Marketing

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMISOARA
DEPARTAMENTUL DE EDUCATIE PERMANENTA
PROGRAMA ANALITICA
La disciplina MARKETING
Lector de curs: Dupta Pavel Ernest

Nr. Ore: 22 (curs/studii de caz)
Suport de curs: www.dupta-consulenza.ro
1. Noţiuni generale de marketing

1.1. Conceptul de nevoie dorinţă şi cerere
1.2. Produsul
1.3. Schimburi şi tranzacţii
1.4. Piaţa
2. Concepte fundamentale
2.1. Conceptul de producţie
2.2. Conceptul de produs
2.3. Conceptul de vânzare
2.4. Conceptul de marketing
2.5. Segmentarea pieţei
3. Satisfacerea clientului - obiectivul numărul 1 în marketing

3.1. Valoarea percepută de către consumator
3.2. Lanţul de valori propus de M. Porter
3.3. Calitatea totală în marketing
4. Comportamentul consumatorului
4.1. Comportamentul cumpărătorului individual
4.2. Comportamentul cumpărătorului organiziţional
5. Planificarea strategică în marketing

5.1. Definirea misiunii firmei
5.2. Definirea ariei strategice de afaceri
Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 1 www.dupta-consulenza.ro

5.3. Modele de analiză ale ariei strategice de afaceri:

(BCG, GE, PIMS)
5.4. Concurenţa. Analiza SWOT
5.5. Strategiile de marketing
6. Mix de marketing
6.1. Produs
6.2. Preţ
6.3. Promovare
6.4. Plasament (Distribuţie)
7. Noţiuni de marketing internaţional
8. Elemente de marketing în servicii
9. Studii de caz

1.Noţiuni generale de marketing
Marketingul este un mecanism economic şi social prin care indivizi şi

grupuri de indivizi satisfac nevoile şi dorinţele semenilor lor ca mijloc de
creaţie respectiv schimb de produse cu alte entităţi de valori.
1.1.Conceptul de nevoie, dorinţă şi cerere

Filozofia de marketing se întemeiază pe nevoile şi dorinţele
oamenilor. Oamenii au nevoie de hrană, apă, aer, îmbrăcăminte şi adăpost
pentru a supravieţui (nevoi fundamentale). În plus, ei doresc să se recreeze,
să înveţe etc.(apartenenţă la un grup), având preferinţe pentru anumite mărci
sau versiuni de produse sau servicii (nevoia de stimă).
Este necesară explicarea diferenţelor care există între nevoi, dorinţe şi
cereri. O nevoie umană este o stare de conştientizare a lipsei unei satisfacţii
elementare. Pentru a supravieţui, omul are nevoie de hrană, îmbrăcăminte,
adăpost, siguranţă, sentimentul de apartenenţă la un grup, apreciere, etc.
Aceste nevoi nu sunt create de societate sau de oamenii de marketing, ci ţin
de anatomia şi condiţia omului.
Dorinţa reprezintă aspiraţia către anumite lucruri care pot satisface
aceste nevoi. Nevoile sunt satisfăcute diferit, în funcţie de societate: membrii
unui trib african îşi astâmpără foamea cu fructe, îşi satisfac nevoia de
îmbrăcăminte cu o pânză legată în jurul şoldurilor şi nevoia de respect printr-
un şirag de scoici. Nevoile unui om sunt puţine, pe când dorinţele sunt
nelimitate, ele pot fi modelate de forţe şi instituţii sociale precum biserica,
şcoala, familia, etc.
Cererea reprezintă dorinţa pentru un anumit produs, dublată de
posibilitatea de a-l cumpăra. Dorinţele se transformă în cereri atunci când
sunt sprijinite de puterea de cumpărare. Multă lume îşi doreşte o anumită
marcă produs, dar puţini sunt cei care îşi permit să –l achiziţioneze. Prin
urmare firmele, trebuie să ştie nu numai câţi indivizi îşi doresc produsele, ci
mai ales câţi dintre ei sunt dispuşi şi au posibilitatea să le cumpere.
Nu oamenii de marketing creează nevoile, acestea există înainte de
acţiunea lor, ceea ce fac ei este doar să influenţeze dorinţele. Rolul lor este de
a influenţa cererea, oferind consumatorilor vizaţi un produs adecvat,
atrăgător, uşor de procurat şi la un preţ acceptabil.

Nevoi de autorealizare
(mulţumire de sine)
Nevoi legate de preţuire
(respect de sine, recunoaştere)
Nevoi sociale
(apartenenţa la un grup)
Nevoi legate de siguranţă
(securitate, protecţie)
Nevoile fiziologice
(foame, sete)
Fig.1. Piramida lui Maslow
1.2.Produsul
Oamenii îşi satisfac nevoile şi dorinţele cu ajutorul bunurilor şi
serviciilor. Produsul poate fi definit ca fiind orice lucru care poate fi oferit
pentru a satisface o nevoie sau o dorinţă. Importanţa bunurilor materiale nu
constă în simpla lor posesie, ci mai ales în avantajele pe care le oferă. Nimeni
nu cumpără un produs doar pentru a-l avea, ci pentru avantajul oferit. Se
poate spune că produsele furnizează servicii. Ex. Când o persoană se
plictiseşte poate merge la teatru (persoane), poate să petreacă o vacanţă într-o
zonă cu climă caldă (loc), să facă sport (activitate), să devină membrul unui
club (organizaţie) sau să-şi schimbe stilul de viaţă (idee). Se va folosi
termenul de produs pentru bunurile materiale, avantajele oferite de acestea şi
celelalte concepte capabile să satisfacă o nevoie sau o dorinţă.
Nu de puţine ori, producătorii fac greşeala de a acorda mai multă
atenţie bunurilor materiale decât avantajelor oferite de acestea. Ei consideră
că vând un simplu produs şi nu că oferă o soluţie pentru o anumită nevoie. Şi
totuşi, o femeie nu cumpără un ruj, ci “speranţa” (ea va deveni mai frumoasă
în urma folosirii). Un bun material, este un ambalaj al unui avantaj. Sarcina
omului de marketing nu se opreşte la simpla prezentare a caracteristicilor
fizice ale unui produs, ci merge până la a vinde avantajele sau serviciile pe
care acel produs le înglobează. Despre cei ce se concentrează asupra bunului
material în detrimentul nevoilor clientului se spune că suferă de “miopie de
marketing”.

1.3. Schimburi şi tranzacţii

Faptul că oamenii au anumite nevoi şi dorinţe şi că pot aprecia
valoarea unui produs nu înseamnă că este o imagine completă asupra
conceptului de marketing. Acesta devine operant în momentul în care
oamenii decid să-şi satisfacă nevoile şi dorinţele prin intermediul schimbului.
Schimbul este una din cele patru modalităţi (producţie proprie, constrângere,
cerşit, schimb) prin care oamenii pot obţine produse.
Schimbul reprezintă procesul de obţinere a unui produs dorit, oferind
altceva în locul său. Pentru ca schimbul să aibă loc, trebuie îndeplinite cinci
condiţii:
1. Să existe cel puţin două părţi
2. Fiecare parte să deţină ceva care are o valoare pentru cealaltă
parte.
3. Fiecare parte să fie capabilă să comunice şi să pună la
dispoziţie produsul.
4. Fiecare parte să aibă libertatea de a accepta sau de a refuza
oferta
5. Fiecare parte să considere că este de dorit sau este potrivit să
trateze cu cealaltă parte.
Efectuarea schimbului depinde de felul în care părţile cad de acord asupra
condiţiilor schimbului, ceea ce înseamnă că ambele vor fi avantajate prin
realizarea lui. Schimbul este considerat un proces de creare a valorii,
deoarece în urma efectuării lui ambele părţi se află într-o situaţie mai bună
decât înainte. Se consideră că două părţi sunt angajate într-un schimb atunci
când ele negociază şi se îndreaptă către un acord. În momentul în care
acordul s-a realizat putem spune că avut loc o tranzacţie.
Tranzacţia reprezintă un schimb de valori între două părţi.
Clasificarea tranzacţiilor: tranzacţie monetară (produse contra bani),
barterul (trocul= oferirea unui produs în schimbul altui produs sau chiar
serviciu).
O tranzacţie implică mai multe elemente: existenţa a cel puţin două
lucruri cu o anumită valoare, a unor condiţii acceptate de ambele părţi, o
perioadă şi un loc al acordului dintre acestea. De regulă, acordul se încheie
într-un cadru legal, care să ofere obligativitatea respectării angajamentelor
asumate de către părţi. Astfel sunt evitate conflictele care ar putea să apară
între părţi.
Firmele înregistrează toate tranzacţiile pe care le realizează,
grupându-le pe articole, preţuri, clienţi, locul efectuării lor.
Tranzacţia nu este tot una cu transferul. Transferul se realizează
atunci când o persoană fizică sau juridică oferă un produs unei alte persoane,
fără a primi ceva în schimb, cel mult recunoştinţă (transferul se utilizează în
special în cazul donaţiilor pentru fundaţiile caritabile).

1.4. Piaţa
Cea mai elementară definiţie este că piaţa reprezintă locul de
confruntare între cerere şi ofertă sau locul de întâlnire între vânzător şi
cumpărător.
Piaţa reprezintă un ansamblu de clienţi capabili de a face schimburi
performante pentru a satisface nevoile şi dorinţele transpuse în produse.
Mărimea unei pieţe depinde de numărul de persoane care au aceeaşi
nevoie, care deţin resurse de interes pentru alţii şi care sunt dispuse să ofere
aceste resurse în schimbul a ceea ce doresc.
La origine, termenul de piaţă înseamnă locul în care se adunau
cumpărătorii şi vânzătorii pentru a face schimb de bunuri. Economiştii
folosesc acest termen pentru a desemna un grup de cumpărători şi vânzători
care efectuează tranzacţii cu un anumit produs sau cu o clasă de produse
(piaţa imobiliară, piaţa cerealelor, etc.). Oamenii de marketing fac o
distincţie: ei văd vânzătorii care alcătuiesc oferta şi cumpărătorii care
formează piaţa. Relaţia dintre aceste două elemente este prezentată în fig.1.
Bunuri şi servicii
Oferta Piaţa
(ansamblu de vânzători) (ansamblu de cumpărători)
Bani
Informaţie
Fig.1. Piaţa ca şi concept de marketing

Principalele tipuri de pieţe sunt prezentate în fig. 2.
Resurse Resurse
Bani Piaţa de Bani

resurse
Impozite Servicii
Impozite
Piaţa Piaţa
Piaţa de stat
producătorilor consumatorilor
Servicii
Impozite Servicii
Bani Piaţa Bani

intermediarilor
Bunuri şi
Bunuri şi servicii
servicii
Fig.2. Tipuri de pieţe

2.Concepte fundamentale
2.1.Conceptul de producţie
Conceptul de producţie susţine că vor fi preferate de consumatori
produsele caracterizate de disponibilitate şi preţ scăzut. Managerii
organizaţiilor axate pe producţie îşi concentrează eforturile în direcţia
obţinerii unei eficienţe ridicate a producţiei şi asigurării unei distribuţii pe
scară largă.
Ipoteza că grupul consumatorilor este interesat în primul rând de
disponibilitatea produsului şi de preţul scăzut se dovedeşte corectă în cel
puţin două situaţii. Prima este aceea în care cererea pentru un anume produs
depăşeşte oferta, cum se întâmplă în numeroase ţări în curs de dezvoltare. În
acest caz, consumatorii sunt mult mai interesaţi de obţinerea produsului decât
de calităţile acestuia ,iar furnizorii vor căuta în principal modalităţi de
creştere a producţiei. A doua situaţie caracterizează produsele cu costuri
mari, costuri care trebuie reduse prin creşterea productivităţii în vederea
extinderii pieţei.
Există organizaţii din sfera serviciilor care se conduc după conceptul
de producţie. Numeroase cabinete medicale şi stomatologice sunt organizate
pe principiul unei linii de montaj; la fel şi unele instituţii guvernamentale
(oficiile de plasare a forţei de muncă sau cele de eliberare a autorizaţiilor).
Această orientare managerială prezintă avantajul rezolvării unui număr mare
de cazuri pe oră, dezavantajul ei constând în riscul de depersonalizare a
activităţii şi o calitate redusă a serviciilor oferite.
2.2.Conceptul de produs
Conceptul de produs susţine că vor fi preferate de consumatori acele
produse care oferă cea mai bună calitate, cele mai bune performanţe sau care
au caracteristici noi. Managerii organizaţiilor axate pe produs îşi
concentrează eforturile în vederea obţinerii unor produse superioare şi
îmbunătăţirii lor în timp.
În baza acestui concept, managerii pornesc de la premisa că un client
preţuieşte produsele bine realizate şi ştie să aprecieze calitatea şi
performanţele unui produs. Atunci când o firmă ia decizia realizării unui nou
produs trebuie să ştie ce aşteaptă potenţialul client de la produsul respectiv.
În acest sens compartimentul producţie trebuie să fie în legătură directă cu cel
de marketing. Nu trebuie realizate produse la voia întâmplării care vor ridica
probleme de comercializare şi implicit de imobilizări de resurse. Realizarea
unui produs poate duce la „miopie de marketing”, în sensul că pot fi realizate
produse care nu sunt cerute de piaţă.

