SEPULUH ALIRAN FORMASI STRATEGI (1)

Sama seperti cerita tentang orang buta dan gajah di atas,

mempelajari manajemen strategi tidak mungkin hanya bertahan pada

pendirian masing-masing, dan tidaklah cukup hanya sekadar

menggabung-gabungkan beragam bagian yang membentuknya. Lebih dari

itu, seorang ahli strategi perlu untuk memahami satu per satu bagian yang

ada tersebut agar dapat memahami keseluruhannya. Dalam bukunya

Strategy Safari, Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel membagi aliran-aliran

formasi strategi ke dalam 10 aliran pemikiran dan tiga kelompok.

Pembagian tersebut dapat dilihat sebagai berikut:

A. Kelompok Preskriptif: kelompok ini lebih menekankan pada bagaimana

suatu strategi secara ideal harus diformulasikan dari pada bagaimana

strategi tersebut dijalankan. Termasuk dalam kelompok ini adalah:

1. Aliran Desain (the design school): formasi strategi sebagai suatu

proses konsepsi (pembentukan).

2. Aliran Perencanaan (the planning school): formasi strategi dilihat

sebagai suatu proses formal.

3. Aliran Posisi (the positioning school): formasi strategi dimengerti

sebagai suatu proses analisis.

B. Kelompok Deskriptif: berbeda dengan kelompok aliran pemikiran

preskriptif, kelompok ini lebih menekankan pada bagaimana suatu

strategi dijalankan. Termasuk dalam kelompok ini adalah:

 4. Aliran Kewirausahaan (the entrepreneurial school): aliran pemikiran

ini melihat formasi strategi sebagai suatu proses visioner.

5. Aliran Kognitif (the cognitive school): formasi strategi dipahami

sebagai suatu proses mental.

6. Aliran Pembelajaran (the learning school): dalam aliran pemikiran

ini formasi strategi dilihat sebagai sebuah proses kemunculan

(emergent).

7. Aliran Kekuasaan (the power school): aliran ini melihat bahwa

formasi strategi merupakan suatu proses negosiasi. Mintzberg juga

menyebut aliran ini sebagai Aliran Politik (the political school)

[Mintzberg, 1994].

8. Aliran Kultural (the cultural school): melihat formasi strategi sebagai

suatu proses bersama/kolektif. Mintzberg juga mencatat bahwa

aliran ini melihat formasi strategi proses ideologis (ideological

process). [Mintzberg, 1994].

9. Aliran Lingkungan (the environmental school): aliran ini meyakini

bahwa formasi strategi adalah suatu proses reaktif. Minztberg juga

menyebutnya sebagai proses pasif (the passive process). [Mintzberg,

1994].

C. Kelompok Konfigurasi: kelompok aliran pemikiran ini juga merupakan

aliran pemikiran yang ke sepuluh, yaitu Aliran Konfigurasi (the

configuration school). Aliran konfigurasi melihat formasi strategi

 sebagai suatu proses transformasi. Mintzberg juga menyebutnya

sebagai suatu episode tertentu dalam proses (episodic process). Lebih

menarik lagi, ia ternyata menggabungkan kelompok ini sebagai bagian

kelompok Deskriptif. [Mintzberg, 1994].

THE DESIGN SCHOOL OF THOUGHT

A. PENGERTIAN

Pada prinsipnya, aliran desain melihat formasi strategi sebagai

sebuah proses konsepsi. Sebagai bagian dari kelompok aliran Prescriptive,

aliran desain lebih menekankan pada persoalan bagaimana suatu strategi

diformulasikan daripada bagaimana strategi tersebut seharusnya

dijalankan [lihat Mintzberg, 1998]. Aliran ini banyak dipengaruhi oleh

pemikiran-pemikiran Philip Selznick [Leadership in Administration, 1957]

dan Alfred D. Chandler [Strategy and Structure, 1962]. Aliran Desain yang

populer pada tahun dekade 1960-an ini juga merupakan landasan bagi

kedua aliran dalam kelompoknya, yaitu Aliran Planning (1970-an) dan

Aliran Positioning (1980-an).

Model pembuatan strategi jenis ini akan sangat kental dengan warna

analisa SWOT disebut juga TOWS, SLOT, SWOC, atau SLOC

(S=strengths; W=weaknesses; O=opportunities; T=threats; L=limitations;

C=challenges). Pada prinsipnya, aliran Desain mengarah pada penyusunan

model pembuatan strategi dengan mengupayakan terjadinya kesesuaian

(match atau fit) antara berbagai kapabilitas internal dan kemungkinan

eksternal. Sebagaimana disajikan oleh Selznick, aliran ini menggabungkan

kompetensi “yang membedakan” (distinctive competence) sebagai suatu

kondisi internal organisasi dengan berbagai ekspektasi eksternal untuk

menghasilkan suatu struktur sosial organisasi (yang kemudian lebih

dikenal sebagai implementasi). [Selznick, 1957]. Model aliran Desain

mengutamakan penilaian situasi eksternal dan internal. Untuk membantu

menganalisis kondisi eksternal Kenneth Andrews menyajikan dua

pertanyaan [Andrews, 1987]:

1. Apakah yang melandasi struktur industri di mana perusahaan tersebut

berada (misal: struktur industri farmasi di Indonesia)?

