Engineering a Paradigm Shift?

An Holistic Approach to Organisational Change Management

Anjakan Paradigma Kejuruteraan?

Sebuah Pendekatan Holistik Pengurusan Perubahan Organisasi

1.0 Sinopsis
Jurnal yang ditulis oleh Gillian Ragsdell, University of Paisley, Paisley, UK (2000) ini
merupakan hasil penemuan secara empirikal daripada pelbagai projek-projek kajian yang
dibuat beliau selama tiga tahun ke atas beberapa buah syarikat kejuruteraan. Secara
khusus, jurnal ini memilih untuk menggunakan dua konsep sistem sebagai pendekatan bagi
melakukan perubahan anjakan paradigma dalam kalangan jurutera dari bersifat terlalu
sintifik kepada berfikiran secara lebih terbuka tentang isu-isu bersifat kemanusiaan. Ini
merupakan sebahagian daripada program perubahan yang harus mereka terima. Bagi Gillian
(2000) ;

“ Kunci kejayaan untuk setiap program perubahan adalah pelaksanaan

peluasan strategi baru syarikat untuk meningkatkan daya saing di pasaran
terbuka”.

Namun, dalam setiap dapatan kajian beliau, pengurusan tertinggi mengakui bahawa,
jurutera yang ada sebahagiannya masih tidak memiliki kemahiran halus teknikal (soft skill)
berbanding dengan kemahiran biasa (hard skill) untuk memenuhi strategi seperti ini. Dengan
kepakaran yang mereka ada inilah akan digunakan untuk mengendalikan aspek-aspek
perubahan budaya atau anjakan paradigma dalam organisasi kejuruteraan.

Sebab itu, fokus penulis dalam jurnal ini adalah tentang penggunaan Konsep-konsep
Sistem yang sesuai untuk membantu organisasi kejuruteraan tersebut berubah. Konsep-
konsep Sistem baru yang digunakan dalam organisasi kejuruteraan ini secara khususnya
adalah untuk menghasilkan perspektif baru yang akan merangsang pendekatan yang lebih
menyeluruh untuk pengurusan perubahan dalam organisasi kejuruteraan.

2.0 Latar Belakang

Menurut penulis, pandangan setiap ahli dalam perubahan organisasi mungkin berbeza-beza.
Perubahan dalam organisasi mungkin dilihat sebagai sesuatu yang mendatangkan kebaikan
seperti (1) suatu prospek untuk menghadapi cabaran baru, (2) mendapat kenaikan pangkat
dan mungkin juga (3) merupakan suatu peluang untuk mereka meneruskan kejayaan.

1
Namun mungkin juga perkara sebaliknya berlaku seperti (1) berlakunya pengurangan
tanggungjawab, (2) kehilangan status dan (3) dipaksa berhenti kerja. Faktor-faktor negatif
inilah yang akan menjadi penghalang kepada perubahan organisasi dan perlu diurus dengan
baik.

Namun, walau apa pun pandangan terhadap perubahan organisasi, apabila

perubahan organisasi hendak dibuat ini bermakna semua ahli telah bersedia untuk
memasuki suatu dimensi baru; analoginya umpama “bermulanya suatu permainan baru
dengan peraturan yang baru”. Dalam erti kata lain, perubahan organisasi ini menuntut
kepada anjakan paradigma. Namun tidak dinafikan anjakan paradigma ini ada yang bersifat
positif atau sebaliknya. Apa pun sifat dan reaksinya, anjakan paradigma ini perlulah diurus
dengan baik. Pendapat ini disokong oleh Andrian N. Carr (2006) dalam Jurnalnya yang
bertajuk Space and Time in Organizational Change Management yang berpendapat bahawa
“masa dan ruang perlu diberi secukupnya untuk mengurus suatu perubahan organisasi”. Ini
termasuklah juga dalam mengurus proses anjakan paradigma ahli organisasi kepada suatu
pemikiran yang lebih baik. Menurut Junp Essers, Steffen Bohm & Alessia Contu (2009)
bahawa kesediaan subordinat untuk berubah juga merupakan suatu bentuk kepercayaan
terhadap pemimpin yang membawa perubahan tersebut. Bagi Jeanne Almaraz (1994) pula
dalam jurnalnya berpendapat bahawa;

“If the organizational culture fails to assimilate the vision and its implications, desired
change will never become accepted and will ultimately fail.”

