Introducere

Într-o lume din ce în ce mai globalizată, în care consumatorii deţin o putere tot
mai mare şi îşi schimbă preferinţele tot mai frecvent, în care concurenţa se desfăşoară în
termeni tot mai agresivi, în care legislaţia, cultura, mediul economic şi social sunt tot mai
complexe şi mai dinamice, în care angajaţii s-au emancipat şi au dobândit o mare putere
de negociere pe piaţa fortei de muncă, orice organizaţie trebuie să conştientizeze aceste
schimbări pentru a putea supravieţui şi a avea success. Într-un fel sau altul, aceste
tendinţe influenţează activitatea oricărei organizaţii, astfel că interdependenţa dintre
organizaţii, văzute ca sisteme aflate în permanent schimb de resurse şi informaţii cu
mediul, respectiv mediul cu care acestea interacţionează este decisivă pentru succesul
organizaţiilor.
Orice organizaţie contemporană trebuie să cerceteze, să cunoască şi să valorifice
condiţiile pe care le regăseşte în mediu, încercând să se integreze cât mai eficient în
acesta. Dacă asupra mediului intern organizaţia poate exercita o influenţă aproape
deplină, în sensul construirii unui avantaj competitiv viabil pe baza resurselor din acest
mediu, factorii de mediu extern pot fi şi ei influenţaţi într-o oarecare măsură, dar oricum,
ei trebuie luaţi în calcul de către manageri la stabilirea strategiei organizaţiilor pe care le
conduc.
În acest context, lucrarea de faţă îşi propune să explice ce anume se înţelege prin
mediu intern, să ofere un model prin care să putem întelege mediul apropiat (sau
competitiv)şi să sugereze un cadru de analiză a schimbărilor relevante în mediul
îndepărtat.
În concluzie, orice organizaţie trebuie să îşi cunoască mediul în care acţionează
deoarece absenţa unei raportări permanente la condiţiile de mediu, atât cele interne, cât şi
cele externe, poate fi fatală pentru organizaţie, indiferent de dimensiunea acesteia, de
domeniul de activitate sau de puterea sau succesul acesteia.

1
 CAPITOLUL I
Mediul intern

Mediul intern este cel care cuprinde grupurile, resursele şi facilităţile din
organizaţie. Acest mediu este considerat un mediu pe care managerii organizaţiei îl pot
controla. Mediul intern al întreprinderii reflectă totalitatea activităţilor şi condiţiilor în
care compartimentele îşi desfăşoară activitatea, precum şi raporturile pe care el le
întreţine cu celelalte compartimente ale întreprinderii. El are un rol deosebit asupra
oportunităţii, organizării şi eficienţei întreprinderii reprezentând cadrul ce trebuie adaptat
cerinţelor mediului extern şi totodată, sistemul care aplică şi verifică orientările şi
schimbările impuse de activităţile întreprinderii.
Succesul unei organizaţii într-un mediu cu o puternică competiţie este dependent
într-un grad ridicat de contribuţia angajaţilor săi. Acesta este influenţat de percepţiile şi
sentimentele lor faţă de organizaţie. Nevoile şi aşteptările oamenilor pot fi sporite sau
frustrate de unele aspecte din organizaţie.
Interacţiunea oamenilor şi structura influenţează procesele comportamentale cum
ar fi stilul managerial, planificarea, comunicarea, managementul conflictului, procesul
decizional, celelalte comportamente inter-personale. Toate acestea influenţează output-
urile muncii şi nivelul atasamentului faţă de organizaţie.
Factorii principali din interiorul organizaţiei care influenţează rămânerea în
competiţie a acesteia:
Structura organizatorică reflectă legăturile ierarhice şi cele existente între
departamentele interne ale organizaţiei. Ea devine din ce în ce mai aplatizată, cu mai
puţine niveluri, pentru a răspunde mai rapid schimbărilor mediului. Tendinţa este vizibilă
mai ales în organizaţiile mici unde structurile sunt mai flexibile. Aceasta permite
organizaţiei să se adapteze mai uşor schimbării şi este legată de definirea funcţiilor
(funcţionalităţilor) firmei. Din punct de vedere managerial, funcţia reprezintă un
ansamblu de activităţi omogene şi/sau complementare, desfăşurare de personal de o
anumită specialitate, folosind metode şi tehnici specifice.
Principalele funcţii ale firmei sunt: funcţia comercială, funcţia de marketing,
funcţia de producţie, funcţia financiar contabilă, funcţia de personal, funcţia de cercetare
dezvoltare.
Conceptul de cultură organizaţională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde
colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme şi obiceiuri care există într-o
organizaţie. Accentul se pune mai mult pe furnizarea sfaturilor şi informaţiilor relevante
decât pe instrucţiuni şi decizii. Cultura influenţează luarea deciziilor în condiţii de risc şi
inovare.
În orice organizaţie trebuie să existe respect pentru şi între oameni. Indivizii sunt
apreciaţi şi recompensaţi mai ales pentru performanţe şi inovare. Frecvent sunt oferite
facilităţi de autoperfecţionare. Importantă este şi capacitatea de a realiza expertize,
contacte şi legături cu exteriorul organizaţiei.
Deoarece sarcinile sunt într-o permanentă schimbare, un mare accent se pune pe
valori organizaţionale precum: încrederea, deschiderea, capacitatea individuală de a
realiza legături în organizaţie.

