Administrao de Vendas

Parte 3
Venda
Administração de
Euler Nogueira | euler@imvnet.com.br

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira 1
O Expositor...
• Bacharel em Administração de
Empresas, pela UFC;
• Pós-Graduado em Marketing
pela Universidade de São Paulo
- FIA/USP;
• Assessor de Marketing do
Mucuripe Club, 7 Dinner Club e
Fortal (Carnailha)
• Sócio-Fundador do IMV –
Instituto de Marketing & Vendas
do Ceará;
• Consultor e palestrante em
Marketing e Vendas;
• Coordenador e Instrutor de
cursos de extensão em
Marketing e Vendas.
O Expositor...
Um
apaixonado
pelo
Marketing
Um eterno
estudante
A
© Círculo dos Profissionais de Vendas
A PONTE
Vender é construir uma
ponte entre você e o
cliente e fazê-lo atravessar
para o seu lado. © Círculo dos Profissionais de Vendas
A PONTE
Alimente-se com atitudes

vencedoras
Pesquise o cliente
Ofereça benefícios
Neutralize objeções
Tome a iniciativa e feche a venda
Estenda o relacionamento
A PONTE
Alimente-se com atitudes vencedoras
“Sua
“Sua ALTITUDE
ALTITUDE
depende
depende das
das Suas
Suas
ATITUDES.”
ATITUDES.” (Anônimo)
(Anônimo)
“O
“O sucesso
sucesso em
em vendas
vendas
depende
depende dodo que
que você
você
faz
faz para
para merecê-lo.
merecê-lo. As As
atitudes
atitudes vencedoras
vencedoras
são
são aa base,
base, o
o alicerce
alicerce
da
da ponte
ponte que
que
queremos
queremos construir.”
construir.” © Círculo dos Profissionais de Vendas
(Anônimo)
(Anônimo)
A PONTE
Pesquise o cliente
Observe
Observe –– “Leia”
“Leia” o
o
cliente
cliente e
e seu
seu
ambiente.
ambiente.
Pergunte
Pergunte –– A
A respeito
respeito
de
de suas
suas necessidades,
necessidades,
desejos,
desejos, expectativas,
expectativas,
problemas
problemas e e
concorrência.
concorrência.
A PONTE
Pesquise o cliente
Escute
Escute –– Concentre-se
Concentre-se
no
no que
que o o cliente
cliente fala.
fala.
Não
Não interrompa
interrompa e e faça
faça
anotações.
anotações.
Entenda
Entenda –– Tire
Tire
conclusões,
conclusões, certifique-
certifique-
se
se de
de que
que entendeu
entendeu e e
pense
pense no
no próximo
próximo
passo.
passo. © Círculo dos Profissionais de Vendas
A PONTE
“Benefícios
“Benefícios são
são asas
únicas
únicas coisas
coisas que
que seu
seu
cliente
cliente compra
compra e eé é só
só
isso
isso que
que você
você tem
tem
para
para vender
vender a a ele.
ele. Os
Os
benefícios
benefícios são
são aa
estrutura
estrutura dada ponte
ponte
que
que você
você constrói
constrói até
até
seu
seu cliente.”
cliente.”
A PONTE
Benefício
Benefício –– é é aquilo
aquilo que que
o
o produto
produto ou ou serviço
serviço
faz
faz ou ou representa
representa para para
o
o cliente.
cliente. Os Os
benefícios
benefícios são são aquilo
aquilo
que
que os os clientes
clientes
obrigatoriamente
obrigatoriamente
precisam
precisam ouvir ouvir sobresobre
os
os produtos
produtos ou ou
serviços
serviços e e que
que os os © Círculo dos Profissionais de Vendas
motivam
motivam aa comprar.
comprar.
A PONTE
Faça
Faça oo cliente
cliente
imaginar
imaginar os os
benefícios.
benefícios. Envolva
Envolva oo
cliente
cliente com
com osos
benefícios.
benefícios. Prove
Prove os
os
benefícios.
benefícios. Torne-se
Torne-se
especial
especial aos
aos olhos
olhos do
do
seu
seu cliente.
cliente.
A PONTE
Objeções
Objeções sãosão sinais
sinais de
de
que
que oo cliente
cliente está
está
vendo
vendo defeitos,
defeitos, falhas,
falhas,
imperfeições
imperfeições na na sua
sua
ponte
ponte e,
e, por
por isso,
isso, não
não
se
se sente
sente seguro
seguro em
em
atravessar
atravessar para
para oo seu
seu
lado.
lado.
A PONTE
O que fazer
para
neutralizar
objeções?
>>>
A PONTE
Descubra
Descubra a a verdadeira
verdadeira
objeção.
objeção.
••Teste
Teste antes
antes toda
toda
objeção:
objeção: Por
Por quê?
quê?
••Tente
Tente oo fechamento
fechamento ee
sinta
sinta a
a reação
reação
••Antecipe-se
Antecipe-se àsàs
objeções.
objeções.
A PONTE
Quando
Quando oo cliente
cliente
tem
tem dúvidas
dúvidas
Ele
Ele não
não entendeu
entendeu
Esclareça
Esclareça os
os
benefícios
benefícios
A PONTE
Quando
Quando oo cliente
cliente
quer
quer saber
saber mais
mais
Ele
Ele demonstra
demonstra
curiosidade
curiosidade
Informe
Informe melhor
melhor a
a
respeito
respeito dos
dos
benefícios
benefícios
A PONTE
Quando
Quando oo cliente
cliente
não
não acredita
acredita
Falta-lhe
Falta-lhe
confiança
confiança
Comprove
Comprove osos
benefícios
benefícios
A PONTE
Quando
Quando oo cliente
cliente
quer
quer levar
levar mais
mais
vantagens
vantagens
Quer
Quer negociar
negociar
Negocie
Negocie os
os
benefícios
benefícios
A PONTE
De
De nada
nada adianta
adianta
construir
construir uma
uma ótima
ótima
ponte
ponte se
se o
o cliente
cliente não
não
atravessá-la.
atravessá-la. Para
Para
fechar
fechar um
um negócio,
negócio, oo
vendedor
vendedor é é quem
quem deve
deve
primeiro
primeiro decidir
decidir trazer
trazer
o
o cliente
cliente para
para oo seu
seu
lado
lado da
da ponte.
ponte.
A PONTE

••Para
Para o o cliente
cliente superar
superar o o
medo
medo dede concluir
concluir o o negócio,
negócio, o o
vendedor
vendedor tem tem queque superar
superar o o
medo
medo dede fechar.
fechar.
••A
A primeira
primeira decisão
decisão do do
vendedor,
vendedor, quando
quando tomada,
tomada,
demonstra
demonstra o o quanto
quanto ele ele
acredita
acredita nele
nele próprio,
próprio, na na
empresa
empresa e e nos
nos benefícios
benefícios do do
seu
seu produto
produto ou ou serviço.
serviço.
••As
As chances
chances de de fechar
fechar uma
uma
venda
venda são
são pequenas
pequenas quandoquando o o
vendedor
vendedor deixadeixa o o cliente
cliente
tomar
tomar a a primeira
primeira decisão
decisão de de
fechar.
fechar.
A PONTE

Formas
Formas do
do vendedor
vendedor tomar
tomar aa
primeira
primeira decisão
decisão de
de fechar:
fechar:
Perguntando
Perguntando
Perguntas
Perguntas exigem
exigem respostas
respostas
e
e respostas
respostas exigem
exigem
decisões.
decisões.
Pedindo
Pedindo
Solicitação
Solicitação do
do pedido
pedido
diretamente
diretamente
Agindo
Agindo
Ação
Ação física
física que
que indique
indique que
que
você
você considera
considera aa venda
venda
fechada.
fechada. © Círculo dos Profissionais de Vendas
A PONTE
O
O processo
processo dede venda
venda
não
não termina
termina quando
quando sese
tira
tira oo pedido,
pedido, mas
mas
prossegue
prossegue a a partir
partir daí,
daí,
na
na manutenção
manutenção da da
ponte
ponte construída
construída entre
entre
o
o cliente
cliente e
eoo vendedor,
vendedor,
estabelecendo
estabelecendo um um
relacionamento
relacionamento de de
longo
longo prazo.
prazo. © Círculo dos Profissionais de Vendas
A PONTE
Não deixe que o

cliente o
esqueça
Reavive
Reavive sua
sua
memória.
memória. (Lembre-se
(Lembre-se
regularmente
regularmente que
que
você
você ainda
ainda está
está vivo)
vivo)
A PONTE
Não esqueça o
cliente
Acompanhe
Acompanhe o o cliente.
cliente.
Faça
Faça oo pós-venda.
pós-venda.
Certifique-se
Certifique-se de
de que
que tudo
tudo
que
que foi
foi combinado
combinado foi
foi
atendido.
atendido.
A PONTE
Fique atento às
oportunidades
Vender
Vender mais
mais para
para ele.
ele.
(Explorar
(Explorar outros
outros
segmentos
segmentos dentro
dentro da
da
empresa)
empresa)
Vender
Vender mais
mais para
para os
os
outros.
outros.
(Obtenha
(Obtenha indicações)
indicações) © Círculo dos Profissionais de Vendas
PROV
PROV
E
... filme
Link youtube.com.br:
http://br.youtube.com/watch?v=iiCFGS06zkI
Reflexão
SER OU NÃO SER ESTRATÉGICO. EIS A
QUESTÃO!
Leia esta história e veja por si mesmo.
O Conselheiro e o Remador
Era uma vez dois amigos que foram criados juntos.

Aprenderam a engatinhar, nadavam no rio, brincavam e
faziam tudo que todos os meninos pequenos fazem
juntos. Com o tempo foram se distanciando, como
acontece com todos os bons amigos ao saírem para a
vida.
O primeiro conseguiu descobrir prazer em aprender.
Assim investia boa parte do seu tempo nessa atividade.
Nos estudos e em qualquer outra coisa que se
determinava aprender.
euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 30
Reflexão
Nas horas em que concentrar-se não parecia ser muito fácil, usava uma
frase para se manter atento e no caminho certo: Se isto faz parte da
minha vida, eu a farei muito bem-feito. Fixava-se nos seus propósitos
fazendo, primeiro, o que era preciso, para depois fazer o que queria.
Assim, era comum triunfar nos exames. Quer seja da escola ou da vida
profissional.
O outro resolveu que não era preciso dedicar-se com tanto cuidado. Na
escola passava, mas estudava pouco. Obedecia sempre sua voz interior.
Fazia primeiro tudo o que queria e, depois, no pouco tempo que lhe
sobrava, atropelava-se para fazer o que era preciso. Nos exames, não
tinha lá tanto sucesso. Não conseguia vencer seu impulso de atender,
primeiro o que o desejo pedia.

Reflexão
O reinado abriu concurso para prestadores de serviço ao rei.
Os dois amigos passaram. A sorte maior apareceu para o
primeiro. Foi contratado como conselheiro do rei. O outro
conseguiu serviço como remador no navio da realeza.
Um dia, o rei e todos os conselheiros reais embarcaram para
um viagem no mar. Falavam de negócios enquanto
aproveitavam a brisa que soprava do mar. Mais próximo da
popa, os remadores suavam para fazer o navio seguir adiante.
O remador, vendo o seu amigo de infância bem à vontade em
companhia do rei, ficou abalado.
-Olha só aquele preguiçoso, deitado na sombra, enquanto eu
aqui derretendo neste calor infernal, disse para si mesmo
enquanto continuava a remar.
Reflexão
– Por que ele tem o direito de estar lá, e eu não? Afinal, não
somos filhos de Deus?
Quanto mais pensava mais furioso ficava. Já anoitecia e o
remador não se conteve e começou a resmungar para outro
amigo remador que estava ao seu lado.
-Olhe aqueles inúteis. Intitulam-se conselheiros estratégicos,
mas só ficam à toa, jogando conversa fora. Por que é que nós
temos que suar tanto para puxar a carcaça deles contra a
maré? Isto não é justo! Eles deviam estar aqui, remando
também. Afinal, não somos filhos de Deus?
Naquela noite, ancoraram para pernoitar. O remador foi
acordado no meio da noite, por uma mão que lhe sacudia. Era
o rei em pessoa.
Reflexão
- Há um barulho esquisito vindo daquela direção, disse
apontando para a terra. Não consigo dormir, imaginando o
que seja. Por favor, vá lá e descubra.
O remador pulou do navio e subiu para o alto de um morro.
Voltou pouco depois.
-Não é nada, majestade, disse – Alguns lenhadores estão
cortando árvores, por isso tanto barulho na floresta. – Ah sim,
disse o rei – Quantos lenhadores?
O remador não tinha se dado ao trabalho de olhar com mais
cuidado. Correu de novo morro acima e voltou.
-Vinte e um, majestade, disse – E que tipo de árvore estão
cortando?, perguntou o rei.
Reflexão
Isso o remador também não tinha reparado. Voltou lá.
-Pinheiro majestade, disse o remador. – Por que estão
cortando as árvores? perguntou o rei.
O remador correu para lá mais uma vez.
-Para vender, disse o remador. – Ah, e quem é o dono das
árvores?, perguntou o rei.
Mais uma vez o remador sobe o morro.
-Disseram que é um homem muito rico, majestade, disse o
remador, praticamente sem fôlego. – Está bem – disse o rei –
Venha comigo.
Foram até a proa do navio e o rei acordou o amigo de
infância do remador.

