Manajemen Perilaku - Motivasi Kerja

Organizational Behavior
AP 13-B
Midterm

Oleh :

Agus Indarto

Master of Management
Faculty of Economics & Business
Universitas Gadjah Mada
 Manajemen Perilaku - Motivasi Kerja

Page
Daftar Isi 1
1. Pendahuluan 2
2. Latar Belakang 2
2.1 Sejarah Perusahaan 2
2.2 Identifikasi Masalah 2
3. Langkah dan rencana perubahan perilaku 4
4. Implementasi 6
4.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy) 7
4.2 Teori Keadilan (Equity Theory) 7
4.3 Penanganan Masalah 9
5. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut 11
6. Penutup 13
7. Daftar Pustaka 14

1
 1. Pendahuluan
Manajemen suatu organisasi, baik secara teknis dan perilaku merupakan hal yang sangat
penting untuk menciptakan kinerja perusahaan yang baik dan lingkungan kerja yang sehat.
Manajemen perilaku pada khususnya akan memastikan setiap karyawan bisa memberikan
kontribusi yang terbaik bagi kinerja usaha dan meminimalisasi hal-hal negative yang timbul
dari perilaku karyawan. Manajemen perusahan yang meliputi, manajemen pemasaran, operasi,
sumber daya manusia dan keuangan, tidak akan bisa memberikan hasil yang optimal, tanpa
adanya manajemen perilaku, karena setiap kegiatan tersebut menggunakan sumber daya
manusia yang kinerjanya sangat dipengaruhi oleh perilaku masing-masing. Sebaiknya
manajemen perilaku ini, sebagaimana manjemen kegiatan yang lain, merupakan aktivitas
pokok yang dilakukan setiap saat, bukan hanya dilakukan pada saat dibutuhkan saja.
Manajemen perilaku dalam suatu perusahaan atau organisasi harus merupakan kegiatan dan
proses yang menggunakan metode-metode yang terstruktur, terukur, mempunyai perencanaan
yang jelas dan kesinambungan, dan dilaksanaan dengan menggunakan proses yang tepat
sehingga proses dan hasilnya bisa dianalisa, dikontrol, dievaluasi, dan ditingkatkan setiap saat.

2. Latar Belakang
2.1 Sejarah Perusahaan.
Pada awalnya perusahaan adalah perusahan swasta keluarga (privately/closely held
company) dan setelah beroperasi selama 14 tahun, perusahaan diambil alih oleh perusahaan
terbuka (publicy owned company). Sampai saat ini perusahaan telah beroperasi selama 16
tahun. Konsekuensi menjadi perusahaan terbuka salah satunya adalah transparansi dan terukur
(measurable). Bidang usahanya adalah manufaktur (manufacturing) dan engineering.
Produknya cukup spesial sehingga tidak banyak orang yang mempunyai keahlian dibidang ini.
Disamping itu perlu waktu lama untuk membuat seorang karyawan atau teknisi menjadi ahli di
bidang ini. Perusahaan saat ini sedang berkembang dengan cepat (fast growing company)
dengan peningkatan kapasitas dan pertumbuhan. Produk yang dihasilkan merupakan produk
yang spesial dibutuhkan oleh pelanggan (customer driven product).
2.2 Identifikasi Masalah.
Akhir-akhir ini, perusahaan menghadapi masalah perilaku karyawan berupa penurunan
motivasi, yang berimbas pada etos kerja, kinerja individu dan perusahaan. Hal ini terdeteksi

