1

CHAPTER 3
PERENCANAAN DAN PENJADWALAN PRODUKSI JIT

CHAPTER OUTLINE
Pendahuluan
Prinsip Manajemen Produksi JIT
Metode Penjadwalan Model Campuran (Mix Model
Schedulling)
Sistem Kartu Kanban
Sistem Kartu Tunggal
Sistem Kartu Ganda
Menentukan Jumlah Kartu Kanban
Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban
Mengukur Performansi Manajemen Produksi JIT
Strategi Penerapan untuk Sistem Produksi JIT

2
Tujuan Pembelajaran
Setelah menyelesaikan bab ini, diharapkan mampu :
1. Menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT dan bagaimana JIT dapat
meningkatkan suatu operasi manufaktur.
2. Menjelaskan perbedaan layout fasilitas pada JIT dan layout fasilitas
untuk lot yang besar (large-lot).
3. Menggambarkan bagaimana sistem tarik digunakan pada operasi JIT.
4. Mengusulkan taktik untuk mengurangi biaya setup dan memperbaiki
komunikasi dalam operasi JIT.
5. Menjelaskan bagaimana Mixed Model Schedulling Method digunakan
untuk menentukan jadwal produksi JIT.
6. Menjelaskan bagaimana sistem kartu kanban tunggal dan ganda
bekerja.
7. Menjelaskan beberapa ukuran performansi manajemen digunakan
untuk mengevaluasi suatu operasi JIT.

PENDAHULUAN
Rencana produksi adalah suatu panduan umum yang mendefinisikan
level keseluruhan dari operasi produksi untuk menghasilkan produk pada
periode waktu tertentu, misalnya satu bulan, tiga bulan, atau satu tahun.
Rencana produksi biasanya mendefinisikan jumlah unit atau tingkat
produksi untuk berbagai macam produk yang akan diproduksi untuk
memenuhi permintaan konsumen. Rencana produksi yang dibagi ke dalam
unit waktu dinamakan jadwal produksi, yaitu suatu rencana yang rinci
yang mendefinisikan jumlah pasti dari unit yang akan diproduksi per jam,
per hari, atau per minggu.
Pada operasi lot yang besar(large-lot), perencanaan produksi biasanya
dimulai dengan suatu pemeriksaan lanjutan dari peramalan permintaan
konsumen selama satu sampai tiga tahun. Berdasarkan peramalan ini,
manajemen dapat merencanakan tenaga kerja agregat, persediaan
(inventori) agregat, tingkat produksi agregat, dan kebutuhan kapasitas
agregat. Berkaitan dengan perencanaan agregat, tenaga kerja agregat,
persediaan (inventori), produksi, dan kebutuhan kapasitas agregat ini

3
kemudian diseimbangkan untuk mencapai tingkat produksi yang diharapkan
untuk memenuhi permintaan konsumen. Aktivitas produksi yang dibagi
menjadi periode waktu yang lebih kecil untuk menentukan rencana produksi
unit yang lebih spesifik disebut master production schedule (MPS).
Pada operasi JIT, permintaan konsumen menentukan MPS. Operasi JIT
secara sederhana memiliki kemampuan untuk mengubah tingkat produksi
per minggu atau per hari untuk menyesuaikan pergeseran permintaan dari
operasi konsumen. Kontrak pemasok jangka panjang yang memiliki batasan
kuantitas yang dipesan harus diset untuk memperbolehkan adanya
fleksibilitas inventori pembelian. Perencana produksi harus merancang dan
melengkapi operasi mereka agar mampu mengubah tingkat produksi dalam
batasan awal tersebut sehingga pemborosan tenaga kerja, material, dan
peralatan dapat diminimalisir. Operasi JIT tidak hanya harus mampu
mengubah tingkat produksi, tetapi juga harus mampu mengubah aktivitas
produksi dari satu model produk kepada model lain yang lebih cepat dan
dengan biaya setup yang minimum.
Untuk membantu manajer menyelesaikan perencanaan dan
penjadwalan produksi, beberapa prinsip dan metodologi telah
dikembangkan. Tujuan pada bab ini adalah untuk menyediakan
pemahaman dasar dari prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi JIT.
Selainitu, pada bab ini juga menggambarkan dua metode penjadwalan
khusus yang digunakan untuk mendukung operasi JIT, yaitu mixed model
scheduling method dan sistem kanban. Untuk membantu pengguna
mengidentifikasi keberhasilan perencanaan dan penjadwalan produksi JIT,
sejumlah formula pengukuran JIT juga ditampilkan.

PRINSIP MANAJEMEN PRODUKSI JIT

Terdapat beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur manajemen produksi
yang berkaitan dengan perencanaan dan penjadwalan produksi dalam
operasi JIT. Beberapa kebijakan, aturan, dan prosedur tersebut disebut
sebagai prinsip manajemen produksi JIT. Pada bab ini kita mencoba untuk
mengembangkan prinsip umum yang dijelaskan pada bab sebelumnya

4
dimana secara langsung difokuskan pada perencanaan dan penjadwalan
produksi. Prinsip perencanaan dan penjadwalan produksi meliputi :
1. Mencari jadwal produksi harian yang seragam
2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi
3. Mencari sistem tarik yang sinkron
4. Menggunakan otomasi yang praktis
5. Mencari pabrik pusat
6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja
7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup
8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi
9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual

1. Mencari Jadwal Produksi Harian yang Seragam

Jadwal produksi harian yang seragam adalah jadwal produksi hari ke hari
dimana hanya terdapat sedikit atau tidak ada variasi dalam kuantitas
produksi diantara hari-hari tersebut. Untuk menyelesaikan jadwal
produksi harian yang seragam dibutuhkan perencanaan aktivitas yang
disebut load levelling. Load levelling adalah rencana produksi yang
disusun dimana diperbolehkan adanya unitary level dari setiap produk
agar memiliki fleksibilitas untuk mengubah dari bulan ke bulan, tetapi
tetap setiap hari yang sama selama periode perencanaan bulanan.
Pergeseran jumlah produk diizinkan pada basis bulanan untuk memenuhi
pergeseran pada permintaan konsumen, tetapi produksi tiap hari dalam
satu bulan diadakan secara bertingkat.
Pada gambar 1 ditampilkan jadwal harian dan bulanan. Pada gambar
1 (a), jadwal bulanan untuk tiga produk (A, B, dan C) diperlihatkan
dimana dijadwalkan pada operasi lot yang besar (large-lot operation).
Jumlah produksi untuk produk A setiap hari selama large-lot operation
dapat berbeda-beda karena keterbatasan peralatan dan personil untuk
produk khusus ini. Tentunya jika produk A membutuhkan peralatan
khusus, operasi harus menyediakan investasi lebih untuk peralatan
dalam rangka menjaga seluruh waktu istirahat dari personil yang sibuk
selama waktu running (run time) produk A.

5
 Sebagai alternatif, jadwal produksi bulanan dapat dibagi menjadi
jadwal produksi harian, dimana masing-masing memiliki level produksi
yang sama. Dengan cara ini, produksi lot kecil (small-lot) dari ketiga
produk tersebut dapat dijawalkan setiap hari, dan pada akhir bulan akan
sama dengan total produksi bulanan. Dengan menggunakan produksi lot
kecil (small-lot) dari semua stasiun kerja (work center)dalam operasi
pada setiap harinya, jadwal ini pada prinsipnya akan meminimasi
kapasitas yang menganggur baik untuk pekerja maupun peralatan.
Salah satu metode penjadwalan yang digunakan untuk mencapai
jadwal produksi harian yang seragam adalah mixed model schedule.

Gambar 3-1. Jadwal Produksi Bulanan dan Jadwal Produksi

Harian Seragam
(a) Jadwal Produksi Bulanan untuk 3 Lot Besar (large-lot)
Hari Produksi dalam Bulan
Produ 2 Nomor Jumlah
1 2 3 Total
k 0 Lot Ukuran Lot
A 5000 1 5000

B 1500 1 1500

C 1000 1 1000

(b) Jadwal Produksi Harian Seragam untuk 60 Lot Kecil (small-lot)

Hari Produksi dalam Bulan
Produ 2 Nomor Jumlah
1 2 3 Total
k 0 Lot Ukuran Lot
A 5000 20 250

B 1500 20 75

C 1000 20 50

2. Mencari fleksibilitas jadwal produksi

Kapasitas produksi dapat disefinisikan sebagai kemampuan output dari
suatu stasiun kerja (work center).

6
Berdasarkan prinsip JIT yang pertama kita tahu bahwa suatu jadwal
produksi dibuat untuk mengetahui permintaan konsumen. Karena
kapasitas produksi untuk permintaan konsumen tersebut berada di
bawah kendali manajemen, kita akan menentukan tingkatan kapasitas
yang diperbolehkan memerlukan fleksibilitas untuk memenuhi
pergeseran kecil dalam permintaan konsumen. Operasi JIT harus
memiliki fleksibilitas yang cukup untuk menghadapi pergeseran harian
dalam jadwal produksi (dan semua sistem pendukung lainnya termasuk
vendor/pemasok yang menyediakan inventori) untuk menyesuaikan
pergeseran aktual pada permintaan pasar.
Akan tetapi, sedapat mungkin upaya pengambilan keputusan oleh
manajemen dapat mengimbangi biaya dari fleksibilitas ini. Terlalu
banyak kapasitas yang menganggur akan menimbulkan pemborosan
(waste), dan terlalu sedikit akan menyebabkan kekurangan inventori, lini
yang menganggur, dan sejumlah besar ineffisiensi. Untungnya terdapat
beberapa strategi JIT yang dapat digunakan untuk memandu
pengambilan keputusan manajemen pada area ini. Salah satu strategi
yang direkomendasikan pada operasi JIT memiliki upaya yang sederhana
pada penjadwalan produksi dimana lebih sedikit daripada kapasitas
penuh. Seberapa banyak kekurangan yang harus dijadwalkan tergantung
pada biaya kelebihan maupun kekurangannya. Idealnya kapasitas dan
produksi adalah sama satu sama lain. Ketika focus upaya pada operasi
JIT adalah biasanya dimaksudkan untuk menghindari kapasitas berlebih
(dimana dipandang sebagai pemborosan), strategi kelebihan kapasitas
(excess capacity strategy) ditawarkan sebagai metode pengenalan untuk
mengurangi kapasitas pada akhirnya. Ketika operasi JIT dimulai,
penjadwalan berguna untuk menghindari pekerja yang tertekan akibat
mempelajari metode dan kebiasaan kerja yang baru. Dengan
penjadwalan pada kapasitas yang lebih sedikit daripada kapasitas
penuh, pekerja diberi waktu untuk mengerti penggunaan JIT, dan mereka
menggunakan beberapa waktu untuk mengembangkan aktivitas kerja
mereka, menerima beberapa pelatihan, dan juga pelayanan perlatan.
Pada akhirnya peningkatan akan dihasilkan pada suatu penjadwalan

7
yang mendekati jadwal kapasitas penuh. (Waktu yang tidak digunakan
untuk aktivitas kerja dinamakan pemborosan tetapi hal ini diperlukan
pada tugas pengendalian kualias JIT yang penting lainnya)

3. Mencari sistem tarik yang sinkron

Suatu operasi Sistem tarik hanya terdapat pada lingkungan produksi
dimana permintaan konsumen yang diketahui dapat menjalankan upaya
produksi. Jadwal produksi ditarik oleh, dan diharapkan sinkron dengan,
permintaan aktual konsumen. Karena konsumen adalah diluar operasi
JIT, penempatan konsumen pada suatu aktivitas pemesanan adalah
untuk menarik inventori melewati atau di luar dari operasi produksi.
Dengan kata lain pada sistem tarik, manajemen menentukan apa yang
akan diproduksi berdasarkan para ramalan permintaan, dan mencoba
menekan produksi dan inventori melalui operasi agar dapat memenuhi
ramalan permintaan. Berdasarkan prinsip JIT ini, suatu operasi akan
mencari sistem penjadwalan yang sinkron antara aktivitas produksi
dengan permintaan yang ditarik melalui operasi dengan permintaan
konsumen yang telah diketahui.
Salah satu metode penjadwalan dengan sistem tarik yang paling
umum digunakan dan dapat mendukung tipe operasi JIT adalah sistem
kartu yang disebut kanban (dibaca kahnbahn).

