Seis reglas

para pronosticar
con exactitud

por Paul Saffo

Julio 2007
Reimpresión r0707k-e
El objetivo de hacer pronósticos no es predecir el futuro
sino decir lo que usted necesita saber para tomar
decisiones significativas en el presente.
Seis reglas
para pronosticar
con exactitud
por Paul Saffo
E
n los cócteles, las personas siempre me piden con-
sejos sobre las inversiones, y después quieren saber
cómo han resultado mis predicciones. Sus peticiones
revelan la percepción común pero fundamentalmente erró-
nea de que los pronosticadores hacen predicciones. No las
hacemos, por cierto: las predicciones sólo son posibles en un
mundo en el que los eventos están predestinados y donde las
acciones del presente no pueden influenciar los resultados
del futuro. Ése es el mundo del mito y la superstición. El
mundo que habitamos es muy distinto, son pocas las cosas
que son seguras, nada está predestinado, y lo que hacemos en
el presente afecta la forma en que los acontecimientos se de-
sarrollan, a menudo de maneras significativas e inesperadas.
El rol del pronosticador en el mundo real es muy distinto
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del de un vidente mítico. La predicción tiene que ver con la
certeza futura; los pronósticos examinan cómo las tenden-
cias ocultas en el presente señalan cambios posibles en el
curso de las empresas, las sociedades o del mundo en general.
Entonces, el objetivo primario de los pronósticos es iden-
tificar el rango completo de posibilidades, no un conjunto
limitado de certezas ilusorias. Si un pronóstico específico
resulta ser preciso es sólo una parte del conjunto; después de
todo, hasta un reloj descompuesto acierta dos veces al día.
Por sobre todo, la tarea del pronosticador es trazar un mapa
de la incertidumbre, porque en un mundo donde nuestras ac-
ciones en el presente influyen en el futuro, la incertidumbre
equivale a oportunidad.
A diferencia de la predicción, un pronóstico debe tener
S e i s re g l a s p a ra p ro n o s t i ca r e f i ca z m e n t e
una lógica. Eso es lo que eleva a los pronósticos por sobre
el oscuro reino de la superstición. El pronosticador debe ser
capaz de articular y defender esa lógica. Es más, el consumi-
dor del pronóstico debe entender lo suficiente del proceso y
de la lógica de los pronósticos como para hacer evaluaciones
independientes de su calidad, y para sopesar adecuadamente
las oportunidades y riesgos que presentan. El consumidor
sabio de un pronóstico no es un espectador confiado sino un
participante y, sobre todo, un crítico.
Incluso después de separar a los pronosticadores de los
videntes y profetas, usted todavía debe distinguir entre bue-
nos y malos pronósticos, y aquí es donde entra este artículo.
En las páginas siguientes, trataré de desmitificar el proceso
de pronosticación para que usted pueda convertirse en un
consumidor de pronósticos más sofisticado y participativo,
en lugar de ser un receptor pasivo. Ofrezco un conjunto de
reglas simples y de sentido común que usted puede usar para
embarcarse en un viaje de descubrimiento con los pronosti-
cadores profesionales. Más importante, espero brindarle las
herramientas para que evalúe los pronósticos por sí mismo.
REGLA 1> Defina un cono de incertidumbre
Como tomador de decisiones, en última instancia usted debe
confiar en su juicio e intuición. No hay forma de evitarlo en
este mundo de incertidumbre. Pero los pronósticos eficaces
proporcionan un contexto esencial que da forma a su intui-
ción. Amplían su comprensión revelando las posibilidades
pasadas por alto y exponiendo los supuestos no examinados
respecto de resultados deseados. Al mismo tiempo, reducen
el espacio de decisión en el que debe ejercer su intuición.
Visualizo este proceso como trazar un mapa del cono de
incertidumbre, una herramienta que utilizo para delinear las
posibilidades que se extienden desde un momento o evento
específico. El trabajo del pronosticador consiste en definir un
cono de forma que ayude al tomador de decisiones a ejercer
su juicio estratégico. Muchos factores se toman en cuenta al
delinear el cono de incertidumbre, pero el más importante es
definir su amplitud, que es un indicador de la incertidumbre
general. Otros factores –las relaciones entre los elementos,
por ejemplo, y la lista de resultados posibles– también de-
ben ser considerados cuando se elabora un pronóstico, pero
el primer paso crucial es determinar la amplitud del cono.
Imagine que es 1997, el Prius acaba de salir a la venta en
Japón y usted está pronosticando el futuro del mercado de
los automóviles híbridos en EE.UU. Los factores externos por
considerar serían las tendencias del precio del petróleo, las
actitudes de los consumidores respecto del medioambiente,
además de factores más generales como las tendencias eco-
nómicas. Dentro del cono estarían factores como la posible
aparición de las tecnologías rivales (por ejemplo, celdas de
Paul Saffo (paul@saffo.com) es un pronosticador residente en Sili-
con Valley, en California
4 harvard business review
combustible) y la creciente preferencia de los consumidores
por los autos pequeños (como los Mini). En los márgenes del
cono estarían los imponderables como los ataques terroristas
o una guerra en Medio Oriente. Ésos son sólo algunos ejem-
plos representativos (vea el recuadro “Cómo trazar el mapa
del cono de incertidumbre”).
Dibujar un cono demasiado estrecho es peor que dibujar
uno demasiado ancho. Un cono ancho lo deja con mucha
incertidumbre, pero la incertidumbre es una amiga pues
va de la mano con la oportunidad, como bien sabe todo
asegurador. El cono puede estrecharse con refinamientos
sucesivos. De hecho, los buenos pronósticos son siempre un
proceso iterativo. Definir un cono ancho al comienzo maxi-
miza su capacidad de generar hipótesis sobre los resultados
y las respuestas finales. Por el contrario, un cono demasiado
estrecho deja el camino abierto para sorpresas desagradables
y evitables. Peor aún, podría hacerlo perder las mejores opor-
tunidades a su alcance.
El arte de definir los bordes del cono descansa en distin-
guir cuidadosamente entre lo altamente improbable y lo
descabelladamente imposible. Las anomalías –que podrían
ser imponderables o sorpresas– son las que definen los bor-
des. Una buena frontera es aquella compuesta por elementos
que yacen en los irregulares límites de la plausibilidad. Éstos
son resultados que podrían ocurrir pero que son demasiado
incómodos siquiera de contemplar.
Las anomalías más comúnmente consideradas son los im-
ponderables. Éstos son tendencias o eventos con pocas pro-
babilidades de ocurrencia (bajo 10%) o con probabilidades
que simplemente no se pueden cuantificar pero que, si los
eventos llegaran a suceder, podrían tener un impacto despro-
porcionadamente grande. Mi ejemplo favorito de un impon-
derable, porque su probabilidad es tan incierta y su impacto
tan grande, es el descubrimiento con evidencia en ondas de
radio de que existe vida inteligente en algún otro lugar del
universo. Nadie sabe si alguna vez recibiremos un mensaje
(los radioastrónomos han estado escuchando desde los 50),
pero si ocurriera, remecería amplia e impredeciblemente
la mentalidad de nuestra época. Un tercio de la población
mundial probablemente adoraría a esas inteligencias remo-
tas, otro tercio querría conquistarlas y el tercio restante (los
lectores de esta revista) querrían hacer alguna investigación
de mercado extraterrestre y venderles algo.
Lo complicado de los imponderables es que es difícil para
un pronosticador reconocer cabalmente las posibilidades bi-
zarras sin perder a su audiencia. El problema –y la esencia
de lo que hace difícil la pronosticación– es que la naturaleza
humana está programada para aborrecer la incertidumbre.
Nos fascina el cambio, pero en nuestro esfuerzo por evitar
la incertidumbre desechamos las anomalías por completo o
intentamos convertirlas en las certezas que no son. Eso fue
lo que pasó con el problema Y2K en los años antes del 1 de
enero de 2000. Las opiniones se agrupaban en los extremos;

