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La técnica opera los objetos según procedimientos y reglas que normalizan la operación y los
transforman. Transforma la realidad (opera la realidad). La técnica completa a la ciencia.
Sin la técnica las explicaciones de la ciencia quedan a escala teórica, no pueden ser instrumentadas
ni puede operarse sobre los objetos de la misma. La técnica es el vehículo natural de
instrumentación de los descubrimientos de la ciencia.
El arte se realiza en forma individual, subjetiva y vivencial. Es el desarrollo que el objeto puede
motivar en el ser humano. Al respecto, Hermida, Serra y Kastika sostienen en "Administración y
estrategia, Teoría y práctica" (Ediciones Macchi, 1993), que " resulta imposible considerar a la
administración como un arte, dado que en ella no caben las vivencias ni las interpretaciones
subjetivas de la realidad".
La administración podría ser concebida como una ciencia que estudia a las empresas y las
organizaciones con fines descriptivos, para comprender su funcionamiento, evolución, crecimiento
y conducta. Esta actividad se desarrolla en las universidades.
Si la técnica actuara sin el conocimiento de lo que está sucediendo, se estaría ante un ensayo
empírico, actuando en forma no científica.
La administración es una disciplina que tiene por finalidad dar una explicfación acerca del
comportamiento de las organizaciones, además de referirse al proceso de conducción de las
mismas.
La administración es una ciencia fáctica, que tiene un objeto real (las organizaciones).
TEORIA CIENTIFICA
Va de la particular a lo general, de abajo hacia arriba. Su mayor exponente fue Frederik Winson
Taylor; él hacia énfasis en las tareas a nivel operarios. Entre los seguidores de la Teoría Científica
podemos encontrar: Henry Ford Frank Gilberth y Harrington Emerson. El mayor exponente de la
Teoría Científica Taylor, venía de una familia de cuáqueros. El patentó más de 50 inventos y
participa en Congresos. Habla del salario, hace crítica de la forma en la que se retribuye a los
trabajadores. Dice que eso no es estimulante y dice que hay que pagar por lo que se produce.
Publica su primer libro en 1903 llamado "Administración de Oficinas y Talleres" . El dice que hay
que hacer una sola labor para que haya mayor eficiencia. Habla de la Racionalización del trabajo
porque propone usar métodos científicos como la observación y la medición. Dice que hay que
aplicar el Estudio de Tiempos y Movimientos. En 1911 publica su libro "Principios de
Administración Científica", en donde da a conocer toda su teoría. Habla de tres problemas que
aquejaban a las organizaciones: Holgazanería, Desconocimiento de la Gerencia, Falta de
uniformidad en las técnicas y métodos de trabajo. Taylor propone aplicar la administración
científica para la resolución de estos problemas.
1.-Ciencia
2.-Armonía
3.-Cooperación
4.-Rendimiento Máximo
5.-Desarrollo
1.-Análisis del trabajo y Estudio de Tiempos y Movimientos. Esto nos va a permitir escoger,
seleccionar, el análisis va a permitir saber en que tengo que preparar al trabajador, para poder
establecer salarios equitativos. Taylor es un precursor de la Selección de Personal.
2.-División del Trabajo y Especialización. Cuando un obrero se hace cargo de una tarea sencilla y
habrá que utilizar la línea de montaje.
3.- Diseño de Cargos y Tareas. Consistía en establecer cual iba a ser el contenido del cargo. Dice
que puede haber dos tipos de cargo el simple y complejo. El simple abarca una sola tarea y el
complejo dos o más. Las ventajas son: que puede admitir a personas menos calificadas, puede
reducir costos en capacitación, reducir la posibilidad de cometer errores, facilita la supervisión y
aumenta la eficiencia.
5.- Condiciones de Trabajo. Aspectos en los que puso más énfasis fueron los instrumentos,
distribución física de las máquinas, ambiente físico.
6.- Estandarización. Uniformizar los procesos de trabajo. Conduce a la simplificación del trabajo.
7.- Supervisión Funcional. Se refiere a que el trabajador va a tener varios supervisores y que cada
supervisor tendrá autoridad.
-Planeación: Se da para que hagamos las cosas de manera científica. -Preparación: Preparar todos
los recursos para el proceso de producción.
Hombre económico: La visión que se tenía de los obreros para evitar eso se hace énfasis en los
incentivos salariales.
TEORIA CLASICA
Va de lo general a lo particular, de arriba hacia abajo. Su principal exponente fue Henry Fayol, él
hacia énfasis en la estructura. Los seguidores de la Teoría Clásica: Gullick y Urwick. Henry Fayol,
nace en 1841 en Constantinopla, hace énfasis en la estructura, es decir en la forma de la empresa.
Estudia Ingeniería en Minas y es profesionista a los 19 años de edad.
En 1916 publica " Administración Industrial y General", donde da a conocer su teoría. En 1926
hacen traducciones de su libro al idioma Inglés y Alemán.
Se crea el Centro de Estudios Administrativos cuyo propósito era continuar con la Investigación de
Fayol.
-De seguridad: Que contemos con lo necesario para proteger los recursos.
F. administrativas
Nivel
Jerárquico
F. básicas
5.-Administración: es una ciencia por lo tanto debemos tratar a la empresa en forma científica.
6.-División del trabajo: debe darse en todos los niveles de la empresa al igual que la
especialización. Y la División del trabajo se puede dar de manera horizontal y vertical.
-Unidad de Mando
-Dirección
-Centralización
Staff: Consultores, ellos no toman decisiones, vamos a hablar de autoridad especialista. Solamente
aconsejan y sugieren.
-División de Trabajo.
-Autoridad y responsabilidad. Derecho que tiene una persona a dar órdenes a otras y la
responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.
-Jerarquía o cadena escalar. Mientras más alto sea su nivel tiene más autoridad.
-Orden. Se refiere a que cada persona o cosa debe estar donde le corresponde.
1.-Planeación
2.-Organización
3.-Dirección
4.-Coordinación
5.-Control
TEORIAS GERENCIALES X y Y
Es raro que las teorías mas aceptadas sobre la motivación y los motivadores hagan referencia a la
zanahoria y el garrote. Por supuesto esta metáfora se refiere al uso de recompensas y castigos con
el fin de inducir a la conducta deseada. Proviene del viejo cuento de que para lograr que se mueva
un burro es necesario poner frente a el una zanahoria o golpearlo por detrás con un garrote.
En todas las teorías de motivación se conocen los alicientes de alguna clase de “zanahoria”. Con
frecuencia esto es dinero bajo la forma de remuneración o abonos. Aunque el dinero no es la única
fuerza motivadora, a sido y continuara siendo una fuerza importante. El problema con el enfoque
de la “zanahoria” de el dinero es que con demasiada frecuencia todos obtienen una zanahoria con
independencia de su desempeño mediante practicas como aumentos de salario y promociones por
antigüedad, aumentos automáticos por meritos y bonos a los ejecutivos que no se basan en el
desempeño individual del gerente. Es tan sencillo como esto: si una persona coloca a un burro en
un corral lleno de zanahorias y después se para afuera con un garrote ¿se sentiría estimulado el
burro a salir del corral? .
Las necesidades humanas básicas colocadas por Maslow en un orden de importancia ascendente y
que se muestran en la figura siguiente:
Necesidad de
Autorrealización
Necesidad de
Estimado
Necesidad de afiliación
O estabilidad
Necesidad de seguridad
O estabilidad
Necesidad fisiológica
NESECIDADES PSICOLOGICAS: estas son las necesidades para mantener la propia vida
humana, como son el alimento, el agua, el calor, el albergue y el sueño. Maslow mantuvo la
posición de que hasta que no, se satisfagan estas necesidades al grado necesario para conservar la
vida, las otras necesidades no motivación a las personas.
