BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Industri jasa yang berkembang pesat pada era globalisasi ini, membuat banyak

negara mulai meningkatkan investasinya pada bidang jasa untuk meningkatkan

perekonomiannya. Perekonomian jasa telah menunjukkan keunggulannya seperti yang

ditunjukkan oleh data industri di Amerika Serikat, dimana 70 % lebih Gross National

Product (GNP) dan 80 % tenaga kerjanya bergerak dalam bidang jasa, demikian pula

yang terjadi pada Jepang dan Eropa, 75 % tenaga kerja Jepang bergerak di bidang jasa

dan 72 % pekerja Eropa ada pada industri jasa ( Heskett, 1986). Hal tersebut

menggambarkan bahwa industri jasa merupakan kekuatan ekonomi yang dominan di

dalam dunia industri saat ini, dengan proyeksi pertumbuhan yang cenderung

meningkat dari masa ke masa, salah satunya adalah industri jasa rental mobil yang

sedang berkembang di Indonesia, khususnya provinsi D.I. Yogyakarta.

Banyaknya investor baru yang mulai merambah industri jasa rental mobil di

Yogyakarta saat ini, membuat banyak berdirinya perusahaan-perusahaan jasa yang

bergerak pada jasa rental mobil, dan siap bersaing ketat untuk menarik konsumennya.

Keinginan yang sangat banyak dari konsumen tentunya menjadi suatu hal yang harus

diperhatikan oleh perusahaan, yang pada hakekatnya konsumen menginginkan

kepuasan yang maksimal dalam menggunakan produk jasa. Jasa itu sendiri terdiri dari

aksi dan interaksi yang merupakan kontak sosial antara produsen dan konsumen

(Norman, 1984). Maka dari itu untuk memenuhi kepuasan dari konsumen, perusahaan

jasa rental mobil harus mempunyai strategi yang baik dan unggul daripada pesaing,

karena dampak dari strategi tersebut adalah pada laba dari perusahaan. Albrecht dan
Zemke (1985) dalam buku mereka service america, membuat kerangka segitiga jasa

yang megasumsikan bahwa terdapat empat elemen yang harus dipertimbangkan dalam

memproduksi jasa, yaitu pelanggan, manusia, strategi, dan system. Dalam

pembentukan strategi yang mampu menyentuh seluruh aspek dari perusahaan baik itu

aspek internal (management dan pekerja) maupun eksternal (konsumen) diperlukan

metode yang mampu menghasilkan perhitungan yang baik dan tepat, seperti balanced

scorecard.

Balanced scorecard merupakan kerangka kerja yang sudah digunakan dalam

kurun waktu lebih dari 15 tahun guna mengevaluasi dan menganalisis kinerja

perusahaan, baik itu perusahaan jasa maupun manufaktur.Strategi apapun yang

nantinya akan diterapkan oleh perusahaan tentunya untuk memuaskan konsumen dan

menghasilkan laba yang maksimal bagi perusahaan jasa rental mobil. Balanced

scorecard memiliki fleksibilitas yang dapat diaplikasikan pada semua perusahaan

termasuk jasa, karena metode pengukuran yang diturunkan dari visi dan misi tiap

perusahaan untuk kemudian digunakan sebagai peta strategi dalam menentukan arah

perusahaan di waktu mendatang. Di dalam penelitian ini, akan menitikberatkan pada

penerapan rancangan strategi Blue Ocean Strategy (BOS) pada perusahaan jasa rental

mobil berdasarkan ukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan kerangka kerja

Balanced scorecard yang melihat pada empat aspek ukuran kinerja, yaitu kepuasan

konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran

dan pertumbuhan, yang kemudian akan diintegrasikan dengan Objective Matrix

(OMAX).

1.2 Rumusan Masalah

 Berdasarkan uraian dari latar belakang di atas, maka perumusan masalah pada

penelitian ini adalah usulan penerapan strategi perusahaan jasa rental mobil Nana Car

Rental dengan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS) berdasarkan ukuran kinerja

menggunakan kerangka kerja Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan

Objective Matrix. Usulan penerapan strategi ini berdasarkan pada empat aspek ukuran

kinerja, yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan cost effectiveness proses bisnis/

intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan, guna mewujudkan kinerja perusahaan

yang maksimal.

