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1.1. Sinopse
Para dedicar-se totalmente à pequena fábrica de material esportivo que havia fundado,
Ricardo abandona o curso de Economia no primeiro ano. Depois de 25 anos, Ricardo é o
proprietário de uma grande empresa. A competição é forte e a empresa passa por
dificuldades. Seus dois filhos, que fizeram cursos superiores, acham que estão mais
preparados que o pai. Querem assumir a administração da empresa em seu lugar. Ricardo se
pergunta quem deve mandar na empresa. Ele, que a criou e fez crescer, ou os filhos, que
estudaram e foram preparados para isso.
1.2. Objetivos
• Discutir o conflito de pontos de vista a respeito das competências mais apropriadas para
administrar um negócio. Experiência prática do fundador e educação formal dos
sucessores entram em choque em uma história baseada em fatos verídicos.
O caso não tem respostas conclusivas nem pretende criar uma situação em que o aluno
acerta ou erra. Alguns comentários que podem ser feitos sobre as questões são os seguintes:
É importante explorar os conhecimentos dos alunos a respeito dos casos que conhecem, por
experiência própria ou pela imprensa. Essa discussão enriquece o entendimento da prática
da administração de empresas. Muitos casos de domínio público terminaram em conflito,
impasse ou dissolução da empresa (Cofap, Caemi, Matarazzo, Bom Bril). Por outro lado, as
empresas profissionalizadas, como as grandes corporações privadas (Votorantim, Camargo
Corrêa), têm conduzido a sucessão de maneira eficaz.
Esta questão não tem resposta. É interessante provocar um debate para conhecer as opiniões
dos alunos e a maneira como as defendem.
Não há resposta conclusiva para esta questão. Deve-se fundamentar a discussão em casos
reais semelhantes.
Não há resposta conclusiva para esta questão. Deve-se fundamentar a discussão em casos
reais semelhantes.
1.3.8. Quais as consequências previsíveis de não haver um acordo entre as duas partes?
2.1. Sinopse
2.2. Objetivos
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• Fornecer uma visão panorâmica das principais idéias que influenciam a teoria e a
prática da administração.
O caso não propõe questões com respostas. O caso propõe um exercício em que os
estudantes deverão escolher um dos candidatos para o posto vago. O professor dever
explorar as escolhas dos alunos e as razões que as justificam.
É recomendável explorar cada um dos pontos de vista sem excluir os demais. Cada um dos
candidatos tem sua escolha no processo de administrar uma organização. Se alguém tem
mais razão que os outros, é Rosemary Stewart, que afirma que tudo é uma questão de
escolha.
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O exercício é o ponto de partida para as idéias de Henry Mintzberg bem como para a
discussão do papel da decisão no trabalho dos executivos.
3. CASAMENTO DE GIGANTES
3.1. Sinopse
3.2. Objetivos
3.3.1. Que tipo de enfoque foi usado para promover a fusão das duas empresas:
mecanicista ou orgânico?
Um enfoque orgânico foi usado para promover a fusão. Essa resposta se justifica pela
política de não demitir pessoas. Bancos, ao contrário, usam um enfoque de caráter mais
mecanicista, uma vez que suas fusões normalmente são prejudiciais para as pessoas.
3.3.2. Use os conceitos de Mintzberg, Handy e Morgan para classificar a empresa que
nasceu da fusão. Justifique suas explicações.
3.3.3. Que conceitos de aprendizagem organizacional podem ser usados para ajudar a
entender este caso?
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3.3.4. Como se explica o desempenho tão bom da empresa que nasceu da fusão, usando os
conceitos apresentados neste capítulo?
4. CONSELHOS DE JETRO
4.1. Sinopse
Um caso adaptado de uma famosa passagem da Bíblia. O líder Moisés está conduzindo o
povo hebreu na viagem para a Terra Prometida. Jetro, seu sogro, faz-lhe uma visita, mas
não consegue falar com ele. Moisés passa o dia atendendo pessoas, uma a uma. No final do
dia, Jetro finalmente consegue reunir-se com Moisés e fica sabendo que todos querem que
ele resolva seus problemas. Jetro dá então a famosa recomendação para que Moisés
estabeleça chefes de 10, 100 e 1000 para lidar com o povo, enquanto ele se dedica a
questões mais importantes.