NESECIDAD DE ESTIMA: según Maslow una vez que las personas comienzan a satisfacer su
necesidad de permanecer, tienden a querer ser estimados, tanto por ellos mismos como por los
demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones como el poder, el prestigio, el estatus y la
confianza en si mismo.
Otro enfoque, uno que muchos creen explica como se motiva a las personas en la teoría de la
expectativa. Uno de los que más ha contribuido al desarrollo y explicación de esta teoría es el
psicólogo Victortl Vroom; el afirma que las personas serán motivadas al realizar cosas para
alcanzar una meta y si pueden ver que lo hacen los ayudara a lograrla. En cierto sentido esta es una
expresión moderna de lo que observo hace varios siglos, Martín lutero cuando dijo: “todo lo que se
hace en el mundo se hace con esperanza”.
La teoría de Vroom afirma que la motivación de las personas parese hacer cualquier cosa como
seria determinada por el valor que le den al resultado de sus esfuerzos (tanto si son positivos como
negativos), multiplicado por la seguridad que tengan de que sus esfuerzos realmente ayudaran al
logrote una meta. En otras palabras, Varoom afirma que la motivación es un producto del valor
anticipado que le de una persona a una meta y de las posibilidades que vea de alcanzarlas. Usando
sus propios términos de la teoría de Vroom se puede presentar como:
TEORIA DE LA EQUIDAD
De existir un equilibrio en la relación resultados insumos para una persona en comparación con la
otra persona. Si las personas estiman que se les esta recompensando de un modo poco justo,
quizás se sienten descontentas, reduzcan la cantidad o la calidad de la producción, o abandonen la
organización. También pueden pedir una recompensa mayor; si las personas perciben que las
recompensas son equitativas, probablemente continuaran al mismo nivel de producción.
Insatisfacción
recompensa
injusta Reducción en la
producción
Equilibrio o
desequilibrio
Salida de la
organización
Analizan ala situaron de trabajo para determinar que ocasiona que los trabajadores actúen como lo
hacen y después inician cambios para eliminar las áreas de problemas y las obstrucciones al
desempeño.
Se basa en la idea de que las actividades de las personas hacia el riesgo variar: algunas personas
solo están dispuestas a correr riesgos más pequeños que los que señalan las probabilidades y otras
están dispuestas a correr mayores riesgos. Aunque aquí se le menciona como “teoría de la
preferencia”. Es más normal que esta técnica se conozca como teoría de la utilidad. Las
probabilidades puramente estadísticas, como se aplican a la toma de decisiones descansan sobre la
suposición de que los encargados de tomar decisiones las seguirán. En otras palabras, podría
parecer razonable que si existiera un posibilidad del 60% de que la decisión fuera la correcta, una
persona la tomaría.
Sin embargo esto no es necesariamente cierto puesto que el riesgo de estar equivocados es del
40% quizás la persona no desee correr el riesgo. Los gerentes evitan el riesgo, es particular si el
castigo es severo por equivocarse, tanto en términos de perdidas momentáneas, reputación a
seguridad en el trabajo.
TEORIA DEL CAMPO DE FUERZA
Las organizaciones pueden encontrase en un estado de equilibrio, por una parte con fuerzas que
tratan de impulsar el cambio y por otra, con fuerzas que se resisten al mismo, tratando de mantener
el status que Kart Lewin expreso este fenómeno es su teoría de el campo de fuerza, que sugiere
que un equilibrio se mantiene por fuerzas impulsadoras por fuerzas restrictivas. Al iniciar el
cambio, la tendencia es aumentar las fuerzas impulsadotas. Desde luego esto puede producir algún
movimiento, pro por lo general también aumenta la resistencia al fortalecer las fuerzas restrictivas.
Otro enfoque, uno que por lo general es mas efectivo el reducir o eliminar las fuerzas restrictivas y
entonces pasar a un nuevo nivel de equilibrio. Por lo tanto en la organizaciones se presenta menos
resistencia a un cambio de política cuando los afectados participan en el cambio. El proceso de
cambio incluye 3 pasos:
• Descongelamiento
• Movimiento o cambio
• Recongelamiento
La primera etapa: descongelamiento crea la motivación para el cambio. Si las personas se sienten
incomodas por la situación actual pueden comprender la necesidad del cambio. Sin embargo, en
algunos casos se puede presentar un problema ético con relación a la legitimidad de crear en
forma deliberada la incomodidad que pueda iniciar el cambio.
La segunda etapa: es el cambio en si mismo. Este cambio puede ocurrir mediante la asimilación de
nueve información, el conocimiento de nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva
diferente.
La tercera etapa: el recongelamiento, estabiliza el cambio. Para que sea efectivo, el cambio tiene
que ser frecuente con los conceptos y valores de la persona. Si el cambio es congruente con las
actividades y conductas de otras personas en la organización es probable que la persona regrese al
comportamiento antiguo. Por lo tanto, resulta esencial reforzar la nueva conducta.
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere
a una proposición cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la
evidencia y no por la razón. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la
Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cuáles
son los modelos de estructuras organizacionales más eficaces en determinados tipos de industrias.
Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de
determinados tipos de industrias seguían los supuestos de la teoría clásica, como la división del
trabajo, la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente
condujeron a una nueva concepción de organización: la estructura de una organización y su
funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros términos, no
hay una única y mejor forma de organizar.
La teoría de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas
para el alcance eficaz de los objetivos de la organización.
En 1962 Chandler realizó una de las más serias investigaciones históricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones. La conclusión del autor es que las grandes
organizaciones pasaron por un proceso histórico, que involucra cuatro fases distintas:
• Acumulación de recursos
• Racionalización del uso de los recursos
• Continuación del crecimiento
• Racionalización del so de los recursos en expansión
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organización. Es el contexto dentro
del cual una organización está inserta. Como la organización es un sistema abierto, mantiene
transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organización.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye “todo lo demás” además de la organización,
Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.
a) Condiciones tecnológicas
b) Condiciones legales
c) Condiciones políticas
d) Condiciones económicas
e) Condiciones demográficas
f) Condiciones ecológicas
g) Condiciones culturales
a) Proveedores de entradas
b) Clientes o usuarios
c) Competidores
d) Entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende
colocarlos, está definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una
organización establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las
relaciones de poder o dependencia de una organización en cuanto a sus entradas o salidas. Una
organización tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones
de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.
Cada una de las teorías administrativas presenta un enfoque diferente para la administración de las
organizaciones. Cada teoría presenta la solución encontrada para determinada circunstancia,
teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas más relevantes.
Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la organización incluyen: aumento de
salarios por méritos, gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y comisión,
incentivos por la actuación del grupo y participación de utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa horaria o en el salario de un
empleado como premio por una actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en
el efectivo por una actuación superior durante un periodo especificado.
La tarifa por pieza esta basada en la producción de un empleado. El empleado recibe un a cierta
cantidad de dinero establecida para cada unidad de producción por encima de cierto estándar o
cuota. Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el personal de ventas más
que para los de producción. Los empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio esta basado en una medición de la ejecución por
parte del grupo más que sobre la actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas de pago por hora.
El papel que desempeña la motivación es muy importante en el aprendizaje, sin este elemento, se
lograría muy poco progreso. La motivación efectiva es la esencia del aprendizaje. A menos que la
persona se esfuerce en asegurar la motivación correcta no obtendrá progreso en el aprendizaje.
- Complejidad De La Motivación
Uno de los principales errores de la industria ha sido la simplificación excesiva del concepto de
motivación. El hombre tiene muchos motivos y a menos que reconozcamos la parte que
desempeña cada uno de ellos, no podremos comenzar a entender su conducta.
