UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE NICARAGUA

“Sirviendo a la Comunidad”

EDUCACIÓN CONTINUA

Planeación
Estratégica

de Recursos Humanos

Conceptos y Teoría sobre

Planeación
Efectiva de Recursos Humanos

Lic. Rodolfo Caldera Mejía.

Diciembre 2004
©Estrategika-Consultoria, S.A
JUSTIFICACION

Este análisis teórico nos es más que la presentación del Trabajo Final para aprobar el
Programa de Postgrado en Gerencia de Recursos Humanos del Departamento de
Educación Continua de la Universidad Politécnica de Nicaragua (UPOLI).

Es una Compilación y adaptación de trabajos sobre la materia realizado por

especialistas en Recursos Humanos como el Ing. Rodolfo R. Aramayo Guillén de
Quality Consultans ; MsC. Salvador Vanegas Guido del Sistema de Facilitación de
Competencias, así como Notas y Apuntes del Postgrado en Gerencia de Recursos
Humanos impartido por MsC. Marcia Zelaya Reyes.

Este trabajo no pretende llenar todos los vacíos en la temática de la Planeación

Estratégica de Recursos Humanos, tan solo es una herramienta teórica adicional para
estudiantes y Profesores universitarios y para Gerentes, Ejecutivos y especialistas en
el contenido. Es un modesto aporte a la carencia de material especializado, que tanta
falta hace en nuestro País.

Es además, un intento justificado para que las Empresas y Organizaciones puedan dar
énfasis a la planeación administrativa desde la óptica del hombre, del Recurso
Humano, como pieza clave de Crecimiento económico y desarrollo social, todo con el
afán de aprovechar la capacidad óptima del ser humano y crear condiciones para una
Cultura organizacional fuente de un nuevo sistema de valores.

Managua, Nicaragua. Diciembre de 2004.

Lic. Rodolfo Caldera Mejía.

Contador Público Autorizado.
Especialista en Recursos Humanos.
www.galeon.com/estrategika
rcaldera71@hotmail.com
Apartado Postal CJ-213.
Managua, Nicaragua.
INTRODUCCIÓN A LA PLANEACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

1. DEFINICIÓN

La Planeación1 es la función que tiene por objetivo fijar el curso concreto de acción
que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrá de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y números necesarios
para su realización. Podemos considerar a la planeación como una función
administrativa que permite la fijación de objetivos, políticas, procedimientos y
programas para ejercer la acción planeada2.

Es posible clasificar los planes en múltiples tipos:

1. Según la clase de plan: objetivos, políticas a seguir, procedimientos,

métodos, programas y presupuestos.

2. Según los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Según el uso del plan: para usarse una sola vez o varias veces.

En 1962, Alfred D. Chandler propuso un enfoque de “estrategia inicial”, definiéndola

como la determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo,
las acciones a emprender y la asignación de los recursos necesarios para lograr
dichas metas.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas

dentro de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro
de una manera satisfactoria para todos.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la

cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se
observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y
tecnológicos.

La planeación, sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a través del

cual se pretende entender, en primer término, los aspectos cruciales de una realidad
presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca
finalmente obtener el mayor provecho.

“La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser

desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad para medir los avances”.
Acle Tomasini, Alfredo.

1
Algunos autores establecen claramente la diferencia entre plan, planeación y planificación. El
plan representa la concreción documental del conjunto de decisiones explícitas y congruentes
para asignar recursos a propósitos preestablecidos. La planeación implica el proceso requerido
para la elaboración del plan. En cambio, la planificación representa el ejercicio (la aplicación
concreta) de la planeación vinculada con la instrumentación teórica requerida para transformar
la economía o la sociedad. La planificación ha sido entendida como la tecnología de
anticipación de la acción política en materia social y/o económica. (Tomás Miklos, Criterios
Básicos de Planeación)
2
Goetz dice que planear es “hacer que ocurran cosas que de otro modo no habrían ocurrido”.

1
Planeación estratégica:
Es una planeación de tipo general, está orientada al logro de objetivos institucionales
dentro de la empresa y tiene como objetivo general la guía de acción misma; es el
proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los recursos que serán
utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos objetivos.

Sus características son:

1. Es conducida o ejecutada por los altos niveles jerárquicos.

2. Establece un marco de referencia a toda la organización.
3. Afronta mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de
planeación.
4. Generalmente cubre amplios períodos. Cuanto más largo el período, más
irreversible será el efecto de un plan más estratégico.
5. Su parámetro es la eficiencia.

Cuando nos referimos al proceso de

planeación, hablamos de un procedimiento
formal para generar resultados articulados
en la forma de un sistema integrado de
decisiones; de la descomposición de un
proceso en pasos claros y articulados,
asociado a un proceso racional. En otras
palabras, a pesar de lo que se diga en
contra, la planeación en lo general y más
específicamente la planeación estratégica,
no significa pensar estratégicamente, sino
pensar en forma racionalizada,
descompuesta y articulada respecto de las
estrategias a implementar, entonces,
aclaremos lo que ha sido la planeación
estratégica para las organizaciones:
“La planeación estratégica no es más
que el proceso de relacionar las metas
de una organización, determinar las
políticas y programas necesarios para
alcanzar objetivos específicos en
camino hacia esas metas y establecer
los métodos necesarios para asegurar
que las políticas y los programas sean
ejecutados, o sea, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo
que se utiliza para definir y alcanzar
metas organizacionales”.
Mintzberg y Waters.

• La planeación estratégica surge formalmente a mediados de los años sesenta

auspiciada por el libro de Ansoff (1965), Estrategias Corporativas.
• En la planeación estratégica los administradores hacen coincidir los recursos
de la organización con sus oportunidades de mercado a un largo plazo
(Stanton, 1994).
• La planeación estratégica incluye liderazgo, conocimiento organizacional,
competencia, estructura de la empresa, así como la formulación de estrategias
maestras fundamentadas en su aplicación temporal.
• Aunque el concepto de planeación estratégica y su aplicación han cambiado
con el paso del tiempo, la idea de "Organización y Negocio" como parte inicial
del proceso de planeación, se transformó en "Misión", los conceptos de
"Objetivos, Estrategias y Tácticas" se observan ahora como las consecuencias
operativas de la "Misión" y la formulación del plan estratégico se ha hecho cada
vez más complejo.
• Lo indispensable para entender la función de la planeación estratégica es la
conceptualización de la estrategia3 en su sentido más amplio, al respecto Greg

3
Si bien se incluyen aspectos de control como parte integradora y en todo caso, flexibilizante
del plan de negocio, el diseño de la estrategia queda sin cuestionar la falacia del concepto
mismo de estrategia, que se basa en la estabilidad y no en el cambio. Es decir, la organización
sigue estrategias para establecer una dirección que mejore los cursos de acción y estimule la

2
 Bounds (1994) señala: “Estrategia maestra se refiere a la sustentación y
coordinación de esfuerzos para lograr objetivos a largo plazo”.
• La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y
acciones que se inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como
la traducción de los planes en programas y el monitoreo para asegurar el
cumplimiento de los objetivos, además, implica la tarea de comunicar y de
mostrar una línea para el empleo general de los recursos (Robert Grosse,
1992).

La clasificación hecha por Mintzberg (1993) de las estrategias definidas como

genéricas, agrupadas en cinco apartados:

1. La ubicación del negocio medular que incluye las estrategias en las etapas
de operación y las industriales.
2. La diferenciación del negocio medular que contiene las estrategias para las
áreas funcionales, las de diferenciación de precios, imagen, calidad, diseño,
apoyo a la diferenciación y la no-diferenciación. Las estrategias de alcance
sin segmentación, las de segmentación por nicho y de fabricación por
pedido.
3. La elaboración del negocio medular con estrategias de penetración,
desarrollo de mercado, expansión geográfica y de desarrollo de productos.
4. La ampliación del negocio medular con estrategias de cadena de
integración, diversificación, entrada y control, así como combinadas de
integración - diversificación y de retirada.
5. La reconsideración del negocio medular con las estrategias de redefinición
del negocio, recombinación del negocio y reubicación medular.

La mezcla de medidas estratégicas adoptadas por la organización, podrá ser de

cualquier tipo, pero para ser exitosa deberá tomar en cuenta su especificidad temporal
y espacial.

1.1.Objetivo de la Planeación Estratégica.

El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los

recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos
y la estrategia de despliegue de recursos.4 Por ejemplo, se trata de encontrar un nicho
de mercado que la empresa pueda atender mejor que los posibles competidores,
donde, por lo tanto, la aplicación de los recursos resulte más provechoso que en otras
circunstancias.

1.2.Beneficios de la Planeación de Recursos Humanos.

La planeación estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de

reactiva, en la configuración de su futuro5, es decir, la organización puede emprender

cooperación de sus miembros en forma de directrices, pero ha fallado en el dilema de

reconciliar las fuerzas de estabilidad y de cambio inmersas en su entorno.
4
El objetivo de la planeación estratégica no es sólo planear sino realizar en forma ordenada un
amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos humanos y materiales.
5
Todo el proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de la Teoría
General del Sistemas, la cual consiste en un conjunto organizado de elementos integrados
y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de
una serie de procesos interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada
uno de ellos separadamente.

3
actividades e influir en ellas (en lugar de solo responder) y, por consiguiente, puede
controlar su destino. Los pequeños empresarios, los directores ejecutivos, los
presidentes y los gerentes de muchas organizaciones lucrativas y no lucrativas han
reconocido y obtenido los beneficios de administrar sus estrategias.

Desde siempre, el mayor beneficio de la planeación estratégica ha consistido en que

sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias, gracias a que usan un
enfoque más sistemático, lógico y racional para elegir sus estrategias. No cabe duda
que se trata de un beneficio importante de la planeación estratégica, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribución más
importante de la planeación estratégica está en el proceso, y no en la decisión o
el documento que resulten.

Así pues, la manera de ejecutar la planeación estratégica adquiere enorme

importancia. Una de las metas centrales del proceso es lograr que todos los gerentes
lo comprendan y se comprometan con él. La comprensión podría ser el beneficio más
importante de la planeación estratégica, seguido por el compromiso. Cuando los
gerentes y los empleados comprenden que hace la organización y por qué, muchas
veces se sienten parte de la empresa y se comprometen a ayudarla6. Esto es del todo
cierto cuando los empleados también entienden los nexos que hay entre su
compensación personal y el desempeño organizacional. Es asombroso lo creativos e
innovadores que se vuelven los gerentes de la empresa. De esta manera, uno de los
grandes beneficios de la planeación estratégica es que el proceso brinda la
oportunidad de facultar, es decir, ceder al personal el poder de decidir. El acto de
facultar refuerza el sentido personal de eficacia.

Es cada vez mayor la cantidad de organizaciones que descentralizan el proceso de la

planeación estratégica y que reconocen que la planificación debe incluir a gerentes y
empleados de todos los niveles. En las organizaciones, el concepto de la planeación
centralizada en manos de los directores está cambiando por la planeación
descentralizada en manos de los gerentes de línea. El proceso representa una
actividad que sirve para aprender, ayudar, educar y apoyar, y no sólo significa papeleo
entre los gerentes ejecutivos. En la planeación estratégica, lo peor que pueden hacer
los estrategas es elaborar unilateralmente los planes estratégicos y después
entregárselos a los gerentes de operaciones para que sean ejecutados; cuando los
gerentes de línea se involucran en el proceso, se "adueñan" de la estrategia. Lograr
que las personas que ejecutan las estrategias se sientan “dueñas” es una clave para
alcanzar el éxito.

Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores

responsabilidades de los Ejecutivos de una organización, tanto empleados como
gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. La
participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren.

Cada vez son más las Empresas y organizaciones que usan la planeación estratégica
para tomar decisiones eficaces. Sin embargo, la planeación estratégica no garantiza el
éxito, pues resulta ser disfuncional si se realiza sin orden congruente.

6
Lo anterior se cumple a través de un proceso de Gestión Estratégica que permite a las
organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación,
ejecución y evaluación logrando a través de ello los objetivos de la organización.

4
1.2.1.Los Beneficios Financieros.

Una serie de investigaciones indican que las organizaciones que aplican los conceptos
de la planeación estratégica son más rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Los negocios que aplicaron los conceptos de la planeación estratégica registraron
ventas, rentabilidad y productividad mucho más alta que las empresas que no
planificaban en forma sistemática. Otro estudio puso en claro que hasta un 80% de la
mejoría que puede registrar la rentabilidad de una empresa se logra gracias a cambios
aplicados al rumbo estratégico de la Organización; Algunas encontraron que las
prácticas de las empresas con resultados óptimos reflejan una orientación que se
dirige más a las estrategias y un enfoque a un plazo muy largo. Las empresas que
obtienen resultados óptimos suelen planificar sistemáticamente a efecto de prepararse
para las fluctuaciones futuras de su ambiente interno y externo. Las empresas con
sistemas de planificación que se parecen más a la teoría de la planeación estratégica
por regla general arrojan resultados financieros superiores a largo plazo, en
comparación con los de su industria o sector.
Al parecer, las empresas que obtienen resultados superiores toman decisiones más
informadas y anticipan muy bien las consecuencias a corto y a largo plazo. Por otra
parte, las empresas que obtienen malos resultados, suelen realizar actividades que no
reflejan bien los pronósticos de las condiciones futuras. Michael Allen encontró que la
planeación estratégica puso de manifiesto un poder impresionante, pues había
mejorado muchísimo los resultados de una serie de compañías grandes que la habían
implementado, entre ellas General Electric, American Express, Allied Corporation, Dun
& Bradstreety Pitney Bowes. Los estrategas de organizaciones con malos resultados
con frecuencia están ocupados resolviendo problemas internos y cumpliendo con
fechas límite para el papeleo. Normalmente subestiman las fuerzas de sus
competidores y sobrestiman las fuerzas de su empresa. Muchas veces atribuyen los
malos resultados a factores incontrolables, por ejemplo, la situación económica, los
cambios tecnológicos o la competencia extranjera.

1.2.2.Los Beneficios no Financieros.

