วัฒนธรรมของความล้ มเหลว บทเรียนของการพัฒนาองค์ กรทีย งั ยืน

ท่านคงเคยปวดหัวกับการทีตอ้ งบริ หารคนทีหลากหลายความคิด ต่างวัฒนธรรม

แน่นอนว่าหากเราสามารถสร้างวัฒนธรรมให้เกิดร่ วมกัน ดําเนิ นงานตามระบบงาน
ขององค์กรทีมีอยูก่ ่อน และเดินไปในทิศทางเดียวกันได้แล้ว นัน จะเป็ นความเข้มแข็ง
และความสามารถในการแข่งขันขององค์กรทีใครๆ ก็ตอ้ งการ ผูเ้ ขียนได้ยกบาง
ประเด็นของการสร้างวัฒนธรรมองค์กรทีเข้มแข็ง จากมุ่งการเน้นทีตน้ เหตุและแก่นแท้
ของมันเพือเป็ นกรณี ศึกษาและต่อยอดในการพัฒนาองค์กร สร้างวัฒนธรรมแห่ งการ
คิดอย่างเป็ นระบบในองค์กรให้แข็งแกร่ ง มีภาวะเกื2อกูลกัน ลดทิฐิมานะ
(Stubbornness) ทุกคนมองไปจุดเดียวกันในอนาคตข้างหน้า......นัน คือวัฒนธรรมแห่ ง
องค์กรทียงั ยืน ….
ศรัทธา ( Faith ) คือจุดเริมต้ นของการสร้ างวัฒนธรรมองค์ กรทีเข้ มแข็ง หรื อนัน
หมายความว่า หากขาดความศรัทธา เป็ นจุดเริ มแล้ว มักเป็ นบ่อเกิดของวัฒนธรรมที
เปราะบางและล้มเหลว ตราบใดทีคนไม่มีศรัทธา (ต่อองค์กร หรื อต่ออะไรก็แล้วแต่ใน
องค์กรนั2นๆ) ไม่วา่ จะมีระบบงาน เครื องมือบริ หารทีดีแค่ไหน องค์กรก็ไม่สามารถดึง
ศักยภาพของคนออกมาใช้ได้ และสุ ดท้ายก็กา้ วไปข้างหน้าได้อย่างลําบาก โดยเฉพาะ
ศรัทธาทีมีต่อตัวบุคคล ต่อหัวหน้างาน ต่อเพือนร่ วมงาน คนทีจะทําให้บุคลอืนศรัทธา
ได้น2 นั ปัจจัยหลักทีตวั คน คนนั2นต้องมีให้ได้ก่อนคือ บุคลิกภาพ ความรู้และฝี มือ
บุคลิกทีดี ( Good Personality ) จะเกิดได้จากปัจจัยทีซ่อนเร้นอยูภ่ ายในตัวบุคคล ที
เรี ยกว่า คุณลักษณะ ( Trait ) อันประกอบไปด้วยสิ งทีสาํ คัญเช่น ความเป็ นผูม้ ีจิตใจ
กว้างขวาง ความมีคุณธรรม สัตย์ซือ เผือ แผ่มีไมตรี จิต ความมีวฒ ุ ิภาวะ ทั2งทางด้าน
จิตใจและอารมณ์ เป็ นต้น สิ งเหล่านี2 คือตัวขับเคลือนให้แต่ละบุคคล มีความน่าศรัทธา
และน่านับถือทีแตกต่างกันไป