Reflexão
- Há um barulho esquisito lá em cima daquele morro – disse-
lhe o rei - vá lá e descubra o que é.
O conselheiro desapareceu rumo a terra e voltou pouco
depois.
-É uma equipe de lenhadores, Majestade – disse.- Quantos
são?, perguntou o rei.
-Vinte e um, Majestade, respondeu o conselheiro. - que tipo
de árvore estão cortando?, perguntou o rei.
-Pinheiro, respondeu o conselheiro. - Por que estão cortando
as árvores? perguntou o rei.
-Para negociarem, Majestade. O reflorestamento de pinheiros
é do prefeito do vilarejo. Ele realiza os cortes a cada dois
anos. O corte é autorizado. Ele mostrou-me o ofício, e...
Reflexão
... e Ele pede desculpas por tê-lo incomodado e para
compensar aguarda-o para o café da manhã que será
preparado especialmente para recebê-lo, Majestade. São toras
de 4 a 5 metros, excelentes para construir casas.
O rei olhou para o remador.
-Eu ouvi seus resmungos, hoje cedo – disse o rei – Sim, todos
somos filhos de Deus. Mas todos os filhos de Deus têm o seu
trabalho a executar. Precisei mandá-lo 4 vezes à terra para
obter respostas. Meu conselheiro foi uma vez só. E é por isso
que ele é meu conselheiro estratégico, e você fica com os
remos do navio.

Reflexão
Podemos tirar boas e profundas lições desta história. Mostra duas
pessoas realizando a mesma tarefa, porém com resultados bem
diferentes. Fazendo uma analogia com a atividade do vendedor,
entendemos a diferença entre os vendedores estratégicos (conselheiros) e
os vendedores comuns (remadores). A grande diferença não está nas
tarefas, mas nos resultados que cada um obtém. O remador tem uma
forte tendência a pensar só no remo. Se vai pintá-lo, construir um maior,
se remará mais rápido. Pensa no produto não no cliente. Do ponto de
vista do remador, os problemas e as alternativas de solução concentram-
se no remo.
O conselheiro pensa no navio como um todo. Como fazê-lo andar mais
rápido, como usá-lo melhor, como ele pode ser mais útil se for utilizado
de maneira diferente, como transportar mais coisas.

Reflexão
Concentra-se no cliente, não no produto ou serviço. Agindo e
pensando no todo, chega à conclusão de que uma das
alternativas não está no navio e, sim, no mar.
As empresas de todos os portes estão precisando mais do que
em qualquer outro momento não só de vendedores
estratégicos como de pessoas que pensem de maneira
estratégica. Faça uma avaliação para identificar qual é a sua
atitude profissional. Responda a pergunta abaixo e analise o
jeito como vem fazendo vendas:
Quando você está com o seu cliente, você se posiciona
como alguém que tem algo a aconselhar ou está se
concentrando somente em oferecer seus produtos e
serviços?
Reflexão
Se você se vê diante da 2ª parte da pergunta, sua postura é a

do remador.
O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos

é diferente dos demais vendedores. Agem movidos mais
pela importância da sua profissão do que pela simples tarefa
de colher um pedido. Pense nisso e avalie como você se
posiciona. Se o rei fosse lhe dar uma oportunidade, qual
deles seria; como Conselheiro ou Remador?
>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela)

A vida é bela ....trecho do filme
http://br.youtube.com/watch?v=I-abiiEUiXU

 Preparação
PROVE Programa de Vendas Eficazes

Introdução
•
Perder uma venda devido à falta de preparação,
infelizmente ainda é um fato muito corriqueiro no dia-
a-dia das empresas. O agente mal preparado muitas
vezes perde uma venda por falta de conhecimento do
produto, da concorrência, não passando segurança ao
cliente.
• Para se realizar um bom trabalho é primordial
que a pessoa se sinta bem consigo mesma. O
bom desempenho depende da maneira como a
pessoa gasta e renova suas energias e como
Preparação
administra sua vida pessoal. Quando um

profissional se sente forte espiritual, mental e
fisicamente todos saem ganhando: ele próprio,
sua família e os colegas da empresa onde
trabalha. Sendo assim, é importante trabalhar
nossas dimensões espiritual, mental e física,
euler@imvnet.com.br
pois estas | www.slideshare.net/eulernogueira
influenciam na profissional. PROVE 43
Preparação Profissional
• Para uma boa preparação,

alguns cuidados são
fundamentais:
• Procure ter total
conhecimento dos produtos e
tabelas de fatores. Isso
Preparação
permite mostrar produtos

compatíveis com as
necessidades e capacidade de
pagamento do cliente. PROVE
euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira
44
• Conheça muito bem o produto que

você está vendendo. Você deve
conhecer muito bem as características
(peculiaridade de cada produto), os
benefícios destas características, as
vantagens que estes benefícios trarão ao
cliente. Para isso:
• A empresa deve ter uma cartilha sobre o
Preparação
negócio e descrição dos produtos.

• Os vendedores devem procurar estar
sempre informados acerca de sua área de
atuação e vendas, lendo revistas e livros
• Saiba o que a concorrência está fazendo.

Você pode oferecer produtos competitivos,
informar suas vantagens (flexibilidade de prazos
de pagamento, menos burocracia, acessibilidade
à empresa, etc). Para isso:
• Visitar os sites das concorrentes;
• Ligar para estas concorrentes passando-se por
cliente, a fim de avaliar atendimento e
diferenciais competitivos;
Preparação
• Mensalmente, durante reuniões com

gerência/supervisores, os vendedores devem
apresentar as informações obtidas através das
visitas aos sites e ligações feitas às concorrentes
e avaliar as medidas a serem tomadas na
• O vendedor deverá estar sempre munido do

material necessário para a venda, ou seja,
cartão de visita, folder, jornal institucional da
empresa, tabela de preços, calculadora, ficha de
cadastro, material para argumentação de vendas;
• Roteiro de Visitas. Diariamente, ao final do
expediente, cada vendedor deverá fazer um
planejamento de visitas para o dia seguinte,
escolhendo uma rua/avenida a ser visitada,
Preparação
dentro da região de responsabilidade do

vendedor. O roteiro é flexível, e adaptável de
acordo com as necessidades dos vendedores.
Deve-se priorizar as visitas já solicitadas.
• Prospecção de Clientes. O vendedor no seu

dia-a-dia de trabalho consegue fazer um número
limitado de visitas, portanto deve otimizar o seu
tempo procurando qualificar os clientes,
escolhendo visitar aqueles que proporcionem
melhor retorno para o vendedor. Algumas
sugestões:
• Visitar porta-a-porta, pedindo sempre indicação
de novos clientes;
Preparação
• Sempre pedir indicação de prospectos ao término

de cada visita realizada;
• Pedir indicação a pessoas de influência, por
exemplo, pessoas que tem negócio há muito
tempo na região;
• Ligar periodicamente para os atuais clientes da
carteira para solicitar indicações de novos clientes;
• Observar o fluxo de clientes nos estabelecimentos
comerciais, antes de fazer a abordagem (visitas
externas);
• Participar de feiras de negócios ligadas;
• O vendedor deve programar novas visitas com as
pessoas que mostraram interesse pelos produtos,
porém por algum motivo não realizou negócios em
visitas anteriores;
Preparação

... Filme [00:08:19]
http://br.youtube.com/watch?v=9aQBsqS1pNE
 Abertura

Introdução
• O primeiro contato com o cliente é um

dos passos mais delicados e
importantes em qualquer relação de
venda de produtos ou serviços. Se o
agente cumprimentar o cliente com
uma abertura convencional,
provavelmente vai receber uma
resposta resistente, diminuindo a
Abertura
possibilidade de fazer negócios.

Passos para a abertura
• O agente ao entrar no estabelecimento deve observar e
coletar algumas informações acerca do negócio. Por
exemplo, que tipo de produto vende, o que tem mais saída,
observar as instalações e equipamentos do
estabelecimento, fluxo de clientes, etc. Dessa forma ele irá
abordar o proprietário já munido de algumas informações
interessantes sobre o seu negócio.
• O agente deve pedir para falar com o proprietário do
negócio. Caso o proprietário não se encontre, o agente
deverá se apresentar, deixar um folder da empresa e pedir
o nome e telefone do proprietário, e o melhor horário para
contactá-lo.
Abertura
• Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da

visita do agente, este deve primeiramente se apresentar
(nome do agente e nome da empresa).
• No caso da visita ter sido originada de uma indicação, o
agente deverá informar ao proprietário quem o indicou.
Passos para a abertura
• Logo em seguida o agente deve lançar uma “pergunta-isca”
(aproveitando as informações coletadas anteriormente) ao
proprietário fazendo com que este suspenda
temporariamente suas atividades e concentre sua atenção
no agente.
• (Exemplo: o agente entra em uma loja de cerâmicas e
descobre, conversando com uma das vendedoras, que a
cerâmica que tem maior saída é a da marca X, porém a
empresa está perdendo venda por não estar com
disponibilidade financeira no momento para repor o
estoque. Munido desta informação, o agente ao abordar o
proprietário, deve comentar : “Sua loja tem um fluxo muito
Abertura
bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto

vem ocorrendo pelo fato de sua loja não estar repondo o
estoque da marca x. Nossa empresa pode financiar a
compra deste estoque. O senhor dispõe de alguns minutos
para eu apresentar as soluções de crédito disponíveis?”).
 Sondagem

Introdução
• É tarefa para um profissional descobrir as razões

que levam o cliente a desejar um determinado
produto ou serviço. Ao desenvolver a capacidade
de sondar e descobrir porque um cliente deseja
algum produto ou serviço, o agente pode
aumentar sensivelmente suas chances de
satisfazê-lo e de tornar a venda mais eficaz.
• Quando não há sondagem, a venda é feita por
tentativa e erro, e torna-se cansativa. Desta
Sondagem
forma, o agente perde muitas vendas. A

sondagem visa, além de compreender os desejos,
as necessidades e as vontades do cliente,
desenvolver a confiança em quem está
vendendo. Ela ajuda o agente a qualificar as
Dicas para uma Sondagem Eficiente
1) Como Devem ser Feitas as Perguntas

• Para uma sondagem eficiente devem ser
feitas perguntas abertas, utilizando palavras
como: Qual, O que, Onde, Quando, Por quê,
etc. As perguntas devem ser feitas numa
seqüência lógica, estabelecendo um diálogo
com o cliente.
• O agente deve tomar cuidado para que o
Sondagem
cliente não tenha a impressão de que esteja

sendo investigado. As perguntas devem ser
sempre relacionadas ao negócio, e às
necessidades do cliente, e não invadirem sua
privacidade.
2) As Perguntas que os Clientes mais

Fazem
• Geralmente as perguntas mais feitas pelos
clientes, no início de um diálogo, são sobre
taxa de juros, prazo de pagamento, valor das
parcelas. Para responder a estas perguntas é
imprescindível que o agente conheça muito
bem o serviço que está oferecendo e esteja
Sondagem
munido do material necessário para a venda

(folder, tabela de fatores, máquina, cadastro,
material para argumentação de vendas). O
agente deve responder todas as opções de
formas de pagamento existentes.
PROVE
3) A Taxa é Questionada Logo de Início

É bom lembrar que o agente nunca deve dizer a taxa de
juros logo de início, a não ser que o cliente pergunte.
Há duas maneiras do cliente perguntar sobre a taxa
de juros:
• Ele simplesmente pergunta sobre os juros sem
questionar se o valor é muito alto, ou o valor das
parcelas. Neste caso, o agente simplesmente
responde à pergunta e inicia a sondagem para
descobrir as reais necessidades do cliente.
Sondagem
• Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas.

Neste caso, o agente deve expor ao cliente as
características e benefícios do serviço, e depois iniciar
a sondagem. O agente não deve se aprofundar na
demonstração do serviço, pois ele ainda não conhece
as reais necessidades
euler@imvnet.com.br do cliente.
| www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 59
4) Início da Sondagem
• Após realizada a abertura (vista no tópico
anterior), se o cliente se mostrar
interessado pelo serviço, o agente deve
iniciar um diálogo, tentando descobrir suas
necessidades.
• Se o cliente faz uma pergunta antes do
agente iniciar a sondagem, ele deve
Sondagem
respondê-la e depois iniciar suas

perguntas.

