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I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
1.1 CONCEITO
1.1.1 CARGO
É composto de uma função ou um conjunto de funções, (conjunto de
tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. A posição define as relações entre o
cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo, são relações entre
duas ou mais pessoas.
É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades
atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar, isto é, os deveres e responsabilidades
de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo, e proporcionam
os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de
uma organização.
Conceitualmente, tanto no plano administrativo quanto no jurídico,
cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou
conferidas a um indivíduo”.
Cabe ressaltar, no entanto, que o cargo é estruturado segundo as
atribuições para ele (cargo) definidas.
1.1.2 FUNÇÃO
É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira
sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Pode ser exercido por uma
pessoa que, sem ocupar um cargo, desempenha provisória ou definitivamente
uma função. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é
necessário que haja reiteração em seu desempenho.
Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo, o papel ou tipo
de colaboração que o ocupante de um cargo, exerce para a conscientização de
uma atividade relativa a um órgão.
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1.4.2 REMUNERAÇÃO
Características:
O salário pago ao cargo ocupado, constitui somente uma parcela do
pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus
empregados. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras
formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração
total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. Estes serviços
e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal.
A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto, com todas
as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui
tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente com conseqüência do
trabalho que ele desenvolver em uma organização. Assim, a remuneração é
gênero e o salário, espécie.
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II. RECRUTAMENTO
II.1 CONCEITO
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa
atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos
dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do
qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as
oportunidade de empregos que pretende preencher. Para ser eficaz, o
recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para
abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a
de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu
funcionamento adequado.
O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas
para a identificação e atração da mão de obra. O processo de atração é
decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter
determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O
mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não
implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar
determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação.
Em relação ao processo de identificação, existe atualmente no
mercado, profissionais identificados como “HEAD HUNTERS” ou “CAÇADORES
DE TALENTOS”, cuja função é localizar outros profissionais que possam
prestar serviços a organização.
O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e
intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número
suficiente de pessoas, entre as quais possivelmente, aquelas necessárias para a
consecução dos seus objetivos. É uma atividade que tem por objetivo imediato
atrair novos candidatos, dentre os quais serão selecionados os futuros
participantes da organização. Neste sentido o recrutamento é uma atividade
de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a
rodeia. Mais ainda, é uma atividade da comunicação com o ambiente externo.
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Resultados
dos testes de
seleção
Resultados das
Avaliações de
desempenho
Result. Decisão
programas de quanto ao
Trein. e
recrutamento
aperfeiçoamento
interno
Exame das
análises e
descrições de
cargos
Processo
Verificação das
cind, de
promoção e
substituição
Exames dos
planos de
carreira
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EMPRESA
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III. SELEÇÃO
III.1 CONCEITO
A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização.
Assim sendo, a seleção visa solucionar dois problemas básicos:
a) adequação do homem ao cargo;
b) eficiência do homem no cargo.
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enorme diferenças individuais, tanto físicas (estatura, peso, sexo, força, ect.)
como psicológicos (temperamento, caráter, aptidão, etc.) que levam as pessoas
a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de forma
diferente e a desempenharem diferentemente maior ou menor sucesso nas
ocupações da organização. As pessoas diferem tanto na capacidade para
aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a
aprendizagem. A estimação aprioristica dessas duas variáveis – tempo de
aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. De um modo geral, o
processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico, mas principalmente um
prognóstico a respeito dessas duas variáveis.
Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser
preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e,
do outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o
emprego, a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de
comparação e da decisão.
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Quando mais x for menor que y, dizemos que o candidatos tem mais condições
do que exigidas pelo cargo. Logicamente, essa comparação não se concentra em
um ponto de igualdade entre as duas variáveis, mas admite uma faixa de
aceitação, isto é, alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal.
Geralmente, essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam
transformadas em uma ficha profissiográfica, a partir da qual o responsável
pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo
seletivo.
A comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida,
especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com
especialistas, notadamente psicológicos para tal tarefa, com o intuito de tomar
a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente
definidas. Por intermédio da comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda
ao órgão requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na
seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão
requisitante ou a seu superior.
No fundo a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de
inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias
primas ou materiais em determinadas industrias. O padrão de comparação é
sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao
fornecedor, se os produto ou matérias primas fornecidas estão de acordo com
o padrão ou próximo dele, dentro de um certo nível de tolerância, serão aceitos
e encaminhados ao órgão requisitante, se porém, as medidas e as
especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos produtos e as
matérias primas serão rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor.
Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar
qualidade.
