KAIZEN カイゼン

DICIPLINA EN
EL AREA LABORAL

COOPERACION
TRABAJADOR-
ADMINISTRACION
 Cooperación
trabajador-
administración

Cooperación
協力
Confrontación
対立
 Cooperación
 El primer trabajo del gerente es
aprender a comunicarse con sus
empleados, por lo tanto los
trabajadores y la empresa pueden
lograr su objetivo común.

協
力 El líder sindical que no pueden comprender y analizar los
estados financieros y analizar el desempeño de la empresa no
ser capaz de negociar con la dirección acerca de temas tan
relacionados con el trabajo de innovación tecnológica, la
transferencia de personal y las instalaciones de desperdicio.
Cooperación
Trab-Admón.
Confrontación

Negociaciones Alivio de
colectivas frustraciones

Formal y Informal y
orientado a la orientación
organización individual
Actividade
Consulta
s en
trab-
grupos
admón.
pequeños

Cooperación
 En el sistema japonés, las fábricas
se convierten en verdaderos
laboratorios, un lugar en el que-
según Rifkin-la experiencia
combinada de cada uno de los
participantes en el proceso de
producción será empleada para
realizar <continuas mejoras> y
ajustes permanentes en el
proceso de producción y en el
producto final.

Incluso los trabajadores de diferentes departamentos

suelen ser invitados a tomar parte en el diseño […]
[…] Las empresas japonesas han llegado a la conclusión
de que mediante la inclusión de todos y cada uno de los
afectados en las etapas de diseño, se pueden reducir los
costos estructurales al mínimo.
 estado general de la dirección para el cambio
Alta dirección (cualitativo)
definición de la declaración de la alta
División de gestión dirección (cualitativa)

Mandos intermedios objetivos específicos (cuantitativa)

Política de
Supervisores acciones específicas (cuantitativo)
despliegue
Consejo de
Objetivos
administración

Reunión
Política de
del consejo
largo alcance
directivo

Política anual
de alta Alta dirección
dirección

Comité de
Política de
cruz-funcional
cruz-funcional
de alta dirección

Política
Línea de
departamental
gestión
(funcional)
Conflictos
 Resolver los conflictos obrero- patronales con
coherencia y habilidad es la clave para llegar a una
solución constructiva, en especial cuando el factor
trabajo hoy se perfila como 'la' ventaja competitiva
empresaria.

Para que una empresa obtenga las

ganancias y resultados que espera, los
distintos agentes que actúan en ella deben
funcionar de manera integrada. Cuando esto
no sucede surgen los conflictos, si las trabas
persisten y las relaciones laborales se
rompen, la empresa puede protagonizar
pérdidas económicas y hasta generarse una
mala imagen pública.
La combinación adecuada de
los tres factores de producción:
recursos naturales, dinero
acumulado y trabajo, debe
considerar las expectativas de
retorno de beneficios de
aquellos que contribuyen a la
empresa de alguna manera.
Partir de este principio -según el
cual la ventaja de empresa
radica en funcionar como un
todo y a la vez retribuir a cada
una de sus partes, es la forma
de entender por qué los
conflictos y la resolución de los
mismos, no debe ser un tema
que se descuide y trate de
evitarse.
Los retornos o compensaciones que esperan los
empleados pueden ser de carácter financiero, como las
vacaciones, gratificaciones, beneficios o sociales, y por
supuesto, el motor principal, el salario. Por su parte, las
retribuciones no financieras, son aquellas relacionadas
con el reconocimiento, la autoestima, la seguridad en el
empleo y el prestigio. Entonces, si surge una disputa en la
relación entre la empresa y el trabajador (o quienes los
representan, es decir, los sindicatos), es porque algún o
varios de éstos factores no son considerados suficientes u
óptimos.
“El conflicto no es causal ni accidental;
es inherente de a la vida
organizacional o, en otras palabras,
al ejercicio del poder”.

Gorz dice: los trabajadores deben ser

capaces de iniciativas rapidas de
cooperar con otros trabajadores del
mismo estilo repartiéndose las tareas de
<motu proprio> en función de la
situación; de tener autonomía y sentido
de la responsabilidad.
 Disciplina.
 El enfoque y la estructura son
elementos necesarios para alcanzar
el liderazgo, pero serán insuficientes
y no podrán ser mantenidos por la
organización si no cuenta con la
correspondiente disciplina. La disciplina consiste en revisiones,
equilibrios, incentivos, obligaciones y

規律
comportamientos diarios (por parte
de la Dirección y los empleados) que
sirven para mantener los procesos de
liderazgo

Es decir, los empleados hacen lo

que se supone que deben hacer
y, si no lo hacen, algún grupo se
encargara de poner remedio a
esta situación lo antes posible.
 Gran parte de esta disciplina
consiste únicamente en
determinación y entrega. Sin
embargo, estas dos
actitudes no serán
suficientes para poder
aguantar la presión de la
organización típica.

•Ningún líder, por muy poderoso

que pueda llegar a ser, podrá
soportar el peso de una
organización durante mucho
tiempo sin estructura y enfoque
(y sin la percepción del trabajo
como algo propio)
Despilfarro
de disciplina
 Siempre que ante un fallo del
sistema se deberá reaccionar
con precisión y rapidez para
evita deterioros, negligencias
o un problema mayor,
estaremos ante un caso de
despilfarro de disciplina.
 Nada confunde
mas a un
empleado que las Si un empleado duda
respuestas sobre las consecuencias
imprevisibles de la de sus acciones, se vera
organización. obligado a esperar
(despilfarro superficial)
hasta que se determine
un modelo a seguir.

Si este modelo no llega,

hará lo que estime
conveniente
(produciéndose
despilfarro de
estandarización y
suboptimización).
•Si los empleados de un grupo de trabajo consideran “falsas” las afirmaciones
siguientes, estara ante un caso de despilfarro de disciplina:

1. El supervisor de mi grupo de trabajo

(jefe responsable, etc.) se reúne al
menos cuatro beses al año con
cada integrante del grupo para
discutir su rendimiento, expectativas
comunes, y el rendimiento y
objetivos generales del grupo.

2. Nuestro supervisor de grupo

(jefe, responsable, etc.) se
reúne regular mente con
nosotros (al menos una vez a
la semana) para revisar el
rendimiento del grupo, los
resultados y las expectativas
futuras.
 4. Los datos de
rendimiento de nuestro
3. Los integrantes de mi grupo grupo se actualizan
constantemente.
de trabajo se comprometen a
apoyar a los demás miembros
del grupo.

5. Cuando nuestra correspondiente

area de trabajo tiene un
problema, lo comunica lo antes
posible.

7. Cuando se produce un
problema con otro grupo
6. Cuando nuestro grupo de trabajo, se intenta
reporta una mejora, solucionar rápida, abierta
tenemos la obligación de
implementarla lo antes y eficazmente por el
posible. personal
correspondiente.
¡Gracias por tu atención!