Cuando se habla sobre la motivación se preocupa por estudiar al individuo con respecto a la
condición psicológica cambiante y una multitud de experiencia previas. Debido a estos factores
(los cambios psicológicos y la experiencias anteriores) se debe reconocer que la motivación puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actúan sobre él desde el exterior.
Los impulsos o motivos varían en intensidad no solo de un individuo a otro, sino también dentro
del mismo individuo en diferentes ocasiones.
Tipos De Incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: "financieros" y "no financieros" no obstante seria mas
conveniente clasificarlos como "competitivos" y" cooperativos".
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen unidos hacia un fin común,
origina un mayor aprendizaje en el nivel educativo y una mayor producción en el nivel industrial.
El término incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un medio para alcanzar
un fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para alentar al empleado a alcanzar la
meta de otra persona, es posible que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la producción pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta por medio de un incentivo.
Por ejemplo: si no llueve, puede tratar de halagar al dios de la lluvia mediante alguno ritos al fin de
lograr su benevolencia puede igualmente, recurrir en busca de explicaciones para aquello que
perciben en forma inmediatamente. Por ejemplo veía la tierra y pensaba que era plana. Sabemos
que los sentidos nos engañan, ni la magia ni las percepciones inmediatas han mostrado su
eficiencia.
Entonces el hombre recurre a la ciencia es decir a la descripción objetiva y racional del universo.
Para poder manipular los fenómenos es necesario saber en que circunstancias se producen por ello
urge describirlos adecuadamente. Además se requiere que la descripción sea objetiva es decir
desligada de nuestras percepciones inmediatas, así como de nuestros perjuicios, gustos, ideas
políticas o religiosas, etc. Igualmente es requisito que esa descripción sea racional o, lo que es lo
mismo sistemáticamente y basada en un razonamiento lógico.
El científico percibe lo que sucede en el universo, puede imaginar u opinar que el fenómeno
sucede bajo tales o cuales circunstancias establece explicaciones tentaciones, suposiciones y trata
luego de lograr que esas circunstancias se repitan al fin de determinar si ocurre o no el fenómeno
en cuestión. Por ende, el proceso mediante el cual va estructurándose la ciencia no es caótico o
casual sino, por el contrario requiere de una serie de pasos realizados en formas sistemática y
cuidadosa.
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o más alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella. Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de
las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una
serie de personas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
Una decisión puede variar en trascendencia y connotación. Los administradores consideran a veces
la toma de decisiones como su trabajo principal, porque constantemente tienen que decidir lo que
debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin
embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace con
rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos.
La vigilancia y la ejecución completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepción y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son más efectivos. ¿Por qué
la gente no participa automáticamente en esos procesos racionales? Resulta más sencillo
descuidarlos o ejecutarlos en forma inadecuada. Quizás el problema no se haya definido bien, o las
metas no se hayan identificado con precisión. Quizás no se generen suficientes soluciones, o
quizás se les
evalúe en forma incompleta. Es posible que se haga una elección que satisfaga y no que maximice.
La implementación pudo ser planeada o ejecutada, o quizás, el monitoreo fue inadecuado o
inexistente. Además de que las decisiones son influidas por prejuicios psicológicos, presiones de
tiempo y realidades sociales.
Prejuicios psicológicos:
A veces los encargados de tomar decisiones están muy lejos de ser objetivos en la forma que
recopilan, evalúan y aplican la información para elegir. Las personas tienen prejuicios que
interfieren con una racionalidad objetiva. Los ejemplos que siguen representan solamente unos
cuantos de los muchos prejuicios subjetivos que se han documentado. Ilusión de control: es creer
que uno puede influir en las situaciones aunque no se tenga control sobre lo que va a ocurrir.
Muchas personas apuestan pues consideran que tienen la habilidad para vencer las posibilidades,
aún cuando la mayoría no pueda hacerlo.
Cuando se habla de negocios, confiar de manera excesiva puede resultar en un fracaso para la
organización, ya que quienes toman las decisiones ignoran los riesgos y por lo tanto fracasan en la
evaluación objetiva de las probabilidades de éxito. Los efectos de perspectiva: se refieren a la
manera en que se formulan o perciben los problemas o las alternativas de decisión y a la manera en
que estas influencias subjetivas pueden imponerse sobre hechos objetivos.
En la toma de decisión no se debe desestimar el futuro. Cuando por ejemplo hablamos sobre una
toma de decisión relacionada a los costos de una organización, al evaluar las alternativas, no se
debe dar más importancia a los costos y beneficios a corto plazo que a los de largo plazo, puesto
que el considerar únicamente los de corto plazo podría influir para dejar de lado aquellas variables
de largo plazo, lo que también podría resultar en situaciones negativas para la organización.
Precisamente la desestimación del futuro es, en parte, la explicación del déficit presupuestario
gubernamental, la destrucción ambiental y la infraestructura urbana decadente. Muy por el
contrario, de las organizaciones que dan gran valor a las consideraciones de largo plazo para la
toma de decisiones, podemos citar a los japoneses quienes son reconocidos por el éxito de sus
organizaciones.
Presiones de tiempo: en el cambiante ambiente de negocios de la actualidad, el premio es para la
acción rápida y el mantenimiento del paso. Las decisiones de negocios que se toman con mayor
conciencia pueden volverse irrelevantes e incluso desastrosas si los gerentes se toman demasiado
tiempo en hacerlo.
¿Cómo pueden los gerentes tomar decisiones con rapidez? Del ejemplo norteamericano,
podríamos mencionar la falta de análisis exigente (no ser demasiado vigilante), suprimir el
conflicto y tomar decisiones por cuenta propia sin consultar a otros gerentes. Esta forma puede
acelerar la toma de decisión pero reduce la calidad de ésta.
¿Es posible que los gerentes tomen decisiones oportunas y de calidad estando bajo presión? Si
tomamos como referencia el ejemplo de las compañías de microcomputadoras (una compañía de
alta tecnología y gran velocidad de avance), se mostraron algunas diferencias importantes entre las
compañías de acción rápida y lenta. Las primeras tuvieron ventajas competitivas importantes, sin
sacrificar la calidad de sus decisiones.
TEORIA DE LA REINGENIERIA
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos básicos de trabajo en el
negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas para la gente de
negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor
calidad, menores costos, mayores ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de nombres, entre ellos, modernización,
transformación y reestructuración. Sin embargo, independientemente del nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reducción de costos. Este objetivo
es constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la prestación de servicios.
El posicionamiento y la reingeniería
El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de
planeación estratégico para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para
apoyar un cambio rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de
datos acerca de la compañía o institución; se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de la forma como se
dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las
relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una
guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en
costos y efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un ambiente en donde se pueda implementar el
cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son
dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación
para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma
empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo
reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto
significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado utilizando hasta ahora, y ver la manera
más adecuada de corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que he fijado.
TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Segunda Investigación.- La realizan en la sala de montaje de Relés en esta sala sólo trabajaban
mujeres; había 100 operarias y para el grupo experimental se escogieron 6 que no fueran ni muy
buenas, y ni muy malas. Había un observador, un supervisor; esta investigación duró más tiempo y
tuvieron que tener asistentes. La investigación se dividió en 12 etapas:
1.-Registro de Producción
2.-Sala de pruebas
Esto trajo quejas por parte de las operarias ya que cuando iniciaban sus actividades poco a poco
iban alcanzando un nivel de producción y al presentarse tantos descansos hacía que se rompiera
con el ritmo de trabajo.
CONLUSIONES:
-Hubo liderazgo.
-Relaciones de amistad.
-Apoyo.
Tercera Investigación.- (Programa de entrevista). Había que escuchar las sugerencias del
trabajador.
-Se decide hacer la entrevista dirigida, en la cual el entrevistador tiene control absoluto de la
entrevista.
-Se creó el área de división de investigaciones industriales para que ellos continuaran con el
programa de entrevistas.