2. Bagaimana perubahan-perubahan yang mungkin terjadi di bidang

sosial, politik, dan makroekonomi akan berdampak pada industri atau

organisasi?

2.

Sebelum analisis SWOT dilakukan, perlu diidentifikasi faktor-faktor

kunci keberhasilan (Key Success Factors, KSF) dari audit lingkungan

eksternal perusahaan dan kompetensi yang membedakan (distinctive

competence) dari lingkungan internal perusahaan. Setelah kedua elemen

tersebut digabungkan dan dianalisa dengan metoda SWOT, strategi-

strategi alternatif yang dihasilkan akan dievaluasi apakah sesuai dengan

nilai-nilai manajer dan tanggung jawab sosial yang diemban perusahaan

(lihat Gambar 1).

Sementara itu, untuk memperoleh situasi internal secara tajam, perlu

dilakukan acid-test berdasarkan sasaran-sasaran jangka panjang dan

pendek yang ingin dicapai. Pertanyaan-pertanyaan yang penting untuk

dijawab adalah:

1. Siapakah kompetitor utama? Dalam hal ini ketajaman analis untuk

mengidentifikasi siapa kompetitor “yang sesungguhnya” sangatlah

penting. Tidak jarang kegagalan menyusun strategi terjadi karena

kegagalan mengidentifikasi kompetitor. Kompetitor adalah pesaing

yang bergerak pada target market yang sama dan bahkan pada

positioning yang sama pula.

2. Dalam upaya mencapai tujuan, adakah sesuatu yang dimiliki, tetapi

tidak dimiliki oleh kompetitor? Jawaban atas pertanyaan ini

merupakan inti dari kekuatan (strengths) yang dimiliki perusahaan.

Kegagalan mengidentifikasi kekuatan/keunggulan yang dimiliki sering

terjadi karena adanya overcriticism dari internal organisasi, karena

terjadinya bias akibat adanya kepentingan-kepentingan tertentu.

3. Dalam upaya mencapai tujuan, adakah sesuatu yang tidak dimiliki,

tetapi dimiliki oleh kompetitor? Jawaban atas pertanyaan ini

merupakan inti kelemahan/keterbatasan (weaknesses/limitations) yang

dimiliki perusahaan. Kegagalan mengidentifikasi kelemahan atau

 keterbatasan ini sering terjadi akibat kegagalan mengakui kenyataan

yang ada atau akibat terjadinya bias kepentingan.

Gambar 1.
Model Dasar Aliran Desain

Sumber: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel.

Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management,
The Free Press, New York, NY, 1998.
Setelah berhasil mengidentifikasi kedua penilaian eksternal dan internal

tersebut, langkah berikutnya adalah menentukan “langkah kreatif”

[Andrews, 1987] dengan memadukan elemen-elemen SWOT ke dalam

suatu analisis tajam, yang kemudian dikenal sebagai strategi alternatif

(alternative strategies). Keseluruhan strategi alternatif tersebut perlu diuji

kembali dengan empat tolok ukur, yaitu [Rumelt, 1997]:

1. Consistency: strategi tidak boleh menghadirkan sasaran dan kebijakan

yang tidak konsisten.

2. Consonance: strategi harus merepresentasikan respons adaptif terhadap

lingkungan eksternal dan terhadap perubahan-perubahan penting yang

mungkin terjadi.
3. Advantage: strategi harus memberikan peluang bagi terjadinya

pembuatan atau pemeliharaan keunggulan kompetitif dalam suatu

wilayah aktivitas tertentu (terpilih).

4. Feasibility: strategi tidak boleh menggunakan sumber-sumber secara

berlebihan (di luar kemampuan) dan tidak boleh menghadirkan

persoalan-persoalan baru yang tidak terpecahkan.

B. PREMIS YANG MENDASARI

Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel mencatat 7 premis yang mendasari

aliran pemikiran Desain, yaitu:

1. Formasi strategi harus merupakan proses deliberasi dari pemikiran

yang penuh kesadaran. Suatu strategi yang efektif dihasilkan dari

proses berpikir manusia yang secara ketat dikontrol. Dalam pemikiran

ini pembuatan suatu strategi menuntut adanya proses belajar secara

formal, dan bukan sekadar alamiah, ketrampilan, atau intuisi.

2. Tanggung jawab terhadap kontrol dan kesadaran tersebut terletak di

pundak CEO. Dalam pendekatan aliran desain hanya terdapat seorang

perumus strategi, yaitu manajer yang berada di puncak organisasi. Di

sini keseluruhan proses pembuatan strategi dilihat dari “sudut

pandang” CEO atau general manager.

