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LIDERAZGO DEL PERSONAL DIRECTIVO DE LAS ESCUELAS
BÁSICAS EN LA GESTIÓN DE CONFLICTOS ORGANIZACIONALES
ii
FRONTISPICIO
iii
iv
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A Dios, guía espiritual de mi existencia…
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v
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A todas aquellas personas e instituciones que
hicieron posible el logro de esta meta en
especial.
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vi
ÍNDICE GENERAL
Pág.
FRONTISPICIO......................................................................................................... iii
VEREDICTO ............................................................................................................. iv
DEDICATORIA.......................................................................................................... v
AGRADECIMIENTO.................................................................................................. vi
ÍNDICE GENERAL .................................................................................................... vii
ÍNDICE DE CUADROS ............................................................................................. ix
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................. x
RESUMEN ................................................................................................................ xi
ABSTRACT ............................................................................................................... xii
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1
CAPÍTULO
I. EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema .................................................................................... 3
Formulación de Problema ......................................................................................... 8
Objetivos de la Investigación..................................................................................... 9
Objetivos Generales ............................................................................................. 9
Objetivos Específicos ........................................................................................... 9
Justificación de la Investigación ................................................................................ 10
Delimitación de la Investigación ................................................................................ 11
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro Nº Pág.
ix
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº Pág.
x
González, Marco: Liderazgo del Personal Directivo de las Escuelas Básicas en la
Gestión de Conflictos Organizacionales. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educación. División de estudios para graduados. Programa
Educación, Mención: Planificación educativa. Maracaibo, Venezuela, 2007. p. 116.
RESUMEN
xi
Gonzáles, Marco: Leadership of the Directive Personnel of the Basic Schools in the
Management of Organizational Conflicts. University of Zulia. Ability of Humanities and
Education. Division of Studies for Graduate. Program of Education, Mention:
Educational planning. Maracaibo, Venezuela, 2007. p. 116.
ABSTRACT
The present investigation was developed on the base of two general objectives: to Not
analyze the directive personnel's leadership in the management of organizational
conflicts of the basic schools of the School Circuit. 4 of the State Zulia and to propose a
strategic plan for the invigoration of the directive personnel's leadership in the
management of organizational conflicts. The investigation was of descriptive type with a
non experimental traverse-descriptive design. The population conformed by 60
educational, 10 directors and 4 supervisors, before this number of fellows the sample
was censual, for the gathering of information two (2) instruments were applied, an
applied survey as much to the educational ones as to the directive, and a focuised
interview that it was applied the supervisors. This instruments were subjected to a
process of validity through the approach of experts. To measure the level of
dependability the formula of Alpha of Cronbach it was used, which obtained a value of
0.96. You concluded that the directive personnel's leadership is fairly effective for the
management of organizational conflicts of the basic schools. The application of a
strategic plan was recommended for the position of the leadership of the director
personnel of the management of organizational conflicts in the studied schools, and the
popularization of the discoveries of this investigation.
xii
INTRODUCCIÓN
Dentro de este marco, el personal directivo de las escuelas básicas está llamado a
replantear su liderazgo de manera tal que le permita enfrentar los conflictos
organizacionales que suelen generarse en los propios recintos educativos. De allí que la
gestión juegue un papel fundamental para manejar asertivamente las situaciones
problemáticas que emergen de las relaciones humanas, que subyacen en el entorno
escolar. Bien es sabido que de una gestión de conflictos adecuada depende el éxito,
fracaso, y consecución de metas trazadas por el gerente educativo con una misión y
visión clara que apunta hacia la consolidación de escuelas inteligentes dirigidas y
orientadas por el verdadero líder que reclama la sociedad actual.
EL PROBLEMA
Al respecto, Waterman (1999, p. 186) señala, que el gerente y las personas que
comparten la organización son el principal motor creador de la organización. En efecto,
el personal directivo es uno de los factores más preciados de cualquier organización
escolar por ser el encargado de tomar decisiones.
Tal como lo refiere Gómez (2002), existen factores que fungen como obstáculos
hacia el cambio favorable de las actitudes y gestión de los directivos entre los cuales de
mencionan: distanciamiento entre el director y el docente, ausencia de un proceso
sistematizador del liderazgo directivo, la poca disposición de los diferentes actores
hacia las funciones que cumplen, y la ausencia de una gestión integrada de los
proyectos, prevaleciendo un estilo de baja calidad en la acción.
actitudinal para vencer la inercia y/o la resistencia a los cambios mediante un estilo de
actuación totalmente sincronizados con los objetivos estratégicos organizacionales y las
exigencias que ejercen sobre ello los diversos componentes de la situación: superiores,
colegas, subordinados, tecnología y por supuesto, la cultura de la organización.
Este conjunto de aspectos han sido utilizados de manera inefectiva para garantizar
el logro de los fines de la educación, se observó un deterioro del liderazgo del personal
directivo, ya que generalmente asumen posturas inmediatistas al actuar como
solucionadores del día a día, con mucha indiferencia para generar espacios
académicos, en donde con el personal docente se esfuerce conjuntamente a fin de
lograr atender los conflictos organizacionales que bloquean la promoción de la
racionalidad y la cuidadosa solución de problemas.
Ante este escenario del entorno escolar, los mecanismos gerenciales aplicados
con éxito en un contexto determinado, no siempre se pueden ejecutar en otras
8
¿Cuáles son los estilos de liderazgo que prevalecen en el personal directivo de las
escuelas básicas estadales del Circuito Escolar No. 4 del Estado Zulia?
9
¿Cuáles son los aspectos estructurales que sustentan el ejercicio del liderazgo del
personal directivo en las escuelas básicas del Circuito Escolar No. 4 del Municipio
Maracaibo?
¿Cuáles son los elementos focales que considera el personal directivo para la
resolución de los conflictos en las escuelas básicas?
¿Cuáles son las estrategias de gestión que aplica el personal directivo de las
escuelas básicas para la resolución de conflictos organizacionales?
¿En qué medida un plan estratégico puede fortalecer el liderazgo del personal
directivo de las escuelas básicas para la gestión de conflictos organizacionales?
Objetivos de la Investigación
Objetivos Generales
Objetivos Específicos
- Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustentan la gestión del
personal directivo de las escuelas básicas.
Justificación de la Investigación
CAPÍTULO II
MARCO TEÒRICO
Antecedentes de la Investigación
Bases Teóricas
Por otra parte, Tannenbaum citado por Hersey y Blanchard (1998; 91) definen el
liderazgo como “la influencia personal ejercida en una situación y dirigida, mediante el
proceso de comunicación, a conseguir una o varias metas particulares”. Mientras, que
Koontz y Weihrich (2002; 95) afirman que “el liderazgo consiste en influir en la gente
para que se una en la consecución de cierta meta común”.
