República Bolivariana de Venezuela

Ministerio del poder popular para la Defensa

Universidad Nacional Experimental Politécnica
De la Fuerza Armada Nacional
Núcleo Táchira
Centro de Investigación y Postrado

Estructura y Cambios
Organizacionales

Autores:

Ellery del V. Rojas C.I V.-16.779.807

Hector José Sayago C.I V.-14.679.017
Deysi Carolina Pernia C.I V.-15.858.066
Jennifer A. Montagut C.I V.-15.858.583
Myrian Raquel Aparicio C.I V.-11.499.713
Docente: MSc. Jhon Moina.
Materia: Comportamiento Organizacional

San Cristóbal, 19 de octubre de 2010

 Toda organización necesita establecer claramente los elementos y
funciones de cada integrante de la organización para así comprender el
manejo de los recursos de la mejor manera y garantizar el éxito. La estructura
organizacional es un marco de la organización y la definición clara que permite
garantizar una gestión eficaz, la carencia del mismo acarrea una confusión ya
que las personas no sabrían que hacer, a que superior reportar las actividades
y las relación que existe con las otras áreas, no entendería como su labor
contribuye y es importante en la institución.

Al hablar de Organización podemos debemos tener en cuenta la

conceptualización de organización en sus diferentes ámbitos de aplicación, las
cuales se mencionan a constituidas: en primer lugar en el Entidades que están
construidas por un conjunto de elementos, como lo son las personas que
actúan e interactúan con base en la estructura previamente diseñada para
administrar los Recursos Humanos, Financieros, Tecnológicos, entre otros,
bajo las normas que se tiene como parámetro para lograr los objetivos de la
empresa.
El Segundo ámbito Aplicable a Actividades, para conseguir resultados por
medio de la coordinación, disposición y orden de los recursos con que cuento,
de que forma se organizan para lograr lo que se han propuesto y por ultimo
Ambas donde los elementos que interactúan bajo una estructura, coordinan
para el logro de los objetivos con los recursos disponibles (Humanos,
Financieros, Físicos, Tecnológicos, entre otros).
Siendo importante que todas las organizaciones deban estar segmentadas
y agrupadas según sus funciones, de forma tal que los gerentes y los
empleados interactúen entre si (Vertical), que los gerentes – gerentes y los
empleados – empleados se retroalimentación (Horizontal), con el fin de que se
logre que los departamentos de la organización puede estructurarse
formalmente, para que de esta forma pueden trabajar y mejor su
funcionamiento, impulsada por el logro de un servicio o venta de un producto.
 Tipos de Estructuras Organizacionales

1.- Formales: su fin es cumplir objetivos demarcados con anterioridad, por una
organización constituida formalmente, con reglas, procedimientos y estructuras;
el trabajo requiere ser divisionado, donde el trabajo se divide ya que no es
posible que lo ejecute una sola persona, las personas se les asigna deben
ejecutar sus funciones, el deseo de lograr las ventajas de la especialización, sin
dejar de mantener un sano equilibrio en la división para no crear un ambiente
de insatisfacción en el trabajo. Por lo que todas las organizaciones están
constituidas para alcanzar objetivos, con el propósito y metas deseadas por la
empresa, es una imagen que la organización pretende para el futuro.
2.- Informales: Es la que se conforma a partir de la relación entre personas
que comparte una o varios procesos de trabajo dentro o fuera de la
organización. En este sentido, la estructura informal comprende aspectos
referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses, sentimientos, afectos,
liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que no pueden ser
determinadas previamente. Lo informal está caracterizado por una actividad
colectiva que no está orientada específicamente hacia los objetivos, pero que
es necesaria para alcanzarlos. La suma de la estructura formal y la informal da
como resultado la estructura total, que es la real.
3.- Lineales: también conocidas como simple y se caracteriza por que es
utilizada por pequeñas empresas que se dedican a generar uno o pocos
productos. Es frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de
organización, el dueño y el gerente son uno y el mismo. Teniendo como
ventajas que son rápidas, flexibles, de mantenimiento de bajo costo y su
contabilidad es clara; además la relación entre superiores y subordinados es
cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Siendo una de sus mayores desventajas la está centrada en una sola
persona esta toma las decisiones y asume el control, los empleados están
sujetos a las decisiones del gerente u propietario, llevando a cabo las
operaciones para cumplir las metas.
4.- Matriciales: Es la agrupación de los recursos humanos y materiales que
son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan,
equipos con integrantes de varias áreas de la organización con un objetivo en
común: El Proyecto, dejando de existir con la conclusión del mismo.
Caracterizándose por que dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de
función: es el que informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos
funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos
individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se
llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la
coordinación y comunicación entre las funciones y proyectos.