2
 Stilul managerial: managerii cu cel mai mare succes în menţinerea competitivităţii
în condiţii de schimbare sunt cei care au o viziune clară asupra viitorului. Aceştia
colaborează cu angajaţii şi se bucură de sprijinul acestora. Acestea sunt caracteristicile
stilului participativ. Adică luarea deciziilor în grup. În această situaţie există o structură
de control cu un înalt grad de comunicare în ambele sensuri. Informaţia este liberă pentru
toţi cei implicaţi în procesul decizional, iar accentul se pune pe expertize personale.
Comunicarea trebuie să fie deschisă şi liberă. Indivizii au acces la orice informaţii
necesare luării deciziilor. De asemenea, accesul la informaţie într-un mediu bazat pe
încredere este permis şi acţionarilor.
Tehnologia este privită ca un mecanism de sprijin al comunicării în organizaţie şi
cu acţionarii. Ea este folosită pentru obţinerea avantajului competitiv prin câştigarea
încrederii clienţilor, prin abilitatea de a oferi beneficii şi servicii specifice pe care alţii nu
le pot oferi. De asemenea, tehnologia este suport pentru comunicarea deschisă şi acces la
informaţii pentru angajaţi. Tendinţa de lucru în reţea şi acces la informaţia electronică din
afara organizaţiei este vizibilă şi mult mai eficientă decât controlul centralizat într-o
singură bază de date. Aplicaţiile sunt realizate prin sisteme inter-organizaţionale şi inter-
compartimentale concentrate mai mult pe diseminarea serviciilor şi integrare şi mai puţin
pe proiectarea unor sisteme informaţionale izolate care permit numai realizarea unor
funcţii singulare cum ar fi statele de salarii, fără însă a oferi acces şi la alte informaţii
privind managementul resurselor umane sau alte sisteme informaţionale financiare.
Modul de organizare al mediului intern, prin structura organizatorică şi
competenţe, defineşte modul de aplicare a politicilor decizionale în firmă.Un anumit mod
de organizarea al mediului intern poate favoriza sau nu realizarea practică, efectivă, a
obiectivelor organizaţiei.
Analiza mediului intern se face prin intermediul:
•Capabilităţii manageriale;
•Capabilităţii funcţionale;
•Capabilităţii de schimbare;
•Tipologia culturii organizaţionale.
Capabilitatea managerială, care este definită de numarul de manageri şi de
calitatea acestora, asigură adaptarea organizaţiei la mediul din care aceasta face parte. Se
poate preciza că nivelul capabilităţii manageriale este dat nu numai de managerii
generali, dar şi de cei care fac parte din celelalte zone ale piramidei manageriale. Aceasta
este valabilă în special în cazul organizaţiilor de mari dimensiuni.
Capabilitatea funcţională este dată de articularea funcţiilor organizaţiei. Care
permite atingerea scopurilor în mod eficient.
Capabilitatea de schimbare presupune identificaarea tuturor stărilor nefavorabile,
a insatisfacţiei (A), a paşilor care trebuie urmaţi pentru eficientizarea acţiunilor şi
atingerea scopurilor (B), precum şi comunicarea, aducerea la cunoştiinţa oamenilor din
organizaţie a viziunii dorite (C); toate aceste dimensiuni necesitând un cost, care într-un
sistem organizaţional capabil de schimbare este ”depăşit” de ”energia” necesară
schimbării: E >AxBxC
Tipologia culturii organizaţionale, care desemnează un ansamblu de idei,
cunoştinţe, reguli, standarde, valori, manifestări, premise, ce definesc modul în care se
desfăşoară munca precum şi cel de tratare a oamenilor.

3
 CAPITOLUL II
Mediul extern al organizaţiei

Orice societate, în general, ca şi fiecare individ, în parte, pentru dezvoltarea sa are

nevoie de anumite bunuri şi servicii. Acestea pot fi achiziţionate prin producerea proprie
a lor sau prin cumpărarea lor.
Organizaţia în general şi întreprinderea productivă în special nu reprezintă un
scop în sine, ci un mijloc prin care se satisfac anumite nevoi ale societăţii, în primul rând
ale pieţei interne şi externe, ale mediului extern în cadrul căruia organizaţia sau
întreprinderea se constituie şi se dezvoltă.
O puternică influenţă asupra rezultatelor activităţii întreprinderii o exercită mediul
extern în care aceasta activează, fizionomia şi mecanismul lui de funcţionare precum şi
capacitatea întreprinderii de a fructifica oportunităţile şi de a evita primejdiile pe care
acesta i le furnizează, prin sincronizarea acţiunilor ei cu schimbările din configuraţia
mediului. De aceea se impune cu necesitate cunoaşterea conţinutului şi a cerinţelor
mediului, precum şi a modificărilor cantitative şi calitative care apar în sfera lui, chiar şi
anticiparea evoluţiei viitoare a mediului, astfel încât întreprinderea să se poată adapta la
noua lui structură.
Cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura mediului
extern este o condiţie fundamentală a satisfacerii cantitative şi calitative a unei anumite
categorii de trebuinţe de către întreprindere, necesităţi aflate în continuă creştere şi
diversificare, care trebuie să stea la baza elaborării unor strategii realiste, bine
fundamentate ştiinţific.
Datorită complexităţii şi multidimensionalităţii mediului în care îşi desfăşoară
activitatea întreprinderea, în literatura de specialitate se regăsesc foarte multe puncte de
vedere cu privire la conceptual de mediu extern:
• Ph Kotler consideră că mediul reprezintă totalitatea forţelor necontrolabile la care
întreprinderea trebuie să-şi adapteze politica şi se constituie din participanţii şi
forţele externe care influenţează asupra posibilităţilor întreprinderii de a dezvolta
şi menţine tranzacţii avantajoase. 1
• Un alt autor insistă pe necesitatea tratării mediului extern în strânsă corelare cu
calitatea vieţii pe care, de altfel, o consideră o condiţie decisivă. La fel, ca şi
calitatea vieţii, mediul extern trebuie definit prin multitudinea elementelor sale
componente, numite factori de mediu, care influenţează intr-un mod specific
calitatea vieţii.2
• Mediul extern exprimă ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar
bancare, juridice, a organizaţiilor politice de ocrotire a sănătăţii, de învaţământ şi
a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea
întreprinderii.3
• Dacă se are în vedere locul şi rolul participanţilor în cadrul de desfăşurare a
activităţii întreprinderii, interacţiunea şi intensitatea cu care acţionează forţele

1
Managementul. Baze generale, Ed.Actami 1998, pag. 47
2
Management, Ed. Economică 1999, Bucureşti, pag 79
3
Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economica 1999, Bucureşti, pag. 145

4
 constitutive, influenţele pe care le exercită, putem delimita doua componente:
mediul intern sau micromediul şi mediul extern sau macromediul.4
Micromediul este reprezentat de participanţii la mediul cel mai apropiat al
întreprinderii şi care afectează posibilităţile ei de a-şi servi clienţii.
Macromediul este desemnat de forţele societale cu rază mare de acţiune, care
afectează toţi participanţii la micromediul întreprinderii.