16
Las primeras investigaciones realizadas sobre la teoría del liderazgo fueron las de
While y Lippitt en 1939, como lo señala Chiavenato (2001; 155). Esta teoría explica el
liderazgo, analizando lo que el líder “es” y lo que el líder "hace", según lo plantea
Echaniz (2001; 4) quien afirma “son comportamientos, acciones, formas de relacionarse
y eso es lo que determina el liderazgo”, relacionados con la participación, o mejor aún,
con la orientación hacia determinadas tareas y personas.
Desde esta perspectiva, para Robbins (1998; 45) “los líderes son capaces de
influir en otros y poseen autoridad gerencial. Por otro lado, Koontz y Weihrich (2002),
lo definen como el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con
buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales, siendo
considerado como un elemento fundamental del proceso de dirección, por cuanto
constituye una influencia de carácter interpersonal e intergrupal, lo cual ayuda a un
grupo a alcanzar objetivos mediante el desarrollo máximo de sus potencialidades
intrínsecas.
Las condiciones en las cuales emergen los liderazgos están ajustadas a los
grupos humanos. Es producto de un conjunto de condiciones y de factores
situacionales bien sean de carácter social, laboral, económico, entre otros, cuya
dinámica es una condición temporal conducente al surgimiento de un líder determinado
con visión de futuro, que transmita energía a las personas para traspasar barreras
políticas, burocráticas y organizacionales que se anidan en las instituciones.
la administración, lo cual tiene un efecto importante para asegurar que un gerente sea
un líder eficaz. Los gerentes deben ejercer todas las funciones de su papel a fin de
combinar los recursos humanos, organizacionales y materiales para lograr los objetivos
propuestos.
Dentro de este marco, el liderazgo del personal directivo de las escuelas básicas
debe velar por que las personas que integran la comunidad educativa cumplan las
funciones que le competen. Busca sobre todo, que las personas desarrollen todo su
potencial y que interioricen la misión de la organización. En este sentido, se consolidará
un nuevo perfil de los directivos y la necesidad de mejorar las estrategias que permitan
desempeñarse dentro de un modo operativo que garantice el desarrollo de políticas,
establecimiento de prioridades, ejecución de planes y programas coherentes con los
requerimientos sociales, culturales, tecnológicos y científicos que exige la sociedad.
Por su parte, Koossen (1995) expresa que las organizaciones tienen la tendencia
a desarrollar líderes, esto es, gente que pueda influir en otras, por lo tanto, es difícil
imaginarse cumplir con las metas organizacionales si no hubieran individuos con la
autoridad y responsabilidad necesaria para planear, organizar, coordinar, dirigir y
controlar las actividades de la misma.
Esto significa ayudar a la gente a pasar por donde se encuentra (aquí), a algún
otro lugar (allá). En este sentido, los líderes son capaces de definir la direccionalidad de
los miembros de una institución, aunque también contemplan la necesidad de propiciar
una ruta nueva a través de un territorio inexplorado. Además, perciben diferencias
fundamentales entre las maneras de cómo las cosas son o la forma como deberían ser,
es decir, reconocen las dificultades de cada situación actual y ofrecen una visión para
superarlas.
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En efecto, el líder directivo en las escuelas básicas debe ser capaz de administrar
con autonomía los planes y proyectos, centrando los objetivos de la organización y los
de la ciudadanía, racionalizando los recursos, centrado en la autosuficiencia
administrativa y del personal. Desde esta perspectiva debe, dejar de ser cabeza de la
pirámide como un modelo burocrático, para definirse dentro de un campo como
dinamizador de las relaciones interpersonales e intergrupales de la escuela
constituyéndose en agente de cambios y recursos, de allí que, de su estilo de liderazgo
dependerán muchos de los resultados de su desempeño profesional.
Estilos de Liderazgo
La realidad de las escuelas básicas está marcada por el liderazgo del personal
directivo. En este sentido, los directores educativos, deben convertir a la organización
escolar en un ente flexible y funcional con una comunidad coordinada, asertiva,
generadora de una actividad creativa y productiva, con amplia visión de los aspectos
pedagógicos y administrativos, promotora de cambios, democrática y participativa, ya
que ellas conforman el espacio en el cual transcurren los hechos más significativos
del proceso educativo en todas sus dimensiones. Desde esta perspectiva, el liderazgo
del personal directivo se manifiesta en diversos estilos, tal como se explica a
continuación:
Liderazgo autocrático
El líder autocrático es quien fija las directrices, brinda poca participación al grupo,
determina las acciones y técnicas para la ejecución de las tareas una a una en la
medida que le sean necesarias, además se presentan de modo imprevisible para el
grupo, este tipo de líder asume de forma personal los elogios, críticas, objeciones,
determina cuál es la tarea que cada quien debe realizar y con quién.
Según Robbins (1998) este tipo de líder impone y espera que todo se cumpla de
acuerdo a sus directrices. Está caracterizado por concentrar todo el poder en su
persona y es él quien marca las directrices y toma las decisiones. Para Koontz y
Weihrich (2002; 32) el líder autocrático “ordena y espera obediencia, es dogmático y
firme, y guía mediante el manejo de las recompensas y la imposición de castigos”; este
tipo de líder vigila y controla a los que dependen de él (no los ve como colaboradores,
sino como súbditos) utilizando en forma inadecuada el poder legítimo o formal. Mientras
que este tipo de poder es definido por Chinchilla (2001; 14) como “…el que le confiere
el puesto a una persona para hacer cumplir sus mandatos”.
participación en el grupo, así lo plantea Chiavenato (2001; 156) "el líder autocrático
determina una a una las acciones y las técnicas para la ejecución de las tareas en la
medida en que se hacen necesarias, de modo imprevisible para el grupo", de acuerdo
con esto, el líder autocrático va a decidir el tipo de tarea que utiliza el subordinado, con
quien debe ejecutarlo, haciendo comentarios de manera personal de la forma cómo
cada persona se desempeña.
Liderazgo situacional
a. Poder del puesto: permite al líder hacer que los miembros del .grupo obedezcan
sus instrucciones, surge de la autoridad organizacional.
b. Estructura de tareas: los miembros del grupo pueden con mayor certeza, asumir
la responsabilidad por su desempeño, cuando las labores son debidamente explicadas.