3. Model formasi strategi harus dibuat sederhana dan informal. Prinsip

dari pemikiran ini adalah keyakinan bahwa elaborasi dan formalisasi

hanya akan menjauhkan model dari esensinya. Malahan premis ini

 meyakini bahwa salah satu cara untuk memungkinkan kontrol berjalan

dengan baik adalah dengan membiarkan proses berlangsung sederhana.

Namun demikian, model ini memisahkan secara tegas antara intuisi

tanpa kesadaran (nonconscious intuition) dengan analisis formal.

4. Strategi harus cuma satu untuk suatu hal tertentu: yang terbaik dari

sebuah proses desain individual (khusus). Premis ini mendasarkan pada

pemikiran bahwa situasi khusus yang dipentingkan, bukan suatu sistem

variabel umum (generik). Oleh karenanya, strategi haruslah didesain

khusus untuk suatu persoalan tertentu. Akibat dari premis ini, aliran

desain lebih memfokuskan pada proses dan bukan pada “isi” strategi

itu sendiri. Mencermati hal tersebut, proses pembuatan strategi

haruslah merupakan suatu tindakan kreatif (creative act) agar dapat

menghasilkan kompetensi yang membedakan (distinctive competence),

5. Proses pendesainan baru tuntas setelah strategi tampil terformulasi

penuh sebagai perspektif. Premis ini menunjukkan bahwa strategi yang

dibuat merupakan suatu keseluruhan yang utuh dan tidak memberikan

kesempatan untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian selama atau

sesudah tahapan implementasi. Strategi hadir sebagai suatu konsepsi

besar seperti versi biblikal (yang harus diterima sepenuhnya secara

utuh) dan bukan model darwinian (yang mengalami evolusi ketika

diimplementasikan).
6. Strategi harus eksplisit, oleh karenanya harus dibuat sederhana. Strategi

harus eksplisit agar baik yang membuat maupun anggota lain dalam

organisasi dapat memahaminya dengan baik. “Kesederhanaan

merupakan esensi dari seni yang baik; konsepsi suatu strategi

membawa kesederhanaan ke dalam suatu organisasi yang kompleks,”

kata Kenneth Andrews [Mintzberg, Ahlstrand, dan Lampel, 1998].

7. Strategi hanya dapat diimplementasikan jika telah selesai

diformulasikan. Aliran pemikiran Desain memberikan batasan yang

tegas antara tahapan formulasi dan implementasi. Masih konsisten

dengan pemikiran rasionalitas klasik, aliran Desain secara jelas

membuat pemisahan antara berpikir dan bertindak. Inti lain dari

premis ini adalah pemikiran bahwa struktur harus mengikuti strategi.

Sampai suatu strategi selesai diformulasikan, suatu struktur organisasi

yang sesuai belum dapat ditentukan.

C. KRITIK

Nyata sekali bahwa aliran desain mengesampingkan beberapa aspek

penting dalam formasi strategi, seperti: pembangunan inkremental,

emergent strategy, pengaruh struktur yang ada terhadap strategi, serta

partisipasi penuh aktor lainnya selain CEO. Mintzberg, Ahlstrand, dan

Lampel mencatat terdapat setidaknya empat kritik terhadap aliran

pemikiran desain ini, yaitu:

1. Kajian terhadap kekuatan dan kelemahan memotong alur (bypass)

pembelajaran. Pada prinsipnya pemahaman tentang kekuatan dan

kelemahan perusahaan tidak bisa hanya berbasis pada kajian atas data

semata, tetapi lebih dari itu dibutuhkan suatu proses pembelajaran

yang (mungkin) melalui suatu pengujian di lapangan (dibuktikan).

Demikian pula dengan kompetensi yang membedakan, tentunya tidak

hanya bisa dibedakan dengan perusahaan lainnya, tetapi juga

mencermati perbedaan akibat konteks, waktu, dan bahkan aplikasi.

Oleh karenanya, pertanyaan tentang kekuatan dan kelemahan

organisasi tidak mungkin hanya diperoleh melalui diskusi di ruang

rapat saja. Setiap perubahan strategis selalu melibatkan pengalaman

dan resiko.

2. Struktur mengikuti strategi. Aliran Desain menganut pemikiran

Chandler (1962) bahwa struktur harus mengikuti (disesuaikan dengan)

strategi yang dibangun. Namun demikian, struktur yang telah ada tidak

mungkin begitu saja dihapuskan hanya karena CEO telah menerapkan

suatu strategi baru. Formasi strategi merupakan sistem yang terpadu,

bukan tata urutan yang baku (arbitrary sequence). Kultur yang hadir

sebagai “jiwa” struktur dalam suatu strategi baru akan membutuhkan

waktu untuk melakukan transisi, dan oleh karenanya akan memiliki

“cukup waktu” untuk menyebarkan pengaruhnya pada implementasi

strategi yang baru tersebut. Namun demikian, perlu pula dicatat bahwa
 dalam kondisi tertentu dapat dimengerti bahwa baik struktur maupun

strategi, keduanya dapat “melompat” bersama untuk melakukan

perubahan mendasar dalam posisi yang diambil perusahaan.

