Ketidakpastian

Ketidakpastian adalah suatu hal yang tidak dapat diprediksi

sebelum suatu peristiwa terjadi

Kategori ketidakpastian :

1. Pengambil keputusan memiliki pengetahuan awal tentang kemungkinan

relatif atau nilai peluang dari setiap tindakan yang akan diambil.
Pengetahuan yang dimaksud adalah apa yang dikenal sebagai nilai
kemungkinan prior (prior probability).

2. Pengambil keputusan tidak tahu sama sekali tentang nilai kemungkinan

tersebut. Dalam hal ini pengambil keputusan biasanya melakukan
penaksiran dari nilai kemungkinan prior.

3. Pengambil keputusan dihadapkan oleh kondisi yang melibatkan sikap

pikir pesaing yang dalam hal ini dipecahkan melalui game theory.
Tabel Profit Kondisional
Digunakan untuk menyajikan setiap unsur dari masalah
keputusan

PERISTIWA / HASIL
(STATE OF NATURE)
A
L
T
E
R
N
A
T
I
F
Peluang
Contoh
Mr. BT adalah seorang pengusaha dan pemilik pabrik peralatan perkantoran. Dia telah
menandatangani kontrak untuk memasok peralatan sebesar $400.000 ke sebuah
instansi pemerintah. Akuntannya melaporkan bahwa biaya administrasi dan supervisi
untuk kontrak ini adalah $140.000. Sedangkan untuk bahan baku diperlukan biaya
sebesar $80.000. Dua pos biaya lainnya adalah membeli mesin khusus untuk
membuat peralatan tersebut sesuai kontrak dan biaya buruh untuk membuat
peralatan tersebut di atas. Ada dua merek mesin yang tersedia yakni Mesin A dan
Mesin B.
Dua minggu yang lalu, Mr. BT telah mengajukan permohonan kepada badan arbitrase
tentang upah buruh menyangkut tingkat keahlian yang diperlukan dalam
memproduksi peralatan yang dimaksud. Jika perusahaan menang maka upah buruh
yang disepakati adalah $8 per jam. Sedangkan jika serikat buruh menang, maka upah
buruh adalah $12 per jam. Dalam minggu ini juga Mr. BT perlu memesan salah satu
dari mesin tersebut, meskipun pemesanan ini harus dilakukan beberapa minggu lagi
sebelum keputusan pengadilan ditetapkan.
Karakteristik dari kedua mesin yang akan dibeli adalah sebagai berikut : Harga mesin
A adalah $140.000 dan membutuhkan 4000 jam kerja untuk membuat peralatan yang
dipesan. Sedangkan harga Mesin B adalah $100.000 dan membutuhkan 8000 jam
kerja.
Untuk membuat keputusan ini, Mr. BT telah menetapkan nilai kemungkinan prior
dari hasil persidangan sebesar 0,7 untuk vonis $8 dan 0,3 untuk vonis $12.
Tindakan yang dapat dikendalikan adalah : mesin mana yang harus dibeli.
Peristiwa adalah sesuatu yang tidak dapat dikendalikan oleh Mr. BT yaitu
hasil persidangan apakah upah buruh $8 dan $12

Peristiwa
Upah $8 Upah $12
Alternatif

Beli Mesin A
Beli Mesin B
Peluang 0,7 0,3

Untuk mengisi tabel perlu dihitung profit kondisional :

Penerimaan – biaya admin – biaya bahan baku – biaya mesin – biaya buruh
Untuk Mesin A, Upah $8 :
$400.000 - $140.000 - $60.000 - $140.000 - $ 4.000 ($8) = $ 28.000

Untuk Mesin B, Upah $8 :

$400.000 - $140.000 - $60.000 - $140.000 - $ 8.000 ($8) = $ 36.000

Untuk Mesin A, Upah $12 :

$400.000 - $140.000 - $60.000 - $140.000 - $ 4.000 ($12) = $ 12.000

Untuk Mesin B, Upah $12 :

$400.000 - $140.000 - $60.000 - $140.000 - $ 8.000 ($12) = $ 4.000

Peristiwa
Upah $8 Upah $12
Alternatif

Beli Mesin A 28.000 12.000

Beli Mesin B 36.000 4.000
Peluang 0,7 0,3
6 Langkah Pengambilan
Keputusan
 Masalah yang ada di tangan jelas terdefinisi
 Buat daftar alternatif-alternatif yang mungkin
 Identifikasi hasil-hasil yang mungkin
 Susun payoff atau profit dari setiap kombinasi
alternatif dan hasil
 Pilih salah satu model matematika teori keputusan
 Aplikasikan model dan buat keputusan
Jenis Lingkungan Pengambilan Keputusan

 Under certainty
 Under uncertainty
 Under risk
 Pengambilan
Keputusan Dalam
Ketidakpastian
Kasus dalam ketidakpastian