Estos aspectos son independientes y se les puede asignar tres valores a cada
una: poder del puesto, fuerte o débil; estructura de tareas, estructuradas o no; y la
relación con el líder, buena o mala. De esto se desprende que, los líderes orientados
hacia las tareas se desenvuelven mejor en situaciones muy favorables o muy
desfavorables, así como también, los líderes orientados a las relaciones tienden a
desempeñarse mejor en situaciones con un grado intermedio de favorabilidad. La parte
fundamental de este estilo es que hace énfasis en la cooperación y las buenas
relaciones entre los miembros de un grupo.
21
En tal sentido, Cardona (2001; 148) define equipo como aquel que "está
constituido por un número reducido de personas con capacidades complementarias que
tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente
responsables", cada uno de sus miembros están encargados de lograr un producto de
trabajo, cuyos resultados es producto de la unificación de todos los criterios expuestos
que comparten responsabilidades.
Al respecto, Chiavenato (2001; 156) plantea que "el propio equipo esboza las
acciones técnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo técnico al líder cuando es
necesario, éste propone dos o más alternativas para que el equipo escoja", por lo tanto,
las labores a cumplir se logran mediante un consenso y un respeto mutuo. Este líder al
actuar así, de manera objetiva en el momento de emitir algún tipo de juicio, se limita a
los hechos para poder dar un elogio o realizar una crítica constructiva sobre la labor de
alguno de sus empleados. Aún cuando realiza consultas y permite la participación en la
toma de decisiones, ello no indica que renuncia a su capacidad de influir en los demás,
basados en su competencia o en su habilidad para entablar relaciones o incluso a la
posibilidad que tiene de premiar siempre con equidad.
El tipo de líder liberal no impone nada ni interviene, por lo tanto, deja que cada
persona actúe a su propio criterio, tal como lo plantean Koontz y Weihrich (2002; 332)
"utiliza su poder muy poco, o nada, dando a los subordinados un alto grado de
independencia en sus operaciones", esta actuación genera un elevado grado de
dependencia de los subordinados en el momento de establecer los objetivos, así como
también, la forma en que lo van a lograr, demostrando un problema de inseguridad ante
su personal, llevándolo en ocasiones esto a renunciar a sus responsabilidades.
Para Chiavenato (2001; 156) este tipo de líder tiene una participación limitada
"...sólo presenta algunos materiales al grupo, aclarando que podría suministrar
información si la solicitan". El líder permisivo sería teóricamente el ideal, si a su vez los
integrantes del equipo también lo fuesen, por lo cual que la situación sería perfecta,
pero en la práctica, no se presenta tal escenario, los integrantes de un equipo requieren
de algún tipo de dirección en el momento de ejecutar acciones.
Liderazgo transformacional
Esta nueva concepción de cambio del término, la resalta Álvarez (2002; 132)
cuando cita a Rost, quien enuncia "Liderazgo es una relación de influencia entre líderes
y colaboradores, los cuales intentan cambios reales que reflejan intereses mutuos".
Desde esta perspectiva, el liderazgo transformacional está orientado en particular a
inspirar a sus seguidores a que posean la capacidad de motivar, crear una cultura
organizacional y construir un ambiente favorable para el cambio organizacional.
Según Villasmil (2006; 22) “los líderes deben poseer una característica: la
capacidad para desarrollar y compartir un sentido de dirección muy definido, una visión
del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional produce niveles de
esfuerzo, de desempeño de subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un
enfoque transaccional solamente”. Esta afirmación refleja que el liderazgo
transformacional es más que carisma, es el ejercicio de potenciar en los seguidores la
capacidad de cuestionar no sólo los puntos de vista ya establecidos, sino de vez en
cuando aquellos determinados por el líder.
En razón de ello, dicho liderazgo suele ser ejercido por individuos que
proporcionan consideración individualizada y motivación intelectual, posesionado por un
claro interés; así lo plantea Bass (2000; 22) refiriéndose a la consideración
individualizada como "aquella atención personalizada que le dan a cada empleado,
permitiéndole aconsejarlo e instruirlo en determinadas actividades". Este tipo de líder
también se caracteriza por ser capaz de motivar adecuadamente a sus seguidores, así
como contribuir a la solución de sus problemas, pues posee una visión que induce a la
obtención de respeto y confianza de quienes trabajan con él.
De acuerdo con lo planteado, Álvarez y otros (2002; 133) expresan que el líder
transformador se caracteriza por "tener una visión radicalmente nueva, que es atrayente
y motiva a la gente, no es conformista y visionaria, transforma tanto el estado de las
cosas en la empresa como las mismas aspiraciones e ideales de los seguidores", por
lo tanto, es un líder que arrastra y convence debido a que posee una gran
seguridad en sí mismo y en su visión. Para el autor antes mencionado, este líder posee
cuatro características que coinciden con las presentadas por Bass (2000; 22), y ellas
son:
En suma, este líder tiene la capacidad de saber escuchar, así como también
práctica el delegar funciones y responsabilidades a su personal, realizando en todo
momento un acompañamiento que le va a permitir hacer un feedback constructivo a los
miembros de la organización. Además, es capaz de conseguir que sus colaboradores
asuman los objetivos planteados como retos personales, lo cual genera una actitud
proactiva ante el trabajo.
Si el líder es la persona posicionada en unos valores, lo cual hace que la gente los
descubra y se sientan identificados con la misión que están llevando a cabo ya se ve
que ese tipo de valores no pueden ser cualesquiera. Cuando Luís XIV decía: “El estado
soy yo”, esa misión pudo ser realmente poco identificante. En realidad, sólo hay un tipo
de valores identificantes basadas en Ias personas y su desarrollo siendo lo más
importante las relaciones humanas y la satisfacción de sus necesidades personales, del
grupo en general y por supuesto del entorno escolar donde los conflictos requieren ser
gestionados con efectividad.
Disposición actitudinal
Las actitudes son concebidas por Alport (1998; 148) como "un estado mental y
neural de la disposición a responder a la organización a través de la experiencia y que
ejerce una influencia directa y/o dinámica en la conducta". Es decir, las actitudes son
determinantes de la conducta, por cuanto están ligadas a la percepción, la personalidad
y la motivación de las personas u organizaciones. Así mismo, constituye la parte
intrínseca de la personalidad del individuo, de allí, que, algunas teorías intentan explicar
la formación y el cambio a partir de las actitudes.