4) Início da Sondagem (Cont.)
Perguntas para se iniciar uma sondagem:

• Se o Sr. tivesse dinheiro disponível, como
aplicaria no seu negócio?
• Se o Sr. tivesse mais estoque, venderia mais?
• Existe procura por algum produto que o Sr. não
tem por falta de recursos?
O agente deverá ser estratégico durante o diálogo
Sondagem
com o proprietário, direcionando a conversa de

acordo com a postura deste.

 Demonstração

Introdução
• Depois do processo de Sondagem, o agente já

absorveu muitas informações sobre seu
cliente. Já sabe o que ele quer e porque quer.
Chegou a hora da Demonstração.
• Essa é a parte do processo em que o agente
deve explicar como a empresa poderá fazer
para solucionar os problemas do cliente,
Demonstração
apresentando a empresa e seus produtos. O

agente tem que ser criativo, expressar
entusiasmo. É importante que o agente
estimule desejo no cliente pela aquisição do
serviço.
Dicas para uma Demonstração Eficiente
1) Características, Benefícios e Vantagens

• Na apresentação, o agente deve se ater
às características e benefícios dos
serviços que venham a satisfazer as
necessidades do cliente.
Característica é a descrição técnica do serviço.
Benefício é o que estas características geram.
Demonstração
Vantagem é a percepção do cliente de que

estes benefícios lhe gerariam satisfação.

1) Características, Benefícios e Vantagens

(Cont.)
• Dependendo das necessidades do cliente, os
benefícios podem se tornar, ou não, vantagens para
este.
• Por exemplo, financiamento para capital de giro
apresenta os seguintes benefícios: o cliente aumenta
seu estoque, e ainda pode comprar a mercadoria à
vista, e com isso tem maior poder de barganha. Mas
Demonstração
na verdade isso não representa uma vantagem para

ele, pois ele já compra de seu fornecedor a preços
especiais. Além disso ele não quer aumentar seu
estoque, e sim reformar seu estabelecimento.
• Para esta etapa, é muito importante ter sido feita uma
sondagem adequada, pois é através das informações
que o agente conseguiu obter durante este processo,
2) Taxa de Juros x Valor

Como já foi dito anteriormente, o agente não
deve dizer a taxa de juros do serviço de
início, a não ser que o cliente pergunte.
Lembramos que há duas maneiras do cliente
perguntar sobre a taxa de juros:
• Ele simplesmente pergunta sobre os juros
Demonstração
sem questionar se o valor é muito alto, ou o

valor das parcelas.
• Ele pergunta o preço e questiona o valor da
taxa, ou o valor das parcelas. Neste caso, o
agente deve expor ao cliente as
características benefícios, e vantagens do
2) Taxa de Juros x Valor (Cont.)

A Taxa de Juros é apenas uma informação do
serviço. O valor está ligado à percepção do
cliente, ao grau de satisfação que o serviço
proporcionará ao mesmo. O grau de satisfação irá
depender das características, benefícios e
vantagens que o serviço irá oferecer ao cliente.
Exemplo: um cliente está necessitando aumentar
Demonstração
seu estoque. Ele pode adquirir um financiamento

para comprar mais produtos. Porém ele acha a
taxa de juros muito alta. Se ele adquirir este
financiamento, ele poderá comprar a mercadoria
à vista, e terá um maior poder de barganha, além
de alavancar suas vendas. Isso pode compensar a
taxa de juros.
PROVE
2) Taxa de Juros x Valor (Cont.)

É importante que o agente conheça bem os
serviços da empresa para expor suas
qualidades e benefícios com segurança. O
agente sempre deve responder olhando no
olho do cliente, e mantendo o mesmo tom de
voz.
Demonstração

... Filme [00:08:17]
http://br.youtube.com/watch?v=OkgOI1NE-F0
 Objeções

Introdução
• Contornar objeções é parte essencial do

processo de vendas. O cliente pode não
saber direito o que quer, pode não ter
adquirido confiança no agente, ou não vê
valor suficiente no serviço para adquiri-lo.
Por isso, o agente deve compreender que
a melhor maneira de salvar a venda é
tentar descobrir a verdadeira objeção do
Objeções
cliente.

Contornando Objeções
1) Prestar Atenção à Objeção Inteira

• O agente deve demonstrar para seu cliente
que o que ele tem a dizer é importante, ouvir
toda a objeção sem interrompê-lo. O agente
deve demonstrar empatia, colocar-se no lugar
do cliente, ou seja, ele deve deixar de lado
suas convicções e desconsiderar seus valores,
e passar a ver a objeção pelo mesmo ângulo
do cliente.
Objeções

2) Apoiar a Objeção
• O agente deve demonstrar para o cliente que
entende suas considerações e que está do
lado dele, e nunca insistir para que ele
adquira o serviço, ou seja, nunca deve tentar
“empurrar” o serviço.
Objeções

3) Contornando Objeções
• As objeções mais citadas pelos clientes são
relacionadas a taxa de juros. O agente deve mostrar
ao cliente os benefícios e vantagens que o serviço irá
trazer ao cliente, e que estes benefícios e vantagens
compensam estas objeções.
• Em relação à taxa de juros, geralmente a preocupação
do cliente é quanto ele vai pagar a mais, qual será o
valor das parcelas. Se o cliente perguntar qual é a
taxa de juros, antes de responder, o agente deve fazer
uma simulação, informando ao cliente o valor das
Objeções
parcelas, para ver sua capacidade de pagamento.

Caso o cliente questione sobre a taxa de juros
utilizada no cálculo destas parcelas, o agente deverá
informar a taxa efetiva de juros. Caso o cliente queira
saber quanto estará pagando a mais, o agente deverá
3) Contornando Objeções (Cont.)

• A objeção aos juros pode ocorrer por duas razões
bem distintas:
Valor Percebido pelo Cliente: O cliente não
consegue ver porque a taxa é daquele valor. Ex:
Cliente: “Não, eu acho que esta taxa está muita
alta. Existem outras instituições que cobram uma
taxa mais baixa.”
• Neste caso o agente deve voltar para a
Demonstração, destacando os benefícios e
Objeções
vantagens do serviço, pois o cliente está dizendo

ao agente, em outras palavras, que precisa “ver”
mais valor no serviço, precisa de melhores
argumentos para sentir-se seguro em relação e
essa compra. PROVE 75
3) Contornando Objeções (Cont.)

Orçamento: O cliente não terá capacidade de
pagar o financiamento com esta taxa de
juros. Ex: Cliente: “Na verdade, não acho que
conseguirei pagar estas parcelas.”
Neste caso o agente deve expor as facilidades
de pagamento, ou propor um valor menor de
financiamento.
Objeções

... Filme [00:07:56]
http://br.youtube.com/watch?v=LnNT_uZpGuw
 Fechamento

Introdução
• Fechar a venda é, do ponto de vista

comercial, o passo mais importante de
todo o processo. O Fechamento é o
momento em que o agente tem a última
chance de decidir a venda. Quando o
agente obtém sucesso nas etapas
anteriores da venda, construindo-a de
Fechamento
forma sólida, ele ganha o direito de fechar

a venda.

Sinais de Compra
• Sinais de compra são sinais que o cliente

dá quando está pronto para comprar. O
agente deve estar sempre atento a estes
sinais. Quando ele perceber um sinal de
compra, ele deve fechar a venda
imediatamente.
Exemplos:
Fechamento
• Com este dinheiro, poderia fazer uma

reforma na loja.
• Com este dinheiro, posso comprar mais
mercadorias.
Técnicas de Fechamento
O cliente pode ainda estar em dúvida a respeito do
serviço. Então o agente deve utilizar uma das
seguintes técnicas:
Fechamento por Testemunho:
É especialmente indicado para casos em que o
cliente precisa sentir-se mais seguro. Para que
ele fique mais confiante, uma boa maneira é o
agente dar a ele informação de que ele não é o
primeiro a adquirir determinado serviço. O agente
deve dizer que outras pessoas já adquiriram este
Fechamento
serviço e estão extremamente satisfeitas. Ex:

“Tenho um cliente, dono de um mercadinho, que
nem o Sr., que adquiriu financiamento para
comprar mais mercadorias, e já aumentou suas
vendas. Ele já até apareceu no nosso jornal,
dando seu depoimento.” PROVE 81
Técnicas de Fechamento
Fechamento por Sugestão:
Este fechamento é ideal para clientes muito
indecisos. Nestes casos o agente deve ajudá-los a
tomar a decisão do serviço. O agente,
percebendo que o cliente se interessou pelo
serviço, e tem capacidade de pagamento, deve
preencher seu cadastro. Ele deve fazer isto de
forma sutil, sem agredir o cliente. Ex: “Vamos
preencher seu cadastro. É rápido.” O agente deve
Fechamento
fazer uma afirmação para evitar dar espaço do

cliente dizer um não.
O agente deve sempre estar atento ao
comportamento de seus clientes, aos sinais
que estes soltam. Cada fechamento
depende do tipo de cliente.
PROVE
 Pós-Venda

Introdução
• Este tópico encerra os passos estratégicos

para uma venda eficaz, mas nem por isso
é menos importante. A retenção, os
serviços e o acompanhamento dos clientes
são fundamentais para o sucesso de um
agente nos mercados competitivos atuais.
Afinal de contas o importante não é
apenas fechar um negócio, e sim, iniciar
Pós-Venda
um duradouro relacionamento de negócios

com este cliente.

Confirmação
• Depois de fechar a venda, o agente deve

aproveitar a chance de dizer ao seu cliente
que o mesmo tomou a decisão certa, e
aprovação é algo que todos gostam de
ouvir quando se faz uma aquisição.
Reforçar aos clientes que eles realmente
fizeram um ótimo negócio e que este será
o início de um próspero relacionamento
Pós-Venda
comercial.

Dicas Finais
• O agente deve sempre mandar um cartão/carta

pessoal de agradecimento pela realização do
negócio.
• Cada agente deve ter um banco de dados
contendo o maior número de informações
possíveis acerca de seus clientes. Essas
informações proporcionarão aos agentes manter
um relacionamento de qualidade com seus
clientes.
Pós-Venda
• O agente deve periodicamente entrar em contato

com seus clientes para ficar sabendo de
novidades acerca da atuação dos mesmos, bem
como criar oportunidades para um novo negócio.

Dicas Finais
Lembre-se: para um bom agente, o

fechamento da venda não é o fim,
mas apenas o começo de um
relacionamento duradouro que
proporcionará, quando bem feito,
muitas outras vendas, gerando
clientes fiéis.
Pós-Venda

... Filme [00:04:05]
http://br.youtube.com/watch?v=j56BoVufibM
Módulo...

