Disserta Iliada

1.
333FI
PROGRAMA DE PÓS –GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM

GESTÃO DO CONHECIMENTO E TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
Mestrado
A INFLUÊNCIA DA SOLICITUDE NO COMPARTILHAMENTO DO
CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO
Autor: Ilíada Muniz Lima
Orientador: Prof. Dr. Gentil de Lucena Filho
2008
ii
2.
ILIADA MUNIZ LIMA
A INFLUÊNCIA DA SOLICITUDE NO
COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: UM
ESTUDO DE CASO
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação

“Stricto Sensu” em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de
Brasília, como parte dos requisitos para obtenção do
Título de Mestre em Gestão do Conhecimento e
Tecnologia da Informação.
Orientador: Prof. Dr. Wander C. M. Pereira
Brasília - DF
ii
iii
Maio 2008
iii
iv
TERMO DE APROVAÇÃO
Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do Título de

Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação, em de maio
de 2008, pela banca examinadora constituída por:
_______________________________________________________
Prof. Dr. Gentil José de Lucena Filho.
_______________________________________________________
Prof. Dr.Rodrigo Pires, Examinador Interno.
_______________________________________________________
Prof. Dr. Ivan Rocha Neto, Examinador Externo.
_______________________________________________________
Prof. Dr. Wander Cleber M.P. da Silva.
iv
v
“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender,

mas sobretudo organizar nosso sistema
mental para aprender a aprender”
Edgar Morin
v
vi
Esta dissertação é dedicada

aos gestores do CNPq que, ao
possibilitarem um ambiente com alto
grau de solicitude, proporcionam a
criação e o compartilhamento do
conhecimento.
vi
vii
Agradecimentos especiais
A Deus, por tudo que sou, que tenho, que posso e que realizo.
Minha gratidão profunda ao meu pai, Lima, pelo amor, compreensão,
incentivo e paciência.
Em memória da minha mãe Eny que me ensinou, com sua preciosa vida, o
significado dos ativos intangíveis mais valiosos: amor, solidariedade, fé e esperança.
À minha família, sem a qual nada disso seria possível.
Ao Prof. Dr. Wander Cleber, pela orientação, amizade, apoio e pelos
ensinamentos transmitidos durante o período de estruturação desta dissertação.
Ao José Henrique pelo apoio, orientações e sugestões valiosas no tratamento
dos dados estatísticos, para a conclusão deste trabalho.
Ao Heraldo, que compartilhou comigo bons momentos que marcaram mais
esta caminhada.
Agradecimentos
Aos professores Cláudio Chauke, Eduardo Moresi, Eunice Soriano, Fernanda

Lima, Gentil de Lucena, Ivan Rocha, Paulo Fresneda, Rejane Figueiredo, Rildo
Ribeiro, Rodrigo Pires e Wander Cleber da Silva, pessoas brilhantes com quem tive
o prazer de conviver e devo grande parte do conhecimento que adquiri durante o
curso.
Aos professores e funcionários, em especial a Jeanina e Georgiana, do Curso

de MGCTI da Universidade Católica de Brasília, pelo apoio.
Aos colegas e amigos da pós-graduação, pelos bons momentos vividos e

informações trocadas durante o curso.
Ao meu grande amigo Jackson Nunes, pela amizade e pelas longas horas de
discussão que contribuíram para enriquecer o conteúdo deste trabalho.
A um time de altíssima qualidade que me ajudou em etapas distintas do

trabalho, pelos incentivos, sugestões, pela socialização e compartilhamento de
conhecimentos: Ananélia, Cíntia, Cristina, Ecilene, Geralda, Gessilda, Gilma,
Helena, Itagiba, Ivana, Jandira, Kátia, Kilma, Luciana, Marina, Nercy, Tânia, Vera
Maura e Walmir.
Aos colegas do CNPq que apoiaram a realização deste trabalho,

respondendo ao instrumento de pesquisa.
A todos os amigos que tive a sorte de ter ao meu lado durante os últimos
anos, pelo incentivo e apoio.
E, finalmente, a todos aqueles que, de alguma maneira, contribuíram para a

elaboração deste trabalho, muito obrigada.
vii
viii
LISTAS DE QUADROS e FIGURAS
Quadro 1 – Quadro resumo da pesquisa em bases eletrônica de dados.................04

Quadro 2 - Fases da criação do conhecimento........................................... 25
Quadro 3 – Definição do rótulo dos fatores (1ªparte do instrumento)..........58
Quadro 4 – Definição do rótulo dos fatores (2ªparte do instrumento)..........62
Figura 1 – Espiral do Conhecimento .........................................................................17

Figura 2 - Níveis de solicitude nos processos de criação do conhecimento..............35
Figura 3 – Organograma do CNPq...........................................................................45
Figura 4 -– Representação gráfica dos autovalores - teste Scree.............................56
viii
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Resultado para a 1ª parte do instrumento de pesquisa:

testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e Bartlett ......................................53
Tabela 2- Resultado para a 2ª parte do instrumento de pesquisa:
testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e Bartlett.........................................54
Tabela 3 - Resultado para a 1ª parte do instrumento de pesquisa:
Autovalores e percentual de variância explicada................................... .55
Tabela 4 - Resultado para a 2ª parte parte do instrumento de pesquisa:
Autovalores e percentual de variância explicada ....................................55
Tabela 5 – Pearson Correlation.................................................................................63
Tabela 6 - Vínculo empregatício................................................................................65
Tabela 7 – Sexo.........................................................................................................65
Tabela 8 – Faixa Etária .............................................................................................65
Tabela 9 – Estado Civil..............................................................................................66
Tabela 10 - Grau de escolaridade .............................................................................67
Tabela 11 – Grau de escolaridade x vínculo com a
Instituição..................................67
Tabela 12– Área de formação....................................................................................68
Tabela 13– Função....................................................................................................69
Tabela 14– Tempo de experiência como gestor........................................................69
Tabela 15– Tempo de serviço na
instituição..............................................................69
Tabela 16– Distribuição da amostra por
lotação........................................................70
Tabela 17–.Percepção da amostra baseado na primeira parte do questionário.......71
Tabela 18–. Percepção da amostra baseado na segunda parte do questionário.....74
Tabela 19–. Percepção da amostra com relação aos fatores..................................76
Tabela 20 - Correlação de Pearson...........................................................................80
Tabela 21 - Correlação das variáveis 50 a 59 e os 7 fatores (Pearson)...................80
ix
x
LISTA DE SIGLAS
CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia
PUCPR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná
PUCRS - Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul
SCIELO - Scientific electronic library online.
TI - Tecnologia da informação
USP - Universidade de São Paulo
UFSM - Universidade Federal de Santa Maria
Web - World Wide Web
x
xi
RESUMO
As empresas e as instituições vêm investindo de forma crescente nas

pessoas como diferencial competitivo. Por esse motivo, a geração de contextos por
parte dos gestores, nos quais seja possibilitada a criação e o compartilhamento de
conhecimento, possui valor estratégico para essas organizações. Uma das
características fundamentais dos gestores envolvidos na geração de ambientes
facilitadores do compartilhamento de conhecimento e da aprendizagem
organizacional é a solicitude. Assim, o presente trabalho tem por objetivo investigar
o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores, servidores e colaboradores
que atuam no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico-
CNPq e sua relação com o compartilhamento de conhecimentos. Para tanto, foi
elaborado e aplicado um instrumento de coleta de dados, a fim de mensurar o grau
de solicitude existente nessa relação, seus vínculos com o compartilhamento do
conhecimento e a aprendizagem organizacional. Para análise dos dados utilizou-se
a ferramenta estatística de análise fatorial, que possibilitou obter uma estrutura linear
reduzida do conjunto original de dados, por meio da sumarização da informação
contida em um número de variáveis em um conjunto menor de fatores. Com isso,
além de corroborar os cinco fatores contidos na literatura que constituem a
“solicitude” (confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento
e coragem), pode-se identificar/agregar mais dois fatores: postura gerencial e visão
estratégica. Este conjunto de fatores apresentou uma correlação positiva/forte com o
compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional. A Instituição, os
gestores, os servidores e os colaboradores cientes destes aspectos devem
direcionar sua atenção para estas variáveis destacadas como mais importantes, as
quais influenciam na qualidade das relações interpessoais com o impacto no
processo de compartilhar e aprender no âmbito da instituição.
Palavras chave: Gestão de conhecimento; Criação do conhecimento;

Compartilhamento do conhecimento; Solicitude.
xi
xii
ABSTRACT
Both public and private institutions are increasingly investing on human

resource as a competitive distinction. For this reason, contexts that trigger
creativeness and knowledge dissemination have strategic value for these
organizations. According to the literature, one of the main characteristics of
managers which are responsible for an environment that facilitate propagation of
knowledge and organizational learning is solicitude, which is composed by five main
aspects: mutual trust, active empathy, accessible help, judgment leniency, and
courage. The present study investigated the existing solicitude degrees of the human
resource management praxis at CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico, and its relantionship with the organization learning.
Measurement of the existing degrees of solicitude and their relationship with
organizational learning was made by applying an appropriate system of data
collection – statistics, i.e., using factorial analysis and obtaining a reduced linear
structure from the original database thru summarized information contained into a
number of variables that belonged to group of factors. Beside the five main aspects
that compound solicitude, it was able to identify two more aspects that also influence
it: managerial behavior and strategic vision. Furthermore, it was shown all these main
aspects presented a positive correlation with knowledge sharing and organization
learning. The results implied that solicitude of managers and employees have a
positive correlation with the knowledge creation and dissemination. Thus, institutions
and all employees aware of such correlation must pay attention on the solicitude
main aspects that impact the quality of interpersonnal relations, as well as the
process of knowledge sharing and learning thruought all the working environment
processes.
KEYWORDS: knowledge management; knowledge creation, knowledge sharing;

Solicitude
xii
xiii
SUMÁRIO
TERMO DE APROVAÇÃO..........................................................................................iii
AGRADECIMENTOS.................................................................................................vi
LISTA DE QUADROS E FIGURAS...........................................................................vii
LISTA DE TABELAS.................................................................................................viii
LISTA DE SIGLAS.....................................................................................................ix
RESUMO.....................................................................................................................x
ABSTRAT...................................................................................................................xi
SUMÁRIO..................................................................................................................xii
1. 333fi................................................................................................................................................................................................ i
1. INTRODUÇÃO............................................................................................................................................................................ 14
2.1 Contexto................................................................................................................................................................................ 14
2.2 Revisão da Literatura............................................................................................................................................................ 17
2.3 Relevância do Estudo ...........................................................................................................................................................21
2.4 Formulação do Problema...................................................................................................................................................... 24
2.5 Objetivos................................................................................................................................................................................24
2.5.1 Objetivo Geral................................................................................................................................................................ 24
2.5.2 Objetivos Específicos....................................................................................................................................................24
2.6 Estrutura do Trabalho............................................................................................................................................................25
2.6.1 Fundamentação Teórica............................................................................................................................................... 25
2.6.2 Metodologia...................................................................................................................................................................25
2.6.3 Resultados..................................................................................................................................................................... 25
2.6.4 Discussão e Conclusões ...............................................................................................................................................25
2.6.5 Recomendações e Trabalhos Futuros...........................................................................................................................26
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA.................................................................................................................................................. 28
3.1 Conhecimento........................................................................................................................................................................28
3.2 Criação do Conhecimento..................................................................................................................................................... 31
3.3 Gestão do Conhecimento......................................................................................................................................................40
3.4 Solicitude .............................................................................................................................................................................. 42
3.5 Aprendizagem Organizacional ............................................................................................................................................. 50
4. METODOLOGIA.......................................................................................................................................................................... 54
4.1 Suposições ........................................................................................................................................................................... 54
4.2 Classificação da pesquisa..................................................................................................................................................... 54
4.3 Delimitação do Estudo...........................................................................................................................................................56
4.3.1 Apresentação do Estudo de Caso................................................................................................................................. 56
4.3.2 Histórico e Caracterização da Organização.................................................................................................................. 56
4.4 Instrumento de Coleta de Dados...........................................................................................................................................59
4.5 Procedimento de Coleta de Dados....................................................................................................................................... 61
5. RESULTADOS............................................................................................................................................................................. 64
5.1 Procedimentos de Análise de Dados.................................................................................................................................... 64
5.2 Análise dos resultados obtidos.............................................................................................................................................76
5.2.1 Dados demográfico-funcionais dos respondentes ...................................................................................................... 76
5.2.2 – Análises descritivas.................................................................................................................................................... 82
6. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO.................................................................................................................................................... 95
7. RECOMENDAÇÕES E TRABALHOS FUTUROS......................................................................................................................98
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................................................................... 100
9. ANEXO I.....................................................................................................................................................................................106
9.1 Instrução para Preenchimento do questionário................................................................................................................. 106
9.2 Questionário........................................................................................................................................................................ 107
xiii
1. INTRODUÇÃO
2.1 Contexto
Nas últimas décadas, as mudanças às quais o mundo do trabalho está

submetido têm levado as organizações a se preocuparem com a valorização do ser
humano, com a criação e o compartilhamento de conhecimento e com as relações
que possam propiciar condições de aprendizado.
Neste sentido, as empresas e instituições em geral têm se empenhado no
desenvolvimento das relações de trabalho e de seus ambientes, com o objetivo de
propiciar uma cultura do conhecimento que se harmonize com sua estrutura, suas
formas de funcionamento e estratégias organizacionais. Com este intuito, surgem
conceitos e modelos facilitadores das práticas da gestão que podem ser
potencializadas por meio dos espaços físico, virtual e mental, que compõem o
contexto capacitante, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001). Nesses espaços o
conhecimento é criado, compartilhado e utilizado, e novos relacionamentos são
favorecidos, o que proporciona um aumento nos níveis de solicitude entre as
pessoas.
Ao tratar sobre solicitude, os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.64),
referem-se ao filósofo Milton Mayeroff corroborando com a citação de que “solicitude
em relação a outro é ajudá-lo a aprender, contribuir para que se conscientize quanto
a eventos importantes e suas conseqüências, fomentar conhecimentos pessoais e
compartilhar insights”. Nesta linha de pensamento, os autores complementam que a
solicitude depende de confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos
julgamentos e coragem.
Ainda os mesmos autores enfatizam que “a promoção da solicitude na
organização é parte essencial da capacitação para o conhecimento” (KROGH,
ICHIJO E NONAKA 2001, p. 60) e eles também chamam a atenção para o fato de
que a criação do conhecimento é um processo social e individual, o qual necessita
ser sustentado por atividades diversas que promovam o seu estabelecimento. Esse
processo de criação do conhecimento pode ser desdobrado em cinco categorias
denominadas de capacitores do conhecimento: 1) instilar a visão do conhecimento;
15
2) gerenciar as conversas; 3) mobilizar os ativistas do conhecimento1; 4) criar
contexto adequado; e 5) globalizar o conhecimento local.
Segundo Stewart (1998), o bem mais valioso de qualquer empresa é a sua
força de trabalho, o seu capital intelectual2, um ativo intangível. Idéias são recursos
abundantes, além de serem livres, “ter idéias é uma característica humana inata que
não requer treinamento nem educação especiais” (STEWART, 1998, p. 75). Na nova
economia, o capital intelectual assume um papel essencial como alicerce da criação
de valor. O desafio que se apresenta, segundo Stewart (1998), é desenvolver de
forma organizada as idéias construtivas das pessoas e não apenas adquirir um
volume suficiente de capital intelectual que possa ser usado para alcançar
vantagens competitivas.
Para Becker (2001), os resultados dos estudos indicam que até 85% do valor
das organizações está apoiada em ativos intangíveis. Neste cenário, configura-se
como desafio às organizações desenvolver e implementar ferramentas e modelos de
gestão que lhes garantam a possibilidade de competição atual e futura.
A preocupação com as pessoas tem sido enfatizada nas estruturas e
estratégias das organizações. Pensar prioritariamente no ser humano deixará de ser
foco exclusivo de alguns especialistas, tendo em vista que a tônica das
organizações é envolver todas as pessoas que ocupam posições de liderança, em
todos os níveis organizacionais (MOGGI, 2002). Nesse sentido, a atuação das
organizações na era do conhecimento, está voltada para as competências
organizacionais e do comportamento humano, como parte integrante da estratégia
organizacional.
Os avanços observados recentemente têm levado as organizações – sejam
elas públicas ou privadas – a buscarem novas formas de gestão, com o objetivo de
1
Ativista do conhecimento é aquele indivíduo que, a partir de sua própria disposição, deflagra e
concentra a criação do conhecimento, reduz seus custos e prazos associados, impulsiona suas
iniciativas, melhora as condições de inserção dos demais profissionais, lhe oferece a capacitação
necessária, e expande as questões dos grupos de trabalho para a organização. Esses sujeitos,
independentes de suas categorias na estrutura organizacional, cumprem os papéis de catalisadores,
coordenadores, influenciadores, ou os três.(Krohg et al, 2001).
2
Capital intelectual refere-se ao material intelectual que foi formalizado, capturado e alavancado a
fim de produzir um ativo de maior valor. A inteligência torna-se um ativo quando se cria uma ordem
útil a partir da capacidade intelectual geral – ou seja, quando assume forma coerente (um banco de
dados, uma agenda para uma reunião, a descrição de um processo); quando capturada de uma
forma que permite que seja descrita, compartilhada e explorada; e quando pode ser aplicada a algo
que não poderia ser realizado se continuasse fragmentado como moedas em um bueiro. O capital
intelectual é o conhecimento útil em nova embalagem (Klein e Prusak apud Stewart, 1998, p. 61).
15
16
melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir as metas institucionais.
Portanto, pode-se deduzir que o sucesso das organizações modernas depende, e
muito, do investimento nas pessoas e de seu aproveitamento adequado.
Este estudo parte da premissa de que ao tratar as organizações que
aprendem como organismos vivos (De Geus, 1999), aliado à necessidade do
aprendizado contínuo para obter novos conhecimentos, o papel do gestor na
organização é o de facilitar a humanização nas relações de trabalho e de oferecer
possibilidades, a fim de que ocorra o aprendizado e o compartilhamento do
conhecimento, o de propiciar interações entre os membros da equipe, por meio de
diálogos, troca de experiência, enfim, o de criar um contexto que facilite os
relacionamentos. Esse pressuposto leva ao conceito do valor do ser humano na
organização como diferencial competitivo, agregando-lhe outros valores que
possibilitem a realização do trabalho como a solicitude, compreensão, solidariedade,
satisfação, entre outros.
Segundo Suaiden e Leite (2006, p.108) “precisamos aliar pensamento e
sentimento, compreensão e satisfação, aprendizado e realização” e acrescenta que
“temos que ousar e inovar, tornar a mediação algo mais que uma simples
metodologia, a própria expressão do amor pelo trabalho”.
O objetivo desta pesquisa é avaliar o grau de solicitude existente nas práticas
dos gestores do CNPq e sua relação com o compartilhamento do conhecimento. O
interesse por essa interação, acerca das relações dos gestores das organizações
com os seus servidores e colaboradores, com o foco no ambiente favorável onde
possa ocorrer a criação e o compartilhamento de conhecimento, é conseqüência de
inquietações da autora, potencializadas ao longo do curso de Mestrado na área de
Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Informação – MGCTI.
Tais questionamentos são resultado de suas experiências em atividades
relacionadas à gestão de pessoas, na área de recursos humanos do CNPq desde
1979, e que permitiram a percepção da necessidade de se verificar o grau da
solicitude no ambiente de trabalho e seu impacto nas relações interpessoais,
ensejando a proposta do tema do projeto dessa pesquisa: a influência da solicitude
no compartilhamento do conhecimento.
16
17
2.2 Revisão da Literatura
A revisão da literatura foi realizada nos indexadores de periódicos científicos

IS Web of Knowledge, SCIRUS, SCIELO e Google Acadêmico, bem como nos
bancos de dissertações e teses do IBICT, UCB, CAPES e FGV, com o intuito de
obter fundamentação teórica. Pesquisou-se nas combinações das palavras-chave,
trabalhos que pudessem subsidiar questões relativas às lacunas existentes na
literatura, assim como os aspectos já abordados e publicados sobre o assunto.
Foram pesquisadas as seguintes palavras-chave: gestão do conhecimento,
criação do conhecimento, compartilhamento do conhecimento e solicitude,
estabelecendo–se combinações de conectores lógicos “E” entre as mesmas.
Observou-se que na intersecção das palavras-chaves não foram identificados
trabalhos com foco especifico no objeto da presente proposta de pesquisa. Tal
verificação leva à conclusão de que dentro da busca, não foi possível encontrar
material suficiente direcionado à pesquisa ora proposta, abrindo a possibilidade de
ser um estudo que venha contribuir para novas investiduras relacionadas a
procedimentos em ambiente organizacional, no qual a preocupação deva ir ao
encontro da solicitude, do impacto da gestão do conhecimento para atingir a criação
e do compartilhamento do conhecimento.
Os conceitos, abordados separadamente (palavras-chave) e encontrados nas
bases eletrônicas de dados, conforme Quadro 1, abaixo, defendidos por vários
autores, demonstram que há uma preocupação não só com o indivíduo, mas
também com a maneira e forma de interação entre esses indivíduos para que se
possa alcançar o objetivo maior da organização.
Quadro 1 – Resumo da pesquisa em bases eletrônica de dados
IS WEB of Google
Knowledge SCIRUS SCIELO Acadêm IBICT UCB CAPES FGV
Palavras Chaves i-co
Gestão do conhecimento 2107 5577 22 3.590 485 105 544 75
(GC)
Criação do conhecimento 21 652 0 958 344 63 83 2
Compartilhamento do 473 426 0 753 45 8 142 4
conhecimento
Solicitude 30 852 0 16.500 7 2 34
Gestão do conhecimento e 0 294 0 571 1 2 1 1
Criação do Conhecimento
Compartilhamento do
Conhecimento
Solicitude
17
18
Criação do conhecimento e 0 142 0 288 20 0 0 0
Compartilhamento do
conhecimento
Criação do conhecimento e 0 13 0 18 1 1 0 0
Solicitude
Compartilhamento do 0 10 0 18 0 0 0 0
conhecimento e Solicitude
Criação do conhecimento e
Compartilhamento do
conhecimento
Criação do conhecimento e
Solicitude
Compartilhamento do
conhecimento e Solicitude
Criação do Conhecimento e 0 8 0 13 0 0 0 0
Compartilhamento do
Conhecimento e Solicitude
Criação do Conhecimento e
Compartilhamento do
Conhecimento e Solicitude
Fonte: bases eletrônicas de dados - elaborado pela autora
O termo “solicitude” de uma forma geral encontrado na literatura é utilizado

em diferentes vertentes. Na área médica, constam várias pesquisas referentes à
relação da solicitude entre profissionais da área de saúde e pacientes; na filosofia,
na relação de tolerância, de respeito pelas diferenças, de aceitação do outro, enfim,
da ética numa relação interpessoal; na religião, a descrição de solicitude no trabalho
pode ser exemplificada nas várias passagens da vida de Francisco de Assis, quando
o “amor” e a “emocionalidade” são inseridos no trabalho e no aprendizado; ainda na
religião pode-se constatar também que a “experiência amorosa, afetiva, espiritual e
apaixonante de Deus, valoriza e dignifica as relações humanas a partir dos
sentimentos de amor, solicitude, alegria, benevolência, gratidão e solidariedade...”
Gialde (2007, p.1).
Em relação à solicitude nas organizações, são feitas referências a Van Krogh,
Nonaka e Ichijo, a partir de meados dos anos de 90, ocasião em que os autores
centravam seus estudos nas grandes organizações detentoras de ambientes
propícios à geração de conhecimento. Estes autores trazem a humanização do
ambiente das organizações, com o foco no contexto capacitante, nas relações de
confiança, no estabelecimento de atitudes solícitas dos gestores e enfatizam que a
promoção da solicitude nas organizações é fundamental para que ocorra o
aprendizado, ou ainda a capacitação com a apropriação do conhecimento.
18
19
Afirmam, ainda, que as atitudes positivas dos gestores favorecem um bom
relacionamento no ambiente de trabalho e a compreensão das necessidades
individuais, do grupo e da organização; e facilitam ainda o processo de
compartilhamento das informações e o aprendizado, pois tais atitudes imputam
diretamente nas relações de reciprocidade entre o indivíduo e a organização,
gerando resultados satisfatórios para ambos. Além disso, essas atitudes interferem
diretamente no melhor desempenho do indivíduo, tendo em vista que na medida em
que são valorizadas, elas encontram espaços que propiciam confiança e têm sua
liberdade de expressão e criação estimuladas.
Dessa forma, mesmo com a quantidade razoável de publicações sobre o
tema “solicitude” em áreas diversas do conhecimento, a linha de estudo do presente
trabalho foi dificultado pelo número reduzido de referência nas bases de dados
pesquisadas.
Já com relação à gestão do conhecimento, percebe-se que desde o início da
década de 1990 o interesse por este tema cresceu de forma acentuada, e são vários
os aspectos a ela relacionados, envolvendo grande diversidade de áreas do
conhecimento, “desde a inteligência artificial, passando por aplicações de tecnologia
informacional até o desenvolvimento organizacional”(WILSON, 2006 p.37-38).
Colombelli (2007), em dissertação apresentada no Curso de Mestrado do
Programa de Pós-Graduação em Administração, Área de Concentração em
Sistemas, Estruturas e Pessoas, da Universidade Federal de Santa Maria
(UFSM/RS), ao analisar como ocorrem os processos que se relacionam com a
gestão do conhecimento em uma indústria, obteve como resultados da pesquisa que
os contatos e as relações interpessoais constituem-se num fator-chave, o qual
permite o processo de aprendizagem nos níveis individual, grupal e organizacional.
Leonardi (2005) analisou como dissertação de Mestrado as percepções de
profissionais de venda de empresas do setor químico, quanto ao compartilhamento
do conhecimento com o foco nos clientes e mercados, nos três níveis do
comportamento organizacional: indivíduo, equipe e organização. Analisou também
as formas de como entender as relações entre a disposição do profissional de
vendas e as condições e valores para o compartilhamento do conhecimento
existente na organização e na equipe. Os resultados do estudo demonstraram que
os profissionais de vendas pesquisados percebem como valores favoráveis ao
19
20
compartilhamento, tanto na equipe quanto na organização, aspectos relacionais de
confiança, abertura, espírito de equipe e reciprocidade.
Merkt (2005), em dissertação de Mestrado na Pontifícia Universidade Católica
do Paraná - PUC/PR propõe um estudo de como a promoção de um ambiente
propício à criação do conhecimento, influencia o estilo grupal de interação de
equipes virtuais. A pesquisa parte da possibilidade da interferência deliberada da
organização em seu ambiente, com o propósito de promover um contexto de alta
solicitude que contribui para a formação de equipes virtuais de projetos com um
estilo de interação construtivo, para que possa atingir os melhores resultados nos
trabalhos desenvolvidos.
Perroti (2004), em pesquisa de Mestrado junto à Universidade de São Paulo-
USP, ao analisar os efeitos dos subsistemas componentes da estrutura
organizacional na geração e compartilhamento do conhecimento, concluiu que a
estrutura organizacional pode ter efeito positivo sobre a gestão do conhecimento,
quando adotadas as práticas de trabalho com equipes multidisciplinares, para
resolução de problemas e melhorias de projetos. Acrescenta a necessidade de
coexistência de um sistema de comunicação e ambientes propícios para
desenvolver uma cultura de aprendizagem e compartilhamento do conhecimento
através do contato pessoal, com o apoio adequado da tecnologia.
A proposta de Mestrado apresentada por Prati (2002) diz respeito à
transformação de uma organização familiar em uma organização de aprendizagem
e, para que ela consiga promover o processo de criação do conhecimento e de
aprendizagem organizacional, necessita criar um ambiente operacional que favoreça
tal processo. Nesse contexto organizacional, o trabalho em equipe e o
compartilhamento dos conhecimentos tácitos e explícitos são algumas das
prerrogativas necessárias para que o processo ocorra de forma adequada.
O novo olhar para a organização moderna sugere à autora da presente
proposta que novos caminhos podem ser trilhados, na direção da efetividade
organizacional, com a valorização da pessoa, num ambiente mais humanizado, o
qual possibilita a criação e o compartilhamento do conhecimento.
20
21
2.3 Relevância do Estudo
A relevância deste estudo pode ser evidenciada a partir dos escritos de