un grupo descartaba los calamitosos vaticinios mientras que
otro acumulaba suministros para la supervivencia. La pos-
tura correcta hacia Y2K era que se trataba de un impondera-
ble, es decir, un evento con alto impacto potencial pero pocas
probabilidades de ocurrencia, gracias al arduo trabajo de le-
giones de programadores que repararon el antiguo código.
El resultado de que no ocurriera nada con Y2K fue que
muchas personas concluyeron que habían sido víctimas de
alguien que gritó “viene el lobo” y, como consecuencia, re-
chazaron la posibilidad de que alguna vez ocurriera otro
imponderable. Lo improbable se volvió inconcebible, y como
resultado, el 9/11 fue una sorpresa mucho mayor de lo que
debió ser. Después de todo, los aviones comerciales dirigidos
contra monumentos eran el material de las novelas de Tom
Clancy en los 90 (inspirado por Clancy, ayudé a escribir un
guión para la Fuerza Aérea de EE.UU. que empezaba con un
avión dirigido hacia el Pentágono), y todo el mundo sabe
que los terroristas tenían una antipatía muy personal hacia
el World Trade Center. Y las pocas personas que tomaron en
serio este imponderable fueron prácticamente ignoradas por
quienes debieron estar más atentos.
Siendo como es la naturaleza humana, es igual de posible
que respondamos de forma exagerada ante un imponderable
inesperado viendo imponderables nuevos en todas partes.
Eso es peligroso porque puede llevarnos a dibujar un cono
hueco, con los bordes atiborrados de anomalías distractoras
y el centro de probabilidades ignoradas. En consecuencia, no
se concentre en los bordes con exclusión del centro o será
sorprendido por una certeza que pasó por alto. Sobre todo,
plantee preguntas difíciles sobre si un aparente impondera-
ble merece ser colocado más cerca del centro.
REGLA 2> Busque la curva en S
Los cambios importantes rara vez ocurren en línea recta. Los
desarrollos más importantes normalmente siguen la curva
en S de una ley de potencias: el cambio empieza lenta e
incrementalmente, avanza tranquilamente para luego ex-
plotar súbitamente, hasta que finalmente se nivela e incluso
empieza a bajar.
La madre de todas las curvas en S en los últimos 50 años
es la curva de la Ley de Moore, el nombre que se le dio a la
brillante conjetura de Gordon Moore de 1965 que señala que
la densidad de los circuitos de las obleas de silicio se duplica
cada 18 meses. Todos podemos percibir las consecuencias de la
Ley de Moore en las extravagantes sorpresas que nos brindó la
revolución digital que nos rodea. Por cierto, la curva de la Ley
de Moore aún se está desplegando –todavía es una “J”– con
el punto más alto de la “S” fuera de vista. Pero finalmente se
nivelará, al menos en lo que se refiere a la densidad de los cir-
cuitos de silicio. Pero incluso en esto, es seguro que los ingenie-
ros sustituirán materiales portadores más densos de circuitos
(como materiales biológicos o a escala nanométrica) a medida
que cada nuevo material alcance la saturación, de modo que
julio 2007 5
Seis reglas para pronosticar ef icazmente
la forma más amplia de la curva de la Ley de Moore (densidad
independientemente del material) seguirá creciendo durante
algún tiempo. Esta singularidad revela otra característica im-
portante de las curvas en S cuando están emergiendo, que
es que son de naturaleza fractal. Las curvas muy grandes y
ampliamente definidas están compuestas de otras curvas en
S, más pequeñas, mejor definidas y vinculadas entre sí. Para
un pronosticador, el descubrimiento de una curva en S emer-
gente debería hacerle sospechar que una curva más grande e
importante merodea en las sombras. Si no ve la gran curva,
su estrategia podría ser como pescar pececillos cuando se está
parado sobre una ballena.
El arte de la pronosticación está en identificar una curva
en S cuando comienza a emerger, mucho antes de su punto
de inflexión. La parte difícil de las curvas en S es que inevita-
blemente nos invitan a enfocarnos en el punto de inflexión,
el momento dramático del despegue cuando se hacen las
fortunas y comienzan las revoluciones. Pero el pronosticador
astuto mirará a la izquierda de la curva con la esperanza de
identificar los inevitables precursores del punto de inflexión.
Piense en el viaje de Colón en 1492. Su descubrimiento cae
justo en el punto de inflexión de las exploraciones occiden-
tales. Colón no fue el primer explorador del siglo 15 en lle-
gar al Nuevo Mundo, fue el primero en regresar, y lo hizo
en el momento en que su descubrimiento cayó como una
chispa en la yesca económica de una Europa recientemente
emergente, lanzando a miles y miles de embarcaciones hacia
occidente. Si hubiera prestado atención a los viajes previos y
menos exitosos, un buen pronosticador habría visto que era
el momento preciso para un punto de inflexión y habría po-
dido aconsejar a los portugueses de que rechazar la petición
de Colón no era una decisión prudente.
Irónicamente, los pronosticadores pueden equivocarse
más que los observadores ordinarios cuando se trata de an-
ticipar puntos de inflexión. La gente común simplemente se
sorprende cuando un punto de inflexión parece surgir de la
nada, pero los innovadores y los futuros pronosticadores que
vislumbran la línea recta del comienzo de la curva en S, a me-
nudo calculan mal la velocidad con la cual llegará el punto de
inflexión. Como me dijo hace tres décadas el futurólogo Roy
Amara, hay una tendencia a sobreestimar el corto plazo y sub-
estimar el largo plazo. Nuestras esperanzas nos hacen concluir
que la revolución llegará de un día para otro. Luego, cuando
la fría realidad no cumple nuestras expectativas exageradas,
nuestra decepción nos lleva a concluir que la esperada revolu-
ción no ocurrirá nunca, justo antes de que ocurra.
Una razón detrás de los cálculos erróneos es que el lado
izquierdo de la curva en S es mucho más largo de lo que se
imagina la mayoría de la gente. La televisión tardó 20 años,
incluyendo los años de la guerra, en pasar de ser una inven-
ción en los 30 a su despegue a comienzos de los 50. Incluso
en ese semillero de cambios rápidos que es Silicon Valley, la
mayoría de las ideas tardan 20 años en convertirse en éxitos
 S e i s re g l a s p a ra p ro n o s t i ca r e f i ca z m e n t e