Barker (1993), mengakui bahawa pandangan individu terhadap dunia sangat

dipengaruhi oleh pemikiran dan didapati juga selalunya orang luar organisasilah yang
menjadi pencetus kepada sesuatu pemikiran baru itu. Namun, dalam jurnal ini penulis
menunjukkan bahawa sesuatu pemikiran itu juga boleh dijana atau dicetuskan oleh ahli
dalam organisasi itu sendiri jika betul kaedah, pendekatan dan rangsangan yang diberikan.
Thomas Diefenbach (2007) juga mengakui dan menjelaskan dalam jurnalnya bahawa
perubahan organisasi adalah sebagai rundingan atau rundingan semula bersama makna
tentang apa yang harus dihargai, dipercayaai dan yang ingin dituju.

Sebab itulah, asas kepada penulisan jurnal ini adalah untuk memperkenalkan Konsep
Sistem sebagai suatu pendekatan oleh penulis untuk mengetengahkan suatu pandangan
berbeza yang dihasilkan oleh jurutera-jurutera bagi membuat perubahan terhadap
organisasi.

2
 Selain daripada itu, apabila bekerja dengan beberapa Konsep Sistem ini juga akan
menjana kepada pemikiran baru yang dijelmakan sendiri oleh ahli organisasi untuk
perubahan organisasi. Keadaan ini berbeza jika dibandingkan dengan sebelumnya, segala
bentuk perubahan organisasi, pemikiran atau cadangan perubahannya datang dari pihak
luar. Sebagai hasil kepada pendekatan memberi kepercayaan kepada ahli organisasi atau
penyerahan kuasa (empowering) kepada mereka, didapati sebahagian ahli organisasi yang
dahulunya menolak atau kurang bersetuju dengan perubahan yang dibawa oleh organisasi
telah menunjukkan sikap positif terhadap perubahan organisasi.

Secara global, semua mengakui tujuan sesuatu perubahan dibuat adalah untuk
beralih dari satu tingkat pencapaian kepada tingkat pencapaian yang lebih baik.
Terutamanya bagi organisasi yang berprestasi tinggi yang cenderung untuk fokus jauh ke
hadapan tanpa mengabaikan yang telah lepas. Perlunya membuat refleksi kepada perkara
yang lepas adalah bertujuan untuk membuat penambahbaikan terhadap mana-mana yang
kurang dalam merancang perubahan organisasi dan sebelum proses perubahan organisasi
berlaku. Dengan itu sebarang perubahan yang dibuat adalah lebih berasas dan tidak lagi
boleh dipertikaikan. Seperti pendapat berikut ;

“ ...‛rich pictures’ (Checkland, 1981; Checkland and Scholes, 1990) were used
to explore the ‘before’ scenario and ‘metaphors’ (Morgan, 1986; 1993) were
used to envisage the ‘after’ ”.

3.0 Pelaksanaan Konsep Sistem

Penulis telah memilih untuk menggunakan peralatan sistem berbentuk hairaki seperti
gambarajah 1.0 di bawah bagi membuat pemantauan keberhasilan Konsep Sistem ini.
Melaluinya penulis bukan sahaja dapat melihat dari segi perkaitan antara ahli dalam setiap
kumpulan di setiap peringkat malah juga dapat melihat kebergantungan mereka antara satu
peringkat dengan peringkat yang lain.

