El desarrollo local empieza por el

desarrollo interno

Por: Rodrigo Arce Rojas

Lima, junio del 2009

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 El desarrollo local empieza por el desarrollo interno

1. Introducción

E
xisten muchos y valiosos esfuerzos sobre propuestas para que los
gobiernos regionales y locales puedan realizar una gestión efectiva, sin
embargo consideramos que los aspectos de desarrollo organizacional,
comportamiento organizacional, clima organizacional y gestión del cambio no
han sido lo suficientemente desarrollados. Esta cartilla pretende cubrir en algo
este vacío apelando a su carácter motivacional para incursionar con mayor
dedicación y profundidad a tratar estos importantes tópicos. Hay una profusión
de materiales especializados y no es propósito de esta cartilla tratar en
extenso todos estos temas sino poner de relieve la importancia de desarrollar
con mayor seriedad y compromiso los procesos organizacionales internos. Por
eso decimos que el desarrollo local empieza por el desarrollo interno.

Si hacemos un recorrido histórico sobre la situación en que se encuentran las

municipalidades peruanas, considerando especialmente aspectos ligados a la
organización tenemos los resultados que se muestran en el Cuadro 1.
Cuadro 1: Diagnóstico organizacional de las municipalidades peruanas según corte cronológico

Año 2000i Año 2004ii. Año 2008iii

• La institucionalidad • Liderazgos débiles. • Inadecuados sistemas

municipal para la gestión administrativos, para la
del desarrollo es muy • Ineficientes, ineficaces, poco organización y
precaria debido a problemas transparentes. funcionamiento municipal.
en la organización, sistemas Esto se refleja en deficiente
administrativos • No rinden cuentas, baja prestación de servicios
inapropiados, déficit en la públicos y baja recaudación
credibilidad.
calificación del personal, tributaria municipal.
poca transparencia en la • El débil desarrollo de las
toma de decisiones, • Bajos niveles de capacidades institucionales,
incidencia del contexto coordinación público- por la virtual ausencia de
económico social privada. formación en las
• La información y autoridades, funcionarios
comunicación son muy • Baja organización social, • y trabajadores municipales.
débiles participación y concertación. • La corrupción
• El financiamiento es institucionalizada,
también precario debido al particularmente en las áreas
• Ausencia de trabajo en
centralismo estatal, pero relacionadas con la
también como resultado de equipo.
adquisición de bienes y
las propias ineficiencias de servicios, y la ejecución de
la gestión municipal • Atrapados en el corto plazo, obras.
• El monitoreo y evaluación sin perspectivas • Ausencia de visiones
de las acciones o procesos estratégicas integrales de desarrollo y de
municipales, así como los prioridades claras, que
impactos generados, es casi enmarquen los procesos de
inexistente planeamiento concertado y
• En suma la imagen gruesa los presupuestos
de la gestión municipal participativos.
para promover el desarrollo
es de debilidad,
ineficiencia y poca
transparencia. Sin embargo
existen cada vez más
experiencias positivas, por

28
 su innovación, eficiencia y
capacidad de movilizar al
conjunto de los actores
locales.

Como se desprende del cuadro prácticamente el diagnóstico se repite pese a

los años transcurridos, lo que no impide reconocer que también existen casos
exitosos de gestión efectiva. Los problemas organizacionales internos se ven
magnificados cuando existe la presencia de autoridades locales con patrones
políticos tradicionales, que desconocen el derecho de participación de la
población y desconfían de la democraciaiv.

Se puede apreciar que la cultura organizacional con una alta rutinización de

tareas y apegada excesivamente a lo procedimental ha impactado
negativamente sobre la performance de la administración públicav.

Estudios realizados sobre cultura organizacional en la Municipalidad de

Concepción, en Chile, encontraron que la dimensión más débil, para todos los
casos, es la identificación con la organizaciónvi.

Este análisis también coincide con el realizado por el Congreso de la

Repúblicavii (2008) que menciona que falta bastante por recorrer en el
fortalecimiento de capacidades. Las necesidades de capacitación y asistencia
técnica de gobiernos regionales y locales aún son significativas; no sólo para la
gestión de nuevas responsabilidades, sino también para el manejo de los
sistemas administrativos y la implementación adecuada de los instrumentos de
participación ciudadana. En el Informes del Gobierno Regional de Arequipa
menciona que en un sondeo a la población urbana, ésta señaló que el 92% de
los empleados nombrados del Gobierno Regional no se encuentran capacitados
o están poco capacitados para estar en los cargos que ocupan actualmente.

Por su parte, la oferta de servicios de capacitación y asistencia técnica en

gestión pública es reducida y se encuentra principalmente en Lima, con lo cual
para los gobiernos regionales y locales muchas veces es difícil encontrar en sus
departamentos servicios de capacitación y asistencia técnica que puedan
desarrollar capacidades en sus trabajadores o que puedan brindarles asistencia
técnica para mejorar su desempeño. Sin embargo, existe interés y algunas
iniciativas de universidades públicas y privadas por incorporar en su oferta
programas de gestión pública. Existen, además, guías y materiales de consulta
vinculados a la gestión pública y sus sistemas administrativos, y también
programas de capacitación en temas como SNIP, gestión pública, desarrollo
económico, entre otros, que han sido desarrollados en los últimos años por
organismos de cooperación internacional, ONG e instituciones públicas
(Congreso de la República, 2008).

Un factor que influye en la calidad de los procesos organizacionales también

tiene que ver con los mecanismos de selección de personal. Estudios realizados
por Añez y Lópezviii (2007) con el objetivo de analizar la influencia de los
partidos políticos en el reclutamiento y selección del recurso humano en la

28
Alcaldía del Municipio Maracaibo, durante el período 1995-1998 demuestran
que el reclutamiento y selección de personal, no es una acción planificada y
dirigida a detectar las necesidades de recursos humano. Las estrategias están
delineadas por los partidos políticos, los criterios que privan son populistas y
clientelares. La Dirección de Personal está relegada a cumplir los
requerimientos impuestos por los partidos y es concebida como una unidad
operativa. Los funcionarios que ingresan bajo estas estrategias, asimilan y
reproducen que las influencias partidistas resultan beneficiosas para satisfacer
necesidades personales. Esta acción se ha convertido en una característica del
comportamiento organizacional, actitud que no está en función de producir
cambios ni transformaciones en la Administración Municipal. Habría que
preguntarse si esa realidad para una fecha lejana y para un lugar distante se
verifica en la realidad de nuestras municipalidades y gobiernos regionales.

En esa misma dirección Bennardis y Ghettiix (2008) para el caso de Argentina

afirman que los profesionales que acceden a funciones en el ámbito local,
tienen el conocimiento de su ciencia pero carecen de los conocimientos de
gestión organizacional necesarios para llevar adelante adecuadamente su
función y responder a las necesidades sociales que de manera creciente se le
presente al gobierno local.