1.3 Batasan Masalah

Agar permasalahan tidak meluas maka penelitian ini dibatasi sebagi berikut

1. Penelitian dilakukan di perusahaan jasa rental mobil Nanda Car Rental di kota

Yogyakarta.

2. Penelitian dilakukan pada ruang lingkup operasional perusahaan dan elemen

terkait, yaitu masyarakat sebagai konsumen.

3. Pengukuran kinerja perusahaan jasa rental mobil menggunakan kerangka kerja

Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan Objective Matrix.

4. Rancangan strategi perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy (BOS).

Ukuran kinerja yang digunakan yaitu kepuasan konsumen, produktivitas dan

cost effectiveness proses bisnis/ intern, dan pembelajaran dan pertumbuhan.

5. Angket atau kuisioner disebarkan pada karyawan dan konsumen Nanda Car

Rental.

1.4 Tujuan Penelitian

 1. Mengukur dan menganalisis kepuasan konsumen terhadap pelayanan dari

perusahaan Nanda Car Rental.

2. Mengevaluasi kinerja dari perusahaan Nanda Car Rental, sebagai langkah

continous improvement terhadap kegiatan operasional perusahaan.

3. Menentukan strategi yang dapat digunakan oleh perusahaan Nanda Car Rental

dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

1.5 Manfaat Penelitian

1. Aspek Akademis

a. Pengembangan khasanah ilmu pengetahuan mengenai Blue Ocean

Strategy (BOS), dan Balanced Scorecard yang diintegrasikan dengan

Objective Matrix, guna menentukan strategi perusahaan jasa rental mobil.

b. Sebagai referensi bagi peneliti-peneliti berikutnya, khususnya yang

berkaitan dengan Blue Ocean Strategy (BOS) dan Balanced Scorecard

yang diintegrasikan dengan Objective Matrix dalam perancangan strategi

pada perusahaan jasa.

2. Aspek Bisnis

Penelitian berikut hasilnya diharapkan mampu menambah wawasan bagi

perusahaan jasa bahwa pemahaman terhadap kinerja perusahaan dan

kepuasan konsumen sangat penting bagi peningkatan profit perusahaan.

1.6 Sistematika Penulisan

Penulisan hasil penelitian ini dilakukan dengan menggunakan sistematika

sebagai berikut:

BAB I : PENDAHULUAN
 Meliputi tentang latar belakang, perumusan masalah, tujuan penelitian,

pembatasan masalah, manfaat penelitian dan sistematika penulisan.

BAB II : LANDASAN TEORI

Landasan teori memuat penjelasan tentang konsep dan perinsip dasr

yang diperlukan untuk memecahkan masalah penelitian dan untuk

merumuskan hipotesis, landasan teori berbentuk uraian kuantitatif,

model matematis, atau persamaan-persamaan yang langsung berkaitan

dengan permasalahan yang diteliti.

BAB III : METODOLOGI PENELITIAN

Metode penelitian meliputi uraian tentang bahan atau materi penelitian,

alat, tatacara penelitian data yang dikaji, serta alat analisis yang dipakai

dan bagan penelitian.

BAB IV : PENGUMPULAN DAN PENGOLAHAN DATA

Bab ini memuat data-data yang diperlukan untuk penelitian beserta

pengolahan datanya serta memuat hasil pengolahnnya, hasil penelitian

ini ditampilkan dalam bentuk table.

BAB V : PEMBAHASAN HASIL PENELITIAN

Bab ini memuat pembahasan yang sifatnya terpadu sesuai dengan hasil

yang diperoleh dalam pengolahan data.

BAB VI : KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan merupakan pernyataan singkat, jelas dan tepat tentang apa

yang di peroleh, dapat dibuktikan, dan dijabarkan dari hipotesis. Saran

memuat berbagai usulan atau pendapat yang di benarkan oleh peneliti

dari melihat hasil penelitian.

