Paper Note - Web 2.0 & Social Media Kansen Voor de Publieke Sector?

Web 2.0 en Social Media zijn volop in ontwikkeling en we zitten er middenin.
Internet fora,
het expertise centrum | papernote nr 33

LinkedIn, Hyves, YouTube, Yammer etc. zijn Social Media die regelmatig gebruikt worden om
te communiceren. De vraag die dan ontstaat is: “Waarom heeft de publieke sector de inzet van
Social Media nog niet volledig omarmd? Waarom lijkt zij voorzichtig in het incorporeren van
Social Media? En op welke aspecten is behoefte aan informatie?
De aanbevelingen in deze papernote in de vorm van tips, do’s & dont’s, lessons learned en
voorbeelden zijn talrijk. De kunst lijkt het vinden van de juiste toepassing: wat past bij mijn
organisatie, omvang, cultuur, rol en doelstelling?
In deze papernote reiken wij handvatten aan om een vertaalslag naar de “eigen” organisatie
te kunnen maken, waarbij de uitspraak “one size fits all” zeker niet leidend zal zijn.
Deze papernote is bestemd voor beleidsadviseurs, informatiemanagers, verandermanagers,

HRM- en communicatie adviseurs in de publieke sector, en voor iedereen die geïnteresseerd
is in innovatieve ontwikkelingen op het gebied van ICT, processen en samenwerkingsvormen.
Papernote 33
Web 2.0 & Social Media | Kansen voor de publieke sector?

Web 2.0 & Social Media
Kansen voor de publieke sector?
Web 2.0 & Social Media – Kansen voor de publieke sector?
AUTEUR
mw. drs. S. Naghib-Bukman
REDACTIE
drs. G.H.P. van den Berg
drs. M.A. de Rooij MCM
drs. C. van der Werf
© Sdu Uitgevers, januari 2011
ISBN 978 90 1257159 3
Ontwerp omslag en binnenwerk

Smidswater
Alle rechten voor behouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen
in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige
wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere
manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor
de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en
aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor
de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden.
Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Sdu Klantenservice
Postbus 20014
2500 EA Den Haag
T 070 - 378 98 80
I www.sdu.nl/service
Sohela Naghib-Bukman
papernote nr. 33
Sdu Uitgevers, 2011

De volgende papernotes zijn verschenen:
1. Informatisering: spel zonder grenzen (1994) – prof. dr. E.J.J.M. Kimman
2. Het recht van overheidsinformatisering (1995) – mr. V.A. de Pous
3. Lichtsporen en luchtspiegelingen (1996) – drs. S.B. Luitjens (red.)
4. Voorbij 2000 … (1997) – drs. S.B. Luitjens, mw. H. Krijgsman-Heersink
en mr. V.A. de Pous
5. Oups! (1998) – Dr. B. Scheepmaker
6. Digitaal Documentbeheer (1998) – dr. J.J.M. Uijlenbroek
7. Op weg naar E-day; De euro in de overheidsinformatisering (1998) –
drs. J.A. Perlee en drs. M. Rijn
8. E-commerce; Elektronisch zaken doen bij de overheid (2000) –
ir. P.P van der Hijden, dr. A. Jonk, drs. A. W. M. Lasance en
dr. J.J.M. Uijlenbroek
9. Het Resultaat Geteld; Over verantwoording en informatievoorziening (2000) –
dr. R. van Dael, drs. W.J. van Gelder en dr. A. Jonk
10. Overheid in het web; Naar een toegankelijke overheidssite (2001) –
dr. A.G. Arnold, drs. L.C. Swennen, drs. P.B. Nederkoorn en R.M. Herpel
11. De politieke partij in de netwerksamenleving (2002) – dr. A. Jonk en
G. van Velzen (red.)
12. Informatiebeveiliging voor de overheid (2002) – mw. B.J. Glashouwer re ri cisa,
drs. M. de Graaf, ir. J.M. Meij, mw. drs. P. Mettau en ir. P. Wielaard
13. De I-functie verklaard (2002) – dr. R. van Dael en drs. I. Henneman
14. Aanbesteden van ICT projecten (2003) – mr. J.C.H. van Berkel,
ir. A. Bloembergen, dr. A.Jonk en C. Kolk
15. Van ontwijken naar uitwijken (2003) – dr. M.E.M Spruit, ing. G.A. Ven,
drs. W.B.M. Vrouwenvelder en ir. P. Wielaard
16. Andere overheid, andere bedrijven, andere systemen (2004) –
ir. L.H.M. Matthijssen, dr. R. van Dael en F. Heijink
17. De moderne informatiehuishouding van de digitale overheid, het archief op het bureau
(2005) – dr. A.G. Arnold en mw. B.J. Glashouwer re ri cisa
18. SONAR – Aansturen van complexe overheidsprojecten (2005) –
drs. G.H.P. van den Berg en S.A.J. Munneke
19. De uitvoeringsorganisaties in Europa; Niet langer een muurbloem (2006) –
drs. E.J. Mulder
20. Eitjes tikken; Bij het afscheid van Siep Eilander (2006) –
drs. M.M. Frequin, drs. S.B. Luitjens en drs. L.J.E. Smits
21. Naar een goed gebruik van het burgerservicenummer (BSN) (2007) –
mw. drs. P.R.B. Heemskerk, mr. drs. T.F.M. Hooghiemstra,
mr. J.N. van Lunteren, mw. drs. P. Mettau en drs. D. Schravendeel
22. Voor alle zekerheid; Over adviezen, audits en contra-expertises: een gids voor
ICT-opdrachtgevers in de publieke sector (2007) – ir. A Bloembergen,
drs. A. Glass en ir. C.L. Wauters emea
23. Gedwongen nering; ICT dienstverlening in een gebonden klant-leverancier relatie (2007) –
drs. M.F.M. Bom en dr. ir. K. Rijniersce
24. Elf Bommen en Granaten; Columns van Rob Meijer in de Automatiseringsgids (2007) –
drs. R.A.M. Meijer
25. Opgeruimd staat netjes? Uitbesteden van ICT in de publieke sector (2008) –
ir. C.L. Wauters emea, dr. M.E.M. Spruit en ing. M.R. Vermeulen mcm
26. Games in het openbaar bestuur; Wat zijn de spelregels? (2008) –
drs. M. van de Vecht mpim
27. Langs elkaar heen; Over geïntegreerde dienstverlening in het publieke domein (2009) –
drs. G.H.P. van den Berg, mr.drs. T.F.M. Hooghiemstra, drs. O. Kinkhorst,
mr. J.N. van Lunteren, B. Luxemburg, dr. A. van Venrooy,
mw. drs. J. Vosse mpim
28. Eerlijk bestek; Handleiding praktisch aanbesteden (2009) – mr. J.C.H. van Berkel,
ir. P. Wielaard
29. Referentiearchitecturen: niet alleen voor architecten! (2009) – drs. R.A.M. Meijer,
mw. J.M. van Rooij mscfs, mw. drs. M. Stam mpim
30. Duurzaam bestuur(d); Bouwstenen voor duurzame bedrijfsvoering en groene ICT
(2009) – drs. J.A.B. Walschots mpim, drs. A.M. Jansen, drs. A. de Jager
31. De informatiepositie van de patiënt (2010) – mw. drs. R.A.E. Gerads,
mr. drs. T.F.M. Hooghiemstra, dr. A.G. Arnold,
mw. drs. A.D. van der Heide MCM
32. Beter slim gejat dan slecht bedacht. Over de internationale uitwisseling van ICT
best practices (2010) – drs. J. Romme MPIM
De volgende notebooks zijn verschenen:

1. Overheidsinformatisering: het taaie ongerief (1999) – prof. ir. P.A. Tas
en drs. S.B. Luitjens
2. Designing electronic document infrastructures (1997) – dr. J.J.M. Uijlenbroek
3. Beheerst beheren; beheer van ICT voorzieningen uit managementoptiek (2000) –
ir. H.A. Spanjersberg en mr. dr. ir. Th.J.G. Thiadens
4. ‘mijnoverheid.nl’; publieke dienstverlening in de toekomst (2005) – mw. drs. P. Mettau
Inhoudsopgave
Voorwoord 9
Samenvatting 11
Inleiding 13
Hoofdstuk 1
Web 2.0: ‘Wat is het?’ 15
1.1 Social Media, Nieuwe Media of toch web 2.0? 15
1.2 Verschijnselen kenmerkend voor web 2.0 16
1.3 Van web 2.0 naar ambtenaar 2.0 19
1.4 De gebruiker en zijn wensen 20
Hoofdstuk 2
Web 2.0 ‘in de praktijk’ 21
2.1 Casestudie: Breda Morgen 21
2.2 Casestudie: 1000-jongerenplan 24
2.3 Casestudie: Social Media bij Rijkswaterstaat 27
2.4 Pilots van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) 30
Hoofdstuk 3
2.0 in Europa 37
3.1 Europa ‘open data en open government’ 37
3.2 Stand van zaken 39
3.3 Daadwerkelijk hergebruik van overheidsdata 41
3.4 Potentie voor de Nederlandse overheid 42
Hoofdstuk 4
Hoe nu verder? Een handreiking 45
4.1 Hoe stuurt de overheid in web 2.0? 45
4.2 Modernisering werkwijze biedt overheid vele kansen 48
Hoofdstuk 5
Serious gaming 2.0 in het beleidsproces 61
5.1 Games, crowd sourcing en web 2.0 61
5.2 Games op vier verschillende niveaus 62
Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 7

Hoofdstuk 6
Conclusies en aanbevelingen 67
Bijlage A: Bronnen 71
Dankwoord 72
Over de auteur 73
8 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Voorwoord
Web 2.0 en Social Media zijn sterk in ontwikkeling. De publieke sector zoekt
aansluiting bij deze trend en beseft dat we nog niet goed kunnen inschatten
wat de uiteindelijke impact van deze innovatie op maatschappij en openbaar
bestuur zal zijn. Organisaties in de publieke sector zijn onderdeel van deze
ontwikkeling. De vraag is hoe de publieke sector hiermee omgaat. Hoe kan
de overheid op dit terrein aan de verwachtingen van de burger voldoen en
wil de overheid dat wel? Wat zijn de randvoorwaarden? Wat kunnen over-
heidsorganisaties van gebruikers en van elkaar leren? Kortom wat zijn de
uitdagingen op het gebied van web 2.0 en Social Media?
Dit is een greep uit de vragen die HEC voor ogen had om te onderzoeken.
HEC heeft daartoe, samen met Rijkswaterstaat en andere publieke organisa-
ties, in een onderzoeksmiddag in het LEF Future center een analyse gemaakt
die ten grondslag ligt aan deze publicatie.
De publieke sector heeft sterke behoefte aan het delen van ervaringen over
web 2.0 en Social Media. Niet alleen over de technische realisatie, maar ook
over de beleving van deze innovaties. Hoe ervaren we ambtenaar 2.0 en de
wijze waarop deze werkt? Wat betekent het ‘nieuwe werken’ voor de ambte-
naar en welke doelen bereiken we hiermee? Hoe staat Europa 2.0 in dit
geheel? Wat betekent dit voor ‘open data en open government’?
Met deze papernote wil HEC een podium creëren om vanuit een project-
matige aanpak en met behulp van casestudies, ervaringen op het gebied
van web 2.0 en Social Media te delen. Wij hebben de publieke sector en het
bedrijfsleven gevraagd om een reflectie te geven op hoe zij de inzet van
web 2.0 en Social Media ervaren. Wat zijn de successen en waar zitten de
valkuilen? Daarnaast benoemt HEC de ontwikkelingen die wij op het gebied
van web 2.0 en Social Media zien.

Deze papernote is bestemd voor beleidsadviseurs, informatiemanagers,
verandermanagers, HRM- en communicatieadviseurs in de publieke sector,
en voor iedereen die geïnteresseerd is in innovatieve ontwikkelingen op het
gebied van ICT, processen en samenwerkingsvormen.
Ik wens u veel leesplezier en bovenal 2.0-inspiratie toe!
drs. L.J.E. Smits

Directeur
Het Expertise Centrum
ROI Opleiding, Coaching & Advies

Samenvatting
We observeren de huidige ontwikkelingen omtrent web 2.0 en Social Media

binnen de publieke sector, niet van een afstand en beschouwend over de
publieke sector, maar samen met de publieke en private sector. Wij geloven
in cocreatie en hopen dat we met de diverse auteurs die een bijdrage aan
deze papernote hebben geleverd, in staat zijn geweest om een overzicht
te bieden.
Wat betekenen de begrippen web 2.0 en Social Media? En wat betekent het
voor de overheid? Hoever zijn we en welke uitdagingen liggen er nog op
ons pad? We hebben diverse overheden bereid gevonden om hun ervaringen
in kaart te brengen en de inzichten met ons te delen. Dit zien we terug in
verschillende bijdragen.
Het valt op dat goede voorbeelden en ervaringen voor handen zijn, waarbij
we beseffen dat de ontwikkeling nog volop in gang is en dat we de volle
impact nog lastig kunnen overzien. De cases die we hebben opgenomen
zijn voorbeelden van hoe je met inzet van Social Media op een eigentijdse
‘2.0’-wijze doelstellingen kunt realiseren. Breda Morgen, 1000-jongeren-
plan, Yammer van Rijkswaterstaat en diverse pilots van het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties zijn stuk voor stuk voorbeelden
van succes. Wij hopen dat deze voorbeelden kunnen inspireren en organi-
saties met vergelijkbare doelstellingen op weg helpen.
Bij het vraagstuk open data en open government hebben we nog een weg te
bewandelen. Binnen Europa zouden we met een ‘kritisch realistische kijk’
al veel van elkaar kunnen leren en de best practices van elkaar kunnen over-
nemen. Waarbij het mogelijk moet zijn om voorbeelden naar de Nederlandse
context te kunnen vertalen en vice versa.
Het nieuwe werken introduceren we met de wetenschap dat het om ‘anders’

werken gaat en dat het om een werkwijze gaat die ‘past’ binnen de cultuur
van een organisatie en de doelstelling die men voor ogen heeft. Ook hierin
zal de praktijk moeten uitwijzen wat werkbaar is en wat de juiste snelheid
is om de verandering op een geschikte manier te kunnen ondergaan.

Sturen 2.0 en ‘top-down’ sturen gaan niet samen. Social Media en web 2.0
zitten in een ontwikkelfase waarin het van belang is om de ontwikkeling te
koesteren door ‘ruimte’ te bieden om te experimenteren, maar tegelijkertijd
handvatten te bieden om dit op een gecontroleerde manier te kunnen doen.
De cases die we hebben opgenomen geven hier een goed raamwerk voor.
Met de tool serious gaming in het beleidsproces hebben we een methode

geïntroduceerd om op beleidsmatig en strategisch niveau richting te kunnen
bepalen binnen organisaties.
De aanbevelingen in deze papernote in de vorm van tips, do’s & dont’s,

lessons learned en voorbeelden zijn talrijk. De kunst lijkt het vinden van
de juiste toepassing: wat past bij mijn organisatie, omvang, cultuur, rol
en doelstelling?
Wij hopen dat we voldoende handvatten hebben aangereikt om een vertaal-

slag naar de ‘eigen’ organisatie te kunnen maken. Waarbij de uitspraak
‘one size fits all’ zeker niet leidend zal zijn.

Inleiding
Web 2.0 en Social Media zijn volop in ontwikkeling en we zitten er

middenin. Internetfora, LinkedIn, Hyves, Twitter, YouTube, Yammer et
cetera zijn Social Media die regelmatig gebruikt worden om te communi-
ceren. De vragen die dan ontstaan zijn: ‘Waarom heeft de publieke sector
de inzet van Social Media nog niet volledig omarmd? Waarom lijkt zij
voorzichtig in het incorporeren van Social Media? En op welke aspecten
is behoefte aan informatie?’
In deze papernote gaan we in het eerste hoofdstuk in op de ontwikkelingen

rondom web 2.0 en Social Media en introduceren we beknopt de relevante
terminologie.
Aansluitend introduceren we in het tweede hoofdstuk praktijkvoorbeelden

waarin we zien hoe je Social Media kunt inzetten binnen organisaties, en
wat de succesfactoren en aandachtspunten hierbij zijn. Met behulp van
casestudies zijn de voorbeelden uitgewerkt en ter afsluiting volgt een aantal
pilotprojecten.
In het derde hoofdstuk gaan we in op 2.0 in Europa. Daarin bespreken we

een andere ontwikkeling in het kader van web 2.0, namelijk open data en
open government. We behandelen dit thema in Nederlandse en Europese
context en geven de laatste stand van zaken weer.
De bespreking van al deze voorbeelden en ontwikkelingen leidt tot de vraag

wat web 2.0 betekent voor organisaties in de publieke sector en voor ambte-
naren. Wat betekenen de ontwikkelingen 2.0 voor de aspecten innovatie en
sturing en wat is het nieuwe werken? Welke do’s en dont’s en lessons learned
kunnen we daarin meegeven? Hoe kunnen we met verandering om gaan
en welke werkwijze is gepast en effectief voor organisaties? In hoofdstuk
vier geven we daarom handreikingen voor hoe nu verder.

In het vijfde hoofdstuk worden tools voor strategische en beleidsmatige inzet
van web 2.0 geïntroduceerd. Met behulp van serious gaming 2.0 kunnen over-
heden hierin richting bepalen.
In hoofdstuk zes worden de conclusies en aanbevelingen vermeld.

Hoofdstuk 1
Web 2.0: ‘Wat is het?’
1.1 Social Media, Nieuwe Media of toch web 2.0?