4.2. Objetivos
Jetro recomendou a Moisés que montasse uma estrutura organizacional, segundo o modelo
chamado departamentalização por quantidade. Nesse modelo, cada chefe administra um
número variável de pessoas, que sempre realizam as mesmas tarefas. Conforme se sobe na
hierarquia, aumenta o número de pessoas administradas. A tarefa, no caso, era substituir
Moisés no processo de conduzir o povo e resolver seus problemas.
4.3.4. Você acha que algumas pessoas recusariam a responsabilidade de auxiliar Moisés?
O que você proporia para persuadir os que recusassem? Ou você ficaria somente
com os que aceitassem?
4.3.6. Trinta e três séculos já se passaram desde aquela tarde na colina do deserto. Muitos
executivos ainda não sabem, não conseguem ou não querem delegar. Por que?
As razões também são clássicas: medo de perder o poder e o controle sobre os destinos da
organização, falta de confiança nos auxiliares, falta de auxiliares competentes a quem
delegar e assim por diante.
5.1. Sinopse
Em uma das mais conhecidas experiências de Taylor, operários que estão transportando
manualmente lingotes de ferro são obrigados a descansar a intervalos regulares. Como
resultado, a produtividade aumenta substancialmente em relação aos padrões anteriores à
intervenção de Taylor. Quanto menos os operários trabalham, mais eles produzem. A
experiência prova que é mais importante trabalhar eficientemente do que intensamente.
5.2. Objetivos
• Demonstrar que não tem fundamentos a idéia popular de que Taylor era um apóstolo do
trabalho duro e incessante.
• Levar o estudante a pensar na hipótese de que trabalhar menos produz mais em muitas
situações.
5.3.1. Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que
eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
Taylor comprovou seu ponto essencial: trabalhar de forma inteligente significa trabalhar
com eficiência e trabalhar com eficiência significa trabalhar menos e produzir mais.
5.3.4. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação? Você
recomendaria isso a seus auxiliares?
Até hoje, não há registro de experiência que tenha comprovado o inverso: trabalhar mais
produz mais do que trabalhar com eficiência. Pelo contrário, a história recente das
organizações demonstra que, à medida que a tecnologia avança e os métodos de trabalho se
aprimoram, cada vez menos gente produz cada vez mais. Por exemplo, os bancos têm hoje
menos funcionários do que nos anos 80 e conseguem fazer muito mais negócios do que
naquela época.
5.3.5. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para poder
realizar uma tarefa?
5.3.6. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade, excesso
de trabalho, falta de método, ergomania, vontade de agradar o chefe, recompensa
elevada ou outro motivo?
5.3.7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência não
precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?
O professor deve explorar a fundo a experiência relatada neste caso. Embora a tarefa de
carregar peças de ferro, da forma como era feita no final do século XIX, não faça mais
sentido na atualidade, o que importa é a maneira como Taylor demonstrou o princípio da
eficiência aumentando a produtividade. Esse princípio independe da passagem do tempo.
6.1. Sinopse
6.2. Objetivos
6.3.1. O que significa “qualidade de serviço” para a empresa retratada neste caso?
A qualidade de serviço pode ser definida pelos mesmos indicadores que mostram a
ocorrência de um problema, identificada pela insatisfação do cliente. Esses indicadores,
também chamados atributos ou características do serviço, são os focos de insatisfação.
Principalmente, são os seguintes:
• Prazo de entrega dos produtos. O serviço tem qualidade quando os prazos de entrega
são respeitados.
• Integridade dos produtos. O serviço tem qualidade quando os produtos são entregues
sem danos.
• Integridade dos pedidos. O serviço tem qualidade quando os pedidos são entregues
completos.