2
dari ketidakhadiran, pengunduran diri, peningkatan tingkat kegagalan produk dan semangat
kerja yang menurun. Sebenarnya tidak semua karyawan mengalami penurunan motivasi, tetapi
tidak perlu semua karyawan turun motivasi untuk bisa mengganggu perilaku organisasi dan
kinerja perusahaan, karena karyawan yang bermotivasi tinggi pun akan terbebani karyawan
lain yang tidak mempunyai motivasi yang baik, langsung ataupun tidak. Hal ini juga bisa
menimbulkan perasaan terabaikan dan sia-sia bekerja keras dengan motivasi tinggi, karena ada
yang lain tidak melakukannya. Jadi ada golongan yang memang punya motivasi dari diri
mereka sendiri, dan tidak begitu terpengaruh dengan faktor-faktor luar, dan ada pula yang
motivasi dari dalam dirinya sudah turun dan ditambah faktor luar yang kurang kondusif juga.
Secara khusus, masalah-masalah yang ada dapat diuraikan sebagai berikut :
1. Penurunan motivasi (de-motivation), yang mengakibatkan target yang tidak tercapai,
keinginan untuk mengundurkan diri dan ketidakhadiran. Kebanyakan hal ini terjadi
pada karyawan lama (senior) dan berimbas pada karyawan yang lainnya.
2. Penurunan motivasi ini juga mengarah pada berkembangnya sikap individualitas,
mementingkan diri sendiri, ketidakpeduliaan dan hilangnya rasa memiliki pekerjaannya
atau perusahaan.
3. Grup, tim dan departemen seakan-akan berdiri sendiri, jalan sendiri-sendiri,
memikirkan dirinya sendiri dan sulit untuk bekerjasama.
4. Kurangnya motivasi juga mengarah pada kenaikan tingkat stress dari karyawan, dimana
terdeteksi dari mudah marah, defensif, suka menyalahkan orang lain dan keadaan,
banyak konflik terutama saling lempar pekerjaan atau tanggung jawab.

Beberapa penyebab yang berhasil diamati adalah sebagai berikut :

1. Kekecewaan karyawan lama dan senior karena kurang diperhatikan.
2. Pengembangan dan jalur karir kurang jelas dan pelatihan yang diperlukan sangat
kurang.
3. Struktur gaji dan kompensasi yang tidak jelas dan terdefinisi dengan baik.
4. Kurangnya kejelasan indikator kinerja yang diinginkan dan ditargetkan.
5. Kurangnya arahan dari manajemen, terutama departemen sumber daya manusia (fungsi
departemen sumber daya manusia kurang maksimal)

3
 6. Terlalu lama pada posisi yang sama atau mengerjakan pekerjaan yang sama sehingga
jenuh atau bosan.
7. Ketidakseimbangan kinerja, kompensasi, dan penghargaan disetiap departemen
8. Berkembangnya isu bahwa ada ketidakadilan antara karyawan lama dan karyawan baru,
antara departemen-departemen dan antar grup. Dan juga berkembangnya isu bahwa
kompensasi yang baik hanya diberikan bagi orang-orang yang dekat dengan
manajemen perusahaan.

3. Langkah dan rencana perubahan perilaku.

Proses atau langkah yang diambil bertujuan untuk mengubah kondisi penurunan motivasi
kerja menjadi etos kerja yang kuat dengan mendorong timbulnya motivasi kerja yang tinggi
untuk pemenuhan target untuk mencapai misi dan visi perusahaan. Secara lebih detail
dijabarkan sebagai berikut :
1. Meningkatkan kembali motivasi yang turun dan memperbaiki perilaku karyawan
menjadi lebih positif untuk mencegah penurunan motivasi yang lebih jauh yang akan
mengganggu kinerja organisasi dan perusahaan.
2. Mengubah perilaku individualistis menjadi perilaku bekerjasama (working in team)
untuk mencapai tujuan bersama. Sehingga berkembang menjadi perilaku organisasi
yang kondusif, saling menghargai dan menghormati serta meningkatkan kepuasan
individu dan organisasi.

Proses dan langkah penanganannya dibagi menjadi 4 (empat) bagian pokok, yaitu
1. Menggali lebih dalam akar permasalahan, keinginan-keinginan karyawan dan tingkat
kepuasaan mereka.
2. Menentukan metode atau cara yang tepat untuk menanggulangi permasalahan yang ada
3. Melakukan program-program nyata yang bisa langsung mengenai akar masalah sesuai
dengan metode yang telah ditentukan.
4. Melakukan evaluasi dengan memberikan kesempatan pada karyawan untuk
memberikan masukan (feedback) dan memonitor perilaku secara teratur dan terus
menerus