Diverse benamingen waaronder ‘Nieuwe Media’, ‘Social Media’ en ‘web 2.0’
zijn in omloop, waarbij opvalt dat Social Media anno 2011 volop in de
belangstelling staat. We lijken gerust te kunnen stellen dat we het over een
hype hebben. Maar wat geven deze diverse aanduidingen eigenlijk weer?
Web 2.0 is de opvolger van web 1.0 en geeft een stadium of generatie van het
World Wide Web (www)1 weer waarin de eigenaar niet langer de inhoud
bepaalt, maar de gebruikers van de website bepalen wat de inhoud van een
pagina is. Daarmee staat de gebruiker centraal in het maken of creëren van
de content. Bij web 2.0 kan iedereen informatie naar wens toevoegen.
Directe voorbeelden zijn sociale netwerksites, diverse games en bijvoorbeeld
YouTube.
Daarnaast kan web 2.0 simpelweg gezien worden als een verzamelnaam
voor allerlei ontwikkelingen op het internet. Omdat web 2.0-functionali-
teiten vaak in Social Media verweven zit, is het lastig een hard onderscheid
tussen web 2.0 en Social Media te maken. Web 2.0 kan als een ontwikkeling
gezien worden die het gebruik en de groei van Social Media faciliteert.2
Ook wordt Nieuwe Media naast Social Media als aanduiding voor hetzelfde
fenomeen gebruikt.
‘Nieuw Media worden overal in de maatschappij gebruikt om sociale, culturele,

politieke, artistieke, educatieve, wetenschappelijke en (bedrijfs)economische
problemen op te lossen.’
Om de reikwijdte te bepalen zetten we een aantal verschillende definities

naast elkaar:
‘Web 2.0’ refers to networked applications built on Web technologies and design
1 Het web – synoniem voor internet – is in 1990 uitgevonden door Tim Berners-Lee en in 1993
vrijgegeven voor algemeen gebruik.
2 Bron: Wikipedia.

principles that may also exploit community-based development and social
networking, and that may exploit new Web-based business models.3
‘Web 2.0 is een stadium van het internet, waarbij een massa gedecentraliseerde
content (programma’s/teksten/meningen/foto’s/video’s) opengesteld wordt en met
elkaar verbonden wordt. Door die verbondenheid worden zaken gecreëerd die
groter zijn dan de som.’
‘Web 2.0 is een verzamelnaam voor diverse internetsites die de nadruk leggen
op interactie tussen gebruikers en voor de cultuur die dat met zich meebrengt.
Dit in tegenstelling tot internetsites die alleen een boodschap uitzenden of dienst
verlenen.’
De eerste definitie geeft een beeld vanuit de techniek. In de daaropvolgende

omschrijving zien we dat de aandacht gevestigd is op de aspecten: interactie,
verbondenheid en content. In de laatste definitie zien we een vertaalslag
naar de cultuur die ten gevolge van de interactie ontstaat. Dit is een interes-
sant aspect waar we in paragraaf 1.3 verder op ingaan.
In de diverse bronnen die wij geraadpleegd hebben, zien wij een veelheid
aan definities en omschrijvingen over web 2.0, Social Media en Nieuwe
Media die soms gepaard gaan met onenigheid over exacte definities. In deze
papernote gebruiken wij de benamingen web 2.0, Social Media en Nieuwe
Media naast elkaar. Derhalve worden ook in de bijdragen die door de diverse
auteurs zijn aangeleverd verschillende aanduidingen gebruikt.
1.2 Verschijnselen kenmerkend voor web 2.0

Welke verschijnselen zijn kenmerkend voor web 2.0? Bijgaand volgt
summier een aantal ontwikkelingen:
• Crowdsourcing: is het uitbesteden van een interne taak aan een

ongedefinieerde externe groep door een oproep via internet.
• Cocreatie: werken aan een gezamenlijk product, niet door middel van
een volgordelijk proces maar door simultaan bijdragen te leveren.
• User-generated content: informatie die niet door redacteuren maar

door gebruikers is toegevoegd aan een online medium.
3 Gartner, How Governments Can Use Social Networks, 2008.

• Wisdom of the crowd: de collectieve mening van een groep individuen
meenemen in het proces van het beantwoorden van een vraag in plaats
van de mening van één expert op te nemen.
Deze ontwikkelingen betekenen dat overheden, groepen professionals,

vrijwilligers of geïnteresseerden kunnen inzetten voor bijvoorbeeld advies,
innovatie, beleidsvorming en onderzoek. De meerwaarde is dat je een
diversiteit aan onafhankelijke opinies zult aantreffen, naast een hoog
aggregatieniveau van de informatie als decentraal effect. Daarnaast zien
overheden hiermee een doorontwikkeling van user-generated content,
immers door die gebruiker mee te laten bepalen, zal de content die het
genereert herkenbaar en representatief zijn.
In figuur 1 zijn de verschillende webgeneraties (1.0, 2.0 etc.) in relatie

tot elkaar weergegeven. De kenmerken die bij elke generatie horen, staan
daarbij vermeld.
the web os
semantic web
Intelligent personal agents
SWRL
world wide web Distributed Search
OWL
SPARQL Semantic Database
desktop OpenID AJAX Wigets
Semantic Search
RSS ATOM Mashup
P2P RDF
Office 2.0
Javascript SaaS
FLASH
SOAP XML WeblogsSocial Media Sharing
HTML JAVA Social Networking
Directorys Portals Wikis
HTTP
VR Keyword Search
Gopher Websites
BBS
SQL Lightweight Collaboration
MMO’s MacOS
Semantics of Information Connections
SGML Groupware
Windows Databases
File Servers
Email
FTP IRP
USENET
PC’s
File Systems
PC Era Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0 Web 4.0

1970 1980 1990 2000 2010 2020 2030
Semantics of Social Connections
Source: Radar Networks &Nova Spivack,2007 www.radarnetworks.com
Figuur 1: Web 2.0

Een ander verschijnsel dat kenmerkend is voor web 2.0 is Wikipedia.
Een wiki is een softwareapplicatie, toepassing, waarmee webdocumenten
gezamenlijk kunnen worden bewerkt, zonder dat de inhoud door deskun-
digen moet worden geredigeerd en/of geaccepteerd. De toepassing is met
een vrij eenvoudig programma te realiseren. Een voorbeeld is:
http://nl.wikipedia.org/wiki/media.
We zien dat de rol van deze toepassingen betekent dat informatie-uitwisse-

ling in samenwerkingsverbanden kan plaatsvinden en dat door de grenzen
van diverse organisaties heen.
‘Good examples include Diplopedia, a wiki created by the State Department and
used by U.S. foreign affairs agencies, domestic and abroad, with State intranet
access: and Intellipedia, a world-famous intelligence wiki used by several agencies
in the U.S. and in allied countries.’ 4
Daarnaast zien we dat sociale netwerken zoals (LinkedIn, Facebook, Myspace

etc.) volop gebruikt worden om online te communiceren en content te delen.
Andere verschijnselen kenmerkend voor web 2.0 zijn:
Mashup (‘to mash (it) up’, samenstampen, vermengen): een mashup is

een combinatie van twee of meer bronnen die informatie toegankelijker,
vermakelijker of nuttiger maakt. De bekendste combinaties worden
aangeboden met het gratis te gebruiken Google Earth, dat al door meer
dan 110 miljoen unieke gebruikers werd gedownload.
Widget: een widget is een kleine applicatie die op een website gehost wordt
maar op andere websites gebruikt kan worden. De widget bevat meestal
persoonlijke en dynamische informatie. Widgets maken meestal gebruik
van XML om data op te halen. Voorbeelden van widgets: RSS-feed van een
weblog en YouTube-video.
Voor uitgebreide introductie en uitleg van 2.0-terminologie en een update

van mogelijkheden hierin raden wij aan om bijvoorbeeld het boek
Ambtenaar 2.0 beta (Davied van Berlo) te raadplegen. Gezien de compacte
weergave van deze papernote is het noemen van een aantal 2.0-verschijn-
selen niet meer dan een indicatie en het summier vermelden van deze
ontwikkelingen.
4 Gartner, The future of Government is No Government, p. 8.

1.3 Van web 2.0 naar ambtenaar 2.0
In het boek Ambtenaar 2.0 geeft Davied van Berlo5 zijn visie op web
2.0-ontwikkelingen voor de overheid weer: Web 2.0 gaat over houding en
cultuur van hoe je met elkaar omgaat en samenwerkt. Die houding laat zich
kenmerken door de volgende eigenschappen:
• open: is toegankelijk en transparant;
• sociaal: uitgaande van mensen en de contacten daar tussen;
• gebruiker centraal: mogelijkheden in handen van gebruiker geven.
Daarnaast geeft Davied in Ambtenaar 2.0 beta6 de volgende trends mee:

• Alle grenzen vervagen: tussen overheid en privé, tussen sectoren binnen
de overheid en tussen mensen, die elkaar immers steeds gemakkelijker
kunnen leren kennen.
• De keerzijde daarvan is dat er meer niches in de samenleving ontstaan.
Een voorbeeld is het persoonlijke online profiel.
• Het ‘hier en nu’ wordt belangrijker: actualiteit, snelle informatie.
Een mobieltje weet op een gegeven moment dat ik bij een bepaalde
tramhalte sta en kan mij ongevraagd de vertrektijden sturen. Hoe kan
de overheid hierbij aanhaken?
• De overheid krijgt een nieuwe rol als platform voor maatschappelijke
sturing. Welke taken blijven bij de overheid? Welke gaat de samenleving
zelf oppakken?
• Openheid is de norm, anders is participatie niet mogelijk. Waarom zou je
informatie moeten opvragen? De burger verwacht dat alles gewoon online
te raadplegen is.
• Alles is ‘bèta’, dat wil zeggen voortdurend in ontwikkeling en nooit af.
Vooruitgang gaat niet met sprongen maar incrementeel.
Voorts zien we de ontwikkeling naar een user generated state 7 of te wel een
overheid die werkt met bijdragen van de gebruiker. De maatschappelijke
ontwikkelingen op dit terrein gaan verder en je kunt als overheid simpelweg
niet achterblijven.
In diverse onderzoeken zien we terugkomen dat verandering essentieel is

om van kennis, informatie en creativiteit van burgers gebruik te maken.
Ook zien we aanbevelingen om ambtenaren in beweging te krijgen door te
experimenteren. Verder is het raadzaam om de web 2.0-competenties van de
5 Davied van Berlo, Ambtenaar 2.0, Nieuwe ideeën en praktische tips om te werken
in overheid 2.0.
6 Davied van Berlo, Ambtenaar 2.0 beta, Actiepunten om te werken aan een overheid 2.0.
7 Valerie Frissen e.a., Naar een ‘user generated state’? De impact van Nieuw Media voor
overheid en openbaar bestuur, 2008.

netwerkgeneratie te benutten.8 Wat zijn de praktische consequenties van
web 2.0 voor ambtenaren, verken die en maak er gebruik van.
Enfin, te veel tips om te noemen, in het rapport van Valerie Frissen dat zij
vanuit TNO heeft opgesteld om in kaart te brengen wat de gevolgen van web
2.0 voor de overheid zijn, geeft zij waardevolle aanbevelingen om hiermee
aan de slag te gaan.9
1.4 De gebruiker en zijn wensen

De gebruiker (burger) wil vooral zelfstandig aan het werk en is in de regel
gewend om in de privésituatie van vele digitale gemakken voorzien te zijn.
Naast inzet van Social Media op grote schaal door op Hyves, Twitter,
Myspace, Facebook et cetera informatie te delen, te creëren en te cocreëren
is de gebruiker veelal in het bezit van een mobiele telefoon (smartphone)
met een internetverbinding en allerlei applicaties die ‘anytime, anyplace
en anywhere’ mogelijkheden tot communicatie bieden. De overheid kan
simpelweg niet achterblijven als de wens is om aansluiting met de burger
te behouden.
De volgende omschrijving geeft daarin een aardig beeld:
“Consumer technologies will interact not only with IT systems (such as accessing a
government service through an iPhone or granting an employee access to a virtual
world), but also with operational technologies. For example, in-car electronics will
interact with traffic management and other road safety systems; home automation
systems will read data from air quality sensors deployed by a municipality; and
mobile devices will communicate with surveillance equipment.’’ 10
Daarbij is de meest essentiële vraag: hoe kan de overheid op deze ontwikke-

ling aansluiten? In het volgende hoofdstuk laten we met een aantal praktijk-
voorbeelden zien hoe de overheid met inzet van web 2.0 en Social Media – in
interactie met de gebruiker – tot vernieuwing in haar aanpak over kan gaan.
8 http://pleio.ambtenaar20.nl.
9 Valerie Frissen e.a., Naar een ‘user generated state’? De impact van Nieuw Media voor
overheid en openbaar bestuur, 2008.
10 Gartner, The future of Government is No Government, p. 8.

Hoofdstuk 2
Web 2.0 ‘in de praktijk’
In dit hoofdstuk is een aantal praktijkvoorbeelden opgenomen van

projecten binnen de overheid die met inzet van Social Media een succes zijn
geworden. Deze casestudies zijn opgenomen omdat zij op vernieuwende
wijze invulling geven aan hoe Social Media kunnen bijdragen aan het
realiseren van doelstellingen van organisaties. Per case bekijken we wat
de doelstelling was, waarom voor een web 2.0-oplossing is gekozen, hoe
de oplossing eruitziet en tot welk resultaat dit heeft geleid.
De volgende casestudies zijn opgenomen. De eerste is het project ‘Breda

Morgen’, aansluitend ‘1000-jongerenplan’, gevolgd door de case en best
practise van Rijkswaterstaat en een aantal pilots van het ministerie van
Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK).
2.1 Casestudie: Breda Morgen
Aangeleverd door nClude (Mark Dijksman)
Website
www.breda-morgen.nl
Wat was de doelstelling?

Het rapport van de Rekenkamer In gesprek met de stad toonde aan dat er
ruimte was om de communicatie tussen de gemeente Breda en de bewoners
te verbeteren. Vanuit de gedachte van interactieve communicatie en het
belang van de relatie, waarbij crossmediaal denken een belangrijk uitgangs-
punt was, is het idee ontstaan om alle mogelijke middelen in te zetten om
de bewoners van Breda volop te laten meedoen. Breda Morgen is een inter-
actieve site van en voor de inwoners van Breda. Het doel van het platform is
om mensen met elkaar te verbinden om samen de stad te besturen, initia-
tieven van inwoners bij elkaar te brengen en de kwaliteit van Breda als stad
en woonplaats te verbeteren.
Bredanaars met elkaar verbinden en samen de stad besturen gebeurt volgens

de methode Waarderend Vernieuwen. Deze methode leidt tot gezamenlijke

verantwoordelijkheid. Mensen nemen deel aan het besturen van de stad en
zijn bereid om verantwoordelijkheid te nemen en een actieve bijdrage te
leveren aan de toekomst. Iedere bijdrage is waardevol. In het kort komt deze
aanpak erop neer dat je samen met betrokkenen vanuit een thema of vraag
een verkenning doet op wat is en vervolgens gaat dromen over wat kan.
Uit die dromen volgen acties die mensen zelf oppakken. Die kunnen zowel
bestuurlijk als uitvoerend zijn (Baijens e.a., 2010).
Waarom is gekozen voor een online oplossing?

Breda heeft gekozen voor een crossmediale benadering om de bewoners van
Breda de gelegenheid te geven om volop mee te doen. Hierbij zijn vier
communicatieplatforms ingezet: print (Breda-nu), digitaal (Breda-morgen.
nl), persoonlijke communicatie (stadsgesprekken) en tv (StadsTV Breda).
Het online platform Breda-morgen.nl is de spin in het web en dient als digi-
tale ontmoetingsplaats. Het online platform is ingezet als middel om de
relatie met elkaar aan te gaan en te versterken. Dit geldt voor zowel de relatie
tussen de gemeente en de burgers als voor de relatie tussen de burgers
onderling.
Hoe ziet de online oplossing eruit?

Door gebruik te maken van onder andere de DreamVolve (tool) wordt
gemakkelijk inzichtelijk gemaakt of er daadwerkelijk draagkracht is voor een
idee. Wanneer er genoeg draagkracht is gegenereerd op het online platform,
bestaat de mogelijkheid om een bijeenkomst (stadsgesprek) te organiseren
om de droom te bespreken met degene die de droom is gestart en andere
belanghebbenden in de stad. De burger bepaalt zelf of er een stadsgesprek
wordt georganiseerd waarbij de wetten gelden van open space, iedereen is
welkom. Om gehoor te geven aan excellente communicatie binnen een
crossmediale setting worden aankondigingen en verslagen gemaakt van
de stadsgesprekken.
Op het portaal wordt gebruik gemaakt van een aantal tools die bijdragen
aan het succes. Zo is er een ‘In Beeld’-optie die een droom of initiatief kan
uitlichten. Er wordt gebruik gemaakt van een digitale kaart zodat het voor
inwoners in één oogopslag duidelijk is waar dromen zich afspelen en of er
ideeën zijn voor hun buurt. Dromen kunnen kracht worden bijgezet door de
mogelijkheid om foto’s en/of video’s te plaatsen. Daarbij kan naast de infor-
matie over de geplaatste dromen overige berichtgeving worden getoond en
bestaat de mogelijkheid om video’s te uploaden.

Mensen bezoeken Breda-Morgen.nl
Men kan de volgende onderdelen bekijken:

t/JFVXT%F(SPFQ t*O#FFME
t1BSUJDJQBUJFQSPDFTJODMVTJFGDPOUFOUt,BBSU7JEFPT
Participeren
Men moet inloggen / registreren
Dromen / Ideëen Dromen / Ideëen

Men kan hier: Droom %F[FESPNFO
t%SPNFOUPFWPFHFO bereikt 10 stemmen CMJKWFO[JDIUCBBS
t4UFNNFO G0 / No go PQ#SFEB.PSHFOOM
t3FBHFSFO
Initiatieven Initiatieven
Men kan hier: Initiatief %F[FJOJUJBUJFWFO
t4UFNNFO bereikt 100 stemmen CMJKWFO[JDIUCBBS
t3FBHFSFO G0 / No go PQ#SFEB.PSHFOOM
Stadsgesprekken
.FOLBOIJFS
t;JFOXBOOFFSFOXBBSFFOHFTQSFLHBBUQMBBUTWJOEFOPGIFFGUQMBBUTHFWPOEFO
t7FSTMBHWBOIFUTUBETHFTQSFLMF[FOFOIFUCFLJKLFOWBOGPUPTFOWJEFPT
In Beeld:
&YUSBNPHFMJKLIFJEPN%SPNFO *OJUJBUJFWFOPG4UBETHFTQSFLLFO
POEFSEFBBOEBDIUUFCSFOHFOWBOEFTJUF
Figuur 2: Flowchart Breda Morgen

Wat is het resultaat?
Het platform heeft een constante stroom bezoekers en er zijn meerdere
stadsgesprekken uit voortgekomen. Het platform heeft ertoe geleid dat de
inwoners van Breda onderdeel worden van een proces. Middels de online
droomtool worden inwoners van de stad omgetoverd tot participanten en
worden mensen nu zelf onderdeel van het proces wat de betrokkenheid heeft
doen vergroten. Verder toont het platform aan dat mensen actief meedoen.
Er zijn dromen geplaatst, initiatieven uitgewerkt en stadsgesprekken
gevoerd. Uniek aan Breda Morgen is dat zich nooit problemen hebben
voorgedaan en er tot dusver geen grenzen zijn overschreden. In een
maatschappij waar grenzen dagelijks worden overschreden is het mooi
om te zien dat het sinds de lancering van het platform niet nodig is
geweest om in te grijpen.
2.2 Casestudie: 1000-jongerenplan
Aangeleverd door nClude (Mark Dijksman)
Website
www.1000jongeren.nl
Wat was de doelstelling?

Het 1000-jongerenplan is bedoeld om kwetsbare jongeren (jongeren die
zelf geen baan kunnen vinden) zo snel en eenvoudig mogelijk in contact
te brengen met potentiële werkgevers. De 1000-jongerenplan-portal zorgt
voor snelle en effectieve contacten tussen de jongere, de werkgever en de
begeleiders/coaches.
Jongeren die op deze wijze een baan vinden, kunnen geholpen worden met
een opleiding, huisvesting of schuldhulpverlening. Zo bestaan er momenteel
meerdere initiatieven om jongeren in financiële problemen te helpen met
schuldsanering. Maar het saneren van schulden is zinloos als jongeren niet
over een eigen inkomen beschikken. De provincie Overijssel hoopt dat met
dit initiatief ook andere partijen gestimuleerd worden deel te nemen zodat
bijvoorbeeld ook woningbouwcorporaties en partijen als het UWV en schuld-
hulpverleners betrokken worden in het proces.
Waarom is gekozen voor een online oplossing?