Davenport & Prusak (1998), quando citam que pessoas e conhecimento tornaram-se
os principais ativos para o crescimento com desenvolvimento nas últimas décadas, e
segundo Stewart (1998), o bem mais valioso de qualquer empresa é a sua força de
trabalho, é o seu capital intelectual. Assim sendo, é possível inferir, a partir da
análise das relações de trabalho nas organizações e seus ambientes, que este é o
grande diferencial competitivo entre organizações.
Assim, ultimamente as organizações/empresas têm buscado desenvolver as
relações de trabalho e seus ambientes, para estimular a implantação de uma cultura
do conhecimento, e em função dessa nova atitude torna-se relevante identificar os
aspectos fundamentais para seu êxito.
Para que se promova a conversão do conhecimento é importante que haja
compartilhamento de idéias. Se as pessoas não compartilham o que sabem, não há
conversão. Portanto, um dos desafios da gestão do conhecimento é a busca de
processos motivadores para o compartilhamento.
O enfoque dado pela primeira geração da Gestão do Conhecimento tinha por
objetivo, basicamente, garantir que o conhecimento existente dentro das
organizações fosse constantemente disseminado, compartilhado e utilizado. O
conhecimento existente precisava ser colocado em prática e para isso, utilizava-se
quase que exclusivamente das ferramentas de Tecnologia da Informação - TI. A
preocupação se restringia à manutenção e ao emprego do conhecimento existente.
Não havia preocupação com a produção do conhecimento.
O conhecimento passou assim a ter valor de força produtiva, e as
organizações foram incitadas a ampliar e acelerar as pesquisas em áreas
estratégicas, e ainda a formar recursos humanos capazes de operacionalizar os
conhecimentos técnicos. Entretanto, esses processos trouxeram mais desafios que
soluções, como sugere Morin “as necessidades humanas não são somente
econômicas e técnicas, mas também afetivas e mitológicas (...)” (MORIN, 1993, p.
25).
Já o enfoque da segunda geração da Gestão do Conhecimento, sem
contradizer a primeira geração, adiciona ao contexto a preocupação em promover
sempre a produção de conhecimento novo e também em estudar como isso pode
21
22
ser feito. O foco passou a ser a produção do conhecimento, e, dada a sua criação,
surge, então, o interesse pela distribuição, compartilhamento e uso do
conhecimento. A partir daí, a gestão do conhecimento vale-se não apenas da TI
como ferramenta poderosa, mas principalmente das pessoas, dos processos de
aprendizagem e das iniciativas sociais. O conhecimento passa então a ser visto
como resultante de um processo sistêmico de interação social.
Seguindo a teoria de Morin (2001), os novos tempos reivindicam a junção das
culturas humanista e científica originadas da fragmentação dos saberes. Quando
apresentadas de modo incomunicável e isolado, ambas só garantem informações e
conteúdos, sem capacidade de organizar e utilizar o conhecimento. Nessa linha de
pensamento, torna-se necessária a formação de pessoas que tenham participação
ativa na construção do aprendizado organizacional e ético e que estejam preparadas
para responder às necessidades decorrentes das mudanças, entendendo que
“ensinar é assumir a condição humana, ensinar a viver e ensinar como se tornar
cidadão” (MORIN, 2001, pg.65).
Para que as pessoas possam estar preparadas a responderem às
necessidades decorrentes das mudanças, é importante agregar o entendimento de
Bakhtin, (apud FREITAS, 2003), com relação à compreensão, que é tratada como
um evento dialógico e faz-se necessária para que haja uma participação ativa entre
as pessoas. A compreensão responsiva que, na ação de ouvir o outro transcende a
condição de se colocar no lugar do outro, pois somente colocar-se no lugar do outro,
procurar ver como ele se vê, não pode possibilitar o conhecimento do ser único.
Para Bakhtin, 1999 (apud FREITAS, 2003, p.9) “Só minha posição exotópica, que
me dá um excedente de visão em relação ao outro, pode me levar a compreendê-lo
com sua relação a mim, no acontecimento singular do ser”. O autor Bakhtin, 1999,
ao referir-se ao excedente de visão que se tem em relação ao outro, fornece uma
descrição esclarecedora com relação a esse processo:
Devo identificar-me com o outro e ver o mundo através de seu sistema de
valores, tal como ele vê; devo colocar-me em seu lugar, e depois, de volta
ao meu lugar, contemplar seu horizonte com tudo o que se descobre do
lugar que ocupo fora dele; devo emoldurá-lo, criar-lhe um ambiente que o
acabe, mediante o excedente de minha visão, de meu saber, de meu desejo
e de meu sentimento. (apud FREITAS, 2003, p.9)
Essa volta ao seu lugar é indispensável ao gestor, pois consiste no momento

mais importante do processo compreensivo, o momento da objetivação, no qual o
22
23
gestor se afasta da individualidade apreendida na empatia, retornando a ele mesmo,
para focalizá-lo do lugar em que ele situa. Sem esse retorno não há compreensão,
mas apenas identificação. Essa volta ao seu lugar é que permite ao gestor ter
condições de dar forma e acabamento ao que ouviu e completá-lo com o que é
transcendente à sua consciência (apud FREITAS, 2003, p.9-10).
Morin, em conferência realizada durante o Seminário Internacional de
Comunicação, na Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul – PUC/RS,
em 2002, destacou a necessidade de a humanidade ser mais tolerante, no sentido
de aceitar idéias, comportamentos, percepções, sentimentos, crenças e padrões
diferentes. Trazendo essa noção para o ambiente organizacional, pode-se pensar
que será pela solicitude, comunicação, diálogo, relações de confiança que a
diversidade poderá se atualizar e conviver, transformando e sendo transformada.
Essa perspectiva tende a gerar o comprometimento entre
indivíduo/organização/sociedade.
Para o autor Edgar H. Schen (1993), em face das mudanças que estão
ocorrendo no mundo organizacional e considerando a cultura e o aprendizado
organizacional, o diálogo torna-se elemento central de um modelo de transformação.
As organizações são formadas de pessoas que necessitam interagir, trabalhar em
grupo, resolver conflitos e atingir metas. Nesse contexto, a capacidade de
estabelecer diálogo entre os membros da equipe torna-se uma das habilidades
humanas mais fundamentais.
Por esta razão, deve-se levar em consideração a importância da promoção da
solicitude nas organizações, que segundo os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001),
é fundamental para que ocorra a capacitação para o conhecimento. Os autores
fazem referência ao filósofo Milton Mayeroff, quanto à definição da solicitude em
relação aos outros, que é ajudá-los a aprender, estimular o entendimento pessoal e
compartilhar as novas idéias. Para os autores, o conceito de solicitude na
organização é mais importante quando existe um contexto, que, com liberdade,
venha a promover a criação e o compartilhamento do conhecimento.
Em função dessas questões, e em face aos anos de experiência da autora,
acredita-se que esta pesquisa poderá contribuir para identificação de estratégias
facilitadoras do compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional,
e ainda propiciar reflexões quanto à estratégia de aproximação da prática de gestão
23
24
de pessoas com a realidade institucional, as quais podem agregar valor ao alcance
das metas organizacionais.
Ademais, é de interesse da autora, no desempenho do atual papel de gestor,
aprimorar, adaptar e aplicar os conhecimentos adquiridos ao seu cotidiano,
proporcionando motivação pessoal e profissional para o desempenho de suas
atividades.
2.4 Formulação do Problema
Como já referido anteriormente, para os autores Krogh, Ichijo e Nonaka

(2001), em vez de tentar controlar a criação do conhecimento, deve-se criar
contextos capacitantes para favorecer a criação de conhecimentos novos. Tais
contextos incluem:
A facilitação dos relacionamentos e das conversas, assim como do
compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além
das fronteiras geográficas e culturais. Contudo, em sentido mais profundo, o
processo depende de um novo senso de conhecimento e solicitude
emocional na organização, enfatizando a maneira como as pessoas tratam
umas às outras, e estimulando a criatividade - e até mesmo a jovialidade
(KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p.12).
Consubstanciado no aprofundamento de um dos aspectos defendidos pelos

autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), referente à solicitude nas organizações,
dentre outros, bem como em decorrência de um número reduzido de trabalhos
encontrados na literatura, a autora destaca o problema apresentado neste estudo de
caso: qual o papel da solicitude no compartilhamento do conhecimento.
2.5 Objetivos
2.5.1 Objetivo Geral
Avaliar o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores do CNPq e a

sua relação com o compartilhamento do conhecimento.
2.5.2 Objetivos Específicos
- Identificar o grau de solicitude e a sua correlação com a criação e o

compartilhamento do conhecimento.
24
25
- Caracterizar a existência de um ambiente que facilite o compartilhamento de
conhecimentos novos.
- Identificar as barreiras que impedem o ambiente de compartilhamento do
conhecimento.
2.6 Estrutura do Trabalho
Para situar o leitor quanto ao desenvolvimento deste trabalho, apresenta-se

uma breve descrição dos capítulos que o compõem.
2.6.1 Fundamentação Teórica
O capítulo 2 aborda as bases teóricas que dão suporte à realização da

pesquisa. Para tanto, são exploradas as questões relativas ao conhecimento,
criação e gestão do conhecimento, solicitude e aprendizagem organizacional.
2.6.2 Metodologia
O capítulo 3 traz as suposições, classifica o tipo de pesquisa, sua finalidade e

seus meios. O mesmo capítulo faz referência a delimitação do estudo, bem como a
apresentação do estudo de caso, o histórico e caracterização da organização e do
grupo estudado. Inclui, ainda, a construção do instrumento de pesquisa
(questionário) e o processo de coleta de dados.
2.6.3 Resultados
O capítulo 4 versa sobre os procedimentos de análise de dados, o seu

processamento e técnicas estatísticas utilizadas na análise dos dados coletados.
Finaliza com os resultados e análises dos dados obtidos.
2.6.4 Discussão e Conclusões
No capítulo 5, baseando-se nos resultados e na análise dos dados

constatados, é realizada a discussão dos resultados, bem como as conclusões
referentes ao trabalho.
25
26
2.6.5 Recomendações e Trabalhos Futuros
Em seguida, no capítulo 7, são apresentadas as contribuições, as

possibilidades de trabalhos futuros e as considerações finais.
26
27
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
27
28
3. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Em busca de uma base teórica para as discussões que se seguem, e para

melhor entendimento da presente pesquisa, torna-se necessário, inicialmente, a
identificação, a definição e a conceituação de alguns dos aspectos extraídos da
bibliografia sobre o tema.
3.1 Conhecimento
Para Drucker (1994) o conhecimento era percebido pelos os antigos como

algo que servia ao engrandecimento do ser, do intelecto e do espírito. Há dois mil
anos atrás, o conhecimento não tinha como fim a utilidade, a capacidade e
habilidade de fazer algo, de produzir. Aptidão para fazer não era encarada como
conhecimento, mas como utilidade específica aplicável a um determinado fim.
Somente a partir de 1700 que o conhecimento começou a ser percebido como algo
útil, que servia ao fazer, que podia ser generalizado e aplicado a diferentes fins.
Para Senge (1999), conhecimento é “a capacidade para a ação eficaz” e este
“conhecimento somente se difunde quando existem processos de aprendizagem
pelos quais os seres humanos desenvolvem novas capacidades de ação eficaz”
(SENGE, 1999, p. 487-488) ou, como diz Humberto Maturama (apud SENGE, 1999,
p. 488): “Todo conhecer é fazer. Todo fazer é conhecer”. Por sua vez, Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 63) afirmam que:
i)“o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a crenças e
compromissos. O conhecimento é uma função de uma atitude, perspectiva ou
intenção específica;
ii)“o conhecimento, ao contrário da informação, está relacionado à ação.” É sempre
um conhecimento “com algum fim”; e
iii)“o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É específico ao
contexto e é relacional.”
De modo a dar maior clareza aos processos de criação de conhecimento, de
geração de inovações, bem como para prover subsídios aos processos de
aprendizagem organizacional, a partir da distinção entre conhecimento tácito e
conhecimento explícito criada por Michael Polanyi (apud Nonaka e Takeuchi, 1997),
os autores desenvolvem uma teoria sobre as características e a complementaridade
28
29
destes dois tipos de conhecimento, onde afirmam que o “modelo dinâmico da
criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o
conhecimento humano é criado e expandido pela interação social entre o
conhecimento tácito e o conhecimento explícito” (apud NONAKA E TAKEUCHI,
1997, p. 67).
Segundo Wiig (1997) e Bohn (1994) o conhecimento é visto como insumo
para empresas e organizações, como matéria prima para o sucesso econômico de
suas atividades. Para Wiig (1999), os seres humanos adquirem conhecimentos
criando, comunicando e organizando ativamente suas próprias experiências.
Nonaka e Takeuchi, 1997, referem-se a Polanyi ao tratar sobre a importância
do conhecimento eleito na cognição humana, diz que o conhecimento pode
corresponder ao argumento central da psicologia Gestalt. Entretanto, embora a
psicologia Gestalt enfatize que todas as imagens são intrinsecamente integradas,
observa que os seres humanos adquirem conhecimentos criando e organizando
ativamente suas próprias experiências. Assim, o conhecimento que pode ser
expresso em palavras e números representa apenas a ponta do iceberg do conjunto
de conhecimentos como um todo. Como diz Polanyi (apud NONAKA E TAKEUCHI,
1997, p. 65) —“Podemos saber mais do que podemos dizer”.
Baseando-se nas definições apresentadas por Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001), em nível individual, criar conhecimento envolve a capacidade de lidar com
situações novas, informações e contextos. Para os autores Nonaka e Takeuchi
(1995), pode-se entender aqui como conhecimento - somatório do pessoal e
organizacional - o resultado da agregação de valor. Os mesmos autores tipificam o
conhecimento como: 1) tácito (conhecimento pessoal) referente às habilidades,
atitudes, inovação e experiência dos empregados de um “setor” para realizar suas
rotinas, é o conhecimento que as pessoas possuem, mas não está descrito; 2)
explícito (conhecimento organizacional) ligado à racionalidade, ao teórico, aos
bancos de dados, normas organizacionais, às patentes e instruções de serviço, é o
conhecimento registrado de alguma forma.
A distinção entre conhecimento tácito e explícito sugere quatro padrões
básicos de criação de conhecimento: a) de tácito para tácito: quando se absorvem
novas habilidades tácitas por meio da observação, imitação e da prática. É o que se
denomina socialização; b) de explícito para explícito: quando as informações gerais,
sobre a organização, se apresentam na forma de relatórios. É a combinação; c) de
29
30
tácito para explícito: quando se converte em manuais, expressões tácitas, para
serem usados pela equipe. É a externalização; d) de explícito para tácito: quando à
medida que um novo conhecimento explícito é compartilhado pela organização,
alguns empregados o internalizam e o utilizam para ampliar, incrementar e
reformular seus conhecimentos tácitos. É a internalização.
As sucessivas passagens do conhecimento tácito para o explícito e vice-versa
é denominado de “espiral do conhecimento”. Os conteúdos do conhecimento a partir
dos quatro modos de conversão: socialização, combinação, externalização, e
internalização, devem ser integrados como etapas de um processo contínuo e
circular, que ocorre no meio de um grupo e eles interagem entre si na espiral da
criação do conhecimento (Figura 1).
Figura - 1 - Espiral do Conhecimento. Fonte: (Silva, 2002).
O processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como uma

espiral de criação do conhecimento, onde a organização possui a função de,
segundo Michael Polanyi, “fornecer o contexto apropriado para a facilitação das
atividades em grupo e para a criação e o acúmulo de conhecimento em nível
individual” (apud NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 83).
30
31
3.2 Criação do Conhecimento
Os modos de conversão do conhecimento descritos por Nonaka e Takeuchi

(1997, p.61 e 68) são à base da teoria da criação do conhecimento elaborada pelos
autores. Essa teoria fundamenta- se na compreensão de que o conhecimento
humano é criado e expandido através da interação social entre conhecimento tácito
e explícito, ou seja, através do processo de conversão do conhecimento, que é um
processo social entre indivíduos, grupos e organizações (interativo e em espiral).
Assim que as organizações inovam, elas não só processam informações de
fora para dentro, com o intuito de resolver os problemas e se adaptar ao
ambiente em transformação, como criam novos conhecimentos e
informações, objetivando estabelecer os problemas e as soluções.
Dessa forma, a informação é um fluxo de mensagens, enquanto o
conhecimento é criado por esse próprio fluxo de informação, ancorado nas
crenças e compromissos de seu detentor. Essa compreensão – segundo
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 64) - enfatiza que o conhecimento está
essencialmente relacionado à ação humana.
Como base fundamental para a teoria da criação do conhecimento
organizacional, deve-se concentrar a atenção na natureza ativa e subjetiva do
conhecimento apresentado por termos como “compromisso” e “crença”,
profundamente enraizados nos sistemas de valor dos indivíduos. A discussão
de Searle (apud NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 64) sobre o “ato da fala” também
aponta a íntima relação entre a linguagem e a ação humana em termos da
“intenção” e do “compromisso” dos falantes.
A informação e o conhecimento são específicos do contexto e se
relacionam na medida em que dependem da situação, e são criadas de forma
dinâmica na interação social entre as pessoas. Berger e Luckmann enfatizam:
As pessoas que interagem em um determinado contexto histórico e
social compartilham informações a partir das quais constróem o
conhecimento social como uma realidade, o que por sua vez
influencia seu julgamento, comportamento e suas atitudes (BERGER
E LUCKMANN, apud NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. 64).
Da mesma maneira, uma visão empresarial apresentada como uma estratégia