4
 Agar lebih dalam menggali permasalahan yang ada, sumber penyebabnya, dan
keinginan-keinginan karyawan, maka dilakukan langkah sebagai berikut :
1. Melakukan survei karyawan untuk mengetahui kondisi sesungguhnya dan sebagai tolok
ukur (bencmark).
Hasilnya adalah, secara umum karyawan menyatakan ketidakpuasan terhadap gaji dan
penghargaan terhadap kinerja, masa kerja dan komunikasi antar tim, grup dan
departemen. Ada kepuasan terhadap hubungan antar karyawan dan atasan, yaitu
terbuka, tidak feodalistik, akrab dan mengasyikan. Tetapi dalam hubungan yang
bersifat pekerjaan antar bagian kurang harmonis. Fenomena ini cukup menarik karena
terjadi perubahan perilaku hubungan pada kondisi yang berbeda. Hal ini
mengindikasikan, karyawan tidak mempunyai masalah dengan rekan kerja, bahkan
rekan kerja merupakan salah satu pendorong positif terhadap kepuasaan, tetapi pada
saat hubungan tersebut mengenai pekerjaan, terjadi indikasi ketidakpuasan, sehingga
diindikasikan yang menjadi masalah adalah ketidakadilan dan ketidakseimbangan antar
bagian. Hal tersebut mungkin disebabkan oleh penghargaan yang berbeda, adanya
standar yang berbeda (ganda) dan titik perhatian yang berbeda yang menyebabkan
timbulnya kecemburuan. Jadi salah satu hal yang penting dan menjadi prioritas adalah
menjadikan hubungan karyawan yang sudah baik dan harmonis secara pribadi, menjadi
bentuk hubungan kerja antar tim, grup dan departemen yang baik dan harmonis pula
2. Melakukan survei perusahaan sejenis mengenai kompensasi, jabatan dan gaji.
Disamping itu juga perlu mempelajari berbagai macam survei gaji yang telah ada
karena karyawan pasti menjadikan survei gaji ini sebagai acuan pula.
3. Melakukan pengelompokan karyawan berdasarkan lama waktu bekerja diperusahaan
dengan maksud untuk melihat hal apa yang bisa memberikan motivasi lebih pada setiap
golongan. Penggolongan dan persentasinya dilakukan sebagai berikut :
- Masa kerja 0-6 tahun : 50%
- Masa kerja 6-12 tahun : 30%
- Masa kerja 12 tahun lebih : 20%
Tentu saja ada sedikit masalah dengan karyawan baru yang memang sudah
berpengalaman, masuk ke penggolongan mana mereka. Tetapi kembali ke masalah
awal, bahwa masalah motivasi terjadi pada karyawan yang memang sudah lama

5
 bekerja, bukan yang berpengalaman tetapi baru masuk menjadi karyawan. Dan
karyawan baru yang berpengalaman ini biasanya sudah mempunyai kompensasi yang
cukup baik.
4. Menentukan metode atau cara yang akan dipakai untuk menangani masalah. Dan akan
diambil cara untuk memotivasi karyawan dalam dalam diri mereka dan juga
menggunakan faktor-faktor eksternal, agar hasilnya lebih menyeluruh.