-La producción era controlada por patrones que establecian los trabajadores, y hacian castigos a
los que no aceptaban.
-Existía el liderazgo informal, se escogía a un líder del grupo y al supervisor no se le hacía caso.
-La Organización Informal constituye la Organización Humana; hacía que hubiera solidaridad,
lealtad.
Al termino de 15 años de Investigación Elton Mayo llegó a las siguientes conclusiones generales:
-Grupos informales.
-Relaciones humanas.
Nos dice que la motivación va a estar determinada por necesidades o motivos y estos pueden ser
como consientes o inconcientes, es lo que va a determinar nuestro comportamiento. A lo largo de
nuestra vida las necesidades cambian y suben de nivel.
-Seguridad intima.
-De paticipación.
-De autoconfianza.
-Afecto.
3.-Necesidad de autorrealización.
La motivación es un ciclo:
Equilibrio
Estimulo
Satisfacción Necesidad
Tensión
Comportamiento
ó acción
REACCIONES DE FRUSTRACION
3.- Emocionales.
5.- Alienación.
Moral: Actitud mental consecuencia de la satisfacción de las necesidades del individuo.
ORIGENES
3.-La teoría del comportamiento humanos critica los principios de las anteriores teorías.
Según Argiris para que una orden sea cumplida, es necesario que seamos aptos, que no vaya en
contra de la organización, que lo entendamos. Dice que los objetivos de las organizaciones y los
personales no siempre son los mismos. La administración es la responsable de esto y es la que
debe solucionarlo. Las organizaciones deben propiciar el desarrollo de los recursos humanos, las
organizaciones más productivas son las que igualan los objetivos de las organizaciones y los de los
subordinados.
Surge en la década de los 60's en E.U.A. fue promovida por psicólogos, dicen que el cambio
puede ser planeado y dirigido, también dicen que el hombre puede ser económico, social y
administrativo. Definen al ambiente de la siguiente manera:
FACTORES
2.-Teoría de la motivación
5.-Cambios
6.-Tendencias en el estudio de organización
-Estructura
-Comportamiento
7.-Conflicto
-Ambiente
-Organización
-Grupo social
-Individuo
CONCEPTOS
2.-Cultura organizacional: El estilo de hacer las cosas, cada organización lo tiene, las
características que la distinguen de otras organizaciones.
3.-Cambio: Cambia el ambiente, cada vez es más dinámico y por eso la organización se tiene que
adaptar.
-Mejor planeación-Ejecución
-Estructura flexible
intensa.
5.-Fases de la organización:
-Pionera: Fase inicial, se lleva a cabo con las personas que crean la
organización.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Intervención: Son los cursos de acción para resolver los problemas detectados.
1.-Recopilación
2.-Diagnóstico
3.-Intervención
1.-Estructura-tecnología
2.-Comportamiento de la organización
TEORIA BUROCRATICA
Se empieza a desarrollar en los 40'. Max Wueber desarrolla esta teoría a partir de sus ideas de los
20'.
ORIGENES
CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA
1.-Carácter legal de normas y reglamentos: Esto debe de estar por escrito, se debe de incluir toda
situación, recional es decir congruente con objetivos y que sea legal.
3.-Carácter racional y división del trabajo: Tiene que ser sistemático y congruente, donde todos
sepan que hacer.
-Racionalidad
-Presición en la definición de cargos y operaciones
-Continuidad
-Reducción de fricciones
-Constancia
-Confiabilidad
-Beneficios
Laski Dice que con la organización burocrática el trabajo se profesiona y con esto la gente es más
moral y se evita la corrupción y el nepotismo.
Blauner Dice que la organización burocrática le da calidad a las normas y con esto se da la justicia
social dentro de las organizaciones.
Robert Merton Dice que la organización burocrática va a tener que cambiar en cuanto llegue el
hombre (lo contrario de Max Weber), habla de las consecuencias imprevistas como son
imperfección e ineficiencia y con esto llegan las disfunciones de la burocracia:
ORIGEN
1.- Oposición entre las teorias tradicionales(científica, clásica y burocrática) y las teorías
modernas(relaciones humanas).
Estructura.- El conjunto formal de dos ó más elementos y que subsiste inalterado al cambio
diversidad y contenidos, es decir, la estructura se mantiene aún con la alteración de uno de sus
elementos ó relaciones.
Uno de los estructuralistas más importantes: Amitai Etzioni, dice que la organización pasa por
una serie de etapas de desarrollo de la organización.
2.- Del trabajo.- El hombre aprende a manejar la naturaleza, se empieza a dar la división del
trabajo.
3.- De capital.- Anteriormente existía el trueque pero con la llegada del capital este se volvió un
elemento muy importante.
Según los estructuralistas las organizaciones son una unidad social intencionalmente construida y
reconstruida con el fin de alcanzar objetivos específicos.
1.- Reglas
2.- Reglamentos
3.- Estructura jerárquica
ORGANIZACIONES FORMALES
COMPLEJAS
-Tamaño
-Naturaleza de operaciones
1.- Flexibilidad
El análisis de las organizaciones debe ser de acuerdo a un enfoque múltiple donde se tomen en
cuenta todas las propuestas de las teorías anteriores.
1.- La organización formal y la organización informal se deben tomar en cuenta, se debe estudiar
su interacción.
TAMAÑO
-Grandes
-Medianas
-Pequeñas
-Micro
NATURALEZA
MERCADO
-Bienes de capital
-Bienes de consumo
DEPENDENCIA
-Públicas
-Privadas
TIPOLOGIA DE BLAU-SCOTT
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
FUNCIONES
Etzioni dice que se pueden establecer dos modelos de organización en función de los objetivos.
MODELOS DE ORGANIZACIÓN (A. ETZIONI)
1.- Modelo de supervivencia.- Los objetivos van a servir para justificar la existencia de una
organización.
2.- Modelos de eficiencia.- Los objetivos sirven como estándares para poder determinar qué tan
eficiente es esa organización.
CATEGORIAS DE OBJETIVOS
4.- Objetivos de productos.- Establecer las características de los productos que vamos a
ofrecer(variedad, cantidad, calidad, etc)
5.- Objetivos derivados.- Se establecen en la medida en que se van logrando los otros objetivos.
Conflictos organizacionales.- En la organización tiene que haber conflictos para que esta cambie.
*Ambición
TEORIA NEOCLASICA
Principales neoclásicos:
Harold Kuotz, Cyrill O'Donell, George Terry, Ralph Davis, William Newman, Michael Jucius,
Morris Hurley, Louis Allen, Alvin Brown y desde luego Peter Druker quien desarrolló la
administración por objetivos.
*Objetivos
*Actividades
*Autoridad
*Relaciones
5.- Eclecticismo
Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.
Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir aspectos
administrativos comunes en las organizaciones:
1.- Objetivos
2.- Administración
También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:
CENTRALIZACION VS DESCENTRALIZACION
VENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Las decisiones las toman los administradores que tienen una visión global.
2.- Quienes están en niveles más altos están preparados para tomar decisiones que los que están en
los niveles bajos.
DESVENTAJAS DE LA CENTRALIZACION
1.- Quienes toman las decisiones están alejados de los hechos ó situaciones.
2.- Quien toma las decisiones raramente están en contacto con las personas involucradas.
3.- Los administradores de los niveles inferiores estan alejados de los objetivos generales y
globales.
4.- Las líneas de comunicación mientras más distanciadas están ocasionan demoras y aumento de
costos.
1.- Tamaño
2.- Giro
4.- Filosofía
-El grado de descentralización se dá en la medida que en los niveles inferiores toman desiciones.
-Entre más importantes sean las decisiones de los niveles jerárquicos inferiores.
-Entre más grande sea el número de funciones afectadas por las decisiones tomadas por los niveles
mas bajos.
VENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
DESVENTAJAS DE LA DESCENTRALIZACION
TEORIA DE SISTEMAS
Ludwing Von Berfalaffy realizó durante 1950-1968 investigaciones, esto dio lugar a los siguientes
principios:
1.-Propósito
2.-Globalismo ó totalidad
3.-Entropía-Negentropía
4.-Homeostasis
TIPOS DE SISTEMAS
1.-Por su constitución
-Físicos ó concretos
-Abstractos
2.-Por su naturaleza
-Cerrados
-Abiertos
1.-Entrada
2.-Procesador
3.-Salida
4.-Retroalimentación
5.-Ambiente
CARACTERISTICAS
1.-Comportamiento probabilístico
2.-Las organizaciones son parte de un sistema mayor y constituidas por partes menores.
4.-Homeostasis
5.-Limites ó fronteras
6.-Morfogénesis
MODELOS DE ORGANIZACION
1.-Sistema abierto
2.-Sistema social
3.-Primer orden
-Inclusión parcial
5.-Dinámica de sistemas
1. Resultados financieros.
2. Satisfacción de clientes (Internos y externos).
3. Operación Interna (procesos).
4. Creatividad, innovación y satisfacción de los empleados.
5. Desarrollo de los empleados (competencias).
Todo lo que pasa en la compañía afecta los resultados financieros, por lo que es necesario medir
esos elementos para dirigir el desempeño financiero.
La satisfacción de los clientes involucra estar cerca de ellos, saber sus necesidades, evaluar el
servicio y los productos, predecir sus necesidades futuras.
La operación interna se refiere a los procesos de proveedor-cliente interno, que deben estar
documentados y alineados a satisfacer a los clientes con indicadores de calidad, eficiencia, etc.
Los empleados deben estar comprometidos y satisfechos con su trabajo, estar capacitados, generar
ideas creativas y de innovación, desarrollar las competencias de acuerdo al puesto, y tener
expectativas de desarrollo dentro de la empresa.
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización
alineada con su estrategia. Esto permite tener conectados a los líderes y los empleados
(comunicación) y ayuda a entender cómo y qué tanto los empleados impactan en el desempeño y
resultados del negocio.
1. Tener compromiso.
2. Crear un modelo de BSC con sus objetivos estratégicos e indicadores clave de
desempeño.
3. Educar al personal, de manera que el BSC sea parte de la cultura organizacional.
4. Tener soporte tecnológico (software).
Uno de los problemas a los que se enfrenta la organización al implementar un modelo de BSC es
la dificultad para establecer indicadores de desempeño de las funciones administrativas. No
obstante, se debe mantener presente un principio de calidad:
“Lo que no se puede medir, no se puede mejorar”
Para poder apoyar lo anterior se sugiere redactar los objetivos en téminos cuantificables de:
1. Calidad
2. Tiempo
3. Costo/gasto
4. Ahorros
5. Cantidad
6. % de satisfacción
7. % de cumplimiento
Los errores más comunes que cometen las empresas al implantar un sistema de BSC son:
Los errores anteriores harán que el sistema del BSC implantado fracase de una manera rotunda.
Normalmente la implantación de un sistema de BSC lleva de 12 a 18 meses; no es un proceso
sencillo ni rápido y requiere de atención, compromiso y mantenimiento, hasta generar una cultura
de la medición en el personal.
Para ayudar al éxito del sistema BSC, el personal debe estar capacitado y entrenado en:
Es vital tener referencias del mercado o de la competencia con respecto a los objetivos que se van
a definir, ya que si no se tiene esta información se puede caer en alguno de los siguientes casos,
que pueden hacer que el proceso de implementación del BSC fracase:
1. Objetivos inalcanzables.
2. Objetivos demasiado benévolos que no reflejan la realidad.
Todos los objetivos deben estar reflejados o traducidos a resultados financieros. La siguiente
fórmula nos permite determinar el nivel de valor de una actividad, tarea, proceso, producto o
servicio en téminos financieros desde la perspectiva del cliente.
Pero antes de analizar estos aspectos debemos definir que entendemos por motivación. Podemos
definir la motivación como el proceso por el cual una necesidad insatisfecha mueve a una persona
en una cierta dirección para lograr un objetivo que satisface dicha necesidad. Es un impulso que
inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta alcanzar la meta u objetivo deseado. De acuerdo
con estas definiciones, podemos distinguir tres elementos en la motivación:
Proceso motivacional
Motivo
Alivio Comportamiento
Instrumental
Meta
Gratificación Reequilibrio
Podemos decir, que el comportamiento de los seres humanos obedece generalmente a sus
motivaciones, es decir, estas actúan como causa del comportamiento. La motivación es un
concepto muy discutido, ya que sucede en el interior de la persona, por lo que no es observable,
pero sí podemos observar la conducta que se desencadena. Sin embargo, en la observación de los
comportamientos para inferir motivaciones debemos ser cuidadosos, dos personas con el mismo
objetivo aparente pueden estar satisfaciendo motivos muy distintos, aquellos con objetivos
diferentes pueden estar satisfaciendo motivos similares, para un mismo acto se pueden dar motivos
diferentes (Omoto y Snyderm 1995). La consecuencia para el ámbito del voluntariado, es que las
personas pueden hacerse voluntarias por motivos muy distintos. Cuando hablamos de motivar, en
definitiva, estamos hablando de crear las condiciones adecuadas para que se produzca un
determinado comportamiento deseado por la organización: para que se incorpore, permanezca y
desarrolle diferentes tareas de un modo adecuado y productivo.
En función de los factores que determinan la conducta del sujeto podemos distinguir también
diferentes tipos de motivación (Pérez, 1979):
Diferentes autores y escuelas, desde distintas disciplinas han intentado explicar por que se
producen los motivos. Siguiendo a Pinillos podemos utilizar la siguiente clasificación de las
teorías de la motivación (Pinillos, 1980):
• Teorías Homeostáticas.
• Teorías del Incentivo.
• Teorías Cognoscitivas.
• Teorías Humanistas.
Algunas de las teorías o modelos más destacados que han intentado explicar la motivación humana
son:
• Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow.
• Teoría del factor dual de Herzberg.
• Teoría de los tres factores de MacClelland.
• Teoría X y Teoría Y de McGregor.
• Teoría de las Expectativas.
• Teoría ERC de Alderfer.
• Teoría de la Fijación de Metas de Edwin Locke.
• Teoría de la Equidad de Stancey Adams.
Sus investigaciones se centran en el ámbito laboral. A través de encuestas observo que cuando las
personas interrogadas se sentían bien en su trabajo, tendían a atribuir esta situación a ellos mismos,
mencionando características o factores intrínsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad, los ascensos, etc. En cambio cuando se encontraban insatisfechos
tendían a citar factores externos como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las
relaciones personales, etc. De este modo, comprobó que los factores que motivan al estar
presentes, no son los mismos que los que desmotivan, por eso divide los factores en:
Los factores higiénicos coinciden con los niveles más bajos de la necesidad jerárquica de Maslow
(filológicos, de seguridad y sociales). Los factores motivadores coinciden con los niveles mas
altos (consideración y autorrealización) (Leidecker y Hall, 1989).
Control técnico.
De la teoría de Herzberg se deriva el concepto de job enrichment (enriquecimiento del trabajo) que
supone diseñar el trabajo de un modo más ambicioso de modo que permita satisfacer motivos de
mas alto valor. Para lograrlo se deben aplicar los siguientes principios (Engel y Redmann, 1987):
• Suprimir controles.
• Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar.
• Delegar áreas de trabajo completas.
• Conceder mayor autoridad y mayor libertad.
• Informar sobre los avances y retrocesos.
• Asignar tareas nuevas y más difíciles.
