Terjemahan……

Sloan Styles,Inc.
Profile Perusahaan Sloan Styles,Inc

Sloan Styles,Inc adalah perusahaan milik keluarga yang beroperasi sebagai supplier pakaian
mode wanita sebagai label pribadi yang disediakan pada departemen store yang lebih baik
seperti Nordstrom dan Dillards, khususnya toko ritel seperti Talbots, dan katalog seperti
Lands’ End dan L.L.Bean. Perusahaan ini yang didirikan 25 tahun yang lalu tumbuh menjadi
bisnis yang berhasil dengan pencapaian yang tinggi melalui pelanggannya atas dedikasi
sebagai pabrik yang berkualitas dan dan pelayanan yang cepat. Chet, sebagai presiden dan
CEO, merupakan atribut kesuksesan perusahaannya yang mampu melayani pelanggan dengan
waktu pesanan yang sangat singkat.

Namun demikian Chet bermaksud perusahaan SS yang utamanya adalah sebagai penyedia
pakaian wanita berlabel pribadi yang lebih baik, SS juga mulai menjual labelnya sendiri
tahun 1997 untuk meningkatkan reputasi yang jauh lebih kuat sebagai industri pakaian yang
berkualitas.

Pada tahun 1998, SS tumbuh mencapai sekitar $ 50 juta dalam pendapatan dengan 140
pekerja, yang bermarkas di Danbury, CT. Dimana desain dan kantor pengembangan produk
terletak di distrik garmen “ New York City”, tetapi seorang account executive, account
asisten, dan seorang designer juga berkerja dari Danbury.

Semua penjualan ditangani oleh account eksekutif, membayar gaji tanpa insentif. SS enggan
memperkenalkan sistem insentif yang imbalan penjualan pribadi untuk volume penjualan
karena perusahaan sangat percaya bahwa penjualan seseorang meruapakan satu bagian dari
penjualan tim yang bekerja sama dalam menciptakan penjualan. Seorang account eksekutif
yang bekerja pada kompetiter sebelum bersaing dengan SS berkata “ Saya heran, seberapa
kuat SS berkomitmen dalam memastikan bahwa setiap orang yang bekerjasama dapat
dipastikan terpenuhi kebutuhan pelanggan di hampir seluruh biaya. Reputasi kami dalam
perputaran waktu sangat cepat, kualitas yang tinggi, respon pelanggan yang tinggi membawa
kami ke banyak arah bisnis. Kami satu-satunya perusahaan di New England yang akan
menerima hampir semua ukuran pesanan. Hampir semua pesaing kami telah
memperkenalkan minimal 600 unit atau lebih per gaya.

Perusahaan tidak memiliki fasilitas jahit massal. Semua garmen pabrik dikontrak hingga 25
kontrak pabrik jahit yang belokasi di New England. SS menerima lebih dari 1.2 juta pakaian
pada tahun 1998 pada 5 kategori produk yaitu celana, rok, tops, jaket dan gaun yang dijual ke
182 pelanggan diantaranya sebanyak 7 penjual teratas yang mencapai 90% volume unit.
SEJARAH SS

Chet Sloan mendirikan perusahaan pada tahun 1975 sebagai distributor pakaian perempuan
dengan branded pakaian wanita. Dia segera pindah ke label pribadi pada pabrik pakaian dan
distribusi. Usahanya berkembang terus dan berhasil melalui awal tahun 1990 an yang
reputasinya berkembang dengan sejumlah account besar dan menguntungkan. Pendapatan
dan keuntungan mencapai rekor sebesar $ 46 juta dan $ 2.600.000 khususnya tahun 1993.

Kemudian pada tahun 1994, salah satu Account utama memutuskan untuk keluar dari pakaian
wanita dan berkonsentrasi pada pakaian pria. Akibatnya, SS kehilangan penjualan hingga $7
juta . Account baru ditambahkan sehingga total penjualan untuk tahun itu jatuh menjadi $2
juta. Upaya untuk membangun kembali pendapatan melibatkan perluasan kekuatan
penjualan, meningkatkan perdagangan melalui iklan, dan menyewa designer tambahan. Biaya
tetap yang bertambah mengakibatkan laba menurun $ 2 juta dibanding tahun 1993.