En este sentido, Rodríguez (2000; 11) señala que "las actitudes constituyen
valiosos elementos para la predicción de conductas". En otras palabras, el conocimiento
de las actitudes de una persona en o relación con determinados objetos, permite hacer
inferencias acerca de su comportamiento. De allí que, la formación actitudinal del
personal directivo debe abordarse desde su orientación crítica, en donde se destaque el
27
Para Vidal (2001) el proceso de disposición actitudinal del personal directivo debe
ir orientado a ayudarle a comprender que forma parte de una sociedad con cultura
diversa, concienciarle sobre el hecho que esta situación es enriquecedora para todas
las personas, y que, como profesional, ha de dar respuestas positivas a las demandas
del entorno.
Según Martín (2001; 26) “lo inteligente porque está referido a la facultad de
entender, y entender implica creer en valores, conocerse internamente, tener claridad
de ideas, saber con perfección sobre algo, tener voluntad de hacer, y tener flexibilidad
para adaptarse a las circunstancias”. Convertir en realidad lo anteriormente expuesto,
implica en efecto mejorar continuamente y hacer del liderazgo un valor agregado para
garantizar el desarrollo de la escuela como organización inteligente, donde los alumnos
realicen una variedad de actividades de comprensión vinculadas con el contenido que
están aprendiendo y donde activen los procesos de explicación, resolución,
ejemplificación y generalización que exigen las tareas escolares.
29
De allí, que las organizaciones educativas sea cual fuera la naturaleza de los
objetivos que se propongan conseguir, sin duda deben desarrollar su talento
organizativo conforme a pautas establecidas en la distribución del trabajo educativo y
adecuación del trabajo escolar en los espacios que garantice la productividad del
desempeño del personal directivo y por ende de los docentes.
Por otro lado, Butteriss (2001) señala que el desarrollo del talento organizativo,
permite identificar personas con potencial para asumir mayores responsabilidades en la
organización. Además, según este autor, los directivos evolucionan cuando identifican
aquellas situaciones apropiadas para impulsar el progreso dentro del marco
organizacional definido para fortalecer la vida institucional. De allí que, la agenda para
desarrollar el talento según Gento (2000) tiende a variar mucho, pasando de pocas o
ningunas acciones al uso cada vez más extendido de modelos de competencias
laborales clave para los líderes proactivos y transformadores.
En efecto, este proceso habitual de desarrollo del talento requiere centrar las
competencias del personal directivo, como una medida para potenciar la inteligencia, la
racionalidad y la resolución de problemas, sobre la base de las habilidades destrezas y
conocimientos que pueden mostrar durante su ejercicio profesional.
Al respecto, Pérez (2003; 265) define la gestión como “el hecho de establecer los
objetivos de la organización y captar, organizar y utilizar los recursos necesarios para
alcanzarlos". La gestión es parte fundamental de cualquier tipo de gerencia. En este
sentido, el personal directivo, en su función como gerentes operativos, deben propiciar
el cambio, convirtiendo la organización en un ente flexible y funcional con una
comunicación coordinada y asertiva, generadora de una actividad creativa y
productiva, con amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos, ambientales
y físicos, promotora de cambios, democráticos y participativos ya que las instituciones
escolares constituye el espacio por excelencia para desarrollar el proceso educativo en
todos sus ámbitos.
Así Davis y Newstrom (2000; 337), señalan que “el conflicto es inherente a la vida
social definiéndolo como "toda situación en la que dos o más partes se sienten en
oposición". Por ende pueden surgir en las escuelas por los desacuerdos sobre las
metas por alcanzar o los métodos empleados para cumplirlas, por cuanto es un proceso
interpersonal que influye e incide en todo aquel que labora en el ámbito educativo. En
consecuencia los conflictos son inevitables en cualquier organización cuando existen
intereses diferentes entre el personal que en ellas laboran, pero en todo caso es
importante determinar los tipos de conflictos existentes en las fuentes que los producen
y las posibles estrategias para resolverlos.
Dentro de este marco, Adler y Marquardt (2005) refieren que los conflictos forman
parte de todos los trabajos. En otras palabras, son inevitables, desagradables y
contraproducentes, de allí la diversidad de cómo se manifiestan, pues en cada persona
es distinta su reacción ante una situación conflictiva.
Cabe resaltar que los conflictos emergen esencialmente por sus relaciones
inadecuadas entre los miembros de una organización. Según la Revista “Carrera
35
Conflictos Intrapersonales
Conflictos interpersonales
Estos conflictos pueden surgir de varias fuentes: los cambios organizacionales, las
oposiciones de y entre personalidades, diferencias en los valores, intimidación
de status o por apreciaciones y puntos de vistas contradictorios, perjuicios, poder,
comunicación, liderazgo, competencias, rivalidad por oportunidades de ascenso, entre
otros.
Para Loverdos (2003), dentro de este tipo de conflictos se puede distinguir, una
lucha entre varias personas o individuos y un grupo o grupos, es decir, hay divergencias
entre los miembros del grupo de una institución, ésta situación suele ser inevitable por
los choques de personalidad, estereotipos, desacuerdos en métodos y procedimientos,
siendo algunos problemas comunes y de alguna manera dificultan las actividades de
coordinación de vida interna y externa escolar.
Conflictos intragrupales
de pugna entre los grupos de personas, allí subyacen posturas muy cerradas, los
grupos de personas que funcionan de manera monolítica y a menudo, prestan mayor
atención a las tareas del equipo que a las relaciones bidireccionales.
Conflictos personal-funcional
a) Llevar a cabo una reunión cara a cara entre las partes en conflicto, a objeto de
focalizar los nudos críticos y resolverlos, a través de una discusión abierta y franca.
b) Establecer una meta compartida, donde cada una de las partes estén
debidamente comprometidas.
d) Allanar las diferencias mientras se aclaren los intereses comunes entre las
partes en conflicto. Es decir, minimizar las diferencias.
Por otra parte, Sandoval (2004) contempla focalizar en primer término elementos
relativos a la persona, la institución y los propios actores del problema. Es importante
conocer quiénes están directamente implicados; cuáles son los protagonistas, es
necesario precisar cuáles tienen interés o pueden influir en el resultado, de allí que en la
labor de mediación interesa tener claro si las partes que están sentadas con el
mediador son las protagonistas directas del conflicto o bien si quedan algunas personas
relevantes quedan al margen de al toma de decisiones.
Por ello, es significativo intervenir las áreas conflictivas con participación de todos
los actores. Cuando las partes se ven así mismo en la posesión de la razón y niegan a
40
la parte contraria algunos espacios, no se ven matices, todo es blanco o negro, sin
grises. Las partes no perciben intereses comunes y están totalmente instaladas en la
dinámica adversaria: yo gano-tú pierdes.
