de la prediccion requiere medir y analizar el
error. Aunque el error de una prediccion gencralmente se puede definir como la diferenc ia entre
la demanoa real y la predicci6n, se rcquierc una definicion mas precisa para el calculo y la corn­
paracion. La tabla 3.5 proporciona 1a demanda unitaria mensual y la prediccion para un mod elo
.' especifico de computadora personal en un centro de distribucion regio nal. Este ejemplo ilustra las
" I"':Ji.-. mediciones alternas del crror de una predicci6n.
,ITH:l'ln ~ Un metoda para la mcdici6n del error es acumular los errorcs durante un period o, como se
I " IiOu '3 ') .:. ilustra en La colwnn.a 4. Can este ruetodo, los errores se acumulan durante un ana y se calcula
 Capitulo 3 Atencio" al clienee 13

TABLA 3.5
La demand a y la
prediction mensual
de computadof8s
personales

OdUbl'! ~o
No,lOmb.. lQ
Olei(ll}1bre
SumA
Prcm.~I O 100
.­ 10
ZOO
18.7
POf1:anf,j. t./rnYlj)(olliodICI 17, 1%·

a ~ D esviaci6n promedio abfOlula (mean absohHt deviaLion, MAD),

b - Pronledio de (error de prcdicci6n mcnsuaVdemand:l. meosual).

FIGURA 3.6 100,--------------------------------,

Comparativo de erro~
res d~ predicci6n
80 r---- ----------------------­
60 r-------------------------~
POrcenlaje .
de error
40~---------------------------

20~--------------

O L---~~--------+_--------+_--~
Nacional Nivel de SKU!
predicci6Dde marca Ubicaci6n

lin promedio simple. En el ejemplo, el error promedio esta muy cerca de cera. aun, cllanda hay
algWlos meses con un error significativo. La dificultad co n este me toda es que los errores positi~
vas cancelan los error,es negativDs ocultando un problema de prcdicci6n importante. Para evitar
esto, un metodo altcrno es ignorar el "signo" y evaluar el error absoluto. La columna 5 ilustra e l
c'lculo del error absoluto y la clesviacion pramedio absoluta (Mean Absolute Deviation, MAD).
Para comparar las prcdicciones se suele calcular porcentajes del erro~, mientras que el error del
parcentaje del promedio absoluta (Mean absolute percentage error, MAPE) se calcufa al dividir el
error promedio absoluto entre la dcmanda prornedio.
,"s Otra consideraej on es el nlvel de medici6n 0 ag-ruparniento. Suponieodo que se regis trc en
el detalle la SKU individual, el errar de prediccion se calcula mediante las cambinacianes de I. ubi­
.re caci6n de la SKU individual, los grupes dc ·SKU 0 ubicacioncs, y en fo rma na cio nal. En general,
n­ un mayor agrllpamiento produce erreres de predicci6n relativa mas bajos. Por ejempio, la figura
,10 3.6 itustra un comparativo de los errores de predieci6n a nivel nacionat, de marca para grupos de
as SKU y de ubi caci6n de SKU. La figura presenta el errar de prediccion relativo minimo, maximo y
promedio para una muestra de empresas que comercializan productos para el cliente. Como ilustra
se la figura 3.6, mientras que un error relativo de 40% es el promedio para un mvel de agrupamiento
.Ia de SKU/ubicacion, refiejaria una predicci6n rouy deficiente si se mide en el mvel nacio nal.
 74 Parte uno AdministraclOn de ta togistica de La cadena de suministro