Pada tahun 1997, pendapatan mencapai $52 juta melampaui pendapatan dari tahun-tahun
sebelumnya, tetapi keuntungan masih jauh di bawah puncak tahun 1993. Manajemen
mengetahui bahwa perlu mengubah strategi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan
secara keseluruhan. Ringkasan Laporan keuangan untuk tahun 1997 dan 1998 ditampilkan
pada exhibit 1.

Keputusan pada tahun 1997 untuk memperkenalkan sebuah pakaian bermerek sebagai dasar
untuk meyakinkan Chet Sloan bahwa reputasi kualitas yang kuat SS akan mendapat margin
yang lebih tinggi dengan label bermerek. SS menyewa seorang eksekutif penjualan yang
berdedikasi untuk mempromosikan “Spesialisasi Sloan” pada line produk kepada pembeli
dari departemen store dan pengecer khusus.

Percobaan ini tidak berhasil sebagaimana yang diharapkan Chet sebelumnya. Dengan
kejatuhan tahun 1998 SS mengalami kelebihan stock yang signifikan yang mengakibatkan
kerugian dengan pencairan melalui pemberian diskon. Pengalaman ini membuat semakin
jelas bawha merchandising merek memerlukan investasi yang jauh lebih besar dalam
pemasaran dan promosi dari semua diantisipasi. Apakah tetap dengan “merek rumah” yang
terlalu sulit tahun 1998 adalah pilihan besar yang dihadapi perusahaan. Tanpa kerugian
“merek rumah”, laba pada tahun 1998 bisa di atas $ 2 juta. Namun, dua tahun adalah waktu
yang sangat singkat untuk menyimpulkan bahwa SS harus tetap pada segmen label pribadi.

Perusahaan ini sebagian terpadu seperti yang ditunjukkan di bawah ini bahwa dalam hal
skema , sistem nilai pengiriman. Perusahaan desain masing-masing gaya, bekerja sama
dengan pelanggan, sumber kain dan trim (lapisan, tombol, dll) , memproduksi sampel
produksi, dan paket pakaian selesai untuk pengiriman nilai yang disajikan dalam lampiran
akhir kasus.
Dipilih dari hasil histori keuangan ($ 000)

Keterangan 1976 1983 1991 1993 1994

Penjualan bersih 257 4,919 28,653 45,905 43,627

Biaya penjulan 197 4,043 23,220 36,595 35,062

Gross Margin 60 876 5,433 9.310 8,665

Biaya Lain-lain :

Jual 1,213 2,135 2,897

Umum 37 574 2,686 4,107 4,451

Bunga _____ 58 249 413 627

Laba Sebelum Pajak 23 244 1,285 2,655 690

ANALISA MASALAH

Berpikir tentang tekanan laba, Gary secara teratur memperhatikan tentang kenaikan dalam
jumlah gaya dengan jumlah yang lebih sedikit 500 unit. Kemauan untuk menerima pesanan
kecil adalah bagian dari Strategi kompetitif SS, tetapi keterangan tambahan pada nilai sistem
pengiriman yang tidak signifikan. Gary takjub tentang pengaruh laba dari pesanan yang kecil
yang nampaknya dapat melintasi seluruh produk dan langganan.

