CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
BALANCED SCORECARD

POR:

Ángel María Fierro Martínez

"Compartir el conocimiento es
una acción de seres inteligentes,
que han comprobado que el
conocimiento es un bien que crece
a medida que se lo comparte"
                  
Prof. Mario Héctor Vogel
EVALUACIÓN
PREVIA
SOBRE
EL TEMA
DE LOS
INDICADORES
 ¿Se atrevería usted:
hacer un viaje en un
carro que no tenga los
indicadores de control?
1. TACOMETRO
2. CANTIDAD DE GASOLINA
3. LUCES DIRECCIONALES
4. ODÓMETRO
5. TEMPERATURA DEL MOTOR
6. LUCES
7. ACEITE
8. CARGA DE LA BATERÍA
9. FRENOS
10. CUENTA KILÓMETROS
¿Cuanto hace que no se
toma los exámenes de
laboratorio?

¿La empresa que

administramos desde
niños no necesita
control?
Porque administramos las empresas sin
indicadores de control
Nuevos retos para el profesional de
las ciencias económicas
¿Como crear valor a
las empresas?
La Estrategia
es lo importante para crear valor.
El CMI y el BSC
es solo una herramienta.
Gerencia de valor
LUDICA CON INDICADORES
 ESTADO ACTUAL=
INDICADORES DE ESTATUS

RENTABILIDAD CRECIMIENTO DESARROLLO

 ESTADOS INTERMEDIOS =
INDICADORES DE GESTIÓN

TRIMESTRE 1 TRIMESTRE 2
PROSPECTIVA DEL PROYECTO =
INDICADORES DE IMPACTO
HIPOTESIS:

Las empresas no son

productivas ni competitivas por
su bajo nivel de desempeño y
los costos malos de calidad
(cmc).
 COMPETITIVIDAD DEL PAIS
@ Protección económica 1990
@ Apertura económica 1991
@ Ley 550 de reestructuración
económica 1999
@ Internacionalización de la
economía, con el área de
Libre comercio (ALCA) 2007
@ Globalización
@ Marco Legal
 COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
@ Planeación estratégica
@ Producción y operaciones
@ Calidad y servicio
@ Ventas y mercadeo
@ Talento humano
@ Sistemas de información
@ Medio ambiente
 VISIÓN DE NEGOCIOS

Siempre se toman en cuenta los

indicadores financieros como
principal fuente de información,
dejando de lado los indicadores de
gestión.
 MARCO TEÓRICO

Norton David y Kaplan Robert al reconocer

el problema de falta de cumplimiento de los
panes globales de negocios, plantearon la
metodología de los indicadores de gestión
en forma integral, para controlar y evaluar la
ejecución y llevar la empresa a resultados
esperados.
 IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA ESTRATÉGICO

El plan de negocios se limita a los presupuestos

operativos y no incluye los presupuestos
estratégicos, que son los que le dan vida
sostenida a los negocios.
Por esta razón nunca se llega a mostrar los
resultados que los ejecutivos y dueños de
negocios esperan.
 IDENTIFICACIÓN DEL
PROBLEMA ESTRATÉGICO

Los planes de negocios incluidos los

planes de mejoramiento por lo regular
nunca llegan a mostrar los resultados
que los ejecutivos y dueños de
negocios esperaban.
 JUSTIFICACIÓN