Dentro del contexto educativo, los conflictos pueden generarse por incumplimiento
de deberes por parte del personal docente, bien sea por reclamar sus derechos, cuando
esto ocurre, el gerente educativo directivo se ve en la necesidad de intervenir y muchas
veces tiene que buscar el apoyo y la orientación del supervisor de la institución, de la
jefatura del circuito, así como, en ciertas ocasiones del jefe de la secretaria de
41
educación, aunado a que también intervienen los gremios o sindicatos, para apoyar a
las personas afectadas. La intencionalidad es darle solución a los conflictos
presentados, por lo cual implica estrategias o mecanismos de acción que permitan
intervenir las situaciones problemáticas.
Esta tesis admite que los conflictos se manifiestan a través de aspectos positivos y
negativos. Con respecto a los primeros estimulan el cambio personal y organizacional,
pueden incrementar la motivación, la energía, la innovación y la creatividad, tanto de las
personas como de la organización, ayudan a conocer mejor la propia posición y
aumentar la comunicación entre las partes así como a aclarar aspectos de la relación
entre los contrincantes.
42
Según Decaro (2004) existe un conjunto de etapas para gestionar los conflictos en
la organización, a saber:
Etapa 3. Reducción del conflicto: esta fase induce a la reducción del nivel de
energía emocional y la comprensión de las diferencias, de manera que las partes en
disputa puedan manejar el conflicto. Incluye estar de acuerdo en reducir la conducta
43
destructiva, las actitudes y sentimientos negativos del uno hacia el otro. El acuerdo
puede no ser definitivo, sino uno que habilite a las partes para explorar las diferencias y
generar respeto mutuo del uno hacia el otro. Aquí se produce la difusión de la energía
emocional de la primera fase, por lo cual hay mutua aceptación de las diferencias.
Etapa 4. Solución del problema: esta fase contempla el uso de los procesos de
solución de problemas que permite establecer un curso de acción efectiva, llegando a
una solución que satisfaga los intereses principales de las partes. Se hace a través de:
escuchar reflexivamente para asegurar la comprensión; mantener la relación; distinguir
entre posiciones e intereses; y buscar resultados mutuamente beneficiosos.
tipos de objetivos, como por ejemplo, desarrollar campañas específicas para fortalecer
la organización, de tal manera que enfrente los conflictos organizacionales, a través del
liderazgo y desarrollo del directivo, entre otros.
Cabe destacar que las situaciones conflictivas cuando ocurren en las instituciones
educativas a veces de fácil solución, se pueden complicar cuando hay la intervención
de muchas personas. Lo mejor es que el personal directivo a través de una
comunicación clara, sencilla, precisa pero asertiva que invite a los docentes a una
discusión abierta focalizando las oportunidades de enmendar los conflictos a través de
la aplicación de la reingeniería de procesos gerenciales.
Manejo de la negociación
condición de suma a cero, es decir todo lo que uno obtenga es a expensas del otro,
siendo el ejemplo más conocido la negociación de salario.
Para Soler (2003; 46) el proceso de negociación “comienza cuando a partir de una
situación negociable en donde las partes tienen intereses en común, se reconoce la
necesidad de llegar a un acuerdo. El potencial de llegar a este acuerdo depende
entonces preliminarmente de ese reconocimiento y de la disposición que manifiesten
para enfrentarlo el cual está determinado por la información que posee los participantes,
por la necesidad en admitir la urgencia de la situación o su solución, ante las
prioridades individuales de los participantes o partes interesadas, y por una actitud
personal evasiva o confrontadora, tímida o expresiva.
Uso de la mediación
La mediación interviene más sobre las conductas de los actores que sobre la
estructura del conflicto por cuanto los cambios en ésta suelen relacionarse con las
actuaciones políticas, económicas, y sociales que se escapan del proceso negociador.
No obstante, los cambios psicológicos y conductuales que logra la mediación puede
capacitar a los actores a abordar mejor el tratamiento estructural del conflicto. La
mediación no es una solución automática a ningún problema, una panacea universal o
el cambio que asegura la finalización de un conflicto, posee muchas virtudes, e incluso
tiene también límites. El más evidente, y primero, es que necesita del concurso y la
participación de las partes enfrentadas; sin esta implicación, la mediación no puede
existir.
Sistema de Variables
Variable 1:
Variable 2:
52
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
Enfoque de la Investigación
Tipo de Investigación
Zulia. Al respecto, Bavaresco (1994; 26) expresa que “un estudio es de campo porque
se recoge la información donde se encuentra el objeto de estudio, lo que permite el
conocimiento más a fondo del problema por parte del investigador y puede manejar los
datos con más seguridad”.
Diseño de la Investigación
Supuestos de Investigación
Población y Muestra
Según Selltiz, citado por Hernández, Fernández y Baptista (1999; 211) una
población es “el conjunto de todos los casos que concuerdan una serie de
especificaciones”. La población que sirvió de base a la presente investigación estuvo
conformada por dos segmentos.
Para ambos segmentos se utilizó el método del censo. Al respecto, Ary (1998,
p.63) dice que para poblaciones pequeñas se toma la totalidad de la población. Este
planteamiento permitió trabajar con la totalidad del personal directivo y docente, en este
caso, fueron 60 docentes, 10 personal directivo y 4 supervisores. Es decir, los cuatro
supervisores del Circuito Escolar sirvieron de apoyo para nutrir la información sobre la
temática que se investigó.
56
CUADRO 2
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
Personal
Escuelas Supervisores Personal Docente
Directivo
U.E.E. Monseñor Helímenas 1 2 15
Añez
U.E.E. El Rosario 1 2 16
E.Z.A. Gabriela Mistral 1 3 15
E.Z.A. Marco T. Andrade 1 3 14
Total 4 10 60
El presente estudio utilizó dos técnicas, una fue la encuesta y la otra la entrevista
focalizada. Según Kerlinger y Lee (2002; 541) la encuesta se utiliza “para descubrir la
incidencia, distribución e interrelaciones relativas de variables sociológicas y
psicológicas”. En este sentido, la investigación por encuesta se refiere a los estudios de
campo.
Las personas a quienes se entrevistan son las que han participado en una
situación específica que se va a investigar. Por ejemplo, han visto un espectáculo
determinado, han leído una obra, han vivido una aventura.
Instrumentos
La entrevista se construyó con base a diez (10) interrogantes a razón de dos por
cada dimensión.
Validez
Confiabilidad
k ⎡ ∑ Si ⎤
2
rkk = ⎢1 − ⎥=
k − 1 ⎢⎣ St2 ⎥⎦
Donde:
K = Número de ítems
S² i = Varianza de los puntajes de cada ítemes.
S² t = Varianza de los puntajes totales.