Segundo a idéia da qualidade total, todas as áreas da empresa são responsáveis pela
qualidade do serviço e pela satisfação do cliente. As informações constantes do caso
permitem deduzir que, embora a área de logística entregue os produtos, as demais áreas
também estão envolvidos no problema e em sua solução.
Obviamente, todos os indicadores devem melhorar. Os produtos têm que ser entregues
conforme os pedidos, no prazo e sem danos. Como a empresa vai fazer isso depende de um
arranjo complexo entre produção, marketing e logística.
Caso desenvolvido para ser usado em processos de seleção de trainees com aplicação de
dinâmica de grupo, na empresa em que o problema ocorreu. O professor pode formar
grupos de quatro ou cinco estudantes, cada um desempenhando um dos papéis (gerentes de
logística, produção, marketing, finanças e, eventualmente, produção) para simular uma
reunião de solução do problema. Alternativamente, podem ser usados grupos de simulação
e grupos de observadores (como os selecionadores de pessoal na situação real). As soluções
criadas pelos grupos podem ser compiladas e debatidas pelo professor.
7.1. Sinopse
7.2. Objetivos
• Explicar como surgiu a idéia do sistema just-in-time, um dos pilares do sistema Toyota.
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• Fazer o estudante refletir sobre um dos episódios mais marcantes da carreira de Taiichi
Ohno e sobre o problema central que ele resolveu nessa ocasião.
Se você fosse Taiichi Ohno, você recomendaria parar a produção. Muitas empresas da
indústria automobilística fizeram exatamente isso nos períodos de recessão dos anos 90.
Provavelmente, essa decisão se repetirá se os princípios de Ohno forem adotados em outros
ramos.
A preocupação exclusiva com a minimização dos gastos não faz é uma estratégia para
aumentar as receitas. Reduzir os gastos pode ajudar a diminuir os custos de produção e o
preço do produto, mas o objetivo termina nesse ponto. O objetivo da minimização de gastos
não é aumentar a receita de vendas.
8.
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9.1. Sinopse
9.2. Objetivos
• Colocar o estudante frente aos problemas que levaram Elton Mayo a lançar as
fundações da escola das relações humanas.
9.3.1. Que hipótese você consideraria para explicar por que as moças agiram de modo
contrário ao esperado pelos pesquisadores? Que razões poderiam tê-las levado a
aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios foram
retirados?
As moças agiram de modo contrário ao esperado porque pensaram que era dessa forma que
queriam que agissem.
9.3.2. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
A sugestão deve ser a mesma decisão que foi posta em prática por Mayo: fazer um
programa de entrevistas para descobrir o que ocorreu.
Mais um caso que requer conhecimentos técnicos para ser respondido. O aluno deve
estudar e conhecer a experiência de Hawthorne para responder corretamente as questões
propostas.
9. IDADE OU EXPERIÊNCIA
9.1. Sinopse
Três homens que não se conhecem estão na sala de espera de um recrutador de pessoal e
começam a trocar idéias sobre suas carreiras, suas esperanças e experiências semelhantes às
suas. Os três perderam seus empregos por causa das mudanças nas exigências do mercado
de trabalho, tendo sido substituídos por pessoas jovens e mais bem qualificadas. Um deles
manifesta sua frustração por ter sido desligado após muitos anos de lealdade a seu
empregador. A conversa aborda as qualificações mais valorizadas no mercado de trabalho,
contrapondo o entusiasmo da juventude à experiência das pessoas com mais de 40 anos.
9.2. Objetivos
• Provocar um debate sobre o contraste entre as qualificações dos jovens e dos veteranos.
O caso baseia-se em uma reportagem sobre diversos executivos que sofreram os efeitos das
políticas de enxugamento das empresas, postas em prática no final dos anos 90. Da
reportagem, foram selecionados as três histórias pessoais que compõem o caso. A onda de
processos de enxugamento em grandes quantidades passou, mas nos anos seguintes o
mesmo aconteceu em menor escala nas empresas privatizadas e mesmo em empresas
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estatais. O caso continuava relatando uma situação real no início do século XXI. No
entanto, as práticas de recrutamento estavam agora privilegiando tanto os jovens quanto os
veteranos. Aparentemente, tendo se desfeito dos veteranos na década anterior, as empresas
estavam sentindo a falta da experiência e muitas os estavam trazendo de volta.