inequívoca por um líder é transformada organizacionalmente em conhecimento por
31
32
meio da interação com o ambiente pelos membros da empresa, afetando seu
comportamento. “O conhecimento só é criado por indivíduos”, atestam Nonaka e
Takeuchi (1997, p. 65). Uma organização não pode criar conhecimento sem
indivíduos. A organização apóia indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos
para a criação do conhecimento.
Em relação ao processo de criação de conhecimento, Krogh, Ichijo e Nonaka
(2001, p. 106) relatam que as estratégias de avanço dependem da criação de novos
conhecimentos. A criação do conhecimento é um processo social e individual. O
compartilhamento de conhecimentos tácitos exige que os indivíduos também
dividam as suas crenças pessoais sobre a situação com outros membros da equipe.
Nessa altura, a justificativa se torna pública.
Cada indivíduo se defronta com o tremendo desafio de justificar as próprias
crenças verdadeiras perante os outros — e esta é a necessidade de justificativa,
explicação, persuasão e coesão humana que transforma a criação de conhecimento
em um processo extremamente frágil.
As cinco fases do processo de criação do conhecimento são: (1)
compartilhamento do conhecimento tácito, (2) criação de conceitos, (3) justificação
de conceitos, (4) construção de modelos, e (5) nivelação do conhecimento –
defendem Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 16).
O compartilhamento do conhecimento tácito está à disposição da empresa e é
compartilhado por meio da profunda socialização da equipe ou da chamada
microcomunidade3 de conhecimento. Com a socialização, os membros da
comunidade não só compreendem as perspectivas de cada um sobre as situações
compartilhadas, mas também chegam a um consenso sobre uma visão comum e
sobre uma crença verdadeira e justificada quanto à maneira de agir naquela
situação. Ao compartilhar situações, as microcomunidades também compartilham os
sentimentos daí resultantes. Todo o processo de trabalho conjunto é beneficiado
pelos insights mútuos de membros da comunidade sobre as reações dos outros.
Como o conhecimento tácito está vinculado aos sentidos, às experiências
pessoais e aos movimentos corporais, ele não é transferido com facilidade aos
outros. Na verdade, exige estreita proximidade física enquanto o trabalho é
realizado.
3
Microcomunidade - pequenos grupos dentro da organização, cujos membros compartilham
conhecimentos, valores e objetivos comuns, é onde ocorrem interações face a face.
32
33
Em geral, a transferência de conhecimentos tácitos consome muito tempo e
energia e envolve considerável combinação de reflexões sobre o trabalho de grupo e
sobre os mecanismos citados. As competências rotinizadas, que se baseiam em
algum tipo de conhecimento tácito, são observáveis com facilidade e podem ser
explicitadas por meio de reflexões sobre a execução da tarefa e de longas
conversas entre membros da comunidade. De fato, o primeiro passo para a
explicitação do conhecimento tácito será a sua nomeação ou categorização. Para
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 108), o conhecimento tácito significa acima de tudo
capacidade de julgamento.
Na fase de desenvolvimento de conceitos do processo de criação do
conhecimento, a microcomunidade tenta externalizar o conhecimento, tornando
explícito o conhecimento tácito. Trata-se, obviamente, de outra fase crucial, que em
última instância resultará no avanço do negócio por meio de novos produtos,
processos ou serviços. Contudo, muitas estratégias de negócios não levam em
conta o tempo necessário para a expressão de novas idéias de forma compreensível
pelos demais participantes e muitos gerentes não são receptivos ao uso espontâneo
de linguagens e metáforas necessárias à deflagração do processo criativo. Assim,
por vezes, também se inibe a implementação de uma estratégia de avanço por meio
da criação do conhecimento.
Externalizar conhecimentos significa expressar práticas e julgamentos
compartilhados, por meio da linguagem. Os conceitos transmitem a combinação de
experiências e de imaginação; decorrem da conjugação de idéias já existentes.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 109) relatam que o processo central na
criação de um novo conceito consiste em desenvolver uma linguagem que sirva
tanto para comunicar novas experiências como para orientar novos pensamentos.
Jogos de linguagem podem ser exercícios intuitivos abertos que sirvam ao propósito
de expressar o conhecimento tácito no ar; é algo que fomenta a criatividade.
Finalmente, os conceitos começam a sedimentar; a comunidade reconhece o poder
de um conceito para externalizar seu conhecimento tácito e o adota como
representativo. Mas se a estratégia da empresa for por demais estreitas para
acomodar esses processos informais, ela talvez acabe abafando todas as chances
de inovação e avanços.
Após a criação do conceito, é preciso avaliá-lo. É aqui que a estratégia de
avanço bem formulada — que deve incluir certos objetivos de negócios, ainda que
33
34
levando em conta a natureza aberta da criação de conhecimento — pode ser
diretamente aplicada ao processo grupal. Na justificação do conceito, incluem-se os
próprios membros da comunidade; chefes de departamento; gerentes de negócios;
alta administração; stakeholders4 externos e talvez até atores e escritores.
Por fim, por estar tão estreitamente ligado às pessoas, o conceito - segundo
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 112) - é emocional. Assim, o processo de
justificação do conceito também deve ser ampliado mediante a adoção de critérios
que levem em conta as experiências e expressões individuais À medida que se
desenvolve a fase de justificação, atribuem-se novos significados aos conceitos.
Todos os participantes exporão suas próprias opiniões, pensamentos e emoções, e
os significados dos conceitos em si evoluirão como resultado desse processo grupal.
Embora os julgamentos sobre a generosidade, a verdade e a beleza dos conceitos
talvez pareçam muito estranhos aos interesses do negócio, eles desempenham
importante papel na criação de algo verdadeiramente inovador.
Depois da justificação do conceito, a fase seguinte do processo de criação do
conhecimento envolve a construção de modelos. Os participantes dessa fase
abrangem não apenas a microcomunidade original, mas também representantes de
uma ampla variedade de funções, como marketing5, fabricação, manutenção e
planejamento estratégico.
Geralmente, a construção de modelos é considerada um processo linear, em
que os parâmetros do projeto são predeterminados. Contudo, a construção de
modelos é uma espécie de fase lúdica auto-regulada, em que os participantes
montam os componentes disponíveis e os transforma em um novo objeto, sem
perder de vista o conceito original justificado.
O produto dessas quatro fases — compartilhamento do conhecimento tácito,
criação de conceitos, justificação de conceitos e construção de modelos — pode
resultar na inovação do produto/serviço ou no conhecimento bruto, em resumo, na
nivelação do conhecimento. A estratégia de avanço da empresa é capaz de
aumentar o grau de nivelação do conhecimento em toda a organização, mesmo que
determinada iniciativa não alcance êxito.
4
Stakeholders - fornecedores, clientes e representantes do governo.
5
Marketing - é o conjunto de operações que envolvem a vida do produto, desde a planificação de sua
produção até o momento em que é adquirido pelo consumidor (Dicionário Michaelis).
34
35
Segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 116), os gerentes devem abreviar o
tempo decorrido entre a criação do conhecimento e a recepção do conhecimento. As
lições extraídas de um processo de criação do conhecimento devem ser aplicadas
pela mesma ou por outra comunidade e os criadores do conhecimento podem
tornar-se professores de outros membros da organização. A gerência deve
assegurar a recirculação do novo conhecimento. Para tanto, é preciso encorajar e
reforçar futuras aplicações do conhecimento. Se o novo sistema de
acompanhamento ajudar os trabalhadores a compreender como os principais
clientes se comportam em situações diversas, eles estarão mais motivados para
continuar usando o sistema. Outra hipótese é pedir às unidades de negócios para
preparar resumos sucintos de insights recentes, oriundos da observação mais atenta
dos clientes-alvo.
É difícil transferir ou disseminar grande volume de conhecimentos – afirmam
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 117), principalmente do tipo tácito, dentro da
organização. Enquanto os conhecimentos explícitos são divulgados mediante
ferramentas de rede ou de groupware6 , a transferência de conhecimentos tácitos
exige compartilhamento mediante socialização, proximidade física e bons
relacionamentos, embora vários softwares7 de colaboração sejam extremamente
úteis no processo. Assim, a nivelação do conhecimento se transforma em tarefa
desafiadora — razão fundamental para delinear cada fase do processo de criação
do conhecimento na elaboração de uma estratégia de avanço.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 12) afirmam: “os gerentes devem promover a
criação do conhecimento, em vez de controlá-la”. Assim, surge a capacitação para o
conhecimento — o conjunto geral de atividades organizacionais que afetam de
maneira positiva a criação de conhecimento. A capacitação para o conhecimento
inclui a facilitação dos relacionamentos e das conversas, assim como o
compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além das
fronteiras geográficas e culturais. Contudo, em sentido mais profundo, o processo
depende de um novo senso de conhecimento e solicitude emocional na organização.
O sucesso da criação do conhecimento depende da maneira como os
membros da organização se relacionam ao longo das diferentes fases do processo.
6
Groupware – categoria de aplicativos destinados a auxiliar grupos de usuários que
trabalham juntos em rede ou de forma corporativa.
7
Software - sistema de processamento de dados; programa, rotina ou conjunto de instruções que
controlam o funcionamento de um computador; suporte lógico.
35
36
As formas tradicionais de remuneração e de hierarquia organizacional não são
fatores de motivação suficientes para que se desenvolvam os fortes vínculos
necessários à criação do conhecimento de forma contínua, estando na hora dos
gerentes inserirem solicitude em suas agendas.
Depois de um período de downsizing8 e reestruturação, a maioria das
empresas precisa revitalizar o lado humano, necessita reforçar os frágeis processos
de criação do conhecimento, constituindo ambientes propícios para gerar novas
fontes de conhecimento. O ponto de partida poderia ser o estímulo à solicitude nos
relacionamentos organizacionais — a própria essência da capacitação para o
conhecimento.
Muitos pesquisadores definiram várias espécies de conhecimento nas
organizações como interação entre os indivíduos e o conhecimento organizacional,
modelos de aprendizado organizacional e assim por diante.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) escrevem que o conhecimento em si é mutável
e pode assumir vários aspectos em diferentes organizações:
Primeiro, o conhecimento é crença verdadeira e justificada. As pessoas
justificam a veracidade de suas crenças com base em observações do mundo;
essas observações, por sua vez, dependem de um ponto de vista único, da
sensibilidade pessoal e da experiência individual. Quando se cria conhecimento,
interpreta-se uma nova situação, desenvolvendo crenças comprovadas e
comprometendo-se com elas. Conforme essa definição, o conhecimento é uma
construção da realidade e não algo verdadeiro de maneira abstrata ou universal. A
criação de conhecimento não é simples compilação de fatos, mas um processo
humano singular e irredutível, que não se reproduz com facilidade. Talvez envolva
sistemas de sentimentos e crenças dos quais às vezes nem se está consciente.
Segundo, o conhecimento é explícito e tácito. Algumas formas de
conhecimento podem ser colocadas no papel, formuladas em orações e períodos ou
expressas por meio de desenhos. No entanto, outras formas de conhecimento se
vinculam aos sentidos, à capacidade de expressão corporal, à percepção individual,
às experiências físicas, às regras práticas e à intuição. Em geral, é muito difícil
8
Downsizing - é uma técnica aplicada das abordagens contemporâneas da Administração voltada a
eliminar a burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica. Trata-se
de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com
a Planejamento estratégico do negocio e cuja meta global é construir uma organização o mais
eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a organização mais enxuta possível.
36
37
descrever esse conhecimento tácito para os outros. Embora, intuitivamente, a idéia
de conhecimento tácito faça sentido para a maioria das pessoas, os gerentes muitas
vezes enfrentam dificuldades em dominar o conceito no nível prático. Admitir o valor
do conhecimento tácito ou descobrir como utilizá-lo é o principal desafio da empresa
criadora de conhecimento, exigindo amplas conversas e bons relacionamentos
pessoais — ou seja, a capacitação para o conhecimento.
Terceiro, a eficácia da criação de conhecimento depende de um contexto
capacitante (KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 15). A expressão contexto
capacitante refere-se a um espaço compartilhado que fomente novos
relacionamentos. Com base na idéia japonesa de ba (ou lugar), tal contexto
organizacional pode ser físico, virtual, mental, ou todos os três. Essa definição de
contexto se relaciona com os dois pontos anteriores: o conhecimento é dinâmico,
relacional e baseado na ação humana; depende da situação e das pessoas
envolvidas, e não de verdades absolutas e de fatos tangíveis. O fator essencial a ser
considerado pelos gerentes é que o conhecimento, ao contrário das informações e
dos dados, depende do contexto.
Um contexto propício à capacitação para o conhecimento envolve várias
atividades organizacionais, nas quais possam criar condições favoráveis à criação
do conhecimento. Os autores Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), apresentam os cinco
capacitadores do conhecimento - são eles: (1) instilar a visão do conhecimento, (2)
gerenciar as conversas, (3) mobilizar os ativistas do conhecimento, (4) criar o
contexto adequado e (5) globalizar o conhecimento local.
O Quadro 2 identifica, além da intensidade com que cada capacitador afeta a
criação do conhecimento, dois elos evidentes entre capacitação para o
conhecimento e criação de todos os cinco capacitadores por exercerem forte
influência sobre a nivelação do conhecimento, isto é, ajudam a promover a
disseminação de informações em toda a organização e a demolir as barreiras à
comunicação. O segundo capacitador vinculado de maneira mais estreita à
comunicação e à solicitude na organização é o de gerenciar as conversas, que
exerce forte influência sobre as cinco fases da criação do conhecimento.
Quadro 2: fases da criação do conhecimento
37
38
Capacitadores Compartilhamento Criação Justificativa Construção Nivelação do

De do conhecimento de de de modelos conhecimento
conhecimento tácito conceitos conceitos
Instilar a + ++ + ++
visão
Gerenciar as ++ ++ ++ ++ ++
conversar
Mobilizar os + + + ++
ativistas
Criar o + + ++ + ++
contexto
adequado
Globalizar o +
conheciment
o local
Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 18).
Em qualquer projeto, a criação do conhecimento deve ocorrer numa

atmosfera de solicitude, na qual os membros da organização desenvolvem forte
interesse em aplicar as idéias fornecidas por outros. As conversas eficazes
proporcionam maior grau de criatividade; estimulam o compartilhamento de
conhecimentos tácitos e a criação e justificação de conceitos; são essenciais para o
desenvolvimento de modelos poderosos; e fazem o elo do fluxo de conhecimento
por meio dos vários níveis organizacionais.
Quanto aos demais capacitadores, instilar a visão do conhecimento legitima
as iniciativas de sua criação em toda a empresa. Para os autores Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001), este capacitador tem impacto relativamente baixo sobre o
compartilhamento do conhecimento tácito, porque a interação social entre os
membros da comunidade é mais importante nesse contexto. Entretanto, a visão
formulada com clareza pode ajudar a comunidade a articular com mais eficácia os
novos conceitos, sendo de grande importância na fase de justificação destes, tendo
em vista que esses conceitos devem ser selecionados de modo a auxiliar a empresa
a concretizar a visão do conhecimento. A nitidez da visão também estimula a melhor
38
39
utilização do conhecimento e auxilia a legitimar o processo de transferência do
conhecimento.
O terceiro capacitador, mobilizar os ativistas do conhecimento, enfatiza
processos de criação de conhecimento. Tal mobilização auxilia a alcançar maior
participação nos processos de justificação de conceitos e de construção de modelos,
onde a microcomunidade de conhecimento é reforçada por vários tipos de
especialistas (fabricação, marketing e infraestrutura). Esse capacitador também
influencia a criação de conceitos, vez que os ativistas do conhecimento são capazes
de inspirar as microcomunidades e de coordenar os processos de criação do
conhecimento de vários grupos ou equipes. O ativista tem condições de localizar
redundâncias e/ou sinergias potenciais no novo conhecimento explícito, auxiliando,
dessa maneira, cada comunidade a melhorar o alinhamento de seu trabalho.
Criar o contexto adequado, o quarto capacitador, apresenta estreito elo com a
estrutura da empresa, porque a maneira como se constituem e interagem entre si as
equipes de projetos, no âmbito mais amplo de uma organização, determina a
extensão em que se valoriza o conhecimento. “O contexto capacitante, ou ba, deve
fundamentar-se na solicitude dentro da organização” (KROGH, ICHIJO E NONAKA,
2001, p.19). O desenvolvimento do contexto adequado é a matéria da capacitação
para o conhecimento, principalmente quando se baseia em uma estrutura
organizacional sólida e alinhada com a estratégia. A criação do contexto adequado
afeta todas as cinco fases da criação do conhecimento, principalmente a de
justificação de conceitos e a de nivelação do conhecimento.
Para finalizar, o quinto capacitador - globalizar o conhecimento local- enfatiza
a disseminação do conhecimento por meio dos muitos níveis organizacionais. De
acordo com Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) os membros de uma equipe devam
compartilhar o conhecimento tácito e envolver-se na criação e justificação de
conceitos e na criação de modelos, e que essas fases por si só não garantem a
difusão do conhecimento existente entre as pessoas e as equipes. Este quinto
capacitador torna-se mais importante quando a “criação e utilização do
conhecimento estão segregados no tempo e no espaço, sendo fundamental, nesse
caso, para formatar o conhecimento organizacional (KROGH, ICHIJO E NONAKA,
2001, p.20).
39
40
3.3 Gestão do Conhecimento
Conhecimento, informação e seu compartilhamento são atualmente

considerados patrimônios importantes nas organizações. Teóricos apresentam o
conhecimento como principal diferencial competitivo (Nonaka e Takeuchi (1997);
Beckman (1997); Davenport, Prusak (1998); Wiig (1999); Liebowitz (1999); Fleury
(2001) e Loureiro (2003); e conceitos como capital intelectual, capital humano
segundo Edvinsson e Malone (1998); Stewart (1998); Sveiby (1998) somam-se aos
anteriores para exigir que sejam revistos os conceitos e práxis da gestão e da
geração do conhecimento. Já as empresas, percebidas por estudiosos como entes
vivos, De Geus (1999), estão tratando de temáticas como gestão do conhecimento,
compartilhamento do conhecimento.
Starkey, (1997); Sveiby (1998); Davenport & Prusak, (1998) referem-se à
expressão gestão do conhecimento como sendo um processo sistemático, dinâmico,
abrangente e articulado, apoiado na identificação, compartilhamento e aplicação do
conhecimento. Com relação ao capital intelectual, como sendo ativos de
conhecimento, inclui-se a noção de estoque, que podem e devem ser gerenciados.
Tais discussões foram introduzidas nas organizações, a partir da crescente
internacionalização dos mercados e das economias, cujos efeitos impactam o
acirramento da concorrência e a necessidade de se perseguir vantagens
competitivas, por meio de inovações. Agrega-se a este cenário, a conjugação das
tecnologias ligadas à informática e às comunicações, que segundo Senge (1995);
Nonaka e Takeuchi (1997); Starkey (1997); Davenport e Prusak (1998); Drucker,
Stalk, Nonaka, Argyres (2000), vêm tornando viável um grande número de
atividades, como as redes globais e internas, os sistemas integrados, o fluxo
contínuo de geração e de gestão da informação, dentre outras.
Em relação à apropriação do conhecimento, ela se traduz num processo
sistemático de busca, compartilhamento e aplicação de conhecimento formal, 9 por
meio de ferramentas de tecnologia da informação. Nesse contexto, no qual se
verifica a exigência do “conhecer” antes do “decidir”, Beckman (1997), Wiig (1999) e
Liebowitz (1999) apresentam a gestão estratégica do conhecimento como um
9
Entende-se por conhecimento formal o conhecimento materializado nos livros, periódicos e bases
de dados.
40
41
processo sistemático, articulado e intencional, apoiado na identificação, geração,
compartilhamento e aplicação do conhecimento, com o objetivo de maximizar a
eficiência e o retorno sobre os ativos do conhecimento.
Segundo Davenport e Prusak (1998), será intitulada de organização do
conhecimento, a empresa que desenvolver, gerir e utilizar um programa sistemático
e dinâmico de coleta, gestão, análise e comunicação da informação sobre seu
ambiente interno e externo, estratégias, imagens, identidade e ética, e ainda agregar
a esse programa as competências, valores, experiências, crenças e habilidades de
seus colaboradores.
Essas idéias encontram suporte em Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), os
quais reforçam que a criação e o compartilhamento do conhecimento são processos
que não se sujeitam às técnicas de gestão tradicionais, ou seja, o "saber muito"
sobre alguma coisa não proporciona, por si só, maior poder de competição para uma
organização. Só quando aliado à sua gestão é que ele faz a diferença. A criação e a
implantação de processos que geram, armazenam, gerenciam e disseminam o
conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas.
Nesse âmbito, reforça-se a idéia de ser imprescindível às empresas migrarem
do velho modelo de gestão para o novo modelo mais dinâmico e que busca melhor
desempenho organizacional, por meio da exigência de capacidades complexas,
competências interpessoais e bem-estar dos trabalhadores, reconhecendo na
conquista da vantagem competitiva a força do material intelectual, dos
relacionamentos, dos ambientes de solicitude, do compartilhamento, do aprendizado
contínuo e dos processos.
O principal objetivo da Gestão do Conhecimento, em termos de aplicação, é
converter o capital humano em capital intelectual. Apesar das expressões gestão do
conhecimento e capital intelectual serem, muitas vezes, usadas indistintamente, é
conveniente notar que a primeira comunica uma idéia de processo, portanto
dinâmica e abrangente, enquanto que a segunda refere-se à noção de estoque, o
qual pode e deve ser gerenciado.
Para Stewart (1998, p.13), capital intelectual é a “soma do conhecimento de
todos em uma empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva (...) constitui a
matéria intelectual que pode ser utilizada para gerar riqueza”. É entendido como o
conhecimento de valor para uma organização, compreendido pelo somatório do
capital humano, juntamente com o capital estrutural de inovação e com o capital de
41
42
clientela. O capital humano é a parcela renovável do capital intelectual, e se
caracteriza como as competências essenciais de cada indivíduo, capaz de gerar
vantagens competitivas para a organização. Desta forma, as competências
essenciais do capital humano seriam a experiência, o know-how, as habilidades, a
criatividade e os relacionamentos (EDVINSOON; MALONE, 1998).
Sveiby (1998) identificou na tentativa de caracterizar as distinções mais
importantes nas abordagens organizacionais para gestão do conhecimento, duas
vertentes principais - o gerenciamento da informação e o gerenciamento de
pessoas. No gerenciamento da informação a principal característica desta
abordagem é que o conhecimento é tido como um componente que pode ser
identificado e manipulado por sistemas de informação e, geralmente, os adeptos
desta frente possuem formação nas áreas da ciência e engenharia da computação.
Sveiby (1998) afirma que essa tendência é recente e está em franca expansão
devido aos investimentos em TI. Já o gerenciamento de pessoas, onde a principal
característica é o foco na avaliação, mudança e desenvolvimento das habilidades
humanas e do comportamento, verifica-se que os adeptos desta abordagem
geralmente têm a sua formação em Filosofia, Psicologia, Sociologia ou
Administração de Empresas com ênfase em recursos humanos.
Segundo Gil (2001), os profissionais de recursos humanos precisam estar
habilitados para assumir novas responsabilidades para dar respostas rápidas e
efetivas nesta era do conhecimento. Para tanto, precisam desenvolver novas
competências técnicas e humanas como: ter a capacidade de compreender as
tendências organizacionais, econômicas e globais, manter-se aberto para as novas
tecnologias , saber ouvir, ter flexibilidade e adaptabilidade Os autores Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001) enfatizam que existe uma influência direta na criação do
conhecimento, quando se dá ênfase nos relacionamentos pessoais, na cooperação
com a presença de solicitude nas organizações.
3.4 Solicitude
Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.64), a maioria das pessoas

compreende intuitivamente o que é solicitude, em razão de suas experiências
pessoais. O termo se aplica à maneira de como a mãe se comporta em
42
43
relação ao filho; o professor, em relação ao aluno; o gerente, em relação aos
empregados, o médico, em relação ao paciente, dentre outros.
De acordo com o filósofo Milton Mayeroff (apud KROGH, ICHIJO E
NONAKA, 2001, p. 64), “ solicitude em relação aos outros é: ajudar a
aprender; contribuir para que se conscientizem quanto a eventos importantes
e suas conseqüências; fomentar seus conhecimentos pessoais; e
compartilhar seus insights”. Tudo isso pode ocorrer no nível pessoal, mas o
conceito de solicitude é mais importante nas organizações quando se
promove a criação de um contexto em que se crie e compartilhe
conhecimento com liberdade.
Nos estudos empíricos e trabalhos teóricos, descobriu-se que o
conceito de solicitude se aplica de maneira satisfatória às relações que
exercem impacto positivo sobre a criação de conhecimento.
Um gerente solícito precisa de sabedoria, devendo compreender as
necessidades do outro, assim como as demandas do grupo, da empresa e da
sociedade, além de integrar essas necessidades de maneira que os
indivíduos sejam capazes de contribuir para a criação do conhecimento
social, ao mesmo tempo em que aprendem e experimentam por iniciativa
própria. Tal descrição de solicitude tem sido associada às mulheres e
habilidades gerenciais suaves.
Mais recentemente, muitos pesquisadores e comentaristas americanos
estudaram o número cada vez maior de gerentes do sexo feminino, além do
aumento na quantidade de mulheres na força de trabalho e chamaram a atenção
para as mudanças em curso nas empresas. Para esses autores, as gerentes
apresentam um estilo mais cooperativo, sendo excelentes nas atividades em rede,
na construção de equipes e na atuação como mentoras — características básicas de
uma organização solícita e de um contexto capacitante — e, assim agindo, estão
transformando os ambientes de trabalho consoante a essas novas orientações.
Muitas delas se inspiram na psicóloga Carol Gilligan (apud KROGH, ICHIJO E
NONAKA, 2001, p. 65), cujas idéias sobre a voz diferente das mulheres influenciou
as discussões sobre raciocínio moral, estilos de trabalho alternativos e interconexão
dos relacionamentos sociais.
Com efeito, o papel da solicitude na construção das civilizações já foi
reconhecido há milênios por filósofos gregos como Platão, Plutarco e Epicteto (apud
43
44
KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 65). Platão se empenhava pelo
desenvolvimento individual de seus alunos e reconhecia seu papel como tutor da
futura geração de filósofos. Ele acreditava que apenas por meio da solicitude seria
capaz de assegurar que suas idéias sobre moralidade, ética e Estado se
prolongariam pelas gerações afora. O filósofo-tutor assumia ampla responsabilidade
pelos alunos, promovendo um contexto capacitante em que germinavam idéias.
Conforme Foucault (apud KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 65), um dos
principais temas da filosofia greco-romana era o zelo em relação a si próprio, como
parte de uma atitude mais ampla de solicitude. Entre os antigos seguidores da
filosofia pitagórica, o zelo em relação a si próprio e as experiências pessoais
significavam concentrar-se em reflexões solitárias ao invés de utilizar-se de diálogos.
O pitagórico típico devia dedicar algum tempo de manhã para planejar o dia e algum
tempo à noite para refletir sobre as realizações do dia, inclusive se o plano
executado foi de maneira satisfatória. Ademais, exercícios físicos que garantissem
boa forma corporal eram considerados indispensáveis a um cérebro ativo e
saudável.
A gentileza em relação a outras pessoas geralmente é algo positivo. A criação
de um contexto capacitante, que encoraje a cooperação com o compartilhamento, a
lealdade e a criatividade é algo cativante, porém talvez ainda se pergunte como a
solicitude se manifesta no ambiente de negócios.
Mesmo genericamente, o termo solicitude tem sido definido de muitas
maneiras por vários autores. Alguns entendem que é impossível desmembrá-lo em
componentes mais estreitos; outros acreditam que ele tem dimensões
comportamentais. A identificação dessas dimensões pode ajudar os gerentes e
outros a observar a extensão em que os membros da organização demonstram
solicitude uns pelos outros. A caracterização dessas dimensões também facilita para
a gerência a difusão sistemática do valor da solicitude em toda a empresa. Para
melhor transmitir o que se entende por solicitude na criação do conhecimento
organizacional, foram delineadas cinco dessas dimensões: confiança mútua,
empatia ativa, acesso à ajuda, leniência nos julgamentos e coragem (Krogh, Ichijo e
Nonaka, 2001).
Quanto à confiança mútua, em todo encontro com outras pessoas, esta se
desenvolve em um grau de confiança em relação ao interlocutor. Pensando bem, tal
confiança no interlocutor compensa sob alguns aspectos o conhecimento de que se
44
45
carece a respeito dele. Não se conhecem todos os motivos, preferências, interesses,
antecedentes pessoais, opiniões dele a respeito do interlocutor, reações à conversa,
apoio de que desfrutam na organização, capacidade e disposição para cumprir os
acordos resultantes do encontro e assim por diante. “Confiança é algo recíproco” –
salientam Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 67). Só se aceita auxílio quando se
acredita nas boas intenções. Do mesmo modo, para aumentar a confiança de
terceiros e melhorar a própria reputação, é preciso comportar-se de maneira
coerente em relação aos outros.
Convém ressaltar que, enquanto a confiança lança as bases da solicitude, a
empatia ativa possibilita a avaliação e compreensão das verdadeiras necessidades
alheias. Empatia é a tentativa de pôr-se no lugar dos outros, de compreender a
situação particular do outro, seus interesses, habilidades, sucessos, fracassos,
oportunidades e problemas. Empatia ativa significa procurar compreender os outros,
de maneira proativa.
Em face das numerosas barreiras ao tratamento de questões emocionais nas
organizações, a manifestação de necessidades, principalmente de carências
emocionais, é, em geral, muito difícil. Com base em estudos de Humphrey e Ashford
(apud KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 67), muitas organizações abafam as
emoções individuais, por meio de um conjunto de “regras sobre sentimentos” ou de
procedimentos sobre como lidar com questões emocionais.
As regras sobre sentimentos, por um lado, desempenham importante papel
na criação de um ambiente de trabalho eficaz, mas por outro, essas mesmas regras
podem inibir o crescimento e o desenvolvimento pessoal, haja vista que qualquer
processo de aprendizado associa-se a emoções positivas e negativas.
Sobre o acesso à ajuda, a empatia ativa - para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001)
- prepara o terreno para comportamentos de ajuda, mas a solicitude nas empresas
deve manifestar-se por meio de apoio real e tangível. Por exemplo, no
relacionamento entre o mestre carpinteiro e o aprendiz, o mestre ensinará o
aprendiz a desenhar, usar e a fazer a manutenção de uma ferramenta. Ele não se
limita a mostrar mediante exemplos como ser bom marceneiro e a ouvir as
preocupações e perguntas do aprendiz; também estende as mãos prestativas. Mas
a vontade de ajudar precisa ser complementada pela facilidade de acesso ao
ajudante, “quanto mais expertise se adquire, maior a responsabilidade em ajudar os
outros” (KROGH, ICHIJO E NONAKA, 2001, p. 69)
45
46
A expertise deve gerar responsabilidade social e não apenas resultados
práticos. O especialista solícito atinge determinado nível de excelência pessoal,
envolvendo conhecimentos tácitos e explícitos e se considera responsável pelo
compartilhamento do processo. Para tanto, o indivíduo demonstra aos novatos o
vínculo entre ação e resultado e os auxilia a obter o conhecimento prático
necessário à execução das mesmas tarefas. Alguns membros da organização
assumirão naturalmente a responsabilidade por ajudar os outros, à medida que
aumenta sua expertise; outros talvez precisem de alguns empurrões gentis nesse
sentido.
Nas microcomunidades, onde se verifica diferentes níveis de conhecimento
entre os participantes, o auxílio acessível é essencial para a criação de
conhecimento. Nesses contextos, os especialistas solícitos precisam assumir
responsabilidade pelo auxílio aos outros participantes, de modo a possibilitar ainda
maior grau de criação de conhecimento. Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.70) dizem
que, durante o processo de criação de conhecimento, participantes com diferentes
antecedentes terão de desempenhar o papel de especialistas solícitos. No contexto
organizacional, a solicitude é a habilidade essencial para todos os envolvidos, não
apenas para os gerentes ou líderes de equipe. Portanto, todos os membros da
organização devem tornar-se mais conscientes quanto a essa atribuição,
convertendo-se em professores ou tutores, à medida que aumentam suas
habilidades.
Com relação à leniência no julgamento, entende-se que para que a solicitude
se transforme em aspecto predominante dos relacionamentos organizacionais, o
comportamento prestativo deve ser complementado por atitudes lenientes entre os
membros da organização.
Da mesma forma, verifica-se a presença da leniência no julgamento em tribunais,
quando as provas, em condições normais, respaldam julgamentos mais fortes, o juiz,
com base nas recomendações dos jurados, pode assumir uma atitude leniente em
relação ao réu. Isso significa que o juiz leva em conta o contexto da ofensa, os
antecedentes do réu, seu estado psicológico na hora do crime, a falta de consciência
quanto às conseqüências do crime, e assim por diante.
A respeito da coragem, compreende-se que a solicitude nos relacionamentos
organizacionais se reflete na coragem demonstrada pelos indivíduos uns em relação
aos outros. Ela desempenha papel importante sob três aspectos: primeiro - as
46
47
pessoas devem ser corajosas para admitir os experimentos dos membros do grupo
ou mesmo de si próprias; segundo - os membros das microcomunidades de criação
de conhecimento precisam de bravura para submeter seus conceitos a um processo
de julgamento intenso; e terceiro, manifestar opiniões ou proporcionar feedback10
como parte de um processo que auxilia os outros a crescer também requer coragem.
Como o feedback pode ser negativo ou desgastante para o indivíduo, os que o
oferecem também demonstram coragem, ainda que atuem como juízes lenientes.
Os participantes do processo de justificação terão de transmitir feedback franco e
construtivo sobre os aspectos sociais, econômicos ambientais, técnicos,
organizacionais e psicológicos do conceito ou protótipo.
Se os críticos não forem corajosos durante esse processo de triagem e
avaliação da viabilidade, o processo de criação do conhecimento pode resultar em
produtos e serviços que produzam conseqüências sociais negativas, as quais não
geram suficiente valor para os clientes ou que resultam em desempenho
insatisfatório para a empresa.
Quanto à correlação da criação de conhecimento e a solicitude, é evidente
que a criação do conhecimento pode assumir diferentes rumos, dependendo da
dimensão da solicitude. Os relacionamentos organizacionais variam entre os
extremos: alto nível de solicitude — caracterizado por grande confiança, empatia
ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e coragem entre os membros; e baixo
nível de solicitude - em que os comportamentos acima citados são quase ausentes.
Em condições de alta solicitude, os processos de criação do conhecimento
mudam para refletir os relacionamentos mais fortes. As pessoas criam conhecimento
individual mediante a transferência de insight11 e os grupos geram o conhecimento
social por intermédio da convivência. No entanto, quando a solicitude é baixa, a
criação do conhecimento individual se baseia no processo de captura e boa parte da
criação do conhecimento social ocorre mediante transação. Pode-se entender
melhor sobre esse assunto na Figura 2, a seguir:
Figura 2: Níveis de solicitude nos processos de criação do conhecimento
10
Feedback - é o processo de fornecer dados a uma pessoa ou grupo ajudando-o a melhorar seu
desempenho no sentido de atingir seus objetivos.
11
Insight - ato ou resultado de aprender a verdadeira natureza das coisas, enxergar intuitivamete.Ter
uma grande idéia, percepção diferenciada, uma verdadeira visão de futuro.
47
48
Fonte: Lopes & Zanella - SISTEMAS & GESTÃO, v. 2, n. 2, p.162-174, maio a agosto de 2007 –
baseado em Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 72).
A respeito da baixa solicitude, que é a hipercompetição, Krogh, Ichijo e

