Professional Documents
Culture Documents
Managementul IMM-urilor
- note de curs -
Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau
mai multe persoane care desfăşoară activităţi, utilizând de regulă mijloace economice, în
vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
− este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care
societatea contemporană nu poate exista;
− oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
− performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări
şi standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
1
− dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific
întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
− reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);
− oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a
populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
− asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de
piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
− reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale
economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi
performante;
− tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului
de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă
dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac
posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând
prin firme mici şi mijlocii.
2
Întreprinderea este
componenta cea mai
importantă a economiei şi
societăţii
4 3
Întreprinzătorii constituie IMM-urile prezintă
unul dintre principalii „slăbiciuni congenitale“, a
piloni (actori) ai economiei căror cunoaştere şi luare în
de piaţă considerare este esenţială
3
D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori** ,
ai economiei de piaţă
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile
8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat
intreprenorial al economiei sale.
1
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică
clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar
stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.
4
1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător
2
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
3
H. Stevenson, op. cit.
5
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile
crt definitorie Conţinut Ipoteze comporta- în care se
mente manifestă
înnăscute oameni.
2 Caracteristi Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se Valori Înfiinţarea
cilor organizaţii, cu posedă valori, comportă potrivit personale, firmei
psihologice capacitatea de atitudini şi valorilor pe care le asumare
a controla nevoi unice, au; comportamentul de riscuri,
elementele care reprezintă lor rezultă din nevoia de
implicate forţa lor încercările de a-şi realizare,
motrice satisface nevoile de a
specifice obţine
rezultate
3 Clasică Persoane care Comportament Pentru Spirit Înfiinţarea
realizează ul întreprinzători, cel cercetător, firmei şi
inovaţii, intreprenorial mai important este să creativitat primele
asumându-şi prezintă drept realizeze (n.n. ceva e şi faze ale
riscuri şi caracteristică uşor) şi nu să posede capacitate dezvoltării
incertitudini centrală, de a inova
asociate „dis- motivarea
trugerii
creative“
4 Managerială oportunităţii Întreprinzătorii Întreprinzătorii pot fi Organizar Fazele
economice, sunt formaţi şi să se e a de creştere
capacitatea de organizatori ai dezvolte în domeniul domeniilo timpurie
a-şi asuma şi activităţilor managementului r, şi de
dirija riscuri, economice, ei capitalizar maturitate
pe bază de pot să e a firmei ale firmei
abilităţi organizeze, să şi
comunicaţiona posede şi să bugetare a
le şi dirijeze şi să-şi afacerii
motivaţionale asume riscuri
5 Leadershipu „Arhitect Întreprinzători Întreprinzătorul nu-şi Abilităţi Fazele
lui social“ axat pe sunt leaderi poate realiza de de creştere
promovarea şi de persoane, scopurile de unul motivare timpurie
protecţia având abilitatea singur, întrucât şi şi de
valorilor de a-şi adapta depinde de alţii direcţionar maturitate
stilul la nevoile ea altor ale firmei
oamenilor persoane
6
Nr Şcoala Trăsătură Abilităţi şi Situaţiile
crt definitorie Conţinut Ipoteze comporta- în care se
mente manifestă
6 Intraprenori Persoane care Valorificarea Organizaţiile, pentru Abilităţi Fazele de
ală se reunesc în abilităţilor în a supravieţui, trebuie de maturitate
cadrul unei cadrul unei să se adapteze, sesizare a şi de
organizaţii organizaţii activităţile oportunită „schimbar
pentru a complexe, prin intreprenoriale ţi-lor şi de e“ ale
promova dezvoltarea de reconstruind firma şi eficientiza firmei
inovarea unităţi managerii (n.n. sau re a
autonome, care specialiştii) deciziilor
creează piaţă şi transformându-se în
amplifică întreprinzători
servicii
Implică o schimbare
Implică numeroase 8 Caracteristici 3 de stare
variabile
a organizaţiei
Reprezintă 7 4 Determină
un demers unic discontinuităţi
în procese
6 5
Este Este
un proces un proces
dinamic holistic
7
1.2.2. Principalele variabile intreprenoriale
Mărimea
firmei Caracteristicile şi
funcţionalitatea
sistemului
economic
Natura
organizaţiei
Cultura
Interne Variabile Externe economică
naţională
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului
Piaţa
accesată
Cultura
persoanelor
implicate şi a
organizaţiei Caracteristicile
şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor
8
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una
dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri,
executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică
etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei
sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către
întreprinzător.
Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie
întreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial. Acesta este „fermentul“ care declanşează
activitatea intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de
vedere intreprenorial.
4
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998, capitolele 3-5
9
Schimbările
sociale
Schimbările Schimbările
economice psihologice
10
modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri
în diverse proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct
în plan intreprenorial.
Schimbările psihologice au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a
populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor,
de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil
mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai
receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică
oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi,
concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri
sau executanţi.
Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale
accentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce
specialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă
conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi
economici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care,
dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie
şi populaţie.
5
M. Casson, Entrepreneurship, The Concise Encyclopedia of Economics,
www.econlib.org/library
11
Progresul pe care l-am făcut în înţelegerea intreprenoriatului datorează mult
economistului Joseph Schumpeter şi Şcolii Austriece. Joseph A. Schumpeter* a adoptat
o abordare diferită, subliniind rolul inovaţiei. Pentru Schumpeter un întreprinzător este o
persoană capabilă să convertească o idee nouă într-o inovaţie de succes.
Potrivit lui Schumpeter, întreprinzătorul este cineva care realizează „noi
combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi
pieţe de export sau a unor resurse, sau crearea unor noi tipuri de organizare. Schumpeter
a prezentat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de „visul şi
dorinţa de a întemeia un regat privat”; „dorinţa de a cuceri: impulsul de a lupta, de a se
dovedi superior celorlalţi”; şi „bucuria de a crea”.
În viziunea lui Schumpeter, întreprinzătorul deschide calea întemeierii unor
noi ramuri, care, în schimb, determină apariţia unor schimbări structurale majore în
economie. Ramurile vechi devin demodate printr-un proces numit „distrugere creatoare”.
Pe măsură ce noile ramuri concurează cu cele deja existente pentru forţa de muncă,
materiale şi bunuri de investiţie, ele cresc preţul acestor resurse. Ramurile vechi nu pot
avea costuri ridicate, deoarece cererea se orientează către noile produse. Pe măsură ce
ramurile învechite sunt în declin, cele noi sunt în expansiune deoarece imitatorii, care au
aşteptări optimiste în privinţa profitului, datorită succesului iniţial al inovatorului,
continuă să investească. În cele din urmă, supracapacitatea reduce profiturile şi stopează
investiţiile. Economia intră în depresiune şi inovaţia încetează. Totuşi, invenţiile
continuă şi în cele din urmă există un stoc suficient de invenţii neexploatate care să
încurajeze întreprinzătorii să reînceapă procesul inovator. În acest mod, Schumpeter a
folosit spiritul întreprinzător pentru a explica schimbările structurale, creşterea
economică şi ciclurile economice, utilizând o combinaţie de idei economice şi
psihologice.
*
J. A. Schumpeter (1883-1950), de origine austriacă, a crescut în mijlocul unei familii care
deţinea o fabrică de textile şi era deja familiarizat cu afacerile în momentul când a intrat la
Universitatea din Viena să studieze economia şi dreptul. Schumpeter a părăsit Europa în 1932 în
conjunctura care se crease cu Hitler şi a fost profesor la Harvard până în 1949. Se apreciază că a
fost un gigant în istoria gândirii economice.
6
E. G. Rogoff, M-S. Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types of
small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p.1.
12
Popularitatea intreprenoriatului a prilejuit un potop de lucrări despre subiect
afirmă Robert W. Hornaday7. Hisrich (1988), Sexton (1988), Brockhaus (1988), şi
Wortman (1986) au subliniat că nu există o definiţie acceptată a termenilor întreprinzător
şi intreprenoriat. Autori consacraţi vin cu definiţii de manual ale diverselor căi de a privi
intreprenoriatul. Lipsa de consens asupra tipurilor de activităţi care pot fi considerate
intreprenoriale validează orice efort de cercetare, empiric sau teoretic, este de părere
acelaşi autor menţionat anterior.
Gartner (1990) a încercat să rezolve confuzia printr-un studiu Delphi
elaborat, uzând de 44 de definiţii ale intreprenoriatului, alese de la 44 de specialişti şi
identificând 90 de „atribute” intreprenoriale. După două runde Delphi cu 34 de
respondenţi, Gartner a afirmat 8 „teme” emergente după prelucrarea rezultatelor folosind
analiza factorială. Într-un final, totuşi, Gartner a acceptat că datele sale confirmă că nu
există un acord asupra definirii intreprenoriatului. A concluzionat că scriitorii şi
cercetătorii trebuie să continue să încerce să facă explicit ceea ce înţelegem când vorbim
despre intreprenoriat. Cu alte cuvinte, oricine poate folosi termenul în orice fel, atâta
vreme cât poate furniza un tip de definiţie.
Louis Jacques Filion8 afirmă că oamenii care lucrează în domeniul
intreprenoriatului sunt convinşi că există o mare confuzie în jurul definiţiei
întreprinzătorului. Noi preferăm termenul „diferenţă”. Cercetătorii tind să perceapă şi
definească întreprinzătorul folosind premisele propriilor discipline. Plecând de la această
ipoteză, confuzia nu este probabil aşa de mare cum cred unii, pentru că similarităţile în
perceparea întreprinzătorului apar în interiorul fiecărei discipline. De exemplu, spune
Filion, economiştii au asociat intreprenorul cu inovaţia, în timp ce behavioriştii s-au
concentrat asupra caracteristicilor creative şi intuitive ale întreprinzătorului.
C. Kevin9 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror
cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul
timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 2). În acest tabel noi am inclus şi o altă
definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion10 .
7
R. W. Hornaday, Thinking about Entrepreneurship: A Fuzzy Set Aproach, Journal of
Small Business Management, vol. 30, 1992.
8
J. L. Filion, From Entrepreneurship to Entreprenology, www.usasbe.org/knowledge
9
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
10
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr.
9702, aprilie, 1997.
13
„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului
Tabelul nr. 2
Nr. Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
11
J.M. Toulouse, Definition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship in Quebec,
Fideles, Montreal, 1997, (citat după O .Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului
organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, p. 81).
14
Howard Stevenson12, „gurul” fenomenului intreprenorial contemporan de la
Harvard, defineşte întreprinzătorul foarte sintetic, astfel: „asumator de riscuri, fondator
de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental”.
O definiţie clasică este dată de Timmons13: „Intreprenoriatul constă în
procesul de a crea sau a observa o oportunitate şi de a o fructifica indiferent de resursele
controlate în acel moment.”