4. Menggunakan otomasi yang praktis

Pada operasi produksi JIT, otomasi biasanya meliputi robot, sensor
elektronik, dan sistem pemindahan otomatis. Sebagai suatu prinsip
yang umum, manajer produksi JIT hanya melakukan otomasi pada
pekerjaan dimana dapat menampilkan performasi lebih baik dari
manusia. Akibatnya, prinsip ini mencoba untuk mengalokasikan sumber
berdasarkan rasio ekonomis. Manusia cerdas dan lebih fleksibel dalam
penugasan kerja. Robot otomatis dapat lebih efisien dan akurat dalam
penugasan kerja. Pada suatu operasi JIT, pekerja manusia ditugaskan
pekerjaan yang secara ekonomis membutuhkan fleksibilitas yang tinggi
daripada yang dapat ditampilkan oleh robot. Pada situasi yang lain,

8
dimana pekerjaan yang melelahkan secara fisik, sederhana, atau
membosankan, robot digunakan karena lebih efisien. Pada beberapa
situasi, sensor elektronik yang dikendalikan oleh komputer jauh lebih
akurat dalam mendeteksi kerusakan dan kekurangan yang dilakukan
oleh manusia. Ini terutama sekali digunakan pada volume produksi yang
tinggi, inspeksi item yang sederhana (misalnya kerja milling pada bagian
yang dimesin) atau dimana suatu tingkat keakuratan yang tinggi
diperlukan (misalnya pengukuran presisi tinggi).
Manusia biasanya lebih baik dalam menghilangkan kekurangan-
kekurangan pada item yang besar (misalnya kekurangan pada suatu
pekerjaan pengecatan dinding ruangan) atau pada produk dimana
sensor tidak dapat ditempatkan dengan mudah (misalnya pada tepi
bendungan yang sedang dibangun).
Otomasi, untuk kepentingan otomasi, adalah pemborosan. Otomasi
secara umum mahal dan cenderung mendekati fleksibilitas operasi
terhadap kemampuan dari unit otomatis. Selama tahun 1980-an,
beberapa organisasi yang mengadopsi JIT cenderung bergerak dari
sistem otomatis. Pada tahun 1990-an sistem otomatis yang baru
menemukan hubungannya dengan JIT.

5. Mencari pabrik pusat

Pabrik pusat merupakan pabrik yang didedikasikan untuk
memproduksi sejumlah tertentu dari produk yang berbeda dengan
sejumlah proses yang berbeda pula. Suatu pabrik yang difokuskan untuk
memproduksi satu jenis produk dengan menggunakan proses produksi
tunggal, dengan pengaturan yang tidak dapat diubah merupakan pabrik
pusat yang pokok. Pada operasi JIT dimana fleksibilitas adalah penting,
pabrik pusat hanya menegaskan dimana terdapat suatu permintaan
yang kontinu dan cukup untuk produk tunggal atau product family,
sekelompok produk yang memerlukan kebutuhan produksi dan atau
komponen inventori yang sama. Bagian dari prinsip pabrik pusat pada
operasi JIT adalah untuk menyeimbangkan sejumlah proses produksi
dengan kebutuhan fleksibilitas dalam memproduksi sejumlah produk

9
yang sama pada suatu product family. Pabrik pusat pada JIT lebih
fleksibel daripada pabrik pusat tradisional otomatis tingkat tinggi.
Pabrik pusat pada JIT mencoba meminimasi aliran produk dan
pemborosan leadtime untuk work in progress (WIP). Gagasan untuk
meminimasi pemindahan material diilustrasikan dengan mengubah
layout pabrik.
Pada kondisi produk tunggal dimana urutan proses produksi
memperbolehkan suatu layout flow shop, pemindahan material dan
waktu alir WIP dapat diminimasi. Pada beberapa situasi multi produk
atau yang lebih kompleks, waktu setup untuk produksi lot besar (large-
lot) adalah dapat dipertimbangkan, dan layout departemen lebih umum
digunakan. Pada gambar 3-2 (a) ditampilkan suatu layout departemen.
Garis tebal antar departemen menunjukkan aliran material. Terdapat
empat departemen manufaktur pada gambar 3-2 (a) yang diberi nama
untuk total dari enam komponen yang mereka hasilkan untuk dua
produk akhir (produk 1 dan produk 2) di pabrik. Dengan kata lain
komponen 1, 2, 3, dan 4 dirakit bersamauntuk membuat satu unit
produk 1, dan komponen 5 dan 6 dirakit bersama untuk produk 2.
Pada khususnya, raw material pada operasi lot besar (large-lot) pada
gambar 3-2 (a) terdapat pada Departemen Penerimaan (Receiving
Departement), dan kemudian disimpan di Departemen Penyimpanan
Bahan Baku. Dari sana berbagai raw material dikirim ke empat
Departemen Pembuatan Komponen (Component Manufacturing
Departement). Waktu setup antara bagian komponen yang berbeda
pada Departemen Komponen 1 dan 2 serta Departemen Komponen 3
dan 4 akan membutuhkan waktu yang banyak dan peralatan yang
berbeda untuk memenuhi kebutuhan produksi komponen tersebut.
Ketika satu bagian diubah menjadi bagian komponen, lalu mereka
disimpan pada Departemen Penyimpanan Part (Component Part
Inventory Departement) sampai dibutuhkan di Departemen Perakitan.
Lot yang besar untuk produk 1 akan membutuhkan lot bagian komponen
1, 2, 3, dan 4 yang besar pula, serta lot yang besar untuk produk 2 akan
membutuhkan lot bagian komponen 5 dan 6 yang besar. Ketika dirakit,

10
Produk akhir akan disimpan pada Departemen Persediaan Barang Jadi
sampai ada permintaan dari konsumen dan terakhir dikirim dalam
jumlah lot yang besar dari Departemen Pengiriman.
Pada operasi JIT terpusat, layout yang dibutuhkan pada dasarnya
lebih kecil dan membutuhkan lebih sedikit pemindahan material. Layout
pada gambar 3-2 (b) diasumsikan bahwa permintaan besar yang ada
adalah umtuk menjamin dedikasi berkelanjutan dari fasilitas produksi
untuk masing-masing dari dua produk yang terpisah (misal bagian atas
dari fasilitas didedikasikan untuk produk 1 dan bagian bawah dari
fasilitas untuk produk 2). Pada gambar 3-2 (b) material dibawa melalui
Departemen Penerimaan untuk memisahkan departemen pembuatan
komponen. Dengan membagi departemen manufaktur menjadi enam
komponen individu, waktu setup dapat dikurangi, dan beberapa
pemborosan peralatan dapat dihilangkan. Beberapa area penyimpanan
persediaan dapat dieliminasi secara utuh, tarikan permintaan,
lingkungan produksi yang seragam pada operasi JIT. Selain itu, aliran
material dan WIP dapat berupa arah linier melalui fasilitasnya, sehingga
dapat meminimasi flow time.
Layout JIT alternatif pada gambar 3-2 (b) dapat pula memiliki
Departemen Perakitan (dan atau Departemen Penerimaan) yang
dikombinasikan menjadi suatu departemen tunggal. Departemen
Perakitan harus memiliki fleksibilitas yang cukup untuk mencocokkan
dua produ yang berbeda. Untuk mencapai fleksibilitas ini, operasi JIT
biasanya menggunakan suatu filosofi layout yang disebut group
technology (GT). GT adalah sebuah filosofi yang mengidentifikasi
kesamaan maupun ketidaksamaan part, peralatan, atau proses
produksiuntuk mendapatkan keuntungan dari setup.

11
Gambar 3.2 Perbandingan Desain Layout Large-Lot dan JIT
(a) Layout Operasi Large Lot

Departemen
Departemen Departemen
Komponen 1 Departemen
Penerimaan Komponen 3
dan 2 Shipping
Inventory Masuk Inventory
Keluar
Departemen
Perakitan
text
Departemen Penyimpanan Part

Departemen
Departemen
penyimpanan
bahan baku Persediaan
Bahan jadi

Departemen
Departemen
Komponen 4
Komponen 6
dan 5

(b) Layout Operasi JIT

Departemen Komponen 1
Departemen

Departemen Komponen 2
Perakitan

Departemen Departemen
Penerimaan Departemen Komponen 3 Shipping
Inventory Inventory
Masuk Keluar
Departemen Komponen
text 4

Departemen Komponen 5
Departemen Departemen Perakitan
Penerimaan Departemen Komponen 6

Untuk menggambarkan filosofi dari GT, perhatikan situasi layout yang

sederhana ini. Anggaplah bahwa kita memiliki product family dari ketiga
VCR (model A,B dan C) yang membagi komponen- komponen dasar
kecuali untuk beberapa komponen tambahan yang digunakan untuk
membedakan model- model yang berbeda yang menjadi product family.

12
Tambahan dari komponen membutuhkan aktivitas- aktivitas produksi
yang berbeda untuk menyelesaikan tiap model yang berbeda pula.
Dalam layout produksi, aktivitas kerja ditempatkan di work center yang
diatur sepanjang lintas produksi. Dalam layout GT JIT, kami biasa
menamai lintas produksinya sebagai group technology cell. Sel GT
biasanya dibentuk sesuai bentuk U atau C. U-Shape GT cell untuk VCR ini
diperlihatkan dalam gambar 3.3. Ide dari GT cell adalah bahwa aktivitas
dimulai pada salah satu ujung dari GT cell, dan setelah melewati
bermacam- macam stasiun kerja yang diperlukan sepanjang U,
dihasilkan produk jadi pada ujung yang satunya lagi.
Dalam gambar 3.3, GT cell di set up untuk produk A. Panah dalam
gambar mewakili pergerakan dari meja work center dan peralatan yang
bergerak mendekati atau menjauhi lintasan tergantung kebutuhan tiap
model VCR. Jenis pergerakan pekerja, work center dan peralatan ini
merupakan bagian umum dari setup produksi GT cell. Material handling
dari inventory juga diatur ulang untuk mensupply work center individu
dengan jumlah pergerakan yang minimal. Hanya work center yang
diperlukan untuk memproduksi A saja yang digerakkan melalui jalur U
dan ditambahkan dengan seorang pekerja. Work center yang lain, secara
temporary dihilangkan dari jalur untuk memberikan ruang tambahan
bagi pekerja. Para ahli dari Jepang sekarang merekomendasikan agar
meja work center dan mesin- mesin dilengkapi dengan caster dan roller
sehingga dapat diputar balik dan maju oleh para pekerja sesuai dengan
kebutuhan. Produksi ini membutuhkan fleksibilitas yang lebih besar
dalam hal skill pekerjanya. Kita akan membahas kebutuhan ini dalam
prinsip JIT selanjutnya.

13
Gambar 3.3 Layout Group Technology Cell : Produk A

Kiriman Persediaan
Part Komponen A, C

A
B

Proses
Machining

Part Komponen A, B, C

Kiriman A, B, C
Persediaan

B, C

B, C

Material
Mentah
A
Kiriman A, B, C
Persediaan

Proses
Finishing

START PRODUK AKHIR

14
 Keterangan :

= Pekerja

= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan ,

termasuk mesin , kiriman persediaan , atau proses assembly

A = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja

B = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja

C = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja

A, B, C = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk

Perhatikan dalam gambar 3.3 bahwa dua work center yang pertama
(yang memiliki pekerja disampingnya) dalam lintasan mampu
memproduksi ketiga produk. Karena beberapa work center mampu
memproduksi produk lain, work center tersebut tidak harus diubah
secara substansial atau dipindahkan saat produk yang berbeda dibuat.
Perhatikan betapa sedikitnya perubahan layout yang dilakukan saat
layout diatur ulang untuk produk B seperti yang digambarkan dalam
gambar 3.4. Hal ini akan menghasilkan setup lead time produksi yang
minimal saat perubahan layot dilakukan untuk produk yang berbeda. Hal
ini dapat membantu dalam mengurangi biaya setup pada tujuh prinsip
JIT yang akan dibahas nanti.