Además de ayudar a las empresas a evitar los problemas financieros, la planeación

estratégica ofrece otros beneficios tangibles; por ejemplo, una mayor alerta ante las
amenazas externas, una mayor comprensión de las estrategias de los competidores,
un incremento de la productividad de los empleados, una menor oposición al cambio y
un entendimiento más claro de las relaciones entre la compensación y el desempeño.
La planeación estratégica refuerza la capacidad de las organizaciones para prevenir
problemas porque fomenta la interacción de los gerentes y las funciones de todos los
niveles. La interacción puede hacer que las empresas "activen" a sus gerentes y
empleados nutriéndolos, compartiendo con ellos los objetivos de la organización,
facultándolos para que puedan mejorar el producto o servicio y reconociendo sus
contribuciones.

La planeación estratégica, además de facultar a los gerentes y empleados, con

frecuencia impone orden y disciplina en una empresa que, de lo contrario, vacilaría;
puede ser el principio de un sistema administrativo efectivo y eficaz. La planeación
estratégica puede renovar la confianza en la estrategia empresarial actual o señalar
que se requieren medidas correctivas.

El proceso de la planeación estratégica sienta las bases para que todos los gerentes y
empleados de la empresa puedan identificar y racionalizar la necesidad de cambio, es
decir, les ayuda a ver el cambio como una oportunidad y no como una amenaza.

5
G.E. Greenley señala que la planeación estratégica produce los siguientes beneficios:

1. Permite detectar oportunidades, clasificarla por orden de prioridad y

explotarlas.
2. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4. Reduce las consecuencias de condiciones y cambios adversos.
5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.
6. Permite asignar con mayor eficacia recursos y tiempo a las oportunidades
que se han detectado.
7. Disminuye la cantidad de recursos y tiempo que se dedican a corregir
decisiones equivocadas o improvisadas.
8. Constituye un marco para la comunicación interna del personal.
9. Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
10. Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el razonamiento anticipándose a los hechos.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para atacar
problemas y oportunidades.
13. Propicia una actitud positiva ante el cambio.
14. Brinda cierto grado de disciplina y formalidad a la administración de una
organización.

1.3. Planeación de Recursos Humanos.

La planeación de recursos humanos7 es el proceso de anticipar y prevenir el

movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia
fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible,
donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización.

La Planeación de Recursos Humanos (PRH), también denominada planificación de la

plantilla o del personal, es un proceso que permite “situar el número adecuado de
personas calificadas en el puesto adecuado y en el momento adecuado.

Por otra parte, también podemos definir a la Planeación de Recursos Humanos como
el sistema que permite ajustar la oferta de personal interna (empleados disponibles) y

7
LOS PLANES EN RELACION CON EL PERSONAL. A menudo se dice que el éxito de los
japoneses se debe ala planeación detallada." Cuando la planta de Nissan que se encuentra en
el noreste de Inglaterra decidió producir el nuevo modelo Micra, se contrataron empleados
nuevos incluso nueve meses antes de iniciar la producción, a fin de asegurar la capacitación y
el crecimiento de equipos adecuados. Después de esto, vino la selección cuidadosa de los
empleados nuevos.

Este proceso se conoce, desde hace tiempo, como planeación de mano de obra y, más
recientemente, como Planeación de Recursos Humanos. Tiene como objetivo responder a este
tipo de preguntas:
• ¿Cuántos empleados harán falta en el futuro?
• ¿Qué aptitudes se necesitarán?
• ¿Qué relaciones industriales se requieren?
• ¿Cuál es nuestra existencia actual de mano de obra y capacidades?
• ¿En que proporción perdemos personal debido a la rotación?
• ¿Qué clase de estructura de edad tenemos, y qué queremos?
• ¿Debemos capacitar a nuestro personal o contratar personal capacitado?

6
externa (empleados que se buscan o se han de contratar) a las vacantes que espera
tener la organización en un período dado.

1.4.Objetivos de la Planeación de Recursos Humanos.

Los objetivos básicos de la planeación de recursos humanos son:

Optimizar el factor humano de la empresa.

Asegurar en el tiempo la plantilla necesaria, cualitativa y cuantitativamente.
Desarrollar, formar y promocionar al personal actual, de acuerdo con las
necesidades futuras de la empresa.
Motivar al factor humano de la empresa.
Mejorar el clima laboral.
Contribuir a maximizar el beneficio de la empresa.

2. IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La planeación ha sido siempre un proceso esencial de la administración, el creciente

énfasis en la planeación de recursos humanos se torna especialmente crítico cuando
las organizaciones proyectan realizar funciones, ubicar plantas, recortar personal o
clausurar instalaciones de operación.
Hoy en día, casi una tercera parte de la fuerza de trabajo está compuesta por
personas que trabajan por horas, trabajadores eventuales y empleados
independientes8.

2.1. Retener en Calidad y Cantidad.

El éxito a largo plazo de una organización depende definitivamente en lograr tener las
personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado. Los
objetivos y estrategias definidos por la Planeación de Recursos Humanos sólo tienen
sentido cuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambición
apropiadas para llevar a cabo estas estrategias.
Una mala planificación de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemas
graves a corto plazo.

2.2. Prever los Cambios.

La necesidad de una Planeación de Recursos Humanos se debe principalmente al

gran desfase temporal que se presenta entre el reconocimiento de la necesidad de
cubrir un puesto y el hallazgo de una persona apta para desempeñarlo. Una PRH
eficaz ayuda también a reducir la rotación de personal al mantener a los empleados
informados acerca de las oportunidades de carrera dentro de la organización.

3. PROCESO GENERAL DE PLANEACIÓN.

3.1. El Modelo de la Planeación Estratégica.

Es más fácil estudiar y aplicar el proceso de la planeación estratégica cuando se usa

un modelo. Todos los modelos representan algún tipo de proceso. El marco que se

8
Se cree que las cinco profesiones cuyo crecimiento superará el promedio son técnicos,
trabajadores de servicio, profesionales, representantes de ventas y empleados ejecutivos y de
gerencia; estas ocupaciones requieren educación primaria y niveles de habilidad elevados.

7
ilustra es un modelo global, bastante aceptado del proceso de la planeación
estratégica. El modelo no garantiza el éxito, pero representa un enfoque claro y
práctico para formular, poner en práctica y evaluar estrategias. El modelo muestra las
relaciones que existen entre los principales elementos del proceso de la planeación
estratégica.

En el caso de la planeación estratégica, el punto de partida lógico es identificar la

misión, los objetivos y las estrategias de la organización, porque la situación y la
condición presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategias e, incluso,
pueden dictar un curso concreto de acción. Toda organización cuenta con una misión,
objetivos y estrategias, aun cuando la preparación, redacción y transmisión de estos
elementos no hayan sido diseñadas de manera consciente. La respuesta a la
interrogante de ¿hacia donde va la organización? puede estar determinada, en gran
medida, por la trayectoria que ha seguido previamente la organización.

El proceso de la planeación estratégica es dinámico y continuo. El cambio sufrido por

uno de los componentes básicos del modelo puede requerir, a su vez, un cambio en
uno o todos los demás componentes. Por ejemplo, un giro en la economía podría
representar una gran oportunidad y requerir un cambio de los objetivos y las
estrategias a largo plazo, la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales podría
requerir un cambio de política; un competidor importante podría anunciar un cambio de
estrategia que, a su vez, exija un cambio de la misión de la empresa. Por consiguiente,
las actividades para formular, poner en práctica y evaluar las estrategias deben ser
continuas y no limitarse al fin de año, semestre o período. En realidad, el proceso de la
planeación estratégica no termina nunca.

En la práctica, el proceso de la planeación estratégica no se divide con tanta nitidez ni

se ejecuta con tanta claridad como sugiere el modelo de la planeación estratégica. Los
estrategas no recorren el proceso en bloque. Por lo general existe toma y petición
entre los niveles de la jerarquía de la organización. Muchas organizaciones sostienen
reuniones formales para revisar y actualizar la misión de la empresa, sus
oportunidades y amenazas, fuerzas y debilidades, estrategias, objetivos, políticas y
resultados.

El tamaño de la organización es un factor clave, las empresas pequeñas son menos

formales para desempeñar las tareas de la planeación estratégica. Otras variables que
afectan el grado de formalidad son el estilo de los gerentes, la complejidad del
entorno, la complejidad de los procesos de producción, la índole de los problemas y el
propósito del sistema de planeación.

8
 MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

3.2. Interrelación entre Planificación Estratégica Empresarial y Planificación

Estratégica de Recursos Humanos

En la planeación estratégica clásica se ha dejado de lado el Recurso Humano, porque

muchas veces se apoya en axiomas artificiales, como considerar que este recurso es
una coacción y no una herramienta competitiva. Esto origina altos costos de mano de
obra, reemplazos insuficientes, escasez de mano de obra, etc. que hacen que los
Recursos Humanos sean considerados un factor importante y difícil de solucionar. Por
todo esto, surge la necesidad de crear mecanismos que permitan la integración de los
Recursos Humanos al sistema de Planeación Estratégica. En busca de este modelo se
deben integrar análisis, que impliquen dimensiones económicas y sociales, poniendo

9
en marcha la estrategia de evolución, debido a que la función de un plan estratégico
es lograr un equilibrio entre estos dos elementos.

La planeación estratégica de la empresa trata de identificar varios factores críticos

para lograr el éxito de la organización, a la vez que trata de encontrar el modo de que
ésta se sitúe en mejor posición y esté en mejores condiciones para competir en el
mercado. Para ello, el proceso de planeación ofrece:

Una formulación clara de la misión de la organización.

Un compromiso del personal con esa misión.
Una declaración expresa de las hipótesis de partida.
Un plan de acción ajustado a los recursos disponibles, incluida la dotación de
personal capacitado y formado.

La Planeación de Recursos Humanos contribuye significativamente al proceso de

dirección estratégica9, pues aporta los medios para alcanzar los resultados esperados
del proceso de planificación. Las demandas y necesidades de recursos humanos
derivan de la planeación estratégica y operativa, y luego son comparadas con las
necesidades existentes. Para ello se elaboran programas de reclutamiento,
capacitación y reasignación.

La Planeación de Recursos Humanos considera la aplicación del proceso básico de

planificación a las necesidades de recursos humanos de una organización. Todo plan
de recursos humanos, para que sea eficaz debe basarse en los planes operativos a
largo plazo de la organización. Su logro dependerá del grado en el que el
departamento de recursos humanos pueda integrar la planificación efectiva de
personal en el proceso de planificación global de la empresa.

Para integrar los Recursos Humanos a la planeación estratégica se puede:

1. Suministrar un FODA10 de Recursos Humanos: Los cambios constantes del entorno

modifican el estado de la organización, y es necesario que se conozca el ambiente
social, demográfico y sindical, ya que influyen directamente en el ambiente interno
como la organización del trabajo y de los empleados.

2. Asegurar que los asuntos de Recursos Humanos se estudien en cada una de las
cuatro etapas del proceso de decisión; objetivos, tácticas, evaluación y elección.

9
Menguzzate y Renau:
“La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión acerca
de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura organizacional y una
actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las dificultades traídas de un entorno
turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye de lo improvisado en busca de lo analítico y
lo formal”.
10
El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual
de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que
permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (en inglés SWOT: Strenghts, Weaknesses,
Oportunities, Threats). De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son
internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio
las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder
modificarlas.

10
3. Alinear11 las prácticas de la gerencia de los Recursos Humanos en función de la
táctica y hacerlas coherentes.

A medida que las organizaciones planean su futuro, los gerentes de recursos humanos
deben preocuparse de mezclar la planeación de recursos humanos con la planeación
estratégica de negocios.

Un planeación exitosa de recursos humanos ayuda a elevar la capacidad

organizacional; es decir, la capacidad de la organización para actuar y cambiar, en
busca de una ventaja competitiva sostenida.

La planeación de recursos humanos y la planeación estratégica se tornan eficaces

cuando entre ambas existe una relación recíproca e interdependiente. En esta
relación, el equipo de alta dirección reconoce que las decisiones de planeación
estratégica afectan aspectos de recursos humanos y a su vez éstos los afectan.
El error más frecuente consiste, en principio, en centrarse en las necesidades a corto
plazo y no coordinar sus planes con los de la organización a largo plazo. Este error es
una consecuencia natural de la falta de integración entre la planeación estratégica y la
planeación de recursos humanos. La falta de integración provoca que la planeación de
recursos humanos tome medidas para resolver problemas a corto plazo.

3.3. La Planeación de Recursos Humanos ligada a la Estrategia.

Todos los directivos de una organización, en especial los de línea deben considerar a
la planeación estratégica como una de las responsabilidades más importantes. En la
actualidad, esto no ocurre así, puesto que la mayoría de los directivos consideran a la
Planeación de Recursos Humanos como algo que queda por hacer una vez que se ha
hecho todo lo demás; incluso consideran que es una obligación sólo del departamento
de recursos humanos. Pero sin embargo la PRH no es una función propia sólo del
departamento de recursos humanos, puesto que la misión de este consiste en ayudar
a los directores a elaborar sus planes respectivos y a integrarlos en un plan general.
Son estos directivos, los que deben aportar los datos básicos para elaborar este plan.
Se requiere un esfuerzo conjunto con el departamento de recursos humanos. En

11
Una vez que se ha determinado la Estrategia, es necesario eslabonar las diferentes
unidades de la organización, áreas funcionales, procesos, departamentos, equipos y
personas hacia dicha estrategia, proceso que se denomina Alineamiento Estratégico. A pesar
de la gran importancia del término para la administración moderna de las organizaciones,
existe muy poco conocimiento de la palabra alineamiento. De acuerdo al diccionario de la Real
Academia Española alineación es: “acción y efecto de alinear y vincular a otros a una
tendencia ideológica, política, etc.”.

De tal forma, que podemos definir el concepto de alineamiento como:

“Vincular a las diversas unidades y departamentos hacia la estrategia de la

organización, llegando en este proceso de vinculación, hasta el nivel del
empleado, de tal forma de asegurar que el trabajo, actuaciones, decisiones y el
comportamiento diario de todos los individuos, de todas las áreas, de todos los
niveles, todos los días, esté directamente ligado a apoyar la estrategia de la
organización”.