J.A. Schumpeter14 subliniază că o persoană devine întreprinzător numai când
realizează „combinaţii noi” în producţie. „Realizarea de combinaţii noi o numim
întreprindere, iar pe indivizii a căror funcţie este să le realizeze îi numim
întreprinzători”. Întreprinzătorul nu trebuie să fie neapărat un inventator. „Realizarea
unei îmbunătăţiri este o sarcină complet diferită de inventarea ei, una suplimentară, care
cere cu totul alte aptitudini”. Inovaţiile pe care trebuie să le realizeze întreprinzătorii nu
este obligatoriu să fie invenţii.
McDaniel15 subliniază faptul că nu toţi managerii sau proprietarii unei afaceri
sunt întreprinzători, deoarece aceştia pot să conducă o afacere fără să încerce moduri noi
de „a face afaceri”. Astfel, întreprinzătorii sunt evidenţiaţi ca fiind un grup, tocmai prin
încercarea unor idei noi sau a unor metode noi de producţie. Persoanele care deţin
propria companie îşi pot asuma riscuri, dar nu inovează neapărat. Ceea ce constituie
instrumentul spiritului intreprenorial este inovaţia plus fructificarea oportunităţii.
O. Nicolescu16 este de părere că „întreprinzătorul poate fi definit ca o
persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care derulează activităţi noi,
implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea obţinerii de profit.”
Din definiţiile prezentate, rezultă clar opinia că întreprinzătorul este o
persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a
noului sau de inovare a existentului. Un alt element este cel legat de atitudinea faţă de
risc. Structura psihologică pe care aceştia o posedă le permite asumarea de riscuri
majore.
După ce am prezentat abordarea academică a intreprenoriatului, considerăm
oportun să prezentăm modul cum percep întreprinzătorii de succes sau autorii de cărţi
adresate acestora, fenomenul intreprenorial.
Peter I. Hupalo17, autorul cărţii „Thinking Like an Entrepreneur”, realizează o
astfel de trecere în revistă a câtorva experţi în probleme legate de IMM-uri care au
definit termenul „întreprinzător”.
Bob Reiss, întreprinzător de succes şi autor de cărţi în domeniu, spune:
„Activitatea intreprenorială este recunoaşterea oportunităţii şi valorificarea ei, neţinând
seama de resursele pe care le controlezi în acel moment cu încrederea că poţi reuşi, cu
12
citat după O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
Economică, 2001.
13
J.A., Timmons, New Venture Creation: Entrepreneurship for the 21st Century, 4th edition, Irwin
Press, 1994, p.7.
14
J.A. Schumpeter, The Theory of Economic Development, Oxford University Press, New
York, 1961, (citat după C. Sasu, Iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, Editura Polirom, Bucureşti,
2003, p. 17).
15
B.A, McDaniel, A survey on entrepreneurship and inovation, The Social Science Journal 2000,
April, 37:2, p. 227-235.
16
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, 2001.
17
P.I. Hupalo, Entrepreneur: What’s In a Definition, www.thinkinglike.com
15
flexibilitatea de a schimba direcţia când e necesar şi cu voinţa de a te ridica de jos dacă
ai fost trântit”. Un factor cheie în definiţia lui Reiss: atacarea oportunităţii făcând
abstracţie de resursele sub control. Câţi nu afirmă că le-ar plăcea să pornească o afacere,
dar nu au banii de start. Nici mulţi din cei mai mari întreprinzători nu i-au avut.
Întreprinzătorii de succces nu încep bogaţi şi celebri; ei termină bogaţi şi celebri.
Linda Prinson, autoare a mai multor materiale pentru SBA*, despre cum să
scrii un plan de afaceri, şi creatorul unui soft despre planul de afaceri spune: „totdeauna
am gândit întreprinzătorul ca fiind persoana care porneşte o afacere pentru a urma o
viziune, pentru a face bani şi a fi propriul stăpân (financiar şi spiritual). Riscul este
inerent. Prin urmare, cred că o cheie esenţială a succesului este ca întreprinzătorul să fie
antrenat în a-şi asuma riscul. Prinson continuă: „cred că este o admiraţie generală pentru
întreprinzătorul care se aruncă cu curaj în flăcări, sperând să nu se ardă. Dacă reuşeşte,
este modelul nostru strălucitor de cine am dori să fim. Dacă eşuează, dăm din umeri şi
nu compătimim pleiada de angajaţi, clienţi, furnizori, asociaţi care s-au ars în proces.”
Unul din punctele pe care le atinge Prinson este acela că întreprinzătorul vrea
să fie singurul stăpân al sorţii sale şi vede că nu poate face asta decât în propria lui
afacere. Pentru că, de regulă, întreprinzătorii fac ceea ce vor, sau în orice caz, ceea ce
simt că le dă control asupra viitorului. Le place să-şi stabilească propria lor direcţie.
Mulţi întreprinzători cred ca având o afacere oferă de departe mai multă securitate decât
fiind angajat. Paradoxal, unii consideră că a fi angajat e mai riscant decât a fi
întreprinzător. Legat de risc, autoarea este de părere că persoanele care controlează riscul
şi devin profesionişti ai riscului vor câştiga cursa. Prinson reaminteşte că întreprinzătorii,
pe lângă responsabilitatea pe care o au faţă de ei inşişi şi de familie, au o anumită
răspundere faţă de clienţi, furnizori şi asociaţi.
Gillian Murphy, directorul de la San Joaquin Delta College Small Business
Development Center, spune: „Un întreprinzător nu e static, e fluid… caută neîncetat
oportunităţi şi/ sau diferite metode de operare. Când mă gândesc la spiritul
intreprenorial îmi vine în minte o persoană care face orice să reuşească.” Murphy arată şi
importanţa creativităţii în a găsi resurse. Întreprinzătorii sunt capabili să propună idei
deosebite potenţialilor parteneri şi să negocieze „deal-uri” neconvenţionale pentru a
obţine ceea ce doresc.
Referitor la aceste aspecte Michael Gerber18 afirmă: «Personalitatea
întreprinzătoare transformă cea mai obişnuită situaţie într-o ocazie excepţională.
Întreprinzătorul este vizionarul care se află în noi. Visătorul. Energia care se găseşte în
spatele fiecărei activităţi umane. Imaginaţia care aprinde focul viitorului. Catalizatorul
pentru schimbare. Întreprinzătorul trăieşte în viitor, niciodată nu se uită în urmă şi rareori
ia în seamă prezentul. El este cel mai fericit om de pe lume când este lăsat să
construiască liber imagini pentru „ce ar fi dacă” sau „ce ar fi când”… Întreprinzătorul
este un inovator, un mare strateg, creatorul a noi metode de a intra pe piaţă sau a noi
pieţe, gigantul care schimbă lumea ca Sears Roebuck, Henry Ford, Tom Watson de la
IBM şi Ray Kroc de la McDonald`s.
Având în vedere necesitatea sa de schimbare, întreprinzătorul creează multă
dezordine în jurul său, care este în mod previzibil incomodă pentru cei înregimentaţi în
proiectele sale. Drept rezultat, constată deseori că se distanţează rapid de ceilalţi. Cu cât
*
SBA-Small Business Administration (Administraţia Federală a IMM-urilor din SUA)
18
M. Gerber, Mitul întreprinzătorului, Editura Amaltea, Bucureşti, 2003, p. 26-27.
16
o ia mai mult înaintea celorlalţi, cu atât trebuie să facă un efort mai mare pentru a-i trage
după el.
Aceasta devine imaginea despre lume a unui întreprinzător: o lume alcătuită
atât dintr-o supra-abundenţă de ocazii, cât şi dintr-o mulţime de indivizi „târâie-
picioare”… Pentru întreprinzător cei mai mulţi oameni reprezintă probleme care stau în
calea visului său.»
Problema definiţiei intreprenoriatului este una centrală, atât în lucrările cu
caracter teoretic, cât şi în abordarea empirică.
În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare
atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt
specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 319 .
19
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
20
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.
17
− motivare personală puternică;
− capacitate de a rezolva probleme;
− cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune
intreprenoriale;
− perseverenţă în realizarea obiectivelor;
− implicare activă în activităţile organizaţiei;
− polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
− capacitate comunicaţională pronunţată;
− responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
− provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
− asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion21 ,
care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial. Aceste caracteristici sunt:
− dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un
model intreprenorial în tinereţe;
− experienţă în afaceri;
− capacitatea de a se diferenţia de alţii;
− intuiţie;
− implicare;
− hărnicie;
− viziune realistă;
− leadership;
− capacitate moderată de a construi relaţii umane;
− controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
− însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a
caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul
Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de
la Interlaken:
− să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
− să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
− să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să
aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor,
impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
21
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
22
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.
18
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în
complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De
asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de
variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în
care acţionează.
Investitor
Inventator Proprietar
ROLURI
Executant Manager
19
Acţională
Induce Realizează
schimbarea schimbarea
Financiară
20
Westhead şi Wright (1998) împart întreprinzătorii în trei categorii: novicele;
întreprinzătorul în serie, întreprinzătorul „de portofoliu”. La baza acestei clasificări se
află criteriul: experienţa şi implicarea anterioară în afaceri.
1. Novicele – indivizi neexperimenţati fără posesie anterioară, care deţin
părţi sociale într-o firmă activă.
2. Întreprinzătorul „în serie” deţine părţi sociale într-o firmă, având în trecut
părţi similare pe care le-a vândut sau afaceri pe care le-a închis.
3. Întreprinzătorul de „portofoliu” deţine simultan părţi sociale în două sau
mai multe firme active.
În mod similar, Rosa şi Scott (1999, citat în Chell, 2001) fac deosebire între
întreprinzătorii de portofoliu, în serie şi unici, ceea ce sugerează că există tipuri diferite
de întreprinzători. Gartner (2001) utilizează un termen alternativ pentru novice:
întreprinzătorul „abia născut”.
Studiul lui Rogoff şi Lee23 porneşte analiza de la originea firmei şi
investighează efectul diferitelor origini asupra modului de desfăşurare a afacerii. Astfel
au rezultat trei tipuri distincte de întreprinzători*, având drept criteriu de delimitare
condiţiile existente la pornirea afacerii:
23
E.G. Rogoff, Myung-Soo Lee, Does firm origin matter? An empirical examination of types
of small business owners and entrepreneurs, Academy of Entrepreneurship Journal, Vol. 1,
Number 2, Fall 1996, p. 5.
*
Studiul a fost efectuat pe un eşantion de 231 subiecţi, cărora li s-a cerut să aleagă dintr-o listă de
şapte afirmaţii pe cea care descria cel mai bine modul în care au ajuns proprietari de afaceri. Au rezultat trei
grupuri, iar existenţa diferenţelor în cele trei grupuri a fost analizată prin prisma obiectivelor, atitudinii,
cunoştinţelor şi caracteristicilor demografice*.
21
principal nu este acela de a-şi aduce contribuţia în societate, nici acela de a
crea un nou produs.
22
Împărtăşim părerea acestuia din urmă, cu privire la distincţia care trebuie
facută între cele două categorii de întreprinzători, cu atât mai mult cu cât la noi în ţară,
„întreprinzătorul politic” a făcut un mare deserviciu perceperii intreprenoriatului în
general.