Gambar 3.4 Layout Group Technology Cell : Produk B

15
 Kiriman Persediaan
Part Komponen A, C

A
B
Proses
Machining

Part Komponen A, B, C

Kiriman A, B, C
Persediaan

B, C

B, C

Material Mentah
Proses
A
Finishing
Kiriman A, B, C
Persediaan

START PRODUK AKHIR

Keterangan :

= Pekerja

= Stasiun Kerja dimana beberapa jenis aktivitas produksi saling berhubungan ,

termasuk mesin , kiriman persediaan, atau proses assembly

A = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk A saja

B = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk B saja

C = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk produk C saja

A, B, C = Stasiun kerja dimana terdapat proses yang dibutuhkan untuk Ketiga Produk

’Focused Factory’ juga berarti jenis operasi yang lebih sedikit dan
lebih sederhana. Seiring dengan pertumbuhan perusahaan untuk
menciptakan perkembangan dalam penjualan dan kebutuhan dengan

16
variasi produk yang lebih besar, kompleksitas dalam sistem perencanaan
dan pengendalian produksi juga berkembang. Dalam lingkungan JIT,
manajemen harus menyederhanakan metode produksi yang digunakan
untuk meghasilkan juga dalam layout produksinya. Rata- rata, plant
manufaktur JIT Jepang lebih kecil ukurannya dibandingkan dengan plant
U.S. selain itu, JIT Jepang memproduksi lebih dan menawarkan variasi
dan fleksibilitas dalam range produk yang berbeda yang dapat mereka
produksi. Hal ini dapat meningkatkan produktifitas produksi tiap ft2 dan
fleksibilitas dari tahun dengan mengimplementasikan prinsip- prinsip JIT
yang menggabungkan pekerja-space-dan peraltan- dari manager dan
pekerja.Dengan menjaga metode kerja tetap sederhana dan mengurangi
kompleksitas sistem, plant JIT mencegah kebutuhan metode komputer
yang kompleks seperti yang pada umumnya digunakan dalam sistem
manufaktur U.S. Seringkali kegiatan sederhana dari membagi plant
manufaktur yang besar ke dalam dua plant yang lebih kecil dan lebih
fokus (contoh : tiap produksi produk yang khusus) dapat menyebabkan
kurangnya sinergi (contoh : reduksi dimana ½ + ½ < 1) dalam
kompleksitas sistem.

6. Mencari peningkatan fleksibilitas pekerja

Dalam operasi JIT kita berusaha mendapatkan pekerja dengan kualitas
tinggi, dan multiskill. Bukankah setiap orang menginginkan pekerja yang
memiliki kualifikasi yang tinggi dan multiskill? Tidak, tidak jika tujuan
operasional kita adalah untuk meminimasi biaya. Kebanyakan dari
pekerja dibayar pada tingkat pencapaian tertinggi. Secara logika
Managemen tidak ingin membayar pekerja dengan gaji yang tinggi
untuk pekerjaan tingkat rendah. Pada praktiknya, dalam meminimasi
biaya di organisasi, caranya adalah dengan menyewa pekerja yang ahli
seminimal mungkin untuk menyelesaikan pekerjaan dengan biaya paling
kecil. Dalam tipe operasi ini, secara aktif menganjurkan adanya
pergantian untuk mengeliminasi pekerja ahli yang terlalu banyak.

17
Masalahnya adalah bahwa tiap kali dibutuhkan perubahan dalam
produksi, pekerja baru dengan kualifikasi minimum harus dipekerjakan
dan yang lainnya di PHK. Banyak perusahaan di Amerika yang tingkat
pergantian pekerjanya sangat tinggi hal ini sama dengan mengubah
pekerja dalam pabrik secara keseluruhan tiap lima tahun. Pergantian
pekerja yang cepat ini menghalangi pencapaian prinsip- prinsip JIT
jangka panjang, termasuk untuk mengeliminasi waste, peningkatan
continous flow, penghargaan terhadap orang lain, dan perhatian jangka
panjang yang telah didiskusikan pada chapter 1.
Beberapa strategi dilakukan dalam operasi JIT untuk mengatasi
masalah pergantian secara cepat dan meningkatkan flaksibilitas pekerja.
Startegi ini meliputi training dan penggunaan pekerja paruh waktu.
Cross training yang luas dari personalia didesain untuk memberikan
fleksibilitas penugasan kerja.Pekerja sebaiknya melakukan cross trained
untuk mengetahui variasi dari job- job yang berbeda. Hal ini
membutuhkan fleksibilitas manajemen dalam membuat penugasan kerja
saat shift produksi dibutuhkan, dan juga membantu meyakinkan pekerja
bahwa mereka akan disewa selama periode perubahan. Keuntungan
dalam menyediakan pekerja tetap tidak dapat diterapkan. Ide dari apa
yang orang Jepang gunakan untuk menyebut lifetime employmeny
secara jelas menguntungkan firma- firma Jepang. Sayangnya, selama
pekerja Jepang belajar, dan pekerja U.S. selalu tau, tidak ada yang
namanya lifetime employment. Bukankah kemanpuan luas, cross-trained
emplyees membutuhkan biaya yang lebih tinggi? Ya, pada umunya, hal
tersebut meningkatkan boaya total. Tetapi keuntungan dari
mengeliminasi biaya continual training yang disebabkan oleh pergantian
pekerja, biaya reschedulling produksi menutupi kerugian dari pekerja
yang terlatih, biaya dari pekerja yang idle yang disebabkan oleh
ketrampilan yang tidak tepat yang secara kontak harus dibayarkan, dan
kualitas produk yang buruk yang disebabkan oleh kurangnya
keterampilan pekerja, dapat lebih banyak dari biaya total yang
disebabkan oleh memiliki pekerja yang memiliki kemampuan yang lebih
baik. Pekerja multiskill dalam JIT akan memiliki kepercayaan diri bahwa

18
mereka memiliki nilai lebih untuk pekerjaan, dan karenanya, tidak akan
menyebabkan rapid turnover untuk meminimasi biaya total.
Strategi lain yang digunakan untukmendapatkan fleksibilitas pekerja
yang lebih tinggi adalah penggunaan part-time worker. Banyak firma-
firma JIT mempekerjakan sebanyak setengah dari pekerja mereka
sebagai part-time workers. Ada beberapa alasan mengapa part-time
workers menguntungkan bagi operasi. Part- time workers tidak selalu
menerima keuntungan finansial seperti full-time workers, sehingga
mereka cenderung less-costly; mereka tidak dibutuhkan selama
penurunan permintaan pelanggan, yang menuntut fleksibilitas yang lebih
besar dari managemen untuk mencocokkan kebutuhan permintaan
pelanggan; dan kehadiran mereka yang sementara memberikan pekerja
full-time sense of job security yang lebih besar (karena pekerja part time
akan diPHK lebih dahulu sebelum pekerja full-time selama penurunan
demand pelanggan). Mengapa orang mau menjadi part-time worker
dibawah kondisi yang tidak pasti seperti ini? Pekerjaan part time
memberikan kesempatan bagi pekerja pemula untuk belajar bagaimana
bekerja. Pada umumnya, pekerjaan part time memberikan fleksibilitas
jam kerja yang lebih tinggi, memberikan penghasilan tambahan bagi
keluarga, dan menyediakan jalan untuk memiliki kualifikasi bagi
pekerjaan full-time saat lowongan dibuka.

7. Mengurangi ukuran lot produksi dan biaya setup

Prinsip- prinsip managemen persediaan JIT dari mengurangi lot size
pemesanan inventory dan meningkatkan frekuensi pemesanan dapat
menciptakan masalah penjadwalan produksi utama. Jika pemesanan
persediaan yang lebih kecil diaplikasikan dalam operasi JIT, maka hal
tersebut akan memaksa production run yang lebih kecil tetapi lebih
sering untuk menggunkan inventori yang ada. Masalahnya adalah dalam
penanganan peningkatan biaya setup yang disebabkan oleh production
run yang lebih kecil dan lebih sering. Untuk mendapatkan lot size
produksi yang lebih kecil secara ekonomis dibutuhkan operasi JIT untuk
mengurangi setup cost. Hal ini membutuhkan hubungan JIT antara lot

19
size dan setup cost yang diilustrasikan dalam gambar 3.5. Dalam
prosedur yang dinamakan Economic Manufacturing Quantity (EMQ)
analysis, fungsi biaya dalam gambar 3.5(a) secara matematis digunakan
untuk mencari minimasi biaya (contoh : meminimasi total carrying cost
dan setup cost) nilai lot size dari EMQ1. (Prosedur ini didasarkan pada
metodologi yang sama seperti pendekatan model ‘EOQ’ yang telah
dibahas pada chapter 2). Jika setup cost dapat dikurangi seperti yang
ditampilkan dalam gambar 3.5(b), lot size EMQ berkurang dari EMQ1 ke
EMQ2. Pengurangan biaya setup membantu dalam mendapatkan jadwal
pengurangan lot size produksi yang dibutuhkan untuk mendukung
prinsip- prinsip inventory JIT.
Bagaimana biaya setup berkurang dalam operasi JIT? Ada beberapa
strategi yang dapat digunakan, dan semuanya difokuskan pada
penghilangan waste. Dari chapter 1 lima S dari pengaturan yang ringkas
(seiri), rapih (seiton), bersih (seiso), terawat (seiketsu) dan disiplin
(shitsuke) dapat membantu mengurangi setup time pada stasiun kerja.
Kerugian utama setup time dapat disimpan dengan kemampuan untuk
mendapatkan peralatan yang benar untuk melakukan pekerjaan. Jika
stasiun kerja bersih, dan alat- alat secara tertata secara baik, maka
dapat dengan efisien dipakai saat dibutuhkan. Untuk membantu
kemudahan bagi pekerja dalam meletakkan peralatan kembali pada
tempatnya semula, gambaran peralatan dapat digambarkan pada tool’s
holding book yang terletak pada dinding stasiun kerja dimana peralatan
tersebut digunakan. Setiap saat setiap hari, baik pekerja dan manajer
dapat mengobservasi dengan mudah peralatan apa saja yang tidak
tergantung dengan baik pada tempatnya dan peralatan mana saja yang
hilang.
Startegi sederhana lain untuk mengurangi waktu setup adalah
pelatihan untuk merencanakan dan menjalankan aktivitas produksi pada
stasiun kerja. Dalam bentuk cell GT, pekerja yang telah selesai dengan
satu jenis produk dapat memulai changeover (tugas untuk melakukan
setup peraltan dan inventory untuk sebuah kegiatan produksi) ke jenis
produk lain segera setelah unit terakhir dari suatu lot melewati jadwal

20
produksinya ke tingkat dimana sequence yang tepat bagi peralatan
untuk tugas pengaturan harian dalam usaha untuk meminimasi setup
lead time. Ahli JIT menganjurkan sebuah tujuan untuk mengurangi
semua changeover atau setup time dalam situasi dimana proses
produksi atau cell telah berhenti secara keseluruhan [11, p.144]. bagian
dari kegiatan perencanaan dan pelaksanaan tugas juga termasuk
beberapa usaha dalam penyederhanaan kebutuhan setup. Sementara
tidak selalu memungkinkan untuk proses produksi yang kompleks,
penyederhanaan kerja menyangkut redesain dari tugas- tugas setup job
untuk membuat tugas lebih mudah bagi pekerja untuk mengingat dan
melaksanakan. Terkadang, usaha ini membutuhkan pelatihan khusus
bagi Industrial Engineer yang dapat mendesain peralatan baru dan
layout stasiun kerja yang menyederhanakan kegiatan setup. Dalam
kasus lain, seorang manager yang mengaplikasikan 5 S akan
menyederhanakan dan mempersingkat setup lead time.
Akhirnya, prinsip pengurangan setup cost ini diperlihatkan sebagai
tujuan dari peningkatan secara kontinu. Akan selalu ada biaya setup
untuk produksi, tetapi mencari tujuan dari zero setup cost dipandang
sama dengan kita mencari tujuan dari zero inventory.