II.1 Mediul apropiat ( Micromediul )

Mediul apropiat sau competitiv este specific economiei de piaţă, unde concurenţa
este liberă, fiecare agent economic manifestându-şi libera iniţiativă şi acţionând pentru
realizarea propriilor interese. Fără îndoială că în economia de piaţă concurenţa are o
influenţă benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei. Ea stimulează creativitatea
agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi de satisfacerea în condiţii superioare a
nevoilor de consum şi de maximizarea profitului. De asemenea, favorizează
raţionalizarea costurilor, determină alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea
economică, precum şi la repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.
Micromediul extern este cel în care se manifestă lupta pentru ocuparea cotelor de
piaţă între, de exemplu, două bănci sau câţiva producători de îngheţată. Termenul are însă
un sens mai larg; multe organizaţii se află în competiţie pentru personal, pentru reputaţie,
pentru fonduri, pentru furnizori, dar şi pentru client. O organizaţie caritabilă şi un serviciu
public pot concura pentru fondurile necesare unui program de reabilitare a
consumatorilor de droguri; liceele se pot afla în competiţie pentru atragerea elevilor;
organizaţiile aflate în campanie concurează pentru atenţia autorităţilor şi a presei.
Pe lângă organizaţiile aflate în concurenţă pentru atragerea clienţilor, concurenţii
pot fi definiţi în diverse alte moduri:
• Persoanele care concurează pentru un post în cadrul organizaţiei sau pe piaţa
muncii ;
• Departamentele care concurează cu organizaţiile externe pentru furnizarea unui
serviciu care poate fi subcontractat în viitor ;
• Alte companii şi organizaţii care doresc să angajeze personalul care este dorit şi
de alţi angajatori;
• Organizaţii care pot asigura servicii similare cu ale altor firme, afectând astfel
cererea pentru ceea ce acestea oferă.
Sunt cazuri când o organizaţie poate fi printre puţinele care oferă o serie de servicii
sau produse; nu exista mulţi fabricanţi de aeronave în lumea întreagă, iar la nivel de ţară
– nici atât. Alte tipuri de organizaţii – cum sunt micile magazine sau şcoli – chiar dacă
sunt în numar de câteva mii, nu se confruntă cu o concurenţă puternică între ele. Mediul
competitiv cuprinde celelalte organizaţii ale căror acţiuni influenţează compania şi pe
care compania le influenţează prin acţiunile sale. Astfel, mediul competitiv include
companiile care îi furnizează material şi servicii, grupurile profesionale care influenţează
activitatea organizaţiei, firmele cu care aceasta colaborează şi alte organizaţii care oferă
servicii similare cu cele pe care organizaţia le asigură.

4
Opera citata (1), pag. 47

5
 Studiile lui Porter asupra structurilor economice ale diverselor domenii industriale
au influenţat modul în care organizaţiile îşi pot inţelege mediul competitiv. Deşi creat ca
un model raţional de calcul al profitabilităţii firmelor din diverse domenii economice,
modelul lui Porter oferă organizaţiilor idei utile şi un cadru de lucru pentru definirea
propriei poziţii în interiorul acestui mediu.
Porter a afirmat că există cinci forţe principale care afectează profitabilitatea
diverselor domenii economice:
1. Intensitatea competiţiei dintre concurenţii existenţi (structura domeniului sau a
ramurii).
2. Ameninţarea reprezentată de nou-sosiţii în piaţă.
3. Puterea de negociere a clienţilor.
4. Puterea de negociere a furnizorilor.
5. Ameninţarea reprezentată de înlocuitorii produselor sau a serviciilor de
substituţie.

Figura 2.1. Cele cinci forţe concurenţiale care determină profitabilitatea ramurii
economice

Aceste forţe concurenţiale reflectă complexitatea concurenţei existente în cadrul

ramurii respective, ceea ce se poate constitui într-un cadru de analiză a situaţiei
concurenţiale. Fiecare factor în parte prezintă anumite particularităţi care influenţează pe
ansamblu situaţia mediului concurenţial.
Intrarea noilor concurenţi pe piaţă ridică frecvent mari probleme atât acestora,
cât şi concurenţilor deja existenţi. Adeseori, noii intraţi dispun de resurse importante,
materiale, financiare, dar poate mai ales “psihologice” manifestate prin dorinţa acestora