1.3.6 Întreprinzători şi manageri
23
fructificării oportunităţilor, se concentrează în primul rând pe modul de
utilizare a resurselor disponibile şi pe care le poate controla.
Abordarea oportunităţilor. Întreprinzătorul doreşte să profite foarte rapid
de oportunitatea apărută, pe termen scurt, într-un mod aproape revoluţionar,
ceea ce determină aprecierea că şi-ar asuma riscuri exagerate. Managerul se
angajează în oportunităţi de lungă durată, într-un ritm mai lent, evolutiv, dar
care poate părea staţionar.
Alocarea resurselor. Întreprinzătorii se angajează într-un proces multifazic
de folosire a resurselor, cu un grad redus de implicare la fiecare fază. Ei
încearcă să maximizeze valoarea creată, prin minimizarea volumului de
resurse implicat, desigur, cu preţul asumării unui risc mai mare. Orientarea
intreprenorială cere să se facă un pic mai mult, cu un pic mai puţin.
Managerii se concentrează pe utilizarea într-o singură fază a resurselor, cu un
grad ridicat de implicare şi numai după o evaluare detaliată, evident pentru
reducerea riscului personal.
Controlul resurselor. Întreprinzătorul este adeptul folosirii resurselor altora,
îndeosebi prin închiriere şi împrumut. Managerul doreşte, în schimb, să
deţină proprietatea şi controlul resurselor.
28
www.m-w.com/dictionary
24
1.4. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
*
Studiu efectuat pe analize realizate în 75 de ţări.
29
O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii – concepte, metode, aplicaţii,
studii de caz, Editura Economică, Bucureşti, 2001.
*
Criteriu utilizat în cadrul statisticilor Uniunii Europene, EUROSTAT.
30
Propunerea Comisiei Europene din 3 aprilie 1996 referitoare la definirea întreprinderilor
mici şi mijlocii (96/280/CE), publicată în Monitorul Oficial al Comunităţii Europene din 30 aprilie
1996.
25
Potrivit acestora, o întreprindere este considerată ca având o dimensiune mică
sau mijlocie atunci când numărul total al angajaţilor săi este mai mic de 250 de persoane.
Comisia Europeană precizează că o întreprindere poate fi considerată realmente mijlocie
atunci când îndeplineşte simultan următoarele condiţii: numărul salariaţilor săi este mai
mare de 49 şi mai mic de 250; volumul anual al cifrei de afaceri nu depăşeşte 40 mil. de
euro sau totalul activului bilanţului nu este mai mare de 27 milioane de euro.
Întreprinderile mici sunt considerate acele întreprinderi care au mai puţin de 50 de
angajaţi şi un volum anual al cifrei de afaceri de cel mult 7 milioane de euro sau al căror
total al activului bilanţului nu depaşeşte 5 milioane de euro. Întreprinderile foarte mici
sau microîntreprinderile sunt definte ca fiind acelea care au mai puţin de 10 angajaţi.
Alături de acestea, trebuie luat în considerare şi un alt criteriu fundamental,
respectiv forma şi modalitatea de distribuire a proprietăţii în cadrul întreprinderii
(criteriul de independenţă faţă de întreprinderile mari). Astfel, este necesar ca
participarea unei întreprinderi mari la proprietatea unei întreprinderi mici sau mijlocii să
fie de cel mult 25% din capitalul social. Acest criteriu permite diferenţierea acelor
întreprinderi care sunt realmente mici şi mijlocii de cele care reprezintă părţi ale marilor
întreprinderi.
Având în vedere că atât volumul cifrei de afaceri, cât şi cuantumul total al
bilanţului nu sunt definite unitar în toate ţarile, aceste două criterii pot crea dificultăţi
mari clasificării întreprinderilor.
Pe 6 mai 2003 Comisia Europeană a adoptat o recomandare referitoare la
definirea IMM-urilor, care a intrat în vigoare începând cu 1 ianuarie 200531. Noua
definiţie lasă pragurile numărului de angajaţi nemodificat. Totuşi, pragurile financiare au
fost mărite pentru a se lua în considerare inflaţia şi creşterea productivităţii. Noile
praguri sunt urmatoarele (cu cifrele pentru anul 1996 în paranteză).
31
www.europa.eu.int/enterprise policy/sme definition
26
a IMM facilitează identificarea nevoilor acestora şi dezvoltarea unor politici eficiente
pentru a compensa problemele specifice legate de mărimea mică a acestora”.32
Definiţia UE pentru întreprinderile mici şi mijlocii este diferită de cea dată în
multe alte ţări, iar în unele din ele definiţia variază de la un sector la altul. De exemplu,
în Hong Kong, întreprinderile de producţie mici sau mijlocii au sub 100 de angajaţi, în
timp ce cele neproductive sunt considerate ca atare dacă au sub 50 de salariaţi. Interesant
este faptul că, în Mexic, definiţia unui IMM este diferită pentru sectorul industrial (unde
întreprinderile mijlocii angajează până la 500 de salariaţi) şi sectorul comercial şi de
servicii (unde întreprinderile mijlocii angajează până la 100 de salariaţi).
32
www.euro-info.org.uk/euronews
*
Legea nr. 346/2004 – Monitorul Oficial al României nr. 681 din 29 iulie 2004
*
Ordonanţa Guvernului nr.27/2006 pentru modificarea şi completarea Legii nr.346/2004
privind stimularea înfiinţării şi dezvoltarii întreprinderilor mici şi mijlocii
27
poate influenţa dimensiunea structurală a acesteia. Dacă firma devine mai mare, nevoia
de descentralizare şi comunicare între salariaţi şi departamente se mareşte. Aceasta
necesită un anumit nivel de standardizare, specializare şi formalizare (Nooteboom,
1993). De asemenea, firmele mici au mai puţine resurse financiare decât firmele mari, şi
adesea au dificultăţi mai mari în obţinerea acestor resurse.
A. Ţeluri şi strategii
O diferenţă importantă între întreprinderile mici şi cele mari este relaţia dintre
proprietari şi forţa de muncă. În timp ce, în firmele mari, proprietarii şi forţa de muncă
sunt, în general, independenţi unul faţă de altul, în firmele mici proprietarul are o poziţie
dominantă în firmă şi ia parte în mod direct la procesul de producţie.
Nooteboom33 descrie rolul dominant al întreprinzătorului, după cum urmează:
«Firma reproduce amprenta personală a întreprinzătorului, în multe privinţe: scopul
principal al firmei (profit, creştere, stabilitate, satisfacţia muncii); orientarea (tehnică,
comercială, socială); stilul comunicării interne şi externe, condiţiile de muncă etc. Unii
proprietari de firme mici sunt motivaţi de „adevăratul” intreprenoriat Schumpeterian,
alţii către a menţine modelele tradiţionale, menţinându-şi independenţa, rămânând mici,
având o viaţa liniştită.»
Odată stabilite ţelurile organizaţiei, firmele mici şi mari vor aplica strategii
diferite pentru a le atinge. Presupunând adoptarea unei strategii raţionale, aceasta implică
stabilirea informaţiilor necesare, obţinerea lor, interpretarea lor corectă şi folosirea lor
pentru a obţine o strategie optimă pentru informaţia dată. Totuşi, formularea unei
strategii poate fi mai degrabă un proces emergent, decât unul deliberat (Legge,1995).
Raţionalitatea unui angajator este limitată: cunoaşterea alternativelor şi consecinţelor
depinde de limitele cunoaşterii, iar el suferă adesea de lipsa motivării de a declanşa
studii complete asupra situaţiei34. Firmele mici au mai puţină experienţă şi o capacitate
limitată în a dobândi cunoştinte, ceea ce l-a făcut pe Nooteboom (1993) să
concluzioneze că firmele mai mici sunt mai „îngrădite” în capacitatea lor de a dezvolta o
strategie raţională.
O cauză principală pentru această lipsă de experienţă şi capacitate limitată
este lipsa de forţă de muncă şi timp pentru management. Majoritatea intreprinzătorilor
sunt implicaţi în grijile de fiecare zi, datorate participării lor directe în procesul de
producţie. Pe de altă parte, intreprinzătorii din firmele mici nu au de regulă pregatire
managerială formală, iar posibilităţile de a câstiga competenţă managerială prin
cooperare cu manageri angajaţi sunt limitate. În consecinţă, adesea, intreprinzătorii nu
utilizează corect uneltele clasice de management. Având şi puţini angajaţi, deciziile de
personal apar mai rar, ceea ce duce la lipsa de experienţă şi rutină în domeniul MRU
(Nooteboom, 1993).
33
B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5, 1993,
p.287
34
K. Legge, Human Resource Management: Rhetorics and Realities, Macmillan Business,
1995, p. 100.
28
Pentru firmele mici, „perspectiva este adesea dominată şi, prin urmare,
restrânsă de perspectiva personală a întreprinzătorului”35. Aceasta explică eterogenitatea
strategiilor organizaţionale în IMM-uri.
Diferenţele de ţeluri şi strategii vor afecta, la rândul lor, şi alte dimensiuni ale
organizaţiei. De exemplu, proprietarii de întreprinderi mici care sunt orientaţi către a-şi
menţine independenţa şi controlul total pot construi o organizaţie informală şi flexibilă.
Formalizarea procedurilor şi înţelegerilor nu numai că va reduce flexibilitatea, dar va
consolida drepturile angajaţilor, reducând prin urmare nivelul de control asupra
companiei. Numeroase studii privind intreprenoriatul confirmă faptul că organizaţiile
mici sunt conduse într-o manieră flexibilă şi informală (Gibb, 1997; Marlow şi Patton,
1993; Pfeffer, 1994; Storey, 1994).
B. Cultura organizaţională
35
B. Nooteboom, Firm size effects on tranzaction costs, Small Business Economics 5,
1993, p. 289.
29
Legislaţia poate fi diferită între cele două categorii de firme, de regulă fiind
mai puţin categorică pentru firmele mici. Adesea, organizaţiile publice şi
guvernamentale acordă mai multă atenţie firmelor mari. Astfel, mediul e mai puţin
interesat de acţiunile firmelor mici. Acest aspect poate fi unul pozitiv, pentru că firmele
mici ar fi mai puţin restricţionate în activităţile lor. Pe de altă parte, această lipsă de
atenţie poate determina deficienţe de informare şi de servicii adaptate nevoilor şi
cerinţelor firmelor mici. De exemplu, firmele de training sunt focusate pe nevoile şi
caracteristicile firmelor mari, serviciile lor fiind mai puţin potrivite pentru firmele mici.
30
Orientarea spre
producţie
descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse
şi servicii pentru
cerere diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
central al
întreprinzătorului
Suprapunerea
Caracteristici frecventă a rolurilor
de întreprinzător,
proprietar şi manager
Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
Apelarea la strategii
de cooperare cu alte
firme
Implicare în procese
de subcontractare de
produse şi servicii
Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un
element deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată
de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi
Westhead1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
31
− vârsta firmei
− tipul de proprietate
− natura managementului practicat
− structura organizatorică
− producţia realizată
− industria de care aparţine firma
− amplasarea întreprinderii
− profilul relaţiei produs/piaţă
În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.
Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional
J. Clicha
1 Tipul abordării - Intreprenorial (orientat spre promovare)
P.A. Julien
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2 Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr.
97, 02, aprilie 1997.
2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
32
După ascensiunea din ultimele trei decenii, se apreciază că firmele mici şi mijlocii
vor constitui în perioada următoare vectorul principal al progresului economic, atât în
ţările dezvoltate, cât şi în cele aflate în tranziţie. Pe de o parte, atributele firmelor mici şi
mijlocii situează acest tip de organizaţie în prim-planul dezvoltării economice. Pe de altă
parte, coordonatele care definesc noua configuraţie a economiei mondiale sunt favorabile
expansiunii sectorului mic şi mijlociu.
Pentru firmele mari, IMM-urile reprezintă lumea din care au venit şi de unde
va apărea concurenţa lor de mâine. Pentru indivizi, IMM-urile reprezintă adesea un
prim loc de munca, o primă treaptă în carieră. Ele sunt de asemenea un prim pas către
lumea întreprinzatorilor. Pentru economie, în ansamblu, IMM sunt lansatoare de idei
noi şi iniţiatore de noi procese care accelerează creşterea pe baza unei folosiri mai
eficiente a resurselor.
În condiţiile unui mediu economic aflat într-o permanentă schimbare, IMM sunt
flexibile şi posedă o mare capacitate de adaptare, favorizată de dimensiunile reduse şi de
procesul decizional rapid. Ele se adaptează cu uşurinţă la cerinţele şi exigenţele
consumatorilor, fiind mai apropiate de piaţă.
Un alt aspect important este faptul că acestea generează într-o proporţie mare
inovaţiile tehnice aplicabile în economie. Multe din locurile de muncă vor proveni din
inovare, iar noi descoperiri vor da naştere unor noi aventuri intreprenoriale. Paul
33
Almeida, profesor la Georgetown University, este de părere că „IMM-urile joacă un rol
unic, activ şi critic, în procesul de inovare, prin abilitatea lor de a inventa în noul
spaţiu tehnologic şi de a îmbunătăţi reţelele de informaţie de înaltă tehnologie”36
Această afirmaţie se bazează pe cercetarea empirică în industrii de avangardă, efectuată
pe o perioada de 10 ani (1994-2004). Specialiştii sunt de acord că reţelele sociale,
formale şi informale, sunt vitale procesului de inovare la IMM. Firmele mici alcătuiesc
reţele regionale cu mai multă usurinţă decât firmele mari. Creativitatea firmelor mici
constituie carburantul spiritului intreprenorial şi al creşterii economice.
John W. Snow, Secretary of the U.S Treasury, lăudând spiritul intreprenorial în
USA, afirma: „Sunt o categorie plină de curaj... nimeni nu munceşte ca ei şi nimeni nu-şi
asumă riscuri mai mari.”
„Care sunt joburile viitorului şi de unde vor veni ele?” este adesea întrebat
Secretarul de Stat. Răspunsul scurt este că nimeni nu ştie, dar este cert că firmele mici şi
inovaţia vor juca un rol cheie.
În continuare, ne propunem o trecere în revistă a IMM-urilor din principalele zone
geografice ale lumii, pentru a exemplifica şi întări rolul IMM-urilor şi importanţa
acordată acestora la nivel mondial.
Deşi IMM-urile formează marea majoritate a firmelor în lume, procentajul forţei
de muncă pe care acestea o angajează variază în fiecare ţară.
În Filipine, acesta reprezintă 50%, în timp ce în UE IMM-urile reprezintă 66,3%;
în Grecia cifra este de 86,7%.
În cazul ţărilor membre OECD37, IMM-urile reprezintă peste 95% din
întreprinderi în majoritatea ţărilor şi angajează peste jumătate din salariaţii sectorului
privat. În Noua Zeelandă, de exemplu, nouă din zece firme angajează mai puţin de zece
persoane. Lucrul acesta are o importanţă deosebită, având în vedere numărul de angajaţi
în această zonă, care este mai mult decât dublu în comparaţie cu anul 1997. Majoritatea
guvernelor OECD promovează intreprenoriatul şi au în vedere dezvoltarea IMM-urile
prin nenumăratele politici şi programe. În Marea Britanie, acest lucru are ca scop
combaterea dificultăţilor IMM-urilor, legate de finanţare, tehnologie şi inovaţie, comerţ
electronic, management şi internaţionalizare. În Coreea, de exemplu, măsurile includ
concesii fiscale şi împrumuturi cu dobândă redusă pentru înfiintarea de firme noi în
zonele rurale.
În America, firmele mici au beneficiat de aproximativ 2 miliarde $ în anul
financiar 2003, aproximativ 20% din totalul subvenţiilor autorizate pentru toate
domeniile.
Politicienii din America Latină, după ce s-au concentrat mulţi ani pe investiţii
masive şi au curtat companii multinaţionale, au început să-şi dea seama că IMM-urile
sunt adevăratele surse de locuri de muncă. Marea majoritate a companiilor (80-90%) sunt
microîntreprinderi, iar guvernele au redus foarte mult birocraţia pentru a se asigura că
cerinţele IMM-urilor au fost repede luate în considerare. Printre economiile regionale
36
P. Almeida, Conferinţa cu tema „Entrepreneurship in the 21st Century”, SUA, 2004.
37
Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică a luat fiinţă la Paris, pe data de
14 decembrie 1960, şi are ca obiective principale realizarea unei creşteri economice durabile,
crearea unui număr important de locuri de muncă şi asigurarea unui nivel de trai ridicat în statele
membre. Totodată, organizaţia îşi propune să modifice politici care să conducă la expansiunea
comerţului mondial pe baze multilaterale, nediscriminatorii şi în concordanţă cu normele de drept
internaţional.
34
importante, numai în Argentina a avut loc o descreştere a numărului de IMM-uri
între1988 şi 2002, în timp ce aceste tipuri de firme au înflorit pretutindeni în America
Latină, mai ales în Brazilia şi Mexic. În Brazilia, în timp ce economia a crescut cu numai
0,8% în 1999, IMM-urile au crescut cu 6,5%. În Columbia, IMM reprezintă în prezent
36% din totalul locurilor de muncă şi 63% din locurile de muncă în industrie.
În ceea ce priveşte partea asiatică, este recunoscut faptul că unele dintre cele mai
performante economii ale lumii (Taiwan şi Hong Kong), se bizuie puternic pe
întreprinderile mici.
81% din totalul angajaţilor din Japonia este concentrat în IMM-uri, unde o
întreprindere angajează în medie 9 salariaţi, faţă de 4 în UE.
În Africa de Sud, numărul angajaţilor în IMM-uri este ridicat, estimat recent la
60%, în timp ce acest sector dă aproximativ 40% din producţie.
Ţările în curs de dezvoltare: The International Finance Corporation afirmă că „în
multe ţări în curs de dezvoltare economia privată este aproape în întregime cuprinsă în
IMM-uri” şi că „acestea sunt singura posibilitate realistă de angajare pentru milioane de
oameni săraci din întreaga lume”.38
Rolul întreprinderilor mici şi mijlocii este recunoscut pe întreg globul pentru
contribuţia lor unică la dezvoltarea economică. Atât ţările dezvoltate, cât şi cele în curs de
dezvoltare realizează că IMM-urile şi întreprinzătorii joacă un rol vital în dezvoltarea
industrială a unei ţări. Aşa că nu e nici o surpriză că strategii politici au considerat adesea
că IMM-urile pot constitui „sămânţa” relansării economice.
38
www prospects.ac.uk/SMEs/A world view
*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.
35
ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le
generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în
raporturile piaţă-clienţi.
− Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr
sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu
succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile
anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei
oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi -
schimbările tehnologice şi schimbarea competiţiei.
Turbulenţa contextuală
1
Caracteristici
2 3
Evoluţia rapidă a Amplificarea
oportunităţilor incertidunilor
36
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea resurselor implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât
sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii
intreprenoriale reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează
prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii
şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor
în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai
în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în
perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în
1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici
nu contau în ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de
vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care
întreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele
IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a
economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se
manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la
noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia
sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură
politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât
mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa
puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse,
servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară
crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea
mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte
directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În
SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România,
reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil
şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o
dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea
populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în
*
În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi
IMM-urilor în România.
37
cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă
rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare la
contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că,
după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă
fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii
au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcat
însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare
Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din
populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la
dezvoltarea ţării.
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
38
Mediul
intreprenorial real
Mediul
intreprenorial
39
puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe bază de contacte
directe, frecvente şi care imprimă organizaţiei un dinamism accentuat. În figura
urmatoare prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial.
Identificarea
şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri
3
Promovarea de intense motivări ale
personalului şi de inovări tehnice,
economice, manageriale
40
1.6.3. Definirea managementului intreprenorial şi a formelor sale
41
Capitolul 2
OPORTUNITATEA ECONOMICĂ,
PLANUL DE AFACERI ŞI ÎNFIINŢAREA FIRMEI
1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147
42
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.
Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial
şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor.
*
Cum ar fi Internetul
43
2.1.3. Tipuri de oportunităţi
44
complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate
produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice superioare şi
chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat în
domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate
de afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri,
să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante
privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobiului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o
proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobi-uri. Două sunt
elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că
hobiul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al
doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobiului în afacere va antrena
numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se
satisfacţiile generate de practicarea hobiului numai pentru sine din perioada
anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O
astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu
există încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă,
întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea
cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că
respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că
acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va
impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de
recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat
firma pot scădea substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor
care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi
una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element
de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că
poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă
îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în
domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care
asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o
persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen
de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a
lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard
Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă
45
de capacitatea noastră de a le rezolva şi valorifica. Aceasta face parte din talentul
intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa
intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei
oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe
domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu
cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât
este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că
numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca
salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu,
devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se
asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci
când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă
firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care
impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia
economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de
firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare
concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite
facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică
firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului.
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri
pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este -
şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei
pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii
obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente
o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o
rapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau
mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o
firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a
sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii
suport, francisorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade
de realizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se
porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un
know-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize
trebuie să ştie că orice francisă garantează succesul. Există multe francize mici, mai
ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de
training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
46
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate
pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau
prin dezvoltarea firmelor existente.
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.
47
− valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
− obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
Depinde de persoană
1
3
Depinde de accesul la resurse
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică
şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai
important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit.
Celelalte trei determinări – contextuală, materială şi temporală – se manifestă în cea
mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să
poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o
oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să
posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi
organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii
respective.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil,
potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial
profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa
se explică de ce, din mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un
anumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea
economică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
2.1.6. Abordarea oportunităţii economice
48
esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim
concis în aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
− evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
− stabilirea unei valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
− conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
− asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
− stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
− prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.
