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de Projetos
de TI
Rodrigo Alves Costa
responsvel
pelo
Gerenciamento
de Projetos
de TI
Rodrigo Alves Costa
Gerenciamento
de Projetos
de TI
Rodrigo Alves Costa
Rio de Janeiro
Escola Superior de Redes
2016
Nelson Simes
Diretor de Servios e Solues
Lincoln da Mata
Coordenador Acadmico da rea de Governana de TI
Adriana Pierro, Alynne Figueiredo, Celia Maciel, Derlina Miranda, Elimria Barbosa,
Evellyn Feitosa, Felipe Nascimento, Lourdes Soncin, Luciana Batista, Luiz Carlos Lobato ,
Renato Duarte e Yve Marcial.
Capa, projeto visual e diagramao
Tecnodesign
Verso
2.0.0
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contedo da Escola Superior de Redes, no e-mail info@esr.rnp.br. A Rede Nacional de Ensino e
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Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)
C838g
Costa, Rodrigo
Gerenciamento de Projetos de TI / Rodrigo Costa. 2 ed. rev. Rio de Janeiro: RNP/ESR, 2016.
224p.: il.; 28 cm.
ISBN 978-85-63630-02-5
1.Gerenciamento de projetos de tecnologia da informao. 2.Gerenciamento de projetos
Tecnologia da informao planejamento, gesto e controle. 3.PMBok.I. Ttulo.
CDD 658.4
Sumrio
Escola Superior de Redes
A metodologia da ESRvii
Sobre o curso viii
A quem se destina ix
Convenes utilizadas neste livroix
Permisses de usox
Sobre os autoresx
1. Motivao
Foco do curso2
Organizao3
Ferramentas5
Recursos6
Abordagem7
Introduo ao Gerenciamento de Projetos de TI7
Objetivos7
Exerccios de nivelamento7
Introduo8
O que gerenciamento de projetos?9
Estgios do ciclo de gerenciamento de projetos10
Estgio de planejamento e escopo11
Execuo11
Por que o gerenciamento de projetos necessrio?12
Tamanho de projetos12
iii
2. Iniciao
Exerccios de nivelamento15
Introduo16
Definio do escopo16
Identificando expectativas e necessidades dos stakeholders17
Identificando os stakeholders17
Papis comuns de stakeholders19
Definindo os requisitos dos stakeholders19
Mtodos para identificar requisitos20
Razes para requisitos inadequados20
Identificando consideraes21
Identificando requisitos de negcio21
Definio de necessidade de negcio22
Requisitos balanceados22
Exerccio de fixao 1 Determinando e refinando necessidades de negcio23
Motivaes informais de projeto24
Exerccio de fixao 2 Motivaes informais24
Conceito preliminar de projeto25
Realizando uma anlise de requisitos de sistema26
Reviso dos requisitos de negcio27
Regulamentaes da indstria e requisitos28
Critrios de sucesso29
Exerccio de fixao 3 Identificando e verificando requisitos de negcio 29
O patrocinador do projeto32
Criando um documento de escopo33
Componentes de um documento de escopo34
Um documento de escopo tipicamente define:34
iv
3. Planejamento
Exerccios de nivelamento39
Introduo40
Planejamento40
Criando uma Estrutura Analtica do Projeto42
Desenvolvendo estimativas de esforo, tempo e custos48
Exerccio de fixao 1 Estimativas de esforo, tempo e custo54
6. Encerramento
Introduo109
Encerramento do projeto110
Realizando uma reunio de aceitao com o cliente112
Conduzindo uma reviso de projeto113
Exerccio de fixao 1 Encerramento do projeto115
Identificando as lies aprendidas117
Compilando um relatrio de projeto118
vi
A metodologia da ESR
A filosofia pedaggica e a metodologia que orientam os cursos da ESR so baseadas na
aprendizagem como construo do conhecimento por meio da resoluo de problemas tpicos da realidade do profissional em formao. Os resultados obtidos nos cursos de natureza
terico-prtica so otimizados, pois o instrutor, auxiliado pelo material didtico, atua no
apenas como expositor de conceitos e informaes, mas principalmente como orientador do
aluno na execuo de atividades contextualizadas nas situaes do cotidiano profissional.
A aprendizagem entendida como a resposta do aluno ao desafio de situaes-problema
semelhantes s encontradas na prtica profissional, que so superadas por meio de anlise,
sntese, julgamento, pensamento crtico e construo de hipteses para a resoluo do problema, em abordagem orientada ao desenvolvimento de competncias.
Dessa forma, o instrutor tem participao ativa e dialgica como orientador do aluno para as
atividades em laboratrio. At mesmo a apresentao da teoria no incio da sesso de aprendizagem no considerada uma simples exposio de conceitos e informaes. O instrutor
busca incentivar a participao dos alunos continuamente.
vii
Sobre o curso
O curso capacita na utilizao da tecnologia e das ferramentas necessrias para o planejamento, gesto e controle de projetos de TI, atendendo aos requisitos de uma formao slida e consistente, contemplada em diferentes frameworks de gerenciamento de
projetos. O conjunto de boas prticas oferecido ao aluno est contido no Project Management Body of Knowledge (PMBok) do Project Management Institute (PMI), sem no entanto
restringir-se a ele ou prender-se sua estrutura de processos e reas de conhecimento.
Ao final do curso, o aluno estar capacitado para entender as dimenses tcnicas e comportamentais do gerenciamento de projetos, tornando-o apto a utilizar conhecimentos
tcnicos, ferramentas e mtodos em apoio gesto, ao mesmo tempo em que o prepara
para compreender a importncia das habilidades e competncias relacionais e atitudinais
como meios necessrios para garantir que os projetos alcancem os seus objetivos.
Este prprio curso resultado de um projeto de desenvolvimento bem-sucedido e gerenciado com base no conjunto de boas prticas aqui recomendadas. uma demonstrao de
que o uso de prticas consolidadas de gerenciamento produz resultados mais desejveis
para o projeto, mais aderentes aos objetivos estabelecidos e mais eficazes para garantir a
satisfao dos clientes e usurios dos produtos, servios e solues gerados.
viii
A quem se destina
Gestores e tcnicos de TI que desejam atualizar os seus conhecimentos sobre gerenciamento
de projetos e sua aplicabilidade nas organizaes. Tambm integram o pblico-alvo do curso
diretores, gerentes, coordenadores e supervisores da rea deTI que desejam aperfeioar
suas habilidades de gerenciamento.
Largura constante
Indica comandos e suas opes, variveis e atributos, contedo de arquivos e resultado da sada
de comandos. Comandos que sero digitados pelo usurio so grifados em negrito e possuem
o prefixo do ambiente em uso (no Linux normalmente # ou $, enquanto no Windows C:\).
Contedo de slide q
Indica o contedo dos slides referentes ao curso apresentados em sala de aula.
Smbolo w
Indica referncia complementar disponvel em site ou pgina na internet.
Smbolo d
Indica um documento como referncia complementar.
Smbolo v
Indica um vdeo como referncia complementar.
Smbolo s
Indica um arquivo de adio como referncia complementar.
Smbolo
Indica um aviso ou precauo a ser considerada.
Smbolo p
Indica questionamentos que estimulam a reflexo ou apresenta contedo de apoio ao
entendimento do tema em questo.
Smbolo l
Indica notas e informaes complementares como dicas, sugestes de leitura adicional ou
mesmo uma observao.
Permisses de uso
Todos os direitos reservados RNP.
Agradecemos sempre citar esta fonte quando incluir parte deste livro em outra obra.
Exemplo de citao: TORRES, Pedro et al. Administrao de Sistemas Linux: Redes e Segurana.
Rio de Janeiro: Escola Superior de Redes, RNP, 2013..
ix
Comentrios e perguntas
Para enviar comentrios e perguntas sobre esta publicao:
Escola Superior de Redes RNP
Endereo: Av. Lauro Mller 116 sala 1103 Botafogo
Rio de Janeiro RJ 22290-906
E-mail: info@esr.rnp.br
Sobre os autores
Rodrigo Alves Costa atualmente professor efetivo do curso de Cincias da Computao
da Universidade Estadual da Paraba e doutorando em Cincias da Computao na Universidade Federal de Pernambuco (UFPE). Possui mestrado em Cincias da Computao pela
UFPE (2010), MBA em Gerenciamento de Projetos pela Fundao Getlio Vargas (2007) e
graduao em Cincias da Computao pela UFPE (2005). certificado Project Management
Professional (PMP) pelo Project Management Institute (PMI) (2006). Tem vasta atuao profissional, destacando-se em funes como executivo de projetos, analista de sistemas, engenheiro de sistemas, de segurana e de software em empresas como IBM, Siemens, Motorola
e C.E.S.A.R. Tambm autor de livros na rea de administrao organizacional com foco
em projetos, entre os quais Gerenciamento de Projetos de TI, e colaborador de cursos de
gesto empresarial em tecnologias da informao e comunicao em diversas organizaes
e instituies de ensino, sendo um dos idealizadores do currculo de governana da Rede
Nacional de Pesquisa, vinculado ESR/RNP/CNPQ. Foi bolsista CNPQ durante o mestrado e
a graduao (PIBIC), e atualmente est vinculado aos diretrios de pesquisa da entidade, no
grupo de estudos em Segurana Computacional da UFPE. Pesquisador na rea de Cincia da
Computao, com nfase em segurana computacional e teoria da computao, e na rea de
Gerenciamento de Projetos, com nfase em gerenciamento de projetos virtuais e planejamento estratgico orientado por TIC. membro entusiasta do PMI, membro da Association
for Computing Machinery (ACM) e da Sociedade Brasileira de Computao (SBC).
1
Definir um projeto. Descrever as fases de um projeto. Definir gerenciamento de
projetos. Listar habilidades de gerenciamento de projetos. Discernir o que um
gerenciamento efetivo de projetos e reconhecer a sua necessidade.
conceitos
Captulo 1 - Motivao
objetivos
Motivao
Este curso cobre aspectos bsicos na gesto de um projeto de TI, atravs do uso de uma
abordagem estruturada a guiar o estudante nas principais fases de um projeto de TI,
incluindo a definio de escopo, planejamento, execuo e encerramento. Ou seja, durante
este curso, o estudante receber informaes suficientes para:
11 Identificar os aspectos bsicos de um projeto tpico de TI em comparao com projetos
de outras reas;
11 Identificar as diferentes fases de um projeto de TI;
11 Identificar os diferentes stakeholders de um projeto de TI;
11 Identificar requisitos de negcios para a realizao de uma anlise de sistemas;
11 Criar um documento de escopo e obter a aprovao dos stakeholders;
11 Criar uma WBS;
11 Realizar uma anlise de riscos;
11 Desenvolver estimativas de esforo, tempo e custo;
11 Criar planos de gerenciamento de projetos das diversas subreas de conhecimento: fornecedores, recursos, comunicao e qualidade;
11 Acompanhar o projeto e resolver problemas;
11 Gerenciar recursos, qualidade, o time de projeto e mudanas;
11 Reconhecer a importncia do encerramento de um projeto;
11 Identificar lies aprendidas e preparar um relatrio de projeto.
Foco do curso
11 Realizar de maneira bem feita o trabalho correto.
11 Em projetos de TI, ou o projeto no foi entregue dentro do prazo ou no tinha a funcionalidade inicialmente requerida.
22 Organizao.
22 Ferramentas.
22 Recursos.
22 Abordagem.
Este curso foi criado para enderear um dos desafios mais significativos em TI realizar
de maneira bem feita o trabalho correto. Em projetos de TI, provavelmente uma das duas
situaes acontecem: ou o projeto no foi entregue dentro do prazo ou no tinha a funcionalidade inicialmente requerida. O desenvolvimento deste curso se iniciou com um estudo
profundo e uma anlise das tendncias atuais de TI na indstria e nos vrios fatores de
Gerenciamento de Projetos de TI
O contedo deste curso foi elaborado atravs da coleta das perspectivas de vrios especialistas nesse campo, com conhecimento extenso de TI e de gesto de projetos, que forneceram as suas vises sobre o que realmente preciso saber para gerenciar de maneira
efetiva um projeto nessa indstria.
Diferentemente de outros cursos da rea de gerenciamento de projetos, este curso
baseado nos aspectos crticos de gerenciamento de projetos que precisam ser endereados,
de maneira que profissionais de TI e gerentes de projeto possam buscar excelncia em um
ambiente de TI.
Organizao
11 Fases de um processo de gerenciamento de projetos, refletindo a forma como
Captulo 1 - Motivao
11 Como foi dito, os recursos que planejam a soluo so aqueles que executam o trabalho;
46.9%
40%
40%
35%
35%
30%
25%
18.8%
20%
15%
10%
38.8%
30%
25.0%
25%
46.3%
20%
15%
9.4%
13.4%
10%
5%
0.0%
0%
Projeto est
Projeto
fracassando
no nem
ou quase
bem-sucedido
fracassando
nem fracassado
5%
0%
0.0%
1.5%
Projeto est
Projeto
fracassando
no nem
ou quase
bem-sucedido
fracassando
nem fracassado
absoluto
um sucesso
absoluto
A ideia deste curso refletir esses aspectos de maneira que cada fase seja coberta na
Projeto
Projeto
um sucesso
Figura 1.1
Anlise de negcio
sobre finalizao de
projetos.
sitos de projeto e os planos tendem a ser mais abrangentes do que aqueles necessrios para
o desenvolvimento de produtos.
Em resumo, gerenciamento de projetos se preocupa com a realizao do trabalho e certifica
que o trabalho realizado de maneira adequada. Gerenciamento de projetos no depende
de uma metodologia de desenvolvimento particular.
Muitas empresas possuem uma metodologia de projetos padro para a sua organizao.
22 Microsoft Project.
22 Artermis Views 4.
22 Enterprise Project.
22 Project Workbench.
11 preciso entender os procedimentos e processos de gerenciamento de projetos para
que o uso de tais ferramentas seja efetivo.
11 A escolha da ferramenta apropriada depende:
22 Da complexidade do projeto.
22 Do nvel da experincia do time com aquele software em particular.
22 Dos padres da organizao executora.
O artigo Project Management: Software Comparison Columns (Daniel Stang, 2009)
compara diversos softwares de gerenciamento de projetos nessa rea. Existem ainda
vrias ferramentas de gerenciamento de projetos baseadas na web, que possibilitam
o gerenciamento de projetos de qualquer parte do mundo, atravs da internet. Os mais
proeminentes so: WebProject (www.wproj.com), da Novient; Mesa/Vista Project
Manager (www.mesasys.com), da Mesa Systems Guild, Inc.; Project Management SW
(www.project.net) e Vertabase (www.vertabase.com).
Ferramentas
Este curso no vai estender-se no uso de ferramentas de gerenciamento de projetos, mas
vai mencionar ferramentas que podem ser utilizadas durante o gerenciamento de projetos.
Ferramentas como o Microsoft Project, Artermis Views 4, Enterprise Project, ou Project
Workbench fornecem ao gerente de projetos a habilidade de planejar e acompanhar o progresso do projeto. Entretanto, necessrio um entendimento consoante de procedimentos
e processos de gerenciamento de projetos para que seja efetivo o uso de tais ferramentas.
