UNION EUROPEA

Proyecto de Gestión Comunal de Bosques

Inundables

Bases para el fortalecimiento organizacional y

gerencial de proyectos de Manejo Forestal
comunitario

Serie: Manejo Forestal Comunitario

Herramientas conceptuales. N° 5

Rodrigo Arce Rojas

Pucallpa, Agosto del 2008

Arce, Rodrigo
2008

Bases para el fortalecimiento organizacional y gerencial de proyectos de

manejo forestal comunitario

Serie: Manejo Forestal Comunitario

Herramientas conceptuales. N° 5

El Proyecto: “Modelo de gestión comunal sostenible de bosques inundables en

la Amazonía andina peruana” es una iniciativa conjunta entre el Instituto de
Investigaciones de la Amazonia Peruana (IIAP) y la Comisión Europea a través
de sus Programas: Medio Ambiente en los países en desarrollo y Bosques
Tropicales y de otro tipo en los países en desarrollo.

Instituto de Investigaciones de la Amazonía Peruana (IIAP)

Pucallpa, Región Ucayali

La Unión Europea no necesariamente suscribe todos los comentarios del

consultor.
 IIAP

Presidente: Dr. Luis Campos Baca

Director de Ecosistemas Terrestres: Dr. Dennis del Castillo
Gerente Regional IIAP Ucayali: Ing. Francisco Sales

Equipo Técnico del Proyecto Bosques Inundables

Coordinador: Carlos Linares

Responsables de Resultados:
Política y Legislación Forestal: Danny Pinedo (Raúl de los Ríos) (Martín del
Alcázar)
Gestión Sostenible de Bosques: Miguel Ocampo (Octavio Galván)
Redes de Valor: Napoleón Jerí (Melina Panduro)
Monitoreo y Comunicaciones: Vladimir Núñez (Miluzka Rodríguez)
Asesor MFC: Rodrigo Arce
Equipo Administración: Jorge Baldeón (Israel Wong, Raúl Flores)
Asistentes: Milagros Souza, Romy Orbe, Pedro Sotomayor, Vladimir López

Facilitadores Zonales:
Enrique Babilonia (Arturo Claussi)
Mariana Cerna
Germán Velásquez (Isabel del Águila)
Rafael Lomas (Juan Vela)
Néstor Marín
Guillermo Pastor
Walter Solano
Nerio Reátegui (Vicente Rodríguez)
Rolando Reátegui
Rister Torres

Escuela Radial Forestal:

Policarpo Sánchez
Ruth Ventura
1. Aspectos gerenciales del manejo forestal comunitario
1.1. Liderazgo en las comunidades:
Anteriormente el liderazgo que necesitábamos en las comunidades estaba más referido a
las capacidades para que existan condiciones de bienestar referido a provisión de
alimentos, buenas relaciones entre las personas, resolución de conflictos internos. Eso
era antes.
Ahora, con la mayor presencia de las instituciones públicas y privadas en las
comunidades, el desarrollo de los medios de comunicación y la mayor articulación al
mercado el liderazgo que sólo mira al interno de la comunidad es importante pero no es
suficiente. Necesitamos un liderazgo que sepa mirar tanto hacia adentro como hacia fuera
de las comunidades.
Necesitamos un liderazgo para los nuevos retos y exigencias de nuestro tiempo. Un
liderazgo que facilite poder comunicarse fluidamente tanto dentro como fuera de las
comunidades. Eso significa capacidad de poder conversar con diferentes personas, saber
escuchar, saber discrepar, saber tolerar, saber respetar.
Un enfoque de interculturalidad nos indica que tenemos que ser capaces de reconocer
que todos somos seres humanos dignos de respeto así tengamos culturas diferentes.
Entonces significa que tenemos que saber confrontar nuestra cultura, nuestros
significados, nuestras conciencias y nuestras subjetividades. Encerrarnos sólo en lo que
pensamos y creemos que deben ser las cosas no nos ayudan a construir puentes y a
identificar agendas comunes.
Por eso, discutir con asertividad significa que somos capaces de decir lo que pensamos,
lo que sentimos y lo que queremos. Pero también significa saber escuchar lo que otros
dicen, sienten y quieren. No se trata de quién tiene la razón sino de buscar juntos la
razón, la sensatez, el equilibrio. Eso es lograr armonía comunicativa.
El liderazgo indígena de estos tiempos necesita ser orgulloso de la identidad, de las
fortalezas y de las capacidades de nuestra gente. Esto ayuda a fortalecer nuestra
autoestima personal y colectiva que es la primera condición para entrar en un proceso de
negociación en mejores condiciones. Asumir el papel de víctima no es la mejor manera de
entrar para lograr un buen acuerdo.
Tenemos que ser capaces de superar esquemas asistencialistas y paternalistas que nos
hacen un flaco favor para resolver nuestros problemas por nosotros mismos apelando a
nuestras mejores capacidades y potencialidades. Tenemos que demostrar a todos y todas
que nosotros mismos tenemos la fuerza, las ganas y las capacidades para resolver
creativamente nuestros problemas y aprovechar de mejor manera las oportunidades.
El liderazgo que necesitamos no necesita anclarse en frustraciones y quejas del pasado.
Miremos al pasado básicamente para impulsarnos a abordar de mejor manera el presente
y construir emprendedoramente nuestro futuro. Eso no significa que desconozcamos
historias de marginación o exclusión. Pero hagamos que esas historias sean estímulos
grandes para hacer mejor las cosas por nosotros mismos. Toda ayuda externa es
bienvenida en la medida que contribuyen con lo que nosotros ya hemos avanzado con
nuestros recursos y capacidades.
Si bien es cierto nuestra cultura es básicamente oral, necesitamos definir algunas formas
gráficas o escritas para poder gestionar mejor nuestro presente y nuestro futuro.
Necesitamos tener objetivos claros, necesitamos identificar las acciones pertinentes que
nos lleven a lograr nuestros objetivos definidos para tiempos determinados. En otras
palabras necesitamos construir mentalmente el escenario futuro donde queremos llegar.
Visionar es la mejor forma de hacer que las cosas se hagan realidad.
Pero también es importante que nuestra visión, nuestros sueños, sean comunicados,
sean vividos. Nuestro entusiasmo debe ser contagioso para que todos y todas se
comprometan activamente. En este proceso tenemos que motivar a la gente, animarlos
para que cada día den lo mejor de sí y encuentren nuevas formas de hacer mejor las
cosas.
Debemos cuidar que nuestra gestión sea transparente. Debemos incorporar mecanismos
de rendición de cuentas que fortalezcan la confianza en las autoridades y dirigentes. La
confianza es la base de una buena cohesión social.
La mejor forma de vivir un liderazgo transformador es con el ejemplo. No podemos decir
una cosa y hacer otra cosa. En este contexto no podemos aceptar que nadie haga
negocios a espaldas de la comunidad o use a la comunidad sólo para sus intereses
personales. Todos debemos entonces ser los guardianes para que los recursos de
nuestros bosques se usen de la mejor manera sin afectar su capacidad productiva. Hacer
negocios desventajosos con nuestra madera es sacrificar nuestro propio futuro y
favorecer la degradación de nuestros bosques. Negocios si, pero negocios dignos,
equitativos. Equitativos entre las personas y equitativos con el bosque.
Es importante señalar que no necesitamos cargos para ejercitar nuestro liderazgo.
Cualquier emprendimiento puede ser motivo de ejercicio activo de liderazgo cuando
identificamos las oportunidades, cuando movilizamos recursos y capacidades para
resolver problemas, cuando conseguimos lo que nos proponemos, cuando buscamos
nuevos retos después de haber resuelto un problema.
Es importante además descentralizar y democratizar el ejercicio del liderazgo. No
busquemos formas de hacernos imprescindibles. Todo lo contrario. Generemos
oportunidades para que todos y todas puedan ejercitar su liderazgo. La comunidad tiene
que construir su presente y su futuro en base a sus propios talentos humanos y por ello es
necesario que trabajemos permanentemente para contar con cuadros de liderazgo.
Generemos oportunidades para jóvenes y mujeres y aprovechamos las experiencias de
nuestros mayores.
La escuela de la vida es la mejor forma de aprender sobre liderazgo. Hagamos de cada
oportunidad de la vida un espacio y una oportunidad para fortalecer el liderazgo.
Compartir es la mejor forma de garantizar la continuidad del liderazgo.
Sabemos ahora que ser un directivo o una autoridad comunal no nos convierte
automáticamente en líderes, pues el liderazgo es una cualidad que se gana no se impone
ni se crea por ley o por mandato popular.

Este es un punto de partida que tenemos que tener muy en cuenta pues es altamente
deseable que el rol de autoridad se conjugue con el rol de líder. No por ello dejan de ser
menos importantes los roles de liderazgo que desde los comités o grupos de iniciativas
comunal es ejercido por hombres y mujeres emprendedores.

En las comunidades existen una serie de criterios para elegir a nuestras autoridades
aunque no siempre estamos pensando que estamos eligiendo líderes. Por ello es
importante que al momento de elegir a nuestras autoridades pensemos en una serie de
criterios que están más asociados al liderazgo, por ejemplo:
 1. Cuentan con una visión o un escenario imaginario de cómo quieren ver a la
comunidad en un tiempo determinado
2. Saben crear sentido a todo lo que hacen, comunican y viven intensamente los
objetivos y actividades
3. Saben compartir y generan condiciones para que todos desplieguen lo mejor de
sus potencialidades
4. Saben manejarse a sí mismo, saben controlar sus emociones, conocen y saben
manejar las emociones de las personas con las que interactúan

Los líderes cuentan con una visión poderosa, saben anticiparse, imaginan escenarios. Por
ejemplo sueñan con que la comunidad tengan los mejores talentos humanos para
contribuir al bienestar comunal. Se imaginan que las condiciones de educación, salud y
vivienda son las mejores. Sueñan que en la comunidad haya comprensión, armonía,
solidaridad. Se imaginan a su comunidad desarrollando opciones productivas
autogestionarias, sueñan que su gente contribuye decididamente al desarrollo comunal,
regional y nacional.
Por ello tienen planes de trabajo que bien pueden estar sólo en la imaginación pero es
mejor si lo tienen en un dibujo o en un plan escrito.

Los líderes hacen todo lo posible, despliegan sus esfuerzos, capacidades y recursos para
hacer que sus sueños se hagan realidad. Su entusiasmo es optimista y contagioso de tal
manera que logra que todos los miembros de la comunidad también pongan lo mejor de
sus esfuerzos, capacidades y recursos. Consideran que el desarrollo comunal es la
integración del esfuerzo de todos. El o ella sólo crean puentes para canalizar la energía
cultural, la movilización y la acción social para conseguir logros significativos.

Ellos y ellas saben comunicar su entusiasmo de tal manera que todos se sienten parte del
gran esfuerzo conjunto. Esta comunicación se da de diferentes maneras, en la que la
palabra hablado es sólo un medio, también saben comunicar con sus gestos, con su tono
o timbre de voz, con sus silencios, presencias o ausencias. Sobre todo, saben comunicar
con el ejemplo. No hay mayor liderazgo que aquel que se practica con el ejemplo.

Los líderes son emprendedores por naturaleza, ellos y ellas no ven problemas sino
oportunidades para crecer y salir airosos de las pruebas que ofrece la vida. Los
problemas son parte de la rutina y si no tienen problemas se las inventan porque no
pueden estar inactivos. Pero como en la comunidad hay muchos problemas entonces
consideran que en la comunidad hay muchos retos, muchas pequeñas batallas por
vencer, sin perder de vista que la victoria final, aunque lejana, es la aspiración final. Es
decir una comunidad feliz, solidaria, unida, con autonomía y solvencia en todo sentido.

Los auténticos líderes se preocupan porque se generen cuadros y por tanto preparan
condiciones para que todos puedan ejercitar su liderazgo. Los líderes confían en el
potencial de la gente y hacen todo lo posible para que este potencial se ponga de
manifiesto. Por ello saben delegar funciones, saben motivar, buscan comprender antes
que ser comprendidos.

La primera victoria del líder es conducirse a sí mismo. Es por eso que saben controlar sus
emociones. La gente de la comunidad debe beneficiarse de la alegría de sus líderes pero
no puede perjudicarse por el mal humor del día, su negativismo o derrotismo. Las
emociones son contagiosas y eso lo tenemos que tener muy presente. Entonces que sea
un contagio de las cosas buenas para hacer mejor las cosas.
 Cuadro 1: La iniciativa en las comunidades nativas
En nuestras comunidades existen muchas oportunidades y problemas. Tener iniciativa implica tomar
decisiones respecto al aprovechamiento de una oportunidad, respecto a la solución del un problema o la
superación de un obstáculo. Como su mismo nombre lo sugiere iniciativa viene de iniciar algo, comenzar.
Lo contrario es desidia, dejadez, conformismo, pasividad. Cuando no tenemos iniciativa siempre estamos
esperando que alguien tome por nosotros la decisión o nos diga qué es lo que tenemos que hacer. La falta de
iniciativa afecta mucho no sólo a las personas sino también a la comunidad.
Para desarrollar la capacidad de iniciativa hay que tener una predisposición mental y actitudinal para
identificar las oportunidades o problemas. Ello requiere por tanto mucha capacidad de observación y claridad
de cuál es el futuro soñado. La iniciativa nos permite lograr un futuro soñado como por ejemplo: una
comunidad libre de residuos sólidos, una comunidad con agua potable, una comunidad con una plantación de
camu camu, una comunidad con cero analfabetismo.
Si bien es cierto la iniciativa es algo más individual debemos trabajar para que haya más personas con
capacidad de iniciativa de tal manera que podamos hablar de una comunidad con mucha capacidad de
iniciativa.
Cuadro 2:
Hace poco estuvimos en una comunidad, no importa el nombre ahora, y encontramos que una de las
escaleras de madera de la Institución Educativa tenía dos escalones destruidos. Luego pudimos averiguar
que hace dos años estaba así y que nadie se había preocupado por resolverlo.
Cuando conversamos sobre el hecho y tratamos de encontrar responsabilidad se mencionó de todo: los
comuneros, las autoridades, el profesor, el director, los niños el gobierno local, el gobierno regional, la lluvia,
el sol, la madera, hasta los clavos habían tenido la culpa. Un análisis más profundo nos llevó a reconocer que
gran parte de la culpabilidad descansaba en la propia comunidad que no había sido capaz de reaccionar
frente al problema pese a que sabía del asunto pues la Escuela es usada frecuentemente para reuniones
comunales.
¿Cuáles serían las consecuencias de mantener el problema? Eventualmente, podría haber habido accidentes
y eso es algo que nadie quiere. Los comuneros y comuneras reconocieron que no le habían puesto interés al
asunto y que no habían abierto suficientemente los ojos para darse cuenta que estábamos frente a un
problema serio pero a la vez muy fácil de resolver.
La reflexión nos hizo ver la importancia de abrir los ojos, definir objetivos, organizarnos, implementar y
controlar de tal manera que tomemos la decisión de modificar favorablemente la realidad. En otras palabras
caímos en cuenta de la importancia de tener iniciativa, de saber gestionar. Fue una hermosa lección práctica y
los pobladores se comprometieron a hacer realidad la iniciativa.
La experiencia además nos hizo ver que la gestión no implica únicamente solicitar apoyos hacia fuera, si no
que también implica solicitar internamente: apoyo, colaboración, respeto, compromiso, confianza puntualidad,
ánimo, conocimientos y experiencias. Vemos pues entonces que la iniciativa es fundamental para el desarrollo
comunal. Alentamos entonces a los comuneros y comuneras de toda edad y género que despleguemos
nuestra capacidad de iniciativa. Podremos ver la diferencia.

Indicadores de Liderazgo en las comunidades socias del proyecto

El liderazgo como fenómeno social se ha dado en todos los tiempos y en todos los espacios. Pero
hay que aclarar que no es un fenómeno exclusivamente humano por cuanto también podemos
encontrar evidencias de liderazgo en los animales.

El liderazgo ha sido estudiado desde hace mucho tiempo pero no es sino en los últimos 50 años
que ha tomado especial atención como consecuencia del desarrollo vigoroso de la ciencia de la
gestión.

Los especialistas en liderazgo concluyen que no existe un patrón uniforme de rasgos que puedan
caracterizar al líder, algunos son muy optimistas, otros son más bien conservadores, unos son
extrovertidos, otros son muy introvertidos, algunos son participativos, otros son muy autoritarios.
No es por ahí donde debemos buscar las pautas para reconocer a los líderes. Ni siquiera el
carisma o la capacidad de convocar voluntades y simpatías es un rasgo típico.

Lo que si tenemos que diferenciar claramente es el líder del pseudo líder o falso líder. Los líderes
transformacionales están asociados a valores y principios superiores. Tal como se entiende
actualmente ahora el liderazgo es capacidad de servicio. Por lo tanto el líder es un sirviente del
grupo no su protagonista en tanto contribuye efectivamente a que el grupo alcance sus objetivos
superiores.

Los falsos líderes están vinculados al uso de su poder e influencia fundamentalmente para su
beneficio y regocijo personal y de interés de grupo. Mientras el líder auténtico sirve al grupo el
pseudo líder se vale del grupo.

También hay que diferenciar líder del administrador. Mientras el administrador se preocupa por las
cosas, el líder se preocupa por las personas, mientras el administrador se pregunta qué es lo que
hay que hacer, el líder se pregunta porqué hay que hacerlo y si tiene sentido hacerlo. No obstante
hay que evitar la tentación de polarizar porque ambos roles son complementarios y en unas
ocasiones funciona más el rol de administrador mientras que en otros casos funciona más el rol de
líder. La conclusión es que necesitamos tanto líderes como administradores.

El Perú es un país caracterizado por tener bajas capacidades de gestión, por tanto nos faltan
líderes y nos faltan administradores. Esta es una constatación fundamental si queremos avanzar
como país pues necesitamos gestión efectiva de procesos. Lo mismo sucede en las comunidades
nativas, existe, por lo general, bajas capacidades de liderazgo y de administración. Ello no quiere
decir que en ocasiones surjan líderes indígenas de valía.

Nosotros vamos a proponer algunos elementos clave que nos permitan reconocer y fortalecer el
liderazgo en las comunidades.

1. Todo líder tiene una gran visión, tiene claridad sobre lo que quiere o interpreta y plasma
muy bien los objetivos de la gente
2. Por definición todo líder tiene seguidores. Si no hay seguidores simplemente no hay
liderazgo. Ello está basado en la confianza que inspira.
3. El líder está al servicio del grupo y no el grupo a su servicio
4. El líder tiene capacidad comunicativa y por lo tanto desarrolla muy bien su capacidad de
escucha
5. El líder es respetuoso de la diversidad
6. El líder no cree saberlo todo por lo que sabe rodearse de talentos a los que facilita
condiciones para que desplieguen todo su potencial y valía. De ahí que promueve los
trabajos en equipo. En tal sentido es un gestor de los talentos del grupo y de la energía
cultural
7. El líder es motivador por excelencia, reconoce el trabajo de los demás.
8. El líder es perserverante, no se desalienta fácilmente frente a los obstáculos y lucha por
sus ideales o los ideales del grupo

Estas cualidades básicas del líder pueden ser reconocidas como indicadores de liderazgo en la
comunidad. Es importante que hagamos este ejercicio para fortalecer los procesos de liderazgo o
crear liderazgos si ese fuera el caso. La gestión forestal no es únicamente gestión de árboles sino,
sobre todo, gestión de personas.
1.2. Motivación

1.2.1. Motivación en las comunidades socias del Proyecto

La palabra motivación tiene su origen en la palabra movilización. En efecto la motivación

tiene entonces el propósito de movilizar favorablemente nuestras capacidades,
voluntades, entusiasmo para una acción constructiva de desarrollo personal o desarrollo
comunal. Quiere decir que la motivación está encaminada a cumplir metas.
Quiere decir entonces que la motivación como elemento de gestión aborda dos aspectos:
1) cómo nos motivamos nosotros como personas individuales y 2) cómo motivamos a
otras personas o grupos humanos.
La motivación debe estar acompañada de las capacidades para que se traduzca en un
mejor desempeño. La motivación ejerce una fuerza poderosa para que podamos mejorar
nuestras capacidades. Por ejemplo si queremos mejorar nuestras capacidades de manejo
de motosierra, la motivación interna, el interés que le pongamos será determinante para
poder alcanzar esta competencia.
Para poder trabajar sobre la motivación de uno mismo o la motivación de otras personas,
tenemos que conocer un poco mejor la naturaleza humana. Existen muchos modelos o
teorías que explican las causas de la motivación. Nosotros usaremos una explicación que
es más sencilla.
Así diremos que las personas tratan de satisfacer tres necesidades básicas:
Necesidades básicas
Necesidades de relación, y
Necesidades de crecimiento

Como su mismo nombre lo indica las necesidades básicas refieren a la alimentación, el

aire, el agua pero también a las condiciones de trabajo
Las necesidades de relación refieren a las necesarias interrelaciones que debemos tener
con las personas sea en el ámbito familiar, comunal o institucional.
Las necesidades de crecimiento refieren al deseo de trascender, de realizarse como
personas.
Aunque todos somos motivados por estos elementos no todos actúan de igual manera.
Por ejemplo cuando estamos en una situación de precariedad económica priman las
necesidades básicas o de subsistencia. Eso explica por qué hay algunos casos de
corrupción de líderes que venden la madera perjudicando a la propia comunidad y a los
bosques. Las necesidades básicas han dominado sobre la necesidad de ser íntegros.
El poder también es otro elemento que ejerce una fuerte motivación. Muchas personas
tienen ansias de poder aunque no necesariamente para que usen ese poder a favor de la
comunidad. Debemos estar conscientes en qué caso nuestras autoridades y líderes no
están usando bien su poder.
Resumiendo entonces podemos decir que es importante que sepamos motivarnos a
nosotros mismos y motivar a los grupos humanos. La motivación tiene un efecto favorable
en la acción por lo que tenemos que buscar formas de aumentar nuestra motivación y la
motivación de las personas.
A mayor motivación entonces mayor capacidad de logro. Ya hemos visto que la gente
necesidad cubrir sus necesidades básicas, necesita amistad, afecto, reconocimientos,
estímulos, necesita que se valoren sus opiniones, sus propuestas. Por lo mismo la
desmotivación nos resta nuestra capacidad de logro, prima el desánimo y no concretamos
la tarea que nos habíamos propuesto.
Las autoridades y líderes tienen que trabajar bastante en la motivación porque no es sólo
carencia de recursos lo que afecta nuestro desarrollo comunal, es también las ganas de
querer hacer cosas positivas, es entusiasmo, es energía, es creer en que nosotros sí
podemos hacer las cosas y que cada vez buscamos nuevos y mayores retos.
No dejemos que la historia o que el pesimismo nos ganen, nosotros tenemos el suficiente
entusiasmo y la convicción que juntos podemos lograr todo lo que nos proponemos.
Tenemos que reconocer que como país en general podemos caracterizarnos como un
país con baja autoestima e incluso una crisis de identidad. De esta realidad no escapan
las comunidades y es algo que tenemos que trabajar todos y todas para revertir esta
situación. Tenemos que lograr tener una cultura emprendedora, una cultura orientada
hacia el logro, hacia los éxitos. Tenemos que desarrollar una cultura ganadora.

