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PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE
SISTEMA DE INFORMACION
Curso:
Catedrático: Ing. FREDDY ELÍAS NIÑO SOTO
Estudiante:
CABALLERO TRUJILLO, RODLFO M.
Semestre: 2009 – II
TINGO MARIA
PERÚ
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INDICE
INDICE 2
INTRODUCCION 5
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 6
Definiciones 6
¿Porqué hacer Planeamiento Estratégico? 8
El Planeamiento estratégicas como Proceso 8
Importancia 10
Beneficios del PE 10
Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa 11
ESTRATEGIA 12
La Empresa en el Medio o Entorno 15
Análisis Gerencial Específico y de Impacto 17
MATRIZ FODA O DOFA 18
Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Determinado) 19
El proceso de la planeación estratégica 23
Procesos Para Establecer Objetivos 28
Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales 35
PLANIFICACIÓN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 42
Desarrollo de los Sistemas de Información 43
Estudio de viabilidad del Sistema de Información 44
Análisis del sistema de información 45
Construcción del sistema de información 46
Implantación y aceptación del sistema de información 47
LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN 48
DESARROLLO DE UN MODELO DE INFORMACIÓN OPORTUNA 49
LA RESPONSABILIDAD DE LOS GERENTES DE OPERACIÓN 49
LOS PUNTOS VULNERABLES 50
PROPUESTA DE SOLUCIÓN 50
INTRODUCCION
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la
amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que
cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de
niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación
de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y
ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las
empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión que va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta
5
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
Muchas organizaciones hacen alguna clase de Planeamiento Estratégico (PE)
más comúnmente llamado planeamiento a largo plazo, pero no PE. A menudo es
más táctico que estratégico.
Para hacer exitoso un proceso de Planeamiento Estratégico o PE, éste debería
proporcionar el criterio para tomar decisiones organizacionales día a día y debería
proporcionar una plantilla contra la cuál todas estas decisiones puedan ser
evaluadas. A menudo el plan estratégico de una organización es aquel documento
impreso que descansa en cajones de archivadores o escritorios de gerentes y
otros empleados.
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Definiciones
Planeamiento es el proceso de establecer objetivos y elegir los mejores medios
para lograr estos objetivos antes de tomar acción. Planeamiento es tomar
decisiones en forma anticipada. Es el proceso de decidir antes que la acción sea
requerida. En contraste, el PE se define como “El proceso por el cual los
miembros que guían una organización visionan y prevean su futuro, y desarrollan
los procedimientos y operaciones necesarias para lograr ese futuro”. La visión del
futuro estado de la organización proporciona dirección y energía. Dirección en la
cual la organización debería moverse, y energía para comenzar el movimiento. El
proceso de visionar es muy diferente del planeamiento a largo plazo.
Planeamiento a largo plazo es usualmente la extrapolación de las tendencias
actuales del negocio.
Visionar y prever es más que el intento de anticipar el futuro y prepararse
acordemente. Esto involucra la creencia de que aspectos del futuro pueden ser
influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El modelo de PE
a usar ayuda a la organización ha entender que el proceso de PE hace más que
planear para el futuro. Este ayuda a la organización a crear su futuro.
o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del
medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que “La Planificación Estratégica es el proceso por el
cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación
de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los
mercados de la organización y en la cultura interna.
La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto
plazo (planes operativos).
partir de las fuerzas de la empresa; realismo, para identificar los riesgos y tomar
decisiones duras resultantes de las debilidades de la empresa. Conocidos los
factores internos y externos que afectan el negocio y su interrelación, es más fácil
definir una dirección y las estrategias básicas de productos, mercados, tecnología,
operaciones y producción, así como, los sistemas gerenciales más adecuados.
Importancia
El planeamiento estratégico permite evaluar las perspectivas o tendencias
organizacionales a partir de una continua autoevaluación, identificando claramente
hacia donde se quiere llegar, cómo y cuándo y en base a ello seleccionar los
programas o proyectos a implementar en la organización.
Por lo cual, no es posible asegurar el éxito de una organización en cualquier
proyecto o programa que implemente si es que primero no se conoce a sí misma y
conoce el ambiente en la cual va actuar. También el planeamiento es importante,
porque permite desarrollar diferenciales competitivos, anticipar situaciones
desfavorables, desarrollar servicios y productos adecuados al mercado.