Planeaci6n, redicci6n y reabasto en colaboraci6n

Los procesos y las tecnicas de prediccion descritos antes han logrado beneficios significativos
aJ proporcionar un desempeiio logistico superior. Sin embargo, todavia pueden existir eventos
costosos no planificados y no coordinados que distorsionan 01 flujo uniforme de produetos por
la cadena de swninistro. Estas dislorsiones oeurron debido a que las empresas fallan freeuente­
mente al coordinar sus predicciones individuales con respecto a la demanda final del cliente y a
los cventos de mercadotecnia disenados para estimular la demanda. Imagine, por ejemplo, que al
I inicio del mes el fabricante prediee ventas de 100000 cajas para un c1iente minorista especifico,
con publicidad y promociones de ventas p(aneadas para apoyar ese myel de ventas. Mientras tanto,
el mismo minorista predice ventas de 150000 y planea evelltos promocionales especifieos para
lograr esa prediccion. Es evidente que la planeacion y la informaci6n compartida acerca de tales
eventos al.lmentarian Ia probabilidad de una relaei6n exitosa.
La planeaci6n. prediccion y reabasto en colaboraci6n (collaborative plaruting, forecasting,
and replenishment, CPFR) es un proceso iniciado por la industria de productos para el chente COD
,
el fin de Iograr tal coordinaci6n. No reemplaza las estrategias de reabasto, sino que las com ple­
menta mediante tm proceso de cooperaci6n. En escncia, la CPFR coordina el proceso de planea­ •
cion de los requerimicntos entre los participantes de Ia cadena de suministro para las actividades
de creacion y cumplirniento de la demanda. La figura 3.7 ilustra las relacioncs basieas de la CPFR.
La soluei6n de la CPFR comparte la informacion relacionada can las promociones, las prediccio­
nes, los datos de los articulos y. los pedidos, mediante ED! 0 Internet. La infonnaci6n desarrollada
en colaboracj6n es usada entonces de manera conjunta y repetitiva por quienes planearon para
generar la deruanda, determinar los requerimientos de. reabasto y hacer coincidir la producti6n
con las dernandas.
El primer paso en el proceso CPFR es una planeaci6n empresarial conjunta, en dondc un
cliente y un proveedor eompacten, analizan, coordinan y fundamentan sus propias es'"trategias in­
dividuales para crear un plan conjunto. Este ofrece una vis i6n comun y coherente de 10 que se
espera vender, c6mo se comercializara y promovenl, en cual mercado y durante cmil periodo. Se
crea un calendario conjunto para compactir la informaci6n que determina el flujo del producto.
EI minorista y el proveedor generan y cO,m parten una predicci6n de ventas comun basada en el
conocimiento compartido del plan de eada socio empresarial. La CPFR incJuye un proceso rep e­
titivo en doude los participantes intercambian y afinan el plan de predicci6n y de requerimientos
hasta a1canzar un consenso. Mediante esta prediccion basada en eonsenso, se desarroHan planes
de producci6n, de reabasto y de embarque. Lo ideal es que 1a predicci6n en co!aboraci6n se vuelva
un compromiso entre las dos empresas.

FIGURA3.7
La CPFRen un
ambientc de tecnolo~
Socio
gia de inCormaci6n eomercial
para el menudeo
Furi.te: Reimpreso eon
lutorizacion do Man lohnSOll
''Collaool1l.tiQJ.! Data Modelin~:
CPFR Implerneml liQn Socio
(hidelincs" ,A O:: I<l:sdt 10 comercial
~o'lfe~c'<l 4~ .. ~1 1999 del
(!,....nC.fr-CJf."~ppt Oi>/n
"nmll q l p...cfos.• io"a/3. Oak
~"l."· '.ldr,
Socio
' " Cc comerciaI '
"'( I "lInl, '
aurdi wr.n.J ,~J!J:;I'
- Kimrquliill ob l. Proveedor
1.tIr.oi~ 1
 Capftulo 3 Atencicm oJ cliente 15:

Los canales de distribuci6n de la relacion representan una gran promesa para un desempeno
logistico superior. Los canales convencionales son fundamentalmente adversos por naturaleza. no
reeonocen la dependencia y son impulsados par la informaci6n acaparada en vez de eompartida,
s de modo que no consiguen las sofisticadas interfases logisticas reqneridas par Ia CPFR. Las alian­
zas y las sOeiedades crean relaciones a largo plaza entre los participantes de la cadena de sumi­
r nistro. Cuando hay problemas, como ocurrin\. inevitablemente, se pueden resolver can rapidez. A
final de cuentas, las disposiciones de una colaboraci6n estrecha rcducen el casto de hacer negocios
para todos los integrantes del canal. Los problemas y conceptos relacio nados can la colaboraci6n
se analizaran en el capitulo 15."

Administraci6n de la relaci6n con el cliente

Como se observa en la figura 3.8, 1a administraci6n de la relaci6n con el cliente (customer re­
lationship management, CRM) csta disenada para extender la funcionalidad de Jas aplicaciones
de ventas y de entrega relativas a Ja planeaci6n de recursos de Ia empresa (ERP). Aunque Jas
aplicaciones ERP tradicionaies se concentran en recibir de manera efic ie nte los pedidos de lo s

lJPara informaci60 mas delallada yoportuna, consulte el silio Web de la CPFA eo www.cptr.org.