• Facilitar tareas que permitan mejorar.
TEORIA DE MoCLELLAND
McClelland enfoca su teoría básicamente hacia tres tipos de motivación: Logro, poder y afiliación:
•Legustaqueleconsiderenimportante
MOTIVACION DE PODER:
Necesidad de influir y controlar a •Quiereprestigio yStatus.
otras personas y grupos y a obtener •Legustaquepredominen sus ideas
el reconocimiento por parte de ellas. •Sueletener mentalidadpolítica
•Legustaser popular.
MOTIVACION DE AFILIACION: •Legustael contacto conlos demás.
Necesidad de formar parte de un •Ledisgustaestar solo, sesientebien
grupo enequipo
•Legustaayudar aotragente
El autor mas destacado de esta teoría es Vroom (Vroom, 1964), pero ha sido completada por
Porter-Lawler (Porter y Lawler, 1968). Esta teoría sostiene que los individuos como seres
pensantes, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a los sucesos futuros de
sus vidas. La conducta es resultado de elecciones entre alternativas y estas elecciones están
basadas en creencias y actitudes. El objetivo de estas elecciones es maximizar las recompensas y
minimizar el “dolor” (Pinder, 1985). Las personas altamente motivadas son aquellas que perciben
ciertas metas e incentivos como valiosos para ellos y, a la vez, perciben subjetivamente que la
probabilidad de alcanzarlos es alta. Por lo que, para analizar la motivación, se requiere conocer
que buscan en la organización y como creen poder obtenerlo (Laredo). Los puntos más destacados
de la teoría son (Galbraith, 1977):
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al producto entre
el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.
Instrumentalidad
Expectativas
* y Valencia Esfuerzo Rendimiento Satisfacción
Incentivos
Extrínsecos
Habilidad
Nivel de Equidad
Esperado
Según Galbraith, J., Organization Design.
Es preciso que las personas estén convencidas que las recompensas que reciben son justas, y que
las personas tengan la confianza de que una persona que realiza un desempeño muy pobre no
ganara las mismas recompensas que ellos.
Esta muy relacionada con la teoría de Maslow, propone la existencia de tres motivaciones básicas:
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la intención de
alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son importantes en cualquier
actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las
metas pueden tener varias funciones (Locke y Latham, 1985):
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y desafiantes,
pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante el feedback, la persona necesita
feedback para poder potenciar al máximo los logros (Becker, 1978).
¿Cómo podemos aumentar la motivación del voluntariado en la tarea? Se trata de que la tarea en
sí produzca más motivación, haciendo la tarea más interesante para la persona. Podemos tener en
cuenta diferentes factores (Scheier, 1985):
Revisión del
Trabajo que
Trabajo Revisión de trabajo que
debe ser
bien hecho lo logrado debe ser
hecho
hecho
Proyectos,
Medidas,
actividades
Indicadores
Necesidades
Supervisión y
Feedback
Mediar en los conflictos que dificultan el desarrollo del Asignar trabajos aburridos o tediosos.
trabajo. Falta explicita de reconocimientos.
Tener los medios adecuados para desarrollar las tareas Ausencia de comunicación entre los diferentes niveles.
eficazmente.
Sentimiento de no formar parte del equipo..
Un sistema de motivación del voluntario adecuado debe establecer un proceso que le prepare para
ser cada vez más competente y estar más implicado en la organización (Schindler, 1985). Este
proceso pude incluir aspectos como:
Desarrollar una cuidadosa asignación al puesto. Una adecuada orientación y una buena
incorporación, pude influir en la satisfacción futura.Hacer un diagnostico inicial de las
motivaciones, necesidades y habilidades del voluntario. Debemos ser capaces de conocer que
necesidades y motivaciones tiene que satisfacer el voluntario.Definir claramente los resultados que
deben lograrse. El voluntario debe saber que se espera de él, que tienen que hacer y lo bien que
tiene que hacerlo.Debe sentirse parte de un grupo que colabora con los objetivos de la
organización, debemos ser capaces de hacerle ver como su trabajo contribuye al logro de los
objetivos generales.Tiene la capacidad necesaria para lograr lo que se espera de él. Debemos
asegurarnos que tiene los conocimientos y habilidades adecuados para desarrollar las tareas
asignadas.Cuenta con unas condiciones de trabajo adecuadas y con los medios necesarios para
desarrollar su trabajo. El entorno de trabajo no garantiza la motivación de los voluntarios, pero si
elimina las causas que producen malestar.Sus tareas suponen un reto, son interesantes y variadas e
implican cierto aprendizaje.Dispone de autonomía, especialmente para ejercer su creatividad e
innovación.Recibe información periódica sobre los resultados logrados, conociendo en todo
momento como se desarrolla su trabajo.Se cuenta con los mecanismos adecuados de
reconocimiento ligados a los resultados, conocidos y asumidos por todos.Tiene oportunidades de
cambiar de tarea y adquirir mayor responsabilidad.Se dispone de sistemas que permiten aumentar
su formación y conocimientos.Dispone de oportunidades de influir en la organización,
estimulándoles para que presenten ideas y sugerencias.Son tratados como personas importantes
para la organización.El equipo directivo y los profesionales se preocupan por su trabajo.
Itinerario motivacional
Definir claramente el puesto del voluntario. Dispone de autonomía, especialmente para
Desarrollar una cuidadosa asignación al ejercer su creatividad e innovación
puesto.. Recibe información periódica sobre los
Hacer un diagnostico inicial de las resultados logrados, conociendo en todo
motivaciones, necesidades y habilidades del momento como se desarrolla su trabajo.
voluntario.. Se cuenta con los mecanismos adecuados de
Definir claramente los resultados que deben reconocimiento ligados a los resultados.
lograrse. El voluntario debe saber que se Tiene oportunidades de cambiar de tarea y
espera de él, que tienen que hacer y lo bien adquirir mayor responsabilidad.
que tiene que hacerlo. Se dispone de sistemas que permiten aumentar
Debe sentirse parte de un grupo que colabora su formación y conocimientos.
con los objetivos de la organización,. Dispone de oportunidades de influir en la
Tiene la capacidad necesaria para lograr lo organización, estimulándoles para que
que se espera de él. presenten ideas y sugerencias.
Cuenta con unas condiciones de trabajo Son tratados como personas importantes para
adecuadas y con los medios necesarios para la organización.
desarrollar su trabajo. . El equipo directivo y los profesionales se
Sus tareas suponen un reto, son interesantes preocupan por su trabajo.
y variadas e implican cierto aprendizaje.
Fo rm acion
Fo rm acio n
FASE DE CONTINUIDAD
A ctivid ad
DIFERENTES FASES
DEL VOLUNTARIADO
EN LA
V id a
A s o c iativa
ORGANIZACION
F o rm acio n
Las motivaciones de incorporación son las que nos llevan a hacernos voluntarios, estarían entre el
puro altruismo y el interés personal, en este momento el voluntario necesita ser aceptado por la
organización. Las motivaciones de pertenencia están más relacionadas con la identificación con la
organización, sus actividades, objetivos, etc., en este momento el voluntario necesita desarrollar
una tarea adecuada, y ser reconocido como miembro de la organización. Las motivaciones de
continuidad esta relacionadas con asumir responsabilidades y promocionarse dentro de la
organización. En este momento el voluntario necesita ser promovido a nuevas responsabilidades,
participar en las decisiones de la organización y decidir su propio destino.
Adicionalmente, la teoría de la ruta- meta implica que el grado hasta el cual el líder puede ser
eficiente en producir el comportamiento dirigido a la meta depende de la situación. El líder puede
tener efectos positivos en aquellas situaciones donde hay ambigüedad en el papel o donde controla
el sistema recompensa/castigo. En situaciones donde las tareas son rutinarias y el sistema
recompensa/castigo es fijo relativamente, los intentos del líder por aclarar la relación ruta- meta
pueden incrementar el rendimiento pero generalmente a costa de una satisfacción disminuida.
