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rae stuart hart- Criando Valor Sustentável

rae stuart hart- Criando Valor Sustentável

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06/19/2013

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RAE executivo
 
65
ESPECIAL A.M.E.:CRIANDO VALOR SUSTENTÁVEL
Criando valorsustentável
pesar da recente disseminação do discurso da sustentabili-dade, grande parte dos executivos ainda considera o desen-volvimento sustentável uma espécie de mal necessário, umavez que envolve regulações, custos e responsabilidades onerosas. Esteartigo apresenta um modelo complexo e multifacetado de criação devalor para os acionistas que leva em conta os desafios globais do de-senvolvimento sustentável. Mostra, que a sustentabilidade não é irre-conciliável com o crescimento econômico, mas que, ao contrário, podeser importante fonte de vantagem competitiva e de geração de valorpara acionistas e comunidade em geral.
por Stuart L. Hart e Mark B. Milstein
UNC-KFBS
 
ESPECIAL A.M.E.
Com a queda do comunismo na última década, o capitalismoemergiu como a ideologia econômica dominante no mundo.Infelizmente, os resultados produzidos em dez anos de capita-lismo global não têm sido uniformemente positivos
1
. A satura-ção dos mercados desenvolvidos, a ampliação do fosso entrericos e pobres, o crescimento dos níveis de degradação am-biental e a preocupação de que o mundo desenvolvido possaestar perdendo o controle sobre sua própria densidade popu-lacional, vêm se combinando e criando entraves à economiaglobal
2
. Os ataques terroristas de 11 de setembro de 2001, nosEUA, tornaram claro que o mundo está inextricavelmente in-terligado e que a pobreza, a desesperança e a consciência de
A
MONTAGEM SOBREORIGINALFOTOTW
 
66
VOL.3
N
º
2
MAIO / JUL 2004
ESPECIAL A.M.E.:CRIANDO VALOR SUSTENT
Á
VEL
explora
çã
o em uma parte do mundo n
ã
o permanecem maisgeograficamente isoladas
3
. Cada vez mais o capitalismo glo-bal est
á
sendo desafiado a incluir mais partes do mundo emsua generosidade e a proteger os sistemas naturais e as cultu-ras, dos quais depende a economia global
4
.A id
é
ia de sustentabilidade vem sendo representada pelaeleva
çã
o de expectativas em rela
çã
o ao desempenho social eambiental. A sustentabilidade global tem sido definida comoa habilidade para
satisfazer as necessidades do presente semcomprometer a habilidade das futuras gera
çõ
es para satisfa-zerem suas necessidades
5
. Similarmente, o desenvolvimen-to sustent
á
vel
é
um processo para se alcan
ç
ar o desenvolvi-mento humano (...) de uma maneira inclusiva, interligada,igualit
á
ria, prudente e segura
6
. Uma empresa sustent
á
vel,por conseguinte,
é
aquela que contribui para o desenvolvi-mento sustent
á
vel ao gerar, simultaneamente, benef 
í 
cios eco-n
ô
micos, sociais e ambientais
conhecidos como os tr
ê
s pi-lares do desenvolvimento sustent
á
vel
7
.Muito al
é
m desse amplo consenso sobre terminologia,contudo, existe um desacordo entre executivos quanto aosignificado espec
í 
fico e quanto
à
motiva
çã
o para a sustenta-bilidade empresarial
8
. Para alguns executivos, tal sustentabi-lidade
é
um mandato moral; para outros, uma exig
ê
ncia le-gal. Ainda para alguns outros, a sustentabilidade
é
percebidacomo um custo inerente ao fato de se fazer neg
ó
cios
ummal necess
á
rio para se manter a legitimidade e o direito de aempresa funcionar. Algumas poucas empresas t
ê
m come
ç
a-do a tratar a sustentabilidade como uma oportunidade deneg
ó
cios, abrindo caminho para a diminui
çã
o de custos eriscos, ou at
é
mesmo elevando seus rendimentos e sua parti-cipa
çã
o de mercado por meio da inova
çã
o
9
.Para a maioria das empresas, a busca pela sustentabili-dade continua dif 
í 
cil de ser conciliada ao objetivo de aumen-tar o valor para o acionista. De fato, algumas t
ê
m defendidoque a cria
çã
o de um mundo mais sustent
á
vel ir
á
exigir queas empresas sacrifiquem os lucros e o valor ao acionista emnome do bem p
ú
blico
10
. Ao partirem de argumentos legaisou morais para a a
çã
o das empresas, os executivos inevita-velmente subestimam as oportunidades estrat
é
gicas de ne-g
ó
cios associadas a esse importante tema. A fim de evitaresse problema, os executivos precisam fazer uma liga
çã
o di-reta entre a sustentabilidade da empresa e a cria
çã
o de valorpara o acionista. Os desafios globais associados
à
sustentabi-lidade, considerados sob a
ó
tica dos neg
ó
cios, podem ajudara identificar estrat
é
gias e pr
á
ticas que contribuam para ummundo mais sustent
á
vel e, simultaneamente, que sejam di-recionadas a gerar valor para o acionista. Definimos essa abor-dagem como a cria
çã
o de valor sustent
á
vel para a empresa.Este artigo desenvolve a l
ó
gica estrat
é
gica para a buscade valor sustent
á
vel. Come
ç
amosapresentando um modelo multidi-mensional de cria
çã
o de valor parao acionista. Em seguida, descreve-mos os desafios emergentes associ-ados
à
sustentabilidade global. Porfim, demonstramos como, por meiode estrat
é
gias e pr
á
ticas de neg
ó
ci-os apropriadas, os desafios acimapodem ser convertidos, pelas em-presas, em iniciativas que elevem ovalor ao acionista. Fechamos o tex-to com alguns pensamentos sobre como criar valor verdadei-ramente sustent
á
vel.
O valor ao acionista
é
um constructo multidi-mensional.
A Figura 1 ilustra os componentes b
á
sicos denosso modelo de cria
çã
o de valor ao acionista. O modelo
é
constru
í 
do usando-se duas dimens
õ
es bem conhecidas ques
ã
o fontes de tens
ã
o criativa para as empresas. O eixo verticalno modelo reflete a necessidade simult
â
nea que a empresatem de manter os neg
ó
cios atuais e de criar a tecnologia e osmercados de amanh
ã
. Essa dimens
ã
o captura a tens
ã
oexperienciada pela necessidade de alcan
ç
ar resultados de curtoprazo ao mesmo tempo em que pensa no crescimento futu-
Uma empresa sustent
á
vel
é
aquela quecontribui com o desenvolvimento sustent
á
vel,gerando, simultaneamente, benef 
í 
ciosecon
ô
micos, sociais e ambientais
conhecidoscomo os tr
ê
s pilares da sustentabilidade.
 