La filosofía central del alineamiento estratégico, es que “las personas hacen y se involucran
únicamente en aquello que creen que es correcto”, por esta razón es que cada uno de los
diferentes empleados deben estar adecuadamente vinculados y alineados en el logro de metas
comunes de la organización, para que realmente se involucren personalmente en el logro de
los resultados esperados por la Organización.

11
general, éste aporta una estructura, así como impulso y ayuda. Pero aquellos deben
intervenir activamente.

La Planeación de Recursos Humanos ligada a la estrategia es uno de los mejores

modos de estimular la cooperación entre los directores de recursos humanos y los
directivos de línea. Esta se basa en una estrecha cooperación entre ambos:

Los directores de recursos humanos ofrecen a los directores de línea

asesoramiento sobre las consecuencias que tienen para la gestión del
personal, los objetivos y estrategias de la empresa.
Los directores de línea deben tomar en cuenta las consecuencias que tienen
para la empresa los objetivos y estrategias de recursos humanos.
El compromiso de la alta dirección debe quedar claramente entendible para
todos los que conforman la organización.

3.3.1. Vinculación de la PRH con la Estrategia de la Empresa. (Medidas que se

pueden adoptar)

Conocer la estrategia de la empresa.

Garantizar que todos los programas tradicionales de recursos humanos
satisfagan las necesidades de los altos directivos y de los directivos
funcionales.
Identificar las consecuencias que tiene para los recursos humanos la estrategia
de la organización.
Identificar las cuestiones de recursos humanos que puedan afectar a los
objetivos de la empresa y notificarlo a los directivos funcionales apropiados.
Convertir los objetivos de la empresa en objetivos de recursos humanos que
puedan servir de base a un plan estratégico de recursos humanos.

3.3.2. Marco Temporal.

La Planeación de Recursos Humanos se halla estrechamente ligada al proceso de

planeación de la organización, los marcos temporales en los que se desenvuelve
corresponden a los de este último plazo. Suele distinguirse entre el corto plazo (0-2
años), el medio plazo (2-5 años) y el largo plazo (más de 5 años). Cada organización
debería preparar un plan para cada uno de estos aspectos

Estos tres ámbitos deben estar relacionados y los consiguientes planes deben
superponerse, es decir, el medio plazo se modificará en función del cumplimiento del
corto plazo y el largo plazo será consecuencia de la evolución del plan a medio plazo.

1. Corto plazo. El corto plazo se establece, por lo general, fijando el plazo del
año. Se centra principalmente en el análisis cuantitativo. Parte de la
existencia de una plantilla con unas características determinadas y de unas
necesidades u objetivos a cumplir de forma inmediata. Se considera en este
período el plan de establecimiento de plantilla y de selección y formación de
los trabajadores y trabajadoras.

2. El medio plazo. El medio plazo, normalmente, no sobrepasa los cinco años.

La planificación a medio plazo permite profundizar mucho más en los
aspectos cualitativos de la futura plantilla, es decir, que indicará el perfil de
exigencias de cada puesto y, en consecuencia, el perfil requerido a los

12
 trabajadores. Previsión del tipo de puesto de trabajo y calificaciones que
serán necesarias. Este plan debe incorporar, además, los planes
complementarios de formación, promoción y motivación de los recursos
humanos que permitan la reconversión del personal actual en función de los
perfiles necesarios al final del plan, esta fase incidirá en el establecimiento
de nuevos estilos de dirección y liderazgo, nuevos modelos organizativos,
modernas formas de gestión y participación y modelos más flexibles de
estructuras organizativas que faciliten procesos participativos de los
trabajadores.

3. El largo plazo. Son planes generales, dirigidos a detectar modificaciones en

el entorno y que posibilite prever introducir medidas acerca de las
necesidades futuras en los procesos de producción, así como en las
calificaciones profesionales a fin de establecer los sistemas que permitan
definir la estructura ocupacional de futuro que responda a las exigencias de
competencias del sector y los perfiles profesionales horizonte, derivados de
la estructura anterior.

3.3.3. Factores que afectan al marco temporal de la Planeación de los Recursos

Humanos.

Factor de Corto plazo (0-2 Medio plazo (2-5 Largo plazo (más
previsión años) años) de 5 años)
Demanda Empleo autorizado, Necesidades En algunas
incluidos el operativas derivadas organizaciones, lo
crecimiento, los de los presupuestos y mismo que para el
cambios y la rotación planes. mediano plazo, en
del personal. otras, mayor
consideración de los
cambios en el
entorno y en la
tecnología
sustancialmente,
estimaciones.
Oferta Censo de empleadosVacantes de recursos Expectativas de la
menos pérdidas máshumanos esperadas dirección sobre
ascensos esperadossegún los datos sobre cambios en las
desde grupos
posibilidades características de
subordinados. individuales de los empleados y los
ascenso derivados de recursos humanos
los planes de futuros disponibles.
desarrollo.
Necesidades netas Número y tipos de Número, tipos, fechas Expectativas de la
empleados y niveles de dirección sobre las
necesarios. necesidades. condiciones futuras
que afectarán a
decisiones
inmediatas.

13
4. MISIÓN Y ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

La misión de la Planeación de Recursos Humanos es la de conseguir y retener la

cantidad y calidad de recursos humanos que requiere la organización, teniendo
además la capacidad de prever los problemas inherentes a los excesos o déficit
potenciales de personal.

4.1.Elementos de una Planeación Eficaz de Recursos Humanos.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso sistemático, o

modelo. Los 3 elementos fundamentales del proceso son:

pronosticar la demanda de recursos humanos,

analizar la oferta
y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda.

Una cuidadosa atención a cada factor ayudará a los altos funcionarios y supervisores
a satisfacer sus requerimientos de personal.

5.PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS R.R.H.H.

La planeación de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el óptimo

aprovechamiento del personal con que cuenta la empresa, y proporcionar los recursos
humanos relacionados con las necesidades futuras de la organización.

Para alcanzar plenamente su objetivo la planeación estratégica de recursos humanos

debe considerar lo siguiente:

Determinar los factores del medio ambiente, es decir, la definición del entorno
macro envolvente de la organización tomando en cuenta las características de
la actividad económica o rama a la cual pertenece la empresa, las acciones de
gobierno que se emprenden en ese sector, el avance tecnológico, las
cuestiones sociales y culturales, y sobre todo, las características y penetración
en el mercado de los competidores.
Identificar la misión y los objetivos institucionales.
Conocer con precisión la estructura y las funciones de la organización.
Comprender exactamente los programas y los proyectos prioritarios o
sustantivos y de apoyo.
Establecer políticas, procedimientos y programas en materia de administración
de recursos humanos.
Precisar que requisitos deben reunir el personal, entre otros:
o Información extra-institucional: Estatus socioeconómico, nivel cultural y
problemática familiar.
o Información intra-institucional: En términos de inventario de recursos
humanos, incluyendo habilidades, reclutamiento, selección,
contratación, inducción, desarrollo, sueldos y salarios, relaciones
laborales y motivos de salida del personal.
o Elaborar diagnósticos y pronósticos del personal para conocer sus
características y planear dotaciones o movimientos futuros.

14
5.1. Fases de la Planeación de Recursos Humanos.

Un sistema de planeación estratégica de los Recursos Humanos, se debe realizar en

tres fases que son el diseño o concepción, implementación y evaluación del sistema,
donde la persona encargada de la planificación debe organizar, dotar, motivar,
controlar. Luego de tener formulada la táctica (diseño) es necesario evaluarla por
medio de análisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos
con la estrategia), análisis interno específico (determina empleados y estructuras
estratégicas disponibles para desarrollar la táctica) y un análisis externo específico
(tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecución de la táctica).

Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepción del sistema en

estudio está determinada por la capacidad y motivación que el planificador tenga; la
capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivación
tiene que ver con su voluntad de cumplirla.

La capacidad será mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de

Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de
desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos:

1. Formativa: En sistemas informales y reactivos.

2. Emergente: Sistema más formal en algunos sectores e informal en otros,
dependiendo del nivel jerárquico de la organización.
3. Contemporánea: Todos los sistemas son formales.
4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organización.

Como todos los sistemas están en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno
de estos para comenzar la concepción de un nuevo sistema de planeación.

En el diseño se deben evaluar tres elementos:

1. Características técnicas y delimitación del sistema.

2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informáticos.
3. Apoyo estructural del sistema.

La planeación de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y

no sólo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la
eficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus
errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realización
adecuada de la concepción de sistema, su implantación y su gerencia. La planeación
no tiene una forma estándar, está determinada por los parámetros y características del
sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tácticas utilizadas para poner en
marcha el sistema; entre las tácticas están las de intervención, persuasión o
participación. Sin importar la táctica a emplear, es necesario determinar que tipo de
acción se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos
costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir
de esta decisión, realizar la planeación. Para decidir que acción se va a tomar, se
puede inicialmente realizar un análisis del subsistema de planeación para orientar la
elección y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes
reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratégicos.

12
Según Peter Drucker, el desempeño puede medirse a partir de dos Conceptos: Eficiencia y
Eficacia. Eficiencia es “hacer correctamente las cosas” (Uso de Recursos) y Eficacia es “hacer
las cosas correctas” (Logro de propósitos); Efectividad es hacer ambas cosas.

15
Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluación de estos
elementos:

1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos).

2. Indicadores psicosociales (destinatarios).
3. Indicadores estratégicos (líderes).

5.2. Fases del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.

a) Fase de Análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:

Organización general actual.

Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad.
Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas.
Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de
actividad.
Políticas y estrategias generales y específicas.

La materialización esta de fase requiere disponer de la siguiente información:

Organigrama general o básico de la empresa actualizado.

Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
áreas.
Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo.
Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla.

b) Fase de Previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y necesidades de

la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se producirán y los derivados
de la propia actividad empresarial o del sector. El desarrollo de esta fase implica el
estudio de los siguientes aspectos:

- Conocer los organigramas previstos.

- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.

c) Fase de Programación. En esta fase se establecen la metodología y procedimiento

para la realización de estudios indicados en el punto anterior, la prevención de las

16
distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará a cabo toda la
planeación.

d) Fase de Realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada una de

las actividades indicadas en las fases anteriores

e) Fase de Control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van

produciendo a lo largo del desarrollo del plan.

f) Fase de Presentación de Resultados. Información referente a los puestos de trabajo.

La planeación eficaz de los recursos humanos realiza una adecuada descripción de
los puestos de trabajo de la empresa.

Una descripción de puestos13 debe

contemplar cuatro puntos básicos:

1. Descripción genérica del puesto de

trabajo.
2. Descripción cuantitativa del puesto de
trabajo: medios y recursos a utilizar, así
como resultados a obtener.
3. Situación del puesto de trabajo en la
estructura organizativa.
4. Situación interna del puesto de trabajo:
especificación referente al desempeño
laboral.

5.3. Pasos del Proceso de Planeación de Recursos Humanos.

La Planeación de Recursos Humanos consta de cuatro pasos.:

1. Determinar la repercusión de los objetivos de la organización en unidades

organizativas.
2. Definir las habilidades, conocimientos y número total de empleados (demanda
de recursos humanos) necesarios para alcanzar los objetivos de la
organización y de los departamentos.
3. Determinar las necesidades adicionales (netas) de recursos humanos a la luz
de los recursos humanos actuales de la organización.
4. Desarrollar planes de acción para atender las necesidades previstas de
recursos humanos.

13
a) Descripción genérica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto.
b) Descripción específica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las
actividades que debe realizar el trabajador.
El objetivo de un Análisis y Descripción de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de
definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado
puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito.
Tal es su importancia, que debería considerarse como un método fundamental y básico para
cualquier organización, sin embargo aún seguimos viendo como es considerado como un
procedimiento “no importante”, o al menos “no tan necesario”, como otras herramientas
utilizadas.

17
5.3.1. Determinación de los Objetivos de la Empresa.

Los planes de recursos humanos se deben basar en los planes estratégicos de la

organización. Es decir, los objetivos de aquellos se deben derivar de los objetivos de
éstos. Las necesidades específicas de los recursos humanos, expresadas en cantidad
y características de los empleados, deben derivarse de los objetivos de la organización
en conjunto.

Los objetivos de la organización que son los que le dan una orientación y sentido al
igual que a sus miembros tienen que ser expresados en forma de resultados
esperados.

El proceso de generación de objetivo comienza con la definición de la misión de la

organización, que define la actividad actual y futura de la misma. A partir de esta se
elaboran los objetivos y estrategias a largo plazo que posteriormente sirven para
elaborar los objetivos a corto plazo. Estos suelen ir ligados a un calendario y se
expresan en términos cuantitativos, de ellos se derivan los objetivos de las divisiones y
departamentos. Este método de fijación de objetivos organizacionales, de división y
departamentales es llamado método en cascada.

5.3.1.1. Método en Cascada.

Este método no utiliza la metodología Top-Down (Arriba-Abajo) mediante el cual los

objetivos van pasándose sucesivamente a los niveles inferiores de la organización. Al
contrario, significa la intervención de todos los niveles de gestión en el proceso.
Genera durante la planificación, un flujo ascendente y descendente de información.
Así se garantiza, además que los objetivos se comuniquen y coordinen a todos los
niveles de la organización.

Su uso adecuado implica la intervención en el proceso de planificación general tanto

de los directores de producción como del departamento de recursos humanos. En las
primeras etapas, este departamento puede influir en la fijación de objetivos aportando
información sobre los recursos humanos de la organización. Las fortalezas y
debilidades que éste haya detectado en el personal pueden influir considerablemente
en la orientación general de la organización.

18
5.3.2. Determinación de las Habilidades y Conocimientos Requeridos
(demanda).