La diferencia entre los países no radica en la cantidad de recursos naturales que tengan
sino en la actitud de su gente. Es por eso que tenemos que trabajar el tema de motivación
en las comunidades socias.

La motivación básicamente podría definirse como la energía o voluntad que le ponemos a

las cosas que hacemos para conseguir objetivos definidos previamente. La motivación es
algo que nos hace mover, que nos impulsa, que nos levanta el ánimo y nos lleva a la
acción para conseguir nuestras metas y sueños.

La motivación puede ser de dos tipos:

1. Motivación basada en aspectos positivos

2. Motivación basada en aspectos negativos

Motivación basada en aspectos positivos:

Nos motivamos positivamente cuando estamos orientados a lograr nuestros objetivos. El

hecho de tener una visión muy clara de lo que podemos lograr, la ilusión y la esperanza
de hacer realidad nuestros sueños puede ser un gran motivador. Saber que en la medida
que le pongamos todas nuestras ganas y esfuerzos podremos disfrutar de nuestros
sueños nos da grandes energías, fortalece nuestras capacidades y nuestra predisposición
para hacer bien las cosas.

Muchos también se sienten motivados porque buscan el poder para manejar recursos,
tomar decisiones o tener personas bajo su control. Esto no es negativo cuando esta
motivación está orientada hacia un liderazgo superior, un liderazgo transformador y
liberador.

Encontramos entonces que la motivación puede tener una orientación personal y una
orientación colectiva. Ambos son válidos, lo importante es que haya una conjugación
entre la motivación personal y la orientación colectiva. Cuando buscamos el bienestar
colectivo a través de objetivos trascendentales nosotros también como individuos
crecemos y nos sentimos realizados.
Motivación basada en aspectos negativos:

También es cierto que sentimientos y emociones negativas como la rabia, la impotencia o

la frustración pueden ser grandes motivadores cuando justamente queremos cambiar la
situación que nos indigna. No queremos quedarnos en una situación de tristeza, lamento,
queja o melancolía y le ponemos todas las ganas para superar tal situación. Así vamos
convirtiendo nuestras emociones negativas en poderosos impulsores y propulsores de
energía, capacidades y creatividad para hacer realidad nuestros sueños.

Otra forma de motivación basada en aspectos negativos es cuando por envidia queremos
lograr lo que el otro tiene o es. Entonces hacemos todo lo posible por superarlo para
demostrarnos a nosotros mismos o demostrar a los demás que nosotros también
podemos. En ello se sustenta la competencia. Pero no sólo es la envidia, puede que nos
hayan dicho algo que nos haya dolido mucho o nos hayan tratado de alguna manera
inapropiada y juramos que nunca más sucederá nuevamente eso y hacemos todo lo
humanamente posible para eliminar los factores de exclusión o desprecio.

Quiere decir entonces que no es malo tener emociones negativas, lo malo está en
quedarse entrampado, atado, anclado a esa condición negativa. Si le ponemos las ganas
podemos hacer que nuestra ira, frustración o impotencia se conviertan en valiosos
impulsores de logro.

Como individuos en sociedad podemos motivarnos individualmente. A esto le llamamos

automotivación. Pero el hombre y la mujer no están solos, viven en comunidad y lo que
pase en el medio también influye sobre el individuo. Es por esa razón que en la
comunidad tenemos que revisar si tenemos una cultura orientada a la motivación o la
desmotivación o somos indiferentes frente al tema.

Tenemos que partir reconociendo que es propio de la naturaleza humana ser

reconocidos, valorados. La necesidad de reconocimiento y de fortalecimiento de nuestra
estima personal es vital para nuestro equilibrio entre el cuerpo y la mente.

Significa entonces que parte de la gestión comunal tiene que ver con la motivación de los
miembros de la comunidad. La motivación no siempre es con dinero o estímulos
materiales, muchas veces es importante dar el ánimo con palabras sinceras, mostrar
nuestro afecto y logro mediante palmaditas o reconocimientos públicos.

Una directiva o líderes que no toman en cuenta este aspecto no favorecen para que las
personas den lo mejor de sus esfuerzos y capacidades. Por el contrario a veces
encontramos directivos que tienen una visión muy negativa de las cosas.

Hay que tomar en cuenta que las emociones son contagiosas. Podemos contagiar
negativamente al grupo cuando tenemos predisposición a la tristeza, a la derrota o la
queja. Pero también podemos contagiar positivamente cuando le ponemos optimismo a
las cosas, le ponemos alegría, pasión, vehemencia y todos pueden sentirse convocados
por los objetivos superiores que nos unen.

La motivación es un tema de suma importancia en la gestión comunal, de un

emprendimiento productivo o de la gestión de un proyecto. Todos los que tenemos
responsabilidades directivas o asumimos funciones de liderazgo tenemos que trabajar
primero para saber motivarnos positivamente nosotros mismos y luego para saber motivar
al grupo.

En las empresas las remuneraciones pueden ser un motivador pero no el único. La gente
se siente motivada también porque labora en un ambiente confortable, donde existe buen
trato personal y colectivo, donde la gente puede expresar libremente sus ideas, cuando
sabe que son escuchados, cuando sabe que algunas de sus ideas y sugerencias son
tomadas en cuenta y son implementadas. Todos estos aspectos tenemos que tomarlos
muy en cuenta en nuestro Grupo de Interés porque hace empresa no únicamente
cuestión de recursos, materias primas, herramientas o procedimientos. Las personas
constituyen la base del funcionamiento eficaz y eficiente de una empresa y deben recibir
el mejor de los tratos. De ello depende que todo lo demás se mueva y que podamos
alcanzar nuestros más grandes objetivos.

1.2.2. El papel de la motivación, los estímulos y los incentivos en el Manejo

Forestal Comunitario

1.2.2.1. El reconocimiento como parte de la naturaleza humana:

La gente necesita reconocimiento porque es parte de la naturaleza humana. Este

reconocimiento puede ser material o inmaterial. La gente necesita el reconocimiento
social porque es una forma de hacerle saber a él o ella que es apropiadamente valorada
fortaleciendo de esta manera su sentido de pertenencia al grupo y su propia autoestima.

Consecuentemente, en toda organización humana, incluyendo por supuesto a las

comunidades locales, los buenos líderes desarrollan múltiples formas de motivación y
reconocimiento que van desde las clásicas palmaditas en los hombros hasta la felicitación
pública o una recompensa material.

Esto es importante, porque nada más dañino que alguien que sólo critica y critica y no ve
o aprecia los aportes por lo tanto tampoco hace públicos los logros. La regla de oro es
que se amonesta en privado y se premia en público. Aquel líder que sólo ve la parte
negativa en aras de un pretendido perfeccionismo lo único que provoca es que la moral
del grupo quede afectada, el grupo se retrae, no opina o lo hace cuidando
milimétricamente sus palabras, se apaga la iniciativa y la creatividad para no salirse del
gran libreto que ha impuesto explícita o implícitamente el líder. Por eso es importante
saber cuál es el manejo de la motivación y los incentivos en una comunidad que maneja
sus bosques.

Una gestión efectiva en el manejo forestal comunitario anima la creatividad y promueve

que la gente arriesgue y que no tema equivocarse. En este contexto, los estímulos son
usados precisamente para premiar a los que están pensando, a los que están tratando de
hacer mejor las cosas, aunque ello puede, eventualmente, significar posibilidades de
errores que incluso conlleven costos. Es la inversión del aprendizaje diría un sagaz
gerente.

Quiere decir entonces que el uso de los incentivos forma parte de la gestión y tenemos
que pensar cuidadosamente cuál es el impacto del uso de los incentivos en el proyecto.

Al respecto Ronnie de Camino opina que “en los países tropicales deberían existir
incentivos dirigidos a las experiencias de manejo forestal comunitario. Requisitos
 fundamentales para estos incentivos es que deben servir para cualquier uso forestal
sostenible, deben ser anticipados, para que permitan financiar las tareas, deben ser
decrecientes en el tiempo, para no crear dependencia, y deben ser manejados como
grupo para lograr un uso más eficiente de los fondos ( contrato de técnicos, compras,
etc.). Además estos incentivos no deben ser discrecionales, sino con reglas
permanentes y de libre acceso una vez llenados los requisitos”.

1.2.2.2. Apoyando los emprendimientos productivos de las comunidades:

En algunas ocasiones las opciones productivas comunales son inducidas por el proyecto.
Esto no tiene que verse necesariamente como algo negativo porque son las instituciones
externas las que generalmente conocen de las potencialidades de la opción, la estructura
y tamaño de los mercados y, frecuentemente, la tecnología necesaria para implementa.

El tema está en la forma en que se construye una relación de sociedad entre el proyecto y
la comunidad para responsablemente hacer que la opción productiva tenga beneficios
tangibles para la comunidad y que fundamentalmente la comunidad, una vez conocidas
las proyecciones y el trabajo que ello implica, haya autodeterminado.

Eso implica que establecemos un tipo de contrato en el cual la comunidad pone su

trabajo, su organización, sus conocimientos y experiencias y el proyecto pone la
asistencia técnica y los recursos semilla para que la iniciativa productiva pueda tener
éxito.

Los beneficios mayores son para la comunidad pues el proyecto (o institución matriz)
también se beneficia con experiencia institucional y remuneraciones de los funcionarios.
Esto no es malo y tenemos que aceptar que es la forma cómo hemos convenido para
garantizar que el emprendimiento comunal tenga éxito y para ello el proyecto o institución
ponen lo mejor de sus talentos a disposición.

Si esto es así, los viveros, las plantaciones son de la comunidad, no del proyecto. Es la
gente que está trabajando en su chacra o en sus bosques y los beneficios derivados de
su trabajo son exclusivamente para ellos y ellas.

Cuando nosotros estamos apoyando con víveres, machetes o equipos estamos

cumpliendo con nuestra parte del contrato mediante el cual apoyamos con medios
materiales e intelectuales (capacitación y asistencia técnica) para que el emprendimiento
productivo pueda recibir el impulso inicial hasta que pueda auto sostenerse, producto del
propio trabajo, inversiones y conocimientos de la comunidad.

Por esta razón no puede equipararse el costo de los machetes, botas o víveres con el
trabajo realizado por los comuneros y comuneras integrantes de los Grupos de Interés.
No es una transacción en la que yo doy tanto y tú recibes tanto. No porque la comunidad
no está trabajando para el proyecto, están trabajando para ellos mismos. En tal sentido el
apoyo material sólo está cumpliendo un rol complementario, catalizador.

Sin embargo, hay que reconocer que desde la comunidad, no siempre se lo ve de esa
manera. En una comunidad caracterizada por la precariedad económica la gente va a
recibir con buenos ojos cualquier tipo de apoyo externo independientemente de su valor o
de su propósito. Eso implica que hay que pasar de una mirada de donación externa a una
mirada de apoyo estratégico a la inversión que realicen los manejadores comunitarios de
bosques.

1.2.2.3. El papel de los incentivos en la participación:

A pesar de todos los esfuerzos realizados para dar a conocer los propósitos de la opción
productiva y la metodología de trabajo, no todos se entusiasman por participar
inicialmente en los Grupos de Interés (precisamente por eso recibe esa denominación).
En esencia los GI no tienen un espíritu excluyente, diríamos más bien que tiene un
propósito incluyente (porque incluye a los que están “verdaderamente” interesados).

Encomillamos “verdaderamente” porque es en la práctica que el comunero ratifica o

rectifica su voluntad de pertenencia. Esto es legítimo y respeta la libertad de elección de
las personas.

Pero cierto es también que algunos que inicialmente no quisieron trabajar, al ver los
resultados (o los incentivos) se interesan y desean ingresar al GI. Esto también es
legítimo pero hay que cuidar el sistema de distribución de beneficios. Considérese
además que el proyecto tiene recursos limitados y la planificación muchas veces ya está
hecha para el GI inicial.

Esto significa que hay que tratar de diferenciar un interés auténtico por participar en el
proceso productivo al interés únicamente en recibir el incentivo. No es fácil reconocerlo de
entrada pero con el trabajo práctico pronto podemos darnos cuenta cuál fue la motivación
principal. No quita que se ingrese por el incentivo y luego termine integrándose
plenamente al grupo o también que el entusiasmo inicial se vaya enfriando en el camino
por distintas razones de índole personal o colectiva.

1.2.2.4. El concepto de equidad en el manejo forestal comunitario:

Respecto a la equidad las comunidades en esencia pueden reaccionar de dos maneras:

1. Los beneficios, aunque escasos, deben ser repartidos de manera igualitaria entre
todos
2. Los beneficios deben repartirse en proporción a sus aportes al trabajo

En nuestra cultura optamos por la segunda opción pues corresponde equivalencia a la

proporcionalidad del trabajo desplegado. Esto no siempre es procesado así en las
comunidades. La equidad no está ligada al reparto proporcional al trabajo sino a la
posibilidad de ser reciprocado en el futuro. Hoy tuve suerte en la cacería y comparto con
la familia o clan. En otra ocasión otro cazado es el que tendrá suerte y yo tendré la
oportunidad de ser reciprocado. Nadie está midiendo o pesando la comida y anotando
para que se le devuelva en la misma proporción. La economía del Don indica que la idea
es reciprocar siempre en sentido superior.

Sin embargo, en las comunidades también existe un proceso de individualización y de

valoración del esfuerzo personal. Recientemente en el reparto de machetes y botas la
comunidad se negó a incentivar a los que no habían trabajado igual que todos. Luego se
puedo entregar los bienes a estas personas inicialmente rechazadas con la condición que
mejoren su participación en el GI.
También sucede que si existe una comisión para realizar un trabajo ellos esperan hasta
que el grupo esté completo. Pueden incluso cancelar la reunión de trabajo porque algunos
no vinieron. Es otra forma de entender la igualdad aunque el motivo del trabajo termine
finalmente perjudicándose.

Un estudio de caso: el reparto de caramelos:

Hablemos de qué manera el uso de los incentivos influye en nuestras relaciones.

Hablemos por ejemplo del reparto de caramelos. Este aspecto aparentemente trivial tiene
que ser muy pensado. Puede vérsele como una manera mediante el cual el agente
externo trata de congraciarse sin mayor esperanza que la reciprocidad afectiva o también
puede vérsele como una manera de condicionar la participación (visión instrumental del
caramelo). El mensaje implícito podría ser: “cada vez que vengo traigo caramelos 1”
consecuentemente el caramelo podría estar funcionando eventualmente para algunas
personas como un poderoso elemento condicionante. Pero también puede ser que se
mezclen ambas funciones. Lo importante aquí es lograr que la participación sea natural y
no condicionada porque cuando se acaba el condicionamiento también es posible que se
acabe la participación especialmente para aquellas personas que no están totalmente
comprometidas. Debemos tener presente que la voluntad de la gente no es contundente
desde un primer momento, ellos y ellas van sondeando en qué medida la presencia del
proyecto los beneficia de alguna manera. Cuando están más claros ratifican o rectifican su
posición inicial. Por ello debemos cuidar la forma en la que trabajamos la participación de
tal manera que sea la más natural y genuina posible. El ejemplo nos lleva a construir un
modelo del uso de incentivos:

Esquema 1:
Funcional
o utilitarista
A
Campo de la fectivo Campo de la relación
relación clientelar afectiva

Nosotros debemos tener cuidado de no comprar la participación. Esta situación no es

recomendable aunque aparentemente en el momento aparezca como algo exitoso. De
acuerdo con el conductismo se genera respuesta sólo cuando existe el estímulo. El
problema está cuando se acaba el estímulo o ya no puede financiarse porque todo
proyecto tiene una temporalidad. Comprar la participación es garantizar que no se
construirá sostenibilidad y replicabilidad.

El apoyo en la gestión (entendido como solicitudes) de las comunidades:

1
Aquí el caramelo funciona más bien como una metáfora. Los caramelos reales pueden circular como
muestra de afecto común a muchas culturas. Otros tipos de “caramelos” como regalos de botas, machetes o
raciones de víveres eventualmente podrían estar funcionando como condicionantes.
Hablemos ahora del apoyo en la gestión para conseguir bienes materiales para la
comunidad.

Cuando la comunidad se encuentra en extrema pobreza a veces no es posible otra forma

de actuación que el apoyo asistencialista.

Lamentablemente dicha situación puede y de hecho es usado por políticos o incluso por
los propios líderes locales para desarrollar una relación clientelar con la gente.

No es negativo que los FZ puedan apoyar en la gestión de bienes materiales (medicina,

ropa, generadores eléctricos por ejemplo) pero no debe quedar como práctica habitual de
solucionar los problemas comunales que deben apelar en la medida de lo posible a las
capacidades, potencialidades y recursos internos de la comunidad.

Es importante que no asociemos la palabra gestión únicamente a la solicitud de apoyo

externo sino que recuperemos su real sentido en términos de planificación, organización,
coordinación y control tanto a nivel interno como externo; tanto a nivel de factores
materiales como de factores intangibles.

Una de las maneras que he visto revertir la relación clientelar en la distribución de

donaciones es que el reparto no lo haga el agente externo o el dirigente comunal sino que
se forme un comité ad hoc para que gestione la correcta distribución de la ayuda social.
Así generamos oportunidades de ir fortaleciendo competencias de gestión.

Un estudio de caso: El papel del DNI en el Manejo Forestal Comunitario

Para que el jefe esté debidamente acreditado ante el Ministerio de Agricultura (no basta
con la acreditación que da ORAU) se necesita que presente un acta de asamblea con
miembros hábiles debidamente firmado y con número de DNI. Ello nos permitió constatar
una vez más que el problema de la documentación personal es muy serio en las
comunidades. Aproximadamente 26 personas que deberían tener DNI no los tienen
porque nunca lo sacaron, lo perdieron o ya caducaron. Otro tanto sucede con las partidas
de nacimientos de niños, niñas e incluso adultos. Simplemente nunca fueron inscritos.
Esta realidad nos demuestra una vez más que el proyecto no puede simplemente
soslayar esta situación porque termina afectando la viabilidad de nuestros trabajos, en
este caso de acreditación del jefe paso necesario para avanzar en el proceso de
obtención del permiso forestal. También encontramos que el Jefe de Panaillo no tendría
ningún interés en regularizar su situación porque en este caso esa condición le permite
seguir trabajando libremente con los madereros.

Pero más allá del interés del proyecto, esta es una realidad donde por lo menos medio
centenar de personas simplemente no existen para el Estado peruano. Nosotros como
parte del Estado estamos en la obligación moral de facilitar que RENIEC pueda hacer su
trabajo y así no tener problemas en nuestras gestiones forestales.
2. Aportes al fortalecimiento de capacidades de gestión comunal

2.1. La gestión en las comunidades nativas

El concepto de gestión en las comunidades:

Generalmente, cuando hablamos de gestión en las comunidades nativas inmediatamente referimos

a la consecución de apoyo externo para la solución de nuestros múltiples problemas. Incluso esta
mirada define la forma cómo elegimos a nuestras autoridades pues tomamos en cuenta a aquellas
personas que hablan mejor el español, tiene capacidad de comunicarse con personas extrañas a la
comunidad, ha salido de la comunidad y conoce otras realidades, entre otros criterios.

Necesidad de entender mejor el concepto de gestión:

Este entendimiento de la gestión es parcial porque la gestión implica totalidad, integralidad, control,
logros. Es decir, no basta que hagamos únicamente gestión hacia fuera sino también gestión hacia
adentro.

¿Qué significa gestión hacia dentro?

Significa que tenemos que tomar en cuenta todos los aspectos materiales y personales para el
logro de nuestros objetivos. Significa poner en valor nuestros conocimientos, experiencias,
emociones, motivaciones, compromisos, talentos, vocaciones, objetivos, sueños y aspiraciones
para conseguir lo que nos proponemos. Mirar hacia adentro significa administrar de mejor manera
los recursos y todo el potencial del talento humano de nuestra organización. No sólo mirar en
función a problemas y quién nos puede ayudar a resolverlo desde lo externo sino también de qué
manera aprovechar mejor nuestras fortalezas, capacidades, potencialidades, nuestras ganas de
tener mejores condiciones de vida.

¿Cuáles son las implicancias de reducir la gestión al apoyo externo?

Es cierto que muchos de los problemas de las comunidades han sido resueltos con apoyo externo.
Ello grafica la expresión “quién no llora no mama”. Pero también debemos tener en cuenta que
muchos de los problemas internos han sido solucionados con nuestra propia participación, con
nuestro trabajo, con nuestros esfuerzos, con nuestro tiempo, con nuestra creatividad, con nuestro
compromiso y con nuestras legítimas aspiraciones de tener cada vez mejores condiciones de vida
para nosotros y nuestros hijos e hijas. Prueba de ello son las faenas comunales como mingas, con
sus mañaneos o tardeos que lo usamos para mantener el campo de fútbol, la escuela, mantener la
carretera o simplemente para garantizar tener una fiesta o un evento deportivo exitoso.

La gestión es un concepto que usamos cotidianamente

Aunque no usemos la palabra gestión propiamente dicha en la práctica hacemos gestión

cotidianamente. Se aplica tanto para disponernos a pescar, hacer chacra, viajar a Pucallpa, hacer
una minga u organizar una jornada deportiva en la comunidad o incluso entre comunidades.

¿Cuáles son los componentes de la gestión?