6
de a ocupa o cotă de piaţă cât mai mare. Dacă intrarea pe piaţă nu este blocată de
existenţa unor bariere de intrare, aceşti noi concurenţi vor provoca probleme în cadrul
mediului concurenţial deoarece va fi previzibil ca preţul produselor să scadă, ceea ce
constituie un adevărat pericol pentru costurile celorlalţi concurenţi.
Nu întotdeauna intrarea noilor concurenţi pe o piaţă este facilă datorită existenţei
unor bariere la intrare, cum ar fi:
• economiile de scară;
• dezavantajele de cost ce nu au legătură cu economiile de scară ;
• diferenţierea prin produs;
• nevoia de capital;
• accesul la canalele de distribuţie ;
• politica guvernamentală.
În afara acestor bariere de intrare pe o piaţă, semnalate de către M. Porter, este
necesară luarea în considerare şi a barierei culturale care se poate constitui într-un
adevărat obstacol de netrecut pentru cei ce doresc să pătrundă pe o nouă piaţă, mai ales
când aceasta este externă. Tradiţiile, obiceiurile, chiar şi limba vorbită într-o anumită
zonă geografică pot constitui adevărate bariere pentru potenţialii concurenţi, care, din
lipsă de informaţii referitoare la aceste componente ale mediului cultural, pot înregistra
un eşec.
Rivalitatea dintre concurenţii existenţi constituie o forţă concurenţială puternică,
apărută datorită luptei dintre competitori pentru deţinerea unei poziţii cât mai bune pe
piaţă. Numărul şi mărimea relativă a competitorilor poate influenţa intensitatea
concurenţei, în sensul că existenţa unui număr mare de competitori pe o piaţă sporeşte
rivalitatea dintre aceştia. Dar şi în situaţia în care există un număr redus de competitori,
egal din punct de vedere al mărimii lor, rivalitatea este prezentă deoarece aceştia vor
încerca printr-o serie de tactici să câştige o poziţie competitivă mai bună. Concurenţii
sunt dependenţi unii de alţii; aceasta este o realitate ce trebuie acceptată de orice
competitor care doreşte să-şi menţină poziţia pe piaţă. Acest lucru îi obligă în multe
situaţii să adopte aceleaşi tactici, ca de exemplu: reducerea preţurilor, realizarea
campaniilor publicitare, îmbunătăţirea calităţii produselor şi a serviciilor oferite etc.
Concurenţa prin preţ şi concurenţa prin calitate determină cea mai puternică rivaliatate
dintre competitori, deoarece aceştia vor căuta permanent să adopte tactici de marketing ce
au în vedere obţinerea unei cote de piaţă importante şi mai ales atragerea consumatorilor
către produsele oferite de aceştia.
Ameninţarea produselor substituente devine o forţă concurenţială din ce în ce
mai puternică deoarece apariţia unor noi produse substituente, oferite la un preţ mai mic
şi cu ocalitate bună determină intensificarea confruntării dintre competitori. Toate
produsele pot avea substituente. Unele sunt “bune” ca de pildă margarina pentru unt, iar
altele sunt mai “rele” ca de exemplu pneurile reşapate faţă de cele noi. Punctul cheie este
acela că cu cât este mai mare numărul produselor substituente şi de asemenea
performanţa acestora, cu atât este mai intensă competiţia. Mai mult, produsele
substituente pot crea un plafon privind preţurile.
Puterea de negociere a cumpărătorilor determină intensificarea concurenţei prin
faptul că aceştia vor căuta să selecteze acei competitori care oferă preţul cel mai bun,
calitatea cea mai bună şi servicii suplimentare. Acest fapt constituie un motiv în plus

7
pentru a perfecţiona continuu tacticile şi strategiile de marketing abordate de către un
agent economic. Cumpărătorii, angrosişti şi detailişti, prin puterea lor de negociere pot
influenţa semnificativ intensitatea concurenţei dintr-un domeniu de activitate, mai ales
atunci când aceştia au un rol hotărâtor în deciziile de achiziţie ale consumatorilor. Dacă
un detailist poate determina un consumator să cumpere o anumită marcă de produs
prezentându-i avantajele competitive ale acestuia, atunci cu siguranţă că acesta are o
putere de negociere mare şi o va utiliza în relaţiile cu producătorii.
Puterea de negociere a furnizorilor acţionează similar cu cea a cumpărătorilor, în
sensul că furnizorii vor căuta să ofere materii prime la preţuri mai mari, mai ales atunci
când numărul lor este redus in domeniul respectiv. Acest lucru poate conduce la scăderea
profitabilităţii în acel domeniu de activitate. De exemplu numărul mic al furnizorilor de
kerosen, combustibilul necesar avioanelor, permite negocierea preţului de vânzare cu
companiile aviatice.
Aşa cum s-a văzut, toţi aceşti factori concurenţiali contribuie semnificativ la
crearea unui mediu concurenţial normal, mai ales atunci când rivalitatea dintre
competitori se manifestă prin utilizarea unor tactici şi strategii ce au în vedere
perfecţionarea activităţii unui competitor, fiind respectate regulile unei competiţii loiale,
cinstite. Desigur că această rivalitate va avea ca obiectiv principal dobândirea şi păstrarea
clienţilor. În contextul în care orientarea către client presupune plasarea consumatorului
în centru întregii activităţi a agentului economic, se poate înţelege mai bine de ce
concurenţa “este o luptă adesea acerbă, între agenţii economici care exercită aceeaşi
activitate sau o activitate similară pentru dobândirea, menţinerea şi extinderea
clientelei”5.

II.2 Mediul Îndepărtat ( Macromediul )

Dinamica şi complexitatea macromediului determină ample modificări în

activitatea întreprinderii, care pot conduce la discontinuitatea în activitatea ei, cu multiple
implicaţii, în funcţie de mărimea şi profilul activităţii, dar şi de zone în care ea
acţionează.
Interacţiunea mediu – întreprindere se poate sintetiza sub forma celor trei tipuri de
mediu: stabil, schimbător şi turbulent.
Mediul stabil este un moment de scurtă durată care se caracterizează prin
modificări la intervale mari, cauza reprezentând-o evenimente neesenţiale, care sunt uşor
de prevăzut, de aceea pune puţine probleme de adaptare a întreprinderii. Acest tip de
mediu asigură stabilitatea întreprinderii, dar nu este un tip caracteristic, se întâlneşte
destul de rar în ultimele decenii.
Mediul schimbător se caracterizează prin permanente modificări care sunt uşor de
prevăzut. Acest tip de mediu imprimă o viziune prospectivă întreprinderii, ceea ce-i dă
posibilitatea să-şi stabilească cele mai potrivite mijloace şi forme în vederea confruntării
cu ceilalţi agenţi economici. Este tipul obişnuit de mediu cu care se confruntă
întreprinderile în etapa actuală.

5
Ion Băcanu, Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă, Revista Dreptul, nr. 9-12,
1990

8
 Mediul turbulent este definit de schimbări foarte accentuate, frecvente, bruşte, în
direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, ceea ce supune întreprinderea unor
presiuni deosebite, punându-i probleme dificile de adaptare, în genere greu de anticipat.
Pentru a face faţă acestui tip de mediu, întreprinderea trebuie să se caracterizeze prin
flexibilitate, supleţe, elasticitate a structurilor, în vederea adoptării la un nou mod de
acţiune, la noi metode.
Deoarece nu trebuie luate în considerare doar părţile pozitive pe care le oferă
mediul, ci şi pe cele negative trebuiesc luate în considerare riscurile. Aceste riscuri, pe
care le generează mediul şi pe care înreprinderea trebuie să le aibă în vedere în alegerea
variantei optime a strategiei, sunt de cinci tipuri: politic, economic, juridic, tehnologic si
financiar.
Cei mai importanţi factori exogeni care influenţează activitatea întreprinderii sunt
cei care compun mediul: socio-cultural educaţional, tehnico-ştiinţific, economic,
ecologic, politic şi juridic.
Analiza macromediului se desfăşoară pe mai multe componente (factorii exogeni)
care pot fi definite ca factorii STEEP. La acestea se pot adăuga şi elementele care derivă
din aceştia, şi anume infrastructura, sistemul legal, structura demografică.