Gary menemui Kepala akuntan untuk mendiskusikan penurunan keuntungan. Dia adalah
karyawan lama yang telah berpengalaman pada dua kodisi yaitu laba yang tinggi sekitar
tahun 1990 dan kerugian yang baru terjadi. Dia melihat isu utama dalam penurunan margin
yaitu “Perjualann perorangan harus mengetahui bahwa 28% kontribusi margin tidak
mewariskan keuntungan akhir. Mereka harus bekerja keras untuk mendapatkan harga yang
memadai”. Gary merasa bahwa secara implisit "target biaya " yang digunakan cukup berhasil
selama bertahun-tahun, harus ditegaskan kembali lagi sebagai kerangka kerja manajemen
formal agar perusahaan untuk kembali ke keuntungan yang wajar. Sebelumnya, Chet
memperkirakan harga grosir sekitar 50% dari harga eceran untuk garmen diharapkan, karena
pelanggannya ingin mendapatkan sekitar 50% marjin kotor. Kemudian dengan menekan
biayanya untuk mendapatkan kontribusi sekitar 30% margin (margin kotor 20%). Hasilnya,
pada tahun 1993 misalnya, tingkat profitabilitas yang sangat baik untuk perusahaan

Pada saat ini pasar sangat fluktuatif dan sangat kompetitif, SS hanya turun 2% pada margin
kontribusi secara keseluruhan (28% versus 30%), tetapi sekarang overhead tetap menyerap
hampir semua margin kontribusi. Overhead tetap tidak tetap sama sekali. Dan, tampaknya
overhead berada di luar kendali Gary. Dia merasa yakin bahwa SS harus menerima harga
pasar sekarang, mengurangi keuntungan yang diinginkan dan belajar beroperasi pada target
biaya yang dihasilkan.

Gary menyusun perincian penjualan dan kontribusi marjin berdasarkan pelanggan, group
produk, dan berdasarkan jumlah pesanan yang ditunjukkan dalam Bagan 2,3 dan 4

PROFITABILITAS ABC
Untuk memahami profitabilitas berdasarkan produk, langganan dan jumlah pesanan, Gary
membutuhkan perincian yang lebih baik pada unit volume yang ditunjukkan pada Exhibitits
2,3 dan 4. Exhibitits 5 dan 6 menunjukkan perincian detail untuk produk, langganan, ukuran
pesanan. Gary tahu bahwa SS menginvestasikan banyak waktu dan usaha dalam menciptakan
gaya baru bagi pelanggannya. Dalam jumlah yang sama mampu menjual ribuan unit ,kini
hanya mampu menjual 100 unit. Supaya dapat memahami pengaruh atas ukuran pesanan
untuk dua kelompok produk (Jas dan Tops) dan untuk dua pelanggan yang khusus
(Nordstrom dan Dillard's)

Bagan 7 menunjukkan secara detail overhead perusahaan untuk tahun 1998, yang diperinci
secara garis besar seperti yang ditunjukkan dalam laporan keuangan bulanan. Rincian untuk
1997 adalah tidak material berbeda. Gary menemukan rincian pengeluaran overhead yang
berguna dalam menyelesaikan masalah-masalah bisnis yang dihadapinya.
Bagan 8 adalah menunjukkan analisis "ABC" overhead yang disusun Gary, dipecah ke tahap
pengiriman nilai utama. Dalam menafsirkan Bagan 8, ada tiga hal yang harus diingat:

1. Perbedaan biaya variabel dengan biaya tetap, Sangat penting untuk memahami
bagaimana penggerak biaya tingkat unit akan berubah dengan perubahan volume,
baik kenaikan maupun penurunan. Sangat sedikit biaya variabel yang murni dalam
jangka-pendek, tapi hampir semua biaya berubah selama jangka waktu 3 - 5 tahun.

2. Kelebihan kapasitas juga merupakan masalah penting untuk memahami biaya tetap
per unit. Perubahan biaya tetap per unit driver sebagai perubahan volume yang
banyak dipengaruhi oleh tingkat manfaat kapasitas setiap kegiatan. "Kemacetan"
analisis merupakan isu utama disini.

3. Akhirnya, efisiensi proses juga bisa menjadi masalah besar, Manajemen harus
memahami bahwa jika daerah tertentu dalam rantai persediaan tidak efisien dirancang
atau dikelola, pemicu biaya per unit saat ini tidak berguna untuk tujuan perencanaan.
Area tersebut dapat menimbulkan" kondisi prematur”, atau bisa jauh lebih mahal
daripada yang harus mereka butuhkan.