Si analizamos objetivamente cuáles son los pasos que realizamos para el éxito de nuestras
actividades cotidianas podemos reconocer lo siguiente

Primero: Planificamos la actividad. No necesariamente lo escribimos pero mentalmente definimos

qué queremos lograr (objetivos), qué pasos vamos a desarrollar (actividades), qué recursos
internos y externos necesitamos (recursos), quién será el encargado de garantizar el cumplimiento
de la actividad (responsable) y en qué plazo o para qué fecha queremos lograr nuestro cometido
(tiempo)

Segundo: Organizamos la actividad: aquí pensamos de qué manera las personas y sus encargos,
los bienes qué contamos y su correcto uso nos ayudan a lograr nuestros objetivos. Si es una tarea
compleja por ejemplo hacemos encargos específicos a personas o comités, precisamos qué
esperamos de ellos, les dotamos de recursos o les sugerimos cómo podrían obtener los recursos
necesarios. También cómo nos abastecemos de los recursos, quién nos puede prestar si es que no
lo tenemos o cómo podemos conseguirlo externamente (aquí la mirada hacia adentro se
complementa con la mirada hacia fuera).
Tercero: Dirigimos o ejecutamos. Es cuando todo lo pensado se convierte en acción. Aquí es
donde entran a tallar una serie de temas tales como el liderazgo, la comunicación, la motivación, el
trabajo en equipos y el manejo de conflictos. Si se trata de un trabajo grupal entonces nos
preocupamos porque los objetivos o las tareas estén claras, estimulamos o incentivamos a la gente
para que mantenga el entusiasmo, favorecemos espacios de comunicación y aprendizaje y vemos
medios para resolver las diferencias. Es importante qué cada uno de los elementos producto de la
dirección o ejecución sean cuidadosamente abordados porque su omisión trae consecuencias
negativas sobre el logro de los resultados.

Cuarto: Controlamos. Tenemos que cercioranos que todo lo que estemos haciendo sea conforme a
cómo lo habíamos planificado para que podamos detectar a tiempo errores que deberán ser
corregidos oportunamente. Pero también nos sirve para ajustar nuestro plan que por naturaleza es
flexible pero no tanto como para que nos quedemos en la improvisación o el caos. Mientras más
claros sean nuestros objetivos también será más sencillo de ir controlando que vamos por el
camino correcto.

El ciclo de la gestión

En realidad los pasos señalados no se verifican en una única dirección. En realidad estamos
hablando de un círculo (por eso lo llamamos ciclo) porque el control nos permite afinar la
planificación y así seguimos consecutivamente. Entonces la gestión vendría ser el arte de facilitar
que las personas logren sus objetivos, haciendo buen uso de los recursos y del potencial humano.

Necesidad de una mirada integral e integradora en la gestión

La gestión por definición ya es integral pero es importante insistir en este atributo para que no nos
quedemos en la superficialidad. Por ejemplo el hecho de ser jefe comunar no nos convierte
automáticamente en un líder. La cualidad de liderazgo es algo que tenemos que ganarlo con la
práctica. Si somos impositivos, autoritarios, no dejamos que los comuneros o comuneras digan lo
que piensan, no damos pie a nuevas ideas entonces estamos reduciendo la efectividad de nuestra
gestión. Si es que hay barreras a la comunicación, si es que nuestros documentos comunales
están perdidos o dañados, o lo que es peor, en manos de terceros, es que no estamos
administrando apropiadamente nuestra comunidad.

Si es que no buscamos que las mujeres se integren en la toma de decisiones de la comunidad, si

es que ocultamos información o hacemos arreglos deshonestos con terceros, entonces no estamos
haciendo una buena gestión.

Las cualidades de una gestión comunal efectiva

Decimos que tenemos una gestión efectiva cuando logramos lo que nos proponemos haciendo
buen uso de los recursos, el talento humano y el tiempo. Para que una gestión sea efectiva
necesitamos liderazgos participativos, honestos, transparentes. Necesitamos que se desplieguen
capacidades de comunicación asertiva (decir lo que sentimos, pensamos o queremos).
Necesitamos favorecer espacios de aprendizaje y de renovación del compromiso. Necesitamos
saber motivar a los comuneros y comuneros no sólo para que mantengan sino para que
incrementen su entusiasmo y su compromiso con los trabajos y los objetivos comunales.
Necesitamos formas de resolver nuestras diferencias y discrepancias. Necesitamos también tener
formas de control de nuestros avances. En suma necesitamos ser éticos, con gran espíritu de
servicio y con gran capacidad para establecer y lograr metas superiores.

2.2. Los Planes de Trabajo de las Autoridades Comunales

Puesto que la visión es de fundamental importancia para los líderes y autoridades es

importante que ejerzamos nuestras funciones sobre la base de planes de trabajo.

Podemos hablar de un Plan de Desarrollo Comunal, un Plan específico de un comité

productivo especializado e incluso un Plan de Trabajo por Autoridad. En esta oportunidad
vamos a hablar de este tema.

Las autoridades comunales tienen funciones, competencias y atribuciones específicas

según su cargo. Es importante que cada una de las autoridades podamos conocer a
plenitud los mandatos que tenemos. Es importante que la gestión comunal debe ser la
integración armónica de todas sus autoridades y no debe haber traslape de funciones que
eventualmente podrían generar conflictos.

Es necesario que cada Plan de Trabajo de las autoridades específicas tome como
referencia el Plan de Desarrollo de la Comunidad si es que existe. Si es que no existe es
necesario promover su elaboración. Si no fuera posible por una serie de razones entonces
nuestro Plan tiene que recoger las principales aspiraciones de la comunidad. Por eso es
recomendable que el Plan de Trabajo de cada autoridad también sea elaborado en una
Asamblea Comunal.

Nuestros Planes de Trabajo no tienen que ser muy extensos, deben ser realistas y de
preferencia debe basarse en los esfuerzos, recursos y capacidades de la comunidad. Sólo
de manera complementaria se puede realizar gestiones ante autoridades públicas y
organizaciones privadas. En la medida que tengamos más control sobre la ejecución de
nuestro plan más posibilidades tenemos de que se hagan realidad. Es por eso que los
planes de trabajo de las autoridades tienen que ser realistas, sin que ello no quiera decir
que le pongamos un poquito de ambición referido al tamaño de la meta.

Se necesita que todos los Planes de Trabajo de las autoridades sean concordados. Así
nos podemos cerciorar que no nos estamos cruzando en actividades y por el contrario
podemos conjugar nuestros esfuerzos en preocupaciones comunes para los cuales
tenemos competencia. En todo caso nos ayuda a dividir mejor nuestras funciones.

Se requiere además que los planes sean socializados o difundidos entre la comunidad.
De esta manera se puede compartir con la comunidad los esfuerzos, capacidades y
recursos para implementar el Plan.

Es hora entonces que nuestras autoridades ejerzan sus funciones en base a Planes y no
sólo en función a hechos concretos. Actuar puntualmente puede ser aceptable pero no
llega a la categoría de un proceso eficaz y eficiente que debe caracterizar a toda gestión.

Como todo plan las preguntas que debemos responder son:

¿Cuáles son los objetivos que nos trazamos?

¿Qué actividades específicas desarrollaremos para cumplir nuestros objetivos?
¿Cómo podremos saber que hemos cumplido cabalmente con la actividad propuesta?
¿Qué recursos internos necesitamos movilizar?
¿Qué recursos externos necesitamos gestionar?
¿Quién o quiénes compartirán la responsabilidad de ejecutar las acciones?
¿En qué plazo pensamos cumplir la actividad o en qué periodo del año?

Esperemos que cada autoridad pueda ejercer su función con un Gerente de Desarrollo
Social

Método para la elaboración del Plan Comunal de Desarrollo-Plan Forestal en las

comunidades socias
(Método simplificado):

Método: Reunión participativa con asistencia de toda la comunidad

Requerimiento básico: El Diagnóstico Socioeconómico de cada comunidad (DSE)

Secuencia sugerida:

1. Formular la visión: Nos valemos de la siguiente pregunta motivadora:

¿Cómo queremos que sea nuestra comunidad de aquí a cinco años?
¿Si tú viajas y regresas después de 5 años, cómo quisieras encontrar a tu
comunidad?

a. Un gráfico o mapa
b. Un texto verbalizando la visión

2. Identificación de problemas clave:

2.1. Recordatorio de los resultados del DSE:

Método: exposición a cargo del facilitador

Para el efecto se sugiere partir del DSE. Realizar una presentación, a modo de
recordación, sobre los resultados de los principales temas del DSE. Se puede tomar
los siguientes temas:
- Nuestra población
- Nuestra organización
- Nuestros recursos naturales
- Nuestras relaciones internas
- Nuestras relaciones con externos

Un problema no es la ausencia de una solución, sino un estado negativo existente.

Ejemplo:
Como ausencia de una solución: “No hay insecticidas disponibles” (No es problema)
Como un estado negativo existente: “La cosecha está infectada de insectos” (Problema)
Barrera es la dificultad que impide el logro de un deseo. También se entiende como
obstáculo, impedimento.

No hay que confundir los problemas con las demandas que son solicitudes, peticiones,
requerimientos o reivindicación

2.2. Problematización:

Método: el facilitador promueve el diálogo comunal

Por cada tema identificar los problemas fundamentales, urgentes por resolver,
aquellos que de no abordarlos estaríamos dilatando más el desarrollo de la
comunidad. No olvidar tomar en cuenta todas las dimensiones del problema. Se
sugiere prestar especial atención a los problemas que puedan ser controlables
básicamente desde las propias comunidades)

3. Priorización de problemas: Del total de problemas identificados priorizar los 2 ó 3

problemas clave. Criterios para priorizar:

- Gravedad del problema

- Grado de afectación presente o futura
- Número de personas afectadas
- Grado de vinculación con otros temas del desarrollo comunal
- Carácter estratégico (de proyección futura)
- Carácter catalizador (que su solución implica solucionar simultáneamente o
consecuentemente otros problemas de la comunidad)

4. Elaboración del plan: Por cada problema identificado ( 2 ó 3) plantear el plan en

base a las siguientes preguntas básicas:
a. ¿Qué objetivos nos planteamos?
b. ¿Qué actividades o actividades desarrollaremos?2
c. ¿Cómo sabremos que hemos cumplido lo propuesto?
d. ¿Qué necesitamos para desarrollar la actividad (tanto recursos internos
como externos)?
e. ¿Quién o quiénes lo implementarán?
f. ¿Hasta cuando nos damos plazo o en que periodo lo haremos?

¿Qué Qué actividad o ¿Cómo ¿Qué ¿Quién o ¿Hasta

objetivos actividades sabremos necesitamo quiénes lo cuando
nos desarrollaremos que s para implementarán nos
planteamos ? hemos desarrollar ? damos
? cumplido la actividad plazo o
lo (tanto en que
propuesto recursos periodo
? internos lo
como haremos
2
Se recomienda acciones ambiciosas pero que a la vez sean realistas a las capacidades de las comunidades
 externos)? ?

Independientemente de los problemas priorizados, el proyecto se comprometerá a

apoyar sólo en lo que corresponde a su naturaleza (Plan Forestal sobre manejo
de bosques). En los otros temas actuaremos como facilitadores para hacer
contactos con las instituciones pertinentes.

En la elaboración del Plan Forestal se tomará en cuenta los avances y

perspectivas de cada comunidad según su realidad específica (OPC).

5. Enriquecer la implementación del plan forestal: No es bueno que nos

quedemos sólo en una visión problemática del plan sino que también exploremos
las fortalezas que tenemos y las oportunidades externas que se presentan para
precisamente darle una visión más optimista a la implementación del plan.

Nuestras fortalezas (aquello logrado por nosotros como consecuencia directa de

nuestra acción deliberada, dirigida y controlada por nosotros)

Las potencialidades (todo aquello que tenemos a favor nuestro y que no es producto
de nuestra intervención directa sino de la mano de la naturaleza, la historia o la cultura
heredada)

Nuestras oportunidades (condiciones externas que nos ayudarían favorablemente a

resolver el problema)

De esta manera nos pondremos en una actitud más positiva y optimista para abordar la
implementación del Plan.

2.3. Objetivos y metas

Puede parecer una verdad obvia sin embargo no todos estamos conscientes de la
importancia de los objetivos y metas en nuestras vidas y en el desarrollo de la comunidad
o del Grupo de Interés.

Tener claro los objetivos, las cosas que queremos alcanzar, la situación o condición ideal
que esperamos lograr constituye una motivación poderosa para movilizar todos los
recursos y capacidades necesarias que hagan posible el logro de todo lo que nos
proponemos. Los objetivos canalizan esfuerzos, tiempo, recursos, capacidades y
voluntades para que no nos distraigamos con asuntos accesorios. Tener claro el camino
hace que trabajemos de manera más ordenada y que optimicemos los recursos que están
a nuestro alcance o sepamos convocar el apoyo moral o material que necesitamos para
conseguir lo que nos proponemos.
Las personas que tienen objetivos claros son más eficaces y eficientes y disfrutan mejor
de sus logros. Por el contrario las personas sin objetivo están divagando
permanentemente y sus energías, recursos y capacidades se pierden en el camino sin
que puedan concretar logro importante. Las personas con objetivos claros saben
identificar lo importante de lo urgente. No todo lo que es urgente es importante, por ello es
importante saber priorizar.

Las metas pueden ser graficadas como los pasos necesarios que hay que lograr para
alcanzar los objetivos. La suma de metas va aportando al logro del objetivo superior.
Quiere decir entonces que las metas son como objetivos pequeños que en conjunto
constituyen el logro del gran objetivo. Las metas pueden ser expresadas en palabras, en
números o en forma combinada.

Por ejemplo el objetivo puede ser manejo forestal realizado por las propias comunidades
nativas. Las metas pueden ser:
1. Bosque evaluado al 100 %
2. Grupo de interés identificado
3. Grupo de interés con plan de trabajo forestal
4. Permiso forestal obtenido ante el INRENA
5. 10 comuneros dominan la cubicación de madera
6. 10 comuneros conocen técnicas de tala dirigida

Aunque es importante fijar objetivos y metas es mejor si lo plasmamos por escrito.

Recordarlo permanentemente ayuda a que el cuerpo y la mente se predisponga a
cumplirlos.

Los objetivos y metas son importantes para todos. Para las autoridades y líderes, para los
padres de familia, para los niños y niñas. Mientras más antes empecemos trabajando con
objetivos y metas mayores serán nuestros logros personales y colectivos.

Los objetivos para que funcionen tienen que ser realistas, pertinentes y medibles. No hay
que confundir los objetivos con las acciones. El objetivo es el cambio positivo que
queremos lograr y las acciones los pasos necesarios que hay que desarrollar para
alcanzar los objetivos. Un grupo de acciones pude traducirse en una meta.

Los objetivos generalmente se expresan con verbos tales como:

- Fortalecer…
- Contribuir…
- Desarrollar…
- Promover…

Esperamos que este programa nos ayude a trabajar con objetivos concretos y así poder
tener mayores posibilidades de éxito personal y colectivo.

2.4 Eligiendo a nuestro presidente comunal

Todos queremos tener a las mejores autoridades comunales para que nuestra comunidad
pueda desarrollarse mejor. Para el efecto entonces es menester que garanticemos que
podamos elegir a las personas más idóneas, las personas que reúnan las mejores
cualidades.
Las comunidades, aplicando los principios de autonomía y autodeterminación definen sus
propias formas de elección. Esto es totalmente válido, lo importante es que se guarden
algunas formas básicas como el quórum reglamentario de asambleístas, máxima
autoridad en la comunidad y haya un Comité electoral imparcial.

En la Federación Agraria Departamental de Madre de Dios (FADEMAD) se estableció en

el Estatuto que para ser autoridad había que haber pasado por los cursos de Liderazgo
impartidos por la Escuela Rural Agraria, brazo de capacitación de la FADEMAD. Esta era
una de las formas de garantizar que se elijan a las personas que no sólo tengan
entusiasmo sino también conocimientos.

En Nuevo Saposoa se ha utilizado el mecanismo de exigir a los candidatos que presenten

su Plan de Trabajo Comunal. Esta también es una forma de elegir a los candidatos que
tienen una visión clara para impulsar el desarrollo comunal. Todas estas experiencias son
muy positivas porque indican la voluntad de hacer procesos más serios, más reflexivos de
elección.

En la legislación de las comunidades nativas se contempla la capacidad de revocación de

los jefes que no han cumplido las expectativas de la Comunidad. Esta es una forma de
control social para favorecer un buen gobierno comunal.

Aunque la comunidad puede hacer la revocatoria, es importante que no se abuse de este

mecanismo pues podría generar inestabilidad organizacional si es que le usa con mucha
frecuencia. Para evitar ello hay que mejorar los mecanismos de elección para que se
incorporen criterios de selección definidos por las propias comunidades. Entre estos
criterios podríamos mencionar:

• Visión clara del desarrollo comunal

• Objetivos claros
• Capacidades de liderazgo democrático
• Competencias comunicacionales comprobadas
• Capacidad de establecer buenas relaciones con propios y extraños
• Honestidad comprobada

Además es importante comprender que no sólo es cuestión de revocar al jefe sino que
existe un costo de acreditación del jefe frente a las autoridades regionales. La
acreditación de ORAU es válida pero no es suficiente. Se necesita reconocimiento oficial
para realizar trámites frente a las autoridades competentes.

Finalmente hay que mencionar que no hay que dejar solo al jefe o a la junta directiva. El
buen gobierno implica el trabajo conjunto y activo de autoridades y comuneros. Del
esfuerzo de todos depende el desarrollo comunal.

Pautas a la Comunidad Nuevo Saposoa

En la Comunidad Nativa Nuevo Saposoa se ha suscitado un importante hecho. A
instancias del proyecto se ha generado un Grupo de Interés para trabajar la madera. De
otro lado, producto de la gestión de la comunidad mediante el proceso de Presupuesto
Participativo ha logrado un aserradero portátil Peterson. Adicionalmente el Proyecto ha
contribuido con una motosierra en calidad de fondo rotatorio.
Vemos entonces que el interés de la comunidad ha rebasado ampliamente el alcance del
Grupo de Interés y es algo que tenemos que ayudar a aclarar.
Es necesario que el GI no se desvincule de la comunidad ni que se genere la sensación
de exclusión a la comunidad
En primer lugar es legítimo que toda la comunidad quiera trabajar en el manejo forestal y
beneficiarse individual y colectivamente. Hay que tener presente que antes que incursione
el proyecto la comunidad ya había gestionado su aserradero portátil.
También es cierto que la conformación del Grupo de Interés se ha realizado bajo
conocimiento y conformidad de la comunidad. En teoría el Grupo de Interés se genera
bajo el concepto de integrar en la actividad productiva a los que verdaderamente tienen
motivación para dedicarle esfuerzos, recursos, tiempo y talento a la actividad forestal que
es exigente en atención para garantizar su éxito.
Lo que queda frente a esta situación es que hagamos una asamblea general con
participación activa del Grupo de Interés y ahí podamos discutir y resolver la mejor opción.
Algunos criterios básicos que ayudarán a aclarar el panorama son:
Es necesario sincerar el hecho que si bien es cierto toda la comunidad quiere trabajar en
el manejo forestal, la descripción de “trabajo” debe quedar muy clara. Es decir en qué
medida el comunero o comunera está dispuesto a dedicarle esfuerzo, tiempo, recursos y
talento a la iniciativa productiva. El sólo hecho de ser comunero o comunera no significa
un nivel de integración directa a la iniciativa productiva.
Los aportes efectivos en trabajo serán cuidadosamente registrados en un cuaderno de tal
manera que se pueda compensar según su contribución efectiva, es decir proporcional al
esfuerzo dedicado a la iniciativa productiva.
Es posible que bajo determinadas circunstancias el Grupo de Interés coincida con el
padrón de comuneros de la comunidad. Pero queda claro que todos nos sujetamos al
perfil y exigencias que tiene el hecho de ser socio de un emprendimiento productivo.
Los miembros de la comunidad que no tienen aportes directos no dejan de ser
beneficiarios a nivel comunal puesto que los bosques son comunales, es decir pertenecen
a todas y todos de la comunidad. Es por eso que se ha establecido que un porcentaje de
los beneficios, que será previamente concordado entre la Comunidad y el Grupo de
Interés, se destina a la comunidad. Estos ingresos pueden dedicarse a inversiones
estratégicas que permitan capitalizar la comunidad tanto en sentido físico (obras) como en
capacidades.
Bajo las premisas anotadas, lo que se podría hacer entonces es redefinir claramente la
composición del Grupo de Interés e incorporar a todos los demás miembros de la
comunidad que están dispuestos a invertir, a ser socios en este emprendimiento
productivo.
El Grupo de Interés reconstituido elaborará su Reglamento donde se estipulará
claramente los derechos y deberes de cada socio, así como los mecanismos de
interrelación con la comunidad. Es importante que haya buena comunicación y
coordinación entre la comunidad y el Grupo de Interés. Reuniones de informes de
avances son muy importantes en este sentido.
Los bienes o préstamos serán entregados a la comunidad pero la administración directa
correría a cargo del Grupo de Interés.
Mientras el Grupo de Interés no tenga personería jurídica propia, todas las gestiones y
tramitaciones se realizarán a nombre de la comunidad
Es importante que todos reconozcamos que estamos frente a un emprendimiento
productivo que tiene sus métodos y procedimientos y que requiere que los socios no sólo
aporten su mano de obra sino que también su mejor ánimo, voluntad, entusiasmo, talento
y creatividad para que la iniciativa empresarial tenga éxito. El éxito depende tanto del
esfuerzo que le ponga cada socio como del apoyo decidido de la comunidad.
Es importante que nos quede claro además que un emprendimiento productivo forestal
tiene su periodo de maduración por lo que no vamos a ver los beneficios de manera
rápida. Como buen inversionista se requiere un poquito de paciencia para poder cosechar
los frutos del trabajo forestal.

Esperamos entonces que en la Asamblea se pueda analizar el caso objetivamente de tal

manera que los resultados vayan en beneficio de todos y todas, de los bosques y del
futuro de la comunidad. Las decisiones tienen que ser tomadas sensatamente, sin
apasionamientos o condicionamientos. Todos queremos que nuestros esfuerzos tengan el
mejor de los éxitos.

2.5. La toma de decisiones en las comunidades socias del Proyecto

Tomar decisiones es un aspecto fundamental de la gestión tanto a nivel comunal como a

nivel del Grupo de Interés. Todos los días estamos tomando decisiones para la buena
marcha de la comunidad o la empresa y es importante que comprendamos un poco mejor
sobre la naturaleza de la toma de decisiones.