Nonaka (2001, p.73) relatam que, nos contextos hipercompetitivos, a solicitude é
baixa e cada trabalhador tentará capturar o conhecimento individual, em vez de
compartilhá-lo de maneira voluntária. A captura ocorre naturalmente. Como o
indivíduo fica por conta de seus próprios recursos, ele recebe pouco auxílio dos
colegas. Caso se trate de um novato, terá de aprender sozinho as novas
habilidades. Ademais, qualquer tentativa de apresentar novas idéias, conceitos ou
modelos, enfrentará o julgamento dos outros participantes do processo de criação
do conhecimento. Com efeito, os indivíduos acabarão construindo seus próprios
feudos de conhecimento e empenhando-se ao máximo para protegê-los contra
investidas externas.
As pessoas sabem que seu futuro na empresa dependerá da capacidade
demonstrada em determinados assuntos e disciplinas, e não da extensão em que
ajudam os outros. As atitudes de ouvir o próximo e tentar compreender seus pontos
de vista serão consideradas perda de tempo. Nesse contexto competitivo, o
compartilhamento de mais conhecimento do que o necessário redundará em menor
poder e influência para o indivíduo, com duas importantes conseqüências: 1) a
pessoa não terá motivação para explicitar ou compartilhar conhecimentos, a não ser
em transações que lhe sejam nitidamente favoráveis e; 2) ao participar da criação de
conhecimento social em grupo, o indivíduo transacionará conhecimento com outros
48
49
participantes, em vez de cedê-los de graça. O conhecimento explícito será
compartilhado com base nos retornos esperados.
Será possível trocar formas explícitas de conhecimento, como documentos ou
esquemas mecânicos, mas quando a solicitude é baixa, o conhecimento tácito será
de difícil intercâmbio. Primeiro terá de tornar-se explícito para que o parceiro na
transação possa estimar seu valor e decidir o que dar em troca. Toda a noção de
“transacionar” algo de difícil explicitação significa que qualquer coisa não passível de
especificação tem pouco valor percebido. Uma vez que os membros da organização
teriam de demonstrar a própria expertise para comprovar seu valor, o conhecimento
explícito seria expresso baseado em um desenvolvimento seqüencial.
Quanto à alta solicitude na organização, que envolve a convivência e contexto
capacitante, segundo Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 75), os indivíduos trabalham
num contexto em que os colegas demonstram interesse genuíno pelo
desenvolvimento recíproco. Logo, confia-se nas pessoas e recebe-se auxílio ativo.
Todos têm acesso à expertise; sempre que necessário e podem realizar
experimentos. Sabe-se que os colegas receberão de bom grado a coragem de
experimentar e julgarão com leniência os resultados da criação de conhecimento
sem restrições. Quando os colegas são solidários, é mais provável que cada
participante manifeste seus conhecimentos com espontaneidade, usando novas
metáforas e analogias.
A convivência é de especial importância para o compartilhamento do
conhecimento tácito e para a criação de conceitos. Assim, a convivência é um
conceito que pode ser interpretado como mudança drástica de perspectivas: deixa-
se de olhar para o conceito e passa-se a olhar com o conceito. Por exemplo,
determinada equipe gerencial discute um conceito futuro para o negócio, formulado
por meio da declaração de visão. De início, a análise reconhece importantes
tendências no setor e a necessidade de mudanças drásticas. Em seguida, a equipe
gerencial formula novo conceito sobre a organização competitiva ideal. Neste ponto,
estão olhando para o novo conceito. A fim de atingir o estágio de convivência, a
equipe pode distribuir posições na empresa do futuro entre os participantes e em
seguida descrever a trajetória a ser seguida pela empresa para atingir os resultados
desejados. Nessa altura, os gerentes começarão a viver com o novo conceito.
Krogh, Ichijo e Nonaka (2001) escrevem:
49
50
Convivência diz respeito a comprometimento com idéias, experiências,
conceitos ou seres humanos. No desenvolvimento do conhecimento tácito
compartilhado, o desafio para os indivíduos nas microcomunidades é
conviver com as experiências, perspectivas e conceitos de outros
participantes — deslocar-se do comprometimento com os próprios
interesses para o comprometimento com os interesses do grupo. Ao
transformar esses comprometimentos profundos, os membros da
comunidade literalmente também mudam suas vidas (KROGH, ICHIJO E
NONAKA, 2001, p. 76).
Assim, o pré-requisito da convivência é a alta solicitude nos relacionamentos

organizacionais. Compartilham-se experiências por meio da empatia ativa. A
confiança entre os participantes facilita a manifestação dos aspectos emocionais das
experiências. Os participantes ajudam-se uns aos outros na descoberta de novos
meios de transferir e compartilhar experiências, são lenientes nos julgamentos,
defendem com coragem suas idéias e oferecem críticas construtivas uns aos outros.
3.5 Aprendizagem Organizacional
Na literatura específica sobre o assunto, encontram-se várias definições sobre

aprendizagem organizacional. Senge (1995) define que as organizações de
aprendizagem são aquelas nas quais as pessoas expandem continuamente a sua
capacidade de criar resultados desejados, onde os padrões novos de pensamento
são nutridos, e as aspirações coletivas são libertadas, permitindo que as pessoas
aprendam continuamente como aprender juntas.
As definições mais comuns de uma organização que aprende enfatizam sua
capacidade de adaptação ao ritmo acelerado das mudanças que ocorrem
atualmente. De acordo com Senge (2000), a adaptabilidade crescente constitui
apenas o primeiro passo no processo de aprendizagem. O desejo de aprender vai
mais adiante: é criativo e produtivo. Ainda segundo este autor, as organizações
devem desenvolver cinco disciplinas fundamentais para o processo de inovação e
aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visões compartilhadas,
aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico.
O domínio pessoal consiste na busca de uma perspectiva criativa, enquanto
os modelos mentais correspondem a simplificações da realidade, afetam a maneira
como se enxergam os fatos e moldam as percepções. Pela visão compartilhada, a
organização constrói um foco que une as pessoas ao seu alcance. A aprendizagem
50
51
em grupo ou equipe corresponde à capacidade de se obter os resultados almejados.
O pensamento sistêmico é responsável pela integração entre as demais disciplinas
em busca da visão do todo. É por intermédio do processo de aprendizagem que o
conhecimento, matéria-prima do capital intelectual, é adquirido, assim como é por
intermédio do processo de aprendizagem, que as empresas podem desenvolver as
competências essenciais ao seu posicionamento estratégico, pois tal processo está
intimamente ligado à gestão do conhecimento nas organizações (FLEURY; FLEURY
1997, p.99).
Neste sentido, os processos de aprendizagem organizacional e de gestão do
conhecimento estão intrinsecamente relacionados. Surge como principal diferença
entre gestão do conhecimento e aprendizagem organizacional a consideração de
que a primeira é um processo ativo e diretivo, que envolve uma intervenção
deliberada, enquanto que a aprendizagem organizacional é o nome dado à mudança
na base de conhecimento da organização.
Fleury e Fleury (1997. p. 237) concebem aprendizagem como um “processo
de mudança resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não,
manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento”. Na aprendizagem
individual, tem-se o processo de mudança de convicções que são codificadas como
modelos mentais individuais.
A aprendizagem organizacional não pode ser apenas a transposição da
aprendizagem individual. O modelo de aprendizagem organizacional deve ser capaz
de resolver o dilema de conferir inteligências e capacitações de aprendizagem a
uma organização.
Com as mudanças que vão ocorrendo no ambiente organizacional, surge a
necessidade de se aprender a realizar novas tarefas, além de executar as antigas,
mais rápido e com eficácia. O processo de aprendizagem, por conseguinte, de
acordo com Fleury e Fleury (1997), envolve a definição de novos comportamentos,
que comprovem a efetividade do aprendizado. A aprendizagem organizacional se dá
por meio de processos específicos, e as organizações orientadas para o
aprendizado fazem esforços contínuos para aperfeiçoá-los.
Garvin (2000) afirma que há três tipos básicos de aprendizado organizacional:
aprender para obter a melhora do conhecimento organizacional existente; a
aprendizagem voltada para a criação de um novo conhecimento organizacional
(inovação); e a disseminação ou transferência do conhecimento para as diversas
51
52
áreas da organização. “A organização que aprende é a que dispõe da habilidade
para criar e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento, de
modo a refletir os novos conhecimentos e idéias” (GARVIN, 2000, p.54). Para que o
aprendizado seja duradouro na concepção de Argyris (2000), os gerentes e os
empregados devem olhar para dentro de si mesmos. Precisam refletir criticamente
sobre o próprio comportamento, perceber o modo como muitas vezes,
inadvertidamente, contribuem para os problemas da organização e então mudar sua
conduta.
Segundo Argyris (1999), a aprendizagem organizacional ocorre quando
membros da organização atuam como agentes do aprendizado para a organização,
respondendo às mudanças por meio de detecção e correção de erros. Para o autor,
o “erro” é traduzido como desalinhamento entre estratégias de ação e suas
conseqüências práticas. A aprendizagem inicia-se na reflexão para a correção de
erros. O autor aborda também, os aspectos polêmicos da aprendizagem
organizacional, que se concentram nos níveis de agregação - individual,
interpessoal, grupal, intergrupal e a organizacional. Esses aspectos nos levam a
refletir sobre a forma como a organização favorece a aprendizagem organizacional
no tocante à sua efetividade, apresentando inclusive, como parâmetro, o nível de
importância destinado à observação das ações praticadas, revistas e
implementadas. Ainda segundo Argyris (1999), essa observação “diferenciada” deve
partir tanto dos gestores, dos indivíduos, como dos grupos.
Para Pantoja (2005, p.15), existem outras formas de aprendizagem
organizacional no ambiente de trabalho, além das formais
(treinamento/capacitação), com o foco de aprender com o outro, “os indivíduos
aprendem por meio das conseqüências organizacionais resultantes de seus
comportamentos, observando as conseqüências de comportamentos dos demais
membros de sua equipe, ouvindo estórias de seus companheiros mais antigos ou
recebendo instruções de seus supervisores ou de outras pessoas designadas pela
organização”.
Para Rocha Neto (2003 p.66), a aprendizagem significa a “capacidade de
fazer, cada vez melhor, o que não se sabia fazer antes”. Já o enfoque quanto à luz
da aprendizagem organizacional, nos remete às seguintes lições:
Os processos se desenvolvem de forma dinâmica e não linear, no tempo e
no espaço; a redução dos fatores limitantes pode ser combinada ao esforço
de crescimento e deve precedê-lo; o esforço de capacitação interna deve
52
53
ser promovido; o estabelecimento de objetivos compartilhados e
inspiradores deve existir, para sedução e engajamento de todos na
organização; não há caminhos fáceis ou atalhos para os problemas
fundamentais; deve-se fazer a identificação das interdependências e
interações sistêmicas; e não basta entender os princípios, é essencial
praticá-los para aprender. (ROCHA NETO, 2003, p.72).
Os autores Nonaka e Takeuchi (1995), referindo-se à aprendizagem

organizacional, apontam três condições que favorecem a criação efetiva do
conhecimento:
- caos criativo: acontece em momentos de crise. Caracteriza-se por desafios e
aumento de tensão, provocando uma concentração de esforços na formulação e
resolução dos problemas;
- redundância: justaposição consciente de informações, atividades e
responsabilidades que encoraja a comunicação freqüente e ajuda na criação de uma
base cognitiva comum. Favorece um clima de cooperação e confiança mútua, pelo
entendimento sobre o que os outros estão fazendo e quais são as atividades
conjuntas ou interfaces;
- diversidade: na medida em que a quantidade de informação a ser processada
aumenta pela redundância consciente ou por outros fatores, é importante que as
pessoas saibam quem possui qual informação para o acesso instantâneo, quando
necessário. A diversidade evita que o volume de informação fique acima das
capacidades cognitivas individuais.
Assim sendo, depreende-se ser imprescindível considerar as forças
impulsionadoras e as restritivas no processo de aprendizagem, além do espaço que
se tem para criar, propor mudanças e refletir sobre as práticas e rotinas de trabalho.
3. METODOLOGIA
53
54
4. METODOLOGIA
4.1 Suposições
a) Existindo solicitude na prática do gestor, essa possui uma correlação

positiva forte com o compartilhamento do conhecimento e a aprendizagem
organizacional.
b) O contexto capacitante influencia o compartilhamento do conhecimento.
c) Ações que potencializem a solicitude nas práticas dos gestores impactam
na aprendizagem organizacional.
4.2 Classificação da pesquisa
A metodologia utilizada no desenvolvimento deste projeto foi baseada em

estudo de caso, envolvendo gestores, servidores e colaboradores 12 do CNPq.
É importante, contudo, explicitar as definições do conceito estudo de caso, a
fim de facilitar a compreensão da metodologia aplicada na pesquisa.
Segundo Yin (2005), o conceito estudo de caso pode ser definido como uma
pesquisa sobre as relações entre as pessoas e delas com o ambiente no qual se
inserem. De acordo com Fonseca (2002), é uma investigação que se dedica sobre
uma situação pontual que se supõe ser única em muitos aspectos, e seu objetivo é
desvendar o que há nela de mais característico e indispensável. O pesquisador não
tenciona emitir sua opinião sobre a situação, mas fazer conhecer tal como ele a
percebe. O estudo de caso pode ocorrer de acordo com uma perspectiva
interpretativa ou pragmática, a primeira visa compreender como é a realidade do
ponto de vista dos participantes, já a segunda, objetiva apresentar uma visão global,
tanto quanto possível completa e coerente do objeto de estudo. Conforme Hartley
(apud MORESI, 2004, p. 121), o ponto forte do estudo de caso “é sua capacidade de
explorar processos sociais à medida que esses ocorrem nas organizações,
permitindo uma análise processual, contextual e longitudinal das várias ações e
significados que ocorrem e são construídos nas organizações. A natureza mais
12
Colaboradores – referem-se à força de trabalho composta de prestadores de serviço, estagiários e
menores em iniciação ao trabalho
54
55
aberta da coleta de dados em estudos de caso permite analisar em profundidade os
processos e as relações entre eles”.
Considerando as definições sobre estudo de caso e que embasam o objeto
da pesquisa, essa, classifica-se como exploratória, descritiva e aplicada (Moresi,
2004), do ponto de vista de sua natureza e quanto aos seus fins. Exploratória, pois a
investigação é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e
sistematizado. Com a pesquisa exploratória, pretendem-se identificar as diferenças
de percepções entre gestores, servidores e colaboradores sobre o impacto da
solicitude no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional.
Trata-se de uma pesquisa descritiva por expor as características de uma
determinada população, e está dirigida à solução de um problema definido, qual
seja: o papel da solicitude no compartilhamento do conhecimento. Trata-se, também,
de uma pesquisa aplicada, porque possui uma finalidade prática: facilitar o
compartilhamento do conhecimento, podendo subsidiar a Instituição em seus
processos de desenvolvimento de pessoas. Entende-se que por intermédio da visão
desse processo, haverá a possibilidade de orientar os gestores ao evidenciar a
importância de sua função em praticar atitudes solícitas na interação entre os
servidores/colaboradores.
Do ponto de vista da abordagem do problema, essa é uma pesquisa
qualitativa. Deve-se levar em consideração que, mesmo que a pesquisa lance mão
de um modelo no qual se utiliza medidas e quantificação de variáveis o que é
essencial, contudo, é a forma como as medidas são aplicadas, e de que maneira os
instrumentos de medição utilizados subsidiam o entendimento do caso estudado.
Esse entendimento suscitado está consubstanciado nas considerações de
Neves (1996), em que os referenciais da pesquisa qualitativa e quantitativa são
diferentes, mas não são excludentes, não se opõe ao contrário, complementam-se,
visto que a associação de enfoques e técnicas diferenciados facilita a interpretação
do fenômeno estudado. Essa concepção se baseia na consideração de Carvalho da
Silva (1998) que afirma ser enganosa a divisão qualitativo-quantitativo na pesquisa
em ciências sociais, só fazendo sentido em modelo positivista lógico-formal de
pesquisa, o que não é o caso do trabalho apresentado. Na concepção de Hartley
(apud MORESI, 2004, p. 122), “enquanto as pesquisas quantitativas se preocupam
em generalizar dados de uma amostra em relação à população, as pesquisas
55
56
qualitativas, e os estudos de caso, se preocupam com a generalização de
proposições teóricas, comparando-as com outros casos na literatura existente”.
4.3 Delimitação do Estudo
O presente estudo limita-se a verificar o grau de solicitude existente nas

práticas adotadas pelos gestores e sua relação com o processo de
compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional presentes na
equipe de trabalho. Nesse sentido, os resultados obtidos não poderão ser
generalizados para todas as equipes, em qualquer tipo de organização, quando
seria necessário repetir a pesquisa.
4.3.1 Apresentação do Estudo de Caso
O estudo de caso para o desenvolvimento desta proposta de trabalho foi

realizado no Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico-
CNPq, que tem como missão formação de RH e fomento à pesquisa. Atualmente a
força de trabalho do CNPq é de 1.421 pessoas, sendo que 715 são servidores com
vínculo empregatício com a Instituição, 475 prestadores de serviço, 155
participantes da bolsa de iniciação ao trabalho, 66 estagiários, 05 em cargos
comissionados e 05 procuradores.
4.3.2 Histórico e Caracterização da Organização
CNPq
Em 1951 foi criado o Conselho Nacional de Pesquisas-CNPq pela Lei nº
1.310, de 15 de janeiro de 1951, que teve por finalidade “promover e estimular o
desenvolvimento da investigação científica e tecnológica em qualquer domínio do
conhecimento”. Posteriormente, em 1974, transformado em fundação pública de
personalidade jurídica de direito privado pela Lei 6.129/74 passou a ser chamado de
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq, 2002).
Originalmente, os dois objetivos básicos do CNPq consistiam em promover e
estimular a capacitação científica e tecnológica nacional e responsabilizar-se por
todas as atividades referentes ao aproveitamento da energia atômica no País. Mais
tarde foi responsável pela formulação de uma política nacional de Ciência e
56
57
Tecnologia, até a criação do Ministério da Ciência e Tecnologia - MCT ocorrida em
1985, ocasião em que passou a ser vinculado a esse Ministério. Em 2000, por
intermédio do Decreto nº 3.567, de 18.08.2000, o CNPq passou por uma
reestruturação e os institutos então vinculados a ele passaram a ser subordinados
ao MCT.
Hoje, o CNPq é uma agência do Ministério da Ciência e Tecnologia destinada
ao fomento da pesquisa científica e tecnológica e à formação de recursos humanos
para a pesquisa no país. A sua história está diretamente ligada ao desenvolvimento
científico e tecnológico do Brasil contemporâneo.
A estrutura funcional do CNPq compreende uma Diretoria Executiva,
responsável pela gestão da instituição e um Conselho Deliberativo, responsável pela
política institucional. Além de participar desses órgãos, a comunidade científica e
tecnológica do País participa também em sua gestão e política por meio de Comitês
Temáticos e Comitês de Assessoramento.
Ao longo dos últimos 56 anos o CNPq tem atuado fortemente na formação de
recursos humanos em todos os níveis, desde a graduação até o pós-doutoramento,
nos mais variados e competentes centros de estudos espalhados pelo mundo.
(Disponível em http://www.cnpq.br/index.htm. Acesso em 28/05/2007).
Organograma do CNPq
Figura 3- Organograma
FONTE: CNPq-RN-005/2000
57
58
Espaço Amostral
O espaço amostral foi composto por 279 pessoas da instituição, sendo que
desse total 31 (trinta e um) são gestores, 102 (cento e dois) servidores e 143 (cento
e quarenta e três) colaboradores - categoria essa, que por sua vez, é composta por
106 (cento e seis) prestadores de serviço, 18 (dezoito) estagiários e 19 (dezenove)
participantes da bolsa de iniciação ao trabalho.
As áreas de lotação desse grupo amostrado são: Auditoria Interna,
Cooperação Nacional, Coordenação de Execução do Fomento, Coordenação Geral
de Recursos Humanos, Coordenação Financeira, Coordenação de Importação,
Serviços da Presidência, de Suporte Administrativo, de Material e Patrimônio, de
Protocolo e de Passagens.
No que se refere ao tamanho e à adequação da amostra, alterações foram
realizadas: desconsideração de três (3) questionários incorretamente preenchidos e
trinta e sete (37) questionários respondidos pelos participantes do programa de
iniciação ao trabalho e por estagiários. Esses questionários não foram considerados
pois foi verificado que esse grupo contribuía para ressaltar a diferença relacionada à
percepção dos demais respondentes, quanto aos conceitos correspondentes às
atitudes solícitas. Infere-se, nesse caso, que um dos pontos relevantes para
ressaltar a diferença de percepção, seja em função do vínculo empregatício – uma
vez que a legislação não permite investimentos de qualquer natureza com esta
categoria - ou em função do tempo de permanência na instituição, que por força
legal é limitado em até 02 anos, bem como a ausência de perspectiva de
crescimento interno.
A idéia inicial era de que esses aspectos não influenciariam a análise dos
dados. Entretanto, após a análise preliminar dos dados, o conteúdo foi prejudicado
ao se perceber que as características relacionadas ao vínculo e à permanência na
instituição, bem como a ausência de possibilidades de crescimento interno, seriam
traduzidas com posições extremas.
Com a redução quantitativa da amostra a conseqüência foi a diminuição do
número de fatores relacionados à análise fatorial. Posteriormente, foram realizados
testes de adequação da amostra e de adequação da análise fatorial, os quais
mostraram resultados satisfatórios para ambos os conjuntos de variáveis.
58
59
4.4 Instrumento de Coleta de Dados
Inicialmente foi construído um instrumento de coleta de dados,