Cómo trazar el mapa del cono de incertidumbre

Un cono de incertidumbre delinea las
posibilidades que se extienden desde
un momento o evento específico.
El factor más importante al trazar el
mapa de este cono es definir su am-
plitud, que es una medida de la incer-
tidumbre general. En otras palabras,
el pronosticador determina el rango
de eventos o productos que el cono
debería abarcar. Dibujar el cono es
un proceso dinámico, y lo que vemos
aquí es sólo una iteración.
Tomemos el caso de los produc-
tos robots, que han hecho furor es-
porádicamente desde mediados de
los 80. Los eventos antes de 2007
indican que la actividad en esa área
está creciendo, y parece que es sólo
cosa de tiempo para que el sector
despegue, como lo hicieron las PC
y la Web a mediados de los 80 y 90,
respectivamente.
Al dibujar este cono, mi primer
paso fue hacer la distinción entre
los robots pensados como electro-
domésticos y los robots pensados
como entretenimiento, representada
por una línea punteada en el medio
del cono. Mientras más cerca de la
línea punteada se encuentre un pro-
ducto o evento, más tiene en común
con la categoría al otro lado de la
línea. Los DARPA Grand Challenges,
que podrían terminar siendo indica-
dores de vehículos robóticos para
carreteras, son proyectos militares
y por ello están ubicados lejos de la
línea punteada del medio del cono.
En el cuello del cono se encuentra
una especulación clave: ¿quién será
el emprendedor que inicie la fiebre
por los robots? Más adentro en el
cono hay varios resultados posibles;
mientras más cercanos al eje
principal del cono, más altas son las
probabilidades de que esos hechos
ocurran. En los límites del cono
están los hechos menos probables
–los imponderables– que, si ocurren,
pueden ser elementos transforma-
dores (como la aparición de acompa-
ñantes robóticos inteligentes).
Note que he dejado bastante
espacio en blanco, que es donde
quiero agregar cosas a mi pronóstico
o refinarlo. Por sobre todo, los
pronósticos son para rayarlos ente-
ros, disentir con ellos y descartar-
los, y para reemplazarlos por otros
nuevos y mejores.