Existen muchos factores claves para

lograr el éxito en los negocios, que
requieren de un permanente
seguimiento, para conocer los
problemas y plantear el mejoramiento,
para poder lograr los resultados.
 JUSTIFICACIÓN
Interna
Factores internos: en el direccionamiento
un buen plan de negocios; en cliente un
estudio de mercados y evaluación de la
satisfacción del cliente; en procesos
aplicar las mejores prácticas de negocios,
y en aprendizaje la cultura y clima
organizacional. esta falta de elementos
estratégicos, hace perder el rumbo de las
organizaciones.
 JUSTIFICACIÓN
Sector
A nivel del sector existen otros
factores claves de éxito, tales como: el
poder de clientes y proveedores, los
productos sustitutos, nuevos
competidores, barreras comerciales,
barreras de entrada y salida al sector,
que tienen gran impacto en los
negocios que se deben controlar para
conocer las causas y los efectos en los
resultados.
 JUSTIFICACIÓN
Externa
A nivel externo existen otros factores
claves de éxito, tales como: el
económico, social, político, cultural,
los cuales no son controlables por la
empresa, pero que, mediante
estrategias operativas se pueden
amortiguar su impacto en los
resultados, o aprovechar como
oportunidades de negocios.
 CONTROL INTERNO
La existencia del control interno permite
tres elementos importantes:
1. la confiabilidad en los procesos y seguridad
frente a los riesgos del negocio.
2. el objetivo de lograr la eficiencia, eficacia y
efectividad.
3. la adición a los principios de contabilidad y
normas aplicables al sector.
 OBJETIVOS

Medir los resultados de la

administración de periodos anteriores.
Medir la gestión sobre la marcha de la
empresa.
Tener un referente u horizonte de medición.
Controlar.
Obtener resultados esperados.
 MARCO CONCEPTUAL

• Diagnóstico empresarial.
• Direccionamiento estratégico.
• Planeación estratégica.
• Ejecución.
• Control.
• Seguimiento.
 MARCO CONCEPTUAL

1. Factores claves de éxito

2. Mapa estrategico del negocio
3. Perspectiva financiera
4. Perspectiva del cliente
5. Perspectiva del proceso
6. Perspectiva de aprendizaje
7. Cuadro de mando integral
8. Balanced scorecard
 FILOSOFIA DE LOS
INDICADORES

“Todo lo que se mide

Se controla
Y todo aquello que se controla
Se administra
Y lo que se administra
Se mejora”
 OBJETIVO DE LOS
INDICADORES

Eficiencia en el manejo de los recursos

humanos e insumos.
Eficacia en los resultados por el tipo de
gestión de negocios.
Efectividad al obtener los resultados
prospectados.
 OBJETIVO DEL CONTROL

Recursos Procesos Producto Cliente

Eficiencia Eficacia

Efectividad
 Eficacia Satisfacción cliente

Calidad de ejecución

Tiempo

Efectividad Productividad

Recursos empleados
Satisfacción cliente

Calidad de ejecución
Eficiencia
Tiempo
MI MÁQUINA DX XSCRIBIR XS UN MODXLO
VIXJO Y FUNCIONA BIXN, XXCXPTO POR UNA
DX SUS TXCLAS. LA HX TXNIDO MUCHOS
AÑOS Y FUNCIONA PXRFXCTAMXNTX. XN
RXALIDAD, HAY 42 TXCLAS QUX FUNCIONAN,
PXRO SOLAMXNTX UNA TXCLA NO TRABAJA Y
MARCA LAS DIFXRXNCIAS.

ALGUNAS VXCXS PXNSO PARA MI QUX

NUXTRA ORGANIZACIÓN XS PARXCIDA A MI
MÁQUINA DX XSCRIBIR. USTXD PUXDX DXCIR,
“BUXNO, YO SOY SOLO UNA PXRSONA, XLLO
NO MARCA MUCHAS DIFXRXNCIAS”
PXRO USTXD LO VX, UNA ORGANIZACIÓN,
PARA SXR XFICIXNTE, NXCXSITA LA ACTIVA
PARTICIPACIÓN DX CADA PXRSONA.