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN

Gambar

Tabel

BAB II
 LANDASAN TEORI

2.1 Nanda Car Rental

Nanda Car Rental adalah adalah sebuah perusahaan yang bergerak di bidang

jasa transportasi, yaitu jasa sewa mobil. Perusahaan ini berbentuk CV (Comanditier

Vennotschap) dan didirikan oleh Bapak Hery Sunanda. Dalam upaya menunjang

pemasaran produknya, NANDA Car Rental mendirikan beberapa cabang di daerah

Jogjakarta. Alasan pemilihan tempat-tempat tersebut sebagai kantor cabang karena

terletak di daerah yang strategis.

Perkembangan perusahaan ini dinilai cukup pesat, karena hingga saat ini

NANDA Car Rental sudah memiliki sekitar 80 mobil berbagai jenis, baik itu milik

perusahaan ataupun milik investor yang bekerja sama dalam pengadaan mobil sewa.

Dalam menunjang kepuasan pelanggan atau konsumen, perusahaan yang terus

berkembang ini selalu berusaha untuk terus menerus mengadakan pembenahan di

segala sektor, baik itu dari kualitas pelayanan ataupun tenaga kerja

2.2 Jasa

Robert D. Reid (1989) memberikan penjelasan mengenai jasa adalah sesuatau

yang tidak berwujud, tidak seperti produk yang berwujud Jasa bukan barang fisik,

tetapi sesuatu yang menghadirkan kegiatan atau perbuatan. Kehadirannya ini

umumnya dilakukan atas dasar personal sering berhadap-hadapan langsung antara

individu. Christian Gonroos (1990) mencoba memadukan pengertian jasa sebagai

aktivitas dari suatu hakikat yang tidak berwujud yang berinteraksi antara konsumen

dan pemberi jasa dan/sumber daya fisik atau barang dan/ system yang memberikan

jasa, yang memberikan solusi bagi masalah-masalah konsumen.

2.2.1 Karakteristik Jasa

Dari pengertian tentang jasa, dapat dikatakan bahwa jasa, mempunyai

beberapa karkteristik. Menurut Philip Kotler (1994), ada empat karekteristik

utama jasa yang berpengaruh besar pada perencanaan program pemasaran yaitu :

1. Intangibility (tidak berwujud)

Jasa bersifat intangible, artinya jasa tidak dapat dilihat, dirasa, dicium,

didengar, atau diraba sebelum dibeli dan dikonsumsi. Bila barang merupakan

suatu objek, alat, material, atau benda; maka jasa justru merupakan perbuatan,

tindakan, pengalaman, proses, kinerja (performance), atau usaha.

2. Inseparability (tidak dapat dipisahkan)

Kegiatan jasa tidak dapat dipisahkan dari pemberi jasa, baik perorangan

ataupun organisasi serta perangkat mesin/teknologi.

3. Variability (berubah-ubah/aneka ragam)

Bahwa kualitas jasa yang diberikan oleh manusia dan mesin/peralatan

berbedabeda, tergantung pada siapa yang memberi, bagaimana,

memberikannya, serta waktu dan tempat jasa tersebut diberikan.

4. Perishability (tidak tahan lama)

Bahwa jasa tidak bisa disimpan untuk kemudian dijual atau digunakan,

sehingga pada dasarnya jasa langsung dikonsumsi pada saat diberi. Daya tahan

suatu jasa tidak akan menjadi masalah jika permintaan selalu ada dan mantap

karena menghasilkan jasa di muka dengan mudah.

2.2.1 Dimensi Kualitas Jasa

Melalui serangkaian penelitian terhadap berbagai macam industri jasa

Parasuraman, Zeithaml, dan Berry (1985) berhasil mengidentifikasi sepuluh

dimensi pokok kualitas jasa yang kemudian di sederhanakan menjadi lima

 dimensi utama yang disusun sesuai dengan urutan tingkat kepentingan relatifnya,

yaitu :

1. Reliabilitas (rebility)

Berkaitan dengan kemampuan perusahaan untuk memberikan layanan yang

akurat sejak pertama kali tanpa membuat kesalahan apapun dan

menyampaikan jasanya sesuai dengan waktu yang disepakati.