Penulis telah mencadangkan agar peserta yang baru dengan sistem pemikiran ini
bermula dari peringkat yang paling bawah yakni peringkat istilah, rajah dan model. Ini kerana
pada peringkat inilah merupakan permulaan untuk mereka mendapatkan kepercayaan diri
dalam mengaitkan pemikiran tentang sistem yang dipilih dengan menggunakan pelbagai
istilah, rajah dan model untuk menjelajah, mewakili dan menyampaikan maklumat tentang
sistem.

3
 Gambarajah 1.0 : Hairaki Terhadap Peralatan Sistem

Model ini bermula dengan membincangkan tentang Sistem Batasan (Terms ;

Boundary System) sebagai cara untuk melihat sistem ini dari ruang lingkupnya sendiri.
Rujukan mungkin dibuat kepada komponen-komponen yang terdapat dalam atau di luar
batasan itu. Segala perbincangan boleh dibuat kepada jenis maklum balas daripada yang
lebih berpengalaman di luar sistem dan membawanya ke dalam sistem. Maklum balas
tersebut mungkin ada yang bersifat negatif atau positif. Penggunaan istilah yang sebegini
pada pendapat penulis boleh membuka perbincangan yang membawa kepada pemahaman
baru tentang situasi dan kemampuan perbincangan mana yang boleh dikongsikan.

Pendatang baru akan mendapat manfaat dan menjadi semakin biasa dengan Sistem
Rajah (Diagrams System). Dalam Sistem Rajah ini pemahaman tentang situasi dapat
diterangkan atau dikembangkan dengan jelas menggunakan sistem peta, rajah-rajah dan
grafik-grafik yang berkaitan. Suatu yang unitnya tentang penggunaan Sistem Rajah ini ialah
ia mampu mentransformasikan pemikiran yang bercelaru ke dalam bentuk visual yang boleh
melihat perkaitan antara sesuatu isu, penambahbaikan yang perlu dibuat, mengambarkan
sesuatu situasi dengan lebih jelas dan format-format yang lebih mempunyai unsur-unsur
estetika.

Dalam masa yang sama juga dengan menggunakan Sistem Model (Models System)
sama ada berasaskan komputer atau cara lain maklumat yang bersifat kuantitatif boleh
diperoleh tentang situasi. Melaluinya juga ia boleh mencadangkan jalan lain untuk diambil.

4
Tetapi seperkara yang perlu diingat semasa memilih jalan lain itu pertimbangan terhadap
keadaan sebenar mestilah diambil kira dan tidak boleh diabaikan.

Jika dilihat di sini, kesemua sistem istilah, gambarajah dan model yang digunakan
telah diletakkan sebagai asas kepada Sistem Konsep yang diperkenalkan ini. Menurut
penulis lebih banyak penggunaan di peringkat paling bawah model konsep ini dalam amalan
maka segala analisa atau penyelidikan akan menjadi lebih holistik. Menurut beliau lagi,
sekiranya konsep awal ini telah difahami secara mendalam maka akan memudahkan sistem
pemikiran dijana ke peringkat yang lebih tinggi.

Seterusnya dalam peringkat kedua Konsep Sistem iaitu Komponen Metadologi

(Methodology Components) menggunakan penerangan yang lebih canggih tentang
pemahaman konsep situasi yang telah difahami sebelumnya di peringkat asas. Bentuk
pengembangan kepada tafsiran gambar (Rich Pictures) atau perdebatan mengenai proses
(Dialectic Debate) menjadi fokus utama untuk menghasilkan proses yang lebih holistik.
Kedua-dua Komponen Metadologi ini sebenarnya merupakan peringkat di mana pengertian
tentang gambaran sebenar dan membina ketetapan tentang pemilihan Konsep Sistem yang
sebenar.