ความรู้ เป็ นอีกสิ งหนึงทีคนๆ หนึ งจะน่าศรัทธาแค่ไหน แต่ไม่ได้หมายความว่าคนนั2น

จะต้องรู้ไปทุกอย่าง คนทีน่าศรัทธา คือ “ คนทีรู้วา่ ตัวเองไม่รู้ ” ต่างหาก คนทีน่า
ศรัทธา คือคนทีฉลาดพอทีจะบอกผูอ้ ืนว่าตัวเองโง่ในบางสิ ง และเป็ นคนรู้อย่างมีฝีมือ
(Competency) คือ รู้และปฏิบตั ิให้เกิดผลได้จริ ง (ไม่ใช่รู้แบบนกแก้วนกขุนทอง) และ
แน่นอนว่าคนทีน่าศรัทธา ไม่ใช่จะมีเพียงส่ วนใด ส่ วนหนึงทีกล่าวมา แต่ตอ้ งประกอบ
กันทั2งสองส่ วนดังกล่าว คือ บุคลิกภาพ ( Personality ) และความรู้อย่างมีฝีมือ (
Competency )
ศรัทธาในส่ วนทีสอง ทีจะกล่ าวเป็ นตัวอย่ างคือคือ ศรัทธาต่ อระบบ ระบบในทีน2 ี
หมายความรวมถึงกระบวนการในการดําเนิ นงาน วิถีปฏิบตั ิต่างๆในองค์กร หรื อแม้แต่
ระบบ ISO ต่างๆ ทีหลายๆองค์กรมีกนั ระบบจะเดินหน้าคนต้องศรัทธาเสี ยก่อน การ
นําระบบใดๆ มาใช้ หากคนไม่ศรัทธาแล้ว ก็ยากทีจะบรรลุผล ลองเปรี ยบเทียบใน
องค์กรทีท่านพบ คนศรัทธาต่อระบบแค่ไหน และทีสาํ คัญ อย่าลืมว่า การศรัทธาในตัว
คน คือแรงผลักดันอันยิง ใหญ่ ทีจะทําให้ระบบสัมฤทธิWผล นัน คือคําถามทีควรหา
คําตอบ หากพบว่าระบบท่านยังเน่าเฟะ ทีสาํ คัญ และยุง่ ยากกว่า คือการทําให้คนเกิด
ศรัทธา การสร้างศรัทธาของคนต่อระบบนั2นยาก เพราะคนมักต่อต้านการเปลียนแปลง
แต่ศรัทธาในตัวคน นั2นยากยิง กว่า
หลักทีพดู ง่ายแต่ทาํ ยากในการสร้างศรัทธา คือ การทําให้คนมองเห็นคุณค่า ( Value )
ของสิ งนั2นๆ คุณค่า คือความ “ มีคุณ ” และ “ มีค่า ” ทีองค์กรต้องสร้าง และแสดงให้
คนเห็นคุณ และเห็นค่า ต้องใช้ภาวะผูน้ าํ เป็ นแบบอย่างทีดี (Leadership and Role
model) ให้ผตู้ ามได้มองเป็ นแบบอย่าง ต้องสร้างทีมงานทีแท้จริ ง (Real effective team)
ไม่ใช่ทีมปลอมๆ ทีมีให้เห็นโดยทัว ไป สร้างความเข้าใจอย่างถ่องแท้ในระบบ จนเกิด
การสื อสารทีเป็ นไปในแนวทางเดียวกัน (Alignment) นัน ต่างหากหล่ะ ทีจะไม่
ก่อให้เกิดความล้มเหลวทางวัฒนธรรม..........
ปัจจุบันเรากําลังตกเป็ นทาสของระบบ แนวความคิดอันหลากหลาย ลองนับดูวา่ มี
ระบบอะไรบ้างในองค์กรท่าน ทําไมไม่ Integrate หรื อว่ากําลังแข่งขันกันทําระบบ ?
พยายามพูดกันนักหนาว่าทุกอย่างต้องเป็ นระบบ บางคนทําระบบเองยังไม่รักษาระบบ
เลย ยังไม่ลงมือปฏิบตั ิ (Implement)ด้วยซํ2า ...เปลียนอีกแล้ว.. อีกแล้วหรื อ..? คือคําพูด
ทีผปู้ ฏิบตั ิบ่นอยูบ่ ่อยๆ เพราะองค์กรคิดกันไปเองว่าระบบทีสร้างมานั2น ไม่น่าจะ Work
ไม่น่าใช่ ควรลองลงมือทําไปก่อน และลองฟังความคิดคนอืน ฟังผูป้ ฏิบตั ิดูบา้ งเผือ มีดี
เพือปรับปรุ งต่อไป
ระบบทีดยี งั ต้ องประกอบด้ วยการสร้ างทีมงานทีแข็งพอ ทีมในทีน2 ีไม่ได้หมายถึง
เฉพาะทีมผูส้ ร้างระบบ แต่หมายรวมถึงทีมผู้ Implement ระบบ ตัวระบบเอง เป็ นสิ ง
ง่ายมากๆ ทีจะเขียนออกมาบางครั2งคนคิดระบบก็คิดไว้สุดสวย โดยไม่นึกถึงว่า
วัฒนธรรมของคนทํางานขององค์กรว่าเป็ นเช่นไร หนทางทีดีตอ้ งสร้างค่านิ ยมร่ วมกัน
แล้วระบบจะเป็ นทาสของเรา เราต้องใช้ระบบให้เป็ น อย่าให้ระบบมาสร้างภาระของ
เราให้มากขึ2น การไม่สร้างค่านิ ยมร่ วม ท่านก็จะเห็นจากปัญหาที ต่างคนต่างกอบโกย
ความดีใส่ ตวั เป้ าหมายสูงสุ ดอยูท่ ีไหน ? อยูท่ ีฝ่ายผลิตหรื อ ฝ่ ายซ่อมบํารุ ง หรื อเพือทั2ง
ส่ วนรวมขององค์กร ? นัน แหละคือ Vision และ Share Value ทีตอ้ งมี ใครจะโง่หรื อที
จะปล่อยให้ OT ตัวเองสูงๆ หรื อจะฉลาดน้อยไปหน่อยทีจะให้เครื องจักรตัวเองต้อง
หยุดกันนานๆ นั2นคือสิ งทีตอ้ งมองในมุมของภาพรวม ( Total ) แล้วหาก ต่างคนต่าง
ควบคุมเป้ าหมาย หรื อ KPI ตัวเอง แล้วเมือไหร่ องค์กรจะบรรลุผล ? เมือไหร่ องค์กรจะ
เป็ น “ Good to Great ”