A escolha da ferramenta apropriada depende da complexidade do projeto, do nvel da experincia do time com aquele software em particular e dos padres da organizao executora.
recente em termos de softwares para gerenciamento de projetos, dentro de google.com:
11 Business > Management > Project and Program Management:
http://directory.google.com/Top/Computers/Software/Project_Management/
11 Computers > Software > Project Management:
http://directory.google.com/Top/Computers/Software/Project_Management/
Captulo 1 - Motivao
A seguir, esto pginas da web que podem ser utilizadas para a obteno do que h de mais
Recursos
Existem diversos recursos de gerenciamento de projetos de TI e gerenciamento de
projetos em geral:
11 The International Journal of Project Management.
11 Project Management Journal (PMJ).
11 InfoSystems Executive.
11 PM Network.
11 Breakthrough Technology Project Management:
22 Kathryn P. Rea, Bennet P. Lientz (1998); Academic Pr.
11 Project Management: Best Practices for IT Professionals:
22 Richard Murch; Hardcover (2000); Prentice Hall.
11 IT Managers Handbook: Getting Your New Job Done:
22 Bill Holtsnider, Brian D. Jaffe (2000); Morgan Kaufmann Publishers
11 IT Professionals Guide to Managing Systems, Vendors and End Users:
22 Neil Plotnick; Paperback (1999); Osborne Pub.
11 Course ILT: IT Project Management:
22 Course Technology (Editor), Course Technology; Paperback (2000); Course Technology.
H diversos recursos disponveis para se lidar com gerenciamento de projetos em geral e
gerenciamento de projetos de TI em particular, entre os quais podemos citar:
InfoSystems Executive
Essa revista apoia executivos em corporaes e em sistemas de informao no gerenciamento de informaes na nova economia. A cada publicao so disponibilizados estudos
de caso de gerenciamento de projetos de TI.
PM Network
A revista mensal do PMI contm artigos que consolidam o estado da arte da prtica do
gerenciamento de projetos e disponibiliza os captulos e membros do PMI, alm de novidades sobre o instituto. recomendvel ainda a pesquisa a sites e recursos relacionados ao
gerenciamento de projetos.
Abordagem
A abordagem para o aprendizado prtica, com discusso dos participantes, exerccios e
estudos de caso servindo como componentes primrios. Muitas sesses se iniciam com
perguntas para conhecer o grau de conhecimento atual dos participantes, sendo essas
questes o guia para orientar o processo de ensino-aprendizado.
11 Exerccios de nivelamento.
11 Introduo.
11 O que um projeto?
11 O que gerenciamento de projetos?
11 Qualificaes em gerenciamento de projetos.
11 Por que gerenciamento de projetos necessrio?
11 Checklist de um projeto arruinado.
11 Principais fatores para o sucesso de um projeto.
11 O custo da falha: exemplo.
11 Concluses.
11 Exerccios de fixao.
Objetivos
Ao completar essa sesso, o aluno ser capaz de:
11 Definir um projeto;
11 Descrever as fases de um projeto;
11 Definir gerenciamento de projetos;
11 Listar habilidades de gerenciamento de projetos;
11 Discernir o que um gerenciamento efetivo de projetos e reconhecer a sua necessidade;
11 Identificar razes para o sucesso ou falha de um projeto.
Exerccios de nivelamento e
1. O que constitui um projeto?
Captulo 1 - Motivao
Estado da arte
o nvel mais alto de
desenvolvimento de um
equipamento, de uma
tcnica ou de uma rea
cientfica, alcanado
em um tempo definido.
Quando a tcnica ou
objeto se torna uma
espcie de obra-prima.
Introduo
Esta sesso introduz e define um projeto e gerenciamento de projetos. As diferenas entre um
projeto de TI e outros tipos de projeto sero discutidas, assim como os fatores que acarretam
em sucesso ou falha de um projeto. Veremos as quatro fases principais do gerenciamento de
projetos de TI e as habilidades de um bom gerente de projetos sero descritas em detalhes.
O que um projeto?
Podemos definir um projeto como qualquer srie de atividades e tarefas que contm
o seguinte:
11 Um objetivo especfico para ser completado dentro de especificaes.
11 Datas de incio e fim definidas.
11 Limites de custos.
11 Recursos utilizveis.
Um projeto acontece apenas uma vez e, ento, finalizado.
De acordo com o PMBoK, um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um
Gerenciamento de Projetos de TI
produto, servio ou resultado exclusivo. A sua natureza temporria indica um incio e trmino
definidos. O trmino alcanado quando os objetivos tiverem sido atingidos, quando se concluir que esses objetivos no podero ser atingidos ou quando este no for mais necessrio.
Podemos definir um projeto como qualquer srie de atividades e tarefas que contm
o seguinte:
11 Um objetivo especfico para ser completado dentro de especificaes;
11 Datas de incio e fim definidas (por exemplo, um cronograma);
Particularidades de projetos de TI
11 Alm das caractersticas comuns a todos os projetos, projetos de TI possuem algumas
11 Manuteno de equipamentos.
Captulo 1 - Motivao
Fase
Planejamento
Iniciao
Planejamento
Denio de
Execuo
Escopo
Monitoramento e Controle
Execuo
Tabela 1.1
Fases de
gerenciamento
de projetos.
Encerramento
Encerramento
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
5. Enceramento
Figura 1.2
As fases do
gerenciamento.
4. Monitoramento e Controle
Fase
Descrio
Iniciao
Descreve o qu, quem, onde, quando, por que e como de um projeto; a iniciao de um
projeto tem foco nas motivaes do projeto e no que o projeto realizar.
So processos realizados para definir um novo projeto e obter autorizao formal para
inici-lo.
Planejamento
Descreve como o escopo ser alcanado, com atividades detalhadas e estimativas de tempo
(quando), custos e recursos alocados (quem). Planeja as aes do projeto a fim de alcanar
os objetivos para os quais ele foi criado.
Execuo
Distingue entre atividades de projeto (desenvolvimento, testes) e o gerenciamento de projetos. Enfatiza o gerenciamento de times e o acompanhamento e reporte de atividades.
Monitoramento
e Controle
Encerramento
10
Tabela 1.2
Descrio de cada
uma das fases.
entregveis de projeto.
11 Estabelecer prioridades.
11 Estimar cronograma (alinhando conhecimento e tempo).
11 Execuo.
11 Construir times de projeto.
11 Facilitar comunicao, cooperao e colaborao:
22 Manter gerentes de negcio informados.
22 Negociar e gerenciar mudanas.
22 Garantir suporte da alta-gerncia.
11 Identificar mtricas e marcos crticos.
11 Gerenciar hand-offs (transio) entre grupos.
11 Documentar pontos positivos e negativos durante o projeto.
11 Garantir a relevncia permanente do projeto.
Para garantir a eficincia do gerenciamento de projetos, necessrio que os seguintes
estgios do ciclo de gerenciamento sejam observados.
Execuo
11 Construir times de projeto.
11 Facilitar comunicao, cooperao e colaborao.
22 Manter gerentes de negcio informados.
Captulo 1 - Motivao
11
Tamanho de projetos
O mesmo estudo mostrou que h uma taxa de 90% em falhas de projetos com oramentos
superiores a US$ 6 milhes. Em termos de mtricas como custo e cronograma, essas falhas
podem ser consideradas crticas o suficiente para o cancelamento do projeto. Estudos
atuais na indstria tambm mostram uma correlao positiva entre o tamanho dos projetos
e falhas de maneira que mesmo projetos pequenos de internet podem demandar um
gerente de projetos altamente capacitado.
Gerenciamento de Projetos de TI
11 Times constitudos por provedores externos de servio, e equipe interna sem definio clara e formal de responsabilidades e relacionamentos.
11 Ausncia da definio dos benefcios que sero produzidos pelo projeto e falta de
entendimento da relao destes com os entregveis do projeto que produziro esses
benefcios.
11 Controle de mudanas insuficiente ou inexistente.
11 Mudanas de tecnologia durante o projeto.
11 Ausncia de qualificaes suficiente na equipe.
11 Expanso incremental do escopo do projeto, resultando em um escopo genrico, sem
foco e no gerencivel (scope creep).
12
um projeto de TI:
11 Governana formal e processos bem definidos para aprovao de mudanas.
11 Patrocinadores responsveis pelos resultados do projeto.
11 Treinamento em gerenciamento de projetos.
11 Sistemas de feedback.
11 Definio formal de prioridades para requisies e mudanas.
11 Comunicao regular com usurios finais.
11 Acompanhamento claro de pessoas, qualificaes e tempo.
11 Existncia de um banco de dados das competncias tcnicas resilientes no projeto,
baseadas em qualificao.
11 Estimativas do projeto baseadas em contribuies de diferentes reas.
11 Ferramentas automatizadas de gerenciamento de projetos.
Exerccio de fixao 1 e
Falhas de gerenciamento de projeto
O gerente do projeto responsvel pela implementao de uma aplicao de preos (que seria
adotada por toda a empresa) precisou se ausentar durante seis meses por razes mdicas,
e o seu gerente de programas designou voc para substitu-lo, devido sua experincia com
aplicaes de preos.
A aplicao projetada vai considerar diversos fatores de preo nos seus clculos e permitir
que os vendedores disponibilizem para seus clientes preos em tempo aproximadamente
75% menor do que o processo manual atualmente utilizado.
Como a empresa primariamente com foco em vendas, e as projees de lucro para o
prximo ano so dependentes de cinco produtos que foram includos na primeira verso da
aplicao, esse projeto de altssima prioridade. Um dos cinco produtos novo, e os fatores
de preo ainda no foram claramente definidos para ele. Entretanto, o CEO direcionou que
esse produto fosse includo na aplicao. A bolsa de valores local j est especulando a
entrada desse produto nesse mercado to competitivo.
Seu gerente de programas lhe enviou uma cpia do plano de projetos e deseja marcar uma
reunio assim que voc tiver entendido a informao e se reunido com o time de projetos.
Durante a reunio com o time de projetos, voc descobre que:
11 O lder do time de banco de dados est se desligando da empresa. Ele projetou as tabelas
individualmente, sem compartilhar as informaes com outros membros;
para esse projeto acaba de ser realocado para um projeto de prioridade ainda maior.
Esse novo servidor no era parte do oramento inicial;
11 Existem dois novos membros do time de projeto: um gerente de produto para um dos cinco
produtos e um novo programador, que est trabalhando nas tabelas do banco de dados;
11 O time de desenvolvimento comunica que acabou incorporando mudanas na implementao sem nenhuma formalizao ou documentao.
Captulo 1 - Motivao
11 Um novo servidor deve ser adquirido, j que o servidor que fora inicialmente alocado
13
A notcia boa que o time bom, est motivado e disponvel para realizar mudanas
necessrias para garantir o sucesso do projeto. Solues sugeridas para esse cenrio esto
disponveis no Apndice B.
1. Liste as principais razes para uma possvel falha desse projeto, nesse cenrio.
Exerccio de fixao 2 e
Gerenciamento bem-sucedido de projetos
Descreva e analise as qualificaes necessrias para ser um gerente de projetos de sucesso.
Durao aproximada: 20 minutos.
1. Baseado na sesso Checklist para um projeto arruinado e Principais fatores para o
Gerenciamento de Projetos de TI
sucesso de um projeto, o que um gerente de projetos precisa fazer para ter sucesso?
14
2
Identificar os stakeholders, requisitos e consideraes. Definir a necessidade de
negcio formal e razes informais para um projeto de TI. Definir o escopo preliminar
de um projeto de TI. Mapear os requisitos de negcio em requisitos tcnicos e funcionais.
Identificar os papis e responsabilidades do gerente de projetos, do patrocinador e
do time de projetos. Identificar os componentes de um documento de escopo
conceitos
Exerccios de nivelamento e
1. O que iniciao?
2. Quem um stakeholder?
Captulo 2 - Iniciao
objetivos
Iniciao
15
Introduo
Definio do escopo,
a primeira fase do ciclo de vida de um projeto de TI.
Planejamento
Nesta sesso, estudaremos a iniciao, que a primeira fase do ciclo de vida de um projeto
de TI, com a sua aprovao formal. O gerente de projetos, os patrocinadores do projeto e o
Denio
deprojeto sero introduzidos, e seus papis e responsabilidades, detalhados.
time de
Execuo
Escopo
O termo de abertura do projeto e seus componentes tambm sero discutidos em detalhe.
A importncia de um documento de escopo enfatizada como um documento padro que
ser usado durante o resto do projeto. A figura 2.1 ilustra a definio do escopo e como ela
Encerramento
se encaixa no processo de gerenciamento do projeto.
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
5. Enceramento
Figura 2.1
Definio do
escopo e o
gerenciamento
do projeto.
4. Monitoramento e Controle
Definio do escopo
11 A definio do escopo a base de qualquer projeto de TI.
Gerenciamento de Projetos de TI
Identificando os stakeholders
Os stakeholders so indivduos e organizaes cujos interesses podem ser afetados
pelo projeto. Os stakeholders podem ser:
11 Proprietrios do investimento do projeto.
11 Fonte de recursos financeiros.
Captulo 2 - Iniciao
11 Cliente.
17
11 Patrocinador do projeto.
11 Diretor do projeto.
11 Gerente de programa, lder ou coordenador.
11 Time de projeto, grupo ou fora de trabalho.
11 Usurios.
11 Grupos de negcio.
11 Pblico em geral.
11 Mdia.
Os stakeholders so indivduos e organizaes cujos interesses podem ser afetados pelo projeto.
Podem ser de diversas naturezas e influenciar o projeto em diferentes reas e momentos.
Existem stakeholders que esto presentes em todos os projetos de TI, tais como:
11 O proprietrio do investimento do projeto;
Gerenciamento de Projetos de TI
18
Stakeholder
Papel
Patrocinador
(sponsor)
11Um cliente que encomendou o projeto pode ser considerado um patrocinador externo.
Cliente
Usurios finais
Organizao
executora
Outros indivduos/
organizaes
Time de projeto
Gerente do projeto
Captulo 2 - Iniciao
19
stakeholders, incluindo:
11 Reunies com grupos relacionados ao projeto.
11 Pesquisas de opinio.
11 Entrevistas.
Cada mtodo necessita empregar:
11 Questes subjetivas para conhecer todos os pontos de vista.
11 Questes objetivas especficas para dar foco em reas especficas.
Projetos que dedicam tempo para determinar as expectativas e necessidades daqueles que
podem afetar o seu resultado tm probabilidade bem maior de serem finalizados com o
feedback positivo de todos os envolvidos. Sugere-se a utilizao de mtodos como reunies
de grupos de foco, pesquisas de opinio e entrevistas para recolher requisitos embora,
na fase de planejamento do projeto, toda ideia seja bem-vinda. importante que o gerente
de projeto recolha o maior nmero de opinies e pontos de vista de todos os stakeholders
influentes em um ambiente de projeto. importante tambm garantir que reas especficas
sejam endereadas neste processo.
Os requisitos dos stakeholders vo variar, dependendo da perspectiva do indivduo.
importante frisar que a determinao das necessidades dos stakeholders deve ser um
processo diligente, mas que no pode atrasar a realizao do trabalho.
20
Sucesso uma
percepo subjetiva,
portanto, uma boa
ideia identificar as
pessoas que sero
afetadas pelo projeto e
seus respectivos
critrios de sucesso
ainda na fase de
planejamento do
escopo.
Cada uma dessas razes de falha normalmente tem uma causa diferente, sendo influenciada
por diferentes informaes e stakeholders.
Identificando consideraes
Para garantir o entendimento correto do escopo do projeto e do trabalho a ser realizado, o
justifique um investimento.
11 A identificao de requisitos de negcio deve ser observada pelo gerente do projeto
como uma referncia para a realizao do trabalho.