De projectmanager van de provincie Overijssel Bert Amelink vertelt:
‘Voor het 1000-jongerenplan is gezocht naar een oplossing waarbij bedrijven
snel en eenvoudig informatie kunnen plaatsen en zich gelijktijdig kunnen
aanmelden voor het project.’

Tegelijkertijd hebben jongeren onmiddellijk inzicht wie de werkgevers zijn
en welke vacatures er zijn. Op deze manier kan een jongere direct zien of
het bedrijf en de vacature hem/haar aanspreken. Door inzet van online
middelen, zoals het 1000-jongerenplatform, is het nog nooit zo gemakkelijk
geweest om partijen snel met elkaar in contact te brengen en informatie
te verzamelen en te delen. Het platform biedt aangemelde bedrijven een
database met potentiële werknemers en een plek om zich te profileren als
maatschappelijk verantwoorde bedrijven. Anderzijds brengt het platform
de jongeren in contact met potentiële werkgevers en worden de jongeren
gestimuleerd om via Social Media de sociale vaardigheden en contacten
verder te ontwikkelen.
Individuele trajectbegeleiders, ofwel ITB’ers, begeleiden de jongeren en de
werkgevers en fungeren als het ware als spin in het web. Het web wordt
echter nu wel heel letterlijk genomen nu het online platform de mogelijk-
heid biedt om intensief informatie te plaatsen die voor beide partijen, zowel
de bedrijven als de jongeren, inzichtelijk is. Het platform is een goed hulp-
middel voor de ITB’ers bij de trajectbegeleiding van de jongeren.
Hoe ziet de online oplossing eruit?

Het 1000-jongerenplatform is opgebouwd uit vier verschillende onderdelen:
• Homepage;
• Jongerenplatform;
• Bedrijvenplatform;
• ITB-platform.
Op de Homepage maken de bezoekers kennis met het project. Hier wordt

een uitleg van het project gegeven en kunnen bedrijven en jongeren zich
aanmelden. Op het Jongerenplatform vinden de jongeren informatie en
vacatures die voor hen van belang zijn. Tevens bestaat de mogelijkheid om
te communiceren met andere jongeren. Het Bedrijvenplatform biedt
bedrijven de mogelijkheid om een eigen profiel aan te maken met bedrijfs‑
informatie en bijbehorende vacatures. Het Jongerenplatform is slechts
toegankelijk voor de jongeren en het Bedrijvenplatform is slechts toeganke-
lijk voor de bedrijven. Aan de hand van de door de jongeren ingevulde
informatie zoals achtergrond, interesses, opleiding en CV vinden de
bedrijven geschikte kandidaten voor de openstaande vacatures. Via het
ITB-platform kunnen de ITB’ers desgewenst via video of audioconferencing
met de jongeren of onderling communiceren en kunnen zij tips en
handreikingen voor de jongeren en bedrijven toevoegen.

1
2 3 4
A C
1 Home Platform C Communicatie

2 Jongerenplatform C Verbinding met platformen
3 Bedrijvenplatform C Verbinding met home platforms
4 ITB-Platform C Handreikingen
Platform Profiel A Jongerenprofiel
B ITB-profiel
C Bedrijvenprofiel
Figuur 3: Flowchart 1000-jongerenplan
Wat is het verwachte resultaat?

Overijssel verwacht een dynamisch platform waarbij informatievoorziening
tussen jongeren en bedrijven centraal staat, hierbij geholpen door de
ITB’ers. Het doel is om duizend jongeren ook daadwerkelijk aan een baan
te helpen. Verder verwacht Overijssel dat jongeren het platform niet alleen
gaan raadplegen om informatie te zoeken maar tevens gaan gebruiken om
ervaringen met andere jongeren te delen.
Daarnaast verwacht de Provincie dat de administratie van de ITB’ers door
gebruik van het platform aanzienlijk zal afnemen. Momenteel worden de
ITB’ers dagelijks geconfronteerd met administratieve rompslomp en door
intensief gebruik te maken van het platform zal de administratieve last van
de ITB’er afnemen.
26 web 2.0 & sOcial media | Het Expertise Centrum

2.3 Casestudie: Social Media bij Rijkswaterstaat
Aangeleverd door Rijkswaterstaat (Arnold Koning)
Social Media bij Rijkswaterstaat; meer bereik online

Twitteren, bloggen, netwerken. Het grote publiek heeft Social Media volledig
omarmd en web 2.0 vaart er wel bij. De online communicatiestrategie van
Rijkswaterstaat sluit hier naadloos op aan. Rijkswaterstaters doen actief aan
interne Social Media: ze nemen deel aan corporate chats, bloggen over hot
issues en gebruiken Yammer om informatie uit te wisselen met collega’s die
ze eerder niet kenden. Ook extern gebruikt Rijkswaterstaat Social Media voor
interactie. Op Twitter is Rijkswaterstaat sinds mei 2009 actief en op de inter-
netsite kan de bezoeker binnenkort de informatie met anderen delen via
Twitter, Hyves, LinkedIn of Facebook en een reactie en waardering achter-
laten. Zo verbindt Rijkswaterstaat zijn medewerkers en betrekt het zijn
externe doelgroepen actief bij zijn maatschappelijke taak.
Rijkswaterstaat betrekt en verbindt zijn doelgroepen online

Verbinden en participeren zijn belangrijke uitgangspunten in de online
strategie van Rijkswaterstaat. Het is tegelijkertijd de kern van web 2.0: het
internet wordt meer en meer een interactief platform waar gebruikers
informatie halen en brengen. Vanuit die basis wil Rijkswaterstaat zijn onder-
nemingsdoelen sneller en beter bereiken. Social Media maken dat onder
andere mogelijk. Via Twitter, YouTube, LinkedIn en blogs kun je bijvoor-
beeld gemakkelijker de informatie over onderhoud aan (vaar)wegen, plannen
en projecten delen met collega’s en de buitenwereld. Het gaat om relaties en
betrokkenheid. ‘Wie zich niet interesseert in zijn klanten, heeft niets te
zoeken op Social Media.’ Als organisatie met een belangrijke maatschappe-
lijke taak, wil Rijkswaterstaat de gebruikers informeren en betrekken bij
onderhoud aan de Nederlandse (water)wegen.
Activatie communicatie binnen Rijkswaterstaat

Het gebruik van Social Media is niet van de ene op de andere dag gemeen-
goed. Om medewerkers enthousiast te maken voor de interactiemogelijk-
heden op het nieuwe intranet, startte Rijkswaterstaat voor de livegang een
activatiecampagne. De communicatiemomenten in de campagne volgden
de hartslag van de organisatie. Met andere woorden: Social Media op intranet
werden gefaseerd ingezet op momenten dat een onderwerp echt leefde bij
medewerkers. Denk hierbij aan actuele prioriteiten, reorganisatietrajecten
of onderwerpen waarmee medewerkers in de dagelijkse praktijk te maken
hebben. Onderdeel van de campagne was bijvoorbeeld een blog op intranet
over strooizout tijdens de vorstperiode en een chat met het bestuur over de

kerntaken van Rijkswaterstaat op het gebied van water. Medewerkers konden
voor het eerst reageren op elkaar.
Bestuurders als hoofdsponsor

Social Media hebben een groot bereik en zijn persoonlijk, doeltreffend en
goed meetbaar. Met een relatief lage investering kan het bestuur bovendien
snel en gemakkelijk belangrijke managementinformatie boven tafel krijgen.
Dit in tegenstelling tot printed media. Dankzij Social Media weet een
bestuurder sneller wat er leeft in de organisatie en kan daardoor gerichter
actie ondernemen. De bestuurders van Rijkswaterstaat zijn zich hiervan
bewust en maken hier ook gebruik van.
De investering betaalt zich uit

Rijkswaterstaat investeert graag in bewezen technieken. En volgt daarbij
het ‘use, rent, buy, make’-principe. Voor Yammer bijvoorbeeld sloot
Rijkswaterstaat eerst een gratis proefaccount af. Nu Yammer een succes
is, gaat Rijkswaterstaat het medium professionaliseren en tijdelijk huren.
Overigens betalen de investeringen zich vooral uit in invloed: return on
influence. Bestuurders zijn sneller op de hoogte van wat er leeft binnen
de organisatie, zijn beter zichtbaar voor medewerkers en kunnen mee
discussiëren over belangrijke onderwerpen. Andersom delen medewerkers
belangrijke informatie met elkaar, zodat kennis beter behouden blijft binnen
de organisatie.
Medewerkers moeten de kracht van Social Media zelf ervaren. Zelf de inter-
actiemogelijkheden ontdekken. De eerste keer dat er werd geblogd, hadden
medewerkers de neiging complete notities richting de directie te versturen.
Al doende ontdekten ze dat chatten toch iets anders was dan het copy-pasten
van A4’tjes. Daarnaast is het belangrijk de rode draad te organiseren:
formele interne communicatie centraal houden, bijvoorbeeld via de corpo-
rate nieuwsvoorziening. En daarnaast ruimte bieden voor interactie.
Medewerkers zijn immers zelf eigenaar van de inhoud. Om daar structuur
in aan te brengen is het belangrijk om
gebruikers bekwaam te maken in het effectief inzetten van Social Media.
Dat geldt ook voor communicatiecollega’s. Zij zijn immers de aangewezen
personen om online communicatie te integreren in de middelenmix.
Hallo buitenwereld
Een goede relatie met eigen medewerkers en partners blijft belangrijk.
Maar Rijkswaterstaat wil ook transparant en toegankelijk zijn voor de buiten-
wereld. Daarom is de organisatie al sinds mei 2009 actief op Twitter. Twitter-
aars reageren positief op de persoonlijke reacties van @rijkswaterstaat.

De tweets zijn duidelijk en zakelijk: goede informatievoorziening en inter-
actie zijn het motto. Ook het Twitter-protocol past helemaal in de online
strategie van Rijkswaterstaat, namelijk adequaat inspringen op vragen van
burgers.
Ook op internet vindt Rijkswaterstaat interactie belangrijk, bijvoorbeeld door
nieuws of andere informatie te delen via Social Media als Hyves, LinkedIn,
Twitter of Facebook. De bezoeker van Rijkswaterstaat.nl kan binnenkort ook
direct en zichtbaar een reactie en waardering achterlaten.
Social Media: een praktijkvoorbeeld

Als beheerder van het netwerk van hoofd(vaar)wegen wil Rijkswaterstaat de
hinder bij onderhoudswerkzaamheden zoveel mogelijk beperken en daarbij
de gebruikers betrekken. Social Media zet het daarbij doelgericht in. Neem
bijvoorbeeld de pilot FileSophie, een samenwerkingsproject met de ANWB.
Afgelopen zomer werkte Rijkswaterstaat aan de A12, traject Woerden-Gouda.
De campagnepersoon Sophie was actief op haar website, Twitter en YouTube
en ging relaties aan op Facebook, Hyves en LinkedIn. Ze stimuleerde weg-
gebruikers om alternatieven voor de file te bedenken en tips te delen met
medeweggebruikers en Rijkswaterstaat. Vragen die Sophie niet persoonlijk
kon beantwoorden, legde ze in haar (video)blog voor aan de aannemer.
Deze pilotcampagne laat zien hoe online initiatieven passen bij een moderne
organisatie die transparant wil zijn en het publiek betrekt bij de dagelijkse
praktijk.
Best practice
Yammer en Rijkswaterstaat: een goede match
Tijdens de communicatiejaardag 2010 introduceerde Rijkswaterstaat hét

interne social medium van het jaar: Yammer. Aanvankelijk om reacties te
krijgen en de discussie na die dag te faciliteren. Yammer is een microblog-
ging webdienst. Vergelijkbaar met Twitter, maar dan afgebakend tot het
domein van de eigen organisatie.
‘Waar werk jij aan?’

Ligt bij Twitter de focus op: ‘Wat gebeurt er?’, Yammer vraagt: ‘Waar werk
je aan?’ Bovendien is Yammer een rijker medium dan Twitter. Gebruikers
kunnen meer dan de 140 karakters van Twitter in hun berichten gebruiken
en meer documenten meesturen als bijlage. Gebruikers vinden elkaar op
basis van interessante werkgebieden, houden elkaar op de hoogte van de
status van een project of krijgen antwoorden op vragen uit onverwachte
hoek. Met andere woorden: gebruikers wisselen kennis en ervaringen uit.

Innovatie in het hart
Sinds de introductie een halfjaar geleden is het aantal gebruikers gestegen
van vijftig naar bijna vijfentwintighonderd. Een collega uit Groningen vraagt
nu moeiteloos aan een collega uit Limburg naar zijn ervaring en do’s en
dont’s in een project. Medewerkers weten elkaar te vinden, dat is de kracht
van Yammer. Afstanden vervagen, zowel geografisch als organisatorisch.
Dankzij het toenemend aantal gebruikers weten we dat het medium past bij
het karakter van Rijkswaterstaat. Innovatie zit in het hart van iedereen die er
werkt. Medewerkers zijn trots op het werk dat ze doen en ze zijn onder-
nemend. Die houding heeft zeker bijgedragen aan het succes van Yammer.
Simpel en doeltreffend
De toepassingen van Yammer breiden zich steeds verder uit. In december 2010
komt er een nieuwe release uit met nieuwe toepassingen. Zoals de mogelijkheid
om collega’s en partners uit te nodigen voor bedrijfs- of groepevents of een
oproepmogelijkheid voor de beste ideeën en innovaties. Vooral dat laatste is
interessant voor Rijkswaterstaat. De organisatie organiseert speciale Yamjams:
online bijeenkomsten waaraan gebruikers kunnen deelnemen om samen na te
denken over – aan Rijkswaterstaat gerelateerde – issues. Tot slot heeft
Rijkswaterstaat Yammer gepositioneerd via het intranet. Vanuit de persoonlijke
homepage op intranet kan iedere gebruiker nu zijn eigen Yammer-community
starten. Op deze manier houdt Rijkswaterstaat de inzet van online media simpel
en doeltreffend.
2.4 Pilots van het ministerie van Binnenlandse Zaken en

Koninkrijksrelaties
Aangeleverd door het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties,

Directie Dienstverlening Regeldruk en Informatiebeleid (DRI): Tanja Timmermans,
Tjabbe Bos, Eveline van Dijck en Judith Koole.
Binnen het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK)

zijn de afgelopen jaren initiatieven genomen en is beleid ontwikkeld op het
terrein van Overheid 2.0. Door inzet van innovatieve internettoepassingen
(waarvan de overheid de veiligheid, betrouwbaarheid en toegankelijkheid borgt)
wordt elektronische dienstverlening gemakkelijk en gemeenschappelijker
gemaakt. Aanleiding hiervoor was de brief van staatssecretaris Bijleveld aan de
Tweede Kamer op 27 oktober 2008 (nr. 143). Hierin gaf zij aan het een positieve
ontwikkeling te vinden dat burgers via web 2.0 actievere rollen op zich nemen
en web 2.0 een goede plaats te willen geven in de manier waarop dienstverle-
ning van de overheid werkt. Hierom werd een extra impuls gegeven aan de inzet
van web 2.0-concepten en toepassingen om de kwaliteit van de dienstverlening

te verbeteren. Hiermee werd ook profijt getrokken van de kenmerken van het
concept, die overeenkomen met de kabinetsvisie op dienstverlening: innovatie,
vraagsturing, persoonsgerichtheid, ontvankelijkheid en transparantie.11
Deze dienstverlening sluit aan bij de wijze waarop burgers en bedrijven

tegenwoordig gebruik maken van het internet. Web 2.0 kenmerkt zich door
interactieve toepassingen van het internet. Overheid 2.0 laat zich dan ook
gelijksoortig kenmerken: het toepassen van web 2.0-elementen met alle
mogelijke belanghebbenden in het geheel van politieke besluitvorming,
agendering, beleidsvorming, beleidsuitvoering en beleidsevaluatie. Daarbij
passen zaken als ambtenaren die zichtbaar zijn voor de buitenwereld en
meer mogelijkheden tot betrokkenheid en participatie van burgers bij over-
heidstaken, zowel als het gaat om meepraten als om meedoen. Hiertoe zijn
in 2009 door de directie Dienstverlening Regeldruk en Innovatiebeleid
(DRI) Overheid 2.0-projecten gestart.
Drie Overheid 2.0-pilots in 2009

In 2008 is door de staatssecretaris van BZK een werkconferentie georgani-
seerd als startschot voor het beleid op het gebied van dienstverlening 2.0
voor de overheid. Hieruit is gebleken dat het onder overheden niet ontbreekt
aan interesse in het onderwerp web 2.0. Naar aanleiding hiervan is in 2009
gestart met drie pilots web 2.0-toepassingen voor de overheid, waarbij
samenwerking met gemeenten en uitvoeringsorganisaties werd nagestreefd.
De hiernavolgende drie particuliere initiatieven zijn toen geselecteerd om
deel te nemen:
Jij en de Overheid: een website om interactie rondom lokale politiek mogelijk

te maken. Op de website wordt inzicht gegeven wat er lokaal in de eigen
omgeving politiek en beleidsmatig gebeurt, en vinden gesprekken daarover
plaats. Men kan meteen meedoen en ook meteen contact leggen met de
eigen gemeente.
Recht op Regeling: een onderzoek naar het terugdringen van niet-gebruik

van sociale regelingen. In een wiki-omgeving kunnen alle relevante uit-
voeringsbetrokkenen bij stimulatie van gebruik van sociale regelingen
hun inzichten en cases bijdragen. Zo wordt gezamenlijk een overzicht van
mogelijkheden, onmogelijkheden en good practices bijeengebracht.
11 Brief aan de Tweede Kamer der Staten-Generaal, Modernisering van de overheid, van
staatssecretaris van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties, 27 oktober 2008.