3. Menjadikan strategi eksplisit identik dengan mempromosikan ketidak-

fleksibelan (inflexibility). Perusahaan hadir di tengah lingkungan yang

selalu berubah dan memiliki sifat-sifat ketidakpastian yang tinggi pula.

Pada prinsipnya strategi yang “telah diketahui” berakar pada audit

eksternal dan internal yang telah diketahui pula; dan oleh karenanya

hampir bisa dipastikan bahwa strategi seperti itu akan mengalami

kesulitan untuk memanfaatkan peluang yang muncul dari perubahan

lingkungan yang cepat. Strategi yang gagal menjadi fleksibel terhadap

perubahan di sekitarnya praktis akan lumpuh dan hampir tidak

mungkin untuk proaktif terhadap trend ke depan. Oleh karenanya,

bahaya terbesar selama masa ketidakpastian bukanlah pada kurangnya

strategi yang eksplisit, tetapi lebih pada penutupan yang tergesa-gesa

(premature closure) terhadap berbagai kemungkinan baru.

4. Memisahkan formulasi dari implementasi sama dengan memutus lepas

berpikir dari bertindak. Dikotomi formulasi-implementasi merupakan

persoalan utama dalam aliran Desain, apakah diambil sebagai suatu

model yang ketat ataukan kerangka kerja yang longgar. Kegagalan

terbesar dari suatu strategi adalah ketika manajer hanya mendesain

strategi tersebut di belakang meja dengan harapan orang lain yang

 akan mengimplementasikannya. Kebiasaan memisah proses analisa-

sintesa di ruang diskusi sebetulnya tidak bisa diterapkan begitu saja

pada penyusunan strategi yang baik, karena seorang manajer yang

mendesain suatu strategi perlu/butuh untuk memahami dengan tepat

arena “pertempurannya” [bandingkan dengan pemikiran Sun Tzu

dalam Wee, Lee, Bambang, 1991]. Memisahkan aktivitas formulasi dari

implementasi hanyalah bermuara pada strategi yang lumpuh/mandul.

Surabaya, December 2000

r.h.m

DAFTAR PUSTAKA

Andrews, Kenneth R. The Concept of Corporate Strategy, Irwin,

Homewood, IL, 1987.

Chandler, Alfred D. Strategy and Structure: chapters in the history of the

industrial enterprise, MIT Press, Cambridge, MA, 1962.

Mintzberg, Henry, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: a

guided tour through the wilds of strategic management, The Free Press,

New York, NY, 1998.

Mintzberg, Henry. The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall

International Limited, London, UK, 1994.

Rumelt, Richard P. “The evolution of business strategy”, dalam Henry

Mintzberg dan JB Quinn, The Strategy Process, Prentice Hall,

Englewood Cliffs, NJ, 1997.

Selznick, Philip. Leadership in Administration: a sociological interpretation,

Row-Peterson, Evanston, IL, 1957.

Wee Chow Hou, Lee Khai Sheang, dan Bambang Walujo Hidajat. Sun Tzu:

war & management, Addison-Wesley Publishing Company, Singapore,

1991.

Mintzberg's 5 Ps untuk Strategi

. Kata "strategi" telah digunakan secara implisit dengan cara yang berbeda bahkan jika itu
secara tradisional telah didefinisikan dalam hanya satu.. pengakuan eksplisit dari beberapa
definisi dapat membantu orang untuk manuver melalui medan yang sulit Mintzberg
menyediakan lima definisi dari strategi:

 Plan Rencana
 Ploy Cara
 Pattern Pola
 Position Posisi
 Perspective. Perspektif.

Plan Rencana

. Strategi adalah rencana - semacam tentu sadar dimaksudkan tindakan, pedoman (atau
seperangkat pedoman) untuk menangani situasi.. Dengan strategi definisi memiliki dua
karakteristik penting: mereka dibuat sebelum tindakan yang mereka berlaku, dan mereka
dikembangkan secara sadar dan sengaja.

Ploy Cara

. Sebagai rencana, strategi bisa menjadi tipuan juga, benar-benar hanya manuver khusus
dimaksudkan untuk mengecoh lawan atau pesaing.

Pattern Pola

. Jika strategi dapat ditujukan (baik sebagai rencana umum atau ploys tertentu), mereka juga
dapat diwujudkan. Dengan kata lain, strategi mendefinisikan sebagai rencana tidak cukup,
kita juga memerlukan definisi yang meliputi perilaku yang dihasilkan: Strategi adalah pola -
khususnya, pola dalam arus tindakan.. Strategi adalah konsistensi dalam perilaku, baik atau
tidak sesuai.. Definisi strategi sebagai rencana dan pola dapat cukup independen satu sama
lain: rencana boleh pergi belum direalisasi, sedangkan pola dapat muncul tanpa prasangka.