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linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão
especializado).
O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que
houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade, no
sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos
futuros.
Como um processo de decisão, a seleção de pessoal comporta três
modelos de comportamento:
• Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. Neste
modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por
aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser
admitido sem sofrer rejeição alguma.
• Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a
preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo
cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação
ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo
vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo.
• Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional , em que
existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga para candidato.
Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se
pretende preencher. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser
aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser
comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher,
até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação.
Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o
disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser
aprovado.
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Ficha de
especificação ou
profissiográfica
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FICHA PROFISSIOGRÁFICA
Cargo:_____________________________________
Seção:_____________________________________
Descrição do cargo:___________________________
___________________________________________
___________________________________________
Equipamentos de trabalhos:____________________
___________________________________________
Escolaridade:________________________________
Relacionamento Humano:______________________
___________________________________________
___________________________________________
Tipo de atividade:____________________________
Características psicológicas do ocupante :_________
___________________________________________
Características físicas do ocupante:______________
___________________________________________
Testes ou provas a serem aplicados:______________
___________________________________________
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3) Teste psicométricos
O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas
para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades,
conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de
execução, seja através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de
lápis – papel. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor
conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de
avaliação profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida
objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. Sua
função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as
sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em
pesquisa estatísticas.
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APTIDÃO CAPACIDADE
• Predisposição natural para determinada • Habilidade adquirida para realizar
atividade ou tarefa; determinada atividade ou oferta;
• Existe sem exercício prévio, sem treino • Surge depois do treinamento ou do
aprendizagem; aprendizado;
• É avaliada por meio de comparações; • É avaliado pelo rendimento do trabalho;
• Permite prognosticar o futuro do • Permite diagnosticar o presente: refere-se à
candidato no cargo; habilidade atual do indivíduo;
• Transforma-se em capacidade por meio • É o resultado da aptidão depois de
de exercícios ou treinamentos; exercitada ou treinada;
• É a predisposição geral ou especifica para • Possibilita a colocação imediata em
aperfeiçoamento no trabalho; determinado cargo;
• Possibilita o encaminhamento futuro para • É estado atual e real de comportamento.
determinados cargos;
• É estado latente e potencial de
comportamento.
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4) Teste de personalidade
Servem para analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles
determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo
temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma
característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais.
Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais
de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de
psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos
(expressão corporal), como PMK – psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez
e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como
psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de Apercepção Temática, o teste da
árvore de Koch.
Os teste de personalidade são chamados específicos quando pesquisam
determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional,
frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários
de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a
interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a
participação de um psicólogo.
5) Técnicas de simulação
As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e
isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de
excussão para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa
reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente
no aqui e agora, o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais
proximamente o real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume
um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas –
contexto grupal – que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da
cena. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de
grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na
teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são
característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em
interação com outra pessoa ou outras pessoas. Estabelece vínculos que lhe são
habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu
cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de
comportamento.
As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente
interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o
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Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH,
complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma correta,
sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do
processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de
seleção não for.
O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o
alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não
haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de
RH, também não funcione.
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IV. TREINAMENTO
IV.1 CONCEITOS
A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica de
RH representa por toda e qualquer organização, no momento de decisão no que
diz respeito as expectativas atuais ou futuras.
É dentro desse contexto de classificamos o treinamento como sendo de
caráter positivo e corretivo.
No plano conceitual, entende-se como treinamento, um conjunto de
atividades, um processo ou ainda um conjunto de sistemas orientado e dirigido
para a capacitação da mão de obra.
As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação a
nível de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da
mão de obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças
de comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de
obra em geral.
A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes
métodos à saber: aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários,
etc.
Em termos de capacitação o treinamento pode ser dirigido a melhoria
da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos).
Treinamento é o processo educacional de curtos prazos aplicados de maneira
sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. No sentido usado em
administração, treinamento envolve a transmissão de conhecimentos
específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organização,
da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de habilidades. Qualquer tarefa,
que seja complexa ou simples, envolve necessariamente esses três aspectos.
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• Comunicações defeituosas;
• Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado;
• Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos;
• Excesso de erros e desperdícios;
• Elevado número de acidentes;
• Pouca versatilidade dos empregados;
• Mau aproveitamento do espaço disponível.
2. Problemas de pessoal
• Relações deficientes entre o pessoal;
• Número excessivo de queixas;
• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho;
• Falta de cooperação;
• Faltas e substituições em demasia;
• Dificuldades na obtenção de bons elementos;
• Tendência a atribuir falhas aos outros;
• Erros na execução de ordens.