10.1. Sinopse
Três amigos encontram-se em uma livraria e passam a conversar sobre suas ocupações e
preocupações. Moisés está frustrado. Ele trabalha em uma empresa cujos executivos
praticam uma filosofia de dedicação total ao trabalho, o que deixa os funcionários sem
espaço para cuidar de qualquer outro assunto. Massahiro, que é professor, condena essa
prática. Lívio também trabalha em uma grande empresa e a defende, porque,
aparentemente, está interessado em fazer carreira.
10.2. Objetivos
10.3.1. Que problemas de administração de recursos humanos estão ilustrados neste caso?
Este caso ilustra problemas de conceitos a respeito da gestão de pessoas. A empresa em que
Moisés trabalha tem práticas conservadoras, baseadas na idéia de que trabalhar demais é
bom e indicativo da lealdade dos funcionários. A empresa em que Lívio trabalha, e o
próprio Lívio, acreditam nisso.
10.3.2. Faça uma síntese dos argumentos de cada um dos personagens e indique quem está
concordando com quem.
• Moisés: tem a visão de que trabalhar demais prejudica a qualidade de vida e não tem
como resultado mais produtividade. Concorda com Massahiro.
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• Massahiro: tem a visão de Taylor, de que eficiência resulta do trabalho inteligente e não
do trabalho em excesso. Concorda com Moisés.
Como não há respostas certas ou erradas, é interessante explorar as diferentes opiniões dos
alunos a respeito de cada um dos argumentos.
O caso é mais um exercício, ao estilo de um debate filosófico, do que uma situação para
análise um decisão. Os diferentes pontos de vista retratam situações reais da prática
contemporânea da administração de empresas, como o trabalho excessivo e o suicídio de
pessoas por frustração na situação de trabalho. O professor pode explorar a relação entre
esses incidentes e o caso do Capítulo 5 – TAYLOR RESOLVE UM PROBLEMA.
11.1. Sinopse
11.2. Objetivos
• Apresentar uma situação que demonstra que a liderança é uma competência potencial,
que pode ser identificada e desenvolvida em condições apropriadas.
11.3.1. Que similaridades e diferenças existem entre a corporação descrita neste estudo de
caso e uma empresa?
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Alguns poderão achar que sim; outros, que não. Esta pergunta não tem resposta conclusiva.
11.3.3. Você acha que seria possível utilizar, em uma empresa, os métodos de seleção e
treinamento de executivos dos marines? Quais suas sugestões para colocar essa
idéia em prática?
Não apenas é possível, como de fato algumas empresas selecionam seus executivos com
base na observação de seu desempenho em ação. No entanto, as organizações militares
formam executivos em academias, em longos estágios de treinamento que os preparam
apenas para missões militares. As organizações civis recrutam e treinam seus executivos de
forma diferente.
11.3.4. As organizações militares são cercadas pelo mito da hierarquia, segundo o qual as
ordens não podem ser questionadas pelo subordinados. Quais são, em sua opinião,
as vantagens e desvantagens de estimular o espírito crítico e o questionamento das
decisões nas organizações?
Os fuzileiros navais americanos não têm academia própria para a formação de oficiais, que
são recrutados nas outras forças armadas. Isso explica o estudo de caso, que descreve como
a corporação seleciona seus líderes.
12.1. Sinopse
O caso começa descrevendo um assassinato cometido por uma guarnição da polícia militar
de São Paulo em 1999. Com esse ponto de partida, o caso focaliza a situação, criada a partir
da ditadura militar, da existência de duas polícias, uma civil e outra militar. Esta situação
tornou-se, ao longo dos anos, um exemplo de desperdício de recursos públicos, agravado
pela tendência da polícia militar de valorizar mais a hierarquia e as atividades voltadas para
si mesma do que a prestação de serviços à população. Mais à frente, o caso faz referência
ao episódio da Favela Naval, também em São Paulo, em que uma guarnição da mesma
polícia foi filmada cometendo arbitrariedades. O caso situa a violência policial no contexto
da violência na sociedade brasileira.