2.3. Conceptul de vânzare

Conceptul de vânzare susţine că, în cazul în care sunt lăsaţi să decidă
singuri, consumatorii nu vor cumpăra niciodată de la organizaţie o cantitate
suficientă de produse. Din acest motiv, trebuie să ducă o politică agresivă de
vânzare şi promovare a produselor. Acest concept se bazează pe ideea că, în
general, consumatorii manifestă inerţie sau rezistenţă la cumpărare, ei trebuie
convinşi să cumpere produsul. Se pleacă de la premisa că fiecare are la
dispoziţie un întreg arsenal de instrumente de vânzare şi promovare pentru a
stimula cumpărarea.
Conceptul de vânzare agresivă este utilizat în cazul produselor fără
căutare, a acelor bunuri pe care cumpărătorii nu se gândesc să le cumpere
(poliţele de asigurare). Firmele în cauză au pus la punct diverse tehnici de
vânzare pentru a identifica potenţiali clienţi şi ai determina să cumpere,
prezentându-le avantajele bunului.
Conceptul de vânzare se aplică şi în cazul organizaţiilor non-profit
(fundaţii, partide politice, etc.).
În economiile moderne, capacitatea de producţie a crescut foarte mult,
încât majoritatea pieţelor au devenit pieţe de cumpărători, iar vânzătorii
trebuie să lupte din greu pentru a şi-i adjudeca.
2.4. Conceptul de marketing

Conceptul de marketing susţine că soluţia atingerii de către o
organizaţie a obiectivelor proprii constă în determinarea
nevoilor şi dorinţelor consumatorilor vizaţi şi în furnizarea
satisfacţiei aşteptate într-un mod mai eficient şi mai operativ
decât concurenţa.
Conceptul de marketing se bazează pe patru elemente fundamentale şi
anume: piaţa ţintă, nevoile clientului, marketingul integrat şi rentabilitatea.
Conceptul de marketing porneşte de la o piaţă bine definită,
concentrându-se asupra nevoilor clientului, coordonează toate activităţile care
au influenţă asupra acestuia şi urmăreşte obţinerea unui profit prin
satisfacerea clienţilor.
Piaţa ţintă constă într-un număr de cumpărători, cu nevoi şi
caracteristici comune , pe care firma decide să-i deservească. Firmele îşi
desfăşoară activitatea în condiţii optime atunci când îşi definesc corect pieţele
ţintă. Nici o organizaţie nu poate să îşi desfăşoare activitatea cu succes pe
toate pieţele. Este posibil ca o firmă să-şi delimiteze pieţele ţintă fără a reuşi
să cunoască pe deplin nevoile clienţilor. Cunoaştere nevoilor şi dorinţelor
clienţilor este un proces complicat şi de durată. Există clienţi care au nevoi de
care nu sunt conştienţi în totalitate sau pe care nu le pot explica. Elementul
cheie al marketingului costă în a veni în întâmpinarea nevoilor reale ale

consumatorilor, într-un mod mai eficient decât ar putea-o face orice alt
concurent.
A răspunde doar nevoilor exprimate comportă riscul numai de a-l
satisface parţial pe client. Pentru a şti cât de mulţumit este un client de
produsele pe care le cumpără este necesar ca periodic să se realizeze anchete
cu privire la gradul de satisfacţie.
Marketingul integrat este rezultatul colaborării dintre departamentele
firmei în vederea satisfacerii nevoilor clientului. O bună colaborare între
compartimentele firmei este greu de realizat, deoarece fiecare consideră că
munca lui e mai importantă şi implicit departamentul din care face parte are
un rol determinant în firmă.
Marketingul integrat presupune două aspecte şi anume:
1. Corelarea diverselor funcţii ale activităţii de marketing (vânzare,
promovarea, studiul pieţei, etc.)
2. Buna coordonare între compartimentul de marketing şi celelalte
compartimente.
Conceptul de marketing sprijină organizaţiile în atingerea obiectivelor. În
funcţie de
obiectul de activitate organizaţiile îşi stabilesc anumite obiective: Firmele
private obţinerea de profit, organizaţiile neguvernamentale atragerea de cât
mai multe fonduri pentru a le utiliza în activităţile viitoare, etc.
2.5. Segmentarea pieţei

Cumpărătorii au nevoi şi dorinţe unice, fiecare client reprezentând o
“piaţă” separată. În acest sens producătorii ar trebui să elaboreze o strategie
de marketing separată pentru fiecare client, ceea ce este practic imposibil.
Din acest motiv a fost necesară identificarea grupurilor de cumpărători cu
nevoi şi dorinţe similare.
Criterii de segmentare a pieţei bunurilor de consum: geografice,
demografice, psihografice şi comportamentale.
• Segmentarea după criterii geografice impune împărţirea pieţei în unităţi
geografice diferite cum ar fi: state, regiuni, judeţe, oraşe şi zonele
suburbane. O firmă poate să-şi desfăşoare activitatea într-o singură zonă
geografică, în câteva zone sau în toate. Segmentarea după criterii
geografice se face în funcţie de mai multe variabile: regiunea geografică
şi mărimea acesteia, tipul şi densitatea localităţilor, climă.
• Segmentarea după criterii demografice contă în împărţirea pieţei în
grupuri pe baza unor variante cum ar fi: vârsta, sexul, mărimea familiei,
ocupaţia, educaţia, religia, rasa şi naţionalitatea. Variabilele demografice
sunt mai uşor măsurat, în comparaţie cu celălalte.

• Segmentarea după criterii psihografice împarte cumpărătorii în grupuri

diferite în funcţie de clasa socială, stilul de viaţă şi trăsăturile de
personalitate.
• Segmentarea după criteriul comportamentului împarte cumpărătorii în
grupuri în funcţie de cunoştinţele, atitudinile, utilizările sau reacţiile faţă
de un anumit produs.
Variabile de segmentare a pieţei bunurilor comerciale: variabile

demografice (ramură,
mărimea firmei), variabile operaţionale (tehnologia, statutul utilizatorului,
posibilităţile clientului), metode de achiziţionare (organizarea aprovizionării,
structura puterii, natura relaţiilor existente, criterii de aprovizionare), factori
situaţionali (urgenţă, mărimea comenzii, utilizare specifică), caracteristici
individuale (atitudinea faţă de risc, fidelitate).
Alte tipuri de segmentări: Segmentarea pieţelor internaţionale (factori
politici şi legislativi), Segmentare în funcţie de mai multe variabile
(segmentare simplă în funcţie de mai multe variabile, segmentare avansată în
funcţie de mai multe variabile, segmentarea în mai multe etape).
Segmentarea pieţelor este o activitate de cercetare care cuprinde mai
multe etape: cercetare calitativă, cercetare cantitativă, analiza, validarea,
profilarea.
Ca o segmentare a pieţei să fie eficientă trebuie îndeplinite
următoarele condiţii: comensurabilitate, accesibilitate, soliditate, capacitate
de acţiune.

3. Satisfacerea clientului - obiectivul numărul 1 în

marketing
Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din

comparaţia performanţelor percepute ale unui produs cu aşteptările
respectivei persoane.
Nivelurile de satisfacţie percepute de consumator sunt: performanţe
departe de aşteptări, consumator nesatisfăcut; performanţe care corespund
aşteptărilor, consumatorul este satisfăcut; performanţe ce depăşesc
aşteptările, consumatorul este satisfăcut. Aşteptările consumatorului iau
naştere pe baza experienţei anterioare, a informaţiilor primite de la cunoştinţe
şi din cele oferite de vânzător.
3.1. Valoarea percepută de către consumator

Valoarea totală oferită clientului este dată de totalitatea beneficiilor pe
care acesta le aşteaptă din partea unui produs sau a unui serviciu.
Atunci când un consumator evaluează valoarea oferită pe lângă
produsul propriu-zis mai analizează şi alte atribute, de tipul: servicii,
personalul, imaginea firmei. După ce va analiza produsul global şi chiar dacă
are valoarea pe care şi-ar dori-o, există posibilitatea ca să nu achiziţioneze
bunul, deoarece poate avea un preţ prea mare din punctul de vedere al
cumpărătorului. În concluzie, trebuie analizat dacă preţul este în corelaţie cu
valoarea oferită, astfel încât produsul să fie achiziţionat de către consumator.
Există trei posibilităţi de îmbunătăţire a ofertei şi implicit de a
determina clientul să ia decizia de achiziţionare şi anume: creşterea valorii
totale oferite clientului, sporind avantajele oferite de produs; poate reduce
costurile de producţie, cu energia, transportul, personalul, etc.
De cele mai multe ori preţul produsului /serviciului are rol determinant în
achiziţie, chiar dacă valoarea oferită clientului este în corelaţie cu aşteptările
acestuia.
3.2. Lanţul de valori propus de M. Porter

Lanţul de valori a fost propus de Michael Porter, la Universitatea
Harvard, ca instrument de identificare a modalităţilor de creare a unei valori
superioare pentru client. O firmă este organizată într-o sumă de activităţi
desfăşurate pentru a proiecta, produce, promova şi vinde un produs. Lanţul de
valori scoate în evidenţă nouă activităţi, de importanţă strategică, prin care se
creează valoare. Aceste activităţi se împart în

• Activităţi principale: Logistică internă (intrarea de bunuri);

Producţia (transformare materiale în produse finite); Logistică
externă (livrare produse finite); Marketing (promovarea şi vânzarea
produselor); Service (repararea şi întreţinerea)
• Activităţile de susţinere – aprovizionare, dezvoltare tehnologică,
managementul resurselor umane, managementul resurselor umane -
se desfăşoară, în special în cadrul unor compartimente specializate.
Orice firmă trebuie să-şi analizeze costurile şi performanţele legate de
fiecare activitate creatoare de valoare şi să găsească modalităţi de
îmbunătăţire. Ea trebuie să analizeze şi performanţele concurenţei. În măsura
în care poate desfăşura anumite activităţi mai bine decât concurenţi săi , firma
poate dobândi un avantaj competitiv asupra acestora.
Management general - Infrastructura firmei

Activităţi Managementul resurselor umane
de
susţinere Managementul inovării, cercetării, dezvoltării
Managementul aprovizionării
Profit
Logistica Logistica Service

internă Producţia externă Marketing şi
vânzări
Activităţi principale
Fig.1. Lanţul de valori al lui M. Porter
3.3. Calitatea totală în marketing

Majoritatea consumatorilor nu mai acceptă produse de calitate medie.
Pentru o firmă care vrea să rămână pe piaţă, singura soluţie este adoptarea
managementului calităţii totale (Total Quality Management –TQM)
Managementul calităţii totale reprezintă modalitatea de acţiune
adoptată la toate nivelurile unei organizaţii pentru îmbunătăţirea continuă a
calităţii proceselor, produselor şi serviciilor acesteia.
În Europa, s-a instituit relativ târziu un premiu pentru calitate. S-a
iniţiat un set de standarde internaţionale, denumit ISO 9000, set care a
devenit o colecţie de principii general acceptate pentru certificarea calităţii.
ISO 9000 asigură un cadru general, care arată clienţilor cum anume
procedează firmele orientate spre calitate, pentru testarea produselor,

instruirea personalului, ţinerea evidenţelor şi remedierea defecţiunilor.