Un modelo que no está orientado a la ciudadanización de la población popular

local, sino funcional hacia el fortalecimiento de la administración municipal
como proveedora eficiente de servicios y subvenciones sociales –todavía
deficitarios en calidad, metas y orientaciones compartidas-- provistas por el
Estado central. Deja intocado el problema de la fragmentación de la sociedad
local, la inmediatez y particularismo de lo que se le propone como sentido de
acción colectiva (De la Maza y colaboradores x, s.f.). No resulta extraño
entonces el llamado del alcalde provincial de Piura, José Aguilar Santistebanxi,
quien exhorta a los trabajadores de las municipalidades a "dejar de lado la
indiferencia e identificarse con los ciudadanos a fin de brindar una atención de
calidad".

De otro lado, se habla que existen diferencias en la cultura organizacional

entre instituciones públicas y privadas. El cuadro 2 da cuenta de estas
diferencias. La idea es que podamos tomar aquellos aspectos de la cultura
organizacional de instituciones privadas en el marco de las funciones de
servidor público.

Cuadro 2: Diferencias de la cultura organizacional entre instituciones

públicas y privadas

Entidad pública Entidad privada

28
El personal se siente poco identificado con su El personal mayoritariamente se
institución, no promoviéndose actividades siente identificado con su
para ello. institución, lo que genera
suficiente energía y significado en
No existen condiciones que propicien el el Recurso Humano para el
trabajo en equipo. proceso de cambio.
Se considera imprescindible
El personal considera que la capacitación es generar condiciones para
ínfima y por lo tanto limita la capacidad de promover el trabajo en equipo.
aprendizaje que permita capitalizar el
conocimiento. Se valora la capacitación al
Recurso Humano para lograr
Limitada participación en la toma de ventajas competitivas.
decisiones por parte de los trabajadores, que
impide compartir un sentido de pertenencia a La participación en la toma de
cada uno de sus integrantes se influye decisiones influye
desfavorablemente en sus manifestaciones favorablemente en las
conductuales. manifestaciones conductuales
fortaleciendo el sentido de
La relación con su jefe es buena, sin embargo pertenencia.
no se ve reflejada en la cultura organizacional.
Las buenas relaciones con el jefe,
se ven reflejadas en la cultura
organizacional.

Fuente: BUSTAMANTE, Angélica; CAPUÑAY, Herbert; CASTRO, Rosmery; CUEVA,

Emérita; HUANILO, Felipe; MEDINA, Maribel. 2007. Cómo gerenciar la cultura
organizacional exitosamente. Jaén.

La corriente post burocrática de la gestión pública privilegia el proceso de

dirección estratégica. Implica un esfuerzo aún considerable en la dimensión
operativa bajo principios de calidad total, en procedimientos, talento humano y
servicios, con la hipótesis que sólo es posible alcanzar resultados valiosos para
la comunidad con conocimientos y capacidades técnicas, organizacionales y
políticas dentro de las estructuras (Programa de Apoyo a la Gestión Pública
Descentralizada y Lucha Contra la Pobrezaxii, PADEP-GTZ, 2008).

Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma

consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa
continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una
organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente
que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que
dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción
conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones
diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir (Amorós xiii, s.f). De ahí
la importancia que debemos darles al desarrollo de capacidades
organizacionales y políticas dentro de las municipalidades y gobiernos
regionales.

28
 2. Marco conceptual:
Gestión en el fondo siempre alude a personas y sus múltiples manifestaciones.
Antes de iniciar nuestras discusiones sobre aspectos organizacionales
aclararemos algunas definiciones que se muestran en el Cuadro 3.
Cuadro 3: Definiciones básicas

Concepto Significado
Actitud: “… Una actitud es una orientación subyacente, una predisposición aprendida,
generalizada y permanente que ejerce alguna influencia general y consistente
sobre una amplia gama de respuestas evaluativosxiv”

“Las actitudes son tendencias relativamente duraderas de sentimientos,

creencias y comportamientos dirigidas hacia personas, grupos, ideas, temas y
objetivos específicosxv”
Conducta: Cualquier actividad humana o animal que pueda observarse y medirse
objetivamente.
Comportamie Conducta, manera de comportarse o actuar. Refiere a acciones de un objeto u
nto: organismo, usualmente en relación con su entorno o mundo de estímulos. El
comportamiento puede ser consciente o inconsciente, público u oculto, voluntario
o involuntarioxvi.
Personalidad: “Disposiciones internas organizadas” que son estables o consistentes a través del
tiempoxvii.

“La personalidad es un grupo estable de características y tendencias que

determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento
psicológico (pensamientos, sentimientos y acciones) de personas que coinciden
en el tiempo, y no sólo el simple resultado de las presiones sociales y biológicas
del momentoxviii”
Temperament Se considera que el temperamento es la parte determinada biológicamente de la
o: personalidad: son las formas de sentir y reaccionar de las personas en tanto
dependen de su sistema neuroendocrino o, en general, de su constitución
corporalxix.
Carácter: Conjunto de rasgos que resultan del aprendizaje o internalización de las normas
sociales y del ajuste de la conducta a ellasxx.

Existen 5 grandes factores que explican la personalidad:

Adaptación

(Estable, confiado, efectivo)

(Nervioso, vacilante, caprichoso)

Sociabilidad

28
(Sociable, enérgico, teatral)
(Tímido, inseguro, reservado)

Cordiabilidad

(Afectuoso, discreto, considerado)

(Independiente, frío, grosero)

Apertura intelectual

(Imaginativo, curioso, original) (Aburrido, sin

imaginación, con la mente cerrada)

Fig. 1: Los 5 factores básicos de la personalidad

Fuente: Hellriegel y colaboradores. 1999

Estos factores básicos nos permiten conocer el potencial de cada persona para
contribuir a la gestión efectiva de la Municipalidad o el Gobierno Regional.
También es importante conocer los componentes del comportamiento
psicológico que explican cómo actúan las personas.

Creencias

Actitudes Pensamientos

Sentimientos
Fig.2: Componentes del comportamiento psicológico

Fuente: Cash, Adam. 2003. Cash, Adam. 2003. Psicología. Grupo Editorial Norma, Bogotá. 334 p.

28
 2.1. Cultura organizacional:

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias,

expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
integrantes de una organizaciónxxi.

La cultura organizacional incluye los comportamientos de rutina, las normas,

los valores dominantes, la filosofía, las reglas de juego y el sentimiento o clima
(Hellriegelxxii y colaboradores. 1999).

La cultura organizacional se desarrolla como respuesta a los retos mostrados

en el cuadro 4.

Cuadro 4: Conformación de la cultura organizacional

Adaptación externa y Integración interna

supervivencia
• Misión y estrategia • Lenguaje y conceptos
• Metas • Límites de grupo y de equipos
• Medios • Poder y estatus
• Medición
• Recompensas y castigos

Fuente Hellriegel y colaboradores. 1999

Según Pisconte y Huaytaxxiii (2007) actuar sobre la cultura organizacional

implica:

Cuadro 5: Actuación sobre la cultura organizacional

Actuación directa Actuación secundaria

• Atención • Diseño de sistemas y
• Reacciones ante la crisis procedimientos
• Actuar como modelo • Diseño de la estructura de la
• Recompensas diferenciales organización
• Facilitar el reflejo de los valores
• Establecer criterios de básicos
selección/dimisión

28
 • Historias, leyendas y mitos

• Declaraciones formales

Fuente: Piscoya y Huayta (2007).