Rencana ini ditujukan strategi, sedangkan pola yang diwujudkan strategi; dari ini kita dapat
membedakan strategi yang disengaja, dimana niat yang ada sebelumnya direalisasikan, dan
strategi muncul di mana pola-pola yang dikembangkan tanpa adanya niat, atau walaupun
mereka.

Position Posisi

Strategi adalah posisi - khususnya sarana mencari sebuah organisasi dalam sebuah
"lingkungan. Dengan strategi ini definisi menjadi kekuatan mediasi, atau "cocok", antara
organisasi dan lingkungan, yaitu, antara konteks internal dan eksternal.

Perspective Perspektif

. Strategi adalah perspektif - isinya terdiri tidak hanya dari posisi yang dipilih, tetapi cara
tertanam dalam mempersepsi dunia. Strategi dalam hal ini adalah organisasi apa kepribadian
adalah individu.. Apa kunci penting adalah strategi yang perspektif bersama oleh anggota
organisasi, melalui niat mereka dan / atau dengan tindakan mereka. Akibatnya, ketika kita
berbicara tentang strategi dalam konteks ini, kita memasuki alam pikiran kolektif - individu
bersatu dengan berpikir umum dan / atau perilaku.

Mintzberg's Organisasi Konfigurasi

Understanding the Structure of Your Organization
Memahami Struktur Organisasi Anda

. Sebuah hirarki tradisional tidak selalu merupakan struktur yang paling efektif. Jasa
keuangan perusahaan terkenal memiliki prosedur ketat dan sistem kontrol yang ketat. Staff in
design agencies, on the other hand, can sometimes seem to operating as free agents. Staf di
lembaga-lembaga desain, di sisi lain, kadang-kadang dapat tampaknya operasi sebagai agen
bebas. Big menggabungkan organisasi untuk mencapai "sinergi", tetapi mereka kadang-
kadang juga membagi divisi keluar ke terpisah, perusahaan lebih lincah. Jadi mengapa
organisasi-organisasi ini begitu berbeda? Alasan untuk varietas ini adalah bahwa struktur
organisasi dapat membuat perbedaan nyata cara melakukan. . Itulah mengapa beberapa
perusahaan mencapai sukses melalui kontrol ketat dan sistem, tetapi orang lain yang mencoba
untuk menduplikasi struktur yang mungkin menderita hasil buruk. . Ini juga mengapa sebuah
perusahaan start-up telah berkembang struktur dari waktu ke waktu seiring dengan
pertumbuhan, dan sebagai strategi dan perubahan lingkungannya.

. Organisasi yang sukses adalah mereka yang sudah tahu cara terbaik untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan unsur-unsur internal dan eksternal kunci. basis. Dan mereka
memahami pentingnya meninjau dan mendesain ulang struktur mereka secara berkelanjutan.

Tetapi dengan begitu banyak faktor dan kombinasi, bagaimana Anda menentukan struktur
terbaik untuk perusahaan anda pada waktu tertentu?

. Menurut teori manajemen terkenal Henry Mintzberg, struktur organisasi muncul dari
interaksi strategi organisasi, kekuatan lingkungan itu pengalaman, dan struktur organisasi itu
sendiri. . Ketika ini cocok sama dengan baik, mereka bergabung untuk menciptakan
organisasi yang dapat bekerja dengan baik.. Ketika mereka tidak cocok, maka organisasi akan
mengalami masalah berat.

Berbeda struktur timbul dari karakteristik yang berbeda dari organisasi-organisasi ini, dan
dari kekuatan-kekuatan yang berbeda yang membentuk mereka (yang Mintzberg menyebut
"dasar menarik" pada suatu organisasi).. Dengan memahami jenis organisasi yang Mintzberg
mendefinisikan, Anda dapat berpikir tentang apakah struktur perusahaan Anda sangat cocok
untuk kondisi tersebut.. Jika tidak, Anda bisa mulai berpikir tentang apa yang harus Anda
lakukan untuk mengubah sesuatu.

Mintzberg's Organizational Types Mintzberg's Organisasi

Jenis
The main successful organizational structures that he identifies are as follows: Struktur utama
organisasi sukses yang ia mengidentifikasi adalah sebagai berikut:

 The entrepreneurial organization. Organisasi kewirausahaan.

 The machine organization (bureaucracy). Organisasi mesin (birokrasi).
 The professional organization. Organisasi profesional.
 The divisional (diversified) organization. Organisasi (diversifikasi) divisi.
 The innovative organization ("adhocracy"). Organisasi yang inovatif ("adhocracy").

We'll look at each of these in more detail. Kita akan melihat masing-masing lebih terinci.