Gambar 3.5 Pengaruh Reduksi JIT pada Lot Size

(a) Grafik Biaya EMQ pada Basic Large Lot
Biaya

Biaya Simpan

Biaya Setup

EMQ 1 Jumlah

21
(b) Pengaruh Reduksi Biaya Setup pada EMQ
Biaya

Biaya Simpan

Biaya Setup Awal

Biaya Setup Baru

EMQ 2 EMQ 1 Jumlah

8. Memperbolehkan pekerja untuk menentukan aliran produksi

Setiap stasiun kerja yang memiliki GT cell atau assembly line
seharusnya didesain untuk memperkenankan pekerja dalam
menentukan aliran produksi. Dengan kata lain, pekerja harus
memutuskan kapan mereka menyelesaikan pekerjaan mereka pada
sebuah produk sebelum dikirim pada stasiun kerja berikutnya. Banyak
oprasi JIT mendesain lini produksi mereka agar tidak ada WIP dalam
stasiun kerja sampai pekerja mengirimkannya. Pekerja yang percaya
penugasan kerja adalah menyelesaikan aktivasi brake release pada item
mengizinkannya melanjutkan ke stasiun kerja selanjutnya. Dangan cara
ini, pekerja mengontrol aliran lini dan juga menerima tanggung jawab

22
untuk melakukan pekerjaan dengan baik – mereka tidak dapat berkata
mereka tidak memilki waktu yang cukup untuk menyelesaikan tugas
mereka. Kita akan membahas quality benefit dari tanggung jawab
pekerja ini untuk pengendalin produksi pada chapter selanjutnya.
Dengan membiarkan pekerja mengendalikan lini produksi,
manajemen dapat mengobservasi dengan lebih baik saat lini produksi
tidak seimbang atau masalah produksi terjadi dapat mempengaruhi
jadwal produksi. Jika antrian WIP terjadi dalam stasiun kerja, manajemen
dapat mengidentifikasi dimana penugasan kerja memerlukan
penyeimbangan, dimana pekerja training tambahan dibutuhkan, dimana
peningikatan dalam setup lead time dibutuhkan, atau dimana komponen
cacat datang dari vendor. Lebih penting lagi, prinsip JIT ini membantu
untuk mengidentifikasi masalah yang dapat memperlambat proses
produksi. Sekali diidentifikasi, manajer dan pekerja dapat bekerja sama
untuk memecahkan masalah dan meningkatkan aliran produk. Usaha
perencanaan produksi dan pemecahan masalah ini memicu banyak
keuntungan dari proses productivity cycling yang didiskusikan dalam
chapter 1.
Bagaimana manufaktur U.S. memperbolehkan pekerjanya untuk
menentukan aliran produksi sedangkan mereka harus menggunkan MPS?
Firma JIT merupakan pengguna besar dari production quotas sebagai
tujuan unit produksi jangka pendek. Pekerja dalam stasiun kerja diminta
untuk menyusun quota unit produksi harian yang berarti memperoleh
tujuan set MPS managemen untuk keseluruhan operasi. Quota diatur dan
ditempatkan dengan baik dalam fasilitas produksi untuk bertindak
sebagai motivator (atau parasaan malu jika tidak terwujud). Cara
lainnya, quota mengatur tujuan harian sehingga mudah untuk
dimengerti dan membuat pekerja termotivasi untuk mengikuti MPS.
Dalam operasi JIT, posting quota ini cenderung untuk grup atau tim dari
pekerja daripada untuk individual. Menampilkan quota dengan cara
seperti ini, membangun goup dan tem spirit, yang merupakan tenaga
yang besar bagi produktifitas.

23
9. Memperbaiki komunikasi dan kontrol visual
Penelitian telah menunjukkan bahwa peningkatan komunikasi sangat
penting untuk kesuksesan JIT [6]. Specific area of action atau startegi
komunikasiyang akan memfasilitasi performansi JIT termasuk planning
meetings yang melibatkan banyak departemen, kewajiban komunikasi
departemen yang tergabung yang melibatkan seluruh area operasi
produksi, Meeting departemen khusus, yang mengkomunikasikan ide
kontinu dan kepentingan JIT, informasi tertulis kontinu membahas prinsip
JIT, mendorong komunikasi informal antara pekerja sebagai subjek JIT,
dan pertemuan individual antara manajer dan subordinat mereka untuk
membahas tujuan JIT.
Memperbaiki komunikasi tidak hanya menyangkut pembahasan
tujuan JIT, tetapi juga memperlihatkan bahwa tujuan tersebut sedang
dilakukan. Operasi JIT harus didesain untuk memfasilitasi apa yang
terkadang disebut sebagai visibility management, yang mempertinggi
pengendalian managemen dan perbaikan saat deviasi tujuan diobservasi
[11,pp.58-64]. Posting produktivitas grup atau tim merupakan satu
contoh visibility management. Informasi yang diposting berfungsi untuk
memberikan informasi pengendalian produksi yang dapat dengan mudah
dilihat dan dimengerti. Visibility management juga menyangkut desain
layout keseluruhan dari fasilitas produksi. Dengan mendesain fasilitas
untuk memfasilitasi observasi dari deviasi terhadap tujuan JIT, manager
dan pekerja akan termotivasi untuk memecahkan masalah yang dapat
menyebabkan ketidakefisiensian di dalam produksi dengan lebih cepat.
Satu cara operasi JIT dapat memfasilitasi lingkungan kerja yang lebih
visibel adalah dengan mengeliminasi dinding interior plant. Hal ini
mencegah pekerja dan manager untuk menyembunyikan masalah
produksi. Masalah assembly produk yang mungkin dapat dicegah
dengan meletakkan papan peringatan di dinding plant yang
menggmbarkan kerja yang tidak baik. Papan peringatan,
mengilustrasikan masalah pekerja yang potensial yang umumnya terjadi;
bertindak sebagai continual reminder dari apa yang pekerja harus
perhatikan untuk pencegahan dalam pekerjaannya.

24
 Visibility management juga ditujukan pada waktu produksi pekerja
sisa. Mari kita melihat pada satu contoh bagaimana meningkatkan
visibility dalam mengendalikan mekanisme dapat menyimpan waktu
produksi pekerja. Misalkan seorang pekerja harus mengecek dan
memastikan rangkaian dari empat ukuran pada tingkat tekanan
optimum dengan tujuan untuk memulai proses produksi. Misalkan tiap
pengukur mengukur sebuah part yang berbeda dari proses produksi, dan
seperti biasanya, memiliki tingkat tekanan optimum yang berbeda-beda.
Mesikipun jika pengukur tersebut ada pada tingkat optimalnya seperti
gambar 3.6(a), pekerja harus tau atau memeriksa tingkat optimum tiap
pengukur untuk meyakinkan semuanya berada pada level tekanan yang
diinginkan. Sekarang andaikata kita mengambil ukuran yang sama dan
menyusunnya kembali seperti pada gambar 3-6(b). Pada susunan ini
tingkat tekanan optimaluntuk masing-masing ukuran akan dicapai saat
panah penunjuk ukuran berada pada arah vertikal, menunjuk ke atas.
Sekarang pekerja tidak harus tahu berapa tingkat optimal individual
yang ditetapkan jika tidak ada tekanan, hanya penyimpangan yang ada
jika panah tidak dalam arah vertikal. Menggunakan ini mengembangkan
penyetelan visual pada ukuran, seorang pekerja dapat lebih cepat
menetapkan tingkat tekanan optimal, menjaga waktu produksi pekerja
dan meningkatkan produktivitas pekerja. Perencanaan produksi JIT dan
prinsip penjadwalan dalam bagian ini sama sekali tidak lengkap. Dasar-
dasar yang ada hanya memberikan pengenalan singkat pada dasar
manajemen produksi JIT. Semuanya mencoba untuk menggambarkan
kesederhanaan dan manfaat logis dalam manajemen produksi JIT.
Fasilitas produksi JIT tidak memerlukan investasi teknologi yang baik,
tapi harus mempunyai manajemen dan partisipasi pekerja yang penuh
dan kontinyu. Sebagai tambahan untuk memandu prinsip, ada beberapa
metodologi yang mendukung perencanaan produksi JIT dan penjadwalan.
Salah satu dari metodologi JIT dikenal sebagai metode penjadwalan
model campuran (mixed model scheduling).
Gambar 3-6
(a) Pengaturan ukuran khusus

25
 (b) Pengaturan manajemen jarak penglihatan yang ditingkatkan

METODE PENJADWALAN MODEL CAMPURAN (MIXED MODEL

SCHEDULING)
Andaikata sebuah perusahaan baru saja menyusun GT cellnya. Mereka
ingin mengubah jadwal lot besar bulanannya menjadi jadwal seragam
harian JIT. Tipe keadaan ini telah dijelaskan sebelumnya dalam gambar 3-1.
Perusahaan akan memulai dengan mengambil permintaan campuran
produk bulanan pada gamabar 3-1(a) dan mengubahnya ke dalam 20 hari
permintaan seragam seperti pada gambar 3-1(b). Campuran produk (atau
model produk yang berbeda) dihasilkan dalam sehari memenuhi mixed
model scheduling. Pertanyaan menjadi satu dari menetapkan ukuran dan
frekuensi lot berlangsung dalam tiap hari untuk tiap produk dalam
campuran. Mixed model schedule pada gambar 3-1(b) terjadi untuk
menyarankan 3 proses dengan 250 unit poduk A, 750 unit produk B dan 50
unit produk C mengerjakan jadwal produksi harian yang seragam. Tetapi
jika proses produksi harian lebih kecil meningkatkanefisiensi produksi,

26
akankah sebuah pemotongan masih sebagai kelanjutan 6, 12, atau 90
proses produksi yang lebih kecil dalam satu periode hari meningkatkan
efisiensi? Jawabannya adalah ya; lebih kecil, hampir proses produksi per
satuan akan menciptakan aliran produksi terlancar yang mungkin. Aliran
produksi lebih lancar, produktivitas meningkat dengan mengeliminasi
ketidakseimbangan aliran produksi. Selain itu juga, semakin lancarnya
aliran produksi, semakin sedikit perubahan permintaan pada perencanaan
persediaan, sehingga memaksimalkan keuntungan manajemen inventory
JIT.
Jika proses produksi semakin kecil tiap hari bermanfaat, bagaimana
cara kita melaksanakan penjadwalan proses produksi? Secara rinci,
bagaimana seharusnya membedakan model produk yang dirangkai
sepanjang jadwal produksi harian? Jawaban untuk masalah penjadwalan ini
ditemukan dengan menggunakan metode mixed model scheduling. Metode
mixed model scheduling adalah prosedur yang dapat digunakan untuk
menentukan jumlah minimal unit ke sequence proses produksi untuk jadwal
produksi harian. Metode ini berdasarkan pada minimasi ukuran lot (lot size)
dan menentukan ukuran proses produksi. Sementara metode ini mencoba
untuk mencapai prinsip JIT dalam produksi per satuan, lot size untuk poduk
harus lebih besar dari satu untuk memaksimasi aliran produksi.
Satu pendekatan untuk metode mixed model scheduling terdiri dari
langkah-langkah berikut :
1. Menetapkan jadwal produksi per satuan harian untuk
campuran model produk. Sama halnya dengan gambar 3-1,
permintaan bulanan untuk tiap produk diproduksi selama bulan dibagi
dengan jumlah hari kerja dalam bulan itu. Rasio untuk tiap produk
menentukan jumlah unit yang harus diproduksi tiap hari dalam bulan
sesuai dengan tujuan MPS untuk bulan itu.
2. Menetapkan waktu siklus untuk masin-masing produk.
Waktu siklus untuk satu produk adalah jumlah waktu yang diperlukan
antara penyelesaian berurutan dari satu produk, atau jumlah waktu
untuk menyelesaikan satu unit poduk. Dengan kata lain, jika
memerlukan 60 menit untuk menyelesaikan 30 unit, waktu siklus untuk

27
tiap unit adalah 2 menit (yaitu 60/30). Untuk tujuan ilustratif, kita
misalkan waktu siklus produk A adalah 3 menit, produk B adalah 6 menit,
dan produk C adalah 6 menit.
3. Menentukan hubungan timbal balik waktu siklus untuk
tiap produk. Pada kasus ilustrasi ini akan berturut-turut menjadi :
1 1 1
waktu siklus produk A , waktu siklus produk B , waktu siklus produk C

1unit 1unit 1unit

3 menit , 6 menit , 6 menit

4. Menentukan rasio jumlah total minimal unit dalam

urutan pada waktu urutan. Ini dikerjakan dengan pertama
menyederhanakan rasio pecahan dalam langkah 3 ke dalam penyebut
yang sesuai dan menambah fraksi bersamaan untuk memberikan rasio
yang diinginkan. Ini hanya merupakan konversi matematika sederhana
yang menentukan total waktu urutan, jumlah total waktu siklus
diperlukan untuk melengkapi satu sequence produksi. Penyebut yang
sesuai untuk semua pecahan adalah 6 menit, yang memberikan rasio
berikut untuk tiap produk :
2 unit 1unit 1unit
6 menit , 6 menit , 6 menit

Menambah rasio bersamaan yang memberikan rasio yang diinginkan :

Unit min imal dalam rangkaian 2 unit 1unit 1unit
Total waktu uru tan =
6 menit + 6 menit + 6 menit

4 unit
=
18 menit

Intepretasi dari rasio ini menentukan ukuran proses produksi tunggal,

untuk diproduksi berulang unit sequence. Dalam sequence di atas
jumlah minimal unit dalam sequence adalah 4 – kita perlu memproduksi
2 unit A, 1 unit B, dan satu unit C. Waktu total untuk menyelesaikan
sequence ini adalah 4 unit produksi dalam 18 menit. Sequence 4 unit
produk ini akan berulang 26.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam × 60
menit)/18 menit).