Obţinerea certificatului ISO 9000 presupune efectuarea unui audit semestrial
al calităţii de către un inspector autorizat ISO (Organizaţia Internaţională
pentru Standarde).
La ISO 9000 s-au adăugat noi standarde de tipul: ISO 9001, ISO
9002,....
Există o strânsă legătură între calitate produselor şi serviciilor,
satisfacţia clienţilor şi profitul firmei. Atingerea unor niveluri de calitate
atrage automat nivel ridicat al satisfacţiei clienţilor şi justifică menţinerea
unor preţuri mai mari.
Calitatea reprezintă ansamblu atributelor şi caracteristicilor unui
produs sau serviciu care definesc capacitatea acestuia de a satisface nevoi
explicite sau implicite.
Se poate spune că o firmă oferă calitate atunci când produsul sau
serviciul atinge sau depăşeşte aşteptarea clientului.
Managementul activităţii de marketing îmbracă două aspecte şi
anume:
1. Contribuie la formularea strategiilor şi politicilor pentru ca firma să
exceleze la capitolul calitate
2. Contribuie la un marketing de calitate
Oamenii de marketing sunt cei care identifică corect cerinţele şi nevoile
clienţilor, trebuie să se asigure de execuţia şi livrarea la timp a comenzilor,
trebuie să se asigure că, clienţii vor primi în timp util instrucţiunile de
utilizare, pregătirea personalului şi a modului de acordare a asistenţei tehnice,
trebuie să stocheze ideile clienţilor legate de îmbunătăţirea produsului şi în
final să realizeze un raport cu ceea ce se aşteaptă de la produs. Omul de
marketing are mai are misiunea de a informa pe cei îndrept cu privire la
reclamaţiile clienţilor, în ceea ce priveşte calitatea produsului.

4.Comportamentul consumatorului
Prin studierea comportamentului consumatorului, specialiştii

de marketing doresc să afle cum aleg cumpărătorii şi care sunt factorii care le
influenţează alegerea. Acest capitol analizează două tipuri de cumpărători -
individuali şi organizaţionali şi consideră implicaţiile ambelor tipuri
pentru marketingul unui produs sau serviciu.
O observaţie importantă care necesar a fi făcută, este aceea că
termenii de cumpărător, respectiv consumator nu sunt întotdeauna
sinonimi, cum de multe ori se creează această confuzie. Sunt situaţii în care
cumpărătorul se confundă cu consumatorul (în situaţia în care o persoană
cumpără un produs pe care îl foloseşte personal), dar sunt şi situaţii în care
cumpărătorul este diferit de consumator (persoana cumpără un produs pentru
a-l da în folosinţă altei persoane).
Consumatorii individuali sunt cei care cumpără produse sau servicii
pentru ei înşişi sau pentru familiile lor. Invariabil ei sunt fie utilizatorii sau
beneficiarii acestor produse sau servicii, fie responsabili pentru bunăstarea
sau prosperitatea celor care le folosesc. Ei cumpăra bunuri atât pentru a face
faţă cerinţelor de zi cu zi ale vieţii, cât şi pentru a-şi indica rolul în societate,
pentru a-şi exprima personalitatea, pentru a lua o anumită atitudine sau pentru
a-şi exprima o opinie, pentru a-şi demonstra valoarea ori pentru a-şi etala
bunăstarea. Cu alte cuvinte, produsele sau serviciile sunt cumpărate nu numai
pentru a satisface nevoile fizice, ci şi pe cele sociologice sau psihologice.
Consumatorii organizaţionali cumpără produse sau servicii în
numele organizaţiei pentru care lucrează. Nevoile pe care le satisfac sunt cele
ale organizaţiei. Ei cumpără componente pentru produsele pe care le
ambalează organizaţia; cumpără documente contabile pentru a ţine gestiunea
organizaţiei în ordine; cumpără echipamentele necesare organizaţiei pentru a
obţine propriile produse destinate vânzării. Cum cumpărătorii organizaţionali
sunt şi ei la rândul lor fiinţe umane care nu pot renunta la atitudinile şi
preferinţele personale chiar şi când sunt la serviciu, comportamentul lor în
calitate de cumpărători are unele similitudini cu cel al cumpărătorilor
individuali. Totuşi, nevoile lor personale sunt trecute într-un plan secund faţă
de obiectivele organizaţiei, astfel ca factorii care influenţează deciziile şi
procesele prin care iau aceste decizii pot fi diferiţi de ai consumatorilor.
4.1. Comportamentul cumpărătorului individual

Comportamentul de cumpărare este influenţat de o serie de
factori, care sunt prezentaţi în fig.1.

Mediul social
• Cultura
• Grupuri referenţiale
• Clasa socială
Circumstanţe individuale
Caracteristici personale
Procesele de • Sexul
• Personalitate
luare a • Vârsta
• Stilul de viaţă
deciziilor •Ciclul de viaţă al familiei
• Motivaţie
• Venit
• Credinţe şi atitudini
• Educaţie
• Percepţie
Cumpărare
Fig. 1. Factori ce influenţează comportamentul consumatorului
Procesul de luare a deciziilor

Consumatorii iau decizii răspunzând propriilor nevoi, făcând o serie
de paşi care să le permită să selecteze cel mai potrivit produs dintr-o serie de
alternative.
Procesul de luare a deciziilor se realizează în mai multe etape aşa
cum se observă în fig.2:
Perceperea nevoii
Cautarea informaţiei
Evaluarea alternativelor Criteriile de decizie
Achiziţionarea
Evaluarea post-achiziţionare
Fig.2. Etapele procesului de luarea a deciziei

Categoriile de cumpărături
Viteza cu care trec cumpărătorii prin diferitele stadii ale
procesului de luare a deciziilor variază considerabil în funcţie de natura
produsului şi importanţa acordată deciziilor. Există cinci categorii de
cumpărători distincte, fiecare caracterizată de un nivel diferit al efortului de
luare a deciziei:
∗ Cumpărăturile din impuls sunt făcute fără planificare. Stimulul
vizual dat de vederea produsului disponibil pe un raft este cel care-l convinge
pe cumpărător. Motivaţia este bruscă şi instantanee şi de obicei dă o senzaţie
de vinovăţie. După ce s-a facut achiziţia cumpărătorul realizează că nu avea
mare nevoie de acel produs şi poate regreta că nu a reuşit să se gândească mai
bine (cu toate ca acest lucru nu-l va impiedica să facă şi alte astfel de
cumpărături). Nevoia puternică de a cumpăra pare a depăşi raţiunea.
Specialiştii au remarcat de mult impulsul de a face cumpărături ne-esenţiale
cum ar fi dulciurile sau revistele la casele supermarket-urilor. Având în faţă o
aşteptare de mai lungă sau mai scurtă durată la o coadă ei sunt plasaţi ideal
pentru a recepta stimuli vizuali de la aceste obiecte care este puţin probabil că
figurau pe lista de cumpărături şi altfel ar fi fost ignorate dacă nu ar fi fost
aşezate pe rafturi.
∗ Cumpărături de rutină sunt cele de valoare scazută care sunt
făcute în mod regulat. In mod normal includ alimente şi produse de uz casnic
care sunt consumate şi inlocuite în mod automat, cum ar fi pasta de dinti,
laptele, detergenţi, pastele. Cu toate că aceste cumpărături sunt planificate,
consumatorul nu doreşte să piardă prea mult timp sau efort cu alegerea
produselor. Dacă au o marcă preferată, dar ea nu este disponibilă acolo unde
şi când vor ei să cumpere, nu aşteaptă să o găsească, în altă zi sau să meargă
în alt magazin după ea, ci cumpără alta. Fabricanţii de astfel de produse devin
liderii pieţei creând şi sprijinind aceste comportamente rutiniere. Ei au grijă
ca produsele lor să fie disponibile într-o reţea cât mai largă de magazine şi
făcând reclamă pentru a întări obiceiul de a cumpăra produsele lor. Acest
lucru face dificil pentru concurenţă să le ameninţe poziţia. Consumatorii îşi
vor schimba confortabila lor rutina numai dacă apare ceva nou şi diferit care
îi încurajeaza să stabilească o nouă rutină.
∗ Cumpărături familiare apar atunci când o persoană este
consumator frecvent al unui tip de produs, dar este dispus să facă unele
eforturi pentru a alege o marcă sau o versiune a acelui produs. Acest lucru
este cunoscut ca o luare a deciziei parţială. El apare atunci când consumatorul
se află în căutarea a ceva nou şi diferit, dar şi când este interesat de preţ şi
doreşte o tranzacţie mai avantajoasă sau când nu mai este satisfăcut de marca
preferată. Informaţia despre produs este esenţială în acest tip de cumpărături
pentru a le permite consumatorilor să ia decizii, informaţi fiind de

alternativele pe care le au. Reclama poate fi extrem de eficientă în a-i

încuraja pe consumatori să iasă din rutină şi să încerce ceva nou.
∗ Cumpărăturile nefamiliare sunt rezultat al unui proces de luare
a deciziei mai îndelungat. Acestea sunt produsele pe care consumatorul nu le
cumpără în mod frecvent. Ele pot fi mai complexe tehnologic şi de o valoare
mai mare decât celelalte tipuri de cumpărături, cu toate că nu este totdeauna
aşa. O persoană care şi-a cumpărat pentru prima dată un câine se poate hotărâ
cu greu asupra mâncării pentru câinele său, cu toate că aceasta este îndeobşte
ieftină. Mai comune, cumpărarea agregatelor casnice, echipamentelor
sportive sau a vacanţelor sunt de obicei subiectul unor dezbateri largi pentru
majoritatea cumpărătorilor. Aceştia vor utiliza o mare diversitate de criterii şi
vor cântări atent argumentele pro şi contra.
∗ Cumpărăturile critice sunt de obicei de un risc ridicat deoarece
consecinţele unei alegeri proaste pot avea implicaţii serioase. Când este vorba
de locuinţe, servicii financiare sau educaţie, consumatorii se străduiesc să
obţină toate informaţiile necesare despre posibila achiziţie, înainte de a lua o
decizie. Ei vor căuta informaţii de la sursele publice şi personal şi vor ignora
mesajele comerciale, dacă ele nu se sprijină pe fapte verificabile.
Rolurile cumpărătorilor
Numeroase decizii de cumpărare nu sunt responsabilitatea unui singur
individ. Intreg procesul de luare a deciziilor poate fi împărţit între membrii
unui grup, cunoscut sub numele de unitate de luare a deciziilor (ULD), care
pot avea diferite roluri în diferite stadii ale procesului. Există cinci roluri
distincte:
♦ Iniţiatorul: cel care vine primul cu ideea de a se cumpăra ceva
şi o împărtăşeşte celorlalţi.
♦ Influenţatorul: cel ale cărui sfaturi au cea mai mare greutate în
evaluarea alternativelor. Uneori este o persoană ale cărui opinii
sunt respectate de ceilalţi membri ai ULD datorită experienţei
sale în cumpărarea tipului de produs în chestiune.
♦ Cel care ia decizia: persoana care ia decizia finală dacă să se
cumpere sau nu produsul, ce să se cumpere, când, cum, de unde,
ori o combinaţie între acestea.
♦ Cumpărătorul: cel care face tranzacţia şi schimbă banii pe
produsul sau serviciul dorit.
♦ Utilizatorul: persoana care consumă, operează sau beneficiază
de produsul sau serviciul respectiv.
Uneori, un singur cumpărător îndeplineşte toate aceste roluri, mai ales
pentru produsele cu uz personal, cum ar fi cremele de ras, machiaj, produse
pentru îngrijirea părului, produse de galanterie. Acest lucru se întâmplă mai

degrabă în gospodării cu un singur membru decât în familii. Aşa cum s-a

discutat anterior, membrii unei familii sunt deseori implicaţi în deciziile de
cumpărare; chiar dacă aproape invariabil soţia este cea care face
cumpărăturile, influenţa soţului şi a copiilor poate fi semnificativă în
determinarea comportamentului ei în calitate de cumpărătoare. Deciziile
comune trebuie luate în ceea ce priveşte vacanţele, de exemplu. De multe ori
copiii sunt consumatorii unor produse alimentare pe care nu le aleg ei şi
invers, cumpărătorii unor articole pe care nu le folosesc ei. Specialiştii în
marketing trebuie să determine cine joacă rolul decisiv în cumpărarea
produselor lor, astfel încât să se transmită cele mai potrivite mesaje celui mai
adecvat membru al ULD.
4.2. Comportamentul cumpărătorului organiziţional