Una vez que se han definido los objetivos de la organización, sus divisiones y
departamentos, los directivos deben determinar las habilidades y conocimientos
requeridos para alcanzarlos. La clave no es considerar las habilidades y capacidades
de los empleados actuales, sino más bien en determinar las que se requieren. Una
base para poder determinar esto es basándose en la descripción de puestos actuales,
que ayudan a determinar los requerimientos y conocimientos necesarios. El paso final
de esta fase es expresar las habilidades y capacidad necesarios en forma de tipos y
número de empleados.

En esta fase se pueden utilizar técnicas estadísticas para la previsión de necesidades

de recursos humanos.

5.3.3. Determinación de las Necesidades Adicionales (netas) de recursos

Humanos.

Una vez determinados los tipos y números de empleados necesarios, las estimaciones
deben ser analizadas de acuerdo a los recursos humanos actuales y previstos de la
organización. Este proceso supone un análisis detallado del personal actualmente
empleado y una previsión de los cambios esperados. 14
Se utilizan en esta fase los inventarios de habilidades e inventarios de personal
directivo.

a) Inventario de Habilidades

La finalidad del Inventario de habilidades es la de reunir la información acerca de los

recursos humanos de la organización. Aporta información básica de todos los
empleados, desde una lista de los nombres, ciertas características y capacidades de
los mismos. Por su gran aplicación en la toma de decisiones sobre ascensos y

14
Inventario de Recursos Humanos: Es una lista de personas que estan prestando
actualmente sus servicios en la organización, reunen los requisitos establecidos, lo cual
permitirtá proporcionar elementos que conocen la organización y de los cuales se conoce
la actuación que han tenido en el tiempo que tienen de prestar sus servicios.

19
traslados, el inventario debe contener información de la cartera de habilidades de cada
empleado y no sólo sobre las pertinentes para el puesto actual que éste ocupa.

Según Thomas H. Parten, se tienen siete grandes categorías de información de ese

tipo:

1. Datos personales: edad, sexo, estado civil.

2. Calificación: educación, experiencia de trabajo, formación.
3. Calificaciones especiales: pertenencia a grupos profesionales, méritos
especiales.
4. Sueldo e historia laboral: sueldo actual y anterior, fechas de ascensos, empleos
ocupados.
5. Datos de la empresa: datos sobre plan de prestaciones, información sobre
jubilación, antigüedad.
6. Capacidad del individuo: puntuaciones de pruebas psicológicas y otras,
información sobre salud.
7. Preferencias especiales del individuo: localización geográfica, tipo de empleo.

Con el uso de computadoras, la utilización de este tipo de inventarios se ha

incrementado.

Ventajas.

Permite evaluar con rapidez y precisión las capacidades disponibles en la

organización.
Ayuda en la toma de decisiones sobre ascensos y traslados, así como las relativas
a la aceptación de un nuevo contrato o al lanzamiento de un nuevo producto.
Ayuda a planificar la formación de los empleados futuros y los programas de
desarrollo de los directivos y a reclutar y seleccionar nuevos empleados.

b) Inventario de Personal Directivo

Un inventario de gerentes consiste en la información que suministra cada uno acerca

de los individuos que puede identificar como candidatos potenciales para ser
promovidos a cargos de mayor nivel.

Como el tipo de información requerido en relación con el personal directivo difiere a

veces del requerido en relación con los restantes empleados, en muchas
organizaciones se mantiene un inventario del personal directivo. Además de los datos
biográficos, se incluyen breves evaluaciones de la actuación profesional del directivo,
de sus fortalezas y debilidades y de su potencial de progreso.
Para los casos de inventarios para cargos gerenciales, se añadirá: responsabilidad
del puesto, números de empleados a cargo, presupuesto total a cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleados que supervisa, capacitación gerencial recibida,
labores gerenciales anteriores, etc. Un inventario de gerentes, constituye por lo tanto,
una fuente vital de información para identificar el potencial de los empleados, en
cuanto a desempeño, calidad de trabajo, idoneidad para promover, deficiencias
detectadas, y detalles que escapan al listado o formato de promociones que desarrolla
el departamento de recursos humanos. De la amalgama de estas técnicas, es que se
puede generar un cuadro general de reemplazos potenciales.

20
c) Previsión de los Cambios de Personal.

Además de mantener un inventario de habilidades del personal actual, se deben tomar

en cuenta los cambios futuros. Los directivos pueden estimarlos con precisión y
preverlos con facilidad.
Algunos cambios, como los relacionados con la jubilación, pueden preverse con
razonable precisión recurriendo a la información contenida en este tipo de inventario.
En lo referente a los traslados y ascensos, estos pueden estimarse teniendo en cuenta
factores como la edad de los titulares de ciertos cargos y las necesidades de la
organización. Deben identificarse los individuos con posibilidades de ascenso. Otros
factores, como los de fallecimiento, dimisión y despido, son mucho más difíciles de
predecir. Sin embargo la información contenida puede aportar gran utilidad en estas
áreas.

Al evaluar los cambios previstos, deben tenerse en cuenta las experiencias de

planificación de la formación y desarrollo. Al combinar la previsión de los recurso
humanos necesarios con la información procedente del inventario de habilidades y de
los cambios previstos, los directivos pueden llegar a una predicción razonable de sus
necesidades de recursos humanos para un periodo especifico de tiempo.

5.3.4. Desarrollo de Planes de Acción.

Una vez que se han determinado las necesidades de recursos humanos se deben
desarrollar planes de acción para el logro de los resultados deseados.

Si las necesidades netas requieren un aumento de personal, se deben hacer planes

de reclutamiento, selección, orientación y formación del número y tipos específicos
de personal requeridos.
Si se procede a una reducción de personal, se deben desarrollar planes para el
ajuste necesario. Si el tiempo no importa, puede recurrirse al desgaste natural para
reducir costes laborales. Por el contrario, si la organización no puede permitirse el
lujo del desgaste natural, habrá que reducir el total de empleados o realizar otros
ajustes.

Hay cuatro formas básicas de reducir el total de empleados15:

a) Suspensión de contratos. Esta supone que lo más probable es que el empleado

reanude su trabajo en una fecha posterior.

15
LEY No. 185. CODIGO DEL TRABAJO. Artículo 41. El contrato individual o relación de
trabajo termina:
a) por expiración del plazo convenido o conclusión de la obra o servicio que dieron origen al
contrato;
b) por muerte o incapacidad permanente del empleador que traiga como consecuencia precisa
la terminación de la empresa; o por muerte o incapacidad permanente del trabajador;
c) por sentencia condenatoria o pena privativa de la libertad del trabajador;
d) por cesación definitiva de la industria, comercio o servicio basada en motivos económicos
legalmente fundamentados y debidamente comprobados por el Ministerio del Trabajo;
e) por resolución judicial firme cuya consecuencia sea la desaparición definitiva de la empresa;
f) por terminación del contrato de acuerdo con la ley;
g) por jubilación del trabajador;
h) por fuerza mayor o caso fortuito cuando traigan como consecuencia precisa el cierre de la
empresa.

21
b) Extinción de contratos. Esta supone que el contrato del empleado ha sido finalizado,
sin posibilidad de que éste reanude su trabajo en una fecha posterior.

c) Incentivos a la jubilación anticipada. En este caso la empresa desarrolla planes de

incentivo.

d) Incentivo al abandono voluntario. Al igual que en el caso anterior también se

consideran planes de incentivo.

Entre los ajustes fuera de la reducción del total de empleados, se tiene:

a) La reclasificación. Implica la reducción de la categoría o tareas del empleado, o una

combinación de ambas. Normalmente implica una disminución de la remuneración del
empleado.

b) El traslado. Esta supone el cambio de destino a otra parte de la organización.

c) EL reparto de trabajo. Con este ajuste se pretende disminuir o limitar las

suspensiones y extinciones de contratos mediante la reducción proporcional de las
horas de trabajo los empleados.

Los planes de acción deben detallar la sucesión gradual de pasos para la aplicación
de los planes de recursos humanos.

5.4. Identificación de Áreas Claves de R.R.H.H.

Los pronósticos de requerimientos traducen las causas de la demanda de recursos

humanos a cálculos específicos a corto y largo plazo. Las cifras son únicamente un
cálculo, para que inicialmente presenten un nivel bajo de precisión. Sin embargo, a
medida que se conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción,
los cálculos se hacen más precisos.

En el largo plazo, esto significa que los planes son cálculos de necesidades probables.
A corto plazo, los planes son más específicos y pueden asumir la forma de un cuadro
de contrataciones. Estos cálculos permiten afrontar las necesidades más inmediatas e
indirectamente constituyen un instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Los cálculos de las necesidades futuras de recursos humanos, permiten a las

empresas prever que cargos se pueden llenar con los empleados actuales y cuales
deben ser suplidos con personal externo. Es decir, que esta información determina la
disponibilidad existente de recursos humanos. Para ello, las empresas desarrollan los
listados de promociones potenciales donde se resumen los conocimientos y
habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la
evaluación del potencial con que cuenta la empresa. De igual manera, existen los
cuadros de reemplazo potencial, los cuales constituyen una representación visual de
las posibilidades específicas de sustitución dentro de una empresa.

Cuando no es posible llenar las vacantes, por no haber disponibilidad de recursos

humanos, con promociones internas, por no contar con la(s) persona(s) adecuada(s),
o por tratarse de cargos de nivel básico. (puestos clasificados como iniciales, las
empresas recurren a fuentes externas de recursos humanos).

22
5.5. Misión16.

La declaración de la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa que
la distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las
operaciones de una empresa en términos de productos y mercados". Esta responde la
pregunta básica que se hacen todos los estrategas: ¿"cuál es nuestro negocio?". Un
enunciado claro de la misión describe los valores y las prioridades de una
organización. Al redactar la misión del negocio, los estrategas se ven obligados a
analizar la índole y el alcance de las operaciones presentes, así como a evaluar el
posible atractivo de los mercados las actividades en el futuro. La declaración de la
misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización.

Ciertas investigaciones muestran que cuando las organizaciones cuentan con una
declaración formal de su misión obtienen mejores resultados.

5.5.6. Análisis F.O.D.A17.

5.6.1. Análisis del AMBIENTE EXTERNO.

La exploración del entorno es la vigilancia sistemática de las principales fuerzas

externas que influyen en la organización. En teoría, la planeación de recursos
humanos exige integrar el entorno a todas las funciones de la administración de
recursos humanos.

Este proceso comienza en la exploración del mismo, ya que cualquier estrategia

deberá ser consistente con las tendencias del medio que pudieran tener impacto en la
organización. A su vez, la planeación de recursos humanos debe anticipar el posible
impacto de estas estrategias en la administración de los recursos humanos.
Las amenazas y oportunidades externas son dos términos clave para el estudio de la
planeación estratégica. Estos términos se refieren a tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la
organización en el futuro.

Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una
organización cualquiera, de ahí el término "externas". Los avances tecnológicos, la
biotecnología, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales y
el aumento de competencia de las compañías extranjeras son algunos ejemplos de
amenazas u oportunidades para las Organizaciones. Este tipo de cambios está
produciendo otro tipo de consumidor y de ahí que se necesiten otros productos,
servicios, y estrategias. Otros ejemplos de amenazas y oportunidades serían la

16
En el proceso de Dirección Estratégica la misión es la razón de ser de la empresa, la meta
que moviliza sus energías y capacidades, es la base para procurar una unidad de propósitos
en dirigentes y trabajadores, con el fin de desarrollar un sentido de pertenencia, es el aporte
más importante y significativo a la sociedad.
La determinación de la misión de una organización tiene como objetivo prever los cambios que
ejerzan una influencia sobre dicha empresa, brinda a los miembros de la organización, clientes
y otros, una entidad y un entendimiento de las direcciones de crecimiento, además es un
vehículo para generar y proyectar operaciones estratégicas.
17
El análisis de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades permite conocer los
factores internos y externos de la empresa que mayor peso tienen sobre el cumplimiento de la
misión.

23
aprobación de una nueva ley18, la introducción de un producto nuevo por parte de un
adversario, una catástrofe nacional o una Devaluación del Córdoba con respecto al
Dólar Norteamericano. La fuerza de un adversario comercial podría significar una
amenaza.

Un postulado básico de la planeación estratégica es que las empresas deben formular

estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para
alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y
amenazas externas. El proceso de la investigación, la recopilación y asimilación de
información externa, en ocasiones, se conoce por el nombre de estudio ambiental o
análisis de la industria.

Las organizaciones pueden escoger cualquier número de factores ambientales para

explorar; las siguientes 5, son las más vigiladas:

Factores económicos, incluyendo las condiciones generales y regionales, así

como las tendencias competitivas.
Cambios tecnológicos, incluyendo la automatización de la Empresa.
Aspectos políticos y legislativos, incluyendo leyes y disposiciones
administrativas.
Aspectos sociales, incluyendo el cuidado de los niños (guarderías) y las
prioridades de educación.
Tendencias demográficas, incluyendo edad, composición étnica y
analfabetismo.

5.6.2. Análisis del AMBIENTE INTERNO.

Además de explorar el entorno externo, se debe tener cuidado de explorar su medio

ambiente interno. Debido a que las empresas consideran básico para el éxito la cultura
orientada a los empleados, realizan auditorias culturales para examinar las actitudes y
actividades de la fuerza laboral. En esencia, dichas auditorias comprenden
discusiones entre gerentes de alto nivel sobre cómo se difunde la cultura
organizacional19 a los empleados y cómo influir en ella o mejorarla.

La auditoria puede incluir preguntas tales cómo:

¿Cómo emplean los empleados su tiempo?

¿Cómo interactúan entre ellos?
¿Tienen autoridad?
¿Cuál es el estilo predominante de liderazgo de los gerentes?
¿Cómo escala el personal dentro de la organización?

18
En Nicaragua el entorno político es determinante a la hora de valorar las amenazas externas,
así como las circunstancias económicas. Nicaragua es uno de los países más pobres de
América.
19
Parece haber un amplio acuerdo en que la Cultura Organizacional se refiere a un sistema
de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las Otras.
La Cultura Organizacional representa una percepción común entendida por los miembros de la
Organización.
Las Grandes organizaciones tienen una cultura dominante y numerosos grupos de sub-
culturas.
Una Cultura dominante expresa los valores centrales que comparte la mayoría de los miembros
de la Organización; es lo que le da a la organización su personalidad distintiva. Las sub-
culturas tienden a desarrollarse para reflejar problemas, situaciones o experiencias comunes
que los miembros enfrentan de un modo particular.