Identificarea oportunităţii
economice
Determinarea resurselor
necesare
Obţinerea resurselor
destinate valorificării
oportunităţii economice
Realizarea mecanismului
managerial de derulare
a afacerii
„Recoltarea“ valorii
nou create
49
− reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi;
− stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
− identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
− previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de
dificil, care constă în:
− determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
− identificarea altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru obţinerea
tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
− cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
− stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
− prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit.
Realizarea mecanismului managerial pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
− coordonarea eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
− stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate;
− testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;
− determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot
fi măsurate.
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele decizii
şi acţiuni:
− identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice;
− examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
− stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
− onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia
şcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un
întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul
intreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică,
centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, de
regulă, întreprinzătorii.
50
2.2. Elaborarea planului de afaceri
2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
51
arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem
greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de
a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin
planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea
activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de
marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se
jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri.
Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării
şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate
elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de
fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi
acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe
piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să
rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-
flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării
fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi
controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a
oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la
activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului
organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare)
şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după
operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate
în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului
implicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de
organizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurarea
funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor
cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională
pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la
elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie
la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi
tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul
aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective,
cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale
de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi
analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este
generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele
mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi
manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se
proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor
manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.
52
2.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri
Determinarea
profitabilităţii afacerii
Finalizarea Conturarea
fuziunii sau cumpărării mecanismului de
l fi operaţionalizare a afacerii
Implicarea
anumitor persoane Obţinerea
SCOPURI
cheie în realizarea finanţării de la bancă
f ii
Obţinerea de Obţinerea de
contracte de vânzare fonduri de investiţii
Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice
53
financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi
celelalte activităţi majore implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat
obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu
dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se
rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri
de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie
obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a
obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model
standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi
bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să
demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de
credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de
garanţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioară în raport
cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu
bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un
element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor
afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul
fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o
dobândă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această
ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor
investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la
dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De
asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor
la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii.
Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în
SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea
valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare,
poate reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa
strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare,
producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea
obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă
firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se
stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele,
cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de
ansamblu şi pentru fiecare partener.
În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele
reprezintă o importantă oportunitate economică.
54
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare
necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o
firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-
şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de
afaceri axat pe comercializarea contractelor avute în vedere poate fi foarte util firmei
mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează
capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în
condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate
reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se
prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu
potenţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie
de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte
drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare
a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de
afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor
cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile,
tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea
apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.
Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin
această afirmaţie.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea
planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei
firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele
comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul
fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin intermediul său se asigură o promovare
şi o protejare superioară a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri
la începerea negocierilor oferă din start un atu, un ascendent în derularea
respectivelor operaţii economice.
55
Principii de redactare a unui plan de afaceri
Tabelul nr. 1
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
1 Stabilirea scopurilor - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de
de realizat prin afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care
elaborarea planului întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului
de afaceri de afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia
planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi,
implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi
interpretat.
2 Cunoaşterea şi luarea - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de
în considerare a afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi
cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vizavi
aşteptărilor şi de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu
cerinţelor specifice acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor
ale întreprinzătorului cerinţe de către întreprinzător.
faţă de afacerea
- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept
avută în vedere bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a
abdica însă de la elementele de esenţă care formează
conţinutul său.
3 Includerea - Aceste elemente se referă în principal la piaţă,
obligatorie în planul realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului,
de afaceri a anumitor fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.
elemente de esenţă
- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite
privitoare la
informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
afacerea,
întreprinzătorul,
managerii şi
organizaţia implicată
în activitate şi
performanţele lor
precedente
4 Luarea în - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de
considerare a afaceri variază între limite relativ largi, în funcţie de
existenţei mai multor mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt:
moduri de a concepe scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
şi scrie un bun plan întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul
de afaceri consultanţilor care elaborează planul, cerinţele exprese
ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în
vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie,
56
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
posibilităţile de informare şi documentare efectiv
existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara
respectivă.
5 Manifestarea de - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la
creativitate în maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă
asamblarea şi modul folosirea unei game variate de elemente, mai ales de
de prezentare a natură grafică, care să atragă atenţia destinatarului
planului de afaceri planului de afaceri asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea
variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentării planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul
de afaceri cât mai de afaceri trebuie integral subordonat realizării
focalizat pe obiective scopurilor prestabilite.
şi mai concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul
utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului
său
7 Individualizarea - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar
planului de afaceri, să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la
prin reflectarea cultura organizaţională şi personalul implicat, relevante
personalităţii din punct de vedere al scopurilor urmărite.
organizaţiei şi
- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în
oamenilor din cadrul
evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive
său, a ataşamentului
ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali
şi încrederii lor în
sau viitori, care să convingă destinatarii de
organizaţie şi
competitivitatea organizaţiei.
avantajului său
competitiv
8 Realizarea unui plan - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au
de afaceri echilibrat, aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile
cuprinzând atât avute în vedere.
aspecte pozitive, cât - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura
şi negative
realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se
încorporează în el şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9 Redactarea planului - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare
de afaceri este şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte
necesar să dureze cel implicate de un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt
57
Nr. Principii Conţinutul şi modul de folosire
crt.
a principiului
puţin 2-3 săptămâni absolut necesare.
- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă
şi convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a
planului de afaceri este însă, de asemenea,
contraindicată; practica arată că pentru o situaţie
intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri
necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.
Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte
jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent
drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în
considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată,
de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.
58
Nr. Componente
crt.
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau
serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele
59
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost,
calitate, performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale
încorporate în acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de
exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe
etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în
acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele
puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele
prevăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care
vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul
pe relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat
predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele
aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc.
aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
60
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei
şi eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de
producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol
are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii
cu ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura propietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează
de regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru
demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a
planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici
bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi
realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora
dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul
macroeconomic şi – când este cazul – mondoeconomic, se recomandă realizarea mai
multor variante de proiecţii financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele
componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul
financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc,
conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în
vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:
61
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare
măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la
particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor
partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi
performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte
destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte proformă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra
produsele sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele
tehnologice.
**
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
62
Nr. Greşeli
crt.
3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea
analizelor şi formularea concluziilor
4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de
cifre
5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de
realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
1 Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
0 concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
1 Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
1
1 Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor
2 fi amplificate
1 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
3 calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
1 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
4
1 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
5 financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
1 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
6
1 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare,
7 tehnice etc.
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
8
Considerare
1 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
9 importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
2 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale
63
Nr. Greşeli
crt.
0 esenţiale
2 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre,
1 care nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în
considerare a ofertei de afaceri
2 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile
2 care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt,
concretizarea sa
Întreprin
zătorii
proprietari
Potenţialii
investitori şi
creditori
Figura nr. 7.
64
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să
proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor
acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de
afaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi
fără riscuri şi dificultăţi personale majore.
65
Nr. Utilitate şi avantaje Categoria de utilizatori interesaţi
crt. cu precădere
8 Informarea şi convingerea - toţi utilizatorii
stakeholderilor să participe şi să
contribuie cu resurse la valorificarea
oportunităţii economice
66
Capitolul 3
1
M. Dollinger, Environmental Contact and Financial Performance of Small Firm, in Journal of Small
Business Management, nr. 1, 1985.
2
G. Fayxell, Strategia şi stakeholderii firmei, în O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de
firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 156.
67
Orice firmă apelează la bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate
influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact şi mai
mare exercită banca asupra întreprinderii, atunci când acordă credite curente şi/sau de
dezvoltare. În acelaşi timp, pentru orice bancă o întreprindere mică sau mijlocie
reprezintă un client de pe urmă căruia obţine venituri, fiind interesată ca aceasta să
supravieţuiască şi să se dezvolte pentru a-i aduce un plus de venituri.
Desfăşurarea activităţilor din cadrul oricărei firme, chiar şi a uneia foarte mici, nu
poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje şi - în mod curent – la cei de energie,
materii prime, ambalaje, piese de schimb etc. Prin calitatea, termenele de furnizare şi
condiţiile de plată ale produselor, aceşti furnizori determină într-o măsură apreciabilă
funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Concomitent,
fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitatea de client.
Investitorii Distribuitorii şi
de risc cumpărătorii
Comunitatea
locală Banca
Organizaţiile de
Furnizorii de
IMM-uri, camerele de
Stakeholderii utilaje şi materii prime
comerţ etc.
Familia
Administraţia locală întreprinzătorului
Furnizorii de servicii
de consultanţă, training Managerii
etc
Salariaţii firmei
Figura nr. 1
Familia întreprinzătorului. Rolul familiei în funcţionarea firmei mici şi mijlocii
este, de regulă, apreciabil1. În majoritatea firmelor mici, ale microfirmelor în special,
acest rol este deosebit de important. Numeroase microfirme sunt familiale, în sensul că
1
R. Donckels, From Shareholder to Stakeholder Value: The Real Challenge for in SME’s Familiy
Busienss in 21st Century – Impulses, Perspectives, Concepts, KMU, St Gallen, 2000, p. 303-315
68
sunt proprietatea integrală a unei familii, care conduce împreună firma. Interesele
acesteia în ansamblul elementelor referitoare la firmă sunt evidente.
Managerii firmei* sunt un stakeholder foarte important, mai ales în firmele
mijlocii şi mici, şi mai puţin în microfirme, unde întreprinzătorul este managerul
atotputernic. Prin decizii şi acţiuni, orice manager, indiferent de poziţia deţinută în firmă,
îi influenţează cursul activităţii, cel puţin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât
veniturile şi statutul oricărui manager depind direct de performanţele firmei şi de modul
cum funcţionează, acesta este întotdeauna foarte interesat de ceea ce se derulează în
cadrul organizaţiei respective.
Salariaţii firmei reprezintă acelaşi tip de stakeholderi ca şi managerii, cu
deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei, cât şi interesul lor în modul de funcţionare
sunt, de regulă, mai reduse datorită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi
responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie.
Furnizorii de servicii de consultanţă şi training intervin în activităţile firmei la
solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor
oferite, ei au un impact, de regulă, pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii.
Interesul oricărui furnizor de consultanţă managerială, juridică, contabilă, tehnică etc.
este ca firma care a apelat la serviciile sale să-i rămână în continuare un client.
Administraţia locală în a cărei rază de acţiune funcţionează firma, are o anumită
influenţă asupra activităţii acesteia. Atunci când birocraţia şi corupţia înregistrează cote
ridicate, influenţa negativă a administraţiei asupra firmelor mici şi mijlocii este foarte
mare. În acelaşi timp, orice administraţie locală este – sau ar trebui să fie – interesată în
buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la
bugetul local etc.
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie şi alte organizaţii
patronale, prin lobby şi prin serviciile pe care le oferă întreprinderilor mici şi mijlocii, au
un impact apreciabil asupra activităţilor acestora, fie direct, fie indirect, prin calitatea
mediului de afaceri existent. În mod normal, fiecare dintre organizaţiile menţionate
depinde de taxele, solicitările de servicii şi sponsorizările firmelor care le sunt membre.
Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale depinde în mare măsură de
numărul, puterea economică şi performanţele firmelor mici şi mijlocii din zonă.
Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii
de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi
performanţele sale. La rândul său, poziţia comunităţii locale faţă de firmele mici şi
mijlocii, atitudinea şi climatul care prevalează în respectiva zonă, influenţează
funcţionalitatea firmelor mici.
Un ultim stakeholder, mai puţin cunoscut şi prezent în România, dar cu mari
perspective în viitor, sunt aşa numiţii investitori de risc. Ei furnizează fonduri firmelor
pentru o anumită perioadă, participând la managementul acestora, după care îşi vând cota
parte deţinută în cadrul lor. Din cele prezentate rezultă că investitorii de risc reprezintă o
sursă potenţială de finanţare, îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi
să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să
investească.
Pe lângă stakeholderii menţionaţi, care au un caracter quasipermanent, mai apar şi
stakeholderii ocazionali, atunci când firma este confruntată cu situaţii sau evenimente
*
În microfirmele integral familiale, această categorie de stakeholderi nu există.
69
deosebite. În această categorie se includ instanţele judecătoreşti (când firma are procese),
poliţia (când firma este confruntată cu furturi sau accidente etc. Fără a-i supraevalua, este
important ca întreprinzătorul să-i trateze cu toată consideraţia pentru ca relaţia cu ei să nu
se răsfrângă asupra activităţilor şi performanţelor firmei respective.
70
Necesitatea „cultivării“ stakeholderilor
Necesitatea cultivării stakeholdeilor
Creşterea capacităţii
întreprinzătorului de a rezolva
problemele firmei Facilitarea şi
Creşterea prestigiului
firmei
Figura nr. 2
Orice firmă, cu atât mai mult una de dimensiuni mici, îşi asumă încă de la
înfiinţare numeroase riscuri. Relaţii mai strânse şi mai eficace, în special cu banca,
clienţii, furnizorii, managerii, firmele de consultanţă şi training, administraţia şi
comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri şi camerele de comerţ şi industrie, pot
diminua sensibil riscurile aferente derulării afacerii. Accesul la informaţiile şi celelalte
categorii de resurse posedate de stakeholderi, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin
dure faţă de firmă, în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/sau evenimente negative în
activitatea acesteia, sunt de natură să diminueze substanţial riscurile care planează
asupra firmei.
În orice context economic, vis-à-vis de firme se manifestă multiple presiuni şi
apar numeroase obstacole de natură comercială, fiscală, juridică, administrativă etc.
Relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, distribuitorii, administraţia locală, banca,
comunitatea locală, pot conduce concomitent la diminuarea presiunilor contextuale şi
a obstacolelor cu care se confruntă firma.
Cultivarea de relaţii cât mai bune cu stakeholderii contribuie la amplificarea
capacităţii întreprinzătorului de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor
firmei. Toţi stakeholderii sunt importanţi din acest punct de vedere, cu o intensitate şi
frecvenţă mai mari contribuind pe acest plan, de regulă, managerii şi salariaţii firmei,
clienţii şi furnizorii de servicii.
Una dintre cele mai importante active intangibile ale firmei le reprezintă
prestigiul şi credibilitatea sa. Acestea depind în primul rând de percepţia, opinia,
deciziile şi acţiunile tuturor stakeholderilor faţă de firmă. Fireşte, un plus de influenţă pe
acest plan o au comunitatea locală, organizaţiile de IMM-uri , camerele de comerţ şi
administraţia locală. Permanentele relaţii cu aceşti stakeholderi contribuie la formarea şi
71
mediatizarea unei bune şi atrăgătoare imagini a firmei, generatoare indirect de mari
avantaje pentru aceasta, în toate planurile activităţii sale.
72
3.2. Sistemul relaţional sau networkingul intreprenorial
Sistemul relaţional intreprenorial sau networkingul reprezintă una dintre cele mai
recente concepte de management intreprenorial, conturat şi cunoscut în ultimul deceniu al
mileniului al doilea. Hall1 defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea
de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii2. El tratează
networkingul ca o relaţie interumană, pornind de la premisa că relaţiile dintre organizaţii
sunt de fapt relaţii între oameni ce aparţin respectivelor entităţi.
Având la bază definiţia lui Hall şi abordarea precedentă privind stakeholderii firmei
mici şi mijlocii, propunem următoarea definire a networkingului intreprenorial –
sistemul de relaţii organizat care se manifestă între o întreprindere mică sau
mijlocie şi stakeholderii săi, în a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare
întreprinzătorul are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de
păianjen3, întreprinzătorul fiind plasat în mijlocul său (vezi figura nr. 3).
Cu cât este legat de un număr superior de alte puncte (stakeholderi) şi cu mai multe
fire (relaţii), cu atât poziţia firmei pe care o reprezintă întreprinzătorul este mai
puternică, în contextul respectiv. Networkingul intreprenorial performant are la bază o
cultură organizaţională şi individuală a reciprocităţii şi a schimburilor echivalente, care
conferă un plus de intensitatea şi eficacitate relaţiilor firmei cu stakeholderii săi.
În ultimele decenii, condiţionarea sensibil mai puternică a competitivităţii
întreprinzătorilor de networkingul dezvoltat de întreprinzător este generată în principal de
următoarele procese majore:
- creşterea numărului şi importanţei stakeholderilor pentru firma mică şi mjlocie;
- dezvoltarea unei puternice tendinţe de externalizare a activităţilor, în special a
firmelor mari, pe care le preiau firmele mici;
1
D. S. Hall, The Hallmarks for Succesful Business, Mercury Books, 1992, p. 72.
2
A. Haahti, Relation Ethics and the Theory of Relationship Cultivation, Recontres de St. Gallen, St.
Gallen, 1998.
3
D. Bennet şi S. Haslam, Networking as a Tool for Indpendent Entrepreneur, 22nd European Small
Business Services, Amsterdam, 1992.
73
„Pânza de păianjen intreprenorială“
S
2
Figura nr. 3.
5
3
În care:
I - întreprinzătorul
S1, S2, …, S6 – stakeholderii firmei
Tabelul nr. 2
N Dimensiunea
r. predominantă
formal informal
rt. Forme
Relaţiile cu întreprizătorii coproprietari la aceeaşi x
74
firmă
Relaţiile cu furnizorii x x
Relaţiile cu banca x x
Relaţiile cu managerii propriei firme x
Relaţiile cu salariaţii propriei firme x x
Relaţiile familiale x
Relaţiile cu administraţia locală x
Relaţiile cu firmele de consultanţă x x
Relaţiile cu firmele de training x x
Relaţiile cu organizaţiile de IMM-uri şi alte x
0 organizaţii patronale
Relaţiile cu camerele de comerţ x
1
Relaţiile sociale cu comunitatea locală x
2
1
Gh. Zaman, Gr. Vîlceanu, Coexistenţa întreprinderilor mari şi mici, în Tribuna Economică, nr.
45, 1999.
75
Aranjamentele relaţionale de marketing2 constituie o modalitate specifică de
networking între întreprinderi mici şi mijlocii conturată în ultimul timp, care are drept
conţinut abordarea pieţii în comun, în baza unor relaţii de colaborare pe termen lung. De
regulă, firmele mici implicate îşi combină anumite activităţi care se inserează în lanţul
valorii, contribuind la obţinerea unei valori adăugate superioare, care se divide între
întreprinderile participante. Dintre multiplele avantaje ale acestei forme de networking
menţionăm: amplificarea accesului pe piaţă şi la resurse, oferirea unor produse complete
superioare, inclusiv cu service-ul necesar, diminuarea costurilor unitare de producţie,
reducerea perioadelor de fabricare şi comercializare şi micşorarea riscurilor pentru fiecare
firmă participantă.
Cu cât întreprinzătorul are capacitatea de a iniţia şi menţine relaţii favorizante
pentru firmă cu stakeholderii săi, construind un networking relaţional intens, cu atât
performanţele acesteia vor fi mai competitive.
2
Camelia Zengher, Opportunities and Risks of Marketing Network Arrangements among Small and
Medium Sized Entreprises, St. Gallen Recontres, St. Gallen, 1998.
*
Austria, Belgia, Finlanda, Franţa, Germania, Olanda, Elveţia şi Marea Britanie
**
Confecţii, alimentară şi electronică.
1
x x x Strategic Orientation of Small European Business, Averbury, Brookfied, 1990.
***
Prin strategii s-au desemnat proiecţii scrise, cu un orizont mai mare de un an, realizate în ultimii cinci
ani.
2
C. O’Gorman, J. Doran, Mission Statements in Small and Medium Sized Business, in Journal of Small
Business Management nr. 4, 1999.
3
O. Nicolescu (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996, Bucureşti,
p. 37.
76
Din examinarea strategiilor intreprenoriale rezultă că ele prezintă mai multe
caracteristici definitorii, comparativ cu strategiile utilizate în firmele mari (vezi figura
nr. 3).
Grad
redus de
formalizare
Componenţă
Puternic simplificată
personalizată
Caracteristici
Frecvent Orizont
axată pe temporal
nişa pieţei mai redus
Figura nr. 3.
77
mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite
de întreprinzător.
Componenţa simplificată este o altă trăsătură definitorie a strategiei
intreprenoriale. Este o situaţie frecvent întâlnită ca din cele şase componente de bază ale
unei strategii – misiune, obiective fundamentale, opţiuni strategice, resurse, termene şi
avantaj competitiv – unele să fie foarte succint tratate sau chiar să lipsească. Ultima
remarcă este valabilă îndeosebi pentru misiune şi avantaj competitiv.
Strategiile profesioniste la firmele mari au ca orizont, de regulă, perioade de 3-5
ani. Strategiile intreprenoriale, de cele mai multe ori acoperă orizonturi mai scurte, cel
mai adesea 2-3 ani. Ca urmare, perspectiva pe termen lung este adesea neglijată.
O altă trăsătură definitorie pentru numeroase strategii intreprenoriale este
concentrarea asupra valorificării unor anumitei nişe de piaţă. Mai puţin abordate şi
elaborate sunt alte aspecte strategice majore.
În continuare considerăm necesar să punctăm unele particularităţi ce se manifestă
la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale:
− misiunea firmei lipseşte, de regulă, iar când se formulează, are, frecvent, o
puternică tentă individualistă;
− obiectivele, fie că pun accent pe supravieţuire, fie pe dezvoltare, sunt mai
puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate; cele mai frecvente
obiective strategice se referă la profit şi cifra de afaceri;
− resursele se bucură, de obicei, de o atenţie sporită, comparativ cu
precedentele componente strategice, în special cele financiare şi materiale;
celelalte două categorii de resurse, umane şi – îndeosebi – informaţionale
sunt mai superficial abordate;
− termenele strategiei, nu sunt totdeauna suficient de precise, iar cel mai
adesea, au un orizont de 2-3 ani;
− avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit; de regulă, el este
prezent de o manieră informală, fiind intuit de întreprinzător în baza
talentului intreprenorial pe care-l posedă.