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Métodos de Treinamento
Métodos de
treinamento
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V. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
No mundo em que vivemos, estamos a todo momento avaliando o
desmpenho de coisas e de pessoas que nos cercam.
As práticas de avaliação de desempenho não são novas. Desde que uma
pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos de
relação entre custo e beneficio.
Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de
abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da
máquina e passou a focalizar o homem
V.1 CONCEITO
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e
o su potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para
estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa.
Avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização
pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações, como
avaliação do desempenho, avaliação do mérito, avaliação dos empregados,
relatórios de progresso, avaliação de eficiência funcional. Alguns desses
conceitos são intercambiáveis. Em resumo, a avaliação do desempenho é um
conceito dinâmico, pois os empregados são sempre avaliados, seja formal ou
informal, com certa continuidade nas organizações. Além do mais, a avaliação
do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade
administrativa. É um meio através do qual se podem localizar problemas se
supervisão de pessoal, de integração do empregado à organização ou ao cargo
que presentemente ocupa, de dissonâncias, de desaproveitamento de
empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo,
de motivação etc.
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AVALIADOR:
Conforme a política de RH adotada pela organização, a responsabilidade
pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuídas ao gerente, ao
próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de
trabalho, ao órgão de gestão de pessoal ou a uma comissão de avaliação de
desempenho. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.
Na maior parte das organizações, cabe ao gerente a responsabilidade
de linha pelo desempenho de seus subordinados e por sua avaliação. Nelas,
quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor, com a
assessoria do órgão de gestão de pessoal que estabelece os meios e os
critérios para tal avaliação. Como o gerente ou o supervisor não tem o
conhecimento especializado para projetar, manter e desenvolver um plano
sistemático de avaliação das pessoas, o órgão de gestão de pessoas entra com
a função de staff de montar, acompanhar e controlar o sistema, enquanto cada
chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados
por meio do esquema traçado pelo sistema. Modernamente, esta linha de
trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada
gerente seja realmente o gestor de seu pessoal.
AVALIADO:
Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado,
coordenar e desenvolvimento traz benefícios a curto, médio, longo prazos. Os
principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a
comunidade.
O papel do avaliado e aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiara-
se do mesmo, almejando através dele uma posição melhor na organização.
Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo, ou seja,
os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza
em seus funcionários, conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito
de seu desempenho a seus pontos fortes e fracos, segundo a avaliação do
chefe, conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria
de seu desempenho, programa de treinamento, estágios, etc, e as que ele
próprio – subordinado – deve tomar por conta própria, autocorreção, maior
capricho, mais atenção no trabalho, cursos por conta própria, etc, fazer auto-
avaliação e autocrítica quanto aos seu auto-desenvolvimento e autocontrole.
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BIBLIOGRAFIA
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Índice
I. ADMINISTRAÇÃO DE CARGO 04
1.1. Conceito 05
1.1.1. Cargo 05
1.1.2. Função 05
1.1.3. Avaliação de Cargo 05
1.1.4. Classificação de Cargo 06
1.2. Métodos de Avaliação de Cargo 07
1.3. Benefícios da Avaliação de Cargos 08
1.4. Determinação Salarial 08
1.4.1 Salário Nominal 10
1.4.2. Salário Real 10
1.4.3. Remuneração 10
1.5. Contribuição da Administração de Cargos para a Política de RH 11
II. RECRUMENTO 12
2.1. Conceito 12
2.2. Determinação das Necessidades de Mão de Obra 13
2.3. Tipos de Recrutamento 13
2.3.1. Recrutamento Interno 14
2.3.1.1.Vantagens de Recrutamento Interno 16
2.3.1.2.Desvantagens do Recrutamento Interno 16
2.3.2. Recrutamento Externo 17
2.3.2.1.Vantagens de Recrutamento Externo 18
2.3.2.2.Desvantagens de Recrutamento Externo 18
2.3.3. Recrutamento Misto 19
2.3.4. Fontes de Recrutamento 20
2.3.5 Veículos de Recrutamento 20
2.4. Taxa de Rotatividade 21
2.5. Contribuição do Recrutamento para a Política de RH 21
II. SELEÇÃO
3.1. Conceito 22
3.2. Modalidades do Processo Seletivo 22
3.2.1. Seleção como um Processo de Comparação 23
3.2.2. Seleção como um Processo de Decisão 23
3.2.3. Métodos de Seleção 24
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BIBLIOGRAFIA 53
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