consubstanciado na revisão da literatura, observando os aspectos relacionados a
atitudes solícitas, bem como a sua relação com o compartilhamento do
conhecimento e aprendizagem organizacional. Como já foram expressas
anteriormente, tais atitudes são compostas por cinco dimensões – confiança mútua,
empatia ativa, acesso à ajuda, leniência no julgamento e coragem, as quais
passaram a ser chamadas de fatores.
Para cada fator foram elaboradas 60 (sessenta) variáveis, totalizando 300
(trezentas) variáveis. Esse instrumento piloto foi submetido, com base em Pasquali
(1999), a uma análise teórica das variáveis, visando analisar seus diversos aspectos
quanto à pertinência e à suficiência para a consecução dos objetivos da pesquisa,
denominado de análise de conteúdo ou de constructo. Segundo Pasquali (1999, p.
53), esse instrumento tem por objetivo verificar a “adequação da representação
comportamental do(s) atributo(s) latente(s)”, bem como verificar se o enunciado, a
escala e as variáveis do instrumento são inteligíveis aos respondentes (análise
semântica).
Na análise de conteúdo, o questionário foi submetido à apreciação de 09
juízes, em sua maioria profissionais ligados à área de comportamento
organizacional, incluindo professores e co-orientador da presente dissertação, que
tiveram como tarefa ajuizar se as variáveis elencadas referiam-se ou não a esses
fatores. Na oportunidade, os juízes analisaram a versão do instrumento e
apresentaram críticas e sugestões de melhoria.
O resultado obtido foi consolidado em 25 (vinte e cinco) variáveis para cada
fator, resultando num instrumento de pesquisa composto de 125 (cento e vinte e
cinco) variáveis, sendo estas submetidas a um refinamento por 06 profissionais da
área. Essa fase denominada validação semântica das variáveis, procurou-se
identificar eventuais falhas ou incorreções, eliminar ambigüidades e variáveis
sugestivas, a fim de assegurar a compreensão das mesmas e da escala por parte da
população a que se destinava o instrumento. Esses participantes – profissionais com
formação e nível de escolaridade diversificado - levaram em consideração a
59
60
compreensão e clareza das variáveis e o tempo despendido para responder o
questionário.
Concluída a análise semântica, foram realizados pequenos ajustes e
correções nos questionários, com algumas variáveis excluídas, outras incluídas e
algumas tiveram a sua redação aprimorada. Após o consenso quanto às variáveis,
elaborou-se a versão final do instrumento de coleta de dados, incluindo questões
relativas ao perfil dos respondentes.
Após este refinamento obteve-se um instrumento de coleta de dados
composto de 73 variáveis, correspondendo à primeira (I) e a segunda (II) parte do
questionário. A terceira (III) parte do questionário, composta de 02 itens, refere-se à
existência ou não de atitudes solícitas por parte do respondente, tanto na condição
de membro da equipe, como na percepção que ele tem dos membros da equipe com
relação a ele. A última parte do questionário (IV) traz informações demográficas e
funcionais dos participantes, compostos por 09 (nove) itens dirigidos aos gestores e
08 (oito) itens aos demais participantes da amostra.
Quanto ao formato do instrumento de pesquisa, vale à pena registrar que, em
sua primeira página, foram apresentados o título da pesquisa, a escala, e as
instruções para preenchimento, objetivando facilitar a compreensão dos
respondentes. Agregado a isso e de modo a facilitar as respostas, tomou-se o
cuidado de repetir a escala nas demais páginas do instrumento.
A escolha desse instrumento de inquirição a um determinado número de
pessoas apresenta vantagens e desvantagens relativas à sua aplicação. A aplicação
de um inquérito por questionário possibilita uma maior sistematização dos resultados
fornecidos, maior facilidade de análise, bem como reduz o tempo que é necessário
despender para recolher e analisar os dados. Outra vantagem verificada está
relacionada com o custo que apresenta menor.
O questionário tem na sua construção questões de respostas fechadas, o que
facilita o tratamento e análise da informação, exigindo menos tempo. A aplicação
deste tipo de questionário pode não ser vantajosa, pois facilita a resposta para o
respondente que não saberia ou que poderia ter dificuldade em responder a uma
determinada questão. Utilizou-se também a escala de Likert, com uma série de cinco
proposições, das quais o inquirido deve selecionar uma das posições: nunca,
raramente, às vezes, geralmente, sempre. As principais vantagens da escala de
Likert em relação às outras, segundo Mattar (2001), são: a simplicidade de
60
61
construção; o uso de afirmações que não estão explicitamente ligadas à atitude
estudada, permitindo a inclusão de qualquer item que se verifique, empiricamente,
ser coerente com o resultado final.
4.5 Procedimento de Coleta de Dados
A coleta de dados se deu com a aplicação de 340 questionários junto aos

gestores, servidores e colaboradores no próprio local de trabalho, no período de
19/11 e 22/11/2007, objetivando verificar o grau de solicitude existente nas pessoas
e sua relação com o processo de compartilhamento do conhecimento e
aprendizagem organizacional. Deste total foram devolvidos 279 questionários,
significando um retorno de 82,06% da população alvo.
Com o propósito de estabelecer atitudes solícitas com a amostra, foi
elaborada uma mensagem de apresentação em que, inicialmente, a autora se
identificava como aluna e informava encontrar-se em fase de elaboração da sua
dissertação de mestrado do curso em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da
Informação da Universidade Católica de Brasília e discorria brevemente sobre o
tema da pesquisa.
Após a apresentação, foi feito o convite à participação na pesquisa. Para cada
grupo de servidores/colaboradores a pesquisadora introduziu a pesquisa
discorrendo quanto ao objetivo, procedimentos e compromisso do sigilo e,
posteriormente, entregava-lhes o questionário, explicando seu preenchimento e
respondendo as dúvidas que surgissem. Os questionários foram recolhidos pela
própria pesquisadora, na sua maioria no mesmo dia. Por último, a autora reforçou a
importância da colaboração à realização do seu trabalho, agradeceu e se despediu.
A escolha das equipes foi feita aleatoriamente e a primeira coleta de dados foi
realizada em 19.11.07, na Coordenação-Geral de Recursos Humanos - CGERH e
Auditoria Interna - AUD, com a participação 81 respondentes. Foi garantido o
anonimato aos participantes, sendo o instrumento de pesquisa identificado por uma
numeração. Nos três dias subseqüentes, o instrumento de coleta de dados foi
aplicado nas áreas relacionadas ao Suporte Administrativo, Protocolo, Passagem,
Material e Patrimônio, Importação, Serviço da Presidência, Cooperação Nacional,
Coordenação Financeira e Coordenação-Geral de Execução do Fomento, resultando
em 198 questionários respondidos.
61
62
A receptividade quando do convite à participação da pesquisa, bem como da
apresentação do objetivo do instrumento de coleta de dados demonstrada pelos
participantes da amostra, reporta aos conceitos relativos às atitudes solícitas,
especificamente, na dimensão relacionada ao acesso à ajuda. Todas as pessoas
posicionaram-se com disponibilidade para responder ao questionário, sem
considerar a extensão do instrumento, bem como o volume de trabalho sob a
responsabilidade de cada respondente, potencializado com a proximidade do final
do ano.
62
63
4. RESULTADOS
63
64
5. RESULTADOS
5.1 Procedimentos de Análise de Dados
Para análise estatística dos dados coletados e elaboração de gráficos

ilustrativos foram utilizados os aplicativos SPSS - Statistical Package for Social
Sciences, versão 8.0, e Microsoft Excel 97. Todos os questionários foram
numerados e digitados no banco de dados do programa estatístico SPSS.
As primeiras análises realizadas foram as exploratórias, visando identificar e
corrigir problemas de digitação e preenchimento. Nesta oportunidade foram
excluídos da pesquisa 03 questionários, tendo em vista que dois deles utilizaram a
mesma pontuação para todas as questões e um questionário deixou de figurar o
perfil do respondente. Posteriormente, foram feitas análises estatísticas descritivas
(distribuição de freqüência, percentagem, média e desvio padrão), tanto das
variáveis demográficas como das funcionais. Foram adotados os seguintes
procedimentos com relação aos dados quantitativos:
(a) Para as opções da escala de Likert foram associados números de acordo com a
seguinte ordem: 5 = sempre; 4 = freqüentemente; 3 = às vezes; 2 = raramente; e 1 =
nunca.
(b) Em seguida foi feita a análise fatorial para definir os fatores existentes no
instrumento, as variáveis pertencentes a estes fatores e a confiabilidade dos
mesmos.
(c) Para as variáveis constantes do questionário, foram levantadas as seguintes
medidas: total de respostas, freqüência e percentual em relação a cada opção,
média aritmética, desvio padrão; valor mínimo e valor máximo.
Aplicação da Análise Fatorial
A análise fatorial, AF, foi utilizada com o intuito de revelar padrões de

correlação entre os fatores que compõe a solicitude e através deste em resumir as
informações descritas no questionário. Baseados nos autores Hair, Anderson,
Tatham e Black (2005), a análise fatorial “fornece uma visão muito direta das inter-
64
65
relações entre variáveis, bem como apoio empírico para abordar questões
conceituais relativas à estrutura latente dos dados” (HAIR, ANDERSON, TATHAM E
BLACK, 2005, p. 94). Com a utilização da análise fatorial objetiva-se condensar a
informação que faz parte do conjunto de variáveis originais, em um conjunto com
reduzido número de fatores, com uma perda mínima de informação. A técnica
estatística multivariada de análise fatorial, principalmente na década passada
encontrou uso crescente em todas as áreas de pesquisa, à medida que o número de
variáveis a serem consideradas aumenta, percebe-se uma necessidade proporcional
de maior conhecimento da estrutura das inter-relações (correlações) das variáveis
(Hair et al., 2005).
Optou-se pela análise fatorial R que investiga um conjunto de variáveis com o
propósito de identificar a estrutura de relações entre as variáveis, denominado de
dimensões latentes – as quais não são fáceis de observar, num primeiro momento.
Posteriormente, o conjunto de variáveis foi selecionado em duas partes: a primeira
com variáveis relativas à confiança, empatia, acesso à ajuda, leniência e coragem, e
a segunda parte com variáveis relacionadas ao compartilhamento do conhecimento
e aprendizagem organizacional.
Foi utilizada a medida de adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin –
KMO/Bartlett's Test, medida esta de qualificação do grau de intercorrelação entre as
variáveis e a adequação da análise fatorial, que estabelece a variação do índice de 0
a 1. Quando o valor alcançado corresponde a 1, isto significa quando cada variável é
perfeitamente prevista sem erro pelas outras variáveis, já o índice alcançado inferior
a 0,5 é considerado inaceitável.
Com relação ao conjunto de variáveis referentes à primeira parte e à segunda
parte do instrumento de pesquisa (Tabelas 1 e 2), os dados analisados geraram os
valores de 0,930 e 0,918, respectivamente, o que sugerem uma adequação dos
dados para análise fatorial, conforme podem ser visualizados nas tabelas abaixo:
a) Resultados para a primeira parte do instrumento de pesquisa:
Tabela 1 - testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,930
Bartlett's Test of Sphericity 6.010.62
Approx. Chi-Square
9
Df 1176
65
66
Sig. ,000
b) Resultados para a segunda parte do instrumento de pesquisa:
Tabela 2 - testes de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e Bartlett

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,918
Approx. Chi- 1.659.35
Square 9
Bartlett's Test of Sphericity
Df 91
Sig. ,000
Na escolha entre modelos básicos da análise fatorial foi considerado a

Análise dos Fatores Comuns (Maximum Likelihood) e a Análise de Componentes
(Principal Components). Optou-se pelo modelo Maximum Likelihood por ser mais
adequado às situações onde o objetivo principal desse modelo é identificar as
dimensões ou construtos latentes representados nas variáveis originais e tem-se
pouco conhecimento sobre a quantia de variância específica do erro, que nesse
caso é eliminada.
Após a especificação das variáveis, e com o intuito de verificar o número de
fatores a extrair, o critério utilizado foi o da raiz latente. É a técnica mais comumente
utilizada. Apenas os fatores que tem raízes latentes ou autovalores (Eigenvalues)
maiores que 1 são considerados significantes, e estes representam a variabilidade
de cada componente e o percentual de variância explicada por cada uma.
Foi aplicada a análise fatorial para as 49 variáveis que constituem a primeira
parte do instrumento de pesquisa, bem como para as 24 variáveis referentes à
segunda parte. Após análise preliminar dos resultados alcançados, verificou-se a
necessidade de destacar as dez (10) primeiras variáveis que compõem a segunda
parte do instrumento de pesquisa, visto que na descrição desta continha
explicitamente o conceito de solicitude. Este segmento destacado foi
correlacionado com as demais variáveis (14) pertencentes à segunda parte do
questionário.
Inicialmente foram extraídos 9 fatores para a primeira parte do instrumento de
pesquisa e 5 fatores para a segunda parte do instrumento, considerando no caso,
todas as variáveis. Posteriormente, em função da redução da amostra com a
exclusão de 40 instrumentos de pesquisa, acrescido da retirada de 10 variáveis
pertencentes à segunda parte do instrumento de pesquisa, conforme explicitado
66
67
acima, decidiu-se estabelecer para a primeira parte do instrumento de pesquisa 7
fatores e com relação à segunda parte do instrumento de pesquisa, foi extraído 1
fator, conforme apresentados nas Tabelas 3 e 4
Resultado para a primeira parte do instrumento de pesquisa:
Tabela 3 – Total da Variância Explicada
Rotation Sums of Squared Loadings(a)
Factor Total
1 6.481
2 6.056
3 9.710
4 6.142
5 8.030
6 8.001
7 7.037
Extraction Method: Maximum Likelihood.
A When factors are correlated, sums of squared loadings cannot be added to obtain a
total variance.
Resultado para a segunda parte do instrumento de pesquisa:
Tabela 4 – Total da Variância Explicada

Extraction Sums of Squared Loadings
Factor Total % of Variance Cumulative %
1 6.296 44.968 44.968
Foram verificados outros métodos, como por exemplo, o teste Scree, que
também pode fazer uso para determinar o número ótimo de fatores, onde a curva
resultante das raízes latentes em relação ao número de fatores é utilizada para
avaliar o ponto de corte. Como pode-se observar na Figura 4, a curva identificada
não apresentou uma queda que permitisse uma definição alternativa do número de
fatores a extrair, a curva resultante apresentou lento decrescimento.
67
68
Figura 4 -– Representação gráfica dos autovalores - teste Scree
Análise Fatorial -Componentes Principais

(1ª parte do questionário) (2ª parte do questionário)
Uma ferramenta importante na interpretação dos fatores, de acordo com Hair

(1995) é a sua rotação, isto significa que “os eixos de referência dos fatores são
rotacionados em torno da origem até que alguma outra opção seja alcançada”
(HAIR, 1995, p.103). Ela pode ser ortogonal ou oblíqua, o objetivo é facilitar a leitura
dos fatores. O resultado final de rotacionar a matriz fatorial é “redistribuir a variância
dos primeiros fatores para os últimos com o objetivo de atingir um padrão fatorial
mais simples e teoricamente mais significativo” (HAIR, 1995, p.104). Optou-se pela
rotação fatorial utilizando-se o método de rotação oblíqua (Rotation Method: Oblimin
with Kaiser Normalization). As rotações oblíquas permitem fatores correlacionados
em vez de manter a independência entre os mesmos. São mais adequados quando
a meta final é obter diversos fatores teoricamente significativos, mais próximos da
realidade.
68
69
Já com relação à significância estatística, foram consideradas as cargas
fatoriais superiores a 0,5, ainda que pela literatura os valores iguais a 0,4 são
considerados adequados.
Utilizou-se, também, da medida diagnóstica Alfa de Cronbach - coeficiente de
confiabilidade que avalia a consistência da escala inteira, objetivando ter
confiabilidade analisada para garantir sua adequação. É o coeficiente que reflete o
grau de covariância dos itens entre si, por ser este, segundo Pasquali (1997), o
índice geralmente utilizado para estimação da fidedignidade das variáveis
constantes de cada fator. O limite inferior geralmente aceito, segundo Hair (1995), é
de 0,70, podendo reduzir para 0,60 em pesquisa exploratória. Observa-se que o
índice alcançado no presente estudo referente à primeira parte do questionário, foi
de 0,9569, o que é considerado adequado aos estudos desta natureza, assim como
o resultado gerado na segunda parte do questionário que foi de 0,8669. Estes
índices representam “uma relação positiva com o número de variáveis na escala”
(HAIR, 1995, pg.112). Quanto mais próximo de 1 for o alfa, maior a coerência interna
entre as variáveis.
Alfa de Cronbach (1ª parte do questionário)

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 233,0
N of Items = 49
Alpha = 0,9569
Alfa de Cronbach (2ª parte do questionário)

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A)
Reliability Coefficients
N of Cases = 231,0
N of Items = 23
Alpha = 0,8669
De posse da solução fatorial, foram examinadas todas as variáveis

destacadas em cada fator. Segundo Hair (2005), as variáveis com maior carga
fatorial são consideradas de maior importância e devem influenciar mais sobre o
rótulo do fator. A carga fatorial é o meio de interpretar o papel que cada variável tem
na definição de cada fator, além de indicar a correlação de cada variável com o
69
70
próprio fator. Pode-se verificar que, consubstanciadas na literatura, aos cinco fatores
que constituem a “solicitude” - confiança mútua, empatia ativa, acesso à ajuda,
leniência no julgamento e coragem – permaneceram, agregando-se a estes os
novos fatores “postura gerencial” e “visão estratégica”. Todas as cargas fatoriais
significativas foram consideradas no processo de interpretação do fator, referente à
primeira parte do instrumento de pesquisa, conforme pode-se visualizar no Quadro
3:
Quadro 3 - Definição do rótulo do fator, referente à primeira parte do instrumento de pesquisa

Structure Matrix
Fatores
1 2 3 4 5 6 7
(0)Verde – 9 – 18,37%
(2)Vermelho 13 – 26,53 % Leniênci
(3) Azul –2 - 4,08% a no
(1) Preto 25 - 51,02% Acesso Postura Visão Julgame
à ajuda gerencial Coragem Empatia Estratégica Confiança nto
V1 Existem bons relacionamentos
interpessoais. ,253 ,284 ,257 ,362 ,178 -,480 -,491
V2 Existe estímulo à confiança e ao respeito
mútuo. ,231 ,335 ,391 ,392 ,349 -,726 -,537
V3
Existe efetivamente delegação de
responsabilidade.
,255 ,242 ,353 ,234 ,373 -,536 -,362
V4 Existe comportamento adequado no trato
com as pessoas. ,160 ,353 ,379 ,165 ,253 -,674 -,500
V5 Existe liberdade para que as pessoas
organizem as atividades da forma que
julguem mais eficazes. ,147 ,304 ,390 ,220 ,260 -,591 -,225
V6 A responsabilidade demonstrada pelas
pessoas contribui para desenvolver
relacionamentos solícitos. ,329 ,495 ,350 ,061 ,291 -,504 -,370
V7 O comportamento ético contribui para
construir relacionamentos solícitos. ,105 ,712 ,284 ,059 ,207 -,358 -,326
V8 Existe clima de confiança mútua entre as
pessoas. ,163 ,477 ,378 ,369 ,331 -,548 -,553
V9 O cumprimento das promessas contribui
para desenvolver relacionamentos
solícitos. ,161 ,712 ,297 ,104 ,313 -,274 -,275
V10 Existe confiança no potencial das pessoas
para enfrentar desafios e mudanças. ,251 ,452 ,487 ,217 ,444 -,441 -,492
V11
A liderança é confirmada pelo exemplo.
,214 ,627 ,372 ,215 ,429 -,449 -,294
V12 As pessoas são sensíveis aos
sentimentos das outras pessoas. ,091 ,327 ,280 ,534 ,294 -,407 -,451
V13 As necessidades das pessoas são
observadas. ,072 ,352 ,333 ,556 ,410 -,414 -,319
V14 As pessoas conversam sobre os seus
sentimentos. ,328 ,191 ,320 ,655 ,290 -,202 -,198
V15 As pessoas são capazes de entender o
ponto de vista do outro. ,243 ,372 ,419 ,554 ,358 -,437 -,430
V16 Existe disposição para entender como as
pessoas se sentem. ,373 ,351 ,450 ,681 ,373 -,343 -,354
70
71
V17 Existe planejamento em conjunto, relativo
aos métodos de trabalho a serem
utilizados. ,503 ,331 ,388 ,353 ,421 -,492 -,296
V18 O clima emocional das pessoas influencia
a produtividade. -,009 ,435 -,005 ,131 -,030 ,007 ,148
V19 Existe demonstração de preocupação com
o bem-estar das pessoas no trabalho. ,335 ,419 ,486 ,642 ,499 -,411 -,275
V20 É possível expressar opiniões, idéias e
sentimentos. ,361 ,313 ,472 ,508 ,353 -,573 -,167
V21 A capacidade de escutar as pessoas
contribui para desenvolver
relacionamentos solícitos. ,248 ,657 ,358 ,331 ,197 -,343 -,177
V22 Existe disponibilidade para ajudar as
pessoas no ambiente de trabalho. ,414 ,473 ,444 ,382 ,333 -,400 -,383
V23 Existe orientação para a realização das
tarefas em conjunto. ,639 ,296 ,486 ,379 ,488 -,508 -,254
V24 Existe oferta de soluções para dirimir
problemas. ,416 ,341 ,455 ,338 ,547 -,467 -,267
V25 Proporcionam-se oportunidades de
aperfeiçoamento e desenvolvimento para
as pessoas no trabalho. ,226 ,307 ,544 ,208 ,567 -,325 -,247
V26 Verifica-se disponibilidade das pessoas
para ensinar. ,428 ,250 ,501 ,214 ,501 -,462 -,421
V27
Existe integração entre as pessoas.
,497 ,373 ,333 ,311 ,388 -,540 -,559
V28 Medidas institucionais são implementadas
para solucionar as dificuldades das
pessoas. ,309 ,249 ,414 ,267 ,791 -,265 -,276
V29 São fornecidas diretrizes para o alcance
do desempenho esperado. ,373 ,302 ,468 ,241 ,687 -,410 -,233
V30
As pessoas pedem ajuda.
,537 ,077 ,254 ,206 ,217 -,045 -,140
V31 Existe espaço para troca de experiências
e de informações. ,635 ,321 ,582 ,337 ,354 -,312 -,328
V32 As pessoas levam em consideração todos
os fatos que interferem numa determinada
situação. ,557 ,270 ,559 ,285 ,420 -,205 -,424
V33 As decisões e atitudes tomadas são
reavaliadas pelas pessoas, levando-se em
consideração o contexto. ,574 ,188 ,542 ,287 ,418 -,298 -,528
V34 As opiniões pessoais são afastadas
quando os fatos se referem ao trabalho. ,068 ,023 ,102 ,090 ,270 -,012 -,097
V35 Os fatos são apurados pelas pessoas,
levando-se em consideração as partes
envolvidas. ,432 ,204 ,458 ,249 ,497 -,325 -,403
V36 O erro é admitido com naturalidade pelas
pessoas. ,357 ,103 ,358 ,223 ,435 -,204 -,538
V37 Existe preocupação das pessoas em
solucionar problemas, mais do que punir
culpados. ,402 ,222 ,445 ,216 ,525 -,469 -,550
V38 Desenvolve-se um ambiente de reflexão e
diálogo entre as pessoas. ,513 ,294 ,471 ,460 ,496 -,416 -,644
V39 Existe aceitação das diferenças das
pessoas sem implicar em julgamento. ,328 ,251 ,365 ,302 ,457 -,359 -,596
V40 As pessoas tentam resolver de forma mais
rápida possível um problema sem
escondê-lo. ,415 ,234 ,339 ,239 ,316 -,417 -,574
V41 Existe ambiente adequado para tratar
sobre as diferenças. ,225 ,230 ,550 ,389 ,504 -,262 -,548
V42 As pessoas fornecem crítica a respeito da
atuação de seu superior hierárquico. ,182 -,047 ,203 ,340 ,091 ,083 ,025
71
72
V43 As pessoas expõem seus pontos de vista
espontaneamente. ,405 ,104 ,392 ,454 ,325 -,241 -,202
V44 Quando ocorre algum fato relevante, o
feedback acontece imediatamente. ,364 ,150 ,459 ,384 ,427 -,326 -,308
V45 Existe espaço para testar novas idéias e
fazer atividades diferentes. ,265 ,294 ,755 ,356 ,422 -,276 -,314
V46 Existe espaço para que as pessoas
possam dar opiniões sobre o trabalho que
estejam realizando. ,425 ,314 ,771 ,387 ,365 -,455 -,252
V47 É colocada em prática a experiência das
pessoas no trabalho. ,385 ,390 ,710 ,314 ,381 -,451 -,282
V48 Existe demonstração de firmeza nas
opiniões e decisões tomadas pelas
pessoas. ,562 ,355 ,630 ,339 ,423 -,369 -,326
V49 As pessoas buscam inovações e
mudanças na rotina de trabalho. ,419 ,134 ,603 ,301 ,416 -,175 -,164
Rotation Method: Oblimin with Kaiser Normalization.
Quanto a primeira parte do instrumento de pesquisa, verifica-se que o