Caracterizando como ventajas existe la libertad y la flexibilidad dentro de

la organización, se determina los objetivos generales en funciones a ellos se
trabaja con mayor motivación, donde los trabajadores o profesionales ejercen
sus conocimientos y estudios, desventajas el flujo de autoriza ocasiona el
conflicto, propiciando estrés al individuo cuando debe rendir cuenta a varios
jefes, por lo que no esta definida la autoridad, establecimiento de las
prioridades y la utilización de recursos entre los gerentes funcionales y los de
proyectos.

5.- Departamentalización: orientada como su nombre lo indica, en crear

departamentos dentro de una organización; esta creación por lo general se
basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el producto o servicio
ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico cubierto y el
proceso utilizado para convertir insumos en productos. Este método deben
reflejar el agrupamiento que mejor contribuiría al logro de los objetivos de la
organización y las metas de cada departamento. De acuerdo a lo anterior la
departamentalización se puede dar de varias formas:

5.1.- Funcional: Una compañía que está organizada funcionalmente,

separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se
llevan a cabo para obtener un determinado resultado final; se dividen
entre los empleados conforme a la especialización que tenga cada uno
de ellos y se agrupan de acuerdo a cada uno de los diferentes campos
de acción; a su vez cada uno de estos campos tiene un gerente que es
el responsable de asignar tareas y vigilar que estas sean realizadas de
una forma correcta. Por último encontramos a un gerente general que es
el que se encarga de coordinar todas las funciones y responsabilidades
para lograr las metas de la organización.

5.2.- Por Producto: Se organiza de acuerdo a lo que se produce ya

sean bienes o servicios; esta forma de organización es empleada en las
grandes compañías donde cada unidad que maneja un producto se le
denomina “divisiones” estos poseen sub-unidades necesarias para su
operación. Donde los empleados de la organización se dividen en
grupos y cada grupo se encarga de la producción de un producto
especifico, además cada grupo tiene un especialista para cada función y
un gerente que es el responsable de supervisar el proceso que se lleva a
cabo para la obtención del producto o servicio y además envía un
reporte al presidente general de la compañía acerca de la evolución de
este proceso, este presidente general es el responsable de supervisar
que cada gerente realice de forma adecuada su trabajo y fija las metas
de la empresa.

5.3.- Territorio: Se da en las compañías encuentran que sus

operaciones se adaptan de una mejor manera a grandes cadenas
organizacionales basadas en zonas geográficas determinadas donde su
empresa tiene cobertura, como las grandes cadenas de hoteles,
compañías telefónicas, entre otras, que están divididos y organizados
sobre la base de su ubicación. También se presentan en compañías
cuyas principales actividades son las ventas. En esta se da un eje
central de control, sin embargo la organización en cada área forma sus
propios departamentos para satisfacer los requerimientos de la misma.
 5.4.- Por Clientes: El tipo se inclina a los clientes que una organización
busca alcanzar, puede también ser utilizada para agrupar empleados. La
base de esta departamentalización está en el supuesto de que los
clientes en cada conjunto tienen problemas y necesidades comunes que
pueden ser resueltos teniendo especialistas departamentales para cada
uno. El cliente es el eje central, la organización se adapta y se subdivide
agrupándose el personal para cumplir las funciones necesarias para
satisfacer las necesidades de cada tipo de cliente.

5.5.- Estructura Circular: Son aquellas donde los niveles de autoridad

son representados en círculos concéntricos, formados; por un cuadro
central, que corresponde a la autoridad máxima de la empresa, y en su
alrededor círculos que constituyen un nivel de organización. En cada uno
de esos círculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con las
líneas que representa los canales de autoridad y responsabilidad.