2. Daya tanggap (responssiveness)

Berkenaan dengan kesediaan dan kemampuan para karyawan untuk membantu

para pelanggan dan merespons permintaan mereka, serta menginformasikan

kapan jasa akan diberikan dan kemudian memberikan jasa secara cepat.

3. Jaminan (assurance)

Yakni perilaku para karyawan mampu menumbuhkan kepercayaan pelanggan

terhadap perusahaan dan perusahaan bias menciptakan rasa aman bagi para

pelanggannya. Jaminan juga berarti bahwa para karyawan selalu bersikap

sopan dan menguasai pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk

menangani setiap pertanyaan atau masalah pelanggan.

4. Empati (empathy)

Berarti perusahaan memahami masalah para pelanggannya dan bertindak demi

kepentingan pelanggan, serta memberikan perhatian personal kepada para

pelanggan dan memiliki jam operasi yang nyaman.

5. Bukti fisik (tangibles)

Berkenaan dengan daya tarik fasilitas fisik, perlengkapan, dan material yang

digunakan perusahaan, serta penampilan karyawan.

2.3 Pengukuran Kinerja

 Mahsun (2006) mendefinisikan kinerja (performance) adalah gambaran

mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan/ program/ kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, misi, visi organisasi yang tertuang dalam strategic

planning suatu organisasi. Istilah kinerja digunkan untuk menyebut prestasi atau

tingkat keberhasilan individu maupun kelompok indivdu. Kinerja dapat diketahui

hanya jika individu atau kelompok individu mempunyai suatu kriteria keberhasilan

yang ditetapkan, berupa tujuan atau target tertentu yang ingin dicapai sebagai tolak

ukurnya. Pengukuran kinerja (performace measurement) adalah suatu proses penilaian

kemajuan pekerjaan terhadap suatu tujuan atau sasaran yang telah ditentukan

sebelumnya (Mahsun, 2006). Pengukuran kinerja didalamnya termasuk informasi atas

efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas

barang dan jasa. Hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan, dan

efemtifitas tindakan dalam mencapai tujuan (Atkinson, et. al., 1997). Hasil

pengukuran kinerja terhadap berbagai aktifitas dalam rantai nilai yang ada dalam

perusahaan dapat juga digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan

informasi tentang pelaksanaan suatu rencana dan di titik mana perusahaan

memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perusahaan (Yuwono, 2002).

Manfaat pengukuran kinerja yang baik, menurut Lynch dan Cross dalam

Yuwono (2002), antara lain :

a. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan

membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh

orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada

pelanggan.

b. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagi bagian dari

mata rantai pelanggan dan pemasok internal.

 c. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-

upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

d. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi

lebih kongkret sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

e. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan

memberi penghargaan atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.4 Balanced Scorecard

Balanced scorecard (BSC) merupakan suatu pendekatan terhadap pengukuran

kinerja perusahaan yang dikembangkan oleh Robert Kaplan dan David Norton tahun

1992. Balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan implementasi

konsep tersebut. Balanced scorecard terdiri dari dua kata : (1) kartu skor (scorecard)

dan (2) berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk

mencatat hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk

merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil masa depan. Jika kartu

skor personil digunakan untuk merencanaka skor yang hendak diwujudkan di masa

depan, personil tersebut harus memperhitungkan keseimbangan antara pencapaian

kinerja keuangan dan non-keuangan, antara kinerja jangka panjang dan kinerja jangka

pendek, serta antara kinerja yang bersifat intern dan bersifat ekstern.