4. Implementasi
Motivasi adalah tenaga penggerak atau pendorong untuk melakukan atau menjadi sesuatu.
Ciri-cirinya adalah berasal dari dalam maupun dari luar individu, dapat membentuk perilaku
bekerja dan juga dapat menentukan bentuk, tujuan, intensitas, dan lamanya perilaku bekerja
tadi. Untuk membentuk motivasi, caranya dengan menfokuskan pada faktor-faktor dalam diri
yang bisa menggerakan, mengarahkan atau menghentikan suatu perilaku dan menganalisa
bagaimana perilaku digerakan, didorong atau dihentikan melalui faktor-faktor dari luar
(eksternal).
Karyawan sangat penting dimotivasi untuk mencapai tujuan organisasi. Tanpa motivasi
mereka bekerja dalam keadaan sakit hati dan kecewa yang menjurus pada ketiadaan kontribusi,
ketidakpedulian bahkan terbuka peluang melakukan perbuaan yang merugikan. Untuk merubah
atau memperbaiki motivasi dan sekaligus perilaku karyawan, supaya efektif harus dilakukan
dengan cara yang terstruktur melalui setiap individu dari dalam dirinya masing-masing dan
juga menggunakan faktor-faktor eksternal untuk bisa memperbaiki motivasi kerja untuk
pencapaian yang lebih baik. Hal ini dilakukan agar hasilnya lebih optimal, menyeluruh,
bertahan lama dan menjadi sebuah perilaku dan budaya organisasi yang baik.
Berkaitan dengan permasalahan yang dihadapi, teori Maslow dan eeori Keadilan (Equity
Theory) akan dipakai untuk mengatasi permasalahn yang ada, sekaligus mengembangkan
budaya kerja dan organisasi yang lebih baik. Berangkat dari sini, selain motivasi individu, akan
dibangun juga motivasi secara grup, departemen dan organisasi secara keseluruhan. Jadi tidak
boleh ada ketimpangan dalam proses ini, artinya menyentuh semua lini. Tidak ada departemen
yang diistimewakan atau dihargai berlebihan, dan tidak ada individu dan grup yang diabaikan,
semuanya akan mendapatkan perhatian sesuai sengan porsinya masing-masing sesuai dengan
beban dan resiko kerja masing-masing posisi agar bisa tercapai asas keadilan.

6
4.1 Hirarki kebutuhan Maslow (Maslow’s need hierarchy)
Teori ini dikemukakan oleh Abraham Maslow, dan menyatakan bahwa motivasi didasarkan
kebutuhan manusia secara bertingkat. Menurut Maslow, jenjang kebutuhan manusia sebagai
karyawan dari yang terendah hingga yang tertinggi adalah,
ƒ Kebutuhan fisiologis/dasar/pokok (Physiological Needs)
ƒ Kebutuhan akan rasa aman dan nyaman (Safety and Security Needs)
ƒ Kebutuhan untuk bersosialisasi, berinteraksi, kasih saying (Social, Affiliation,
Love, Belongingness Needs)
ƒ Kebutuhan harga diri dan rasa hormat dari yang lain (Esteem Needs).
ƒ Kebutuhan aktualisasi diri dengan menggunakan secara maksimal kemampuan,
ketrampilan dan potensinya (Self-actualization Needs).
Jadi, motivasi manusia adalah untuk memenuhi kebutuhannya, dari tingkat paling paling
rendah ke tingkat paling tinggi, secara berurutan.
Dalam penerapan teori ini, setiap kelompok masa kerja, didefinisikan kebutuhan-
kebutuhannya. Misalnya untuk 0-6 tahun, kebanyakan masih lajang, kebutuhan dasarnya
adalah makan, tempat tinggal, persiapan menikah, kebanggaan pada pekerjaan, pelatihan dan
bersenang-senang. Kelompok 6-12 tahun, kebanyakan sudah menikah dengan 1-3 anak,
kebutuhan-kebutuhannya adalah rasa aman, nyaman, tunjangan dan perlindungan keluarga,
rekreasi dan kendaraan. Sedangkan untuk masa kerja 12 tahun lebih, kebutuhannya lebih pada
aktulisasi diri, penghormatan dan penghargaan.

4.2 Teori Keadilan (Equity Theory)

Keadilan merupakan daya penggerak yang memotivasi semangat kerja seseorang, jadi
perusahaan harus bertindak adil terhadap setiap karyawannya. Penilaian dan pengakuan
mengenai perilaku karyawan harus dilakukan secara obyektif. Teori ini melihat perbandingan
seseorang dengan orang lain sebagai referensi berdasarkan input dan juga hasil atau kontribusi
masing-masing karyawan. Biasanya seorang karyawan akan membandingkan kemampuan,
usaha dan penghargaannya dengan yang lain pada kondisi pekerjaan atau posisi/jabatan yang
sama. Jadi motivasi karyawan ditimbulkan oleh keinginan mendapatkan perlakuan yang adil
pada pekerjaannya. Ada 4 (empat) hal pokok dalam teori ini :

7
 1. Manusia : Individu yang mengalami.
2. Pembanding yang lain : individu atau grup yang digunakan sebagai
pembanding/referensi.
3. Input : karakteristik individu (keterampilan, pengalaman, pendidikan, keahlian).
4. Hasil : semua yang diperoleh dari pekerjaan (gaji, kompensasi, tunjangan, pengakuan,
penghargaan).