5.6.- Estructura Híbrida: esta estructura se amolda a las empresa que

han crecido poseen varios productos o mercados, es característico que
las funciones principales para cada producto o mercado se
descentralicen y se organicen en unidades específicas., además algunas
funciones también se centralizan y localizan en oficinas centrales cuya
función es relativamente estable y requiere economías de escala y
especialización profunda. Cuando se combinan características de las
estructuras funcionales y divisionales, las organizaciones pueden
aprovechar las fortalezas de cada una y evitar alguna de sus
debilidades.

Siendo las Estructuras las base que mantiene el pie, la forma como se debe
constituir una organización, el como definir la cadena de mando, la división de
las tareas o cual función que afecte positivamente el logro de los objetivos y
con ello la ejecución de las tareas, por parte de los empleados en conjunto con
sus jefes.

Los cambios organizacionales son los mayores retos a los que se

enfrentan los profesionales hoy en día, existe la necesidad de ir a favor de la
corriente, en un mundo de cambios constantes, donde todos los días estamos
inmersos, en retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales
y culturales.
Todo cambio implica desaprender y aprender, conocimientos, conductas y
viejas pautas y modelos; adoptando, ejercitando e internalizando nuevas.
El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables
macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas
tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o la implementación de
nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una
organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de
cambio.
Procesos

Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr

que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo
cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos:
a) Una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar
b) Una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que
arribar
c) Un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más
aún de facilitar: la transición.
Los cambios organizacionales son así, el conjunto de variaciones de orden
estructural que sufren las organizaciones, y se traducen en un nuevo
comportamiento organizacional.

Tipos de Cambios
1.- Los cambios reactivos son los que se dan en una organización como
respuesta a una coyuntura externa o interna determinada.
2.- Los cambios anticipatorios buscan adelantarse a situaciones contextuales
del entorno o del interior de la organización. Pretenden ajustar la organización
a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo externo y a superar las
debilidades en lo interno o a explotar mejor las fortalezas frente a los retos del
medio ambiente.
¿Cuando Existe La Necesidad De Un Cambio Organizacional?

Existen muchos motivos posibles, entre ellos pueden señalarse:

1.- Existen señales del contexto que determinan como conveniente o urgente
un cambio. Existe una dinámica de los mercados o de la competencia o de
innovación que impulsa. ¿Se desarrolla una situación o estrategia de
crecimiento o reestructuración o fusión o de crisis que lo determine?
2.- Necesitan cambiarse las relaciones individuales
3.- Necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organización
4.- ¿Debe cambiarse la estrategia de aprendizaje organizacional?
5.- Necesitan realizarse cambios en las estrategias de innovación y gestión del
conocimiento
6.- ¿Deben modificarse los procesos, es necesaria una reingeniería?
7.- Debe modificarse la estructura organizacional
8.- Desea modificarse la cultura, la ideología y los valores organizacionales
imperantes
9.- Deben transformarse las relaciones de poder y las formas de conducción de
la organización
10.- Existen conflictos en la organización que requieren de una intervención
para resolverlo

Alcance Y Profundidad De Los Cambios

 No todos los cambios son iguales, y es necesario entender el proceso para
desarrollar las técnicas de intervención más apropiadas para cada caso.

1.- Cambios Adaptativos:

a) Cambios en las relaciones de la organización con su entorno
(proveedores, clientes, etc.)
b) Readecuación de grupos y equipos
c) Ajustes en las relaciones de poder, liderazgo
d) Cambios en la gestión de los recursos ajustándolos a nuevas
realidades
2.- Cambios Evolutivos:
a) Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora continua
b) Cambios parciales en los procesos y sistemas
c) Cambios en las estructuras y en los diseños organizacionales
d) Cambios en la gestión de recursos humanos (de gestión tradicional a
gestión por competencias) Introducción de nuevas formas de
aprendizaje en la organización
e) Cambios en la gestión de los recursos tecnológicos y de la innovación
f) Cambios en la cultura organizacional
3.- Cambios Revolucionarios:
a) Cambio total, integral. Estrategia globalista-inmediatista. Cambio de
paradigma
b) Reingeniería de las organizaciones
c) Innovación
4.- No cambio:
El no cambiar también es una acción posible de la organización, pero la
lleva necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