Balanced scorecard juga dapat diartikan sebagai suatu kerangka yang

melengkapi saperangkat ukuran finansial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong

kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran evaluasi kinerja diturunkan dari visi dan

strategi perusahaan (Kaplan dan Norton, 2000). Pendekatan BSC telah mengalami

banyak perkembangan dan pembaharuan dalam hal fungsi dan implementasinya. BSC

merupakan pendekatan yang dapat digunakan untuk menganalisis strategi organisasi

yang telah digunakan. Aplikasi pelaksanaannya pada organisasi bisnis dilakukan oleh

Sukrisna (2004) yang melakukan analisis terhadap kerangka Balanced scorecard yang

sebelumnya telah dikembangkan untuk menganalisis hubungan kesesuaian perspektif

BSC dengan strategi yang dikembangkan perusahaan. Vadilasi terhadap peta strategi

yang telah dirumuskan oleh perusahaan dilakukan untuk mengetahui hubungan sebab

akibat peta strategi Balanced scorecard tersebut terhadap kinerja aktual perusahan.

Kemudian berdasarkan hasil evaluasi, peta strategi bar dirumuskan berdasarkan visi,

misi, dan strategi perusahaan, kemudian diikuti penentuan tujuan strategis, penentuan

Key Success Factors (KSF), dan penentuan indicator alternative baru.

Pada perkembangannya, aplikasi BSC sebagai system pengendali kinerja dapat

digunakan juga untuk organisasi non-profit. Evaluasi yang dilakukan oleh Gundogar

(2009) terhadap kinerja universitas mmenghasilkan sistem pengukuran kinerja untuk

organisasi non-profit berbaris pendidikan berupa aplikasi perangkat lunak Sakarya

Univesity Balanced Scorecard (SABS). System pengukuran ini memiliki objective

card untuk tiap posisi struktur operasi universitas, mulai dari rektor hingga staf di tiap

program study. Scorecard ini diisi dengan rencana strategi organisasi beserta bobot

kepentingan dan target yang ingin dicapai.

Balanced scorecard juga dapat dijadikan sebagai alat untuk mengatur fungsi-

fungsi dan divisi tertentu dalam perusahaan. Sandstorm dan Toivanen (2002)

mengembangkan BSC sebagai solusi untuk mengatur dan menghubungkan fungsi

product design ang development dalam perusahaan dengan tujuan strategis

manajemen, khususnya tujuan ekonomis.

2.4.1 Integrasi Balanced scorecard dengan metode lain

Balanced scorecard berbentuk suatu kerangka kerja, dimana

penggunaannya cukup fleksibel. Hal ini yang menjadikan aplikasi balanced

scorecard memiliki beberapa kelemahahan dan celah (Abran dan Buglione, 2003).

Beberapa kelemahan tersebut antara lain : pertama, tidak terdapat ukuran generik

yang pas untuk digunakan semua organisasi. Kedua, karena indikator kuantitatif

yang bervariasi, balanced scorecard tidak dapat menggabungkan nilai performansi

tiap-tiap perspektif. Balanced scorecard tidak menyediakan teknik untuk

mengestimasi secara kuantitatif seberapa besar tiap perspektif berkontribusi bagi

kinerja perusahaan, bahkan tidak dapat mengestimasi seberapa besar tingkat

kepentingan relative masing-masing indicator dalam tiap perspektif. Penemuan ini

kemudian mendorong banyak penelitian tentang metode yang dapat menutupi

kekurangan dari balanced scorecard tersebut. Abran dan Buglione (2003)

mengkonsolidasi keempat perspekti balanced scorecard dengan menggunakan

model performansi multidimensional yang mendasarkan pada empat dimensi yaitu

dimensi quality factor, ekonomi, sosial dan teknologi (QEST) dan menghasilkan

satu nilai performasi untuk keseluruhan balanced scorecard.