Finalmente, el comportamiento del líder que refleja interés por la gente puede resultar en un
rendimiento incremetado solo hasta el punto de facilitar el logro de las metas.
TEORIA DE LA CUALIDAD CARACTERISTICA
1. honestidad
2. veracidad
3. imparcialidad
4. valor
5. perseverancia
Todas estas peculiaridades se consideran virtudes dentro de nuestro sistema ético. Ya que la teoría
de la cualidad característica implica el grado hasta el cual el líder posee estas cualidades determina
la eficiencia, se esperaría que un apersona que ocupa un puesto de liderazgo tuviera estas
peculiaridades ¿Cómo se puede explicar entonces el abrumador poder de un líder como Adolfo
Hltler? Se supone citar diferentes ejemplos de líderes famosos que tuvieron pocas o ningunas de
las peculiaridades mencionadas anteriormente. Albin Gouldner repaso mucha de la evidencia
relacionada con las peculiaridades y concluyo; “a la fecha no hay ninguna evidencia confiable
interesada en la existencia de las peculiaridades de liderazgo universal”. Un estudio de Gordón
Lippitt relacionado con la teoría de la cualidad característica mostró que en 106 estudios esta
teoría solo 5% de todas la peculiaridades listadas aparecieron en cuatro o mas de ellos.
La falta inherente de esta teoría es que ve al liderazgo solo como un proceso unidimensional. En
verdad, los lideres no surgen o funcionan en el vació. El medio ambiente cultural, social y físico
juegan un papel complejo en el desarrollo y existencia de un líder.
Una teoría adicional de motivación la desarrollo Víctor H. Vroom. Llamada teoría de preferencia
esperanza, la teoría de Vroom se puede analizar de la siguiente manera:
E-P P-O
Expectación expectación
Por supuesto, si un individuo tiene gran esperanza de que el esfuerzo llevara a un resultado
deseable, el nivel de motivación será alto. Si tanto la esperanza por obtener el resultado como el
valor del mismo son bajos, entonces el nivel de motivación también lo será. La teoría de Vroom se
basa en la creencia de que la esperanza y preferencias del individuo existen aunque puedan ser
inconscientes.
Los últimos años del periodo de 1950 se introdujeron en una nueva época en el estudio de la
administración. Muchos estudiantes se inquietaros con el enfoque de proceso de la administración
y empezaron a adaptar nuevos enfoques. La administración de producción y los enfoques de
ingeniería industrial empezaron a experimentar con otros matemáticos y modeladores en un
intento de cuantificar la administración. Como resultado, como consecuencia se desarrollaron una
escuela de pensamiento matemático y una teoría de decisiones para el estudio de la administración.
La escuela de teoría de decisiones se fundo especialmente sobre la teoría económica y la teoría de
decisión del consumidor. La escuela matemática considero la administración como un sistema de
relación matemática. Los científicos del comportamiento estudiaron a la administración como las
relaciones de un pequeño grupo, por esto depende considerablemente de la psicología y de la
psicología social. Al reunir el trabajo y la teoría sociológica, otro grupo desarrollo una escuela de
sistema social que vio ala administración como un sistema de interrelación cultural.
Los estudiantes de administración que estudiaron y usaron el enfoque de el caos desarrollaron una
escuela de pensamiento empírico. La premisa básica de esta escuela era que la administración
efectiva se podría aprender al estudiar los éxitos y fracasos de otros administradores. Koontz se
refiere con exactitud a esta división de pensamiento como “la teoría de la jungla”.
TEORIA DE LOS DOS FACTORES DE LA MOTIVACION
Frederick Herzberg y sus colegas realizaron un estudio de la actitud laboral de 200 ingenieros y
contadores, clasifico las respuestas dentro de un de 16 categorías: los factores del lado derecho de
la figura guardan relación, en forma consistente, con la satisfacción laboral; los del lado izquierdo
con la insatisfacción laboral. En razón de esta investigación, se llego ala conclusión de que la
satisfacción y la insatisfacción laboral se debe a dos series independientes de factores. Por ende, la
teoría se llama teoría de los dos factores.
figura
Los factores de la insatisfacción (que llamo higiénicos) incluyen los sueldos y salarios. Las
condiciones laborales y la política de la compañía; es decir, todos los que afectan el contexto
donde se realiza el trabajo. De estos dos factores, el mas importante es al política de la compañía,
que en opinión de muchos es una causa primordial de la ineficiencia y la ineficacia. Las
calificaciones positivas para estos factores no conduce a la satisfacción en el trabajo, si no solo a la
ausencia de insatisfacción.
TEORIA ERG
Clayton estaba de acuerdo con Maslow en que la motivación de los trabajadores se podía calibrar
con base en una jerarquía de necesidades. Sin embargo, la teoría de ERG difiere de la de Maslow
en dos puntos básicos.
En primer lugar clayton descompuso las necesidades en solo tres categorías: las necesidades
existenciales, las necesidades de relación y las necesidades de crecimiento. Las primeras letras de
cada una de las categorías. En ingles forman las siglas ERG. Algunas investigaciones arrojan que
los propios trabajadores tienden a clasificar sus necesidades de manera muy similar a la de
Clayton.
En segundo lugar, señalo que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades
inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas. Maslow, por el contrario, opine que, un
aves satisfecha la necesidad, esta perdía su potencial para motivar una conducta. Así como
Maslow consideraba que las personas ascendían considerablemente por la jerarquía de
necesidades, Clayton consideraba que las personas subían y bajaban de la pirámide de
necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. De nueva cuenta, el
fenómeno le resulta bien conocido a las personas afectadas por la reducción de tamaño de las
empresas en años recientes.
La teoría de las metas se centro en el proceso de establecer metas. Según Edwin Locke, el
psicólogo, la propensión natural que tienen los humanos al establecer metas y a luchar por
alcanzarlas solo serviría si la persona entiende y acepta una meta especifica. Es mas, los
trabajadores no estarán motivados si poseen - si saben que no poseen- las habilidades necesarias
para alcanzar la meta. Así pues, según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando
se comportan de manera que las impulsa hasta ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden
tener la esperanza razonable de alcanzar. Por tanto, la teoría de las metas se une a la teoría de las
expectativas de una manera diferente de explicar por que las personas se comportan como lo
hacen.
Christopher Earley y Christine Shallely describen el proceso para establecer metas en términos de
las cuatro fases que siguen el razonamiento de una persona:
Las investigaciones arrojan que cuando las metas son especificas y desafiantes, funcionan mejor
con factores de motivación para la actuación de personas o grupos. Las investigaciones también
indican que la motivación y el compromiso son mayores cuando los empleados toman parte al
establecer las metas. Sin embargo, los empleados necesitan retroinformacion exacta sobre su
desempeño para poder adaptar sus métodos laborales cuando resulta necesario y par que aliente su
perspectiva en el trabajo para alcanzar las metas.
TEORIA DE LAS COLAS
La teoría de las colas es el estudio matemático de las colas o líneas de espera. La formación de
colas es, por supuesto, un fenómeno común que ocurre siempre que la demanda efectiva de un
servicio excede a la oferta efectiva.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que debe
estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con exactitud
cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será necesario para dar
ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay que resolver con
información escasa. Estar preparados para ofrecer todo servicio que se nos solicite en cualquier
momento puede implicar mantener recursos ociosos y costos excesivos. Pero, por otro lado,
carecer de la capacidad de servicio suficiente causa colas excesivamente largas en ciertos
momentos. Cuando los clientes tienen que esperar en una cola para recibir nuestros servicios, están
pagando un coste, en tiempo, más alto del que esperaban. Las líneas de espera largas también son
costosas por tanto para la empresa ya que producen pérdida de prestigio y pérdida de clientes.
