Cliente Fiel Cliente Rentable: (Presentacion Contenido Plan Tecnologic Transacción #

www.slideshare.
net/lianakid/el-proceso-de-planeacin-tecnolgica (PRESENTACION
CONTENIDO PLAN TECNOLOGIC
Transacción #: 64KSNECJ
CRM: un viaje desde la estrategia hasta la implantación
ISSN1133767224
Generar lealtad con el ‘CLIENTING’

ISSN113376724
Customerexperience: clave de éxito de una estrategia CRM

11337672122
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ver a tu competencia. Cuida a tus clientes y evita que esto suceda. se
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Hace 10 años quedé muy impactado con los resultados
de un estudio que nos solicitó una gran empresa
preocupada y molesta por la supuesta "infidelidad" y
deslealtad de algunos clientes. Dicha empresa
buscaba las razones que habían llevado a sus clientes
a dejarlos. El desarrollo del proyecto nos pareció muy
simple. La metodología consistió en seleccionar una
muestra de esos clientes “desleales”, contactarlos y
solicitarles una reunión para entrevistarlos y
aplicarles un breve cuestionario. Todos los clientes
atendieron a la solicitud, y respondieron amable y
objetivamente nuestras preguntas.
Al concluir el estudio, los resultados finales fueron un

hito en mi forma de mirar a los clientes. Hasta ese
momento no nos habíamos dado cuenta de lo obvio
que era el resultado, lo teníamos en la nariz, y lo más
grave es que la mayoría de las empresas pecaban de
lo mismo. El resultado fue el siguiente: el 100% de los
clientes aseguró que se cambió a la competencia por
razones relacionadas al precio, (entiéndanse también
condiciones de pago, descuentos, garantías) o por aspectos de servicio (puntualidad, esmero,
atención). Así fue, precio y servicio, simple y obvio.
Lo que no vimos venir fue que, como conclusión del estudio, se afirmaba que los clientes se
cambiaron a la competencia por un sentimiento de desilusión e inconformidad por la “deslealtad”
de la empresa al no haberse preocupado por conversarlos, brindándoles mejores precios y
servicio. Primera conclusión del estudio: La empresa fue infiel primero, les falló a sus clientes al
no poder o no saber satisfacer sus necesidades, razón por lo cual se mudaron a la competencia.
Segunda conclusión: Los clientes están dispuestos a colaborar cuando se trata de hacerlos
participar de un proceso de mejora en la calidad del servicio y la relación.
Desde ese entonces, mucho se habla de la fidelidad de los clientes, muchos son los programas de
lealtad que empresas de todos los rubros implementan para que los clientes acumulen millas,
estampillas, dinero electrónico para ser cambiados por beneficios que éstos valoran. El problema
ahora para las empresas, tanto de consumo masivo como selectivo e industrial no es tener un
programa de lealtad, el problema real es NO tenerlo. Por esta razón dichas estrategias se han
transformado casi en algo trivial, sin mayor diferenciación y, por ende, los clientes no les están
siguiendo el juego como deberían.
¿Qué pasa cuando un cliente deja de comprar por algún tiempo en un negocio? Lo más probable
es que no pase nada y nos resignemos a perderlo sin saber las razones que lo motivaron a
abandonarnos. Este es el primer error, no reconocer la opinión del cliente, la cual nos puede
ayudar, no sólo a recuperarlo sino a retener a los demás.
Actualmente existen muchas herramientas, que sumadas a una adecuada estrategia de clientes,
nos permiten saber quiénes son los más importantes, hacer segmentaciones y "rankings" de
aquellos que generan más valor para la empresa y que sería muy doloroso perderlos.
Con base en el conocimiento individual y con el apoyo de la tecnología, hoy podemos saber qué
compra un cliente, cuánto gasta al mes, cómo paga, cuál es la mezcla de productos que
regularmente lleva, podemos predecir su estilo de vida, calcular su potencial de compra, su
rentabilidad individual, incluso, podemos saber cuándo nos está empezando a abandonar y tomar
las medidas para poder reactivarlo, reencantarlo, reenamorarlo y mantenerlo leal a nuestra
marca, tal cual como una relación de pareja.
¿Pero cómo lo hacemos cuando tenemos 10,000 clientes? La respuesta es simple y compleja a la
vez: con el correcto uso de la tecnología. Nos permite que con técnicas de segmentación y
modelos de predicción podamos individualizar y darle el trato adecuado a cada cliente de
acuerdo con sus necesidades, gustos y comportamiento. Lo complejo es convencerse de lo
importante que es hacer esto.
Si su empresa es pequeña o mediana, quizá no necesite tantas herramientas ni tecnología, sino
con algo más simple, y que sumado a una correcta alineación con todo su personal en una cultura
de servicio en torno al cliente, pueda ser suficiente.
Las ventajas de la lealtad de un cliente son muchas:

• Ante todo, esa empresa o persona ya es un cliente, no hay que invertir en publicidad en
él, ni convencerlo de que sea nuestro cliente, sólo debemos conocerlo mejor y cuidarlo.
• Un cliente leal va a recomendarnos, hablará bien de nosotros, incluso nos defenderá.
• Los ingresos por concepto de venta de estos clientes nos permitirá generar nuestro
“colchón de rentabilidad” que nos ayuda a cumplir con nuestras metas de ventas y
utilidad.Fereteria .Juán
Por ello en mercados donde hay competencia y los recursos comerciales son escasos, resulta
fundamental cuidar al cliente que tenemos. Quizás esto es más importante que estar
continuamente al tanto de nuevos clientes que entran y salen por el “bolsillo roto” a causa de no
saber cuidarlos y retenerlos.
Como conclusión:
Sumado al precio y al servicio, hay un tercer factor que mueve las decisiones del cliente: la
relación. Por tanto la lealtad debe partir de casa creando las instancias necesarias para conocer y
reconocer al cliente con una oferta integral de de servicios y relaciones que lo hagan sentir único
e importante. Considerándolas todas podrá disfrutar de los grandes beneficios de tener un cliente
leal.
Italo Muñoz Toledo es Ingeniero Comercial, MBA por el Loyola College en Maryland. Actualmente
es director general de LoyalPeople, Business Consulting especialistas en consultoría en áreas
Estratégicas, de Desarrollo Organizacional, Recursos Humanos, Operaciones y Comerciales.
Cliente Fiel = Cliente Rentable

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Hace 10 años quedé muy impactado con los resultados de un estudio que nos solicitó una gran
empresa preocupada y molesta por la supuesta "infidelidad" y deslealtad de algunos clientes.
Dicha empresa buscaba las razones que habían llevado a sus clientes a dejarlos. El desarrollo del
proyecto nos pareció muy simple. La metodología consistió en seleccionar una muestra de esos
clientes “desleales”, contactarlos y solicitarles una reunión para entrevistarlos y aplicarles un
breve cuestionario. Todos los clientes atendieron a la solicitud, y respondieron amable y
objetivamente nuestras preguntas.
Al concluir el estudio, los resultados finales fueron un hito en mi forma de mirar a los clientes.
Hasta ese momento no nos habíamos dado cuenta de lo obvio que era el resultado, lo teníamos
en la nariz, y lo más grave es que la mayoría de las empresas pecaban de lo mismo.
El resultado fue el siguiente: el 100% de los clientes aseguró que se cambió a la
competencia por razones relacionadas al precio, (entiéndanse también condiciones
de pago, descuentos, garantías) o por aspectos de servicio (puntualidad, esmero,
atención). Así fue, precio y servicio, simple y obvio.
Lo que no vimos venir fue que, como conclusión del estudio, se afirmaba que los clientes se
cambiaron a la competencia por un sentimiento de desilusión e inconformidad por la “deslealtad”
de la empresa al no haberse preocupado por conversarlos, brindándoles mejores precios y
servicio. Primera conclusión del estudio: La empresa fue infiel primero, les falló a sus clientes al
no poder o no saber satisfacer sus necesidades, razón por lo cual se mudaron a la competencia.
Segunda conclusión: Los clientes están dispuestos a colaborar cuando se trata de hacerlos
participar de un proceso de mejora en la calidad del servicio y la relación.
Desde ese entonces, mucho se habla de la fidelidad de los clientes, muchos son los programas de
lealtad que empresas de todos los rubros implementan para que los clientes acumulen millas,
estampillas, dinero electrónico para ser cambiados por beneficios que éstos valoran. El problema
ahora para las empresas, tanto de consumo masivo como selectivo e industrial no es tener un
programa de lealtad, el problema real es NO tenerlo. Por esta razón dichas estrategias se han
transformado casi en algo trivial, sin mayor diferenciación y, por ende, los clientes no les están
siguiendo el juego como deberían.
¿Qué pasa cuando un cliente deja de comprar por algún tiempo en un negocio? Lo más probable
es que no pase nada y nos resignemos a perderlo sin saber las razones que lo motivaron a
abandonarnos. Este es el primer error, no reconocer la opinión del cliente, la cual nos puede
ayudar, no sólo a recuperarlo sino a retener a los demás.
Actualmente existen muchas herramientas, que sumadas a una adecuada estrategia de clientes,
nos permiten saber quiénes son los más importantes, hacer segmentaciones y "rankings" de
aquellos que generan más valor para la empresa y que sería muy doloroso perderlos.
Con base en el conocimiento individual y con el apoyo de la tecnología, hoy podemos saber qué
compra un cliente, cuánto gasta al mes, cómo paga, cuál es la mezcla de productos que
regularmente lleva, podemos predecir su estilo de vida, calcular su potencial de compra, su
rentabilidad individual, incluso, podemos saber cuándo nos está empezando a abandonar y tomar
las medidas para poder reactivarlo, reencantarlo, reenamorarlo y mantenerlo leal a nuestra
marca, tal cual como una relación de pareja.
¿Pero cómo lo hacemos cuando tenemos 10,000 clientes? La respuesta es simple y compleja a la
vez: con el correcto uso de la tecnología. Nos permite que con técnicas de segmentación y
modelos de predicción podamos individualizar y darle el trato adecuado a cada cliente de
acuerdo con sus necesidades, gustos y comportamiento. Lo complejo es convencerse de lo
importante que es hacer esto.
Si su empresa es pequeña o mediana, quizá no necesite tantas herramientas ni tecnología, sino
con algo más simple, y que sumado a una correcta alineación con todo su personal en una cultura
de servicio en torno al cliente, pueda ser suficiente.
Las ventajas de la lealtad de un cliente son muchas:

• Ante todo, esa empresa o persona ya es un cliente, no hay que invertir en publicidad en
él, ni convencerlo de que sea nuestro cliente, sólo debemos conocerlo mejor y cuidarlo.
• Un cliente leal va a recomendarnos, hablará bien de nosotros, incluso nos defenderá.