Metode yang paling sering digunakan sebagai pelengkap balanced

scorecard adalah multicriteria decision making (MCDM), diantaranya AHP dan

ANP. (Ravi,et. al.,2005) menganalisis alternative pada aktifitas reverse logistic

untuk end-of-life computer dengan menggunakan pendekatan Analytic Network

Proses (ANP) dan balanced scorecard. ANP menyusun struktur masalah yang

berkaitan dengan pilihan reserve logistic menjadi suatu bentuk hierarki. Kemudian

dimensi dari pilihan reverse logistic itu sendiri diambil dari empat perspektif

balanced scorecard. Dengan ANP ketergantungan hubungan antar criteria,

subkriteria, dan penentu pilihan dapat dipertimbangkan. Di sisi lain, dengan

balanced scorecard, keseimbangan antara factor financial, non financial, terukur

dan tidak terukur, eksternal, dan internal, dapat dihubungkan, sehingga

menghasilkan kerangka kerja yang lebih realistis, akurat, dan menyeluruh.

Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah metode yang sering

dipasangkan dengan balanced scorecard. Searcy (2004) mengembangkan konsep

AHP untuk menganalisis kesesuaian antara kebijakan beberapa perusahaan untuk

menerapkan lean enterprise dengan system kinerja yang diterapkan. AHP

digunakan untuk menghitung nilai tingkat kepentingan perusahaan terhadap

perspektif pelanggan, keuangan, proses operasi, kualitas, safety dan

karyawan.melalui bobot yang dihasilkan disimpulkan bahwa terdapat

ketidaksesuaian antara kebijakan strategis perusahaan dengan sistem kinerja

karena faktor pelanggan dan karyawan yang menjadi inti lean yang enterprise

tidak berada pada urutan preferensi terpenting. Penelitian yang dilakukan

Jovanovic dan krivokapic (2008) menggunakan model integrasi AHP, balanced

scorecard untuk menyeleksi Key Performance Indikator (KPI) dari daftar

performance indicator yang ada dalam perusahaan. Penelitian serupa dilakukan

oleh ( Listyani, et. al., 2006) yang menganalisis integrasi metode AHP untuk

mengukur tingkat kepentingan indicator strategis system. Balanced scorecard

yang telah digunakan dalam study kasus pada sebuah perusahaan jasa

telekomunikasi.

Kombinasi metode balanced scorecard dengan metode lain dapat juga

dilakukan untuk mengkuatitatifkan hasil pengukuran kinerja berupa suatu angka

indeks kinerja perusahaan. Rinny (2004) dan Ario (2009) melakukan suatu

pengukuran kinerja perusahaan dengan pendekatan balanced scorecard yang

dikombinasikan dengan metode objective matrix (OMAX) pada industry

manufaktur. Balanced scorecard digunakan untuk menetapkan indikator-indikator

 yang akan diukur berdasarkan tujuan strategis perusahaan, melakukan pengolahan

data dan analisis masing-masing tolak ukur dalam perspektif balanced scorecard,

kemudian mengukur indeks performansi kinerja dengan OMAX untuk tiap

perspektif. Dalam penelitian Rinny (2004 0dan Ario (2009), pembobotan kriteria

untuk bobot dalam OMAX menggunakan hasil kuisioner yang diberikan kepada

manajemen.

Pada penelitian ini akan dilakukan penelitian kinerja perusahaan yang

bergerak pada bidang jasa dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard,

dimana didalamnya akan mengintegrasikan keempat perspektif balanced

scorecard dengan OMAX untuk mengkuatitatifkan hasil penilaian menjadi suatu

angka indeks pencapaian kinerja perusahaan. Dari hasil pengukuran kinerja ini

kemudian dibentuk rancangan strategi yang akan diterapkan pada perusahaan

menggunakan stategi Blue Ocean Strategy (BOS).

2.4.2 Perspektif dalam Balanced Scorecard

2.4.2.1 Perspektif Financial

Secara tradisional, laporan keuangan merupakan indikator historis,

agregatif yang merefleksikan akibat dari implementasi dan eksekusi strategi dalam

satu periode. Pengukuran kinerja akan menunjukkan apakh perencanaan dan

pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan

perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tecermin dalam sasaran-sasaran yang secara

khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan

nilai pemegang saham.