Beneficios del PE
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ESTRATEGIA
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un
gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha
empleado cada vez más como término que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un
programa general de acción y un conato de empeños y recursos para obtener
objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de “…el proceso de
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Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración,
quien las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que
se hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo
largo de la escala jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro
de una empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa
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Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la
empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta
y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada,
que pudiera resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada
cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer estrategias en la planeación.
La “estrategia” serán los cursos de acción que se implantan después de haber
tomado en consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se
dispone de información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así
sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en
primer lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca
alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a
uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca
alcanzar los objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de
muchas tácticas simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la
estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la táctica se refiere
a objetivos a mediano y a corto plazo. Para la implementación de la estrategia se
necesitan muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En
tercer lugar, la estrategia es definida por la alta dirección, mientras que la táctica
es responsabilidad de la gerencia de cada departamento o unidad de la empresa.
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Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y
posteriormente la evaluación de sub-estrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en sub-estrategias para lograr una implantación exitosa.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa:
¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la
gente que trabaja en ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más
escaso y más determinante del éxito es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la composición del portafolio de
ejecutivos de la empresa tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa
y la estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o
empresario interno a la corporación responde a estrategias de diversificación,
según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de
encargan a una persona que con espíritu empresarial más que tecnológico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus
recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a
la vez una definición de negocio en este momento del análisis.
podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
Inventar
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Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se
convierte en un nombre genérico para productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los
directores a identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué
impacto tendrá el pago de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un
gasto dado en las utilidades, o cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue
un nuevo inventario o una estrategia de servicio al cliente. Los modelos Entradas –
Salidas (input – output) de toda la economía, se usan por compañías para
identificar crecimiento potencial o disminución de mercados, lo que a su vez ayuda
a identificar estrategias. Estos modelos no determinan la estrategia sino que
solamente sugieren posibilidades.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al
dirigente.
Investigación de Adaptación
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Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las
estrategias solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser
considerada como una variación del análisis de situación. La prueba y el error han
sido usados por varias compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las
estrategias de programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser
probadas y también son, a lo que el mundo académico llama, problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula sencilla para crear una
solución.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los
administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la
organización.
Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los
planes estratégicos mediante las actividades diarias.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante
el uso efectivo y eficaz de recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias formas:
“Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y
crecimiento de la compañía”.
“La meta es optimizar las utilidades”.
“Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de
crecimiento de las ganancias por acciones”.
“Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y
cuidar su inversión”.
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de
una compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.
gente “pierda su tiempo” trabajando con estrategias y planes que puedan ser
considerados inapropiados por la alta dirección.
sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines
específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento
al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este
último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones específicas en
presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que
éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos
prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de
su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos
consideran que pasará en la rama industrial: las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y
técnicos del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o desaniman a
empleados, capital disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo
factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización
apropiada de los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso
especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de
un director importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer
responsable a un directivo pro digamos desarrollar un nuevo producto que al
director no le agrada. El objetivo también debería ser aceptable en cuanto que la
empresa ésta de acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos
en este sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el tiempo
de los directivos y del personal, capacidad de la planta, participación del mercado
y utilidades utilizados durante un lapso específico.
Flexible
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Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son
objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas,
los objetivos motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco
más allá de los límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que
objetivos específicos aumentan la productividad superior a aquella de objetivos
fáciles de lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible.
Sin embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron
deberían asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados
con sus logros. Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno
muy importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que
los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
una obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes
partes de la empresa deben examinarse para que sean consistentes con y
satisfagan los objetivos de la alta dirección..
Variaciones en la Práctica
Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a
los directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El
término programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal;
algunas empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término
“planeación operativa”, otras usan la palabra “planeación táctica” y algunas más
hablan de “planeación de programa y proyecto”.
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales
detallados para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de
cinco años. Para el tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles.
Algunas empresas piden planes detallados para los primeros dos años, ninguno
para el tercero y cuarto, y para el quinto sólo tendencias generales. Este enfoque
inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la atención de los directivos y del
personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a un plazo mayor.
Planes de Mercadotecnia
Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras
(misión, objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes
funcionales a mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y
de los servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro
de la misma, relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.
Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas,
necesarias para implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades
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Planes de Manufactura
Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir
productos y/o servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución;
producción: compras de materia prima y componentes, programación y
almacenamiento; contratación de mano de obra y empleados.