• Los ingresos por concepto de venta de estos clientes nos permitirá generar nuestro
“colchón de rentabilidad” que nos ayuda a cumplir con nuestras metas de ventas y
utilidad.
Por ello en mercados donde hay competencia y los recursos comerciales son escasos, resulta
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Es obvio que todo dueño de empresa desea que su compañía crezca de manera sostenida y se
vuelva cada día más rentable. Sin embargo, el mundo esta cambiando a tal velocidad que los
modelos de negocio tradicionales se extinguen delante de nuestros ojos, y aunque algunas
oportunidades desaparecen, surgen otras nuevas e inclusive con mayor potencial. Es por esto que
hoy mas que nunca, el crecimiento y la rentabilidad de una compañía depende en gran medida de
que sus líderes sean capaces de servir a su mercado más allá de las formas tradicionales,
visualizando una estrategia ganadora y ejecutándola de manera exitosa.
En la segunda mitad del siglo pasado, al inicio de la década de los años ochenta, Michael Porter
esbozó lo que se consideran las tres estrategias genéricas de entre las cuales un director o dueño
de empresa puede escoger para aumentar su competitividad. Una estrategia competitiva permite
aplicar medidas ofensivas o defensivas para lograr una mejor posición en el mercado en que nos
desenvolvemos, y entre otras cosas, nos permitirá tener mayores ganancias.
Una vez elegida, la estrategia de desarrollo marcará la forma en que se desenvolverá tu empresa
internamente, y los frutos que tendrá al exterior de ella. Te proponemos que estudies y analices
las siguientes estrategias de desarrollo en las que tu negocio puede enfocarse:
• Líder en Costos
• Diferenciación
• Especialización
Estrategia empresarial #1: ser líder en costos
Note que la estrategia habla de costos y no de precios, lo

que implica que no necesariamente debemos reducirlos
hasta “tronar” a la competencia. En otras palabras, si los
costos de operar tu negocio son bajos, entonces hay
posibilidad en que tus utilidades sean mayores y tengas un
mayor rango para fijar una política de precios ganadora.
La empresa que elija esta estrategia, puede optar también

por que sus bienes o servicios sean ofrecidos a precio
reducido, con el propósito de captar a los clientes que son
sensibles a esa variable. La ganancia puede no ser mucha por
pieza, sin embargo, el volumen es el que generará mayores
ingresos.
Si decides ser un proveedor de bajo costo, es porque estás

en posibilidad de aprovechar los beneficios que se logran
gracias a tu volumen de compra, es decir, recibes las
bondades de tener economía de escala. Es posible que uses o
desarrolles conocimientos y/o tecnología que son de tu
propiedad, y/o tienes influencia con tus proveedores de tal
forma que tienes acceso preferencial a insumos y refacciones.
Es importante que notes que la única manera de lograr un gran volumen de compra es mantener
un gran volumen de ventas. Esto implica que tu negocio sea fuerte en las plazas en que tienes
operaciones y por ende tienes una participación de mercado más grande que tus competidores.
Si además de comercializar los productos también eres fabricante, tus productos se tienen que
diseñar de manera que sean fáciles de elaborar. Precaución, si te diriges hacia mercados
pequeños o hacia nichos del mercado, esta estrategia posiblemente no es la más recomendable.
Esta estrategia será ganadora si estas en posibilidad de operar con gran eficiencia, si tus gastos
generales son bajos, si no toleras el desperdicio, cuidas mucho el presupuesto, tienes controles e
indicadores de desempeño, has capacitado a tus empleados para que controlen los costos y los
premias por los ahorros que logran.
Como ejemplos, algunas de las compañías que han seguido esta estrategia de bajo costo son:
Lincoln Electric®, Texas Instruments®, Black &Decker®, Du Pont® y Wal*Mart™.
Estrategia empresarial #2: la diferenciación
Si con alguna idea maravillosa has creado algo que hace que tu producto o servicio sea percibido
como único, entonces puedes elegir la estrategia de diferenciación, también conocida como la
estrategia de valor agregado.
Cuando has
logrado
desarrollar un
producto o
servicio tan
especial que
lo haga más
deseable para
cierto tipo de
clientes (un
segmento del
mercado),
ellos estarán
dispuestos a
pagar un
precio más
alto con tal
de poseerlo.
Puedes elegir entre distintas formas de diferenciación, como
pueden ser: desempeño, confiabilidad, calidad, servicio,
diseño, etc.
Es importante que tengas en mente que lo importante no es lo que pasa dentro de tu empresa,
sino en lo que sucede fuera de ella. Esto es, debes preocuparte más por identificar las
características, atributos y beneficios que tus clientes perciben como los más importantes y que
son fundamentales al momento de decidir la compra de tus bienes o servicios.
Como ya has tomado nota, es crítico tener un estudio preciso de las necesidades y preferencias
de tus clientes actuales y potenciales. Como resultado natural, tu empresa se debe satisfacer
esas necesidades con un precio superior al normal, gracias al valor agregado que le ofreces al
cliente.
A diferencia del liderazgo en costos, con esta estrategia te preocupas menos de los costos y más
por ser percibido como único en algún sentido. Puedes tener competidores, pero ellos no tendrán
tu “ventaja diferencial”, por lo que la clave, como ya te hemos sugerido, es tener un buen
entendimiento de lo que tus clientes desean y que es lo que te hace tan especial.
Ejemplos de esta estrategia: Apple®, tanto en sus computadoras como en sus dispositivos
electrónicos como el IPOD™ o las iMacs™; todos estos se diferencian en el diseño, las interfaces y
la usabilidad del producto. Otro ejemplo es la empresa Caterpillar® (maquinaria de construcción
y minería, excavadoras, tractores, etc.), que destaca la durabilidad, el servicio, la disponibilidad
de repuestos y la buena red distribución de sus productos para diferenciarse de sus competidores.
Estrategia empresarial #3: especialización
Con esta estrategia, la empresa dirige sus esfuerzos a un grupo o segmento de mercado
específico o nicho. La eficacia de esta estrategia depende de tener muy bien identificadas las
preferencias y necesidades distintivas de clientes presentes y futuros en este grupo particular de
compradores.
Las estrategias de liderazgo de costos y diferenciación consiguen sus objetivos ofreciendo

productos y servicios a todo el mercado. Por otro lado, la estrategia de especialización busca
servir solo a un determinado público. En lugar de intentar atraer a muchos compradores (los más
El reto es comprender e identificar la o las estrategias que te convengan de acuerdo a tus
condiciones específicas. Cuando afinas tu puntería y logras que tus acciones sean congruentes con
la estrategia seleccionada, no solo harás mejor uso de tus recursos, sino que te distinguirá de tu
competencia y se elevarán tus posibilidades de éxito.
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial
/disenoserviciocliente/
INTRODUCCIÓN
La década de los años 90 se caracterizó, en el ámbito de la gestión
empresarial, entre otras cosas por el
incremento en la atención del servicio al cliente. Esto ha debido ser así ya
que los sistemas productivos deben
dar respuesta, en el tiempo más breve posible y con el mínimo costo, a las
necesidades de sus clientes, las que
cada vez son más diversas e individualizadas. Todo ello con vista a
garantizar la competitividad necesaria que
les permita a los sistemas productivos permanecer en el mercado. Tal
tendencia se ha continuado manifestando
en los inicios del nuevo siglo.
La solución para lograr un adecuado nivel de competitividad está en situar al
cliente y sus necesidades en el
punto central de atención de los sistemas productivos y lograr la
coordinación de estos últimos a través del
enfoque logístico, ya que obtener una respuesta eficiente al cliente excede
los límites del sistema productivo y
requiere de integrar todo el sistema logístico como una cadena de procesos
continuos que se activan en el
instante en que el cliente demanda el producto - servicio. La cadena debe
funcionar “tirada” por el cliente.
El cliente lo que en realidad demanda es un servicio y no un producto o
mercancía en sí, este criterio está
avalado por un conjunto de autores [ACEVEDO]; [CARLZON, p. 15];
[GALVÃO, p. 2]; [FONTES, p. 693];
[RONALDO]; [8, pp. 88, 179-180]; [ANDERSON]. El servicio engloba o se
sustenta en un producto y es más
abarcador que este. Un producto divorciado de un servicio no representa
mucho para el cliente y conduce a la
enajenación de este.
Entender correctamente las necesidades y preferencias de los clientes se
vuelve una cuestión clave para trazar
la estrategia competitiva del sistema logístico. En el caso de los sistemas
que enfrenten producciones en
grandes series resulta menos complejo trazar una estrategia competitiva en
función del cliente, pues existe
claridad y homogeneidad en cuanto a las características del servicio
demandado. Sin embargo, para aquellos
que trabajan por pedidos, es decir producciones unitarias o de pequeñas
series, llega a ser un proceso
complejo el trazar la estrategia adecuada por cuanto existe una alta
variabilidad en cuanto a las características
del servicio que demandan los clientes.
CONCEPTOS GENERALES SOBRE EL SERVICIO AL CLIENTE
Un servicio es el acto o el conjunto de actos mediante el cual se logra que
un producto o grupo de productos
satisfaga las necesidades y deseos del cliente.
Al abordar el servicio al cliente hay que conceptualizar adecuadamente tres
aspectos interrelacionados del
mismo:
Demanda de servicio. Son las características deseadas por el cliente para
el servicio que demanda y la
disposición y posibilidad del mismo para pagarlo con tales características.
Meta de servicio. Son los valores y características relevantes fijadas como
objetivo para el conjunto de
parámetros que caracterizan el servicio que el proveedor oferta a sus
clientes. Esta meta puede ser
fijada como única para todos los clientes, diferenciada por tipo de cliente o
acordada cliente a cliente.
Nivel de servicio. Grado en que se cumple la meta de servicio.
Lo anterior lleva a replantear el esquema tradicional de distribuir lo que se
produce al esquema de distribuir
lo que el cliente necesita. Para ello la empresa debe definir una filosofía
de servicio, expresada en términos
de: actitud, organización y responsabilidad que abra paso al establecimiento
de una estrategia de servicio.
Los elementos a considerar para establecer una estrategia de servicio:
a) El cliente. Hay que identificar con exactitud quién es el cliente y las
necesidades y deseos que éste
realmente tiene.
b) La competencia. Hay que identificar las fortalezas y debilidades de los
competidores y con ello establecer un
servicio al cliente mejor que la competencia, o sea, que proporcione ventaja
competitiva.
c) Los patrones, costumbre y posibilidades de los clientes
La estrategia de servicio requiere ser evaluada en término de cuánto ingreso
reporta a la empresa y cuál es el
costo que implica su aplicación para garantizar la viabilidad de tal estrategia.
En la elaboración de la estrategia de servicio en el marco de la competencia
se debe considerar que un nivel de
servicio muy bajo, aunque sea "económico", a la larga hace bajar, en el
transcurso del tiempo, la cuota de
participación en el mercado y conduce a perder éste último.
Al establecer la estrategia de servicio al cliente deben considerarse otros
factores como:
a) Los segmentos del mercado. El mercado no puede analizarse sólo
globalmente, sino en sus variados
estratos o segmentos, ya que cada uno tiene un comportamiento atenido a
diferentes factores y tienen distinta
repercusión en la empresa. Para segmentar el mercado se hace necesario
seleccionar los parámetros que
definen la comunidad de actitud de los clientes. Entre estos parámetros
pueden señalarse:
Ubicación geográfica
Rama de actividad
Sexo
Nivel de ingreso
Nivel profesional
Condiciones de vida
Condiciones medio ambientales
Otros
Para cada segmento debe diseñarse un nivel de servicio específico. No es
económico generalizar el mismo
nivel de servicio a todo el mercado.
b) La posición del producto en su ciclo de vida. No es el mismo nivel de
servicio que se debe ofrecer para
un producto cuando está en la fase de lanzamiento que para uno que está
en la etapa de madurez.
c) Componentes del servicio al cliente. El nivel de servicio se puede
expresar por:
el nivel de servicio ofrecido
el nivel de servicio proporcionado
el nivel de servicio percibido por el cliente
El objetivo de la empresa debe ser garantizar que no existan diferencias
entre el nivel de servicio ofrecido y el
nivel de servicio percibido, en ninguno de los componentes del servicio
El servicio al cliente tiene como componentes:
Calidad del producto
Variedad de productos
Características del producto
Fiabilidad del producto
Servicio de posventa
Costo
Disponibilidad
Tiempo de respuesta
Tiempo de entrega
Actitud
En cada caso debe valorarse a partir de la apreciación del cliente cuáles son
los elementos de mayor peso y
alrededor de ellos diseñar el mejoramiento del nivel de servicio. Para realizar
este estudio se pueden hacer
encuestas a una muestra representativa y estratificada por cada segmento
de mercado donde se solicite
ponderar el nivel de importancia de cada elemento (la suma debe ser 100
puntos) u ofrecerle una gama de
opciones alternativas entre elementos para que el cliente manifieste sus
preferencias.
d) Evolución de la competencia y de las necesidades del cliente. Hay
que llegar a visionar cuál será el
comportamiento de las necesidades del cliente (cambios en la ponderación
de los elementos del servicio) y de
los competidores en un futuro para a partir de ahí poder delimitar en la
estrategia las acciones para mantener la
competitividad. Cuando no se analiza este factor puede lograse un éxito
competitivo hoy pero que mañana se
verácomo se va perdiendo terreno utilizando la misma política que dio el
éxito.
Todo empresario debe estar consciente que trabajar en un mercado
competitivo exige como condición de
supervivencia lograr un determinado nivel de servicio. De su capacidad
estratégica depende que pueda
identificar qué nivel mínimo de servicio debe lograr para mantenerse en el
mercado y cuál es el nivel de servicio
que le permite lograr la ventaja competitiva en determinados segmentos
de mercado.
A su vez, ese mismo empresario debe considerar que no basta identificar
cuál es la estrategia de servicio
exitosa, sino que se requiere para su cabal aplicación la solución de los
múltiples conflictos
interdepartamentales que surgen, tales como:
a) La lucha de cada departamento por conseguir para sí la mayor asignación
financiera.
b) Los objetivos de costos y servicios para un departamento resultan
incompatibles para otros.
c) La empresa establece estándares de rendimiento para cada
departamento y en consecuencia éste lucha por
alcanzarlos, lo que puede en determinados casos contradecir la estrategia
seleccionada.
d) Cada departamento puede tener una percepción diferente de cuál es el
servicio más eficiente para la
empresa.
Aquí surgen los tradeoffs entre departamentos y funciones que debe
dominar y solucionar el empresario. Es
importante destacar que en muchas ocasiones se enfocan los “tradeoffs”
principalmente desde el punto de
vista de cálculo de costo. Sin embargo, en el fondo lo que existe es una
contradicción entre funciones. Además,
en la empresa lo que hay es una cadena de tradeoffs.
Por ejemplo, en las decisiones de compra se presenta un trade off entre
compra que tiende a aumentar el
pedido para asegurar la producción y finanzas que busca minimizar el
desembolso para disminuir la
inmovilización. Además este trade off se relaciona con los tradeoffs de
comprar ahora o después, la variante de
transportación, la selección de productos y otros.
MEDICIÓN DEL NIVEL DE SERVICIO
El nivel de servicio constituye uno de los elementos fundamentales de
vínculo entre el proveedor y el cliente. En
la figura 1 se muestran las diferentes brechas que pueden encontrarse en la
relación proveedor-cliente.
Figura 1. Las brechas del servicio al cliente
Aunque debe trabajarse en la disminución de todas las brechas, el centro de
atención fundamental del
proveedor debe estar en lograr disminuir al máximo la brecha 5; para ello es
necesario tomar como base los
elementos que brinda la medición del nivel de servicio.
En logística, las formas de medir el nivel de servicio al cliente son diversas.
Algunos medidores importantes son:
1.
Duración del ciclo pedido - entrega.
2.
Varianza de la duración del ciclo pedido - entrega.
3.
Disponibilidad del producto.
4.
Información sobre la situación del pedido a lo largo de toda la cadena
logística.
5.
Flexibilidad ante situaciones inusuales.
6.
Retornos de productos sobrantes y defectuosos.
7.
Respuestas a las emergencias.
8.
Actuación sin errores (en el producto y en la información que llega al cliente).
9.
Tiempo de entrega.
10. Trato y relaciones con el cliente.
11. Completamiento (cantidad y surtido) de los pedidos.
12. Servicio de posventa.
13. Tiempo de atención a reclamaciones.
14. Servicio de garantía.