Cambios Adaptativos
 Son las fuerzas externas más que las internas las que llevan a la
necesidad de cambios adaptativos. Las organizaciones están inmersas en
sistemas abiertos donde el medio ambiente que las rodea interactúa con ella y
la obliga a responder a las presiones externas.
Las reglas, la estructura y la tecnología de la organización conducen a una
conducta predecible y ajustada a un molde que puede retardar la respuesta de
la organización a un cambio en el medio ambiente, y ese hábito puede llevar al
fracaso de la organización.
Los factores de los medios externos pueden ser generales o específicos.
Los cambios generales pueden ser tecnológicos, legales, políticos,
económicos, demográficos, ecológicos o culturales. Los cambios en estos
factores afectan las relaciones entre las unidades e individuos en una
organización y entre organizaciones.
Los cambios en el medio ambiente obligan a las empresas a innovarse y
reorganizarse. Los cambios a nivel micro están relacionados con la creatividad
de los empleados de la organización, así como de la necesidad de vencer el
rechazo a la incorporación de nuevas técnicas. El ejemplo común ocurre
cuando una organización cambia su estructura funcional (de piramidal a
matricial, o de hipertexto) en respuesta a las fuerzas del mercado o las
presiones de la industria en la forma de actos de la competencia o
modificaciones en las regulaciones. Actualmente, la globalización es una de las
fuerzas externas más poderosas para la transformación organizacional.

Cambios Evolutivos

Los cambios evolutivos implican un cambio incremental dentro de los

parámetros establecidos. Sirven para mantener y reactivar el ciclo de un
producto, pero no para la innovación o el cambio de paradigma, que son
propios de un cambio revolucionario: método Demming-Kaizen, de desarrollo
de normas de calidad ISO, mejora continua, pequeños cambios incrementales.
Ajustes y mejoras en procesos y sistemas. Desarrollos y Learning by doing.
 Parten de los siguientes supuestos: La norma en una organización es la
estabilidad. Cada tanto, estos períodos de estabilidad se ven interrumpidos por
algún proceso de transformación. Requiere de la realización de un ajuste.
La clave del management estratégico está en mantener la estabilidad o al
menos un cambio estratégico adaptable la mayor parte del tiempo, pero
periódicamente reconocer la necesidad de transformación y ser capaz de
administrar ese proceso a lo largo del tiempo.

Cambios Revolucionarios

La revolución se caracteriza por ciertos rasgos que la distinguen con

claridad de otros cambios. Primero, consiste en la modificación sustancial y
discontinua de la forma, estructura y naturaleza de la organización, más que
por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la situación actual. Los
cambios revolucionarios incluyen la introducción de un cambio a gran escala,
implicando cambios importantes en los procesos tecnológicos, en la estructura
de la organización o en la conducta y habilidades de todos los empleados. Por
ejemplo, una compañía que transforma su orientación en la producción por otra
en el cliente necesita descentralizar y delegar autoridad de modo drástico, o en
una fusión se forman funciones y relaciones laborales nuevas por completo.
El cambio es profundo y general, antes que superficial y restringido; afecta
a todas las partes de la organización y toca muchos niveles. La
descentralización, los recortes, y la reubicación geográfica de funciones y
actividades ejemplifican los cambios que transforman las relaciones
estructurales en forma amplia y profunda.
Las transformaciones requieren acciones significativamente distintas ( y
aún totalmente nuevas) de parte de los miembros de la organización. Citemos
como ejemplos los cambios en las normas y valores fundamentales suscitados
por adquisiciones, desregulaciones y privatizaciones o por medio de una
estrategia radical de reposicionamiento, como sustituir la concentración en la
eficacia de la producción por una orientación al servicio del cliente. En estos
casos, las transformaciones organizacionales se caracterizan por el hecho de
que la totalidad de la empresa tiene que hace cosas sustancialmente nuevas y
diferentes, y no que solo algunos miembros realicen más o menos lo mismo.
Las transformaciones comienzan más allá de la organización actual, en el
sentido de que tienen que ver con cambios en el ambiente externo; incluyen la
realimentación de la misión, la estrategia, la estructura y los sistemas y exigen
la reformulación de la cultura y de los comportamientos de toda la empresa.