primeiro fator denominado “acesso à ajuda” está representado pelas variáveis que
se apresentam mais significativas, com cargas fatoriais iguais a 0,639, 0,635, 0,574,
0,562, 0,557, 0,537, 0,513, e 0,503, onde a primeira declara a “existência de
orientação para realização das tarefas em conjunto”, a segunda refere-se a
“existência de espaço para troca de experiências e de informações”, e assim
sucessivamente, e a última relaciona-se ao ‘planejamento em conjunto quanto a
métodos de trabalho a serem utilizados’.
Nota-se que as variáveis representativas para o segundo fator, com cargas
fatoriais equivalentes a 0,712; 0,657 e 0,627, reportam a atitudes e ações do gestor
referentes a relacionamentos solícitos, logo, pode-se rotulá-lo de “postura gerencial”.
A representação do terceiro fator denominado “coragem”, pode-se verificar a
carga fatorial mais significativa igual a 0,771, correspondendo a variável “existência
de espaço para que as pessoas possam dar opiniões sobre o trabalho que estejam
realizando”. Com um pouco menos de representatividade para o fator em relação às
variáveis, pode-se citar a variável “disponibilidade das pessoas para ensinar” que
corresponde a carga fatorial de 0,501.
“Empatia” está representando o fator 4. Observa-se que a carga fatorial varia
de 0,681 a 0,508, representando esta primeira carga fatorial a “existência de
disposição para entender como as pessoas se sentem” e a última relativa a
“possibilidade de expressar opiniões, idéias e sentimentos”.
72
73
O fator 5 refere-se a “visão estratégica”, onde as variáveis são representadas
pelas “medidas institucionais são implementadas para solucionar as dificuldades das
pessoas”; “são fornecidas diretrizes para o alcance do desempenho esperado”;
“proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento para as
pessoas no trabalho”; “existe oferta de soluções para dirimir problemas”, “existe
preocupação das pessoas em solucionar problemas, mais do que punir culpados”;
existe ambiente adequado para tratar sobre as diferenças”; com cargas fatoriais
iguais a 0,791; 0,687 ; 0,567; 0,547;0,525; 0,504; 0,501, respectivamente, onde a
primeira variável com a maior carga fatorial refere-se a ação institucional objetivando
equacionar dificuldades das pessoas, a segunda relativa as diretrizes para o alcance
das metas, o que direcionou para a definição do fator.
As variáveis representativas para o fator 6, com cargas fatoriais que variam
entre 0,726 a 0,504, referem-se ao espaço onde predomina a relação de confiança,
logo, pode-se rotular este fator de “confiança”.
O fator 7 foi denominado de “leniência no julgamento”. Verifica-se que o
conjunto das cargas fatoriais que compõem este fator foram todas negativas, e a
carga fatorial mais significativa foi - 0,644, correspondendo ao “ambiente de reflexão
e diálogo entre as pessoas”, seguido de uma carga fatorial de –0,596, que refere-se
“a existência de aceitação das diferenças das pessoas sem implicar em julgamento”.
Em seguida obteve-se uma carga fatorial de -0,574 referente a variável “as pessoas
tentam resolver de forma mais rápida possível um problema sem escondê-lo”;
seguidas das cargas fatoriais correspondendo a -0,559; -0,553; -0,55 –0,548; -0,538;
-0,537; -0,528 e -0,5.
Pode-se também verificar que das 49 variáveis pertencentes à primeira parte
do instrumento de coleta de dados, 09 variáveis, conforme descritas a seguir, não
constaram de nenhum dos 7 fatores, apesar de constatado na maioria delas a carga
fatorial alcançada foi maior que 0,4, a exceção de 02 variáveis que alcançaram
carga fatorial menor 0,4. São elas: V1-existem bons relacionamentos interpessoais;
V10-existe confiança no potencial das pessoas para enfrentar desafios e mudanças;
V18-o clima emocional das pessoas influencia a produtividade; V22-existe
disponibilidade para ajudar as pessoas no ambiente de trabalho; V34-as opiniões
pessoais são afastadas quando os fatos se referem ao trabalho; V35-os fatos são
apurados pelas pessoas, levando-se em consideração as partes envolvidas; V42-as
pessoas fornecem crítica a respeito da atuação de seu superior hierárquico; V43-as
73
74
pessoas expõem seus pontos de vista espontaneamente, e V44-quando ocorre
algum fato relevante, o feedback acontece imediatamente. Foram contemplados
com um fator vinte e cinco (25) variáveis, treze (13) variáveis figuraram em dois
fatores, e duas (02) variáveis em três fatores.
Quanto a segunda parte do instrumento de pesquisa, foi considerado somente
um fator denominado “compartilhamento do conhecimento e aprendizagem
organizacional”, com cargas fatoriais que variam de 0,783 a 0,478, conforme pode-
se observar no Quadro 4:
Quadro 4- 2ª parte do instrumento de pesquisa
Factor Matrix
Factor
FATOR 1 = Compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional
Existem iniciativas para a criação de um ambiente favorável ao compartilhamento do ,639
conhecimento.
Existe facilidade de se obter informações em outras áreas da instituição. ,478
As pessoas avaliam e testam novas idéias e maneiras de fazer as atividades. ,684
Existem compartilhamento de conhecimento e experiência entre as pessoas com o foco ,742

no interesse comum.
Existe possibilidade do aumento do conhecimento individual. ,510
Existe acesso às informações resultando no aumento do conhecimento das pessoas. ,661
Existe facilidade em se expressar o que se sabe. ,625
Existe clima de compreensão entre as pessoas. ,652
As pessoas compartilham suas experiências, as quais são observadas e colocadas em ,750

prática por outras pessoas.
É estabelecido diálogo para minimizar as diferenças com relação a um novo processo de ,741
trabalho.
São definidos objetivos comuns, para que haja o engajamento das pessoas a longo prazo. ,684
As falhas detectadas no processo de trabalho são objetos de reflexão. ,603
Existe aprendizado em grupo, para que as pessoas possam enxergar além dos limites das ,757
perspectivas pessoais.
Existe motivação para pesquisar, de forma contínua, como as ações afetam o clima ,783
organizacional.
A 1 factors extracted. 4 iterations required.
Para avaliar o nível de associação entre as variáveis testadas, foi

utilizado o coeficiente de correlação linear de Pearson. Com base nos resultados
encontrados, conforme demonstrado na Tabela 5, todos eles foram considerados
significativos, destacando-se a correlação entre o fator “compartilhamento do
74
75
conhecimento e aprendizagem organizacional” com os fatores que compõe a
primeira parte do instrumento de pesquisa, quais sejam: coragem, seguida dos
fatores visão estratégica, acesso à ajuda, leniência no julgamento, confiança,
empatia e postura gerencial.
Tabela 5 – Pearson Correlation

1ª Parte – Fatores Leniência
(F1.....F7) Acesso Postura Visão no
à ajuda gerencial Coragem Empatia Estratégica Confiança Julgamento
2ª Parte - F1-
Compartilhamento do ,561(**) ,285(**) ,683(**) ,378(**) ,652(**) -,463(**) -,513(**)
conhecimento +
aprendizagem
organizacional
** Correlation is significant at the
0.01 level (2-tailed).
O coeficiente de correlação linear de Pearson também foi utilizado para

avaliar o nível de associação entre os sete fatores da primeira parte do instrumento
de pesquisa e as dez primeiras variáveis que compõe a segunda parte do
instrumento. Com base nos resultados (Tabela 6), foram considerados significativos
quase todos os fatores, destacando-se os fatores “postura gerencial”, seguidos dos
fatores “confiança”, “acesso à ajuda”, “leniência no julgamento” e “coragem”. Os
fatores que não apresentaram uma correlação significativa foram: “empatia” e “visão
estratégica”.
Tabela 6 - (ver com o Wander) (variáveis 50 a 59)
1ª Parte – Fatores 1ª Parte 1ª Parte - 1ª Parte - 1ª Parte 1ª Parte - 1ª Parte - 1ª Parte -

(F1.....F7) – F1 F2 F3 – F4 F5 F6 F7
2ª Parte – F1 Leniência
relações solícitas Acesso à Postura Visão no
ajuda gerencial Coragem Empatia Estratégica Confiança Julgamento
A influência da solicitude no
desempenho das pessoas depende do
clima organizacional. ,153(*) ,284(**) ,011 ,083 -,059 -,044 -,053
Quando existem relacionamentos
solícitos é possível obter maior
comprometimento e motivação das
pessoas. ,154(*) ,427(**) ,129 ,102 ,067 -,222(**) -,117
Os relacionamentos baseados na
solicitude facilitam a influência do
gestor na equipe. ,186(**) ,384(**) ,158(*) ,096 ,043 -,164(*) -,151(*)
Por não estabelecer relações solícitas a

alguém da equipe, o gestor já deixou de
delegar algum trabalho.
-,168(*) -,199(**) -,105 -,003 -,117 ,256(**) ,089
Em função das relações baseadas em
solicitude você já dedicou maior
esforço a um trabalho. ,145(*) ,148(*) ,150(*) ,059 ,069 -,003 -,028
75
76
A solicitude contribui para encorajar
aceitação de riscos. ,063 ,292(**) ,118 ,033 ,099 -,114 -,078
A solicitude contribui para gerar
conhecimento. ,008 ,284(**) ,048 ,027 ,028 -,112 -,085
A solicitude contribui para desenvolver
ações criativas. ,011 ,290(**) ,066 ,020 ,073 -,200(**) -,141(*)
A solicitude quando estabelecida
facilita a aprendizagem individual. ,052 ,296(**) ,057 ,009 ,038 -,243(**) -,069
melhora o clima organizacional. ,110 ,323(**) ,038 ,079 ,014 -,269(**) -,114
5.2 Análise dos resultados obtidos
Do total de 340 (trezentos e quarenta) questionários aplicados, 279

questionários foram respondidos, tabulados e seus resultados foram analisados
objetivando verificar alguma inconsistência. Conforme relatado anteriormente, foram
excluídos inicialmente, 3 (três) questionários por estarem preenchidos
inadequadamente, posteriormente, retirados mais 37 questionários do conjunto de
dados, pelas razões já mencionadas, resultando num total de 239 (duzentas e trinta
e nove) respostas consideradas aceitas. Os dados obtidos foram categorizados e
apresentados na forma de tabelas.
Inicialmente, a abordagem dos dados foi feita levando-se em consideração a
comparação dos dados demográfico-funcionais dos respondentes, tais como vínculo
empregatício, sexo, idade, grau de instrução, estado civil e tempo de serviço, bem
como a distribuição nas respectivas áreas de lotação.
Num segundo momento, os resultados foram abordados de modo a verificar
se os fatores elencados têm uma correlação forte para que possam ser
caracterizadas atitudes solícitas e se existe a relação da solicitude com o
compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional na prática das
pessoas no ambiente de trabalho.
5.2.1 Dados demográfico-funcionais dos respondentes
A seguir, são apresentados os resultados relativos aos dados demográficos e

funcionais dos respondentes:
76
77
Vínculo empregatício
Buscou-se saber dos respondentes qual o vínculo com a Instituição.
Conforme se observa na Tabela 6, 12,97% são compostas de gestores os quais
fazem parte do quadro funcional da instituição, 42,68% são servidores ativos,
também pertencentes ao quadro institucional e 44,35% são prestadores de serviço,
vinculados a firmas terceirizadas. Esse resultado demonstra que a maioria dos
respondentes da amostra (55,65%) está vinculada aos quadros do CNPq.
Tabela 6 - Vínculo empregatício

Prestador de TOTAL
Gestor Servidor
Serviço
Freq. % Freq. % Freq % Freq %
31 12,97% 102 42,68% 106 44,35% 239 100%
Sexo
De acordo com os dados apresentados, houve um predomínio de

respondentes do sexo feminino com relação aos respondentes do sexo masculino,
significando 58,16% e 41,84%, respectivamente, conforme demonstrado na Tabela 7
Tabela 7: Sexo
Prestador de TOTAL
Gestor Servidor
SEXO Serviço
Freq. % Freq. % Freq % Freq %
Feminino 18 58,1% 57 55,9% 64 60,4% 139 58,16%
Masculino 13 41,9% 45 44,1% 42 39,6% 100 41,84%
Total 31 100,0% 102 100,0% 106 100,0% 239 100%
Faixa etária
A idade média dos respondentes do sexo feminino é de 38 anos e do sexo
masculino é de 39, com o desvio padrão de 11 e 13, respectivamente, conforme
apresentado na Tabela 8. Observa-se que na amostra a idade mínima é de 18 anos
e a máxima de 69 anos. Considerando somente os respondentes com vínculo
empregatício com a Instituição – gestores e servidores - cerca de 55,65%, a idade
média é de 46 e 48 anos, respectivamente, e o mínimo e o máximo desta categoria
correspondem a 28 e 69 anos. Aqueles que se encontram na faixa de 18 a 57 anos
77
78
somam 44,35 % correspondendo à categoria funcional dos prestadores de serviço.
Pode-se inferir tratar-se de uma amostra de pessoas maduras ao referir-se aos
gestores e servidores, quanto aos prestadores de serviço, tem-se uma faixa de
idade de pessoas jovens como também pessoas maduras.
Tabela 8: faixa etária

IDADE/Categoria Desvio
Média Mínima Mediana Máxima Freqüência
Funcional Padrão
Gestor 46 7 31 47 66 31
Servidor 48 8 28 48 69 102
Prestador de Serviço 28 8 18 26 57 106
TOTAL 239
IDADE/Gênero
Feminino 38 11 19 41 59 139
Masculino 39 13 18 39 69 100
Estado Civil
Quanto ao estado civil dos respondentes, a Tabela 9 demonstra que a maioria
da amostra (46,4%) é constituída por pessoas casadas, seguido de solteiros que
representam 36,6% e uma parcela é composta por pessoas separadas/divorciadas
(14,0%). Do total de 235 respondentes, sete (7) são viúvos representando 3,0% da
amostra.
Tabela 9 - Estado Civil

Feminino Masculino TO TAL
ESTADO CIVIL Frequência % Frequência % Frequência %
Solteiro 58 42,6% 28 28,3% 86 36,6%
Casado 54 39,7% 55 55,6% 109 46,4%
Separado/Divorciado 20 14,7% 13 13,1% 33 14,0%
Viúvo 4 2,9% 3 3,0% 7 3,0%
Total 136 100,0% 99 100,0% 235 100,0
Grau de Escolaridad
Conforme a explicitado na Tabela 10, uma parte significativa da amostra

(46,6%) é constituída por pessoas com escolaridade de nível médio/superior
incompleto. Os graduados (ensino superior completo) representam 28,2 % e 18,9%
possuem especialização/MBA. Apenas uma pequena parcela é composta por
pessoas com mestrado representando 4,6%, e 1,7% com doutorado. Trata-se,
78
79
portanto, de uma amostra que mais da metade dos respondentes possuem
escolaridade superior ao 3º grau completo, representando uma escolaridade
significativa.
Tabela 10: Grau de escolaridade
Grau de escolaridade Frequência %

Nível Médio 56 23,5%
Superior Incompleto 55 23,1%
Superior Completo 67 28,2%
Especialização/MBA 45 18,9%
Mestrado 11 4,6%
Doutorado 4 1,7%
Total 238 100,0%
Observando o grau de escolaridade por categoria e esta com relação ao total

da amostra dos respondentes (238), conforme demonstrado na Tabela 11, observa-
se que 13,03% correspondem aos gestores, os quais possuem em sua maioria
(8,42%) possuem o curso superior completo/especialização, seguido de 2,52% com
mestrado /doutorado. Já com relação aos servidores que representam 42,86% da
amostra, 23,96% possuem o curso superior completo/especialização e 3,37% com
mestrado /doutorado. Os prestadores de serviço representam 44,12% da amostra,
sendo que destes a maioria (29%) concentra-se com o nível médio/superior
incompleto e os demais (15,12%) com o superior completo/especialização/
mestrado.
Tabela 11: Grau de escolaridade x vinculo com a instituição

Prestador de Total
Gestor Servidor
Serviço
Frequênci Frequênci Frequênci Frequênci
% % % %
a a a a
Nível Médio
2 0,83 21 8,83 33 13,87 56 23,5%
Superior
Incompleto 3 1,26 16 6,73 36 15,13 55 23,1%
Superior
Completo 10 4,21 27 11,35 30 12,61 67 28,2%
Especializaç
ão/ MBA 10 4,21 30 12,61 5 2,10 45 18,9%
79
80
Mestrado
3 1,26 7 2,95 1 0,42 11 4,6%
Doutorado
3 1,26 1 0,42 - - 4 1,7%
13,03
Total
31 % 102 42,86% 105 44,12% 238 100,0%
Área de formação
Buscou-se identificar na amostra a quantidade de respondentes de acordo
com a área de formação totalizando em 167 participantes. Com base nos dados da
Tabela 12, a amostra em sua maioria é composta de pessoas com formação na área
de ciências humanas (53,90%), seguido de 16,77% da área de ciências exatas e da
terra e 11,98% das ciências sociais e aplicadas.
Tabela 12:- área de formação

Superior Superior Especializa- Mestrad
AREA DE Incompleto Completo ção / MBA o Doutorado
FORMAÇÃO
Frequên % Frequên % Frequên % Frequên % Frequên %
cia cia cia cia cia
Ciências Exatas e 4 9,8% 9 13,6% 5 11,1% 2 18,2%
da Terra
Ciências 1 2,4% 1 25,0

Biológicas %
Ciências da 5 12,2% 9 20,0%
Saúde
Ciência Agrarias 1 25,0
%
Ciências Sociais 6 14,6% 11 16,7% 8 17,8% 3 27,3% 2 50,0
Aplicadas %
Ciências 20 48,8% 43 65,2% 23 51,1% 4 36,4%

Humanas
Engenharias 2 18,2%
Lingüística, Letras 5 12,2% 3 4,5%

e Artes
Total 41 100,0 66 100,0 45 100,0 11 100,0 4 100,0

% % % % %
Função
Foi perguntado aos participantes na condição de gestores, num total de 31,
qual o tipo de função que eles ocupam. A função gerencial relativa ao DAS-1 é
exercida por 61,29% dos respondentes gestores, enquanto que o DAS-3 é exercido
por 29,03% e o DAS-4 é exercido por 9,68%. Nesse sentido, pode-se dizer que
80
81
grande parte da amostra é composta por profissionais que ocupam o DAS-1 (Tabela
13).
Tabela 13: Função

Função Freqüência %
DAS – 1 19 61,29%
DAS – 3 9 29,03%
DAS – 4 3 9,68%
TOTAL 31 100 %
Tempo de experiência como Gestor

Para o segmento de respondentes que exercem função gratificada, foi
perguntado o tempo de experiência como gestor na atual área. O tempo de
experiência médio dos gestores é de 5 anos, com a faixa que varia de 1 a 16 anos
de experiência na área (Tabela 14).
Tabela 14: Tempo de experiência/gestor
Mínima Mediana Máxima Frequência
Tempo de experiência
Como Gestor na área 1 5 16 31
Tempo de serviço no CNPq

A Tabela 15 indica que os respondentes gestores (31) tem uma média de 24
anos de tempo de serviço no CNPq, já os servidores que representam uma parcela
significativa da amostra (42,68%), possuem em média 23 anos de serviço. Os que
possuem uma média menor de tempo de serviço, equivalente a 5 anos, é
representada pela categoria funcional de prestador de serviço (44,36%), o que
permite afirmar que a maioria dos respondentes com vínculo empregatício (gestores
e servidores) possuem características semelhantes referentes aos anos de
experiência na Instituição.
Tabela 15: Tempo de serviço no CNPq
Tempo de serviço no Desvio Número de

Mínimo Mediana Máximo Média
CNPq Padrão Respostas
Situação Gestor 5 24 31 23 6 31
funcional
81
82
Servidor
3 23 32 22 7 102
Prestador
de
Serviço 1 5 299 6 5 106
Distribuição da amostra por Lotação
Conforme representado na Tabela 16, pode-se visualizar a distribuição da
amostra quanto as áreas de lotação. A maioria da amostra encontra-se na área de
execução do fomento (27,20%), seguida pela área de recursos humanos (24,68%) e
posteriormente pelas áreas administrativa (19,25%) e financeira (11,30%). As
demais áreas somam um percentual de 17,57% do total da amostra.
Tabela 16 - Distribuição da amostra por Lotação

Áreas de Lotação Nº %
Auditoria Interna 14 5,85
Cooperação Nacional 12 5,02
Coordenação de Execução do Fomento 65 27,20
Coordenação Geral de Recursos Humanos 59 24,68
Coordenação Financeira 27 11,30
Coordenação de Importação 10 4,19
Serviço de Suporte Administrativo 09 3,77
Serviço de Material e Patrimônio 16 6,70
Serviço de Protocolo 14 5,85
Serviço de Passagens 07 2,93
Serviço da Presidência 06 2,51
TOTAL 239 100
A seguir, são apresentados os resultados dos dados quantitativos relativas as

variáveis que caracterizam as relações baseadas na solicitude na equipe de
trabalho, constantes da suposição, que compõem o presente trabalho.
5.2.2 – Análises descritivas
A estatística descritiva foi utilizada para extração da média aritmética

ponderada de cada variável, levando-se em consideração ser esta a medida de
tendência central que melhor represente a percepção dos segmentos em estudo,
bem como do desvio padrão de cada variável, sendo esta à medida que verifica a
distribuição dos sujeitos em torno do ponto central.
Os resultados descritivos das percepções dos participantes da amostra em
relação às variáveis inerentes à solicitude são apresentados na Tabela 17. Para
facilitar a visualização dos resultados, foram incluídas na mesma tabela a percepção
82
83
dos 03 segmentos que constituem a amostra (gestores, servidores e prestadores de
serviço), levando-se em consideração a média e o desvio padrão para cada variável.
Tabela 17 - Percepção da amostra relativa a primeira parte do instrumento de pesquisa

