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Así como existen los conflictos sociales es de esperarse, que dentro de las
organizaciones estos surjan como consecuencia de la diversidad de caracteres de
cada individuo y de las relaciones interpersonales que se establecen en ellas, bien
sea entre: los trabajadores, los trabajadores y sus jefes o entre los trabajadores y
los jefes con la organización en general. Para que el conflicto exista deben existir
ciertas condiciones y éste cumple con un proceso que lleva a su posterior
solución, de esta solución dependerá que el conflicto tenga una consecuencia
positiva o negativa para la organización a nivel estructural y de funcionamiento.
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RENATE MAYNTZ
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a) Disfunciones estructurales y conflicto: Analiza las disfunciones por
choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas
o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Según
Mayntz una fuente de conflicto es, precisamente, el desajuste entre lo
que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan
o creen que es su función y la de sus subordinados. Señala que el
conflicto existe cuando:
Un miembro recibe órdenes de varias personas.
El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeñado
con mayor cuidado y rapidez.
El subordinado cree que su papel en la organización es otro.
Se produce sobrecarga de roles, o sea que los roles se adecuan a la
capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo.
b) Formalización y burocratización: Mayntz sostiene que una
organización está altamente formalizada cuando se encuentra muy
reglamentada y deja poca libertad de acción a los miembros. Añade
que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de
Weber. A su vez, considera que la reglamentación es una consecuencia
del crecimiento de la organización, ya que a medida que esta crece se
hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar
la autoridad.
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EL CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Existen tres puntos de vista de la teoría del conflicto, que hacen un estudio
de la relevancia de los conflictos dentro de las organizaciones, y son:
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utilizaba como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Se
veía al conflicto como un resultado disfuncional de una pobre
comunicación, una falta de franqueza y confianza entre la gente y la
falla de los administradores para responder a las necesidades y
aspiraciones de sus empleados.
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Es evidente que es inapropiado e ingenuo considerar que el conflicto es
completamente bueno o completamente malo. El que un conflicto sea bueno o
malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar
entre el conflicto funcional y el disfuncional.
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EL CONFLICTO FUNCIONAL Y DISFUNCIONAL
Por supuesto, una cosa es decir que el conflicto puede ser valioso para el
grupo y otra es poder afirmar si un conflicto es funcional o disfuncional. La
demarcación entre funcional y disfuncional no está clara ni es precisa. No se
puede aceptar que un nivel de conflicto sea aceptable o inaceptable en todas las
condiciones. El tipo y el nivel de conflicto que crea un involucramiento saludable
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y positivo hacia las metas de un grupo puede en este momento ser altamente
disfuncional en otro grupo, o en el mismo grupo en otras circunstancias.
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EL PROCESO DEL CONFLICTO
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conflicto. De manera que se pueden establecer las bases para el conflicto con
demasiada información, y también cuando es insuficiente. Además, el canal
seleccionado para la comunicación puede contribuir a estimular la oposición. El
proceso de filtrado que ocurre cuando la información pasa entre los miembros y la
separación de las comunicaciones respecto de los canales formales o establecidos
previamente, ofrece oportunidades para el surgimiento del conflicto.
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organización tienen fines diferentes, algunos de los cuales son inherentemente
opuestos, hay una mayor oportunidad para el surgimiento de conflictos.
Hay evidencias que indican que ciertos tipos de personalidad por ejemplo,
individuos muy autoritarios y dogmáticos y que muestran una baja estima pueden
llevar al conflicto potencial. Lo más importante, y probablemente la variable que
más se pasa por alto en el estudio del conflicto social, es la diferencia en los
sistemas de valores. Por ejemplo, las diferencias en valores son la mejor
explicación de puntos tan diversos como los prejuicios, los desacuerdos sobre la
contribución de un individuo al grupo y las recompensas que merece.
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Como ya se observo en la definición de conflicto, se necesita la percepción
del mismo. Por tanto, una o más de las partes deben estar conscientes de la
existencia de las condiciones anteriores. Sin embargo, el hecho de que se perciba
un conflicto no significa que se le personalice. Es a nivel de sentimientos, cuando
los individuos se involucran emocionalmente, que las partes experimentan
ansiedad, tensión, frustración u hostilidad.
¿Por qué se separan las intenciones como una etapa distinta? Uno tiene que
formular conjeturas sobre las intenciones de la otra persona a fin de saber cómo
responder a su comportamiento. Muchos de los conflictos se agravan simplemente
porque una parte atribuye intenciones equivocadas a la otra. Además, suele haber
una relación resbaladiza entre las intenciones y el comportamiento, de manera que
el comportamiento no siempre refleja con precisión las intenciones de una
persona.
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uno es correcta y la de ella está equivocada y el procurar que otra
persona acepte la culpa de un problema.
b) Colaboradora: Cuando las partes en conflicto desean satisfacer
plenamente la preocupación de todas las partes tenemos cooperación y
la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. En la colaboración,
la intención de las partes es resolver el problema mediante la
aclaración de las diferencias, en lugar de integrar diversos puntos de
vista. Son ejemplos los intentos de encontrar una solución ganar-ganar
que permite que se logren totalmente las metas de ambas partes y la
búsqueda de una conclusión que incorpore los elementos de percepción
válidos para ambas partes.
c) Evasiva: Una persona puede reconocer que existe un conflicto y
desear retirarse o suprimirlo. Son ejemplos de evasión tratar
simplemente de ignorar un conflicto o de evitar a otras personas con
las que uno está en desacuerdo.