24
Al hacer entrevistas a fondo y hacer observaciones durante cierto lapso, los gerentes
pueden aprender sobre la cultura de la organización y las actitudes de los empleados.
Las fuerzas y debilidades internas son las actividades que puede controlar la
organización y que desempeña adecuada o deficientemente. Las actividades de los
departamentos o áreas dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y
evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un
negocio es una actividad vital de la planeación estratégica. Las organizaciones luchan
por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades
internas.

Las fuerzas y las debilidades se establecen en comparación con la competencia. La

superioridad o las deficiencias "relativas" representan información muy importante. Por
otra parte los elementos que "están fuera de lo normal" también pueden determinar
algunas fuerzas y debilidades. Las fuerzas y debilidades se pueden determinar en
comparación con los objetivos de la propia empresa.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas el cálculo
de razones, la medición del desempeño y realizar la comparación con períodos
anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos
tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de
los empleados, la eficiencia de la producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de
los clientes.

5.6.3. Causas de la Demanda.

A pesar de que la demanda de recursos humanos se ve influida por muchos retos,

generalmente presenta procesos de cambio en el entorno, en la organización y en la
fuerza de la fuerza de trabajo. Estos factores aparecen en los planes a corto y largo
plazo.
Causas que Afectan la Demanda Futura de Personal.

CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS FUERZA DE TRABAJO

Factores económicos Ventas y pronósticos de Jubilaciones.
Elementos sociales, producción. Renuncias.
políticos y legales. Nuevas operaciones, líneas Despidos.
Cambios tecnológicos. y productos. Muerte.
Competencia. Reorganización y diseño de Permisos.
puestos.

Elementos Básicos para Calcular las Causas de la Demanda.

En esta figura se muestra que los pronósticos traducen las causas de la demanda a
cálculos específicos, a corto y largo plazo.

25
5.6.3.1. Desafíos Externos.

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. Los cambios

en la oferta y la demanda de trabajo, o sea las alternativas del mercado de trabajo, son
un elemento de primera importancia en este campo. El mercado laboral o el mercado
de empleo está conformado por las ofertas de trabajo o empleos hechos por las
empresas. En esencia, lo definen las organizaciones y sus oportunidades de empleo.
El mercado laboral puede segmentarse por sectores de actividades o por categorías,
o por tamaños e incluso por regiones. Cada uno de éstos segmentos tiene sus
características propias.

Es muy difícil predecir los acontecimientos que se producirán en el entorno

organizacional en un corto plazo y más aún en el largo plazo. Como factores externos
se pueden considerar también las tendencias del mercado laboral del mundo.

a) Económicas, Sociales, Políticas y Legales.

Los desafíos de carácter económico, social, político y legal son la forma más sencilla
de predicción, pero muy pocas veces se hacen perfectamente claras sus influencias.
Por ejemplo, no es fácil evaluar el efecto de algunas medidas legales sobre el
mercado de trabajo.

b) Avances y Cambios Tecnológicos.

Los cambios tecnológicos son de difícil predicción y evaluación, muchas veces la
planeación de los recursos humanos se modifica debido a la introducción de nueva
tecnología, en algunos casos esto puede significar la eliminación de varios puestos de
trabajo, o bien, implicar la creación de nuevos puestos.

c) Competencia.
La competencia constituye otro de los retos externos que afecta la demanda de
recursos humanos en una organización. La competencia entre empresas dentro de un
mismo área de mercado, pude originar que la tasa de crecimiento del personal exceda
bastante a la tasa de crecimiento vegetativo del personal.

d) Gran Reducción del Empleo Industrial.

- Mayor producción industrial con menos personas
- Oferta de empleo en expansión en el sector de servicios
- Migración del empleo industrial hacia el empleo terciario

26
e) Satisfacción General del Empleo.
- El trabajo industrial es cada vez más intelectual y menos muscular
- Advenimiento de la tecnología informática a la industria
- Mayor automatización de los procesos industriales

f) El Conocimiento como Recurso más Importante.

- El capital financiero es importante, pero es mucho más importante el conocimiento
de cómo invertirlo y hacerlo rentable.
- El conocimiento es novedad, innovación, creatividad y la piedra angular del cambio.

g) Tendencia Creciente a la Globalización.

- Globalización de la economía y creación de la aldea global
- Globalización del mercado laboral: cada vez más mundial y cada vez menos regional
y local.

Para cerciorarse de qué comprende las actuales circunstancias específicas en un

grupo o mercado laboral determinado, el encargado del reclutamiento debe tener en
cuenta:

Indicadores económicos, tales como: Tasa de desempleo en el área,

condiciones del sector al cual pertenece la empresa, abundancia o escasez en la
oferta de personal, legislación laboral vigente.
Actividades de reclutamiento de otras empresas: Para conocer las estrategias
básicas que emplea la competencia.
Ventas actuales de la compañía y del sector. Metas fijadas y proyectos de
expansión.

5.6.3.2. Decisiones de la Organización.

Las principales decisiones de la dirección inciden en la demanda de recursos

humanos. El plan estratégico de la organización es la decisión más significativa. Por
medio de este plan se fijan los objetivos a largo plazo de la empresa, como la
obtención de tasas de crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, mercados o
servicios. Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios
en el futuro, así como las características que deben tener.

a) Estrategia de la Empresa.
Para alcanzar los objetivos a largo plazo determinados en el plan estratégico de la
empresa, los especialistas de recursos humanos desarrollan planes que coinciden con

27
el plan estratégico organizacional. A corto plazo, estos planes estratégicos se hacen
operativos en forma de presupuestos.

b) Pronóstico de Ventas y Producción.

Son menos exactos que los presupuestos, pero pueden proporcionar informes más
rápidos sobre cambios a corto plazo en la demanda de recurso humanos.

c) Nuevos Proyectos.
Los nuevos proyectos se reflejan en la demanda cambiante de recursos humanos.
Cuando en una empresa se generan internamente nuevas operaciones, el tiempo
necesario para poner en marcha todo el proyecto puede ser suficiente para que se
desarrollen planes a corto y largo plazo. Cuando la nueva operación se origina por la
fusión o la adquisición de una empresa, es necesario revisar inmediatamente las
demandas de recursos humanos, lo que puede originar una nueva organización y
nuevos diseños de puestos. Una reorganización así puede alterar radicalmente las
necesidades de recursos humanos, el nuevo diseño de puestos hacen que se varíen
las calificaciones que son necesarias para los nuevos empleados.

d) Procesos, Productos y Líneas de Producción.

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada
del producto o del servicio. La relación entre las dos variables -número de personas y
demanda del producto o servicio- está influida por variaciones en la productividad, la
tecnología, la disponibilidad de recursos financieros internos o externos y la
disponibilidad de personas en la organización.

e) Políticas de la Empresa.
En ocasiones, las políticas que fije la empresa pueden ser limitantes considerables de
las actividades de reclutamiento. Las políticas de las compañías que afectan el
proceso generalmente son:

POLÍTICAS DE PROMOCION INTERNA, que fijan opción preferencial a los

empleados actuales para llegar a determinados cargos, con lo cual las empresas
mantienen un inventario actualizado de conocimientos y habilidades, y permite un
buen clima laboral. Sin embargo puede llegar a limitar el ingreso de personas con
ideas y perspectivas nuevas.

POLÍTICAS DE COMPENSACIÓN. Las políticas salariales son en ocasiones

determinantes para efectuar una efectiva actividad de reclutamiento, ya que permite
acceder al mercado laboral de una forma atractiva, o por el contrario limitar opciones.

POLÍTICAS REFERENTES A LOS SISTEMAS DE CONTRATACION. Las empresas

definen contratos a termino fijo, indefinido, por obra ejecutada o destajo, etc. Además,
pueden optar por subcontratar tareas o recurrir a empleos temporales.

POLÍTICAS DE CONTRATACION INTERNACIONAL. Corresponde a determinaciones

propias de las legislaciones de cada país, referentes a la vinculación de personal
extranjero.

PRONÓSTICOS DE VENTAS Y METAS DE LA COMPAÑÍA. Las políticas de

reclutamiento deben reflejar las variaciones entre las ventas reales y las previstas por
la compañía.

PRESUPUESTOS, RELACIONADOS CON LOS COSTOS DE RECLUTAMIENTO Y

VINCULACIÓN. El costo de identificar y atraer candidatos puede en ocasiones ser
considerable para la organización.

28
REQUERIMIENTOS DE LOS CARGOS. ¿Qué es lo que realmente requiere cada
cargo? ¿Qué expectativas pueden tener los futuros candidatos? ¿Cuáles son las
responsabilidades de puesto que se intenta llenar?

AMBIENTE LABORAL O CLIMA ORGANIZACIONAL. También cuenta la imagen que

vende la empresa como una entidad donde es agradable trabajar, con incentivos y
ventajas que le diferencien en el mercado laboral. Importantes son los programas de
capacitación, servicios generales al personal, etc.

5.6.3.3. Cambios en la Fuerza de Trabajo.

La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido a factores tales

como rotaciones, jubilaciones, renuncias, despidos, muertes y permisos.

a) Rotación.
La rotación de personal o desgaste de la fuerza de trabajo, es una medida de la
cantidad de retirados durante un determinado período.
La fórmula utilizada es el índice de rotación de la fuerza de trabajo:

Las cifras de desgaste deben analizarse con el fin de proyectar las pérdidas futuras y
los requerimientos. Debe hacerse un seguimiento en las tendencias para detectar
cualquier cambio positivo o negativo en la tasa que mide a los empleados que dejan la
empresa. Las razones de retiro, pueden obtenerse mediante entrevistas, luego
registrarse y finalmente analizar dónde pueden tomarse medidas para reducir el
desgaste.

29
No existen parámetros fijos sobre qué niveles de desgaste son aceptables. Todo
depende de las circunstancias, especialmente del tipo de personas empleadas.
Se puede considerar como un desgaste normal entre el 10% y el 15% al año.
Es importante considerar la incidencia de la rotación en otras áreas u ocupaciones
particulares de la empresa.

b) Jubilaciones, Renuncias, Despidos, Muerte, Permisos.

Cuando estos fenómenos incluyen números considerables de empleados, la
experiencia que se ha obtenido dentro de la organización en ocasiones anteriores
puede servir como indicador para tomar acciones que deben emprenderse, teniendo
en cuenta, sin embargo, la aparición de factores que pudieran sugerir la conveniencia
de cambiar las prácticas del pasado.

5.6.4. Proyección de Demanda – Pronóstico20.

Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico

de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la
organización, la estimación de las necesidades futuras de la organización en cuanto a
los recursos humanos de acuerdo a los planes empresariales estratégicos y las
proyecciones de futuros niveles de actividad. Estas necesidades se expresan tanto en
el número de personas como en capacidades y experiencia requeridas. Ya hemos
visto cuando hablamos e Causas de la Demanda que varios factores organizacionales
pueden influir en la demanda de recursos humanos al igual que los factores externos
como los ciclos económicos. Debe evaluarse cualquier cambio en el conjunto de
capacidades, o el requerimiento de nuevos tipos de habilidad que surja de los cambios
tecnológicos o de otra clase que se hayan incorporado en el plan estratégico, de esta
manera pueden realizarse los planes de reclutamiento, capacitación, reentrenamiento
y desarrollo de los recursos humanos que va a necesitar la organización.

Con frecuencia el pronóstico es más un arte que una ciencia y proporciona

aproximaciones inexactas en lugar de resultados absolutos. El entorno siempre
cambiante en que opera una organización contribuye a este problema.

20
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos
humanos es esencial para la planeación de las políticas de empleo. La oferta del personal dista
mucho de ser ilimitada. Los desafíos que determinan esa demanda y los métodos de anticiparla
merecen un análisis general.

30
Existen 2 enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo.

5.6.4.1. Enfoque Cuantitativo.

Estos suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que
utilizan los teóricos y los profesionales. Por ejemplo, en el análisis de tendencia se
realiza siguiendo varios pasos:

se elige un factor adecuado de negocios

se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el
número de empleados
se calcula la relación de productividad de los últimos 5 años por lo menos
se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios
entre la relación de productividad

5.6.4.2. Enfoque Cualitativo.

En contraste con los enfoques cuantitativos, los enfoques cualitativos de pronóstico

son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses, capacidades y aspiraciones
de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de
una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los especialistas de
recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a preparar pronósticos
para anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son
opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto
a las necesidades futuras de empleo de la organización.

5.6.5. Análisis de la Oferta.

Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal,
a continuación debe determinar si dispone de la cantidad suficiente de personas para
cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos
fuentes de reclutamiento: interna y externa.

5.6.5.1. Fuentes Internas.

Un análisis de la oferta interna se puede comenzar preparando organigramas, o sea

representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de
personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo.

CALCULO DE SUMINISTRO INTERNO

Los cálculos del suministro interno implican mucho mas que la mera cuenta de numero
de empleados. Como se ilustra, los encargados de la planeación investigan y clasifican
los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación.

Inventario Cuadro de situación

de potencial
Interna
Recursos
Humanos
Necesidades Análisis del Oferta de Recursos
externas mercado trabajo Humanos
Externas

31
a) Análisis de R.R.H.H. Existentes por Ocupación, Nivel de Capacitación, Posición y
Tiempo de Servicios.
Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre operarios y
funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios
futuros pueden acarrear problemas de oferta.

b) Análisis del Desgaste.

Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados,
para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en
las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debe
tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de
recursos humanos.

c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo.

La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el
estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y
programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la
política de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición del
trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por
turnos (periodos de día y noche).

d) Promociones y Reemplazos.
Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los
programas de entrenamiento. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuenta
los retiros normales durante el período de entrenamiento, de esta forma, considerar el
grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas
de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado.

5.6.5.1. Fuentes Externas.

Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o

bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta
externa de trabajo.