En su libro "Qué es el Control Total de Calidad" propone para la aplicación de esta técnica en
nuestras empresas el desarrollo de los siguientes pasos:
En ellos se considera al individuo como una fuente de ideas y no sólo como un par de manos.
El problema más complejo para crearlos en la organización, lo constituyen los jefes, ya que ellos
deben entender que en esta metodología:
• No se definen estándares.
• No se generan soluciones.
• No se tiene la verdad revelada.
• No se toman decisiones.
Los círculos de calidad operan a la inversa de lo que ha sido lo normal de nuestras organizaciones,
ya que ellos están basados en el hecho de que nadie sabe hacer mejor su trabajo que aquel que lo
hace todos los días.
En este libro Ishikawa concluye que "La calidad no se controla, la calidad se hace".
El objetivo de esta teoría a mi modo de ver es lograr la satisfacción humana a través del control
total de calidad.
TEORIA Z
La "teoría Z" también llamada "método japonés", es una teoría administrativa desarrollada por
William Ouchi y Richard Pascale (colaborador), quienes, al igual que McGregor al constratar su
teoría Y a una teoría X, la contrastaron con una "teoría A".
Básicamente Ouchi considera que hay tres tipos de empresa, la del tipo A que asimiló a las
empresas americanas, las del tipo J que asimiló a las firmas japonesas y las de tipo Z que tiene
una nueva cultura, la cultura Z. Esta nueva cultura Z está llena de características poco aplicadas
en las empresas de occidente de la época y más bien recoge ciertas características comunes a las
de las compañías japonesas.
Pero ¿por qué esta áurea de comprensión tan filial entre empresa y empleados? porque Ouchi
considera firmemente que un empleo es más que eso, es la parte estructural de la vida de los
empleados, es lo que les permite vivir donde viven, comer lo que comen, vestir lo que visten,
define sus años de vejez..., entonces, si este empleo es desarrollado de forma total dentro de una
organización (como ocurre en la teoría Z), la persona se integra a ella y crea un sentido de
pertenencia que la lleva a dar todo lo que es posible por alcanzar los objetivos empresariales,
con lo cual la productividad estaría prácticamente asegurada.
Evidentemente definir la Teoría de Juegos es tan absurdo como su lógica, pero la realidad es que la
Teoría de Juegos consiste en razonamientos circulares, los cuales no pueden ser evitados al
considerar cuestiones estratégicas. Por naturaleza, a los humanos no se les da muy bien pensar
sobre los problemas de las relaciones estratégicas, pues generalmente la solución es la lógica a la
inversa.
La Teoría de Juegos fue creada por Von Neumann y Morgenstern en su libro clásico The Theory
of Games Behavior, publicado en 1944. Otros habían anticipado algunas ideas. Los economistas
Cournot y Edgeworth fueron particularmente innovadores en el siglo XIX. Otras contribuciones
posteriores mencionadas fueron hechas por los matemáticos Borel y Zermelo. El mismo Von
Neumann ya había puesto los fundamentos en el artículo publicado en 1928. Sin embargo, no fue
hasta que apareció el libro de Von Neumann y Morgenstern que el mundo comprendió cuán
potente era el instrumento descubierto para estudiar las relaciones humanas.
Todavía encontramos profesores mayores que nos explican que la Teoría de juegos o sirve para
nada porque la vida no es un "Juego de suma cero", o porque se puede obtener el resultado que
uno quiera seleccionando el apropiado "concepto de solución cooperativa".
Afortunadamente las cosas han evolucionado con mucha rapidez en los últimos veinte años, y éste
y otros libros modernos sobre teoría de juegos ya no padecen algunos de los presupuestos
restrictivos que Von Neumann y Morgenstern consideraron necesarios para progresar. Como
resultado, lo que la teoría de juegos prometía en un principio se está empezando a cumplir. En los
últimos años, sus repercusiones en la teoría económica sólo se pueden calificar de explosivas.
Todavía es necesario, sin embargo, saber algo de la corta historia de juegos, aunque sólo sea para
entender por qué se usan algunos términos.
La Teoría de la Información y de la Codificación es uno de los pilares teóricos sobre los que se
construyen las computadoras modernas y los sistemas de transmisión de la información.
Conviene tener en cuenta que una computadora no es más que un sistema de procesamiento de la
información, y que antes de poder iniciar ese procesamiento, hay que representar dicha
información de alguna manera que la máquina sea capaz de reconocerla y utilizarla.
En el momento actual los elementos con que se construyen las computadoras son dispositivos
electrónicos capaces de representar una de dos posibilidades, denominadas de modo arbitrario "1"
y "0" (lo que de manera coloquial se denomina tecnología digital), y en consecuencia, es necesaria
la existencia de una etapa de traducción entre la representación de la información usada en el
mundo real, fácil de entender y manipular por los seres humanos, compuesta por estímulos
sonoros, luminosos, olfativos, o de cualquier otro tipo, y la representación adecuada para la
computadora, que como ya se ha dicho, consiste únicamente en secuencias de "1" y "0".
Cuando la computadora finaliza el tratamiento de los datos, en la mayoría de las ocasiones será
necesario realizar la traducción inversa: desde la secuencia de "1" y "0" usada por la máquina hasta
un conjunto de símbolos, colores, sonidos, o estímulos a los que el ser humano (o cualquier otro
ente, como puede ser otra máquina) pueda ser sensible.
El problema de la codificación puede aparecer ante el profano como una cuestión "trivial"; nada
más lejos de la realidad. Cuando se habla de computadoras como máquinas capaces de tratar
automáticamente la información (realmente lo que manipulan son representaciones simbólicas de
dicha información), se está haciendo referencia a multitud de posibles procesamientos, entre los
que se pueden indicar:
En esta descripción funcional de una computadora, en todos los puntos aparece la palabra
información, y por lo tanto debería existir un paso previo a todo lo indicado anteriormente, en el
que se estudiase cuidadosamente todo lo relativo ello. Así, habría que definir lo que se entiende
por información, qué propiedades tiene, si es posible medir la cantidad de información... También
sería tremendamente interesante poder construir modelos (abstractos en un principio) de sistemas
que generen información, y a partir de ellos y mediante las herramientas matemáticas adecuadas,
poder deducir propiedades que de alguna manera puedan ser útiles en el mundo real.
Llegado este punto, introducir el concepto de código es inmediato, ya que no es más que el
establecimiento de una correspondencia entre la información por representar y el conjunto de
símbolos que la representen, idea que coincide con el concepto matemático de correspondencia.
El siguiente paso es unir los conceptos de fuente de información con el de código, con lo que se
obtendrá un modelo que proporciona a su salida información ya codificada, es decir, lista para ser
transformada y/o transferida por una computadora. En este punto entra en juego un parámetro muy
importante en el mundo real: el coste y la eficiencia económica. Así, se pueden indicar las
siguientes consideraciones:
• Conviene utilizar códigos que sean eficientes en cuanto al coste de transmisión; para
transmitir un mensaje se debería utilizar su representación codificada de la manera más
breve, con lo que los gastos en alquiler de equipos de transmisión sean lo más bajos
posibles.
Estudiando los canales de información, al igual que ocurría con las fuentes de información, pueden
extraerse una serie de conclusiones muy interesantes y de aplicación inmediatas al mundo real,
como son buscar maneras de representar la información (códigos) para ser enviada a través de un
sistema de transmisión que posee ruido, de tal manera que la presencia de los errores debidos a
ruido afecten lo menos posible al contenido del mensaje enviado. Es decir, se buscan códigos que
minimicen el efecto del ruido y permitan reconstruir el mensaje original sin ningún error, a pesar
de que el medio de transmisión tenga ruido.