Maka, di peringkat ketiga seterusnya yakni di peringkat Metadologi Sistem

(Methodology Systems) ini adalah disokong oleh orang-orang yang telah dibangunkan dan
telah mempunyai kesediaan dan pengertian serta kemahiran untuk melakukan perubahan.
Mereka ini juga adalah lebih kompeten dan lebih cenderung untuk bekerjasama secara
implisit mahupun eksplisit kerana mereka telah disokong oleh kefahaman kepada dua
konsep di peringkat sebelumnya.

Pada peringkat seterusnya yakni peringkat tertinggi yang dikenali sebagai Metadologi
Bina (Methodology Meta) cuba untuk membina falsafah yang bersifat kritikal kepada sebuah
pemikiran sistem yang lebih bersifat amali. Dengan itu, amalan metadologi sistem yang
diamalkan ada yang tepat dan bersesuaian dengan situasi terutamanya dengan intervensi
dan metadologi yang digunakan.

Secara keseluruhan konsep sistem telah diketahui dan kita telah lihat betapa luasnya
pengurusan sistem yang perlu dibuat. Namun, sebenarnya fokus kepada perbincangan
penulis hanyalah berkisar kepada peringkat ketiga; Komponen Metadologi dalam Konsep
Sistem iaitu tentang tafsiran gambar (Rich Pictures) yang boleh dianggap sebagai tahap
berubah (Changing) dalam Model Perubahan Kurt Lewin.

5
4.0 Fokus Utama; Tafsiran Gambar (Rich Pictures)
Taksiran Gambar (Rich Pictures) ini digunakan dalam kumpulan kecil jurutera yang terlibat.
Melaluinya mereka dikehendaki menentukan di mana kedudukan mereka sekarang dan
melalui interpretasi masing-masing cuba mengambarkan situasi organisasi pada permulaan
program perubahaan. Ia terbukti menjadi alat yang berguna untuk meningkatkan keutuhan
antara jurutera-jurutera yang mengambil bahagian.

4.1 Sumbangan Tafsiran Gambar (Rich Pictures) Terhadap Pengurusan Perubahan

Organisasi
Proses menghasilkan gambar tersebut adalah lebih penting daripada kualiti gambar yang
dihasilkan. Perbincangan tentang maksud yang tersirat di sebalik gambar yang dihasilkan
mengambarkan pemikiran ketika itu. Tambahan lagi melalui gambar yang dihasilkan juga
dapat menjadi sebagai peringatan tentang situasi organisasi. Sepekara yang perlu diingat
bahawa gambar yang terhasil hanya bersesuaian dengan situasi masa itu sahaja dan
melibatkan hanya orang-orang yang terlibat dengannya sahaja seterusnya ia tidak boleh
dipisahkan dengan suasana semasa ia dihasilkan.

Tafsiran Gambar juga telah terbukti sebagai sebuah alat yang lebih jujur dan
mendalam maksudnya untuk mengambarkan situasi organisasi ketika itu yang tidak mampu
dikeluarkan oleh kata-kata oleh sesiapa pun dalam organisasi. Keadaan semasa
perbincangan tentang tafsiran gambar mestilah terjadi dalam suasana yang terbuka di mana
semua peringkat kepimpinan organisasi mesti boleh menerima pandangan yang diberikan
demi menggalakkan penjelasan yang lebih terbuka dan jujur. Selain daripada berjaya
menjadi lebih kreatif semua peserta dalam sesi ini telah menjadi lebih mesra dan mengenali
antara satu sama lain. Seterusnya peserta juga telah menjadi lebih sensitif terhadap aspek-
aspek kualitatif dalam organisasi masing-masing. Apa yang penting ia tidaklah seperti yang
digambarkan oleh Marie McHugh (1997) seperti berikut;

“ Consequently many have embarked on radical programmes of change

which may adversely affect the psychological wellbeing of employees.
Examines linkages between organizational change and the psychological
wellbeing of employees within the Swedish social insurance organization
“Försäkringskassan”. Gives results which show that the process of
organization change is stressful; issues associated with the process of
change were linked to employee anxiety and symptoms of being “worn out”.