2002 2005 2007 2010 2015

Militar/ DARPA DARPA DARPA Dispositivos

Industrial Grand Grand Grand robóticos para
Challenge I Challenge II Challenge III carreteras

I&D Debuta Asimo de Honda corre Robots mayordomos

corporativo Asimo de en una feria de para la tercera edad
Honda electrónicos para el
ELECTRODOMÉSTICOS

consumidor Robots
domésticos
ROBOTS COMO

Electrolux
Trilobite Electrodomésticos
Roomba robóticos
Aparece el
(VARIAS ASPIRADORAS ROBÓTICAS) “Steve Jobs”
Mercado
de consumo (VARIOS JUGUETES ROBÓTICOS) de los robots
Mascotas
Pony
ROBOTS COMO JUGUETES

robóticas
robótico
Butterscotch Robots
/ ENTRETENIMIENTO

de Hasbro de peluche
Lego Robosapien Retiro
Mindstorms de Aibo
de Sony

Acompañantes
robóticos
inteligentes

6 harvard business review


repentinos. La Internet tenía casi 20 años de existencia en
1988, el año en que comenzó su dramática carrera hacia la ex-
plosión puntocom en los 90. Una vez identificados los oríge-
nes y la forma del costado izquierdo de la curva en S, siempre
será más seguro apostar a que los eventos se desarrollarán
lentamente en vez de concluir que un cambio súbito flota en
el aire. El mejor consejo que jamás me han dado provino de
un ranchero que recordó un antiguo trozo de sabiduría po-
pular: “Muchacho, no creas que algo está cerca por el hecho
de que lo ves con claridad”.
Una vez que llega el punto de inflexión, las personas sue-
len subestimar la velocidad del cambio que se aproxima. El
hecho es que todos somos por naturaleza pensadores linea-
les, y los fenómenos regidos por el repentino y exponencial
crecimiento de las leyes de potencias nos toman por sorpresa
una y otra vez. Incluso si percibimos el inicio de un cambio,
instintivamente trazamos una línea recta en diagonal a tra-
vés de la curva en S, y aunque finalmente llegamos al mismo
punto, nos perdemos tanto el avance lento al comienzo como
el crecimiento explosivo en el medio. El sentido de la oportu-
nidad, por supuesto, lo es todo, y Silicon Valley está plagado
de cadáveres de empresas que confundieron la cercanía de
algo y la claridad con que lo veían, y otras que evaluaron mal
la magnitud de la curva en S sobre la que se hallaban.
Recuerde también que las oportunidades suelen ser muy
diferentes de lo que predice la mayoría, porque hasta los
escenarios futuros más esperados suelen llegar de formas
sumamente inesperadas. A comienzos de los 80, por ejemplo,
los fabricantes de PC predijeron que en poco tiempo cada
hogar tendría una PC que las personas ocuparían para pro-
cesar textos y usar hojas de cálculo o, posteriormente, para
leer enciclopedias en CD. Pero cuando las PC finalmente
fueron usadas en los hogares, fue para el entretenimiento,
no el trabajo, y cuando las personas finalmente consultaron
enciclopedias en pantalla una década después de lo pensado
por los fabricantes de PC, las enciclopedias eran online. Las
empresas establecidas que vendían sus enciclopedias en CD
rápidamente quebraron.
REGLA 3> Acepte aquello que no encaja
El novelista William Gibson dijo alguna vez: “El futuro ya
llegó. Sólo que todavía no está distribuido equitativamente”.
La línea ascendente de una curva en S emergente es como
una cuerda que cuelga desde el futuro, y ese evento curioso
que usted no puede sacar de su mente bien podría ser una
señal débil de una curva en S, lejana y disruptiva para el sec-
tor, que está empezando a cobrar impulso.
Toda la parte de la curva en S a la izquierda del punto de
inflexión está llena de indicadores, señales sutiles que cuando
se suman se convierten en sugerencias poderosas de lo que
vendrá. La mejor manera para que los pronosticadores detec-
ten una curva en S emergente es sintonizándose con las cosas
que no encajan, cosas que las personas no pueden clasificar
julio 2007 7
Seis reglas para pronosticar ef icazmente
y hasta tienden a rechazar. Debido a nuestra aversión hacia
la incertidumbre y a nuestra preocupación con el presente,
tendemos a ignorar los indicadores que no se ajustan a cate-
gorías conocidas. Pero, por definición, nada verdaderamente
nuevo calzará con las categorías existentes.
Un ejemplo clásico son las primeras ventas de los per-
sonajes y objetos in-game del juego online EverQuest en
eBay a fines de los 90. Aunque eBay prohibió estas ventas