Hulp bij dit Formulier: een toepassing waarbij bezoekers van een website
elkaar kunnen helpen bij het invullen van overheidsformulieren op die
website. Op deze manier wordt beoogd het aantal fout ingevulde formulieren
te verminderen, en het aantal vragen over formulieren dat rechtstreeks
aan de overheid wordt gesteld omlaag te brengen. De gebruikers van het
formulier vormen hier de crowd die elkaar helpt de formulieren correct in
te vullen.
Met het gewonnen prijsbedrag kregen zij alle drie een jaar de gelegenheid
hun idee in de praktijk om te zetten.
De drie prijswinnaars zijn een experiment aangegaan: nagaan of de

kenmerken van web 2.0 toepasbaar zijn op elementen van het werk van de
overheid of op de relatie tussen burgers en de overheid. Daarbij is er uitein-
delijk een verdeling gemaakt van de drie prijswinnaars over drie elementen
van web 2.0-toepassingen: dialoog, cocreatie en crowdsourcen. Bij Jij en de
Overheid staat het creëren van dialoog centraal. Met web 2.0 is het mogelijk
veel bredere en veel grotere groepen te betrekken in een dialoog. Waar het
voorheen te kostbaar was (in termen van tijd, geld en inspanning) om zo
veel mogelijk belanghebbenden te betrekken en er veelal een selectie werd
gemaakt, biedt web 2.0 de kans tot opschaling terwijl tegelijkertijd de
drempel voor deelname wordt verlaagd.
Bij Recht op Regeling lag de nadruk op cocreatie: het betrekken van alle
belanghebbenden in het gehele creatieproces die eerder omwille van
efficiëntie buiten beschouwing werden gelaten. Zij hebben hierdoor allemaal
een gevoeld eigenaarschap voor het resultaat.
Hulp bij dit Formulier ten slotte, was een pilot gericht op crowdsourcing:
het beleggen van taken of werkzaamheden in het netwerk als geheel.
Verschillende mensen in het netwerk voeren kleine stukken van het werk
uit. Al die kleine stukken samen vormen dan het resultaat. Dit kan zowel
offline als online.12
Geleerde lessen
BZK heeft meerdere rollen vervuld in de uitvoering van de pilots. Allereerst
trad BZK op als opdrachtgever en financier voor de drie pilots, voorts als
facilitator en wegbereider en ten slotte als onderzoeker en geïnteresseerde in
de werking van een wedstrijd en pilots als deze. Voor elk van de pilots was
een contactpersoon binnen de directie DRI beschikbaar. In de opdrachtge-
verrol stuurde BZK op zaken als het opstellen van een plan van aanpak, de
12 Ton Zijlstra, Onderzoek ‘Evaluatie Web 2.0 pilots’, 1 juli 2010.

noodzaak van een rechtspersoon om geld te kunnen ontvangen en de afhan-
deling van de pilot als reguliere opdracht met dito inkoopvoorwaarden.
Dit gaf de pilotleden het gevoel dat BZK meer controller dan partner was.
De faciliterende rol van het ministerie had bij tijd en wijle hinder van de
rol als opdrachtgever. Het eigen ritme van de pilots en de planning van de
uitvoering daarvan, hing uiteraard samen met een bepaald kostenpatroon.
De betalingsregelingen op basis van de inkoopvoorwaarden hielden daar
echter geen rekening mee. Uiteindelijk had de uitstraling van het winnen
van de wedstrijd een zeer sterk constructief karakter voor de pilots. Daarmee
werd het mogelijk om op basis van de ‘merkuitstraling’ van BZK gesprekken
aan te gaan met andere partijen die wellicht voor een onbekend initiatief niet
thuis hadden gegeven.
Resultaten
De drie pilots hebben elk een verschillend resultaat. Recht op Regeling heeft
een advies opgeleverd, Jij en de Overheid een werkende website en Hulp bij
dit Formulier een werkende widget (een kleine desktopapplicatie die eenvou-
dige en veelvoorkomende taken uitvoert en snel toegang geeft tot veelge-
vraagde informatie) die nog niet in gebruik is genomen maar wel als demo
beschikbaar is. De vraag van BZK of web 2.0 dan wel Overheid 2.0 een plek
kan krijgen in het overheidshandelen, en of een wedstrijd als deze daaraan
kan bijdragen kan men met ‘ja’ beantwoorden. Inmiddels zijn er dan ook
meerdere Overheid 2.0-projecten gestart.
De Groene Golf
Ambtenaren ontwikkelen vaak plannen voor nieuwe toepassingen van ICT
in interactie met de burger. Echter in veel gevallen komen deze initiatieven
niet of gebrekkig van de grond. De redenen daarvoor blijken divers, zo blijkt
uit recent onderzoek van A. Hermans ‘Het is kennen, kunnen en willen’
afstudeeronderzoek (2010), p. 6, dat in opdracht van BZK is uitgevoerd:
• De organisatie, het bestuur of het management ziet de kansen niet die

op dit terrein liggen, en durft daarom geen ruimte of tijd te geven aan
haar ambtenaren om innovatieve projecten een stap verder te brengen;
• Ambtenaren hebben onvoldoende kennis over de mogelijkheden van
het internet om het management of het bestuur ervan te overtuigen en
zijn niet in staat om voldoende intern draagvlak te creëren;
• Het bestuur en het ambtelijke apparaat van de gemeente ontbreekt
het aan de vaardigheden om een goed idee te vertalen in de juiste
ICT-toepassing(en).

Deze belemmering van een voortvarende opschaling van Overheid 2.0-
praktijken heeft ertoe geleid om specifiek voor gemeenten een tijdelijke
opschalingsregeling aan te bieden: de Groene Golf-pilot. Deze pilot stimu-
leert van onderop de groei van Overheid 2.0-initiatieven bij gemeenten.
De regeling richt zich op beleidsmedewerkers die beschikken over een goed
begrip van de betekenis van het moderne internet, alsook de energie om
daarmee aan de slag te gaan binnen de eigen organisatie.
Gemeenteambtenaren konden tot oktober 2009 hun projectidee inzenden.

Uit de zes inzendingen zijn er pilots gestart met de gemeenten Enschede,
Eindhoven en Utrecht. Sinds november 2009 zijn de gemeenten samen
met een expert op het gebied van web 2.0 aan de slag. De projecten zijn
inmiddels in de afrondende fase beland en worden in 2010 geëvalueerd.
Er zal gekeken worden of de pilot van de Groene Golf aanleiding geeft om
in 2011 met een volwaardige versie van een stimu-leringsregeling te komen
voor tien gemeenten. Hiertoe wordt gekeken waar de blokkades aanwezig
waren, waar de door BZK ter beschikking gestelde expertise is ingezet en of
hierdoor daadwerkelijk aanzet is gegeven tot verzilveren van e-participatie-
projecten.
Het Doenersnetwerk
Anders dan de ambtenaren van de drie Groene Golf gemeenten, hebben
doeners weinig moeite met draagvlak creëren in hun gemeenten. Om web
2.0-ideeën van ambtenaren beter te kunnen ondersteunen, heeft BZK in
2009 naar samenwerkingspartners gezocht. Hiervoor is een specifieke
kopgroep in een informeel netwerk samengebracht: het Doenersnetwerk.
Het is een netwerk van ambtenaren die concreet aan de slag willen en
kunnen en hun ervaringen willen delen met anderen om hierdoor van
elkaar te leren.
Inmiddels bestaat het Doenersnetwerk anderhalf jaar. Er hebben zich zestig

leden (voornamelijk gemeenteambtenaren) aangesloten waarvoor ook een
LinkedIn-groep is gecreëerd. Hierop kunnen leden hun ideeën, vragen en
suggesties kwijt. Daarnaast worden er eens in de zoveel tijd Doeners-
bijeenkomsten georganiseerd. Hier kunnen leden een presentatie geven van
hun project, kennis delen en ervaringen uitwisselen. Er worden uiteenlo-
pende thema’s behandeld, van praktijkvoorbeelden (hoe benut de gemeente
Den Haag Twitter, het crowdsourcen van maatschappelijke vraagstukken bij
de gemeente Amsterdam) tot praktische zaken als: hoe creëer je draagvlak
binnen je organisatie en hoe zorg je voor de financiën.

Platform Overheid 2.0
Medio 2009 is de website www.overheid20.nl gecreëerd, om ambtenaren de
mogelijkheid te bieden in (interbestuurlijke) samenwerking gebruik te
maken van web 2.0-toepassingen, binnen de veilige en beschermde omge-
ving die de rijksoverheid kan bieden. Geïnteresseerden van binnen en buiten
de overheid kunnen lid worden van het platform Overheid 2.0. Binnen dit
platform kunnen zij aan de hand van web 2.0-toepassingen een samen-
werkingsruimte creëren, waarop zij op een veilige manier informatie
kunnen delen door bijvoorbeeld een blog te schrijven of een wiki te maken
of een probleem aan de kaak te stellen door een forum te starten. Dit alles
binnen de omgeving van hun eigen samenwerkingsruimte, waarbij de
eigenaar van de samenwerkingsruimte controle heeft over de inschrijving
van de leden. De website bestaat op dit moment uit ongeveer 150 samen-
werkingsruimtes met onderwerpen als ‘Regiozaken Midden Brabant’,
‘Agentschap NL2.0’ en ‘Platform Intergemeentelijke Samenwerking’.
Het platform Overheid 2.0 is nu in bèta-versie online. Om de site gebrui-

kersvriendelijker te maken, is inmiddels gestart met een doorontwikkel-
traject. Hierbij wordt ook gekeken naar de mogelijkheid om Overheid 2.0
samen te laten gaan met het samenwerkingsplatform van Ambtenaar 2.0
(Pleio). Zodra het nieuwe design klaar is, alle data is overgezet en er meer
en betere web 2.0-functionaliteiten zijn toegevoegd (denk aan koppeling
naar andere sociale netwerken, chatfunctionaliteiten, een widgetgallery
en de mogelijkheid Overheid 2.0-functionaliteit als widget meenemen naar
bijvoorbeeld iGoogle), zal de website echt gelanceerd worden.
Nog meer 2.0-initiatieven

Net als web 2.0 blijft Overheid 2.0 zich doorontwikkelen en blijft BZK
initiatieven ontwikkelen om via het internet beleidsprocessen te verbeteren
en mensen, zowel burgers als ambtenaren, met elkaar te verbinden.
Een voorbeeld hiervan is het crowdsource-project dat in het najaar van 2010
van start is gegaan in het kader van het beleidsprogramma Veilige Publieke
Taak (VPT). Binnen dit project werkt BZK met iedereen samen die een
bijdrage wil leveren aan het geweld tegen mensen met een publieke taak.
Het crowdsource-project is erop gericht goede ideeën en initiatieven te
verzamelen en de uitwerking te realiseren in interactie met burgers, en
richt zich in het bijzonder op burgers die reeds betrokken zijn bij de uit-
voering van de publieke taak, met name werknemers van organisaties met
een publieke taak.

Dit gebeurt via een interactief platform waar burgers en werknemers met
een publieke taak eenvoudig hun ideeën kunnen plaatsen, andere ideeën
kunnen bekijken en aanvullen en zelf kunnen stemmen op hun favoriete
oplossingen. BZK wil middels het crowdsourcen van ideeën meer doel-
groepen betrekken bij het ontwikkelen van beleid, verschillende doelgroepen
aan elkaar koppelen en meer gebruik maken van de creativiteit van de
samenleving om zo tot oplossingen buiten bestaande kaders te komen.
Een andere manier om burgers, het bedrijfsleven en het maatschappelijke

middenveld te betrekken bij de overheid is door het delen van informatie.
Door open overheidsinformatie (open data) openbaar te maken en makke-
lijker toegankelijk, wordt de deur geopend naar nieuwe toepassingen van
bestaande overheidsinformatie. Open data is overheidsinformatie die al voor
een specifiek (overheids)doel verzameld is, openlijk beschikbaar is voor het
brede publiek, bij voorkeur voldoet aan ‘open standaarden’ (geen barrières
aan het gebruik door ICT-gebruikers en ICT-aanbieders) en computer lees-
baar is zodat applicaties er zonder handmatige tussenstappen gebruik van
kunnen maken.
Verschillende deskundigen 13 op het gebied van open data menen dat het
openbaar, vindbaar en herbruikbaar aanbieden van open data van grote
maatschappelijke en economische meerwaarde is. Wanneer informatie
gratis wordt aangeboden in een voor het publiek herbruikbare vorm, de
context en status van de informatie wordt vermeld en de regelingen in een
geconsolideerde vorm worden gepubliceerd, kunnen andere partijen de
overheids-informatie op relatief eenvoudige wijze ontsluiten, hergebruiken
en verrijken. Het ministerie van BZK onderzoekt de mogelijkheden om
naar buitenlandse voorbeelden een doorverwijsportal naar open datasets
in te richten om daarmee het hergebruik van overheidsinformatie verder
te stimuleren.
In het volgende hoofdstuk wordt ingegaan op open data en open govern-

ment. Naast het verkennen van deze begrippen in Nederlandse en Europese
context geven we tevens de ontwikkelingen en laatste stand van zaken weer.
13 O.a. Tim Berners-Lee (grondlegger van het internet), notitie ‘Design issues: linked data, 27 juli
2006, Helm e.a., Study on measuring European public sector information resources’, 2006,
beschikbaar op www.epsiplatform.eu.

Hoofdstuk 3
2.0 in Europa
Als we kijken naar de kernwaarden van Social Media en web 2.0 zien we dat
deze open, overal beschikbaar en laagdrempelig zijn. Wij vragen ons af wat
dit betekent in relatie tot de kernwaarden van de overheid: betrouwbaar en
degelijk?
Waar plaatsen we 2.0-verschijnselen als: cocreatie, crowdsourcing en user

generated content – waarin de gebruiker centraal staat – in relatie tot data en
content van de overheid? Hoe gaat de overheid in het tijdperk 2.0 met data
en content om? En wat betekent dat vervolgens voor de relatie met de burger
en de dienstverlening? Wat betekenen ‘open data en open government’ in
Nederlandse en Europese context?
Bijgaand volgt een bijdrage van de Europa Unit van HEC en ROI waarin
‘open data en open government’ en de ontwikkelingen hieromtrent in
Nederlandse en Europese context uiteengezet worden.
3.1 Europa ‘open data en open government’
Door Pepijn Aardema, Evert-Jan Mulder, Jaap Romme
DOT GOV
IS THE NEW
DOT COM
Figuur 3.1

Web 2.0 heeft tot nu toe een beperkte betekenis gehad voor het functioneren
van overheidsorganisaties. In de meest bekende studie over de betekenis
van web 2.0 voor de overheid14 wordt een aantal voorbeelden genoemd
(waaronder geluidsnetmetingen van omwonenden van Schiphol die zelf de
geluidsmetingen doen). Inmiddels zijn er nieuwe voorbeelden bijgekomen
(zoals AMBER Alert, een sms-service bij vermissing van kinderen), echter
het blijft nog bij een relatief beperkte toepassing.
In deze bijdrage willen we de aandacht vestigen op één van de ontwikke-

lingen in het kader van web 2.0, namelijk de open databeweging. Deze
wordt door Anil Dash, één van de meest invloedrijke bloggers op het web,
als de meest veelbelovende hedendaagse ontwikkeling gezien. ‘Dot.gov is
the new Dot.com’, in zijn woorden.
In deze bijdrage gaan we in op 1) de betekenis van het concept open data,
2) de stand van zaken in Nederland en een aantal andere landen,
3) concrete resultaten en 4) de potentie voor de Nederlandse e-overheid.
Het concept van open data betekent in feite dat overheden hun (niet-vertrou-
welijke) data vrij toegankelijk maken voor de buitenwereld voor hergebruik.
Naast potentiële transparantievoordelen heeft dit vooral ook een economisch
voordeel. Bedrijven kunnen bijvoorbeeld data van verschillende overheden
combineren om zo tot nieuwe diensten te komen. Uit onderzoek in 2006
blijkt dat het hergebruik van overheidsdata in Europa een omzet kan gene-
reren van ten minste 26 miljard euro.15 In Zweden wordt een aantal agent-
schappen bijvoorbeeld al langere tijd gedeeltelijk gefinancierd door de
verkoop van data. Dit geldt ook voor een aantal Nederlandse organisaties,
zoals het Kadaster en de RDW.
De Europese Commissie stimuleert de openheid en toegankelijkheid van
overheidsdata met een richtlijn op het gebied van hergebruik van overheids-
informatie uit 2003. Deze richtlijn heeft geleid tot successen op het open
datagebied waar het meteorologische en geografische data betreft. Om de
effecten van de richtlijn te versterken, heeft de Commissie als onderdeel
van de Digitale Agenda een raadpleging gestart voor de herziening van de
hergebruik van overheidsinformatierichtlijn.
14 Naar een user generated state, De impact van Nieuw Media voor overheid en openbaar
bestuur, TNO, 2008.
15 Dekker, M.; Polman F.; Te Velde, R. en De Vries, M., Measuring European Public Sector
Information Resources, 2006. In opdracht van de Europese Commissie.

3.2 Stand van zaken
De officiële strategieën die landen hebben opgezet ten aanzien van e-govern-
ment geven weer hoe zij aankijken tegen open government en open data.
De meeste EU-landen hebben een dergelijke strategie. Hieronder zijn de
strategieën van Nederland, het VK en Zweden weergegeven.
Nederland
De Nederlandse strategie ten aanzien van e-government is gericht op
de (her)vorming van Public Administration in de vorm van een Serving
Government. Vanuit de ministeries van BZK en EZ wordt gecoördineerd
op de ontwikkeling en implementatie van e-bouwstenen ten behoeve van
de benodigde e-dienstverlening aan burgers en bedrijven.
De openbaring van datasets gebeurt in Nederland momenteel nog inciden-
teel, gesteund door bijvoorbeeld prijsvragen. Een voorbeeld hiervan is de
website datzouhandigzijn.nl. Dit is een project dat geïnspireerd is door de
Britse ‘Show Us A Better Way’, waar Britse burgers gevraagd werd met goede
ideeën te komen over hoe de overheid effectiever en efficiënter zou kunnen
functioneren. Er bestaan initiatieven zoals ‘Hackdeoverheid.nl’ die erop
gericht zijn ambtenaren en programmeurs te helpen bij het realiseren van
open data en open data-toepassingen. Deze initiatieven worden veelal deels
ondersteund door de Nederlandse overheid.
Het ministerie van BZK heeft onlangs een klein onderzoek laten doen naar
de stand van zaken ten aanzien van open data in Nederland. De inventari-
satie die vanuit dit onderzoek werd gedaan leverde 137 datasets op, die
werden aangeboden door meer dan 50 overheidsinstanties. Zestig procent
van deze datasets zijn open voor hergebruik. Datasets in Nederland blijken
ook uit dit onderzoek vaak incidenteel en vooral gefragmenteerd toegankelijk
te zijn. De datasets die in Nederland beschikbaar zijn staan
op de website: www.dialogiconderzoek.nl/opendata.
Verenigd Koninkrijk
In het Verenigd Koninkrijk (VK) is de roep uit de samenleving om
‘Transparantie en Accountability van de overheid’ aanleiding voor het
inzetten van open data. ‘Transparancy is at the Heart of this Governement’
is dan ook de lijfspreuk die prominent op de homepagina van data.gov.uk
staat.
De Britten worden binnen Europa veelal gezien als de pioniers op het
gebied van open government en open data. De Britse overheid heeft met
het initiatief data.gov.uk drieduizend datasets geopenbaard. Tevens is er ook
een dienst gestart waar burgers informatiebronnen van de overheid kunnen
aanwijzen om openbaar te maken. De aanvragen zijn openbaar, mensen

kunnen erop stemmen en commentaar leveren. De Britse overheid maakt
drieduizend datasets openbaar en stimuleert ontwikkelaars de informatie te
gebruiken voor het bouwen van mashups (een ‘webpagina of -applicatie waar
gegevens uit meerdere bronnen gecombineerd en gezamenlijk gepresen-
teerd worden’). De Britse overheid wil met het project data.gov.uk iedereen
in staat stellen openbare overheidsinformatie te kopiëren en te hergebruiken
om ‘interessante dingen mee te maken’. Via de site kunnen verschillende
datasets doorzocht worden.
Zweden16
Op 1 juli 2010 is er in Zweden een wet in werking gesteld die het gedrag
van publieke organisaties ten aanzien van hergebruik van informatie voor-
schrijft. Deze wet is onderdeel van de overkoepelende e-governancestrategie.
In Zweden worden de termen open governance en open data echter niet per
definitie als nieuw gezien. Het land kent al een traditie op gebied van open
governance, de eerste wet die hierop ingaat, stamt zelfs uit 1766. Deze wet
bevat ook het recht op hergebruik van publieke sector informatie. Ook
bestaat er al langere tijd een ‘informatie industrie’, die veel put uit publieke
informatiebronnen. Belangrijke gebieden die deze publieke informatie
beslaan zijn juridische, financiële en eigendomsinformatie, en informatie
over voertuigen. En, wat Zweden bijzonder maakt, informatie over personen.
Er bestaat in Zweden een aantal online diensten die direct toegang bieden tot
grote hoeveelheden aan informatie. Eén die in het oog springt is InfoTorg,
een portaal dat onder andere informatie geeft over bedrijven, personen, vast-
goed en voertuigen. Hierbij put InfoTorg uit datasets van diverse overheids-
instanties als het Zweedse Kadaster en het Agentschap voor Transport.
Ondanks dat het open governanceconcept een lange traditie kent, heeft de
Zweedse overheid zich tot voor kort niet proactief opgesteld. Dit komt
wellicht juist door de lange traditie van het concept. Al eeuwenlang is over-
heidsinformatie vrij beschikbaar, waardoor de roep om transparantie en
accountability in de samenleving veel kleiner is.
Mogelijkheden naar voorbeeld Verenigde Staten