Nicaragua: Tasa de Empleos

Conceptos 1998 1999 2000 2001 2002 2003 p/

Tasa de desempleo (% de la PEA) 13.2 10.7 9.8 10.7 10.7 11.7

Nuevos empleos (miles) 71.9 102.4 93.1 60.1 22.6 45.7

p/: Preliminar
FUENTE: Indicadores del BCN

a) Necesidades.
El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal
determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en
especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal.
El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que
el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se
alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen

32
adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con
potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa.

b) Mercado de Trabajo.
El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero
también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta
importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil
encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones.
Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en
relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamente
menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo
específico.

Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas

desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas.
A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias
demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo
puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una
organización.

c) Factores Demográficos.
Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de
trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias
son predecibles.
Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las
características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa
ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos
anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la
calificación adecuada.
Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos
conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados.
Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de
la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso:

Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en número s

crecientes.
Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadores y
las exigencias ocupacionales. (principalmente en capacitación profesional)
El activo humano está envejeciendo.

5.7. Identificación de Brechas y Áreas Críticas .

Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas,
fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del
ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de
recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos
importantes, necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice de
rotación, retiros o jubilaciones, etc.

5.8. Elección de la Estrategia.

Una vez evaluadas la oferta y la demanda de los recursos humanos es posible que se
requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta interna de empleo
excede la demanda de la empresa, existe exceso en la oferta de recursos humanos.

33
La mayor parte de las organizaciones responde a este problema con el congelamiento
de contrataciones, impidiendo que el departamento de personal llene las vacantes
disponibles mediante contrataciones externas, procediéndose a una política de
reubicaciones. El proceso normal de abandono de la empresa por enfermedades,
jubilaciones, etc., corrigen estos problemas.

Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la organización, existe
insuficiencia en la oferta de recursos humanos.

En cuanto a las acciones a corto plazo, estas son más flexibles puesto que se recurren
a los recursos externos para localizar nuevos empleados.
A largo plazo, los planes también pueden ser flexibles conduciendo a los empleados a
que se desarrollen el conocimiento, la experiencia y las habilidades que permitan su
promoción a través de la capacitación.

Es de acuerdo a estos ajustes, según el caso que se presente, que la organización

debe escoger aquella estrategia que sea más efectiva con relación a la planeación de
los recursos humanos, pues el plan de recursos humanos es la pieza fundamental del
sistema de información de recursos humanos de la organización.

Existen diferentes estrategias que se pueden adoptar cuando se gestionan

estratégicamente los recursos humanos, estas son:

5.8.1. Estrategias de Afectación.

Se incluyen en esta, los procesos de reclutamiento, selección, contratación y
desafectación.

1. Estrategia de Reclutamiento Interno o Selección: Cuando el puesto vacante se

cubre mediante los recursos disponibles en la organización. Produce cambios
horizontales y verticales en la organización. Es motivador para el personal
porque implica procesos de rotación y promoción e implica menor costo.
2. Estrategia de Reclutamiento Externo: Cuando las necesidades de recursos
humanos se satisfacen acudiendo al mercado externo de trabajo ya sea por
insuficiencia de personal interno para cubrir el puesto o por que los costos de
acudir al mercado externo son menores.
3. Estrategia de Contrataciones Fijas o Eventuales: Cuando se incorpora personal
eventual mediante contratos fijos y de duración determinada. Principalmente
cuando la producción es variable y temporal, lo que hace necesario contratar
personal solamente para las épocas pico, por ejemplo época navideña.

5.8.2. Estrategias de Compensación.

Llamadas también de retribución, y se refieren principalmente a la compensación
monetaria por el trabajo. Las diferentes opciones al respecto muestran las políticas
salariales de la empresa respecto a sus competidores.

Estrategia de Liderazgo: Cuando la empresa decide tener los mayores niveles

de salario respecto a la competencia. Puede ser líder en el sector de la
industria, en el ámbito local o regional, en todas las categorías o solamente en
aquellas que considere relevantes. Esta estrategia tiene consecuencias
importantes respecto a la adquisición y retención del personal.
Estrategia de Retribuciones Mínimas: Completamente contraria a la anterior. La
retribución tiene los niveles más bajos del mercado. Puede utilizarse cuando
se busca disminución de costos por contracción de la demanda o porque la
calidad del producto o servicio no sea un factor relevante y el personal tenga
un papel secundario.

34
 Estrategia de Seguimiento de Mercado: Se retribuye a los empleados en
función del promedio del mercado. Esta estrategia no genera grandes
rotaciones de personal.
Estrategia Mecanicista: La compensación es uniforme en todos los niveles de
la organización y se basa en el puesto de trabajo y no en el individuo.
Estrategia Orgánica: Opuesta a la anterior y donde la retribución se basa
principalmente en el individuo, es muy subjetiva.

5.8.3. Estrategias de Formación.

Dependiendo de la estrategia general, que puede requerir en unos casos innovación y
creatividad y en otros conocimientos específicos, son dos las estrategias que podemos
adoptar dependiendo de la organización, del sector de competencia y de la actividad
del puesto.

Estrategia de Formación Especifica: Cuando el dominio de un área o sector de

actividad es prioritario para la competitividad de la organización se buscan
conocimientos y habilidades específicas.
Estrategia de Formación Polivalente: Cuando la variabilidad y adaptación a los
cambios es un factor importante en la competitividad de la empresa, donde se necesita
gente multiuso y de fácil adaptabilidad.

5.8.4. Estrategias de Valoración.

Se refiere a la valoración del personal y como se realiza la evaluación del desempeño.

o Estrategia Basada en el Comportamiento: Se valoran actitudes, grado de

integración, cooperación y participación. Muy subjetiva.
o Estrategia Basada en Resultados: Se miden resultados. Es objetiva y de fácil
aplicación.
o Estrategia Mixta: Es una combinación de las dos anteriores.

5.9. Formulación de Planes de Acción de Recursos Humanos.

En Función de las Estrategias Seleccionadas y dependiendo de las circunstancias, los
principales planes que debe adoptar la empresa en el caso de los recursos humanos
son:

5.9.1. El Plan de Reclutamiento.

El cual establecerá:

Las cantidades y los tipos de personas requeridos y cuándo se van a necesitar.

Todo problema especial de oferta y la forma en que ha de manejarse el
programa de reclutamiento.

Determinación
Rapidez de la necesidades de
técnica personal Localización de
fuentes externas de
mano de obra
Aspectos a considerar en
Determinación del la elección de las técnicas
coste de la técnica de reclutamiento
de reclutamiento Determinación trabajo
y exigencias a
Determinación ocupantes
fecha de inicio de
proceso

35
5.9.2. El Plan de Desarrollo de Recursos Humanos.
El cual mostrará:

La cantidad de Capacitadores o de aprendices requeridos y el programa para

reclutarlos o entrenarlos.
La cantidad de empleados que necesitan entrenamiento o reentrenamiento, y
el programa de entrenamiento.
Los nuevos cursos que se van a desarrollar o los cambios que se van a
introducir en los existentes.

5.9.3. El Plan de Retención.

El cual describirá las acciones requeridas para reducir la pérdida evitable de personal,
en los siguientes frentes:

Problemas salariales: incremento de los niveles salariales para que sean

competitivos: mejoramiento de las estructuras salariales para eliminar
desigualdades; cambios en los sistemas de pagos para reducir las grandes
fluctuaciones; introducción de procedimientos para relacionar más
explícitamente la remuneración con el esfuerzo o el desempeño;
Empleados que se retiran para avanzar en su carrera: oferta de mejores
oportunidades de carrera asegurándose de que los empleados sean
conscientes de ellas; extensión de las oportunidades de entrenamiento;
adopción y puesta en práctica de políticas de promoción desde adentro e
introducción de procedimientos de promoción más sistemáticos y equitativos;
selección deliberada de empleados que probablemente no aspiren a ascender
mucho más arriba de su cargo inicial;
Empleados que se van debido a conflictos: introducción de procedimientos más
efectivos de consulta, participación y manejo de las quejas; mejoramiento de
las comunicaciones por medios tales como la instrucción de equipos,
empleando las técnicas de solución de conflictos y creación de equipos que se
usan en programas de desarrollo organizacional; reorganización del trabajo y
de la disposición de las oficinas o de los talleres para aumentar la cohesión del
grupo: educación y entrenamiento de la gerencia en métodos para mejorar sus
relaciones con los empleados;
La crisis de inducción21: mejorar los procedimientos de reclutamiento y
selección para asegurar que los requerimientos del trabajo sean especificados

21
Inducción Es el proceso de integración a los nuevos empleados, a través del cual se
comienza la Socialización de los miembros de las organizaciones.

Existen tres razones que justifican el nerviosismo que se presenta los primeros días de
integración a la Organización. Estas razones son:

Todas las situaciones nuevas representan un cambio, y cuanto más diferentes sean las
nuevas cosas, más cambios e incertidumbres tienen que enfrentar los nuevos
integrantes de las organizaciones.
Los nuevos integrantes de las organizaciones con frecuencia tienen expectativas muy
poco realistas sobre sus nuevos puestos de trabajos y normalmente quedan
impactados por la realidad de obtener menos de lo que había negociado.
La primera sorpresa que surge con frecuencia cuando no se cumplen las expectativas
sobre el trabajo, son cuando las expectativas poco realistas referentes al reto que
implica el trabajo se contraponen con un puesto que no exige mucho.

La inducción a los empleados está dirigida a minimizar este tipo de problemas. El propósito de
este proceso es esencialmente integrar a los nuevos empleados a la Organización, dándoles la
información básica que necesitan sobre la misma.

36
 con exactitud y que las personas seleccionadas concuerden con la
especificación; asegurar que a los candidatos se les dé una visión realista del
empleo, el salario y las condiciones de trabajo: desarrollar mejores programas
de inducción y entrenamiento inicial;
Escasez de fuerza laboral: mejorar el reclutamiento. la selección y el
entrenamiento del personal requerido; introducir mejores métodos de
planeación y programación del trabajo para suavizar los recargos;
Cambios en los requerimientos laborales: asegurar que los procedimientos de
selección y promoción hagan concordar las capacidades de los individuos con
las exigencias del puesto; dar el entrenamiento o los períodos de ajuste
adecuados cuando cambien las condiciones de trabajo; adaptar los sistemas
de pago coherentes con las estrategias a adoptarse;
Pérdidas de empleados nuevos inestables: tener más cuidado para evitar el
reclutamiento de individuos inestables, analizando las características de los
aspirantes que puedan generar inestabilidad y empleando este análisis para
filtrar los resultados.

5.9.4. El Plan de Redesarrollo.

El cual establecerá los programas de transferencia o reentrenamiento de los
empleados existentes.

5.9.5. El Plan de Manejo de los Excesos de Personal.

El cual indicará:

La medida en que el desgaste natural puede absorber los excesos de personal,

que obviamente es el método más deseable;
quién, dónde y cuándo va a sobrar;
las posibilidades de estimular el retiro voluntario y los alicientes que es
necesario ofrecer;
los planes de reeducación o reentrenamiento, en caso de que el plan de
redesarrollo no haya cubierto esto;
los pasos que deberán darse para ayudar al personal excedente a encontrar
nuevo empleo;
la política para declarar los despidos y para pagar indemnizaciones;
el programa de consulta con los sindicatos o las asociaciones de empleados y
para informar a los afectados.

5.10. Presupuestación de los Recursos Humanos.

Los planes de fuerza de trabajo deben constituir la base para asegurar que se consiga
lo que se quiere en materia de personal y poder anticiparse, en lugar de tener que
reaccionar simplemente a los problemas de exceso o déficit. Pero la preocupación por
los recursos humanos no se limita a conseguir y retener personal, sino que se extiende
a la necesidad de controlar que se emplee de tal manera que conduzca a incrementar
la productividad y evitar el desperdicio o el exceso de trabajadores en una misma
ocupación.

El presupuesto básico es un enunciado cuantitativo del número de empleados

requerido de acuerdo con niveles de producción y actividad presupuestados. Este
enunciado cuantitativo se traduce en un presupuesto de costos, que es producto del
número de personas empleadas y su remuneración durante el año fiscal.
Los métodos empleados para preparar el presupuesto son similares a los utilizados
para producir los planes de recursos humanos, o sea: juicio de la gerencia, análisis de
la tendencia de las proporciones, estudio del trabajo (el mejor, siempre que sea

37
factible) o los modelos matemáticos. A continuación se trata la manera de abordar el
presupuesto para las diferentes categorías de personal.

5.10.1. Requerimientos de Mano de Obra Directa.

Cuando existe un estimado de ventas o un programa de producción detallado, la
cantidad de mano de obra directa dependerá del volumen de producción
presupuestado en cada centro de costos, traducido de unidades de producto a horas
planeadas, mediante la aplicación del estándar de horas por unidad, cuando se tiene.
Si no se puede contar con un cálculo del estándar de horas, es necesario adoptar un
método más subjetivo y menos deseable, basado en la experiencia pasada y en el
juicio crítico. Si hay un programa de incentivo que esté operando, la proyección debe
tener en cuenta los niveles de desempeño previstos; así mismo, debe dar margen para
ausentismo y enfermedad.

5.10.2. Requerimientos de Horas Máquina u Horas Proceso.

Si el ritmo de su producción está determinado por máquinas o procesos, primero
tendrá que calcular las horas máquina o proceso correspondientes a la cada área de
producción presupuestada. Si puede acometerse producción extra prescindiendo de
las máquinas o de la capacidad de la línea de producción, los estándares actuales de
trabajo directo indicarán cuántos trabajadores extras se van a necesitar. De todos
modos. uno debe someter esos estándares a un cuidadoso examen para ver si
pueden elevarse. Caso en el cual la decisión siempre dependerá de que se logre
persuadir al sindicato de aceptar el cambio, cosa que no sería muy fácil. Si se necesita
capacidad extra, deben evaluarse las formas alternativas de cumplir las metas de
producción: por ejemplo, horas extras, turnos adicionales, trabajo nocturno,
subcontratación. Los costos de estas alternativas deben evaluarse con respecto al
costo de invertir en una nueva planta o en una nueva línea de producción, y al retomo
que esa inversión produciría.