En las comunidades nativas existen básicamente dos tipos de organización:

1. Organización formal
2. Organización de hecho

La organización formal es aquella que especifica la Ley de Comunidades Nativas y

contempla la Asamblea Comunal, el Presidente Comunal, los secretarios y vocales. Pero
tenemos que presente que además de la Directiva Comunal también existen cargos
establecidos por el Estado tales como Teniente Gobernador, el Agente Municipal, entre
otros.

Aunque en teoría las funciones y competencias de cada una de estas autoridades está
muy clara lo cierto es que no siempre en las comunidades no están muy claras estas
funciones y competencias y vemos en ocasiones traslape de funciones que incluso
generan algunos conflictos internos. Para evitar este problema debemos tener muy claro
que funciones y competencias corresponde a cada autoridad. Pero la idea no es
fragmentar sino unir, favorecer una gestión integrada de la comunidad mediante
apropiados mecanismos de comunicación y coordinación.
Todos sabemos que la Asamblea es la máxima instancia de gobierno y toma de
decisiones de la comunidad. Esto está muy bien pero como parte del proceso de gestión
comunal tenemos que asegurar que la Asamblea tenga toda la información necesaria en
forma apropiada y con oportunidad para que la toma de decisiones pueda hacerse de
manera informada, reflexiva, ponderada o equilibrada en beneficio de toda la comunidad y
sus bosques.

Consecuentemente tenemos que cuidar que participen activamente todos los miembros
de la comunidad incluyendo mujeres, jóvenes y ancianos. Cuando decimos “participen” no
sólo nos referimos a que asistan sino también expresen libre y abiertamente sus ideas.
Eso es algo que tenemos que trabajar más muchas veces encontramos que las mujeres
se ubican en los asientos posteriores y no siempre expresan lo que sienten. Esta no es la
generalidad por supuesto pues también hemos visto lideresas hacer llegar sus propuestas
con mucha convicción y firmeza. No en vano tenemos mujeres como lideresas a nivel
regional y nacional.

Eso no quita desconocer que al interior de la comunidad existen mecanismos locales

donde las mujeres pueden expresar sus propuestas al calor del hogar o de pequeños
grupos.

Lo mismo hay que trabajar para que los jóvenes también tengan oportunidades para
expresarse y hacer llegar sus ideas y propuestas. El desarrollo comunal y empresarial es
algo que le compete a todos y todas.

No estamos diciendo que hay que afectar la cultura sobre las relaciones entre hombres y
mujeres lo que hay que hacer es reflexionar y establecer políticas y acciones conducentes
a recuperar el cien por ciento de la energía propositiva de la comunidad.

Anteriormente en las comunidades había un liderazgo centrado en el Jefe de la

comunidad. Bajo ese esquema la toma de decisiones descansaba fundamentalmente en
el jefe. Con la aparición y aplicación de la Ley de Comunidades Nativas la decisión central
corresponde a la Asamblea Comunal. La segunda instancia de decisiones corresponde a
la Directiva Comunal.

Sólo en determinadas situaciones el Jefe puede tomar decisiones considerando sólo su

opinión o su sentir dando por sentado que lo está haciendo considerando el interés
colectivo de la comunidad.

Si la toma de decisión en el ámbito individual del Jefe afecta a la comunidad o la

integridad de sus bosques entonces estamos frente a un problema. Es importante que los
intereses colectivos primen sobre el interés personal.

Las sociedades cada vez se van democratizando más y eso significa que las
manifestaciones de caudillismo cada vez se ven más relegadas y censuradas. Por eso la
toma de decisiones debe ser un proceso transparente.

Un estilo democrático de toma de decisiones significa lograr consensos tanto con la junta
directiva como con la comunidad. Pero a veces hay que tomar decisiones sobre la marcha
y en ese caso tenemos que apelar a la toma de decisiones de la junta directiva con cargo
a dar cuenta a la comunidad. Quiere decir entonces que la democracia participativa (de
todos y todas) tiene que enriquecer la democracia representativa (de dirigentes
representativos).

La organización de hecho refiere a las formas culturales de toma de decisiones que no

siempre se ajusta a la Ley de Comunidades Nativas. En las comunidades nativas por
ejemplo existen organizaciones en torno a los clanes o grupos extendidos de familiares.
Este es un poder que existe, que está ahí y no podemos relegarlo a un segundo plano
porque corresponde a la cultura local.

Existen clanes que tienen gran influencia en la toma de decisiones comunales porque
tienen poder relacional, manejan información o poseen más recursos.
Esta organización frecuentemente no se conoce pero su influencia en la comunidad es
tangible.

En la práctica los ancianos o los profesores también tienen sus cuotas de poder y muchas
veces definen el curso de la toma de decisiones. Por ello no debemos descuidar trabajar
con todos los actores de la comunidad para garantizar procesos más democráticos de
toma de decisiones en beneficio de la comunidad y de sus bosques.

Para tomar decisiones hay que comprender todos los elementos que están en juego en la
cuestión, hay que definir escenarios y alternativas y luego priorizar la mejor opción. Este
es un proceso fuertemente racional aunque también no hay que dejar de lado la parte
emocional. Sabemos que en algunas comunidades antes de tomar una decisión los
ancianos o shamanes realizan sesiones de ayahuasca para recibir consejo de las plantas.
Esto toma su tiempo y se debe respetar.

La intuición es algo que se está empezando a tomar en cuenta en el proceso de toma de

decisiones. Nuestra mente está organizada de tal manera que captura la realidad de
distintas maneras y no siempre estamos conscientes de todos sus mecanismos. Eso no
significa que dejemos la toma de decisiones únicamente a las emociones sino que tiene
que ser un proceso equilibrado entre razón y emoción.

A veces tenemos presión para tomar decisiones rápidas pues los ritmos institucionales y
empresariales no siempre se acomodan a nuestros ritmos de toma de decisión comunal.
Ahí tenemos que saber comprender cuándo tenemos que hacer respetar nuestros
tiempos comunales y cuándo es importante respetar el tiempo institucional o empresarial.

Nos queda claro entonces que los procesos de toma de decisión son muy importantes
porque influyen en la calidad de la gestión, su eficacia y eficiencia. Los procesos
participativos de toma de decisión son los más recomendables y deben ser producto de
un genuino proceso participativo. Es importante además que generemos los suficientes
mecanismos para que grupos específicos de trabajo tengan la suficiente libertad como
para tomar decisiones. Así vamos construyendo equipos y vamos consolidando una
cultura de liderazgo permanente en la comunidad o la empresa.

2.6. La delegación de funciones en las comunidades socias del Proyecto

Cada vez las instituciones, empresas y organizaciones se democratizan más, se

preocupan para que se despliegue todo el potencial humano de sus miembros. De esta
manera se promueve el aprovechamiento total de la energía humana, sus capacidades,
facultades y habilidades al servicio de la organización. De esta realidad tampoco escapan
las comunidades nativas.

Con la mayor complejidad e incertidumbre de la realidad se necesita el aporte físico,

intelectual y emocional de todos los integrantes de la organización. Por esta razón
tenemos que generar una estructura orgánica, de comunicación y de toma de decisiones
que haga efectiva la participación de los integrantes de la organización.

La mayor carga de trabajo, las relaciones más complejas e inciertas de la realidad nos
invitan a democratizar el poder y la toma de decisiones en las organizaciones. En
nuestras comunidades eso significa que tenemos que generar condiciones para que las
personas y los grupos de trabajo se encarguen de actividades, de procesos o de sistemas
en todo lo que ello implique. Es decir que se hagan cargo de la situación en todas sus
dimensiones.

Para eso existe la delegación de funciones que quiere decir entregar poder y atribuciones
a personas y grupos para que colaboren en parte de los procesos de gestión comunal o
de la empresa. Delegar significa entonces compartir las tareas, definir logros, definir
límites de actuación, asignar recursos, definir plazos y alcanzar pautas básicas para que
la persona o grupo pueda resolver un problema o aprovechar de mejor manera una
oportunidad. Esto es como entregarle la gerencia de una parte de todo el proceso de
gestión y esperar un resultado favorable.

La delegación de funciones es una práctica que se ha realizado desde el principio de la

administración. Por ejemplo recordemos que Moisés, según la historia bíblica encargó a
Aarón su hermano la conducción de los israelitas mientras él se encontraba en el monte
Sinaí. Es decir, delegó en su hermano el liderazgo de su grupo. Así ha sido en la historia y
cada vez el proceso de delegación ha cobrado mayor fuerza, más aún con la importancia
creciente del valor de la persona humana en la organización. Tal es así que delegar es
gestionar.

Cuando delegamos funciones estamos demostrando confianza en las capacidades de las

personas o del grupo humano. En gestión se dice que a través de la delegación
asignamos poder a las personas y favorecemos que se puedan desplegar todas sus
capacidades, facultades y potencialidades. Lo contrario entonces, concentrar poder, no
delegar, significa una sobrecarga inútil de trabajo, negar oportunidades a los miembros de
la organización y hacerla muy vulnerable. No delegar también puede conducir a la
inacción o inmovilización. Delegar entonces significa generar condiciones para fortalecer
los cuadros de liderazgo necesarios para la continuidad de la organización.

En nuestros Grupos de Interés por ejemplo podemos delegar funciones para

componentes específicos del proceso productivo como por ejemplo: en silvicultura, en
aprovechamiento de bosques, en transformación, transporte o comercialización. La
delegación de funciones también puede darse para aspectos más puntuales por ejemplo
encargarse de la seguridad y salud del trabajador forestal.

La implementación de nuestro Plan de Desarrollo Comunal puede hacerse posible si es

que delegamos funciones en personas y en equipos. Sin embargo, cabe anotar, que la
delegación no es simplemente entregar la tarea y esperar un buen resultado. La
delegación de funciones también requiere acompañamiento, seguimiento para que las
personas o grupos facultados de hacer los trabajos reciban orientación y motivación. Esto
no es desconfianza sino más bien conjugar esfuerzos para que podamos alcanzar los
objetivos que nos hemos fijado.

No olvidemos entonces que gestionar es delegar, es hacer partícipes a todos y todas del
esfuerzo conjunto para conseguir nuestros logros colectivos. De esta manera también
podremos saborear el triunfo colectivo y generar nuevos y más complejos retos.

2.7. Manejo de Fondos en las comunidades

Los recursos económicos para la gestión comunal son siempre escasos y por tal razón los
fondos que podamos captar, sea por iniciativa interna o por apoyo externo siempre tienen
que ser cuidadosamente manejados.

Al recibir fondos estamos asumiendo la responsabilidad por su buena administración. Los

fondos siempre son difíciles de conseguir y por ello tenemos que ser muy cautos en su
manejo. Ello no impide que seamos estratégicos en el uso de los fondos que implica que
sabemos colocarlo ahí donde nos da los mejores rendimientos de la inversión.

Se dice que un gasto es cuando el desembolso ya no se recupera e inversión cuando la

colocación en un rubro específico permite multiplicar el fondo. Por ejemplo invertir en
capacidades de los miembros de la comunidad es estratégico porque luego estos propios
conocimientos y experiencias servirán para mejorar nuestra capacidad de conseguir
nuevos fondos.

Existen algunas consideraciones básicas que tenemos que tomar en cuenta cuando
manejamos fondos.

Direccionalidad del fondo:

Un primer aspecto refiere a que los fondos sean destinados a los fines por los cuales
fueron generados. Esto implica tener en mente los objetivos que estamos apoyando. Lo
contrario es hacer un mal uso de los fondos.

En la comunidad tenemos muchas necesidades y es muy fácil caer en la tentación de

usarlo para otros fines. Aún cuando nuestras comunidades son muy solidarias y
recíprocas tenemos que tener cuidado de no desviar el fondo porque afectaría la
efectividad de la inversión. Para necesidades específicas se deben generar fondos
específicos.

Balance entre ingresos y egresos:

Una regla de oro es no gastar más allá del fondo inicialmente comprometido con deudas
que luego son muy difíciles de cubrir. La idea tampoco es gastar todo sino hacer el mejor
uso del dinero.

Uso más eficiente del fondo:

Podemos “estirar” al máximo el fondo tratando de hacer el mejor uso posible, haciendo
ahorros, mejorando la eficiencia de nuestro trabajo, pero nunca bajando la calidad del
producto o proceso con el que nos habíamos comprometido.

Rendición de cuentas:
La rendición oportuna, clara y contundente de cuentas es un elemento que contribuye a la
confianza comunal. Debemos acostumbrarnos a la transparencia en el uso de fondos que
estamos encargados de administrar. En palabras directas podemos decir: “cuenta
gastada, cuenta rendida”.

Se presenta un cuadro simplificado para hacer el registro de ingreso y egresos. Este

cuadro nos permite hacer un buen seguimiento si es que lo tenemos rigurosamente
actualizado

Registro de ingresos y egresos

Fecha Descripción Comprobant Ingreso Egreso Saldo o Observaciones
o concepto e o o diferencia
entradas salidas

Ejemplo
Registro de ingresos y egresos

Fecha Descripción Comprobant Ingreso Egreso Saldo o Observaciones

o concepto e o o diferencia
entradas salidas

5/01/07 Venta de Guía de 500.00

tablones venta 001
6/01/07 Compra de Factura 221 50.00 450.00
combustible Grifo El Sol
15/01/07 Pago de Recibo de 50.00 400.00
personal Honorarios
Profesionales
003
Venta de Guía de 30.00 430.00
una silla venta 002
18/01/07 Compra de Declaración 40.00 390.00 El Sr. Tapayuri
alimentos Jurada 001 no cuenta con
para el recibos
personal

A esta hoja de seguimiento hay que acompañar toda la documentación sustentatoria en

forma detallada. Se puede aceptar declaraciones juradas cuando no existen
comprobantes formales y sólo en casos excepcionales. Estas declaraciones Juradas
tienen que llevar el nombre, el número de DNI y deben estar debidamente firmadas (o con
huella digital).
3. Emprendimiento y empresarialidad en comunidades nativas

3.1. Habilidad emprendedora

Según los especialistas la habilidad emprendedora consiste en la capacidad de un

individuo para identificar y aprovechar oportunidades que le permitan iniciar un
emprendimiento, independientemente de los recursos que tenga bajo su control3.

Emprender tiene que ver con la activación de las iniciativas avizoradas por una persona
llamada emprendedora. El emprendimiento tiene que ver entonces con la capacidad de
identificar las oportunidades y saberlas aprovechar para beneficio personal o colectivo. Un
emprendedor no pregunta qué recursos tengo para empezar sino que define objetivos
claramente y luego piensa cómo puede convocar recursos, capacidades, voluntades y
energía que permitan hacer realidad la iniciativa.

Un pensamiento más reactivo sería cuánto tengo y veré lo que puedo hacer. Una persona
con pensamiento y una actitud emprendedora define claramente lo que hay que hacer y
luego dice cuánto necesito y cómo lo puedo conseguir o cómo lo podemos conseguir. El
emprendimiento por ello está muy asociado a la capacidad innovadora y a la capacidad
de saber arriesgar.

Hay emprendimientos de todo tipo. Nosotros en esta ocasión estamos más interesados en
discutir sobre el emprendimiento empresarial y los emprendimientos sociales ligados al
manejo forestal comunitario.

En las comunidades podemos encontrar muchos ejemplos de emprendimiento social. Por

ejemplo cuando decidimos contar con una posta de salud equipada. La o las personas
emprendedoras identifican la oportunidad con el Ministerio de Salud o una institución de
cooperación y despliegan todas sus facultades, recursos y capacidades para hacer
realidad el emprendimiento o iniciativa. En el mundo indígena también hemos podido
encontrar algunos emprendimientos de tipo empresarial como la producción de artesanía
en cerámica o artesanía en telas para poder comercializarlos a nivel regional o nacional.

En el mundo de los negocios forestales hay algunas iniciativas vinculadas al

aprovechamiento de bosques pero todavía requieren ser fortalecidas.

La habilidad emprendedora está asociada entonces a la iniciativa, a la capacidad de

reconocer oportunidades, convertirlas en objetivos y la capacidad de hacer realidad la
visión movilizando recursos propios o del grupo. Los emprendedores se caracterizan
porque tienen una gran capacidad de logro y saben correr riesgos calculados.

El emprendimiento está asociado estrechamente al liderazgo. Pero ya sabemos que ser

autoridad o dirigente no garantiza que seamos líderes. El liderazgo es una cualidad que
tenemos que ganarla en el camino, con ejemplos concretos, con prácticas tangibles. Por
eso el emprendimiento al igual que el auténtico liderazgo no espera que sucedan las
cosas sino que las hacen suceder.
3
Banco Interamericano de Desarrollo, 2006.
Gestión efectiva de emprendimientos sociales. Lecciones extraídas de empresas y organizaciones de la sociedad civil en
Iberoamérica. Un proyecto de investigación colectiva de la SOCIAL ENTERPRISE KNOWLEDGE NETWORK. Washington.
En la comunidad tenemos que cultivar el emprendimiento con concursos a todo nivel.
Debemos lograr que las personas no tengan miedo a los retos aún cuando no conozcan
todos los factores que están de por medio.

3.2. Pautas para el abordaje de la empresarialidad en Comunidades Nativas

Cuando hablamos de empresarialidad estamos haciendo referencia a las condiciones

objetivas y subjetivas de una persona o grupo que definen su participación activa y
comprometida en iniciativas empresariales.

Entre las condiciones objetivas se refieren a la disponibilidad o acceso de recursos

materiales y económicos, recursos de información, recursos relacionales. Es lo que tengo
a mi favor para incursionar en una iniciativa empresarial.

Entre las condiciones subjetivas estamos haciendo alusión a competencias emocionales,

personales y sociales que me ayudan a tener éxito en una iniciativa empresarial. Aquí
estamos hablando más a una predisposición mental, a actitudes y conductas que nos
ayudan a triunfar en los negocios forestales. También nos referimos a la creatividad, a la
innovación, a la capacidad de ver oportunidades y saber aprovecharlas, ahí donde otros
sólo ven problemas.

Si tienes todos los recursos pero no tienes las ganas, el empuje, la persistencia, la
capacidad de logro, es poco lo que se puede alcanzar. En ese mismo sentido, si tienes
una voluntad decidida, la capacidad de logro, la persistencia, entonces es posible que los
recursos que te faltan los puedas obtener creativamente. La voluntad en este caso y la
claridad de tus objetivos antecede a los recursos.

Como estamos viendo entonces la empresarialidad es la integración de una

predisposición personal y un entorno favorable. Buenas disposiciones personales pueden
apagarse si no existe un medio estimulante para desplegar la empresarialidad.

Anteriormente se decía que si no tenías capital, tierra o propiedades era poco lo que
podrías lograr, ahora se reconoce que el factor fundamental descansa en el talento
humano. El talento humano es la suma de capacidades más el esfuerzo necesario para
hacer realidad tus sueños empresariales.

¿Podemos avanzar hacia una empresarialidad shipiba?. Para dar esta respuesta tenemos
que hacer un recorrido por otras experiencias indígenas donde si ha habido éxito.
Tomemos por ejemplo el caso de los Otavaleños del Ecuador. Ellos han sabido articularse
al mercado debido a que han tenido que adaptar sus motivos indígenas en la textilería a
las demandas del mercado. No han renunciado a su cultura pero han sabido ser
permeables a algunas exigencias del mercado. Es una suerte de “aculturación” de sus
motivos textiles. Esta situación les ha dado versatilidad y competitividad. Es muy común
ver a los comerciantes Otavaleños vendiendo sus productos textiles en diferentes partes
del mundo.

En el Cuzco madres campesinas también han logrado hacer que sus productos textiles
tengan éxito en mercados externos sobre la base de la calidad de sus diseños y la calidad
de sus acabados. En este caso ha habido un fuerte acompañamiento institucional para el
fortalecimiento de sus capacidades de producción.
En la matriz cultural original del pueblo shipibo se verificaba la cultura del don, el hecho de
reciprocar en un contexto de economía solidaria. Esta situación se ha visto fuertemente
alternada por la introducción de valores occidentales que privilegian la propiedad, la
asignación de precios y la acumulación. Lo que encontramos es que en la mentalidad del
pueblo Shipibo es un amplio espectro de posibilidades que van desde menos articulados
al mercado hasta altamente articulados al mercado.

Significa entonces que en este alto espectro de posibilidades de autodeterminación

económica (menos a más articulado al mercado) sólo a partir de un punto hacia delante
podemos hablar propiamente de condiciones favorables para crear o fortalecer el sentido
de la empresarialidad. Nuestro rol no es empujar a que todos ingresen al mercado.
Nuestro rol facilitador es alcanzar información que les ayude a que ellos y ellas puedan
tomar sus decisiones autónomamente. Los que decidan mantenerse al margen deben ser
respetados porque es una decisión legítima, porque es un derecho fundamental.

Sabido es que las presiones externas son cada vez más fuertes y frecuentes. No obstante
nosotros tenemos que saber con quien trabajamos. Desde una perspectiva de marketing,
tú debes identificar tu mercado, segmentarlo y luego priorizar actividades. Significa
entonces que cuando trabajamos con el Grupo de Interés, estamos asumiendo que al
interior del Grupo existe al menos la predisposición favorable para entrar al
emprendimiento. Esto no es absoluta y requiere un proceso de autoselección natural en el
que quedan únicamente los que están dispuestos a invertir su tiempo, sus capacidades y
recursos para que el emprendimiento tenga éxito. No todos están dispuestos a hacerlo.

Hasta ahora el sistema económico ha sido excluyente de las comunidades.

Complicaciones administrativas y financieras. dificultan que las empresas comunitarias
tengan éxito. Aunque hay síntomas de querer resolver esta situación todavía la agenda es
muy grande. Por estas razones muchas empresas prefieren mantenerse en la
informalidad.

La economía del don que sustentaba el concepto y la práctica de bienestar comunal se

han visto alterados. La reciprocidad con los extractores de recursos es ventajosamente
aprovechado por los externos. Se requiere la construcción de una nueva ética económica
en la que se pueda tener mejor margen de maniobrabilidad frente a las exigencias del
mercado.

Pero no sólo es una cuestión de cosmovisión indígena sobre el sentido de la acumulación.