Modelul STEEP
Factorii Socio-culturali educaţionali
Societatea în care se nasc, se formează şi trăiesc oamenii le modelează acestora
convingerile şi valorile, astfel încât analiza gradului de cultură al societăţii permite
identificarea principalelor credinţe, atitudini, obiceiuri şi norme comportamentale care o
guvernează.
Aceşti factori sunt formaţi din totalitatea condiţiilor, relaţiilor şi instituţiilor care
vizeaza sistemul de valori, obiceiuri, tradiţii, credinţe şi norme care modelează societatea
şi reglementează comportamentul indivizilor şi a grupurilor în general prin ambianţa de
munca şi viaţă.
Sistemul de valori al societăţii, ca şi comportamentele ce motivează acest sistem
constituie elemente de direcţionare în evoluţia afacerilor, influenţând situaţia anumitor
sectoare şi a produselor aferente.
Factorii Tehnico-ştiinţifici
Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de: nivelul ethnic al
maşinilor, utilajelor, instalaţiilor furnizate întreprinderilor din ţară sau din străinătate,
nivelul tehnologiilor folosite de întreprinderi, licenţele cumpărate, capacitatea de
documentare, capacitatea de inovare, etc.
Această categorie de factori îşi pune amprenta, în principal, pe gradul de înzestrare
tehnică şi pe ritmul modernizării produselor si tehnologiilor.
Mediul extern ethnic şi tehnologic, prin ansamblul factorilor specifici, influenţează:
nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie, calitatea producţiei, nivelul
profitului, în general rezultatele economice finale ale întreprinderii şi organizaţiei în
general.
Noile descoperiri tehnico-stiinţifice modifică capacitatea şi structura producţiei,
evoluţia nevoilor societăţii şi ca urmare, şi structura consumului, condiţiile pieţei,

9
raportul concurenţei de care întreprinderea trebuie să ţină seama. De fapt întreprinderea
se implică în dinamica mediului tehnologic atât ca beneficiar cât şi ca furnizor, prin
intermediul pieţei, ceea ce face posibil ca cercetările de marketing să asigure
întreprinderii “reţete de success”.
În concluzie, tumultul tehnologic care ne înconjoară exercită şi va exercita efecte
majore asupra întreprinderilor şi a societăţii în ansamblul său. Consecinţele se vor simţi la
nivelul unei bipolarizări a structurilor industriale.
Factorii Economici
Mediul economic este elemental esenţial atât la nivel naţional, cât şi internaţional
cu impact semnificativ asupra întreprinderii, întrucât influenţează decisive funcţionarea şi
dezvoltarea ei. Cei mai importanţi factori economici pot fi concretizaţi în: piaţa externă,
pârghiile economico-financiare, puterea de cumpărare, potenţialul financiar, nivelul şi
ritmul dezvoltării economice.
Nivelul şi ritmul dezvoltării economice influenţează nivelul de dezvoltare al
întreprinderii, mărimea capacităţii de producţie, nivelul producţiei şi alte caracteristici ale
activităţii întreprinderii. Anume aici se poate menţiona care este mărimea PIB-ului,
PNB-ului, care este procesul de creştere economică, care este rata inflaţiei, care este
nivelul şomajului, ş.a.m.d.
Factorii Ecologici
Deteriorarea calităţii acestui mediu este una din problemele majore cu care se
confruntă firmele şi consumatorii în momentul de faţă. Evenimente ca poluarea aerului, a
apei, formarea găurilor în stratul de ozon şi apariţia efectului de seră sunt prea des
realităţi ale lumii în care trăim, iar consecinţele lor sunt o plată prea grea a unor
nesemnificative profituri sau interese de moment. Protejarea mediului natural devine deci
nu numai un comandament, dar şi o necesitate vitală la nivelul fiecărui actor economic.
Factorii Politici şi juridici
Aceştia se referă pe de-o parte la elementele cadrului reglementat de funcţionare a
agenţilor economici şi pe de altă parte la elementul politic referitor la raporturile dintre
forţele politice ale societăţii şi la doctrina de guvernare. Componenţa politică a
macromediului este definită de relaţiile care se stabilesc între puterea politică, la nivel
guvernamental şi în teritoriu, şi lumea afacerilor. Diferenţele care se înregistrează între
ţări se datorează atât dezvoltării istorice diferite, cât şi creării unor profile naţionale în
domeniul politicii. Factorii exteriori organizaţiei, afectează funcţionarea şi desfăşurarea
activităţilor în perioada curentă, dar în special în cea viitoare. Problema pe care managerii
(administratorii) trebuie să o contureze este obţinerea unor informaţii asupra acestor
factori. În acest scop, se elaborează un plan de informare şi acţiune, care se bazează pe
elementele:
• identificarea domeniilor necunoscute, dar semnificative;
• organizarea achiziţionării de informaţii;
• alocarea timpului pentru studierea informaţiilor.