Untuk mendapatkan perlakuan yang adil, biasanya akan dilakukan hal-hal sebagai berikut :
1. Merubah input : misalnya karyawan mengurangi waktu kerjanya, merubah inisiatif,
keandalan, mengurangi tanggung jawabnya.
2. Merubah hasil : Karyawan akan menuntut maanajemen untuk menaikan gaji,
menuntut lebih banyak cuti, atau penugasan yang lebih baik.
3. Merubah referensi : Dengan merubah referensi yang dijadikan sebagai pembanding,
maka bisa jadi akan ada kesamaan.
4. Merubah input dan hasil dari referensi.
5. Merubah situasi atau kondisi yang ada .

Orang cenderung akan membandingkan insentif atau reward yang diperolehnya dengan
insentif yang diterima oleh orang lain yang mempunyai beban kerja yang serupa. Bila besarnya
insentif antara dua orang itu sama, maka akan muncul motivasi kerja. Bila lebih kecil maka
akan timbul rasa kecewa yang kemudian mengurangi motivasi-nya untuk bekerja dengan baik.
Bila salah seorang menerima lebih banyak, maka dia akan termotivasi lebih kuat. Biasanya
mereka juga membandingkan dengan dunia yang lebih luas lagi, karena pada jaman sekarang
informasi sangat mudah didapatkan, seperti dari komunitas profesi, komunitas alumni, survei-
survei yang dilakukan lembaga-lembaga konsultan, dan lain sebagainya. Sehingga mau tidak
mau perusahaan harus terbuka dan mengikuti perkembangan yang ada.
Seperti telah disebutkan teori ini berkaitan dengan rasa keadilan. Kadang-kadang seorang
karyawan mendapat penghargaan atau promosi karena kedekatan dengan manajemen,
hubungan pribadi dengan manajemen, atau hal-hal yang tidak jelas atau kurang transparan,
yang akan menimbulkan rasa kecemburuan yang membuat penurunan motivasi. Untuk
menghindari hal tersebut, setiap karyawan harus diberikan prosedur, persyaratan dan langkah-

8
langkah yang jelas untuk dapat memperoleh penghargaan atau promosi jabatan, dan diberikan
kesempatan dan fasilitas yang sama kepada semua karyawan. Bila hal ini telah dilakukan maka
tidak ada pihak yang kecewa dan merasa diperlakukan dengan tidak adil atau terabaikan.
Sehingga akan menimbulkan iklim kerja yang kondusif dan menciptakan kerjasama yang
harmonis.
Beberapa konsep yang berkaitan dengan teori ini adalah :
1. Keadilan organisasi (Organizational Justice)
Tingkat perasaan karyawan bagiamana mereka diperlakukan secara adil dalam
organisasi dimana mereka bekerja
2. Keadilan distributif (Distributive Justice)
Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap sumber-sumber atau fasilitas yang ada dan
penghargaan dalam sebuah organisasi
3. Keadilan prosedur (Procedural justice)
Persepsi dari keadilan/kesamaan terhadap proses yang digunakan untuk
mendistribusikan penghargaan.