De Verenigde Staten laat zien wat de mogelijkheden zijn als structureel
aandacht is voor open data: De eerste ‘act’ van Obama was het lanceren
van een Open Government Memorandum. Als onderdeel van een transpa-
rantieoffensief werden open data benoemd. In mei 2010 lanceerde het
Amerikaanse data.gov een vernieuwde versie van de website. Tijdens de start
16 Sand, F., PSI in Sweden: From infringement to enforcement? European PSI Platform.
www.InfoTorg.se, 2010.

van de website, een jaar eerder, werden er 47 open datasets aangeboden.
Na de lancering van de vernieuwde site, met de steun van de act van Obama,
was dit aantal gegroeid tot meer dan 250.000 en dit aantal groeit nog steeds.
Op dit moment zijn er via data.gov 272.677 datasets vrij toegankelijk.
Inmiddels zijn ruim 70 miljoen datasets gedownload van de site, 40 procent
wordt gebruikt voor applicaties.
3.3 Daadwerkelijk hergebruik van overheidsdata

Er wordt op het internet veel gesproken over open data en open overheid.
De discussies en initiatieven richten zich echter vaak nog op het toegankelijk
maken van overheidsdata, en welke kansen en hiaten het openstellen van
overheidsinformatie zou kennen. De daadwerkelijke resultaten die behaald
zijn door hergebruik van deze data, zijn veel minder aanwezig. Het lijkt vaak
meer te gaan om de wens overheidsdata te openbaren, dan om de concrete
resultaten die hiermee te behalen zijn. Bij concrete voorbeelden, waarin
gebruik is gemaakt van open data, vallen vooral de commerciële toepas-
singen op. Twee bekende voorbeelden in Nederland zijn Carspotter en
Buienradar. Een aantal andere concrete Nederlandse voorbeelden zijn:
www.schoolvinder.nl: De naam zegt het al. In deze applicatie zijn alle

scholen in Nederland te vinden. De informatie die schoolvinder gebruikt,
is afkomstig van het Cfi, de instantie die in opdracht van het ministerie
van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap enorme hoeveelheden gegevens
bijhoudt over scholen in Nederland. Hoewel het Cfi de gegevens zelf ook
vrij beschikbaar stelt via de eigen website, wordt het zoeken in deze gege-
vens niet gemakkelijk gemaakt. Indien gebruikers, veelal ouders, in deze
gegevens willen zoeken, moeten zij bijvoorbeeld bekend zijn met de
terminologieën binnen het Cfi. Schoolvinder bouwt verder op de datasets
van het Cfi, en beperkt de zoekkeuze tot twee termen die voor ouders
relevant zijn, namelijk de locatie en de schoolsoort.
www.vervuilingsalarm.nl: Deze applicatie geeft de hoeveelheid fijnstof in

de lucht weer. De applicatie maakt gebruik van het meetnet van de RIVM.
De website maakt het ook mogelijk een alarm in te stellen voor als een fijn-
stofwaarde, in de buurt van een RIVM-meetstation, een zelf ingestelde grens
overschrijdt. De informatie die het RIVM genereert, wordt opgehaald door
vervuilingsalarm, en tevens verstuurd naar Pachube. Pachube is een plaats
waar sensordata vanuit de hele wereld wordt opgeslagen en vrij toegankelijk is.
www.dakscan.nl: In het kader van energiebesparing en het stimuleren van

duurzame energie is dakscan in het leven geroepen. Met deze online appli-
catie kunnen bewoners in Amsterdam, Nijmegen en Venray vanuit een

bovenaanzicht van de stad zien uit welke huizen de meeste warmte ‘weglekt’.
De applicatie gebruikt hiervoor thermografische gegevens die door het
bedrijf Dakwacht worden verzameld.
http://monsterswell.com/projects/dutchstats/: Deze applicatie visualiseert

allerhande overheidsinformatie in de Nederlandse geografische kaart. Het
doet denken aan een uitgebreide atlas.
In het Verenigd Koninkrijk is het open dataconcept al veel verder door-

gevoerd en geconcretiseerd dan in Nederland. Een lijst van applicaties die
gebouwd zijn naar aanleiding van open data, geplaatst op data.gov.uk, is hier
te vinden: http://data.gov.uk/apps/list. De verdere ideeën die geopperd zijn:
http://data.gov.uk/ideas/list.
3.4 Potentie voor de Nederlandse overheid

De open databeweging is een trend naast andere bewegingen binnen de
overheid zoals de e-overheid en de inzet van sociale media door overheids-
organisaties. Kijken we naar de wijze waarop informatie wordt gebruikt
binnen de verschillende bewegingen, dan is het volgende onderscheid
mogelijk:
e-overheid • overheid gebruikt eigen informatie

(web 1.0)
voorbeeld: www.overheid.nl
sociale • overheid gebruikt informatie derden

media (2.0)
voorbeeld: www.geluidsnet.nl
open data • derden gebruiken informatie overheid

(2.0)
voorbeeld: www.buienradar.nl
42 web 2.0 & sOcial media | Het Expertise Centrum

Interessant is dat al deze ontwikkelingen op dit moment naast elkaar
bestaan, waarbij het accent in politiek-bestuurlijk én budgettair opzicht ligt
op de ontwikkeling van de e-overheid. Tegelijkertijd is er forse kritiek op de
voortgang en de resultaten van de ontwikkeling van de e-overheid. Dat biedt
ruimte voor alternatieve en/of aanvullende bewegingen, zoals open data.
Open data kunnen in Nederland economische voordelen en voordelen van
transparantie bij de overheid brengen. Daarnaast kunnen open data helpen
in de ontwikkeling van overheidsdiensten onder de eOverheid agenda, waar
nu vooral nog op een 1.0-manier gebruik wordt gemaakt van data.
Momenteel spelen er enkele zeer lastige dossiers op het terrein van
eOverheid. Overheden moeten in afstemming met elkaar en verschillende
gerelateerde organisaties als ZBO’s en agentschappen bepalen hoe de
diensten eenduidig worden vormgegeven. Dit blijkt een erg ingewikkeld
dossier getuige bijvoorbeeld de Gateway review op het NUP.17 Als deze
verschillende betrokken overheden hun data beschikbaar zouden stellen aan
de markt hoeft de overheid niet meer zelf alle diensten te ontwikkelen.
Dit draagt bij aan een complexiteitsreductie van het e-overheidsdossier en
stimuleert tegelijkertijd de economie.
De open databeweging heeft in Nederland nog weinig vaste grond onder
de voeten gekregen, in tegenstelling tot in een aantal angelsaksische landen.
Een aantal redenen lijkt hieraan ten grondslag te liggen.
De relatie publiek-privaat. In Nederland doet de overheid relatief veel zelf,

zo ook op het gebied van de digitalisering. Andere landen hebben blijkbaar
minder moeite om informatie van de overheid aan derden ter beschikking
te stellen.
De Nederlandse overheid heeft een relatief professionele en zelfstandige
uitvoering, die de pretentie heeft veel van de diensten die derden zouden
ontwikkelen, ook zelf te ontwikkelen.
De kwestie van betalen voor informatie. Het Kadaster wordt bijvoorbeeld
grotendeels gefinancierd uit het verkopen van eigen data. Op het moment
dat het Kadaster verplicht wordt gratis haar informatie beschikbaar te stellen,
zal er een ander financieringsmodel gevonden moeten worden.
Het aspect van privacy. De Nederlandse overheid gaat stringent om met het
aspect van privacy. De ‘anders betalen voor mobiliteit’-discussie, alsook die
over de OV-chipkaart demonstreren dit. Open data zijn data die sowieso
openbaar toegankelijk zouden moeten zijn (volgens de Wet openbaarheid
van bestuur). Het is niet de bedoeling ineens allerlei privacygevoelige
gegevens openbaar te maken. Het feit dat overheden digitaal en pro-actief de
17 Zie bijvoorbeeld: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/

kamerstukken/2010/04/01/brief-aan-de-tweede-kamer-met-reactie-op-gateway-review-nup.html.

toch al openbare data gaan aanbieden, leidt desondanks tot discussie op het
terrein van privacy. Dit komt ook veelal door de perceptie die heerst in de
maatschappij en daarmee de politiek.
Onderbelicht in de meeste discussies, maar wellicht het meest belangrijk is
toch ook het argument ‘kennis geeft macht’. De overheid in Nederland is
over het algemeen niet zo transparant en openbaar als de publieke opinie
zou willen. Een beweging als open data zal daar terdege rekening mee
moeten houden.
Afsluitend
Nederland staat aan het begin van de discussie over open data. Een aantal
andere landen heeft hierin relatief een voorsprong genomen. De potentie
van het concept is groot, zowel in economische termen als in termen van
verbetering van de dienstverlening van de overheid. Vanzelfsprekend bestaat
er een aantal lastige issues, zoals de discussies over tarifiëring, privacy,
markt-overheid en dergelijke. Tijd dus om het als overheid serieus te nemen.

Hoofdstuk 4
Hoe nu verder? Een handreiking
De bespreking van alle voorbeelden en ontwikkelingen tot zover leidt tot de

vraag hoe we nu verder kunnen met web 2.0 voor organisaties in de publieke
sector en ambtenaren. Waar zouden we onze aandacht op moeten richten?
Wij hebben in dit hoofdstuk een aantal aspecten uitgelicht die een hand-
reiking zouden kunnen bieden. Wat betekenen de ontwikkelingen 2.0 voor
sturing en innovatie en hoe kunnen we met het aspect verandering om gaan?
Welke werkwijze is gepast en effectief voor organisaties? En wat is de rol van
het nieuwe werken hierin? Wat zijn de do’s en dont’s en lessons learned die
we daarin kunnen meegeven? Wij hopen met deze verschillende invals-
hoeken bij te dragen aan het bepalen van richting.
4.1 Hoe stuurt de overheid in web 2.0?

De samenleving verandert, maar is het tevens de wens van de overheid om
mee te veranderen? De politieke leiding en de ambtelijke top moeten veel
beter besef krijgen van de toepassingsmogelijkheden van web 2.0 en de
wenselijke organisatieveranderingen die daarmee gepaard gaan. Er ontstaat
naar verwachting steeds meer druk en behoefte vanuit de samenleving. Dat
betekent vooral: onderwerpen niet meer top-down neerleggen, maar loslaten,
luisterend participeren, interactief meebewegen en daarop doorontwikkelen.
Daarmee zal het eindproduct voor de burger herkenbaar worden. De essentie
is: van gesloten naar open. Van onzekerheidsreductie naar onzekerheidstole-
rantie.
De transformatie van de samenleving is al gaande want burgers doen steeds

meer zelf, je ziet dat vooral op de schaal van de wijken. De overheid moet dat
zeker verder onderzoeken, maar wél met de burgers sámen. Daarnaast zien
we dat burgers zelf initiatieven ontplooien daar waar de overheid kennelijk
niet in staat lijkt om de nodige informatievoorziening te reguleren. Een voor-
beeld is ‘patients like me’, waarin patiënten kennelijk geen barrière ervaren
om informatie over hun ziekte en verloop met elkaar te delen met het hogere
doel om kennis te vergaren over de eigen situatie en wat de beste wijze lijkt
om daarmee om te gaan.

Vaak hapert innovatie in de publieke sector vanwege het gekozen bestuurlijk
model. Waarbij twee soorten sturing centraal lijken te staan: sturing van
boven (top-down) en ondersteuning van zelforganisatie (bottom-up). De
adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) geeft hierin
haar zienswijze als volgt weer: 18
‘Schep voorwaarden voor zelforganisatie. Dat is de voornaamste opgave voor
de overheid. Zelforganisatie mobiliseert kennis en ervaring van professio-
nals en burgers. Dan ontstaat een proces van open innovatie in de publieke
dienstverlening.’
Daarnaast worden de volgende vier conclusies en aanbevelingen door de

Adviesraad gegeven:

1 Meer ruimte bieden
Om zelforganisatie te bevorderen, moet de overheid heldere kaders stellen.
Doelstellingen, verantwoordelijkheden, spelregels en financiële randvoor-
waarden dienen duidelijk te zijn. Het is van belang dat de overheid waar
mogelijk aan publieke dienstverleners ruimte biedt om te concurreren en te
experimenteren. Ze moet burgers zoveel mogelijk in de gelegenheid stellen
tussen dienstverleners te kiezen, ook wanneer ze met publieke middelen
voor diensten betalen.

2 Prikkels geven
Professionele dienstverleners moeten meer voor innovatie beloond worden.
Initiatief en creativiteit verdienen erkenning en rugdekking van bestuurders
en politiek. Innovatie mag niet ontmoedigd worden door elke efficiëntie-
verbetering af te straffen met een onmiddellijke korting op het budget.

3 Garanties bieden
De overheid moet wel een adequaat niveau van dienstverlening voor
iedereen garanderen. Niet alle burgers willen of kunnen immers kiezen
tussen aanbieders. Daarom dient de overheid te zorgen voor goede standaard
mogelijkheden en het formuleren van minimumeisen voor kwaliteit en
toegankelijkheid. Daarnaast is aandacht gewenst voor meer samenhang in
de dienstverlening en voor afstemming tussen dienstverleners.
Het zou verder goed zijn als zij minimumeisen formuleert voor kwaliteit en
toegankelijkheid. Ook moet ze zorgen voor meer samenhang in de dienst-
verlening en voor afstemming tussen dienstverleners.

18 Meer laten gebeuren, innovatiebeleid voor de publieke sector, p. 43.

4 Leervermogen versterken
Kennis en innovaties moeten sneller doorstromen. Daartoe dient de overheid
voor betere mechanismen voor kenniscirculatie te zorgen. Ze kan meer
sector- of themagerichte netwerkorganisaties oprichten, zoals in een aantal
sectoren al bestaan. Door middel van benchmarking kunnen publieke orga-
nisaties hun prestaties vergelijken met die van soortgelijke organisaties in
binnen- en buitenland.
Do’s & dont’s:

Daarnaast geven we de volgende handvatten mee om zelforganisatie te
kunnen stimuleren en tegelijkertijd verbinding met de organisatie te
behouden.
• Beweeg intelligent mee.

• Wees erbij en volg de trends.
• Laat centrale sturing varen en bekijk wat werkt (de dynamiek komt
vanzelf ).
• Web 2.0 is een middel en niet een doel.
• De krenten eruit halen (cherry picking, maar zorg wel voor een plan).
• Als je niet geïnteresseerd bent in je klant of medewerkers, heb je niets te
zoeken op Social Media; alles draait om relaties.
• Investeringen betalen zich uit in invloed (‘return on influence’).
• Zet Social Media doelgericht in: compact, klein en goed getimed.
• Niet hoogdravend, maar realistisch en activerend.
• Bepaal zelf welke mogelijkheden van web 2.0 toepasbaar zijn voor
welke communicatieopgaven.
• Ga daar eerst situationeel mee om en schets daar later kaders voor.
• Dus creëer ruimte voor experimenteren en timmer niet meteen
alles dicht.
• Zet web 2.0 en Social Media kritisch en realistisch in.
Transitieproces
Om Social Media in te kunnen zetten, zal de staande organisatie de meer-
waarde moeten inzien van het loslaten van de ‘oude werkwijze’ en het accep-
teren van de ‘nieuwe werkwijze’. We hebben het dan over een
transitieproces. Bij het ontwikkelen van transitie is het leeraspect van belang.
De diverse partijen moeten gezamenlijke of complementaire focus en
uitgangspunten ontwikkelen. Daarnaast is vertrouwen en verantwoordelijk-
heid ervaren van cruciaal belang. Het gaat daarbij om ‘leren’ in de zin van
met anderen en in samenwerkingsverband een werkwijze ontwikkelen die

past en effectief is voor de organisatie. In feite spreken we dan over een
‘andere werkwijze’ daarmee willen we aangeven dat dit vooral een werkwijze
betreft die aansluit bij de wensen en eisen van de organisatie.
Hieronder volgt de bijdrage van een pionier op het gebied van het nieuwe
werken binnen de overheid.
4.2 Modernisering werkwijze biedt overheid vele kansen
Door Kim Spinder
Digitale revolutie
Als we de overheid vandaag opnieuw mochten inrichten, zouden we dat dan
op dezelfde manier doen? Die kans is heel erg klein. Als gevolg van de
industriële revolutie veranderde de manier waarop we ons werk organi-
seerden drastisch. Op dit moment zitten we in een vergelijkbare transitie,
maar nu door de kennis- en netwerkeconomie en de daarbij horende ‘digitale
revolutie’. De huidige netwerken informatiesamenleving biedt voor de over-
heid nieuwe kansen, alleen hebben we nog niet geleerd om deze kansen te
benutten. We moeten de kracht van netwerken inzetten voor snelle en intel-
ligente innovaties. Niet alleen met geld, maar vooral met aanwezige kennis
en talenten. Samenwerking over grenzen van organisaties heen is daarbij
onontbeerlijk. Web 2.0-tools en het nieuwe werken ondersteunen deze
samenwerking, zowel fysiek als online.19
Het nieuwe werken

Er is al veel gezegd en geschreven over het nieuwe werken. Sommigen zien
het als een hype terwijl anderen het nieuwe werken zien als het antwoord op
alle trends en ontwikkelingen in de samenleving. Je kunt het nieuwe werken
zien als een pakket aan principes en maatregelen om het werken effectiever,
efficiënter maar bovenal leuker te maken. Het is aannemelijk gezien een
aantal trends, zoals de digitale revolutie, dat de werkwijze van de overheid
gaat moderniseren. Daarnaast staan de overheidsfinanciën onder druk en
moet de overheid met minder geld en middelen een effectievere, efficiëntere
maar ook een betere overheid worden. Bovendien lost de overheid complexe
problemen niet meer binnen de bestaande structuren op. Tevens pakken we
door de vergrijzing deze vraagstukken met minder mensen aan. Hiervoor is
duurzame samenwerking noodzakelijk die het sociale internet (web 2.0)
19 Definitie: Het Nieuwe Werken (HNW) betreft het samenspel tussen het ontwikkelen van
nieuwe managementvaardigheden (dynamisch managen), het hanteren van innovatieve
organisatieprincipes (flexibel organiseren) en het realiseren van hoogwaardige arbeidsvormen
(slimmer werken) om het concurrentievermogen en de productiviteit te verbeteren.