1 = Constante.
interpretar los datos obtenidos de manera separada, los cuales luego fueron
confrontados entre ellos, tomando en cuenta la teorización de la
investigación. Para el procesamiento de la información de la encuesta se utilizó la
estadística descriptiva mediante la aplicación del cálculo de porcentajes. Los resultados
se presentaron en tablas.
CUADRO 3
BAREMO
Procedimiento de la Investigación
CAPÍTULO IV
Tabla 1
Tabla 2
Análisis Porcentual de la Dimensión Aspectos Estructurales del Liderazgo
Creación de Ambientes
43.8 17.6 49.2 40.9 7.0 41.5
Participativos
De acuerdo a estas cifras se percibe que los aspectos estructurales del liderazgo
anteriormente señalados muestran una tendencia medianamente efectiva, lo cual
permite suponer que el personal directivo ha descuidado su gestión en cuanto a su
compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente
esencialmente; el uso de la comunicación como base de entendimiento y la creación de
ambientes participativos que coadyuven en el proceso interaccional entre los miembros
de la comunidad escolar.
Cabe destacar que entre el personal directivo y docente existen puntos de vista
diferentes pues el primero ubica mayormente en algunas veces y siempre, mientras que
el segundo se inclina hacia la alternativa nunca y algunas veces. Para los directivos
los aspectos estructurales de mayor posicionamiento en ellos es la comunicación como
base de entendimiento y la más negativa es su compromiso en la escala inteligente.
Por su parte, los docentes expresan que su aspecto estructural del liderazgo que
sustenta la gestión del personal directivo a nivel positivo admiten un debilitamiento, por
cuanto observan que han sido poco atendidos como el andamiaje del ejercicio
profesional.
positivas a las demandas del entorno para lo cual se requiere el desarrollo de talento
organizativo en procura de instaurar y consolidad la vitalidad organizacional tal como lo
refieren Butteris (2001) y Gento (2000).
Tabla 3
Análisis Porcentual de la Variable Liderazgo del Personal Directivo
% % % % % %
valor que tiene el liderazgo para direccionar situaciones de carácter social y laborar,
igualmente constituyen el eje estratégico para la gestión de las diversas situaciones que
ocurren en el ambiente escolar.
Tabla 4
Análisis Porcentual de la Dimensión Tipos de Conflictos Organizacionales
% % % % % %
Tabla 5
Análisis Porcentual de la Dimensión Elementos Focales para la Gestión de
Conflictos Organizacionales
% % % % % %
Intervención de áreas
30.3 10.5 64.2 49.5 5.5 40.0
conflictivas
Cumplimiento de etapas
en la resolución de 30.1 9.5 63.3 47.7 6.6 42.8
problemas
Promedio por población 30.2 10.0 63.8 48.6 6.0 41.4
Promedio 20.1 56.2 23.7
Fuente: González (2007)
Tabla 6
Análisis Porcentual de las Estrategias de Gestión para la Resolución de los
Conflictos Organizacionales
Del mismo modo, Davis y Newstrom (2000) señalan que las estrategias son
métodos de resolución creativa de problemas mediante la adopción de posiciones
flexibles, el reconocimiento de virtudes defectos y necesidades.
Tabla 7
Análisis Porcentual de la Variable Gestión de Conflictos Organizacionales
% % % % % %
Tipos de Conflictos
27.5 50.2 22.3
Organizacionales
Elementos focales para
la gestión de Conflictos 20.1 56.2 23.7
Organizacionales
Estrategias de gestión
para la resolución de 29.5 34.0 36.5
conflictos
Promedio 25.7 46.8 27.5
Fuente: González (2007)
limitan la libertad de actuación para detectar y prever los cambios requeridos a fin de
dar respuestas pertinentes y oportunas a las situaciones conflictivas.
Al respecto Pérez (2003) define la gestión como “el hecho de establecer los
objetivos de la organización, captar, organizar y utilizar los recursos necesarios”. En
este sentido el personal directivo debe entender que los conflictos forman parte de la
vida cotidiana escolar tal como lo expresa Adler y Marquardt (2005) quienes refieren
que los conflictos forman parte de todos los trabajos, son inevitables, de allí la
diversidad de cómo se manifiestan en cada persona, grupo u organización.
Una vez observadas las respuestas, tomando como referente las dimensiones, se
obtuvo:
Tabla 8
Resumen de la Información obtenida de la Entrevista aplicada a los Supervisores
RESPONDE SUPERVISORES ENTREVISTADOS
INTERROGANTES
A
Sujeto 1 Sujeto 2 Sujeto 3 Sujeto 4
1. Entre los liderazgos autocrático,
Autocrático no Situacional, se
situacional, democrático liberal y Autocrático impone Liberal muy
consulta y desempeña de
transformacional, ¿cuál prevalece criterios y permisivo no
decide acuerdo a las
en el personal directivo? ¿Por decisiones supervisa
unilateralmente circunstancias
qué?
Dimensión 1
2. De los estilos de liderazgo El autocrático Autocrático Autocrático Autocrático
enunciados anteriormente situacional y liberal situacional situacional, situacional,
jerarquice el orden de prevalencia porque se relaciona liberal. Es una obedece a las responde a los
que tienen en el personal directivo, con las directrices actitud políticas lineamientos del
de mayor a menor ¿por qué? del MPPE permanente actuales circuito escolar
3. Considera que el liderazgo del
personal directivo está Sí
debidamente sustentado con base No
a los siguientes aspectos No Porque algunos No
estructurales del liderazgo: Porque el directores se
Porque el Personal Porque actúan sin
compromiso con el desarrollo de la Personal siente
directivo a la importarle las
escuela como organización; directivo muestra comprometidos
planificación rígida, situaciones
disposición actitudinal; desarrollo poca disposición con el
desatendiendo lo escolares y no
del talento organizativo; la al desarrollo del desarrollo de la
que es el desarrollo resuelven un caso
comunicación como base de talento y el escuela en
organizacional de conflicto
Dimensión 2 entendimiento; creación del entendimiento todos sus
ambiente participativo. Explique aspectos
por cuales:
4. ¿Cuáles de los aspectos Inefectivo:
estructurales del liderazgo Inefectiva: No Medianamente Desarrollo de la
mencionado en la pregunta Inefectiva: desarrolla la efectivo: escuela como
anterior se manifiestan en el compromiso con la comunicación creación de organización
personal directivo de manera escuela inteligente con base de ambientes inteligente y una
efectiva, medianamente efectiva e entendimiento participativos disposición
inefectiva? actitudinal liberal
5. Entre los conflictos Todos, el de
Todos, de
intrapersonales, intragrupales, Todos, en mayor mayor Todos, de mas
mayor
interpersonales, personal funcional proporción los prevalencia prevalencia es el
frecuencia es el
¿cuáles se presentan de manera interpersonales interpersonal y interpersonal
interpersonal
frecuente en las escuelas básicas? los intragrupales
Dimensión 3 6. Tomando en cuenta los
conflictos mencionados
anteriormente ¿cuál de ellos cree
interpersonales Interpersonales Interpersonales Interpersonales
usted se presenta con mayor
incidencia en las escuelas
básicas?