12.2. Objetivos
12.3.1. Use o enfoque sistêmico para explicar as principais variáveis que produzem a
violência na sociedade brasileira.
componentes ou variáveis da violência, que devem ser levados em conta nessa análise, são
os seguintes:
• Legislação complacente,
• alta concentração de renda, que produz uma grande quantidade de pessoas excluídas da
sociedade regular, vivendo em condições de miséria e frustração,
• alta taxa de urbanização, que cria um cinturão de pobreza em volta das cidades e
12.3.3. Em sua opinião, quais são as desvantagens de haver duas corporações, na mesma
base geográfica, responsáveis pela segurança pública? Há alguma vantagem?
• Competição entre as duas organizações, com dispêndio de energia que deveria estar
concentrada no atendimento da população.
12.3.5. Você acha que seria possível haver, no Brasil, polícias municipais, como há nos
Estados Unidos, com chefes eleitos pela população? O que você pensa do
argumento de que “o povo brasileiro não está preparado para isso”?
Não há razão para que a polícia e outras funções de governo não sejam municipalizadas. A
concentração de poderes nos Estados e na União também é uma deformação histórica
herdada do passado colonial brasileiro. O professor deve perguntar ao estudante se ele se
julga preparado ou não para viver em um sistema de poder descentralizado.
12.3.6. Em sua opinião, é viável um sistema de segurança único, para um país tão
diversificado como o Brasil, ou seria melhor que cada Estado pudesse organizar seu
próprio sistema? Nesse caso, como se faria a integração de todos os sistemas?
Muitos outros episódios semelhantes ao descrito neste caso ocorreram nos anos seguintes.
13.1. Sinopse
13.2. Objetivos
• Exemplificar que a definição de objetivos, com base na análise interna e externa das
organizações, tem os mesmos princípios, apesar da diferença de negócios.
13.3.1. Faça uma síntese dos resultados obtidos pelas duas empresas em 1998.
13.3.4. Em sua opinião, até que ponto esses objetivos são coerentes com as ameaças e
oportunidades, e outras tendências (por exemplo, pontos fortes e fracos)?
Em vista das informações disponíveis, os objetivos são coerentes com as condições citadas.
O aumento do lucro da Sadia, apesar da queda do faturamento, é indicativo de eficiência
dos processos internos e a empresa, além disso, pode beneficiar-se da força de sua marca. A
Volkswagen conta com a vantagem de ter projetos novos e condições atraentes para os
compradores. Não há informações sobre essa vantagem em relação aos outros concorrentes.
Não há informações disponíveis sobre o desempenho real das empresas em 1999. Os casos
devem ser usados apenas como ilustração dos conceitos do capítulo.
14. OS MISERÁVEIS
14.1. Sinopse
Um funcionário de uma empresa do ABC é detido pela segurança, por ter levado pãezinhos
do restaurante para comer no local de trabalho. Acusado de roubo, é demitido por justa
causa. Os “encrenqueiros” do sindicato fazem uma manifestação na porta da fábrica, que
manda publicar uma nota nos jornais, afirmando ter agido da forma correta. Com a
divulgação nos jornais, a empresa decide readmitir o funcionário e reconhecer que agiu de
forma incorreta.
14.2. Objetivos
De uma perspectiva estritamente legalista, a empresa poderia considerar crime levar os pães
do refeitório. No entanto, os pães eram distribuídos para consumo e não havia nenhuma
obrigação de consumi-los no próprio refeitório. O senhor J. não ocultava seu
comportamento, que era conhecido de seu chefe. Além de tudo, ele praticamente usava os
pães como medicamento. Não há base para considerar certa a decisão da empresa.