Cada empresa debe seleccionar cuáles son los medidores del nivel de
servicio que se utilizarán de acuerdo a
las demandas de servicio de los clientes, establecer metas de servicio en
cada uno, controlar el comportamiento
real de los mismos e instrumentar acciones para eliminar las desviaciones
detectadas o pronosticadas.
El nivel de servicio general de la empresa viene dada por la integración
multiplicativa de los medidores
particulares seleccionados. Por ejemplo: en una empresa se ha
seleccionado para medir el servicio al cliente los
parámetros de disponibilidad del producto, tiempo de satisfacción del pedido
del cliente y nivel de aceptación de
los clientes por calidad y completamiento, obtuvo valores de 98%, 95% y
94% respectivamente, lo cual resulta
en un nivel de servicio general de:
NS = 0,98
*
0,95
*
0,94 = 0,875
NS = 87,5%
Al medir el nivel de servicio basado en cualquier indicador que se seleccione
el punto de partida son los
pedidos de los clientes. Dependiendo del nivel de agregación que se utilice
en el análisis de los pedidos se
llegará a valores diferentes y se reflejarán problemas distintos.
La medición y evaluación del nivel de servicio no debe llevarse a cabo sólo
en función de la relación proveedor-
cliente, en este proceso se hace necesario realizar un análisis comparativo
del comportamiento de la
competencia. La no consideración del comportamiento de la competencia
puede llevar a la empresa a la
pérdida de clientes.
La ventana del cliente como herramienta de medición del servicio
La ventana del cliente no sólo contribuye a caracterizar el servicio que se
está brindando, sino que permite
responder preguntas tales como:
1.
¿Cómo una compañía puede estar cerca del cliente?
2.
¿Cómo puede conocer los requerimientos del cliente?
3.
¿Quiénes son exactamente los clientes?
4.
¿Existen los consumidores externo de un producto o servicio al igual que se
tienen consumidores
internos?
5.
¿Quién define la calidad?
6.
¿Qué información deberían tener los clientes en el desarrollo de un producto
o servicio?
7.
¿Quién deberá platicar con los clientes?
Por ello esta es una herramienta que puede ser utilizada también en el
diseño del servicio al cliente
La ventana del cliente está basada en tres premisas:
a)
Todos en una organización tienen clientes. El cliente puede ser el último
usuario (consumidor externo) o
alguien dentro de la organización (consumidor interno). Un cliente es
cualquiera a quien se le provee de un
servicio o un producto, no obstante, su comportamiento no es igual ante
todos sus proveedores, está en
función de la interdependencia cliente-proveedor [KUMAR, p. 103].
Figura 2. Matriz de los efectos de la interdependencia cliente–empresa
b)
Todos, no únicamente el departamento de mercadotecnia, pueden
beneficiarse teniendo mayor información
de los clientes. En consecuencia, se necesita la ampliación del flujo de
afirmación, que sustenta la
innovación tecnológica en los sistemas de información [SPRAGUE, p.52].
Figura 3. Curvas de innovación de los sistemas de información
c)
La calidad está definida por el cliente. Para mejorar la calidad, debe
identificarse lo que el cliente desea y
que no está obteniendo, para entonces, de ser posible, proveérselo
[RAMÍREZ, p. 107]
Figura 4. Representación de la ventana del cliente
La ventana del cliente provee una concreta guía visual para discusiones
acerca de la calidad y nivel de servicio
que se brinda así como para conocer el valor de cada atributo en el
producto. Este análisis es aplicable no
solamente a los clientes finales sino que también puede ser extendido a los
clientes internos.
Los pasos para la elaboración de la ventana del cliente son los