mede mogelijk maakt. Door het inzetten van innovatieve (online) tools
kunnen we gebruikmaken van de kennis en ideeën die er wereldwijd al zijn,
bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, en deze inzetten bij het
oplossen van onze maatschappelijke vraagstukken. Zo zorgen we bovendien
op een creatieve manier voor kostenreductie.
Bij het nieuwe werken staat de mens centraal als meest kritische productie-
factor in plaats van alle werkprocessen. Hierbij zet je medewerkers in op
hun talenten en ambities in plaats van op basis van een functieomschrijving.
Ambtenaren krijgen de ruimte en vrijheid om te bepalen hoe ze werken,
waar ze werken, wanneer ze werken, met wie en met welke middelen ze
werken. Daarbij zetten ze Social Media in om zowel intern als extern over
grenzen heen samen te kunnen werken. Medewerkers zijn dus professionals
die binnen afhankelijkheden van het werkproces zelf bepalen hoe zij hun
werkzaamheden invullen. Het gaat bij het nieuwe werken om de mensen en
de manier waarop we samenwerken. Doordat de mensen centraal staan, en
mensen verschillen, betekent het nieuwe werken voor alle ambtenaren iets
anders.
Ambtenaar voor de Toekomst

Het project ‘Ambtenaar voor de Toekomst’ hield zich een jaar lang bezig met
de vraag hoe en in welke mate de rijksdienst haar manier van werken dient
aan te passen om in te kunnen spelen op snelle veranderingen in de maat-
schappij en een optimale dienstverlening te kunnen bieden aan burgers.
De conclusie luidde dat de rijksdienst er goed aan doet om volgens de prin-
cipes van het nieuwe werken aan de slag te gaan en de medewerker weer
centraal te stellen. Hiervoor hebben we in het project Ambtenaar voor de
Toekomst een visie ontwikkeld op het nieuwe werken bij de rijksdienst en
hebben we daarbij het nieuwe werken binnen de overheid op de kaart gezet.
Wat zijn nu de lessons learned en do’s en dont’s wanneer je gaat werken

volgens de principes van het nieuwe werken om het werk effectiever,
efficiënter maar ook leuker te maken?
Lessons learned & do’s and dont’s
Faciliteer hubs rondom thema’s

Mensen organiseren zich tegenwoordig in netwerken. Waar mensen die
samenwerkten eerst vaak voor dezelfde organisatie, of sterker nog dezelfde
afdeling of manager werkten, ontstaan nu zwermen die gezamenlijk aan
maatschappelijke thema’s zoals mobiliteit of duurzaamheid werken.
Zwermen zijn in staat via 2.0-tools snel de beste mensen te mobiliseren om

een probleem op te lossen of een kans te benutten om vervolgens weer uit
elkaar te gaan waar hiërarchische organisaties deze wendbaarheid en flexibi-
liteit missen. In de huidige kennis- en informatiesamenleving verschuift het
oude paradigma binnen de overheid van ‘kennis is macht’ naar ‘kennis delen
is vermenigvuldigen’. De toegang tot informatie en je netwerk worden
belangrijker dan het bezit van informatie. Door het sociale web (web 2.0)
kunnen medewerkers steeds sneller en makkelijker met ondernemers,
burgers en kennisinstellingen samenwerken aan belangrijke maatschappe-
lijke thema’s.
De overheid kan op deze trends inspelen door belangrijke maatschappelijke

thema’s inhoudelijk weer meer centraal te stellen, in plaats van de focus op
veelal gesloten processen en procedures. Organiseer zogenoemde hubs
rondom deze thema’s waaraan iedereen met expertise, een bijdrage kan
leveren.
Voor het thema mobiliteit betekent dit bijvoorbeeld dat je faciliteert dat de
beste mensen ter wereld meedoen om het fileprobleem op te lossen.
Samenwerking vindt zowel online als fysiek in hubs (knooppunten) plaats.
Deze gedachte roept veel enthousiasme op binnen de overheid, maar
wanneer we het concreet willen maken, vinden ambtenaren het lastig om
hun dossier ‘los te laten’. Het is daardoor lastig om netwerken te creëren
rondom thema’s, omdat deze van oudsher zijn opgeknipt in diverse kleinere
dossiers waar meerdere mensen ‘over gaan’. De overheid doet er verstandig
aan om te experimenteren met nieuwe organisatievormen, zoals netwerkor-
ganisaties. Thema’s als de Olympische Spelen lenen zich hier bij uitstek
voor. In de hub Dutch Connection worden hierin nu voorzichtig de eerste
stappen gezet om Nederland op olympisch niveau te krijgen.
Personal branding
Binnen de overheid is veel kennis, expertise en talent aanwezig. Wanneer je
de beste mensen wilt inzetten op projecten moet je wel inzicht hebben in de
kennis en kunde van je medewerkers. Op dit moment is het onmogelijk om
de beste teams samen te stellen op basis van expertise, reviews, beschikbaar-
heid, persoonlijkheidskenmerken et cetera. Kenniskaarten zijn achterhaald,
mensen voelen zich geen Word-document en zeker de jongste generaties
willen laten zien wie ze zijn. De overheid moet daarom meer inzetten op
personal branding middels web 2.0-tools zodat je snel de beste medewerker
voor dat ene project vindt. Veel medewerkers hebben al online profielen die
je hierbij kunt inzetten, zoals Twitter, Facebook, Hyves, LinkedIn en
weblogs. Zo wordt inzichtelijk wie waar goed in is en wie waarde kan
toevoegen aan bepaalde projecten. Hierbij dien je te focussen op waar een

medewerker echt goed in is om deze te laten excelleren binnen de overheid
en zijn/haar kwaliteiten optimaal in te zetten. Momenteel ligt de nadruk
vooral op ontwikkelpunten en wordt voor de zoveelste keer ‘een cursusje’
verstrekt vanwege de zwakkere punten. Bij het nieuwe werken krijgt de
medewerker zelf de verantwoordelijkheid voor zijn persoonlijke ontwikke-
ling, opleiding en loopbaan en dus ook over zijn eigen opleidingsbudget in
plaats van de manager.
Door de grote uitstroom van medewerkers bij de overheid vanwege de

vergrijzing is het straks essentieel om de juiste kennis op het juiste moment
op de juiste plek in te kunnen zetten. De overheid moet hierbij gaan
nadenken hoe ze ambtenaren grensoverschrijdend inzet op basis van hun
toegevoegde waarde. Hiervoor is het noodzakelijk dat een ambtenaar binnen
de gehele overheid inzetbaar is in plaats van alleen voor één overheidsorga-
nisatie, zoals een ministerie, provincie, gemeente of waterschap. Momenteel
is één aanstelling nog niet mogelijk, terwijl veel ontwikkelingen wel richting
één overheid gaan. Tevens werken steeds meer medewerkers voor meerdere
organisaties op hetzelfde moment, waarbij zij op elke plek hun waarde
toevoegen. Hiervoor is naast één aanstelling ook voldoende bewegingsruimte
en flexibiliteit nodig om gemakkelijk tussen projecten en afdelingen te swit-
chen.
Deel overheidsgebouwen
Het is belangrijk om naast deze online netwerken fysieke plekken te creëren
waar mensen elkaar kunnen ontmoeten en kunnen samenwerken aan deze
thema’s. In de Hoftoren bij het ministerie van Onderwijs, Cultuur en
Wetenschap hebben wij de werkplek van de toekomst gerealiseerd. Bij het
nieuwe werken verschuift de functie van kantoor als werkplek immers naar
ontmoetings- en samenwerkingsplek. De werkplek van de toekomst is inge-
richt volgens de principes van het nieuwe werken met activiteitsgebaseerde
werkplekken, zoals stilteplekken, samenwerkruimtes en brainstormruimtes.
Wanneer ambtenaren tijds- en plaatsonafhankelijk gaan werken blijkt één

kantoor niet meer te voldoen, omdat ambtenaren steeds vaker op verschil-
lende plekken in het land werken. Een ontwikkeling binnen de overheid is
daarom om overheidsgebouwen in het land slimmer met elkaar te delen om
ambtenaren te faciliteren over grenzen heen samen te werken en daarbij
tijds- en plaatsonafhankelijk te kunnen werken. Het delen van overheids-
panden levert daarnaast op een creatieve manier een aanzienlijke kosten-
reductie op.

Faciliterende rol ICT
Naast fysieke samenwerkingsplekken is het noodzakelijk dat ambtenaren
gefaciliteerd worden om online samen te werken. Het huidige ICT-aanbod
ondersteunt ambtenaren hierbij onvoldoende. Steeds meer ambtenaren
gebruiken 2.0-tools ter ondersteuning van hun werkzaamheden. Ze zijn
professionals en willen de beste software om mee te werken. Ze benaderen
deze tools vanaf meerdere devices, zoals hun laptop, smartphone en iPad.
Zo gebruiken ze bijvoorbeeld online tools met opslagcapaciteit zodat ze hun
data altijd via ‘the cloud’20 kunnen benaderen. Dit zijn veelal gratis online
applicaties zoals Dropbox, Evernote en GoogleDocs. Ambtenaren worden
hierbij vaak teruggefloten door de ICT-afdeling, in sommige gevallen worden
deze tools zelfs geblokkeerd en verboden, terwijl er geen alternatief wordt
geboden. Het is niet meer aan medewerkers uit te leggen dat ze geen soft-
ware mogen gebruiken waarmee ze hun werk veel effectiever en efficiënter
kunnen doen. Steeds meer medewerkers accepteren niet meer dat het werk
vijf tot tien keer zo lang duurt omdat ze bij de overheid niet op de juiste
manier gefaciliteerd worden, terwijl ze thuis wel over deze middelen
beschikken. Ook komt hierbij de vraag van het aantrekkelijk werkgeverschap
aan de orde. Een te verouderd technisch en bestuurlijk organisatieconcept
schrikt vooral jongeren af.
Daarnaast wordt binnen de overheid veel software centraal ingekocht, maar

deze aangeboden producten voldoen niet meer in de huidige netwerken
informatiesamenleving. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Word en Powerpoint
waarin real-time samenwerken onmogelijk is. Deze programma’s voegen
voor een aantal medewerkers niets toe en worden door hen ook niet
gebruikt, maar zijn wel standaard ingekocht. De ICT-afdeling heeft nu nog
een traditionele rol van regie en controle maar zal bij het nieuwe werken
steeds meer opschuiven naar een faciliterende rol. De pc is het belangrijkste
apparaat geworden ter ondersteuning van onze werkzaamheden, iedere
ambtenaar dient zodanig gefaciliteerd te worden dat hij zijn werkzaamheden
optimaal kan uitvoeren. Hiervoor gebruikt een ambtenaar steeds vaker soft-
ware dat in ‘the cloud’ vrij beschikbaar is of waar bij veelvuldig gebruik een
kleine ‘fee’ voor betaald moet worden.
Ambtenaren hebben daarom steeds meer behoefte aan persoonsgebonden

ICT-budgetten waarbij ze zelf bepalen welke software ze gebruiken ter
ondersteuning van hun werkzaamheden en een ‘upgrade’ kopen indien
nodig. Bovendien is het makkelijk schaalbaar, eenvoudig af te sluiten of juist
20 Cloud computing is via het internet op aanvraag beschikbaar stellen van hardware,
software en gegevens.

te beëindigen. De overheid kan veel IT-kosten reduceren door cloud compu-
ting te gebruiken en zo te profiteren van meer flexibiliteit en schaalbaarheid.
Je betaalt alleen wat je gebruikt en upgrades worden automatisch uitgevoerd.
Bij de meeste overheidsorganisaties zijn nog geen goede cloud-oplossingen

waarbij je – al dan niet beveiligd – ook online over grenzen heen kunt
samenwerken. De overheid dient na te denken over wat zij binnen een
private cloud wil zetten, hoe deze beveiligd kan worden en welke onderdelen
toegankelijk zijn voor iedereen. De komende jaren verschuiven traditionele
softwaremodellen steeds meer naar een volledige cloud computing-infra-
structuur. Cloud computing is in ontwikkeling en is nog niet de oplossing
voor alles. Maar door niet-bedrijfskritische informatie en software in de
cloud te zetten, kunnen de uitgaven aanzienlijk verminderd worden en
medewerkers beter gefaciliteerd worden in hun werkzaamheden.
De Amerikaanse regering faciliteert cloud computing via het platform
Apps.gov. Ook in Nederland gaan de eerste overheidsorganisaties over op
cloud oplossingen, zoals de gemeente Elburg en het ministerie van
Buitenlandse Zaken.
Digitale vaardigheden
Een grote groep ambtenaren mist momenteel de vaardigheden om de moge-
lijkheden van de huidige netwerken informatiesamenleving voldoende te
benutten. Wanneer je tijds- en plaatsonafhankelijk gaat werken, blijkt al snel
dat bij ambtenaren de digitale vaardigheden ontbreken om daadwerkelijk op
afstand samen te kunnen werken. Ze gaan vervolgens daarna al vrij snel
weer naar kantoor omdat ze gewoonweg niet hebben geleerd hoe ze optimaal
online en op afstand kunnen samenwerken. Investeren in digitale vaardig-
heden blijkt bij veel projecten de sleutel tot een succesvolle verandering
richting het nieuwe werken. Door beter gebruik te maken van het sociale
web kunnen ambtenaren veel slimmer werken.
De meeste medewerkers beschikken nog niet over de vaardigheden om

optimaal kennis te delen, samen te werken en informatie te filteren.
Daardoor doen ze hun werk niet effectief en efficiënt en daar is nog veel
winst te behalen. In de huidige kennis en informatiesamenleving verschuift
het oude paradigma van kennis is macht naar kennis delen is vermenig-
vuldigen. De toegang tot informatie en je netwerk wordt steeds belangrijker
dan het bezit van informatie. Via 2.0-tools zoals bijvoorbeeld Twitter en
Basecamp kun je eenvoudig kennis delen, hulp vragen en waarde toevoegen.
Het is daarom aan te raden om te investeren in digitale vaardigheden van
medewerkers zodat ze slim met de computer en Social Media leren werken.
Eigenlijk is dit ook logisch, want waar iedereen wel leert lezen en schrijven

op school, leert vrijwel niemand optimaal werken met de computer en Social
Media. En dat terwijl de pc en het internet zijn uitgegroeid tot de belang-
rijkste instrumenten ter ondersteuning van ons werk.
De overheid kan meer eigen medewerkers opleiden op het gebied van Social
Media. De eerste ambtenaren van het ministerie van VWS en de gemeente
Hoorn worden momenteel in een Digital Academy opgeleid als interne
trainers binnen de overheid. Van hen leren hun collega’s de vaardigheden
om de tools te gebruiken, de kansen van de netwerken informatiesamen-
leving te benutten en 2.0-tools effectief en efficiënt in te zetten voor hun
eigen werkzaamheden.
Blauwdruk gewenst?
De meest gestelde vraag is de productie van een blauwdruk of een imple-
mentatieplan met betrekking tot het nieuwe werken. Maar als het nieuwe
werken iets niet is, is het wel een blauwdruk. Bij het nieuwe werken staat de
mens centraal, wat inhoudt dat het nieuwe werken voor alle ambtenaren iets
anders betekent. Het is daarbij een beweging van onderaf waarbij iedere
organisatie-eenheid zelf invulling aan het nieuwe werken moet geven. In
plaats van een groot implementatieplan schrijven, kun je medewerkers ook
inspireren met de visie op het nieuwe werken en met ze aan de slag gaan om
de vertaling naar hun eigen werkzaamheden te maken. De meest succesvolle
aanpak is om kleinschalige pilots te starten waarbij kleine eenheden experi-
menteren met de principes van het nieuwe werken en het nieuwe werken
zelf ervaren. Hierbij delen ze hun ervaringen en opgedane kennis continu
met elkaar.
Soms denken organisaties dat het nieuwe werken niet voor hun medewer-
kers geldt omdat die wel degelijk plaatsen tijdgebonden werk hebben. Maar
het nieuwe werken is veel meer dan dat. De meeste principes zijn inderdaad
van toepassing op kenniswerkers. Het is verstandig om per bedrijfsonder-
deel te kijken welke van de onderstaande principes van toepassing zijn en in
de praktijk blijken dit er vaak meer te zijn dan je in eerste instantie denkt.

Figuur 4.2
9 principes
van het nieuwe
werken
‘Zelf bepalen hoe, waar, wanneer en met wie je werkt aan resultaten’
(sturen op aanwezigheid is zo 2009)
Niet je functie, maar je talent bepaalt je waarde

(niks zo irritant als een dossierhouder die aanschuift om af te stemmen)
Je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling

(wie anders?)
‘Variëteit is standaard’
(niks zo ongelijk is als ongelijke mensen gelijk behandelen)
Thema’s en taken zijn leidend, niet de grenzen van organisaties

(de organisatie is geen doel)
Leiderschap op collectieve ambities van organisaties

(een beetje meer leiderschap een beetje minder managen)
Activiteitgerelateerde werkplekken en optimale ICT-ondersteuning

(goede koffie en zo’n kekke iPhone alstublieft)
Transparantie tenzij...
(daar kan een ander ook zijn voordeel mee doen)
Digitale kennis en vaardigheden horen bij het vak van ambtenaar

(net als staatsrecht overigens)

Nieuw keurslijf
Veel overheidsorganisaties zijn nog ingericht als machinebureaucratie, waar
medewerkers van negen tot vijf aanwezig moeten zijn en dienen te commu-
niceren via mail, telefoon of vergaderingen. Bij het nieuwe werken is ruimte
voor diversiteit en dan ineens blijken medewerkers die al jaren hetzelfde
werken ineens enorm te verschillen. Wanneer ze zelf keuzes maken,
wisselen de werktijden net als de communicatiekanalen. Hierover is
continue dialoog noodzakelijk, waarbij de diversiteit ‘bewaakt’ wordt. In de
praktijk blijkt dat er in eerste instantie een nieuw keurslijf wordt ontwikkeld,
bijvoorbeeld qua werktijden ‘niemand mag meer van negen tot vijf werken’
of qua communicatiemiddelen ‘iedereen moeten gaan bloggen of twitteren’.
Je hoeft bij het nieuwe werken niet thuis te werken, het is één van de vele
mogelijkheden. En als je twitter niet handig vindt voor je werkzaamheden,
dan moet je het vooral niet gebruiken.
Omdat medewerkers in de praktijk eerder meer dan minder werken is het

aan te raden voorbeeldgedrag te laten zien in plaats van de sociale druk op
te voeren dat medewerkers altijd bereikbaar moeten zijn. Soms denken
mensen dat je elkaar alleen maar online ontmoet en elkaar fysiek nooit treft.
Het tegendeel is waar. Het is niet óf online contact óf fysiek contact, maar
het is en/en. Veel afdelingen maken afspraken over hun fysieke minimum
en virtuele optimum.
Een nieuw keurslijf past niet binnen het gedachtegoed van het nieuwe
werken. Het is verstandig hier in intervisietrajecten aandacht aan te
besteden. Soms zie je dat het nieuwe werken ineens een doel op zich is
geworden en dat medewerkers het ‘oude’ werken bestempelen als fout.
Ook worden medewerkers die voorop lopen en juist de omslag naar het
nieuwe werken maken teruggefloten omdat de rest van de afdeling niet
mee kan komen. Het is veel verstandiger om van hen te leren in plaats van
ze af te remmen. De grootste uitdaging is om de diversiteit van het team
te benutten en samen de transitie naar het nieuwe werken te ondergaan.
Er is namelijk geen vast omschreven einddoel, maar het is een weg die je
samen inslaat en waarbij je als team iedere dag met elkaar leert.
Vasthouden aan beoordelingencyclus

Medewerkers die veel Social Media inzetten bij hun werkzaamheden raken
gewend aan het krijgen van continue feedback. Ze lezen via Social Media
direct wat anderen van hun presentatie vonden, krijgen feedback op hun
ideeën en lezen wat er nog verbeterd kan worden aan het projectplan et
cetera. Wanneer je dit gewend bent, knelt het huidige HR-stramien met
momenten met betrekking tot beoordelen, functioneren en ontwikkelen.