6
4.2 Keramahan Pengguna
Walaupun reaksi dan respon peserta adalah pelbagai semasa menerima arahan meminta
mereka melukis gambar situasi organisasi tetapi mereka tetap memberikan komitmen yang
tinggi dan bersama-sama rakan yang lain menghasilkan gambar yang dikehendaki walaupun
mereka bukanlah seorang artis. Sebaliknya, fokus utama dalam penghasilan gambar ialah
untuk membantu peserta keluar dari kotak pemikiran mereka sebagai seorang jurutera dan
pakar tetapi menjadi seorang yang mampu mencari penyelesaian kepada sesuatu masalah
yang timbul daripada menjadi seorang yang hanya tahu memperbaiki situasi yang
bermasalah.

4.3 Perubahan Dalam Pemikiran

Kebaikan daripada tafsiran gambar (Rich Pictures) diperoleh bukan sahaja kepada peserta
tetapi juga kepada pemimpin yang membuat tinjauan. Semua mengakui bahawa anjakan
paradigma telah berlaku di mana mereka lebih bersifat terbuka dan jujur dalam
menyampaikan maksud yang tersirat. Keadaan ini sangat diakui oleh pemimpin yang melihat
kepada tafsiran gambar yang diakui terdapat banyak maksud di sebaliknya dan yang lebih
penting ia tidak dapat digambarkan dalam bentuk penulisan dan kata-kata. Dengan itu jelas
menunjukkan bahawa sempadan pemikiran sebagai seorang jurutera telah mereka lepasi
dan anjakan paradigma sememangnya telah berlaku di sini.

4.4 Keupayaan Masa Depan di Tempat Kerja

Melalui dapatan mendapati peserta yang pernah menjalani Kaedah Sistem ini akan
mengaplikasikannya dalam pekerjaannya terutama semasa melakukan perbincangan dalam
organisasi dan ada juga yang membawa kaedah perbincangan yang sama apabila mereka
bersama pelanggan di dalam atau di luar organisasi. Kaedah ini selain lebih jelas juga
menjana kepada bentuk sistem pemikiran baru dalam sesuatu organisasi. Apa yang lebih
penting kaedah ini juga disenangi dan dapat diterima oleh semua yang terlibat.

5.0 Refleksi Terhadap Sistem Pendidikan di Malaysia

Model Konsep Sistem yang diperkenalkan oleh Gillian Ragsdell (2000) yang memberi
penekanan kepada tafsiran gambar (Rich Pictures) merupakan satu kaedah yang boleh
digunakan dalam sistem pendidikan di Malaysia untuk menguruskan perubahaan dengan
lebih berkesan. Ini kerana proses visualisasi merupakan kaedah terbaik untuk memberi
gambaran awal tentang situasi sesuatu organisasi itu termasuklah situasi di sekolah-sekolah
sekarang. Proses ini akan memberikan gambaran yang lebih jelas kepada subordinat
kenapa perubahan perlu dibuat. Kejelasan dan kefahaman tentang situasi ini dalam
kalangan subordinat akan mewujudkan kesedaran dan kesediaan semua subordinat atas

7
tuntutan kepada perubahan organisasi mereka. Isu menterjemah keperluan untuk berubah
dan menganalisis maklumat menjadi faktor pendorong keinginan untuk perubahan (Siu-Loon
Hoe, 2002). Proses ini sebenarnya merupakan proses berubah (changing) mengikut model
perubahan Kurt Lewin yang menyatakan bahawa;

“ Using role models and allowing people to develop their own solutions also help to
make the changes. It's also really useful to keep communicating a clear picture of the
desired change and the benefits to people so they don't lose sight of where they are
heading.”