Se trata también del impacto en las relaciones sociales y el impacto sobre los recursos
naturales. No es sólo ganar una lógica de acumulación sino reinterpretar el sentido y la
vivencia del bienestar comunal para recrearla a la luz del nuevo contexto. No podemos
caer en los extremos pensando en una condición económica paralizante ni tampoco en
una situación de angustia existencial por incorporación absoluta al mercado como única
forma posible de entender y practicar el buen vivir.

En un marco de enfoque intercultural, se requiere por tanto trabajar en una visión

económica pluralista. Son las propias poblaciones, con facilitación del proyecto, que
efectúan su autodeterminación económica.

3.3. El emprendimiento forestal en comunidades nativas. Emprendiendo negocios

forestales sostenibles en las comunidades
Lo primero que tenemos que aclarar el carácter del negocio. En el diccionario negocio es
una ocupación encaminada a obtener un beneficio. Frecuentemente se asocia al negocio
con actividades coyunturales, temporales, rentistas, mercantilistas4. Nosotros queremos
hacer negocios pero con carácter permanente, respetuosos del ambiente y la sociedad.
Es por eso que estamos hablando de negocios forestales sostenibles.

Hecha la aclaración, continuamos con nuestro tema. Luego de un proceso de información,

consulta y diagnóstico la comunidad ha sido seleccionada para ser socia local del
Proyecto de Gestión Comunal de Bosques Inundables. Nos complacemos mutuamente de
ello. Ahora nos corresponde enfrentar de manera conjunta este reto para demostrarnos a
nosotros mismos y mostrar a otros, que sí es posible que podamos incursionar
exitosamente en negocios forestales.

Para que sea posible que el negocio forestal tenga éxito tenemos que tomar en cuenta
algunas consideraciones básicas. En primer lugar, debemos reconocer que la existencia
de los montes en nuestras comunidades, más allá de satisfacer nuestras necesidades
básicas no ha sido una fuente consistente de ingresos económicos decentes. La más de
las veces, otros que cuentan con mayores conocimientos, capitales, tecnología y
relaciones sociales se han aprovechado de nuestro desconocimiento y de nuestra buena
fe para llevarse la riqueza de nuestros bosques.

Bueno, entonces es necesario explorar cada uno de los elementos que nos faltan para ver
en qué medida podemos desarrollarlo y tener todos los ingredientes necesarios para que
seamos nosotros mismos los empresarios de nuestros bosques. Hablar de empresarios a
veces suena mal, pero hay que entender que también nosotros podemos ser empresarios,
si es que así nos lo proponemos. Veamos.

Adquiriendo conocimientos:

Claro que tenemos conocimientos, tenemos saberes ancestrales de mucha valía; pero
tenemos que reconocer que no son suficientes para poner en marcha todo un negocio
forestal. El conocimiento profundo que tenemos sobre las plantas y las diferentes
relaciones que existen entre plantas, animales, suelo, agua, luz pero no hemos podido
canalizar esta sabiduría para que se traduzca en manejo forestal. Hablar de manejo
forestal en esencia significa poder cosechar permanentemente sin afectar la capacidad
reproductiva de los bosques, es decir si que se agoten.

Pero además no es suficiente conocer sólo sobre los bosques, necesitamos conocer
aspectos de economía, contabilidad, leyes, gestión de empresas, tecnología, entre otros
varios aspectos. Ahí está la razón por la que sólo con nuestros conocimientos actuales no
hemos podido revertir nuestra situación.

Pero hay que estar claro que nuestros conocimientos son importantes y también son
importantes los conocimientos de los técnicos del proyecto. Si juntamos nuestras
experiencias y nuestros conocimientos entonces podemos ir resolviendo esta situación.

4
Un término más amplio refiere a “ciclos empresariales” pero reconocemos que aún no forma parte del
popular. En este caso también estamos hablando de ciclos empresariales sostenibles.
Nuestro negocio forestal también se ubica en lo que sería un bionegocio sostenible.
Pero además es importante que podamos declararnos en aprendizaje permanente para
que absolutamente todas nuestras experiencias, nuestras vivencias, nuestras ideas
puedan ser ventajosamente aprovechadas. Para eso el proyecto ha generado el concepto
de Bosque-Escuela, haciéndonos ver que todo el bosque y toda la gente constituyen un
libro abierto para mejorar nuestros conocimientos permanentemente.

Adquiriendo capitales

Los capitales son de diverso tipo, pero por ahora estamos pensando en fondos
económicos. Como todo negocio, las empresas forestales necesitan fondos económicos
para operar, necesitan capital de trabajo, necesitan adquirir bienes y servicios que les
permitan producir. Lo real es que en las comunidades no existe el dinero suficiente para
todo ello. Son dos opciones:

1) Allí lo dejamos porque no vamos a poder conseguirlo y seguiremos como estamos

hasta ahora
2) No nos damos por vencido y buscamos formas inteligentes de conseguir el capital
que nos falta. Si optamos por esta alternativa entonces las eventuales fuentes
podrían ser:
a. Hacemos una colecta
b. Destinamos parte de nuestras ventas de agricultura o pesca
c. Nos buscamos un socio que sí tenga fondos económicos
d. Tratamos de sacar un préstamo bancario

Todas las opciones son válidas pero es importante que sea realista y que en verdad nos
ayude a resolver el tema de los fondos económicos para sacar adelante nuestra empresa.
Una opción muy interesante es trabajar con empresas que ya están certificadas o que
estén en proceso de certificación forestal. Esas empresas son muy conscientes de la
necesidad de trabajar apropiadamente con sus comunidades vecinas por cuanto es un
requisito para que estas empresas puedan conseguir o mantener su certificación forestal

Adquiriendo tecnología:

La tecnología también es muy importante para que nuestra producción sea eficaz y
eficiente. Nosotros estamos hablando de tecnología apropiada, es decir apropiada a
nuestras condiciones, que signifique menores esfuerzos, mayor calidad de los productos,
sea fácil de manejar, mantener y reparar si es que ése fuera el caso. Por ello no estamos
hablando de grandes y complejas máquinas si no de todo aquello que en verdad nos sea
útil, nos sea muy familiar, que tenga un impacto favorable en nuestra empresa.

Al igual que el tema del dinero, podemos aprovechar la tecnología que disponemos o
podemos adquirir tecnología de otros. Aquí también podemos buscar socios estratégicos
para que podamos disponer de otras tecnologías, así mismo podemos apelar, si así lo
creemos conveniente y las condiciones materiales dan para ello, tener créditos para
adquirir nuestra maquinaria y equipos.

Adquiriendo relaciones y contactos:

Como hemos podido apreciar, aquello que no tenemos lo podemos conseguir de afuera
pero para ello necesitamos incrementar nuestra red de relaciones y contactos para poder
encontrar socios, aliados, amigos que nos permitan establecer ventajosamente acuerdos
comerciales. Pero las relaciones no se reducen al aspecto comercial. También es
importante que podamos ganar la adhesión y la simpatía de otros actores tales como por
ejemplo las autoridades locales y regionales, los centros universitarios, los promotores de
negocios, los centros de servicios empresariales, entre otros, para que tengamos una muy
buena red de relaciones que nos permitan incrementar nuestra capacidad de llegada,
aceptación, que a su vez se traduzcan en oportunidades reales a nuestras empresas.

De lo anotado anteriormente se desprende el rol que puede cumplir el proyecto en

acompañamiento, asesoría, capacitación, información, asistencia técnica, servicios
empresariales para fortalecer lo que nosotros tenemos que hacer.

Por las razones anotadas anteriormente es que nosotros hablamos de una sociedad entre
la empresa forestal comunal y el Proyecto. Juntos con nuestras capacidades, recursos,
esfuerzos, voluntades y nuestros corazones podemos hacer posible que nuestros
negocios puedan tener posibilidades reales.

Bien, pero la cosa no es tan simple. Para tener éxito hay que trabajar condiciones internas
y externas para que los negocios forestales comunales puedan ser viables.

Trabajando las condiciones internas:

Se requiere que tengamos una buena capacidad de organización y de gestión. Esto se

refiere tanto a cada uno de nosotros como a la totalidad de la empresa. Frecuentemente
encontramos que la palabra gestión sólo lo entendemos como solicitar apoyos para la
comunidad pero esa es visión muy reducida de lo que significa tener capacidad de
gestión. La capacidad de gestión alude a planificar, organizar, integrar, dirigir, controlar,
evaluar es decir a asegurarse que la empresa funcione como un reloj sin atrasarse ni
adelantarse. La gestión alude a integrar personas, sus capacidades, los materiales, la
tecnología, la cultura, las ideas, la información, en un todo armónico de tal manera que
tengamos como resultado visible eficacia y eficiencia en el desenvolvimiento de nuestra
empresa.

Pero también es importante que podamos gestionar nuestras vidas individuales y sus
relaciones con otras personas. Si somos pasivos, quejosos, pesimistas, derrotistas, esas
actitudes no nos van ayudar. Por el contrario, si somos activos, optimistas,
emprendedores, arriesgados, solidarios, comprometidos, vamos a tener mayores
posibilidades de éxito. Las empresas, como las personas, también tienen una
personalidad y si es una personalidad fracasada, derrotista, obviamente no vamos a llegar
a ninguna parte. Necesitamos tener fe en nosotros mismos, en nuestros conocimientos,
en nuestras capacidades y potencialidades. Pero a la vez es una invitación para que
estemos controlando permanentemente nuestros comportamientos e ideas para ir
modificando todo lo negativo e ir fortaleciendo todo lo positivo.

Por todo ello es que en el proyecto hemos considerado muy pertinente el programa de
fortalecimiento de capacidades locales para desarrollar nuestro potencial individual y
colectivo al máximo, puesto hacia los objetivos superiores de nuestra empresa forestal
comunitaria. Por esa misma razón es que nuestro programa de Bosque-Escuela es una
necesidad para que nos cultivemos todos, todos aprendamos, todos podamos ser mejores
personas y mejores equipos humanos para que pueda reflejarse en la prosperidad de
nuestra empresa.
Trabajando las condiciones externas:

En el punto anterior hablamos de las condiciones internas, ahora nos corresponde hablar
de las condiciones externas. Las condiciones externas refieren a todo aquello que existe o
sucede alrededor de la empresa. Estas condiciones pueden influir positiva o
negativamente sobre la marcha de nuestra empresa. Debemos tratar de eliminar o
cambiar lo negativo y debemos aprovechar lo positivo.

Un negocio forestal no es una isla, se desenvuelve en un marco institucional, político,

legal, económico y tributario determinado. Estas condiciones no siempre han sido
pensadas y estructuradas en términos de la realidad de las comunidades nativas. Nos
corresponde a nosotros, conjuntamente, enfrentar esta situación. Por ello el proyecto ha
considerado el apoyo en Política y Legislación Forestal que precisamente abordará esta
situación.

Resumiendo:

Emprender negocios forestales en las comunidades es un hermoso reto para

demostrarnos a nosotros mismos y mostrar a otros que sí es posible hacer que los
bosques signifiquen opciones reales de desarrollo personal, empresarial, comunal y local,
mejoren nuestros ingresos y nuestra calidad de vida en general. No digamos que es muy
fácil, pero tampoco es difícil o imposible. Otras comunidades en el Perú y el mundo son la
constatación más fidedigna que cuando tenemos objetivos claros, le ponemos todas
nuestras energías, capacidades, voluntades, es decir cuerpo, mente y corazón es posible
tener experiencias exitosas de manejo forestal comunitario. Por ello nos juntamos en esta
sociedad de compromiso para hacer de la forestería comunitaria una opción viable para
las comunidades.

3.4. Emprendimientos forestales en comunidades nativas

Cuando hablamos de emprendimiento estamos haciendo referencia a la voluntad y

capacidad de movilizar nuestros recursos y capacidades para cumplir un objetivo.

Quiere decir entonces que el emprendimiento está muy asociado a la intención deliberada
de asumir un reto, de correr riesgos, de salirnos de nuestra zona de comodidad
(quedarnos sólo en lo que conocemos o sabemos hacer) y de lograr lo que nos
proponemos.

Como es un acto voluntario quiere decir que el emprendimiento depende en gran medida
de nosotros mismos, es algo interno. Pero también es cierto que el medio influye para que
en la comunidad exista un espíritu emprendedor. Si en la familia existe una fuerte
tendencia a la capacidad de logro, si en la comunidad existe una fuerte tendencia a la
capacidad de logro, entonces será más fácil que puedan surgir nuevos emprendedores
porque se suman a la voluntad personal de asumir retos.

Lo contrario también es cierto, que existan condiciones o factores en nuestra familia o

nuestra comunidad que apaguen el espíritu emprendedor. Por ejemplo cuando nos
quedamos en la queja, en el lamento, en la rabia, en la pasividad o el conformismo no
contribuimos a que surjan ideas y accionas innovadoras y arriesgadas. Ello nos puede
llevar a asumir que la culpa de nuestra situación se debe a terceros pero no nos damos el
trabajito de analizar fríamente cual es nuestra personal (o colectiva) que explica nuestra
actual condición.

Con ello no queremos eximir de culpabilidad o de la dosis de responsabilidad que puedan

tener los agentes externos. Ello también es cierto, pero descargar toda la responsabilidad
únicamente a los agentes externos es desconocer que una determinada situación es
explicada tanto por lo que hacemos, por lo que dejamos de hacer y por lo que terceros
hacen o dejan de hacer. Es el conjunto de elementos que explica la situación y no
solamente los factores de manera aislada.

No está mal dejar fluir nuestros sentimientos y emociones, son naturales, son humanos.
El problema está cuando nos quedamos con el lado negativo de los sentimientos y
emociones. Consecuentemente el reto que tenemos es convertir los sentimientos y
emociones negativos en energía positiva, en acciones de cambio transformador.

Entonces aquí vamos a tener que cuestionar profundamente el sentido de la gestión

entendida sólo como solicitud de cosas. La gestión es algo mucho más complejo y alude a
la capacidad de movilizar recursos y capacidades para el logro de objetivos. En tal sentido
un elemento más de la gestión tiene que ver con favorecer las condiciones materiales y
psicológicas para que todas las potencialidades, facultades y habilidades de las personas
puedan aflorar, puedan contribuir al desarrollo comunitario.

La capacidad de gestión tiene una dimensión colectiva y una dimensión personal. Así
como necesitamos hacer una gestión eficaz (orientado hacia los logros) y eficiente
(haciendo buen uso de los recursos y el tiempo) a nivel comunal, también necesitamos
hacer una buena gestión de nosotros mismos como personas. Este último plano es
fundamental porque no podemos hacer una buena gestión comunal si no hemos
aprendido a gestionarnos nosotros mismos.

Como hemos visto lo individual y lo colectivo son aspectos indesligables porque el uno
hace al otro. Por ello es que mencionamos la importancia que como líderes tomemos
muy en cuenta la necesidad de favorecer una cultura de emprendimiento en nuestra
comunidad. Cuando hablamos de cultura estamos hablando al conjunto de creencias,
pensamientos, ideas, símbolos, valores y actitudes que la comunidad ha construido en su
proceso histórico, vida comunal y vida familiar. La cultura es en el fondo el
comportamiento socialmente aprendido. Así como podemos aprender a ser tristes o
quejosos, también podemos aprender a ser alegres, optimistas, emprendedores.

Quiere decir entonces que el emprendimiento puede ser a nivel personal o a nivel
colectivo. Sea que como personas decidimos poner en marcha una iniciativa con fines
predeterminados o como comunidad que deseamos de todo corazón sacar adelante una
iniciativa, ahí está el emprendimiento.

Hay que tener presente que existen diferentes tipos de emprendimiento. Algunos pueden
ser de tipo económico (el negocio forestal por ejemplo), de tipo social (la construcción de
un puente), de tipo cultural (rescate y revitalización de cuentos y tradiciones indígenas
vinculadas al bosque). Ahora, también es posible que un emprendimiento determinado
pueda conjugar los diferentes tipos de emprendimiento, tal como nosotros lo estamos
planteando.

Los emprendimientos forestales:

Nosotros estamos hablando de un proyecto orientado a conseguir que las comunidades
hagan negocios forestales sostenibles en las mejores condiciones y con los mayores
beneficios posibles. Estamos hablando de que pongan en valor los ingentes recursos
forestales que tienen las comunidades para que puedan generar ingresos y otros factores
adicionales que contribuyan con su calidad de vida.

Por lo tanto, tenemos que conocer cuáles son los alcances y las implicancias de los
emprendimientos forestales en nuestras comunidades socias.
Emprender una iniciativa de negocios forestales quiere decir proponerse deliberada y
activamente a lograr que el buen manejo de los bosques contribuya a generar condiciones
materiales y subjetivas que contribuyan a la generación de ingresos económicos y a su
vez repercuta en la calidad de vida de las comunidades.

Estamos hablando entonces explícitamente de un emprendimiento de tipo económico

pero que, como ya hemos explicado, requiere el concurso concurrente de otros tipos de
emprendimiento para hacer posible el emprendimiento económico.

¿Es el emprendimiento un concepto ajeno a las comunidades? La respuesta es no.

Aunque sea una palabra que no se encuentra en el vocabulario de nuestro idioma
materno (o de repente tampoco en nuestro glosario del idioma español), la verdad es que
constantemente estamos realizando emprendimientos. Por ejemplo en una comunidad
hemos decidido contar con energía eléctrica, o con servicio telefónico, o con una posta, o
reparar un puente comunal, o hacer una fiesta grande, un campeonato intercomunidades,
todos son ejemplos de emprendimientos, es decir nos propusimos conseguirlo y con
mucho trabajo, participación, discusiones, suma de voluntades lo conseguimos.

En tal sentido los emprendimientos podrían tener diferentes significados tales como
iniciativas, planes que se implementan, proyectos que se implementan, sueños o ideales
que se cumplen. En todos los casos se entiende que hay objetivos claros y compartidos y
que todos ponemos lo mejor de sí para conseguir esos objetivos. También hay la voluntad
explícita de no dejarse desanimar o doblegar por las adversidades naturales, sociales o
políticas que se puedan presentar en el camino. Como podemos ver hay una voluntad
explícita de lograr lo que nos proponemos.

Nos queda claro también que existen diferentes escalas o magnitudes de logro, desde
emprendimientos pequeños que no requieren mayor despliegue de recursos materiales
hasta emprendimientos grandes donde se ponen en juego conocimientos mayores,
capital, tecnología, relaciones entre otros factores.

Es indudable que en el caso de negocios forestales estamos hablando de un

emprendimiento grande, un reto mayor del cual no estamos dispuestos a corrernos con el
primer tropezón que pudiéramos tener sino que estamos dispuestos asumir las
dificultades como barreras a superar. En este contexto, los errores que pudiéramos tener
son asumidos como inversión en aprendizaje no como motivo de desánimo.

Hasta aquí hemos podido comprender que los emprendimientos de negocios forestales
tienen gran asidero en la voluntad personal y colectiva de sacar adelante la iniciativa.
También se requiere contar con los bosques Pero siendo la voluntad muy importante,
también hay que reconocer que la voluntad no basta. Además se requieren materiales y
recursos.
En nuestro rápido recorrido por las comunidades hemos encontrado que prácticamente no
encontramos circulante (dinero en efectivo) o ahorros tangibles de inmediata conversión.
Tampoco encontramos bienes de capital (motosierra por ejemplo). En cuanto a capital
humano todavía es escaso el número de profesionales o técnicos vinculados directamente
a negocios forestales. Esto es cuanto al conocimiento formal o conocimiento explícito. En
cuanto al conocimiento popular o ancestral (llamado también conocimiento implícito
porque no está registrado) es cierto que ahí si tenemos un gran potencial porque
conocemos tanto las especies en sus características particulares como en las
interrelaciones que mantienen con el medio físico, otras plantas y animales. Ahí tenemos
un valioso capital.

Pero no es cuestión de asustarse. A veces los emprendedores parten de una sola gran
idea y su habilidad está en movilizar voluntades y recursos para completar todo lo que se
requiere para hacer el negocio. Nosotros también podemos apelar a la creatividad, e
incluso a la osadía, para completar lo que nos falta.

Pero la capacidad de completar lo que nos falta también es en sí misma una capacidad
que hay que desarrollar si es que no la tenemos. Ello se logra con relaciones, con
contactos, desarrollando confianza, afectividad, adhesión y compromiso por nuestra
causa. Ello implica por ejemplo haber desarrollado competencias comunicacionales,
competencias de negociación. En general aquí se cruzan tanto las competencias
intrapersonales como competencias interpersonales. Otra vez, regresamos al tema que
para conseguir lo que nos falta también es necesario cultivarnos nosotros mismos. Por
eso decíamos que en el emprendimiento de negocios forestales también concurren otros
tipos de emprendimiento de naturaleza social o de psicología social.

Merece una especial atención el tema del acceso y la disponibilidad de recursos

forestales. Todo depende del tipo de negocio forestal y su finalidad. Así podemos
reconocer una diversidad de opciones de negocios forestales

• Orientados a fines maderables a partir de especies actualmente comerciales

• Orientados a fines maderables a partir de especies que cada vez más tienen una
mayor aceptación en el mercado
• Orientados a fines no maderables a partir de especies actualmente comerciales
• Orientados a fines no maderables a partir de especies y productos que cada vez
más tienen una mayor aceptación en el mercado
• Orientados a servicios ambientales
• Orientados a servicios forestales a terceros (en este último caso incluso no es
necesario contar con bosques)

Si pues, estamos en una situación en la que incluso ni siquiera contar con el recurso
bosque es estratégico. Lo estratégico es contar con los talentos humanos necesarios para
identificar dónde están los negocios forestales y sacarle mejor partido de ello. Por ejemplo
Chile exporta piñas que no tiene, Suiza vende chocolates sin tener una planta de cacao.
El principal capital en estos casos constituye el capital humano que es capaz de generar
la tecnología necesaria para darle valor agregado a la materia prima que se importa de los
países productores.
Ahora bien, es posible también integrar una diversidad de fines en un mismo negocio de
tal manera que se produzca el uso integral del bosque. Sólo que ello requiere un mayor
grado de complejidad en la gestión.

Como nosotros estamos empezando, es conveniente, inicialmente, que empecemos por

aquello que ya tenemos experiencia (aunque en diferente grado de profundidad e
intensidad), por aquello en la que ya existe un mercado, por aquello en la que existen
condiciones institucionales más o menos establecidas que permiten la viabilidad de
nuestro negocio forestal. Es por eso que estamos empezando por negocios forestales
orientados a fines maderables con especies actualmente comerciales.