11 Dessa forma, imprescindvel definir e, se for o caso, documentar:
22 A necessidade de negcio que o projeto atender.
22 As motivaes informais para um projeto.
A maioria dos projetos de TI motivada pelas necessidades de negcio que beneficiaro uma
organizao em longo prazo. Diferentes indivduos e stakeholders em um projeto possuem
opinies distintas sobre o projeto. Um balanced scorecard pode ser usado para diferenciar os
stakeholders e suas opinies, com mtricas para mensurao do sucesso. Um documento de
conceito de projeto tambm preparado nesse estgio, incluindo os entregveis finais e suas
funcionalidades associadas. Os seguintes tpicos sero discutidos:
Captulo 2 - Iniciao
21
Requisitos balanceados
Gerenciamento de Projetos de TI
22
O mtodo Balanced Scorecard, desenvolvido no incio dos anos 90 por David Norton e
Robert Kaplan, reconhece que as mtricas financeiras por si s no so suficientes para
mensurar a performance da empresa. Dessa forma, dar foco em mtricas financeiras pode
gerar desvantagem competitiva.
A tabela 2.2 identifica as quatro maiores perspectivas do Balanced Scorecard, mtricas e
stakeholders tpicos:
Stakeholders
Ponto de vista
Mtricas tpicas
Executivos snior,
diretores e acionistas
Viabilidade econmica
11Aumento da receita
11Aumento de lucros
Clientes externos
11Participao de mercado
11Satisfao dos clientes
11Taxa referencial
11Reteno
Pessoas executando
o trabalho
Durao do processo e
uso eficiente de recursos
11Tempo de ciclos
CEO e arquitetos do
plano de negcios de
longo prazo
Eficincia da organizao
na adaptao a mudanas
de condies
11Adaptabilidade
11Custo de servios
Exerccio de fixao 1 e
Determinando e refinando necessidades de negcio
A empresa Pass Point especializada na venda de produtos qumicos agrcolas a clientes
comerciais e fazendeiros. Recentemente, essa empresa passou por um processo de fuso
com outra empresa e, assim, expandiu seu territrio. O objetivo estratgico da nova
empresa liderar o aumento da receita no setor atravs do aumento da base de clientes,
permanecendo competitiva no ambiente de negcios e se beneficiando de sinergias de
custo planejadas como resultado da fuso das duas empresas.
O novo sistema de infraestrutura ter uma funo prioritria neste objetivo, pois vai ajudar
a eliminar a duplicidade, melhorar o foco, reduzir requisitos de recursos e utilizar o que h
de melhor em termos de tecnologia e processos.
A organizao de vendas vai melhorar as taxas de performance de vendas, como resultado
de um processo de compras bem definido, com armazenamento de informaes da contabilidade de clientes, de informaes competitivas, atribuies automticas de preo, compensao automtica e reduo de intervalos de produto.
O centro de distribuio se beneficiar do aumento do controle de gerenciamento de
estoque, da seleo automtica de rotas e mtodos de envio, e ainda de um entendimento
mais efetivo do setor de compras acerca das atividades do departamento de vendas.
A satisfao dos clientes e sua reteno so esperadas, porque os clientes tanto continuaro
a receber os melhores produtos disponveis, quanto se beneficiaro do resultado do novo
sistema, por muitas das razes dos departamentos de vendas e distribuio.
Captulo 2 - Iniciao
Tabela 2.2
Perspectivas
do Balanced
Scorecard, mtricas
e stakeholders.
Na tabela 2.4, defina as necessidades de negcio da empresa Pass Point, descrevendo como
se relacionam com as perspectivas financeiras dos clientes e do negcio.
23
Perspectiva
Necessidade de negcio
Financeira
Clientes
Negcios internos
Tabela 2.3
Perspectiva e
necessidade
de negcio.
Aprendizagem e
crescimento
Exerccio de fixao 2 e
Motivaes informais
Um gerente de diviso no departamento de contabilidade iniciou uma requisio para a
melhoria de um novo sistema usado por seus funcionrios.
Voc se rene com a representante dos usurios, que diz estar com dificuldades em
encontrar razes para melhorar o sistema. Ela no foi capaz de identificar onde o sistema
est falhando, em termos de performance e funcionalidade, mas acredita que as melhorias
daro ao sistema mais funcionalidades e o faro parecer mais robusto. Em uma reunio com
o time de projetos, que originalmente projetou o sistema, voc informado de que essas
melhorias no so necessrias e no estavam descritas nos requisitos iniciais de sistema
definidos pelos atuais usurios.
H um rumor de que esse departamento fez uso reduzido de seu oramento anual originalmente projetado (e alocado), e que o oramento ser perdido se no for utilizado dentro deste
ano fiscal, o que ocasionar em cortes de alocao de recursos no oramento do prximo ano.
Gerenciamento de Projetos de TI
Seus recursos de TI esto atualmente comprometidos com vrios outros projetos de alta
24
2. Como gerente de projetos, voc conclui que esse projeto est sendo requisitado exclusivamente por uma motivao informal?
ser realizada.
11 Neste momento, a organizao executora deve fornecer uma definio conceitual do
projeto, a ser refinada at atingir um nvel de detalhamento aceitvel.
Uma definio de conceito de projeto:
11 Descreve o produto final.
11 Esclarece a funcionalidade do produto final, utilizando exemplos concretos, se necessrio.
11 Disponibiliza um foco para o planejamento do projeto.
O conceito preliminar do projeto j possui a responsabilidade de descrever o produto ou
servio a ser produzido pelo projeto, de maneira a esclarecer as funcionalidades do produto
final. Quando os requisitos so descritos em termos abstratos, so mais difceis de entender
do que quando descritos atravs de exemplos concretos de como sua funcionalidade ser
alcanada. Em resumo, o conceito preliminar do projeto tal que fornece um foco para o
planejamento do projeto em si.
Se o seu projeto orientado para pesquisa ou investigao, pode ser possvel que no haja
uma definio do conceito do projeto, criado quando h uma ideia clara para uma soluo
proposta. Alguns projetos comeam apenas com uma necessidade de negcio. Muitos
projetos, entretanto, comeam com um conceito geral de soluo, que deve ser avaliada em
termos de sua exequibilidade. S depois sero projetados, desenvolvidos e testados.
Por exemplo, requisitos de negcio podem sugerir a necessidade de um sistema mais
inteligente para os negcios. Uma definio preliminar do conceito do projeto incluiria uma
discusso dos requisitos de negcio, uma definio da funcionalidade necessria pelo novo
sistema e uma ou mais propostas de como essa funcionalidade ser obtida.
O documento de conceito preliminar do projeto deve incluir:
O conceito preliminar
do projeto no precisa
ser um documento de
planejamento, mas
importante que
verdadeiramente inicie
o processo de
planejamento do
projeto.
Captulo 2 - Iniciao
em termos de projeto.
11 Neste ponto, pode ser realizada uma traduo das necessidades identificadas em
requisitos tcnicos e funcionais.
Impreterivelmente, o gerente do projeto e a organizao executora precisam realizar:
11 Uma reviso dos requisitos de negcio.
11 Uma listagem dos requisitos tcnicos e funcionais.
11 A definio de critrios de sucesso para o projeto.
11 Aps todo o processo, uma reviso e verificao de requisitos com stakeholders.
Uma anlise de requisitos de sistema envolve a traduo das necessidades do negcio e dos requisitos e sua transformao em requisitos tcnicos e funcionais. Tal traduo ajuda na preparao
Gerenciamento de Projetos de TI
26
A anlise de requisitos de sistema seguida por uma reviso e verificao dos requisitos
do projeto com os stakeholders. Isso necessrio para verificar todos os requisitos e obter
qualquer informao desejada, evitando assim problemas durante o ciclo de vida do projeto.
Os seguintes tpicos sero discutidos:
11 Reviso dos requisitos de negcio;
11 Requisitos tcnicos e funcionais;
11 Critrios de sucesso;
11 Revisar e verificar requisitos.
tenha sucesso.
11 Que servios so necessrios?
11 Como o sistema deve reagir a entradas particulares?
11 Como o sistema deve se comportar em situaes particulares?
11 O que o sistema no deve fazer?
Captulo 2 - Iniciao
27
Requisitos
Tcnicos e
de Negcio
Requisitos
Funcionais
Figura 2.2
Como os requisitos
de negcio se
relacionam com os
requisitos tcnicos
e funcionais.
em projetos.
11 Esses requisitos, se no satisfeitos, podem colocar em risco a aceitao dos entregveis finais do projeto.
11 O gerente do projeto precisa garantir que fatores podem afetar o produto e identificar consideraes para garantir que estes so endereados.
Requisitos relacionados com regulamentaes tambm devem ser considerados em quaisquer projetos. Esses requisitos, se no satisfeitos, podem colocar em risco a aceitao dos
entregveis finais do projeto. papel do gerente de projetos pesquisar as especificidades que
Gerenciamento de Projetos de TI
podem afetar o produto e garantir que sejam endereadas na definio do escopo do projeto.
28
Critrios de sucesso
11 As metas e os objetivos de um projeto devem ser claros.
Exerccio de fixao 3 e
Identificando e verificando requisitos de negcio
Estudo de caso 1: Projeto Sistema de Converso de Cobrana (parte 1)
Voc o gerente de projetos interno da empresa Gigante Global Financeira, que orou
R$ 1 milho para contrataes internas para o projeto Sistema de Converso de Cobrana, e
a gerncia snior quer que este seja concludo em 9 meses. Sua equipe vai incluir ao menos
duas pessoas de contabilidade, vendas e TI. O principal objetivo que todas as cobranas da
empresa (seguros, emprstimos, investimentos etc.) sejam integradas em um sistema nico.
Os clientes vo receber uma comunicao da empresa e tero a opo de ver suas informaes de cobrana e realizar os pagamentos atravs da web ou via Transferncia Eletrnica de
Fundos (TEF) de diversas instituies financeiras.
Atualmente, h diversas aplicaes para cobrana, e a maioria destes sistemas roda em
mainframes IBM. Subsidirias recentemente adquiridas tambm possuem seus sistemas
prprios de cobrana, que tambm precisam ser convertidos para o novo sistema. Voc no
tem certeza do que ser envolvido na converso de dados destes sistemas.
sistema provavelmente ir requerer a compra de mil novos computadores para os usurios do novo sistema, que primariamente sero os profissionais dos setores de vendas e
contabilidade. Uma consultoria externa ir gerenciar o esforo de converso de software,
com assistncia da equipe interna. Seu patrocinador de projeto (CFO) inflexvel acerca da
concluso do projeto dentro do prazo, pois os concorrentes esto comeando a oferecer
servios similares a seus clientes, e um sistema integrado importante para aumentar os
Captulo 2 - Iniciao
Os custos de hardware e software para o novo sistema ainda no foram estimados, mas o
Gerenciamento de Projetos de TI
30
4. Defina os critrios de sucesso (faz sentido, mensurvel e gerencivel) para um dos requisitos tcnicos e/ou funcionais.
O gerente de projetos
O gerente de projetos lidera o time que constri a soluo, e deve:
Captulo 2 - Iniciao
31
O patrocinador do projeto
11 Representa o segmento de negcio com o maior interesse na sada do projeto.
32
O time de projetos
O papel do time do projeto trabalhar nos entregveis do projeto dentro do prazo
O que escopo?
11 O escopo definido como a soma dos produtos e servios que sero disponibilizados
como um projeto.
11 Detalha como cada entregvel ser preparado e apresentado.
11 Ditado pelos requisitos de negcio do cliente e pela metodologia de desenvolvimento.
Captulo 2 - Iniciao
33
11 O documento de escopo:
ajuda a estabelecer esses limites e funes, define uma linha de base do projeto e vrios
elementos. Sem essa linha de base, o esforo do trabalho, o tempo para sua finalizao e
os critrios de sucesso para a avaliao final poderiam ser expandidos indefinidamente,
tomando propores irrealistas e no gerenciveis.
A falha na definio do escopo, no comeo de um projeto, impossibilita ao gerente a determinao dos critrios de sucesso, custo, tempo ou recursos necessrios para a finalizao
do projeto.
presentes para que o documento tenha fora suficiente para ser utilizado
como referncia .
11 Use a lista a seguir como um checklist da maioria desses componentes:
22 Objetivos do projeto o que o projeto deseja alcanar.
22 Entregveis o que vai existir que no existia antes.
22 Limites:
33 O que ser e o que no ser includo.
33 O que foi pr-determinado versus o que pode ser escolhido por ocasio
do projeto.
22 Critrios de sucesso o que necessita ser demonstrado antes que o projeto seja
considerado um sucesso.
22 Prioridades priorizar custo, cronograma e escopo.
22 Riscos e consideraes.
Gerenciamento de Projetos de TI
22 Oramento geral.
22 Responsabilidades uma lista das pessoas com autoridade para tomada de
deciso e seus papis.
22 Cronograma de marcos de alto nvel para os principais entregveis, revises e
finalizao do projeto.
34
Um documento de
escopo define os
requisitos do projeto,
prov foco e direo,
e um veculo para
obteno de
aprovaes.
11 Entregveis: o que vai existir que no existia antes, em termos concretos. Pode ser um
documento, um script; um trecho de cdigo, um ambiente etc.;
11 Limites: o que ser e o que no ser includo de fundamental importncia garantir que
as expectativas estejam bem definidas no documento de escopo;
11 O que foi pr-determinado versus o que pode ser escolhido por ocasio do projeto.
Exemplo: o pacote a ser utilizado no desenvolvimento foi pr-determinado e o gerente de
projetos precisa utilizar um certo grupo de pessoas;
11 Critrios de sucesso o que necessita ser demonstrado antes que o projeto seja considerado um sucesso;
11 Prioridades: priorizar custo, cronograma e/ou escopo;
11 Riscos e consideraes: j hora de levantar aspectos que podem influenciar o projeto
negativamente ou positivamente. importante estabelecer o entendimento comum
desses aspectos;
11 Oramento geral;
11 Responsabilidades: os stakeholders, as pessoas com autoridade para tomada de deciso
e seus papis;
Um cronograma de marcos de alto nvel para os principais entregveis, revises e finalizao
do projeto.
Documentando diferenas
11 A declarao de trabalho do projeto descreve o prazo, custo e a qualidade do projeto
Captulo 2 - Iniciao
dos stakeholders.
11 O consenso e a aprovao garantem a sustentabilidade do projeto:
22 Aliando as expectativas dos stakeholders em relao ao que ser realizado.
22 Auxiliando na compreenso do trabalho.
22 Servindo como uma referncia para resoluo de conflitos.
Gerenciamento de Projetos de TI
36
um passo importante que deve ser concludo antes da iniciao do planejamento do projeto.
A obteno do consenso ajuda no progresso sustentvel do projeto, pois alia as agendas dos
stakeholders com o projeto e impede que se criem obstculos para o gerente de projetos.
A compreenso detalhada do documento do escopo, da estrutura de gerenciamento da empresa
e da estratgia de negcios ajudar na obteno do consenso da maioria dos stakeholders.
Importncia do consenso
11 A obteno de consenso garante que os stakeholders trabalhem na mesma direo,
Captulo 2 - Iniciao
37
Gerenciamento de Projetos de TI
38
3
Desenvolver uma Estrutura Analtica do Projeto (EAP ou WBS). Estabelecer marcos de
projeto realistas e mensurveis, alm de definir critrios de entrada e sada para eles.
Identificar e priorizar riscos de projeto. Criar uma estimativa de esforo, tempo,
e custos do projeto.
conceitos
Exerccios de nivelamento
1. Em um projeto de TI, s necessrio realizar atividades de planejamento uma vez.
(a) Verdadeiro
(b) Falso
2. O que uma Estrutura Analtica do Projeto?
Captulo 3 - Planejamento
objetivos
Planejamento
39
Introduo
Nesta sesso, ser estudada a fase de planejamento de um projeto de TI. A Estrutura Analtica do Projeto (EAP) ser apresentada como uma forma de detalhar o projeto inteiro em
diferentes funes e atividades. O gerenciamento de riscos ser discutido para identificar
e priorizar riscos, avaliar seus efeitos e desenvolver mtodos para reduzir sua severidade.