The Entrepreneurial Organization Organisasi Wirausaha

struktur, sederhana datar.. Ini terdiri dari satu unit besar dengan satu atau beberapa manajer
puncak. Organisasi ini relatif tidak terstruktur dan informal dibandingkan dengan jenis lain
dari organisasi, dan kurangnya sistem standar memungkinkan organisasi yang akan fleksibel.
. Sebuah perusahaan muda yang dikontrol ketat oleh pemilik adalah contoh yang paling
umum dari jenis organisasi.. Namun, seorang pemimpin yang kuat mungkin dapat
mempertahankan organisasi kewirausahaan sebagai tumbuh, dan ketika perusahaan-
perusahaan besar menghadapi kondisi bermusuhan, mereka dapat kembali ke struktur ini
untuk menjaga kontrol ketat dari atas.

. Organisasi kewirausahaan yang cepat, fleksibel, dan ramping, dan itu model yang banyak
perusahaan ingin Anda salin.. Namun, sebagai organisasi tumbuh, struktur ini dapat memadai
sebagai pengambil keputusan dapat menjadi begitu kewalahan bahwa mereka mulai membuat
keputusan yang buruk.. Ini adalah ketika mereka harus mulai pembagian kekuasaan dan
pengambilan keputusan. Juga, ketika keberhasilan perusahaan bergantung pada satu atau dua
orang, ada risiko signifikan jika mereka menjual sampai, pindah ke usaha wirausaha baru,
atau pensiun.

The Machine Organization (Bureaucracy) Organisasi Machine (Birokrasi) Pekerjaan

sangat diformalkan, ada banyak rutinitas dan prosedur, pengambilan keputusan
terpusat, dan tugas-tugas dikelompokkan oleh departemen fungsional. Jobs will be
clearly defined; there will be a formal planning process with budgets and audits; and
procedures will regularly be analyzed for efficiency. Pekerjaan akan didefinisikan
dengan jelas, akan ada proses perencanaan formal dengan anggaran dan audit, dan
prosedur secara teratur akan dianalisis untuk efisiensi.

. baris Fungsional semua jalan ke atas, memungkinkan manajer puncak untuk

mempertahankan kontrol terpusat.. Organisasi-organisasi ini bisa sangat efisien, dan mereka
bergantung pada skala ekonomi untuk keberhasilan mereka. Namun, formalisasi mengarah ke
spesialisasi dan, segera, unit fungsional dapat memiliki tujuan yang bertentangan yang bisa
konsisten dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan.

Large manufacturers are often machine organizations, as are government agencies and
service firms that perform routine tasks. produsen besar sering organisasi mesin, seperti
instansi pemerintah dan perusahaan jasa yang melakukan tugas-tugas rutin. If following
procedures and meeting precise specifications are important, then the machine structure
works well. Jika mengikuti prosedur dan memenuhi spesifikasi yang tepat adalah penting,
maka struktur mesin bekerja dengan baik.

The Professional Organization Organisasi Profesi

According to Mintzberg, the professional organization is also very bureaucratic. Menurut

Mintzberg, organisasi profesional juga sangat birokratis. The key difference between these
and machine organizations is that professional organizations rely on highly trained
professionals who demand control of their own work. Perbedaan utama antara mesin dan
organisasi adalah bahwa organisasi profesi bergantung pada para profesional yang sangat
terlatih yang menuntut kendali atas pekerjaan mereka sendiri. So, while there's a high degree
of specialization, decision making is decentralized. Jadi, meskipun ada tingkat tinggi
spesialisasi, pengambilan keputusan terdesentralisasi. This structure is typical when the
organization contains a large number of knowledge workers, and it's why it's common in
places like schools and universities, and in accounting and law firms. Struktur ini khas ketika
organisasi berisi sejumlah besar pekerja pengetahuan, dan karena itu, di tempat-tempat umum
seperti sekolah dan universitas, dan di perusahaan akuntansi dan hukum.
The professional organization is complex, and there are lots of rules and procedures.
Organisasi profesional adalah kompleks, dan ada banyak aturan dan prosedur. This allows it
to enjoy the efficiency benefits of a machine structure, even though the output is generated by
highly trained professionals who have autonomy and considerable power. Hal ini
memungkinkan untuk menikmati manfaat efisiensi dari struktur mesin, meskipun output yang
dihasilkan oleh para profesional yang sangat terlatih yang memiliki otonomi dan kekuasaan
yang cukup. Supporting staff within these organizations typically follow a machine structure.
Mendukung staf dalam organisasi-organisasi biasanya mengikuti struktur mesin.

The clear disadvantage with the professional structure is the lack of control that senior
executives can exercise, because authority and power are spread down through the hierarchy.
Kerugian jelas dengan struktur profesional adalah kurangnya kontrol yang eksekutif senior
bisa latihan, karena kewenangan dan kekuasaan yang menyebar ke bawah melalui hirarki.
This can make these organizations hard to change. Hal ini dapat membuat organisasi-
organisasi ini sulit untuk berubah.

Our article on Professional Services Organizations tells you more about working within this
kind of structure. Artikel kami di Layanan Profesional Organisasi memberitahu Anda lebih
tentang bekerja dalam struktur semacam ini.