Influenţa asupra luării deciziilor
Cumpărătorii organizaţionali sunt subiectul unor categorii similare de
influenţe, dar în interiorul acestor categorii alţii sunt factorii semnificativi.
Comportamentul cumpărătorului organizaţional este afectat de mediul
de afaceri, mai mult decât cel social. Mediul extern, adică factorii macro şi
micro-mediului au o influenţă covârşitoare asupra naturii şi cantităţii
produselor şi serviciilor pe care le cumpără o întreprindere, în timp ce mediul
intern al organizaţiei contează în procesul luării deciziilor.
Luarea deciziei de cumpărare este influenţată de mediu aşa cum se
observă în fig.3
Mediul de afaceri
Mediul extern Mediul intern
- Macro-mediu - Obiective
- Micro-mediu - Sisteme
Caracteristici
- Structura
personale
• Personalitate
• Percepţie
• Motivaţie
• Credinţe şi atitudini Circumstanţe
Procesul de individuale
• Stilul de cumpărare luare a deciziilor
• Toleranţa riscului • Sexul
de cumpărare
• Vârsta
• Venit
• Educaţie/ experienţă
• Experienţa la cumpărături
Achiziţia
Fig. 3. Influenţa mediului asupra deciziei de cumpărare

Obiectivele organizaţiei
Cumpărătorii organizaţionali sunt plătiţi să cumpere produsele sau
serviciile de care are nevoie organizaţia lor pentru a-şi conduce propria
afacere şi a-şi atinge obiectivele. Din aceasta cauză, obiectivele şi strategiile
unei întreprinderi trasează direcţiile de luare a deciziilor. Să presupunem că o
organizaţie doreşte să devină liderul pieţei depăţindu-şi concurenţii prin
preţuri scăzute. Rolul cumpărătorului este de a depista produse sau servicii de
o calitate acceptabilă la cel mai mic preţ posibil, astfel organizaţia să aibă la
rândul ei preţuri scăzute şi să obţină profit din asta. Pe de alta parte, dacă o
organizaţie doreşte să devină liderul calităţii, cumpărătorul va căuta cele mai
bune produse şi servicii de pe piaţă, recuperând preţurile mari plătite
furnizorilor prin preţurile mari cu care îşi va vinde produsele sale.
Procesul de luare a deciziilor pentru achiziţiile organizaţiei

Datorită complexităţii unora dintre deciziile cumpărătorilor
organizaţionali, apar mai multe stadii ale procesului de luare a deciziilor. In
principal ele sunt sase:
Indentificarea problemei
Alegerea produsului
Căutarea furnizorului
Alegerea furnizorului Lista scurtă
Comandarea
Evaluarea performanţelor
Categoriile de cumpărări
La fel cum consumatorii îşi măresc sau îşi reduc eforturile pe care le
implică procesul de luare a deciziilor în funcţie de produsul pe care îl
cumpără, cumpărătorii organizaţionali vor aborda diferitele etape ale aceluiaţi

proces în funcţie de natura sarcinilor de cumpărare. Sunt posibile trei situaţii

de cumpărare:
♦ Recumpărări directe: Când cumpărarea este o sarcină familiară
şi repetată, procesul de achiziţie intră într-o rutină, comandându-se diect
furnizorilor acceptaţi. Alegerea furnizorului se face automat, ceea ce face
foarte dificil pentru alţi furnizori să intre în afacere. Cumpărătorul apelează la
rutină pentru a reduce efortul şi mai mult ca sigur că va fi foarte reticient la
schimbarea acesteia, decât în cazul în care noul furnizor vine cu o ofertă mai
bună. Percepţia selectivă a cumpăratorului poate chiar să însemne că mesajele
altor potenţiali cumpărători sunt complet barate, nemaifiind măcar luate în
considerare.
♦ Recuperări directe: Dacă cumpărătorul devine nesatisfacut de
recuperările de rutină din indiferent ce motiv, poate decide să ia în
considerare şi alţi furnizori, obiectivele pot fi: să obţină preţuri mai bune, să
schimbe caracteristicile produsului, să îmbunătăţească livrările sau pur şi
simplu să sporească eficienţa acestor cumpărări. Acest lucru oferă o
oportunitate pentru alte firme de a intra pe lista scurtă, iar furnizorul vechi
trebuie să-şi reanalizeze oferta şi să se pregătească pentru o negociere.
♦ Noi sarcini: Marea majoritate a deciziilor de cumpărare sunt
mai mult ca sigur noi sarcini cu care cumpărătorul se întâlneşte pentru prima
dată. In aceasta situaţie, toate stadiile procesului de luare a deciziilor devin
importante, deşi alegerea produsului şi timpul pe care cumpărătorul îl va
pierde cu căutarea celui mai bun furnizor variază în funcţie de valoarea
produsului şi importanţa sa în cadrul operaţiunilor organizaţiei:
echipamentele de producţie sau piesele acestora vor fi alese cu mult mai mare
grijă decât consumabilele de birou sau service-ul acestora.
Rolurile într-o organizaţie

Într-o organizaţie rolurile sunt cam aceleaşi cu ale cumpărătorului
individual, iar ca rezultat, persoana numită “cumpărător” într-o organizaţie
este rareori cea mai importantă în procesul de luare a deciziilor. De aceea,
una din sarcinile marketingului constă în depistarea naturii ULD din
organizaţia respectivă. Aceasta variază în funcţie de natura produsului care se
cumpară: unitatea de decizie în cazul cumpărării de calculatoareva fi diferită
de cea în cazul alegeri agrafelor de birou, după cum cei implicaţi în alegerea
maşinilor instituţiei nu se amestecă în achiziţionarea de materii prime sau
materiale. Cumpărătorul poate fi aceeaşi persoană în toate cazurile, însă mai
mult ca sigur ca el se va consulta cu utilizatorii direcţi ai produselor
cumpărate şi va apela la consultanţa experţilor. Nici chiar decizia finală poate
să nu fie la alegerea cumpărătorului, ci a conducătorului departamentului din
care se face achiziţia.

Un rol care nu apare aproape niciodată la cumpărătorul individual este

“paznicul”. Aceştia sunt persoanele care controlează circulaţia informaţiilor
într-o organizaţie, împiedicând informaţiile irelevante să ajungă la unitatea de
luare a deciziei. De obicei acest rol este jucat de secretare, care aruncă
ofertele considerate neimportante şi poşta directă. In acest caz, sarcina de a
ajunge la persoanele relevante devine şi mai dificilă, iar rolul marketingului
trebuie să includă şi o strategie de depăşire a acestei rezistenţe.
5. Planificarea strategică în marketing
5.1. Definirea misiunii firmei

Organizaţiile fac declaraţii în legătură cu misiunea lor, pe care le
transmit atât conducerii şi angajaţilor, cât şi clienţilor şi altor organisme
publice. Aceste declaraţii au misiunea de a stabili un scop comun pentru toţi
angajaţi, astfel încât aceştia să contribuie la îndeplinirea obiectivelor firmei.
Realizarea unei declaraţii privind misiunea firmei este un proces complex şi
de durată. O declaraţie bună se caracterizează prin:
• Număr limitat de obiective
 Domeniu de activitate
 Produsele şi domeniile de utilizare
 Capacitatea tehnologică
 Segmentul de piaţă
 Extindere pe verticală (numărul de verigi parcurs de materia
primă până la transformarea ei în produs finit şi vânzarea acestuia)
 Extindere geografică (ţările, regiunile pe care firma va opera)
• Să fie motivantă pentru angajaţi
• Să fie ghidată de o viziune (un vis imposibil de realizat)
• Principalele politici pe care le va aplica
• Direcţia de acţiune pentru următorii 10-20 ani
Misiunea firmei se poate defini prin cinci elemente distincte:
1. Istoria firmei
2. Preferinţele
3. Conjunctura pieţei
4. Resursele
5. Capacităţile sale specifice
5.2. Definirea ariei strategice de afaceri – ASA

O arie strategică de afaceri (ASA) este o diviziune a firmei care are
o misiune şi obiective separate, pentru care se poate face o planificare
independentă de cea celorlalte diviziuni.

Pentru realizarea unui management strategic al activităţilor, firmele

trebuie să identifice activităţile. Activităţile pot fi grupate în arie strategică de
afaceri, care se caracterizează prin:
• Este o activitate individuală sau un grup de activităţi conexe care pot fi
planificate separat de restul firmei.
• Are proprii săi concurenţi
• Are un conducător răspunzător pentru planificarea strategică şi obţinerea
profiturilor şi care deţine controlul asupra majorităţii factorilor
determinanţi ai profitului.
Scopul identificării ariilor strategice de afaceri (ASA) ale firmei

constă în stabilirea obiectivelor strategice pentru fiecare unitate în parte şi
alocarea resurselor necesare. Sunt înaintate proiecte, de către fiecare arie
strategică de afaceri, către conducere care le aprobă sau le returnează pentru a
fi refăcute. Aprecierea lor nu se poate face după criterii subiective, din acest
motiv sunt necesare instrumente analitice de clasificare a activităţilor în
funcţie de nivelul profitului pe care îl pot aduce în viitor. Cele mai cunoscute
modele de analiză a ariei strategice de afaceri sunt: Boston Consulting Group,
General Electic şi Profit Impact on Strategic Planning
5.3. Modele de analiză ale ariei strategice de afaceri: BCG,

GE, PIMS
Modelul Boston Counsulting Group (BCG) are la bază matricea
creştere - cotă de piaţă, prezentată în figura următoare:
Cota relativă de piaţă
Înaltă Scăzută
Vedete Dileme
Înaltă
Rata de creştere a
pieţei
Vacă de muls Pietre de moară
Scăzut
ă

Matricea creştere-cotă de piaţă elaborată de Boston Consulting Group
Vedete (stars) sunt produse sau servicii cu o piaţă în creştere rapidă şi cu o

poziţie foarte bună pe aceasta. Ele au nevoie de investiţii masive care să
susţină creşterea rapidă a cotei de piaţă. Creşterea se va reduce şi vedetele se
vor transforma în vaci de muls
Vaci de muls (cash cows). Vacile de muls sunt activităţi sau produse cu o
piaţă relativ stabilă şi cu o poziţie foarte bună pe aceasta. Aceste arii
strategice de afaceri au mai puţină nevoie de investiţii care să le susţină
poziţia pe piaţă. Ele furnizează lichidităţi pe care firma le utilizează la
finanţarea celorlalte arii strategice de afaceri.
Dileme (question marks) sunt unităţi de activitate cu o cotă mică pe pieţe
aflate într-o creştere rapidă. Ele necesită finanţare în vederea menţinerii.
Trebuie analizat care dintre dileme vor fi transformate în vedete şi care vor fi
eliminate.
Pietre de moară (dogs) sunt activităţi sau produse cu o cotă mică pe o piaţă
relativ stabilă. Există posibilitatea ca acestea să furnizeze suficiente lichidităţi
pentru a se autofinanţa.
Cerculeţele reprezintă ariile strategice de afaceri. Aria cerculeţelor
respective este direct proporţională cu valoarea vânzărilor ariei strategice de
afaceri respective.
Există patru variante strategice, pentru fiecare arie strategică de
afaceri în parte. Firma ar putea investi mai mult în unitatea de activitate
pentru a-i creşte cota de piaţă, ar putea investi atât cât să-i menţină cota de
piaţă la nivelul actual, ar putea exploata aria strategică de afaceri pe termen
scurt sau ar putea renunţa la această arie.
Multe arii strategice de afaceri încep ca dileme şi dacă au succes se
transformă în vedete, pe măsură ce creşterea pieţei se reduce, ele devin vaci
de muls şi în cele din urmă se transformă în pietre de moară.
Metoda General Electric (GE) ia în considerare mai mulţi factori

care determină gradul de atractivitate al unei pieţei, în afară de rata de
creştere a pieţei. Ea foloseşte un indicator de atractivitate determinat pe baza
mărimii pieţei, ratei de creştere a acesteia, procentul de profit, intensităţii
concurenţei sezonalităţii şi ciclului cererii şi structurii costului la nivel de
ramură. Fiecare dintre aceşti factori este evaluat şi împreună sunt combinaţi
într-un indicator al atractivităţii pieţei.