d) Complaciente: Cuando una parte procura apaciguar a un oponente, esa
persona puede estar dispuesta a colocar los intereses de su oponente
por encima de los suyos. En otras palabras, a fin de mantener la
relación, una parte está dispuesta a sacrificarse. Llamamos
complaciente a esta intención. Son ejemplos la disposición de
sacrificar la meta personal para que se pueda alcanzar la de la otra
persona, apoyar la opinión de otro a pesar de sus reservas personales y
perdonarle a alguien una falta y permitirle otras subsecuentes.
e) Arreglo con concesiones: Cuando cada parte del conflicto procura
ceder algo, tiene lugar una participación, lo que lleva a un resultado
intermedio. En el arreglo con concesiones no hay un ganador o
perdedor claro. Más bien, existe la voluntad de razonar el objeto del
conflicto y aceptar una solución que proporcione una satisfacción
incompleta para ambas partes. Por tanto, la característica distintiva del
arreglo con concesiones es que cada parte procura ceder algo. Son
ejemplos la disposición de aceptar un aumento de $1 por hora en lugar
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de $2, reconocer un acuerdo parcial con un punto de vista específico y
aceptar parte de la culpa por alguna falta.
4) Etapa 4 – Comportamiento
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El conflicto se comporta de la siguiente manera:
Conflicto aniquilador Esfuerzos abiertos para destruir a la
otra parte
Amenazas y ultimátum
Esto lleva a las técnicas de administración del conflicto las cuales son:
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Metas súper ordinales: Creación de una meta compartida que no
se puede lograr sin la cooperación de cada una de las partes en
conflicto.
Ampliación de recursos: Cuando la escasez de un recurso
ocasiona un conflicto digamos dinero, oportunidad de ascenso,
espacio de oficina, la ampliación de recursos puede crear una
solución ganar – ganar.
Evasión: Retiro o supresión del conflicto.
Allanamiento: Minimizar las diferencias mientras se enfatizan los
intereses comunes entre las partes en conflicto.
Arreglo con concesiones: Cada parte en conflicto sede alguna
cosa de valor.
Mando autoritario: La administración utiliza su autoridad formal
para resolver el conflicto y luego comunica sus deseos a las partes
involucradas.
Modificación de la variable humana: Uso de técnicas de cambio
del comportamiento, como capacitación en relaciones humanas
para modificar las aptitudes y comportamientos que ocasionan el
conflicto.
Modificación de las variables estructurales: Cambio de la
estructura formal de la organización y los patrones de interacción
de las partes en conflicto por medio de rediseño de puestos,
transferencias, creación de puestos de coordinación y otras medidas
similares.
b) Técnicas para la estimulación del conflicto
Comunicación: Uso de mensajes ambiguos o amenazadores para
incrementar los niveles del conflicto.
Incorporación de personas externas: Incorporación de
empleados a un grupo cuyos antecedentes, valores, actitudes o
estímulos administrativos a la de los miembros actuales.
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Reestructuración de las organizaciones: Reacomodo de los
grupos de trabajo, modificación de reglas y reglamentos, aumento
de la interdependencia y promoción de cambios estructurales
similares para destruir el statu quo.
Nombramiento de abogados del diablo: Nombrar a un crítico
para que argumente en forma deliberada contra las posiciones
mayoritarias del grupo.
5) Etapa 5 – Resultados
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Se puede decir que el conflicto es funcional cuando este trae beneficios al
individuo o al grupo, en los cuales se presenta, mejorando así la percepción de los
problemas y erradicándolos para su evolución en pro del logro de los objetivos y
metas planteadas.
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EL CONFLICTO Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Por conflicto se entiende aquella situación en la que dos o más partes están
en desacuerdo entre sí. El desacuerdo puede ser multicausal y dentro de una
organización, dicho conflicto genera dos consecuencias básicas: ineficiencia e
inefectividad. La ineficiencia puede abarcar desde una interferencia mínima en las
operaciones de la compañía, hasta la aparición de serias disfunciones que atentan
contra la efectividad de la organización (obstaculización en el logro de los
objetivos propios de la organización a través de los procesos internos que le son
propios).
Con respecto a las dimensiones del conflicto laboral, existe una cierta
confusión en cuanto a las causas y las manifestaciones, y en ciertos casos estas
tienden a confundirse.
La solución a este tipo de conflicto pasa por diversos factores. Por un lado
es crucial el papel que juegan las políticas de la compañía central, y más que las
leyes que se imponen, lo que realmente cuenta es la elasticidad de éstas.
Adicionalmente se hace importante la necesidad de una "selectividad preventiva"
de las subsidiarias (según el caso) que garantice que en el futuro las relaciones con
éstas serán armónicas, dinámicas y en concordancia con las expectativas de la
casa matriz. En el terreno, la presencia de conflictos como estos genera otro tipo
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de situaciones que requieren un abordaje orientado a la concertación, aunque la
descripción de tales estrategias de solución escapa a los objetivos de este trabajo.
Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de departamento
tiene que ver con la competencia por funciones semejantes. Un ejemplo puede ser
el caso del departamento de personal que pretende controlar todas las políticas de
selección de nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo, guiarse
por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra dependencia. En
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este sentido es probable que el departamento financiero pretenda ser autónomo y
choque con la estructura de la organización.
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Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provocan
tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficacia. Un modo sencillo de
contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:
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5) Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos
individuales de sus miembros:
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6) Conflicto entre el Individuo y su Trabajo:
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CONDICIONES DEL CONFLICTO
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CONCLUSIÓN
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BIBLIOGRAFÍA
Vigésima Edición.
Stephen Robbins
Séptima Edición
Idalberto Chiavenato
http://www.monografias.com/trabajos56/conflicto-laboral
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