Manejo Del Cambio

Vale la pena dentro de las organizaciones cuando se estan presentando

los cambio, plantear las siguientes interrogantes:

¿Cuándo cambiar?
¿Cuánto cambiar?
¿Cómo cambiar?
¿Cómo comunicarlo?
¿Qué pasa si no cambiamos?
¿Cómo consolidarlo?

Para que con las respuestas que se obtengan, se puede observar mejor el
panorama, de donde se esta y hacia donde se va con los cambios.

Mejores Prácticas Para Un Cambio Exitoso

1.- Disposición Organizacional: El propósito del cambio esta claramente

entendido y compartido. La gente se siente preparada para hacer los cambios
necesarios.
2.- Visión Del Cambio: La visión del cambio es interpretada consistentemente
y compartida por todos.
3.-Capacidad De Liderazgo Y Compromiso: Los lideres que se muestran
alineados con la visión del negocio. Los lideres tienes las habilidades para
direccionar los cambios.
4.- Estrategia De Comunicación: Hay un plan de comunicación en marcha
para generar compromiso, comunicar los avances y responder las inquietudes
de la gente.
5.- Capacidad Individual Y De Equipo: Se toman acciones para proveer a la
gente de las habilidades y conocimientos, para entender el negocio y trabajar
de forma eficiente individualmente y en equipo.
6.-Arquitectura Del Cambio: Hay una estructura que soporte el negocio en la
transición, y en el nuevo entorno.
7.-Alineamiento Cultural: La cultura y los valores del actual entorno, son
entendidos y tomados en cuenta para definir el nuevo entorno.
8.-Diseño Organizacional: El diseño de la organización y los sistemas de
valores del desempeño, están alineados para direccionar los comportamientos
a soportar la nueva visión.

Clases De Resistencia Al Cambio

1.- Objeciones Lógicas Y Racionales

• Tiempo requerido para adecuarse
• Esfuerzo adicional para reaprender
• Posibilidad de condiciones menos deseables, como por ejemplo,
• capacidad a menor nivel
• Costos económicos del cambio
• Factibilidad técnica del cambio puesta en duda
2.- Actitudes Psicológicas Y Emocionales
• Temor a lo desconocido
• Escasa tolerancia al cambio
• Desagrado hacia la gerencia u otro agente de cambio
 • Falta de confianza en otros
• Necesidad de seguridad, búsqueda de status
3.- Factores Sociológicos; Intereses De Grupo
• Coaliciones políticas
• Valores de grupo de oposición
• Criterio anticuado y estrecho
• Intereses establecidos
• Deseo de conservar amistades existentes

Tácticas Para Prevenir Los Efectos Negativos

De La Resistencia Al Cambio

1.- Educación Y Comunicación: Sensibilizar al cambio a través de la

capacitación de los empleados, y la comunicación abierta con ellos; puede
ayudarles a ver la lógica del cambio así como su necesidad. Dentro de este
apartado es imprescindible conseguir que los empleados, vean el cambio como
suyo, es decir, que se sientan involucrados en este proceso de transformación,
ganando así su confianza, y a la vez, su credibilidad.
2.- Participación: Es difícil que los empleados se resistan a un cambio en el q
han participado desde sus origines. Por ellos, resulta fundamental que se logre
su compromiso, lo que se consigue a través de la participación.
3.-Facilitación y Apoyo: A los empleados se les debe ir comunicando de los
pequeños avances que vayan logrando, recalcando la importancia de su
intervención. La información debe ser justa, ni demasiada ni escasa, ya que el
saber si se esta consiguiendo o no el objetivo puede frustrar a los empleados, y
pueden considerar el cambio como un objetivo imposible de conseguir.