7. El personal directivo en la
Algunas veces,
gestión de los conflictos
Sí, siempre y Depende pues si pues todo Dependiendo del
organizacionales intervienen
cuando responde a le conviene depende de las tipo de conflictos
aquellas áreas críticas del
sus intereses intervenir características que se presenten
problema generado en el entorno
del problema
escolar
Dimensión 4
8. El personal directivo gestiona
No muestra
los conflictos organizacionales a No desarrollan A veces cuando No, porque
disposición para
través del cumplimiento de un plan ningún plan por el conflicto es muestras
diseñar algún plan
establecido mediante la ejecución etapas, ni otras de mucha actitudes muy
para atender
de etapas que garanticen la estrategias magnitud permisivas
conflictos
resolución de los conflictos.
9. ¿El personal directivo aplica
Ninguna, suelen
algunas estrategias de gestión
A veces, Regularmente establecer
como la reingeniería, la Rara vez, aplica la
particularmente aplica la discusiones con
negociación y la mediación para la negociación
la negociación negociación determinadas
resolución de conflictos
personas
organizacionales?
Dimensión 5
10. ¿Cuál de las estrategias
nombradas anteriormente es
Con baja
aplicada por el personal directivo Con frecuencia Con frecuencia Con frecuencia
frecuencia la
con mayor frecuencia para la ninguna la negociación ninguna
negociación
resolución de los conflictos
organizacional?
Cabe considerar que los estilos de liderazgo situacional y liberal también están
presentes por cuanto estos comportamientos guardan una estrecha relación con el
escenario educativo que actualmente viven las escuelas básicas en términos de hacer
que los miembros del grupo obedezcan sus instrucciones productos de la autoridad
organizacional a nivel de circuito escolar.
CAPÍTULO V
Intencionalidad de la Propuesta
En la actualidad el ejercicio del liderazgo a nivel directivo es quizás uno de los ejes
estratégicos de mayor peso dentro del ámbito escolar, pues allí subyace la autoridad
suprema de toda escuela y una gerencia centrada en logros cuyo desarrollo deber estar
sustentada en objetivos institucionales y apoyada en la confianza del personal docente
para atender de manera mancomunada los diversos conflictos que suelen presentarse
entre los miembros de la comunidad educativa y otras instancias u organizaciones que
de alguna manera se vinculan con el desarrollo de la vida escolar.
El plan estratégico debe estar basado en una visión y compromiso compartido que
facilite su desarrollo en atención a los requerimientos y necesidades de cada institución
escolar.
80
Justificación de la Propuesta
Esta propuesta se justifica por cuanto: el desarrollo del liderazgo del personal
directivo incluye la elaboración de nuevas políticas y estrategias para garantizar la
implementación exitosa de cualquier plan o programa escolar. Dado que los líderes
directivos deben desarrollar el papel orientador e inspirador del comportamiento de los
docentes y otros miembros de la institución escolar, su influencia es fundamental para
generar cambios en el desarrollo organizacional y humano de la escuela.
Cuadro 4
Estructura Operativa
- Creación de estándar de apertura - Revitalizar la gestión del director como - Diálogos permanentes y
a los cambios planificados con la líder promotor de cambio en los abiertos.
intención de innovar, integrar, proyectos educativos nacionales,
humanizar la inercia y los climas de regionales y locales
amenazas, los cuales han afectado
la corresponsabilidad y el
compromiso individual y colectivo
Cuadro 5
Seguimiento y Control del Plan Estratégico para el Fortalecimiento del Liderazgo
del Directivo
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Con relación al objetivo específico cinco, determinar las estrategias de gestión que
aplica el personal directivo para la resolución de conflictos organizacionales en el
ámbito escolar concerniente al comportamiento de la dimensión gestión estrategias de
gestión para la resolución de conflictos organizacionales, se pudo concluir que la
aplicación de reingeniería gerencial, de la mediación han sido prácticamente inefectivas
para la resolución de los conflictos organizacionales que han ocurrido en las escuelas
82
estudiadas, pues sólo un 25.5% admiten que siempre, mientras un 70.5% según los
encuestados asume que dichas estrategias se aplican con una tendencia de nunca
hacia algunas veces. Esto significa que el personal directivo poco se desempeña con
amplia visión de los aspectos pedagógicos, administrativos, ambientales, promoción de
cambios democráticos y participativos a favor de construir espacios escolares de
calidad y no de contextos conflictivos.
Como conclusión de cierre para dar respuesta a los dos objetivos generales, se
logró, de acuerdo al análisis y discusión de los resultados, observar que el liderazgo del
personal directivo de las escuelas: Monseñor Helímenas Añez, El Rosario, Eza.
Gabriela Mistral, Marco T. Andrade, presenta rasgos débiles que limita al personal
directivo desarrollar competencias gerenciales, en términos de lograr mayor pertinencia,
eficacia, efectividad y eficiencia para atender las distintas situaciones conflictivas que
suelen darse en los ámbitos escolares a nivel de educación básica del sector público.
Recomendaciones
cumplan las normas y directrices internas de cada escuelas como aquellas emanadas
de organismos superiores.
-Diseño de cursos y talleres sobre liderazgo del personal directivo y gestión de los
conflictos organizacionales.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Altuve, Armando (2001). Acción Gerencial del Personal Directivo desde la perspectiva
de un liderazgo transformador en las Escuelas Básicas del Municipio Pampán”.
Trabajo de Grado no publicado. UNERMB.
Barrera, Morales, Marco Fidel (1999). El intelectual y los modelos epistémicos. Caracas.
Fundación servimos y progresemos para América Latina – SYPAL.
Bass, Brandon (2000). Organización efectiva. New York, Editorial Thonsard Oaks, C.A.
Good Thomas y Brophy Jere (1997). Dinámica de Grupo. México: Ed. Oxford University
Press.
Senlle, Andrés (1992) Calidad y liderazgo. Ediciones Gestión 2000, S.A. Barcelona.
España.
ANEXOS
89
ANEXOS A
Instrumento dirigido a
Directores y Docentes
90
Atentamente,
INSTRUCCIONES
• Si se presenta duda con algún ítem por favor consulte con el encuestador.