en 2001, éstas anticiparon el reciente crecimiento explosivo
del comercio en Second Life, el mundo virtual de Linden
Lab donde los miembros crean avatares (alter egos digita-
les) en 3-D. Mediante sus avatares, los miembros participan
en actividades sociales, incluyendo la creación y venta de
objetos virtuales usando una moneda (los dólares Linden)
que puede cambiarse por dólares reales de muchas maneras.
Actualmente, hay aproximadamente 12 millones de personas
suscritas que participan en simulaciones de mundos virtua-
les como Second Life que tienen un impacto medible en dó-
lares. Las transacciones reales relacionadas con Second Life y
otras simulaciones online se estiman en US$ 1.000 millones
al año. No está claro en qué terminará todo esto, pero indu-
dablemente constituye una enorme curva en S.
La mayoría de las veces, los indicadores parecen meras cu-
riosidades excéntricas o, peor, fallas, y así como nos disgusta
la incertidumbre, rehuimos a las fallas y las anomalías. Pero
si usted quiere buscar aquella cosa que llegue de la nada y
a paso acelerado en los próximos años y cambie su negocio,
busque los fracasos interesantes, las ideas inteligentes que
parecieron perderse en el camino.
Volvamos a Second Life. Su primer antecedente gráfico
fue Habitat, un entorno online desarrollado por Lucasfilm
Games en 1985. Aunque las versiones sin gráficos de las di-
mensiones de usuarios múltiples (MUD, por sus siglas en
inglés) fueron un exitoso nicho de culto en su momento,
Habitat desapareció rápidamente, como también lo hizo una
serie de MUD con gráficos desarrollados en los 80 y 90. Pero
a fines de los 90, la situación cambió completamente, cuando
los juegos online para múltiples jugadores como EverQuest y
Ultima empezaron a despegar. Era sólo cosa de tiempo para
que la curva en S que había empezado con Habitat empezara
a crecer hacia los entornos sociales y los juegos. Los fundado-
res de Linden Lab irrumpieron en la escena con Second Life
en el momento justo y con la visión apropiada, es decir, que
el secreto del éxito radicaba en la posesión de la propiedad.
(Sony se equivocó en este punto crucial e insistió en que todo
en EverQuest, incluso los objetos creados por los usuarios, era
propiedad de Sony, privando a EverQuest del descontrolado
crecimiento impulsado por las ventas de simulaciones de
mundos virtuales). Por consiguiente, aunque el crecimiento
explosivo de Second Life fue una sorpresa considerable para
muchas personas, desde la perspectiva de un pronosticador
llegó más o menos a tiempo, casi 20 años después de que
Habitat apareciera brevemente antes de expirar.
S e i s re g l a s p a ra p ro n o s t i ca r e f i ca z m e n t e
Como ilustra el ejemplo de Second Life, los indicadores
vienen en grupos. He aquí otro buen ejemplo. Algunos lecto-
res recordarán el vendaval de noticias sobre los dos DARPA
Grand Challenges, en que inventores e investigadores fueron
desafiados por el Departamento de Defensa de EE.UU. para
que diseñaran robots que pudieran competir en una carrera
de más de 200 kilómetros en el desierto de Mojave. El primer
Grand Challenge, que ofreció un premio de US$ 1 millón, se
efectuó en marzo de 2004. La mayoría de los robots murió a
escasos metros de la línea de salida, y sólo uno avanzó más
de diez kilómetros en la carrera. La ambiciosa meta del Cha-
llenge parecía tan lejana como la cumbre del Everest. Pero
sólo 19 meses después, en el segundo Grand Challenge, cinco
robots completaron el recorrido. Es significativo que 19 meses
es aproximadamente un periodo de duplicación según la Ley
de Moore.
Casi al mismo tiempo noté que surgió repentinamente un
nuevo frenesí por los robots, que fue descartado por muchas
personas como otra moda pasajera. En el centro de esta fie-
bre estaba Roomba, una económica (entre US$ 200 y 300)
aspiradora “inteligente” del porte de una pizza. Lo extraño es
que mis amigos con Roombas estaban tan entusiasmados con
estas máquinas como lo estuvieron con sus primeras Macs
de 128K; y, como ingenieros que son, nunca antes habían
mostrado interés alguno, y mucho menos entusiasmo, en po-
seer una aspiradora. Más extraño aún, le pusieron nombres
a sus Roombas, y cuando lo investigué con el fabricante de