Estudaremos elementos como esforo, tempo, custo e a criao de um cronograma de
projeto. Tcnicas para criar uma estimativa de custos sero usadas para a criao de um
oramento para o projeto em sua totalidade.
Alm disso, sero apresentadas formas de gerenciar e construir um time de projetos
eficiente desde a seleo de fornecedores resoluo de problemas de projeto. A seguir, o
aluno aprender a construir um plano de comunicaes para um fluxo estvel da informao entre os stakeholders, usurios e clientes, alm dos prprios membros do time de
projetos. O gerenciamento da qualidade e o monitoramento so discutidos para garantir
que os entregveis atendem aos requisitos iniciais. A ltima parte do captulo familiariza o
estudante com os diferentes componentes do plano de gerenciamento do projeto, e a
preparao de um plano de gerenciamento de projetos eficiente.
A figura 3.1 ilustra a definio do escopo e como ela se encaixa no processo de
gerenciamento do projeto.
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
5. Enceramento
Figura 3.1
Definio do
escopo.
4. Monitoramento e Controle
Planejamento
11 Funo central do gerenciamento de projetos.
O planejamento no uma atividade que ser realizada uma nica vez; planos precisam ser
continuamente revisados ao longo da execuo do projeto. medida que o projeto evolui,
as revises podem ser dirigidas por fatores como mudanas nos requisitos ou no ambiente
do projeto, resultados de teste, estimativas que precisam de ajuste e disponibilidade de
recursos. Nesta sesso discutiremos o processo de planejamento.
O planejamento serve a cinco funes principais, descritas na tabela 3.1:
Funo
Descrio
Mapear necessidades em
tarefas gerenciveis
Coordenao do trabalho do
time de projetos
Captulo 3 - Planejamento
Tabela 3.1
Cinco funes
principais do
planejamento.
41
Riscos
Necessidades
Escopo
Trabalho
Estimar
Alocar
Figura 3.2
A figura tambm mostra dois elementos que tambm esto includos no escopo, que incluem
avaliao de riscos e estimativa de custos e durao. Eles so considerados em um nvel mais
alto, ou baseados em informao top-down, durante o estgio de escopo. Durante o planejamento, riscos e estimativas so detalhados, baseados em atividades especficas de projeto. O
termo alocar, nesse diagrama, usado para denotar a atribuio e o agendamento de
trabalho. As setas no diagrama indicam que riscos afetam as estimativas e que o esforo
estimado e o custo para trabalho precisam ser alocados para as pessoas atravs do tempo,
assim como equipamento e facilidades. A alocao pode causar conflitos entre requisitos de
custos, durao e qualidade, que ento demandariam uma reviso de escopo.
Esse diagrama ser revisitado de uma maneira um pouco diferente mais adiante na fase de
planejamento, para destacar a relao entre algumas atividades especficas de planejamento.
42
Atividade 1.3
Funo 2
Atividade 2.1
A EAP uma decomposio hierrquica e uma organizao de atividades que precisam ser
1. Projeto
Figura 3.3
Estrutura Analtica
do Projeto.
Critrio
Descrio
Objetivo nico
e independente
Durao especfica
Entregveis claramente
compreendidos
Familiaridade
A maioria dos projetos de desenvolvimento envolve a criao de algo novo. O trabalho que leva a essa criao, entretanto, j foi realizado anteriormente (talvez no
exatamente da mesma forma que dever ser realizado no novo projeto). A familiaridade com atividades detalhadas facilita a estimativa e a atribuio do trabalho.
A EAP uma forma de estruturar as atividades de um projeto.
Captulo 3 - Planejamento
Tabela 3.2
Critrios.
43
Como foi mencionado, detalhar o trabalho em atividades menores por meio da identificao
de tarefas necessrias ajuda a tornar os objetivos de projeto gerenciveis. Os projetos
podem facilmente ter algumas centenas de atividades para ser completo, e mesmo assim
uma simples lista dessas atividades j pode ser difcil de gerenciar. A EAP uma forma de
organizar as tarefas para simplificar o trabalho envolvido na estimativa, cronograma, coordenao e reviso.
Indiretamente, todos os planos so baseados nas atividades identificadas na EAP. Diretamente,
podemos citar as seguintes atividades de planejamento que dependem da EAP:
11 Cronograma do projeto;
11 Alocao de recursos;
11 Oramento detalhado.
Gerenciamento de Projetos de TI
44
A anlise de riscos
tambm comumente
orientada pelas tarefas
detalhadas definidas
na EAP.
identificados na fase de definio de escopo e realizar um levantamento mais detalhado, considerando os entregveis do projeto.
11 A anlise de riscos importante para estimar a probabilidade de concluso de
um projeto.
11 O planejamento dos riscos de um projeto envolve identificao, quantificao, controle e interao desses riscos com o projeto como um todo.
O gerenciamento de riscos realizado para identificar todos os riscos associados ao projeto
e priorizar e analisar o efeito de cada risco no projeto. O levantamento dos riscos uma
parte importante da fase de planejamento e auxilia tanto na reduo das incertezas associadas ao projeto quanto com a obteno de suporte da gerncia. O gerenciamento de riscos
envolve a identificao, quantificao, controle e interao. Planos devem ser implementados nesse estgio para reduzir o impacto de riscos que no podem ser evitados e para
gerenci-los adequadamente durante o tempo de vida do projeto.
A anlise de riscos tambm revela a probabilidade de concluir o projeto. normalmente
uma atribuio do patrocinador do projeto e da gerncia cancelar ou prosseguir com o
projeto, levando em considerao a anlise de riscos realizada.
11 Embora no elimine as incertezas, o gerenciamento de riscos garante que elas so consideradas e habilita o gerente do projeto a reconhecer e tratar os efeitos negativos.
11 O gerenciamento de riscos incorpora os seguintes benefcios ao projeto:
22 Melhora a visibilidade do projeto, pois possibilita alertar a gerncia de quaisquer
fatores que possam interferir no sucesso do projeto.
22 Reduz o nvel de incertezas por meio do desenvolvimento de estratgias alterna22 Facilita a transferncia de conhecimento atravs da organizao e documentao
de experincias.
O gerenciamento de riscos est atrelado ao grau de incerteza inerente aos empreendimentos
e investimentos que geram projetos. Dependendo do quo incerto o futuro de um projeto,
essas incertezas podem levar a estouros de cronograma e custos, e ao no atendimento
de requisitos. O gerenciamento de riscos no vai eliminar as incertezas, mas vai habilitar o
gerente de projetos a reconhecer e tratar os efeitos negativos de uma dada incerteza.
Captulo 3 - Planejamento
45
Descrio
Identificar
Quantificar
Controlar
Use estratgias para reduzir o impacto dos riscos. Considere mudar sensivelmente alguns requisitos e planos. Documente formalmente e obtenha
aprovaes para se certificar de que o controle um processo recorrente
(evitando o chamado scope creep).
Iterar
Identificao de riscos
11 Clientes, tecnologias, recursos, estimativas e fatores organizacionais podem ser
Gerenciamento de Projetos de TI
geradores de riscos.
46
Figura 3,3
Identificao,
quantificao e
controle.
Descrio
Exemplo
Top-down
Bottom-up
Quantificao de riscos
11 Aps identificar os riscos, importante atribuir notas para a sua gravidade, o que
Controlando riscos
11 Em um projeto, os riscos vo existir, com ou sem planejamento.
Captulo 3 - Planejamento
Tabela 3.4
Como identificar
riscos.
Tipo
47
Todo profissional com experincia em projetos sabe que, em todo e qualquer projeto,
importante controlar os riscos, que existiro com ou sem planejamento. A chave est em
gerenciar os riscos de maneira eficiente identificando-os, quantificando-os e garantindo
que no saiam do controle. Um processo de planejamento para minimizar um risco passa
pela escolha de uma das seguintes estratgias:
11 Estratgias alternativas: mudar a abordagem inicialmente planejada para o projeto;
11 Planejamento de contingncia: definir passos se um determinado risco ocorrer;
11 Fornecedores: obter bens e servios fora da organizao executora do projeto.
Em um projeto bem gerenciado, os riscos diminuem medida que o projeto se aproxima
da fase de implantao. Na verdade, um aumento na probabilidade ou severidade de um
risco no ponto de implantao deve ser interpretado como um sinal de alerta para toda a
gerncia de negcios envolvida com o projeto.
fatores de risco:
11 Probabilidade da ocorrncia dos riscos.
11 Severidade dos riscos caso ocorram.
11 Eficincia dos mtodos de contingncia caso seja necessrio implement-los.
possvel, atravs de mtodos estatsticos, obter a probabilidade de concluso de um
projeto. Para tanto, preciso considerar a quantidade de riscos de um projeto, a importncia desses riscos e o modo como a organizao executora vai trat-los. A partir dessas
aes, necessrio realizar uma anlise da probabilidade e da severidade dos riscos, caso
eles ocorram, e quantificar a eficincia dos mtodos de contingncia de riscos, caso seja
necessrio implement-los. Mtodos como a Simulao de Monte Carlo podem ser empregados para se estimar a probabilidade de concluso do projeto, e estipular a ao a ser
tomada caso os nmeros obtidos no sejam satisfatrios.
tivas de tempo incluem o tempo total necessrio para a finalizao do projeto com sucesso.
48
A figura 3.4 similar ao que foi visto sobre planejamento, mas a parte de estimativas foi
desdobrada para destacar os componentes de esforo, tempo e custos. Veremos a relao
entre esses componentes. Adiante veremos como o cronograma uma alocao do esforo
sobre o tempo, e como o oramento uma alocao do custo sobre o tempo.
Riscos
Necessidade
Escopo
Trabalho (EAP)
Esforo
Tempo
Custos
Cronograma
Figura 3.4
Esforo, tempo e
custos.
Oramento
Os seguintes tpicos sero discutidos a seguir:
11 Causas de falhas em projetos;
11 Importncia de estimativas;
11 Criando uma estimativa de esforo;
11 Estimativas de tempo;
11 Criando uma estimativa de custos;
11 Identificando problemas com estimativas.
Captulo 3 - Planejamento
49
Benefcio
Gerenciamento de Projetos de TI
Equivalent (FTE).
50
Tabela 3.5
Trs principais
elementos de
estimativas.
Esforo o nmero total de horas (ou dias) necessrio para concluir uma atividade especfica.
Isto , se necessrio que duas pessoas trabalhem 40 horas por semana para terminar uma
atividade em uma semana, ento o esforo necessrio de 80 horas. O esforo normalmente mensurado em termos de jornada de trabalho ou Full-Time Equivalent (FTE). Se 40
horas esto definidas como um nmero regular de horas que um recurso deve trabalhar
em uma semana, ento isso equivalente a um FTE. O total de FTEs ser a soma de todas as
horas de trabalho colocadas em todos os recursos, divididas por 40. A estimativa de esforo
orienta o nmero necessrio de recursos.
Destaques em estimativas de esforo
Uma estimativa correta utiliza pelo menos uma das seguintes tcnicas:
11 Experincia.
11 Atividades ou entregveis.
11 Pontos de funo.
Uma estimativa correta utiliza pelo menos uma das seguintes tcnicas:
11 Experincia: aceitvel quando tanto o problema de negcio quanto o problema
tcnico fazem parte da gama de conhecimentos do recurso que est sendo estimado;
11 Atividades ou entregveis: estimativas por atividades ou entregveis produzem
uma estimativa geral; requer uma metodologia de desenvolvimento de aplicaes
que inclua as atividades e os entregveis, um banco de dados de mtricas relacionadas e fatores de varincia (como complexidade);
11 Pontos de funo: usa uma estimativa de ponto de funo (tamanho) e registros de
mtricas de produtividade para calcular o esforo; pontos de funo quantificam as
funes realizadas em relao a requisitos de negcio; o mtodo para contar funes
est descrito no grupo internacional de usurios de ponto de funo (IFPUG), dentro
do IFPUG Counting Manual.
Estimando varincia
Para antever a variabilidade nas estimativas de um determinado projeto, necessrio
Captulo 3 - Planejamento
usados para prover uma estimativa mais provvel de esforo. Tambm podem ser teis no
51
Estimativas de tempo
11 O objetivo de se estimar o esforo das atividades de um projeto definir quanto
Gerenciamento de Projetos de TI
22 Equipamento e material.
22 Facilidades.
11 Alguns desses custos so diretamente contabilizados ao projeto; outros so compartilhados com outros projetos e cobrados como overhead.
Custos em um projeto so formados a partir do seguinte:
11 Trabalho: a quantidade do trabalho associada a cada uma das atividades e, por conseguinte, do projeto como um todo;
11 Equipamento e material: recursos no humanos, que geram custos ao projeto e precisam tambm de planejamento;
11 Facilidades: localidades onde o trabalho do projeto precisa acontecer.
52
Tempo
Custo
Tabela 3.6
Definio de
requisitos e da
familiaridade com
as tarefas.
53
Exerccio de fixao 1 e
Estimativas de esforo, tempo e custo
A Baker Street Books uma subsidiria de uma grande loja de bens esportivos. A livraria
recentemente abriu sua sexta loja na parte norte do estado, e as lojas esto sempre prximas loja matriz. Embora tenha sucesso no seu nicho de mercado de livros relacionados a
esportes e natureza, a Baker Street Books est lentamente se movendo dentro do mercado,
reconhecendo a ameaa constante das grandes lojas de departamento. As operaes da
Baker Street so independentes da sua empresa me, e ela atualmente possui um banco
de dados do Microsoft Access para o gerenciamento de inventrio e controle. Desde que as
duas ltimas lojas foram adicionadas, o tempo de resposta geral continuou a se deteriorar, o
que tem provocado frustrao dos funcionrios e irritao dos clientes.
Um representante da Baker Street Books contratou a sua empresa para desenvolver um
novo sistema de banco de dados relacional, que armazenar os dados no centro de distribuio para prover acesso mais rpido. Os requisitos adicionais so tais que o sistema deve
ser finalizado dentro de 6 meses, a partir da data inicial, permitindo a Baker Street Books
gerenciar seu inventrio de maneira mais eficiente, facilitar seu uso e manuteno, prover
capacidade de expandir sua linha de produtos e permitir a adio de novas lojas no futuro.
Voc foi designado gerente de projetos e, nesse momento, no tem certeza se h necessidade de converso de dados. Seu contato na loja principal lhe forneceu informaes adicionais sobre o novo sistema: cada loja ter permisso de ver seu prprio inventrio e localizar
livros. Um treinamento ser necessrio para os usurios do sistema, e todas as lojas estaro
ligadas em rede ao centro de distribuio de maneira que, caso uma loja no possua um
dado livro, poder entrar em contato com o centro de distribuio e requisitar que este seja
enviado diretamente para o consumidor.
1. Liste as possveis aes que voc pode tomar para determinar a quantidade de esforo
(horas de trabalho) necessrio para o projeto da Baker Street Books.
2. Quando voc souber a quantidade de horas que o projeto vai precisar para cada uma das
atividades listadas, que informao adicional ser necessria para a realizao de uma
estimativa de tempo?
Gerenciamento de Projetos de TI
Categoria de custo
54
Exemplos
Custos de trabalho
(homens/hora)
Custos com
equipamento e
material
Custos com
facilidades
Custos indiretos
(overhead)
Tabela 3.7
Custos.