Según Camppellxxiv hay siete características que, al ser combinadas y

acopladas, revelan la esencia de la cultura de una organización:

a) Autonomía Individual. El grado de responsabilidad, independencia y

oportunidad que las personas tienen en la organización para ejercer iniciativa.

b) Estructura. El conjunto de niveles, normas y reglas, así como la intensidad

de supervisión directa de la dirección.

c) Apoyo. El grado de ayuda y cordialidad que muestran los gerentes a sus

subordinados.

d) Identidad. La medida en que los miembros se identifican con la

organización en su conjunto más que con su grupo o campo de trabajo.

e) Recompensa al Desempeño. El grado en que la distribución de premios al

personal se base en criterios relativos al desempeño de los trabajadores.

f) Tolerancia del Conflicto. El nivel de conflicto presente en las relaciones de

compañeros y grupos de trabajo, así como la disposición a ser honesto y
abierto ante las diferencias.

g) Tolerancia del Riesgo. El grado en que se estimula (alienta) a los

trabajadores a ser agresivos, innovadores y a correr riesgos. Cada una de las
siete características se puede representar en una línea horizontal que se
desplaza de izquierda a derecha. La intensidad mínima (baja) con que se
presenta cada característica se localiza en el extremo izquierdo, y la máxima
(alta) en el derecho.

El poder es algo consustancial a las instituciones y es algo que no podemos

obviar. El poder se define como la capacidad de influir en el comportamiento
de los miembros de una organización, un gerente o cualquier miembro de la
organización estar en búsqueda de incrementar el poder que ejerce sobre las
personas de su entorno, es decir incrementar la dependencia de los demás con
respecto a este, ya sea por adquirir conocimientos que lo hagan necesario para

28
el puesto o bien por el poder que otorga un cargo para dirigir a un grupo de
personas, de esta manera se busca maximizar de los demás hacia uno mismo y
minimizar la de uno hacia los demás.

Los miembros de una organización suelen responder de manera distinta a los

diferentes modos de poder, el poder de experto y de refrena derivan de las
cualidades individuales. En cambio los poderes de coerción, de recompensa y
legitimo derivan de la organización, el uso indicado del poder puede llevar
altos niveles de desempeño, El poder del jefe también juega un papel
importante al determinar la satisfacción de sus empleados.

Una buena Política institucional se relaciona positivamente con el alto

desempeño, en tanto cuando una organización es más política menor será su
satisfacción aquellos que no acceden a beneficiarse de la política
organizacional pueden sentirse frustrados (La Repúblicaxxv, 2006).

Otro tema que es fundamental a la organización es la comunicación. Contar

con información oportuna y confiable es un factor crítico de éxito en la gestión
de cualquier municipalidad. Para ello es necesario el establecimiento de un
sistema apropiado de información

Una competencia altamente valorada en las instituciones es la capacidad de

trabajo en equipo. Los principios básicos para el trabajo en equipo son:
a. Tener una visión común
b. División clara de funciones y tareas
c. Fomentar la interrelación
d. Comunicación y motivación continua
e. Compartir los éxitos y fracasos entre los colaboradores (Guerraxxvi, 2007).

El cuadro 6 muestra los componentes de su cultura que facilitan o dificultan el

trabajo cooperativo y en equipo.

Cuadro 6: Componentes de su cultura que facilitan o dificultan el

trabajo cooperativo y en equipoxxvii:

Componentes que dificultan Componentes que facilitan

• El individualismo • La buena comunicación
• La competencia • Compartir ideas y
• La improvisación conocimientos
• La desintegración • La Humildad
• La soberbia • El espíritu de colaboración
• El desinterés • La apertura
• La flexibilidad

Fuente: Colombo, Marcelo. S.f. Trabajo en equipo.

28
 2.2. Clima organizacional:
Se puede definir el clima como el ambiente humano dentro del cual trabajan
los empleados de una organización, éste, por su naturaleza, se ve afectado
por casi todo lo que sucede dentro de ella, por esto suele decirse: Es un
concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una
organización e influye en la motivación, desempeño y satisfacción del
trabajador (Ruiz, Jaimexxviii; s.f).

Es fácilmente notable como las personas que conviven en un buen clima,

normalmente se notan alegres, entusiastas, eficientes, colaboradores y con un
alto sentido de pertenencia, esto es debido a que consciente o
inconscientemente, van asumiendo un patrón de conducta marcadamente
influenciado por la exposición al ambiente laboral que predomina en la
empresa. Por lo tanto, cuando es factible mejorar el ambiente de trabajo, es
probable que se produzcan ganancias mensurables en el desempeño del
elemento humano. Esto se traduce en ventajas internas (de la organización) y
externas (de la sociedad). Es así como el clima que se vive en las empresas se
convierte en factor de cambio en el comportamiento general de las
comunidades (Ruiz, Jaime; s.f).

Según Álvarezxxix (2007) Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima

Organizacional
se originan en una gran variedad de factores

• Factores de liderazgo y prácticas de dirección (tipos de supervisión).

• Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la

organización (sistema de comunicación relaciones de dependencia,
promoción, remuneración, etc.).

• Las consecuencias del comportamiento ene l trabajo (sistemas de

incentivos, apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.)

Litwin y Stinger (1978) citados por Paulina Bustos y otros xxx fueron los primeros
en determinar que el clima organizacional comprendía nueve componentes: la
Estructura, la responsabilidad o autonomía en la toma de decisiones, la
recompensa recibida, el desafío de las metas, las relaciones y la cooperación
entre sus miembros, los estándares de productividad, el manejo del conflicto, y
la identificación con la organización. La consultora Hay Group, sede
Venezuelaxxxi, ha identificado seis dimensiones críticas de clima que son
medidos a través de un instrumento especialmente construido para el efecto
denominado ECO (Estudio de Clima Organizacional):

•Claridad: todos en la organización saben lo que se espera de él /ella

•Estándares: se establecen objetivos retadores, pero alcanzables

28
•Responsabilidad: los empleados cuentan con autoridad para lograr objetivos

•Flexibilidad: no hay reglas, ni políticas, ni procedimientos innecesarios

•Reconocimiento: los empleados son reconocidos y compensados por el buen
desempeño
•Espíritu de equipo: la gente está orgullosa de pertenecer a la organización.

2.3. Comportamiento organizacional:

El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se
encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura
poseen en el comportamiento dentro de la organización, además aplica todo su
conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente
(Amorós, s.f).

Las estructuras
Problemas con la regulación del
comportamiento humano en el
trabajo

Personas Entorno
Problemas en las relaciones
jerárquicas, las relaciones Problemas de la calidad
interpersonales, las del servicio prestado,
comunicaciones y la disciplina en
el Trabajo
comportamiento de
usuarios o clientes,
relaciones en el entorno
e imagen institucional
La tecnología
Subutilización de las fuentes de
información sobre
comportamiento humano en el
trabajo, por falta de sistemas o
ausencias de políticas de
diseminación de la información

Fig. 3: Los problemas del Comportamiento Organizacional

Fuente: Ovares, Olga. 2003. El diagnóstico de oportunidad. Herramienta Gerencial. Comisión Nacional de
Rescate de Valores.
2.4. Satisfacción laboral:
Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha actitud está basada
en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. Las actitudes son
determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones
que tiene el trabajador de lo que “deberían ser”. Las características del puesto que influyen en la
percepción de las condiciones actuales del puesto son: i) Retribución, ii) Condiciones de trabajo,
iii) Supervisión, iv) Compañeros, v) Contenido del puesto, vi) Seguridad en el empleo y vii)
Oportunidades de progreso (Márquezxxxii, M. s.f).