XN XL FUTURO, CUANDO USTXD PIXNSX QUX

SU XSFUXRZO NO SX NXCXSITA, RXCUXRDX MI
MÁQUINA DX XSCRIBIR, Y DIGASX A USTXD
MISMO, “YO SOY UNA PXRSONA CLAVX, SOY
UNA “TXCLA” CLAVX Y XLLOS NXCXSITAN
MUCHO DX MI”

Anónimo
 1.
FACTORES
CLAVES DE
ÉXITO
 ELEMENTOS CLAVES PARA
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

• MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL EMPLEADO

• MEDICIÓN DE PROCESOS, CON EL BENCHMARKING (THE
BEST PRACTICE BUSINES)
• MEDICIÓN DE NECESIDADES DEL CLIENTE
• MEDICIÓN DE COMPENSACIÓN AL ACCIONISTA
• ESTRUCTURAS CONCEPTUALES DE CALIDAD
ESTRATÉGICA, CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
• PLAN GLOBAL DE NEGOCIOS
 FACTORES CLAVES DE ÉXITO

Un factor clave de éxito es un punto decisivo

en la cadena de valor para obtener
resultados.
Si la empresa tiene bajo nivel de desempeño
se vuelve crítico sobre el cual se deben
aplicar mejoramientos.
 MATRIZ DOFA

A partir de la matriz de los factores claves de

éxito y el nivel de desempeño, se obtienen las
fortalezas y debilidades, amenazas y
oportunidades del negocio, lo cual permite
plantear las estrategias operativas y los
planes de mejoramiento del negocio.
 MATRIZ DOFA

Una calificación de la matriz dofa permite al

asesor, analizar la relación de los factores
internos frente a los externos. tambien si los
factores positivos y de oportunidad son
suficientes para enfrentar los factores
negativos y amenazas, para plantear las
estrategias para sostener, convertir o
retirarse.
 GESTIÓN FINANCIERA

La gestión financiera se elabora a partir de

un diagnostico financiero, donde se prepara
la información a valores constantes y se
hacen los análisis horizontal y vertical al
igual que los indicadores financieros.
CONTROL DE COSTOS BASADOS
POR ACTIVIDADES

El método de costos ABC se elabora a partir

de la distribución de los ingresos, costos y
gastos en cada una de las actividades de
cada proceso, mediante controladores que
define la empresa a través de la cultura sobre
el negocio.
CONTROL DE COSTOS BASADOS
POR ÁREAS

La metodología anterior es aplicable al

control de costos por áreas, solamente
que los controladores deben ser
apropiados con el fin de calcular costos
por cada área.
CONTROL DE COSTOS BASADOS
EN SEGMENTOS DE MERCADO

Se requiere de una cultura de costos para

calcular los costos por segmentos y
observar cual es el segmento de mercado
mas rentable para orientar las políticas de
mejoramiento de la atención al cliente.
 MATRIZ DOFA

MATRIZ FORTALEZAS DEBILIDADES

DOFA

OPORTUNI SOSTENER CONVERTIR

DADES

AMENZAS CONVERTIR RETIRO

 ENCUESTA AL
CLIENTE INTERNO Y
CLIENTE EXTERNO

Lo mas importante de las encuestas es

conocer la satisfacción del cliente con la
empresa, con el producto, para trabajar
sobre las expectativas del cliente.
 PROBLEMAS MAS COMUNES DE
MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO

• No se señala la causa - efecto

• Imagen borrosa de problemas claves
• Datos no confiables – inexactos
• Consumo excesivo de tiempo y costos
• Falta de compromiso de las personas
• Atención a problemas puntuales y no de fondo
 DESTINO DE LOS
INDICADORES DE ESTATUS

Los indicadores de estatus referidos

anteriormente se distribuyen en cada
una de las cuatro perspectivas del
cuadro de mando integral, el cual se
homogeniza cada grupo de indicadores y
da como resultado un porcentaje por
cada perspectiva.
 INFORMACIÓN
PARA LA
CONSTRUCCIÓN
0% DE LOS
8
INDICADORES DE
IMPACTO
ESCENARIO
DESEABLE Y
PROBABLE
 PLAN ESTRATÉGICO DE
NEGOCIOS