Dalam mengantisipasi perkembangan usahanya, seorang pengusaha kayu,

Mr. Sigit H.W., mengidentifikasi apakah dia akan membuat produk baru
dengan membangun pabrik dan pemasaran baru.
Si pengusaha telah melakukan evaluasi potensi profit yang terkait dengan
berbagai hasil. Untuk pasar yang bagus dia berpikir bahwa fasilitas yang
besar atau membangun pabrik skala besar akan menghasilkan net profit
$200.000 untuk perusahaannya. Akan tetapi jika pasar tidak baik maka dia
akan menghadapi net loss sebesar $180.000. Sedangkan jika dia
membangun pabrik skala kecil dengan pasar yang bagus maka dia akan
menghasilkan $100.000, dan jika pasarnya tidak bagus maka dia akan
merugi sebesar $20.000.
Alternatif :
1. Membangun pabrik berskala besar
2. Membangun pabrik berskala kecil
3. Tidak membangun apapun

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa)
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak
($) Bagus ($)

Bangun Pabrik 200.000 -180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0
apapun
Keputusan dalam ketidakpastian

 Maximax (optimistic)
 Maximin (pesimistic)
 Criterion of Realism (Hurwicz)
 Equally Likely (Laplace)
 Minimax Regret
 1. Maximax (optimistic)
Digunakan untuk memperoleh alternatif yang memaksimumkan ganjaran
(payoff) maksimum dari setiap alternatif.

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Maksimum dari
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Alternatif
($) Bagus ($)

Bangun Pabrik 200.000 -180.000 200.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 100.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
2. Maximin (pesimistic)
Digunakan untuk memperoleh alternatif yang memaksimumkan ganjaran
(payoff) minimum dari setiap alternatif.

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Minimum dari
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Alternatif
($) Bagus ($)

Bangun Pabrik 200.000 -180.000 -180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 -20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
apapun
3. Criterion of Realism
(Hurwicz)

Disebut juga weighted average (rata-rata dibobot). Kriteria ini merupakan

kompromi antara keputusan optimistik dan pesimistik.
Untuk memulai perhitungan perlu ditetapkan koefisien realisme, , yang
merupakan derajat optimistik si pengambil keputusan. Jika  = 1, berarti si
pengambil keputusan 100% optimis yang akan dihasilkan di masa depan,
sebaliknya jika  =0 maka si pengambil keputusan 100% pesimis yang akan
dihasilkan di masa depan.

Rata-rata dibobot =  (maksmum dalam baris) + (1 – )(minimum dalam baris)

Misal si pengusaha mengambil  = 0.80, maka dapat dihitung :
Rata-rata dibobot baris 1 = (0,80)(200.000) + (0,20)(-180.000) = 124.000
Rata-rata dibobot baris 2 = (0,80)(100.000) + (0,20)(-20.000) = 76.000

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Kriteria Realisme
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Atau
($) Bagus ($) Rata-rata dibobot

Bangun Pabrik 200.000 -180.000 124.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 76.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
apapun
4. Equally Likely (Laplace)
Dalam kriteria ini semua payoff dari masing-masing alternatif diberlakukan
sama. Metodenya adalah dengan menghitung rata-rata payoff tiap alternatif
dan memilih rata-rata terbesar. Kriteria ini mengasumsikan bahwa peluang
semua peristiwa adalah sama, demikian pula dengan state of naturenya.

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Rata-rata
Tindakan Pasar Bagus Pasar Tidak Alternatif
($) Bagus ($)

Bangun Pabrik 200.000 -180.000 10.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 -20.000 40.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
5. Minimax Regret
Kriteria ini didasarkan pada opportunity lost atau regret.
Opportunity lost : selisih antara profit/payoff optimal dari suatu
peristiwa/state of nature dengan payoff aktual yang diterima dari keputusan
yang terkait

Langkah-langkah analisis :
1. Membuat tabel opportunity lost dengan menentukan opportunity lost
dengan cara tidak memilih alternatif terbaik dari tiap-tiap peristiwa/ state
of nature.
2. Opportunity lost untuk masing-masing kolom (peristiwa) dihitung dengan
mengurangi tiap payoff dalam kolom tsb dengan payoff terbaik dari kolom
tsb.
 State of Nature (Peristiwa)

Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Bagus ($)

200.000 - 180.000

100.000 - 20.000

0 0
Payoff terbaik

Tabel Opportunity Loss

State of Nature (Peristiwa)

Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Bagus ($)

200.000 – 200.000 0 – (-180.000

200.000 – 100.000 0 – (-20.000)
200.000 – 0 0-0
 Tabel Opportunity Loss

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa)
Tindakan Pasar Bagus ($) Pasar Tidak
Bagus ($)