10
 CAPITOLUL III
Legăturile dintre mediul intern şi mediul extern al organizaţiei

Organizaţia apare ca răspuns la cererea pieţei pentru un anumit produs,

observându-se astfel influenţa mediului extern prin crearea organizaţiei. Dar organizaţia
poate fi şi un stimulent al cererii - “Acolo unde nu este piaţă, creează tu una” era filozofia
lui Akio Morita, creatorul Sony Corporation6. Unul dintre marile paradoxuri ale vieţii
organizaţionale este faptul că impactul major asupra viitorului organizaţiilor derivă din
schimbările produse în mediul extern (atât apropiat, cât şi îndepărtat), dar, cu toate
acestea, cea mai mare parte a timpului şi eforturilor manageriale se dedică mediului
intern. Managerii se ocupă de ceea ce este apropiat, imediat şi intern. În parte, acest lucru
se întâmplă fiindcă mediul extern este dificil de înţeles şi ne ferim de lucrurile cu care nu
suntem familiarizaţi.
La polul opus, voinţa conştientă de a privi dincolo de frontierele unei organizaţii se
poate dovedi o sursă importantă de succes. Este foarte importantă atitudinea proactivă a
organizaţiei, importanţa acordată contactului cu mediul extern. Acest lucru se poate face
„din interior spre exterior”, prin acţiunea relativă la situaţia mediului extern pe baza
perspectivelor interne, sau „din exterior spre interior”, prin modelarea structurilor şi
proceselor interne ca răspuns la mediul extern. Frontierele organizaţionale nu sunt fixe.
Ceea ce determină mărimea şi funcţiunile organizaţiei este relaţia ei cu mediul.
Societăţile pot executa activităţile cu forţe proprii, în departamente specializate, pentru un
mai bun control asupra întregii activităţi, sau pot externaliza anumite activităţi pentru
reducerea costurilor fixe şi concentrarea asupra activităţilor rămase interne. Acest lucru
arată faptul că anumite părţi ale mediul intern pot deveni, prin externalizare, părţi ale
mediului apropiat.
Frontierele organizaţiei se pot schimba în urma presiunilor politice (cum ar fi
legislaţia care impune modificări ale procedurilor de contractare în sectorul public), a
presiunilor interne de reducere a costurilor sau a introducerii unei noi tehnologii.
Frontierele organizaţiei influenţează şi definesc îndatoririle managementului.
Organizaţiile caută în permanenţă să menţină echilibrul între obiectivele pe termen lung
şi cele pe termen scurt, între considerentele operaţionale, precum şi între nevoile
diverselor grupuri de persoane interesate, prin planificare.
Planificarea se bazează pe opiniile şi premisele (şi uneori pe previziuni cu caracter
formal) referitoare la mediul în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea, dar ţinând cont
şi de capacitatea organizaţiei şi structura sa şi conştientizarea dificultăţilor şi a
incertitudinilor. Pentru a putea reacţiona la timp şi într-un mod potrivit, o organizaţie
trebuie să cunoască mediul în care acţionează prin scanare (pentru timpul prezent) şi
prognozare (pentru timpul viitor). Se pot da câteva exemple de judecăţi critice celebre
care provin din lipsa prognozelor: „640 K ar trebui să fie suficient pentru oricine.” (Bill
Gates, 1981, referindu-se la memoria unui PC)
„Tot ce putea fi inventat a fost deja inventat” (Charles H. Duel, 1899, funcţionar al
Biroului de Brevete al SUA).
Tehnicile folosite pentru prognozare sunt: extrapolarea, cercetarea de piaţă,
raţionamentul critic, modelele şi scenariile. Alegerea uneia dintre aceste tehnici depinde
6
www.ideideafaceri.ro

11
de numeroşi factori, cum sunt: rapiditatea cu care se doreşte obţinerea rezultatelor,
intensitatea schimbării condiţiilor de mediu, resursele disponibile. Elaborarea
prognozelor necesită numeroase resurse – de timp, umane, financiare.
Prognozarea intră în atribuţiile multor angajaţi din următoarele motive:
• Toate deciziile de viitor se bazează pe prognoze. Acestea constituie baza
hotărârilor cu privire la cât de mult se va produce, cât personal este necesar, ce
bugete trebuie stabilite, etc.
• Prognozele realizate în comun facilitează o coeziune mai puternică între angajaţii
diverselor departamente produsul realizat nu corespunde exigenţelor clienţilor,
aceştia nu mai obţin valoarea dorită.
• Unul dintre scopurile prognozării, oamenii reflectează la principalii factori din
mediu care pot afecta performanţele organizaţiei pe de o parte, iar pe de alta
nevoile şi dorinţele clienţilor.
• Pe lângă faptul că permite o gândire mai clară, prognozarea releifează premisele
şi supoziţiile pe care ea se bazează.
• Ca urmare a prognozării, managerii devin mai conştienţi şi mai receptivi la
schimbările din mediul lor extern.
Luarea în considerare a evoluţiilor mediului extern reprezintă o condiţie
fundamentală a satisfacerii, cantitative şi calitative, a unei anumite categorii de trebuinţe
de întreprinderea respectivă. Integrarea armonioasă a acesteia în mezosistem,
macrosistem şi mondosistem implică o raportare permanentă la cerinţele umane, aflate
într-o continuă creştere şi diversificare, iar îndeplinirea corespunzătoare a funcţiilor sale
economico-sociale nu este posibilă fără cunoaşterea şi valorificarea, pe un plan superior,
a factorilor de mediu.

Metoda Avantaje Limitări

12
 Extinde în viitor
- Porneşte de la premisa
tendinţele actuale, de pildă
că tendinţele trecute vor
prognozând nivelul viitor
Extrapolarea - Relativ simplă continua identic şi în
al vânzărilor pe baza ratei
viitor, dar adesea
actuale de
realitatea este alta.
creştere/descreştere.
Se bazează pe
chestionarea
- Înregistrează opiniile
consumatorilor sau a
clienţilor / utilizatorilor /
utilizatorilor de servicii cu - Specialiştii pot avea un
Cercetarea de donatorilor actuali.
privire la punct de vedere îngust
piaţă - Se bazează pe
comportamentele lor sau distorsionat.
cunoştinţe de
viitoare, utilizând tehnici
specialitate.
precum interviurile şi
chestionarele.
Se bazează pe opiniile
specialiştilor cu privire la
evenimentele viitoare.
- Se bazează pe Specialiştii pot avea un
Judecăţi Spre exemplu tehnica
cunoştinţe de punct de vedere îngust
critice Delphi, care colectează
specialitate. sau distorsionat.
opiniile unui panel de
specialişti (individual
şi/sau ca grup).
- Sunt adesea complexe,
Se bazează pe relaţii
iar elaborarea lor este
predefinite între diverse
costisitoare.
seturi de variabile, de - Pot oferi previziuni
- Pot prognoza numai
obicei de natură mai corecte şi mai
Modelele situaţii pe care
matematică şi complexe decât simpla
construcţia modelului le
computerizate, de extrapolare.
permite, dar în realitate
exemplu modelele
se pot întampla şi
economice.
lucruri neaşteptate.
Nu încearcă să
prognozeze viitorul, ci
- Permite analiza
explorează consecinţele
consecinţelor cu care se
apariţiei anumitor - Contribuie foarte puţin
soldează diversele
Scenariile evenimente. Spre la prognozele pe termen
schimbări în mediul
exemplu, ce s-ar întâmpla scurt.
extern şi în planurile de
dacă datoriile statelor din
lucru.
lumea a treia ar fi anulate
(sau nu).
Tabel 1. Comparaţie între tehnicile de prognozare