Selain daripada itu, fokus utama kepada perlunya anjakan paradigma juga perlu
berlaku dalam kalangan pemimpin dan subordinat pendidikan untuk membincangkan
sesuatu isu secara lebih terbuka dan bersifat kemanusiaan. Pendapat yang sama diakui oleh
Ab Aziz Yusof (2008) yang menyatakan bahawa;

“.... telah ramai dalam kalangan pemimpin menyedari bahawa setiap

pendekatan yang diambil dalam menyelesaikan permasalahan yang dihadapi
menimbulkan pelbagai pemasalahan baru di samping masalah lama yang
tidak mampu untuk diselesaikan walaupun pelbagai pendekatan telah
diambil. Ini adalah kerana tumpuan pemimpin hanyalah terhadap kos,
pengeluaran, keberkesanan dan profitabiliti telah membangunkan individu
yang mengutamakan agenda peribadi, tamak, tidak bertanggungjawab dan
adakalanya bertindak di luar batasan kemanusiaan akibat daripada
penghakisan dan kelunturan terhadap komitmen, semangat kerja
berpasukan, nilai dan rasa kebertanggungjawaban kerana semata-mata
mengejar untuk memenuhi sasaran dan ganjaran yang telah ditetapkan oleh
organisasi”.

Fenomena yang sama kini boleh dilihat di sekolah-sekolah di mana tujuan sesuatu
pekerjaan atau tugasan yang dilakukan semata-mata untuk memenuhi tuntutan atau
desakan pencapaian sasaran, memenuhi agenda peribadi serta bagi memastikan diri untuk
terus kekal kompetitif dalam organisasi walaupun terpaksa mengabaikan aspek moral dan
etika serta melangkaui sempadan kemanusiaan. Sebab itulah, barisan pemimpin pendidikan
kini perlu sedar akan fenomena ini dan tuntutan kepada pendefinisian semula matlamat,
peranan dan sasaran yang perlu dicapai dengan mengutamakan dimensi kemanusiaan

8
dalam setiap perubahan yang sedang dan bakal dilaksanakan sebagai pengimbang dan
pengenap kepada kemakmuran organisasi (Ab Aziz Yusof, 2008; 42).

Di sinilah letaknya peranan pemimpin pendidikan dalam menguruskan proses

anjakan paradigma atau perubahan budaya subordinat dalam organisasi daripada bersifat
selesa, melakukan pengulangan kerja, bersifat tradisional dan status quo. Menurut Ab Aziz
Yusof (2008) lagi, Keadaan ini memerlukan pemimpin untuk bertindak secara proaktif
menyedarkan subordinat selama ini yang mereka dan organisasi berhadapan dengan
ancaman dan perubahan diperlukan dalam organisasi. Model Konsep Sistem Peringkat
Asas; Peringkat Istilah, Rajah dan Model yang diperkenalkan oleh penulis bolehlah dijadikan
asas panduan kepada proses pencairan tersebut agar dapat menghasilkan suatu perspektif
baru yang akan merangsang kepada perubahan dalam organisasi. Di mana pada peringkat
permulaan ini subordinat perlulah diajak bersama-sama mengenalpasti dan memahami
masalah yang dihadapi dan bersama-sama juga mengakui keperluan kepada perubahan itu.
Secara tidak langsung apabila pihak pemimpin membawa subordinat untuk bersama-sama
mengenalpasti masalah dalam organisasi, subordinat akan merasakan tanggungjawab
sepunya wujud dalam diri mereka. Selain itu, subordinat juga akan merasa diri dihargai dan
diperlukan untuk melakukan perubahan tersebut dan yang paling penting tanggapan negatif
terhadap perubahan yang dilakukan dapat dihakis terus dari pemikiran mereka.