Roomba, iRobot, me enteré de que dos tercios de los propie-
tarios de Roombas le ponían nombres a sus aparatos y un
tercio confesó haberlas llevado consigo de vacaciones o a la
casa de un amigo para mostrarla.
Por sí sola, ésta es sólo una historia curiosa, pero si la
sumamos al éxito del Grand Challenge, es otro indicador
persuasivo de que el punto de inflexión de la robótica yace en
un futuro no muy lejano. La forma que tomará la revolución
de la robótica en ciernes todavía es demasiado incierta, pero
apuesto que será recibida con los mismos ojos desorbitados
por la sorpresa y el mismo entusiasmo que alguna vez reci-
bieron a las PC a comienzos de los 80 y a la World Wide Web
a mediados de los 90. Es más, no espere que esos robots sean
las máquinas inteligentes capaces de realizar muchas tareas
que aparecen en la ciencia ficción. Es más probable que sean
como las Roombas, dispositivos más modestos que hacen
bien una o dos tareas, o que simplemente sean objetos tier-
nos para mimar. Un indicador: ¡los dueños de Roomba hoy
incluso pueden comprar ropa para sus robots!
REGLA 4> Sostenga opiniones fuertes con
debilidad
Uno de los errores más graves que pueden cometer los pro-
nosticadores –o los tomadores de decisiones– es confiar
demasiado en un pedazo de información que parece ser
sólida sólo porque refuerza la conclusión que él o ella ya
8 harvard business review
sacó. Esa lección fue trágicamente resaltada cuando nueve
destructores estadounidenses encallaron en las costas del
centro de California la nebulosa noche del 8 de septiembre
de 1923.
Las naves perdidas eran parte de DesRon 11, una escua-
drilla de 14 embarcaciones que navegaba desde San Fran-
cisco a San Diego. En lugar de virar hacia el Canal Santa
Bárbara, la escuadrilla, desorientada principalmente por
confiar demasiado en la navegación por estima del capitán,
terminó en las rocas de Punta Pedernales varios kilómetros
al noroeste.
La escuadrilla había navegado por estima la mayor parte
del recorrido, pero a medida que las naves se acercaban
al canal, el capitán de la escuadrilla recibió orientaciones
desde una estación de dirección por radio en Punta Ar-
guello. La orientación ubicó a su nave, el Delphy, al norte
de su posición estimada. Convencido de que sus cálculos
estaban correctos, el capitán reinterpretó la información de
orientación recibida de manera que confirmó su ubicación
errónea y ordenó un brusco cambio de curso hacia la costa
que se acercaba velozmente. Nueve naves siguieron ese
desastroso curso.
Mientras tanto, a partir de sus propios cálculos, los ofi-
ciales de cubierta del undécimo barco, el Kennedy, habían
concluido que estaban ubicados más hacia el norte y más
cerca de la costa de lo que estimaba el Delphy. El capitán no
estaba del todo convencido, pero la duda que albergaban los
oficiales de cubierta era suficiente para que apostara por algo
distinto; una hora antes del fatal viraje, ordenó un cambio
de curso que colocó a su barco a varios cientos de metros al
oeste de las embarcaciones que iban adelante, lo que per-
mitió que el Kennedy y los tres barcos siguientes evitaran el
desastre.
La diferencia esencial entre las reacciones de los dos capi-
tanes fue que el capitán del Delphy ignoró la evidencia que
anulaba los resultados de sus cálculos y estrechó su cono de
incertidumbre justo en el momento en que los datos clara-
mente indicaban lo contrario. En contraste, el capitán del
Kennedy hizo caso a las múltiples fuentes de información dé-
bil y contradictoria, y concluyó que la ubicación de su barco
era mucho menos cierta de lo que se presumía. Apostó que
así era y salvó la nave.
En los pronósticos, como en la navegación, muchos da-
tos débiles pero interrelacionados son enormemente más
confiables que uno o dos puntos de información sólida. El
problema es que los hábitos de investigación tradicionales
están basados en recolectar información sólida. Y una vez
que los investigadores han pasado por el proceso de desarro-
llar una bella hipótesis, suelen ignorar cualquier evidencia
que contradiga su conclusión. Esta inevitable resistencia a
la información contradictoria es responsable en una medida
no menor de los procesos no lineales de los “cambios de pa-
radigma” identificados por Thomas Kuhn en su clásico La