CAPITOLUL IV
Studiu de caz la S.C. Energomontaj S.A.
13
 IV.1.Prezentarea S.C. Energomontaj S.A.

S.C. ENERGOMONTAJ S.A., societate românească cu capital integral privat,

având ca domeniu principal de activitate montajul şi punerea în funcţiune a centralelor
electrice şi a echipamentelor aferente acestora. Societatea este structurată în unităţi
specifice activităţii de bază, respectiv:

 TERMOENERGETICĂ
 HIDROENERGETICĂ
 INSTALAŢII ELECTRICE ŞI AUTOMATIZĂRI
 FABRICARE DE ECHIPAMENTE ENERGETICE

În România, societatea are 12 sucursale, cu peste 30 de şantiere, răspândite

uniform pe întreg teritoriu. Începând cu anul 1993 (anul privatizării societăţii), domeniul
de activitate s-a diversificat; execută de exemplu, staţii de epurare pentru apa potabilă,
alimentări cu apă şi gaze natural, termoficări urbane, protecţii anticorozive special,
confecţii metalice diverse şi montare reţele cu fibre optice pentru telecomunicaţii.
Lucrează de asemenea la reabilitarea şi modernizarea fabricilor de ciment. Datorită
activităţii şi experienţei accumulate, ENERGOMONTAJ S.A. a activat din 1972 şi în
străinătate fiind cunoscută pe trei continente:
-Europa;
-Africa;
-Asia.
ENERGOMONTAJ S.A. este producător şi furnizor de:
- Oxigen;
- Acetilenă;
- Confecţii metalice diverse.
Realizările economice dobândite, au clasificat SAEM ENERGOMONTAJ pe
locul 2 în topul celor mai mari firme din România în anul 1994 şi pe locul 6 în 1996.
Începând cu anul 1992 societatea îşi desfăşoară activitatea după un sistem propriu de
asigurarea calităţii, care corespunde cerinţelor specificate în ISO 9001/1996.Societatea
oferă următoarele servicii specifice:
-controlul cu lichide penetrante;
-controlul cu ultrasunete;
-controlul cu pulberi magnetice.

IV.1. Mediul intern

14
 • Resurse umane

Ca antreprenor major în activităţile de construcţii şi activităţile energetice,

ENERGOMONTAJ S.A. recunoaşte importanţa calităţii personalului şi a forţei de muncă
angajate de societate. Societatea are un program propriu de pregătire, perfecţionare şi
calificare a forţei de muncă necesară, pentru toate categoriile de personal. Acest program
se desfăşoară fie prin centrul de perfecţionare şi calificare din Bucureşti sau la alte centre
de perfecţionare şi calificare de la terţi.
La central de instruire din Bucureşti activitatea de instruire se axează în principal
pe specializarea sudorilor în vederea autorizării ISCIR, examinarea şi testarea acestora
pentru procedure de lucru specific sau în activitatea cu material specific, de asemenea se
fac şi cursuri de calificare pentru meserii deficitare, cum ar fi: tratamentişti, tinichigii,
izolatori, sablatori, toate pentru acoperirea necesarului forţei de muncă.

• Structura personalului angajat SAEM

15
 Structura personalului angajat SAEM pe ultimii 4 ani 2004 2005 2006 2007

PERSONAL TEHNIC-ADMINISTRATIV
Personal tehnic cu studii superioare 527 551 478 449
Personal tehnic cu studii medii 301 233 244 189
Personal economic cu studii superioare 88 95 84 65
Personal economic cu studii medii 70 64 50 49
Alte categorii 288 315 321 320
TOTAL personal tehnic-administrativ 1 274 1 258 1 177 1 072
PERSONAL DE EXECUŢIE
Personal protecţii anticorozive speciale 28 28 28 26
Lăcătuşi 1841 1905 1893 1398
Personal lucrări speciale 90 90 81 80
Conducători auto, mecanici, macaragii 325 325 245 240
Sudori 811 671 631 565
Operatori CND, laboranţi 66 66 40 38
Electricieni 739 709 668 545
Tratamentişti 26 26 23 22
Muncitori necalificaţi 290 236 218 99
Alţii 407 399 462 306
TOTAL personal de execuţie 4 623 4 455 4 289 3 319
TOTAL personal angajat - SAEM 5 897 5 713 5 466 4 391