5.10.3. Mano de Obra Indirecta.

La mano de obra indirecta de un departamento de producción, que usualmente se
incluye en el presupuesto de gastos directos del mismo, tiende a variar con la
producción total del departamento y no con la de los centros de costos particulares
que haya en él. La fuerza laboral indirecta es difícil de medir y generalmente no se
cuenta con estándares de trabajo. Es más, los quehaceres de los trabajadores
indirectos a menudo son impredecibles o irregulares. En consecuencia., suele
asignársele a un departamento un determinado número de ese tipo de trabajadores,
dejando en manos del gerente de ese departamento y de su supervisor la
responsabilidad de mantenerlos totalmente ocupados. Esto es evidentemente
indeseable.

5.10.4. Personal de Oficina.

El exceso de personal en las oficinas es cosa corriente. Los consultores gerenciales
que se especializan en la medición del trabajo de oficina casi pueden garantizar que
es posible reducir este tipo de personal en un 15% ó más, sin que se afecte el
rendimiento ni la calidad. Las razones de esto son bastante obvias e incluyen:

Falta de estándares en los cuales basar las proyecciones de recursos

humanos.
Contratación de personal para atender los recargos de trabajo en lugar de
tomar medidas para eliminarlos o bien para responder a ellos con trabajo
adicional por medios distintos al de contratar funcionarios adicionales.
Sistemas de documentación descoordinados que conducen a la duplicación de
trabajo. Procedimientos inútiles o ineficientes. Supervisión inefectiva. Personal
mal entrenado.

38
Estos problemas son suficientemente comunes en la mayoría de las organizaciones,
como para alertarlo a uno de la necesidad de tener mayor cuidado de exigir
justificaciones para los niveles existentes de oficinistas, así como las razones para
querer más.

5.10.5. Personal de Gerencia y Profesional.

Esta es el área donde es más difícil producir presupuestos satisfactorios. Es un ajunto
que depende muchísimo del juicio crítico, especialmente en los departamentos
técnicos y financieros. El análisis de tendencia de las proporciones rara vez resulta útil.
El exceso de personal puede darse por cualquiera de las razones mencionadas con
respecto a los oficinistas, y por otra serie de factores:

Definiciones imprecisas del objetivo por alcanzar por área funcional, departamento o
individuo.
Estructuras organizacionales deficientes que crean demasiados niveles intermedios
de gerencia y supervisión, cada uno de los cuales genera sus propios
requerimientos de personal adicional, así como trabajo de producción para otros.
La multiplicación de departamentos recargados de personal en la sede principal,
que también tienden a crear trabajo innecesario para ellos mismos y para otros.
La tendencia de algunos gerentes a construir imperios, bien sea por la convicción
genuina, aunque errónea, de que su función necesita expandirse, o como medio
para acrecentar su propio prestigio.

Estas tendencias sólo pueden controlarse sometiendo cada cargo gerencial y cada
actividad de respaldo o servicio a un examen riguroso, para asegurar, no sólo que el
personal adicional sea plenamente justificado, sino también que la existencia
permanente de la estructura actual, e incluso la propia área funcional sea necesaria.
No existe un método fácil de lograr tal cosa: todo lo que uno puede hacer es preguntar
sobre lo que se hace, por qué se hace, qué resultados se logran y en qué contribuye la
actividad a la organización. Finalmente, debe preguntar si el trabajo podría hacerse de
otra forma, con menos gente, por medio de otro departamento, o definitivamente no,
sin que se produzcan efectos negativos para la compañía.

5.10.6. Conversión de las Proyecciones Presupuestarias en Programas de Empleo.

El presupuesto de recursos humanos no debe ser simplemente un mecanismo que le
permita a uno controlar la cantidad de personas que se empleen. También debe
proporcionarle información esencial para la planeación del reclutamiento o la
preparación de programas para reducir la cantidad de trabajadores.

Los planes de reclutamiento deben tener como fin minimizar los costos de enganche
de personal y, así mismo, conseguirlo en la cantidad y calidad requeridas. Los
anuncios pueden programarse para aprovechar tarifas de descuento, y puede hacerse
el esfuerzo de eliminar los recargos de trabajo en el programa para evitar incrementar
los costos de dotar de recursos humanos al departamento de personal.

Los planes para reducir el personal deben hacerse con la mayor anticipación posible,
de tal manera que puedan congelarse los reclutamientos y la reducción se logre por
desgaste natural.

39
6. SÍNTESIS DEL PROCESO DE PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Como se puede observar en la figura, se muestra la relación entre la planeación de la

organización y la de recursos humanos. Los factores ambientales e históricos influyen
en los objetivos organizacionales. Entre ellos se tienen variables como la economía,
los tipos de interés, la competencia, la disponibilidad de mano de obra y la tecnología.

Una vez que los objetivos de la organización han sido establecidos, estos se expresan
en términos de objetivos de las divisiones y de los departamentos. Los distintos
directivos determinan los recursos humanos necesarios para atender a sus objetivos
respectivos. El departamento de recursos humanos concilia estas diferentes
demandas y determina la demanda adicional (neta) de recursos humanos basándose

40
en la información presentada por las diferentes unidades organizativas de acuerdo a
los recursos disponibles y de los cambios previstos.

Si la demanda neta es positiva, la organización recurre al reclutamiento, selección,

formación y desarrollo.
Si la demanda neta es negativa, el departamento de recursos humanos procede a los
ajustes convenientes a través del desgaste natural o de las suspensiones de
contratos, extinciones de contratos, jubilaciones anticipadas o abandonos voluntarios.
Según van produciéndose estos cambios, deben reflejarse en el inventario de
habilidades. La planeación de recursos humanos es un proceso continuo que ha de
evaluarse a medida que cambian las circunstancias.

7. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN DE R.R.H.H.

La previsión de las necesidades de recursos humanos de la organización puede

hacerse aplicando varios métodos, unos simples y otros complejos. Pero ni siquiera
las técnicas más complejas son totalmente precisas. Independientemente del método
utilizado, las previsiones representan aproximaciones y no deben considerarse como
valores absolutos.

Los métodos utilizados pueden ser de carácter estimativo (por ejemplo: método de
estimaciones de la gerencia y método Delphi) o de base matemática.

Los métodos matemáticos son de carácter estadístico o de modelización.

TÉCNICAS PARA PRONOSTICAR LAS NECESIDADES DE RECURSOS

HUMANOS

- Decisiones informales.
Basadas en la experiencia - Investigación formal a cargo de expertos
- Técnica Delphi
- Análisis de Capacidades / Experiencia.

- Extrapolación
Basadas en la tendencia - Indexación
- Análisis estadísticos.
- Necesidades Futuras

- Análisis de presupuesto y planeación

Basadas en otros factores - Análisis de nuevas planeaciones
- Modelos de computadoras

41
 Grados de Complejidad en el Pronóstico de las Necesidades de Recursos
ETAPA 1 ETAPA 2
Los gerentes establecen
sus planes y objetivos y el
número de personas que
necesitan a corto plazo.
Procedimientos muy
informales y subjetivos.
Humanos.
ETAPA 3
El proceso anual de
planeación de presupuesto
incluye las necesidades de
recursos humanos.
Se especifica en la medida
de lo posible el número de
personas y sus
características.
Identificación de los
problemas que requieren
acción individual o general.
ETAPA 4
Empleo de análisis por Modelos de computa- dora
computadora, examen de para procesa- miento en
causas de los problemas, línea y simulación de
análisis de las tendencias necesidades, flujo de
futuras sobre oferta de personal y costo de apoyo
trabajo. en un proceso continuo de
Empleo de computadoras actualización y proyección
para relevar a los gerentes de necesidades, planes de
de tareas rutinarias de contratación, oportunidades
pronóstico (como vacantes profesionales y
o tasa de rotación). programación de planes
acordes con esta
información.
Suministro de información
óptima para sustentar
decisiones gerenciales.
Intercambio de datos con
otras compañías y con
entidades oficiales,
encuestas, regionales
(como datos sobre salarios,
empleo, etc.).

7.1. Técnicas Basadas en la Experiencia.

Estas técnicas se apoyan en el juicio de las personas con conocimiento y visión

amplios principalmente sobre las futuras necesidades de recursos humanos. Puesto
que la mayoría de las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo deben planear los recursos de personal mediante un
diseño que les permitan conocer las necesidades de estos gerentes.
En la mayoría de las organizaciones pequeñas, es el director o gerente de personal
quienes conocen toda la información que se necesita. En organizaciones mucho más
grandes, el método más sencillo consiste en la consulta directa a los gerentes.

7.1.1. Estimaciones de la Gerencia.

Son los propios gerentes los que realizan estimaciones de las necesidades futuras de
personal, basándose principalmente en la experiencia. Estas estimaciones pueden
proceder de la alta gerencia y comunicarse a los niveles inferiores, o bien de directivos
de menor rango que las comunican a sus superiores para su revisión, o una
combinación de ambas modalidades.
Esto simplemente significa sentarse a pensar en los desarrollos y en las cargas de
trabajo futuros y decidir cuantas y qué clase personas necesita. El juicio puede
basarse en reglas elementales de la relación entre los niveles de actividad y el
requerimiento de personal, además de una evaluación general del impacto de los
desarrollos tecnológicos y de otras clases en las necesidades de los recursos
humanos. Este es esencialmente un trabajo de adivinación.

7.1.2. Técnica Delphi.

En esta técnica se constituye un panel de expertos y se pide a cada uno de los
miembros que haga una estimación independiente de la demanda futura, junto con los
correspondientes supuestos.
Posteriormente, un intermediario presenta las estimaciones y supuestos de cada
experto a los demás y les permite revisan sus posiciones si lo desean. Este proceso
continúa hasta que se alcanza el consenso.

42
Los cálculos de los grupos de expertos y gerentes de línea son analizados mediante la
intermediación del departamento gerencia de recursos humanos, quienes resumen las
respuestas para ser expuestas a los gerentes y así obtener una retroalimentación
Pueden presentarse opiniones contrarias y peticiones contradictorias, al repetirse este
procedimiento (por lo menos tres veces) se suele encontrar que la opinión de los
gerentes tiende a coincidir con sus necesidades de personal, a medida que ellos
mismos van percibiendo mejor sus necesidades.

7.1.3. Planificación Vinculante de la Planilla.

La Planificación Vinculante de la Planilla (PVP) es un método reciente de planeación
de recursos humanos, esta dirigido para hacer reflexionar a los directivos y a sus
subordinados sobre la planeación de los recursos humanos y a conseguir su
participación en ella. Su ventaja se basa en que ofrecen enfoque sistémico de la
planeación de recursos humanos. Este método genera tres documentos, que ofrecen
la siguiente información:

a. Disponibilidad de empleados y posibilidades de ascenso y colocación de

cada uno de ellos.
b. Demanda de la organización, derivada de los nuevos puestos, de la
rotación del empleo y de las vacantes previstas.
c. Equilibrio o situación de la oferta en relación con la demanda, con
indicación del nombre, puesto y lugar de todos los empleados disponibles
para ascenso.

7.1.4. Análisis de Disponibilidades.

Esta es una herramienta para la planeación de recursos humanos. Se basa en dos
premisas fundamentales:

Una organización es “vital”, desde el punto de vista de los recursos humanos, cuando
cuenta con personas dotadas de alto potencial de ascenso, ahora o en el futuro, y con
reservas identificadas aptas para sustituirlas.

Una organización se halla “estancada” cuando no cuenta con empleados que

puedan ser ascendidos ni se han identificado reservas que sustituyan a los actuales
titulares.

El resultado final del análisis de disponibilidades es un índice de vitalidad de la

organización (IVO), que puede usarse como medida general de la vitalidad de sus
recursos humanos. Se calcula a partir del número de personas adecuadas para ser
ascendidas y del número de reservas disponibles.

7.1.5. Análisis de Capacidades/Experiencia.

Es necesario realizar una cuidadosa evaluación de los cambios futuros que se deriven
de los planes estratégicos de la empresa, en el conjunto de capacidades y habilidad
actuales, en la medida en que los desarrollo de producto y mercado proyectados y la
introducción de nueva tecnología que afecte el tipo de personal necesario. Es
importante revisar todos los aspectos del plan corporativo para evaluar sus
implicaciones en el empleo de recursos humanos.

7.2. Técnicas Basadas en Tendencias.

7.2.1. Por Necesidades Futuras.

Esta manera de evaluar las cantidades requeridas es más sistemática que las
anteriores. Se la hace estudiando las razones existentes entre niveles de actividad y
número de empleados o entre las cantidades de dos tipos de empleados, proyectando

43
luego las necesidades futuras en función de los cambios en niveles primarios de
actividad o en el número de empleados.

Dentro de esta actividad puede determinarse si habrá o no aumento de la

productividad que obedezca a nueva tecnología y mejores métodos de trabajo. En la
proyección debe preverse esa clase de cambios, y cualquier factor que pueda
aumentar la complejidad del trabajo y reducir las cantidades la cantidad de tareas que
pueda manejar una persona. Siempre que sea posible.

7.2.2. Estudio de Trabajo.

La mejor forma de preparar las proyecciones de la demanda es basarlas en el estudio
de trabajo. Esto implica el uso de técnicas de medición de trabajo que indiquen en
cuanto tiempo se deberá realizar una operación o grupo de operaciones y obtener el
número requerido de trabajadores, dando margen para tiempos de descanso, fatiga,
ausencia y enfermedad. Entonces pueden producirse estándares de trabajo, después
las cantidades necesarias se calculan aplicando esos estándares a los volúmenes de
trabajo proyectados.
Para funciones de oficina, en las que se haya aplicado la medición del trabajo, es
posible adoptar el mismo método de relacionar los niveles de actividad con el estándar
de horas y derivar una cifra de horas planeadas, para luego hacerse la conversión al
número de funcionarios requeridos.
En aquellas áreas de la empresa en la que es difícil producir estándares confiables de
trabajo, se pueden desarrollar estándares conceptuales para esas actividades, pero en
su mayoría estos no son del todo confiables. La mejor manera de abordar el cálculo
para esas funciones es utilizar la proyección de la tendencia de las proporciones que
se refiere a la cantidad de trabajadores directos calculada por estándares de medición
del trabajo.