Bij het nieuwe werken wordt dit stramien losgelaten en vinden gesprekken
flexibeler plaats, bijvoorbeeld wanneer een opdracht is afgerond of een
resultaat is behaald. Dit is niet alleen de taak van de manager, denk hierbij
ook aan input van de klant of aan intervisie binnen het team of input via
Social Media.
Weinig aandacht voor mindset

Het nieuwe werken wordt regelmatig verward met thuiswerken, een
ordinaire bezuinigingsmaatregel of een aangepast ICT-landschap. Maar
het nieuwe werken gaat nadrukkelijk niet alleen over een betere fysieke
werkplek of thuiswerken of ICT-instrumenten, deze maken andere vormen
van organiseren wel gemakkelijker.
Soms denken overheidsorganisaties dat ze er met een nieuw kantoorconcept

of medewerkers uitrusten met een laptop en smartphone wel zijn. In de
praktijk blijkt dit zelfs omgekeerd te werken. Er ontstaat veel weerstand
omdat het nieuwe werken niet in alle organisatieonderdelen goed is door-
gevoerd. Er is bijvoorbeeld alleen aandacht besteed aan Facilitaire Zaken,
terwijl HRM, Communicatie en ICT onderbelicht zijn gebleven. Bij het
nieuwe werken worden al deze elementen juist weer meer als een coherent
geheel gezien.
Dit levert soms situaties op die aan vakantietaferelen doen denken. Op

vakantie leggen mensen hun handdoek ‘s ochtends vroeg op een strandstoel
om verzekerd te zijn van een plek later die dag. Op kantoor zie je ditzelfde
verschijnsel plaatsvinden. Medewerkers gaan extra vroeg naar kantoor om
zeker te zijn van een werkplek. De frustratie loopt hierbij vaak hoog op.
Medewerkers worden nog steeds aangestuurd op aanwezigheid in plaats van
resultaat, ze hebben niet geleerd om op afstand samen te werken en
wisselen niet van werkplek omdat er vaste pc’s zijn neergezet waarbij het
opstarten eeuwig lijkt te duren.
De grootste verandering bij het nieuwe werken is de mindset. Het gaat

hierbij om een veranderingstraject, waarbij veel aandacht moet zijn voor een
cultuuromslag. Dit traject kost tijd, reken hierbij zeker op één tot drie jaar.
De huidige casussen laten zien dat het nieuwe werken alleen succesvol is
wanneer je alle onderdelen in samenhang aanpakt in plaats van alleen losse
onderdelen.
Het is verstandig om managers een voorsprong te gunnen en de tijd te geven

om te begrijpen welke veranderingen er momenteel plaatsvinden om dit
vervolgens door te kunnen vertalen naar de overheidsorganisatie, burger en

medewerker. Intervisie blijkt een nuttig instrument voor managers om
onderling samen de transitie naar het nieuwe werken door te gaan.
Leidinggevenden moeten leren sturen op output en medewerkers inzetten

op talent. Hierbij moeten managers leren loslaten. Medewerkers zijn profes-
sionals en verdienen vertrouwen. Door te sturen op resultaat in plaats van
op fysieke aanwezigheid op kantoor moet je afspraken met je medewerkers
maken. Soms voelen leidinggevenden zich verloren en hebben ze het gevoel
dat ze een leeg gebouw managen. Met online samenwerking is de voortgang
van projecten uitstekend te volgen. Door managers dit te leren wordt het
vaak veel inzichtelijker wie wat heeft bijgedragen dan wanneer een mede-
werker de hele dag tegenover je zit. Hierbij moeten managers waar nodig
ondersteund worden om zich dit eigen te maken. Voor sommigen is het best
lastig om de controle los te laten en medewerkers te vertrouwen. Ook zien
sommige leidinggevenden er tegenop om hun eigen kamer en/of bepaalde
statussymbolen op te geven.
Veel managers moeten er vooral aan wennen dat werkzaamheden niet

alleen maar binnen de grenzen van de afdeling plaatsvinden, maar dat
medewerkers zelf bepalen wie ze inzetten om de afgesproken doelen te
halen. Steeds vaker schakelen ze hiervoor netwerken in, binnen en buiten
de eigen organisatiegrenzen. Door gebruik te maken van de netwerken van
anderen kunnen ze wereldwijd samenwerken met mensen die ze alleen
online kennen en waarmee ze samenwerken op basis van hun reputatie.
Open Innovation Festival

Ambtenaren werken steeds vaker over organisatiegrenzen heen samen met
collega-ambtenaren, bedrijfsleven en overheid. Zo organiseren ambtenaren
samen het vijfdaagse Open Innovation Festival (OIF 2011) dat zich richt op
innovatie in het publieke domein waarbij overheidsorganisaties, bedrijfs-
leven, kennisinstellingen en burgers de handen ineen slaan. Door jezelf en
je organisatie open te stellen voor creativiteit en kennis van ‘buiten’, krijgen
projecten een extra dimensie en kunnen ogenschijnlijk onoplosbare
problemen toch worden opgelost. Tijdens het festival wordt kennis gedeeld
en in communities over grenzen heen samengewerkt om tot nieuwe ideeën
en gewenste oplossingen te komen.
Ambtenaren, bestuurders, raadsleden, deskundigen en andere belangstel-

lenden ontdekken hoe de overheid via Sociale Media samenwerkt aan maat-
schappelijke vraagstukken en daarbij de kennis van een groot publiek
efficiënt benut. Open Innovatie zorgt voor een sterkere samenhang tussen
overheid en samenleving en levert op een creatieve manier een aanzienlijke

kostenreductie op.Tijdens OIF 2011 werken meerdere partijen samen om het
festival te cocreëren. Ze brengen allemaal hun kennis, ervaring en middelen
in om het festival te organiseren. Dit gebeurt op basis van sociaal kapitaal in
plaats van met financiële middelen.
Ambtenaar 2.0 en opleidingen

Ambtenaar 2.0 is een netwerk en een platform van mensen, zowel ambte-
naren als burgers, die de gevolgen van web 2.0 voor de overheid willen
onderzoeken en onder de aandacht willen brengen. Zij gaan daarover het
gesprek aan om ideeën, kennis en praktijkervaringen uit te wisselen en
leveren bijdragen aan opleiding, ondersteuning en praktische tips om als
een ambtenaar 2.0 te kunnen werken.
Een opleiding over ‘Ambtenaar 2.0’ maakt ontwikkelingen in de samen-

leving inzichtelijk, waarbij vaardigheden opgedaan worden en kennis
gemaakt kan worden met aansprekende voorbeelden. Het nieuwe werken
gaat op die manier meer leven en zet aan het denken over een vertaalslag
naar de eigen praktijk en werkzaamheden.21
Daarnaast zijn diverse inspiratietrainingen te noemen waarbij digitale

vaardigheden centraal staan en aan vragen valt te denken als: ‘Hoe digitaal
vaardig bent u? Hoe kunt u vaardigheden inzetten voor uw eigen werk?’ 22
21 www.roi-opleidingen.nl.
22 www.roi-opleidingen.nl.

Hoofdstuk 5
Serious gaming 2.0 in het beleidsproces
Anyone who thinks play is nothing but play and dead earnest nothing but dead
earnest hasn’t understood either one (Dietrich Dörner).
Nu we uitgebreid in vorige hoofdstukken hebben ingezoomd op sturing en

transitie en wat dat betekent voor de werkwijze, blijft de vraag over: welke
tools kunnen we inzetten om op strategisch en beleidsmatig niveau richting
te kunnen bepalen binnen organisaties voor inzet van web 2.0? Welke
methode zou interessant kunnen zijn? Op dit terrein brengen we graag een
mogelijkheid onder de aandacht: serious gaming 2.0.
De overheid kan serious gaming 2.0 inzetten om haar doelstellingen via
web 2.0 te realiseren. Onderstaand een uiteenzetting hierover.
Door Kristel de Nobrega en Arnaud Wirschell (HEC/ROI)
Inleiding
Second Life, World of Warcraft, Farmville – miljoenen mensen spelen
online in deze virtuele werelden. Voor de gamers gaat het met name om
entertainment en sociale contacten. De aanbieders (bedrijven) willen er
vooral aan verdienen: direct via deelnemersgelden of indirect via bijvoor-
beeld advertentie-inkomsten, het ontwikkelen van een sociaal netwerk
of het verzamelen van gegevens.
5.1 Games, crowdsourcing en web 2.0

Met games kun je niet alleen entertainen, maar ook kennis overdragen en
vaardigheden ontwikkelen. Daarom gebruiken overheden games om hun
doelstellingen te realiseren, of het nu voor de maatschappij is, de organi-
satie, een team of de individuele medewerker. Games in die context vallen
onder de noemer van serious games. Deze games kunnen natuurlijk wel
entertainend zijn, maar de uiteindelijke doelstelling is serieus.
Zo kunnen games op internet burgers helpen om een mening te vormen

over complexe vraagstukken en met nieuwe oplossingen te komen. Een
koppeling met sociale netwerken als Twitter en Ambtenaar 2.0 helpt dan om
die maatschappelijke input te ontsluiten voor ambtenaren en bestuurders.

We spreken dan van crowdsourcing. Zo’n werkwijze is geschikt als inspira-
tiebron en om contact met burgers te hebben. Dat is iets anders dan demo-
cratische legitimering, omdat betrokken en meedenkende burgers niet
representatief zijn voor het gehele electoraat.
Singleplayer en multiplayer games

In de volgende paragraaf gaat het zowel om singleplayer als multiplayer
games. Deze twee typen verschillen in de interactievorm. De interactie bij
een singleplayer game vindt plaats met voorgeprogrammeerde computer-
animaties en scenario’s. Je kunt zo’n game zowel alleen als met meerdere
mensen spelen. Echter in het laatste geval hebben de beslissingen van
andere deelnemers geen invloed op elkaar. Bij een multiplayer game is dat
wel zo. Omdat je met echte mensen het spel samen speelt (ook wel human
intelligence) is de uitkomst moeilijk te manipuleren.
Gehanteerd model
In deze bijdrage hanteren we het model: Input, Proces en Output
(IPO-model). Dat betekent dat we in deze drie sequentiële stappen kijken
naar de verschillende gaming toepassingen:
• Input: aan iedere game ligt een model met vergelijkingen ten grondslag.
• In welke mate is informatie over dat model toegankelijk?
• Proces: hoe is de groep deelnemers samengesteld?
• Output: in iedere game boeken de deelnemers resultaten. Zijn deze
resultaten openbaar of vertrouwelijk?
5.2 Games op vier verschillende niveaus

Verder maken we een onderscheid tussen games gericht op vier
verschillende niveaus, namelijk:
• de maatschappij: beleidsvorming en gaming;
• de organisatie: human capital sourcing en gaming;
• het team: teambuilding en games;
• het individu: persoonlijke effectiviteit.
Maatschappijgericht: beleidsvorming en gaming

De overheid zet singleplayer games in om bewustwording en kennisover-
dracht van beleidsonderwerpen te vergroten. Voorbeelden zijn the Great Flu,
Citzalia en het Deltaspel, die toegankelijk zijn via internet. De deelnemers
doen opeenvolgende opdrachten en verkrijgen daardoor inzicht in de
effecten van beleidsbeslissingen. De game is in dit geval een communicatie-
instrument.

Een recente ontwikkeling is dat de overheid multiplayer games gebruikt om
complexe beleidsvormingsprocessen te ondersteunen. Bij deze processen
zijn allerlei partijen betrokken met uiteenlopende belangen en machts-
posities. Dit geldt bijvoorbeeld voor veel beleid ten aanzien van gebiedsont-
wikkeling. Zo heeft het ministerie van BZK een game laten ontwikkelen over
bevolkingsdaling. Het is gebaseerd op een realistisch model waarin de maat-
regelen die de deelnemers nemen een gewogen effect hebben op financiën,
economische ontwikkeling, fysieke en sociale leefbaarheid. Het model is dus
op hoofdlijnen openbaar. De game wordt gespeeld door gemengde groepen
van ambtenaren, bestuurders en vertegenwoordigers van bedrijven, woning-
corporaties, onderwijs- en zorginstellingen, met als doel de onderlinge
samenwerking te verbeteren en concretiseren.
Dat gebeurt door inzicht in wederzijdse afhankelijkheden en het verplaatsen
in de rol van andere partijen. Over de resultaten van zulke sessies wordt
gecommuniceerd omdat dit bijdraagt aan het draagvlak in de regio voor een
gezamenlijke aanpak. Andere voorbeelden zijn games over klimaatbeleid en
watermanagement. Ruimtelijke onderwerpen zijn zeer geschikt om te
visualiseren in een game. Deze games worden meestal onder inhoudelijke
en technische begeleiding gespeeld in een besloten netwerk.
Het is ook mogelijk om deze games in singleplayer variant op internet te
zetten, waarin de deelnemer tegen de computer speelt en inzicht ontwikkelt
in het thema. Een andere mogelijkheid is een online multiplayer variant
waarin de betrokken partijen op verschillende locaties tegelijkertijd met
elkaar spelen. De begeleider kan dan als avatar23 in de game rondlopen en
feedback geven aan de deelnemers. Bij deze vorm ontbreekt non-verbale
communicatie tussen de deelnemers en daarom lijkt de impact voor het
onderlinge vertrouwen en de samenwerking tussen gebiedspartners
minder dan als ze met elkaar in één ruimte de game spelen. Dit is gerede-
neerd vanuit de huidige technologische mogelijkheden: als hologrammen
volledig zijn ingeburgerd zal de locatie er niet meer toe doen. Bij regionale
vraagstukken is dat niet zo relevant, maar op nationaal en internationaal
niveau wel.
Organisatie: human capital sourcing en gaming

Multiplayer games kun je inzetten om strategievorming op organisatie-
niveau te ondersteunen. Zo financierde de Rotterdamse haven SimPort,
een serious game over de tweede Maasvlakte. Tijdens deze game beslist een
managementteam over de aanleg van de terminals en het contracteren van
gebruikers. Daarbij zijn afwegingen tussen korte- en langetermijneffecten
en de samenwerking binnen het team cruciaal.
23 Virtuele representatie van de speler.

Games voor strategische beslissingen op organisatieniveau lijken op die
voor interactieve beleidsvorming. Grote organisaties hebben intern te maken
met complexe processen, wederzijdse afhankelijkheden en uiteenlopende
belangenposities. Vanuit concurrentieoverwegingen zullen bedrijven niet
al te open zijn over het model of de uitkomsten, als ze een serious game
gebruiken om strategische beslissingen te nemen. En ook non-profitorgani-
saties zullen daarin voorzichtig zijn.
Gezien de vertrouwelijkheid zullen deze games plaatsvinden via een
besloten netwerk of een afgeschermde website.
Organisaties kunnen singleplayer games gebruiken als communicatie-
instrument. Bijvoorbeeld om potentiële werknemers kennis te laten maken
met de praktijk van hun toekomstige werkgever (human capital sourcing).
Of om klanten mee te laten denken over nieuwe producten (client sourcing).
Dit kan prima verlopen via internetplatforms zoals Second Life.
Teambuilding en games
Serious games kunnen naast het informatie delen over het project ook goed
dienen als teambuilding. Werken in teams aan projecten komt ongetwijfeld
voor in alle organisaties. Door de globalisering opereren organisaties vaak
zelfs over landsgrenzen heen. Ook ambtenaren zijn betrokken in internatio-
nale projecten en krijgen zo te maken met virtuele teams. Een ander voor-
beeld hiervan is de softwarebranche. Hier werken ontwikkelteams in diverse
tijdzones mee aan software; werkelijk een ‘around the clock’-project.
Een speciale vorm van samenwerking zijn teams die je per opdracht weer
opnieuw samenstelt. De nieuwe generatie gamers zijn dit al gewend, daar
worden virtuele teams of clans samengesteld om virtuele vijanden te
verslaan. De overheid of elk andere organisatie kan gaming inzetten om
teams op diverse manieren te ondersteunen. Een groot bekend probleem
bij het opereren in teams is dat bij projecten cohesie vaak langzaam op gang
komt of soms zelfs ontbreekt. Daardoor loopt het project het risico op ver-
traging en in sommige gevallen zelfs tot falen. Als eerste belangrijke stap
bij zulke teams is het zorgen voor een goede groepsband/cohesie. Hier zijn
teambuilding games uitermate geschikt voor. Een voorbeeld is de GTA24
waarbij de teamleden door het uitvoeren van diverse miniopdrachten zowel
individueel als in groepsverband het spel kunnen completeren. Essentieel bij
dit soort games is niet zo zeer de individuele score, maar de teaminteractie
die ontstaat binnen de groep. De output van zo’n spel is vertrouwelijk en het
succes ervan is niet direct tastbaar. Pas in het verloop van het project zal dit
van pas komen. Alleen de uitgenodigde teamleden kunnen meedoen aan
24 GetTogether Activity; is ontworpen als teambuilding game binnen Second Life

(De Nobrega K.M. en Rutkowski A.F. artikel in revisie).

het spel. Het gaat uiteindelijk om het opbouwen van een band of cohesie in
het team.
Deze teambuilding games hebben een multiplayer vorm. Zo’n spel kan
via het internet beschikbaar worden gesteld voor de teamleden. Het opereren
in zulke omgevingen is niet altijd vanzelfsprekend, maar zeer belangrijk
voor het slagen van het project zodat er een mate van vertrouwen en cohesie
is in het team.
Persoonlijke effectiviteit
De overheid kan haar medewerkers ontwikkelen met singleplayer games
op internet. Voorbeelden zijn Beleid in Actie! (beleidsvaardigheden), Project
in Actie! (projectmanagement) en Europe in Action! (vaardigheden voor
Europese besluitvorming). De deelnemers volgen daarin een realistische
casus met vooraf onbekende situaties en daaraan gekoppelde opdrachten via
internet. De situaties in de casus zijn vooraf gepland door de spelleiding en
de beslissingen van de deelnemers hebben geen invloed op elkaar of op het
toekomstige verloop van de casus. De interactie is dus beperkt.
Binnen het vakgebied ‘Mens Machine Interactie’ lopen experimenten
met een dynamische interactie tussen de deelnemers en een computer-
programma. Bijvoorbeeld iemand met angst voor spreken in het openbaar
zet een 3D-bril op en loopt een virtuele kamer in. Daarin moet hij of zij een
toespraak houden, waarop de aanwezigen reageren. Een andere toepassings-
mogelijkheid is het individueel trainen met een avatar die bijvoorbeeld
agressief gedrag vertoont. De reacties van de deelnemer worden door een
webcamera geregistreerd en dat levert weer input voor de reactie van de
avatar. Dit op basis van een model dat een beperkt aantal reacties gebruikt,
zoals oogbewegingen, wisselingen in stemhoogte en -volume. Op internet
kan zo’n trainingsinstrument de grote doelgroep van overheidsmedewerkers
die last hebben van agressieve klanten of burgers massaal ondersteunen.
Zonder de inzet van acteurs oefenen de deelnemers intensief één-op-één.
Een combinatie met klassikale sessies maakt de effectiviteit van het instru-
ment nog krachtiger.
Aangezien dit instrument rechtsreeks ingaat op het persoonlijk functioneren
van mensen, zijn de resultaten vertrouwelijk. Bij het geven van feedback,
via internet of tijdens een klassikale sessie, staat de beantwoording van de
volgende vraag centraal: ‘Welke reacties stimuleren en verminderen agres-
sief gedrag bij interactie tussen twee personen?’. Dit betekent dat het model
van de simulatie openbaar is, in ieder geval voor de deelnemers zelf.