4
Plano de gerenciamento do projeto
de custos bottom up. Identificar critrios para selecionar adequadamente membros
do time de projeto. Identificar critrios para seleo de fornecedores. Criar um plano
para gerenciar os recursos de um projeto. Escolher entre mtodos de comunicao
formais ou informais. Identificar as mtricas de performance de qualidade de um
projeto e como estas sero monitoradas.
conceitos
objetivos
55
Importncia de um cronograma
O cronograma do projeto separa atividades atravs da durao do projeto para se certi-
Gerenciamento de Projetos de TI
O gerente de projetos pode acabar notando o surgimento de problemas que no havia per-
56
l
Em projetos complexos,
o cronograma no deve
ser encarado como um
caminho fixo, mas na
verdade como uma
forma de organizar,
comunicar e comparar
expectativas com a
realidade.
Componentes de um cronograma
11 O cronograma desenvolvido usando estimativas de tempo para cada atividade
da EAP
11 Um cronograma de projeto deve incluir o seguinte:
22 Datas planejadas para o incio e esperadas para o fim de todas as atividades de
projeto
22 Principais marcos e/ou eventos chave necessrios para implantar o projeto
22 Dependncias e a sequncia que as atividades precisam seguir
11 H trs principais formas de apresentar o cronograma visualmente, e cada uma
possui vantagens e desvantagens. Podemos citar as trs formas mais conhecidas:
11 Calendrio
11 Grfico de Gantt (em barras)
11 Diagrama PERT/CPM (em setas)
O cronograma desenvolvido usando estimativas de tempo para cada atividade da EAP.
Um cronograma de projeto deve incluir o seguinte:
11 Datas planejadas para o incio e esperadas para o fim de todas as atividades de projeto;
11 Principais marcos e/ou eventos chave necessrios para implantar o projeto (incluindo
relatrios relacionados como relatrio de status, relatrios de oramento e de alocao
de recursos).
Dependncias e a sequncia que as atividades precisam seguir.
H trs principais formas de apresentar o cronograma visualmente, e cada uma possui vantagens e desvantagens. Podemos citar as trs formas mais conhecidas:
11 Calendrio;
11 Grfico de Gantt (em barras);
11 Diagramas de Precedncia PERT/CPM (em setas).
Existem vrios programas de gerenciamento de projetos disponveis, como o Microsoft
Project, que permitiro criar essas trs formas de acompanhamento visual dos compo-
Diagramas de Precedncia
11 Os diagramas de precedncia constrem o cronograma no formato de diagrama
de rede e utilizam quadrados ou retngulos (ns) para representar as atividades,
conectando-as por setas que representam as dependncias entre as atividades.
11 As relaes de precedncia entre as atividades podem ser de quatro tipos:
22 Trmino-para-Incio (finish-to-start)
22 Trmino-para-Trmino (finish-to-finish)
22 Incio-para-Incio (start-to-start)
22 Incio-para-Trmino (start-to-finish)
nentes do projeto.
57
Figura 4.1
Desenho de
diagrama de rede
lgica usando
o mtodo do
Diagrama de
Precedncia.
C
Trmino
Incio
D
A figura 4.1 apresenta um diagrama simples de rede lgica desenhado utilizando o PDM.
Essa tcnica tambm chamada deatividade em n(AON: Activity-on-node) e o mtodo
utilizado pela maioria dos pacotes de programas para gerncia de projeto. O PDM pode ser
feito manualmente ou no computador. Isso inclui quatro tipos de relacionamento de dependncia ou precedncia:
11 Trmino-para-Incio (finish-to-start) o incio de uma atividade sucessora depende do
trmino da atividade predecessora;
11 Trmino-para-Trmino (finish-to-finish) o trmino de uma atividade sucessora depende
do trmino da atividade predecessora;
11 Incio-para-Incio (start-to-start) o incio de uma atividade sucessora depende do incio
da atividade predecessora;
11 Incio-para-Trmino (start-to-finish) o trmino de uma atividade sucessora dependente do incio da atividade predecessora.
O PDM trmino/incio (finish-to-start) o tipo de relacionamento lgico mais comumente usado.
Os relacionamentos incio/trmino (start-to-finish) so raramente usados e assim mesmo
apenas por engenheiros profissionais de programao. Usar incio/incio (start-to-start),
trmino/trmino (finish-to-finish) ou incio/trmino (start-to-finish) em softwares de gerncia
de projetos pode produzir resultados inesperados, caso os tipos de relacionamento no
tenham sido implementados consistentemente.
Caminho crtico
11 O caminho crtico pode ser definido, simploriamente, como a sequncia de atividades
projeto. O caminho crtico a sequncia de atividades que devem ser concludas nas datas
58
programadas para que o projeto possa ser concludo dentro do prazo final. Se o prazo final
for excedido, porque no mnimo uma das atividades do caminho crtico no foi concluda
na data programada.
importante entender a sequncia do caminho crtico para saber onde voc tem e onde
voc no tem flexibilidade. Por exemplo, voc poder ter uma srie de atividades que foram
concludas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda ser concludo dentro do
prazo, porque essas atividades no se encontravam no caminho crtico.
Por outro lado, se o seu projeto est atrasado, e a alocao de recursos adicionais em
atividades que no esto no caminho crtico no far com que o projeto termine mais cedo.
Se uma atividade no caminho crtico for completada um dia mais tarde, ento a concluso
do projeto tambm ser atrasada em um dia (a no ser que as atividades posteriores no
caminho crtico sejam completadas mais rapidamente do que originalmente planejado).
Por que o caminho crtico importante?
A importncia do caminho crtico clara desde a sua definio. Se uma atividade no
caminho crtico atrasa, ela imediatamente ameaa atrasar a concluso do projeto. A principal prioridade do gerente de projeto identificar rapidamente as atividades do caminho
crtico, monitor-las e criar planos de contingncia e preveno para evitar atrasos.
Quando o caminho crtico no importante?
Os fatores que fazem o caminho crtico se tornar menos importante so riscos, custos e
qualidade. A definio tradicional de caminho crtico leva em considerao apenas a durao
esperada da atividade. Entretanto, atividades associadas a riscos muito severos, que
estejam no caminho crtico ou prximas a ele, tambm so de gerenciamento crtico.
A prxima sesso rev mtodos para calcular o caminho crtico, e sesses posteriores revisaro mtodos para monitorar custos (varincia de oramento) e qualidade.
Determinando as folgas
Determinando as folgas de atividade
11 Folga (slack ou float) = trmino mais tarde (LF) trmino mais cedo (EF) ou
11 Folga = incio mais tarde (LS) incio mais cedo (ES)
O caminho crtico ter sempre folga zero
Qualquer uma das dependncias pode requerer especificaes de folgas e flutuaes com a
finalidade de definir precisamente o relacionamento de precedncia entre as atividades do
projeto. Um exemplo de folga: podemos desejar um atraso de duas semanas no cronograma
entre a fabricao de uma pea de equipamento e a instalao ou uso. Um exemplo de uma
sucessora comea dez dias antes da predecessora estar completa.
flutuao, em uma dependncia fim-para-incio com uma flutuao de dez dias: a atividade
59
ES
EF
ES
EF
ES
EF
13
13
17
D=5
D=8
D=4
LS
Incio
LF
LS
LF
LS
LF
Primeira atividade!
ES
EF
17
21
Repete o valor
de incio ...
LS
ES
EF
ES
EF
ES
EF
11
LS
D=4
D=2
D=5
LF
LS
ES
EF
LF
LS
D=5
LF
Para calcular ES e EF, repita o valor de incio do projeto (dia 0) como ES de todas as atividades
que divergem diretamente do incio do projeto. A partir da, calcule o EF dessas atividades
de acordo com a frmula: eF = ES + D (sendo D = durao da atividade). Para as atividades
Gerenciamento de Projetos de TI
60
LF
LF
F
LS
Fim
21
D=4
Convergncia
ES
EF
ES
EF
ES
EF
13
13
17
D=8
D=5
A
LS
LF
LS
13
13
LF
LS
17
LF
Incio
ES
EF
17
21
D=4
17
LS
ES
EF
ES
EF
ES
EF
11
D=4
6
LS
D=2
10
10
LF
LS
ES
EF
12
LF
LS
17
LS
21
21
LF
ltima atividade!
da linha de cima...
LF
D=5
7
21
Repete os valores
D=5
12
Fim
12
LF
Para calcular LS e LF, repita o valor de data de fim do projeto (no exemplo, dia 21) como LF
de todas as atividades que convergem diretamente ao incio do projeto. A partir da, calcule
o LS dessas atividades de acordo com a frmula: lS = LF: D (sendo D = durao da atividade).
Para as atividades predecessoras, use a frmula: lF(sucessora) = Menor LS(predecessoras).
D=4
61
Descrio
Atividade
Cdigo
Durao
Predecedor
Selecionar Software
--
Selecionar Hardware
--
Instalar Hardware
Instalar Software
1,3
Desenvolver Scripts
1,3
Testar Mdulos
12
Testar Sistema
Aceitar Sistema
6,7
Cdigo
Durao
ES
EF
LF
LS
Folga
10
12
12
10
22
10
10
12
20
14
14
22
23
22
22
2g3g4g6g8
Gerenciamento de Projetos de TI
Os tempos LS e o LF para cada atividade so determinados ao se trabalhar de trs para frente, do fim do
projeto ao incio.
62
Tabela 4.1
Passos para
determinar o
caminho crtico.Para
calcular LF e LS,
primeiro calcule o
caminho mais longo
da primeira at a
ltima atividade.
Esse ser o tempo
LF para todas as
atividades no seu
diagrama de setas.
Alocao
11 No nvel organizacional, projetos muito caros podem afetar os fluxos de caixa da
Risco e varincia
A diferena entre o oramento inicial do projeto e o gasto incorrido chamado de
Gerenciamento de Projetos de TI
naturais de preo.
64
dinheiro devem ser alocados no valor esperado. O fundo de contingncias deve ser visto como
uma ferramenta separada dos fundos normais, e de onde os fundos so tirados apenas no
caso do gerente do projeto, explicitamente, decidir que uma correo ou adaptao apropriada precisa dos fundos.
Para decidir o nvel do fundo de contingncia, vrias regras so sugeridas, como a adio de
10 a 100% do custo, para permitir uma margem satisfatria de riscos.
Um mtodo mais rigoroso e cientfico para justificar a contingncia baseado nos clculos
estatsticos PERT que foram realizados anteriormente, durante as fases de estimativa e
na concluso do caminho crtico. Por exemplo, os recursos necessrios para completar a
sequncia mais longa de caminhos, aps de a sequncia ter sido estendida para dois desvios
padres do esforo, devem ser includos na contingncia.
A contingncia tambm precisa considerar os detalhes do gerenciamento de riscos. Quanto
maior o nvel de controle de um determinado risco, maior contingncia ser necessria. Por
exemplo, se possvel, o oramento de contingncia deve permitir a aquisio de equipamentos para substituio ou reserva.
essa atividade?
11 Se a atividade for realizada por terceiro, a organizao estaria perdendo a oportunidade de adquirir uma competncia crtica?
O gerente do projeto responsvel pela reviso de cada elemento da EAP e por determinar
as atividades e entregveis da EAP que precisam ser contratados junto a fornecedores. Para
responder esse questionamento, necessrio realizar uma anlise detalhada das atividades
e das organizaes envolvidas no projeto, de maneira a responder questes como:
11 A atividade pode ser realizada internamente?
11 Se a tarefa ou o entregvel pode ser realizado internamente, o risco aumenta ou diminui
se fosse contratado externamente?
11 Qual o impacto em outros projetos se recursos internos forem utilizados para essa atividade?
11 Qual o custo esperado de se realizar a atividade internamente versus externamente?
Certifique-se de que a comparao dos custos inclui custos de overhead para o recurso
interno e custos adicionais com gerenciamento para a contratao externa.
11 Se a atividade ou entregvel for realizada por um fornecedor, a organizao estar perdendo uma oportunidade de adquirir uma competncia crtica?
Gerenciamento de Projetos de TI
22 Performance
66
Seleo de fornecedores
Mtodos para avaliao so descritos na tabela 4.2:
Mtodo
Descrio
Questionrios
Auditorias
Entrevistas
Reviso de trabalhos
passados
Tabela 4.2
Mtodos para
avaliao.
67
Tipos de contrato
11 Para que um contrato seja executado dentro das expectativas das partes envolvidas,
68
Tipos de licitao:
11 Concorrncia
11 Tomada de preos
11 Convite
11 Prego
Concorrncia
Modalidade da qual podem participar quaisquer interessados que na fase de habilitao
preliminar comprovem possuir requisitos mnimos de qualificao exigidos no edital para
execuo do objeto da licitao. Tomada de preos
Modalidade realizada entre interessados devidamente cadastrados ou que atenderem a
todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao.
Convite
Modalidade realizada entre interessados do ramo de que trata o objeto da licitao, escolhidos e convidados em nmero mnimo de trs pela Administrao. O convite a modalidade de licitao mais simples. A Administrao escolhe quem quer convidar, entre os
possveis interessados, cadastrados ou no. A divulgao deve ser feita mediante afixao
de cpia do convite em quadro de avisos do rgo ou entidade, localizado em lugar de
ampla divulgao.
No convite possvel a participao de interessados que no tenham sido formalmente
convidados, mas que sejam do ramo do objeto licitado, desde que cadastrados no rgo ou
entidade licitadora ou no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF.
Esses interessados devem solicitar o convite com antecedncia de at 24 horas da apresentao das propostas.
Para alcanar o maior nmero possvel de interessados no objeto licitado e evitar a repetio do procedimento, muitos rgos ou entidades vm utilizando a publicao do convite
na imprensa oficial e em jornal de grande circulao, alm da distribuio direta aos fornecedores do ramo.
Prego
a modalidade de licitao em que a disputa pelo fornecimento de bens e servios comuns
por lances verbais, independentemente do valor estimado da contratao.
Ao contrrio do que ocorre em outras modalidades, no prego a escolha da proposta feita
antes da anlise da documentao, razo maior de sua celeridade.
O prego modalidade alternativa ao convite, tomada de preos e concorrncia para contratao de bens e servios comuns. No obrigatria, mas deve ser prioritria e aplicvel a
qualquer valor estimado de contratao.
feita em sesso pblica. Os licitantes apresentam suas propostas de preo por escrito e
69
Exerccio de fixao 1 e
Definindo contrataes junto a fornecedores
O governo do estado do Esprito Santo decidiu modernizar os centros de atendimento de vinte
prefeituras do estado, atravs do estabelecimento de terminais de autoatendimento para a
populao na documentao de servios locais de pessoa fsica (tais como notas azuis, gerao
de boletos de IPTU, entre outros servios). O projeto, que j vem sendo realizado h mais de
um ano, j implantou terminais de uso e reformulou as fachadas das prefeituras envolvidas.
No entanto, por causa de mudanas de ordem poltica, recentemente uma nova administrao
assumiu a responsabilidade pelo projeto e voc foi designado como seu gerente.
Aps uma avaliao inicial do produto, voc e sua equipe perceberam que a administrao
anterior no focou tanto na funcionalidade dos sistemas, mas do apelo visual de seus centros
de atendimento nas prefeituras. Consideraram mais importante que os centros possussem
monitores LED, impressoras a laser e leitores de impresses digital, mas no focou no
desenvolvimento da soluo em si, negligenciando aspectos como dimensionamento nas
necessidades de software e armazenamento. A populao aprovou a forma como os centros
estavam, mas muitas vezes tiveram problemas ao descobrir que no conseguiriam imprimir as
notas fiscais, nem gerar os boletos necessrios, porque o cadastro das empresas no estava
atualizado ou as especificidades de cada contrato no eram contempladas pelo sistema.