Planes Financieros
Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos
los planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su
implantación, los cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y
formas típicas de balances. Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y
el control sobre los recursos financieros necesarios para implantar los planes. Un
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tercer tipo de planes financieros trata con las distribuciones de capital y puede
cubrir el presupuesto del capital, al igual que controles generales de presupuesto.
Planes de Personal
Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación
y desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección
contra incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional
para empleados.
Sistemas de Presupuestos
Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales
deben adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que
cada organización difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la
mayoría de las compañías tienen presupuestos de ventas y gastos pero su
práctica universal allí termina.
Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros
pueden ser de tres meses, un mes o semanas.
Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados
con los programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales
preparados para el primer año. Los directores deben determinar a qué grado
deben estar relacionados los presupuestos anuales con las cifras en el primer año
de un plan programado a mediano plazo.
Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy
estrecha y otro distante.
En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual
serán las mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la
unión es distante el presupuesto anual se hará dentro de una estructura
establecida mediante un plan a mediano plazo.
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Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que
crea miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos
deben ser idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano
plazo, sus ojos están enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva
de planeación a mediano plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá
fijación de planeación a corto plazo. Y por consiguiente se considera muy poco, si
del todo, a largo plazo.
Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es
posible usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el
futuro a largo plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la
forma en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto
del capital; y la turbulencia del medio ambiente.
Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y
congelarlo. Sin embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian,
puede que no sea inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte,
puede ser administrativamente imposible revisar en forma constante los
presupuestos cuando cambian las circunstancias.
Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se
usa principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir,
si un presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo
se puede solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.
Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede
establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más
probables. Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser
más bajas, entonces los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados,
digamos, para 5%, 10% y 15% por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes
preparan presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por
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cada mes del año y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias
menos comunes. La razón es que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los
cambios medio ambientales, puede ser administrativamente demasiado costoso.
Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta dirección de operaciones y
evaluación de la productividad directivo divisional, están menos basados en el
presupuesto original que en el presupuesto original modificado por los sucesos
actuales.
Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos
presupuestos se hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades
como los cambios en las ventas. Son programas de costo de producción que le
indica a los directores qué niveles de actividades críticas deberían ser en realidad
cuando ocurren los cambios en ventas y volumen de producción. Permiten que los
directores hagan una integración dinámica cuando los sucesos requieren una
desviación de la producción planteada.
Planes de Proyecto
Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad
concreta como la construcción de una planta, un programa de adquisición,
penetración a un nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las
estrategias y planes tácticos relacionados con dichos proyectos son incorporados
en el proceso de planeación estratégica, desde la formulación de estrategias,
hasta los programas y presupuestos a mediano plazo. Dos características
importantes de los planes de proyecto son de importancia: Primero, como se dijo
con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está determinado por el tiempo de
implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más largo que la perspectiva
de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que los planes
funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo típico.
Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el
proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación
cuidadosa de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la
distribución de recursos con resultados; facilita las decisiones en la distribución de
recursos; y debe dar como resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo
algunas.
Los resultados del estudio de viabilidad del sistema constituirán la base para tomar
la decisión de seguir adelante o abandonar. Si se decide seguir adelante puede
surgir uno o varios proyectos que afecten a uno o varios sistemas de información.
Dichos sistemas se desarrollarán según el resultado obtenido en el estudio de
viabilidad y teniendo en cuenta la cartera de proyectos para la estrategia de
implantación del sistema global.
Para el inicio de este proceso se toma como punto de partida los componentes del
sistema probados de forma unitaria e integrada en el proceso de construcción del
sistema de información, así como la documentación asociada.
LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN
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a. Información estratégica.
b. Información de decisión.
c. Seguridad de los sistemas de información:
Seguridad de la información.
Control y niveles de seguridad de información
Los encriptamientos.
Los riesgos del internet y extranet.
Prevención de riesgos en intranet.
Se debe tener un especial cuidado en la tecnologías de comunicación que sirven
de soporte físico a los sistemas de información, sobre todo al momento de hacer
uso de los correos electrónicos corporativos así como la conexión permanente
hacia el intranet y extranet, pues estos componentes de la tecnología de la
información hacen vulnerables a los sistemas de información de las
organizaciones pudiendo comprometer y caer en otras manos la información
estratégica. Los niveles de riesgo son grandes por esto se debe prever todo tipo
de exposición a los piratas de la información así como a los hackers y crakers.
PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Proponemos que los ejecutivos deben poseer como herramienta de decisión a los
sistemas de información, para el cual deben poseer los conocimientos básicos de
los Sig, debido a que estos constituyen el arma fundamental de la competitividad
de las organizaciones, pues la gestión de la información y el conocimiento son
ventajas poderosas de quienes lo poseen a tiempo.
Proponemos por tanto familiarizarse con los términos aquí expuestos referentes a
los sistemas de información gerencial y convertir en un arma a favor del liderazgo
comercial y operativo de las industrias.
Estructura
Aunque los resultados de la actividad Estudio de información relevante (PSI 3) deberán tenerse en cuenta para la
definición de requisitos que se efectúa en la actividad Identificación de Requisitos (PSI 4), ambas podrán realizarse en
paralelo, junto con el Estudio de los Sistemas de Información actuales (PSI 5).
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Productos
De entrada
Solicitud formal de PSI (externo)
56
De salida
Descripción general del PSI:
Aprobación de inicio del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.1)
De salida
Descripción general del PSI:
Ámbito y objetivos del PSI
Objetivos estratégicos relacionados con el PSI
Factores críticos de éxito
Prácticas
Sesiones de trabajo
Factores críticos de éxito
Participantes
Comité de Dirección
57
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.2)
De salida
Descripción general del PSI:
Responsables del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.3)
De salida
Descripción general de procesos de la organización afectados
Catálogo de objetivos del PSI:
Objetivos generales
Objetivos específicos de cada proceso (si los hubiera)
Prácticas
Catalogación
59
Participantes
Comité de Dirección
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
Productos
De entrada
Estructura organizativa (externo)
Descripción general del PSI (PSI 1.3)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.1)
De salida
Catálogo de usuarios
Equipos de trabajo
Prácticas
Catalogación Sesiones de trabajo
Participantes
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
60
Productos
De entrada
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
Descripción gener al del PSI (PSI 1.3)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Plan de trabajo
Técnicas
Planificación
Estimación
Participantes
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
Productos
De entrada
Plan de trabajo (PSI 2.3)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Plan de trabajo
Aceptación del Plan de Trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Directores de Usuarios
Jefe de Proyecto del PSI
Productos
De entrada
Información relevante (externo)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
De salida
Análisis de antecedentes
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Información relevante (externo)
Análisis de antecedentes (PSI 3.1)
De salida
Catálogo de requisitos:
Requisitos generales
Catálogo de normas del PSI
Prácticas
Catalogación
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Productos
De entrada
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
De salida
Modelo de procesos de la organización
65
Técnicas
Modelado de procesos de la organización
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
De salida
Necesidades de información
Modelo de información
Técnicas
Modelo Entidad / Relación extendido
Diagrama de clases
Prácticas
Sesiones de trabajo
66
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Catálogo de requisitos (PSI 3.2)
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
Modelo de información (PSI 4.2)
Necesidades de información (PSI 4.2)
De salida
Catálogo de requisitos:
Requisitos de los procesos afectados por el PSI
Prácticas
Catalogación
Participantes
Consultores
Usuarios Expertos
67
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 2.1)
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de usuarios (PSI 2.2)
Equipos de trabajo (PSI 2.2)
De salida
Catálogo de objetivos de PSI:
Objetivos del estudio de los sistemas de información actuales
Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI
Prácticas
Catalogación
Sesiones de trabajo
69
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Descripción general de procesos de la organización afectados (PSI 2.1)
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.1)
Identificación de sistemas de información actuales afectados por el PSI (PSI
5.1)
De salida
Descripción general de sistemas de información actuales
Prácticas
Sesiones de trabajo
Diagrama de representación
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
70
Productos
De entrada
Catálogo de objetivos de PSI (PSI 5.1)
Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5.2)
De salida
Valoración de la situación actual
Prácticas
Sesiones de trabajo
Impacto en la Organización
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Productos
De entrada
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Valoración de la situación actual (PSI 5.3)
De salida
Diagnóstico de la situación actual:
Relación de sistemas de información que se conservan y mejoras
necesarias
Técnicas
Matricial
Participantes
Consultores
Productos
De entrada
Diagnóstico situación actual (PSI 6.1)
Modelo de procesos de la organización (PSI 4.1)
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
De salida
Modelo de sistemas de información
Técnicas:
Matricial
Prácticas
Diagrama de representación
Sesiones de trabajo
Participantes:
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
74
Productos
De entrada
Entorno tecnológico actual y estándares (externo)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Modelo de información (PSI 4.2)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Descripción general de sistemas de información actuales (PSI 5.2)
Valoración de la situación actual (PSI 5.3)
De salida
Alternativas de arquitectura tecnológica
Prácticas
Diagrama de representación
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores Informáticos
Equipo de Soporte Técnico
Por último, una estimación económica global puede ayudar a elegir la alternativa
que va a ser propuesta, para la cual pueden incluirse opciones.