Particularităţile prezentate ale strategiilor intreprenoriale sunt mai puţin evidente
atunci când acestea se regăsesc în planuri de afaceri, la a căror elaborare întreprinzătorul
a folosit consultanţi profesionişti.
Concluzionând, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate ridicată,
complexitatea şi completitudinea lor variind, cel mai adesea, în funcţie de mărimea firmei
şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a întreprinzătorului. Cu cât firma este mai
mare şi întreprinzătorul mai „şcolit“ în general şi, în domeniul managerial, în special, cu
atât strategia intreprenorială este mai elaborată şi completă, ţinând cont de cerinţele
managementului profesionist.
78
concentrăm doar asupra unora, care considerăm că reflectă într-o măsură mai mare
specificitatea lor intreprenorială. Potrivit specialiştilor olandezi Frese, VanGelderen şi
Ombach1 se pot delimita în principal cinci categorii de strategii intreprenoriale (vezi figura
nr. 4).
Completă
Punctului critic
Tipuri de
strategii Oportunistică
Reactivă
Rutinieră
Figura nr. 4.
Aceste tipuri se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din
informaţiile încorporate în tabelul nr. 4.
1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr.
2, 2000
79
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabelul nr. 4
Strategii Focalizare Orizont Feed-back Proac Suprapunere
r. pe scopuri implicat situaţional tivitate a dintre procesele
crt. de planificare şi
cele acţionale
1 2 3 4 5 6
Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
Punctului Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se
planifică
Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se
planifică
1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette şi J. Hough, Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo
Alto, 1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning, Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
1
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.
80
După opinia noastră, nici strategia reactivă nu reprezintă o strategie în accepţiunea
ştiinţifică a acestui concept, întrucât nu realizează procese de previzionare direcţionate
spre îndeplinirea anumitor scopuri. În consecinţă, se pot considera ca strategii numai
primele trei – completă, punctul critic şi proactivă – prima dintre ele fiind, aşa cum arată
şi denumirea sa, strategie intreprenorială în integritatea conceptului de strategie.
În practica intreprenorială se constată că întreprinzătorii apelează frecvent la
combinaţiile celor 5 strategii şi comportamente manageriale. Pentru fiecare întreprinzător
şi firmă se manifestă tendinţa de a avea o strategie şi/sau un comportament managerial
dominant. Probabil că la baza opţiunii întreprinzătorului se află, în primul rând
trăsăturile definitorii ale personalităţii sale, manifestate în circumstanţe specifice firmei
sale.
Cercetările empirice efectuate în Olanda au relevat că cele mai performante
rezultate obţin firmele care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic,
urmată de strategia completă. Dintre combinaţiile strategice, cea mai eficace s-a dovedit
strategia punctului critic împreună cu strategia oportunistică.
Un alt grup de specialişti, tot olandezi, Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken2
aplică la firmele mici şi mijlocii o variantă de tipologie strategică preluată de la firmele
mari. Folosind informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, ei stabilesc că o parte
dintre aceste strategii se regăsesc şi la firmele mici şi mijlocii. Acestea sunt strategiile de
stabilizare (26.5%), concentrare (26%) şi extindere pe actuale pieţe (13,5%), de
dezvoltare a produsului (11%) şi de penetrare pe piaţă (10,5%)*. Alte categorii de
strategii considerate au înregistrat procente sub 10%. Frecvenţa strategiilor de stabilizare
şi concentrare evidenţiază indirect că preocuparea majorităţii întreprinzătorilor este de
supravieţuire şi nu de dezvoltare şi performanţă economică ridicată.
Cunoscutul specialist japonez în domeniul intreprenorial, profesorul Eiji Ogawa1,
delimitează în contextul nipon, cu o pronunţată specificitate, cinci categorii principale de
strategii pentru întreprinderile mici şi mijlocii. Delimitarea are la bază criteriul
domeniului asupra căruia se focalizează respectivele întreprinderi şi întreprinzătorii. Cele
cinci strategii nipone pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt:
− de asigurare a forţei de muncă
− de dezvoltare a culturii firmei
− axată pe informaţii multisursă
− de promovare a tehnologiei avansate
− de internaţionalizare
Fără a intra în detalii, din simpla lecturare a denumirii lor, rezultă că ele corespund
priorităţilor managementului japonez referitoare la resursa umană, inovaţia tehnică,
informatică şi pătrunderea pe pieţele internaţionale. Considerăm că merită să fie
cunoscută remarca profesorului Ogawa „în contrast cu firmele din SUA, ale căror
strategii cuprind detaliat previziuni numerice, strategiile firmelor nipone tind să
2
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, 1998
*
Reamintim că aceste procente s-au determinat nu prin raportare la totalul firmelor investigate, ci numai
la cele 1/6 în care s-au utilizat strategii intreprenoriale.
1
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka,1994, p. 12-18.
81
încorporeze cuvinte cheie simple, care se adresează laturii afective, axându-se asupra
combinării şi punerii în valoare a energiei tuturor componentelor firmei“2.
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie
întreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe
strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai
multe organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care
dispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune**. Alianţa strategică
intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază
întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau
mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai mare în
întreprinderile mici şi mijlocii în ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă
şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale
elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare
în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu
avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer
de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe,
diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt
folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local
şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.
2
Ogawa, op. cit., p.12.
**
Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1996, p. 39-42.
82
Determinanţii manageriali intreprenoriali
Situaţia de proprietar-
manager a întreprinzătorului
Numărul şi caracteristicile
întreprinzătorilor din firmă
Mărimea şi puterea
Determinanţii economică a firmei
managerial-
intreprenoriali
Tipul firmei
Figura nr.7.
83
complementară mărimii acesteia şi evoluează, de regulă, în acelaşi sens. Cu cât creşte
dimensiunea firmei, cu atât sporeşte puterea sa economică, fără a fi însă o corelaţie
foarte intensă. Efectul creşterii puterii economice a firmei în plan managerial este
invers cu cel al sporirii dimensiunii sale. Atunci când firma este mai puternică
economic, întreprinzătorul dispune de resurse şi mijloace superioare pentru a asigura
desfăşurarea activităţilor implicate.
Tipul firmei reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al
obiectului de activitate, dinamicii activităţilor implicate şi comportamentului
organizaţional global. Potrivit lui Filey şi Aldag există trei tipuri de firme1:
− firma meşteşugărască, ce realizează produse, servicii şi activităţi tradiţionale,
clasice, ale cărei dimensiuni variază foarte puţin în timp, supravieţuirea fiind
trăsătura definitorie a comportamentului organizaţional;
− firma axată pe dezvoltare, care realizează produse şi/sau servicii aflate în
continuă evoluţie, în ale cărei dimensiuni, structuri şi procese se produc
schimbări inovatoare, flexibilitatea şi dinamismul fiind caracteristici, într-o
măsură mai mare sau mai mică ale comportamentului organizaţional;
− firme stabile, care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc
un progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele
încorporate, comportamentul organizaţional caracterizându-se prin abordări
echilibrate, lente chiar, cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi
flexibilitate.
Tipul întreprinderii influenţează managementul firmei, separat de personalitatea
întreprinzătorului, atunci când acesta a preluat firma, mai ales în primii ani după
asumarea managementului. Întreprinzătorul are posibilitatea să schimbe treptat
caracteristicile firmei în concordanţă cu aspiraţiile sale, cu resursele şi condiţiile
implicate.
O deosebită pondere asupra managementului exercită faza ciclului de viaţă al
firmei, în care se află.
Mediul intreprenorial este alt factor cu impact substanţial asupra managementului
firmei. Nu insistăm asupra sa întrucât în capitolul 1 s-a consacrat mediului intreprenorial
un paragraf separat.
1
A. C. Filey, R. J. Aldag, Characteristics and Measurement of an Organizational Typology, in Academic
of Management Journal, vol. 21, nr. 4, 1978.
84
Deciziile de previziune au un caracter economic se referă cel mai adesea la profit,
cifra de afaceri, credite etc. Ele se fundamentează în principal pe informaţii contabile şi
de marketing. Frecvent, aceste decizii au la bază talentul şi intuiţia întreprinzătorilor,
neutilizându-se decât accidental metodele şi tehnicile manageriale de previziune. În
firmele de dimensiuni ceva mai mari pentru a fundamenta anumite previziuni, se
utilizează metoda şedinţelor, cel mai adesea într-o derulare pronunţat informală.
Programele şi planurile – atunci când se întocmesc – se bazează predominant pe
informaţii interne, în completare cu anumite informaţii de marketing. Rareori există
subsisteme informaţionale care să furnizeze seturi coerente de informaţii cu caracter
prospectiv. În schimb, pentru gestionarea informaţiilor curente se utilizează de o
proporţie sporită de firme pachete de programe. Cel mai adesea acestea procesează şi
furnizează informaţii din domeniul contabil, financiar şi personal.
Într-o anumită măsură aceste deficienţe potenţiale sunt contracarate de
rapiditatea cu care atât previziunile, cât mai ales procesele de implementare ale
acestora, reflectă schimbările din mediul ambiant. Managerul întreprinzător se
manifestă şi în plan previzional, de regulă, prin reacţii rapide. Ca urmare, rezultă un
proces previzional felxibil, continuu adaptat la evoluţiile endogene şi exogene firmei,
mai ales pe termen scurt, focalizat pe valorificarea oportunităţii economice. La
flexibiliatatea previzională, care se îmbină adesea şi cu o rigurozitate mai scăzută a
planurilor şi prognozelor, o contribuţie apreciabilă au şi abordarea mai puţin
formalizată pe care se bazează. O parte apreciabilă din procesele de fundamentare a
previziunilor, mai ales în firmele familiale, au un pronunţat caracter informal.
85
Particularităţi ale previziunii în firmele mici şi mijlocii
Centrată pe oprotunitatea
economică
scurt
Particularităţile
Figura nr.8.
Fără nici o îndoială, organizarea constituie una dintre cele mai intens exercitate
funcţii manageriale într-o firmă mică sau mijloci. Specific ei este concretizarea în
structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care toate persoanele ce
lucrează în firmă depind nemijlocit de întreprinzătorul-manager, aşa cu se poate vedea în
figura nr. 9.
86
Structura ierarhică într-o microîntreprindere
Manager
- întreprinzător
Contabil
Figura nr. 9
87
Particularităţi ale organizării în firmele mici şi mijlocii
Simplitate
organizatorică
procesuală şi structurală
Dependenţa
decisivă a calităţii
Flexibilitate organizării firmei de
organizatorică ridicată capacitatea
a firmelor organizatorică a
întreprinzătorului-
Particularităţile
organizării
Puternice
Formalizare elemente informale în
redusă a documentelor fundamentarea şi
organizatorice concretizarea abordărilor
organzării
Antrenarea constituie una din funcţiile conducerii cu cele mai pronunţate elemente
de specificitate (vezi figura nr. 10).