 Kaplan dan Norton (2000) mempertimbangkan siklus kehidupan bisnis

dalam menyusun pengukuran kinerja keuangan. Setiap tahap memiliki sasaran

yang berbeda.

a. Growth

Tahapan ini merupakan tahap awal siklus kehidupan bisnis dimana

perusahaan memiliki produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi

pertumbuhan terbaik. Pengembangan produk atau jasa baru, pengembangan

fasilitas produksi, penambahan kemampuan operasi, pengembangan hubungan

dengan pelaggan, merupakan titik berat pada tahapan ini. Sehingga, tolok ukur

kinerja yang cocok dengan tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan atau penjualan

dalam segmen pasar yang telah ditargetkan.

b. Sustain

Pada tahap bertahan (sustain), perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat penegembalian terbalik. Dalam tahapan

ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

kemungkinan mengembangkannya dengan investasi yang diarahkan untuk

menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan

perbaikan opersional secara konsisten. Tolok ukur yang digunakan antara lain

ROI, ROCE dan EVA.

c. Harvest

Tahap menuai (harvest) merupakan tahap terakhir, dimana perusahaan

benar-benar menuai hasil investasi pada tahap sebelumnya. Tidak ada investasi

besar dan titik berat perusahaan pada pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolok
 ukur yang digunakan berkaitan dengan usaha memaksimumkan arus kas masuk

dan pengurangan modal kerja.

2.4.2.2 Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan dalam balanced scorecard menitikberatkan pada

customer focus dan customer satisfication. Perspektif pelanggan merupakan

leading indicator dimana kinerja yang tidak baik pada perspektif ini akan

menurunkan pelanggan di masa depan yang akan berdampak pada kinerja

keuangan di masa mendatang. Kaplan dan Norton (2000) membuat suatu model

generic perspektif pelanggan pada balanced scorecard menunjukkan komposisi

indikator yang paling sering digunakan dalam pengukuran kinerja balanced

scorecard. Terdapat dua kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, antara

lain :

1. Customer core measurement

Beberapa contoh komponen pengukuran yang termasuk ke dalam customer

core measurement, antara lain :

a. Maket Share : Komponen ini akan memperlihatkan bagian yang dikuasai

perusahaan atas keseluruhan pasar yang ada, yang meliputi jumlah pelanggan,

jumlah penjualan, dan jumlah volume unit penjualan.

b. Customer retention : mengukur tingkat dimana perusahaan mampu

mempertahankan hubungan dengan pelanggan.

c. Customer acquisition : Mengukur tingkat dimana perusahaan mampu

menarik pelanggan baru

d. Customer Satisfaction : mengukur tingkat kepuasan pelanggan terkait

dengan kriteria kinerja dalam value proposition .

 e. Customer Profitability : mengukur laba bersih dari pelanggan setelah

dikurangi biaya pelanggan.

2. Customer Value proposition

Beberapa atribut yang termasuk dalam kategori customer value proposition

antara lain :

a. Product/ Service Atribut

Meliputi fungsi, harga, dan kualitas suatu produk atau jasa. Setiap

pelanggan memiliki preferensi berbeda-beda terhadap suatu produk atau jasa

yang dihasilkan. Perusahaan harus mengidentifikasi factor apa yang paling

diinginkan pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.

b. Customer relationship

Atribut ini menyangkut perasaan pelanggan terhadap suatu produk atau

jasa yang dipengaruhi oleh resposivitas dan komitmen perusahaan terhadap

pelanggan berkaitan dengan masalah waktu penyampaian. Penyelesaian

transaksi atau pelayanan yang cepat akan berdampak pada kepuasan

pelanggan.

c. Image and reputation

Menggambarkan faktor-faktor yang bersifat intangibles yang menarik

konsumen untuk berhubungan dengan perusahaan.

2.4.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis pada perspektif proses bisnis internal dilakukan dengan

mengidentifikasi prses-proses bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan

dan mempunyai pengaruh besar dalam proses pencapai kesesuaian produk atau
 jasa yang ditawarkan dengan spesifikasi pelanggan. Indikator yang disusun

berpedoman pada proses-proses tersebut.