28
Apa yang akan terjadi pada rasio ini jika waktu siklus yang ganjil
digunakan, seperti 2 menit, 3 menit, dan 5 menit, berturut-turut untuk 3
produk?
Ulangi langkah di atas, maka kita mendapatkan :
1unit 1unit 1unit
2 menit , 3 menit , 5 menit

Yang akan diubah ke dalam :

15 unit 10 unit 6 unit
30 menit , 30 menit , 30 menit

Dan akhirnya,
Unit min imal dalam rangkaian 15 unit 10 unit 6 unit
Total waktu uru tan =
30 menit + 30 menit + 30 menit

31unit
=
90 menit

Rasio ini menunujukkan sequence minimal terdiri dari 31 unit (15 unit A,
10 unit B, dan 6 unit C). Waktu total untuk menyelesaikan sequence ini
dengan 31 unit produksi adalah 90 menit. Sequence 31 unit ini
diproduksi dan akan berulang 5.67 kali dalam 8 jam-hari (8 jam × 60
menit)/90menit).
5. Menentukan jadwal sequence unit pesan. Penjadwalan
pesanan dimana produk individual diproduksi dalam sequence berulang
yang seharusnya didasarkan pada produksi per satuan dalam prinsip JIT
yang diterapkan. Itu merupakan pesanan sequence produk yang
seharusnya diterapkan untuk mencapai produksi per satuan kecuali
konstrain produksi yang mudah diterapkan memerlukan lot size yang
besar. Beberapa peralatan manufaktur dengan waktu set up yang tetap
mungkin membatasi lot size dengan memaksa jumlah unit tetap untuk
diproduksi dalam satu kali. Contohnya, jika mesin mempunyai waktu set
up tetap dan didesain untuk mengerjakan 6 unit dalam satu kali, tidak
akan praktis untuk menggunakan lot size yang lebih kecil dari 6, karena
itu hanya akan meningkatkan frekuensi set up. Dalam situasi ini,

29
sequence produk harus diset dalam suatu order yang sesuai dengan 6
unit dari satu produk bersama dalam single lot.
Jika kita tidak mempunyai batasan konstrain, kita bisa menginginkan
untuk mencapai prinsip unitary JIT. Tujuannya adalah untuk produksi
campuran jadi bukan dua unit produk yang sama ke produk lainnya.
Pada contoh di atas dimana kita mencapai sequence dari 4 unit dalam 18
menit, kita tidak menyusun sequence dalam satu dari berbagai
kombinasi berikut :

Sequence
N
1 2 3 4
o
1 A B A C
2 A C A B
3 A B C A
4 A C B A
5 B A C A
6 C A B A

Tidak ada rumus statistik yang mudah yang cukup baik usahanya untuk
digunakan dalam mencari semua kombinasi sequence produksi yang
mungkin. Kita sederhanya menggunakan pertimbangan usaha yang
sedikit untuk mengurutkan produk dalam suatu order yang akan
meminimasi pengulangan produk yang sama dalam sequence job.
Setelah sequence tunggal di atas dipilih, itu diulang sepanjang hari
sampai kuota produksi harian dicapai. Semenjak kita tidak pernah
memproduksi produk yang sama dua kali dalam satu baris, kita telah
mencapai lagi jadwal produksi per satuan untuk campuran produk ini.
Penjadwalan produk ini secara logis mengasumsikan bahwa jika ada
kapasitas yang cukup untuk mencapai kuota produksi di bawah operasi
lot yang besar, itu dibagi kembali ke dalam lot size yang lebih kecil tapi
masih mencapai kuota. Jika tidak ada kapasitas produksi yang
mencukupi, fleksibilitas di bawah operasi JIT mengijinkan respon yang

30
lebih cepat daripada yang memungkinkan di bawah sistem perencanaan
lot produksi yang besar biasanya.
Pada contoh yang lain di atas dimana kita mencapai pada sequence dari
31 unit dalam 90 menit, kita mungkin memulai usaha mengurutkan
dengan melihat masalah sebagai satu dari penempatan produksi
berdasarkan proporsi unit tiap produk yang ditunjukkan dalam total
sequence. Dalam masalah ini kita mempunyai 31 posisi ke tempat
dimana meletakkan unit produk :
Pr oduk
...
Produk Sequence 1 2 3 31
Sejak 15 dari 31 posisi adalah unit A, kita tahu bahwa sekitar setengah
dari unit dalam sequence akan dialokasikan untuk produk A. Logisnya, ini
memerlukan setiap posisi lain dalam posisi A untuk menjaga A yang
ditempatkan selanjutnya pada tempatnya dalam sequence.
Pr oduct = A A A A A A A A
Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Pr oduct = A A A A A A A
Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Jika kita mempunyai lebih dari setengah A, katakan saja dua per tiga A,
maka kita harus menempatkan dua A setelah satu A lainnya. Jika kita
mempunyai tiga per empat A, maka kita harus menempatkan tiga A
setelah satu A lainnya dalam sequence, dan seterusnya. Pernyataan
petunjuk tindakan ini sebagai taktik pendekatan untuk menentukan lot
size dalam operasi JIT dengan lot yang kecil.
Sekarang kita bisa melihat ke produk biasa yang selanjutnya, 10 unit B.
Mencari untuk menghindari pemasangan produk B, kita bisa
menyederhanakan penyebaran B secara sejajar di atas posisi terbuka
pada bagian tak terisi dari sequence sebagai berikut :
Pr oduct = A B A B A B A A B A A B A
Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Pr oduct = A B A A B A A B A B A B
Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31

31
 Alokasi akhir dari enam C memberikan kita sequence unit produksi yang
dijadwalkan :
Pr oduct = A B A B A B A C A B A C A B A C
Sequence = 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Pr oduct = A B A C A B A C A B A B A B C
Sequence = 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Waktu total untuk melengkapi sequence 31 unit produksi ini adalah 90
menit, dan itu akan berulang sampai kuota produksi harian tercapai.
Semenjak tidak ada dua produk yang sama setelah berurutan
setelahnya, kita mencapai jadwal produksi unitary lagi untuk campuran
produk ini.
Metode mixed model scheduling yang dijelaskan di atas adalah satu dari
beberapa metode JIT yang berguna dalam menerapkan sebuah jadwal
produksi unitary. Pada bagian selanjutnya kita akan menguji metode
penjadwalan JIT yang berdasarkan pada paper cards yang disebut
canban.

SISTEM KARTU KANBAN

Kanban adalah penjadwalan produksi dan sistem kartu pengendali
inventory [7]. Istilah jepang kanban dapat diartikan sebagai ”kartu”. Sistem
kanban menggunakan paper card untuk mengendalikan penjadwalan
aktivitas produksi dan penggunaan inventory. Kanban card mungkin dapat
dibuang 4 dari 8 inchi kartu atau kartu plastik yang reusable. Sementara
sistem JIT tidak harus mempunyai sistem kanban untuk beroperasi, suatu
sistem kanban mendukung lingkungan JIT agar dapat diterapkan dalam
unitary atau produksi lot kecil.
Ada beberapa tipe kanban card yang masing-masing digunakan untuk
menandai otorisasi beberapa produksi atau kegiatan inventory. Kanban card
meliputi kartu otorisasi produksi, kartu otorisasi vendor, dan kartu otorisasi
pengankutan.
1. Kartu otorisasi produksi menandakan bahwa produksi item
persediaan dapat dimulai. Kanban ini biasanya mendata nama produk,
nomor identifikasi, deskripsi, dan material yang diperlukan dalam

32
 produksinya. Kanban juga bisa memuat informasi dimana material atau
inventory dapat ditemukan, dan bahkan informasi assembly komponen.
Dalam komputer berbasis lingkungan dimana intruksi kerja untuk
usaha manual disediakan pada stasiun kerja oleh komputer pusat,
kanban dapat mengandung kata kunci komputer sebagai keterangan
instruksi.
2. Kartu otorisasi vendor digunakan untuk menandai vendor
untuk mengirim beberapa unit tertentu yang disuplai, material, dan
inventory pada pembeli. Kanban ini biasanya mendata nama item
persediaan pembeli, nama produk vendor, nomor identifikasi, dan
ukuran pemesanan.
3. Kartu otorisasi pengankutan digunakan untuk menandakan
bahwa pihak pengangkut material diberi hak untuk memindahkan atau
mengambil supply, material, atau inventory dari lokasi tertentu ke
tujuan tertentu. Kanban ini biasanya mendata nama produk, nomor
identifikasi, lokasi dimana item harus diambil, dan lokasi dimana item
harus diantarkan.
Operasi sistem kanban biasanya sederhana. Pengeluaran dari satu
kartu kanban menyebabkan produksi, vending, atau pengangkutan satu unit
produk yang diinginkan; pengeluaran dari dua kartu kanban menyebabkan
produksi, vending, atau pengangkutan dua unit dan sebagainya. Secara
ideal cocok untuk lingkungan JIT, kanban yang dikeluarkan pada basis
harian mengijinkan tanggapan yang cepat pada perubahan kebutuhan
demand pelanggan. Tidak semua (tiga) tipe kanban card harus digunakan
dalam sistem kanban. Beberapa organisasi menggunakan sistem kartu
tunggal, dan lainnya menggunakan sistem dual card [8]. Tanpa
menghiraukan tipe kartu mana yang digunakan, mereka memberi hak
produksi, pembelian, dan perpindahan inventory seluruh organisasi.
Untuk secara sukses menggunakan kanban, suatu organisasi harus
memenuhi kewajiban sebagai berikut :
1. mempunyai demand produk jadi stabil yang wajar yang
diproduksi sistem,
2. mempunyai tipe operasi aliran produksi kontinyu,

33
 3. mempunyai kesediaan untuk mengikuti beberapa WIP agar
berada dalam sistem sebagai prasyarat untuk memulai,
4. mempunyai supply, material, dan inventory item yang
disimpan dalam item tunggal, kontainer reusable (yaitu penampan
atau kotak). Ini berarti bahwa penampan akan membawa semua dari
satu tipe part komponen yang digunakan untuk memproduksi produk.
Sementara sistem kanban dapat digunakan dalam situasi yang
melanggar kebutuhan, hasil yang terjadi dimana kebutuhan diamati secara
teliti. Sistem kanban dapat digunakan dalam lingkungan lot produksi yang
kecil dan terbatas [9].
Dalam sistem kanban, kartu digunakan untuk menandai transaksi.
Produksi, vending, dan pengangkutan item adalah transaksi. Dalam sistem
kartu tunggal hanya menggunakan kartu pengangkutan. Sekali sistem kartu
tunggal ditempatkan, mudah untuk menambah kanban vendor atau
produksi ke dalam sistem.