Gestor Servidor Prestador de
Situação funcional Serviço
VARIÁVEIS Média Desvio Média Desvio Média Desvio
Padrão Padrão Padrão
Existem bons relacionamentos interpessoais. 4,26 ,51 3,80 ,78 3,68 ,81
Existe estímulo à confiança e ao respeito mútuo. 4,10 ,60 3,49 1,02 3,51 ,99
Existe efetivamente delegação de responsabilidades. 3,94 ,81 3,62 ,98 3,70 ,98
Existe comportamento adequado no trato com as 4,45 ,57 3,79 ,88 3,91 ,91
pessoas.
Existe liberdade para que as pessoas organizem as 3,94 ,85 3,48 ,98 3,67 1,00
atividades da forma que julguem mais eficazes.
A responsabilidade demonstrada pelas pessoas contribui 3,90 ,65 3,47 ,89 3,55 ,83
para desenvolver relacionamentos solícitos.
O comportamento ético contribui para construir 4,42 ,76 3,84 1,00 3,73 ,99
relacionamentos solícitos.
Existe clima de confiança mútua entre as pessoas. 3,87 ,72 3,30 ,93 3,08 ,86
O cumprimento das promessas contribui para 4,23 ,62 3,59 1,03 3,45 1,07
desenvolver relacionamentos solícitos.
Existe confiança no potencial das pessoas para enfrentar 3,65 ,80 3,25 ,83 3,20 1,04
desafios e mudanças.
A liderança é confirmada pelo exemplo. 4,03 ,87 3,52 1,14 3,49 1,11
As pessoas são sensíveis aos sentimentos das outras 3,87 ,72 3,32 ,97 3,02 1,07
pessoas.
As necessidades das pessoas são observadas. 3,61 ,76 3,08 ,96 2,97 1,06
As pessoas conversam sobre os seus sentimentos. 3,35 ,84 2,90 1,01 2,90 1,03
As pessoas são capazes de entender o ponto de vista do 3,61 ,67 3,07 ,73 2,90 ,89
outro.
Existe disposição para entender como as pessoas se 3,71 ,78 3,02 ,96 2,87 ,94
sentem.
Existe planejamento em conjunto, relativo aos métodos 3,52 ,81 2,96 ,97 3,00 1,10
de trabalho a serem utilizados.
O clima emocional das pessoas influencia a 4,32 ,79 4,11 ,87 3,83 1,06
produtividade.
Existe demonstração de preocupação com o bem-estar 4,19 ,65 3,07 1,00 3,16 1,02
das pessoas no trabalho.
É possível expressar opiniões, idéias e sentimentos. 4,32 ,70 3,37 ,95 3,36 1,14
A capacidade de escutar as pessoas contribui para 4,42 ,72 3,81 ,96 3,81 1,10
desenvolver relacionamentos solícitos.
Existe disponibilidade para ajudar as pessoas no 4,10 ,83 3,51 ,95 3,38 1,10
ambiente de trabalho.
Existe orientação para a realização das tarefas em 4,03 ,80 3,24 1,00 3,52 1,15
conjunto.
Existe oferta de soluções para dirimir problemas. 3,52 ,81 2,87 ,92 3,10 1,03
Proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento e 3,87 ,76 3,05 ,95 2,75 1,22

desenvolvimento para as pessoas no trabalho.
Verifica-se disponibilidade das pessoas para ensinar. 3,81 ,79 3,12 ,97 3,21 ,96
Existe integração entre as pessoas. 3,94 ,73 3,24 ,96 3,47 ,84
83
84
Medidas institucionais são implementadas para 3,16 ,90 2,65 ,94 2,92 ,98
solucionar as dificuldades das pessoas.
São fornecidas diretrizes para o alcance do desempenho 3,35 ,91 2,75 ,88 3,07 1,05
esperado.
As pessoas pedem ajuda. 3,68 ,91 3,30 ,87 3,49 1,00
Existe espaço para troca de experiências e de 3,74 ,93 3,11 ,95 3,10 1,02
informações.
As pessoas levam em consideração todos os fatos que 3,23 ,84 2,80 ,87 2,91 ,87
interferem numa determinada situação.
As decisões e atitudes tomadas são reavaliadas pelas 3,39 ,88 2,83 ,90 2,97 ,97
pessoas, levando-se em consideração o contexto.
As opiniões pessoais são afastadas quando os fatos se 2,84 ,93 2,93 ,89 3,10 ,98
referem ao trabalho.
Os fatos são apurados pelas pessoas, levando-se em 3,55 ,77 2,86 ,88 3,13 1,05
consideração as partes envolvidas.
O erro é admitido com naturalidade pelas pessoas. 3,23 ,84 2,63 ,90 2,87 1,02
Existe preocupação das pessoas em solucionar 3,74 ,68 3,20 1,02 3,17 1,05
problemas, mais do que punir culpados.
Desenvolve-se um ambiente de reflexão e diálogo entre 3,55 ,85 2,93 ,95 3,08 1,04
as pessoas.
Existe aceitação das diferenças das pessoas sem 3,35 ,91 2,88 ,96 3,12 ,93
implicar em julgamento.
As pessoas tentam resolver de forma mais rápida 3,74 ,68 3,07 1,03 3,37 ,97
possível um problema sem escondê-lo.
Existe ambiente adequado para tratar sobre as 3,55 ,93 2,72 1,08 2,73 1,06
diferenças.
As pessoas fornecem crítica a respeito da atuação de 3,19 1,11 2,91 1,07 2,84 1,05
seu superior hierárquico.
As pessoas expõem seus pontos de vista 3,58 ,92 2,83 ,90 3,05 ,86
espontaneamente.
Quando ocorre algum fato relevante, o feedback 3,39 ,92 2,75 ,97 2,88 ,98
acontece imediatamente.
Existe espaço para testar novas idéias e fazer atividades 3,29 ,97 2,58 ,99 2,49 1,11
diferentes.
Existe espaço para que as pessoas possam dar opiniões 3,94 1,18 2,92 1,10 2,83 1,12
sobre o trabalho que estejam realizando.
É colocada em prática a experiência das pessoas no 3,74 ,89 2,94 1,03 3,07 1,11
trabalho.
Existe demonstração de firmeza nas opiniões e decisões 3,68 ,65 3,04 ,82 3,21 ,93
tomadas pelas pessoas.
As pessoas buscam inovações e mudanças na rotina de 3,00 ,86 2,62 ,80 2,64 1,10
trabalho.
A percepção da população de gestores (31) quando relacionadas às variáveis

que compõem a primeira parte do instrumento de pesquisa tiveram escores
significativos, visto que, o ponto máximo da escala é 5. As variáveis mais
importantes que caracterizam as relações baseadas na solicitude segundo a
percepção dos gestores são: “existe comportamento adequado no trato com as
pessoas”; “comportamento ético contribui para construir relacionamentos solícitos”;
“a capacidade de escutar as pessoas contribui para desenvolver relacionamentos
solícitos”.
Para os gestores, do total de 49 variáveis referentes a primeira parte do
instrumento de pesquisa, 12 alcançaram um escore superior a 4,0; 36 entre 3,0 a
84
85
3,94 e somente 1 com o escore equivalente a 2,84, o que parece indicar que estas
variáveis, segundo o ponto de vista dos gestores, podem ser um indicativo da
essencialidade nas relações baseadas na solicitude. Entre as variáveis com elevado
desvio padrão, maior ou igual a 1, encontram-se as variáveis “existe espaço para
que as pessoas possam dar opiniões sobre o trabalho que estejam realizando” e “as
pessoas fornecem crítica a respeito da atuação de seu superior hierárquico”.
Já com relação aos resultados inerentes à amostra dos servidores, percebe-
se uma pequena diferenciação quanto à dos gestores, pois os servidores atribuem
menor grau de freqüência com relação à presença de atitudes solícitas no ambiente
de trabalho. Entre as variáveis que obtiveram as maiores médias, segundo os
servidores, destacam-se: “existe planejamento em conjunto, relativo aos métodos de
trabalho a serem utilizados”; “existem bons relacionamentos interpessoais”; “existe
demonstração de preocupação com o bem-estar das pessoas no trabalho”; “verifica-
se disponibilidade das pessoas para ensinar” e “existe comportamento adequado no
trato com as pessoas”. A variável “existe confiança no potencial das pessoas para
enfrentar desafios e mudanças” apresentou uma média significativa de 3,52 e o mais
acentuado desvio padrão, correspondendo ao índice igual a 1,14.
Segundo a percepção dos prestadores de serviço, a variável mais importante
relativa a presença das relações baseadas na solicitude no ambiente de trabalho é a
“existência de comportamento adequado no trato com as pessoas” alcançando uma
média de 3,91. Essa variável é corroborada pelos gestores como a mais importante,
e destacada pelos servidores em 5º lugar. Ainda na percepção dos prestadores de
serviço, a segunda variável importante é “o clima emocional das pessoas influencia
a produtividade”; seguida pela “capacidade de escutar as pessoas contribui para
desenvolver relacionamentos solícitos” e “o comportamento ético contribui para
construir relacionamentos solícitos”. Entre as variáveis que obtiveram as menores
médias destacam-se: “proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento e
desenvolvimento para as pessoas no trabalho”; “existe ambiente adequado para
tratar sobre as diferenças”; “as pessoas buscam inovações e mudanças na rotina de
trabalho” e “existe espaço para testar novas idéias e fazer atividades diferentes”.
Na amostra dos prestadores de serviço, 29 variáveis obtiveram elevado
desvio padrão maior ou igual a 1,0, o que indica uma variabilidade nas respostas
superior àquelas constatadas nos demais segmentos. Este fato possibilita inferir que
muitos prestadores de serviço ao associarem as variáveis com a escala Likert - (1)
85
86
nunca; (2) raramente; (3) às vezes; (4) freqüentemente e (5) sempre - podem ter
considerados como não pertencentes às equipes de trabalho, visto que o vínculo
empregatício não possibilita usufruir as mesmas oportunidades de crescimento
profissional oferecidos àqueles pertencentes ao quadro de pessoal do órgão.
Os resultados descritivos das percepções dos gestores, servidores e
colaboradores, sugerem que, resguardadas as devidas divergências entre as
médias, a maioria das variáveis relacionadas às atitudes solícitas presentes no
ambiente de trabalho são muito importantes.
Observa-se que no intervalo da média aritmética entre 3,0 e 2,49, foi
encontrada somente uma (01) variável na percepção dos gestores; vinte (20)
variáveis referentes à percepção dos servidores e quinze (15) variáveis neste
intervalo relativa à percepção dos prestadores de serviço, sugerindo que estas
variáveis devem ser observadas com certa cautela, tendo em vista que nos
segmentos relativos aos servidores e prestadores de serviço, suas médias
apresentaram-se muito próxima do ponto médio da escala 3,0, o que pode significar
que, no momento, a presença dessa variáveis na equipe de trabalho não são tão
recorrentes.
Com relação aos resultados observados na segunda parte do instrumento de
pesquisa, relacionados à percepção dos gestores, servidores e prestadores de
serviço inerentes às variáveis presentes no ambiente de trabalho, bem como a
influência da solicitude no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem
organizacional, são apresentadas na Tabela 18. Com a finalidade de facilitar a
visualização desses resultados, também foram incluídos na mesma tabela a
percepção dos 03 segmentos que constituem a amostra (gestores, servidores e
prestadores de serviço), levando-se em consideração a média e o desvio padrão
para cada variável.
Tabela 18 - Percepção da amostra relativa à segunda parte do instrumento de pesquisa

Gestor Servidor Prestador de
SITUAÇÃO FUNCIONAL Serviço
VARIÁVEIS Média Desvio Média Desvio Média Desvio
Padrão Padrão Padrão
Existem iniciativas para a criação de um ambiente 3,55 ,77 3,11 ,95 3,27 1,01
favorável ao compartilhamento do conhecimento.
Existe facilidade de se obter informações em outras 3,45 ,68 2,98 ,80 3,26 1,08
áreas da instituição.
As pessoas avaliam e testam novas idéias e maneiras 2,97 ,75 2,71 ,84 2,84 ,97
de fazer as atividades.
86
87
Existem compartilhamento de conhecimento e 3,39 ,88 2,88 ,84 3,13 ,98
experiência entre as pessoas com o foco no interesse
comum.
Existe possibilidade do aumento do conhecimento 4,10 ,87 3,53 ,91 3,59 ,98
individual.
Existe acesso às informações resultando no aumento 3,94 ,73 3,23 ,83 3,40 ,99
do conhecimento das pessoas.
Existe facilidade em se expressar o que se sabe. 3,70 ,79 3,17 ,90 3,39 ,95
Existe clima de compreensão entre as pessoas. 3,61 ,80 3,11 ,91 3,30 ,94
As pessoas compartilham suas experiências, as quais 3,13 ,81 2,81 ,85 2,98 ,93
são observadas e colocadas em prática por outras
pessoas.
É estabelecido diálogo para minimizar as diferenças 3,65 ,88 2,88 ,94 3,10 1,02
com relação a um novo processo de trabalho.
São definidos objetivos comuns, para que haja o 3,45 ,77 2,80 ,98 3,00 1,03
engajamento das pessoas a longo prazo.
As falhas detectadas no processo de trabalho são 3,68 ,79 2,87 1,02 3,09 1,10
objetos de reflexão.
Existe aprendizado em grupo, para que as pessoas 3,23 ,80 2,63 1,03 2,84 1,07
possam enxergar além dos limites das perspectivas
pessoais.
Existe motivação para pesquisar, de forma contínua, 3,03 ,91 2,45 ,96 2,85 1,13
como as ações afetam o clima organizacional.
Das 14 variáveis relacionadas à segunda parte do instrumento de pesquisa,

verifica-se que ao considerarmos os 03 segmentos da amostra (gestores, servidores
e prestadores de serviço), 28 variáveis ficaram com médias superiores a 3,0 e 14
variáveis abaixo desta média, o que pode-se deduzir, considerando a visão dos
gestores, que obteve somente uma variável abaixo de 3,0, mais muito próxima deste
limite (2,97), ser um indicativo forte da influência da solicitude no compartilhamento
do conhecimento e aprendizagem organizacional. Já com relação à percepção dos
servidores, embora observa-se que seis (6) variáveis encontram-se no intervalo de
2,98 a 2,80 e três (3) variáveis no intervalo de 2,71 a 2,45, este segmento indica
que há influência, não tão significativa como a percepção dos gestores,
diferentemente da percepção dos prestadores de serviço, que aproxima-se muito
com a percepção dos gestores. Pode-se deduzir, considerando os dados obtidos,
que existe um consenso entre os participantes da amostra quanto a influência da
solicitude no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional.
Considerando os 7 fatores extraídos, baseados no método Maximum

Likelihood, os quais constituem o conceito de atitudes solícitas no ambiente de
87
88
trabalho, pode-se relacioná-los à percepção dos participantes da amostra. Na
percepção dos gestores todos os fatores alcançaram uma média significativa, visto
que na escala, o ponto máximo corresponde a 5 (sempre), o que pode ser
considerado um indicativo forte da presença destes fatores no ambiente
organizacional, conforme demonstrado na Tabela 19. Os fatores “postura gerencial”
e “confiança” tiveram as médias mais altas, consequentemente os fatores mais
representativos, o que parece indicar, que estes dois fatores, segundo o ponto de
vista dos gestores, prevalece sobre os demais em grau de importância.
No que concerne à percepção dos servidores, o resultado aponta para os
fatores mais significativos como sendo a “postura gerencial”, “empatia” e “confiança”.
Essa percepção dos servidores corrobora com a dos gestores, apesar de identificar
no caso do fator confiança, uma pequena diferença entre as médias, sendo
superiores às dos gestores.
No que diz respeito à percepção dos prestadores de serviço, não foi
considerada significante a diferença entre as médias alcançadas pelos servidores,
considerando, também, as médias mais altas as que referem aos fatores “postura
gerencial”, “empatia” e “confiança”.
Tabela 19: Percepção da amostra com relação aos 7 fatores.
FATOR 1 = ACESSO À AJUDA Gestor Servidor Prestador

Desvio Desvio Desvio
DESCRIÇÃO DAS VARIÁVEIS Média Padrã Média Padrã Média Padrã
V o o o
Existe orientação para a realização das tarefas em
23 conjunto. 4,03 ,80 3,24 1,00 3,52 1,15
Existe espaço para troca de experiências e de
31 informações. 3,74 ,93 3,11 ,95 3,10 1,02
As decisões e atitudes tomadas são reavaliadas ,
pelas pessoas, levando-se em consideração o 3,39 88
33 contexto. 2,83 ,90 2,97 ,97
Existe demonstração de firmeza nas opiniões e
48 decisões tomadas pelas pessoas. 3,68 ,65 3,04 ,82 2,97 ,97
As pessoas levam em consideração todos os fatos
32 que interferem numa determinada situação. 3,23 ,84 2,80 ,87 2,91 ,87
As pessoas pedem ajuda.

30 3,68 ,91 3,30 ,87 3,49 1,00
Desenvolve-se um ambiente de reflexão e diálogo
38 entre as pessoas. 3,55 ,85 2,93 ,95 3,08 1,04
Existe planejamento em conjunto, relativo aos
17 métodos de trabalho a serem utilizados. 3,52 ,81 2,96 ,97 3,00 1,10
FATOR 2 = POSTURA GERENCIAL Gestor Servidor Prestador

V DESCRIÇÃO DAS VARIÁVEIS Média Desvio Média Desvio Média Desvio
Padrã Padrã Padrã
88
89
o o o
O comportamento ético contribui para construir

7 relacionamentos solícitos. 4,42 ,76 3,84 1,00 3,73 ,99
O cumprimento das promessas contribui para
9 desenvolver relacionamentos solícitos. 4,23 ,62 3,59 1,03 3,45 1,07
A capacidade de escutar as pessoas contribui para
21 desenvolver relacionamentos solícitos. 4,42 ,72 3,81 ,96 3,81 1,10
A liderança é confirmada pelo exemplo.

11 4,03 ,87 3,52 1,14 3,49 1,11
FATOR 3 = CORAGEM Gestor Servidor Prestador

V o o o
Existe espaço para que as pessoas possam dar
46 opiniões sobre o trabalho que estejam realizando. 3,94 1,18 2,92 1,10 2,83 1,12
Existe espaço para testar novas idéias e fazer
45 atividades diferentes. 3,29 ,97 2,58 ,99 2,49 1,11
É colocada em prática a experiência das pessoas no
47 trabalho. 3,74 ,89 2,94 1,03 3,07 1,11
Existe demonstração de firmeza nas opiniões e
48 decisões tomadas pelas pessoas. 3,68 ,65 3,04 ,82 2,97 ,97
As pessoas buscam inovações e mudanças na rotina
49 de trabalho. 3,00 ,86 2,62 ,80 2,64 1,10
Existe espaço para troca de experiências e de
31 informações. 3,74 ,93 3,11 ,95 3,10 1,02
As pessoas levam em consideração todos os fatos
32 que interferem numa determinada situação. 3,23 ,84 2,80 ,87 2,91 ,87
Existe ambiente adequado para tratar sobre as
41 diferenças. 3,55 ,93 2,72 1,08 2,73 1,06
Proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento
25 e desenvolvimento para as pessoas no trabalho. 3,87 ,76 3,05 ,95 2,75 1,22
As decisões e atitudes tomadas são reavaliadas
pelas pessoas, levando-se em consideração o
33 contexto. 3,39 ,88 2,83 ,90 2,97 ,97
Verifica-se disponibilidade das pessoas para ensinar.
26 3,81 ,79 3,12 ,97 3,21 ,96
FATOR 4 = EMPATIA Gestor Servidor Prestador

V o o o
Existe disposição para entender como as pessoas se
16 sentem. 3,71 ,78 3,02 ,96 3,16 1,02
14 As pessoas conversam sobre os seus sentimentos. 3,35 ,84 2,90 1,01 2,97 1,06
Existe demonstração de preocupação com o bem-
19 estar das pessoas no trabalho. 4,19 ,65 3,07 1,00 2,90 ,89
As necessidades das pessoas são observadas.

13 3,61 ,76 3,08 ,96 3,02 1,07
As pessoas são capazes de entender o ponto de
15 vista do outro. 3,61 ,67 3,07 ,73 3,36 1,14
As pessoas são sensíveis aos sentimentos das
12 outras pessoas. 3,87 ,72 3,32 ,97 3,16 1,02
É possível expressar opiniões, idéias e sentimentos.

20 4,32 ,70 3,37 ,95 2,97 1,06
89
90
FATOR 5 = VISÃO ESTRATEGICA Gestor Servidor Prestador
V o o o
Medidas institucionais são implementadas para
28 solucionar as dificuldades das pessoas. 3,16 ,90 2,65 ,94 2,92 ,98
São fornecidas diretrizes para o alcance do
29 desempenho esperado. 3,35 ,91 2,75 ,88 3,07 1,05
Proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento
25 e desenvolvimento para as pessoas no trabalho. 3,87 ,76 3,05 ,95 2,75 1,22
Existe oferta de soluções para dirimir problemas.

24 3,52 ,81 2,87 ,92 3,10 1,03
Existe preocupação das pessoas em solucionar
37 problemas, mais do que punir culpados. 3,74 ,68 3,20 1,02 3,17 1,05
41 diferenças. 3,55 ,93 2,72 1,08 2,73 1,06
Verifica-se disponibilidade das pessoas para ensinar.

26 3,81 ,79 3,12 ,97 3,21 ,96
FATOR 6 = CONFIANÇA Gestor Servidor Prestador

V o o o
Existe estímulo à confiança e ao respeito mútuo.
2 4,10 ,60 3,49 1,02 3,51 ,99
Existe comportamento adequado no trato com as
4 pessoas. 4,45 ,57 3,79 ,88 3,91 ,91
Existe liberdade para que as pessoas organizem as
5 atividades da forma que julguem mais eficazes. 3,94 ,85 3,48 ,98 3,67 1,00
É possível expressar opiniões, idéias e sentimentos.

20 4,32 ,70 3,37 ,95 3,36 1,14
Existe clima de confiança mútua entre as pessoas.

8 3,87 ,72 3,30 ,93 3,08 ,86

27 3,94 ,73 3,12 ,97 3,47 ,84
Existe efetivamente delegação de responsabilidade.

3 3,94 ,81 3,62 ,98 3,70 ,98
Existe orientação para a realização das tarefas em
23 conjunto. 4,03 ,80 3,24 1,00 3,52 1,15
A responsabilidade demonstrada pelas pessoas
6 contribui para desenvolver relacionamentos solícitos. 3,90 ,65 3,47 ,89 3,55 ,83
FATOR 7 = LENIENCIA NO Gestor Servidor Prestador

JULGAMENTO
V o o o
Desenvolve-se um ambiente de reflexão e diálogo
38 entre as pessoas. 3,55 ,85 2,93 ,95 3,08 1,04
Existe aceitação das diferenças das pessoas sem
39 implicar em julgamento. 3,35 ,91 2,88 ,96 3,12 ,93
As pessoas tentam resolver de forma mais rápida
40 possível um problema sem escondê-lo. 3,74 ,68 3,07 1,03 3,37 ,97

27 3,94 ,73 3,12 ,97 3,47 ,84
Existe clima de confiança mútua entre as pessoas.

8 3,87 ,72 3,30 ,93 3,08 ,86
90
91
Existe preocupação das pessoas em solucionar
37 problemas, mais do que punir culpados. 3,74 ,68 3,20 1,02 3,17 1,05
41 diferenças. 3,55 ,93 2,72 1,08 2,73 1,06
O erro é admitido com naturalidade pelas pessoas.
36 3,23 ,84 2,63 ,90 2,87 1,02
Existe estímulo à confiança e ao respeito mútuo.