• De las tres alternativas propuestas sólo puede elegir una por cada ítems.
Indicador: Autocrático
Indicador: Situacional
57. Ofrece mayor apoyo a un grupo que a otros cuando ocurren los
conflictos
98
ANEXOS B
Instrumento dirigido a
Los Supervisores
99
Apreciado supervisor:
Esta entrevista forma parte de un trabajo de investigación que se realiza para optar el
Título de Magister Scientiarium en Educación, Mención Planificación Educativa. Su
colaboración consiste en responder las preguntas con la mayor sinceridad posible, no tiene
que identificarse y la información, que aporte sólo se utilizará como soporte al trabajo.
Atentamente,
3. Considera que el liderazgo del personal directivo está debidamente sustentado con
base a los siguientes aspectos estructurales del liderazgo:
- Disposición actitudinal
- Compromiso con el desarrollo de la escuela como organización inteligente _ft
ANEXOS C
Validación del Instrumento
105
Instrucciones Generales
2. Es importante analizar cada uno de los ítems que componen el instrumento y estudiar su
pertinencia.
3. Para emitir su juicio encontrará la Tabla de Evaluación Específica, donde Ud., anotará el
número de ítems de acuerdo con el criterio que más se ajuste a su análisis.
4. Luego encontrará la Evaluación General del Instrumento donde debe señalar todos aquellos
aspectos que a su juicio son importantes para la validación de su contenido.
5. Por favor, coloque todas las observaciones que pueda tener y recuerde evaluar cada ítems
teniendo presente el objetivo que se pretende lograr.
TITULO DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivos Generales
Objetivos Específicos
- Identificar los aspectos estructurales del liderazgo que sustentan la gestión del
personal directivo de las escuelas básicas.
Variable 1:
Variable 2:
DIMENSIONES INDICADORES
- Liderazgo autocrático
- Liderazgo situacional
- Liderazgo transformacional
- Disposición actitudinal
- Conflictos intrapersonales
- Conflictos interpersonales
Tipos de Conflictos Organizacionales
- Conflictos intragrupales
- Conflictos personal-funcional
EVALUACIÓN ESPECÍFICA
DIFICULTAD PERCIBIDA
ITEMES N°
A I Identifíquelos
2. La redacción es:
A = Adecuado
I = Inadecuado
Identifique el ìtem colocando su el número respectivo
EVALUACIÓN GENERAL
Fecha: ____________________________________________________
_________________________
FIRMA
Sí _____ No _____
Sí _____ No _____
Cuáles No?
Sí _____ No _____
Por qué?
Sí _____ No _____
113
ANEXOS D
Confiabilidad del Instrumento
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
1 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 3 3 4 3 3 4 4 2 2 4
2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 2 2 2 1 2 2 3 3 2 2 2
3 3 3 3 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 1 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3
4 2 2 2 2 2 2 1 1 1 3 3 3 2 2 2 1 1 2 2 3 3 3 2 1 2 1 2 2 2 2
5 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 1 4 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2
6 2 2 2 1 3 2 1 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 3 3 2 2 1 2 1 2 3 3
7 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 4 4 2 2 2 2 2 1 2 2 2 4 4 2 1 1 2 2
8 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 4 4 2 2 2 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 2 3 2
9 2 2 2 1 1 2 1 2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 1 3 3 3 3 2 2 2 2 1 2 1 2
10 3 2 2 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 1 2 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 1 1
11 3 3 3 1 1 1 3 2 1 2 3 3 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 2 1 2 1 3 3 2 1
12 2 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 1 2 2 1 2
13 2 2 2 1 3 2 1 2 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1
14 2 3 2 3 3 2 1 1 1 2 2 3 2 2 1 1 2 2 1 1 1 1 3 3 2 2 1 2 1 2
15 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2
3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 2 2 1 2 2 2 2
Σ 37 37 35 26 29 26 24 24 24 26 30 37 31 30 27 24 27 29 21 24 32 34 31 34 33 30 30 29 26 31
X 2,5 2,5 2,3 1,7 1,9 1,7 1,6 1,6 1,6 1,7 2 2,5 2,1 2 1,8 1,6 1,8 1,9 1,4 1,6 2,1 2,3 2,1 2,3 2,2 2 2 1,9 1,7 2,1
s2 0,3 0,3 0,2 0,5 0,6 0,4 0,7 0,4 0,4 0,4 0,6 0,8 0,8 0,4 0,3 0,4 0,3 0,2 0,4 0,5 0,6 0,5 0,8 0,6 0,6 0,9 0,9 0,2 0,5 0,6
115
31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 Total
1 1 2 2 1 1 2 2 3 3 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 57
2 2 1 1 1 2 2 1 2 2 2 2 3 3 4 4 2 2 2 3 3 3 3 3 2 2 2 2 61
3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 4 4 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 54
4 3 3 4 2 2 3 3 2 2 1 1 2 3 2 2 2 1 1 1 2 2 3 3 4 2 2 2 60
5 1 2 2 2 4 4 4 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 1 1 2 2 2 2 2 2 52
6 2 3 3 2 2 4 2 2 2 4 4 2 2 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 55
7 2 4 4 2 4 2 4 2 2 1 1 2 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 2 2 2 70
8 1 4 3 3 3 3 3 3 3 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 66
9 2 2 3 4 4 4 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 62
10 1 2 2 3 3 4 3 3 2 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 1 49
11 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 1 1 1 1 56
12 2 1 1 1 1 3 3 2 2 3 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 47
13 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 1 2 1 2 2 1 1 1 1 2 45
14 1 2 2 1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 1 1 1 1 2 2 3 3 3 3 2 2 1 1 48
15 2 2 2 1 1 2 2 2 3 3 3 2 2 2 2 1 1 2 2 3 3 2 2 1 1 2 2 53
2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 1 1 2 2 1 1
Σ 27 34 35 30 35 42 38 32 33 31 31 33 34 29 30 26 25 25 27 29 32 34 33 29 26 27 28 835
X 1,8 2,3 2,3 2 2,3 2,8 2,5 2,1 2,2 2,1 2,1 2,2 2,3 1,9 2 1,7 1,7 1,7 1,8 1,9 2,1 2,3 2,2 1,9 1,7 1,8 1,9 55,7
s2 0,6 0,8 0,8 0,9 1,2 0,7 0,7 0,3 0,2 0,6 0,8 0,6 0,8 0,8 0,7 0,4 0,5 0,5 0,6 0,8 0,4 0,4 0,5 0,6 0,4 0,3 0,3 51,2
116