estructura de las revoluciones científicas (FCE, 2000). Una vez
que una teoría gana una aceptación amplia, viene un largo
periodo de estabilidad en el que la teoría permanece como
sabiduría aceptada. En todo este tiempo, sin embargo, se
levanta evidencia contradictoria que finalmente resulta en
un cambio repentino.
Un buen pronóstico es lo opuesto: es un proceso de opinio-
nes fuertes, sostenidas débilmente. Si usted insiste en hacer
pronósticos, entonces hágalo seguidamente, y sea el primero
en probar que se equivocó. La forma de hacerlo es crear un
pronóstico tan pronto sea posible y luego desacreditarlo con
datos nuevos. Supongamos que usted quiere saber sobre el
costo futuro del petróleo y su impacto en la economía. Al co-
mienzo, usted concluye que por sobre cierto precio, digamos
US$ 80 por barril, los consumidores estadounidenses respon-
derán como lo hicieron durante la administración Carter,
abrigándose y conservando la energía. Su próximo paso será
tratar de descubrir por qué esto podría no pasar (y hasta
ahora no ha pasado, tal vez porque los estadounidenses hoy
son más prósperos y, tal como evidencian las fuertes ventas
de camionetas SUV en la última década, quizás el tema no
les preocupa lo suficiente como para cambiar sus hábitos
sólo sobre la base del costo hasta que el precio del crudo sea
mucho más alto). Al formular una secuencia de pronósticos
fallidos lo más rápido posible, usted puede refinar sostenida-
mente el cono de incertidumbre hasta que sea capaz de fun-
damentar cómodamente una respuesta estratégica sobre un
pronóstico contenido dentro de sus límites. Tener opiniones
fuertes le da la capacidad de lograr conclusiones con rapidez,
pero sostenerlas débilmente le permite descartarlas apenas
encuentre evidencia que las contradiga.
REGLA 5> Mire hacia atrás el doble de lejos de lo
que mira hacia adelante
Marshall McLuhan alguna vez observó que las personas sue-
len dirigirse hacia el futuro mientras miran por el espejo
retrovisor porque el pasado es mucho más reconfortante
que el presente. McLuhan tenía razón, pero si lo usamos
adecuadamente, nuestro espejo retrovisor histórico es una
extraordinaria herramienta de pronosticación. Podemos usar
la textura de los hechos pasados para conectar los puntos de
los indicadores presentes y así trazar un mapa confiable del
devenir del futuro, siempre y cuando miremos lo suficiente-
mente hacia atrás.
Piense en la incertidumbre que se generó en Internet des-
pués de que reventó la burbuja, con actores establecidos
como Google y Yahoo, nuevos jugadores emergentes, y los
medio tradicionales impresos y de televisión luchando por
un lugar. Parece desafiar totalmente la categorización, y ni
hablar de la predicción, hasta que uno mira cinco décadas
atrás cuando a comienzos de los 50 aparecieron la TV y los
medios masivos impulsados por ésta. El momento actual
exhibe paralelismos sorprendentes con ese periodo, y una
julio 2007 9
Seis reglas para pronosticar ef icazmente
inspección de esas similitudes nos permite enfocar el paisaje
actual con rapidez y perspicacia: estamos en un momento en
que el viejo orden de los medios masivos está siendo reempla-
zado por un nuevo orden de medios personales, y los medios
tradicionales no son los únicos tratando de acomodarse. Los
jugadores de avanzada en la revolución de la información,
desde Microsoft a Google, están batallando igual de duro.
El problema con la historia es que nuestro amor por la
certidumbre y la continuidad a menudo nos lleva a sacar con-
clusiones equivocadas. El pasado reciente difícilmente es un
indicador confiable del futuro; si lo fuera, podríamos prede-
cir exitosamente los próximos 12 meses del Dow o de Nasdaq
colocando una regla en los últimos 12 meses y extendiendo la
línea hacia adelante. Pero el Dow no se comporta de esa ma-
nera, y tampoco lo hacen otras tendencias. Uno debe buscar
los virajes, no los atajos, y uno debe hurgar lo suficiente en el
pasado para identificar patrones. Alguien escribió “la historia
no se repite, pero a veces rima”. El pronosticador eficaz revisa
la historia para encontrar las rimas, no los eventos idénticos.
Así que cuando busque paralelismos en el pasado, siempre
mire hacia atrás el doble de lejos de lo que mira hacia ade-
lante. Busque patrones similares, recordando siempre que
la historia –especialmente la reciente– rara vez se repite de
forma directa. Y no tema mirar todavía más atrás si el doble
intervalo no es suficiente para gatillar su intuición de pronos-
ticador informado.
La parte más difícil de mirar hacia el pasado es saber
cuándo la historia no encaja. La tentación es usar la historia
(como dice la vieja comparación) de la forma en que un
borracho usa un poste de luz, como apoyo más que como
iluminación. Ése es el peor error que puede cometer un pro-
nosticador, y, lamentablemente, los ejemplos abundan. Jerry
Levin, por ejemplo, vendió Time Warner a AOL creyendo
erróneamente que podría usar fusiones y adquisiciones para
propulsar a su empresa hacia los medios digitales de la forma
en que lo hizo con tanto éxito con la TV por cable y las
películas. Cerró el trato justo cuando el modelo que AOL
había desarrollado hace una década estaba siendo eliminado
por nuevos retadores con modelos que les permitían ofrecer
correo electrónico gratis. Otro caso al respecto: una broma
macabra en el Pentágono es que las Fuerzas Armadas de
EE.UU. siempre están combatiendo la última guerra, y está
más que claro que en el caso del conflicto en Irak, los estra-
tegas en ciertas áreas simultáneamente asumieron que Irak
II se desarrollaría igual que Irak I y descartaron a Vietnam
como fuente de aprendizaje porque EE.UU. había “perdido
esa guerra”.
REGLA 6> Sepa cuándo no pronosticar
El hecho de que temamos al cambio al mismo tiempo que
nos fascina es una peculiar característica humana. El cambio
está arraigado en nuestro vocabulario social, como cuando
saludamos a un amigo con este simple saludo: “¿Qué hay de