The Divisional (Diversified) Organization Organisasi (Diversifikasi) Divisi

If an organization has many different product lines and business units, you'll typically see a
divisional structure in place. Jika organisasi memiliki banyak lini produk yang berbeda dan
unit bisnis, Anda biasanya akan melihat struktur divisi di tempat. A central headquarters
supports a number of autonomous divisions that make their own decisions, and have their
own unique structures. Sebuah kantor pusat mendukung sejumlah divisi otonom yang
membuat keputusan sendiri, dan memiliki struktur unik mereka sendiri. You'll often find this
type of structure in large and mature organizations that have a variety of brands, produce a
wide range of products, or operate in different geographical regions. Anda akan sering
menemukan jenis ini struktur dalam organisasi besar dan matang yang memiliki berbagai
merek, menghasilkan berbagai macam produk, atau beroperasi di wilayah geografis yang
berbeda. Any of these can form the basis for an autonomous division. Semua ini dapat
membentuk dasar untuk divisi otonom.

The key benefit of a divisional structure is that it allows line mangers to maintain more
control and accountability than in a machine structure. Manfaat utama dari struktur divisi
adalah bahwa hal itu memungkinkan manajer line untuk mempertahankan kontrol yang lebih
dan akuntabilitas dari dalam sebuah struktur mesin. Also, with day-to-day decision-making
decentralized, the central team can focus on "big picture" strategic plans. Juga, dengan hari-
hari pengambilan keputusan desentralisasi, tim pusat dapat fokus pada rencana "gambaran
besar" strategis. This allows them to ensure that the necessary support structures are in place
for success. Hal ini memungkinkan mereka untuk memastikan bahwa struktur dukungan yang
diperlukan berada di tempat untuk sukses.

A significant weakness is the duplication of resources and activities that go with a divisional
structure. Sebuah kelemahan yang signifikan adalah duplikasi sumber daya dan kegiatan yang
pergi dengan struktur divisi. Also, divisions can tend to be in conflict, because they each need
to compete for limited resources from headquarters. Juga, divisi dapat cenderung berada
dalam konflik, karena mereka masing-masing harus bersaing untuk sumber daya yang
terbatas dari kantor pusat. And these organizations can be inflexible, so they work best in
industries that are stable and not too complex. Dan organisasi tersebut dapat menjadi tidak
fleksibel, sehingga mereka bekerja terbaik di industri yang stabil dan tidak terlalu kompleks.

If your strategy includes product or market diversification, this structure can work well,
particularly when the company is too large for effective central decision-making. Jika strategi
Anda termasuk diversifikasi produk atau pasar, struktur ini bisa bekerja dengan baik,
terutama ketika perusahaan terlalu besar untuk efektif pusat pengambilan keputusan.

The Innovative Organization ("Adhocracy") Organisasi Inovatif ("Adhocracy")

The structures discussed so far are best suited to traditional organizations. Struktur dibahas
sejauh ini paling cocok untuk organisasi tradisional. In new industries, companies need to
innovate and function on an "ad hoc" basis to survive. Dalam industri baru, perusahaan harus
berinovasi dan fungsi secara "ad hoc" untuk bertahan hidup. With these organizations,
bureaucracy, complexity, and centralization are far too limiting. Dengan organisasi-
organisasi, birokrasi, kompleksitas, dan sentralisasi yang terlalu membatasi.

Filmmaking, consulting, and pharmaceuticals are project-based industries that often use this
structure. Pembuatan film, konsultasi, dan farmasi merupakan industri berbasis proyek yang
sering menggunakan struktur ini. Here, companies typically bring in experts from a variety of
areas to form a creative, functional team. Di sini, perusahaan biasanya membawa para ahli
dari berbagai bidang untuk membentuk tim, kreatif fungsional. Decisions are decentralized,
and power is delegated to wherever it's needed. Keputusan desentralisasi, dan kekuasaan
didelegasikan ke mana pun itu diperlukan. This can make these organizations very difficult to
control! Hal ini dapat membuat organisasi-organisasi ini sangat sulit untuk mengontrol!

The clear advantage of adhocracies is that they maintain a central pool of talent from which
people can be drawn at any time to solve problems and work in a highly flexible way.
Keuntungan yang jelas adalah bahwa mereka adhocracies mempertahankan kolam sentral
bakat dari mana orang bisa ditarik setiap saat untuk memecahkan masalah dan bekerja
dengan cara yang sangat fleksibel. Workers typically move from team to team as projects are
completed, and as new projects develop. Pekerja biasanya bergerak dari tim ke tim sebagai
proyek selesai, dan sebagai proyek baru berkembang. Because of this, adhocracies can
respond quickly to change, by bringing together skilled experts able to meet new challenges.
Karena itu, adhocracies dapat merespon dengan cepat untuk mengubah, dengan membawa
para ahli terampil mampu memenuhi tantangan baru.