Atractivitatea pieţei
Potenţialul ariei
Puternică Medie Slabă
Puternică
A C
Medie
Cele trei careuri poziţionate superior diagonalei reprezintă cele mai

Slabă
solide arii strategice de afaceri în care firma ar trebui să investească.
Careurile de pe diagonală cuprind ariile strategice de afaceri cu o Datractivitate
B
medie, iar cele inferioare diagonalei cuprind arii strategice de afaceri cu
atractivitate scăzută.
Elipsele reprezintă
Grila planificării strategice apatru arii strategice
activităţii elaboratăale
de firmei,
Generalsuprafaţa
Electric lor este
direct proporţională cu mărimea relativă a pieţei în care acestea concurează.
Elipsa A reprezintă o arie strategică de afaceri care are o cotă de piaţă de 75%
şi operează într-o piaţă rentabilă. Elipsa B reprezintă o arie strategică de
afaceri cu o cotă de piaţă de 50%, dar care operează într-o piaţă mai puţin
rentabilă. Elipsele C şi D reprezintă două arii strategice de afaceri din
activităţi în care cota de piaţă a firmei este mică şi poziţia sa este destul de
slabă. În concluzie, firma ar trebui să dezvolte unitatea A, s-o menţină pe B şi
să stabilească ce va face cu C şi D.

Utilizarea metodelor BCG şi GE poate fi dificilă, costisitoare şi de

durată. Aceste metode vizează în primul clasificarea activităţilor prezente,
fiind prea puţin utile pentru planificarea celor viitoare.
Atractivitatea pieţei
Potenţialul ariei
Ridicată Mediu Slabă
DEZVOLTARE
INVESTIŢII DE SELECTIVĂ
PROTEJAREA POZIŢIEI
Ridicată DEZVOLTARE Specializarea în funcţie de
Investiţii în creştere
Atacul liderului potenţialul disponibil
Concentrarea eforturilor
Dezvoltare selectivă pe Modalităţi de depăşire a
pentru menţinerea
baza potenţialului acumulat slăbiciunilor
potenţialului actual
Întărirea punctelor slabe Retragerea în cazul în care
nu apar semne de creştere
OBŢINEREA DE
DEZVOLTARE BENEFICII EXTINDERE LIMITATĂ
SELECTIVĂ Protecţia programelor Căutarea unor modalităţi
Investiţii masive pe existente de extindere fără riscuri
segmentele atractive Concentrarea investiţiilor majore sau reducerea
Medie
Dezvoltarea capacităţii de a pe segmente cu investiţiilor şi
contracara concurenţa profitabilitate ridicată şi raţionalizarea operaţiilor
risc scăzut
Modelul
PROTEJAREPIMS ŞI (Profit Impact on Strategic
OBŢINEREA DE Planning) a fost iniţiat de
către Institutul de Planificare Strategică
REORIENTARE Din Boston, la începutul
BENEFICII anilor ′ 70.
ELIMINARE
Obţinerea de câştiguri Protecţia poziţiei pe Vânzări în momentul în
Abordarea PIMS caută să evidenţieze un set de principii călăuzitoare,
Scăzută curente segmentele cele mai care se poate obţine cel mai
pornind de la experienţa colectivăprofitabile
Concentrarea asupra
a unui eşantion diversificat de societăţi
bun preţ
segmentelor atractive Actualizarea gamei de Reducerea costurilor fixe şi
Apărarea potenţialului produse evitarea altor investiţii
acumulat
Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D Reducerea
26 investiţiilor www.dupta-consulenza.ro
comerciale cu rezultate mai mult sau mai puţin satisfăcătoare. Începând din
1972, a fost compilată şi analizată o bază de date cuprinzând peste 450 de
companii cu mai mult de 2000 de arii strategice de afaceri. Analiza statistică
şi modelarea pe calculator a bazei de date oferă companiilor incluse în
program principii de îndrumare strategică bazate pe suma experienţelor
rezultate din mai multe situaţii strategice diferite, apărute într-o largă
varietate de sectoare economice. Organizarea bazei de date are ca fundament
două concepte de mare importanţă:
1. Arie strategică de activitate (afaceri) - o diviziune organizatorică a
companiei, o linie de produse sau un centru de profit.
2. Piaţa deservită - o parte din piaţa totală pe care concurează firma.
Analiza PIMS evaluează schimbările apărute în poziţia concurenţială a
firmei, strategiile aplicate pentru dobândirea poziţiei pe piaţă şi profitul
rezultat.
Analiza arată că există trei seturi de factori care influenţează în mod
permanent profitul întreprinderii:
• primul set de factori descrie poziţia concurenţială a firmei, care cuprinde
cota de piaţă şi calitatea relativă a produsului.
• al doilea descrie structura de producţie, gradul de intensitate a activităţii
de investiţii şi mărimea productivităţii.
• al treilea set reflectă atractivitatea relativă a ratei de creştere a pieţei şi
caracteristicile clientelei. Aceste variabile, luate împreună, sunt
responsabile pentru 65-70% din variaţia profitului la nivelul eşantionului
studiat, iar scopul proiectului PIMS este de a folosi această experienţă
pentru a da răspuns chestiunilor specifice de strategie, cum ar fi:
- Care este nivelul “normal” al ratei de lichiditate şi ratei
profitului, pentru un anumit tip de întreprindere, în condiţiile date de
mediu, poziţie concurenţială şi strategie adoptată ?
- Dacă activitate firmei studiate continuă în acelaşi ritm ca şi
până acum, care este cota de piaţă şi nivelul de profit la care ne putem
aştepta în viitor ?
- În ce fel vor fi afectate aceste performanţe de o eventuală
schimbare a strategiei ?
- Cum s-au comportat alte firme din aceeaşi ramură economică
sau din ramuri diferite, care s-au aflat în condiţii de mediu şi poziţii
competitive similare, date fiind diversele tipuri de strategii folosite ?
Răspunzând la aceste întrebări, strategul poate să evalueze mult mai uşor
opţiunile alternative luate în considerare.
Baza de date PIMS acoperă o multitudine de ramuri economice, produse,
pieţe şi regiuni geografice. Cele mai multe dintre ele sunt localizate în

America de Nord, iar aproximativ 600 din cele 2800 de întreprinderi cuprinse
se află în Marea Britanie, Europa şi ţări răspândite pe întregul mapamond.
Concluzii rezultate din programul PIMS

• Analizele efectuate s-au concretizat şi în identificarea anumitor legături
dintre strategia urmată şi performanţele obţinute, de natură să ajute
managerii la înţelegerea şi aprecierea modului în care opţiunile de
strategie şi condiţiile de piaţă pot influenţa activitatea firmei. Principalele
relaţii de dependenţă existente între strategie şi performanţă sunt
următoarele:
• Cel mai important factor de influenţă pe termen lung îl reprezintă
calitatea produselor şi serviciilor, prin comparaţie cu oferta concurenţilor.
• Între cota de piaţă şi profit există strânse legături de interdependenţă.
• Intensitatea ridicată a activităţii de investiţii stimulează semnificativ
profitul.
• Multe afaceri de tip “piatră de moară” şi “dilemă” generează în fapt un
mare volum de încasări, iar multe din “vacile de muls” sunt în realitate
sterpe.
• Pentru unele întreprinderi, integrarea pe verticală reprezintă o strategie
profitabilă, dar pentru altele, nu. În cazul firmelor cu cotă de piaţă
scăzută, cea mai mare rentabilitate a investiţiei se atinge atunci când
gradul de integrare pe verticală este foarte mic. Dacă poziţia ocupată pe
piaţă depăşeşte media, rentabilitatea maximă se atinge în condiţii de
integrare pe verticală fie foarte ridicate, fie foarte scăzute.
• Cei mai mulţi dintre factorii strategici care amplifică rentabilitatea
investiţiei contribuie şi la sporirea valorii pe termen lung a întreprinderii.
Aplicarea în practică
Argumentul că factori de genul structurii de ramură, poziţiei competitive,
structurii costurilor (marjelor de profit), investiţiilor şi strategiilor
concurenţiale pe care le utilizează firma, exercită o influenţă fundamentală
asupra profitului, are o indiscutabilă forţă persuasivă.
Omul de marketing profesionist ştie că poziţia de lider pe o piaţă în
creştere, cu marje de profit atractive şi cu cerinţe investiţionale moderate, este
de natură să aducă profituri ridicate, iar poziţia a treia sau a patra pe o piaţă
matură şi cu marje reduse, duce frecvent la profitabilitate scăzută sau chiar
pierderi. Modelul PIMS demonstrează că aceste atribute structurale au un
efect semnificativ asupra profitului şi că firmele ar trebui să caute structuri şi
poziţii concurenţiale care să le asigure un avantaj din punctul de vedere al
profitului.

Modelele şi relaţiile strategice specifice abordării PIMS se pot foarte bine

utiliza pentru a supune strategiile competitive luate în considerare, unui “test
al realităţii”, fiindcă oferă răspuns unor întrebări de genul celor ce urmează:
- Ţinând cont de experienţa dobândită deja de firme aflate în structuri şi
poziţii competitive similare, are sau nu sens să folosim această strategie ?
- Sunt sau nu alocate suficiente resurse pentru a atinge poziţia competitivă
şi profitul propus ?
- Ce tip de model concurenţial şi structură competitivă viitoare vor apărea,
după toate probabilităţile, dacă se adoptă această strategie ?
Iată câteva dintre întrebările foarte importante care trebuie puse, iar
analiza PIMS vine să sprijine gândirea strategică în aceste direcţii.
5.4. Concurenţa. Analiza SWOT

Firmele trebuie să acorde o atenţie deosebită analizei concurenţei şi
categoriilor de clienţi cărora se adresează. Firmele obţin un avantaj
concurenţial venind cu oferte care satisfac nevoile consumatorilor vizaţi într-
o măsură mai mare decât concurenţii. Acest avantaj se poate obţine prin
furnizarea unei valori mai mari pentru client, adică practicare unor preţuri
mai mici decât concurenţii, oferirea mai multor avantaje care să justifice
preţurile mari.
Managerii trebuie să compare permanent propriile produse, preţuri,
canale de distribuţie şi promovare cu cele ale concurenţilor.
O modalitate de identificare a concurenţilor este cea care ţine cont de
piaţă. Din acest punct de vedere, concurenţa este reprezentată de toate firmele
care încearcă să satisfacă aceleaşi categorii de nevoi sau să deservească
acelaşi grup de clienţi. Conceptul de concurenţă impune concentrarea atenţiei
firmei asupra unui grup mai mare de concurenţi actuali sau potenţiali. Cheia
identificării concurenţilor constă în realizarea unui grafic cu două
coordonate: categoriile de produse şi segmentele de piaţă.
Un grup strategic este un ansamblu de firme dintr-un anumit domeniu
de activitate care urmează aproximativ aceeaşi strategie. Deşi concurenţa este
mult mai puternică în interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul că
şi între grupuri se manifestă o anumită rivalitate. Anumite grupuri strategice
vor încerca să acapareze cât mai multe segmente de piaţă.
Managerul trebuie să cunoască mentalitatea concurentului pentru a
anticipa modul în care va acţiona sau reacţiona. Unele firme nu reacţionează
la acţiunile întreprinse de concurenţi, din următoarele motive: sunt siguri de
fidelitatea clienţilor, observă prea târziu acţiunea concurentului, nu dispun de
suficiente resurse financiare pentru al reacţiona. De cele mai multe ori, însă
firmele reacţionează pentru a arăta concurenţilor că nu au libertate de acţiune.