Conclusie
Aan de hand van het IPO-model is het voorgaande als volgt samen te vatten:
Input Proces Output
singleplayer openbaar individu & openbaar

Maatschappij
computer
multiplayer openbaar meerdere organi- openbaar
saties & meerdere
computers
singleplayer openbaar individu & openbaar
Organisatie
computer
multiplayer vertrouwelijk 1 organisatie & vertrouwelijk
meerdere
computers
multiplayer openbaar 1 team afkomstig vertrouwelijk
Team
uit 1 of meerdere
organisaties &
meerdere compu-
ters
singleplayer openbaar individu & vertrouwelijk
Individu
computer
Tabel 1
Serious games worden dus al op verschillende niveaus in de samenleving

toegepast en kunnen vertrouwelijk van aard zijn. Zeker als het gaat om het
niveau van teams of persoonlijke effectiviteit. Onze laatste voorbeelden van
serious gaming gingen over Mens Machine Interactie. Bij die toepassing
hoeft de deelnemer niet of nauwelijks kennis te hebben over de navigatie in
het spel, het is dus heel laagdrempelig en intuïtief. Dit in tegenstelling tot
andere games waarin je de virtuele wereld eerst moet leren kennen. Daarin
zijn de afgelopen jaren enorme verbeteringen geboekt, waardoor mensen
zonder ervaring met games binnen een half uur kunnen meespelen. Maar
nog beter is het integreren van het intuïtieve van Mens Machine Interactie
met de games gericht op de maatschappij, organisaties en teams. Dit zou
een enorme stimulans zijn voor de inzet van games bij crowd en client
sourcing en dat zijn typische web 2.0-activiteiten.

Hoofdstuk 6
Conclusies en aanbevelingen
Een handreiking
Deze papernote is geschreven met het doel de lezer aan de hand van een
beschrijving van Social Media en web 2.0 (met behulp van concrete praktijk-
voorbeelden) een impressie te geven van de ontwikkeling van Social Media
en web 2.0 binnen het openbaar bestuur. Wij hebben een handreiking
gedaan om ervaringen en goede voorbeelden te kunnen delen. Daarnaast
hebben we een overzicht geboden van de ontwikkelingen die er gaande zijn
in relatie tot een verdere versterking van het openbaar bestuur. De relatie
met burgers en professionals, beleidsontwikkeling en HRM-aspecten
kwamen daarin terug.
Hype!?
De ontwikkeling van Social Media heeft, net zoals de introductie van het
internet eerder, het kenmerk van een hype. Dat neemt niet weg dat Social
Media volop worden gebruikt. Met de voorbeelden en pilots die in deze
papernote zijn opgenomen zien we dat ook binnen de overheid aan het
gebruik van Social Media grote waarde wordt gehecht. En dat is terecht.
Toch kan ‘een kritisch realistische kijk’ bijdragen aan het op waarde
schatten van ervaringen en focus leggen op die toepassingen die het open-
baar bestuur effectiever en efficiënter maken. Niet alles draagt daaraan bij.
Behoefte aan een gedeelde visie en richting

Het gebruik van Social Media ontstaat bottom-up en in de persoonlijke en
zakelijke omgeving van mensen. Er zijn (nog) weinig kaders en richtlijnen
voor het gebruik vanuit de (internationale) overheid. De pilots schetsen
vooral een praktisch beeld van manieren waarop Social Media bruikbaar
kunnen zijn. Vanuit Europa wordt met name de openheid en toegankelijk-
heid van overheidsdata gestimuleerd. Vanuit de Nederlandse overheid (BZK)
wordt met name het opdoen van ervaring via pilots gestimuleerd. Met het in
rap tempo toenemende gebruik van Social Media, ook binnen het openbaar
bestuur, ontstaat er ook behoefte aan een meer beleidsmatige visie op het
gebruik van Social Media. Vanuit Europa, centrale overheid en ook vanuit
overheidsorganisaties zelf. Wat is de rol van ambtenaren in fora, hoe groot
vinden we als overheid de kansen en toegevoegde waarde van Social Media

en welke ambtelijke spelregels horen daarbij? Hierbij is het scheppen van
een nieuw keurslijf voor Social Media binnen een machinebureaucratie een
belangrijke valkuil. Social Media vragen om een visie en aanpak die past bij
deze ontwikkeling (geen blauwdruk) en acceptatie dat het een maatschappe-
lijke trend is waarop de invloed van de overheid beperkt zal zijn.
Ambtenaar 2.0
De pilots laten zien dat ambtenaren een behoefte hebben om naast fysieke
samenwerkingsplekken en -vormen zichzelf te faciliteren om ook online
samen te werken. Het ICT-aanbod ondersteunt ambtenaren hierbij onvol-
doende. Steeds meer ambtenaren gebruiken 2.0-tools ter ondersteuning van
hun werkzaamheden. Beschikbaar zijn vele (gratis) applicaties en ervaringen
daarmee. Diverse auteurs geven aan dat het belangrijk is in pilots ook te
leren ten aanzien van de vaardigheden en competenties die het gebruik van
Social Media vergt van ambtenaren. Investeren in digitale vaardigheden gaat
hier eigenlijk aan vooraf. Bij veel projecten blijkt de sleutel tot een succes-
volle verandering de manier waarop ambtenaren in staat zijn met de moge-
lijkheden van Social Media te werken. Zo verschuift het paradigma van
kennis is macht naar kennis delen is vermenigvuldigen. Toegang tot
mensen, netwerken en informatie wordt belangrijker dan de collega’s
binnen de eigen organisatie en bezit van informatie. Ook het geven en
krijgen van feedback op het eigen handelen en handelen van anderen veran-
dert: omvangrijk, direct en publiek. De overheid is aan zet de eigen mede-
werkers ook opleidingsmogelijkheden te bieden.
Overheid 2.0
De ontwikkeling van Social Media past goed bij de veranderende sturings-
filosofie van het openbaar bestuur. Het vervagen van organisatiegrenzen,
meer interdepartementale samenwerking en samenwerking in de keten, van
buiten naar binnen werken, het waarderen van variëteit, meer transparantie
en het serieus nemen van het zelforganiserend vermogen van (groepen)
burgers. Het verdient aanbeveling de ontwikkeling van Social Media ook
vanuit dit perspectief van een veranderende overheid te bezien.
Veranderingen die ook mede of vooral zijn ingegeven door de ontwikkeling
van de informatiesamenleving met de intrede van het internet. Het gebruik
van Social Media kan het best vanuit dit perspectief beoordeeld worden en
pilots en experimenten zullen het meest succesvol zijn in omgevingen waar
ambtenaren/overheid al het sterkst in verandering zijn of open staan voor
verandering.

Leren is proberen
Deze papernote is in samenwerking met de publieke en private sector tot
stand gekomen. Vertegenwoordigers uit beide sectoren hebben hun concrete
en praktische ervaringen met het inzetten van Social Media met ons gedeeld.
In die zin hebben we geprobeerd de wijze waarop deze publicatie tot stand is
gekomen, en het doel wat we ermee willen dienen, aan te laten sluiten bij
het thema door in te zetten op cocreatie. Onze aanbeveling is vooral zelf met
Social Media aan de slag te gaan, aan de vele online netwerken deel te
nemen, en activiteiten in uw eigen (werk)omgeving te ontplooien. Leren is
proberen, zeker in deze fase van ontwikkeling van Social Media, waarbij u
anderen kunt meenemen in uw eigen trektocht.

Bijlagen
Bijlage A: Bronnen
Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid,

Meer laten gebeuren: innovatiebeleid voor de publieke sector, maart 2008.
Berlo, D. van, Ambtenaar 2.0: Nieuwe ideeën en praktische tips om te

werken in overheid 2.0, oktober 2009
Berlo, D. van, Ambtenaar 2.0 beta: actiepunten om te werken aan een overheid 2.0,
april 2010.
Binnenlands bestuur, Ambtenaar online, 9 april 2010.

Deventer, P. van e.a, Worsteling tussen lust en last ‘over de benutting van
Social Media door de overheid’, mei 2010.
The Economist, The web’s new walls ‘how the internet openness is under threat’,
september 2010.
Frissen, V. e.a.,
Naar een ‘User Generated State’? De impact van nieuwe media voor overheid
en openbaar bestuur, 2008.
Gartner, The Future of Government is No Government, november 2008.
Gartner, The Real Future of E-Government: From Joined-Up to Mashed-Up,

november 2007.
Gartner, How Governments Can Use Social Networks, mei 2008.
ROI, ROI Opleidingsgids Opleiding, Coaching & Advies, 2011.

Dankwoord
De auteur en redactie spreken hun dank uit aan: Arnold Koning, Davied van
Berlo, Kim Spinder, Evert-Jan Mulder, Jaap Romme, Pepijn Aardema, Judith
Koole, Kristel de Nobrega, Arnaud Wirschell, Tanja Timmermans, Tjabbe
Bos, Eveline van Dijck en Mark Dijksman voor de bijdrage die zij geleverd
hebben aan deze papernote.

Over de auteur
Mw. drs. S. (Sohela) Naghib-Bukman is als consultant verbonden aan

Het Expertise Centrum. Sohela Naghib-Bukman houdt zich onder meer
bezig met advisering, onderzoek en projectleiding op het gebied van
strategisch Informatiemanagement en Social Media in het bijzonder.

HET EXPERTISE CENTRUM
De dienstverlening van Het Expertise Centrum (HEC) is erop gericht publieke

organisaties te helpen wanneer zij met behulp van informatietechnologie hun
werkwijze willen verbeteren of nieuwe werkwijzen willen toepassen.
HEC werkt vrijwel uitsluitend voor organisaties in het publieke domein. Daardoor
hebben wij meer dan twintig jaar ervaring in alle bestuurslagen: ministeries,
provincies, gemeenten, uitvoeringsorganisaties, agentschappen en zelfstandige
bestuursorganen. Maar we hebben ook ervaring in zorgen onderwijsinstellingen,
woningbouwcorporaties, nutsbedrijven en andere organisaties die publieke taken
verrichten. HEC-adviseurs hebben een sterke affiniteit met maatschappelijke vraag-
stukken en beschikken veelal over een zeer uitgebreid en divers netwerk binnen
de publieke sector. Achtergronden en opleidingen zijn gevarieerd, waardoor ook
multidisciplinaire aanpakken en benaderingen van vraagstukken mogelijk zijn.
HEC is in 2009 samen gegaan met ROI Opleiding, Coaching & Advies.
Onze dienstverlening heeft betrekking op:

• Strategische advisering: HEC adviseert over vraagstukken op het snijvlak van
bestuur, organisatie en ICT. Onze adviezen zijn gebaseerd op een uitgebreide
kennis van het openbaar bestuur en een brede ervaring met ICT-projecten.
• Audits, reviews en contra-expertise op het snijvlak van ICT, organisatie
en beleid: Als onafhankelijke deskundige voert HEC audits, second opinions
en contra-expertises uit. In deze onderzoeken volstaan wij niet alleen met een
beoordeling van de situatie, maar geven wij ook aan hoe tot verbetering kan
worden gekomen.
• Opleidingen en traineeprogramma’s met een ICT-component gericht
op de publieke sector: HEC verzorgt samen met ROI een aantal hoogwaardige
opleidingen, waaronder het HEC traineeprogramma. Dit is een leerwerktraject
waarin jonge academici met enige jaren werkervaring een stevige opleiding;
Master of Public Information Management, combineren met het werken in pro-
jecten binnen de overheid. Verder organiseren HEC en ROI ook de Masterclass
Beleid en ICT en specifiek op maat gemaakte in-company opleidingen op het
gebied van informatiemanagement vanuit de overheidsacademie IMAC.
• Project- en interim management van ingrijpende veranderingen
waarbij ICT een rol speelt: HEC levert een aantal managementdiensten:
programma-, projecten interim management. Voor deze dienstverlening
heeft HEC een aantal ervaren managers in dienst.

Daarnaast is er de speciale Europa Unit. Europese ontwikkelingen beïnvloeden
steeds meer de inzet van ICT binnen de Nederlandse overheid. Regelgeving uit
de EU heeft soms vérgaande gevolgen voor de inrichting van nationale systemen
en processen. De Europa Unit helpt opdrachtgevers met het vinden van de weg
binnen de Europese Unie.
De Europa Unit biedt:

• Monitoring van EU-beleid en impact assessments;
• Adviezen rondom strategie, implementatie en organisatie van EU-beleid;
• Opleidingen (www.europa-academie.nl);
• Hulp bij de uitwisseling van best-practices;
• Studiereizen.
Sinds 2008 hebben HEC en ROI een kantoor in Noord Nederland, zodat deze
regio direct kan beschikken over opleiding en advies. De Noordelijke adviseurs zijn
deskundig door hun lange ervaring in de publieke sector en komen uit deze regio.
Daardoor kunnen deze adviseurs goed een vertaling maken van het Haagse beleid
naar de lokale gevolgen.
[www.hec.nl]
[www.roi-opleidingen.nl]
[www.euhecroi.nl]

Web 2.0 en Social Media zijn volop in ontwikkeling en we zitten er middenin. Internet fora,
het expertise centrum | papernote nr 33

LinkedIn, Hyves, YouTube, Yammer etc. zijn Social Media die regelmatig gebruikt worden om
te communiceren. De vraag die dan ontstaat is: “Waarom heeft de publieke sector de inzet van
Social Media nog niet volledig omarmd? Waarom lijkt zij voorzichtig in het incorporeren van
Social Media? En op welke aspecten is behoefte aan informatie?
De aanbevelingen in deze papernote in de vorm van tips, do’s & dont’s, lessons learned en
voorbeelden zijn talrijk. De kunst lijkt het vinden van de juiste toepassing: wat past bij mijn
organisatie, omvang, cultuur, rol en doelstelling?
In deze papernote reiken wij handvatten aan om een vertaalslag naar de “eigen” organisatie
te kunnen maken, waarbij de uitspraak “one size fits all” zeker niet leidend zal zijn.
Deze papernote is bestemd voor beleidsadviseurs, informatiemanagers, verandermanagers,

HRM- en communicatie adviseurs in de publieke sector, en voor iedereen die geïnteresseerd
is in innovatieve ontwikkelingen op het gebied van ICT, processen en samenwerkingsvormen.
Papernote 33
Web 2.0 & Social Media | Kansen voor de publieke sector?


Paper Note - Web 2.0 & Social Media Kansen Voor de Publieke Sector?

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Paper Note - Web 2.0 & Social Media Kansen Voor de Publieke Sector?

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Web 2.0 en Social Media zijn volop in ontwikkeling en we zitten er middenin.

het expertise centrum | papernote nr 33

Deze papernote is bestemd voor beleidsadviseurs, informatiemanagers, verandermanagers,

Web 2.0 & Social Media | Kansen voor de publieke sector?

© Sdu Uitgevers, januari 2011

ISBN 978 90 1257159 3

Ontwerp omslag en binnenwerk

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij:

Sdu Uitgevers, 2011

De volgende notebooks zijn verschenen:

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 7

8 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 9

Ik wens u veel leesplezier en bovenal 2.0-inspiratie toe!

drs. L.J.E. Smits

10 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

We observeren de huidige ontwikkelingen omtrent web 2.0 en Social Media

Het nieuwe werken introduceren we met de wetenschap dat het om ‘anders’

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 11

Met de tool serious gaming in het beleidsproces hebben we een methode

De aanbevelingen in deze papernote in de vorm van tips, do’s & dont’s,

Wij hopen dat we voldoende handvatten hebben aangereikt om een vertaal-

12 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Web 2.0 en Social Media zijn volop in ontwikkeling en we zitten er

In deze papernote gaan we in het eerste hoofdstuk in op de ontwikkelingen

Aansluitend introduceren we in het tweede hoofdstuk praktijkvoorbeelden

In het derde hoofdstuk gaan we in op 2.0 in Europa. Daarin bespreken we

De bespreking van al deze voorbeelden en ontwikkelingen leidt tot de vraag

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 13

In hoofdstuk zes worden de conclusies en aanbevelingen vermeld.

14 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Web 2.0: ‘Wat is het?’

1.1 Social Media, Nieuwe Media of toch web 2.0?

‘Nieuw Media worden overal in de maatschappij gebruikt om sociale, culturele,

Om de reikwijdte te bepalen zetten we een aantal verschillende definities

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 15

De eerste definitie geeft een beeld vanuit de techniek. In de daaropvolgende

1.2 Verschijnselen kenmerkend voor web 2.0

• Crowdsourcing: is het uitbesteden van een interne taak aan een

• User-generated content: informatie die niet door redacteuren maar

3 Gartner, How Governments Can Use Social Networks, 2008.

16 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Deze ontwikkelingen betekenen dat overheden, groepen professionals,

In figuur 1 zijn de verschillende webgeneraties (1.0, 2.0 etc.) in relatie

PC Era Web 1.0 Web 2.0 Web 3.0 Web 4.0

Figuur 1: Web 2.0

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 17

We zien dat de rol van deze toepassingen betekent dat informatie-uitwisse-

Daarnaast zien we dat sociale netwerken zoals (LinkedIn, Facebook, Myspace

Andere verschijnselen kenmerkend voor web 2.0 zijn:

Mashup (‘to mash (it) up’, samenstampen, vermengen): een mashup is

Voor uitgebreide introductie en uitleg van 2.0-terminologie en een update

4 Gartner, The future of Government is No Government, p. 8.

18 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Daarnaast geeft Davied in Ambtenaar 2.0 beta6 de volgende trends mee:

In diverse onderzoeken zien we terugkomen dat verandering essentieel is

Het Expertise Centrum | Web 2.0 & Social Media 19

1.4 De gebruiker en zijn wensen

De volgende omschrijving geeft daarin een aardig beeld:

Daarbij is de meest essentiële vraag: hoe kan de overheid op deze ontwikke-

20 Web 2.0 & Social Media | Het Expertise Centrum

Web 2.0 ‘in de praktijk’

In dit hoofdstuk is een aantal praktijkvoorbeelden opgenomen van