Los determinantes de la satisfacción laboral, los cuales son trabajo

mentalmente desafiante, recompensas justas, condiciones favorables de
trabajo, equipo o colegas de apoyo y compatibilidad entre personalidad y
trabajo (Amorós, 2008).

28
Los estudios han demostrado que los procesos de compensación económica no
siempre son suficientes para que los empleados se sientan seguros y
satisfechos con el trabajo que realizan si sienten que la empresa no reconoce
la labor que ellos realizan (Amorósxxxiii, 2008).

2.5. Cambio organizacional:

Cambio organizacional implica reconocer que la actual organización no es la
más adecuada para cumplir nuestros grandes objetivos y por tanto se requiere
realizar un diseño más funcional y efectivo. Algunas pautas para favorecer un
cambio organizacional sonxxxiv:

· Bosquejo de una visión.

· Construcción de un modelo de nuestra organización y del nuevo arreglo de
cooperación:
· Definir los objetivos de cambio
. Elaborar los proyectos de cambio.
· Ajustar las intervenciones en el camino

Cualquier proceso de cambio organizacional se basa enxxxv

• El desarrollo de un ejemplo exitoso, que se constituya en modelo para el

resto de la organización y disminuya la resistencia al cambio.(Liderazgo)
• El registro sistemático en los manuales de calidad de los cambios
propuestos y aprobados en busca del perfeccionamiento de la calidad;
éstos contienen objetivos y metas de los servicios, flujos de trabajo,
puntos conflictivos, las responsabilidades, etcétera.
• Incentivos, no necesariamente del tipo económico.
• La negociación o proceso de aprobación explícita de todos los niveles de
decisión de las modalidades de trabajo.
• La formación de los coordinadores en técnicas de análisis de problemas
y de estimulación a la creatividad, manejo de grupos, procesos
motivacionales y de comunicación.
• La creación de un mecanismo de valoración de monitoree, los efectos de
los cambios que se producen, así como los estados de satisfacción de los
clientes con ellos.

3. La cultura organizacional en la gestión municipal:

Es política de la Municipalidad Distrital de Lince mejorar la cultura
organizacional de los trabajadores con la finalidad de involucrarlos en el
cumplimiento de los objetivos institucionales, en la medida en que ellos están

28
directamente relacionados con la generación de valor para las operaciones de
desarrollo local y adecuada prestación de servicios a la comunidadxxxvi.

La Municipalidad Distrital de Ascensión se concibe, en su filosofía, como una

organización que basada en la práctica de valores y enmarcada en una cultura
organizacional apropiada que busca constantemente la eficiencia y la
transparencia en su gestiónxxxvii.

Es interesante conocer que en el Reglamento de Organización y Funciones de

la Municipalidad Distrital de Tournavista el Área de Personal tiene como
funciones la promoción y desarrollo de la cultura organizacional, lograr el
compromiso individual con la misión y visión sectorial e institucional, así como
crear un clima laboral adecuado para el cumplimiento de sus finesxxxviii En el
mismo sentido, tanto la Municipalidad Distrital de Ate como la de Chaclacayo,
consideran que la organización debe ser diseñada para obtener en la mejor
forma posible los objetivos estratégicos, debiendo ajustarse la estructura de la
organización a los requerimientos estratégicos de la institución, facilitar el
desarrollo de las actividades operativas de la municipalidad, el fortalecimiento
de la cultura organizacional, de la productividad y el desarrollo del trabajo de
las personas en un clima de armonía y cooperaciónxxxix, xl.

La Municipalidad de Tumbes considera como uno de sus valores el trabajo en

equipo, innovador y creativo. A través del trabajo en equipo, se busca
fomentar un cambio sustancial en la cultura organizacional de la comuna, con
el fin de potenciar el desempeño, motivación y creatividad del personal, e
incrementar sus habilidades en la comunicación interpersonalxli.

La Dirección de Recursos Humanos de la Municipalidad de Guayaquil tiene la

misión de crear, mantener y desarrollar grupos de empleados, con habilidades
y motivaciones suficientes para cumplir con los planes y programas de la
Municipalidad de manera eficiente, efectiva y eficaz; así como, un ambiente
organizacional y laboral adecuado, que permita tanto la aplicación, desarrollo y
satisfacción plena de los recursos humanos como el logro de sus objetivos
individuales, a través de la aplicación y fortalecimiento técnico de los
subsistemas de administración de personal. En esta perspectiva, se plantea
como visión que la Dirección de Recursos Humanos, vendrá operando los
subsistemas de administración de personal, bajo normas, políticas y
procedimientos que se ajusten a sus necesidades y que garanticen la
utilización eficaz y racional del personal. La Municipalidad habrá establecido
una adecuada cultura organizacional, y fomentado un saludable clima laboral.

Con la finalidad de mejorar su gestión la Municipalidad de Corrientes en

Argentina plantea romper con la cultura organizacional autorreferencial
(tendencia a girar sobre sí misma perdiendo visión de conjunto). En tal sentido,
plantea crear un sistema de “ventanilla única” de atención al vecino,

28
abandonando el modelo burocrático que genera el “ciudadano peregrino” que
deambula tras su expediente ante cada trámite. Así mismo, disponer de
mecanismos adecuados de acceso y comunicación, recontrol y de seguimiento
de los resultadosxlii.

El Programa de Administración Compartida, es un modelo de cogestión en el

cual el Estado cede la administración de los establecimientos de salud del
primer nivel de atención a la Comunidad organizada en torno a la Comunidad
Local de Administración de Salud, sumando esfuerzos con el fin de mejorar el
estado de salud y la calidad de vida de la población del ámbito asignado. Este
modelo constituye la única experiencia de cogestión participativa de los
servicios de salud entre la sociedad y el Estado y se ha consolidado en los
últimos años favoreciendo el desarrollo y optimización de los recursos
humanos, mejorando el trabajo en equipo, fortaleciendo una adecuada cultura
organizacional y sobre todo la atención en los servicios de salud con calidad y
equidadxliii.

4. Por una organización municipal y regional al

servicio de una gestión efectiva:
La Municipalidad de Puno plantea la elaboración del plan estratégico
institucional, como primer paso en la construcción de una cultura
organizacional y la difusión en el interno del rol y los retos de la municipalidad
en el proceso de desarrollo provincial. Este cambio de la cultura organizacional
también debe entenderse como un proceso de desarrollo de capacidadesxliv.

La Municipalidad Coronel Oviedo del Paraguay está desplegando esfuerzos

para promover una administración pública eficiente, estructurada sobre los
principios constitucionales de igualdad, idoneidad y mérito así como la creación
mediante reformas normativas el cambio de actitud en los servidores
municipales para que mejore la cultura organizacional hacia la eficiencia, la
eficacia y la integridad institucionalxlv.