4.3 Penanganan Masalah

Untuk menerapkan teori atau metode ini, aplikasinya akan berbeda pada kelompok
karyawan berdasarkan masa kerja tadi. Dengan mengikuti teori Maslow, untuk karyawan
dengan masa kerja 0-6 tahun, dimana kebanyakan berusia muda (fresh graduate), mempunyai
karakter bersemangat tinggi, suka belajar hal baru, kebanggaan mempunyai pekerjaan,
mengejar kebutuhan pokok (makan, rumah) dan tidak terlalu memikirkan masa yang lebih
jauh. Hal yang perlu disiapkan adalah kompensasi yang paling tidak sama dengan yang ada
dipasaran, pelatihan-pelatihan dan dilibatkan dalam tugas-tugas yang baru.
Untuk karyawan dengan masa kerja 6-12 tahun, dimana kejenuhan mulai dirasakan,
berpikir tentang masa depan karir dan keluarga, kebutuhan akan rasa aman dan nyaman. Untuk
itu dipersiapkan tunjangan dan perlindungan yang cukup untuk diri dan keluarganya.
Disamping itu mereka juga membutuhkan rekreasi, sosialisasi dan rasa penghargaan karena
telah mengabdi cukup lama (loyalitas). Perusahan mempersiapkan berbagai fasilitas, seperti
memberikan tunjangan untuk fasilitas olahraga, program kepemilikan kendaraan dan
penambahan cuti setiap kelipatan 6 tahun. Mereka juga harus dilibatkan dalam proyek-proyek

9
yang penting, misalnya dalam penentuan budget, manajemen meeting dan juga mendapatkan
pendekatan pribadi, karena mereka adalah level menengah dari karyawan yang harus dijaga
karena merupakan penerus berikutnya. Karyawan dalam kelompok ini merupakan motor dan
sangat berperan penting, karena pengalamannya dan merupakan pelaksana sehari-hari.
Disamping itu mereka juga merupakan mentor karyawan-karyawan baru.
Untuk karyawan dengan masa kerja 12 tahun lebih, dimana mereka adalah para senior yang
sudah sangat lama mengabdi dan mengalami segala pahit getir perjalanan perusahaan.
Pengakuan dan penghargaan merupakan hal yang sangat penting pada kelompok ini. Untuk
melakukannya ada beberapa cara, yaitu memberikan posisi penting dan strategis, menjadi titik
sentral atau titik awal berbagai aktifitas dan proyek yang ada. Atau memanfaatkan semaksimal
mungkin pengalaman dan kapabilitas mereka setiap saat dengan terlebih dahulu meminta saran
dan pendapat mereka pada setiap hal, baik teknis atau non teknis. Meminimalkan pertentangan
atau konflik karyawan senior dengan pembagian tugas yang jelas dan adil, sehingga tidak ada
yang merasa dianak tirikan. Loyalitas dan masa kerja mereka harus benar-benar dihargai,
dengan materi atau immaterial.
Untuk menerapkan teori keadilan (equity), disamping melakukan perbandingan antara
karyawan di internal perusahaan, juga dilakukan dengan perusahaan sejenis yang ada. Dari
hasil yang didapatkan digunakan untuk menyusun kembali organisasi dan kompensasinya
secara adil. Langkah selanjutnya adalah meninjau kembali struktur dan deskripsi pekerjaan
dan grading (penentuan posisi/jabatan), tidak hanya memandang secara struktural, tetapi harus
juga memandang secara masa kerja pada posisi tersebut, kompleksitas pekerjaan dan
spesialisasi. Karena akan sangat berat dan penuh stres bagi karyawan yang sangat setia pada
profesinya sehingga sangat spesialis, bisa menahan kebosanan sekian lama, jadi perlu dihargai.
Lebih lanjut dilihat kompetensinya, dan jika ada kekurangan maka dilakukan pelatihan yang
diperlukan. Menyusun deskripsi dan prosedur kerja yang jelas, target yang terukur untuk setiap
lini karyawan dan mengkomunikasikan kepada seluruh karyawan melalui atasannya masing-
masing. Jadi ada dua hal yang ditekankan yaitu input dan output dari karyawan. Inputnya
adalah kompetensi dan pelatihan yang diperlukan dan outputnya berupa grading.
Peningkatan kompetensi secara terstruktur, artinya tidak secara sporadis, apabila butuh
suatu kompetensi baru dilakukan pelatihan, tetapi penanganan kompetensi ini harus terprogram
dengan baik, secara jumlah, waktu dan target harus merupakan program reguler perusahaan