Di samping itu juga, pemimpin perlu membuat perubahan terhadap persekitaran

kerja. Lebih mementingkan dan memberi penekanan terhadap peristiwa, budaya, gelagat,
norma dan simbol yang perlu difahami, diberi perhatian dan dibuktikan melalui komitmen,
komunikasi dan penghargaan oleh semua ahli dalam organisasi daripada hanya
menumpukan kepada polisi, prosedur, peraturan, fakta dan angka semata-mata. Apa yang
perlu diingati oleh pemimpin menurut Ab Aziz Yusof (2008) ialah;

“Dimensi kemanusian memainkan peranan penting di dalam pengurusan

perubahan organisasi terutama dalam membina keyakinan, membuka ruang
kreativiti dan inovasi, sumber memperoleh maklum balas, pengurusan
reputasi dan imej, memasarkan potensi diri dan mendekatkan jarak sosial
dengan pelbagai pihak”.

Oleh itu, pemimpin pendidikan tidak sepatutnya memandang remeh terhadap aspek
ini kerana ia juga akan memberi pengaruh yang signifikan ke atas prestasi dan kelangsungan
organisasi. Jika diteliti inilah juga yang diharapkan oleh Gillian dalam Model Konsep Sistem
di peringkat kedua yang menggalakkan subordinat menunjukkan potensi diri mereka dan

9
memberi maklum balas terhadap situasi organisasi mereka melalui tafsiran gambar (Rich
Pictures) yang cuba diketengahkan.

Pemimpin pendidikan juga perlu mengurus proses anjakan paradigma dengan baik di
samping menerima hakikat bahawa subordinat kini telah mempunyai kekuatan dari segi
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan tersendiri. Pemimpin pendidikan juga perlu sedar
organisasi memerlukan aset yang ada pada diri setiap subordinat ini dan perlu diingat bukan
mudah untuk memindah, mengubahsuai dan mengadaptasikan kekuatan ini kepada individu
yang lain. Oleh itu, pemimpin perlu membentuk strategi untuk memastikan setiap inci
kekuatan dan potensi yang dimiliki oleh subordinat mampu dimanfaatkan sebaik mungkin.
Pemimpin perlu berusaha daripada berlakunya pembaziran kesan daripada konflik,
kekecewaan, pengasingan dan ketegangan akibat daripada ketaksuban dan kerakusan
pemimpin dalam mengurus organisasi.

Lanjutan daripada faktor di atas, pemimpin pendidikan perlu sedar bahawa mereka
merupakan agen kepada perubahan dan mereka perlu menerima hakikat bahawa subordinat
yang telah dibangunkan dan mempunyai kekuatan ini perlu diberi kepercayaan. Pemimpin
perlu berusaha memperkasakan subordinat dengan mula mengagihkan kuasa kepada
subordinat. Dengan pengagihan kuasa kepada subordinat boleh menyebabkan kerja yang
dilakukan oleh subordinat lebih teransang, mencabar, menarik dan menyeronokkan mereka.
Dengan dorongan seperti ini dapat menarik minat subordinat bagi menjalankan tugas mereka
dengan lebih seronok berbanding dengan tugas yang dipaksa untuk dilakukan berlandaskan
kepada ganjaran dan hukuman. Dengan cara ini juga, barulah perubahan dapat
direalisasikan dalam organisasi. Ini bertepatan dengan maksud memperkasa yang diberikan
oleh Kanter dan Jick (1992) iaitu sebagai satu kunci kepada delienation strategy. Dengan
adanya kuasa penyerahan ini, subordinat merasakan jurang pemisah yang terdapat di antara
pemimpin dengan mereka telah berjaya diruntuhkan. Bagi Robbins (2001) pula
memperkasakan iaitu satu keadaan di mana pemimpin memberikan sebahagian daripada
kuasanya kepada subordinat untuk melaksanakan sesuatu tugas di mana dalam masa yang
sama subordinat sanggup belajar dan menerima tanggungjawab yang diserahkan kepadanya
serta berkeupayaan membuat keputusan yang baik.