La Municipalidad de Paraná en Argentina ha creado la Unidad de Capacitación

del Personal Legislativo Municipal (UNCALEM) que tiene como objetivo
estratégico promover el cambio del modelo burocrático tradicional a una nueva
cultura organizacional fundada en una modernización de la gestión a través del
desarrollo de capacidades institucionales e individuales dotando a la
Legislatura Municipal de las herramientas necesarias para una gestión eficaz e
integral de los recursos humanos que incorpora las pautas culturales de la
eficiencia, la calidad, la evaluación y el compromisoxlvi.

Desde la experiencia de la Municipalidad Villa Concepción han existido

experiencias de trabajo en equipo con resultados muy interesantes, sin

28
embargo, reconocen que ha resultado muy difícil llevar adelante las tareas de
cada uno de ellos, porque siempre funcionaron a partir del entusiasmo y el
esfuerzo personal de cada uno de sus integrantes y no apoyados en una
cultura organizacional adecuada. Por el contrario, la propia cultura
organizacional resultó un obstáculo para el funcionamiento de estos equipos
(Colombo, s.f.)

Alejandro Pinoxlvii afirma que es importante que se reconozca la labor de cada

integrante del equipo de trabajo, que exista una retroalimentación entre todos
sus componentes ya que es fundamental para crear una cultura organizacional
de confianza y de apoyo en la búsqueda de los objetivos.

Reconociendo la importancia de la cultura organizacional la Municipalidad de

Quito en Ecuador cuenta con asesoría en desarrollo institucional que facilita y
promueve los procesos de innovación institucional; y, fortalecer la cultura
institucional para que la Municipalidad alcance los objetivos estratégicos
institucionales, satisfaga las demandas de la comunidad y enfrente los desafíos
del entornoxlviii.

Es interesante conocer los esfuerzos que realiza la Municipalidad del Cantón de

Belén, Heredia, en Costa Rica para lograr coherencia entre la imagen de la
institución y lo que sucede al interno de la municipalidad. Con respecto a la
implementación de la Política para la Igualdad y la Equidad Social y de Género
se promocionan las siguientes prácticasxlix:

• Cambio en las maneras en que nos relacionamos hombres y mujeres en

la institución.
• Promoción de ambientes sanos libres de violencia sexual, psicológica,
patrimonial o física entre todas aquellas personas que componen la
municipalidad.
• Rechazo de prácticas discriminatorias hacia compañeras o compañeros.
• Igualdad de oportunidades para funcionarias y funcionarios, para
reconocimientos salariales, promoción profesional, capacitación, salud
integral.
• Realización de acciones de promoción de la calidad de vida de los y las
empleadas tomando en cuenta sus necesidades e intereses
diferenciados.
• Cambios en las formas en que se ejerce el poder y la autoridad y en la
forma en que establecemos comunicaciones con las personas, teniendo
como valores fundamentales la actitud de servicio, la solidaridad y
equidad, así como la responsabilidad y honradez en su trabajo.

28
 Recuadro 1

Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de Ilo

La propuesta de Plan de Desarrollo Institucional de la Municipalidad de

Ilo, se orienta a desencadenar varios procesos con alcances de corto
plazo, no mayores a cinco años, dado el dinamismo del entorno, la
globalización y la velocidad de obsolescencia de la tecnología. Elementos
centrales de esta propuesta son:

a) El cambio de la cultura organizacional, iniciada ya al momento en

que se decidió introducir cambios institucionales. Esta es la clave
del éxito, las llaves que aseguran el funcionamiento de todo.
b) Establecer las bases de la estrategia para el desarrollo sostenible
c) Trabajar la estructura orgánica, adecuada a las funciones y
actividades que deben cumplirse. Esta cuestión define el modelo
d eorganización, la cantidad y diversidad de unidades de gestión,
los niveles de jerarquía, los canales fluidos de relación.
d) Definir los procesos, es decir, revisar: lo que se hace, cómo se
hace, cuándo se hace, con qué se hace.
e) La estrategia para administrar, para tener garantía de que se va
administrar bien lo que se debe hacer.
f) El control de gestión, para asegurarse que lo hecho se ha
realizado de la mejor forma posible, es decir de manera eficiente
y eficaz, de acuerdo a los recursos disponibles.
g) El liderazgo en cada unidad y nivel para llegar al destino sin
sobresaltos. Este es el gran tema del siglo que se inicia.
h) Las personas como recursos indispensables, pues ellas son las que
actúan e interactúan en la estructura, operan en los procesos,
participan en la administración, permiten una buena gestión,
soportan y respaldan el liderazgo. Son las que logran lo que se
espera, son la esencia organizacional.
i) Los sistemas de comunicaciones internas para saber qué piensan
y hacen los demás, para hacer las cosas en forma conectada
desde la cúspide a la base y viceversa, para generar flujos
transversales que se desplacen con oportunidad, claridad y
transparencia

28
 (Municipalidad Provincial de Ilo: Plan de Desarrollo Institucional. Ilo,
2001)

Recuadro 2

Desarrollo Organizacional en la Municipalidad Ancudl, X Región de

los Lagos, Chile

La iniciativa de Desarrollo 0rganizacional está relacionado directamente con

la gestión institucional, con las personas y con el Desarrollo de Liderazgo, lo
cual facilita la capacidad de innovar y adaptar, permanentemente, nuevas
tecnologías organizacionales y de gestión; además de personas que sean
capaces de emplear esas tecnologías, en el marco de un clima
organizacional que favorezca el desarrollo de la potencialidad individual y
grupal, entregando servicios orientados y articulados en función de la
satisfacción de las necesidades de la comunidad.

Dentro de este contexto, la iniciativa tiene como objetivo esencial: “lograr

que la organización sea más eficaz y eficiente y que cada una de las
personas que aquí trabaja reconozca que su labor y la labor de los demás
son importantes, tanto para su desarrollo individual como para el desarrollo
de la institución y de la comunidad ancuditana”.

5. Los desafíos para la construcción de una organización

efectiva

28
Trabajar a favor de una gestión efectiva empieza por reconocer el carácter de
servidor público. De acuerdo con Orellanali algunas de las funciones del
servidor público son:

• Dedicación al cargo

• Desempeñarse con eficiencia y cortesía

• Cumplir la jornada de trabajo

• Realizar trabajos extraordinarios

• Cumplir las comisiones y las destinaciones que disponga la autoridad

competente

• Ser probo

• Guardar reserva

• Tener buena conducta social

• ser veraz en las informaciones

• denunciar los delitos

En buena cuenta una organización efectiva es aquella que sabe gestionar hacia
adentro y hacia afuera. Cuando Julio Díaz Palacios nos está hablando de buen
gobierno en el fondo lo que nos está diciendo es que hagamos una mejor
gestión interna justamente para poder brindar los mejores servicios a la
ciudadanía y construir corresponsabilidad en la gestión del desarrollo
sostenible. El cuadro 7 muestra algunas características del Buen Gobierno en
lo que considera a las relaciones internas y a los procesos internos.

Cuadro 7: Algunos rasgos característicos del Buen Gobierno

1. Liderazgo democrático 2. Desarrollo de RRHH y trabajo en
equipo
Relaciones armónicas entre Trabajar con los mejores.
autoridades.
Conformar equipos.
Capacidad emprendedora y gerencial.
Informar, motivar, apoyar.
Visión global y objetivos de largo
Reconocer y recompensar.
plazo
Ética en la gestión pública
Disposición a escuchar, dialogar y
negociar.