S e i s re g l a s p a ra p ro n o s t i ca r e f i ca z m e n t e
nuevo?”. Sin embargo, para los pronosticadores, ser dema-
siado proclives a ver cambios puede ser una debilidad, por la
sencilla razón de que incluso en periodos de cambios rápidos
y dramáticos los elementos que no cambian siempre son
muchos más que las cosas nuevas que aparecen.
Volvamos al vertiginoso vórtice de los 90, la burbuja pun-
tocom. Pasaban muchas cosas nuevas, pero en la base de esa
revolución estaban los profundos e inmutables deseos de
los consumidores y finalmente, para desgracia de muchas
start-ups, las inmutables leyes de la economía. Al concen-
trarse en las novedades, muchos no se percataron de que los
consumidores usaban sus nuevas conexiones de banda an-
cha para comprar artículos muy tradicionales, como libros,
o participar en actividades humanas tan antiguas como
intercambiar chismes, entretenerse y ver pornografía. Y
aunque los heraldos del futuro sentenciaron que sería un
tiempo en el que las antiguas reglas perderían su vigencia,
los viejos imperativos económicos se hicieron valer con ga-
nas y la burbuja puntocom se reventó, al igual que todas
las anteriores. Cualquiera que se hubiera tomado el trabajo
de examinar la historia de las burbujas económicas habría
visto lo que venía.
En este contexto, es importante notar que hay momentos
en que es relativamente fácil pronosticar, y hay otros en que
es imposible. El cono de incertidumbre no es estático; se ex-
pande y se contrae a medida que el presente avanza hacia el
futuro y ciertas posibilidades ocurren mientras que otras se
cierran. Por consiguiente, hay momentos de incertidumbre
sin precedentes cuando el cono se amplía hasta un punto en
que el pronosticador sabio dudará y se abstendrá de hacer
pronósticos. Pero incluso en esas circunstancias, uno puede
reconfortarse sabiendo que la situación pronto se estabilizará
y que con un cuidadoso ejercicio de la intuición nuevamente
será posible hacer un buen pronóstico.
Piense en los eventos que rodearon la caída del Muro de
Berlín. En enero de 1989, el líder de Alemania Oriental, Erich
Honecker, declaró que el Muro seguiría en pie “100 años
más”, y naturalmente los gobiernos occidentales elaboraron
sus planes según ese supuesto. En retrospección, los signos
de colapso interno eran obvios, pero en aquel entonces el
mundo parecía encerrado en un orden bipolar de dos super-
potencias, el que era sumamente estable pese al temor a una
inminente guerra nuclear. Por lo tanto, el cono de incerti-
dumbre era relativamente estrecho y dentro de sus límites
había varios resultados imaginables, incluyendo el horror y
la destrucción mutua. Las únicas incertidumbres aparecían
sólo donde las esferas de influencia de las superpotencias se
tocaban e intersectaban. Pero aun en estos casos había una
jerarquía de incertidumbres: cuando finalmente llegara el
cambio, primero ocurriría en el Sur de Asia o en la agitada
Polonia antes que en Berlín, protegida y segura dentro de
su muro.
Pero el Muro de Berlín se vino abajo en noviembre de
10 harvard business review
1989, y con él se derrumbó la certeza de los pronósticos en-
raizados en el supuesto de un mundo dominado por dos
superpotencias. Un cono cómodamente estrecho se dilató a
uno de 180º, y en ese momento un pronosticador sabio se ha-
bría abstenido de sacar conclusiones y, en vez de ello, habría
buscado tranquilamente los indicadores de lo que podría
emerger de los escombros geopolíticos: tanto los ignorados
indicadores que señalaban la caída del Muro como otros
nuevos provenientes de sus ruinas geopolíticas.
En efecto, un nuevo orden se reveló en 12 meses, y el in-
dicador fue la invasión iraquí de Kuwait el 2 de agosto de
1990. Antes del colapso de la URSS, semejante acción habría
desencadenado una crisis entre las dos superpotencias –pa-
recida a la crisis de los misiles cubanos–, pero sin una Unión
Soviética fuerte ya sea para detener a Saddam o para volver
a agitar los sables, el resultado fue muy diferente. Tras esto,
el nuevo orden geopolítico se hizo obvio: el cono de incerti-
dumbre se había estrechado para abarcar un mundo donde
la multitud de actores que alguna vez estuvieron agrupados
en el ordenado campo de fuerza de una u otra superpotencia
emprendiera ahora su propio rumbo. Toda la incertidumbre
se centró en si la única superpotencia sobreviviente seguiría
siendo una superpotencia. Por cierto, Irak II respondió esa
pregunta: el orden unipolar bajo una superpotencia no es
posible. Como otros han observado, vivimos en un mundo
donde la única superpotencia existente es demasiado po-
derosa para ser ignorada y demasiado débil para hacer una
diferencia.
¿Conclusión? Manténgase escéptico ante los cambios apa-
rentes y evite hacer un pronóstico inmediato o, al menos,
no tome un solo pronóstico demasiado en serio. Las olas del
futuro que viene arrojarán muchos indicadores más en su
playa, y antes de lo que usted piensa.
•••
Los pronosticadores profesionales están desarrollando herra-
mientas cada vez más complejas y sutiles para ver lo que se
avecina, desde mercados de futuros, pasando por agregacio-
nes de expertos y sofisticadas simulaciones computacionales
online, hasta software de detección que explora la Web en
busca de sorpresas. Por eso es esencial que los ejecutivos
se conviertan en consumidores sofisticados y activos de los
pronósticos. Esto no significa que usted deba aprender ál-
gebra no lineal o convertirse usted mismo en un experto
pronosticador. Después de todo, la pronosticación no es más
(ni menos) que la aplicación sistemática y disciplinada del
sentido común. Es el ejercicio de su propio sentido común
el que le permitirá evaluar la calidad de los pronósticos que
reciba, e identificar adecuadamente las oportunidades y ries-
gos que presentan. Pero no se detenga ahí. La mejor forma
de entender el futuro que le espera es hacer los pronósticos
usted mismo.
Reimpresión R0707K-E