Venda
Administração de
Gestão Estratégica de Vendas

ROTEIRO DO MÓDULO
 Manual da Administração de Vendas
 Manual do Vendedor
 Possibilidades Estratégicas (Matriz Ansoff)
 Planejamento de Vendas
 Estimativa do Potencial de Mercado
 Previsão de Vendas
 Segmentação de Clientes
 Zoneamento de Vendas
 Administração de Vendas (Equipe)
 Estruturação da Força de Vendas
 Remuneração e Política de Metas
 Avaliação de Performance
 Recrutamento, Seleção e Treinamento
Manual da Administração de Vendas
Índice Geral
 Objetivos;
 Organograma da Empresa;
 Descrição de cargo e de
responsabilidade;
 Planejamento das atividades de
comercialização;
 Coordenação das atividades de
comercialização;
 Controle das atividades de
comercialização.
Manual do Vendedor
Índice Geral
 Objetivos (apresentação do manual);

 A empresa;
 Os produtos/serviços da empresa;
 O vendedor como um profissional;
 A nossa força de vendas;
 Técnicas de vendas;
 Roteiros;
 Fichas-clientes;
 Cadastro de clientes; 
Manual do Vendedor
Índice Geral
 Relatório de visita;
 Promoção de vendas;
 Preenchimento de pedidos;
 Cobrança;
 Remuneração;
 Informações de mercado.
Funções e Atividades do Gerente de Vendas
Macrofunções Tarefas
Definir objetivos
Planejamento de força Propor estratégias
de vendas Organizara força de vendas
Dimensionar tamanho de força de vendas
Criar remuneraçào atrativa
Administração da força Recrutar selecionar equipes

Prover liderança
de vendas Motivar equipes
Avaliar desempenhos
Treinar
Desenvolvimento da Aprimorar realacionamentos
força de vendas
Perfil do Profissional de Vendas
Habilidades interpessoais
Naturalidade
Visão
Obstinação
Identificação com o trabalho
Saber ouvir e entender o cliente
Flexibilidade/Adaptalidade
Preparação
Inspirar confiança
Pró-ativo
Aparência física
Energia
O Fazer e o Não Fazer em vendas
O QUE FAZER
 Saiba sobre seu produto e concorrente
melhor do que seu comprador
 Ofereça algo único, personalizado – uma
adaptação no produto ou processo, um
desconto maior que o usual
 Faça suas anotações por escrito
 Utilize-se de gestos como contato olho-
no-olho, aperto de mão firme e sorriso,
mas sem exageros
 Seja pontual
 Faça sua lição de casa: prepare sua
abordagem, apresentação, argumentos
econtra-argumentos
 Deixe que o cliente fale também: saiba
ouvir
O Fazer e o Não Fazer em vendas
O QUE NÃO FAZER

 Não fale de técnicas ou assuntos
que você não sabe a respeito
 Não se concentre exclusivamente
no curto prazo
 Não prometa algo que não consiga
cumprir
 Não de a impressão de ser íntimo
do cliente – evite expressões como
“querido(a)”,”amor”, “fofo(a)”
 Não desperdice o seu tempo e do
cliente
O Modelo 4S’s
Serviço Solução
Diferencial de bens similares Conhecer o negócio do cliente
Adequação a cultura organizacional Identificar a necessidade e não o produto
onde o produto vai ser utilizado
Apresentar soluções integradas
Desenvolvimento da ótica do cliente
Seriedade Sinceridade
Cumprir o prometido ou combinado, Buscar ser verdadeiro e autêntico
pensar primeiro no que é melhor
para o cliente Considerar a relação com o outro
Assumir as responsabilidades Ser transparente nas suas limitações
,mesmo com prejuízo Estabelecer e manter a relação de
confiança
Pensar primeiro naquilo que é melhor para
o cliente
Habilidades dos Profissionais de Vendas
Conhecer eadministrar suas fraquezas
Habilidades Interpessoais Conhecer a outra parte e suas

necessidades
Ter um atitude que não gere
desconfiança
Saber ouvir e comunicar
Levantar e analisar informações Criar um clima de cooperação e
confiança enter as partes
Palnejar a negociação
Executar e controlar a negociação,
cumprir o planejado
Levar consigo boas idéias e
argumentos
Habilidades na Negociação
Ser habilidoso para fazer
concessões, flexibilidade
Saber superar impasses, manter a
calma e o controle da situação Conhecer profundamente as informações
do mercado
Conhecer profundamente o produto ou
serviço
Habilidades Técnicas Discernir entre o bom e mau negócio
para seu cliente e sua empresa
Possibilidades Estratégicas
Matriz de Ansoff
Produto Atual Produto Novo
Vender produtos
Mercado
Vender mais produtos

Atual
adicionais para os
para clientes que já
clientes que já
existem
existem
Mercado
Vender mais produtos Vender novos

Novo
que já existem para produtos para novos

novos clientes clientes

PLANEJAMENTO DE VENDAS

POTENCIAL DE
MERCADO

Estimativa de Potencial de Mercado
O que é potencial de
mercado ?
 Potencial de Mercado:
É calculado para representar a capacidade
de um mercado de determinada área ou a
de um ramo de atividades em absorver uma
quantidade específica de vendas de um
produto.
 Potencial de Vendas:
É uma parcela do potencial de mercado que
uma empresa pode razoavelmente esperar
obter
O que é potencial de
mercado ?
A American Marketing Association tem
definido Potencial de Mercado como a
oportunidade máxima de venda de todos os
vendedores de determinado tipo de produto ou
serviço. Ou em outras palavras, a capacidade
máxima de segmentos de compradores de um
mercado comprarem um tipo de produto ou
serviço em tempo determinado (específico).

Descomplicando os conceitos
 O Potencial de Mercado
deveria chamar-se Potencial de
Mercado do Ramo de
Atividades, apresentado sob a
forma de um índice relativo em
percentagem em relação, por
exemplo, ao Brasil, igual a
100%.
 O Potencial de Vendas poderia

chamar-se Potencial de Vendas da
Empresa, isto é, com base na demanda
estimada da empresa, o quanto ela
poderia vender em números absolutos
para cada município brasileiro em
relação ao Potencial do Ramo e à
Demanda do Ramo, se estivesse sozinha
no mercado. >>>
Se o Estado de São Paulo tem 40% de

potencial de mercado do total do Brasil,
para determinado produto, significa que,
em relação a demanda estimada do
mercado, por exemplo, de 1.000.000 de
unidades, São Paulo tem um Potencial de
Vendas de 400.000 para o ramo todo.

Demanda x Potencial x Previsão

(Kotler)
MERCADO EMPRESA
Demanda de Demanda da
DEMANDA
mercado empresa
Potencial de
Potencial de
POTENCIAL vendas da
mercado
empresa
Previsão de
Previsão do
PREVISÃO vendas da
mercado
empresa

Usos do Potencial de Mercado

 Avaliar o desempenho de vendas.
 Determinar as áreas para a alocação da
força de vendas.
 Determinar o número de vendedores ou
representantes de vendas necessários para
cobrir uma área geográfica.
 Segmentar o mercado, por territórios,
produtos, etc.
 Identificar os limites dos territórios de
vendas e proporcionar critérios para o
zoneamento de vendas.
 Ajudar a realizar a previsão de vendas.

 Estabelecer quotas por linha de produtos,
por territórios e por vendedores.
 Dirigir a cobertura da propaganda do
merchandising e da promoção de vendas.
 Localizar depósitos, lojas, pontos de vendas,
vendedores residentes, filiais de vendas, etc.
 Estabelecer roteiros de transporte, visitação
e comunicação.

 Estabelecer a política de distribuição.

 Estabelecer critérios para a remuneração de
vendedores.
 Formular estratégias de marketing por segmento de
mercado.
 Estabelecer parâmetros para medir o desempenho
de vendedores ou representantes de vendas.
 Estabelecer paridade de vendas, calculada através
da relação entre as vendas passadas da empresa e o
potencial relativo de mercado.
 Calcular a participação de mercado da empresa.

Exemplo do uso do Potencial de Mercado >>>
A partir de: É calculado Exemplo produto X em
em Porto Alegre
Ordem Demanda de Dados setoriais da Números 25.000.000 (unidades)

1 mercado economia absolutos
2 Potencial de Dados secundários Números 6% Porto Alegre

mercado (do ramo relativos - parcial -
todo)
3 Potencial de vendas Potencial de mercado do Números 1.500.000
da empresa ramo / Demanda de absolutos - Total - (1) x (2)
mercado unidades
4 Vendas passadas Dados estatísticos de Números -Total -
da empresa vendas absolutos 1.000.000 unidades
5 Participação do Potencial venda empresa / Números 66,7% (4) : (3)

mercado vendas passadas relativos

Encadeamento do uso do Potencial de

Mercado
 1o. Passo:
Cálculo da Demanda de Mercado para
determinado tipo de bem ou serviço a partir
de dados da economia, sendo os dados
considerados em valores ou números
absolutos.


Mercado
 2o. Passo:
Cálculo do Potencial de Mercado do ramo a
partir de dados secundários, isto é, de
dados estatísticos setoriais publicados. O
resultado obtido é um número relativo de
uma região em relação à área total
considerada, sendo esta igual a 100%. Por
exemplo: se o total do Brasil tem um índice
100%, a cidade de Porto Alegre teria, numa
hipótese de um ramo específico, 6% desse
total.

Mercado
 3o. Passo:
Cálculo do Potencial de Vendas da Empresa
a partir da relação entre o Potencial de
Mercado do Ramo e a Demanda de
Mercado. Por exemplo: se a Demanda de
Mercado é de 25.000.000 de unidades, e o
Potencial de Mercado do Ramo é de 6% para
Porto Alegre, o resultado dessa relação é de
1.500.000 unidades como sendo o Potencial
de Vendas da Empresa.

Mercado
 4o. Passo:
Cálculo da Participação de Mercado a partir
da correlação entre o Potencial de Vendas
da Empresa e as vendas passadas em
números absolutos. Por exemplo: essa
participação seria de 66,7% do mercado.

Determinação do Potencial de
Mercado
 Método do
levantamento/mapeamento.
 Método dos registros
estatísticos da empresa.
 Método dos dados
setoriais.
 Método do Censo.
Método do uso do levantamento com base em

mapeamento
 Os levantamentos de mercado de compradores ou
de utilizadores e de possíveis compradores ou
utilizadores são freqüentemente usados para calcular
os potenciais e para responder a perguntas específicas
sobre o mercado da empresa. Os resultados dos
levantamentos podem ser facilmente projetados para
o mercado todo.

Método do uso do levantamento com base em

mapeamento
 Entre os tipos de abordagem do método do
levantamento, para a determinação do potencial de
mercado, o mais utilizado é a abordagem do
comprador que requer informações dos respondentes
relativas às compras passadas de um particular tipo
de produto/serviço; razões da preferência por marcas;
sazonalidade, etc.
 As intenções de compra passadas ou futuras são
cruzadas e projetadas para todo o ramo de atividades
ou para uma empresa em particular, como base para o
cálculo do potencial total de mercado.

Método dos registros estatísticos da empresa
 Os dados de vendas da empresa

são utilizados para cruzar com os
dados setoriais e projetar o
Potencial de Mercado.

Exemplo: Método dos registros estatísticos da

empresa
Ramo de Vendas Total de Desempenho Número Potencial de % Vendas
atividades totais a empregados anual de nacional de mercado Anuais do
clientes (dados da vendas por empregados nacional potencial de
empresa) empregado no ramo (coluna 4 x mercado
(coluna 2 : coluna 5) nacional
coluna 3) (coluna 2 /
coluna 6)
1 2 3 4 5 6 7
Máquinas e $ 24.300 $ 1.275.902 $ 1,9%
Equipamen-tos
70.000 2,88 3.674.598
Equipamen-tos $ 30.000 $ 1.660.498 $ 1,8%

de Transportes
120.000 4,00 6.641.992

Método de dados setoriais e método de dados do censo (dados

secundários)
 Com base em dados secundários publicados,

setoriais ou censitários, pode-se calcular o potencial
de mercado.
 O conhecimento do ambiente no qual a empresa
atua, aliado aos dados disponíveis sobre o ramo e
suas tendências são o ponto de partida para se chegar
Município
ao potencial. População Renda Disposição
para gastos


secundários)
Município População Renda Disposição para
gastos
 Obtida pelo censo demográfico, realizado pelo IBGE,

estimada ou projetada anualmente para cada um dos
municípios brasileiros. Apresentada em números por
sexo, classe etária, grupo étnico, etc. O número de
domicílios é outro indicador demográfico.


secundários)
gastos
 A renda da população pode ser obtida por diversas

fontes. A nível de Estado existem os cálculos de renda
per capita. A nível de município, os dados publicados
são menos específicos, de forma que há necessidade
de realizar cruzamentos de diversos indicadores de
renda, tais como: depósitos bancários, empréstimos
bancários, número de veículos licenciados, número de
telefones instalados, número de ligações elétricas
residenciais, comerciais e industriais existentes,
consumo de energia elétrica, número de aparelhos
eletrodomésticos, etc.

secundários)
gastos
 A disposição para gastar pode ser medida pelo

volume de impostos arrecadados como o ICM, o IPI, o
número de empregados no varejo, etc.

As diversas configurações de potencial de

mercado
 Potencial Demográfico:
Visa estimar a relação da população em relação a
fatores de crescimento que indiquem diferenças de
potencialidades entre regiões.
 Potencial de riqueza ou poder aquisitivo:
Visa calcular a renda disponível em cada município
ou bairro, em relação à área geográfica
considerada como base para a medição de
concentração do poder aquisitivo.