siguientes:
1.
Identificar y segmentar la base de clientes
2.
Desarrollar el cuestionario
3.
Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
4.
Analizar y resumir datos
5.
Tomar decisiones
1. Identificar y segmentar la base de clientes
Para iniciar un estudio de clientes, primeramente, debemos identificarlos y
segmentarlos.
¿Quiénes son los clientes internos?
¿Quiénes son los clientes externos?
La segmentación de clientes se estudiará más detalladamente en el acápite
dedicado al diseño del servicio al
cliente.
2. Desarrollar el cuestionario
Es necesario tener presente lo siguiente:
a)
Clarificar las metas y objetivos. Qué información se requiere y por qué. Cada
pregunta debe
contribuir al propósito final.
b)
Evitar preguntas ambiguas
c)
No crear confusión con las preguntas
d)
Recordar los cuadrantes de la ventana del cliente. Pregunte: “qué tan bien”
y “qué tan
importante”. Revise qué tan importante es algo para el cliente y qué tan bien
el producto o
servicio cumple con este atributo. La combinación de estas respuestas le
ayudará a colocar los
datos en el apropiado cuadrante de la ventana del cliente.
3. Definir la muestra y efectuar la recolección de datos
Debe elegirse a clientes que sean representativos del total de nuestros
clientes. Existen diferentes maneras
para obtener los datos de los consumidores: cuestionarios, entrevistas,
técnicas de grupos nominales, clínicas,
grupos seleccionados, fuentes por correo, por teléfono, etc.
4. Analizar y resumir los datos
Los comentarios obtenidos en el cuadrante de: “lo que los clientes desean y
no obtienen”, son los primeros
candidatos para mejora.
Otras técnicas para el análisis de los datos tales como la gráfica de Pareto
puede ayudar a sintetizar la
información.
5. Emprender acciones
Cuando el consumidor identifique algo que requiere modificación, tome esto
como un nuevo proyecto, asígnele
recursos, programe actividades y establezca medidas de control.
DISEÑO DEL SERVICIO AL CLIENTE
El diseño del servicio al cliente constituye el punto de partida del diseño de
los sistemas logísticos, si se tienen
en cuenta los momentos por los que atraviesa el sistema logístico, queda
claro que el diseño del servicio al
cliente es el resultado de la toma de decisiones de tipo estratégicas.
El diseño del servicio al cliente lleva implícito el análisis de la organización
que brindará el servicio y el de los
clientes que lo recibirán
Para un adecuado diseño del servicio al cliente debe seguirse el
procedimiento que aparece en la figura 5.
Figura 5. Procedimiento de diseño del servicio al cliente
Este procedimiento tiene que estar implícito en las acciones que sistemáticamente acomete
el logístico que le
permita no ahogarse en la enorme carga y tensión que implica la actividad operativa de la
logística. Un logístico
exigente debe ser capaz de estar evaluando críticamente el sistema logístico constantemente
e ir
instrumentando medidas de mejoramiento en el propio que hacer operativo, o sea, adoptar
una política de
mejoramiento continuo.
Seleccionar los segmentos de mercado que son objetivos del sistema logístico.
Esto deberá estar sustentado en un adecuado estudio del mercado que puede ser cubierto por
los productos -
servicios que ofrece el sistema logístico. Para aumentar el mercado se utilizan parámetros
que definen la
comunidad de intereses de los clientes. Algunos de estos parámetros son: la ubicación
geográfica, la rama de
actividad, el sexo, la edad, el nivel de ingresos y el nivel profesional.
La segmentación se realiza mediante la selección de una o varias variables que deben ser:
mensurable,
accesible, sustancial, maniobrable, confiable, válida, estable, homogénea y generalizadora.
En consecuencia, la
selección está en función de las respuestas a la pregunta -¿Qué desea cada segmento de
clientes?.
Usualmente diferentes clientes desean diferentes cosas. Cada segmento puede elaborarse
con respuestas a
preguntas tales como:
¿Qué es importante para los clientes?
¿Qué les gusta acerca del producto/servicio?
¿Qué no les agrada?
¿Cómo podría este cliente estar satisfecho?
¿Cómo define este cliente la calidad?
¿Quién es la competencia en este servicio?
¿Cuál es el tamaño de este segmento?
¿Qué porcentaje del negocio total está representado por ese segmento?
Las técnicas de segmentación intentan en líneas generales, agrupar a los consumidores por
su similitud
respecto a la variable a explicar, por ejemplo en el uso de un determinado producto los
grupos que se formen
deben ser lo más diferente posible. Entre ellas se puede mencionar: la tabla de contingencia,
el método de
Belson, el Test de
2
, el método Automatic Interaction Detection (AID) y el análisis factorial.
Estos métodos estadísticos son aplicables si se cuenta con un conjunto de datos que
permitan realizar la
segmentación del mercado, aunque para ello se necesita tiempo para la recopilación y
procesamiento de la
información. En caso de no tenerse los datos necesarios se recomienda comenzar con el
método a priori que
consiste en seleccionar las variables según la experiencia del personal de venta y darle
seguimiento con los
métodos estadísticos expuestos con anterioridad, luego de completarse la base informativa.
En el método de
agrupación de cliente por segmento “a priori” se utiliza técnicas a juicio de expertos.
Caracterizar a los clientes
Para definir de forma objetiva el nivel de servicio a ofrecerle a los clientes, es necesario
clasificar a estos en
grupos de acuerdo con sus características, deseos y posibilidades, de forma que se pueda
garantizar el nivel de
servicio que cada cliente demanda. El proceso de agrupamiento de clientes no siempre
resulta fácil, sin
embargo existen diferentes métodos que ayudan en este sentido como se señala en la
bibliografía [CARLZON,
JAN]; [BALLOU, p. 32]; algunos de estos métodos son: análisis ABC, análisis de cluster (o
conglomerados),
análisis de discriminación y análisis factorial.
Los grupos de clientes se pueden caracterizar a partir de parámetros de laboriosidad del
servicio que se
identifican con los inductores de costo por cada actividad del sistema [González, p.49]. La
escala de los
parámetros para medir el nivel de laboriosidad están dados en un rango del 1 al 5, ordenados
de menor a
mayor según su influencia en los parámetros del sistema logístico (costo logístico, ciclo
logístico y nivel de
servicio) por cada grupo de clientes. La caracterización de los segmentos del mercado
permite, por una parte,
confirmar las diferencias existentes entre los segmentos del mercado y, por otra, el diseño
de la organización
para brindar el servicio al cliente.
Estudiar la demanda de servicio al cliente
Los estudios de demanda tienen dos enfoques: Composición y Descomposición.
Generalmente, el enfoque
seleccionado se dirige al de composición, debido a que permite amortiguar de manera
proactiva los posibles
efectos negativos por la variación brusca de la demanda.
En el cálculo de la demanda se pueden aplicar técnicas cualitativas y cuantitativas en
función del nivel de
comprensión, para las decisiones estratégicas que se tomen.
Los métodos para el pronóstico de la demanda [ANDERSON, p. 155] se seleccionan por
sus características,
conviniendo aquellos que se adecuan a las condiciones objetivas del sistema objeto de
estudio, a partir de una
ponderación de los siguientes criterios: costo, precisión, debilidad, recursos y aplicación.
Para estudiar y determinar con exactitud cuál es la demanda de servicio al cliente que tiene
el sistema logístico
se debe:
a)
seleccionar una muestra de clientes de cada segmento de mercado a abordar Aclarar
b)
recoger criterios sobre las características del servicio demandado y el grado de importancia
de
cada uno Aclarar
c)
recoger criterios sobre la valoración de cada característica del servicio que se está
ofreciendo
Aclarar
d)
determinar la demanda del servicio
e)
valorar íntegramente la distancia entre el servicio esperado y el proporcionado Campo de
Fuerza
Proyectar la meta y el nivel de servicio a garantizar
Teniendo en cuenta el nivel de servicio esperado por los clientes, los patrones de conducta,
la capacidad del
sistema logístico de brindar el servicio demandado y la situación de la competencia, se debe
definir la meta de
servicio y el nivel de servicio a garantizar para cada grupo de clientes.
La proyección del nivel de servicio puede hacerse a través de dos alternativas. La primera es
determinar el nivel
económico óptimo de servicio que se debe ofrecer, esta alternativa tiene el riesgo de no
tener en cuenta la
situación de la competencia. La segunda alternativa parte de fijar el nivel de servicio de la
competencia y buscar
el diseño de más bajo costo para ese nivel, de esta forma se tienen en cuenta a la
competencia pero se corre el
riesgo de no trabajar con el nivel de servicio óptimo desde el punto de vista económico.
La meta y nivel de servicio se establece individualmente para cada grupo de clientes en
función de las
características del servicio propuesto. El cumplimiento de las características del servicio se
determina mediante
los medidores del nivel de servicio por segmento de mercado, permitiendo evaluar la
calidad ofertada del
servicio prestado.
Diseñar la organización para brindar el servicio al cliente
El contenido de la organización a adoptar para brindar el servicio al cliente abarca un
amplio conjunto de
aspectos que pueden estructurarse según la interrogante que responde (ver tabla 1).
Tabla1. Contenido de la organización para brindar el servicio al cliente
Interrogante
Definiciones a lograr
1.
¿Estamos
preparados?
Características de la cultura de la organización para enfrentar
un servicio al cliente superior
Necesidades de capacitación
2.
¿Para quién?
·Caracterización de los grupos de clientes
·Características de la atención a dar a cada grupo
·Sistema de información y orientación al cliente
3.
¿Qué?
·Contenido del servicio que se brinda
·Características
4.
¿Cómo?
·Procedimientos para el cliente solicitar el servicio
·Procedimientos (tecnología) para brindar el servicio
5.
¿Quién?
·Personal que se encarga de brindar el servicio: cantidad,
funciones, características, estética, ética y calificación.
6.
¿Cuánto?
·Estructura organizativa
·Magnitud de los parámetros relevantes del servicio
7.
¿Cuando?
·Duración de los ciclos de respuesta y de ejecución del
servicio
8.
¿Con qué?
·Relación de medios a utilizar (equipos, utensilios, mobiliario,
dispositivos, instalaciones, medios técnicos y otros).
9.
¿Dónde?
·Lugar para brindar el servicio. Su localización y disposición en
planta.
10.
¿Por qué?
·Definir sólo tareas y acciones que agreguen valor al
servicio al cliente.
·Objetivos y metas del servicio al cliente.
Una vez proyectado el contenido de la organización resulta conveniente elaborar el manual
de servicio al
cliente, el que resulta de gran utilidad como guía para los supervisores, pues sirve de
herramienta para la
evaluación sistemática y para capacitar al personal del sistema logístico.
La vinculación óptima de las características del servicio con los métodos para el diseño de la
organización del
servicio determina un mayor rendimiento del cliente y un menor costo para el
mantenimiento de la plaza. En
consecuencia, se propone un procedimiento, que integra los factores que impone el cliente y
los métodos que
debe contemplar el diseño, que se expone en la figura 6.
Los factores que influyen en el diseño de la organización según las características del
servicio son:
Tipo de servicio: La matriz de servicio está conformada por cuatro cuadrantes que
relacionan el grado
de interacción–adaptación (alto y bajo), con la intensidad de la mano de obra (alta y baja).
Utilizándose
la magnitud de las variables se ubica en un cuadrante que responde a un tipo de servicio. La
representación de la técnica se muestra en la figura 7
SCHROEDER, p. 154
.
El diseño de la organización del servicio implica la determinación de la cantidad y selección
del personal. La
cantidad de trabajadores está en función de los tiempos de espera de los clientes. Las
herramientas que se
emplean son los modelos de fenómeno de espera, empleándose para su aplicación los pasos
siguientes:
1.
Seleccionar el modelo según la población de clientes, números de canales, disciplina del
servicio, llegadas
y tiempos de servicio [KOTLER, p. 329].
Figura 12. Modelo descriptivo de los fenómenos de espera
2.
Verificar si las características que conforman la estructura de un sistema de líneas de espera
son comunes
a diferentes modelos que existen.
3.
Obtener los datos para el estudio de las líneas de espera a partir de observaciones continuas
que se
aplica a cada uno de los vendedores.
4.
Comprobar los datos obtenidos mediante un estudio de tiempo.
5.
Aplicar el modelo seleccionado para determinar los vendedores más ocupados y la
posibilidad de ajuste,
si existiese un cuello de botella en el sistema.
La selección del personal se centra en aquellos candidatos que demuestren sus aptitudes de
acuerdo a los
requisitos que establezca la organización, en aras de sus objetivos.
La función de Marketing responde a las características de complejidad y singularidad del
servicio y los tipos de
contactos. El servicio estructuralmente ha evolucionado a través de cinco etapas:
organización sencilla de
ventas, organización de ventas con funciones auxiliares, organización separada de
marketing, organización de
marketing moderno y organización progresista de marketing y se puede encontrar las
organizaciones en cada
una de ellas.
6. Definir los parámetros críticos del sistema logístico para garantizar el servicio al cliente.
Proyectar el
contenido y magnitud de los parámetros críticos del sistema logístico.
El lugar del cliente es clave en el diseño y funcionamiento del sistema logístico lo que pone
de manifiesto la
necesidad de definir los parámetros críticos del sistema, que son parámetros que están
asociados a los
problemas críticos. Estos últimos son aquellos problemas cuya solución contribuye a
alcanzar los
objetivos fijados por el sistema logístico. En la figura 13 se representa el papel del cliente en
el sistema
logístico.
Figura 13. Papel del cliente en el sistema logístico

Los parámetros críticos se convierten en las válvulas del sistema logístico, que permiten el
cumplimiento del
nivel del servicio al cliente. Sin embargo, las acciones van encaminada a mantener el
equilibrio en dos
direcciones para paliar o potenciar las fuerzas. En consecuencia el método seleccionando
después de aplicar el
balance dinámico [ACEVEDO, 2002] es el análisis del campo de fuerza, que permite
obtener los dos tipos de
factores críticos de éxito mediante el trabajo con expertos. En la selección de los expertos
debe conjugarse sus
conocimientos generales del sistema logístico con el análisis del balance de cada actividad.
Una vez definidos los parámetros críticos del sistema, resulta imprescindible, para
garantizar el adecuado
funcionamiento del sistema logístico, determinar para cada uno de ellos cuál debe ser su
contenido y magnitud,
de forma que se garantice la obtención de los objetivos propuestos con la mayor
racionalidad posible.
Diseñar la oferta y la promoción del servicio al cliente.
El papel que juega la información en el cliente es determinante para que pueda valorar el
nivel de satisfacción
que puede esperar del sistema logístico y por tanto establecer su nivel de compromiso con el
sistema; es por
ello que en la oferta del servicio deben quedar satisfechas todas las interrogantes del cliente.
Por su parte, la
promoción del servicio al cliente debe también ser muy transparente para poder atraer a los
clientes
potenciales.
Generalmente, la oferta se realiza en forma de paquetes de servicio que se caracterizan por:
Los términos de entrega del producto, que dependen de asumir o no la responsabilidad de la
calidad,
custodia, transporte y seguridad del producto hasta el momento en que se realiza la
transferencia de
propiedad.
La forma de contratación se selecciona en dependencia de las variables laboriosidad del
servicio y los
términos de entrega, que se relacionan formándose la matriz contratación de servicio.
El precio en dependencia de las regulaciones establecidas.
Los incumplimientos de las partes se penalizan mediante multas por los parámetros
convenidos por
mutuo acuerdo.
Principios para el diseño del servicio al cliente
Los principios a observar en el diseño del servicio al cliente son:
1.
Diferenciación del servicio para los distintos segmentos de mercado. Para cada segmento de
mercado debe diseñarse el nivel de servicio más adecuado, no siempre un único diseño de
servicio al
cliente es capaz de satisfacer todos los segmentos de mercado que debe atender la empresa.
2.
Competitividad. El diseño del servicio que se realice debe además de satisfacer plenamente
las
necesidades de los clientes, garantizar la competitividad de la empresa de forma tal que
pueda
permanecer en el mercado.
3.
Racionalidad. Lograr satisfacer las necesidades de los clientes y mantenerse en el mercado
debe
hacerse sobre la base de una adecuada racionalidad en la utilización de los recursos y
procesos.
4.
Satisfacción del cliente. Toda acción en la prestación del servicio debe estar dirigida a lograr
satisfacción en el cliente. Esta satisfacción debe garantizarse en cantidad, calidad, tiempo y
precio.
5.
El funcionamiento del sistema logístico como caja negra para el cliente. La empresa debe
lograr
satisfacer las necesidades de sus clientes y realizar los controles de sus procesos sin
necesidad que
estos últimos tengan influencia directa sobre el cliente.
6.
Transparencia de la meta de servicio tanto para el cliente como para quien brinda y apoya el
servicio.
El cliente tiene derecho a conocer qué puede esperar del servicio brindado por la empresa,
por ejemplo
entrega del pedido en tres días. Si la meta de servicio no está clara el cliente puede
conformar una
idea falsa sobre el servicio. De igual forma quien brinda el servicio debe tener plena
conciencia de cual
es la meta de servicio a que puede comprometerse para no crear falsas expectativas en el
cliente.
7.
Personalización. El servicio se brinda no a un cliente indistinto sino a una persona (o grupo)
específico
y como tal debe tratarse.
PLANIFICACION DEL SERVICIO AL CLIENTE
En cada período la empresa debe concretar las acciones para brindar un servicio competitivo
a sus clientes y
para ello debe elaborar su Plan de Servicio al Cliente que garantice satisfacer las demandas
concretas que
prevé recibir de sus clientes potenciales.
Este plan constituye la base para el resto de los planes de la empresa y se elabora a partir de
estudiar el
mercado que es objetivo de la empresa y estimando cuáles son las verdaderas necesidades,
demandas y
deseos de los clientes en dichos mercados. Este plan no puede ser un plan pasivo frente a un
entorno cada vez
más competitivo por lo que requiere contemplar la comunicación con los clientes antes de
recibir el servicio (hay
que comunicarle a los clientes potenciales que los servicios que ellos demandan son
ofertados por la empresa
con una diferenciación con relación a los otros competidores), durante la prestación del
servicio (se necesita
interactuar con el cliente para lograr satisfacer sus deseos y no esperar al final del servicio
para comprobar si el
cliente quedó satisfecho o no) y después del servicio como elemento de retroalimentación y
comprobación de
que se alcanzaron los indicadores del nivel de servicio planificados).
El Plan de Servicio al Cliente se elabora para distintos períodos (semana, mes, trimestre,
año). En cada uno de
los períodos se deben asegurar capacidades, recursos, entrenamiento del personal y
campañas de promoción
específicos que van asegurando el satisfactorio cumplimiento en cada uno de los intervalos.
El contenido del Plan de Servicio al Cliente es el siguiente:

1.
Nomenclatura de los servicios ofertados
2.
Demanda de cada uno de los servicios ofertados
3.
Indicadores de nivel de servicio a alcanzar
4.
Nivel de recursos demandados
5.
Niveles de inventarios requeridos
6.
Definición de los proveedores de los recursos
7.
Alianzas necesarias para brindar un servicio más integral al cliente
8.
Magnitud de la capacidad requerida para brindar el servicio
9.
Costo del servicio
10. Comunicación con el cliente: antes, durante y después del servicio (técnicas, medios,
contenido y forma de
desarrollar la comunicación)
En el Plan de Servicio al Cliente (PSC) se incluyen los servicios ya diseñados, aunque en el
propio proceso de
planificación surge la necesidad de diseñar nuevos servicios para satisfacer determinadas
necesidades o
expectativas de los clientes.
El estudio del mercado y del comportamiento de los clientes potenciales permite ofrecer al
proceso de
planificación la información sobre las magnitudes y características de las demandas de
servicios existentes en
el mercado para el que se trabaja.
Un diseño flexible y modular de los servicios permite de forma inmediata diseñar o
rediseñar nuevos servicios
en el propio proceso de planificación o incluso en el plano operativo.
La interrelación entre el estudio del mercado, la planificación del servicio y el diseño del
servicio se muestra en
la figura siguiente:
http://academiajournals.com/downloads/Machorro09.pdf
La Calidad en el Servicio Como Ventaja Competitiva en una
Empresa Automotriz
Dr. Ángel Machorro Rodríguez
Profesor Investigador
anmar51@hotmail.com
M.C. Alberto Venegas García
avenegas@itorizaba.edu.mx
Dr. Edmundo Resenos Díaz
eresenos@yahoo.com
M.A.E. Maricela Gallardo Córdova
Subdirectora Académica
Marisela@itorizaba.edu.mx
M.C. Brenda Arlette Acuña Maciel
Ejecutiva de BANAMEX
Instituto Tecnológico de Orizaba
Orizaba, Veracruz, México
Escuela Superior de Comercio y Administraciòn
Instituto Politécnico Nacional
México D.F.
Banco Nacional de México
RESUMEN
La industria automotriz a nivel mundial es altamente competitiva y ha evolucionado
paralelamente a la tecnología del producto, del proceso y de los materiales con los que
se
fabrican los automóviles. Los fabricantes, al utilizar normas estandarizadas de
producción,
deben hacer más eficiente la utilización de los espacios y las adiciones de seguridad y
confort al vehículo. El servicio al cliente, que incluye el proceso de venta, el
mantenimiento
y la reparación, constituye una nueva forma de competividad, siendo la calidad en el
servicio una variable crítica para poder competir en el mercado. En el presente estudio
se
analizó una concesionaria de una compañía de automóviles en la ciudad de Orizaba,
México,
la cuál centra su estrategia competitiva en la satisfacción al cliente y fidelidad a la
marca.
Se buscó determinar los factores que incrementan la percepción de calidad del cliente.
Mediante la aplicación de cuestionarios a una muestra de cien clientes se analizó la
percepción del cliente de las siguientes variables: atención al cliente, satisfacción,
conocimiento de la información del personal de la agencia, honestidad del personal,
seguimiento, resolución de problemas, tiempo de atención, tiempo de entrega, el
aspecto
de las instalaciones, el aspecto del personal, la calidad del producto, su precio y los
planes
de financiamiento. Los resultados del estudio indican que el tiempo de entrega, la
capacitación del personal de servicio, la atención al cliente y la existencia de
refacciones
juegan un papel importante en la percepción de la calidad y fidelidad de marca.
Palabras clave: Calidad, Servicio, Agencia Automotriz, Satisfacción.
1
INTRODUCCION
Como en la mayor parte del mundo, en México la globalización ha generado no solo
cambios en la economía, sino también en el comportamiento de los mercados. Al
contar los
clientes con mayores opciones de compra se vuelven más selectivos y naturalmente
buscan
obtener el mejor producto, con las mejores condiciones, y el mejor trato. En el
mercado
automotriz los cambios han sido muy impactantes. Esto se puede observar por el
crecimiento en el número de agencias automotrices que no solo ofrecen automóviles
de
origen nacional, sino que la oferta ahora es también de vehículos de origen extranjero.
Por
esta razón empresas de este giro han buscado formas de atraer y retener clientes.
Algunas
ofrecen atractivos financiamientos atractivos que permiten a un mayor número de
personas
el adquirir una unidad. Otras firmas ofrecen otros incentivos como descuentos en el
precio,
y pago de la tenencia1 o del seguro durante el primer año.
Algunas agencias saben que el servicio al cliente es un factor importante debido a que
el
producto que se vende necesariamente requiere servicio durante su período de vida. El
dar
un buen servicio se convierte en un negocio atractivo porque representa un ingreso
adicional para la empresa. Con esta idea han dirigido las empresas automotrices
muchos de
sus esfuerzos para mantener satisfecho al cliente. Tradicionalmente sobresale el
servicio
que se le proporciona al automóvil en el taller mecánico, pero también se debe
considerar la
función de atender las quejas de los clientes insatisfechos. La administración moderna
habla
de servicio personalizado, y no de servicio técnico únicamente. Para precisar más este
enfoque y hacerlo manejable se habla de la experiencia del cliente en su contacto con
un
producto o un servicio. De esta manera se permite diseñar, planear y controlar las
condiciones que afectan lo que el cliente piensa y siente del producto o servicio. Es
importante la experiencia del servicio porque en función de ella el cliente emite un
juicio de
valor respaldado por los hechos que lo van a llevar a tomar una decisión favorable o
desfavorable con respecto a la empresa, grupo o persona que realiza el servicio.
La empresa en estudio es una concesionaria perteneciente a la industria automotriz,
cuyo
principal giro es la compra venta de autos nuevos. La marca de coches que maneja es
considerada como una de las mejores a nivel nacional. Al escribir este artículo, la
ciudad de
Orizaba contaba con unos 120,00 habitantes. La agencia maneja una amplia gama que
va
desde los autos compactos hasta los de gran lujo. Los precios de los autos que maneja
varían desde los $90,000 pesos hasta más de $420,000 pesos2. La variabilidad en los
tipos
de auto hace que el producto vaya dirigido tanto a los adolescentes y jóvenes como a
las
personas adultas de ambos sexos y de distintas posiciones económicas.
En el manual de calidad en el servicio de la compañía en estudio se sugiere que la
calidad
no sólo se refleja en el trato con el cliente, sino que se deben considerar una multitud
de
factores, empezando con el cuidado y la limpieza para dar una percepción agradable
de la
concesionaria. Además esto ayuda a conservar sus instalaciones y a custodiar la
confianza
de los clientes, quienes por el aspecto físico de la concesionaria frecuentemente juzgan
la
manera en que será tratado su automóvil. El manual indica que existen tres objetivos
básicos en el servicio:
• Mantener los autos de los clientes en óptimas condiciones.
• Contribuir a la recompra de vehículos.
1 En México se denomina tenencia el impuesto anual que se paga por poseer un vehículo y que
asciende a cantidades
considerables (hasta el 10% del valor del automóvil) para unidades de lujo nuevas.
2 Alrededor de $6000 a $30,000 U.S. dólares cuando se publicó este artículo.
2
• Contribuir a la sana operación de la concesionaria como importante fuente de
ingresos.
Se considera que es muy importante cuidar el aspecto de cumplir con los lineamientos
que
establece la planta automotriz para aprobar las evaluaciones que ésta realiza a la
concesionaria. Sin embargo, es igualmente importante que estas actividades y
lineamientos
a cumplir sean conocidos por el personal de la empresa que está involucrado con la
atención
al cliente y por el que contribuye con el servicio que se proporciona al mismo. Se debe
cuidar que tales lineamientos también sean conocidos por el mismo cliente para que
éste
esté consciente de que la compañía siempre intenta mejorar la calidad en el servicio y
lograr su plena satisfacción.
Con la presente investigación se pretendía que en la empresa en estudio se lograra
involucrar a todo el personal y en especial de aquellos que tienen un contacto directo
con el
cliente en los conceptos de la calidad en el servicio. Así se podría reforzar su cultura
organizacional y asegurar la preparación de estrategias y acciones para un futuro de
acuerdo a las nuevas tendencias y requerimientos de los clientes.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO
El objetivo general de este estudio fue el realizar un análisis para establecer los
factores que
forman parte de la mejora de la calidad en el servicio de la empresa automotriz en
estudio y
proponer un nivel mejorado de la calidad. Los objetivos particulares se concentraron
en
establecer los factores de calidad en el servicio aplicables a la empresa:
1. Realizar el diagnóstico del nivel actual de calidad en el servicio.
2. Proponer mejoras a la calidad en el servicio.
REVISIÓN LITERARIA
El servicio se puede definir como la liga entre el proceso productivo y el consumidor
final.
De tal manera permite ver una empresa extendida desde el diseño del producto y
proveedores de insumos, hasta el cliente. En el siglo XVIII, Adam Smith (en Shaw,
1991,
pp. 16) criticaba el papel que desempeñaba en la economía el sector servicios y decía
que
los servicios “no producen valor alguno porque no se concretan en un artículo
permanente y
vendible que permanezca una vez terminado el trabajo”. Sin embargo, se observa que
las
necesidades, expectativas, condiciones y la posición de las personas demandan
cambios a lo
rutinario. Los servicios son variables impredecibles y no se prestan a un control
sistemático.
Por esta misma razón los servicios responden a un conjunto infinito de condiciones por
parte
del consumidor (Shaw, 1991).
La literatura presenta varios ejemplos de modelos propuestos por expertos para el
estudio
de la percepción de la calidad del servicio por el cliente (Brady y Cronin, 2001) y
recientemente, Yi y Gong (2008). De acuerdo al incomparable maestro de la calidad,
Edwards Deming (1990), los principios y los métodos para mejorar son los mismos en
los
servicios que en la fabricación. Los principios y los métodos son similares pero es
preciso
adecuarlos al tipo de empresa y a las necesidades que ésta tenga. La calidad en el
servicio,
al igual que en un artículo fabricado, refleja la satisfacción del cliente; ésta puede ir
desde
la insatisfacción extrema hasta la completa satisfacción. La importancia de la calidad
en el
servicio es evidente en el comportamiento del cliente. Cuando éste recibe un buen o
mal
servicio su reacción es generalmente inmediata, mientras que en la calidad de un
producto
manufacturado esta reacción puede surgir con retraso.
3
En México se estima que en las zonas urbanas, unas tres cuartas partes de la fuerza
laboral
está desempeñando actividades relacionadas con servicios, principalmente en el sector
tradicional. Una parte importante desempeña actividades relacionadas con
investigación y
desarrollo, diseño, logística, mantenimiento programación, publicidad, promoción,
ventas,
asistencia al cliente (Picazo y Martínez, 1991).
Existe un enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el servicio que
sugiere
que un análisis estratégico debe concentrarse, no en la participación que se tenga en
el
mercado, sino en la capacidad de la empresa para proporcionar productos, cuyo valor
agregado y servicios de apoyo proporcionados al cliente superen a los que ofrezca la
competencia (figura 1).
El enfoque bidimensional de la calidad en el producto y en el servicio sugiere que el
análisis
estratégico debe concentrarse no necesariamente en la participación que se tenga en
el
mercado, sino en la capacidad de la empresa para proporcionar productos, cuyo valor