Bangun Pabrik 0 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0
apapun
 State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) Nilai Maksimum
Tindakan Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Baris ($)
Bagus ($)

Bangun Pabrik 0 180.000 180.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000 100.000
[Minimax]
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0 200.000
apapun
 Pengambilan
Keputusan Dengan
Risiko
Keputusan yang diambil dalam situasi dimana beberapa peristiwa
(state of nature) bisa terjadi dan peluang terjadinya peristiwa ini
diketahui.
 Expected Monetary Value (EMV)

State of Nature
Alternatif/ Tindakan (Peristiwa)
Pasar Bagus ($) Pasar Tidak Bagus ($)

Bangun Pabrik Skala 200.000 -180.000

Besar
Bangun Pabrik Skala 100.000 -20.000
Kecil
Tidak melakukan apapun 0 0

Peluang (p) 0,50 0,50

 EMVi =  Oij × pj ; Oij = hasil
EMV1 (pabrik besar) = $200.000(0.5) + (-$180.000)(0.5) = $10.000
EMV2 (pabrik kecil) = $100.000(0.5) + (-$20.000)(0.5) = $ 40.000
EMV3 (tidak melakukan apapun) = $0(0.5) + (0)(0.5) = $0

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) EMV ($)
Tindakan Pasar Bagus ($) Pasar Tidak
Bagus ($)

Bangun Pabrik 200.000 -180.000 10.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 - 20.000 40.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 0 0 0
apapun
Peluang 0.50 0.50
Expected Value of Perfect Information
(EVPI)

Sebuah perusahaan Scientific Marketing, Inc. mengusulkan kepada Mr. Sigit

bahwa perusahaannya dapat membantunya dalam proses pengambilan
keputusan. Perusahaan mengklaim bahwa dengan analisisnya mereka dapat
menentukan apakah pasar untuk produknya akan bagus atau tidak secara
pasti. Dengan perkataan lain, analisis ini akan mengubah lingkungan
keputusan dari keputusan berisiko menjadi pasti. Informasi yang ditawarkan
oleh perusahaan ini berharga $65.000.
Pertanyaannya adalah apakah informasi ini bermanfaat dalam keputusan yang
akan diambil nantinya.
 Information
EVwPI
(worth?)

State of Nature
& EMV EVPI
Alternative

Probability
Decision
EVwPI = (payoff terbesar dari peristiwa pertama) × (peluang peristiwa pertama)
+ (payoff terbesar dari peristiwa kedua) × (peluang peristiwa kedua)
+ … + (payoff terbesar dari peristiwa terakhir) × (peluang peristiwa
terakhir)

EVPI = EVwPI – EMV maksimum

EVwPI = ($200.000)(0.50) + ($0)(0.50) = $100.000

EVPI = $100.000 –$40.000 = $60.000

Harga Informasi paling mahal yang sebaiknya dibayar Mr. Sigit = $60.000
Expected Opportunity Loss (EOL)

Opportunity Loss : Definisi Lihat Slide sebelumnya

Langkah-langkah analisis :
1. Buat tabel opportunity loss
2. Hitung EOL untuk masing-masing alternatif dengan mengkalikan
opportunity loss dengan peluang dan jumlahkan bersama-sama
 EOL (pabrik besar) = $0(0.5) + ($180.000)(0.5) = $90.000
EOL (pabrik kecil) = $100.000(0.5) + ($20.000)(0.5) = $ 60.000
EOL (tidak melakukan apapun) = $(200.000)(0.5) + ($0)(0.5) = $100.000

Tabel Expected Opportunity Loss

State of Nature
Alternatif/ (Peristiwa) EOL ($)
Tindakan Pasar Bagus ($) Pasar Tidak
Bagus ($)

Bangun Pabrik 0 180.000 90.000

Skala Besar
Bangun Pabrik 100.000 20.000 60.000
Skala Kecil
Tidak melakukan 200.000 0 100.000
apapun
Peluang 0.50 0.50
Case Study
Dewi Sartika berniat untuk membuka Factory Outlet di Jalan Dipati Ukur. Dia
telah memiliki pilihan lokasi yang dapat menarik perhatian para mahasiswa
disekitar outletnya. Pilihan yang dimilikinya adalah apakah membuka outlet
berukuran kecil, sedang atau tidak sama sekali. Menurut pertimbangannya
pasar untuk jualannya adalah bagus, sedang atau buruk. Peluang pasar yang
bagus adalah 0,2, untuk pasar sedang adalah 0,5 dan pasar buruk adalah 0,3.
Profit bersih dari outlet berukuran bagus dan sedang adalah sebagai berikut :

Pilihan Pasar Bagus ($) Pasar Sedang ($) Pasar Buruk ($)

Outlet Kecil 75.000 25.000 -40.000

Outlet Sedang 100.000 35.000 -60.000

Apa yang rekomendasi saudara