Conducerea firmei trebuie să decidă cu care dintre concurenţi va

“lupta”:
•Concurenţi puternici sau slabi
•Concurenţi direcţi sau indirecţi
•Concurenţi cu rol “bun” sau “distructiv”
Pentru a fi cu un pas înaintea concurenţei conducerea firmei trebuie să ştie
ce face aceasta, în acest sens este necesară elaborarea unui sistem de
informaţii concurenţiale. Acesta îşi desfăşoară activitatea după cum urmează:
trebuie identificate tipurile de informaţii concurenţiale şi cele mai bune surse
de informare; trebuie culese informaţii din teritoriu (de la agenţii de vânzări,
furnizori, canale de distribuţie) şi din surse publice (publicaţii oficiale,
declaraţii); verificarea informaţiilor din punct de vedere al corectitudinii şi
siguranţei lor; interpretarea informaţiilor şi sintetizarea lor. Informaţiile cele
mai semnificative sunt trimise persoanelor cu funcţii de decizie pentru a fi
aplicate măsurile corespunzătoare. Cu ajutorul acestui sistem se pot obţine în
timp util informaţii despre acţiunile concurenţilor.
Strategii concurenţiale pe care le utilizează o firmă:
• Strategiile firmei lider
1.Extinderea pieţei
 Noi utilizatori
 Noi utilizări
 Utilizare mai frecventă
2.Protejarea poziţie ocupate
 Apărare pasivă
 Apărarea flancului
 Apărarea anticipată
 Contraofensiva
 Apărarea mobilă
 Apărarea prin retragere
3. Creşterea cotei de piaţă
• Strategiile firmei care doreşte poziţia de lider (şalanger)
1. Identificarea obiectivelor strategice şi a concurenţilor
2. Alegerea strategiei de atac
 Atacul frontal
 Atacul pe flancuri
 Atacul prin încercuire
 Atacul prin evitare
 Atacul de gherilă
• Strategiile firmei urmăritor
• Strategiile firmei care caută o nişă pe piaţă

M. Porter consideră că există patru strategii (trei de succes şi una care

conduce la pierderi) principale de poziţionare în cadrul mediului
concurenţial, cele trei strategii de succes sunt: dominaţie prin cost,
diferenţierea, focalizarea.
Poziţionare produsului pe piaţă

Poziţia uni produs pe piaţă este locul pe care produsul îl ocupă în
concepţia clienţilor, în raport cu produsele concurenţei.
Avantajul concurenţial al firmei reprezintă punctul forte al companiei,
pe când poziţia produsului reflectă modul în care este perceput acel produs.
Ries şi Trout consideră trei variante de poziţionare:
1. Trebuie întărită poziţia curentă a mărcii
2. Căutarea unei poziţii neocupate care este apreciată de consumatori
3. Detronarea sau repoziţionarea concurenţei
Strategiile de poziţionare pe piaţă utilizează asocierile pentru a
modifica percepţia produsului de către consumator:
• Atributele produsului
• Avantajele
• Ocaziile în care se utilizează
• Utilizatorii
• Activităţile
• Personalităţile
• Originea
• Concurenţii
Exemplu de poziţionarea al unui produs în funcţie de preţ şi calitate

este prezentat în graficul (fig. 1) următor:
Preţ
(mii lei)
18000
12000
6000
Acceptabilă Medie Bună Foarte bună Q (calitate)
Fig.1. Poziţionarea produselor în funcţie de preţ şi calitate

Exemplu de poziţionare al unui produs pe piaţă, în funcţie de

produsele concurenţei şi costuri, este redat in figura următoare:
Cost scăzut
Timişoara
Mărăşeşti Coloana
Bucegi
Produse mai puţin Monte Carlo
performante Carpaţi Produse performante
Dacia
Kent
Snagov
Marlboro
Cost ridicat
Fig.2. Poziţionarea ţigaretelor Timişoara în raport cu alte sortimente

Analiza SWOT
Analiza SWOT constă în analiza mediului intern şi extern unei firme.
1. Analiza mediului intern (avantaje şi dezavantaje)

Avantajele şi dezavantajele sunt relative, nu absolute. Avantajele şi
dezavantajele identificate prin analiza SWOT nu se referă la toate aspectele
activităţii unei firme, ci numai la acelea care au legătură cu factori
determinanţi ai succesului.
Avantaje (Strengths) : putere contractuală ridicată cu furnizorii sau
cu clienţii, dotare tehnică de ultimă generaţie, lider pe o piaţă, excelent sistem
de distribuţie, resurse disponibile (financiare, umane), tradiţie în domeniu,
cultura organizaţiei etc.
Dezavantaje (Weaknesses): putere contractuală scăzută cu furnizorii
sau cu clienţii, gamă prea mare de produse, limitarea resurselor, mărci
necunoscute, organizarea defectuoasă a unor compartimente, etc.
2. Analiza mediului extern (ocazii şi ameninţări)

Oportunităţi (Opportunities) de piaţă reprezintă un segment de
piaţă caracterizat printr-o anumită nevoie, pe care firma poate desfăşura o
activitate profitabilă.
Ocaziile pot fi clasificate în funcţie de atractivitatea lor şi de
probabilitate succesului firmei. O firmă poate considera ca şi ocazii
favorabile climatul economic, calitatea mediului de afaceri, schimbările
demografice, dimensiunea şi dinamica pieţei, tehnologia, gradul de pregătire
al populaţiei din zona în care firma îşi desfăşoară activitatea, etc.
Pericole externe – Ameninţări (Threats) sunt o piedică apărută ca
urmare a unei tendinţe sau a unei evoluţii nefavorabile mediului care, în
absenţa unei acţiuni de piaţă defensive, ar duce la deteriorarea vânzărilor sau
a profiturilor. Pericole pe care firma trebuie să le ia în considerare: activitatea
concurenţei, presiunea la nivelul canalului de distribuţie, schimbările
demografice, conjunctura politică, distanţele faţă de furnizori, etc.

Porter este de părere că, în cadrul unei ramuri economice, există cinci
mari forţe care guvernează concurenţa (Fig. 3), afirmând că structura însăşi a
ramurii, la fel ca furnizorii şi cumpărătorii din interiorul său au o influenţă
majoră asupra evoluţiei ramurii şi a profitului potenţial pe ramură.
CONCURENŢI POTENŢIALI
Pericolul intrării de noi concurenţi
Bariere la intrare
Curba de experienţă
Pragul de rentabilitate
Bariere legislative
Bariere culturale
Bariere fiscale
CONCURENŢI
Factori de risc:
Concurenţi numeroşi
Putere contractuală cu Creşterea lentă a sectorului Putere contractuală cu
furnizorii Costuri fixe elevate clienţii
Lipsa diversificării
Alte bariere la intrare
Au putere dacă:
Sunt puţini Au putere dacă:
Nu există alternative Au o cotă relevantă din
Sectorul nu are importanţă facturatul unui furnizor
pentru ei Marfa cumpărată constituie o
Produsele lor sunt cotă semnificativă costurile lor
diversificate Produsele nu sunt diversificate
Pot ameninţa integrarea în Au posibilitatea de conversie
aval rapidă, cu costuri scăzute
Pot să ameninţe integrarea în
amonte
Produsul cumpărat nu este
important pentru calitatea
producătorului din aval
Ameninţarea produselor şi serviciilor substitutive
PRODUSE
Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D ALTERNATIVE
34 www.dupta-consulenza.ro
Fig.3. Modelul Porter

5.5. Strategii de marketing

În urma segmentării pieţei şi a definirii pieţelor ţintă firma trebuie să
decidă ce strategie de servire a segmentului ales, va adopta pentru a fi cât
mai competitivă în piaţă. Există trei strategii de servire a segmentului ales:
marketing nediferenţiat, marketing diferenţiat, marketing concentrat.
Marketingul nediferenţiat constă în faptul că firma ignoră

diferenţele dintre segmentele de piaţă şi să pătrundă pe întreaga piaţă cu o
singură ofertă, aşa cum se observă în figura 1.
B
Oferta
C
Fig. 1. Marketing nediferenţiat

Pentru cele trei segmente (A, B, C) de piaţa, firma a realizat o singură

ofertă de produse. Acest lucru se aplică atunci când firma consideră că
produsul se adresează mai multor segmente de cumpărători. Marketingul
nediferenţiat are avantajul de a realiza cheltuieli mai mici cu promovarea, dar
şi cu producţia (un singur produs). Dezavantajul major al acestei strategii este
acela că este dificil de realizat un singur produs care să satisfacă toţi
consumatorii.
Prin marketing diferenţiat, o firmă decide să realizeze câte o ofertă
pentru fiecare segment în parte, aşa cum se observă în fig.2.
Oferta 1 A
Oferta 2 B
Oferta 3 C
Fig. 2. Marketing diferenţiat
Pentru segmentul A se realizează Oferta 1, pentru B - Oferta 2, etc.

Prin oferte diferite, pentru fiecare segment, firma speră să realizeze vânzări
mari şi să deţină o poziţie cât mai bună pe fiecare segment.
Strategia de servire a segmentului, de marketing concentrat, se
utilizează atunci când resursele firmei sunt limitate. Firma vizează o pondere
mare pe un segment mic de piaţă. Prin marketing concentrat o firmă poate
obţine o poziţie puternică pe segmentele pe care le serveşte, deoarece
cunoaşte foarte bine segmentele respective şi are o bună reputaţie pe ele. Prin
marketing concentrat firma va obţine importante economii, datorită
specializării în producţie, distribuţie şi promovare. Această strategie implică
şi riscuri majore, deoarece segmentul respectiv se poate schimba rapid.
A
B
Oferta 1
C
Fig.3. Marketing concentrat

Firma realizează o singură ofertă pentru un singur segment (B).

Alegerea uneia dintre cele trei strategii de servire a segmentului ales
se face în funcţie de mai mulţi factori: resursele firmei, etapa din ciclul de
viaţă al produsului, variabilitatea pieţei, strategiile de marketing ale
concurenţilor.
Produs lărgit
Servicii post vânzare Livrare Garanţie Numele mărcii
Politici de Produs propriu-zis Numele

înlocuire a
6. Mixul de marketing companiei
produselor defecte Caracteristici Ambalaj producătoare
6.1. Produs
Produsul este un set de atribute tangibile şi intangibile pe care un
Culoare Accesorii
vânzător îl oferă potenţialului client şi care
Produs satisface nevoile sau dorinţele
de bază
acestuia.
Stilul Un produs poate fi un bun fizic, serviciu, însă de cele mai multe Reparaţii
ori
este o îmbinare între cele două. Funcţionalitatea
Conceptul deTextura
produs totalAvantajele
este o combinaţie
de bază Mărimea
de trei elemente distincte
(fig.1): produs de bază, produs propriu-zis, produs lărgit.
Piese de schimb Designul Gustul
Politica
Materii prime Mirosul Întreprinderii
Amabilitate personalului de vânzare Consilierea cu privire la utilizare

Fig.1. Elemente ale produsului

Produs de bază îndeplineşte o funcţie de bază care rezolvă o problemă a

consumatorului şi satisface o nevoie omenească.
Produsul propriu-zis acesta contă în trăsăturile tangibile asociate cu
produsul de bază, care sunt destinate să ofere beneficiile dorite în cel mai
eficient mod.
Produsul lărgit este un produs propriu-zis la care se adaugă trăsăturile
intangibile. Aceste trăsături intangibile oferă beneficii psihologice care
îmbunătăţesc valoarea produsului de bază şi al celui propriu-zis în mintea
consumatorului.
Într-o economie de piaţă „reală”, unde consumatorii sunt tutelaţi de
diverse organisme specializate în verificarea, certificarea şi garantarea unui
standard de calitate, al produselor şi serviciilor, declarat (de tipul Oficiul
pentru Protecţia Consumatorului), decizia de cumpărare este influenţată în
proporţie de 70% de către trăsăturile intangibile ale produsului lărgit şi doar
30% produs propriu-zis (fig. b). Această observaţie este esenţială în
elaborarea mixului de marketing, deoarece structura costurilor pentru
realizarea produsului este distribuită de regulă 70% conceperea produsului
propriu-zis şi 30 % pentru realizarea serviciilor intangibile (fig.a).