agregado y servicios de apoyo proporcionados al cliente, superen a los que ofrezca la
competencia.
Los servicios incluyen sectores diferentes y empresas y unidades empresariales de
distinto
tamaño. Los elementos citados a continuación son de amplia aplicación en cualquier
sector
(Shaw, 1991).
• El ciclo vital del servicio. La empresa de servicios debe identificar los criterios de
competitividad y las estrategias apropiadas durante sus fases de juventud, madurez
y declive.
• El espectro de servicio a cliente/consumidor. La empresa de servicios debe
desarrollar su atención al mercado al definir qué es la organización, a quién atiende y
los atributos de sus consumidores.
• La creación de valor en el servicio. La empresa debe centrarse en la prestación del
servicio en cualquier punto del espectro.
4
LO QUE RECIBE
CÓMO LO RECIBE
ALTA
ALTA
BAJA
CLIENTE
INSATISFECHO
Fig.1. Dimensiones de calidad (Picazo y Martínez, 1991).
CALIDAD DEL
PRODUCTO
CALIDAD DEL
SERVICIO
CLIENTE
SATISFECHO
• La cadena de valor del servicio. La organización debe determinar cómo procurarse
los recursos que necesita para poner en práctica las estrategias que haya adoptado
para competir en cualquier punto del espectro.
Por su parte, Albrecht (en Picazo y Martínez, 1991) a través de sus investigaciones,
identificó tres características importantes, toda ellas orientadas hacia el cliente, y así
integró
el triángulo del servicio (Figura 2).
• Estrategia del servicio. Proporciona la dirección para lograr ventajas competitivas.
• Gente. Incluye a todo el personal de la organización y es el recurso condicionante
para cristalizar la calidad del servicio.
• Sistemas. Hace hincapié en que toda la organización, desde la alta gerencia hasta
los empleados operativos.
• Cliente. Es el centro del modelo, que obliga a que tanto los demás componentes del
triángulo, como de la organización misma se orienten hacia él.
Fig. 2. Triángulo del servicio (Picazo y Martínez, 1991)
Basándose en el triángulo de servicio de Albrecht y en otros enfoques, así como en la
experiencia en planeación estratégica y alta dirección, la empresa de Servicio Pan
Americano formuló su propio modelo de Ingeniería de servicios, el hexágono del
servicio
(Picazo y Martínez, 1991).
Como se puede observar, los autores que hablan de calidad en el servicio hacen
referencia
al ciclo de Deming, y principalmente a la importancia que tiene el cliente, y lo han
clasificado en interno y externo. El enfoque de este estudio es hacia el cliente externo,
quién es generador de beneficios empresariales económicos y dinamiza el
funcionamiento
de la organización.
METODOLOGÍA
Dado que se tenía conocimiento previo de la empresa, para llevar a cabo la
investigación, se
procedió a observar con detenimiento las actividades realizadas que se realizaban de
manera cotidiana. Dichas observaciones fueron documentadas durante el período
correspondiente. Posteriormente se diseño un cuestionario que consta de veintitrés
preguntas en total, cuatro de las cuales son preguntas abiertas y diecinueve preguntas
en
las que se aplica el escalamiento tipo Likert. Se consideró adecuado el aplicar el
cuestionario
a 100 clientes de la empresa.
5
GENTE
SISTEMAS
ESTRATEGIA
CLIENTE
Las preguntas se diseñaron de manera positiva. Se califica favorablemente al factor
medido,
y a medida que los encuestados están de acuerdo con la pregunta, su calificación es
más
alta. El índice de puntuación para las respuestas es como sigue: Siempre (4), Casi
siempre
(3), Algunas veces (2), y Nunca (1). Se definieron los siguientes 14 factores:
1. Resolución de problemas
2. Tiempo de atención
3. Percepción del cliente
4. Atención al cliente
5. Los empleados conocen la información
6. Honestidad
7. Seguimiento
8. Satisfacción del cliente
9. Tiempo de entrega
10.Aspecto del personal
11.Aspecto de las instalaciones
12.Calidad del producto
13.Precio
14.Financiamiento
Los primeros dos factores que se presentan en la lista requieren el esfuerzo personal
de los
trabajadores, siendo parte de su capacidad aprendida y su experiencia, y dan a la
compañía
beneficios adicionales al comportamiento común de la gente. Los siguientes siete
factores
están relacionados más bien con las normas que la compañía impone para todos los
empleados. Los últimos cuatro factores son atribuciones en las que la empresa en base
a
sus capacidades establece y decide cambios para la mejora.
La figura 3 muestra los 14 puntos de Deming. Centrados en los beneficios que los
factores
establecidos proporcionan a la competitividad de la compañía, se establecen relaciones
entre estos puntos y los 14 factores (tabla 1).
FACTOR PUNTOS DE DEMING
1. Percepción del cliente 1,2
2. Satisfacción del cliente 1,2
3. Atención al cliente 1,2, 5, 14
4. Los empleados conocen la información 2, 7,
5. Honestidad de los empleados 1, 2, 11
6. Seguimiento 2, 5
7. Resolución de problemas 2, 5
8. Tiempo de atención 5,14
9. Tiempo de entrega 5,14
10. Aspecto del personal 14, 7,8,12,13
11. Aspecto de las instalaciones 5,6
12. Calidad del producto 3,4,5
13. Precio 1,4,5
14. Financiamiento 10
Tabla 1. Relación entre los factores y los puntos de Deming.
El procesamiento de los datos se hizo por medio del paquete estadístico SAS,
calculando las
frecuencias y las sumas totales de puntos. Las preguntas asociadas a cada uno de los
factores se relacionan en la tabla 2, siendo la base para elaborar el cuestionario que se
aplicó a los clientes.
6
LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING
(Wikipedia, 2009)
1. Crear constancia en el propósito de mejorar los productos y servicios, con el
objetivo de ser
competitivo, mantenerse en el negocio y dar empleo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician, y
ponerla en práctica
enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad. En
lugar de esto, mejorar
el proceso e incluir calidad en el producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo
total en el largo plazo. Buscar tener un solo proveedor para cada ítem,
basándose en una relación
de largo plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción, servicio y
planeamiento de
cualquier actividad. Esto va a mejorar la calidad y la productividad, bajando los
costos
constantemente.
6. Establecer liderazgo para los directivos, reconociendo sus diferentes
habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del liderazgo debería ser ayudar a la gente, máquinas
y dispositivos a
realizar su trabajo.
7. Establecer entrenamiento dentro del trabajo
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más
eficientemente.
9. Eliminar slogans vacíos, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de
productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones de rivalidad, la
principal causa de la baja
calidad y la baja productividad reside en el sistema y este va más allá del
poder de la fuerza de
trabajo.
10. Eliminar cuotas numéricas y la gerencia por objetivos
11. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y
construir un sistema de
cooperación basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la
alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las evaluaciones anuales o el
sistema de méritos que
da rangos a la gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación
es trabajo de todos.
Figura 3. Los Catorce Puntos de Deming
7
La pregunta número 1 de la encuesta se le pregunta al cliente la fecha de compra de
su
automóvil. Se pide esta referencia para saber si el cliente fue atendido por el personal
que
al momento de efectuar este estudio se encontraba laborando.
FACTOR PREGUNTA
Percepción del cliente
¿Para usted qué es la calidad en el servicio?
¿La calidad en el servicio que le han brindado en esta concesionaria ha sido excelente?
¿Qué motivos son los que hicieron que usted comprara en ésta concesionaria?
¿Qué recomendaría para mejorar la calidad en el servicio?
Satisfacción del cliente
¿El auto adquirido y la atención que le brindan satisfacen sus expectativas o
necesidades?
Atención al cliente
¿Considera que se le atendió con cortesía y esmero cuando adquirió su automóvil?
¿Considera que se le atiende con cortesía y esmero cuando lleva su auto a servicio?
Los empleados conocen
la información
Al momento de realizar la compra, ¿el personal demostró tener el conocimiento técnico
y administrativo de la información que se le proporcionó?
Cuando lleva su auto a servicio, ¿el personal demuestra tener el conocimiento técnico
de
la información que le proporciona?
Honestidad de los
empleados
¿Considera que el personal de ventas, refacciones y servicio es honesto en la
información que le proporciona?
Seguimiento
Cuando realizó su compra, ¿el agente de ventas lo mantuvo informado del trámite de
venta?
Cuando lleva su auto a servicio, ¿lo mantienen informado de los avances en la
reparación?
Resolución de
problemas
¿Cuándo tiene alguna duda o problema se lo resuelven eficientemente?
Tiempo de atención
¿Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando llegó por primera vez a
la
concesionaria es adecuado?
¿Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando lleva su auto a servicio
es
adecuado?
Tiempo de entrega
¿Considera que el tiempo de entrega de su auto nuevo es adecuado?
¿Considera que el tiempo para que le sea entregada su unidad en el servicio es
adecuado?
Aspecto de las
instalaciones
¿Considera que el aspecto y estado físico de las instalaciones es excelente?
Aspecto del personal ¿Considera que el aspecto y presentación del personal es
excelente?
Calidad del producto ¿Considera que la calidad del auto es excelente?
Precio ¿Considera que el precio que le ofrecen es accesible según sus necesidades?
Financiamiento ¿Considera que el financiamiento que le ofrecen es accesible según sus
necesidades?
Tabla 2. Preguntas distribuidas de acuerdo a los factores.
En la pregunta 2 se le pidió al cliente una opinión acerca del concepto que tiene de
calidad
en el servicio, se le proporcionan varias alternativas de respuesta y marca las que
estén de
acuerdo al concepto que tiene de calidad en el servicio. Además se le da la posibilidad
de
emitir su opinión en forma abierta. Con esto se pretende saber cuáles son los factores
que
el cliente considera forman parte de la calidad en el servicio, los cuales son
importantes
para su mejoramiento.
De acuerdo a los datos arrojados por la encuesta realizada, la atención es el elemento
más
importante para el cliente con un 67%, seguido de la resolución de problemas con un
54%.
8
Más de la mitad de los encuestados creen que esos dos elementos constituyen en gran
medida la calidad en el servicio y es lo que esperan recibir cuando asisten a una
concesionaria automotriz. Los demás elementos como el tiempo de entrega en tercer
lugar
con un 41%. Estos elementos también representan gran importancia ya que
repercuten en
la percepción del cliente.
La pregunta 3 indica que la opinión del cliente acerca de la calidad en el servicio que se
le
ha brindado en la concesionaria ha sido excelente. El 37% de los clientes encuestados
externaron que la calidad en el servicio que se les ha brindado es excelente.
En la pregunta 4 se hizo referencia a los motivos por los que el cliente compra en la
concesionaria y se dan varias opciones de respuesta. Al igual que en la segunda
pregunta se
le dio al encuestado la posibilidad de emitir su opinión en forma abierta. En esta
pregunta
se pretendía obtener información de los motivos por los que el cliente tiene preferencia
sobre esta concesionaria para realizar su compra, lo que también es un aspecto
importante
que la empresa debe cuidar para conservar a sus clientes. El 27% de los encuestados
afirmaron que su motivo de compra en la concesionaria se debe a la cercanía lo que no
es
necesariamente favorable para la empresa, ya que el elemento de cercanía no está
incluido
en la calidad en el servicio y los clientes que tienen la posibilidad de comprar en otra
ciudad
son clientes que la empresa podría atraer mejorando aquellos elementos de la calidad
en el
servicio que para ellos sea atractivo e influyen en su decisión de compra.