As diversas configurações de potencial de

mercado
 Potencial de polarização:
Objetiva medir o poder de atração que os
municípios ou bairros de grande poder de
concentração comercial exercem sobre os seus
municípios ou bairros menores.
 Índice qualitativo:
Pode ser obtido através da comparação do poder
de compra per capita de uma área com a
respectiva região global, Estado ou País

PREVISÃO DE
VENDAS
Passado x Presente x Futuro

PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre um Plano e uma Previsão

 Plano:
Meu plano é minha intenção a
respeito de fatores que estão sob meu
comando. Exemplos: plano de gastos,
plano de ação, plano de vendas.
 Previsão:
Minha previsão é minha expectativa
a respeito de fatores que não estão
sob meu comando. Exemplo: previsão
do tempo.
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”
Você planeja ou
você prevê
(estima) seu
volume de
PREVISÃO DE VENDAS
“Plano de Vendas” ou “Previsão de Vendas”
Para uma quantia de vendas ocorrer, ela

depende de você e equipe (gerente/vendedor)
e de seus clientes (os compradores). Mas se
você tem um “Plano de Vendas” (ao invés de
uma “Previsão de Vendas”), então você está
assumindo a responsabilidade de fazer a
venda. Não é uma questão de semântica – é
uma questão de postura: é acreditar que seu
futuro depende mais de você do que dos
outros. Faça planos de vendas, e não
previsões (apenas!).
PREVISÃO DE VENDAS
Diferença entre Previsão de Vendas e Orçamento de

Vendas
 Previsão de Vendas:
Trata-se de uma avaliação do que poderá
ocorrer à luz de vários fatores hoje
conhecidos. É a expectativa do que poderá
ocorrer.
 Orçamento de Vendas:
Inicia-se a partir da avaliação do que poderá
ocorrer (previsão). Trata-se de um plano em
termos monetários, decorrente do que a
empresa espera que vá acontecer.
ROTEIRO DO MÓDULO


PREVISÃO DE VENDAS
Importância da Previsão de Vendas
 É a base de todo planejamento. A

partir dela a Produção, o Departamento
de Recursos Humanos, o Departamento
de Finanças e todos os outros
departamentos planejam seu trabalho e
determinam suas necessidades para o
próximo período.

PREVISÃO DE VENDAS
 Se a Previsão de Vendas estiver

errada, os planos nela baseados também
estarão. Se a previsão for otimista, a
empresa sofrerá perdas em função de
gastos efetivados com base numa
previsão de receita não realizada.

PREVISÃO DE VENDAS
 Se a previsão de vendas for

demasiadamente baixa, a empresa
poderá não estar preparada para vender
o que o mercado estiver disposto a
consumir e perderá lucros, dando
oportunidade à concorrência para
realizar vendas adicionais.

PREVISÃO DE VENDAS
Fatores que influenciam o provável volume de

vendas
 Condições vigentes dentro da

empresa.
 Condições dentro do setor de
atividades da empresa.
 Condições do mercado e dos clientes.
 Condições gerais dos negócios e da
economia em geral.

PREVISÃO DE VENDAS

vendas
 Condições vigentes dentro da empresa
Positivamente
- Entusiasmo
 Condições do mercado e dos clientes
- Mercado em crescimento
 Condições gerais dos negócios e da economia
em geral
- Política de incentivo à
exportação;
- Restrições à importações.

PREVISÃO DE VENDAS

vendas
 Condições específicas do setor de atividades
Positivamente
- Novos produtos;
- Novas matérias-primas;
- Preços baixos do setor

PREVISÃO DE VENDAS

vendas
 Condições vigentes dentro da empresa
Negativamente
- Ceticismo
- Conservadorismo
 Condições do mercado e dos clientes
- Mercado em declínio;
- Concorrência agressiva;
- Novos concorrentes

PREVISÃO DE VENDAS

vendas
 Condições gerais dos negócios e da economia
em geral
Negativamente
- Política de restrição ao crédito;

- Custo de vida alto;
- Balança de pagamento;
- Dívida externa
 Condições específicas do setor de atividades
- Preços altos praticados no setor

PREVISÃO DE VENDAS

vendas
As condições que cercam a empresa no momento

Grau de Incerteza
da previsão de vendas poderão gerar grau de

incerteza alto, médio ou baixo. Estas influências
poderão afetar positivamente a previsão,
eliminando ou, ao contrário, aumentando
negativamente as incertezas. O importante é
saber balancear estas influências e minimizar as
incertezas.

PREVISÃO DE VENDAS
Passos Básicos para uma Previsão Sistemática de

Vendas
 Recolher informações pertinentes –
internas e externas;
 Analisar e triar sistematicamente as
informações recolhidas;
 Montar um banco de dados que
armazene as principais informações ao
longo de determinado período de tempo;
 Elaborar uma síntese da previsão de
vendas.
PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Recolher informações pertinentes – internas e
externas
Recolher informações pertinentes, bem como
analisar as fontes de dados e montar um banco
de dados constituem o início da preparação de
uma previsão de vendas, que dependerá da
observação e da armazenagem no banco de
dados das informações disponíveis, através das
seguintes fontes externas:
 Jornais – informações econômicas e de
conjuntura;
 Revistas econômicas – informações
econômicas de conjuntura; 
PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Expectativas de vendas de vendedores e/ou
de representantes de vendas;
 Índices econômicos disponíveis – IBGE, FGV e
de outras instituições/entidades;
 Pesquisas de mercado.
Um banco de dados deve armazenar, ainda, dados
internos:
 Fichas-clientes (softwares/sistemas), com registros de
compras mensais;
 Estatísticas de vendas mensais por produto, cliente e
região;
 Pesquisa de mercado;
 Dados históricos da empresa.
PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Análise e triagem sistemáticas das informações
recolhidas
Uma vez avaliadas as perspectivas que cercam
a empresa, é importante elaborar um check-list
de todas as informações pertinentes à
realização da previsão de vendas:
 Determinação do mercado local;
 Apreciação dos segmentos de mercado;
 Avaliação dos pontos fortes e fracos da
concorrência e da empresa;
 Avaliação da participação de mercado;
 Avaliação dos eventuais ganhos de
participação de mercado; 
PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Avaliação dos critérios de decisão de
compras;
 Imagem da empresa no mercado;
 Estratégia de marketing da empresa para
reduzir dificuldades e catalisar oportunidades;
 Determinação dos fatores nos quais haverá
influência no nível de vendas;
 Inovações que afetarão as vendas;
 Atividades de promoção e propaganda.

PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Montagem de um banco de dados que armazene as
principais informações ao longo de determinado
período de tempo
A organização de um banco de dados, a partir

de dados internos de produção, da
contabilidade e do departamento de
administração de vendas e de marketing, de um
lado, e, de outro, dados externos publicados por
instituições que projetam números baseados
em censos e análises setoriais, como IBGE e
outros órgãos governamentais e privados, é
fundamental.
PREVISÃO DE VENDAS

Vendas
 Elaboração de uma síntese da previsão de vendas
A partir das informações básicas levantadas e

analisadas, é interessante que se elabore uma
síntese da previsão de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS
Métodos de Previsão de Vendas
 Métodos não-científicos;
 Métodos matemáticos;
 Métodos de levantamento;
 Métodos de zona-piloto.

PREVISÃO DE VENDAS
 Métodos não-científicos
São métodos que analisam os fatores
ambientais e suas influências. É recomendável
como trabalho que antecede a fixação dos
números da de
 Listagem previsão.
fatores;
 Extrapolação;
 Construção de cenários

PREVISÃO DE VENDAS

 Listagem de fatores:
Tal método faz uma análise dos fatores que

afetam direta ou indiretamente uma
previsão, permitindo que se estimem de
Métodos não-
forma simples as vendas futuras da empresa.

O perigo deste método é que sua
científicos
simplicidade pode induzir a previsões

errôneas.

PREVISÃO DE VENDAS

 Extrapolação:
A partir de dados passados de vendas, da

análise das sazonalidades e dos ciclos de
vendas projeta-se a previsão de vendas. Há
Métodos não-
aplicações até sofisticadas do método de

extrapolação, mas é preciso ter cuidado com
científicos
as séries históricas de dados a serem

extrapolados, em face da flutuação e dos
ciclos de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS

 Construção de cenários:
Assemelha-se a um modelo de simulação,

entretanto é um modelo totalmente distinto.
Muitos autores e professores alegam que o
Métodos não-
modelo de cenários não é um modelo de

previsão. Mas a construção de cenários pode
científicos
ser perfeitamente utilizada em previsão de

vendas e com uma vantagem: incorpora as
incertezas futuras.
Envolve:
 Levantamento de dados históricos;
 Análise e seleção dos objetivos; 
PREVISÃO DE VENDAS

 Identificação das variáveis internas à
empresa que interferem no fenômeno a ser
estudado;
 Identificação das variáveis do meio
Métodos não-
ambiente;
 Construção e seleção de cenários;
 Calcular as probabilidades de cada
científicos
cenário selecionado;
 Análise dos cenários selecionados;
 Cálculo da previsão de vendas, com base
na seleção de cenários.

PREVISÃO DE VENDAS

 Métodos Matemáticos
São métodos que permitem o uso do rigor
matemático. São recomendáveis quando as
séries históricas são fidedignas e o passado tem
muito a ver
 Médias com o futuro.
móveis;
 Média ponderada;
 Suavização;
 Regressão linear;
 Modelos econométricos;
 Simulação

PREVISÃO DE VENDAS

 Médias Móveis:
No cálculo da demanda nas últimas cinco

semanas, considerando-se os respectivos
valores: 104, 115, 101, 120,
104 + 115 115
+ 101 + 120 + 115
= 111
matemáticos
O cálculo da média: 5
Métodos
Supondo que as vendas reais da próxima

semana sejam 119, troca-se o valor mais
antigo (104) pelo novo valor (119):
115 + 101 + 120 + 115 + 119
= 114
5

PREVISÃO DE VENDAS

 Média Ponderada:
Atribuem-se pesos às semanas:
(115 x1) + (101x 2) + (120 x3) + (115 x 4) + (119 x5) = 115

matemáticos
1+ 2 + 3 + 4 + 5
Métodos
Dessa maneira, a semana 1 tem peso 1, a

semana 2 tem peso 2 e assim por diante.
Através dessa ponderação calcula-se o novo
valor da previsão.

PREVISÃO DE VENDAS

 Métodos de Levantamentos
(pesquisas)
São métodos úteis para o mapeamento do
negócio da empresa. É recomendável que
sejam utilizados juntamente com os métodos
não-científicos, matemáticos e eventualmente
com o de zona-piloto.
 Opinião de executivos;
 Opinião da força de vendas;
 Intenção de compra dos clientes;
 Análise do rendimento da ação comercial.

PREVISÃO DE VENDAS

 Opinião de Executivos:
O júri de opiniões de executivos ou julgamento dos

gerentes de produto, onde as previsões individuais de
cada executivo-chave ou gerente de produto são
avaliadas e discutidas em grupo até se chegar a um
Levantamentos
consenso comum. Este método é simples e usado com

freqüência, mas pode induzir a erros, decorrentes da
Métodos de
subjetividade da análise.
Vantagens do método:
 Aglutinar conhecimentos e experiências
de pessoas especializadas, que vivenciam os
produtos e os mercados; 

PREVISÃO DE VENDAS

 Minimizar o risco de algum fator
qualitativo importante deixar de ser
considerado;
 Ser prático, rápido e simples;
 Tornar co-responsáveis os homens
Levantamentos
diretamente envolvidos na previsão de

Inconvenientes:
vendas.
Métodos de
 Pode tornar subjetiva a avaliação das

oportunidades de mercado;
 Pode faltar sistematização na utilização
dos dados e em sua ponderação. 

PREVISÃO DE VENDAS

 Opinião da Força de Vendas:
Com base em suas experiências de vendas, os

vendedores são convidados a estimar as vendas para
o próximo ano. A somatória das previsões dos vários
territórios de vendas fornece a estimativa global para
Levantamentos
a empresa. Os vendedores são os elementos da

empresa que maior contato têm com o mercado.
Métodos de
Inconvenientes:
 Tendência a informar a menos as

possibilidades de vendas, para reduzir o
valor da quota de vendas fixada a partir da
previsão de vendas; 
PREVISÃO DE VENDAS

 O vendedor poderá não informar
corretamente as possibilidades de vendas,
com receio de que os valores estimados de
vendas não sejam aqueles “que o chefe quer
ouvir”;
Levantamentos
 Dificuldade em se obter a objetividade

adequada dos vendedores;
Métodos de
 O vendedor tende a ter sempre uma visão

de curto prazo e não de médio prazo;
 Dificuldade de o vendedor captar as
condições vigentes e suas implicações

futuras.
PREVISÃO DE VENDAS
Vantagens:
 Aproveitar o conhecimento dos
vendedores;
 Fazer com que os vendedores tenham
Levantamentos
mais confiança nos critérios de

estabelecimento das quotas a eles
Métodos de
atribuídas;
 Comprometer e responsabilizar os
vendedores no cumprimento das previsões.

PREVISÃO DE VENDAS

 Intenção de Compra dos Clientes:
Expectativa que se tem das necessidades de compra
dos consumidores. Este método leva em conta as
previsões de negócios estimados por órgãos de
pesquisa ou mesmo por meio de pesquisas
Levantamentos
conduzidas pela própria empresa, através de seus

vendedores.
Métodos de
Desvantagens
 Numa economiado método:
instável fica difícil qualquer
previsão de compra futura, mesmo para bens
industriais como máquinas e equipamentos.
Vantagens do método:
 Obriga a força de vendas a levantar todos os
possíveis negócios futuros em sua zona de vendas.