10
untuk setiap karyawan. Disamping memberikan motivasi bagi karyawan untuk maju, juga
membantu perusahaan untuk kaderisasi, penyiapan sumber daya manusia untuk masa depan,
dan memastikan perusahaan mempunyai karyawan yang kompeten untuk pertumbuhan dan
tantangan yang semakin besar. Secara detail, tindakanyang harus diambil adalah :
1. Membuat program perbaikan kompensasi dan perlakuan terhadap masing-masing
kelompok karyawan.
2. Memberikan insentif untuk karyawan yang loyalitas, berupa pemberian tambahan
tunjangan setiap masa kerja kelipatan lima tahun.
3. Menciptakan suasana kerja yang sehat, menyenangkan, seminimal mungkin konflik,
persaingan yang sehat, kerjasama dan saling membantu.
4. Menyusun struktur, grading dan kompensasi yang sesuai dengan masing-masing
karyawan sesuai pekerjaan, kompetensi dan masa kerjanya.
5. Merancang kembali organisasi dan struktur yang mendorong pengembangan karir
sehingga jalur karir lebih jelas untuk memotivasi karyawan
6. Melakukan transparansi posisi, grading dan kompensasinya. Dan juga syarat-syarat
yang diperlukan untuk mencapai suatu grading/posisi tertentu.

5. Evaluasi Program dan Tindak Lanjut

Tentu saja tidak serta merta program yang dilaksanakan mendapat sambutan yang positif
dan juga hasil yang langsung kelihatan. Bahkan komentar-komentar yang negatif atau miring
dan berbagai macam keluhan baik yang masuk akal maupun tidak masih juga timbul, tetapi itu
sebagai bagian dari proses yang memang harus dilalui untuk mendapatkan hasil yang baik.
Bahkan segala komentar baik yang positif, negatif maupun skeptis harus diterima secara
terbuka, karena adanya komentar tersebut menandakan karyawan mempunyai keinginan untuk
berkembang, memperbaiki dan tetap bergabung dengan perusahaan. Tinggal bagaimana
mengelola dan menangani segala komentar dan masukan tersebut dengan bijaksana dan baik.
Misalnya manajemen harus terbuka dan lebih banyak mendengar segala keluhan karyawan.
Bisa saja karyawan selama ini cuma kurang perhatian dari perusahan. Mampu atau tidak
manajemen untuk memenuhinya, hal yang penting adalah berkomunikasi dengan baik dengan
karyawan sehingga kalaupun belum atau tidak bisa dipenuhi, karyawan akan merasa

11
diperhatikan. Perhatian inilah yang kadang merupakan unsur yang paling penting bagi
keberhasilan segala program dan rencana yang telah ditetapkan.
Apapun kemampuan dan komitmen perusahaan, langkah awal yang paling penting adalah
membangun komunikasi, membangun rasa saling percaya, membangun rasa saling menghargai
dan menghormati, membangun iklim keterbukaan (kejujuran) dan membangun rasa saling
memiliki antara karyawan dan perusahaan. Berkaitan dengan kemampuan perusahaan, selama
itu merupakan hal yang sebenarnya, serta dikomunikasikan dengan baik, siapapun karyawan
pasti akan berusaha mengerti.
Langkah evaluasi dilakukan sebagai berikut :
1. Evaluasi tanggapan karyawan, baik melalui survei dan juga pendekatan pribadi atasan
ke bawahan masing-masing dengan berkomunikasi secara intensif. Sehingga dapat
diketahui tingkat kepuasan dan harapan dari karyawan
2. Perbandingan kompensasi dengan industri sejenis, apakah dibawah atau diatas rata-
rata
3. Memonitor kinerja, disiplin karyawan dan etos kerja
4. Menggali lebih jauh keinginan-keinginan karyawan dan mengkomunikasikan rencana-
rencana perusahaan dalam jangka pendek dan jangka panjang beserta kesempatan dan
peluang yang ada
5. Mendorong karyawan untuk mau memberikan keluhan, saran atau masukan dan
berpartisipasi aktif dalam setiap kegiatan pengembangan diri dan perusahaan dan
memberikan fasilitasnya, terutama melalui serikat pekerja karyawan.
Dari evaluasi, masukan-masukan, keluhan-keluhan dan harapan-harapan yang ada, penanganan
masalah menggunakan metode yang telah ditentukan, secara umum ada hal positif yang
berhasil dibangun yaitu ada niat baik dari pihak manajemen dan juga pihak karyawan untuk
saling menghargai dan menghormati.
Secara khusus, berkaitan dengan teori Maslow, ternyata karyawan tidak serta merta
mengikuti hirarki yang ada, karena berkaitan dengan latar belakang karyawan dan telah
berkembangnya dunia secara umum. Sehingga penggunaan metode Maslow kurang efektif
untuk menangani penurunan motivasi. Berangkat dari sini, lebih tepat menggunakan metode
Herzberg, dimana kepuasan kerja diperoleh dari adanya motivasi dari dalam diri (pencapaian
diri, kesempatan maju dan berkembang, pengakuan dan tanggung jawab) dan ketidakpuasan