Sekiranya subordinat telah berjaya sehingga ke tahap boleh diagihkan kuasa dan
boleh bekerjasama dengan pemimpin organisasi dalam menjayakan matlamat organisasi, ini
bermaksud perubahan yang dibuat telah berjaya dan proses pembekuan perlulah
dilaksanakan seperti memberikan ganjaran dan penghargaan agar penerimaan terhadap
perubahan berkekalan.

10
6.0 Penutup
Melalui ulasan jurnal yang dibuat di atas didapati pada asasnya penulis masih berpegang
pada Model Perubahan Kurt Lewin di mana terdapat proses-proses pencairan, ubahan dan
pembekuan dalam hairaki atau peringkat-peringkat pada Model Konsep Sistem yang
diperkenalkan. Dengan jelasnya juga Konsep Tafsiran Gambar (Rich Pictures) menunjukkan
bagaimana penulis cuba membina subordinat-subordinat yang memahami keperluan
perubahan dan dapat menerangkan dengan jelas keperluan kepada perubahan di samping
dapat juga mengambarkan perubahan yang bagaimana diinginkan oleh mereka. Mereka
sendiri yang akan menentukan sama ada perubahan tersebut perlu atau tidak dalam
organisasi melalui hujjah dan perdebatan sesama mereka sebelum satu matlamat
ditetapkan. Secara tidak langsung subordinat yang dibina ini adalah subordinat yang
pastinya menerima perubahan. Perubahan akan menjadi lebih mudah sekiranya subordinat
sendiri merupakan penyokong dan ajen kepada perubahan itu.

Kaedah yang digunakan ini mampu dijadikan sebagai salah satu elemen untuk
mendapatkan sokongan subordinat kepada perubahan. Melalui pengendalian proses dengan
baik menggunakan kaedah, teknik dan kemahiran berkomunikasi dan mempengaruhi yang
tinggi mampu meraih sokongan subordinat yang optimum dalam perubahan organisasi. Apa
yang lebih penting adalah untuk membuat anjakan paradigma kepada subordinat supaya
perubahan yang hendak dibuat lebih bersifat holistik. Moga akhirnya kita tidak bersendirian
dalam pengurusan perubahan organisasi ini.

Akhirnya, walau apa pun model yang melibatkan kaedah, teknik dan pendekatan
yang digunakan yang lebih penting adalah kesediaan subordinat untuk mengambil bahagian
secara aktif. Cuma dengan penglibatan dan kerjasama aktif sahaja mampu membawa
kepada anjakan paradigma subordinat dan seterusnya kejayaan kepada perubahan sesuatu
organisasi.

11
BIBLIOGRAFI

Ab Aziz Yusof (2008). Mengurus perubahan dalam organisasi. Selangor: Arah Pendidikan
Sdn. Bhd.

Book Review : The Theory and Practice of Change Management

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=NonArticle&Filename=Published/NonArticle/Articles/02202401$$.004.html
diakses pada 22/01/2010(Jumaat)

Corporate Robespierres, ideologies of management and change

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230220201.htm
l diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

Engineering a paradigm shift? An holistic approach to organisational change management

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230130201.htm
l diakses pada 5/2/2010(Jumaat)

Kurt Lewin Change Management Model http://www.change-management-

coach.com/kurt_lewin.html diakses pada 24/01/2010(Ahad)

Menerajui perubahan, menangani permasalahan. Proses tujuh peringkat untuk menjayakan

perubahan dalam organisasi anda. Kuala Lumpur: Synergy Publishing Co.

Space and time in organizational change management

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230190501.htm
l diakses pada 5/01/2010(Selasa)

The managerialistic ideology of organisational change management

http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230200108.htm
l diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

The stress factor: another item for the change management agenda?
http://www.emeraldinsight.com/Insight/ViewContentServlet?
contentType=Article&Filename=Published/EmeraldFullTextArticle/Articles/0230100404.htm
l diakses pada 5/01/2010 (Selasa)

12
13