Para complementar o projeto, a prefeitura municipal identificou um oramento preliminar
de R$ 5 milhes para desenvolver um novo sistema, que deve contemplar um sistema de
gesto empresarial para possibilitar o cadastro por meio de uma rede de computadores
entre todos os centros de atendimento. Sero incorporados hardware e software de ltima
gerao, disponibilizando administrao de cadastro e atualizao de contratos, incluindo
a automao do processo de emisso de servios em tempo real, bem como cadastro de
pessoa fsica.
Aps a primeira semana no projeto, sua equipe determinou que o software no pode ser
escrito para o hardware legado. Por causa disso, necessria a compra de novos terminais
e novos scanners de cdigo de barra para cada uma das vinte prefeituras contempladas
no projeto, alm de hardware novo tambm para os centros de processamento de dados
governamentais. Somente a pesquisa de adequao por trs desse projeto vai requerer
mais tempo da sua equipe do que ele tem atualmente disponvel, e o secretrio de finanas
do estado recomendou um fornecedor que havia sido utilizado em outro projeto, que ele
julga ser confivel.
O treinamento ser um aspecto crtico desse projeto, pois importante que os funcionrios
da prefeitura sejam capazes de orientar a populao na utilizao do novo sistema, antes da
migrao. Atualmente, a organizao contratada para esse projeto no capaz de cumprir o
Gerenciamento de Projetos de TI
70
ao projeto
71
a gerao apropriada e oportuna, a coleta, a distribuio, o armazenamento e o controle bsico das informaes do projeto
11 O plano de comunicao fornece ligaes crticas entre pessoas, ideias e informaes
necessrias para o sucesso. Todos os envolvidos no projeto devem:
22 Estar preparados para enviar e receber comunicaes
22 Entender como as comunicaes afetam o projeto como um todo
Um plano de comunicao necessrio para um fluxo estvel das informaes necessrias
para as vrias entidades e indivduos envolvidos com o projeto, incluindo o patrocinador
do projeto, a alta gerncia, o time de projeto, usurios e fornecedores. O plano responde
questes como quem precisa receber a informao, quando precisa dela e qual o nvel de
detalhamento de que necessita. Mtodos de comunicao formais ou informais podem ser
utilizados na comunicao com as pessoas e entidades envolvidas.
A figura 4.5 detalha o papel do plano de comunicaes na garantia da qualidade e no gerenciamento de riscos. Benefcios de qualidade podem ser obtidos pela coleta e disseminao
da informao sobre os requisitos do projeto e sobre o progresso para membros do time e
stakeholders. O plano de comunicao possui um papel central no gerenciamento de riscos,
ao previnir que alguns riscos aconteam (para, entre outras coisas, satisfazer requisitos de
qualidade) e por comunicar mudanas necessrias para enderear riscos que apareceram.
Riscos
Necessidades
Escopo
Trabalho
Plano de
comunicaes
Alocar
Figura 4.2
Gerenciamento de Projetos de TI
72
relatrios especializados podem ser preparados facilmente, pela seleo das subsees
ders, os tipos de relatrios que eles precisam receber e a frequncia desses relatrios.
73
11 Cada uma dessas formas pode ser apropriada para diferentes tipos de comunicao
Mtodo
Caractersticas
Limitaes
Reunies de
time
Memorandos
Esclarecimento de informao
com certo atraso, e apenas se o
receptor identificar a necessidade
de ler.
Relatrios
Esclarecimento de informao
com certo atraso, e apenas
se o receptor identificar a necessidade.
Apresentaes
Contatos
por internet/
intranet
(e-mail, listas
de discusso,
fruns)
Tabela 4.3
Exerccio de fixao 2 e
Desenvolvendo um plano de comunicao
A Star Universe Media uma empresa de internet e televiso a cabo que opera nos Estados
Gerenciamento de Projetos de TI
74
Star Universe Media. Cada um desses sistemas acessa somente os dados de endereo de sua
prpria regio. A Star Universe Media atualmente tem 70 escritrios de servio e 100 centros
de instalao de manuteno ao longo dos Estados Unidos. Os grupos de servio ao cliente
so responsveis por realizar pedidos e pela cobrana de seus clientes, enquanto os grupos
de instalao e manuteno so responsveis pela instalao e por reparos para a empresa.
Os escritrios corporativos esto passando por uma grande mudana na empresa por meio
da consolidao dos escritrios de servio ao cliente e centros de instalao e manuteno
(as equipes de instalao permanecero nas suas localidades atuais). Esses escritrios
passaro a se localizar estrategicamente nas reas de Washington D.C., Phoenix, Arizona
e Minneapolis. A empresa quer implantar um sistema nico para o servio ao cliente e um
sistema nico para instalao e manuteno. Os sistemas vo se comunicar uns com os
outros de maneira que as vendas possam abrir uma ordem de instalao, e a instalao
possa comunicar qualquer mudana no pedido para as equipes de vendas e contabilidade.
Como os dois grupos vo precisar acessar os dados de endereo dos clientes, necessrio
tambm um banco de dados de armazenamento de endereos.
Foi requisitado que ambos os sistemas sejam completados concorrentemente, com a
primeira implantao em Minneapolis, a segunda em Phoenix e a ltima em Washington.
O planejamento inicial define que a data de encerramento do projeto ocorrer 36 meses
depois da data de incio.
Como claramente esse projeto grande demais para apenas um gerente de projetos, voc foi
alocado ao projeto de servios ao cliente e outra pessoa foi alocada ao projeto de instalao e
manuteno. A converso do banco de dados ser terceirizada, e voc ter a responsabilidade
de gerenciar o contrato do fornecedor at o encerramento. Tanto voc quanto o outro gerente
do projeto se reportaro a um diretor tcnico, que disponibilizar atualizaes semanais aos
superiores no departamento de TI e tambm para o diretor executivo da Star Universe Media.
O diretor executivo solicitou que ambos os times de projeto incluam na lista de recursos o
gerente de vendas corporativo e o gerente corporativo de instalao e manuteno. Eles vo
indicar algum de seus departamentos para participar em uma base mais formal.
Tambm preciso pensar no treinamento, pois o sistema ser novo para todos os usurios e
muitos deles ainda por cima so novos na empresa. Um pacote de treinamento bem desenvolvido e um cronograma de implantao vo garantir que o seu time tenha uma transio estvel.
A Star Universe Media alocou um responsvel para assuntos relacionados ao oramento do
e elaborar relatrios de custos para a corporao.
Voc e o outro gerente vo acompanhar seus projetos individuais e precisam desenvolver
uma estrutura de reporte que possa ser facilmente combinada em vrios nveis do gerenciamento e individualizada para as necessidades especficas do seu time.
1. Desenvolva um plano de comunicao para a Star Universe Media:
1.1.Identifique ao menos trs audincias de interesse para o projeto.
1.2.Descreva o tipo de informao que precisa ser comunicada (progresso, mudanas
de escopo, custos etc.).
1.3.Liste a frequncia das comunicaes (semanal, mensal, quando necessrio etc.).
75
Audincia
Tipos de informao
Frequncia
Audincia
Tipos de informao
Frequncia
Audincia
Tipos de informao
Frequncia
2. Para cada um dos mtodos de comunicao a seguir, identifique quando e por que voc
usaria tal mtodo:
2.1.Reunies de time
2.2.Relatrios
2.3.Apresentaes
2.4.Contatos informais
3. Discuta os tipos de mecanismos de acompanhamento que sero necessrios nesse
projeto.
4. Liste pelo menos cinco relatrios necessrios para o gerenciamento desse projeto e os
descreva, tendo o cuidado de considerar as necessidades de informao dos principais
stakeholders.
Relatrio 1
Receptores
Descries
Frequncia
Relatrio 2
Receptores
Gerenciamento de Projetos de TI
Descries
76
Frequncia
Relatrio 3
Receptores
Descries
Frequncia
Tabela 4.4
Relatrio 4
Receptores
Descries
Frequncia
Relatrio 5
Receptores
Descries
Frequncia
Tabela 4.5
77
Qualidade
11 Como saber se um produto bom o suficiente?
78
Qualidade de produto
11 Para um produto de qualidade, so necessrias medidas e critrios de identificao
do nvel desejado de qualidade pelo cliente e verificar se tal nvel foi atingido
11 A medio da qualidade do produto conseguida com tcnicas de medio como:
22 Anlises / ensaios
22 Inspees
22 Performance e execuo
11 A partir delas so derivadas mtricas como defeitos, cobertura e desempenho
Especificar os requisitos de modo claro, conciso e passvel de teste apenas parte da
aquisio da qualidade do produto. Tambm necessrio identificar as medidas e os
critrios que sero usados para identificar o nvel desejado de qualidade e determinar se
ele foi atingido. As medidas descrevem o mtodo de capturar os dados usados para avaliar
a qualidade, enquanto os critrios definem o nvel ou o ponto em que o produto atingiu a
qualidade aceitvel (ou inaceitvel).
A medio da qualidade do produto de um artefato executvel conseguida usando-se uma
ou mais tcnicas de medio, como:
11 Anlises / ensaios;
11 Inspeo;
11 Execuo.
Diferentes mtricas so usadas, dependendo da natureza da meta de qualidade da medida. Por
exemplo, em anlises, ensaios e inspees, a meta principal destacar as dimenses de qualidade de confiabilidade e de funo. Defeitos, cobertura e obedincia so as principais mtricas
usadas com essas tcnicas de medio. A execuo, no entanto, pode focalizar a funo, a
confiabilidade ou o desempenho. Portanto, defeitos, cobertura e desempenho so as principais
mtricas usadas. Outras medidas e mtricas vo variar com base na natureza do requisito.
Qualidade de projeto
11 Para obter um projeto de qualidade necessrio colher os conceitos subjetivos de
79
11 O status / estado da execuo do projeto no momento atual em comparao programao original do projeto.
11 A qualidade dos artefatos produzidos pelo projeto (usando as medidas de qualidade do
produto que foram aqui descritas).
A medio da qualidade do projeto conseguida atravs de uma ou mais tcnicas de
medio, como:
11 Progresso: como os casos de uso demonstrados ou os marcos concludos;
11 Variao: as diferenas entre requisitos de equipe, oramentos, programaes planejadas
e reais etc.;
11 Medidas e mtricas de qualidade do produto.
mento e resposta
11 Durante o planejamento, o gerente de projetos determina os requisitos de qualidade,
que inclui:
22 Como vai comunicar tais requisitos
22 O que ser monitorado e como
22 Quais estratgias de resposta sero usadas em possveis ocorrncias
O gerenciamento da qualidade envolve o planejamento, comunicao, monitoramento e resposta. Durante o planejamento, o gerente de projetos determina os requisitos de qualidade,
como vai comunicar tais requisitos, o que ser monitorado e como, e quais estratgias de
resposta sero usadas em possveis ocorrncias. Esse processo iterativo, e quando aplicado
pode levar a respostas que mudam planos iniciais. J que discutimos anteriormente os outros
elementos do gerenciamento da qualidade, focaremos aqui no monitoramento da qualidade.
importante formalizar o monitoramento da qualidade como parte dos processos de
gerenciamento de projetos pelas mesmas razes que foram dadas para formalizar outros
processos. Se o monitoramento for incorporado como uma atividade do gerenciamento de
projetos, ser necessrio o estabelecimento de requisitos de como e quando a qualidade
ser monitorada, e o tempo e oramento sero alocados para realizar essa atividade atravs
da execuo do projeto. Isso trar vrios benefcios:
11 Atividades tendem a ser completadas se forem planejadas;
11 As tarefas sero completadas de maneira mais fcil, porque rotinas foram estabelecidas;
11 Outros benefcios relacionados ao monitoramento da qualidade, j que uma parcela do
Gerenciamento de Projetos de TI
80
A equipe de gerncia do projeto deve tambm estar atenta ao fato de que a gerncia
moderna da qualidade complementa a gerncia do projeto. O primeiro passo para monitorar a qualidade determinar o que ser avaliado. Por trabalhar prximo ao patrocinador
do projeto e com o time, e por usar o documento de escopo do projeto, o gerente de projetos precisa reconhecer a importncia de:
11 Satisfao do cliente entender, gerenciar e influenciar necessidades de forma que as
expectativas do cliente sejam satisfeitas. Isso exige a combinao deconformidade com
requerimentos(o projeto deve produzir o que foi dito que produziria) econveninciapara
o uso (o produto ou servio produzido deve satisfazer suas necessidades reais).
11 Preveno em vez de inspeo o custo da preveno de erros sempre muito menor
que o custo para corrigi-los, como demonstrado pela inspeo.
11 Responsabilidade da gerncia o sucesso exige aparticipaode todos os membros da
equipe, mas permanece aresponsabilidadeda gerncia em fornecer os recursos necessrios para se ter xito.
11 Processos dentro de fases o ciclo repetitivo de planejar, fazer, verificar e agir
(plan-do-check-act: PDCA) descrito por Deming e outros.
Fatores como esses ajudam a identificao do que significa qualidade para esse projeto e o
desenvolvimento de mtricas que caracterizam o conceito de qualidade para esse projeto.
Desenvolvendo mtricas de qualidade
81
Assim que mtricas de qualidade sejam identificadas, o gerente de projetos deve imple-
Exerccio de fixao 3 e
Desenvolvimento de mtricas de qualidade
A CELPE uma empresa pblica de distribuio de energia e iluminao em Pernambuco e
responsvel pela malha eltrica no Grande Recife. O gerente do departamento de transportes e atendimento, responsvel pela frota da CELPE no Recife, aps um processo de
licitao, contatou a sua empresa para projetar um sistema que permita que eles reduzam
custos com manuteno, reviso e abastecimento da frota de mais de 200 automveis,
atravs de controles efetivos de gerenciamento de inventrio.
Seu contato um membro tcnico da equipe do departamento de atendimento ao cliente,
e por causa desse projeto, ela vai passar a reportar diretamente para o gerente do departamento de transportes e atendimento. Nas suas discusses com ela, voc determinou que o
sistema precisa fazer o seguinte:
Prover um inventrio inicial de itens de manuteno de automveis disponveis na CELPE:
Gerenciamento de Projetos de TI
82
83
Gerenciamento de Projetos de TI
84
11 Cronograma;
11 Plano de gerenciamento de recursos;
11 Oramento;
11 Anlise de riscos;
11 Lista de entregveis;
11 Plano de comunicao.
Exerccios de fixao
1. O que identificado em uma EAP?
85
86
Gerenciamento de Projetos de TI
5
Execuo, monitoramento e
controle
indivduos e grupos com os quais ser necessrio negociar durante o projeto.
Identificar e explicar estratgias para manter entregveis de qualidade. Identificar as
necessidades de membros do projeto. Gerenciar problemas individuais de performance.
Identificar estratgias para prevenir scope creep (desvios de escopo). Descrever as
condies para iniciar um processo de controle de mudanas.
conceitos
Exerccios de nivelamento
1. Por que o acompanhamento de projeto importante?
3. Liste duas razes pelas quais um projeto pode acabar atrasando por causa do gerenciamento de recursos.
4. O que deve ser feito para se manter a qualidade dos entregveis de um projeto?
objetivos
87
Introduo
Estudaremos nessa sesso a execuo dos planos de projeto. A primeira parte da sesso trata
do acompanhamento dePlanejamento
projetos e da resoluo de problemas. O aluno ser introduzido ao
conceito do gerenciamento de recursos e aos problemas que podem ocorrer no cronograma.