Productos
De entrada
Entorno tecnológico actual y estándares (externo)
Alternativas de arquitectura tecnológica (PSI 7.1)
De salida
Arquitectura tecnológica
Técnicas
Análisis Coste / Beneficio
Prácticas
Diagrama de Representación
Impacto en la organización
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Equipo de Soporte Técnico
inmediatos. Para la elaboración del calendario se tienen que analizar las distintas
variables que afecten a la prioridad de cada proyecto y sistema de información. El
orden definitivo de los proyectos y acciones debe pactarse con los usuarios, para
llegar a una solución de compromiso que resulte la mejor posible para la
organización.
Por último, se propone un plan de mantenimiento para el control y seguimiento de
la ejecución de los proyectos, así como para la actualización de los productos
finales del Plan de Sistemas de Información.
Productos
De entrada
Descripción general del PSI (PSI 1.2)
Catálogo de objetivos del PSI (PSI 5.1)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
De salida
Plan de proyectos:
Definición de proyectos
Prioridad de proyectos
Calendario de proyectos y acciones
Técnicas
Análisis Coste / Beneficio
79
Prácticas
Impacto en la organización
Sesiones de trabajo
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Plan de proyectos (PSI 8.1)
De salida
Plan de mantenimiento del PSI
Participantes
Consultores
Consultores Informáticos
80
Productos
De entrada
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Catálogo de objetivos (PSI 5.1)
81
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 8.1)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.2)
De salida
Plan de presentación
Prácticas
Presentación
Participantes
Jefe de Proyecto del PSI
Consultores
Consultores Informáticos
Productos
De entrada
Plan de Presentación (PSI 9.1)
Catálogo de requisitos (PSI 4.3)
Catálogo de objetivos (PSI 5.1)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 4.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 6.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 7.2)
82
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 8.1)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 8.2)
De salida
Presentación
Catálogo de requisitos del PSI
Resultado de las sesiones de trabajo (mejora de la propuesta), que afectan
a:
Arquitectura de información: Modelo de información
Modelo de sistemas de información
Arquitectura tecnológica
Plan de acción:
Plan de proyectos
Plan de mantenimiento del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Presentación
Participantes
Comité de Dirección
Jefe de Proyecto del PSI
Consultores
Consultores Informáticos
Usuarios Expertos
Productos
De entrada
Resultado de las sesiones de trabajo (PSI 9.2)
Catálogo de requisitos del PSI (PSI 9.2)
Arquitectura de información:
Modelo de información (PSI 9.2)
Modelo de sistemas de información (PSI 9.2)
Arquitectura tecnológica (PSI 9.2)
Plan de acción:
Plan de proyectos (PSI 9.2)
Plan de mantenimiento del PSI (PSI 9.2)
De salida
Aprobación formal del PSI
Plan de comunicación del PSI
Prácticas
Sesiones de trabajo
Participantes
Comité de Dirección
Jefe de Proyecto del PSI
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PLANIFICACION DE ACTIVIDADES
SISTEMAS DE INFORMACION PSI 1 PSI 2 PSI 3 PSI 4 PSI 5 PSI 6 PSI 7 PSI 8 PSI 9
Comité de Dirección x x x
Consultores x x x x x x x
Consultores Informáticos x x x x x x
Directores Usuarios x
Equipo de Soporte Técnico x x
Equipo del Proyecto x
Jefe de Proyecto x x
Responsable de Mantenimiento x
Usuarios expertos x x x x x x x
Actividades
PSI 1 Inicio del Plan de Sistemas de Información.
PSI 2 Definición y organización del PSI.
PSI 3 Estudio de la información relevante.
PSI 4 Identificación de requisitos.
PSI 5 Estudio de los sistemas de información actuales.