IV.2. Mediul extern

16
 Principalii colaboratori ai societăţii Energomontaj:

NUMELE COMPANIEI ACTIVITĂŢI PROIECT

Rovinari, Turceni, Deva,
ALSTOM POWER Fabricaţie piese de schimb
Dr. Tr. Severin
Fabricaţie construcţii metalice
CAROMET Centralele termo si hidroelectrice,
şi
Caransebeş Italia, Germania
echipament hidromecanic
COMELF Rovinari, Turceni,
Fabricaţie electrofiltre
Bistriţa Suedia, Olanda, Germania
ENERGOCONSTRUCŢIA Lucrări de construcţii în Toate centralele termoelectrice,
Bucureşti centrale termo staţii electrice
Lucrări de construcţii în Toate centralele
HIDROCONSTRUCŢIA Bucureşti
centrale hidro hidroelectrice
UCM Fabricaţie echipamente Toate centralele
Reşiţa hidroenergetice hidroelectrice
Proiectare şi inginerie
ICPET
tehnologică Toate centralele termo
Bucureşti
echipamente termo
GENERAL TURBO Fabricaţie turbine abur şi Toate centralele
Bucureşti echipamente anexe termoelectrice
Proiectare şi inginerie
ISPE Toate centralele termo,
tehnologică
Bucureşti CNE Cernavodă
centrale termo şi nucleare
Proiectare şi inginerie
ISPH Toate centralele
tehnologică
Bucureşti hidroelectrice
centrale hidro
STIZO
Lucrări de înzidiri şi izolaţii Toate centralele termo
Bucureşti
VULCAN Toate centralele termo şi
Fabricaţie cazane abur
Bucureşti lucrări externe
PROED SA Ogrezeni, Mărăcineni,
Proiectare alimentări cu apă
Bucureşti Apa Nova
Electrofiltre - Instalaţii
Protecţia mediului
ALSTOM ROMÂNIA înaltă tensiune
Câmpulung, Aleşd, Fieni,
CEPROCIM Fabricaţie ciment
Moldocim, Tg. Jiu
Staţii şi linii electrice; Valea Oltului,
ROMELECTRO Amenajări hidro-energetice; Toate staţiile electrice
Instalaţii şlam dens Rovinari, Craiova II, Işalniţa
Electrofiltre,
MECANOENERGETICA Confecţii metalice şi prelucrări Preîncalzitor aer rotativ şi
lucrări hidro

17
 Principalii clienţi ai societăţii S.C. ENERGOMONTAJ S.A.

Beneficiar Denumirea proiectului şi scopul lucrării

AUSTRIAN ENERGY Ciclu combinat CET Vest
ATERMON ATTEE CET Bucureşti Vest sisteme conducte
Grecia
AVERSA Înlocuire pompe circuit şi revizie pentru pompe aferente 1-4
– CET Deva
CARPATCEMENT Servicii de montare şi instalare sisteme de moara de ciment
şi uscător de pat fluidizat Fieni
ENERGOCONSTRUCTIA Executie şi montaj acoperiş estacadă carbune nr. 2
HOLCIM CIMPULUNG Confecţii montaj sistem mori de ciment
JKOHL CHRISTOF Fabricaţie, livrăre silozuri pentru FPA2 Bucureşti
ROMAG TERMO Reparaţie mori ventilator 50, MVC 4
S.C. GHCL UPSOM S.A. Lucrări de modernizare cazane Lang de 45 t/h - 3 buc.
OCNA MURES
S.E. PAROSENI Reabilitare reţele de termoficare – etapa I - Petroşani
SC CE ROVINARI Instalaţii desulfurare umedă a gazelor CET Rovinari
SC CET GOVORA Înlocuire conducte abur viu grup 5
SC COLTERM CET Sud Timişoara instalaţii pentru prelevare, preparare,
transport şi depozitarea zgurii şi cenuşii cazan 1,2,3
SC ROMELECTRO SA Slam dens - Craiova II

18
 Concluzie

În orice perioadă, în cadrul organizaţiei, o dimensiune a mediului se poate

modifica, dar organizaţia trebuie să posede capacitatea de transformare, de autoreglare şi
o anumită sinergie pentru a putea supravieţui. Fără o cunoaştere cât mai corectă a
modificărilor prezente din mediu (intern, extern) în care acţionează sau o prognozare a
schimbăriilor din viitor, continuitatea organizaţiei este pusă sub semnul riscului.
Orice schimbare a mediului trebuie cunoscută şi stăpânită în scopul asigurării unei
autoreglări prin surse informaţionale cît mai sigure, concise şi rapide care să permită
modificări cât mai eficiente întro perioadă de tranziţie.
Aşa cum am arătat în prezenta lucrare, schimbările dese întrprinse de organizaţie
derivă din schimbărie produse în mare parte din mediul extern (atât apropiat, cât şi
îndepărtat), mediu dificil de înţeles şi de anticipat. De aceea organizaţiile fac eforturi
impresionante pentru cunoaşterea caracteristicilor şi a mutaţiilor intervenite în structura
mediului extern realizând analize pe mai multe componente (factori exogeni) care pot fi
definiţi ca factorii STEEP, prin scanare (pentru timpul prezent) şi prognozare (pentru
timpul viitor).
Dimensiunea internă a organizaţiei poate fi cel mai bine cunoscută şi controlată, ea
fiind proprie fiecărei organizaţii. Succesul unei organizaţii depinde de modul de
organizare internă, de eficienţa departamentelor şi nu în ultimul rând de abilităţiile
managerului de a adapta acele activităţi la cerinţele mediului extern. Acest lucru se poate
face „din interior spre exterior”, prin acţiunea relativă la situaţia mediului extern pe baza
perspectivelor interne, sau „din exterior spre interior”, prin modelarea structurilor şi
proceselor interne ca răspuns la mediul extern.
Organizaţia nu poate acţiona fără a lua în considerere mediul intern sau mediul
extern, orice decizie trebuie fundamentată pe o analiză atentă a elemntelor din mediul
intern cât şi cel extern, pe o corelaţie a celor două medii atât de vitale supravieţuirii
oricărei organizaţii.

19
 Bibliografie

1. Avantajul concurenţial, M. Porter, Ed.Teora, 2000;

2. Libera concurenţa în perioada de tranziţie spre economia de piaţă, Ion Băcanu,

Revista Dreptul, nr. 9-12, 1990 ;

3. Fundamentele managementului organizaţiei, E. Burduş, Ed. Economica 1999,

Bucuresti;

4. Managementul marketingului, Ph. Kotler, Ed. Teora, 1998;

5. Managementul. Baze generale, V. Cornescu, Ed.Actami 1998, Bucuresti;

6. Management, O. Nicolescu, Ed. Economică 1999, Bucureşti;

7. Managementul organizaţiei”, T.Zorlenţan, E.Bruduş, G.Căprărescu,

Ed.Economică, 1998.

8. www.ideideafaceri.ro

9. www.biblioteca-digitala.ase.ro

20