7.2.3. Extrapolación.
Mediante esta técnica se proyectan o prolongan las tendencias del pasado. Por
ejemplo, si el promedio de contratación de obreros de planta ha sido de 20 obreros
mensuales, la extrapolación de esa tendencia significará en el futuro una necesidad de
240 obreros en el lapso de un año.

7.2.4. Indexación.
Es uno de los métodos más útiles para calcular las necesidades futuras de empleo,
haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Por ejemplo, uno de los índices más utilizados es la relación de
empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en efectivo o unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy generales y a
corto plazo, puesto que consideran que las demandas permanecerán constantes, lo
cual ocurre en muy pocas ocasiones.
Por otra parte, estos métodos también son muy imprecisos en cuanto a las
proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes dimensiones.

7.2.5. Métodos Estadísticos.

Los procedimientos estadísticos utilizan datos históricos para proyectar la demanda
futura. Los procesos de modelización pueden ofrecer una representación simplificada
de las demandas de recursos humanos de toda la organización.
Alterando los datos de entrada pueden contrastarse las necesidades de recursos
humanos en diferentes escenarios de demanda.
Entre las técnicas estadísticas de modelización utilizadas para la previsión de las
necesidades de recursos humanos., tenemos las siguientes:

44
7.2.5.1. Análisis de Series Temporales.
Se utilizan niveles históricos de personal (en lugar de indicadores de carga de trabajo)
para proyecta las necesidades futuras de los recursos humanos. Se estudian los
niveles históricos de personal para aislar las variaciones estacionales y cíclicas, las
tendencias a largo plazo y los movimientos aleatorios. A continuación se extrapolan o
proyectan las tendencias a largo plazo utilizando una media móvil, un suavizado
exponencial o la técnica de regresión.

7.2.5.2. Ratios de Personal.

Se examinan los datos pasados de personal para determinar las relaciones históricas
entre el número de empleados en diversos puestos o categorías de puestos. A
continuación se utiliza el análisis de regresión o ratios de productividad para proyectar
las necesidades totales o de grupos claves de recursos humanos y se utilizan los
ratios de personal para asignar necesidades totales a diversas categorías de puestos
o para estimar necesidades de grupos no claves.

7.2.5.3. Ratios de Productividad.

Se utilizan datos históricos para examinar los niveles históricos de un índice de
productividad.

Carga de Trabajo
P = ------------------------
Número de Personas

Si se encuentran relaciones constantes o sistemáticas, pueden calcularse las

necesidades de recursos humanos dividiendo las cargas previstas de trabajo entre P.

7.2.5.4. Análisis de Regresión.

Se examinan los niveles históricos de varios indicadores de carga de trabajo, como
ventas, niveles de producción y valor añadido, para hallar relaciones estadísticas con
los niveles de personal. Cuando se encuentran relaciones suficientemente fuertes, se
obtiene un modelo de regresión (o de regresión múltiple). Los niveles previstos de los
indicadores mantenidos se pasan al modelo resultante y se utilizan para calcular el
nivel asociado de necesidades de recursos humanos.
Los modelos de regresión presentan la ventaja de sensibilidad a los cambios en la
orientación de la organización, lo cual permite identificar la necesidad de reasignar
personal o de modificar los niveles de dotación. Los modelos de regresión dan buenos
resultados cuando se utilizan con empresas que operan en un entorno estable.

7.3. Técnicas Basadas en Otros Factores.

7.3.1. Análisis de Presupuesto y Planeación.

Las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general
elaboran presupuestos detallados y planes a corto y largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las autorizaciones
financieras para contratar más personal o probablemente reducirlo en algunas áreas.
Conjuntamente las extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos datos
pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los cálculos a largo plazo pueden
derivarse de los presupuestos a dos, cuatro o cinco años.

7.3.2. Nuevas Operaciones.

Cuando las operaciones nuevas complican la planeación de contrataciones, se puede
emplear el análisis de nuevas operaciones. Este análisis requiere que se calculen las
necesidades de recursos humanos en comparación con otras empresas que tienen
operaciones similares.

45
7.3.3. Modelos Computacionales.
Las técnicas más avanzadas implican el uso de computadoras, esos modelos son una
serie de fórmulas matemáticas que emplean simultáneamente la extrapolación, la
indexación, los resultados de sondeos y encuestas y los cálculos en las fuerzas de
trabajo. Su actualización debe ser periódica para que la información resultante sea
efectiva.

Históricamente, las previsiones estimativas se han utilizado con mayor frecuencia que
las de base matemática. Son más sencillas y no suelen requerir análisis complicados.
Sin embargo, con el creciente uso de ordenadores los métodos de base matemática
están comenzando a ser utilizados con mayor frecuencia.
El grado en que una organización ha usado cualquiera de las aplicaciones que le
ofrece un computador, variará de acuerdo con su tamaño y complejidad, y con la
importancia que le dé a basar las decisiones en información precisa y rápidamente
disponible.

Antes de elegir el sistema se requiere un análisis costo-beneficio. El sistema a

utilizarse deberá ser flexible y susceptible a ampliarse.

46
8.- Bibliografía:

A Handbook of Human Resource Management. “Kogan Page.”

Solving Human & Organizational Problems – SHOP1, Julio de 1999. “AOTS –
Japón”
Administración de Personal y Recursos Humanos. “William B. Werter Jr. y
Heith Davis”
Todos somos directores de Recursos Humanos. “Jean Mary Peretti"
La Administración en el Mundo de Hoy. “Robins”
Comportamiento Organizacional. “Robins”
La Gerencia Integral. “Jean Paul Sallenave”
Comportamiento de las Organizaciones. “Kreitner/Kinicki”
Administración de Recursos Humanos. “Sherman, Bohlander, Snell”
Administración de Recursos Humanos. "Idalberto Chiavenato”
La Gestión estratégica de los Recursos Humanos. “Ramón Valle Cabrera”
Administración. “Stoner, Freeman, Gilbert Jr.”
Conceptos de Administración Estratégica. “Fred R. Davis”
Planeación Estratégica. “Hamermesh”
Mintsberg y la Dirección. “Minsberg”
Administración. Una pespectiva global. “Harold Koontz, Heinz Weithrich”
Cómo Triunfar a través de las Personas. “Sheila Cane”
Human Motivation, A Key Factor for Management. “Yoshio Kondo”
Acción Estratégica. “José Mario Álvarez de Novales”
Utility analysis for decisions in human resource management. “Boudreau, J. W.”
Using performance measurement to evaluate strategic human resource
decisions: Kodak´s experience with profit sharing" Human Resource
Management. “Boudreau, J. W., Bergman, R.L.
The future of human resource management. “Bowen D.E., Siehl, C.
Integrating strategic human resources and strategic management. “Cappelli, P.,
Singh, H.
Unions, human resource innovations, and organizational outcomes. Advances
in Industrial and Labor relations. “Delaney, J.T.”
Strategic human resources management and planning. “Dyer, L.”
Strategic human resource management: An assessment of progress. Human
Resource Management Journal. “Miller, P.”

47
 Factor Humano 11 - enero 2003

Cuadro de Mando:
Aplicación a la Dirección de RRHH

Aplicación a la Dirección de Recursos

Humanos
Independientemente de la consolidación de determinados
indicadores relacionados con la gestión del capital humano en
el cuadro de mando general de la empresa (fundamentalmente
en la perspectiva Personas), es posible aplicar la misma
metodología de medición y gestión al propio departamento de
Recursos Humanos. En concreto, las cuatro perspectivas del
modelo agruparían indicadores cuyo objetivo sería medir:

• Perspectiva Financiera: si el departamento está gestionando

El Cuadro de Mando Integral
El modelo tradicional de Cuadro de Mando Integral o Balanced
Scorecard desarrollado por Kaplan y Norton mide el grado de
avance de una organización hacia el logro de sus objetivos
estratégicos mediante su traducción a indicadores de tipo
táctico, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Cliente,
Procesos y Personas) y con metas definidas. Este enfoque
pretende ayudar a responder el porqué de aquellas cuestiones
a través de una visión integral que va más allá del seguimiento
y control de los indicadores financieros tradicionales.
sus costes de forma eficiente y si, además, contribuye a los
resultados financieros de la organización.
• Perspectiva Cliente: la satisfacción de los clientes y usuarios
de RR.HH. con los servicios prestados por el área.
• Perspectiva Procesos: la eficiencia en la ejecución de los
procesos propios del departamento en términos de
cumplimiento de los planes y actividades previstas e
indicadores de calidad asociados a los propios procesos.
• Perspectiva Personas: todos los aspectos relacionados con
el desarrollo y retención del talento clave en la organización.

Utilizar la estrategia Creación del Cuadro de Mando

para identificar los
objetivos

1. Estrategia de negocio Utilizar los objetivos

Utilizar el grado de
consecución de los
objetivos para
confirmar la definición
estrategica
para identificar los
indicadores
2. Objetivos de negocio
Desarrollar los objetivos clave que Utilizar los
contribuyan a lograr la estrategia indicadores para
construir el Cuadro
3.Indicadores de Mando
Desarrollar las métricas que permitan
seguir el progreso en la consecución
Utilizar los indicadores de los objetivos
para evaluar el 4. Implantación
progreso en la i) Diseñar el Cuadro de Mando;
consecución de los ii) Capturar la información que lo soporta
objetivos de negocio iii) Utilizarlo en la toma de decisiones
Determinar si las metas iv) Promover una cultura de mejora
se están cumpliendo y continua
si los indicadores
correctos están siendo
considerados

Explotación del Cuadro de Mando

 Financiera
Redimiento Financiero
Adecuación al presupuesto,
Costes y ratios de
dimensionamiento
Cliente Dos reflexiones finales
Satisfacción
Percepción global; rotación no
1) Se puede conseguir lo que se mide... por lo tanto hay que
desada; HC asegurarse de que lo que se mide es realmente lo que se
quiere conseguir.

Proceso Persona Descontando la correcta formulación de la estrategia y los

Excelencia en los procesos
Eficiencia en la ejecución y
cumplimiento de la planificación
Gestión y Desarrollo
Desarrollo de personas,
innovación y aprendizaje
objetivos de negocio asociados a dicha estrategia, gran parte
del éxito de la puesta en marcha de sistemas de cuadro de
mando reside en una correcta selección de los indicadores de
medida, que deberían cumplir las siguientes características:

El desarrollo y construcción del Cuadro de Mando de la Dirección
de Recursos Humanos, igual que en el caso general, toma como
punto de partida la estrategia y los objetivos de negocio de la
organización de los que se derivan lógicamente, y en cascada,
los objetivos del departamento de los que, a su vez, se derivarán
los indicadores y métricas correspondientes.
¿Por qué es importante contar con un
Cuadro de Mando de la Dirección de
Recursos Humanos?
• Compartidos: Las personas harán aquello por lo que son
medidas y recompensadas. El Cuadro de Mando se puede
utilizar como instrumento de transmisión de los objetivos a
cumplir.
• Simples: Para poder ser comprendidos y comunicados. La
información asociada tiene que ser recogida de una forma
fiable y a un coste razonable.
• Significativos: Deben estar íntimamente relacionados con los
objetivos de negocio y, por lo tanto, ser una muestra
significativa de los factores claves de éxito para la organización.

El departamento de Recursos Humanos es, hoy en día, un • Comparables: Deben expresarse de forma objetiva y
proveedor de servicios que: cuantificable.

• Se orienta a la satisfacción de sus clientes y usuarios internos. • Controlables: Las personas que son evaluadas mediante estos
• Define roles claros y responsabilidades en la relación de indicadores tienen que tener la posibilidad de controlar y
servicio. actuar de forma correctiva sobre las variables que los
• Equilibra los requerimientos de sus clientes con la utilización determinan.
eficiente de sus recursos.
2) El Cuadro de Mando Integral se ha convertido en la
De esta forma es posible identificar aquellos indicadores que herramienta más popular para la gestión del desempeño
permitan medir y gestionar el desempeño del departamento y empresarial ya que:
su grado de avance en el logro de sus objetivos.
• Se trata de una herramienta visualmente atractiva y fácil de
entender.
Clientes y Usuarios • Ha puesto de relieve la importancia de determinados
indicadores no financieros.
Indicadores
• Es altamente adaptable a diferentes entornos de negocio y
de servicio Eficacia organizaciones.
• Ayuda a hacer explicita la estrategia de una organización.
Servicio al
Cliente
Cuadro de Mando
… pero tiene que seguir evolucionando ya que existen muchas
Control
de RR.HH. organizaciones que lo aplican de forma “no balanceada”,
Gestión poniendo el foco de forma casi exclusiva en los indicadores
Operativa
financieros y de procesos. En estos casos las perspectivas Cliente
Eficiencia
y Personas: i) tienden a ser poco significativas en términos de
Indicadores
operativos número de indicadores, ii) se convierten en un cajón de sastre
para determinados indicadores relacionados con la gestión del
Operativa Interna capital humano y, iii) la información asociada no es reportada
con la frecuencia y consistencia requeridas.
ACERCA DEL AUTOR Y COMPILADOR.

Rodolfo Caldera Mejía, Nacido en Managua,

Nicaragua. Contador Público Autorizado. Con
especializaciones en Planeación Estratégica,
Organización y Métodos, Costos y Finanzas, Derecho
Bancario y Fiscal, Evaluación de Impacto Ambiental y
Gerencia de Recursos Humanos. Fundador de
Estrategika-Consultoria, S.A. Consultora especializada
en Formación de Recursos Humanos.

Estratégika-Consultoría, S.A.
Celular (505) 88-12779.
Celular (505) 85-45371.
Apartado Postal CJ-213.
Managua, Nicaragua.

Sitio WEB:
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E-mail:
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rcaldera71@hotmail.com.
estrategika_consultoria@hotmail.com