PREVISÃO DE VENDAS
 Métodos de Zona-piloto (área-teste de

mercado)
A previsão de vendas, por meio de zona-piloto,
utiliza uma área determinada para estimar e
projetar através dela as vendas globais da
empresa. O método pode ser usado para
calcular as vendas de um novo produto ou para
estimar as vendas de um produto já existente,
com base nas vendas realizadas anteriormente.
O conceito de zona-piloto é mais conhecido
como área-teste de mercado. A dificuldade
maior reside no critério para a escolha dessa
área. (Como se pode obter uma área que guarde as
PREVISÃO DE VENDAS

Métodos de Zona-Piloto
São úteis para analisar as vendas setorialmente

e servem de base para estimativa de vendas de
novos produtos.
 Cluster analysis ( visto posteriormente);

 Zonas de vendas;
 Estimativa das mudanças econômicas.

ROTEIRO DO MÓDULO


Segmentação
de Clientes

Segmentação de Clientes
Importância para a Administração da Força de

Vendas
Serve de base para:
 Determinação de quotas de vendas;
 Zoneamento e o rezoneamento de vendas;
 Elaboração do plano orçamentário;
 Elaboração da previsão de vendas;
 Paridade de vendas;
 Avaliação do desempenho dos pontos de vendas;
 Avaliação do desempenho dos territórios de vendas;
 Avaliação do desempenho mercadológico;
 Outras formulações estratégicas.

Critérios (variáveis) 
 Geográfica;
 Demográfica;
 Sócio-econômica;
 Psicológicas;
 Tipo de produto;
 Comportamento do Consumidor;
 Benefícios;
 Ramo de atividade;
 Marketing Mix

Requisitos para a segmentação
 Um segmento precisa ser identificado e

medido;
 Um segmento precisa evidenciar um
potencial adequado;
 Um segmento precisa ser economicamente
acessível;
 Um segmento precisa ser razoavelmente
estável;
 Um segmento precisa ser determinado
adequadamente (Cluster Analysis) 
Método do Cluster Analysis
 Os Clusters são agrupamentos a partir da

decomposição da população considerada em
subgrupos característicos (variedade de
construir para baixo – decompor a população).
 A análise começa com cada indivíduo
separadamente da população e vai-se
construindo grupos de pessoas adicionando
uma pessoa por vez a cada grupo, baseado na
suposição de como cada indivíduo é similar a
outro (variedade de construir para cima).
Segmentação com base no benefício do

produto/serviço
 Focalizar o consumidor e suas necessidades;
 Integrar todas as atividades da organização
para satisfazer estas necessidades, inclusive a
de produção;
 Objetivar, a longo prazo, obter lucros
através da satisfação das necessidades dos
consumidores.

ROTEIRO DO MÓDULO


Segmentação
de Clientes
ZONEAMENTO DE VENDAS

Zoneamento de Vendas
Critérios mais utilizados
 Agrupamento de clientes ou compradores

potenciais reunidos no tempo e no espaço.
 Segmentação geográfica do mercado.
Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:
 A localizar todos os possíveis clientes existentes em

um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho
de cobertura geográfica pelo vendedor.
 Os limites geográficos de uma zona ou território,
onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o
trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de
vendas.
Vantagens do zoneamento de vendas
 Permite uma cobertura intensiva da zona.

 Cria no vendedor o conceito de responsabilidade
como gerente de território.
 Controla e avalia melhor as atividades do vendedor.
 Permite uma redução de custos.
 Facilita o desempenho de outras atividades de
vendas e de marketing.
 Incrementa as relações com os clientes.

Desvantagens do zoneamento de vendas
 O vendedor tende a considerar-se dono de seu

território e de seus clientes.
 O vendedor tende a acomodar-se e a não realizar
esforços adicionais.
 O zoneamento pode estar beneficiando alguns
vendedores.
 A evolução desigual da demanda pode gerar
desequilíbrio entre os territórios existentes.
 O crescimento econômico rápido em alguns
territórios pode dificultar a cobertura do território.
 O zoneamento pode gerar conflito entre
vendedores.
Passos para o zoneamento
 Agrupar clientes mais os potenciais.

 Analisar as bases para o estabelecimento dos
limites dos territórios.
 Determinar os territórios, considerando o potencial
de vendas e as cargas de visitação correspondente.
 Analisar as cargas de visitação.
 Estabelecer um roteiro de visitação por vendedor.

Agrupamento de clientes
É composto da relação de determinado tipo de

clientes da empresa mais todos os clientes
potenciais existentes naquele tipo. Exemplo
para a indústria de autopeças:
 Montadoras de veículos.
 Revendedores de veículos.
 Revendedoras de peças.
 Etc.

Agrupamento de clientes
Na venda porta a porta de livros, de seguros, é

preciso identificar o consumidor potencial, em
conformidade com alguns critérios:
 Classe sócio-econômica.
 Classe cultural.
 Etc.

Limites geográficos: bases para o zoneamento
 A região
 A comarca/município
 A cidade
 A área comercial
 Os distritos/bairros

Zoneamento com base na análise das cargas de

visitação
Fatores de influência para a análise do potencial de
vendas e das cargas de visitação necessárias:
 A natureza do trabalho
 A natureza do produto
 Canais de distribuição
 Estágio de desenvolvimento do mercado
 Intensidade de cobertura de mercado
 Concorrência
 Os meios e as condições de locomoção do vendedor
 Habilidade do vendedor

 Produtos: Tendem a determinar
 Perecíveis Territórios
 Consumo pequenos
massa Territórios
 Consumo pequenos
durável Territórios
 Empresa: EmBens
 deda
função capital medianos
Zonear:
capacidade de Territórios amplos
financiamento:
 Pequena Áreas restritas
 Grande Cobertura
nacional
 Política de Se a empresa
deseja obter rápida
Vendas: participação de Deve reduzir o
mercado tamanho dos
territórios

Segunda análise de cargas de visitação
Associada ao uso de potencial de mercado e

de polarização de municípios, a análise de
cargas de visitação permite determinar o
número de territórios e de vendedores
necessários em cada zona de vendas.
 Determinação do tamanho, número e
localização de clientes
 Determinação da freqüência de visitas por
classe de clientes  

eterminação da freqüência de visitas por classe de cliente

Classe de Freqüência Zona X Zona Y
clientes visitação
No. Clientes No. Visitas por No. Clientes No. Visitas por
mensal
ano ano
A 2 15 360 60 1.440
B 1 25 300 15 180
C 0,5 10 60 5 30
50 720 80 1.650

 Determinação do número de clientes por

vendedor
 Determinação do volume de vendas por
vendedor
 Determinação do número de territórios
necessários
 Estabelecimento de territórios pelo método
da tentativa
 Base de modificação do território

Erros Freqüentes
 O zoneamento foi realizado há certo tempo e as
condições da zona alteram-se, mas os dirigentes de vendas
não desejam realizar modificações.
 Há a tendência de formar territórios demasiadamente
grandes que os vendedores não podem cobrir. Na verdade,
trabalha-se melhor uma zona de forma intensiva do que
extensiva, isto é, fica mais fácil trabalhar territórios
menores.
 A interferência de um vendedor na zona de outro.
 Quando se realiza o zoneamento, muitas vezes se
esquece da perspectiva futura: quando o vendedor começa
a trabalhar intensivamente sua zona, suas vendas crescem
e o seu ganho aumenta chegando, muitas vezes, a valores
de remuneração superiores a de supervisores e gerentes de
vendas.
Estabelecimento do território
Ao estabelecer um sistema de territórios, a

empresa geralmente tenta obter as seguintes
características ideais:
 Territórios que sejam fáceis de administrar
 Com potencial de vendas que seja fácil de
estimar
 Com um tempo de viagem baixo e que
contenham uma carga de trabalho suficiente e
eqüitativa.

Tamanho do território
Duas filosofias concorrentes sobre o

tamanho conveniente dos
territórios:
 Formação de territórios de
potencial de vendas iguais.
 Formação de territórios de carga
de trabalhos iguais.

Forma dos territórios
Formados pela aglutinação de unidades

menores, que são aglutinadas com referência
à situação de barreiras naturais, à
compatibilidade de áreas adjacentes, à
adequação de transportes e assim por diante.
Pode influenciar o custo, a facilidade de
cobertura e a satisfação do vendedor.

Cinco formas comuns de territórios
 Território em forma circular ou hexagonal

 Território em forma de trevo
 Território em forma de cunha
 Território retangular
 Território com fenômenos topográficos

ROTEIRO DE VISITAS
 Definição de rotas
 Traçado de rotas ou roteiros
 Elementos-chave para o traçado de rotas
 As características geográficas da área a ser
visitada
 As características de cada cidade dentro da rota
 A determinação dos clientes existentes em cada
cidade
 O potencial de compra de cada cliente em cada
cidade
 A freqüência de visitação a cada classe de cliente
 O tempo médio gasto com cada cliente de cada
cidade
ROTEIRO DE VISITAS
A partir dos elementos relacionados anteriormente, é

preciso preparar um mapa perfeitamente delineado
com os seguintes pontos principais:
 O número e a natureza dos clientes potenciais e
reais.
 Coeficientes de visita.
 Tempo médio de duração da visita.
 Tempos inter-visitas.
 Tempos mortos.
 Tempos para atenções especiais.
 Tempo para trabalhos administrativos.
 Velocidade de deslocação.
Administração
de Vendas

Administração de Vendas
Documentos
 Ficha de cadastro do cliente

 Formulário de Pedido
 Ficha-cliente (Prontuário)
 Mapa diário de vendas. 
 Relatório de visitas do vendedor. 
 Mapa estatístico de visitas
 Relatório de despesas do vendedor

Curva ABC de clientes
 De maneira análoga à curva ABC de

produtos, pode-se conduzir uma análise de
vendas por clientes, de acordo com uma
classificação da clientela em função do
respectivo volume de compras: a curva ABC de
clientes. 

Curva ABC de clientes (percentagens de vendas por

cliente)
%$
100
97,5
89,9
50
A B C
0 20 36 50 100 % Clientes

ROTEIRO DO MÓDULO


Administração
de Vendas
Estruturação da Força de
Vendas

Estruturação da Força de Vendas
D o n o d a e m p r e s a
D i r e t o r d e M a r k e t i n g
G e r e n t e d e V e n d a s
A s s i s t e n t e d e V e n d a s
S u p e r v i s o r e s Ad te e nV d e i n m d ea ns S t eou x p a t e eo r r v cn i l as i eso n r et
V e n d e d o r e s A e sx st e i t r ê n n o c s i a t Vé ec n di c e a d o r

O cargo de vendedor:
• Prospecção ou levantamento de
informações do mercado;
• Comunicação;
• Vendas e serviços aos clientes;
• Negociação.

O cargo de supervisor de vendas:

• Acompanhamento diário das atividades de vendas;
• Orientar e cobrar os resultados esperados;
• Diagnosticar as dificuldades de sua equipe;
• Treinar e avaliar os vendedores;
• Motivar os vendedores.

O cargo de gerente de vendas:

• Gestão de toda estrutura de comercial;
• Comunicação com o mercado;
• Pesquisas;
• Logística;
• Serviços ao cliente;
• Telemarketing;
• Etc.

 Força de vendas direta

A empresa utiliza com exclusividade os
vendedores próprios que deverão visitar
diretamente os clientes da empresa.
 Força de vendas indireta
A empresa utiliza os vendedores dos seus
representantes ou distribuidores ou, ainda,
os chamados vendedores autônomos, isto é,
vendedores sem vínculo trabalhista com a
empresa.

Classificação dos tipos de força de vendas
 Venda porta a porta versus venda por

cobertura
 Visita planejada versus visita enlatada
 Venda missionária versus tomada de
pedidos
 Pré-venda versus serviços de pós-venda

Tamanho da força de vendas
A etapa inicial para a determinação do

tamanho da força de vendas é a criação e a
determinação de territórios de vendas. Para
isso, devem ser observadas certas qualidades
desejáveis dos territórios:
 Igualdade de cargas de trabalho (visitação);
e
 Potencial de vendas, ainda que os territórios
sejam compactos e contíguos.

Métodos de Cálculo do Número Ótimo de Vendedores
Método da carga de visitação
O método consiste em:

 Os clientes são agrupados dentro de
classes, em função do seu potencial de
compras anuais ou mensais.
 A freqüência desejável ou a freqüência
ótima de visitas é estabelecida para cada
classe de clientes (número de visitas de
vendas a uma classe de clientes por ano ou
por mês) 

Método da carga de visitação
 Multiplica-se o número de clientes em cada

classe destes pela correspondente freqüência
de visitas, para se chegar ao total da carga de
visitação por ano ou por mês.
 O número médio de visitas que um
vendedor pode fazer por ano ou por mês é
determinado com base na aferição de
desempenho de campo, através de critérios de
Organização e Métodos (O&M).