RAE executivo
 
67
ESPECIAL A.M.E.:CRIANDO VALOR SUSTENT
Á
VEL
ro
11
. O eixo horizontal reflete a necessidade de crescimentoda empresa e de proteger as habilidades e potenciais organi-zacionais internos, e, ao mesmo tempo, de infundir na em-presa novas perspectivas e conhecimentos vindos de fora.Essa dimens
ã
o reflete a tens
ã
o experienciada pela necessidadede proteger a ess
ê
ncia t
é
cnica a fim de que ela possa operarsem interfer
ê
ncia, ao mesmo tempo em que permanece abertaa novas perspectivas e a novos modelos e tecnologias
12
.A justaposi
çã
o dessas duas dimens
õ
es produz uma ma-triz com quatro dimens
õ
es distintas do desempenho crucialpara a gera
çã
o de valor ao acionista. O quadrante inferioresquerdo foca naqueles aspectos do desempenho que s
ã
oessencialmente internos e semelhantes em natureza: redu-
çã
o de custo e risco. Crescimento trimestral de ganhos eredu
çã
o da exposi
çã
o a passivos legais e a outras perdaspotenciais s
ã
o importantes motivadores para a cria
çã
o deriqueza. De maneira clara, a menos que a empresa consigaoperar eficientemente e reduzir seus riscos proporcional-mente a seus retornos, o valor ao acionista ser
á
destru
í 
do.O quadrante inferior direito tamb
é
m foca nas dimen-s
õ
es de desempenho que s
ã
o semelhantes em natureza, mas
é
ampliado para incluir
stakeholders
externos
à
empresa
fornecedores e clientes na cadeia de valor imediata, bemcomo
ó
rg
ã
os de regula
çã
o, comunidades, ONGs e a m
í 
dia.Sem uma inclus
ã
o acertada dos interesses desses
stakeholders
,o direito de operar da empresa pode ser questionado. Umainclus
ã
o criativa desses interesses pode estimular uma po-si
çã
o diferenciada para a empresa, levando a um aumentode reputa
çã
o e a uma legitimidade cruciais para a preserva-
çã
o e o crescimento do valor ao acionista.Mudando para o quadrante superior esquerdo do mo-delo, a empresa deve n
ã
o apenas ter um desempenho efici-ente nos neg
ó
cios atuais, mas tamb
é
m estar constantementepreocupada com a cria
çã
o de produtos e servi
ç
os do futuro.Internamente, isso significa desenvolver e adquirir as habili-dades, compet
ê
ncias e tecnologias que posicionam a empre-sa para o crescimento futuro. Sem esse foco em inova
çã
o,tornar-se-
á
dif 
í 
cil para a empresa criar um novo fluxo de pro-dutos e servi
ç
os necess
á
rios para garantir sua prosperidadeno futuro. A cria
çã
o de valor ao acionista depende ent
ã
o dahabilidade que a empresa tem para destruir criativamentesuas capacidades em favor das inova
çõ
es de amanh
ã
.Finalmente, o quadrante superior direito foca nas di-mens
õ
es externas associadas ao desempenho futuro. Expec-tativas cr
í 
veis de crescimento futuro s
ã
o a chave para a gera-
çã
o de valor ao acionista; o que depende da capacidade daempresa em articular uma clara vis
ã
o sobre qual ser
á
seucaminho e sua trajet
ó
ria de crescimento. Uma trajet
ó
ria decrescimento convincente demanda que a empresa ofere
ç
anovos produtos para os consumidores atuais ou que explore
Figura 1 -
Dimensões-chave do valor ao acionista
Inovação &ReposicionamentoCaminho de crescimento& TrajetóriaCusto &Redução de custoReputação &Legitimidade
Interno
Valor aoAcionista
ExternoAmanh
ã
Hoje

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