PSI 6 Diseño del Modelo de Sistemas de Información.
PSI 7 Definición de la Arquitectura Tecnológica.
PSI 8 Definición del Plan de Acción.
PSI 9 Revisión y Aprobación del PSI.
85
Resumen
Se presenta la aplicación de una herramienta de la administración de los sistemas
de información en uno de los servicios ofrecidos por un centro de salud
dependiente de la Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali, como el servicio
de odontología, empleando como metodología la tecnología BSP/SA (Business
System Planning for Strategical Alignment) que identifican las estrategias
corporativas y aportan elementos para el diseño de un plan estratégico
permanente en sistemas de información y tecnología informática. La aplicación de
la herramienta facilita el entendimiento de los procesos que hacen parte de la
prestación de los servicios de salud como el servicio de odontología y genera
salidas que facilitan la toma de decisiones.
Palabras claves: Sistemas de información. Planeación de sistemas. Procesos.
Plan estratégico.
Materiales y Métodos
El estudio que se realizó en esta investigación es descriptivo-exploratorio. Partió
del conocimiento integral y totalizador del fenómeno que se investigó; se
determinó el área problemática, se identificaron elementos y se presentan
soluciones o alternativas para el rediseño del sistema de información del CSS. Al
realizar esta investigación se utilizó el método de análisis, donde se replantea una
situación que ya existe con el fin de presentar una solución adecuada para el
manejo de la información.
Las fuentes primarias y la recolección de la información se hizo a través de la
observación directa en el CSS calificando las siguientes características de los
aplicativos existentes: sistema operativo (conectividad con UNIX, escalabilidad en
cuanto a número de usuarios), manejo virtual de recursos (memoria, líneas de
comunicación), ambiente de trabajo (multiusuario), controles (manejo de LOG de
errores, manejo de LOGs de acceso no autorizados al sistema), control de acceso
87
Resultados
El nuevo contexto de la salud en Colombia, el papel que tiene la tecnología de
sistemas de información en las organizaciones, la responsabilidad social y la
relación de las instituciones de salud con su entorno y con el ambiente, llevan al
CSS a desarrollar un Plan Estratégico de Tecnología Informática (PETI), que dé
respuesta a la misión que se ha trazado en uno de sus servicios, el programa de
odontología, y articular los cambios organizacionales con los avances que se
presentan en tecnología informática.
El modelo organizacional del área de odontología del CSS, establece cuatro
grandes bloques donde quedan definidos los procesos (Cuadro 1), las estrategias
(Cuadro 2), las entidades (Cuadro 3) y las unidades organizacionales (Cuadro 4),
pues reflejan sus distintas relaciones a través de seis matrices a saber: estrategias
vs. Organización; estrategias vs. Procesos; procesos vs. Organización; entidades
vs. Estrategias; entidades vs. Procesos; entidades vs. Organización. Las unidades
organizacionales se identificaron teniendo en cuenta la estructura de los niveles
decisorios relacionados con el servicio de salud oral (análisis funcional-unidades
organizacionales relacionadas con salud oral). En la matriz estrategia vs.
Organización, se identificó la responsabilidad primaria de las unidades
organizacionales en cada una de las estrategias del Servicio de Salud Oral del
CSS.
Cuadro 1.
Procesos identificados en el área de odontología del CSS
89
2. Conseguir materiales
9. Elaborar presupuesto
Cuadro 2.
Estrategias del Servicio de Odontología del CSS. Cali, 1998
Cuadro 3.
Entidades identificadas en el Servicio de Odontología, CCS
1. Empleado
90
2. Paciente
3. Proveedor
4. Servicio
5. Equipo e instrumental
6. Insumos
7. Factura
Cuadro 4.
Utilidades organizacionales según niveles decisorios en la
SSPM y el CSS
5. Contabilidad de costos
Discusión
La elaboración de salidas al tener en cuenta las prioridades de información
encontradas en el PETI, aporta elementos claros que permiten evaluar los
servicios de odontología, contribuir a la toma de decisiones y ratificar que los
registros desarrollados son instrumentos de gestión que dan valor agregado a los
programas de mejoramiento de atención al usuario, como lo han planteado
investigaciones anteriores en administración de servicios de salud5.