Método do tempo de duração de uma visita
 Outro método interessante para aplicação é

o que leva em conta o tempo de duração
médio de cada visita, a freqüência mensal
ideal de visitação e a avaliação do tempo real
de vendas de um vendedor.
 Vejamos a sua aplicabilidade pela fórmula:
No. de Freqüência Tempo de
No. de
+ Clientes x Mensal ideal x duração de
Clientes atuais
potenciais de visitação uma visita
No. de =
Vendedores
Avaliação do tempo real de venda de um vendedor

Método do tempo de duração de uma visita
 Exemplo:
 No. de clientes atuais = 250
 No. de clientes potenciais = 50
 freqüência média ideal de visitação mensal = 2,5
 tempo médio de duração de uma visita incluindo locomoção =
2 horas
 avaliação do tempo real de vendas de um vendedor = 75
horas
250 + 50 x 2,5 x 2
No. de = = 20
Vendedores
75

Método derivado da carga de visitação
 O número de vendedores é calculado à parte do

número de clientes atuais e potenciais, da freqüência
de visitação necessária a cada categoria de cliente,
em conformidade com o seu potencial de compras, do
número médio diário de visitas por vendedor e em
função do número anual de dias trabalhados, tendo-se
assim:
xFreqüência de visitas
No de clientes atuais e potenciais
No diário de visitas por vendedor x no de dias de trabalho efetivo

por ano


Categoria de clientes e freqüência de visitas:
No Clientes No Visitas anuais
Categoria A (compras anuais acima de 3 milhões) 500 x 12 = 6.000
Categoria B (compras anuais entre 1 e 3 milhões) 2.000 x 9 = 18.000
Categoria C (compras anuais entre 500.000 e 1 5.000 x 6 = 30.000

milhão)
Categoria D (compras anuais abaixo de 500.000) 7.000 x 2 = 14.000
Carga anual de visitação = 68.000


Número médio de visitas diária = 8
Número de dias trabalhados:
Dias totais do ano = 365
Fins de semana 104
Feriados 15
Doenças 5
Treinamento 10
Conferências 5
Reuniões 11 Σ = 150
Número de dias trabalhados = 215
Número total de visitas por vendedor = 215 x 8 = 1.720
Número de vendedores necessários = 68.000 / 1.720 = 40 vendedores

Método do potencial de vendas

N = no ótimo de vendedores
V = previsão de venda, com base no potencial de vendas da
empresa
P = produtividade mínima desejável por vendedor
T = turnover anual de vendedoresPor exemplo, se:
V = $ 1.000.000
Ou seja: P = $ 100.000
V V T = 10% = 0,10
N= +T 1.000.000
P P N= x 1,10
100.000
ou
1.000.000
V N= (1 + 0,10)
N = (1 + T ) 100.000
P N = 11 vendedores

ROTEIRO DO MÓDULO


Administração
de Vendas
Remuneração e política de
metas

Remuneração e Política de Metas
Sistema de remuneração de vendedores
Objetivos
 Assegurar um serviço equilibrado de vendas, pagando pela
abertura de novas contas, por novas aplicações, por novas
introduções do produto e outras atividades essenciais ao
fornecimento da posição da empresa no mercado, a curto e a
longo prazos.
 Proporcionar atraente nível de renda a vendedores novos, de
modo que haja adequada matéria-prima para criar a espécie de
organização necessária para alcançar os objetivos de marketing.
 Proporcionar uma oportunidade de rendimentos especialmente
atraente para vendedores de carreira, de sorte que se crie um
quadro de homens altamente capacitados, treinados e motivados
para servir como auge do esforço mercadológico.
 Fazer clara distinção nas remunerações para vendedores
medianos e excelentes.

Tipos
 Componentes da remuneração do vendedor
 Salário Fixo
 Comissão
 Sistemas Mistos ou Combinados,
adicionados de ajuda de custo e vitalícios; não constituem
um processo de remuneração, mas uma parcela do total
que recebem os vendedores em algumas empresas.

Salário Fixo
 Controle: Tende a diminuir seu ritmo de trabalho.

Surge, então, a necessidade de um controle, imposto pela
empresa, mais rigoroso que no sistema proporcional.
 Estímulo: Há a propensão de atingir o mínimo de
venda que justifique o salário a receber. É necessário
motivar o corpo de vendedores por meio de vários
estimulantes que não o da recompensa financeira,
proporcional à eficiência dos mesmos.
 Direção: O vendedor busca aceitar, com mais
facilidade, a orientação da empresa que se baseie em
políticas traçadas para melhor desenvolvimento do
mercado. 
Salário Fixo
 Risco: Com o salário fixo desaparece o risco para o

vendedor de que haja uma retração de mercado. Uma
redução da remuneração, para a empresa aumenta o
risco de, nessas situações, arcar com um custo de vendas
alto em relação às concorrentes que adotam o sistema de
remuneração proporcional.
 Agressividade: Leva o vendedor a assumir o
padrão normal a se esperar de um elemento da
organização. Desaparece, assim, a agressividade do
trabalho de vendas.

Comissão
 Controle: Como se estabelece uma relação direta

entre o trabalho efetuado e a remuneração conseguida, a
empresa tem menos necessidade de controle.
 Estímulo: Recompensa econômica pelo trabalho
realizado.
 Direção: O vendedor procura tomar uma atitude de
independência em relação à empresa.
 Risco: Para o vendedor, a não-concretização de
vendas implica redução ou desaparecimento da
remuneração.
 Agressividade: Leva o vendedor ambicioso a
maior agressividade no trabalho de vendas.

Sistemas Mistos
 Uma base de salário fixo mais comissão

 Uma base de salário fixo como garantia mínima
mais comissão. Denominamos garantia mínima ao
resultado mínimo a ser obtido pelo vendedor em sua
área.
Outros sistemas mistos:
 Salário fixo mais comissão sobre vendas.
 Salário fixo mais retirada por conta da comissão
 Salário mais prêmios por desempenho (sistema de
pontos)

Sistemas Mistos
 Controle: Possibilitam maior controle das

atividades múltiplas do vendedor. Necessita de uma boa
supervisão de campo.
 Estímulo: Motivação financeira para desempenhar
outras tarefas além da venda. É estimulado a exercer o
papel de gerente de território.
Risco: Se o processo de adoção não estiver bem
balanceado no que concerne aos estímulos gerados, o
vendedor pode direcionar-se apenas a um dos objetivos
da organização.
 Agressividade: Tende a diminuir a agressividade
do vendedor em relação à venda exclusivamente e passa
a orientá-lo mais aos objetivos financeiros e de
marketing.. | www.slideshare.net/eulernogueira
euler@imvnet.com.br 225
Avaliação das Vantagens e

desvantagens de alguns
sistemas de remuneração

A ótica dos vendedores acerca do sistema ideal de

remuneração
De acordo com pesquisa realizada pelo
professor Marcos Cobra (O sistema de remuneração da
força de vendas como um vetor de marketing – São Paulo: EAESP/FGV,
junto aos vendedores, foi feita a seguinte
1980)
pergunta: “Qual é, no entender dos
vendedores entrevistados, o sistema mais
motivador no seu trabalho?”; e “O que eles
esperam de um sistema de remuneração?”.
Vejam na tabela seguinte o resultado:


remuneração
Citação em ordem Sistema ideal % citações
de importância do total
1o Fixo + comissão + prêmios 29,7
2o Fixo + comissão 28,4
3o Não responderam 16,7
4o Comissão sobre vendas 5,8
4o Comissão + prêmios + ajuda de custo 5,8
5o Fixo + comissão + ajuda de custo 5,2
6o Fixo + comissão + prêmios + ajuda de custo 2,6
7o Fixo + prêmios + ajuda de custo 1,2
7o Fixo 1,2
7o Outros 1,2
8o Comissão + prêmios 0,7
8o Fixo + comissão + participação 0,7
8o Fixo + prêmios 0,7
TOTAL 100,0


remuneração
As grandes preocupações demonstradas pelos
vendedores ficam evidentes na análise dos resultados
da pesquisa, e são:
 Os vendedores sentem necessidade de uma
segurança básica de ganho através da existência de
um salário fixo na remuneração.
 O atrativo da comissão sobre vendas, que possibilita
um ganho ilimitado, ainda prevalece na maioria dos
sistemas ideais apontados.

Formulação do Plano de Incentivos
Análise básica para montagem de um sistema de remuneração
Análise das condições internas e externas da empresa
 Produto: O fato, por exemplo, de o produto ser altamente

técnico, aliado à análise do consumidor que revele fortes
motivos racionais de compra, indica a necessidade de um
vendedor treinado, em cuja remuneração exista uma parcela fixa,
o que não se aplicará a um produto de baixo preço, pequena
margem, sem problemas técnicos e que aponte um sistema de
remuneração proporcional às vendas como preferido.
 Mercado: O mesmo produto com a mesma margem, os
mesmos descontos e o mesmo grau de tecnologia teria, por
exemplo, dependendo da fase do ciclo de vida em que esteja no
mercado, um outro sistema de remuneração.


Análise das condições internas e externas da empresa
 Consumidor: A identificação do consumidor, dos motivos de

compra deste, tais como a predominância de motivos racionais
ou emocionais, a identificação dos hábitos de compra e, ainda, o
volume de compra.
 Concorrência: Se, por exemplo, se tem um produto
altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto um
sistema altamente técnico, nesse caso a decisão poderá ser tanto
um sistema agressivo, ao procurar obter resultados a longo
prazo, como a utilizar processos menos agressivos, motivados
pela natureza do produto e características do consumidor e
mercado.

Determinação clara dos objetivos da empresa
 Cobertura rápida do mercado

 Atendimento dos pequenos clientes (pequena
compra unitária)
 Venda lenta e firme
 Desenvolvimento de um produto
 Necessidade de maior controle sobre o cliente
 Expansão da sua participação de mercado

Passos Básicos para estabelecimento de um sistema de

incentivos
 Fazer uma análise dos negócios da empresa, para
levantar:
 o número e porte de clientes por linhas de produto
 o tamanho médio de pedidos
 o volume de negócios recebidos repetitivamente
 a rotação anual de clientes
 o índice de rotação anual de vendedores, nos últimos anos
 a razão pela qual cada vendedor saiu da empresa
 o volume de vendas de cada vendedor durante os anos anteriores e a
parcela de tempo anual que o vendedor gasta em vendas
 o salário e os gastos de incentivos de cada vendedor durante os anos
anteriores
 as despesas de viagem e estada de cada vendedor durante o ano
 a idade, o grau de escolaridade e a capacidade de trabalho de cada
vendedor
 Determinar as vendas atuais da empresa e os 
objetivos de marketing com razoável detalhamento e

incentivos
 Determinar a ordem de prioridade de vendas da empresa
e os objetivos de marketing
 Determinar como o vendedor atualmente gasta o seu
tempo
 Determinar como o vendedor deveria gastar o seu tempo
 Determinar quais as funções dos vendedores podem ser
medidas objetivamente e que unidades de medida
precisam ser usadas (parâmetros)
 Determinar a percentagem de vendas da empresa que
tem sido usada como despesas diretas de vendas no
passado.
 Determinar a percentagem de vendas da empresa que
pode e precisa ser usada como despesa direta de vendas

no futuro

incentivos
 Determinar a remuneração bruta que precisa ser paga ao
vendedor para atrair e reter bons vendedores
 Determinar a composição apropriada necessária entre
remuneração fixa: salário ou garantia de ganho e incentivos
de remuneração – comissão ou prêmio para alcançar os
resultados desejados.
 Desenvolver uma fórmula matemática simples que use
como incentivo uma parte da remuneração bruta para
motivar mais eficazmente os vendedores a alcançarem os
objetivos mercadológicos e as vendas da empresa.
 Preparar um manual para o vendedor que descreva o
plano de remuneração em detalhes, definindo os termos
usados e os exemplos de como o vendedor deverá
trabalhar.
O plano constitui-se sempre de quatro fases básicas:
 Introdução, na qual as equipes de vendas são treinadas

para aceitar o novo plano.
 Crescimento, quando surgem os primeiros resultados.
 Maturidade, quando aparecem os primeiros sintomas da
obsolescência do plano.
 Declínio, quando requer o início imediato de busca de um
novo plano.