En la pregunta 5 se pidió al cliente que propusiera recomendaciones para mejorar la
calidad
en el servicio. Observamos que la mayoría de las respuestas vienen a recaer factores
como
atención al cliente, la optimización en la programación de tiempos de entrega, la
capacitación y actualización del personal de servicio y las existencias en refacciones.
Estos
factores representan un 75% de las respuestas.
La sexta pregunta se refirió a la atención que recibió el cliente durante la compra, es
decir
la cortesía que le brindaron y el esmero con que fueron tratados. En esta etapa
únicamente
se encuentran involucrados los vendedores. En este aspecto la empresa se encuentra
en
una posición relativamente buena, ya que el 71% de los clientes opinó que la atención
recibida durante la compra fue excelente siempre y un 13% dijo que casi siempre; no
por
estos resultados tan positivos se debe descuidar este aspecto, ya que es la primera
etapa
por la que pasan los clientes en el proceso de compra, y de la cuál puede depender en
gran
medida que el cliente continúe su proceso de compra e incluso vuelva a la
concesionaria en
repetidas ocasiones. El 16% restante de los encuestados opinaron que la atención que
recibieron sólo fue excelente algunas veces o nunca. Estos clientes podría representar
en
otros casos la pérdida de la venta para la empresa.
La séptima pregunta se refirió a la atención que recibe el cliente durante su visita al
taller.
En esta etapa únicamente se encuentra involucrado el personal del departamento de
servicio, particularmente el recepcionista, quién es la persona que tiene trato directo
con los
clientes al recibir y entregar las unidades. En este aspecto la empresa se encuentra en
buena posición, ya que el 66% de los clientes afirmaron que la atención recibida
durante el
servicio fue excelente siempre y un 21% dijo que casi siempre; es importante destacar
que
ninguno de los encuestados opinó que nunca fuera excelente la atención en el servicio
en
cuanto a la cortesía y el esmero.
En la pregunta 8 se solicitó la opinión del cliente sobre si el personal demostró tener el
conocimiento técnico y administrativo de la información que se le proporcionó cuando
adquirió su automóvil. La información obtenida con esta pregunta va encaminada a
conocer
9
el nivel de capacitación que demuestra tener el personal de ventas con el cliente
durante el
proceso de compra, así como saber si la información que proporciona es la que el
cliente
considera adecuada y necesaria. El 63% de los clientes opinó que el personal del
departamento de ventas demostró siempre tener el conocimiento técnico y
administrativo
de la información proporcionada y un 24% casi siempre, lo que parece colocar a la
empresa
en una situación favorable. Los autores consideran que el porcentaje a cubrir en este
aspecto debería ser más elevado, debido a que se trata de una empresa dedicada a la
compraventa y la tecnología automotriz se encuentra en constante cambio por lo que
éste
tipo de información es imprescindible para dar a conocer el producto adecuadamente y
ello
influye en la decisión de compra del cliente.
La pregunta nona investigó si el personal demuestra tener el conocimiento técnico de
la
información que le proporciona cuando lleva su auto a servicio. Los resultados
obtenidos con
esta pregunta tenían la finalidad de conocer el nivel de capacitación que demuestra
tener el
personal del departamento de servicio con el cliente durante la atención en dicho
departamento, así como saber si la información que proporciona es la que el cliente
considera adecuada y necesaria, ya que para el cliente es importante saber las
reparaciones
hechas a su unidad. Es por ello que el personal del taller debe estar capacitado,
además de
que es su obligación mantenerse actualizado, sobretodo en el ramo automotriz. Los
datos
arrojados reflejan que el 56% de los clientes opinó que el personal del departamento
de
servicio demostró siempre tener el conocimiento técnico de la información
proporcionada y
un 24% casi siempre. Este resultado, aunque positivo, contradice la experiencia de
varios
clientes que mediante comentarios informales indicaron que las reparaciones hechas a
sus
coches no fueron adecuadas y que frecuentemente era necesario regresar a la
concesionaria.
En la pregunta 10 se intentó averiguar la opinión acerca de la honestidad del personal
de
ventas, refacciones y servicio. Esta pregunta englobó al personal de la empresa que
tiene
un trato directo con el cliente y se refiere específicamente al factor de honestidad con
la
finalidad de conocer las experiencias que ha tenido el cliente en cuanto a la veracidad
en la
información que se le proporciona desde la etapa de la compra hasta cuando lleva su
auto a
servicio y cuando requiere refacciones, ya que esto influye en la confiabilidad del
cliente en
la empresa. El 52% de los clientes encuestados expresó que siempre es honesto el
personal
en la información que proporciona, el 23% que casi siempre, el 24% dijo que algunas
veces
y un 1% dijo que nunca. Aunque un poco más de la mitad de los clientes encuestados
dio
una respuesta favorable, se observa que el otro 48% restante ha tenido alguna mala
experiencia en cuanto a la honestidad del personal en la información que le
proporciona, lo
que puede crear una desconfianza y molestia en el cliente.
En la pregunta 11 le preguntamos al cliente si el agente de ventas lo mantuvo
informado del
trámite de la venta cuando se realizó la compra del auto. Con esta pregunta se
pretende
saber la eficiencia del seguimiento que se le da al cliente durante el proceso de
compra. Tal
proceso incluye los siguientes aspectos: mantener informado al cliente de los trámites
necesarios para conseguir la unidad deseada, de la autorización del trámite de crédito,
de
que se le proporcione la documentación necesaria, de la fecha y hora de entrega, etc.
El
62% de los encuestados dijo que el agente de ventas lo mantuvo informado siempre
del
trámite de la venta, un 19% dijo que casi siempre, 17% que algunas veces y 2% que
nunca. Dado que la compañía tiene seis personas atendiendo a los clientes los autores
recomiendan llevar a cabo análisis individuales del desempeño de los distintos
empleados
para averiguar si existen diferencias significativas entre ellos.
10
En la pregunta 12 se solicitó al cliente su opinión sobre si lo mantienen informado de
los
avances en la reparación cuando lleva su auto a servicio. El 39% de los clientes indicó
que
en el departamento de servicio lo mantienen informado siempre de los avances en la
reparación, un 27% dijo que casi siempre, 24% que algunas veces y 10% que nunca.
Los
resultados arrojados por la encuesta sugieren que este aspecto la empresa no está
brindando al cliente la comunicación adecuada. De este factor parecen derivar algunos
problemas como el hacer ir al cliente a la empresa cuando su auto aún no está listo o
hacerlo esperar para la entrega del mismo.
La pregunta 13 tuvo que ver con el grado de satisfacción de las expectativas y
necesidades
del cliente. El 58% de los encuestados indicó que en esos aspectos siempre se
satisfacen
sus expectativas o necesidades, el 28% casi siempre y el 14% dijo que algunas veces.
Afortunadamente, ningún cliente dijo que nunca habían dejado de ser satisfechas sus
expectativas o necesidades. El factor de la satisfacción de expectativas o necesidades
va
ligado al de seguimiento del cliente.
En la pregunta 14 se intentó averiguar si la empresa resuelve dudas o problemas del
cliente
en forma eficiente. Esta pregunta va encaminada a saber la percepción del cliente en
cuanto
al apoyo que recibe en la solución de los problemas, ya sean técnicos o
administrativos. La
pregunta tiene una estrecha relación con las preguntas 8 y 9 en las que tiene que ver
la
capacitación del personal. Por otra parte esta pregunta también tiene que ver con los
procesos administrativos. El 40% de los clientes encuestados dijo que siempre le
resuelven
eficientemente sus dudas o problemas, el 32% dijo que casi siempre, el 26% que
algunas
veces y el 2% nunca. Como se puede observar, en este aspecto la empresa se
encuentra en
una posición relativamente desfavorable. La falta de eficiencia en la resolución de
problemas
es una situación que se presenta por el constante cambio de personal así como por la
carencia de capacitación.
En la pregunta 15 tratamos de rescatar la opinión del cliente en cuanto si él considera
que
es adecuado el tiempo de espera para ser atendido cuando llegó por primera vez a la
concesionaria. El 52% de los clientes dijo que el tiempo que esperó para ser atendido
siempre fue adecuado, el 22% dijo que casi siempre, 23% algunas veces y el 3% dijo
que
nunca. En ésta pregunta está involucrada la cultura organizacional de la empresa así
como
también la cultura de las personas que se relacionan directamente con el cliente—en
este
caso, los vendedores.
La pregunta 16 se refiere a la manera en que el cliente considera el tiempo de entrega
de
su auto recién comprado. El 44% de los clientes dijo que el tiempo fue adecuado
siempre,
26% dijo que casi siempre, el 19% que algunas veces y un 11% dijo que nunca. Como
se
puede observar, y en comparación con las demás evaluaciones, el 11% de los clientes
que
dijo que el tiempo de entrega nunca fue adecuado es un índice alto que pone a la
empresa
en una posición desfavorable ya que si se combina con el porcentaje que dijo que
“algunas
veces” el total representa un 30% negativo. La demora en el tiempo de entrega de
unidades
nuevas es a causa de factores como la preparación administrativa de los documentos
necesarios para la entrega, así como la preparación y revisión física de la unidad para
que
se encuentre en óptimas condiciones.
En la pregunta 17 se le pidió al cliente su opinión respecto al tiempo de espera para
ser
atendido cuando lleva su auto al taller. El 47% de los clientes dijo que el tiempo que
esperó
para ser atendido siempre fue adecuado, el 27% dijo que casi siempre, 23% algunas
veces
y el 3% dijo que nunca. El factor del tiempo de espera en el servicio se encuentra en
una
11
posición buena ya que sumando los que opinaron que casi siempre y siempre es
adecuado
el tiempo que esperan suma el 74%.
En la pregunta 18 se rescató la opinión del cliente respecto al tiempo de entrega en el
taller.
El 28% de los clientes dijo que el tiempo fue adecuado siempre, otro 28% dijo que casi
siempre, el 34% algunas veces y un 10% dijo que nunca. Como se puede observar, al
igual
que en el tiempo de entrega de autos nuevos y en comparación con las demás
evaluaciones, el 10% de los clientes que dijo que “nunca es adecuado el tiempo de
entrega”
Este índice es relativamente alto y aparentemente coloca a la empresa en una posición
desfavorable.
Con la pregunta 19 se buscaba conocer la opinión del cliente respecto al aspecto y
estado
físico de las instalaciones. Del total de clientes encuestados a este respecto, el 56%
considera que el aspecto y estado físico de las instalaciones siempre es excelente, el
27%
casi siempre y el 17% algunas veces es excelente, y nadie respondió que nunca lo
considerara excelente. Los clientes que dijeron que siempre y casi siempre ubican a la
empresa en un nivel bueno ya que ambas respuestas suman el 83%.
La pregunta 20 se usó para indagar sobre la opinión de los clientes respecto a la
presentación del personal. Del total de clientes encuestados el 63% considera que el
aspecto y presentación del personal siempre es excelente, el 18% casi siempre y el
19%
algunas veces, ninguno dijo que nunca lo considerara excelente. La suma de los
resultados
de los clientes que opinaron que “siempre” y “casi siempre” nos da un índice del 81%,
el
cuál consideramos favorable.
Con la pregunta 21 se obtuvo la opinión de los clientes respecto a la calidad del auto.
Éste
factor tiene resultado favorable debido a que el 72% de los clientes encuestados
consideran
que la calidad del auto siempre es excelente, el 18% considera que es excelente casi