28
 Habilidad para delegar y trabajar en
equipo.
Valores: probidad, vocación de
servicio, transparencia, tenacidad,
perseverancia.

Fuente: Díaz, 2004.

Según el Consejo Internacional para las Iniciativas Ambientales Locales
(ICLEI), Secretaria para América Latina y El Caribe y Cooperación Técnica
Alemana (GTZ)lii. (2001) la gestión municipal será más efectiva si:
 Se promueven procesos de planificación estratégica, que posibiliten
sembrar semillas para el futuro.
 La organización interna de la municipalidad se adecua a los objetivos y
prioridades determinados por el plan de gobierno y los planes operativos.
 Se establecen procedimientos claros y conocidos por todos para la toma
de decisiones.
 Se promueve la participación de los trabajadores en el mejoramiento de
la organización y funcionamiento de la municipalidad.
 Se informa a trabajadores y población los avances y dificultades en la
gestión.
 Se avanza en la modernización administrativa.
 Se mejoran las políticas y procedimientos para recaudar los recaudar los
recursos propios y generar nuevos ingresos.
 Se capacita a autoridades y personal en las cuestiones fundamentales de
la gestión del desarrollo.
 Se hace seguimiento (monitoreo) y se evalúa periódicamente la gestión
municipal, a través de un conjunto ordenado de indicadores de
desempeño y de impacto.

Ya sabemos entonces que el enfoque estratégico es claro. No se trata

únicamente de tener una visión y una misión colgada o pintada en las paredes
o escritos en nuestros informes. Se trata que nuestra visión y misión sean
verdaderos nortes mentales y emocionales que movilicen todas nuestras
capacidades y voluntades para realizar una gestión efectiva. Lo mismo es
válido para los valores. Los valores son verdaderos catalizadores de actuación
efectiva.

Los valores de los funcionarios de la Municipalidad de Pérez Zeledón en Costa

Ricaliii son:

• Participación organizacional

28
 • Solidaridad
• Mejoramiento
• Continuidad
• Mejor esfuerzo
• Libertad
• Responsabilidad

Cuadro 8: Valores en los que se sustentan los servicios institucionales

de la Municipalidad de San José, Costa Rica

Valor Definición con base en comportamiento Referencia

Institucion
al
Agilidad
Calidad
Eficiencia
Que el trato al ciudadano sea respetuoso, Calidez
ágil y eficiente donde el funcionario le haga Respeto al habitante
Servicio al
sentirse bienvenido e interesado en Simplificación de
cliente
responder sus inquietudes y resolver en lo trámites
posible todas sus preguntas o dudas. Empatía
Polifuncionalidad
(flexibilidad del
servicio)
Participación
ciudadana
Ampliación de
espacios
democráticos
Disposición de trabajo del funcionario con la Equipos integrados en
Trabajo en
visión de ser parte de un engranaje que la organización
equipo
trabaja para que todo salga bien. Cohesión,
colaboración
visión compartida
sentido de
pertenencia
Sentido de logro
Transparencia
Rendición de cuentas
Protección del
Que sus actos estén siempre del marco de lo
patrimonio municipal
Probidad permitido por la ley con transparencia, ética
Sentido del ahorro y
y honestidad.
austeridad
Ética como
centralidad valórica
Conciencia Sus actos enmarcados con una total Compromiso con el
ambiental conciencia de la protección del ambiente desarrollo y

28
 mantenimiento de
ecosistemas
Enfoque población
Equidad y Que sus actos estén permeados con un
vulnerable
solidarida respeto a las diferencias y en aras de la
Creación de
d protección de los más desprotegidos
oportunidades
Que sea competente y sus actos Competencia
Desarrollo
desarrollando al máximo sus habilidades y Habilidades
de
conocimientos con creatividad e innovando Conocimientos
personal
siempre. Liderazgo
Fuente: Contraloría de servicios, 2009. Municipalidad de San José, Costa Rica

Gestionar procesos de cambio requiere el más alto compromiso de la

autoridad, Alcalde o Presidente Regional, pero además requiere el apoyo de un
grupo núcleo que pueda conducir el proceso. Se requiere definir claramente
qué cambios se quieren lograr, tener éxitos desde temprano, celebrar los
éxitos y ponerse nuevas metas de cambio.

Piscoya y Huayta (2007) mencionan que implementar el cambio organizacional

implica la preparación de una guía de acciones políticas/organizativas que
permitan:

• Determinar opositores y facilitadores

• Construir coaliciones amplias
• Situar agentes de cambio competentes en posiciones clave
• Usar grupos de trabajo para guiar la implementación
• Hacer cambios simbólicos que afectan al trabajo
• Utilizar aplicaciones piloto
• Cambiar aspectos de la estructura organizativa
• Monitorear el proceso de cambio

Se requiere capacitación externa y autocapacitación para poder desarrollar una

mirada más crítica y autocrítica del propio desenvolvimiento personal y de los
equipos. Se requiere además de esta predisposición al interaprendizaje, la
capacidad innovadora para desarrollar nuevas miradas y prácticas con
dirección a una gestión efectiva.
Los gobiernos locales deben aplicar políticas de evaluación de recursos
humanos, así como revisión de la estructura orgánica que permita su
adecuación de la estructura y la calidad del personal, a las nuevas exigencias
de la modernidad del estado, descrito en los planes de desarrollo. Se
recomienda considerar estos aspectos en los proyectos de implementación de
programas de reforzamiento de gobiernos locales (capacitación, asistencia
técnica) así como la búsqueda de mecanismos que permitan mejorar la calidad
de los recursos humanos en las municipalidades, orientados a una mayor
profesionalización(Torresliv, 2005).

28
El cuadro 9 muestra un ejemplo de capacitación sobre clima organizacional.
Cuadro 9: Contenidos de la capacitación sobre clima organizacional
SUBDERE/ Municipio de Talagante, chile

Eje temático Contenidos

Trabajo en Competencias relacionadas con desarrollar una visión
equipo: compartida; con tomar conciencia que el avance depende
de los apoyos; que los caminos se descubren con la
participación y responsabilidad de todos; el experimentar
que la pausa permite una acción efectiva.
Liderazgo: Competencias relacionadas con el ejercicio de liderazgo;
definir propósito, especificar y dirigir la tarea; escuchar;
buscar aliados; incentivar; centrarse, cuestionar
supuestos; involucrar; responsabilizar; devolver al trabajo
cuando se está evadiendo y otros.

Autoridad: Competencias relacionadas con el ejercicio de la autoridad

en cuanto a velar por el cumplimiento de las reglas del
juego, entre éstas las reglas de propósito o visión, las
estrategias, lo prohibido, lo permitido, las sanciones y
otras
Fuente: Subsecretaría de Desarrollo Regional y Administrativo, 2007

6. El Plan de Desarrollo Insttiucional

Los GR y GL deben orientarse por la necesidad de “una gestión pública
moderna, ética, transparente, responsable y efectiva” (Díaz, 2006). Para que
la visión, la misión y los objetivos institucionales se conviertan en realidad
necesita una sólida estructura organizativa que incluya un cuerpo directivo
comprometido y con amplia visión de futuro y un equipo dedicado y bien
organizado.