Sistem Kartu Tunggal

Untuk mengilustrasikan sistem kartu tunggal mari kita lihat pada
situasi jaur kerja assembly yang digambarkan dalam gambar 3-7(a).
Seorang pekerja dalam stasiun kerja memerlukan inventory untuk
melengkapi suatu produk. Sebuah kanban pengangkut dikeluarkan dari
stasiun kerja menetapkan inventory yang dibutuhkan. Kanban kemudian
ditempatkan pada sebuah kontainer kosong pada titik a dalam gambar 3-
7(a). Tindakan kanban ini untuk mencatat pengangkut material yang
diperlukan inventorydan mereka berhakuntuk memperolehnya dari
departemen penyimpanan persediaan. Pihak pengangkut material
memindahkan kontainer yang kosong ke departemen persediaan dan
meletakkannya pada titik b, menjaga kanban. Pengangkut material
kemudian mengambil inventory yang diinginkan dari kontainer yang penuh
pada titik c. Perhatikan, harus ada persediaan WIP atau kelebihan
persediaan menunggu untuk diambil, atau pengangkut material tidak akan
dapat menggunakan kanban pengangkut tertentu. Dari titik c, pengangkut
material memindahkan kontainer yang penuh ke titik d dalam stasiun kerja

34
dimana material dapat diproses oleh pekerja. Pengangkut material
kemudian kembali ke titik auntuk memulai siklus kembali.
Gambar 3-7
(a) Sistem Kanban Kartu Tunggal
Tempat Tempat
penyimpanan penyimpanan
kontainer kontainer

d c
Departemen
penerima
Stasiun atau
kerja Departemen
penyimpanan
persediaan

a b

(b) Sistem Kanban Kartu Ganda

Tempat
Tempat
penyimpanan
penyimpanan
kontainer
kontainer

x
d c

y vendor
Stasiun
kerja

a b

35
 Sistem kartu tunggal bekerja selama terdapat inventory yang berlebih.
Untuk diangkut ke gudang inventory. Sejak kanban digunakan sebagai
dasar dalam aliran sistem produksi kontinu, inventory bisa dikurangi dengan
menghilangkan kanban yang sedang berada dalam perjalanan/ proses.
Contoh kasus dalam kartu tunggal, jika kita membutuhkan 3 buah
pengangkut inventory kit harus memiliki 3 kanban. Jika kita memiliki sistem
kanban berjalan dan menginginkan untuk menghilangkan kelebihan
inventory dalam sistem mungkin kita hanya akan membutuhkan 2 kanban,
walau kenyatannya kita tetapa menggunakan 3 kanban. Efek bagi sistem
operasi akan mengurangi 1 pengangkutan dalam inventory yang ada dalam
proses.
Sistem kartu tunggal paling tepat digunakan dalam opeasi berulang
dimana komponen yang sama dibuat oleh pekerja yang sama setiap hari.
Sistem ini bekerja optimal dengan standarisasi, unitary, atau JIT yang
terbatas dalam penggunaan pengangkut. Jika kita produksi, sebagai contoh
sebuah radio. Jika sebuah pengangkut hanya berisi 1 komponen untuk
merakit 1 radio. Namun perusahaan berfikir lain bagaimanakah jika 5 radio
merupakan ukuran lot yang paling ekonomis, maka 1 pengangkut tersebut
harus mengangkut komponen untuk 5 radio.

Sistem Kartu Ganda

Dalam sistem kartu ganda kita menggunakan 2 atau lebih tipe kartu
kanban. Untuk menggambarkan sistem kartu ganda dalpat dilihat pada
gambar 3.7 b. Sesekali inventory atau material dikirim pada titik 2, mungkin
mereka akan rusak ketika proses pengangkutan, yang mengirimkan mereka
pada kontaimner yang kosong. Banyak vendor yang melayani perusahaan

36
pengguna kanban menyediaka material ini untuk mengurangi/
mempersingkat aktifitas komponen dalam pelayanannya. Kontainer kosong
didapat dari poin 2 oleh vendor untuk menyimpan material. Setelah
kontainer bergerak, vendor kanban dilepas dan dikirim ke vendor berikutnya
dimana sistem tersebut berulang.
Sistem kanban sangat sukses digunakan oleh banyak perusahaan.
Salah satunya batas puncak, yang sangat tergantung pad partisipasi opersi
produksi. Jika partisipan menghilangkan kartu maka manajemen akan lepas
kendali dan sistem secara komplit akan rusak untuk beberapa saat.
Untungnya, dalam sistem kanban, audit kartu nama dapat diperbaiki sangat
cepat asal setiap manager dapat menghitung masing-masing kartu ditiap
departemen.

Menentukan Jumlah Kartu Kanban

Seperti pernyataan sebelumnya, salah satu kebutuhan yang diperlukan
untuk sistem kanban untuk mensukseskan operasi adalah memiliki sebuah
work-in-progres dalam sebuah sistem. WIP ini datang sebagai sebuah hasil
dari sebuah ketepatan jumlah kartu kanban dalam setiap stsiun kerja dalam
kaitannya dengan opersi yang dilakukan. Ketepatan jumlah kartu kanban
dalam sebuah satasiun kerja mungkin tidak mencerminkan setiap stasiun
kerja karena perbedaan proses yang ada dalam stasiun kerja tersebut, rata-
rata unit produksi yang dibutuhkan oleh masing-masing stasiun kerja,
kemungkinan ketidak efisienan tertentu dalam stasiun kerja dan batas
kapasitas dari kontainer.
Formula yang dapat digunakan untuk menghitung jumlah kartu kanban
adalah
(d )(t )(1 + e)
np =
c
Dimana:
np = jumlah kanban yang harus dihasilkan
d = perkiraan rataan unit produksi dalam 1 stasiun kerja

37
 e = nilai 0-1 yang menggambarkan persentase dari ketidak
efisienan sistem yang ada. ( nu=ilai 0 berarti tidak memiliki
ketidak efisienan)
c = kapasitas unit dari kontainer (seringkali sama dengan 1
kecuali dalam ukuran produksi.
Dalam situasi dimana nilai e tidak bisa dihitung, atau dimana disana
terdapat kebutuhan buffer, e dapat disamakan dengan jumlah buffer atau
safety stock yang mencerminkan dari persentase dari rataan kebutuhan
harian. Formula untuk menghitung jumlah vendor kartu kanban adalah:
(d )(2 + t )(1 + s )
nv =
( D)(c )

Dimana:
nv = vendor kartu kanban
d = rencana unit produksi rata-rata harian untuk inventry khusus
yag harus disediakan
2 = jumlah minimum jadwal searah yang diperlukan untuk
memenuhi transaksi vendor ( 1 kartu mengangkut dan sekali
mengantar)
t = waktu singgah sebelum pengangkutan kartu dan membuat
sebuah pengiriman sebagai persentase harian.
s = buffer atau safety stock sebagai persentase kebutuhan harian
c = kapasitas unit dari wadah/ kontainer
Untuk menggambarkan penggunaan ari formula kanban, lihalk]lah
contoh soal berikut ini. Andaikata kita menginginkan untuk menentukan
jumlah produksi j=kanban untuk stasiun kerja tertentu yang kita harapkan
memproduksi rata-rata 1500 unit produk per hari, dengan rata-rata waktu
tiap unit 5 % dari hari. Berikanlah inefisiensi indeks 4% dan kapasitas 10
unit dalam container yang dapat digunakan kembali. Beapa banyaknya
kanban yang dapat dihasilkan dalam stasiun kerja untuk menghitung rataan
kebutuhan harian 1500 unit? Jawabannya apat ditemukan dengan
sederhana dimana: d = 1500, t = 0.05, e= 0.04, dan c= 10.

38
 (1500)(0.05)(1 + 0.04)
np =
10
= 7.8 kanban
Untuk mendukung rataan produksi harian dari 1500 unit dalam sebuah
stasiun kerja, kita harus men-miliki 7.8 kanban yang akan diguh=nakan
dalam sistem dalam sekali waktu. Jika kita memilih mark up menjadi 8
kartu, maka kita akan melonggarkan sistem dengan menghasilkan WIP. Hal
ni dapat menyebabkan pemborosan dengan menghasilkan WIP. Jika kita
memilih mark down 7 kanban, kita akan memperketat stasiun kerja. Hal ini
dapat menyebabkan penundaan material handling ke stasiun kerja
berikutnya. Tdak ada aturan atau petunjuk penggunaan yang mudah untuk
mengambil keputusan terbaik. Manajemen harus seimbang dengan selalu
menggunakan operasi JIT. Biaya termurah dari sistem kanban dengan biaya
surplus untuk memutuskan jumlah yang tepat dari kanban yang dihasilkan.
Formula produksi diatas hanya menyediakan start up atau pertanda untuk
memulai proses yang kontinu dalam percobaan dan pengembangan.

Teknologi Baru yang Mendukung Sistem Kanban

Kebanyakan proses manufaktur di AS merencanakan jadwal produksi
dengan sistem berbasis komputer. Kenaikan investasi dan nilai informasi
dari sistem produksi berbasis komputer merencanakan seperti itu untuk
memperkecil sistem yang tidak berbasis komputer. Sistem kanban ada dan
dapat digunakan tanpa membutuhkan dukungan komputer. Pengeluaran
dari kartu kanban menjaga aktifitas penjadwalan sidak seperti komputer
yang menampilkan intisari dari operasi yang berhasil. Perusahaan AS
mengadopsi Jit untuk mencakup sistem yang mndukung kanban karena
orientasinya yang tidak berbasis komputer. Dapat digunakan untuk jalan
pemesanan dalam basis waktu adalah alasan penting mengapa perusahaan
manufaktur AS melanjutkan untuk menggunakan dan menekan
ketergantungan dari penggunaan komputer. Sayangnya, waktu yang
terbuang sia-sia pencatatan informasi dalam sistem kanban di tiap
departemen tidak sesuai dengan prinsip JIT yang menghindari pemborosan
pada waktu pencatatan operasi pada transaksi yang telah dilakukan.

39
 Perusahaan AS menemukan cara baru untuk menggabungkan sistem
kanban dengan siatem komputer. Satu teknologi baru untuk pencatatan
waktu dalam transaksi kanban adalah dukungan sistem koding bar. Koding
bar adalah alat elektronik yang menunjukkan label yang digunakan untuk
mengetahui isi dari kotak atau cans. Dalam sistem kanban, kartu digunakan
untuk menjelaskan transaksi yang terjadi dalam stasiun kerja oleh material
handling maupun vendor. Disini kanban menunjukkan produksi yang sangat
spesifik, penyediaan, dan transaksi pengangkutan yang bisa didefinisikan
dalam sistem komputer. Transaksi tersebut dapat dikenali dengan bar code
yang berbeda untuk berbagai tipe yang mungkin dihasilkan oleh kanban.
Dalam tempat yang sama di fasilitas produksi dimana transaksi kanban
harus dipenuhi. Optikal scanner digunakan untuk semua peserta dalam
sistem kanban (pekerja, material handler, vendor). Dengan menggunakan
para peserta untuk menjalankan kartu kanban secara tepat melebihi
scanner ketika melengkapi transaksi kanban, jadi komputer bisa
mengaplikasikan bar kode dan mencatat transaksi. Hal ini memungkinkan
informasi dari komputer untuk menjaga produksi, inventory, material
handling, transaksi vendor dalam waktu yang berbasis komputer. Tipe
gabungan ini memungkinkan sistem kanban dijalankan dengna usaha yang
kecil untuk mencatat data ke dalam sisatem komputer. Perpaduan sistem
ini memungkinkan komputer melakukan hal yang terbaik yang bisa
dilakukan, pemrosesan data yang besar dalam waktu yang cepat, dan
menyediakan informasi yang cepat kepada para manajer.
Penurunan biaya dengan teknologi bar code dan software komponen
untuk mendukung informasi yang dibutuhkan dalam operasi JIT.

MENGUKUR PERFORMANSI MANAJEMEN PRODUKSI JIT

Usaha pengukuran manajemen produksi JIT sangat dibutuhkan untuk
mendemonstrasikan perbaikan yang telah dilakukan dengan prinsip
produksi JIT. Disini terdapat beberapa pengukuran yang secara langsung
maupun tak langsung mengukur performa produksi yang bisa digunakan
untuk memeriksa perkembangan manajemen JIT dalam sebuah operasi.