siempre y el 10% restante que algunas veces. Estas opiniones permiten suponer que
la
empresa tiene buena posición en cuanto a la calidad del producto. Comentarios
informales
de gente de la empresa concuerdan con los resultados de la encuesta.
Por medio de la pregunta 22 se investigó si el cliente considera que el precio que le
ofrecen
es accesible. El 50% clientes encuestados consideró que el precio que le ofrecen es
accesible según sus necesidades considerando que la empresa cuenta con una gama
variada de automóviles con distintos precios los cuales generalmente se ajustan a las
necesidades del cliente. Respecto a la otra mitad de clientes encuestados, el 20%
considera
que el precio es accesible según sus necesidades casi siempre, lo que también es
considerado favorable para la empresa. El 28% considera que algunas veces es
accesible el
precio y el 2% que nunca, es decir el 30% de los clientes considera que el precio no es
accesible según sus necesidades. Los autores especulan que con las características de
la
economía mundial y particularmente las de México, el factor precio se ha convertido—
más
que nunca antes—en uno de los motivos principales por los que los clientes deciden
cuál
automóvil comprar.
La pregunta 23 se utilizó para conocer la opinión del cliente respecto los planes de
financiamiento que ofrece la empresa. Los clientes que realizan su compra de contado
representan el 12% de los encuestados y no contestaron esta pregunta. Del 88%
restante,
el 42% considera que el financiamiento que ofrece la empresa es accesible, el 24%
considera que casi siempre, el 21% algunas veces y un 1% dijo que nunca es
accesible.
Estas estadísticas parecen colocar a la empresa en una posición relativamente buena
en
cuanto a sus planes de financiamiento.
12
RESUMEN DE RESULTADOS
Los resultados de la encuesta de acuerdo al esquema presentado en la tabla 3. Las
respuestas de “siempre” recibieron un índice de 2, mientras que las de “nunca”, fueron
asignadas un valor de -2. Con esta base se codificaron los resultados obtenidos en la
encuesta para las preguntas 6 a 19, que son en las que se utilizó el índice. Así se
puede
proponer un indicador ponderado para cada indicador de calidad. Este indicador se
calculó
de acuerdo a la fórmula
∑
= ∑ = 4
1
4
Indicadorponderado1
i
iii
f
Pf
IP
dondePi es el índice de ponderación (2,
1, -1, -2) y fi es el número de respuestas
obtenidas en cada categoría. Así, de
acuerdo a la escala que se utilizó en este
estudio, el indicador ponderado para la primera pregunta se calculó utilizando la
fórmula
1.38
71 13 15 1
(2)(71) (1)(13) ( 1)(15) ( 2)(1)
=
+ + +
IP = + + − + −
En la table 4 se presenta una compilación de los resultados obtenidos para cada una
de las
preguntas de la encuesta.
Un análisis de los indicadores ponderados nos revela que todos ¢ayeron en el lado
positivo.
El más alto fue 1.52, para la pregunta 21, mientras que el más bajo resultó tener un
valor
de0.30, que correspondió a la pregunta 18. El promedio de todos los indicadores fue
de
1.06, lo que sugiere que los procesos del sistema son susceptibles de mejora. Esta
conclusión iría de acuerdo con los puntos de Deming, en los que se requiere implantar
la
filosofía del mejoramiento continuo. Los autores sugieren que los siguientes Puntos de
Deming son los que tiene mayor aplicabilidad a la situación de la agencia automotriz:
• El punto 1 (constancia en la mejora), lo que implica que aunque los indicadores
hubieran sido perfectos (2.000), se tendría que buscar oportunidades de mejorar.
• El punto 5 (mejorar continuamente y por siempre…), que se aplica en forma similar
al anterior.
• El punto 6 (liderazgo para los directivos). Los autores recomiendan que la gerencia
a realice lleve a cabo un análisis sistemático de los procesos relacionados con la
calidad en el servicio y con los resultados obtenidos hacer una confrontación entre
éstos y las respuestas de la presente investigación y de existir similitudes, plantear
proyectos de mejora y planes de desarrollo.
• El punto 14 (el mejoramiento es asunto de todos). Los directivos deben involucrar a
todo el personal en sus esfuerzos por mejorar la calidad.
CONCLUSIONES
La mayoría de los clientes toman en cuenta cada uno de los elementos que conforman
la
calidad en el servicio. El análisis de los resultados de la encuesta que se llevó a cabo
en la
13
RESPUESTA ÍNDICE
Siempre 2
Casi siempre 1
Algunas veces -1
Nunca -2
Tabla 3. Índice utilizado para codificar
los parámetros de calidad
empresa automotriz nos revela que, en general, la compañía obtuvo un resultado
favorable.
Sin embargo al evaluar los elementos de la calidad en el servicio se observa que la
mayoría
son susceptibles de mejorar.
INDICADOR DE CALIDAD
Siempre
Casi siempre
vecesAlgunas
Nunca
Indicador ponderado
PREGUNTA 2 1 -1 -2
6. ¿Considera que se le atendió con cortesía y esmero cuando
adquirió su automóvil?
71 13 15 1 1.38
7. ¿Considera que se le atiende con cortesía y esmero cuando lleva
su auto a servicio?
66 21 13 0 1.40
8. ¿Al momento de hacer su compra, el personal demostró tener el
conocimiento técnico y administrativo de la información que se le
proporcionó?
63 24 13 0 1.37
9. ¿Cuándo lleva su auto a servicio, el personal demuestra tener el
conocimiento técnico de la información que le proporciona?
56 24 18 1 1.17
10. ¿Considera que el personal de ventas, refacciones y servicio es
honesto en la información que le proporciona?
52 23 24 1 1.01
11. ¿Cuando realizó su compra, el agente de ventas lo mantuvo
informado del trámite de venta?
62 19 17 2 1.22
12. Cuando lleva su auto a servicio, ¿lo mantienen informado de los
avances en la reparación?
39 27 24 10 0.61
13. ¿El auto adquirido y la atención que le brindan satisface sus
expectativas o necesidades?
58 28 14 0 1.30
14. ¿Cuando tiene alguna duda o problema se lo resuelven
eficientemente?
40 32 26 2 0.82
15. ¿Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando
llegó por primera vez a la concesionaria es adecuado?
52 22 23 3 .97
16. ¿Considera que el tiempo de entrega de su auto nuevo es
adecuado?
44 26 19 11 0.73
17. ¿Considera que el tiempo de espera para ser atendido cuando
lleva su auto a servicio es adecuado?
47 27 23 3 0.92
18. ¿Considera que el tiempo para que le sea entregada su unidad
en el servicio es adecuado?
28 28 34 10 0.30
19. ¿Considera que el aspecto y estado físico de las instalaciones es
excelente?
56 27 17 0 1.22
20. ¿Considera que el aspecto y presentación del personal es
excelente?
63 18 19 0 1.25
21. ¿Considera que la calidad del auto es excelente? 72 18 10 0 1.52
22. ¿Considera que el precio que le ofrecen es accesible según sus
necesidades?
50 20 28 2 0.88
23. ¿Considera que el financiamiento que le ofrecen es accesible
según sus necesidades?
42 24 21 1 0.97
TOTAL 961 421 358 47 1.06
Tabla 4. Resultados
14
Los resultados obtenidos en la investigación sugieren que el elemento que requiere de
mayor atención son los tiempos de entrega tanto en ventas como en el taller de
reparaciones. Esta deficiencia puede representar una desventaja competitiva para la
agencia. No debemos olvidar que el factor atención engloba aspectos que abarcan
desde un
saludo cálido y amable hasta aspectos como el no dejar al cliente sin atender en la sala
de
ventas, la eficiencia en los trámites, el informar al cliente de todo lo relacionado con su
automóvil, el asegurar la calidad, y varias otras actividades que contribuyen a que el
cliente
reciba una atención personalizada y efectiva.
RECOMENDACIONES
Los autores concluyen que es necesario llevar a cabo una revisión de los procesos en
los
que está involucrada la atención al cliente de manera directa, como lo son el trámite
de
crédito, la programación física y administrativa de la entrega de una unidad nueva y de
servicio, el seguimiento al cliente antes y después de la compra o visita al taller, el
proceso
de reabastecimiento de piezas en refacciones y la evaluación del personal. Todo esto
con el
fin de realizar una reestructuración en donde posiblemente se tendrá que realizar la
eliminación de formatos o actividades internas que no son necesarios o que de alguna
manera entorpecen los procesos. Con tal propósito se pueden utilizar diversas
herramientas
como lo son el diagrama de causa y efecto, la técnica de los cinco porqués, los gráficos
de
control, y el despliegue de la función de calidad entre otros. De ésta manera quizá
sería
posible detectar cuáles son las causas de las ineficiencias en la atención, el tiempo de
entrega, la capacitación del personal de servicio y las existencias en refacciones, que
son los
cuatro factores parecen requerir de una mejora de acuerdo a la encuesta.
Una vez que se haya realizado la revisión de los procesos, se recomienda elaborar una
lista
de verificación para cada uno de ellos, de manera que el personal de cada
departamento se
asegure de cumplir con las actividades correspondientes a cada proceso y cuide de
hacerlo
con calidad. Ésta es una manera de asegurar el cumplimiento de cada paso de un
proceso
para que se logre minimizar las consecuencias negativas a la hora de interactuar con el
cliente y al mismo tiempo ser eficientes en la realización de actividades. Esto puede
resultar
a largo plazo en la creación de hábitos positivos en el personal como la disciplina y la
responsabilidad. Esta reestructuración de los procesos podría mejorar los factores de
tiempos de entrega y atención al cliente. Se recomienda también realizar un proceso
de
reclutamiento y selección, así como una evaluación más estricta al contratar personal
en el
departamento de servicio al cliente. Sería altamente deseable que este personal conste
de
profesionistas debidamente capacitados en instituciones de educación formal.
Sugerimos también implantar en el personal una cultura de servicio. Es necesario
establecer
un programa de capacitación del personal congruente con los objetivos de la empresa
y
mantenerlo permanentemente familiarizado con todos los elementos básicos
actualizados y
los elementos técnicos relacionados con la marca y las nuevas tendencias de la
industria
automotriz.
Finalmente, y siguiendo los lineamientos que aptamente propuso el gran gurú W.
Edwards
Deming, es indispensable crear en los directivos de la necesidad conciencia de
involucrar al
personal se la empresa para que todos sean promotores de la calidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
AMDA (Asociación Mexicana de Distribuidores de Automotores, A.C.), “Un siglo en
15
movimiento: Crónica de la distribución de automotores en México”, Edición privada,
México, 2000.
Brady, M.K. and J. J. Cronin, Some New Thoughts on Conceptualizing Perceived Service Quality:
A
Hierarchical Approach, Journal of Marketing, Julio 2001, 34-49.
Deming, W.E., Calidad, productividad y competitividad, Ediciones Díaz de Santos,
España, 1990.
DuBrin, A.J., Fundamentos de administración, International Thomson Editores, México,
2000.
Kotler, P., Mercadotecnia, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1989.
Picazo, Luis R. y Martínez Fabián, Ingeniería de servicios, Editorial Mc Graw Hill,
México,
1991.
Porter, Michael E., Ventaja competitiva, CECSA, México, 1987.
Rivera, G., “Cultura organizacional”, Nueva tendencia de la gerencia de recursos hacia
la
competitividad”, Obtenido en la Red Mundial el 4 de abril de 2003,
http://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute/shtml.
Rocha C., Rogelio, Estrategia competitiva para empresas, Editorial Trillas, México,
1990.
Shaw, J.C., Gestión de servicios, Ediciones Díaz de Santos, España, 1991.
Volkswagen de México, S.A. de C.V., “Tecnología Básica del Automóvil: Desarrollo de
Personal, México, 2001.
Wikipedia, William Edwards Deming, consultado en la red mundial el 7 de enero de
2009, http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming.
Yi, Y. y T. Gong, “The electronic service quality model: The moderating effect of
customerself efficacy”. Psychology and Marketing, 25, 7, 587-601. 2008.
16

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