En la práctica, cualquier proceso de desarrollo se basa en la articulación de

movimientos sociales, actores políticos, redes y vínculoslv Para ello es menester
reconocer que la confianza entre las personas es fundamental para el
desarrollo. La confianza es esencial para la construcción del capital
institucional. Zamagnilvi (2006) menciona que la falta de capital institucional,
el funcionamiento no siempre eficiente de las instituciones políticas, afecta el
desarrollo de los pueblos.

El Capital Institucional y Gubernamental se refiere al modelo de gestión

gubernamental y estado de derecho que son determinantes del entorno de la

28
competitividad de las empresas. Un gobierno con calidad inteligente que
provee los servicios públicos y el fomento económico y social a través de
políticas públicas eficaces y eficientes, en un esquema desburocratizado,
transparente y que opera con simplificación administrativa. Esto es lo que
forma el capital gubernamental de una sociedad moderna. El estado de
derecho se sustenta en la formación y desarrollo del capital institucional de
una sociedad y se caracteriza por tres elementos fundamentales: reglas del
juego claras (leyes y reglamentos), organizaciones transparentes (instituciones
propiamente dichas) y un sistema de vigilancia que haga cumplir las reglas del
juego con transparencia, eficacia y con los mínimos costos de transacción
(Villareallvii, 2002).

Para favorecer una gestión efectiva el Plan de Desarrollo Institucional, llamado

también Plan Estratégico de Desarrollo Institucional, cumple un efecto
catalizador porque da rumbo a la gestión.

EL PDI es un instrumento de gestión de mediano plazo, sumado al Plan de

Desarrollo Concertado – PDC, periodo, tiene en perspectiva no solamente el
objetivo de hacer compartir los sueños respecto a la visión de la municipalidad,
sino compromisos sostenidos y efectivos de trabajo, que garanticen el
cumplimiento de los objetivos y metas trazadas en los que sus ciudadanos se
constituyan en protagonistas de su futurolviii.

El Gobierno Regional de Amazonaslix (2009) considera que el Plan de Desarrollo

Institucional es un documento de gestión que se constituye en un instrumento
de planeamiento y de control, que define los objetivos específicos y
cronograma de actividades a desarrollar, esto nos permite organizar los
recursos necesarios para su ejecución, todo ello para el cumplimiento de las
metas.

Según la Municipalidad de la Ensenada (2004) lo que se busca con un Plan de

Fortalecimiento Institucional es:

• Aumentar la satisfacción ciudadana mejorando la atención brindada

• Preparar al sistema de gestión municipal para atender demandas
crecientes en un entorno cambiante
• Mejorar la Gestión Interna y los Sistemas de Información
• Incrementar la participación de los empleados municipales en la
búsqueda de mejoras de la calidad del servicio
• Aumentar el desarrollo y la capacitación del personal municipal
tendiendo a lograr mayor autonomía de gestión

Así mismo la Universidad del Litoral de Argentinalx considera que el Plan de

Desarrollo Institucional, resulta una práctica deliberada y permanente que se
ejecuta con el propósito de

28
 • Preparar, facilitar y racionalizar el proceso de toma de decisiones en pos
del logro de fines predeterminados, mediante la movilización de
recursos en determinados horizontes temporales.
• Llevar a la práctica las acciones de transformación definidas,
• Evaluar, las acciones ejecutadas, en términos de su eficacia, eficiencia y
efectividad, a los efectos de retroalimentar y corregir la propia práctica
de planificación de la Institución, como modo de garantizar el
cumplimiento de sus objetivos fundacionales.

Según Díazlxi (2006) Las políticas sobre el desarrollo institucional deben

orientarse a:
* Cohesionar a funcionarios y trabajadores en torno a la misión.
* Optimizar organización de GR y GL en función de objetivos, metas, resultados
e impactos esperados.
* Rediseñar los procesos, mejorando procedimientos y métodos.
* Mejorar la eficiencia y calidad del gasto.
Desarrollar la cultura organizacional.
* Fortalecer los enfoques y gestión pública moderna que hoy comprende el
control social.
* Articular roles de las autoridades con los funcionarios y trabajadores.

7. Indicadores de Desarrollo Organizacional:

Mientras que el fortalecimiento organizacional busca generar condiciones
objetivas y subjetivas para que una organización pueda cumplir sus objetivos
con la finalidad no sólo de mantenerse operando efectivamente sino para que
pueda garantizar su desarrollo estratégico y permanencia en el tiempo el
desarrollo organizacional se refiere a un proceso deliberado de gestión
efectiva que en base fundamental al potencial humano, el uso del
conocimiento de las ciencias de las conductas y los recursos institucionales
logra una organización apropiada que la hace creíble, funcional, competitiva y
sostenible en el tiempo.

GTZ y colaboradores (s.f)- han desarrollado un instrumento para la

Autoevaluación de la Gestión Municipallxii que se presenta en el cuadro 10. En
este contexto cuando se habla de Desarrollo organizacional significa que
se realizan procesos planificados destinados a cambiar actitudes, valores,
comportamientos y la estructura de la organización, de modo que pueda
adaptarse mejor a las tecnologías, problemas y desafíos que surgen en el
entorno. Los cuadros 11 y 12 muestran variables de evaluación
organizacional.

Cuadro 10: Indicadores de para la autoevaluación en el Área de

Desarrollo Organizacional

28
 Fuente: GTZ y colaboradores (s.f)

Cuadro 11: Indicadores de autoevaluación organizacional

Área Bloque Indicadores de autoevaluación organizacional

Área 1. Desarrollo Bloque 1 1.-Contamos con recursos humanos competentes / idóneo en las Áreas técnicas y administrativas.
de recursos 2. Nuestra organización facilita la capacitación del personal sin distinción.
humanos 3. La capacitación recibida nos permite desempeñar mejor nuestra labor.
4. Nuestra institución promueve a su personal en función a sus capacidades y méritos sin distinción.
5. Nuestro personal demuestra gran capacidad de trabajo en equipo.
Bloque 2 6.-Atendemos los requerimientos laborales de nuestro personal adecuadamente.
7. Brindamos igualdad de oportunidades para el ingreso y desarrollo del personal.
8. Conocemos los derechos y deberes laborales.
9. Ofrecemos un trato respetuoso / considerado a todo nuestro personal.
Área 2. Principios y Bloque 3 10.-Nuestra institución promueve una cultura de práctica de valores y compromisos institucionales.
enfoques 11. Promovemos el ejercicio del liderazgo compartido en los diferentes niveles organizacionales de nuestra
institución.
12. La práctica de los líderes de ZEZE es consecuente con su discurso.
13. Nuestro personal tiene vocación de servicio con todos los usuarios.
14. Nuestro personal desarrolla sus acciones con una clara visión de futuro.

Bloque 4 15.- Nuestra institución difunde y valora la cultura andina.