El plan estratégico implica definir o

rediseñar el direccionamiento de las
empresa, definir el tipo de estrategias
operativas y planes de mejoramiento,
para evaluar en el horizonte la
rentabilidad de acuerdo a las metas de
impacto que se desean.
 ELEMENTOS DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE NEGOCIOS
Población universo y población objetivo.
Políticas.
Metas y variables.
Ingresos, costos y gastos.
Inversiones y financiamiento.
Evaluación financiera, sensibilidad y riesgo
INDICADORES DE IMPACTO
A partir de los indicadores de
desempeño de los factores claves de
éxito, de gestión financiera, del EVA,
valor agregado por áreas o por
segmentos de mercado, de
satisfacción en las encuestas, se
proyectan el valor de impacto
deseado.
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Todos los indicadores de impacto se

resumen en el cuadro de mando
integral mediante la homogenización
dependiendo de la importancia relativa
de cada indicador.
 INFORMACIÓN PARA
LA CONSTRUCCIÓN DE
LOS INDICADORES
DE GESTIÓN

7 5 %
ESTADOS FINANCIEROS
INTERMEDIOS

Los estados financieros

intermedios, reflejan la situación
económica del negocio, así como
las decisiones tomadas por la
gerencia en procura del logro de
los objetivos.
ENCUESTA A CLIENTE
EXTENO

Las encuestas a clientes

permiten conocer el grado de
satisfacción con los productos
o servicios. Así mismo medir
la posibilidad potencial de
consumo de nuevos
productos.
 ENCUESTA A CLIENTE
INTERNO

La encuesta a los empleados permite

conocer el grado de
de satisfacción del
cliente interno y
compromiso con el
negocio.
 INDICADORES DE GESTION

Indicadores financieros de estados

intermedios.

Indicadores de mejoramiento de servicio

al cliente.

Indicadores de mejoramiento en los

procesos.
 INDICADORES DE GESTION

Indicadores de gestión en las áreas

funcionales.

Indicadores de gestión en costos basados en

actividades.

Indicadores de gestión de costos basados en

segmentos de mercados.
 MATRIZ DE CALIDAD

Matriz de seguimiento de la calidad por

áreas.

Programas correctivos.
 CUADRO DE MANDO
INTEGRAL DE GESTIÓN

Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.

Perspectiva del proceso.

Perspectiva de aprendizaje.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

ESTATUS GESTION IMPACTO

FINANCIERA 19.58%
CLIENTE 39.15%
PROCESOS 16.46%
INNOVACIÓN 6.62%

TOTAL 81.80% 81.80%

CONVENCIONES DE LA CALIFICACION
COLORES MINIMO MAXIMO
ROJO 0.00% 70.00%
AMARILLO 70.01% 85.00%
VERDE 85.01% 100.00%
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Unidad de negocios: producción
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
81.8%
Perspectiva del proceso
Perspectiva de aprendizaje
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Cada uno de los Cuadro de Mando Integral

de las unidades de negocio alimenta a su
vez las perspectivas del Balanced
Scorecard, donde se homogeniza la
información y se obtiene el resultado final o
cumplimiento de metas y objetivos.
 BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
70%
PERSPECTIVA DEL PROCESO
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE
JUSTIFICACIÓN DEL RESULTADO
DEL
BALANCED SCORECARD

• Factores internos relevantes

• Factores del sector
• Factores externos
• Redefinición de los indicadores de impacto
• Criterio en la homogenización
 CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
 CONCLUSIONES

• Los ejecutivos requieren de mayor

información para tomar decisiones.
• Cambio de paradigmas sobre los
informes de contabilidad.
• Requerimos de mejores competencia.
 RECOMENDACIONES

• Se requiere de una nueva cultura de

seguimiento a la planeación estratégica.
• Generar el cambio de actitud hacia la
medición y control.
• Incentivar la excelencia.
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

Ángel Maria Fierro Martínez

Correo: afierro@usco.edu.co
www.contabilidadyfinanzas.com