อย่างทีเขาว่า จะมีระบบใดๆ ทีเลิศหรู กเ็ ถอะ ไม่วา่ หลักการไหนๆ แน่นอนว่าย่อมต่าง

ในวิธีการ แต่ผลทีคาดหวัง ก็คงไม่แตกต่างกัน ทุกวิธีมีจุดดีหมด แต่หากกรอบความคิด
ของคนยังยึดติด ยึดมัน ไม่เคยออกจากกรอบ หรื อ มองโลกภายนอกบ้าง การปรับปรุ ง
มันก็ไม่เกิด และประเภทได้อย่าง เสี ยอย่าง เสี ยน้อยเสี ยยาก เสี ยมากเสี ยง่าย ควรต้อง
มองในภาพรวม มองถึงจุดคุม้ ทุน แน่นอนว่าทําอะไรมันมีท2 งั ดี และเสี ย ขอให้มอง
ภาพรวมว่า เสี ยน้อย แล้วคุม้ ค่าดี และก็น่าจะลอง แน่นอนว่าใครจะฉลาดน้อยพอทีจะ
ประจานความชัว ร้ายของตัวเอง ตราบใดทีระบบการบริ หารไม่สามารถทําให้คน
มองเห็น " การแปรความผิดพลาดให้มีมูลค่าเพิม " ยิง ในระบบทีสนับสนุนคนโง่ ล่าม
โซ่คนมี idea การพัฒนาระบบก็มีแต่จะล้มเหลว
สุ ดท้ ายสรุ ปว่ า ระบบดี คนดี นั2นดีแน่ ระบบดีคนแย่ ต้องแก้ไข(ทีคน) ระบบแย่ คนก็
แย่แก้กนั ไปก็เหนื อยเปล่า (คงต้องแก้กนั ทีวฒั นธรรมองค์กร) และแน่นอนตัวคน เรา
ทุกคนต้องพัฒนาตนเองให้เป็ นผูท้ ีน่าเชือถือ ประกอบกับการมีระบบทีดี และใช้ระบบ
ให้เป็ น อยูเ่ หนื อระบบ ด้วยการคิดอย่างมีระบบ ให้มองในภาพรวมขององค์กร และ
ต้องสร้างวัฒนธรรมร่ วมกันแล้ว Team Work ... องค์การแห่งการเรี ยนรู้และอะไรต่อมิ
อะไร... ก็จะตามมา