La idea es que también aprendamos a manejarnos bajo las condiciones que ofrece el
negocio de especies actualmente comerciales para que ganemos experticia. Esta
experticia posteriormente nos llevará a incursionar a nuevas áreas o a nuevas
orientaciones sí así lo deseamos. La idea es que avancemos de lo sencillo a lo complejo
gradualmente. Aunque si así lo deseamos podemos quedarnos en un modelo sencillo.

Existen dos formas de empezar un negocio:

1. En función a la oferta
2. En función a la demanda

En función a la oferta quiere decir partir a partir de los recursos forestales con que
contamos. Si disponemos de especies actualmente comerciales en buena hora, pero
también es posible que tengamos especies que, aunque sus propiedades físico-
mecánicas sean excelentes, todavía no tienen un mercado conocido o un mercado
regular. Existen muchos ejemplos en el mundo de los negocios donde se ha creado la
necesidad para colocar un producto pero es algo mucho más caro y más complejo.

En función a la demanda quiere decir responder a las expectativas y necesidades de

clientes concretos que reaccionan favorablemente frente a especies que ya son conocidas
y para los cuales ya existe tecnología disponible e incluso consumidores regulares.

Estratégicamente es más conveniente empezar por negocios con mercados conocidos,

luego de estar posicionados es mucho más fácil empezar a crear mercados porque
tenemos como valor agregado la confianza de nuestros productos y servicios.

Una precisión que debemos hacer a estas alturas es que nosotros no sólo debemos
vender productos maderables o no maderables con valor agregado, considero que es
importante que podamos vender conceptos. Por ejemplo no vendamos madera sino
vendamos conservación, vendamos oportunidades para los pueblos indígenas, vendamos
equidad. Eso le da sentido y trascendencia al negocio porque no nos quedamos en el
producto sino estamos mirando la satisfacción total de las necesidades de los clientes y
construyendo relaciones de respeto.

Un tema que de todas maneras tenemos que abordar es el asunto del desarrollo de
negocios culturalmente sensibles. Desde nuestra experiencia no es posible aplicar al pie
de la letra todos los avances en negocios forestales que han sido desarrollados bajo otro
marco cultural, bajo otra cosmovisión, bajo otros paradigmas.

Por ejemplo en la sociedad occidental se da mucho valor al individuo sin que se

desconozca el valor de la colectividad o de los trabajos en equipo. La sociedad mayor
cree y cultiva el éxito individual. El asunto está en que en nuestras comunidades tiene
mucho peso el valor de la colectividad, mucho más que lo individual, y los valores
asociados como solidaridad y reciprocidad.

Cierto es que los valores occidentales también se han interiorizado, en mayor o en menor
medida, en las comunidades nativas. Ello es producto de una serie de factores: negocios
con terceros, valores urbanos, la educación, los medios de comunicación, entre otros.
Entonces lo que podemos encontrar es que existe una gradación en el grado de
integridad de la cosmovisión indígena, desde levemente hasta fuertemente articulados al
mercado.

Como facilitadores nuestra función no es acelerar el proceso de inserción al mercado de

las comunidades nativas sino de dotarlas de herramientas y fortalecer sus capacidades
para que ellos tengan mejores condiciones de negociación con el mercado. También es
importante partir de un profundo respeto por la autodeterminación económica de las
comunidades. Nosotros tenemos que contribuir con la visualización del menú de
oportunidades, amenazas, configuración de los distintos escenarios posibles, visualizar
ventajas, desventajas, implicancias, impactos, entre otros aspectos, pero son las propias
comunidades las que tienen que determinar cuál es el grado de vinculación que quieren (o
no quieren) desarrollar con el mercado.

Si es que deciden ingresar a establecer relaciones con el mercado, entonces tenemos

que estar muy conscientes que debemos desarrollar la capacidad para interactuar,
dialogar, consensuar, discrepar, saber escuchar, ser asertivos en general diciendo lo que
sentimos y lo que pensamos. Es lo que llamamos desarrollar la capacidad para el diálogo
intercultural y para el diálogo intersubjetividades. Implica reconocer que muchos de
nuestros valores o muchas de nuestras creencias tienen que ser revisados a la luz de los
nuevos elementos que ofrece la economía de mercado.

Avanzar entonces hacia emprendimientos en negocios forestales significa poner en

disposición mental para enfrentar todos los retos que puedan surgir en el proceso. Retos
que, como ya hemos discutido, no se refieren únicamente a aspectos materiales, sino
también a la gestión de nosotros mismos como personas que participan activamente y
con dignidad en la economía de mercado.
 3.5. Fortalecimiento de capacidades empresariales en CCNN5

Nos vamos a sustentar en la obra de Guido Sánchez Yábar y Shane Becerra Farfán
(2005)6 quienes manifiestan que los futuros empresarios tienen que ser entrenados en:

• Aprender a sustentar y defender una idea por escrito u oralmente

• Tomar decisiones en entornos inciertos y cambiantes: que usen su intuición, sus
sensaciones, su “sentido común”
• Buscar soluciones creativas para situaciones reales
• Trabajar en equipo y bajo presión
• Fijarse metas e insistir en ellas y sobre todo
• Ante los errores que no se sientan paralizados: “los empresarios no tienen
fracasos, tienen experiencias de aprendizaje”

Plantean los autores que básicamente se tiene que trabajar los siguientes aspectos:
Cuadro 3
Tema Contenidos Metodología
Motivación Autoestima Testimonios de empresarios
Autoconfianza exitosos
Testimonios de empresarios
locales
Experiencias personales de
los alumnos o sus familiares
Fuente: Sánchez y Becerra (2005)

Cuadro 4:
Tema Contenidos Metodología
Actitudes Independencia “Aprender haciendo”
(Rol del Facilitador) Compromiso Aprendizaje por
Vergüenza experimentación
Ver oportunidades Aprendizaje por error
Etc.
Fuente: Sánchez y Becerra (2005)

Cuadro 5:
Tema Contenidos Metodología
Oportunidades de negocio Idea de negocio - lluvia de negocios
Mercado - Ejercicio de
Planes de negocio mercados
Fuente: Sánchez y Becerra (2005)

Cuadro 6:
Tema Contenidos Metodología
Conocer la empresa Aspectos legales, contables y Conocimientos y
tributarios demostrativo
Organización

6
Aprendiendo a emprender. Manual para Facilitadores de Emprendedurismo
 Funciones de la
administración
Conocimiento técnico
Fuente: Sánchez y Becerra (2005)

Sobre la base de este marco teórico general vamos a plantear algunas pautas para
avanzar hacia el fortalecimiento de capacidades empresariales en comunidades nativas.

Primero hay que reconocer que en nuestras comunidades socias existen diferentes
niveles de identificación y desarrollo de la opción productiva. Por lo mismo existen
diferentes niveles de organización. Nosotros hemos partido de los Grupos de Interés
como parte de una estrategia gradual de empresarialización y es la propia dinámica del
Grupo la que define la aceleración de su propio proceso de formalización.
Consecuentemente nos vamos a ubicar apropiadamente en cada nivel existente.

Pero independientemente de la ubicación organizacional y desarrollo de la opción

productiva siguen vigentes los temas centrales de motivación, actitudes, oportunidades de
negocios y conocimientos sobre administración de empresas.

El fortalecimiento de capacidades está dirigido a todo el Grupo de Interés pero tiene que
combinarse la atención al Grupo y la atención personalizada a un grupo de líderes
formales y reales. Con todo el Grupo trabajamos en la identificación de emprendimientos
colectivos y particularmente con cada líder formal (o real) trabajamos emprendimientos
individuales.

Pero aún independientemente del grado de evolución organizativa del Grupo de Interés es
importante que haya una orientación al mercado para concentrarse no sólo en lo que
puede producirse exitosamente sino además en lo que puede ser vendido exitosamente.
Cualquiera sea el nivel del emprendimiento entonces tiene que estar orientado al
mercado.

Con la misma gente se puede elaborar la hoja de ruta que habría que seguir para tener
éxito en el emprendimiento empresarial. Este esfuerzo de visionamiento y de planificación
ayuda a identificar los pequeños emprendimientos como metas parciales conducentes al
gran objetivo.

La idea es entonces que estos emprendimientos pequeños sean la unidad básica de

fortalecimiento de capacidades. Es importante que cada emprendimiento pueda ser
gestionado como un proceso de aprendizaje además que genera productos concretos
como un estatuto, una política, una estrategia, un método para hacer un proceso más
eficaz o eficiente. Así por ejemplo, David Kaimowitz, del Center for International Forestry
Research (CIFOR)7 nos dice por ejemplo que pequeñas mejoras en secado,
almacenamiento, clasificación, procesamiento, empacado, etiquetado y poder de
negociación pueden mejorar grandemente la rentabilidad. Entonces nos podemos colgar a
estos procesos para simultáneamente fortalecer las capacidades empresariales. Para
nosotros el propio proceso organizativo y productivo es una forma de capacitación a partir
de estudios de caso vivenciales por los participantes del proceso de formación.

7
Temas Críticos para la Forestería Comercial de Pequeña Escala
Por cada emprendimiento identificado se trabará algunos de los siguientes indicadores:

• Capacidad de identificación del problema u oportunidad

• Capacidad para fijar objetivos y metas
• Capacidad para involucrar entusiastamente a un grupo de seguidores
• Capacidad de planificación
• Capacidad para motivar a la acción
• Capacidad para resolver las diferencias que se presenten en el camino
• Capacidad de logro
• Capacidad de reajustar o reencauzar el objetivo
• Capacidad para superar los obstáculos que se presenten en el camino
• Capacidad para celebrar los éxitos y definir nuevas metas

En todo este proceso se buscará fortalecer competencias intrapersonales e

interpersonales. Es muy importante que el propio proceso lleve a fortalecer competencias
comunicacionales que tienen que ver con saber dialogar y saber escuchar.

Es necesario que exista una estructura horaria diaria o periódica que permita socializar las
experiencias y aprendizajes en términos de gestión empresarial. Diariamente por ejemplo,
al cerrar la jornada laboral, el Grupo se puede reunir para dar cuenta de los grandes
aprendizajes. Quiere decir entonces que por las características del proyecto se debe
privilegiar un enfoque y práctica de fortalecimiento de capacidades en todo lo que se hace
con un enfoque constructivista. Un enfoque de participación genuina en todo el ciclo
fortalece la formación de capacidades en tanto tiene un efecto pedagógico.

Pero hay que tener presente que por la dinámica de inundación de bosques un periodo
del año no es muy factible desarrollar actividades productivas ligadas directamente a
productos maderables o no maderables. En ese contexto existe un tiempo que se puede
disponer expresamente para programas más regulares de fortalecimiento de capacidades
pero siempre bajo una metodología constructivista.

Pasada esta etapa de fortalecimiento de capacidades empresariales a través de estos

casos de emprendimiento, es necesario que se empiece a fortalecer los espacios para
analizar casos periféricos como la experiencia dirigencial de ex líderes o ex dirigentes. Así
mismo, gradualmente se puede favorecer testimonios de empresas forestales
comunitarias del medio y empresarios exitosos. Esto se puede hacer combinando la
presencia real con testimonios radiales.

Sólo en una tercera etapa podemos hablar e implementar procesos de formación en

Herramientas Empresariales Básicas de la empresa como las que desarrolla Rainforest
Alliance (2002) que incluye por ejemplo:

• Diagnóstico Empresarial Participativo, Herramienta y Guía de aplicación

• Costeo de productos con valor agregado
• Control de Inventarios
• Control de Rendimientos
• Políticas y procedimientos de la empresa basadas en Administración por Enfoque
en Rentabilidad
Después de este proceso ya estamos en condiciones de favorecer becas específicas de
formación en espacios formales.

Consecuentemente, la estrategia de formación de capacidades empresariales, tiene las

siguientes etapas:

Cuadro 7:
Primera etapa Segunda etapa Tercera etapa Cuarta etapa
Formación de Análisis de procesos de Implementación
capacidades a partir estudios de formación en del programa de
de emprendimientos caso de otras Herramientas profesionalización
personales y experiencias Empresariales o tecnificación
colectivos como similares Básicas
estudios de caso internas o Puede ir
externas simultáneamente
con pasantías

Pero aún el programa descanse en metodologías participativas y constructivistas es

necesario la producción de cartillas acordes con la realidad sociocultural de los
participantes y se complemente con producción de material audiovisual. En este contexto
la ERF tiene un importante rol que cumplir.

3.6. Herramientas

1. Evaluando el grado de emprendurismo en la comunidad

El cuadro 1 nos muestra las características básicas de los emprendedores. Sería

importante que usemos el cuadro para realizar una evaluación objetiva de las
características predominantes en la comunidad. Esta evaluación nos servirá para saber
en qué medida hemos desarrollado el grado de emprendimiento. Los resultados
permitirán conocer nuestras fortalezas y debilidades o vacíos. La idea es que
aprovechemos mejor las fortalezas y podamos superar las debilidades o vacíos.

Cuadro 8: Características de los emprendedores

Competencias Características Evaluación comunal
Logro 1. Busca oportunidades
2. Corre riesgos
3. Exige eficiencia y
calidad
4. Es persistente
5. Cumple lo que se
compromete
Planificación 6. Busca información
7. Fija metas
8. Planifica
Poder 9. Persuasión y redes de
apoyo
10. Tiene autoconfianza.
Independencia
Basado en el estudio de Managementet Systems Internacional
Y McBer y Cía. Citado por: Sánchez, G. y S. Becerra. 2005. Aprendiendo a emprender.
Sysa Inversiones & Finanzas. Lima.

Preguntas:
1. ¿Cuál es el grado de emprendedurismo en la comunidad?
2. ¿Cuál es la implicancia de estos resultados a nivel individual?
3. ¿Cuál es la implicancia de estos resultados a nivel comunal?
4. ¿Cuál es la implicancia de estos resultados a nivel gremial?

2. Analizando un emprendimiento

a. A nivel comunal
Póngale un nombre al emprendimiento:……………………………………………

Identifique el tipo de emprendimiento (económico, social, etc.)

…………………………………………………………………………………………………………

¿Qué logramos? ¿Qué factores ¿Qué barreras se ¿Qué hicimos para

explican nuestro presentaron? superar las
logro? barreras?

b. A nivel personal (escoja unos 5 casos)

Póngale un nombre al emprendimiento:……………………………………………

Identifique el tipo de emprendimiento (económico, social, etc.)

…………………………………………………………………………………………………………

¿Qué logramos? ¿Qué factores ¿Qué barreras se ¿Qué hicimos para

explican nuestro presentaron? superar las
logro? barreras?

3. Analizando las relaciones entre emprendimiento individual y emprendimiento

colectivo

1. Qué elementos comunes hemos encontrado entre el emprendimiento individual y

el emprendimiento colectivo?
2. Qué podemos hacer para favorecer una cultura de emprendimiento en la
comunidad?
3. Elabore un Plan de Fortalecimiento del Emprendedurismo en la comunidad
4. Aportes a la gestión de proyectos de Manejo Forestal Comunitario

4.1. La gestión de procesos en un proyecto de MFC:

Todos y cada uno de ustedes traen conocimientos, una valiosa experiencia, una cultura,
una historia y una personalidad. Esperamos sinceramente que toda esa rica diversidad se
ponga al servicio de los objetivos superiores del proyecto. Como equipo de calidad lo que
nos motiva son los objetivos compartidos y es el norte que pauta nuestro accionar,
práctica y discurso.

Tenemos que reconocer que este NO es un proyecto convencional, se trata de un

proyecto de manejo forestal comunitario en el que su fusionan las dimensiones técnicas,
culturales y económicas. Todas estas dimensiones son muy importantes por la tanto
ninguno tiene que ser subestimado.

En la gestión de un proyecto de esta naturaleza se tiene que tener muy presente que el
elemento cultural marca la diferencia porque estamos hablando de comunidades nativas
con diferentes cosmovisiones a la occidental (aunque se reconoce que hay una tendencia
muy fuerte a la occidentalización) pero no somos nosotros quienes tenemos que tomar
decisión por ellos (ellas) sino que corresponden a procesos de libre autodeterminación.
Nuestro rol es respetar su determinación económica y si deciden ingresar a los negocios
forestales contribuir a que puedan interactuar en las mejores condiciones y de manera
digna.

También es importante señalar que este es un proyecto que tiene el encargo de diseñar
opciones viables de manejo forestal comunitario (MFC). Considero que la palabra
“viable” es clave porque no se trata de trasladar plantillas acríticamente si no de recrear o
inventar formas y mecanismos que favorezcan a que sean las propias comunidades las
que puedan conducir exitosamente sus negocios forestales.

Para hacer posible esto hay que trabajar en condiciones internas y externas y de manera
integrada. A esto le llamamos gestión de procesos.

Por ejemplo, nosotros apostamos por el fortalecimiento de capacidades de nuestros

socios locales como elemento fundamental de la sostenibilidad de la propuesta. Hacia lo
externo debemos trabajar para que cualquier obstáculo pueda ser removido, reajustado,
adaptado a las condiciones de las comunidades. Producto de nuestras visitas a las
comunidades hemos podido constatar que en la comunidad no hay capital monetario ni
tampoco materiales y equipos. Es con esta realidad que tenemos que trabajar. Por ello les
instamos a que sean muy creativos, propositivos, e incluso osados, para generar
alternativas sensatas.

Puesto que este es un proyecto eminentemente propositivo, hemos generado el concepto

del Proyecto-Escuela como un medio para hacer posible la gestación y vivencia profunda
de una cultura de interaprendizaje. Necesitamos alimentarnos unos del otro, con humildad
y respeto, sabiendo que cada perspectiva es importante en la medida en que sea puesta
al servicio de los objetivos superiores del proyecto. Este espíritu de aprendizaje continuo y
de capacidad de propuesta innovadora tiene que ser interiorizado, vivido y compartido por
todos y cada uno de los miembros del equipo.
Al interior del proyecto sugerimos ejercitar un liderazgo transformacional para que se
puedan movilizar las capacidades y potencialidades internas de los miembros del equipo.
Hacia el exterior sugerimos proactividad, contactos, relaciones, alianzas, incidencia
política, pedagogía para completar el círculo de la calidad. Aquí no esperamos que
sucedan las cosas, las hacemos suceder.

La gestión de procesos:

La gestión de procesos corresponde una mirada hacia adentro y una mirada hacia fuera
de la comunidad y del proyecto mismo con la finalidad de poder establecer las
interrelaciones y favorecer la movilización de los recursos y las capacidades orientadas al
logro del propósito y objetivos del proyecto.

Una gestión orientada a los procesos implica considerar todas las dimensiones, factores e
interrelaciones que están en juego en torno al proyecto.

Para implementar esta propuesta todos, y cada uno de los miembros del proyecto, deben
pensar, sentir y actuar con esta filosofía y práctica de trabajo.

Es importante que podamos concebir al Proyecto como un sistema o modelo en el cual se

verifican un conjunto de procesos articulados. El modelo da la idea de tener engranajes
internos que funcionan sincronizadamente pero que existen engranajes externos que
tienen que articularse necesariamente con otros procesos. De esta manera creamos
puntos centrales de atención y puntos de intersección que son compartidos.

La gestión de procesos implica promover una visión panorámica, integral e integrada que
favorece estructura y coordinación, mejora sinergias internas, apunta a visualizar las
rutas para favorecer los resultados de manera eficaz y eficiente. La propuesta favorece el
diálogo y la coordinación entre todos pero a su vez permite la elaboración de planes
operativos más sincronizados que se implementan vía los Facilitadores Zonales. Las
discusiones y propuestas se realizan con mayor apertura y compromiso y sobre todo
permite que todos aprendan de todos. Así se consolida el concepto de Proyecto-Escuela
en la que todos, con humildad y serenidad, reconocemos que tenemos mucho que
aprender del otro y que la conjugación de nuestros talentos y capacidades se traduce en
una propuesta de gestión eficaz, eficiente, comprometida con los clientes internos y
externos y sobre todo, con resultados innovadores.

Funciones de los Gerentes orientados a procesos:

Las funciones de los Gerentes orientados a procesos se inscriben en los siguientes

principios:

• Orientados hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes externos (las

comunidades nativas socias del proyecto) y los clientes internos (los Facilitadores
zonales)
• Orientados hacia un gestión de procesos integrados con enfoque de mejora
continua y calidad total
• Orientados hacia la consolidación de una cultura de aprendizaje permanente
• Orientados hacia la creatividad e innovación para el despliegue de las
capacidades del equipo y de los involucrados al proyecto
 • Orientados al trabajo en equipos de nivel superior
• Respetuoso y sensible a la cultura local

Estos principios deben traducirse en las siguientes competencias:

• Ejercicio de un liderazgo participativo y transformacional

• Facilitación de procesos sociales y facilitación dinámica de grupos
• Emprendimiento personal y promotor de emprendimiento a todo nivel
• Competencias comunicacionales: saber escuchar, saber dialogar, saber concertar
y búsqueda de consensos
• Competencias emocionales para gestionar la diversidad y capacidad de
autocontrol
• Creativo y manejo del pensamiento lateral
• Sabe manejarse en situaciones de complejidad e incertidumbre

Fundamentos de la integralidad de la gestión:

Integralidad del MFC a nivel de los ecosistemas forestales:

• El MFC debe focalizar la atención a las Unidades de Manejo Forestal sin descuidar
el entorno agroecológico
• El agroecosistema es función de la cultura local por lo que la especial atención a la
organización tradicional y sus prácticas culturales

Integralidad del MFC a nivel del ecosistema humano:

Los ecosistemas forestales están inscritos en una realidad en el que se producen

interacciones con el ambiente físico, con el ambiente político y el ambiente
socioeconómico. Ello configura un ecosistema humano que da cuenta de interrelaciones
entre aspectos ecológicos, sociales, económicos y culturales en los que se producen
intercambios de materiales y energía en una suerte de complejas relaciones. La fuerza
resultante de estas interacciones tiene que ver con factores que favorecen o afectan el
MFC. Por ello el proyecto da cuenta de los siguientes factores:

• La forma en que la estructura social del Estado incide en el MFC

• La forma en la que el marco político, legal e institucional incide en el MFC
• La forma en la que el mercado incide en el MFC

Pero además de ello existen otros factores en los que no interviene directamente el
proyecto pero que tienen incidencia en el MFC. Por ejemplo hablamos del caso de las
políticas de importación de alimentos (animales y vegetales) o la dinámica de las
poblaciones donde se inscriben las áreas de influencia del proyecto (migraciones,
estructura de edades, entre otros aspectos)

Además hay que considerar que el proyecto se inscribe en una realidad política
determinada donde el proceso de descentralización es uno de los factores a considerar
porque definen nuevas formas de articulación entre la sociedad civil y el Estado.