Desenvolvimento do Plano de Remuneração
 Estabelecimento de objetivos
Remunerar vendedores na proporção dos esforços
produzidos
 Prover estímulos e incentivos máximos
 Prover uma garantia de ganho, mais um índice regular de
produção individual
 Ajustar a parte de comissão do salário à produção individual
e à iniciativa de vendas
 Estimular o trabalho da equipe na maximização do volume
de vendas através de um programa de incentivos de grupo
 Definir alternativas flexíveis que proporcionem à gerência
de vendas oportunidades de administrar regularmente o
plano e ajustar o nível de remuneração dentro de sua
estrutura
 Determinação do nível salarial para vendedores
 Determinação da parcela do salário fixo
Avaliação das oportunidades de mercado e seleção dos tipos de

estratégias
 Estratégias para incrementar a participação de
mercado
 Estratégias para ampliar o número de clientes
 Estratégias para incrementar a penetração do
mercado Escolha da melhor estratégia
Tabela/quadro: Exemplo de formulação de metas para

remuneração a partir dos objetivos e estratégias de
marketing.

Metas estratégicas na remuneração de vendedores
 Exemplo:
 Objetivos: lucratividade e participação de
mercado
 Estratégias: ênfase nos produtos e territórios
lucrativos
 Programas de marketing: incentivar as vendas
dos produtos X, Y, Z, nos territórios 1, 3 e 5.
Ver tabela 


Tipo de meta Quantificação Realizado % de realização Ponderação No de pontos
da meta da meta (ponderação
multiplicada pela %
de realização da
meta)
Unidades Unidades físicas

físicas
Vendas X 10.000 8.000 80% 0,5 40
por
Y 5.000 3.000 60% 0,25 15
linha
de produto Z 15.000 12.000 80% 0,5 40
T 15.000 14.000 93% 0,5 46,5
w 5.000 4.000 80% 0,25 20
TOTAL 50.000 2 161,5 : 2 = 80,75
Número de pontos em relação à comissão percentual 

No de pontos % de comissão sobre

vendas
50 – 69 -
70 – 79 0,5
 80 – 89 1,0
90 – 99 1,5
100 – 109 2,0
110 – 119 2,5
120 – 129 3,0
130 ou mais 3,5

ROTEIRO DO MÓDULO


Administração
de Vendas
Avaliação de performance

Avaliação de Performance
Considerações Gerais
Os resultados dos esforços de vendas são avaliados em um ou
mais dos seguintes fatores:
 Produto: Análise de vendas por produto ou linha de
produtos em relação às vendas totais da empresa.
 Território geográfico: A análise de vendas por região
ou por vendedor, em confronto com as vendas totais da empresa
e, ainda, em relação aos potenciais de vendas da região, permite
avaliar a participação de mercado e, por conseguinte, avaliar se
os resultados estão de acordo com os padrões estabelecidos.
 Segmentação de mercado: Conforme os tipos de
clientes ou, ainda, as vias de distribuição utilizadas, podem-se
confrontar os resultados alcançados com os esperados para cada
segmento. 
Considerações Gerais
 Clientes: A análise de vendas por clientes ou classe de

clientes, em relação às vendas totais da empresa, dá uma visão
da atuação dos vendedores e permite diagnosticar em quais
clientes ou classe de clientes a atividade de vendas deve ser
dinamizada.
 Unidade de vendas: As vendas podem ser avaliadas
por unidades de vendas, em função da sua estrutura, e, em cada
unidade, os resultados por produto, por segmento de mercado,
por cliente e por vendedor.

Tipos de Análise de Vendas
 Vendas gerais, custo e análise de lucros

 Análise de vendas por cliente
 Análise geográfica de vendas
 Análise de vendas por produto

Análise do Volume de Vendas
 Volume de vendas em unidades (total)

 Volume total de vendas em $
 Volume de vendas por território
 Volume de vendas por produto
 Volume de vendas por cliente
 Volume de vendas por vendedor
 Volume de vendas por pedido
 Volume de vendas por segmento de
mercado

Análise de desempenho quantitativo de vendas
 Participação de mercado
 Conhecimento dos objetivos mercadológicos
da empresa
 Determinação de uma participação de
mercado otimizada
 Estimar a relação entre participação de mercado e
lucratividade
 Estimar o quantum de risco associado a cada nível de
participação
 Determinar o ponto no qual um incremento na
participação de mercado pode ser esperado, para
proporcionar lucro suficiente para compensar os riscos
adicionais aos quais a empresa se propõe.
Controle da performance de vendedores
 Número de visitas mensais feitas pelo

vendedor
 Número de pedidos tirados por visitas
realizadas
 Média de vendas por vendedor
 Tamanho médio do pedido
 Vendas médias mensais por vendedor
 Número de clientes visitados por mês
 Alocação do tempo do vendedor por tipo de
atividade.
Sistema de informações para avaliar a performance
 O número de visitas realizadas no mês a

clientes ativos e em potencial (por tipo de
visita, por tipo de classificação de cliente)
 O número de novos clientes abertos no mês
 As atividades de merchandising e de
promoção realizadas (colocação e arranjos de:
display, cartazes, folhetos, luminosos,
gôndolas etc)
 O número de visitas realizadas no mês a um
mesmo cliente para tirar um pedido

Sistema de informações para avaliar a performance
 O tempo gasto pelo vendedor com

locomoção, planejamento, redação de
relatórios, visitas etc.
 Número de visitas realizadas em confronto
com o número de visitas planejadas
 O número de visitas totais pelo número total
de pedidos

Indicadores da eficácia em vendas
Pedidos obtidos
Eficácia do vendedor =
Visitas realizadas
Número de clientes novos

Incremento da carteira =
Número total de clientes
Número de clientes perdidos

Redução da carteira =

Valor das vendas realizadas

Valor médio do pedido =
Número de pedidos
Número de visitas por mês

Visitas por dia =
Número de dias trabalhados
Número de pedidos por mês

Pedidos por dia =


Visitas realizadas
Atenção ao cliente =
Valor das vendas mensais

Venda diária =
Custo mensal ( remuneração + gastos)

Custo por visita =
Número de visitas por mês


Custo mensal ( remuneração + gastos)
Custo por pedido =
Número de pedidos por mês
Custo mensal ( remuneração + gastos )

Custo sobre vendas =
Valor das vendas mensais
Número de reclamações
Insatisfação do cliente =
Número de visitas

ROTEIRO DO MÓDULO


Recrutamento,
Seleção e
Treinamento
de vendedores
Gerenciamento dos Vendedores
Recrutamento
e seleção
Treinamento
Supervisão
Motivação
Avaliação
Kotler,2000

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
Recrutamento:
- Sugestões dos atuais vendedores;
- Agências de empregos;
- Anúncios em jornais;
- Contratando universitários.
Seleção:
Bases: Testes; Características pessoais;
Referências; Experiência profissional; e, Reações
durante as entrevistas.
Os procedimentos de seleção podem variar desde

uma entrevista informal até prolongados testes e
entrevistas.
Kotler,2000

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES
Seleção:
1. Baseada nas características preferidas dos clientes;
2. Através de traços comuns de vendedores bem sucedidos na empresa;
3. Através da orientação de alguns autores:
a- Para Garfield:assumem risco; têm idéia clara da missão; sabem soluciona
problemas;cuidam dos clientes; e planejam cuidadosamente as vendas.
b- Para McMurry:Energia; autoconfiança; desejo por dinheiro; método de
trabalho; e capacidade de transformar objeções e obstáculo em desafios.
c- Para Mayer e Greenberg: empatia e necessidade pessoal de fechar a venda.
Custos de seleção errada de vendedores.

- Custos de recrutamento; - Custos de seleção;
- Custos de treinamento; - Custos de perdas de vendas;
- Custos junto aos clientes - Outros custos (tempo, psic., etc)
Kotler,2000

TREINAMENTO DE VENDEDORES
Expectativa dos clientes:

• Conhecedores do produto;
• Criativos (contribuam com idéias);
• Eficientes;
• Confiáveis.
Programas de treinamento geralmente incluem:

• Conhecimento e identificação com a empresa;
• Conhecimento dos produtos da empresa;
• Conhecimento das características dos clientes e dos concorrentes;
• Conhecimento de como fazer apresentações de vendas eficazes;
• Conhecimento dos procedimentos de campo e suas responsabilidades.
(simulação de papéis, treinamento de sensibilidade; fitas de áudio e vídeo, cd’s de treinamento, etc)
Obs.:O treinamento de vendedores pode durar semanas ou meses – em função da complexidade da

venda ou da pessoa recrutada.
Kotler,2000

SUPERVISÃO DE VENDEDORES
• Regras para contatos com clientes - Visitas devem ser

realizadas por conta ( mais visitas geralmente levam a mais vendas, no entanto
deve-se avaliar se o aumento das vendas justifica o acréscimo nos custos).
• Normas para contatos de prospecção –
tempo a ser destinados a novas contas – clientes potenciais. Os vendedores

geralmente dedicam maior parte do tempo a clientes atuais.
• Uso eficaz do tempo de vendas -

Diminuição do tempo com o uso de computadores ligados a
empresa; identificação do tempo para cada tarefa; aumento da
força de vendas interna – assistente de vendas; suporte técnico; e,
telemarketing.
Kotler,2000

MOTIVAÇÃO DOS VENDEDORES
Pontos negativos :
-O trabalho de campo é geralmente frustrante;
- Falta de estímulo – ganhos financeiros e reconhecimento social;
- Preocupação com problemas familiares – falta de tempo com a família.
Quotas de vendas ( com base no plano anual de marketing):

- Estabelecidas em termos de: valor; volume unitário; margem; esforço de venda; ou, tipo de
produto – remuneração em função da cota atingida.
- A cota por vendedor pode ser estabelecida:
- Cota alta: estimulam esforço extra;
- Cota baixa: ganho de confiança;
- Cota variável: diferenças individuais entre vendedores.
Motivadores suplementares:
-Encontro de vendedores – instrução; comunicação; e, motivação.
- Concurso de vendas com premiação.
- outros.
Kotler,2000

AVALIAÇÃO DE VENDEDORES
• Fontes de informação:
– Relatórios de vendas – capacidade de planejar seu
trabalho e executar seus planos;
– Observação pessoal;
– Cartas e reclamações de clientes;
– Pesquisas com clientes; e
– Conversas com outros vendedores.
• Avaliação formal: - Série histórica de indicadores

de desempenho ( vendas, vendas de determinados produtos,
lucro por produto, custos das vendas, custo por visita, etc)
Kotler,2000

Reflexã
o Final...
Filme: O Gladiador...
http://br.youtube.com/watch?v=SHOAHqu85O4

http://www.imvnet.com.br
euler@imvnet.com.br
http://www.slideshare.net/eulernogueir
a
http://imvnet.wordpress.com

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Parte 3

Euler Nogueira | euler@imvnet.com.br

Alimente-se com atitudes

Alimente-se com atitudes vencedoras

© Círculo dos Profissionais de Vendas

© Círculo dos Profissionais de Vendas

© Círculo dos Profissionais de Vendas

© Círculo dos Profissionais de Vendas

Tome a iniciativa e feche a venda

Tome a iniciativa e feche a venda

Tome a iniciativa e feche a venda

Não deixe que o

Era uma vez dois amigos que foram criados juntos.

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 31

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 35

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 37

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 38

Se você se vê diante da 2ª parte da pergunta, sua postura é a

O posicionamento profissional dos vendedores estratégicos

>>> vídeo (trecho de A Vida é Bela)

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 40

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 41

PROVE Programa de Vendas Eficazes

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 42

administra sua vida pessoal. Quando um

• Para uma boa preparação,

permite mostrar produtos

• Conheça muito bem o produto que

negócio e descrição dos produtos.

• Saiba o que a concorrência está fazendo.

• Mensalmente, durante reuniões com

• O vendedor deverá estar sempre munido do

dentro da região de responsabilidade do

• Prospecção de Clientes. O vendedor no seu

• Sempre pedir indicação de prospectos ao término

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 49

PROVE Programa de Vendas Eficazes

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 51

• O primeiro contato com o cliente é um

possibilidade de fazer negócios.

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 52

• Caso o proprietário esteja no estabelecimento na hora da

bom. Porém o senhor sabia que está perdendo vendas? Isto

PROVE Programa de Vendas Eficazes

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 55

• É tarefa para um profissional descobrir as razões

forma, o agente perde muitas vendas. A

1) Como Devem ser Feitas as Perguntas

cliente não tenha a impressão de que esteja

2) As Perguntas que os Clientes mais

munido do material necessário para a venda

3) A Taxa é Questionada Logo de Início

• Ele questiona o valor da taxa, ou o valor das parcelas.

respondê-la e depois iniciar suas

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 60

4) Início da Sondagem (Cont.)

Perguntas para se iniciar uma sondagem:

com o proprietário, direcionando a conversa de

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 61

PROVE Programa de Vendas Eficazes

euler@imvnet.com.br | www.slideshare.net/eulernogueira PROVE 62

• Depois do processo de Sondagem, o agente já

apresentando a empresa e seus produtos. O