40
 Didalam produksi kita fokuskan pada staff dalam mengukur hubungan
antara manusia dan lingkungan sumber produksi. Untuk pengukuran tidak
langsung nilai yang ditambahkan kepada produk dengan usaha produksi
oleh para pekerja dalam operasi JIT. 2 formula yang bias digunakan:
(dollarsales ) − (biayapembelianmaterial )
nilaiyangditambahkan =
jumlahpe ker ja
(dollarsales ) − (biayapembelianmaterial )
nilaiyangditambahkan =
biayatotalpe ker ja
Perbandingan untuk nilai yang ditambahkan adalah jumlah pekerja
yang dimiliki sebagai nilai keuntungan kasar tiap pekerja. Operasi JIT dalam
perbandingannya akan menungkatkan overtime, menandakan pekerja
membantu menambahkan nilai produk yang mempengaruhi keunungan
untuk menyokong sistem yang ada. Pebandingan ain yang disediakan
adalah perubahan rataan keuntungan tiap pekerja dengan biaya pekerja.
Sekali lgi, perbandingan yang lebih besar adalah nilai yang ditambahkan
tiap dollar iaya produksi. Perbandingan ini digunakan dalan basis komparatif
melebihi periode waktu.
Pengukuran langsung efektifitas pekerja dalam JIT dapat dibuat untuk
operasi yang menggunakan pre-set pengukuran waktu standar untuk
performa pekerja. Jlka efisiensi pekerja ditingkatkan sepert kita mengadopsi
prinsip manajemen produksi, hal itu didemonstrasikan bahwa pencapaian JIT
adalah efektif dalam meningkatkan produktifitas pekerja. Salah satu formula
yang dapat diguakan untuk mengukur efisiensi pekerja adalah:
waktus tan darpe ker jayangtersedia
efisiensipe ker ja =
totalwaktuJITparape ker jayangdigunkan
Standar jam kerja adalah jumlah jam kerja yang disediakan sebagai
standar utuk membuat sejmlah unit. Kita apat menganggap bahwa
perbandingan prinsip produksi JIT adalah efektif dalam meningkatkan
produktifitas. Sebuah persamaan perbandingan efektifitas bisa digunakan
untuk mengukur efektifitas dari utilisasi mesin dalam pencapaian produksi
JIT.
total_runt ime_yang_d igunakan_u ntuk_jadwa l_produksi
efisiensi_ mesin =
waktu_stan dar_yang_d igunakan_u ntuk_jadwa l_produksi

41
 Total waktu kerja dalam formula diatas adalah jumlah aktu total yang
sebenarnya terjadi pada mesin untuk menghasilkan sejumlah unit produk
jadi. Sebagai kemungkinan jika prinsip produksi JIT adalah dalam
meningkatkan efektifitas mesin. Hal ini cocok dengan prinsip JIT yaitu
meminimalisir pemborosan. Jika kerja mesin tidak dibutuhkan, mesin dalam
operasi JIT tidak perlu dijalakan untuk menyimpan waktu pekerja dan untuk
menghindari ketidak perluan inventory yang dapat diproduksi mesin.
Pengukuran lain yang berorientasi pencatatan dalam pengembangan
dapat dilakukan dengan memajukan sistem produksi JIT termasuk biaya
total untuk setup, pekerja, mesin, material, dan peralatan. Ketika hal
tersebut dipertimbangkan sbagai ongkos tambahan dalam proses
manufaktur klasik dalam performa operasi. Beberapa ahli mendorong
bahwa ongkos pencatatan JIT pada pengukuran efisiensi dihitung dari biaya
pencatatan, akan berbeda dengan fokus yang lebih khusus dalam ongkos
tambahan JIT. Ongkos tambahan JIT bedasar pada 2 elemen:
1. ongkos tambahan seperti pekerja, peralatan dll dari nilai yang
ditambahkan dalam rencana tersebut digunakan untuk mendukung
aktiftas manufaktur secara langsung.
2. sisa dari ongkos tambahan tersebut berupa space yang tidak
terpakai, biaya administrasi, dll.
Fokus dari pengukuran dalam prinsip JIT adalah meningkatkan efisiensi
manufaktur dan meminimumkan pemborosan.

STRATEGI PENERAPAN UNTUK SISTEM PRODUKSI JIT

Sejumlah strategi diperlihatkan pada berbagai reverensi untuk
menerapkan sistem produksi JIT. Satu strategi penerapan membutuhklan
sepuluh tahap perencanaan proyek.

42
 10 tahap ini meliputi :
1. Komitmen dan Persiapan
Manajemen puncak harus belajar tentang apa yang diperlukan JIT dan
bagaimana meningkatkan keuntungan dari sistem JIT. Manajemen
puncak juga harus harus membuat sebuah komitmen untuk menerapkan
JIT yang telah dipertimbangkan dengan matang oleh suatu organisasi.
Semua manajer dan pegawai harus mempelajari aturan-aturan dalam
sistem JIT, dan manajemen puncak harus memotivasi mereka ikut serta
dalam merubah apa yang akan dibutuhkan untuk mengubahnya pada
sistem produksi JIT.
2. Penyelidikan Sistem
Data yang harus dikumpulkan pada aktivitas yang penting untuk produk
manufakur untuk semua input sistem produksi (tenaga kerja, material,
dan perlengkapannya), dan output (produk akhir, subassembly, dll)
harus digambarkan. Pemetaan singkat aktifitas produksi dapat
digunakan untuk mengertikan aliran material dan usaha produksi. Peta-
peta ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi limbah dan
kompleksitas kekurangan bahan yang dapat dikurangi. Langkah-langkah
perubahan pada tahap ini mungkin berisi pengurangan varietas produk
dan pilihan mereka untuk menyelesaikan desain produk seragam dan
meningkatkan kegunaan dari part/bagian yang dapat dipertukarkan
untuk mengurangi inventory dan kompleksitas aksi-aksi ini membantu
usaha desain produk yang seimbang, rencana produksi, kendali, dan
waktu pengaturan aktifitas pengurangan sederhana.
3. Pembentukan Bentuk
Tahap ini melibatkan fleksibilitas desain dan model lintasan campuran
yang mampu menyeimbangkan permintaan konsumen yang diperlukan
dengan kebutuhan untuk fluktuasi campuran. Ukuran kekuatan pekerja
dan campuran tipe-tipe kerja yang pasti dibentuk untuk digambarkan
aliran lintasannya, pengurutan operasi-operasi selama di lintasan proses,
mendirikan pusat kerja, mengatur tugas pekerja dan alat-alat. Daya
penggerak untuk memenuhi permintaan pelanggan harus dalam waktu
siklus.

43
4. Pembentukan Sel
Untuk membentuk sebuah sel Group technology (GT) atau berbagai tipe
biaya produksi, kita harus memulainya dengan produk-produk yang akan
diproduksi. Tahap yang terdiri dari pembentukan kelompok part, sel
subsequence dan dan garis pembentukkan untuk produksi mereka. Part
yang tidak sesuai kedalam kelompok part harus didesain kembali atau
mensubkontrakkannya. Sekali produk atau family produk digambarkan,
kebutuhan sistem produksi yang penting datri tahap-tahap yang dapat
dirubah ke target waktu siklus meminimasi jarak, sel antar perpindahan
adalah obyek utama.
5. Desain Tata Ruang
Tahap ini melibatkan lokasi itu sendiri, perakitan, fabrikasi dan dan
lintasan proses permesinan. Desain tata ruang yang obyektif adalah
untuk meminimasi jarak perpindahan inventori dan biaya pemindahan
material. Dalam beberapa situasi keterlibatan ini menyeimbangkan
fleksibilitas persediaan yang kurang, lenih mahal, tepi sistem
pemindahan material secara otomatis dan lebih cepat. Penggunaan
bentuk U- atau C- sering digunakan karena kemampuannya.dalam
meminimasi jarak antar mesin, meningkatkan fleksibilitas, menambah
kelompok usaha, dan menyediakan komunikasi lebih baik diantara
pekerja.
6. Pengurangan Lead Time
Dalam tahap ini kita mencoba mengurangi lead time dalam operasi
mesin, setup, menunggu dan waktu pemindahan bahan. Kita mulai
dengan mengidentifikasi proses-proses dengan lead time yang panjang
dan memecahnya menjadi aktivitas-aktivitas produksi yang lebih kecil.
Untuk identifikasi aktivitas yang tidak diperlukan yang menyebabkan
lead time. Sebuah tim pekerja mencari beberapa jalan yang digunakan
yang berpengaruh pada usaha pengurangan lead time yang tidak
berharga antara relasi pada proses-proses metode, atau penggunaan
alat. Pada tahap ini, aktifitas meliputi pemotongan lot size untuk melihat
bentrokan lead time pada area pusat kerja untuk memudahkan
komunikasi dan waktu pemindahan.

44
7. Membangun Stabilitas Sistem
Obyek tahap ini adalah mencapai sebuah kualitas yang konsisten atau
stabilitas dalam kedua produk dan sistem selama perawatan teratur.
Dengan menyediakan perawatan teratur yang menjaga sisa-sisa operasi
tinggi. Pekerja ditugaskan untuk memelihara secara rutin dan teratur
untuk menjamin baik dalam produknya maupun ketika mereka
memproduksinya. Ini membantu sistem untuk mempertahankan sebuah
tingkat kestabilan kapasitas produksi dengan menghindari mesin,
lintasan, atau kerusakan sel.

8. Pengintegrasian Sistem Tarik

Ini sangat penting untuk menyatukan semua operasi produksi JIT untuk
memperoleh keuntungan JIT maksimum. Satu metode terbaik dalam
menyatukan sebuah sistem produksi JIT adalah dengan sistem kartu
kanban. Penandaan umum tarik denagn kartu kanban sangat visibel dan
nyata untuk mendorong fungsi produksi dalam operasi JIT untuk
mendapatkan tempat. Untuk menerapkan sebuah sistem kartu kanban
dibutuhkan pembentukan lokasi-lokasi untuk area komunikasi dan titik
stok. Dimana kendali komputer diperlukan untuk memonitor inventori
atau aktifitas pengendalian produksi, kanban dapat dikirim dengan
elektronik sistem pada pusat-pusat stasiun kerja via komputer.
9. Pengintegrasian Penyalur
Tahap ini meliputi percobaan penyaluran bagaimana menggunakan
kanban, atau melatih mereka pada banyaknya aspek-aspek JIT lain pada
hubungan pembeli penyalur. Objektifnya adalah membawa penyalur ke
proses perencanaan sehingga mereka akan tahu aturan selanjutnya dan
apa harapan mereka.
10.Peningkatan Berkesinambungan
Perubahan dengan perlahan dari operasi terhadap sistem produksi JIT
akan mendapat motivasi berkelanjutan dan melatih semua pekerja
dalam penerapan sistem. Untuk membantu memperthankan dan
promosi sebuah iklim untuk pengembangan JIT, organisasi seharusnya
mendirikan program-program untuk mengadakan pendidikan dan

45
 pelatihan pegawai untuk membantu menambah kemampuan dan sikap
pekerja, memperbaiki kelompok atau filosifi usaha tim dan
mengembangkan ukuran pencapaian tujuan JIT. Ini penting untuk
mengetahui bahwa tujuan JIT dicapai dengan manajemen dan
pekerjanya.
Kesepuluh tahapan strategi penerapan JIT diatas perlu dikembangkan
untuk menemukan keunikan kebutuhan produksi organisasi. Untuk
mencapai keberhasilan, walaupun dalam menerapkan operasi produksi JIT
manajer harus juga mencoba menghilangkan faktor-faktor yang
menyebabkan sebuah program JIT gagal. Manajer harus mencoba
menghindarikan penerapan kualitas yang buruk, mengijinkan sebuah
kekurangan yang ddisiplin, mengikuti pembatasan kerja yang
memungkinkan produktifitas yang berlebihan, dan mereka harus mencoba
untuk mengeliminasi kerjaan yang tidak mengijinkan penghargaan untuk
motivasi yang ditingkatkan.

STUDI KASUS NYATA

Perusahaan manufaktur Ferro, di dataran tinggi Madison, Michigan,
memutuskan untuk mengkonversi operasi produksinya pada sistem
produksi JIT. Perusahaan manufaktur Ferro sudah beroperasi sejak tahun
1915 dengan penentuan manufakturnya yang terlokasi dari berbagai
variasi produk dan penjualan pertahun melampaui 100 juta dollar. Mereka
memproduksi part komponen industri mobil, seperti produk jok mobil,
mekanisme pintu, dan sistem-sistem kancing pintu. Untuk menerapkan
sistem produksi JIT mereka memilih produk tunggal pada setiap lintasan
dalam satu perencana mereka sebagai pengendali proyek (umumnya ketika
mengenal sebuah sistem produksi baru, seperti JIT, ini adalah logis untuk
percobaan dengan area pengendali yang kecil sebelum mengubah operasi
lengkap ke metode produksi baru). 4 obyek produsi dimana garis lingkaran
untuk pengendali proyek : (1) aliran produksi lancar/tenang, (2)
mengeleminasi pemindahan material kerja, (3) Mengurangi biaya setup, (4)
Mengurangi Work in Process (WIP).