2 4,10 ,60 3,49 1,02 3,51 ,99
As decisões e atitudes tomadas são reavaliadas
pelas pessoas, levando-se em consideração o
33 contexto. 3,39 ,88 2,83 ,90 2,97 ,97
Existe comportamento adequado no trato com as
4 pessoas. 4,45 ,57 3,79 ,88 3,91 ,91
Observando os resultados relativos à percepção da amostra com relação aos

7 fatores, esses indicam que existe uma pequena diferença entre as percepções dos
gestores, servidores e prestadores de serviço, talvez por que cada um destes
segmentos analisa a importância da presença da solicitude no ambiente de trabalho
sob diferentes aspectos.
Os gestores, com o olhar de quem é o responsável pela qualidade do
atendimento prestado aos membros da instituição, pelo ambiente em que prevaleça
compartilhamento do conhecimento, aprendizagem organizacional, como também
pelo estabelecimento das relações solícitas entre as equipes de trabalho. Os
servidores, sob a perspectiva de quem faz parte da equipe de trabalho e demanda
do superior atitudes e posturas positivas; já os prestadores de serviço, mesmo
fazendo parte da equipe de trabalho, em várias ocasiões não se sentem inseridos no
contexto institucional, e alimenta expectativas em relação a oportunidades e ao
tratamento que poderia ser diferenciado.
Consubstanciado na literatura, os autores Krogh et all, 2001, ressaltam que as
pessoas necessitam estar motivadas nos locais de trabalho para compartilhar e
transferir conhecimento e construir contexto capacitante Essa tarefa não é exclusiva
apenas para um segmento da instituição, deve ser incorporada por todos os que
dela fazem parte.
Com base no resultado da aplicação do coeficiente de correlação linear de
Pearson, (Tabela 20), todos os resultados foram considerados significativos, isto é,
foi encontrada uma correlação elevada entre o fator 1 (F1) “compartilhamento do
conhecimento e aprendizagem organizacional” referente à segunda parte do
instrumento de pesquisa, com relação aos sete (7) fatores da primeira parte do
91
92
instrumento. Isto demonstra que o ambiente no qual se verifica a presença desses
fatores, existe um relacionamento significativo entre os membros da equipe de
trabalho, onde quanto mais alto for o índice, mais relacionado está o fator.
Tabela 20 - Correlação de Pearson

1ª Parte - 1ª Parte - 1ª Parte – 1ª Parte – 1ª Parte – 1ª Parte – 1ª Parte
F1 F2 F3 F4 F5 F6 –
F7
Acesso à Postura Visão Leniência no
FATORES ajuda gerencial Coragem Empatia Estratégica Confiança Julgamento
2ª Parte - F1- Compartilhamento do
conhecimento + aprendizagem ,561(**) ,285(**) ,683(**) ,378(**) ,652(**) -,463(**) -,513(**)
organizacional
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
A correlação entre os sete fatores da primeira parte do instrumento de

pesquisa e as variáveis presentes no intervalo de 50 a 59 referente à segunda parte
do instrumento de pesquisa, Tabela 21, foi considerada significante, entretanto,
percebe-se que quanto aos fatores “empatia” e “visão estratégica”, obteve-se níveis
de correlação menores que os demais fatores, mas isto não quer dizer que estes
fatores devam ser desconsiderados.
Tabela 21 - Correlação das variáveis 50 a 59 e os 7 fatores

1ª Parte 1ª Parte - 1ª Parte - 1ª Parte - 1ª Parte – 1ª Parte - 1ª Parte -
– F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7
FATORES
Leniência
Acesso à Postura Visão no
VARIÁVEIS ajuda gerencial Coragem Empatia Estratégica Confiança Julgamento
A influência da solicitude no
desempenho das pessoas depende do
clima organizacional. ,153(*) ,284(**) ,011 ,083 -,059 -,044 -,053
Quando existem relacionamentos
solícitos é possível obter maior
comprometimento e motivação das
pessoas. ,154(*) ,427(**) ,129 ,102 ,067 -,222(**) -,117
Os relacionamentos baseados na
solicitude facilitam a influência do
gestor na equipe. ,186(**) ,384(**) ,158(*) ,096 ,043 -,164(*) -,151(*)
Por não estabelecer relações solícitas a
alguém da equipe, o gestor já deixou de
delegar algum trabalho.
-,168(*) -,199(**) -,105 -,003 -,117 ,256(**) ,089
Em função das relações baseadas em
solicitude você já dedicou maior
esforço a um trabalho. ,145(*) ,148(*) ,150(*) ,059 ,069 -,003 -,028
A solicitude contribui para encorajar
aceitação de riscos. ,063 ,292(**) ,118 ,033 ,099 -,114 -,078
A solicitude contribui para gerar
conhecimento. ,008 ,284(**) ,048 ,027 ,028 -,112 -,085
A solicitude contribui para desenvolver
ações criativas. ,011 ,290(**) ,066 ,020 ,073 -,200(**) -,141(*)
92
93
facilita a aprendizagem individual. ,052 ,296(**) ,057 ,009 ,038 -,243(**) -,069
melhora o clima organizacional. ,110 ,323(**) ,038 ,079 ,014 -,269(**) -,114
A seguir, são apresentadas as discussões baseadas nos resultados e no

referencial teórico bem como as conclusões extraídas desta pesquisa.
93
94
5. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
94
95
6. DISCUSSÃO E CONCLUSÃO
O presente estudo teve como propósito avaliar o grau de solicitude existente

nas práticas dos gestores do CNPq e sua relação com o compartilhamento do
conhecimento. Foi aplicado um instrumento de pesquisa não só aos gestores, como
também aos servidores e prestadores de serviço. Na percepção de toda a amostra,
as 73 variáveis descritas no instrumento de pesquisa, foram consideradas
relevantes, embora os três segmentos da amostra tenham atribuído graus de
frequencia diferenciados a essas variáveis, podendo ser consideradas mais
relevantes em outro momento.
A aplicação da análise fatorial de forma detalhada colabora para a
compreensão da técnica e a possível utilização por pesquisadores, servindo de
material de à pesquisa. Utilizou-se a análise fatorial, a qual possibilitou extrair uma
estrutura linear reduzida do conjunto original de dados, o que tornou possível
ampliar o conjunto de fatores, agregando mais dois fatores aos cinco fatores citados
na literatura que constituem a “solicitude”, tendo como resultado os seguintes: a)
“visão estratégia” b) “coragem”; c) “confiança”; d) “postura gerencial”; e) “empatia”;
f)”leniência no julgamento”, g)“acesso à ajuda”. Os fatores “coragem”, “visão
estratégica” e “acesso á ajuda” apresentaram no presente estudo os que melhor
influenciam no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional,
tendo em vista terem alcançado uma correlação forte, sem desconsiderar a
importância dos demais.
Os gestores devem direcionar sua atenção para os fatores destacados pela

solução fatorial, com o objetivo de aprimorar as suas atitudes e favorecer espaços,
os quais impactam diretamente no ambiente de trabalho, bem como buscar
satisfazer as necessidades e expectativas dos servidores e colaboradores,
facilitando a obtenção de melhores níveis de solicitude. Destaca-se que não é tarefa
apenas do gestor a busca de ambiente que prevaleça alta solicitude, o qual
influencia na qualidade das relações interpessoais com o impacto nas atividades
desenvolvidas. A busca por melhores resultados no processo de compartilhamento
do conhecimento e aprendizagem organizacional é uma tarefa que compete a todos
95
96
da Instituição: gestores, servidores e colaboradores. Para gerar um contexto
capacitante que promova solicitude em níveis elevados, segundo Krogh, Ichiro e
Nonaka (2001) é necessário o interesse e cooperação de todos os envolvidos no
processo, num esforço único, que possibilite condições para que as melhorias
possam ocorrer.
A construção do instrumento de pesquisa para realização desse trabalho foi

validado revelando-se adequado para mensurar o grau de solicitude nele descrito,
conforme pode-se comprovar com os dados extraídos da análise multivariadas. Com
relação a 1ª parte do instrumento de pesquisa sugere-se diminuir o número de
variáveis, com a exclusão daquelas pouco representativas para este modelo, que
obtiveram a carga fatorial menor que 0,1. No que concerne ao fator 1 verificam-se as
variáveis “as pessoas são sensíveis aos sentimentos das outras pessoas”; “as
necessidades das pessoas são observadas”, “as opiniões pessoais são afastadas
quando os fatos se referem ao trabalho” e “o clima emocional das pessoas influencia
a produtividade”. Já com relação ao fator 2 são as seguintes variáveis pouco
representativas, “as pessoas pedem ajuda”; “as opiniões pessoais são afastadas
quando os fatos se referem ao trabalho” e “as pessoas fornecem crítica a respeito da
atuação de seu superior hierárquico. Para o fator 3 e fator 5 somente a variável “o
clima emocional das pessoas influencia a produtividade” apresentou menor
representatividade. O fator 4 destacam-se as variáveis “as opiniões pessoais são
afastadas quando os fatos se referem ao trabalho”; “a responsabilidade
demonstrada pelas pessoas contribui para desenvolver relacionamentos solícitos” e
“o comportamento ético contribui para construir relacionamentos solícitos”. Com
referência ao fator 6, destacam-se as variáveis “as pessoas pedem ajuda”; “as
opiniões pessoais são afastadas quando os fatos se referem ao trabalho”, “o clima
emocional das pessoas influencia a produtividade” e “as pessoas fornecem crítica a
respeito da atuação de seu superior hierárquico”. “As opiniões pessoais são
afastadas quando os fatos se referem ao trabalho” e “as pessoas fornecem críticas a
respeito da atuação de seu superior hierárquico” são as variáveis com pouca
representatividade relacionadas ao fator 7.
Com relação a 2ª parte do instrumento referente às variávies inerentes ao

compartilhamento do conhecimento e aprendizagem organizacional observa-se para
96
97
fins de construção do instrumento de pesquisa elas estão bem representadas, tendo
em vista os resultados significativos da carga fatorial, variando de 0,478 a 0,750.
Os resultados apresentados, os elementos favoráveis e desfavoráveis
surgidos, as lacunas de pesquisa, as sugestões para pesquisas futuras e os
desafios quanto à necessidade de mudança de atitudes não só por parte dos
gestores, mas também de toda a equipe de trabalho, indicam que a área se encontra
num estágio emergente, de expansão e de reflexão das suas práticas. Novas
decisões poderão ser tomadas com o panorama ora apresentado, nos campos de
pesquisa e de gestão. As análises e discussões desenvolvidas permitem concluir
que o tema encontra-se num estágio emergente de expansão e de reflexão de suas
práticas, em busca de caminhos que poderão ser resolvidos com investigações
científicas específicas e aprofundadas. Acredita-se que as informações obtidas
possam contribuir para a melhoria das políticas de gestão de pessoas da Instituição,
bem como os resultados alcançados se aprofundados por meio de estudos
complementares. É importante salientar que os objetivos que motivaram a realização
do presente estudo foram atingidos.
Através do estudo realizado, foi possível observar que a instituição preocupa-
se com a satisfação e o relacionamento interpessoal, tem oportunizado a
capacitação para gestores e servidores para que estes consigam desenvolver suas
funções da melhor maneira possível, com o intuito de possibilitar integração entre a
equipe de profissionais que possui.
Na teoria, os autores revisados afirmam ser possível a criação de contextos
capacitante a partir do momento em que todos os membros da organização
compreendem que o pré requisito da convivência é a presença do alto o nível de
solicitude nos relacionamentos. Isto propicia o alcance dos objetivos estratégicos da
organização, cria condições propícias para a geração e disseminação do
conhecimento e aprendizagem organizacional. Para isso é necessário estimular a
capacidade de interação e aumentar o grau de relacionamento de todos os
integrantes da instituição.
97
98
7. RECOMENDAÇÕES E TRABALHOS FUTUROS
Sugere-se em pesquisas futuras que devem ser observadas as variáveis com

carga fatorial baixa, as quais poderão ser excluídas. Recomenda-se, também, uma
amostra maior de participantes que tenham vínculo direto com a organização.
Supõe-se que os resultados obtidas nesta pesquisa possam contribuir para o

aperfeiçoamento e reflexão quanto a estratégia de aproximação da prática da gestão
de pessoas com a realidade institucional. Relacionamentos solidários entre os
gestores e a equipe de trabalho, sobre todos os aspectos, reflete positivamente no
processo de compartilhamento de informações e influencia diretamente na
aprendizagem organizacional, e consequentemente no cumprimento da meta
organizacional. Os resultados obtidos, aliados a novos aprofundamentos por
intermédio de estudos complementares, podem orientar as instituições públicas ou
privadas, a buscarem novas formas de gerir pessoas, adicionando atitudes “solicitas”
nos relacionamentos interpessoais, independentemente do servidor ocupar ou não
cargo comissionado.
Considerando a escassez de estudos científicos sobre a influencia da

solicitude no compartilhamento do conhecimento e na aprendizagem organizacional,
em especial tendo como objeto instituições públicas, recomenda-se a realização de
outros trabalhos fazendo comparações entre estes dois segmentos, bem como
identificar os fatores inibidores e facilitadores presentes no contexto onde se verifica
a intensidade – forte ou fraca – de atitudes solícitas.
98
99
7. REFERÊNCIAS BIBIOGRÁFICAS
99
100
8. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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104
105
8. ANEXOS
105
106
9. ANEXO I
9.1 Instrução para Preenchimento do questionário
Caros Colegas do CNPq

O estudo a seguir faz parte de uma Dissertação do Mestrado de Gestão de
Conhecimento e Tecnologia da Informação, da Universidade Católica de Brasília –
UCB, o qual será utilizado em algumas áreas do CNPq.
Esta pesquisa visa a investigar o grau de solicitude, aprendizagem

organizacional e compartilhamento do conhecimento existentes nas práticas das
pessoas no ambiente de trabalho, e, para tanto, necessito de sua colaboração,
respondendo ao questionário sobre o tema.
É importante ressaltar que os dados aqui levantados serão compilados e

divulgados na forma de parâmetros, preservando a identidade de cada inquirido.
Instruções para preenchimento do questionário:
1 - Você deverá atribuir uma nota de um a cinco para indicar o grau de

concordância com as assertivas apresentadas.
NUNCA RARAMENTE ÁS VEZES FREQUENTE- SEMPRE
MENTE
1 2 3 4 5
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Quanto mais próximo de um (1), Quanto mais próximo de cinco (5),
MENOR o grau de concordância. MAIOR o grau de concordância.
2 - O questionário deverá ser respondido individualmente;

3 - Não existem respostas “certas” ou “erradas”. O importante é mostrar de forma
sincera como você vê cada uma das questões apresentadas no seu ambiente de
trabalho.
4 – Procure não deixar nenhuma resposta em branco.
Sua participação é muito importante para a finalização deste trabalho. A
parceria entre a Universidade Católica e o CNPq agregará conhecimento às
instituições e poderá contribuir para uma melhor reflexão das pessoas.
Desde já agradeço sua atenção e cooperação. Coloco-me à disposição para
os esclarecimentos que se fizerem necessários.
Cordialmente,
Iliada Muniz Lima
Telefones: (61) 2108-9147
e-mail: iliada@cnpq.br
106
107
9.2 Questionário
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA CIENTÍFICA

I – CARACTERIZAÇÃO DAS RELAÇÕES BASEADAS NA SOLICITUDE
De acordo com o filósofo Milton Mayeroff (apud NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p.64),
“
solicitude em relação aos outros é ajudar a aprender; contribuir para que se conscientizem
quanto a eventos importantes e suas conseqüências; fomentar seus conhecimentos
pessoais e compartilhar seus insights”.
Coloque o número correspondente, de acordo com a chave abaixo, no espaço à direita de

cada item:
(1) NUNCA (2) RARAMENTE (3) ÁS VEZES (4) FREQUENTEMENTE (5) SEMPRE
Na minha equipe de trabalho ...
01 Existem bons relacionamentos interpessoais.
02 Existe estímulo à confiança e ao respeito mútuo.
03 Existe efetivamente delegação de responsabilidades.
04 Existe comportamento adequado no trato com as pessoas.
05 Existe liberdade para que as pessoas organizem as atividades da forma que julguem mais
eficazes.
06 A responsabilidade demonstrada pelas pessoas contribui para desenvolver
relacionamentos solícitos.
07 O comportamento ético contribui para construir relacionamentos solícitos.
08 Existe clima de confiança mútua entre as pessoas.
09 O cumprimento das promessas contribui para desenvolver relacionamentos solícitos.
10 Existe confiança no potencial das pessoas para enfrentar desafios e mudanças.
11 A liderança é confirmada pelo exemplo.
12 As pessoas são sensíveis aos sentimentos das outras pessoas.
13 As necessidades das pessoas são observadas.
14 As pessoas conversam sobre os seus sentimentos.
15 As pessoas são capazes de entender o ponto de vista do outro.
16 Existe disposição para entender como as pessoas se sentem.
17 Existe planejamento em conjunto, relativo aos métodos de trabalho a serem utilizados.
18 O clima emocional das pessoas influencia a produtividade.
107
108
“
Na minha equipe de trabalho...
19 Existe demonstração de preocupação com o bem-estar das pessoas no trabalho.
20 É possível expressar opiniões, idéias e sentimentos.
21 A capacidade de escutar as pessoas contribui para desenvolver relacionamentos

solícitos.
22 Existe disponibilidade para ajudar as pessoas no ambiente de trabalho.
23 Existe orientação para a realização das tarefas em conjunto.
24 Existe oferta de soluções para dirimir problemas.
25 Proporcionam-se oportunidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento para as pessoas

no trabalho.
26 Verifica-se disponibilidade das pessoas para ensinar.
27 Existe integração entre as pessoas.
28 Medidas institucionais são implementadas para solucionar as dificuldades das pessoas.
29 São fornecidas diretrizes para o alcance do desempenho esperado.
30 As pessoas pedem ajuda.
31 Existe espaço para troca de experiências e de informações.
32 As pessoas levam em consideração todos os fatos que interferem numa determinada

situação.
33 As decisões e atitudes tomadas são reavaliadas pelas pessoas, levando-se em
consideração o contexto.
34 As opiniões pessoais são afastadas quando os fatos se referem ao trabalho.
35 Os fatos são apurados pelas pessoas, levando-se em consideração as partes envolvidas.
36 O erro é admitido com naturalidade pelas pessoas.
37 Existe preocupação das pessoas em solucionar problemas, mais do que punir culpados.
38 Desenvolve-se um ambiente de reflexão e diálogo entre as pessoas.
39 Existe aceitação das diferenças das pessoas sem implicar em julgamento.
108
109
“
Na minha equipe de trabalho...
40 As pessoas tentam resolver de forma mais rápida possível um problema sem escondê-lo.
41 Existe ambiente adequado para tratar sobre as diferenças.
42 As pessoas fornecem crítica a respeito da atuação de seu superior hierárquico.
43 As pessoas expõem seus pontos de vista espontaneamente.
44 Quando ocorre algum fato relevante, o feedback acontece imediatamente.
45 Existe espaço para testar novas idéias e fazer atividades diferentes.
46 Existe espaço para que as pessoas possam dar opiniões sobre o trabalho que estejam
realizando.
47 É colocada em prática a experiência das pessoas no trabalho.
48 Existe demonstração de firmeza nas opiniões e decisões tomadas pelas pessoas.
49 As pessoas buscam inovações e mudanças na rotina de trabalho.
II – SOLICITUDE, APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E COMPARTILHAMENTO DO

CONHECIMENTO
Nas “organizações que aprendem as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar
resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são
encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo
a aprender coletivamente”. Peter Senge, 1999.
Compartilhar conhecimento pressupõe um interesse ativo no aprendizado, na inovação, na

mudança constante e no compartilhamento daquilo que as pessoas conhecem, para atingir a
missão da organização (DAVENPORT, 1998; PRUSSAK, 1998; COHEN, 2003).
Classifique as questões abaixo conforme a escala indicada:
Quanto à influência da solicitude no compartilhamento do conhecimento e aprendizagem
organizacional, você acredita que no ambiente de trabalho...
50 A influência da solicitude no desempenho das pessoas depende do clima organizacional.
51 Quando existem relacionamentos solícitos é possível obter maior comprometimento e

motivação das pessoas.
52 Os relacionamentos baseados na solicitude facilitam a influência do gestor na equipe.
53 Por não estabelecer relações solícitas a alguém da equipe, o gestor já deixou de delegar
algum trabalho.
54 Em função das relações baseadas em solicitude você já dedicou maior esforço a um
trabalho.
109
110
55 A solicitude contribui para encorajar aceitação de riscos.
56 A solicitude contribui para gerar conhecimento.
57 A solicitude contribui para desenvolver ações criativas.
58 A solicitude quando estabelecida facilita a aprendizagem individual.
59 A solicitude quando estabelecida melhora o clima organizacional.
60 Existem iniciativas para a criação de um ambiente favorável ao compartilhamento do

conhecimento.
61 Existe facilidade de se obter informações em outras áreas da instituição.
62 As pessoas avaliam e testam novas idéias e maneiras de fazer as atividades.
63 Existem compartilhamento de conhecimento e experiência entre as pessoas com o foco

no interesse comum.
64 Existe possibilidade do aumento do conhecimento individual.
65 Existe acesso às informações resultando no aumento do conhecimento das pessoas.
66 Existe facilidade em se expressar o que se sabe.
67 Existe clima de compreensão entre as pessoas.
68 As pessoas compartilham suas experiências, as quais são observadas e colocadas em

prática por outras pessoas.
69 É estabelecido diálogo para minimizar as diferenças com relação a um novo processo de
trabalho.
70 São definidos objetivos comuns, para que haja o engajamento das pessoas a longo
prazo.
71 As falhas detectadas no processo de trabalho são objetos de reflexão.
72 Existe aprendizado em grupo, para que as pessoas possam enxergar além dos limites
das perspectivas pessoais.
73 Existe motivação para pesquisar, de forma contínua, como as ações afetam o clima
organizacional.
III – Responda às questões abaixo conforme as opções indicadas:
SIM NÃO Avaliação
Quanto à solicitude... SIM NÃO
74. Na sua percepção, os membros da sua equipe têm atitudes solícitas em
relação a você? ( ) ( )
Quais as suas características que o(a) levam a pensar assim?
75. Você tem atitudes solícitas com relação aos membros da sua equipe? SIM NÃO
( ) ( )
110
111
Quais as características de sua equipe que o(a) levam a pensar assim?
IV – Informações Gerais
76. Sexo
( 1 )Feminino
( 2 ) Masculino
77. Situação Funcional
( 1 )Servidor
( 2 )Prestador de serviço
( 3 )Estagiário /
( 4 )Iniciação ao trabalho
78. Idade
( ) anos
79. Estado Civil
( 1 )Solteiro
( 2 )Casado
( 3 )Separado/divorciado
( 4 )Viúvo(a)
80. Grau de Instrução
( 1 )Nível Médio
( 2 )Superior Incompleto
( 3 )Superior Completo
( 4 )Especialização /MBA
( 5 )Mestrado
( 6 )Doutorado
81. Área de Formação
( 1 )Ciências Exatas e da Terra
( 2 )Ciências Biológicas
( 3 )Ciências da Saúde
( 4 )Ciências Agrarias
( 5 )Ciências Sociais Aplicadas
( 6 )Ciências Humanas
( 7 )Engenharias
( 8 )Lingüistica, Letras e Artes
82. Tempo de experiência nesta área
( ) anos
83. Tempo de serviço no CNPq
( ) anos
IV – Informações Gerais – GESTOR
76. Sexo
( 1 )Feminino
( 2 ) Masculino
111
112
77. Cargo Ocupado
( 1 )DAS-1
( 2 )DAS-2
( 3 )DAS-3
( 4 )DAS-4
78. Idade
( ) anos
79. Estado Civil
( 1 )Solteiro
( 2 )Casado
( 3 )Separado/divorciado
( 4 )Viúvo(a)
80. Grau de Instrução
( 1 )Nível Médio
( 2 )Superior Incompleto
( 3 )Superior Completo
( 4 )Especialização /MBA
( 5 )Mestrado
( 6 )Doutorado
81. Área de Formação
( 1 )Ciências Exatas e da Terra
( 2 )Ciências Biológicas
( 3 )Ciências da Saúde
( 4 )Ciências Agrarias
( 5 )Ciências Sociais Aplicadas
( 6 )Ciências Humanas
( 7 )Engenharias
( 8 )Lingüistica, Letras e Artes
82. Número de pessoas sob sua gerência
( ) pessoas
83. Tempo de experiência como Gestor na área
( ) anos
84. Tempo de serviço no CNPq
( ) anos
112

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1.

PROGRAMA DE PÓS –GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM

Autor: Ilíada Muniz Lima

Orientador: Prof. Dr. Gentil de Lucena Filho

Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação

Orientador: Prof. Dr. Wander C. M. Pereira

Dissertação defendida e aprovada como requisito parcial para obtenção do Título de

Prof. Dr. Wander Cleber M.P. da Silva.

“Hoje é vital não só aprender, não só desaprender,

Esta dissertação é dedicada

Aos professores Cláudio Chauke, Eduardo Moresi, Eunice Soriano, Fernanda

Aos professores e funcionários, em especial a Jeanina e Georgiana, do Curso

Aos colegas e amigos da pós-graduação, pelos bons momentos vividos e

A um time de altíssima qualidade que me ajudou em etapas distintas do

Aos colegas do CNPq que apoiaram a realização deste trabalho,

E, finalmente, a todos aqueles que, de alguma maneira, contribuíram para a

LISTAS DE QUADROS e FIGURAS

Quadro 1 – Quadro resumo da pesquisa em bases eletrônica de dados.................04

Figura 1 – Espiral do Conhecimento .........................................................................17

Tabela 1- Resultado para a 1ª parte do instrumento de pesquisa:

CNPq – Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico

As empresas e as instituições vêm investindo de forma crescente nas

Palavras chave: Gestão de conhecimento; Criação do conhecimento;

Both public and private institutions are increasingly investing on human

KEYWORDS: knowledge management; knowledge creation, knowledge sharing;

Nas últimas décadas, as mudanças às quais o mundo do trabalho está

A revisão da literatura foi realizada nos indexadores de periódicos científicos

O termo “solicitude” de uma forma geral encontrado na literatura é utilizado

A relevância deste estudo pode ser evidenciada a partir dos escritos de

Essa volta ao seu lugar é indispensável ao gestor, pois consiste no momento

2.4 Formulação do Problema

Como já referido anteriormente, para os autores Krogh, Ichijo e Nonaka

Consubstanciado no aprofundamento de um dos aspectos defendidos pelos

2.5.1 Objetivo Geral

Avaliar o grau de solicitude existente nas práticas dos gestores do CNPq e a

2.5.2 Objetivos Específicos

- Identificar o grau de solicitude e a sua correlação com a criação e o

2.6 Estrutura do Trabalho

Para situar o leitor quanto ao desenvolvimento deste trabalho, apresenta-se

2.6.1 Fundamentação Teórica

O capítulo 2 aborda as bases teóricas que dão suporte à realização da

O capítulo 3 traz as suposições, classifica o tipo de pesquisa, sua finalidade e

O capítulo 4 versa sobre os procedimentos de análise de dados, o seu

2.6.4 Discussão e Conclusões

No capítulo 5, baseando-se nos resultados e na análise dos dados

Em seguida, no capítulo 7, são apresentadas as contribuições, as

Em busca de uma base teórica para as discussões que se seguem, e para

Para Drucker (1994) o conhecimento era percebido pelos os antigos como

Figura - 1 - Espiral do Conhecimento. Fonte: (Silva, 2002).

O processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como uma

3.2 Criação do Conhecimento

Os modos de conversão do conhecimento descritos por Nonaka e Takeuchi

Da mesma maneira, uma visão empresarial apresentada como uma estratégia

Quadro 2: fases da criação do conhecimento

Capacitadores Compartilhamento Criação Justificativa Construção Nivelação do

Fonte: Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p. 18).

Em qualquer projeto, a criação do conhecimento deve ocorrer numa

Conhecimento, informação e seu compartilhamento são atualmente

Para Krogh, Ichijo e Nonaka (2001, p.64), a maioria das pessoas

Figura 2: Níveis de solicitude nos processos de criação do conhecimento

A respeito da baixa solicitude, que é a hipercompetição, Krogh, Ichijo e

Assim, o pré-requisito da convivência é a alta solicitude nos relacionamentos

3.5 Aprendizagem Organizacional