12
kerja timbul karena tidak adanya faktor luar (gaji, status jabatan, kondisi dan lingkungan kerja)
yang menunjang. Jadi karyawan lebih didorong ke arah kepuasan kerja, yang pada akhirnya
bisa menikmati pekerjaan masing-masing, dengan demikian secara otomatis, kinerja akan
meningkat.
Sedangkan berkaitan dengan teori keadilan, masalah timbul karena terjadi perbedaan
persepsi mengenai antara karyawan dan manajemen (perusahaan), sehingga masih timbul
berbagai keluhan, yaitu program yang dilakukan masih dirasakan kurang adil. Untuk
menghilangkan perbedaan persepsi ini, aturan dan prosedur harus didefinisikan secara jelas dan
meminimalisasi bias.
Kedua metode atau teori yang diterapkan memang belum bisa menangani semua masalah
yang ada, karena keterbatasannya, tetapi hal ini sebagai awal untuk mengelola perilaku dan
sebagai landasan untuk pengelolaan yang terstruktur dan berkesinambungan. Jadi ke depan,
pengelolaan perilaku harus lebih bersifat preventif daripada reaktif dengan menggunakan
pendekatan yang lebih menyeluruh, artinya bukan hanya mengenai motivasi dan menggunakan
beberapa metode saja, tetapi berkaitan dengan seluruh perilaku yang ada dalam organisasi, baik
bersifat individu maupun organisasi. Sebagai contoh masalah kejenuhan dan kebosanan
merupakan masalah klasik penurunan motivasi yang cukup sulit juga untuk ditangani.
Dari uraian diatas, keberhasilan program dan implementasi, tergantung dari komitmen
perusahaan atau organisasi, komunikasi, keterbukaan dan konsistensi. Sedangkan teori atau
metode, dengan segala kekurangan dan kelebihannya hanya merupakan alat yang akan
memberikan hasil sesuai ketrampilan yang menggunakannya.

6. Penutup
Motivasi merupakan pendorong utama manusia dalam melakukan tindakan-tindakannya
dan merupakan hal yang sangat penting untuk pencapaian individu maupun pencapaian
organisasi. Motivasi merupakan salah satu unsur pembentuk perilaku kerja dan organisasi,
yang pada akhirnya membentuk suatu budaya kerja dan budaya perusahaan secara umum.
Dalam kasus yang dibahas, motivasi yang dikembangkan adalah untuk membentuk budaya
kerja bermotivasi tinggi, yang saling membantu, dalam arti membantu diri sendiri berkembang
dengan cara membantu dan mendukung yang lain berkembang pula. Dalam hal ini juga
perusahaan membantu dirinya sendiri dengan membantu karyawannya berkembang, sehingga

13
perusahaan akan mempunyai kinerja yang baik, dan bisa tumbuh dan berkembang. Jadi
tujuannya adalah berkembang bersama yang menciptakan motivasi untuk bekerjasama antar
karyawan, karyawan dan perusahaan untuk mencapai target kinerja perusahaan yang baik dan
memuaskan.

7. Daftar Pustaka
- Robert Kreitner, Angelo Kinicki, Organizational Behavior, 8/e, McGraw-Hill
- James L Gibson, John M Ivancevich, Jr, James H Donnelly, Robert Konopaske,
Organizations: Behavior, Structure, Processes, McGraw-Hill
- Michael Bolduc, Power of Motivation, Guaranteed Success Strategies

14