Propuestas para una gestión integrada del proyecto

La gestión de la diversidad:

La diversidad que es uno de los valiosos capitales de este proyecto no debe ser
confundida con dispersión ni inconsistencias. La diversidad enriquece la gestión pero no
la obstaculiza porque precisamente permite dar mejor cuenta de esta riqueza.

Cuadro 9: Estrategias para la gestión integrada de los recursos naturales

(Díaz Palacios, 2004)

§ Promover el diálogo y el intercambio entre las contrapartes del proyecto, para el mejor
aprovechamiento de las potencialidades específicas.
§ Reforzar en los enfoques, la articulación y coherencia de las diversas dimensiones del
proyecto
§ Articular el plan estratégico del proyecto con los planes de desarrollo concertados y los
presupuestos participativos regionales y locales.

§ Establecer mecanismos y espacios claves de acceso a la información, de comunicación,

de coordinación, de consulta, de concertación con las comunidades locales, así como
otros actores.
§ Aprovechar al máximo el conocimiento (saber) de éstas comunidades, promoviendo su
protagonismo directo y enriqueciéndolo con el saber científico y técnico.
§ Respetar la diversidad cultural y promover el interaprendizaje.

§ Fomentar la toma de conciencia sobre la importancia del MFC.

§
§ Invertir en el desarrollo de capacidades humanas y en reforzar el capital social del
proyecto en los espacios de intervención.
§ Dialogar e intercambiar experiencias con otros proyectos de MFC
§ Elaborar y recomendar propuestas de políticas públicas de carácter local, regional
y nacional, para la gestión descentralizada de los bosques comunales.

Fuente: Díaz Palacios, J. 2004.

Pautas a considerar en la gestión integral del proyecto:

• El proyecto trata de la gestión de las interrelaciones entre la diversidad biológica

forestal y la diversidad cultural.
• El MFC es por definición un proceso político económico por lo tanto se requiere
abordar el tema ecológico desde sus múltiples dimensiones.
• Las dos afirmaciones anteriores nos ponen en evidencia la necesidad de
acercamiento al campo con mirada de procesos de gestión donde cada una de las
actividades busca ser articulada, integrada a otras de tal manera que se favorezca
el acercamiento e interacción de actores y procesos. Por ejemplo cuando
hacemos colecciones botánicas lo hacemos juntamente con los comuneros,
hablamos sobre la planta en cuestión, sus características, sus usos, sus atributos
pero a la vez compartimos la técnica misma de herborización.
• La gestión de un proyecto implica considerar el marco lógico que está
estructurado en una jerarquía de objetivos por lo que la responsabilidad se
 distribuye en las diferentes instancias pero a la vez todos tienen mirada de aportes
a los resultados.
• Por lo mismo, el plan de monitoreo forma parte del plan de gestión
• Este es un proyecto de investigación y desarrollo. Ello tiene múltiples implicancias.
Así por ejemplo, a nivel de campo las acciones se deben desarrollar con un
enfoque de investigación-acción donde cada una de las acciones constituye a su
vez motivo de reflexión, aprendizaje y sistematización. Ahí radica la necesidad de
consolidar una sociedad de aprendizaje basada en una cultura de
sistematización y aprendizaje permanente y ello deberá ser compartido
apropiadamente entre todos los involucrados en la puesta en marcha del proyecto.
• La coordinación es responsable de la gestión del proyecto y todos y cada uno de
los integrantes tienen la responsabilidad de contribuir eficientemente al logro del
propósito y objetivos del proyecto.

4.2. Monitoreo y Evaluación en proyectos de MFC

I) Conceptos sobre M&E:

CONCEPTO MONITOREO

El monitoreo es el seguimiento sistemático y periódico de la ejecución de una

actividad o proyecto para verificar el avance en la ejecución de la Meta Física (eficacia),
la adecuada utilización de recursos para lograr dicho avance (eficiencia) y la consecución
de los objetivos planteados durante el proceso de ejecución (efectividad), con el fin de
detectar, oportunamente, deficiencias, obstáculos y/o necesidades de ajuste (MINEDU,
2007). De acuerdo a estas características entonces el monitoreo es:

 Permanente
 Se refiere a las actividades
o Las que están incluidas en el Marco Lógico
o Las que se derivan de la implementación del POA
 Es interna
 Es una herramienta de gestión

CONCEPTO DE EVALUACION:

La evaluación operativa es el proceso sistémico y objetivo que verifica la eficacia,

eficiencia y efectividad de los Planes Operativos, a la luz de sus objetivos, en cada una
de sus dimensiones (ejecución y resultados), debiendo tomar en cuenta los avances en el
cumplimiento de compromisos que correspondan, (MINEDU, 2007). Es decir la evaluación
presenta las siguientes características básicas:

 Es periódica:
o Evaluación trimestral
o Evaluación semestral
o Evaluación anual
o Evaluación de medio término
o Evaluación final del proyecto
 Se refiere fundamentalmente a los objetivos (resultados y propósito):
  Sea se realice interna o externamente siempre está dirigido a dar cuenta. Por
ejemplo:
o A un Consejo Directivo
o A la cooperación
o A la institución matriz
o A la comunidad

 Es una herramienta de gestión

II). Tipos de monitoreo y evaluación en el proyecto:

1) M & E: Del proyecto

- Informes periódicos de monitoreo

- Seguimiento de la agenda derivada de las reuniones con FZ
- Seguimiento de las reuniones cotidianas
- Seguimiento de la agenda cotidiana en la gestión de proyecto

Productos:

- Reportes de monitoreo
- Minutas de reuniones
- Seguimiento a minutas de reuniones
- Agenda semanal
- Agenda mensual
- Reportes de seguimiento a las actividades
- Alertas de seguimiento

2) M & E: de los impactos de la presencia del proyecto en el bosque y la comunidad

2.1. Evaluación de los impactos ambientales del aprovechamiento de los

bosques
2.2. Evaluación de los impactos socioeconómicos del proyecto

III.) Actores del monitoreo y evaluación:

o El personal del proyecto

o El Responsable de Monitoreo y Evaluación
o Los Grupos de Interés en las comunidades socias
o Las comunidades socias
o La cooperación internacional

Es importante diferenciar con relación al M&E cuando hablamos de toda la comunidad y

cuando hablamos de los GI habida cuenta que nuestro compromiso alude a 50
comunidades.
IV. El enfoque de monitoreo y evaluación del proyecto:

El proyecto considera al Monitoreo & Evaluación como una herramienta de gestión y de

acompañamiento. Los instrumentos de control del M&E facilitan la reflexión y coordinación
de actividades para una mejor toma de decisiones y avanzar eficaz y eficientemente en el
logro de resultados y objetivos de un proyecto. Así, un sistema de monitoreo y evaluación
(M&E) constituye un instrumento de coordinación que contribuye a crear unidad en la
gestión e integrar los diferentes aspectos que involucra el proyecto.

El M&E se sustenta en un entorno de aprendizaje y su vez contribuye a los procesos de

aprendizaje organizacional mediante la acción-reflexión periódica que permite capitalizar
las lecciones aprendidas, y mediante la generación de información y el intercambio de
ésta que retroalimenta el proyecto. El aprendizaje que se deriva del M&E puede mejorar
la calidad de un proyecto en curso, pues teniendo en cuenta los errores cometidos, los
resultados obtenidos y aplicando las enseñanzas extraídas se puede tener una mejor
comprensión de la realidad que permita mejorar la toma de decisiones.

El enfoque participativo del M&E busca que a medida que los integrantes de las
comunidades socias participan organizadamente en las actividades correspondientes a su
rol -dentro de la sociedad Proyecto-Comunidad -.se enriquezcan progresivamente con el
aprendizaje y fortalezcan sus capacidades, de modo que vayan a aprendiendo a actuar
más autónomamente y se vaya dando un empoderamiento continuo.

V) Temas e Indicadores que deben considerarse para la evaluación

El marco lógico contempla las siguientes herramientas de M&E:

 Sistema de M&E del proyecto

 Sistema Participativo de M&E de impactos ambientales del proyecto
 Sistema Participativo de M&E de impactos socioeconómicos del proyecto

Plantean además que al 2do. Año del proyecto ya se deben haber diseñado estos
sistemas y capacitados a las poblaciones para la aplicación de las herramientas de
monitoreo participativo.

En consecuencia es hora de tomar previsiones para que de aquí a diciembre podamos

cumplir con estos compromisos.

A continuación se presentan algunos tópicos a considerar en la evaluación ambiental y

socio económica de los impactos del proyecto:

(1). Evaluación de los impactos ambientales del aprovechamiento de los bosques

a. Sobre la vegetación
i. Capacidad regenerativa del bosque
ii. Protección de especies vulnerables
b. Sobre la fauna
i. Presencia y dispersión de las especies
ii. Capacidad reproductiva de las especies
iii. Protección de especies vulnerables
c. Sobre el suelo
 i. Protección contra la erosión
ii. Protección contra contaminantes

d. Sobre las aguas

i. Libre curso de las aguas
ii. Protección contra contaminantes

(2). Evaluación de los impactos socioeconómicos del proyecto

a. Sobre los ingresos

i. En términos monetarios
ii. En términos de capitalización

b. Sobre la calidad de vida

i. Sobre la organización social
ii. Sobre la cohesión social
iii. Sobre el capital social
iv. Sobre el fortalecimiento de capacidades
v. Sobre la capacidad de negociación
vi. Sobre la calidad de los emprendimientos productivos
vii. Sobre la salud (relativa al proyecto)
viii. Sobre la educación (relativa al proyecto)
ix. Sobre la ciudadanía (relativa al proyecto)

Consecuentemente, es importante avanzar en este tema que va paralelo a los procesos

de implementación técnica en el campo.

4.3. El facilitador Zonal

Definición de facilitador:

Un facilitador es en esencia una persona que contribuye a lograr arreglos sociales que
tengan carácter permanente y sostenible. Puesto que el manejo forestal es en el fondo
gestión de personas, antes que únicamente árboles, los arreglos sociales implican llegar a
acuerdos, consensos sobre enfoques, métodos y prácticas que generen, mantengan o
incrementen factores de sostenibilidad forestal.

Consecuentemente el facilitador del proyecto contribuye a lograr arreglos sociales

favorables a la construcción de modelos viables de manejo forestal comunitario (MFC).
Estos arreglos sociales comprenden los actores involucrados directamente en el proyecto
como de los actores externos que tienen influencia directa o indirecta sobre el MFC.

Las funciones del facilitador:

Constituyen la piedra angular del proyecto en tanto sobre ellos (as) descansa fuertemente
el acompañamiento directo a las comunidades. Les corresponde gerenciar, a nivel de su
zona de interacción, la implementación de los planes de trabajo producto de la integración
de los diversos planes correspondientes a cada Responsable de Resultado. Constituyen
el nexo entre la comunidad y el proyecto. Son responsables de ejecución directa o de
administrar servicios especializados. Están encargados de implementar el concepto, la
práctica y el compromiso del concepto Bosque-Escuela, con la finalidad de gestionar
procesos de interaprendizaje y magnificar la capacidad de propuesta del proyecto.
Desarrollan proyectos e iniciativas propias tendientes a diversificar los abordajes del
proyecto y contribuir de manera creativa con soporte teórico y metodológico para el
manejo forestal comunitario. Sistematizan sus experiencias y lecciones aprendidas para
difusión por los medios de comunicación del proyecto.

Las funciones de la facilitación en esencia se pueden reducir a 4 aspectos:

Educar:

Esta función se inscribe en una propuesta de interaprendizaje. Está expresada en su

acepción más amplia pues incluye la formación y la capacitación. Considera además
todas las formas de educación: formal, informal y no formal lo que implica que escapa al
espacio reducido de las aulas o de los talleres. Estamos hablando de educación en
cotidianeidad.

Se enmarca en un proceso amplio de formación donde se concibe que la vida misma es el

principal espacio de interaprendizaje por tanto es un proceso permanente. Apela a los
procesos formales, informales y no formales de formación Para el desarrollo de esta
función se requiere apelar a la pedagogía y al desarrollo de competencias. Por la gran
cantidad de información que circula actualmente la competencia básica radica ahora en
cómo gestionar procesos de educación, de comunicación, de información, de gestión de
ideas. En la práctica lo que prima es cómo hacer para aprender a aprender.

En el proyecto esta función implica que el facilitador contribuya para que se instale o
fortalezca una cultura de registro, sistematización, capitalización de experiencias. Implica
además que contribuya a que se creen o se fortalezcan comunidades o sociedades de
aprendizaje. Por tanto esto tiene una implicancia en que el trabajo se vuelva mucho más
reflexivo y propositivo para avanzar de una cultura de rendición de cuentas por
actividades o una cultura de rendición de cuentas por productos y resultados. Pero
además porque el proceso de interaprendizaje busca fortalecer las capacidades del
personal y de las propias instituciones involucradas. El facilitador contribuye con
información, con metodologías y ayudando a resolver los conflictos que se pudieran
suscitar por el tema de los derechos de propiedad intelectual. Una forma tangible de este
trabajo es una adecuada formulación de las lecciones aprendidas.

Orientar:

La función de orientación o guía no presupone que el facilitador lo sepa todo. Implica más
bien que el facilitador tiene las competencias necesarias para ayudar al grupo forestal a
encontrar el camino. En tal sentido sabe cómo hacer para desplegar al máximo las
capacidades de las personas a quienes acompaña. Esto es especialmente válido para el
caso del MFC donde los saberes ancestrales del bosque se encuentran en los comuneros
(as).

En esta función se fusionan la asesoría y la asistencia técnica. Tiene como propósito

apoyar para que las personas y los grupos humanos tomen las mejores decisiones en
sentido del desarrollo forestal comunal. Pasa por supuesto por el respeto absoluto de los
derechos humanos.
En el proyecto el facilitador hace las veces de consejero y guía para garantizar que las
acciones de campo se realicen de la manera más eficaz y eficiente posible, se inscriban
en un marco de interrelaciones múltiples que faciliten un abordaje integral en el contexto
del marco lógico y garantizando que se cumplan los objetivos de los beneficios globales y
locales del proyecto.

Moderar:

La moderación se refiere a la capacidad para conducir reuniones de manera eficaz y

eficiente y para el efecto se requiere manejar un conjunto de técnicas y dinámicas para
lograr los objetivos previamente definidos. En la moderación son importantes las
funciones de motivación, información, retroalimentación, síntesis, integración.

En el proyecto todas las reuniones que se acompañan tienen una lógica de efecto
multiplicador donde además de los objetivos propios del evento se complementan con
acciones de incidencia.

Acompañar:

En la función de acompañamiento se integran las anteriores pero además implica poner

en juego toda una serie de elementos que permiten generar condiciones de confianza
para acercar actores y procesos, desplegar las capacidades, informar, advertir,
cuestionar. Por ello esta función está muy vinculada a la gestión de procesos. Como parte
del acompañamiento es importante conocer técnicas de concertación, negociación,
construcción de consensos, administración de disensos, entre otros.

En el proyecto esta función implica desplegar los esfuerzos necesarios para lograr una
gestión integral del proyecto pues el acompañamiento se da a los directamente
involucrados como a los que indirectamente tienen que ver con el tema. Este
acompañamiento tiene carácter de complementariedad y de integración, pues en ningún
momento reemplazan ni a las instituciones ni a los propios comuneros (as).

El facilitador se caracteriza por acompañar no por reemplazar. Figurativamente podríamos

decir que acompañar no es caminar atrás ni adelante sino al lado. Lo que implica que
estamos buscando que caminemos entre pares, que reduzcamos las brechas de poder y
que promovamos la inclusión antes que la exclusión.

Cuadro 10: Objetivos del acompañamiento

• Reforzar, ampliar y enriquecer a los actores involucrados:

 la información previamente compartida
 los conocimientos y destrezas previamente compartidos
 la autoestima y confianza en sus capacidades
 la equidad de género y la participación de la gente
 la resolución de conflictos al interior de y entre los actores
 las iniciativas de incidencia política
 las estrategias de autosostenimiento

• Colaborar con la buena realización de sus iniciativas aportando:

  ideas y sugerencias
 orientación metodológica
 asesoría especializada
 apoyo de gestión
 complemento logístico

• Identificar, estimular y promover en los actores involucrados:

 nuevas ideas, experiencias e iniciativas
 nuevos liderazgos políticos, sociales, técnicos y culturales
 nuevas formas de asociación, alianzas y sinergias entre los actores
 nuevas pautas de conducta favorables a la conservación y el desarrollo
local

• Validar, realimentar, redefinir y enriquecer en los actores externos:

 su visión de la realidad local y sus estrategias de intervención
 sus acciones prioritarias para fortalecer capacidades
 sus mecanismos de relación con los actores locales
 su política de alianzas y la gestión de relaciones interinstitucionales
 sus líneas de sostenibilidad futura para las acciones que realice

Fuente: Arce, R. y W. Herz, 2004. De excluidos a protagonistas del desarrollo: El desafío

de promover capacidades en los actores locales. Red Perú de Iniciativas para el
Desarrollo Local, Lima.

Rol del Facilitador Zonal del proyecto de Gestión Comunal de Bosques Inundables

La gestión de talentos se ha convertido en un aspecto fundamental de toda organización

efectiva. Es un aspecto mucho más importante que la disponibilidad de recursos
materiales o tecnología. Son finalmente las personas las que determinan el éxito o el
fracaso de la organización.

Para poner en contexto debemos dar cuenta que en el proceso de selección de los
Facilitadores Zonales el perfil ideal apuntaba:

• Persona de las ciencias naturales o sociales con experiencia previa de trabajo en

comunidades nativas
• Persona con gran apertura y predisposición para aprender
• Persona con capacidad de sistematización y de propuesta
• Persona con gran sensibilidad sobre los pueblos indígenas

Siendo un perfil ideal, la propuesta aún sigue vigente. Debemos caer en cuenta que este
es un proyecto de manejo forestal comunitario y como tal es un proyecto tanto productivo
como un proyecto social. Repetimos una vez más que el componente social es tan
importante como el componente técnico en la dimensión biofísica.

Diría que en esencia este es un proyecto de gestión de cultura. No sólo hay que gestionar
aspectos técnicos, gerenciales sino sobre todo tenemos que gerenciar los diferentes
sentidos, significados, valores, creencias, paradigmas, conciencias. De ahí que una
gestión intercultural no es sólo un enfoque administrativo o discursivo sino ante toda una
cuestión fundamental para el éxito del proyecto.
Hay un delicado y exigente reto de gestionar tensiones y contradicciones producto del
encuentro de dos mundos, encuentros y desencuentros que aún siguen siendo muy
vigentes. El reto es cómo hacerlo en la dimensión de un proyecto que tiene una
temporalidad definida y unos recursos limitados. Considero entonces que el tema final no
es de tiempos ni de recursos sino de la predisposición de entendimiento de cómo ser
efectivos con la gestión del proyecto de acuerdo a un contrato con el Donante pero a la
vez con la población socia. Con la comunidad también firmamos un contrato moral en la
que nos comprometemos a poner lo mejor de nosotros mismos para que las opciones de
desarrollo puedan verse y sentirse de manera más tangible y directa en las comunidades.
Este es un punto de equilibrio que hay que resolver.

El propósito final de nuestro proyecto es contribuir al mejoramiento la calidad de vida de

las comunidades socias. El dimensionamiento de nuestra contribución tiene una alta dosis
moral y no solamente técnica.

Claro está que no podemos asumir todo el pasivo social que ha dejado la historia y aún
deja el presente. Nunca tendremos los recursos ni todo el tiempo del mundo para revertir
totalmente esta situación como quisiéramos. Pero tampoco nos podemos ir al otro
extremo de pensar que somos totalmente ajenos a la realidad lacerante de pobreza que
encontramos en las comunidades nativas. Sea que usemos indicadores oficiales de
pobreza o sea que busquemos indicadores locales de desarrollo seguro vamos a
encontrar casos de desnutrición infantil, inclusos de muertes absurdas por la falta de un
medicamento básico o de atención oportuna. El sólo hecho de descuidar a la población
menor de tres años es afectar gravemente el capital humano de la comunidad.
Simplemente no lo podemos permitir.

Cierto es que los Facilitadores Zonales tienen un papel fundamental en el éxito del
Proyecto pues son ustedes los están día a día con las comunidades, son los encargados
de que los enfoques, métodos y procedimientos propuestos puedan ser implementados
efectivamente en el campo. Reconocemos que siempre la agenda biofísica necesita su
atención pero no por ello debemos restar importancia a los aspectos socioculturales de
cada una de las comunidades.

Afirma Covey que más importante que ser entendido es entender. Esta es una
recomendación fundamental pues implica tener una amplia predisposición para
comprender las grandes motivaciones de las personas en las comunidades. En la medida
en que tengamos mayor preocupación por escucharlos, por sentir lo que ellos sienten, por
compartir sus sueños vamos a poder ser más efectivos en el acompañamiento.

Los grandes teóricos del liderazgo han descubierto que en la actualidad ya no prima el
liderazgo de “yo mando y tú obedeces”, esa forma de administración de comando y
control no va más en la gestión moderna. Ahora están hablando de un rol de servicio del
liderazgo. Como Facilitadores estamos al servicio de nuestros clientes que en es caso son
las comunidades nativas y queremos que la atención de nuestros servicios cumplan
estándares de la más alta calidad.

Ya se ha indicado que las Opciones de Sustento y Bienestar han sido generadas

justamente para poder articular mejor el desarrollo comunal con el desarrollo del Grupo de
Interés, favoreciendo para que haya un entorno más favorable para el propio desarrollo
del Grupo de Interés. También se ha estado tratando de establecer puentes del proyecto
de Gestión Comunal de Bosques Inundables con otras dimensiones del desarrollo
comunal como la alimentación, la salud, la educación, entre otros aspectos.