FIGURA 3.8
Sistem a
Un sistema tipico de
ERP
extension administra­
de la
tiva de la relacion eon empresa
el diente

Sistema de

adnunistraci6n

Administrae i6n
de Ia relae i6n r--+ de eo ntactos
con el elienle

Interfaz.
EDl o .........
Adtninistraei6n
del llistori al
Internet

PC del .
campo
Administrae i6n
de ventas
,;.:
de pedid os

.........
de
Administraci6n
promociones

Admil1istraci6n
Cliente I-­ de devoluciones

.........
Apoyo de
decisiones
 76 Parte uno Adminlstraci6n de fa logisnca de fa cadrna de suministro

I'
cJientes, a las empresas fes pareee necesario dejar de tratar a los clientes como fuentes de ingre­
sos que deben explotarse y ·tratarlos como un activo que debe fomentarse. Si bien la tecnologia
para ventas y enttega tradicional estaba configurada para aceptar los pedidos de los clientes en
una arnpJia varledad de fonnatos y permitir la adnninistraci6n de esos pedidos en todo e1 proceso
de cumplimiento, se requiere un rango mas arnplio de capacidades para administrar la rel aci6n
general con el cliente. Un sistema CRM integrado incluye una combinaci6n de base de datos
camtin es tablecida en un servidor, PC remotas controladas por los representantes de ventas, Y un
proceso de sincronizaci6n global para asegurar que tanto los datos corporativos como los datos
de los representantes de vent as son oportunos y regulares. Mas alli de esta funci6n basica, en la
.ctu.lidad CRM requiere dar seguimiento y analizar el historial de ven tas, adrninistrar los pre­
cios, las promociones, la mezcla de productos y sus respectivas categonas. En algunos cases, los
clientes esperan que su fuerza de ventas adminl stre teda la categoria d.e productos en su planta.
Por ejemplo, se ha vuelte mas comun que las tiendas de abarrotes espcreo que sus proveedorcs
administren 1a mezcla de productos y las cantldades en exhibici6n de las principales categorias
de productos, como las bebidas y los productos espccializados, Esta practica, conocida como
administraci6n de categorias, requiere un apoyo de informaci6n sustancial del fabricante, pero
tambien facilita compartir la informaci6n.

Resumen La raz6n fundamental de implementar la logistica es la necesidad de atender a los clientes, sean
usuarios finales, intermedios 0 incluso internos. El concepto de mercadoteenia es 1a base para la
atenci6n al cliente centrada fundamentalmente en las necesidades de este y no en los productos
o servicios, el requerimiento de observar y posicionar los productos y servicios en un contexto
del cliente) la identificacion de los segmentos del mercado cuyas necesidades son diferentes, y el
compromiso de que el volumen es menos irnportante que las ganancias .
.La implementaci6n eontemporanea del concepto de mercadotecnia s\lgiere que es mas im­
portante concentrarse en el desarrollo de relaciones con los clientes que en perfeccionar las tran­
sacciones indtviduales. Esta interpretacion se concentra en las necesidades y los requeri ruicntos
de los clientes individuales como el ingrediente central de una mercadotecnia uno a uno. En el
contexto de una cadena de sumlnistro, .mediante el desempeno iogistico deb en apoyarse los reque­
rimientos del cliente relacionados con 1a convenicncia espaeial, eJ tamano de los lotes, el tiempo
de espera, y la variedad y el surtido.
Las organizaciones desarrollan su plataforma para la atenci6n al cliente en tres niveles de
compromiso creciente. EI primero es el servicio al cliente de logistica basica. Para ser compe­
tifiva, una empresa necesita una capacidad de scrvlcio basico que equilibre 1a disponibilidad, el
dcsempefio operativo y I. confiabilidad para todos los clientes. EI nivel de compromiso para cada
dimensi6n del servicio requiere considerar con cuidado el desempeoo competitivo y un. analisis
cQstoibeneficio. E1 nivel mas alto de compromiso es el desempefio perfecto en los pedidos, 10 cual
requit":re operaciones logisticas con cera defectos. Tal compromiso de alto nivel suele reservarse
para los clientes principales de una ernpresa.
Ir mas aliA del servicio bAsico para crear satisfacci6 n del cliente representa el segundo nivel
de atenci6n a1 cliente. Es ahi donde el servicio basico se concentra en el desempefio operativo
interno de la organizaci6n y la satisfacci6n del cliente se concentra en los clientes, sus expecta­
tivas y sus percepeiones del desempeno del proveedor. Las expectativas del cliente se extienden
mas alla de las consideraciones logisticas comunes e incluyen factores relacionados con [as co­
municaciones, el acceso a la credibilidad, la capacidad de respuesta y el conocimiento especiflco
de los clientes, al igual que Ja confiabilidad y I. capacidad de respuesta de las operaciones. Una
empresa puede proporcionar un servicio logistico igual 0 incluso mejor que los competidores y
todavia tcner clientes ins.lisfechos. EI dejar de salis facer a los clientes puede ser cl resultado de
una falta de conoeimiento de las expectativas del cliente, de estandares de desempeno inadecua­
dos) de una falla en el desempefio, de comunieaciones deficientes, 0 de un a percepci6n incorrecta
del cliente 0 de la empresa acerca del desempefio. Cuando aumentan las expectativas del cliente,
los ejecutivos de la logistica deben vigilar de manera continua la satisfacci6n del clientc y el
desempeno logistico.
 CapftuJo 3 AtenCion al client~ 77