Sero discutidos mtodos de acompanhamento de cronograma atravs de indicadores de
progresso, e apresentados problemas de gerenciamento da qualidade, incluindo testes para
Denio de
Execuo
a garantia da qualidade. Tambm veremos problemas
relacionados ao time de projetos e
Escopo
Encerramento
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
5. Enceramento
Figura 5.1
Execuo dos
planos de projeto.
4. Monitoramento e Controle
11 Isso pode at ser verdade, mas o gerente de projeto deve manter o foco para se certificar de que o projeto ser de fato concludo.
11 O gerente de projetos deve garantir que:
22 O plano do projeto apropriado e executado adequadamente.
Gerenciamento de Projetos de TI
88
A execuo o processo bsico de realizao do plano do projeto, onde ser gasta a maior
parte do oramento do projeto.H uma expresso que diz que um projeto bem planejado j
est 50% concludo. Isso pode at ser verdade, mas o gerente de projetos deve se concentrar para se certificar de que o projeto ser de fato concludo. Nesse processo, o gerente e a
equipe de gerncia do projeto devem coordenar e direcionar as diversas interfaces tcnicas
e organizacionais do projeto. Alm disso, o processo mais diretamente afetado pela rea
de aplicao do projeto, pois nele que o produto do projeto criado.
O gerente de projetos deve garantir que o plano do projeto apropriado; que executado adequadamente e que, quando for necessrio, o plano ser modificado para se tornar apropriado.
Esse o processo de monitoramento e controle, que deve acontecer em paralelo execuo.
11 A execuo no o mero cumprimento do plano.
89
Mesmo um projeto bem gerenciado, com objetivos bem definidos, recursos adequados e
amparado por um plano lgico, pode falhar se no tiver as informaes adequadas. As decises que levam a um encerramento bem-sucedido de um projeto so baseadas no conjunto
de informaes que o gerente de projetos possui atravs dos relatrios de status. Esses
relatrios e as tarefas de acompanhamento permitem ao gerente de projetos o entendimento mximo sobre o que est acontecendo no ambiente de projeto em um determinado
momento, de maneira que possa fazer ajustes necessrios ao cronograma do projeto.
11 Relatrios primrios de monitoramento e controle de um projeto:
Questes
Relatrio de status
do projeto
Relatrio de variao
do oramento
Acompanhamento de problemas
11 Os relatrios de status e varincia devem ser revisados em intervalos agendados.
11 Ajudam a monitorar o status do projeto, o progresso realizado e os problemas
experimentados.
11 Os gestores de projetos precisam ter cuidado com projetos orientados a monitoramento de problemas:
Gerenciamento de Projetos de TI
90
Tabela 5.1
es informais e contnuas.
11 Membros do time de projetos precisam ser educados a pensar como gerentes de
projeto e tentar antecipar problemas.
11 Outros mtodos devem ser empregados para garantir a confiabilidade dos relatrios,
tais como o mtodo do valor agregado.
As tcnicas de acompanhamento formais precisam, portanto, ser suplementadas com
comunicaes informais e contnuas entre o gerente de projetos e o time de projetos.
Membros do time de projetos precisam ser educados a pensar como gerentes de projeto e
tentar antecipar problemas.
Todos os relatrios formais de projeto devem ser suplementados com comunicaes informais para se obter um panorama realista da dinmica do progresso do projeto. A fraqueza
dos relatrios que no mostram tendncias que eles no ajudam na predio da performance futura. Usar somente esses relatrios seria como dirigir um carro usando apenas a
viso do retrovisor.
agregado de R$ 50.000,00.
11 Se apenas um tero das atividades foram de fato concludas e metade do oramento
j foi gasto, o valor agregado ento foi de apenas R$ 33.000,00 contra um custo incorrido de R$ 50.000,00.
22 Varincia negativa de R$ 17.000,00.
11 Valor agregado serve para quantificar o progresso do projeto em termos monetrios.
O valor agregado compara estimativas originais de projeto com o progresso real para
mostrar se os custos incorridos esto dentro, a seguir ou acima do oramento. A anlise do
valor agregado, em suas vrias formas, o mtodo mais comumente utilizado na medio
do desempenho. Inclui medies de escopo, custo (ou recursos) e cronograma para auxiliar
a equipe de gerncia do projeto na avaliao do desempenho do projeto.
Valor agregado
91
Por exemplo, um projeto estimado em R$ 100.000,00, que j foi concludo pela metade
(tanto em termos de tempo quando de atividades finalizadas) tem valor agregado de
R$ 50.000,00. Se apenas um tero das atividades foram de fato concludas, e metade do
oramento j foi gasto, o valor agregado ento foi de apenas R$ 33.000,00 contra um custo
incorrido de R$ 50.000,00, o que gera varincia negativa de R$ 17.000,00. Dessa forma,
uma indicao de que o projeto est acima do orado e atrasado em termos de finalizao
de atividades.
Gerenciando recursos
Uma parte significativa do gerenciamento de recursos controlar o cronograma e garantir
que o projeto no est apresentando uma tendncia de atraso. Para isso, existe um mtodo
largamente utilizado: o mtodo da luz verde e vermelha. No caso de um atraso no cronograma, o gerente de projetos responsvel por negociar com as diversas partes envolvidas,
incluindo o patrocinador do projeto, o time do projeto e fornecedores.
Atrasos de cronograma
O gerente de projetos responsvel por analisar as causas de atrasos no cronograma.
11 Problemas de comunicao.
11 Falta de treinamento.
11 Especificidades de ambiente.
11 Falta de recursos adequados.
11 Expectativas no realistas.
A anlise de variao do cronograma o elemento-chave para o controle do tempo. A comparao das datas (de incio e fim do projeto) estabelecidas inicialmente com as datas realizadas
pode fornecer informaes teis para a deteco de desvios, e para a implementao de
aes corretivas nos atrasos. A flutuao da variao tambm um componente essencial de
planejamento para avaliar o desempenho ou tempo do projeto. Uma ateno particular deve
ser dispensada para atividades crticas e subcrticas, como a anlise dos caminhos subcrticos
para definir a melhor execuo.
O gerente de projetos responsvel por analisar as causas de atraso no cronograma.
Algumas causas podem ter relao com outros aspectos do projeto, como:
11 Plano de comunicao ineficiente;
11 Qualificao insatisfatria do time do projeto;
11 Ausncia de recursos adequados para a realizao do projeto;
11 Problemas de hardware, software ou em qualquer material necessrio ao cumprimento
Gerenciamento de Projetos de TI
92
Exerccio de fixao 1 e
Tentando resolver atrasos de cronograma
Durante esse exerccio, o aluno discutir mtodos que podem ser usados para enderear
atrasos de cronograma, considerando o mtodo do sinal vermelho/sinal verde.
Durao aproximada: 10 minutos.
Considere algumas das aes descritas no mtodo do sinal vermelho/sinal verde e desenvolva mtodos para enderear atrasos de cronograma.
Negociao
11 O endereamento de atrasos de cronograma requer um processo de negociao.
11 necessrio ter domnio sobre o projeto e habilidade para descrever o valor da proposta, alm de responder a perguntas sobre risco e retorno.
11 O gerente de projetos deve saber com quem negociar.
Atrasos de cronograma normalmente requerem a realizao de um processo de negociao
para se obter recursos adicionais ou para ajustar requisitos.
93
O gerente de projetos deve estar atualizado com as boas prticas de negociao. necessrio ter domnio sobre o projeto e possuir habilidade para descrever o valor da proposta,
alm de estar preparado para responder a perguntas sobre risco e retorno.
Negociao com fornecedores
11 O gerente de projetos deve garantir que os fornecedores entreguem os itens
Exerccio de fixao 2 e
Negociao de problemas por atrasos de cronograma
Considere que voc faz parte de uma organizao de TI que projeta sistemas para equipes
de vendas. Para se especializar em sistemas dessa categoria, a corporao decidiu reestruturar a parte de desenvolvimento (TI) e separ-la do setor de documentao e levantamento
de requisitos. O entendimento por trs disso que TI no est suficientemente perto do
negcio de vendas para identificar suas necessidades reais. Assim, h sempre duas equipes
trabalhando nos projetos de vendas: a equipe de TI e a equipe de Automao de Marketing e
Suporte (AMS), que passou a ser responsvel pela anlise de requisitos. Os membros dessas
equipes respondem cada um a um lder de projetos, e participam das reunies quando
necessrio. Esses lderes, por sua vez, reportam para voc, o gerente de projetos de TI.
A sua equipe responsvel por reportar o progresso do projeto para a sua gerncia snior,
e a equipe AMS por reportar para a gerncia snior dele, assim como para o patrocinador do
projeto, os stakeholders corporativos e a gerncia snior corporativa.
Atualmente, as duas equipes esto trabalhando em um sistema de pedido de vendas de
alta visibilidade, concebido para automatizar o processo de pedidos para os produtos e
servios oferecidos pela empresa. Para garantir o fluxo dos pedidos, o sistema precisar se
comunicar com outros sistemas especficos de outros departamentos dentro da corporao.
Seu time de projeto possui representantes de cada um dos sistemas, mas como uma das
Gerenciamento de Projetos de TI
equipes no teve tempo suficiente para ajudar no planejamento das interfaces, um fornecedor que j havia trabalhado com esse sistema especfico foi contratado.
Os objetivos do novo sistema de vendas so apoiar o objetivo de 98% de garantia do fluxo dos
pedidos dos produtos suportados entre os vrios sistemas interdepartamentais e eliminar a
maioria dos processos manuais exigidos pelo fluxo atual de pedidos.
Todos os requisitos foram levantados e, aps uma anlise detalhada, sua equipe identificou que
alguns dos requisitos no podem ser satisfeitos no perodo de tempo planejado. Na sua estimativa, o escopo do projeto deve ser reduzido. Alm disso, um dos membros precisou ajudar
a equipe AMS a completar o documento de requisitos dentro do prazo, o que ter impacto no
cronograma geral do projeto e atrasar o cronograma individual desse membro do seu time.
94
2. Descreva como voc negociaria os termos com o fornecedor para garantir que o projeto
continue.
Gerenciando a qualidade
11 O controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados especficos
do projeto.
11 Determina se os resultados esto de acordo com os padres de qualidade relevantes.
11 Identifica formas de eliminao das causas de resultados insatisfatrios.
11 O gerenciamento da qualidade deve ser realizado durante todo o projeto.
22 Os resultados do projeto incluem tanto os resultados doprodutoquanto os resultados dogerenciamento do projeto, como desempenho do custo e do prazo.
Produzir entregveis de qualidade requer um constante gerenciamento da qualidade ao
longo de todo o projeto e um dos principais processos de Monitoramento e Controle do
projeto. O gerenciamento da qualidade comea com um planejamento efetivo, que usa os
processos apropriados e os padres da indstria durante as fases de execuo do projeto,
e eventualmente o teste e a verificao dos componentes do sistema antes de passar para
o prximo estgio no processo. O teste completo inclui o teste de componentes do sistema
fatores importantes no gerenciamento e garantia da qualidade, que precisam ser concludos
antes da implantao do sistema.
Estratgias para manter a qualidade dos entregveis
11 O gerenciamento da qualidade existe para prevenir e minimizar erros durante a
vida do projeto.
11 A falta de garantia da qualidade uma causa frequente de atrasos no cronograma.
11 A qualidade obtida atravs de um plano adequado e da utilizao de processos
apropriados enquanto o projeto estiver acontecendo.
11 Exemplo: padres de desenvolvimento e testes de qualidade.
95
Engenharia
de software
Gerenciamento de Projetos de TI
22 Anlise de falhas.
96
rea da computao
que especifica, desenvolve, faz a manuteno
e cria sistemas de
software.
Testes de qualidade
11 H muitos mtodos de testes de qualidade que podem ser aplicados durante a fase
de desenvolvimento.
11 Podemos citar alguns a seguir:
22 Testes funcionais.
22 Compatibilidade de hardware.
22 Testes de usabilidade.
22 Comparao de performance com benchmarks.
22 Comparao de funcionalidade com benchmarks.
22 Casos de uso.
97
desenvolvimento.
11 necessrio dar suporte durante a implementao das seguintes fases:
22 Documentao do sistema.
22 Documentao tcnica para manuteno.
22 Treinamento de usurios.
22 Arquivos de ajuda integrados.
22 Suporte de help desk.
A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemticas implementadas dentro do sistema de qualidade, buscando assegurar que o projeto satisfar os
padres relevantes de qualidade. Ela deve ser realizada durante todo o projeto. Antes da
elaborao das sries ISO 9000, as atividades descritas no planejamento da qualidade eram
claramente includas como parte da garantia de qualidade.
No se pode considerar um projeto de TI encerrado ao fim do esforo de desenvolvimento.
J em uma fase final do projeto, o controle de qualidade monitora seus resultados e faz
Gerenciamento de Projetos de TI
98
Exerccio de fixao 3 e
Aplicabilidade de mtodos de teste para um projeto de desenvolvimento
Seu time vai projetar um sistema para uma unio de crdito local (empresa que facilita
emprstimos bancrios), com o objetivo de permitir que seus membros possam acessar
via web informaes de conta, alm de realizar transaes como visualizao do status da
conta, transferncia de fundos entre contas e pagamento de contas on-line. imperativo
que cada usurio veja apenas as capacidades de acesso de seu tipo de conta; por exemplo,
se um cliente no tiver a conta Premier, a opo Cheques Premier no deve ser visualizada
na tela desse usurio.
O objetivo da unio de crdito em disponibilizar esses servios para os seus clientes permanecer competitiva no negcio bancrio, mantendo seus clientes atuais e aumentando sua
base de clientes. Seu time identificou que para concluir esse projeto, um web site precisa
ser desenvolvido. O sistema deve acessar e recuperar bancos de dados legados e deve ser
percebido como uma ferramenta rpida e de fcil usabilidade. A aplicao deve recuperar e
atualizar dados, assim como as funcionalidades apropriadas devem estar disponveis para
os clientes da unio de crdito, permitindo que completem suas transaes financeiras.
Outras tarefas importantes que podem ser trabalhadas:
11 Desenvolvimento da documentao do sistema;
11 Documentao tcnica para manuteno;
11 Treinamento de usurios;
11 Elaborao de arquivos de ajuda;
11 Planejamento de suporte de help desk.
1. Descreva como cada um dos mtodos de teste a seguir pode ser aplicado no projeto de
criao do website da unio de crdito:
Mtodo de teste
Projeto
Funcional
Teste de usabilidade
Comparao de
funcionalidade
Casos de uso do usurio
Tabela 5.2
2. Descreva possveis mtricas de garantia da qualidade que podem ser viveis para a
implantao do sistema e para a transferncia do projeto para o pessoal de sistemas.
Comparao de
performance
99
gerente de projetos.
11 Um gerente de projetos precisa estar prximo de sua equipe para identificar
potenciais problemas relacionados s necessidades pessoais e de negcio de cada
membro do time.
Esse o processo necessrio para monitorar e controlar o desempenho dos membros da
equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanas para melhorar o desempenho do projeto. Gerenciar um time de projetos uma parte crtica das responsabilidades
de um gerente de projetos, que precisa trabalhar de maneira prxima ao time para identificar
potenciais problemas relacionados s necessidades pessoais e de negcio de cada membro do
time. O gerente de projetos precisa ter certeza de que, caso essas necessidades no possam ser
atendidas, elas no atrapalham o progresso do projeto. As informaes sobre o andamento das
atividades do projeto que esto sendo executadas para realizar o trabalho devem ser coletadas
rotineiramente como parte da execuo do plano de gerenciamento do projeto.