16. Contamos con normas y/o políticas claras que orientan la atención adecuada de la sostenibilidad del
medio ambiente.
17. Aplicamos estrategias que promueven propuestas de políticas para favorecer intervenciones
sostenibles.
18. Nuestra institución tiene un enfoque de equidad en sus intervenciones.
19. Nuestra institución tiene un enfoque de competitividad.
Área 3. Gestión Bloque 5 20. Trabajamos bajo un clima cálido e integrador.
interna 21. Contamos con bienes y servicios oportunos y condiciones adecuadas de infraestructura, que permiten
un óptimo desempeño del personal.
Bloque 6 22.- Mantenemos una comunicación horizontal dentro de la institución.
23. Mantenemos una comunicación fluida dentro de la institución.
24. Nos articulamos eficientemente dentro de la institución.
25. La opinión del personal directamente responsable del tema es incorporada en la toma de decisiones.

28
 Bloque 7 26. Nuestro organigrama se cumple en la práctica.
26. Tenemos claramente definidos nuestros roles, funciones y procedimientos.
27. Cumplimos adecuadamente nuestros roles, funciones y procedimientos.
Área 4. Gestión de Bloque 8 28.- Somos capaces de elaborar propuestas técnicas pertinentes y oportunas.
programas y 29. Nuestras propuestas e intervenciones incorporan los intereses, expectativas y demandas de los
proyectos diferentes actores del sector.
30. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los nuestros
productos.
31. Monitoreamos y evaluamos eficientemente los procesos de manejo y aprovechamiento de los procesos
de transformación y comercialización de sus productos derivados.

Área 5. Aprendizaje Bloque 9 32.- Nuestra organización cuenta con los mecanismos para mantener actualizada la información.
organizacional 33. Aprendemos de nuestras experiencias convirtiéndolas en conocimientos útiles para
el mejor desempeño organizacional.
Área 6. Normativa Bloque 10 34.- Aplicamos correctamente las normas, directivas, reglamentos y leyes del sector.
35. Nuestra organización realiza una efectiva supervisión del cumplimiento de las normas referidas al
sector.
Área 7. Bloque 11 36.- Nuestra institución promueve el desarrollo de capacidades técnicas y organizacionales en todos sus
Fortalecimiento de usuarios.
capacidades 37. Buscamos articular / relacionar a los actores para tener mejores resultados.
del sector

Área 8. Relaciones Bloque 12 38.- Poseemos una adecuada capacidad de reacción frente a cambios en el contexto
con el entorno 39. Nos relacionamos de manera efectiva con diversas instituciones vinculadas al sector
40. Mantenemos relaciones horizontales y cooperativas con otras instituciones en temas o Áreas afines
41.-Nuestra vinculación con los gobiernos regionales contribuye a conseguir nuestros
objetivos

Área 9. Gerencia Bloque 13 42.-Tenemos una efectiva capacidad de negociación para obtener fondos de diversas fuentes.
administrativa y 43.- Contamos con recursos financieros suficientes y oportunos.
financiera 44. Distribuimos eficientemente los recursos económicos de nuestra institución.
Bloque 14 45. Manejamos y usamos eficientemente los recursos de nuestra institución.
46. Disponemos y aplicamos eficientemente mecanismos de evaluación y control físico –financiero.

Fuente: InWEnt 2007. Herramientas para el Desarrollo Organizacional. Conceptos y Metodologías. Módulo 4. PACT PERU.
Elaborado por Fernando Elías, Juan Giles, José Rodríguez y Marlene Salas. Lima, 103 p.

28
 Cuadro 12: Variables de Análisis organizativo.

Análisis organizativo

Agrupaciones Variables

Liderazgo Rotación de líderes

Densidad/disponibilidad de liderazgo

Representación de género de liderazgo

Preparación y capacidad de los líderes

Visión a largo plazo

Responsabilidad y legitimidad de los líderes

Participación Participación en reuniones

Participación en la toma de decisiones

Registros

Inclusión

Participación de la elite

Interés general por encima del particular

Cultura organizativa Reglas y cumplimiento

Comunicación interna

Solución de conflictos

Cohesión

Cooperación/tolerancia interna

Capacidad de autorreflexión/aprendizaje

Movilización y uso Legalización/estatutos

de recursos

Contabilidad

Acumulación de activos en la sede

Proyectos de acumulación de activos

Capacidad de planificación empresarial

Sustentabilidad Grado de autofinanciación de gastos corrientes

Autosuficiencia técnica

Capacidades específicas desarrolladas

Aportes de los miembros

Escenario de retirada de Asesor Técnico

28
Intermediación/nego Representación
ciación
Reformulación y tramitación de demandas

Tratar con intereses múltiples

Capacidades de negociación externa

Enlaces/alianzas Número de enlaces

Fuerza de los enlaces

Coproducción/acuerdos

Iniciativa en establecer enlaces

Relaciones municipales

Grado de “construcción de puentes”

Fuente: Adaptado de: Carrol, Thomas. Editor 2002. Construyendo capacidades colectivas. Fortalecimiento organizativo de
las federaciones campesinas indígenas en la Sierra ecuatoriana. Quito. 546 p. Anexos.

8. A modo de conclusiones:
Hemos llegado a la conclusión que la gestión fundamentalmente refiere a las
personas. Cualquier iniciativa de desarrollo local pasa porque internamente la
organización municipal o el Gobierno Regional tengan una gestión efectiva y
para ello las personas tienen que ser efectivas. Los mejores planes de
desarrollo no van a tener el efecto esperado si es que no se cuenta con el
talento humano dispuesto a poner lo mejor de sí de manera individual y
colectiva.

Una palabra clave en todo este proceso es respeto, respeto hacia sí mismo,
respeto a los colegas y respeto a la ciudadanía en el reconocimiento del rol de
servidor público. En nombre de ese respeto se desplegarán los mejores
esfuerzos para que en un ambiente de confianza, proactividad, innovación se
puedan satisfacer las necesidades de todos los involucrados con los más altos
estándares de calidad.

Es importante por tanto estar muy atentos a las pautas mentales, emocionales
y actitudinales con las cuales interactuamos con las personas. La empatía, la
capacidad de escucha, la transparencia y la necesidad de trascendencia son
factores esenciales para fortalecer a la gestión efectiva.

Esperamos que esta cartilla haya contribuido en ese sentido.

Citas bibliográficas:

28
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Nacional del Presupuesto Público del Ministerio de Economía y Finanzas. 104 p.

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Díaz, Julio. 2006. La descentralización y políticas de desarrollo institucional. Diapositivas. Disponible en:
www.losandes.org.pe/.../descentralizacion_desarrollo_institucional.ppt
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GTZ-cooperación técnica alemana
Research Triangle Institute (RTI/USAID)
Programa de Transparencia y Gobernabilidad (TAG/USAID)
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)
Oficina de Planificación para el Área Metropolitana de San Salvador
(OPAMSS)
Fundación Nacional para el Desarrollo (FUNDE)
Corporación de Municipalidades de la República de El Salvador (COMURES)
Instituto Salvadoreño de Desarrollo Municipal (ISDEM)
Fondo de Inversión Social para el Desarrollo Local (FISDL)
Maestría en Desarrollo Local de la Universidad José Simeón Cañas (UCA)
Instrumento para la Autoevaluación de la Gestión Municipal. Señales de un buen gobierno para el
Desarrollo Local. 48 p.