EI nivel mas alto de atenci6n al cliente se canace como "xilo del clienle. En donde los pro­
gramas de satisfacci6n buscan cumplir a superar las expeclativas. una plalaforma de exilo se
concentra en las necesidades y los requerimientos del cliente. Las e"Pectalivas del clienle suelen ..
ser diferenles a sus necesidades y requerirnientos. Para lograr el ex.ilo debe baber un conocimiento
intimo de las necesidades de los clientes y sus requerimientos ~perativos> y un compromiso por
parte del proveedor de servicios para mejorar la capacidad del clienle can el fin de competir can
mas exito en el mercado. Los servicios de valor agregado representan un modo en que la logistica
puede contribuir al hila del clienle. Aunque el exilO del clienle suele asociarse can las relaciones
de mercadotecnia uno a uno, en casos aislados puede representar el metodo mas viable para ase­
gurar la sllpervivencia a largo plaza de lodas las calegonas de clienles.
En casi lodas las cadenas de suministro los requerirnienlos de los clienles deben preverse me­
diante predicciones. Estas incluyen varios componentes y los principales son el nivel, la tendencia
y la estacionalidad. Si bien estos componentes extemos son significativos, una variation en la
demanda tambien produce acciones operativas como las promociones, los cambios de precios y
la introduccion de nuevos productos. El proceso de prediccion debe incorporar una combinaci6n
de tecnicas, sistema de apoyo y administracion. Las tecnicas de prediccion proporcionan un punto
inicial cuantitativo, el sistema de apoyo refina los datos para considerar los cambios en el mercado
y la administracion de la predicci6n aporta un proceso administrativo para conducir y vigilar el
esfuerzo general. Existen tecnicas de predicci6n cualitativas y causales, pero la mayona de las
predicciones logisticas y de la cadena de suministro se desarrollan medianle melodos basados en
series de tiempo. Aunque han existido algunos avances en las lecnicas y los melodos de predic­
cion, el mejoramiento de predicci6n mas sustancial se ha conseguido mediante 1a utili zaci6n de
lecrucas en colaboracion como la CPFR y la CRM. en las que participan numerosos inlegranles
de 1a cadena de suministro.

Preguntas I. 1ll<pliqllo>las diferenc;i"s <lJ]lTe la memildbtecnia de tral1$:lC ones " In de ,:iIac)Olle~. ~ IIUe
desafiantes modo ~~Ia-, drferencms con,i uCllD 3 aUJ'lemutcl Masls en el desempciio lo~~o en talldnu­
ni<tracion de la cadella de surninimo? .
~ ~l'\l' que Ins cuaU"Q iesululdQS principal;'s del servlCio (tnnvmicndin o~l1"oial. IlllIllliio de los
i111d>. tiempo de e~p~m y \'llri~"a de rroduc(os).son imporlaJllcs para 13 aflmi1Us!rnr.i6n JOgiR­
tiCl!7 P.op<Jtci()n~ ejemplQs ~e tmJpresa.l.compctldnm, qu dJJiernn .'1 e1 nl Il,h reswtlldl! dl>
oada scrvieN p(\lpolcion~p(J '! 100 ch<n,t"".
3. MediHntc las dl".,t (<>gorlns de .xpectati~a~ ·tlcl c1ion{c J¢ In t.1bJ. 3.l. desarrollo :Jlltllplos
pmpi,; d~'Q~m(j las "eli.nle, J!l1ct!6I eva!WII: cl d<lSi)Illp,filJ ~ un proveedor.
4 Comjiare y Cl)tfaM. \:1$ mo;tlfill~ ;re ~efviblo lei ch~nt•• satisfdccl6n del olielll~ y ruto d~l
dieDw il.~ laJl'IU\'lhl~fr.f¢.ii>n de In c~(len~ de: 5umini.<;I;ll'
s.. I.Q'16 "1l"llicmll . ~er';.dos de valor.qgr;:gad01 ,Yor q c '~,os servlci ~ ~~ c'onstd~~ijlTesen­
ci,t!e~ ell un progruma ~ exilO tiel eli.o!e·
i.C<'>liJO JIUede. una empTliJ" utill7."" ~lp!1!\-"'~\1 d~.eu~lIl><:rn ru< dc-~ff~a: i ~e Itl$ costos.l\.c­
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