Apelamos entonces al espíritu de solidaridad y de compromiso de cada uno de ustedes

para que de manera creativa, en función a los recursos limitados del proyecto, la escasez
de disponibilidad de tiempo ustedes puedan de manera imaginativa y creadora generar
fecundas propuestas de acompañamiento que lleven a hacer tangible en el Proyecto sus
alcances en el desarrollo forestal y desarrollo comunal.

En otras cartillas de orientación se han planteado múltiples opciones de cómo podríamos

hacer esta vinculación, necesitamos que estas opciones se hagan tangibles y puedan
registrarse. Para ello hemos implementado el sistema de Registros que ahora ustedes
manejan. Hay que involucrar más a los técnicos en este emprendimiento, ellos deben ser
parte de este enfoque y su práctica cotidiana debe ser ejemplo vivo de los alcances de un
proyecto comprometido con el desarrollo comunal y los derechos de los pueblos
indígenas.

Necesitamos estar muy atentos a aspectos tangibles que beneficien a las comunidades
pero también podemos rescatar y compartir las historias de éxito. Los ejemplos
procedentes de las vivencias de las propias comunidades tienen una fuerza persuasiva de
importancia pues so realidades más cercanas a las comunidades.

También se sugiere que hagamos un mejor uso del Programa de la Escuela Radial
Forestal, no sólo promoviendo que se escuche, sino también organizando ruedas de
discusión sobre los temas tratados. De paso podemos aprovechar para ir fortaleciendo
competencias comunicacionales.

Tenemos que alcanzar un momento en el que las comunidades socias anhelen y disfruten
de nuestra presencia, pero eso pasa porque también nosotros anhelemos y disfrutemos
de la presencia de las comunidades. Esto es otra forma de decir que tenemos que
construir y fortalecer la familiaridad. Así podremos construir la confianza necesaria para
poder dialogar abiertamente y modelar de manera conjunta el desarrollo comunal y
forestal autodeterminado.

Como facilitadores no reemplazamos a la comunidad, pero sí tenemos que ejercer un

liderazgo para que la propia comunidad fortalezca sus propios liderazgos locales, su
espíritu y capacidad de emprendimiento. Es significa que debemos compartir con mucha
humildad y alegría a la vez los diferentes espacios colectivos que se generan en la
comunidad. Necesitamos que el desarrollo comunal no sea sólo una aspiración lejana,
sino una vivencia permanente en la que se combine el optimismo, la alegría, la esperanza
y la acción para producir cambios positivos autodeterminados.

Esperamos que estas sugerencias puedan implementarse fecunda y creativamente.

Cuadro 11: Lo que nos dicen los enfoques de la nueva ruralidad:

Lo “rural” ya no se restringe sólo a la producción agropecuaria/forestal
Incluye toda la diversidad de opciones productivas y de servicios
Postula el desarrollo de la ciudadanía y la democratización de la gestión territorial
4.4. Los Facilitadores y los Proyectos Forestales

Lo primero que tenemos que considerar es que nos inscribimos en el marco de un

proyecto que tiene un marco temporal, que tiene objetivos definidos, que tiene una
estructura y que existe el deber moral de rendir cuentas.

Cuadro 12: Un proyecto forestal es...

Una oportunidad para contribuir al desarrollo forestal y local
Un espacio para favorecer encuentros, agendas, saberes y culturas
Un proceso que no empieza cuando llegamos ni termina cuando nos vamos
Una exigencia de cambios profundos y permanentes

Sabemos además que este no es un proyecto común sino un proyecto singular en el que
se fusiona la cultura con la ecología, se basa en relaciones interinstitucionales de
confianza y se administra la diversidad de tal manera que abone a la gestión integrada del
proyecto. La integralidad no es la suma de partes sino la integración de partes en un todo
armónico. En tal sentido la diversidad enriquece al proyecto pero no la limita a un
abordaje integral. Por lo tanto se favorece la definición de códigos y lenguajes comunes
que permitan dar cuenta de sus logros de manera consistente.

Un proyecto no es...
Una relación donante-beneficiario
Un nuevo bastión para concentrar poder
Una forma de reemplazar a la gente
Una forma de crear nuevas dependencias
Un proceso estrictamente técnico
Una isla geográfica o política

Nos inscribimos en una propuesta clara de Desarrollo Humano Sostenible respetuoso de

la cultura amazónica. Este DHS apunta a la ampliación de capacidades y derechos y es
en ése marco que tenemos que inscribir los procesos de MFC. Nos alejamos por tanto de
las propuestas “desarrollistas” o de las acciones que en nombre del desarrollo han
afectado la biodiversidad y han aplastado las culturas locales. Ese es otro tema, pero no
debemos confundirlo con el tipo de desarrollo que estamos buscando que tiene en la
interculturalidad una valiosa herramienta de gestión para la construcción de la confianza y
el respeto entre los actores. Es el desarrollo que aún sin nombrarlo están buscando los
propios comuneros (as). Es la expresión de la cosmovisión amazónica en interlocución
respetuosa con las propuestas de desarrollo local. Expresión que se hace visible,
respetable y atendible en la medida en que interactúa con los actores. Lo contrario es
reducir a los comuneros a la marginalidad y a la dependencia permanente a grupos
externos.
Cuadro 13: Idealmente un proyecto de MFC debería...

Ser eficiente, eficaz y efectivo en el logro de sus objetivos articulados al desarrollo

forestal y local (gestión por resultados de impacto)

Contribuir a generar modelos, pautas y estrategias orientadas a generar lecciones

aprendidas (sociedad e instituciones de aprendizaje / práctica)

Contribuir a una cultura de la participación y concertación para el desarrollo

forestal y local local (contribución a la construcción de una ciudadanía planetaria y
al ejercicio pleno de los derechos humanos)

La conservación como fenómeno político económico no puede estar desligada de la

realidad del campo. Independientemente de los indicadores socioeconómicos que
empleemos lo concreto es que los índices de las condiciones de vida nos dicen que
existen altas tasas de desnutrición e incluso mortalidad infantil. No podemos negar
entonces que en el campo se da la paradoja de regiones con riqueza de diversidad
biológica y con pobreza material. Aquí también tenemos que tener mucho cuidado porque
no se trata de decir solamente que respetemos el punto de vista de bienestar del
comunero (a) si no ponemos en el debate cuestiones de fondo. Tenemos que ayudar a
desplegar el menú de opciones para que los comuneros (as) puedan tomar las mejores
decisiones, con oportunidades de reflexión y de ponderación de sus posibles decisiones.

Cuadro 14: Consecuentemente, es necesario:

Pasar de una relación de dependencia a una relación de derechos, deberes y
riesgos compartidos
Pasar de la asistencia técnica, económica y política a un protagonismo de los
actores locales como base de la sostenibilidad del MFC
Contribuir a reforzar el concepto y la práctica de la corresponsabilidad en la gestión
del desarrollo forestal comunitario
Convertir cada momento de la cotidianeidad en oportunidades de aprendizaje

Un proyecto con sentido de equidad por tanto deberá hacer posible que hombres y
mujeres de todas las instancias involucradas tengan la oportunidad de fortalecer sus
capacidades locales para hacer el MFC de la mejor manera pero con roles diferenciados y
complementarios a la vez. Cualquier asimetría que se pudiera construir eventualmente
deberá ser revertida poniendo la equidad como marco de referencia. Construir una
sociedad favorable al MFC implica superar una relación de intermediario y beneficiario.
Por ello es que nosotros preferimos hablar, tratar y vivir una relación de socios.
Cuadro 15: Los impactos del Proyecto
Considerados en términos de la conservación efectiva y permanente de la
diversidad forestal
Considerados en términos de construcción de capacidades de los productores en
garantizar la sostenibilidad del MFC
Considerados en torno al marco institucional, legal y político que institucionalizan
mecanismos que contribuyen al MFC

4.5. El acompañamiento del FZ a los dirigentes en las gestiones comunales

Se ha señalado en anteriores ocasiones la importancia de establecer una relación
estrecha entre la comunidad y el Grupo de Interés. Es por esa razón la importancia que el
(la) FZ acompañe a los directivos comunales en las gestiones externas que realicen ante
las instituciones públicas y privadas. Esto obedece al reconocimiento de una estrecha
interrelación entre la Gestión de los Grupos de Interés, Gestión de la Comunidad y
Gestión del Desarrollo Local.

Gestión de
Gestión de
Los
la
Grupos de
Comunidad
Interés

Gestión del
Desarrollo
Local

Figura 1: Interconectividad entre el desarrollo forestal comunitario y el desarrollo comunal

En la medida en que haya una buena coordinación entre el Grupo de Interés y la

Comunidad vamos a generar mayores condiciones de éxito para las Opciones
Productivas Comunales que venimos implementando. Así mismo en la medida en que la
comunidad vea que el trabajo del (la) FZ tiene repercusión sobre el desarrollo de la
comunidad, y no sólo del Grupo de Interés, se van a sentir más identificados con el Grupo
de Interés, con el FZ y con el propio proyecto.
Es por eso que consideramos importante fortalecer el acompañamiento de los (las) FZ a
las gestiones externas que realizan los directivos ante instituciones públicas y privadas.
El acompañamiento aquí es entendido en sus tres dimensiones:
Dimensión física (de compañía)
Dimensión moral (de apoyo comprometido)
Dimensión cognitiva (de soporte intelectual o asesoría)
El acompañamiento significa eso, acompañar a que los dirigentes puedan conversar con
las autoridades, alcanzar sus propuestas, sustentar sus propuestas, comprometerse con
la acción conjunta.
Acompañar no es para reemplazar en el discurso ni para hacer las cosas que sólo les
corresponde hacer a los propios dirigentes. Como dicen los expertos saber y no hacer es
como no saber y nosotros necesitamos que los dirigentes comunales sepan hacer sus
gestiones y lo hagan de manera efectiva. Nuestra presencia como FZ es básicamente
para apoyarles psicológicamente a que tengan más seguridad, dar orientación o
información básica que les permita en el acto, y frente a las autoridades, tomar sus
propias decisiones e implementar sus acciones.
Como tal el acompañamiento es temporal. Luego que estamos seguros que ellos (ellas)
ya saben hacer sus gestiones directamente entonces nuestra presencia ya no es
necesaria. Acompañaremos entonces a otros grupos y repetiremos este ciclo virtuoso del
fortalecimiento de capacidades.
Es importante además que los dirigentes que ya están capacitados en gestiones apliquen
la técnica del acompañamiento frente a nuevos dirigentes u otros dirigentes que no
habían tenido antes la oportunidad de asumir directamente una gestión externa.
En el proyecto estamos desarrollando el acompañamiento dirigido a múltiples propósitos.
Por ejemplo:
En presupuestos participativos
En sacar la credencial de los jefes
En inscripción en Registros Públicos
En obtención del Registro Único de Contribuyentes,
En atención a salud, entre otros.

Sin embargo, existen múltiples procesos por acompañar aprovechando nuestras estadías
en las ciudades. Estos temas pueden o no estar vinculados al desarrollo forestal
comunitario pero indudablemente están vinculados al desarrollo comunal y esa es una
perspectiva que también nos interesa.
Es importante que en nuestros informes demos cuenta de las historias exitosas de
acompañamiento para medir el efecto de la interacción del proyecto. Además porque el
registro de estas historias también contribuye insumo de primera mano para los
programas de capacitación formal e informal a los Grupos de Interés en la implementación
de las Opciones Productivas Comunales.

4.6. El promotor agroforestal

El rol del PROMOTOR es de una bisagra informativa y cultural que representa a la

comunidad y favorece la interlocución con el proyecto. No es entonces una figura
de Promotor de proyecto sino de promotor del desarrollo comunal al servicio de la
comunidad. El proyecto apoya este rol porque permite la construcción y el
fortalecimiento de un puente comunicacional y de confianza para beneficio mutuo.

El promotor es una persona que ha sido elegida por la comunidad pero que a su
vez corresponde a una voluntad explícita de la persona de actuar como tal. No es
de ninguna manera impuesto, ni inducido sino libremente aceptado. Este aspecto
es clave porque hay que considerar que no es un cargo rentado sino voluntario.

El promotor generalmente pertenece a uno de los Grupos de Interés, aunque no

siempre, y no necesariamente es un miembro directivo. Esto porque justamente se
trata de contar con una persona que libre de encargos internos nos permita
mantener una comunicación fluida con el proyecto, sea una persona motivadora y
acompañe el desarrollo comunal. En tal sentido es un operador que facilita la
implementación de los acuerdos que se tomen en Asamblea, Juntas Directivas o
acuerdos vecinales en la comunidad.

Un promotor es por tanto un Facilitador Comunal, no es directivo y tampoco

reemplaza a los directivos y autoridades. Su fortaleza es que es una persona que
ayuda a pensar mejor y a que se tomen las mejores decisiones. Por esas razones
las directivas y autoridades no deberían ver con recelo o desconfianza a los
promotores sino más bien como un complemento importante de liderazgo en la
comunidad.

Este aspecto es crucial que podamos comprenderlo porque no se trata de hacer

divisionismo en las comunidades y menos crear conflictos. El promotor como
facilitador tiene el encargo de favorecer la construcción de acuerdos de calidad.
Por eso es necesario que respetemos el papel del promotor como alguien que con
sus preguntas y con sus ideas nos ayuda a que podamos tomar las mejores
decisiones. Significa que hay que darle toda la libertad del mundo para que con
sus preguntas y con sus alcances podamos reflexionar mucho sobre las cosas que
necesitamos tomar decisiones.

El promotor cumple varias funciones:

Función productiva: el promotor tiene una parcela modelo de una de las
opciones productivas.
Función de comunicación: el promotor es el nexo comunicacional entre la
comunidad y el proyecto
Función motivacional: el promotor es entusiasta y un gran motivador. Es
importante que ayude al grupo a mantener el optimismo y la capacidad de logro.
Función de desarrollo comunal: en tanto el promotor es de la comunidad su
primera obligación es con la comunidad. Deberá apoyar todas las iniciativas en
alimentación, salud, educación e infraestructura que impliquen el desarrollo
comunal. Pero no debe centrarse únicamente en las obras físicas sino en el
fortalecimiento de capacidades y de competencias emocionales para mantener
una mentalidad triunfadora en la comunidad. No reemplaza a la directiva ni a las
autoridades sino que complementa la labora que realizan los directivos.
4.7. Estrategia comunicacional de un proyecto de MFC:

¿Por qué una estrategia comunicacional?

El éxito de un proyecto forestal no es sólo función de los logros en el campo. Dice el dicho
popular: “La mujer del César no sólo tiene que ser buena sino que también debe
parecerlo”. Parafraseado al caso del proyecto se podría decir entonces: “El proyecto no
sólo tiene que ser bueno sino también debe parecerlo”. Pero no se trata sólo de construir
una imagen como erróneamente se podría concebir sino que lo que se trata es que la
identidad reconocida al proyecto debe corresponder a la realidad de los logros en el
campo. Ni más (que sería una exageración), ni menos (que sería una subestimación de la
capacidad de logro).

Es por eso que la comunicación forma parte consustancial de la gestión de un proyecto.

Una apropiada identidad corporativa, es decir la equivalencia entre imagen y realidad,
pone en primer plano la integridad. Queda por descontado entonces que la preocupación
por una estrategia comunicacional no es una pérdida de tiempo o una distracción de las
actividades fundamentales del proyecto. Es más bien un elemento más de exigencia para
ser eficaces y eficientes en el cumplimiento de objetivos, actividades y metas en tanto lo
que el proyecto hace o deja de hacer de todas maneras está comunicando.

La comunicación en una organización tiene tanto la dimensión interna como la dimensión

externa. No puede descuidarse ninguna de las dimensiones pues a nivel interno es
garantía de generación de un clima organizacional apropiado para el cumplimiento de los
objetivos y a nivel externo es garantía de que el público objetivo conozca del proyecto,
defienda el proyecto, difunda el proyecto, se alíe al proyecto. Estas dos dimensiones
confluyen favorablemente para contribuir al logro de los objetivos del proyecto y es más
generan nuevas posibilidades para iniciativas que complementen los resultados que tiene
el proyecto actualmente.

En nuestro caso es muy importante la opinión que tienen las propias comunidades socias,
ORAU, la institucionalidad pública y privada a nivel regional, nacional e internacional,
incluyendo por supuesto la Cooperación internacional.

Por todo ello es muy importante que avancemos una cultura organizacional en la que se
gestione la comunicación con tanta importancia como se gestionan los aspectos técnicos.

¿Cuáles son los objetivos de la estrategia comunicacional?

Queremos pasar de una situación inicial a una situación ideal. Para ello partimos del
diagnóstico organizacional actual y reconocemos hacia dónde queremos llegar.

Si queremos abordar un análisis organizacional serio tendríamos que tomar en cuenta las
siguientes preguntas:

 ¿Cuales son nuestras ventajas?

 ¿Qué es lo que diferencia nuestra organización/proyecto de otro?
 ¿Qué entregamos como organización/proyecto que los competidores no dan?
 ¿Perciben los usuarios nuestras ventajas?
La pregunta clave es entonces:

¿Estamos preparados para enfrentar la selección natural que se da en las organizaciones

producto del incesante cambio?

Por ejemplo en el Proyecto podríamos plantear los siguientes escenarios:

 El proyecto es reconocido por las comunidades socias y sus organizaciones

representativas como referente idóneo de propuestas viables y sostenibles de
manejo forestal comunitario que repercuten efectivamente en el bienestar
comunal y colectivo
 El proyecto es reconocido por la institucionalidad pública y privada a nivel
regional, nacional e internacional como referente de manejo forestal comunal
viable y sostenible especialmente con énfasis en ecosistemas inundables
 El proyecto es reconocido por la Cooperación Internacional como una experiencia
exitosa en el campo de la aplicación de modelos de manejo forestal comunitario
viable y sostenible

Si esto es así entonces los objetivos de la estrategia comunicacional son:

1. Lograr posicionar la propuesta viable y sostenible de MFC que modela el proyecto

2. Lograr posicionar la marca indígena de los productos maderables y no maderables
procedentes de bosques comunales manejados sosteniblemente
3. Lograr posicionar al proyecto como expresión de la capacidad institucional del IIAP

Estos objetivos son concurrentes y mutuamente dependientes entre sí.

¿A quiénes comunicar?

Comunicación interna:

- Al personal del proyecto

- Al personal del IIAP

La mejor Comunicación Interna consiste en: "Decir la mejor verdad, de la mejor manera
posible y en el mejor momento“… (Citado por Ruth Tapia, 2004).

Tiene como uno de sus objetivos crear un clima cordial y de confianza donde el empleado
se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la organización están muy relacionados
(Tapia, 2004). Esto es importante porque contribuye a darle sentido, significación y
valores al trabajo cotidiano de cada integrante del equipo.

Algunas características de la comunicación interna:

 Debe favorecer la comunicación asertiva (decir lo que se cree, piensa o sienta) y la

capacidad de escucha
 Debe ser de ida y vuelta de tal manera que permita la retroalimentación
 Debe tener múltiples direcciones y sentidos (ascendentes, descendentes,
horizontales, oblícuas) de tal manera que permita una fluidez en la comunicación.
Ello debe estar apropiadamente normado en flujos de comunicación.
  Debe estar basado en la credibilidad y la confianza
 Debe obedecer a una estrategia comunicacional específica
 Debe enmarcarse en un proceso de gestión de la información y conocimiento en el
proyecto.

En los procesos comunicacionales internos se sugiere combinar el uso de

documentación impresa y documentación virtual según la naturaleza del documento

Comunicación externa:

 Público directo (actores estratégicos que requieren seguimiento)

o Comunidades socias
o Organizaciones representativas indígenas
o Organizaciones públicas y privadas directamente ligadas al MFC
o Organizaciones públicas y privadas indirectamente ligadas al MFC
o Cooperación internacional

 Público indirecto (no requieren seguimiento pro activo)

Los efectos buscados de la estrategia comunicacional son:

 Que los actores inovolucrados conozcan del proyecto (sepan explicar sus objetivos
y den cuenta de los avances)
 Que los actores inovolucrados hablen favorablemente del proyecto (en función a
sus logros)
 Que los actores involucrados defiendan al proyecto (de detractores gratuitos)
 Que los actores involucrados se alíen al proyecto y contribuyan sinergéticamente
para el logro de sus objetivos (financiamiento, capital relacional, incidencia política)

¿A través de qué instrumentos queremos comunicar?

Según la Fundación Chile (2007) una estrategia de comunicación corporativa contempla:

 Plan de medios (prensa escrita, radial, televisión, medios especializados

ambientales)

 Marketing (regalos corporativos, papelería, afiche, logo, colores corporativos,

pendón corporativo, mascota, imagen corporativa reconocible y apropiada)

 Contratación de periodista, asesorías, convenios con universidades (prácticas

profesionales de periodistas, marketing)

Nosotros podemos plantear los siguientes instrumentos:

1. Instrumentos activos (cara a cara donde es posible la interacción)

a. Eventos (Propios y mediante participación)
i. Talleres
ii. Seminarios
iii. Presentaciones públicas
 b. Reuniones formales
c. Reuniones informales
d. Participación en redes reales y virtuales

2. Instrumentos pasivos
a. Prensa
i. Escrita
ii. Audio/visual: La Escuela Radial Forestal
b. Libros del proyecto
c. Folletos del proyecto
d. Memorias de actividades
e. Sitio web
f. Afiches
g. Tarjetas de presentación personal
h. Regalos con logo y marca del proyecto

¿Qué mensajes queremos comunicar?

Partimos de la premisa básica de que somos un proyecto orientado al cliente (tanto a nivel
interno, el personal; como a nivel externo, los actores involucrados). Si esto es así
entonces hay que diferenciar los diferentes tipos de mensaje según los diversos actores
destinatarios de la comunicación.

Cuadro 16:

Actores Mensajes centrales

Comunidades socias y Somos socios en la búsqueda conjunta de opciones
organizaciones viables de manejo forestal comunitario
indígenas
representativas
ONG Fortalezcamos el proceso de institucionalización del MFC
GOREU Adecua tus políticas, normas y procedimientos para la
INRENA (Ucayali, viabilidad del MFC
Nacional)
DP Acompáñanos en el propósito de hacer viable el MFC
Cooperación Somos efectivos en la implementación del proyecto
Internacional Podemos asumir retos mayores de desarrollo forestal
comunitario

Público en general Adquiere productos de bosques manejados

sosteniblemente por comunidades
Personal del proyecto Somos un equipo unido que contribuye creativamente al
bienestar de las comunidades mediante el MFC.