88
Particularităţi ale antrenării în firmele mici şi mijlocii
Particularităţile
antrenării
89
Toate aceste elemente fac ca în cadrul firmei să se utilizeze numeroase elemente
de motivare moral-spirituală, cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup
a unor evenimente speciale, discuţii directe între întreprinzător şi salariaţi, consultarea
frecventă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme, o anumită
flexibilitate în programul de lucru al salariaţilor etc.
Concomitent, se constată că, intuitiv, întreprinzătorul acordă o atenţie deosebită
unora dintre principalii stakeholderi ai firmei. Sunt foarte rari managerii- întreprinzători
care nu cunosc personal clienţii sau cei mai importanţi clienţi, faţă de care au un
comportament special, menit să-i păstreze să să-i determine să cumpere mai mult de la
firmă. Relaţii asemănătoare se cultivă cu principalii furnizori, atunci când posibilităţile de
selecţie a lor sunt reduse. Întreprinzătorii focalizaţi pe dezvoltare reuşesc aprope
întotdeauna să-şi construiască o relaţie bună la bancă, de natură să accelereze şi să
uşureze obţinerea fondurilor necesare. Această categorie se întreprinzători pun frecvent
accent pe relaţiile cu administraţia locală, comunitatea locală şi anumite firme furnizoare
de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Toate aceste elemente determină o puternică motivare a salariaţilor firmei şi a
unei părţi dintre ceilalţi stakeholderi, care se reflectă în eficacitatea ridicată a activităţilor
din cadrul firmei mici şi mijlocii.
Manifestare quasipermanentă
şi intensă
Particulari
tăţile Utilizare redusă a şedinţei de
coordonării coordonare
90
Marcată substanţial de
viziunea şi caracteristicile
întreprinzătorului manager
3.4.6. Particularităţi ale control-evaluării intreprenoriale
Concentrarea Absenţa
controlului în activităţile quasitotală a controlului
operaţionale (producţie, de tip anticipativ
comercializare etc.) care
se înscriu în profilul
Implicarea
Axarea conţinutului frecventă în realizarea
pe aspecte curente, adesea controlului a unor
membri ai familiei
în timp real
.
Particularităţile
control-evaluării
91
În ceea ce priveşte metodologia de realizare a control-evaluării, se constată că este
mai puţin sofisticată. Rareori întreprinzătorii-manageri utilizează standarde, norme,
criterii etc. Cel mai adesea, controlul se bazează pe bunul simţ şi pe savoir-faire-ul
dobândit pe bază de experienţă.
Specific microfirmelor familiale este implicarea directă şi indirectă în realizarea
controlului a unor membri ai familiei întreprinzătorului. De remarcat că aceasta se
produce şi atunci când respectivele persoane nu deţin posturi care să justifice o astfel de
implicare şi uneori chiar fără a lucra în firmă. Pe lângă unele consecinţe pozitive,
participarea membrilor familiei în exercitarea control-evaluării, mai ales când în firmă
lucrează şi persoane străine, creează tensiuni sau chiar conflicte.
În firmele de dimensiuni foarte mici, se constată utilizarea relativ frecventă a
autocontrolului. Salariaţii verifică ei înşişi rezultatul activităţii, fără intervenţia
întreprinzătorului-manager. Relaţiile apropiate dintre întreprinzătorul-manager şi cei
câţiva salariaţi, atmosfera care predomină, contribuie la o asemenea abordare a control-
evaluării. Absenţa persoanelor şi compartimentelor specializate în efectuarea controlului
în acest domeniu reprezintă un alt element favorizant pentru autocontrol. Utilizarea lui
excesivă determină o diminuare a rigurozităţii sale, cu efecte nefavorabile în planul
calităţii produselor şi serviciilor oferite.
92
În cadrul întreprinderilor mici, judecăţile intuitive de previziune a necesarului
de resurse umane sunt cele care predomină din motive evidente. Estimările manageriale
constituie cea mai tipică metodă de previziune a necesarului de personal folosită de
IMM-uri. Pe de o parte, acestea nu dispun de resursele financiare necesare, iar, pe de altă
parte, în cele mai multe cazuri întreprinzătorul-manager, care joacă rolul de manager de
personal, nu dispune de instrumentarul matematic şi de metodele şi tehnicile manageriale
necesare pentru o abordare pe baze ştiinţifice a planificării resurselor umane.
Determinarea nevoilor de personal este precedată de descrieri ale posturilor.
Acestea, împreună cu numărul de posturi ce trebuie ocupate, le furnizează managerilor
informaţia cu privire la numărul şi tipul nevoilor de personal. În firmele mici, descrierile
de posturi sunt vagi, deoarece în timp conţinutul acestora se schimbă. Managerii percep
descrierile de post a fi prea rigide, restricţionând flexibilitatea firmelor lor, dar lipsa sau
descrierea sărăcăcioasă a acestora poate duce la conflicte şi la frustrarea angajaţilor, iar în
multe cazuri, atât patronii, cât şi angajaţii nu-şi cunosc drepturile şi obligaţiile.
În acelaşi timp, în firmele foarte mici, controlul direct din partea
întreprinzătorului-manager reduce necesitatea pentru documentaţie detaliată. Pe măsură
ce numărul salariaţilor creşte, este nevoie ca procedeele să fie standardizate pentru
aplicarea consistentă şi eficientă şi tratarea corectă a angajaţilor.
B. Recrutarea personalului
In afara reţelelor şi canalelor informale, cea mai des utilizată formă de recrutare pare
sa fie, atât pentru personalul de management, cât şi pentru cel de execuţie, publicarea
93
anunţurilor în cadrul organizaţiei, adică recrutarea din surse interne, care contribuie la
un bun moral al angajaţilor şi salvează timp şi bani. Alte metode care se folosesc pentru
personalul de execuţie sunt: reţinerea candidaturilor spontane, recrutarea prin mass-
media şi apelarea la cererile de angajare publicate în presă de către persoanele aflate în
căutare de loc de muncă. Acestea sunt, în general, metode necostisitoare. Pe măsură ce
firma se dezvoltă, este nevoie de mai mulţi manageri pentru a-l completa pe
întreprinzătorul-manager şi pentru a-şi asuma responsabilităţi în operaţiile zilnice ale
firmei. Pentru personalul de management problema se pune altfel, astfel că recrutarea
prin mass-media şi apelarea la agenţiile de recrutare sunt metodele de recrutare externă
folosite cu precădere. Acest lucru este în concordanţă cu necesitatea de a lărgi sfera
căutărilor pentru angajaţi adecvaţi, deoarece pepiniera de potenţiali angajaţi din sursele
informale s-a epuizat, iar cele mai puţin costisitoare nu sunt adecvate pentru un astfel de
post. Totuşi, recrutarea prin canale informale a managerilor este o practică obişnuită la
nivelul IMM-urilor, iar acest lucru reflectă dorinţa acestora de a lucra cu manageri
cunoscuţi lor.
C. Selecţia personalului
94
D. Încadrarea şi integrarea personalului
E. Evaluarea personalului
95
F. Formarea şi perfecţionarea personalului
Este bine cunoscut din practică de către toată lumea că, la firmele mici,
întreprinzătorii-manageri realizează personal cele mai multe activităţi ale firmei sau
supraveghează direct realizarea acestor activităţi. Astfel, ei, în multe cazuri, îşi asumă
direct responsabilitatea pentru instruirea angajaţilor şi îi învaţă metodele preferate de a
realiza anumite lucruri. Pregătirea angajaţilor în IMM-uri are de multe ori un caracter
informal şi se realizează prin metode improvizate, bazate pe intuiţie şi experienţă. Cea
mai folosită metodă de instruire pentru IMM-uri este instruirea la locul de muncă. Se
foloseşte sporadic şi instruirea externă, ceea ce implică participarea la cursuri şi
dezbateri, efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare.
Pregătirea resurselor umane este direct proporţională cu mărimea
întreprinderii mici şi mijlocii, regula fiind: „dimensiuni mici – formare redusă”. Instruirea
ar trebui să fie un proces continuu, şi nu o acţiune spontană. Există multe situaţii în care
firmele şi, în special, întreprinderile mici nu-şi planifică şi nu corelează acţiunile de
formare pe care le realizează cu obiectivele organizaţionale, ci le improvizează.
În general, majoritatea întreprinderilor mici şi mijlocii trec peste etapa de
identificare a nevoilor de formare, achiziţionând direct programele de formare,
considerând că această acţiune consumă timp şi bani. Este foarte uşor să desfăşori o
acţiune de formare nepregătită, dar foarte rar aceasta poate determina rezolvarea unor
probleme reale. Instruirea este adeseori percepută ca un lux nepermis, care implică nu
numai onorarii pentru cursuri, ci şi un cost al muncii neproductive.
În ceea ce priveşte formarea întreprinzătorilor-manageri, lucrurile stau în felul
următor: aceştia sunt adeseori profesionişti autorealizaţi, oameni care au învăţat din
experienţă şi care au o intuiţie specială privind conducerea întreprinderii. În general, ei nu
sunt înclinaţi către formare teoretică. Mai mult, instruirea în afara întreprinderii este
adeseori apreciată de către ei ca fiind mai puţin utilă şi, într-un fel, ca un mijloc de
pierdere a controlului asupra informaţiei şi managementului firmei. În acelaşi timp,
managerii întreprinderilor mici şi mijlocii admit, în particular, lipsa aspectelor care pot fi
rezolvate prin formare, dar nu recunosc aceste lucruri în public. Îşi arată interesul de a
participa la cursuri sau activităţi de formare, dar resping sistemele convenţionale de
perfecţionare şi pun la îndoială ofertele de formare, pentru că aceste cursuri implică
anumite costuri (costuri financiare sau de oportunitate).
G. Promovarea personalului
96
În microîntreprinderi şi în întreprinderile mici, întreprinzătorul-manager are
tendinţa de a deţine controlul absolut, lucrurile începând să se relaxeze în cazul
întreprinderilor mijlocii şi mici spre mijlocii, unde numărul mai mare de angajaţi permite
timide încercări de planificare a carierelor la nivel organizaţional şi oferă totuşi
posibilitati de promovare, un rol important jucându-l relaţiile de rudenie şi prietenie.
Totuşi, microîntreprinderile şi întreprinderile mici pot constitui un prim pas în carieră
pentru cei care percep cariera ca pe o multitudine de trepte ierarhice care trebuie neapărat
urcate. Studiile arată că puţini întreprinzători-manageri au politici formale pentru
probleme legate de cariera şi promovarea angajaţilor. Lipsa unor astfel de politici,
conjugată cu nepotismul şi amiciţia, pune sub semnul întrebării tratarea în mod cinstit a
tuturor angajaţilor.
H. Motivarea personalului
97
bun la toate” este personajul de care are nevoie orice întreprindere mică, care nu-şi
permite să angajeze specialişti pe domenii înguste.
Întreprinzătorii-manageri caută să menţină o puternică motivare în IMM-uri
generatoare de eforturi peste media societăţii şi cu rol major în supravieţuirea şi
dezvoltarea acestora, în condiţiile hiperconcurenţei actuale.
Bibliografie
98