46
 Konsisten dengan strategi penerapan produksi JIT, pekerja-pekerja
yang dilatih dala prinsip JIT dan untuk membantu meningkatkan pekerjaan
individual mereka dengan membuat pengaruh untuk mencapai proyek yang
obyektif . Pelatihan dan perubahan dalam desain lintasan produksi untuk
produk dalam proyek yang dilengkapi dalam 10 minggu. Desain JIT untuk
produk mengurangi lintasan dari 10 menjadi hanya 8 minggu yang
memisahkan lini perakitan menuju ke hanya enam bentuk-U dengan
lintasan tunggal yang umum. Setelah 15 bulan terakhir, manfaat produksi
JIT yang diamati terdiri dari : (1) produktivitas meningkat dengan 46 persen,
(2) Sampah berkurang hingga 67 persen, (3) pengerjaan ulang berkurang
93 persen, (4) lini perakitan luas/lebar lantai yang 15 persen, (5) total biaya
mutu berkurang 47 persen. Operator di dalam pabrik menjadi diri yang
monitoring pada penjadwalan mereka, efisiensi, dan standar mutu.

RINGKASAN
Pada bab ini kita menjelaskan prinsip manajemen produksi JIT sdan
metode-metodenya. Berdasarkan pada prinsip-prinsip ini, manajemen
operasi JIT seharusnya mencoba jadwal seragam pada produksi yang
berdasar pada tingkat produksi produk campuran perhari yang akan
memaksimasi manfaat JIT ketika mencapai target jadwal induk produksi
(MPS/JIT) perbulan. Operasi produksi JIT juga seharusnya mempunyai
fasilitas tata ruang yang memberikan ijin penjadwalan yang fleksibel untuk
mencapai keinginan yang sebanding dengan sistem tarik penting untuk
semua produksi JIT juga seharusnya mencoba untuk meningkatkan
fleksibilitas pekerja dan apa yang mereka kerjakan untuk sebuah operasi.
Sejumlah taktik dan metode digunakan untuk menolong manager
menerapkan prinsip-prinsip produksi JIT yang dijelaskan dalam bab ini,
diantaranya : peningkatan muatan, penjadwalan model tercampur, sistem
kartu kanban, fokus pabrik, sel GroupTechnology, Pelatihan silang,
Bagaimana menggambarkan manajemen produksi. Untuk menjamin bahwa
taktik dan metode bekerja, pada bab ini juga menyediakan sejumlah cara
pengukuran dalam pembentukan manajemen produksi JIT yang digunakan
dalam evaluasi dari usaha-usaha produksi dalam operasi JIT.

47
ISTILAH PENTING
Perencanaan produksi agregat (Aggregate production plan) suatu
kumpulan ( yaitu, semua unit dari semua produk) rencana produksi
digunakan untuk menentukan sumber daya produksi agregat tenaga
kerja, kapasitas produksi dan inventori.
Sistem pemindahan otomatis (Automated handling systems) semua
pengendali inventori digerakkan sistem mesin conveyence yang
otomatis adalah suatu sistem penanganan otomatis, mencakup lini
perakitan, sistem robotic, sistem otomasi pergudangan, dan sistem
penarikan otomatis.
Kode pembatas (Bar code) Adalah suatu label menyusun dari satu
rangkaian ruang dan pembatas bertukar-tukar yang disandikan oleh
komputer, digunakan untuk mengidentifikasi suatu item inventori
dengan penggunaan yang berhubungan dengan mata atau peralatan
elektronik pembaca cepat.
Biaya penggudangan (Carrying costs) Biaya-Biaya yang dihubungkan
dengan pemindahan stok dalam persediaan, mencakup asuransi, pajak,
biaya-biaya fasilitas gudang/penyimpanan, dll.
Perubahan sistem kerja (Changeover the tasks) adalah job, waktu,
dan ongkos pengaturan atas kebutuhan dan inventori untuk suatu
produksi yang berjalan.
Aliran produksi berlanjut (Continuous flow production) adalah suatu
jenis produksi yang mengalir secara terus-menerus yang dibagi
menjadi berpotongan ke dalam bundel.
Pelatihan silang (Cross training) pelatihan personil untuk melaksanakan
berbagai pekerjaan berbeda.

Waktu siklus (Cycle time) Sejumlah waktu yang berjalan dari ke satu unit
lengkap dari suatu produk atau sejumlah waktu antara penyelesaian
berurutan dari suatu produk.
Kuantitas ekonomi pabrikasi/Economic Manufacturing Quantity
(EMQ) suatu jenis pendekatan modeling atau analisa berdasar pada

48
 kalkulus yang mencari untuk menentukan cost-minimize ukuran lot
(kelompok) untuk suatu produksi yang sedang berjalan. Pada dasarnya
fungsi biaya yang diperkecil model EMQ adalah perihal " biaya
penggudangan" dan "biaya setup". Prosedur ini didasarkan pada jenis
metodologi yang sama dengan pendekatan pemodelan "EOQ" yang
dibahas dalam bab 2.
Sensor elektronik (Electronic sensors) alat elektronik yang digunakan
untuk memonitor dan kadang-kadang melakukan penyesuaian
kebutuhan produksi atau sensor elektronik suatu produk. menghasilkan
data yang disampaikan secara elektronis ke sistem komputer. Sistem
komputer kemudian membuat perbandingan antar yang ditetapkan
lebih dulu tingkat kebutuhan operasi atau produk mutu untuk
menentukan jika penyesuaian diperlukan.
Flow shop suatu jenis fasilitas tataruang pabrik dan sistem yang
mengorganisir mesin, pusat pekerjaan, dan pekerjaan yang disusun
menurut urutan langkah-langkah atau aktivitas pekerjaan produksi
yang diperlukan untuk produk lengkap. Suatu Contoh akan suatu
tataruang lini perakitan atau suatu kelompok teknologi tata ruang sel.
Pabrik terpusat (Focused factory) adalah suatu fasilitas yang
dipersembahkan kepada suatu nomor produksi perbedaan jumlah
produk terbatas dengan suatu jumlah proses produksi terbatas.
Group Technology (GT) suatu filosofi yang mengidentifikasi kesamaan
komponen, peralatan, atau proses produksi untuk mengambil
keuntungan dari susunan umum.
Group Technology cell adalah suatu jenis tataruang mendisain surat ijin
perubahan yang cepat dalam urutan aktivitas produksi. Tataruang ini
pada umumnya dipusatkan pada pembuatan dari suatu keluarga
produk spesifik dan tersusun dalam suatu bentuk aliran tata ruang
searah U- atau C-.
Biaya Eksploitasi JIT (JIT overhead) adalah suatu jenis akuntansi biaya
baru untuk ongkos biaya exploitasi. yang didasarkan pada Dua jenis
biaya umum ( non-value-added dan nilai tambah), basis metoda ini

49
 adalah alokasi biaya-biaya pada sumber daya penggunaan manajemen
dan ruang.

Kanban adalah suatu sistem kartu orang jepang ketika

melakukanpenjadwalan produksi, menjual keliling, dan aktivitas
pengantar.
Load leveling suatu perencanaan strategi produksi untuk menetapkan
suatu nilai produksi yang sehari-hari lembut selama tingkat produksi
kesatuan yang membiarkan masing-masing produk dalam suatu
bauran produk untuk berubah dari bulan ke bulan.
Jadwal Induk Produksi (MPS) suatu kapasitas dan menginventarisir
persediaan merencanakan untuk memenuhi menuntut kebutuhan pada
suatu basis mingguan atau sehari-hari. Ini merupakan suatu spesifikasi
dan unit produk yang terperinci merencanakan untuk kebutuhan
produksi dan pemakaian inventori.
Metode Penjadwalan Model Campuran (Mixed model schedule
method) adalah suatu metode penjadwalan yang digunakan untuk
menentukan suatu jadwal produksi ketika model berbeda dengan
produk yang diharapkan untuk diproduksi oleh fasilitas produksi yang
sama atau sel GT. Ini methode penjadwalan untuk menyediakan suatu
jadwal produksi yang urutan adalah berdasarkan keluarga produk
individu model produksi.
Product family adalah suatu kelompok produk yang berbagi kebutuhan
produksi serupa dan/atau komponen inventori. Suatu produk yang
mengijinkan pilihan yang didalamnya terdiri dari berbagai bentuk boleh
jadi dipertimbangkan suatu keluarga produk.
Perencanaan Produksi (Production Plan) suatu pemandu umum yang
menggambarkan total produksi untuk suatu perluasan periode waktu,
seperti satu tahun.
Kuota produksi (Production Quota) adalah suatu target produksi unit
jangka pendek untuk seorang pekerja atau kelompok pekerja untuk
suatu periode waktu yang ditetapkan.

50
Jadwal produksi (Production Schedule) adalah suatu rencana terperinci
yang menggambarkan produksi unit untuk periode waktu spesifik,
seperti satu minggu atau bahkan satu hari.
Sistem tarik (Pull System) adalah suatu sistem yang menggambarkan
penggunaan bahan baku dan menginventarisir bagian komponen
didalam produksi unit barang jadi yang permintaan siapanya diketahui.
Sistem ini tidak diaktifkan sampai permintaan untuk produk jadi keluar
dan karenanya lolos - inventori proses produksi untuk menyelesaikan
produk.
Sistem tekan (Push System) adalah suatu sistem yang menggambarkan
penggunaan bahan baku dan menginventarisir bagian komponen
dalam produksi unit barang jadi yang diramalkan atau diperkirakan
permintaan untuk siapa. Inventori diteruskan sistem produksi untuk
memenuhi permintaan peramalan dengan mengabaikan permintaan
yang nyata untuk produk jadi.
Robot adalah suatu alat mekanik yang digunakan untuk mengambil,
memindahkan, atau menginventarisir posisi sepanjang proses produksi.
Biaya-Biaya Pengaturan (Setup Costs) biaya-biaya yang dihubungkan
dengan pengaturan atas suatu produksi yang sedang berjalan, meliputi
waktu pengaturan, tenaga kerja, material sisa, lead-time material, dll.
Pengukuran Waktu Standard (Standard time measures) jumlah
standar pekerja yang bekerja dalam waktu yang harus dibutuhkan
untuk menyelesaikan suatu Standard time measures pekerjaan x.
Perkiraan ini pada umumnya diperoleh dari perkiraan waktu oleh
insinyur industri.
Jam pekerja standard (Standard worker hours) adalah jumlah jam
tenaga kerja yang diperkirakan yang diperlukan oleh para pekerja
untuk menyelesaikan satu atau lebih unit produk. Perkiraan ini pada
umumnya diperoleh dari studi oleh insinyur industri.
Waktu Penyusunan Total (Total Sequence time) sejumlah total waktu
untuk melengkapi keseluruhan urutan ukuran lot (kelompok) yang
sedang berjalan untuk x bauran produk yang ditentukan. Total dari
semua waktu pendauran memerlukan untuk menyelesaikan suatu

51
 urutan produksi yang meliputi pada satu unit minimum dari tiap produk
didalam suatu bauran produk.
Jadwal Produksi Seragam Harian (Uniform Daily Production
Schedule) adalah suatu jadwal produksi sehari-hari yang mana jika
ada sedikit atau tidak ada variasi dalam jumlah produksi antar hari.
Nilai Tambah (Value added) Suatu produk yang dirasakan kegunaannya
oleh siapa pelanggan yang akan mengkonsumsinya.
Visibility management adalah suatu asas manajemen yang digunakan
untuk mencari kemudahan pengamatan atas penyimpangan dari target
dengan restrukturisasi tata ruang pabrik dan menyediakan informasi ke
pekerja atas pencapaian produktivitas mereka.
Stasiun Kerja (Work Center) suatu fasilitas produksi spesifik yang pada
umumnya terdiri dari satu atau lebih pekerja, robot, atau mesin. Suatu
area dimana para pekerja melakukan pekerjaan mereka, menyimpan
perkakas mereka, dan inventori yang dikonsumsi.

52