30% 70% 70% 30%
a – distribuţia costurilor b – impactul asupra consumatorului

Caracteristicile ciclului de viaţă al produsului
Ciclul de viaţă al produsului cuprinde patru etape prin care trece de la
lansarea pe piaţă până la retragerea sa.
Vânzări
Lansare Creştere Maturitate Declin
Timp
Fig.2. Ciclul de viaţă al produselor

Faza de lansare a produsului este caracterizată de: produs

necunoscut, vânzări scăzute, costuri mari pentru consumator, pierderi
financiare, consumatori care testează noul produs, puţini concurenţi.
Faza de creştere se caracterizează prin: creşterea volumului
vânzărilor, scăderea costurilor pentru consumator, creşterea profitului,
creşterea numărului de consumatori, mai mulţi concurenţi.
În faza de maturitate se înregistrează: apogeul vânzărilor, cel mai
scăzut cost pentru consumator, cel mai mare profit, producţie de masă, număr
de concurenţi stabili.
Trăsăturile esenţiale ale fazei de declin sunt: scăderea vânzărilor,
costul pentru consumatori scăzut, scăderea profitului, scade numărul
concurenţilor.
6.2. Preţ
Preţul este acel element al mixului de marketing care generează venit.
Celelalte componente ale mixului – produsul, promovarea şi distribuţia –
genereză costuri. Stabilirea preţului este de o importanţă fundamentală, acest
lucru este important chiar şi pe pieţe cum ar fi cea produselor de marcă, unde
preţul contează mai puţin, calitatea fiind cea mai importantă. Unele produse
sunt foarte sensibile la preţ, acest lucru se datorează concurenţei şi în special
detailiştilor care oferă discounturi ignorând preocupările fabricanţilor pentru
imaginea mărcii.
Contrar multor puncte de vedere, care susţin în diverse publicaţii
“faimoasa” formulă de calcul a preţului, care se formează prin suma
costurilor fixe, variabile şi al profitului deziderat (Preţ = C F + C V + P r ),
susţinem ideea că preţul vine fixat de către “un dictator” care este piaţa
cu oscilaţii “± ”, în funcţie de diverse conjuncturi economice.
În concluzie, o dată stabilit preţul de către piaţă se va face o analiză
profundă (detaliată) asupra costurilor totale şi un calcul al pragului de
rentabilitate, rezultând profitul (dacă există) care se poate obţine. Dacă acest
profit este prea mic sau inexistent se va încerca reducerea costurilor fixe, în
special şi a celor variabile pe cât este posibil. În acest fel profitul va proveni
din capacitatea managementului de a controla şi diminua aceste costuri şi
prin creşterea productivităţii şi eficienţei organizaţiei respective.
Preţul element de bază în acţiunile de marketing strategic

• Preţuri diferenţiale
• Preţuri momeală
• Preţuri speciale
• Discountul
• Preţul de lichidare

• Preţuri promoţionale
• Preţuri de supravieţuire
Despre costuri. Pragul de rentabilitate

Costurile sunt de două feluri:
• Costurile fixe: sunt acele costuri ce nu se modifică o dată cu
modificare volumului producţiei.
• Costurile variabile: variază în funcţie de volumul producţiei.
Pentru acoperirea costurilor este necesar să se vândă o anumită cantitate.
Determinarea
cantităţii necesare acoperirii costurilor se face prin analiza pragului de
rentabilitate (Break Even Point –BEP).
Costuri fixe
Punctul BEP =
Preţul /unitate – Costuri variabile /unitate
Punctul BEP se află la intersecţia încasărilor totale cu costul total.

Toate încasările superioare acestui punct reprezintă profitul. Ce se află sub
acest punct reprezintă pierderi şi se înregistrează atunci când costul total este
mai mare ca vânzările totale.
Încasări totale Profit

Cost total Încasări totale
[u.m]
750 Punctul Cost
BEP total
Cost
Pierderi variabil
500
250 -
Cost fix
5 10 Q 15 Cantitate
Fig.3 Punctul BEP

Q V - reprezintă cantitatea de produse pentru care activitatea firmei

este rentabilă. Pentru o cantitate de produse vândute mai mică decât Q V
firma va înregistra pierderi, care cumulate în timp pot fi sinonime cu
falimentul organizaţiei.
6.3. Promovare
Promovarea este o parte a mixului de marketing prin care se
comunică avantajele oferite de un produs. Promovarea este considerată un
mod de a găsi noi clienţi, însă este la fel de important să reaminteşti clienţilor
actuali de avantajele oferite de produs sau serviciu.
Mixul promoţional conţine patru elemente:
• Publicitatea
• Public Relation
• Promovarea vânzărilor
• Vânzări personale
Sistemul cibernetic al comunicării adaptat la publicitate este prezentat
în fig. 4.
Canalul
Sursa Transmiţător (Afişe, Receptor Destinatar
(Informarea (Anunţul Media: TV, (Percepţia (Consumator)
clientului) publicitar) presă) senzorială)
Zgomot
(Probleme
tehnice,
distrageri)
Bucla de feedback
Fig.4. Sistemul cibernetic

6.4. Distribuţie (Plasament)

Cea mai elementară definiţie pentru distribuţie ar fi: distribuţia este
circulaţia mărfurilor de la cel care le produce la cel care le consumă.
Distribuţia poate fi definită ca alegerea şi gestionarea modurilor de
optimizare a disponibilităţii unui produs sau serviciu pentru un număr maxim
de consumatori importanţi la un cost minim.
Canalele de distribuţie gestionează seria de schimburi prin care trece
un bun în drumul său de la producător la consumator. Canalele pot fi
constituite din mai mulţi intermediari sau nici unul, cum este în cazul
marketingului direct. Intermediarii pot fi indivizi sau organizaţii, care pot fi
sau nu proprietarii produsului.
Motivele pentru care un producător apelează la un distribuitor sunt:
• Specializarea
• Comoditatea pentru consumator
• Complexitatea
• Distanţa
Verigile canalelor de distribuţie sunt prezentate mai jos:
Producător Producător Producător Producător
Distribuitor
Angrosist Angrosist
Detailist Detailist Detailist
Consumator Consumator Consumator Consumator

7. Noţiuni de marketing internaţional
Marketingul internaţional acoperă activităţile unei mari diversităţi de

la firme, de la exportatori (care îşi au sediul central într-o singură ţară) la
companiile multinaţionale ale căror operaţiuni acoperă tot Globul. O
companie internaţională se caracterizează prin:
• Planificarea produsului, producţia, cercetarea şi dezvoltare în
mai multe ţări
• O distribuţie pe mai multe pieţe
• Un amestec de naţionalităţi la nivelul conducerii de vârf
Marketingul internaţional implică riscuri mult mai mari decât cele cu
care se confruntă o companie naţională. Motivele pentru care companiile iau
decizia de a-şi extinde operaţiunile pe piaţa internaţională:
• Condiţii economice ostile pe piaţa internă
• Ciclul de viaţă al unui produs impune extinderea
• Evitarea concurenţei interne
• Economia de masă
• Nevoia de a scăpa de stocurile în exces
• Evenimente istorice (soldaţii americani au dus în toată lumea
Coca-Cola)
Diferenţele între marketingul intern şi cel internaţional sunt redate mai jos:
Marketingul intern Marketingul internaţional
Aceeaşi limbă Mai multe limbi
Cultură dominantă Multi-cultural
Cercetarea este simplă Cercetare complexă
Mediu relativ stabil Mediul instabil uneori
Curs unic Probleme de schimb valutar
Regulile jocului sunt cunoscute Convenţii diverse şi neclare
Pentru a avea succes în marketingul internaţional, este necesar ca
organizaţia să cunoască mediul internaţional. Acest lucru se poate realiza prin
cercetarea mediului care constă într-un proces de monitorizare a mediului de
afaceri în mod sistematic. Cele mai importante elemente care trebuie
analizate sunt:
• Factorii socio-culturali

• Factorii tehnologici
• Factorii economici
• Factorii politici
8. Elemente de marketing în servicii
Caracteristicile serviciilor
Un serviciu reprezintă orice activitate pe care o parte o oferă alteia şi
care are un caracter intangibil. Caracteristicile serviciilor sunt: intangibilitate,
inseparabilitate, variabilitate, perisabilitate şi lipsa proprietăţii.
Caracteristicile marketingului în servicii

Orientarea pe producţie şi vânzări este axată pe o planificare pe un
termen scurt, iar deciziile pe un termen lung sunt luate doar când apar
probleme deosebite sau grave. Planificării pe termen lung nu i se acordă o
mare importanţă, iar atunci când lucrurile merg bine, nici nu se iau decizii de
lungă durată. Conducerea activităţii se realizează în mare măsură într-un
spirit de rutină, ceea ce înseamnă mai mult decât păstrarea tradiţiilor:
înseamnă ezitări în introducerea noului, în realizarea de schimbări hotărâte.
Se promovează, de regulă, produsele şi serviciile cele mai solicitate (pentru
un consum de masă) sau mai reprezentative pentru firma în cauză, chiar în
detrimentul satisfacerii mai bune a cerinţelor consumatorilor.

Optica de marketing înseamnă acceptarea şi adoptarea concepţiei că

nevoile consumatorilor sunt de primă importanţă şi constituie cel dintâi
element de orientare. În contextul cadrului competitiv din economia de
servicii, cercetarea de marketing devine o activitate continuă, de foarte
mare importanţă, în cadrul căreia:
nevoile consumatorului sunt principala prioritate a firmei, astfel că
înţelegerea, detalierea şi chiar influenţa lor reprezintă o preocupare
conştientă;
cunoaşterea imaginii pe care o are firma la nivelul (în cunoştinţele)
consumatorilor capătă importanţă deosebită; în acest scop, ştiindu-se că
autosupraestimarea este periculoasă, se fac frecvente analize ale
punctelor forte şi a slăbiciunilor firmei, luându-se măsuri în consecinţă,
indiferent dacă aceste elemente pozitive şi, respectiv (îndeosebi),
negative au fost sau nu sesizate pe piaţă.
Succesul în domeniul serviciilor şi în economia modernă, în general se
bazează pe o gândire pe termen lung. În acest context se urmăresc
relaţii solide cu clientela şi un parteneriat stabil cu alţi agenţi
economici, colaborări în desfăşurarea activităţii , totul bazat pe o
cunoaştere permanentă a pieţei. Stabilitatea, fidelitatea, imaginea şi
permanenţa pe piaţă reprezintă valori mult mai importante decât
realizarea unor aranjamente spontane sau a unor vânzări imediate
deosebit de profitabile pe termen scurt.
Concomitent cu stabilitatea, se urmăreşte flexibilitatea, adaptabilitatea la
schimbări, înnoiri permanente. Însă toate acestea nu vor afecta – ba
chiar sunt cel mai adesea menite să asigure – îndeplinirea ţelurilor
strategice, a scopurilor pe termen lung ale firmei.
Marketingul este o responsabilitate pentru toate componentele firmei de
servicii şi nu exclusiv a unui compartiment specializat (de marketing).
Cel mai bun management este cel rezultat din unirea eforturilor tuturor
compartimentelor şi diviziunilor, în contextul independenţei şi dintre
diferitele subunităţi prestatoare a diverselor componente (servicii ) ale
ofertei.
Marketingul în servicii, în general, este focalizat cu prioritate pe
satisfacerea nevoilor consumatorilor, ţinând seama de dorinţele clienţilor.
Totul trebuie însă focalizat pe segmente de clientelă clar delimitate şi bine
alese, pentru că a considera că toţi clienţii sunt la fel este unul dintre cele mai
mari greşeli ale unui om de afaceri. Iar în cadrul segmentelor de clientelă mai
mari, se poate miza pe cei ce reprezintă majoritatea, fără a ignora însă nici un
client de interes, fie el chiar unic.