But innovative organizations have challenges. Namun organisasi yang inovatif memiliki
tantangan. There can be lots of conflict when authority and power are ambiguous. Ada dapat
banyak konflik ketika otoritas dan kuasa yang ambigu. And dealing with rapid change is
stressful for workers, making it difficult to find and keep talent. Dan berurusan dengan
perubahan yang cepat adalah stres bagi para pekerja, sehingga sulit untuk menemukan dan
menjaga bakat. However, given the complex and dynamic state of most operating
environments, adhocracy is a common structural choice, and it's popular with young
organizations that need the flexibility it allows. Namun, mengingat negara yang kompleks
dan dinamis dari lingkungan operasi yang paling, adhocracy adalah pilihan struktural umum,
dan itu populer dengan organisasi muda yang membutuhkan fleksibilitas memungkinkan.
Mintzberg's classification is just one way of looking at the ways in which organizations are
structured. klasifikasi Mintzberg adalah salah satu cara untuk melihat cara-cara organisasi
mana yang terstruktur. You can find out more about other aspects of structuring – and its
relationship to strategy and growth – in our articles on Miles and Snow's Organizational
Strategies , Porter's Generic Strategies , and The Greiner Curve . Anda dapat mengetahui
lebih lanjut tentang aspek-aspek lain dari penataan - dan hubungannya dengan strategi dan
pertumbuhan - dalam artikel kami pada Miles dan Snow Organisasi Strategi , Strategi
Generik Porter , dan The Curve Greiner . And read our article on Organization Design to
learn more about how to design your organizational structure, and which common elements
to consider. Dan membaca artikel kami tentang Organisasi Desain untuk mempelajari lebih
lanjut tentang bagaimana merancang struktur organisasi Anda, dan yang elemen-elemen
umum untuk dipertimbangkan.

When it comes to changing organizational structure, this can be a very challenging task!
Ketika datang untuk mengubah struktur organisasi, ini bisa menjadi tugas yang sangat
menantang! See our Manage Change! learning stream for an introduction to the skills and
techniques you'll need to do this successfully. Lihat kami Mengelola Perubahan! belajar
stream untuk pengenalan keterampilan dan teknik yang Anda akan perlu melakukan hal ini
berhasil.

Key Points Poin Kunci

There's no one "right" organizational structure, so it's important to understand how structure
relates to the variety of attributes in a company. Tidak ada satu "benar" struktur organisasi,
jadi penting untuk memahami bagaimana struktur berkaitan dengan berbagai atribut di suatu
perusahaan. Mintzberg gives us a useful description of common structures that are
appropriate in different circumstances. Mintzberg memberi kita gambaran yang berguna
struktur umum yang tepat dalam situasi yang berbeda. None of these is necessarily ideal, and
they're very simplified versions of what exists in real life. Tak satu pun dari ini adalah perlu
ideal, dan mereka versi sangat sederhana dari apa yang ada dalam kehidupan nyata. In fact,
it's common for a company to have a combination of elements of each structural type.
Bahkan, hal yang biasa bagi perusahaan untuk memiliki kombinasi dari unsur-unsur dari
setiap jenis struktural.

When considering your organizational structure, analyze the environment, assess your
internal needs and capacities, and then make sure your structure is a good fit with your
strategy and environment. Ketika mempertimbangkan struktur organisasi anda, menganalisis
lingkungan, menilai kebutuhan dan kapasitas internal Anda, dan kemudian memastikan
struktur Anda cocok dengan strategi Anda dan lingkungan.

Apply This to Your Life: Terapkan ini untuk Hidup:

 Consider the organization where you work. Pertimbangkan organisasi di mana Anda bekerja.
Which structure does it use, and what does this tell you? Yang struktur apakah
menggunakan, dan apa hal ini memberitahu Anda?
 Taking the positive points of that structure (such as the use of standardized procedures in a
machine structure), how could you enhance this strength in your team's work? Mengambil
poin positif dari struktur (seperti penggunaan prosedur standar dalam struktur mesin),
bagaimana bisa Anda meningkatkan kekuatan ini dalam karya tim Anda? And how can you
 adapt the way that you work to support this? Dan bagaimana Anda bisa menyesuaikan cara
yang Anda bekerja untuk mendukung hal ini?
 Taking the negative points of your organization's structure (such as duplication of activities
across teams in decentralized structures), what can you and your team do minimize the cost
of this? Mengambil poin negatif dari struktur organisasi Anda (misalnya duplikasi kegiatan di
seluruh tim dalam struktur desentralisasi), apa yang bisa Anda dan tim Anda lakukan
meminimalkan biaya ini? For example, can you share knowledge and experience with other
teams, or develop relationships with them so that you can get advice rather than "reinvent
the wheel"? Sebagai contoh, dapat Anda berbagi pengetahuan dan pengalaman dengan tim
lain, atau mengembangkan hubungan dengan mereka sehingga Anda bisa mendapatkan
nasihat daripada "menemukan kembali roda"?

You can learn 600 similar skills elsewhere on this site. Click here to see our full toolkit. If
you like our approach, you can subscribe to our free newsletter, or become a member for just
US$1.

Did you find this article helpful? Apakah Anda menemukan artikel ini berguna?
No Ti