11 A participao ativa do gerente nas atividades do projeto:
trabalho mais positivas. Fontes de conflito incluem recursos escassos, prioridades na elaborao de cronogramas e estilos pessoais de trabalho. Regras bsicas da equipe, normas de
grupo e prticas slidas de gerenciamento de projetos, como planejamento da comunicao
e definio de funes, reduzem a quantidade de conflitos.A importncia do papel de um
gerente de projetos no apenas a de coordenar o projeto em sua totalidade, mas tambm
de ser um lder que motive o time de projetos. A liderana de um gerente de projetos ajuda a
manter um fluxo consistente de comunicaes, o cronograma, os custos controlados.
O lder deve saber gerenciar as diferenas de opinio entre os membros do time, de forma
que sejam resolvidas de maneira saudvel e possam contribuir com o aumento da criatividade e com a qualidade da tomada de deciso.Quando as diferenas se tornam um fator
100
Gerenciando mudanas
11 O controle de mudanas do escopo consiste em garantir que as mudanas sejam dis-
Gerenciamento de Projetos de TI
nidos.O controle do escopo deve comear no primeiro dia do projeto, e ser tratado como
102
103
Gerenciamento de Projetos de TI
11 Mudanas necessrias;
104
11 Mudanas que no so necessrias, mas que ainda assim podem ser benficas.
11 O gerente de projetos e os stakeholders devem concordar a respeito da necessidade
de cada requisio de mudana.
11 Uma vez que uma mudana tenha sido considerada necessria para o projeto,
deve-se avaliar o seu impacto em termos de:
22 Escopo.
22 Cronograma.
22 Oramento.
Uma mudana do escopo qualquer modificao no escopo combinado do projeto, conforme definido pela EAP aprovada. As mudanas do escopo do projeto, frequentemente,
exigem ajustes no custo, no prazo, na qualidade ou em outros objetivos do projeto. Assim, o
gerente de projetos e os stakeholders devem concordar a respeito da necessidade de cada
requisio de mudana.
Mudanas do escopo so retornos (feedback) ao longo do processo de planejar. Os documentos tcnicos e de planejamento so atualizados conforme necessidade, e as partes
envolvidas so informadas conforme for apropriado. Uma vez que uma mudana tenha sido
considerada necessria para o projeto, deve-se avaliar o seu impacto em termos de:
11 Escopo: como a mudana vai afetar os entregveis?
11 Cronograma: a mudana poderia ser concebida sem alterar o caminho crtico? Como a
data de concluso de cada uma das atividades ser afetada?
11 Oramento: que efeito a mudana produzir nos custos do projeto?
Alm disso, as mudanas e o seu impacto precisam ser comunicados claramente para os
stakeholders apropriados, incluindo o time de projetos.
11 Escopo: as mudanas devem ser comunicadas para todos os stakeholders e precisam ser
documentadas em uma reviso ou em um adendo declarao de trabalho, que pode
ento ser distribuda;
11 Cronograma: a EAP e as atividades devem ser atualizadas para refletir a mudana. Uma
mudana no cronograma que afete o projeto inteiro deve ser comunicada para todos os
stakeholders;
11 Oramento: o oramento precisa ser atualizado para refletir a mudana. Mudanas nos
custos devem ser reportadas gerncia executiva, ao cliente e a outros stakeholders.
tem nos objetivos principais do projeto. A mudana no escopo relativa a algum dos
seguintes processos e, se sim, quais?
11 Design, engenharia ou testes.
11 Cdigo de software.
11 Requisitos de rede.
A mudana de escopo parte normalmente do cliente, afinal, so eles que definem o escopo.
O gerente do projeto deve auxiliar no desenvolvimento do termo de abertura e nadefinio
e gerenciamento do escopo. Diante do exposto, primeiramente, o entusiasmo deve partir do
cliente. Juntamente com seu setor, o cliente precisa acreditar na relevncia do projeto, em
seu lado inovador e em sua importncia para os negcios da empresa. Portanto, o gerente
do projeto precisa identificar o perfil do cliente: possui tempo disponvel? do tipo formal?
Qual comunicao deve ser utilizada? Qual a sua expectativa? Como ele costuma controlar
os projetos? E com essas respostas guiar a melhor maneira de extrair do cliente as informaes tcnicas, emocionais, positivas, negativas e criativas. O gerente do projeto no deve
apenas pensar no lado tcnico do produto, mas tambm no perfil do cliente.
Aps definir como gerenciar o projeto, definio que idealmente ser acordada com o
cliente, podemos ou noalteraro escopo do projeto, seguindo os passos definidos no incio.
11 Novas tecnologias.
105
Gerenciamento de Projetos de TI
106
As principais reas do projeto que podem ser afetadas por mudanas de escopo devem ser
avaliadas da seguinte forma:
Custos
Que aes podem ser tomadas para acomodar a mudana de escopo sem aumentar os
custos? Examine alternativas tais como adio de recursos, rearranjo de atividades e terceirizao de atividades para fornecedores conhecidos.
Qualidade
Que aes podem ser tomadas para acomodar a mudana de escopo e minimizar o impacto
na qualidade? Examine alternativas como a modificao do processo de trabalho, a disponibilizao de mais recursos para atividades de teste e o uso de materiais de substituio para
a composio do produto. O gerenciamento da qualidade pode provocar a modificao do
projeto como um todo.
Cronograma
Que aes podem ser tomadas para acomodar a mudana de escopo sem colocar em risco
o cronograma? Examine alternativas tais como atualizao de cronograma, alterao de
padro de recursos tcnicos e utilizao de ferramentas mais poderosas de gerenciamento
de projetos.
107
108
Gerenciamento de Projetos de TI
6
Reconhecer a importncia do encerramento do projeto. Identificar o propsito de uma
reunio de aceitao com o cliente. Identificar o propsito de uma reunio de reviso
do projeto. Identificar as lies aprendidas. Descrever um relatrio de projeto
conceitos
Exerccios de nivelamento
1. Por questo de tempo, podemos ignorar a parte de encerramento de um projeto.
(a) Verdadeiro
(b) Falso
2. Como a parte de encerramento pode ser til no planejamento de projetos futuros?
Introduo
11 A fase de encerramento necessria em qualquer projeto, e no deve ser evitada por
restries de tempo.
11 Essa fase ser precedida por uma discusso acerca da necessidade de uma reunio
de reviso do projeto e da identificao das lies aprendidas.
q
Captulo 6 - Encerramento
objetivos
Encerramento
109
Esta sesso introduz a ltima das fases de um projeto de TI. O encerramento inclui os
processos usados para finalizar formalmente todas as atividades de um projeto (ou de uma
fase deste), entregar o produto terminado ou encerrar um projeto cancelado. A fase de
encerramento uma parte necessria de qualquer projeto, e no deve ser descartada por
restries de tempo.
Nesta sesso, o aluno ser apresentado ao propsito e importncia de se conduzir uma
Planejamento
reunio para aceitao
do projeto pelo cliente. O grupo de processos que compe o encerramento serve para verificar se os processos estabelecidos foram finalizados, servindo ao
estabelecimento formal do trmino do projeto ou de fase.
Denio de
Essa fase ser precedida de uma discussoExecuo
sobre a necessidade de reviso do projeto e
Escopo
da identificao das lies aprendidas. Os problemas enfrentados ao longo do projeto so
uma ferramenta til para mudar os processos de negcio atuais e podem servir tambm a
projetos futuros. Nessa
ltima sesso, tambm ser enfatizada a necessidade de elaborao
Encerramento
de um relatrio de projeto.
1. Iniciao
2. Planejamento
3. Execuo
5. Enceramento
Figura 6.1
As fases de um
projeto.
4. Monitoramento e Controle
Encerramento do projeto
11 Um encerramento de projeto bem planejado pode ser to importante quanto o
Gerenciamento de Projetos de TI
110
taes, deve ser dispensada ateno particular ao arquivamento dos registros financeiros.
Captulo 6 - Encerramento
111
lecer com o gerente de projeto, atravs de acordo formal e escrito, os prximos passos.
11 Aceitao do projeto com desvios ou omisses, anotadas e explicadas.
11 Aceitao do projeto com compensaes monetrias ou de outra ordem para o
cliente, ou para o patrocinador do projeto, por causa dos desvios ou omisses.
11 Continuao do projeto at que todos os critrios de aceitao e sucesso
sejam satisfeitos.
Todas as atividades e interaes para resolver e encerrar contratos estabelecidos para o
projeto precisam ser definidas na reunio de aceitao com o cliente. Tambm nela haver
a definio das atividades relacionadas que do suporte ao encerramento administrativo
formal do projeto.Se o cliente no estiver certo que os critrios de aceitao foram satisfeitos, ento o gerente de projeto e o cliente devem chegar a um acordo, formal e escrito,
acerca dos prximos passos. Isso pode incluir o seguinte:
11 Aceitao do projeto com desvios ou omisses, anotadas e explicadas;
11 Aceitao do projeto com compensaes monetrias ou de outra ordem para o cliente,
ou para o patrocinador do projeto, por causa dos desvios ou omisses;
Gerenciamento de Projetos de TI
112
Os termos e condies do contrato podem tambm definir especificaes para o encerramento do contrato que precisam ser parte desse procedimento. A resciso de um contrato
um caso especial de encerramento do contrato que pode envolver:
11 A incapacidade de entregar um produto;
11 Um estouro do oramento;
11 Falta de recursos.
O resultado da reunio de aceitao com o cliente deve estar presente no relatrio final
do projeto. Esse procedimento desenvolvido para fornecer uma metodologia passo a
passo que aborda os termos e condies dos contratos e quaisquer critrios de sada ou
de trmino necessrios para o encerramento do contrato. Ele contm todas as atividades e
responsabilidades relacionadas dos membros da equipe do projeto, clientes e outras partes
interessadas envolvidas no processo de encerramento dos contratos. As aes realizadas
encerram formalmente todos os contratos associados ao projeto terminado.
Quando necessrio, podemos envolver recursos que sirvam de opinio especializada para o
encerramento do projeto, processo aplicado no desenvolvimento e realizao dos procedimentos de encerramento administrativo e de encerramento de contratos.
Captulo 6 - Encerramento
11 Para projetos muito grandes, pelo menos um representante de cada rea principal
113
Gerenciamento de Projetos de TI
114
Para que a reunio de reviso do projeto funcione de forma eficiente, necessrio que
todos compreendam que o objetivo dela melhorar a qualidade dos projetos realizados por
uma organizao. Os artefatos devero ser revisados com um olhar crtico na deteco de
problemas. Como poder ser uma tarefa difcil, todos os participantes no podem perder de
vista que devem concentrar-se na identificao de problemas. A tendncia natural de partir
para a resoluo os problemas dever ficar de lado nessa reunio.
O gerente do projeto e o time do projeto devero estudar a documentao, elaborando
perguntas e identificando problemas a serem discutidos,antes da reviso. Devido carga de
trabalho normal dos participantes da reviso de projeto, o tempo mnimo necessrio de preparao para a reunio de reviso geralmente de alguns dias de trabalho. O documento
de reviso do projeto um artefato usado para capturar os resultados de uma reviso de
projeto todos os projetos devem utiliz-lo. Seu nvel de formalidade depender do grau
de formalidade dos relacionamentos entre cliente e desenvolvedor ou do grau de formalidade da prpria organizao do desenvolvedor, no que diz respeito ao cumprimento do
processo. Por exemplo, o contrato pode declarar que os registros de reviso sero submetidos a processo de auditoria.
Exerccio de fixao 1 e
Encerramento do projeto
Durante esse exerccio, o aluno vai detalhar a contribuio do encerramento do projeto para
o seu sucesso. Ele dever descrever o papel de um cliente bem informado em um encerramento bem-sucedido de projeto.
Durao aproximada: 10 minutos.
1. Como um bom encerramento de projeto pode contribuir para o seu sucesso?
Captulo 6 - Encerramento
um projeto?
115
Tabela 6.1
rea do projeto
Questes
Definio do escopo e
construo do time
Planejamento
Custos
Recursos
Gerenciamento de Projetos de TI
116
Comunicao
e reunies
Reflexes
O banco de dados
tambm a base para a
gerncia do conhecimento.
11 Mantenha uma lista dos processos e mudanas realizados durante a vida do projeto.
As causas das varincias, as razes para as aes corretivas tomadas e outros tipos de
aprendizado prtico devem ser documentadas em um banco de dados, no s para o
projeto em andamento, mas para os demais projetos da organizao executora.
Empresas que dedicam tempo ao aprendizado com seus projetos (sejam eles bem-sucedidos
ou no) obtm resultados melhores e mais consistentes em projetos futuros. Patrocinadores
deveriam insistir em revises regulares de lies aprendidas, durante o projeto e aps a sua
implementao. uma boa forma de capturar novas ideias e outras formas de trabalho que
podero ser teis no futuro. Portanto, mantenha uma lista dos processos e mudanas realizados durante a vida do projeto.
Lies aprendidas:
Captulo 6 - Encerramento
117
perguntas como:
11 O que mais lhe agradou durante o projeto?
11 O que foi frustrante durante o projeto?
11 O que foi bem-sucedido?
11 O que foi malsucedido?
11 O que no foi conquistado que deveria ter sido?
11 O que voc faria diferente?
O relatrio final do projeto deve responder a uma srie de perguntas combinadas, que
podem ser explicitamente includas no texto, se for o caso. Por causa de questes como
essas, o gerente de projeto deve entender que as lies aprendidas so uma ferramenta
essencial para seu crescimento profissional e para a melhoria contnua da sua organizao. Representam muito mais do que um documento para cumprir a formalidade do
projeto. So as informaes que permitiro que os erros no se repitam e os acertos
possam ser alcanados novamente. Por isso importante registrar tanto as boas quanto
as ms experincias do projeto. Esses registros ajudaro a moldar as atividades e controles dos futuros projetos.
De maneira a identificar claramente as lies aprendidas, o gerente de projetos necessita
responder a perguntas como as seguintes:
11 O que mais lhe agradou durante o projeto?
11 O que voc acha que foi frustrante durante o projeto?
11 O que foi bem-sucedido?
11 O que foi malsucedido?
11 O que no foi conquistado que deveria ter sido?
11 O que voc faria diferente?
Gerenciamento de Projetos de TI
de projeto. O relatrio final a histria do projeto inteiro e serve como o ltimo elemento na
118
cadeia de relatrios de um projeto. uma prestao de contas da vida do projeto: o que foi
bem e o que deu errado, quem trabalhou no projeto e em que capacidade, e como o projeto
foi gerenciado.
O relatrio de projeto precisa incluir o seguinte:
11 Uma breve descrio do projeto.
11 Uma medida do sucesso.
11 As lies aprendidas.
11 Explicaes para variaes no cronograma e/ou custos
Captulo 6 - Encerramento
119
120
Gerenciamento de Projetos de TI
O curso capacita na utilizao da tecnologia e das ferramentas necessrias para o planejamento, gesto e controle de projetos de TI, atendendo aos requisitos de uma
formao slida e consistente, contemplada no conjunto
de boas prticas contido no Project Management Body
of Knowledge (PMBok) do Project Management Institute
(PMI). Prepara o aluno na elaborao de um diagnstico
dos objetivos organizacionais, considerando o alinhamento s necessidades de TI de sua organizao; a gerir
um portflio de projetos de TI inseridos no planejamento
estratgico organizacional, em todas as reas de conhecimento do PMBok.
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