Con el PETI se corrigen errores que han caracterizado los sistemas de
información en salud, como la acumulación de datos aislados, baja confiabilidad,
deficiencia en calidad, oportunidad y accesibilidad 6-10. El proceso de
descentralización en los servicios de salud de Cali, sin una política clara entre las
unidades funcionales que conforman la Secretaría de Salud, se ha reflejado en el
desarrollo de los sistemas de información, al no contar con políticas claras en la
94
Conclusiones
La falta de un plan estratégico de sistemas de información para la
Secretaría de Salud ha llevado a desarrollos informáticos que no dan
respuesta oportuna ni confiable a las necesidades de información requerida
en los diferentes niveles decisorios relacionados con el servicio de salud
oral del CSS.
La elaboración del PETI en salud oral condujo a la búsqueda de soluciones
eficaces como la generación de salidas solicitadas tanto por los
administradores de la consulta odontológica como por los directivos de
salud de diferentes niveles de decisión. Se mostró cómo los desarrollos
externos (herramientas desarrolladas por personal especializado en
gerencia estratégica de sistemas de información) pueden orientar en forma
eficiente y efectiva en la implementación de tecnología informática.
Marco teórico.
La incorporación de TI es uno de los temas principales que concierne hoy en día
a altos ejecutivos y organizaciones. Por ello compete a profesionales de
informática. La necesidad de TI para generar una ventaja competitiva se hace
evidente. Esto ha producido una creciente demanda en el desarrollo de los
sistemas de información (SI) y los componentes tecnológicos, para soportar las
actividades de una empresa/organización/negocio. Sin embargo, es una realidad
que el riesgo de las organizaciones también se ha incrementado. La
administración de los recursos, consolidación e integración de los recursos de TI
se ha vuelto una tarea compleja. Este se ha identificado como un proceso lleno de
amenazas y cuellos de botella.
La fase III, trata del desarrollo de un modelo de TI. En su primer módulo, tiene
como objetivo la transformación de las estrategias de negocios en una estrategia
de TI. Sigue con la construcción de la arquitectura de sistemas, que establece un
marco para la especificación de las aplicaciones y la integración de la información.
Luego se definen los elementos clave y las características esenciales de la
arquitectura tecnológica (hardware y comunicaciones), que establece la plataforma
en la que los sistemas van a funcionar. Continúa con el diseño en detalle de los
modelos operativos de TI, que describen el funcionamiento del área informática.
99
El segundo paso está relacionado con una evaluación de las condiciones actuales
de la empresa. Dicha revisión debe incluir la evaluación de tres aspectos
fundamentales: estrategias de negocios, modelo operativo y TI. Este esfuerzo se
encarga de desarrollar el entendimiento de alto nivel de la situación actual de la
empresa.
100
El análisis del entorno identifica las condiciones del ambiente, que influyen sobre
la empresa. El objetivo es evaluar fuerzas, debilidades, oportunidades y riesgos
del sector. Las fuerzas y debilidades involucran la investigación del mercado
doméstico, la carga financiera, productos, mercados, administración, estructura,
cultura y recursos financieros de la empresa tal como se detalla en el resumen. En
este análisis se debe buscar una comparación ("benchmarketing") con el estado
de las empresas relacionadas. El análisis de oportunidades y los riesgos, están
relacionados con el estudio de consumidores, competidores y políticas del
ambiente externo, como alianzas estratégicas, poder adquisitivo, costos de
abastecimiento, etcétera. Estos aspectos pueden estar presentes ahora y/o
pueden presentarse también en el futuro, influyendo sobre la estrategia de
negocios, la operación administrativa y los sistemas de la organización.
Una red de Petri consiste en un grafo dirigido, cuyos nodos son lugares y
transiciones, y cuyos arcos representan flujos de control que establecen la
secuencia lógica de aplicación de los nodos. Los lugares están representados por
círculos y las transiciones, por cuadrados. La (figura 2) representa el proceso de
solicitud de un pedido.
Figura 4. Arquitectura de SI
DIRECCIONES WEB
114
http://www.grow2win.com/PE.htm
http://quipu.uni.edu.pe/public/revistas/theke/6/3.htm
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.csae.map.es/csi/metrica3/psiproc.pdf
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/indata/v05_n1/sistema.htm
http://www.monografias.com/trabajos904/diseno-plan-odontologia/diseno-plan-
odontologia.shtml
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.pdf
http://www.ibermatica.com/ibermatica/consultoria/ticplanificacionref
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/tesis/Basic/maquera_ar/Cap1.pdf