14.3.3. Se você fosse diretor da empresa, diria algo ao gerente de recursos humanos, que
demitiu o senhor J.?
14.3.4. Se você fosse o gerente de recursos humanos da fábrica, como teria agido? O que
ele deveria fazer agora, que a diretoria modificou sua decisão?
O gerente de recursos humanos deveria ter feito um levantamento dos fatos antes de tomar
a decisão de demitir o senhor J. Agora, ele deve tomar mais cuidado daqui para a frente.
• Um episódio como esse tem péssimo impacto sobre o moral e o clima organizacional da
empresa.
princípio de ética convencional. Afinal, faz mal para nossa imagem castigar inocentes.
Vamos mostrar aos outros como somos socialmente responsáveis.
15.1. Sinopse
Dois estudantes fundam uma empresa que começa fabricando blocos de cimento e cresce
até tornar-se uma grande construtora. Tendo implantado a participação nos resultados, os
sócios estão agora considerando ampliar sua filosofia participativa. A dúvida está em como
repartir os poderes de decisão entre eles e os funcionários.
15.2. Objetivos
• Colocar o estudante frente a uma situação típica de uma empresa que pratica a
administração participativa. Em resumo, a situação é decidir de que forma a
administração deve ser dividida entre os proprietários e os funcionários.
Não há, para as perguntas deste caso, respostas definitivas. O objetivo aqui é muito mais
provocar o debate do que aprovar ou reprovar as respostas. As informações adicionais
ajudam a entender o que aconteceu na história real em que este caso se baseia.
15.3.1. Em sua opinião, quais decisões o conselho de funcionários deverá tomar de forma
independente, colaborativa e delegada para administrar os recursos humanos da
empresa?
Decisões independentes são aquelas tomadas pelo conselho sem consulta a quem quer que
seja. Fazer uma reforma no refeitório pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são
aquelas tomadas junto com os representados. Em geral, as decisões sobre carreiras e
salários devem ser tomadas assim. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas
pelos representados ao conselho, após um debate. Contratar ou dispensar um fornecedor de
seguro médico pode ser o caso.
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15.3.2. Quais decisões a divisão de novos negócios deverá tomar de forma independente,
colaborativa e delegada?
Decisões independentes são aquelas tomadas pela divisão sem consulta a quem quer que
seja. Fazer uma pesquisa de mercado pode ser o exemplo. Decisões colaborativas são
aquelas tomadas junto com os acionistas. Uma decisão de escolher um parceiro comercial,
por exemplo. Decisões delegadas são aquelas que foram transferidas pelos acionistas à
divisão, após um debate. Contratar um fornecedor específico para um equipamento pode ser
o caso.
15.3.3. Que outras possibilidades existem para a aplicação dos princípios da administração
participativa na empresa?
15.3.4. Em sua opinião, quais são as decisões de acionista que os sócios devem reservar
exclusivamente para si?
16.1. Sinopse
16.2. Objetivos
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16.3.1. Analise o contexto competitivo que induziu a decisão de implantar a fábrica com o
modelo do consórcio modular.
Para funcionar bem, a fábrica de Resende requer o estabelecimento de parcerias fortes com
seus fornecedores, para garantir a entrega just-in-time dos conjuntos de peças. Isso inclui o
desenvolvimento de fornecedores, incluindo a supervisão de seus sistemas da qualidade.
Acima de tudo, essa fábrica precisa de uma eficaz gestão sistêmica, para que o produto
possa ter a marca da empresa.
A fábrica de Resende tornou-se um modelo para outras fábricas e outros tipos de empresas.
Em maior ou menor grau, muitas empresas passaram a adotar variantes do modelo da
Volkswagen. Em alguns supermercados, é possível a qualquer momento encontrar
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funcionários dos fabricantes colocando produtos nas prateleiras. Esse trabalho, durante
muito tempo, foi feito pelos funcionários dos próprios supermercados. Essa é uma
aplicação no comércio dos princípios criados pelo modelo do consórcio modular.