Şi serviciile trec, în principiu, prin aceleaşi faze ale ciclului de viaţă:

intrare în afaceri, creştere (dezvoltare), maturitate şi declin. Evitarea
declinului permite prelungirea supravieţuirii în condiţii de deplinătate a
afacerii. Pentru asigurarea succesului său, operaţiunile de marketing se
înşiruie ca o succesiune de paşi în cadrul unui proces continuu.
Marketingul presupune o activitate neîntreruptă de coordonare a
relaţiilor cu piaţa, de cunoaştere a acesteia şi de implicare în ea,
neputând fi redus la seturi singulare de decizii (e ceea ce este denumit
marketingul continuu).
Marketingul urmăreşte satisfacerea atât a nevoilor (diferenţele între
ceea ce clienţii au şi ceea ce ar trebui să aibă) cât şi a dorinţelor lor
(ceea ce reprezintă conştientizarea acestor nevoi).
Pentru anticiparea şi identificarea nevoilor şi dorinţelor clientelei se
realizează cercetarea de marketing, cu rol esenţial în asigurarea unui
marketing eficient.
În concluzie, marketingul este un proces continuu, succesiv şi complex
în cadrul conducerii şi planificării activităţii de servicii, incluzând
activitatea de cercetare, implementare, control şi evaluare, privind
satisfacerea nevoilor şi dorinţelor tuturor clienţilor, ca obiective proprii
ale firmei.
Mixul de marketing în servicii

Un management eficient se bazează pe o concepere adecvată, corectă,
previzională a serviciilor. O muncă de concepţie clarvăzătoare va permite
conducerea corespunzătoare în cursul desfăşurării activităţilor ce constituie
obiectul firmei. Concepţia în activităţile prestatoare de servicii trebuie să aibă
în vedere atât serviciul ca produs, ca rezultat, cât şi serviciul ca proces.
Serviciul ca produs, ca efect al activităţii, este o utilitate a unei acţiuni
umane (în economia de schimb, a unei persoane în folosul alteia), spre
deosebire de produsul material, care reprezintă materializarea unei asemenea
acţiuni în obiect strict delimitabil în spaţiu şi timp (de activitatea al cărei
rezultat este): producţia materială (acţiunea umană în cadrul producţiei de tip
material) îşi regăseşte utilitatea prin mijlocirea unui obiect ce se reprezintă
distinct; în servicii, utilitatea se regăseşte direct, ea priveşte transformările,
modificările, adaptările, îmbunătăţirile etc. rezultate ca atare (în urma acţiunii
umane în cadrul “producţiei” imateriale).
Pentru serviciu ca produs vom folosi termeni ca “rezultat al prestaţiei,
al activităţii” sau direct termenul de serviciu.
Serviciul ca proces reprezintă activitatea în sine, analoagă procesului
de producţie materială. Vom folosi termenii de ”activitate de servicii”,
“proces de prestaţie” sau direct, termenul de servire.

Serviciul ca produs este (sau trebuie) conceput pentru un anumit

segment de piaţă şi corelat cu un anumit tarif, are anumite trăsături şi un
anumit nivel de calitate, precum şi un anumit grad de personalizare.
Se observă că preţul este primul element clar, exact, care ce pune în
evidenţă, care dă prima impresie, putând fi definitoriu pentru serviciu. Dar,
elementul central este calitatea, cu atât mai mult cu cât, o dată prestat,
serviciul nu poate fi înlocuit, aşa cum se poate face în cazul bunurilor
materiale, impactul (pozitiv sau negativ) fiind cu atât mai puternic şi mai
complex, ca şi rezolvarea problemelor legate de acest element. Foarte
importantă este focalizarea clar selectată, orientarea pe anumite segmente de
piaţă bine alese, în funcţie de cerere, de “nişa (mai) liberă” (din punctul de
vedere al intensităţii concurenţei) şi desigur, conform posibilităţilor şi
competitivităţii firmei (capacităţile disponibile, potenţialul său în anumite
direcţii, specializare etc.) şi intereselor sale. În funcţie de aceasta se defineşte
şi calitatea (care să răspundă cât mai bine cererii, comenzii), se stabileşte şi
tariful (care, fiind acceptat de clientelă, să asigure eficienţa dorită).
Procesul servirii (serviciul ca activitate lucrativă) trebuie să aibă în
vedere:
- rolul clientului, participarea lui în proces;
- personalul în contact;
- capacităţile tehnice: spaţii şi clădiri aferente, maşini, instalaţii, aparate,
ustensile şi alte mijloace şi dotări, după caz;
- sistemul de conducere, coordonare, prelucrare de date, restul personalului
(personalul care nu vine în contact direct cu clientela), inclusiv circulaţia
internă a informaţiei şi în general, relaţionalitatea internă, organizarea
propriei firme, cultura de întreprindere. Conceperea serviciilor este în
fond o activitate strategică. Încă din faza conceperii paletei de prestaţii la
care se angajează firma ale oferi (şi apoi în mod operativ, la care se
angajează pentru un anumit client în parte, dar pe baza profilului de
activitate deja definit, a structurii ofertei deja concepute) în activităţile de
servicii ce au în vedere nevoile şi pretenţiile clienţilor.
Mesajele promoţionale, de toate tipurile, sunt utilizate cu succes în
marketingul serviciilor, adesea firmele utilizând diverse combinaţii ale
formelor de atragere pentru a răspândi mesajul.
Din ce în ce mai mult promovarea şi reclama joacă un rol cheie şi în
strategia de marketing a organizaţiilor de servicii non-profit, de caritate etc.
Organizaţiile din sectorul public folosesc, de asemenea, promovarea pentru a
păstra în mintea publicului rezultatele importante.
Elementele de bază care servesc la atingerea obiectivelor de
comunicare formează mixul promoţional. Aceasta reuneşte diferitele
instrumente promoţionale utilizate în programele de marketing (reclama,
publicitatea, promovarea vânzărilor, vânzările personale) într-o manieră

coordonată şi controlată. Mixul promoţional va fi ajustat în funcţie de

obiectivele promoţionale ale organizaţiei şi în funcţie de situaţia pieţei şi
activităţii de marketing. În general, în marketingul serviciilor de consum,
componenta principală (şi pentru care se alocă cele mai mari fonduri,
devenind şi cea mai scumpă) va fi reclama.
Una din problemele cheie legate de managementul promoţional este
alegerea celui mai potrivit mijloc de comunicare, ceea ce depinde de bugetul
disponibil şi costul propriu-zis, de audienţa vizată şi impactul dorit, de
expunere, frecvenţă şi nivelul de acoperire pe care îl poate realiza fiecare
modalitate concretă în parte etc.
Dezvoltarea unei campanii promoţionale implică combinarea elementelor
mixului promoţional în cel mai potrivit mod pentru a atinge obiectivele
comunicaţionale ale unităţii, fiind necesară coordonarea şi implementarea
programelor promoţionale, integrate în programele globale de marketing ale
organizaţiei.
Distribuţia, ca element spaţial al mixului de marketing, trebuie să asigure
accesibilitatea şi disponibilitatea. Natura perisabilă a serviciilor face ca
disponibilitatea lor să fie esenţială în procesul de oferire a acestora la locul şi
la momentul potrivit. Serviciul nu poate fi înmagazinat şi păstrat până la o
dată ulterioară, ci el trebuie să fie disponibil pentru consum la punctul de
producţie. Oamenii de marketing din servicii trebuie să ia, aşadar, în
considerare, în determinarea strategiei de distribuţie, pe lângă accesibilitate,
disponibilitate şi perisabilitate, şi amplasarea unităţilor, rolul canalelor
intermediare de distribuţie, rolul consumatorului însuşi, în calitatea lui de
coproducător a serviciilor şi de emitent de cerinţe, dorinţe, pretenţii, stări
psihice specifice şi desigur, o anumită disponibilitate de a plăti serviciile.
Pentru motivele arătate, multe firme de servicii aleg o distribuţie directă,
ce nu utilizează agenţi în exterior sau intermediari. Natura inseparabilă a
serviciilor şi rolul prestatorilor în procesul livrării lor fac din aceasta opţiunea
cea mai larg răspândită.

Marketing

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Marketing

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UNIVERSITATEA POLITEHNICA TIMISOARA

DEPARTAMENTUL DE EDUCATIE PERMANENTA

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest

1. Noţiuni generale de marketing

3. Satisfacerea clientului - obiectivul numărul 1 în marketing

5. Planificarea strategică în marketing

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 1 www.dupta-consulenza.ro

5.3. Modele de analiză ale ariei strategice de afaceri:

8. Elemente de marketing în servicii

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 2 www.dupta-consulenza.ro

1.Noţiuni generale de marketing

Marketingul este un mecanism economic şi social prin care indivizi şi

1.1.Conceptul de nevoie, dorinţă şi cerere

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 3 www.dupta-consulenza.ro

Fig.1. Piramida lui Maslow

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 4 www.dupta-consulenza.ro

1.3. Schimburi şi tranzacţii

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 5 www.dupta-consulenza.ro

Fig.1. Piaţa ca şi concept de marketing

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 6 www.dupta-consulenza.ro

Principalele tipuri de pieţe sunt prezentate în fig. 2.

Bani Piaţa de Bani

Bani Piaţa Bani

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 7 www.dupta-consulenza.ro

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 8 www.dupta-consulenza.ro

2.3. Conceptul de vânzare

2.4. Conceptul de marketing

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 9 www.dupta-consulenza.ro

2.5. Segmentarea pieţei

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 10 www.dupta-consulenza.ro

• Segmentarea după criterii psihografice împarte cumpărătorii în grupuri

Variabile de segmentare a pieţei bunurilor comerciale: variabile

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 11 www.dupta-consulenza.ro

3. Satisfacerea clientului - obiectivul numărul 1 în

Satisfacţia reprezintă sentimentul unei persoane, rezultat din

3.1. Valoarea percepută de către consumator

3.2. Lanţul de valori propus de M. Porter

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 12 www.dupta-consulenza.ro

• Activităţi principale: Logistică internă (intrarea de bunuri);

Management general - Infrastructura firmei

Logistica Logistica Service

Fig.1. Lanţul de valori al lui M. Porter

3.3. Calitatea totală în marketing

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 13 www.dupta-consulenza.ro

instruirea personalului, ţinerea evidenţelor şi remedierea defecţiunilor.

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 14 www.dupta-consulenza.ro

Prin studierea comportamentului consumatorului, specialiştii

4.1. Comportamentul cumpărătorului individual

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 15 www.dupta-consulenza.ro

Procesul de luare a deciziilor

Evaluarea alternativelor Criteriile de decizie

Fig.2. Etapele procesului de luarea a deciziei

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 16 www.dupta-consulenza.ro

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 17 www.dupta-consulenza.ro

alternativele pe care le au. Reclama poate fi extrem de eficientă în a-i

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 18 www.dupta-consulenza.ro

degrabă în gospodării cu un singur membru decât în familii. Aşa cum s-a

4.2. Comportamentul cumpărătorului organiziţional

Fig. 3. Influenţa mediului asupra deciziei de cumpărare

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 19 www.dupta-consulenza.ro

Procesul de luare a deciziilor pentru achiziţiile organizaţiei

Alegerea furnizorului Lista scurtă

Lector de curs: Dupta Pavel Ernest Ph.D 20 www.dupta-consulenza.ro