Fases Del Cambio

1.- Fase De Preparación Al Cambio:

 En primer lugar hay que decidir que se necesita cambiar en la
organización, tarea que corresponde a la dirección. Los directivos deben
identificar aquellos elementos que estén impidiendo una mayor efectividad
organizacional, ya que esta es el resultado de las actividades que mejoran la
estructura, la tecnología, y los recursos humanos de la organización.
La elección de una técnica de cambio dependerá de la naturaleza del
problema, que esta provocando que la organización sea menos efectiva de los
esperado. Por ello, la dirección deberá comenzar diagnosticando el problema,
que no esta permitiendo a la organización avanzar en el sentido deseado.
Podemos encontrar ese problema en la propia estructura de la organización, en
la tecnología o en el personal que la integra.
Con respecto al cambio de la estructura, este implica renovar y optimizar
las relaciones internas. Ellos requieren la modificación de variables como las
relaciones de autoridad-responsabilidad, los sistemas de comunicación, los
flujos de trabajo, el tamaño y la composición de los equipos de trabajo.
Cambiar al personal, puede exigir la regeneración de políticas, y
procedimientos de reclutamiento y selección, las actividades de entrenamiento
y desarrollo, los sistemas de recompensas, la dirección administrativa y los
sistemas de comunicación, y las creencias, valores, funciones y actitudes de
los empleados.
Se precisan métodos cualitativos y cuantitativos para extraer la información
necesaria. En efecto no olvidemos que el diagnostico es un proceso analítico
que persigue identificar las variables cuantitativas y cualitativas relevantes. El
diagnostico no es el objetivo final, sino una forma de adquirir los conocimientos
necesarios, para diseñar las estrategias de progreso.
2.- Fase De Implementación Del Cambio:
Para esto es necesario poner en práctica las acciones de comunicar la
visión, facultar a los empleados, y generar logros a corto plazo.
Es importante poseer una visión que responda al porque del cambio, ya
que el propio personal será el conductor del mismo. La dirección debe
entenderse directamente, con el análisis del personal, para reconocer si se
poseen las personas necesarias para impulsar el cambio.
Es decir, se debe desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran
número de personas, generando triunfos a corto plazo, y administrando
multitud de proyectos de cambio dirigidos a nuevos enfoques de la cultura
organizacional.

3.- Fase De Seguimiento Del Cambio:

Una ves q se han llevado a cabo los cambios planificados, con éxito, el
proceso de cambio no llega a su fin mientras aquellos, mientras aquellos no
formen parte del que hacer de la empresa. No obstante, aun cuando los
cambios se hayan arraigado en la organización, no se deben relajar las
conductas orientadas al cambio, sino que se deben aprovechar las energías
generadas dentro de la organización hacia visiones más ambiciosas que las
anteriores.
Para ello es necesario que las empresas mantengan un sentido de
urgencia, para lo que los empleados deben estar involucrados en un continuo
aprendizaje que fomente, la creación y el aumento del capital intelectual de la
organización.

En conclusión, la importancia del acto de organizar es que resulte la

estructura organizativa de la empresa, solo así se puede facilitar algo tan
complejo, como lo es el manejo de una organización. Así mismo, es necesario
poseer una estructura organizacional, adecuada a las prioridades y
necesidades de la organización. Entonces, el propósito de la estructura
organizacional será, definir las guías, parámetros y procedimientos necesarios,
para identificar quien toma las decisiones, como esta distribuida la autoridad, y
cuales son las tareas y actividades asignadas a cada departamento.

En vista de la situación actual, donde cada logro o problema, económico,

tecnológico, social, financiero o cultural, afecta las organizaciones, solo una
dirección administrativa abierta al cambio organizacional podrá sobrevivir y
mantenerse. Para lograr con éxito el proceso del cambio, es indiscutible la
importancia del factor humano, sin cuya colaboración el cambio seria imposible
de realizar; para obtener dicha colaboración se hace necesario, darle al
personal el tiempo necesario para ajustarse, comprender e involucrarse con el
cambio, la comunicación en ambos sentidos, y consultar e informar al personal
de los logros obtenidos.

Referencias Electrónicas

Aba Colombia [En línea] Consultado: [18 de Octubre 2010] Disponible en:
[www.abacolombia.org.co]
Amparo Quirant y Alfonso Ortega. Revista de Empresa [En línea] Consultado:
[18 de Octubre 2010] Disponible en: [www.revistadeempresa.com]
Innovación y Cambio [En línea] Consultado: [18 de Octubre 2010] Disponible
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Los recursos Humanos [En línea] Consultado: [18 de Octubre 2010] Disponible
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