1. Proses Inovasi

Proses inovasi dimulai dengan penggalian pemahaman tentang kebutuhan

pelanggan untuk kemudian menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan.

2. Proses Operasi

Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk/jasa.

Aktifitas dalam proses operasi terbagi ke dalam dua bagian, yaitu proses

pembuatan produk atau jasa dan proses peyampaian produk atau jasa kepada

pelanggan. Pengukuran kinerja terkait proses produksi termasuk waktu, kualitas,

dan biaya.

3. Proses Pelayanan Purna Jual

Proses ini merupakan jasa pelayanan papa pelanggan setelah penjualan

produk/ jasa dilakukan. Aktifitas yang terjadi pada tahap ini misalkan

penanganan garansi dan perbaikan penaganan atas barang rusak dan pembayaran

ganti rugi pelanggan.

2.4.2.4 Perspektif Pembelajaran Dan Pertumbuhan

Proses pembelajaran dan pertumbuhan suatu organisasi bersumber dari faktor

sumber daya manusia, system, dan prosedur organisasi. Investasi yang dilakukan

pada ketiga faktor tersebut akan mendorong perusahaan menjadi organisasi

pembelajar (learning organization). Beberapa tolok ukur yang dapat

dikembangkan dalam perspektif ini antara lain :

1. Employee Capabilities
 Salah satu perkembangan pemikiran manajemen dari era industrial ke era

informasi yaitu adanya pertimbangan bagaimana pegawai menyumbangkan

seluruh keampuan bagi perusahaan. Perencanaan dan implementasi penguatan

kemampuan pegawai dapat dimaksimalkan untuk mencapai tujuan organisasi.

2. Informasi System Capabilities

Kemampuan informasi yang baik diperlukan untuk menunjang motivasi dan

keahlian pegawai dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan. Dengan

ketersediaannya system informasi yang memadai, kebutuhan manajemen dan

karyawan terhadap informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan

baik.

2.5 Objective Matrix (OMAX)

2.5.1 Definisi Objective Matrix (OMAX)

Objective Matrix (OMAX) adalah suatu sistem pengukuran produktivitas

parsial yang dikembangkan untuk memantau produktivitas di tiap bagian

perusahaan dengan kriteria produktivitas yang sesuai dengan keberadaan bagian

tersebut (objective). Metode ini dikembangkan oleh James L. Riggs, PE., seorang

professor Departement Of Industrial Engineering Oregon State University pada

tahun 1980-an di Amerika Serikat. Konsep pengukuran ini adalah

menggabungkan beberapa kriteria kinerja dalam sebuah matrix. Masing-masing

indicator kinerja memiliki bobot sesuai dengan tingkat kepentingan terhadap

tujuan produktifitas perusahaan secar keseluruhan. Hasil dari pengukuran kinerja

OMAX adalah nilai indeks kinerja tunggal.

Kebaikan model OMAX dalam pengukuran produktivitas perusahaan

antara lain :
1. Relatif sederhana dan mudah dipahami.

2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlian khusus.

3. Datanya mudah diperoleh.

4. Lebih fleksibel, tergantung pada masalah yang dihadapi.

Bentuk dan susunan dari pengukuran produktivitas model OMAX berupa matrix,

yang terdiri dari :

1. Kriteria Produktivitas.

Menyatakan kegiatan dan faktor-faktor yang akan diukur produktivitasnya,

dinyatakan dengan ratio dari rpoduktivitas yang diukur.

2. Performance / nilai pencapaian.

Setelah dilakukan pengukuran maka kita dapat mengetahui tingkat produktivitas

perusahaan tersebut. Hasilnya ini yang akan dicantumkan pada baris performance

untuk kriteria yang diukur.

3. Butir-butir matrix

Terdapat dalam badan matrix yang disusun oleh besaran-besaran pencapaian

mulai dari tingkat 0 (hasil yang terjelek) smpai dengan tingkat 10 (hasil yang

terbaik). Pengukuran dimulai dari tingkat normal yaitu tingkat 3.

4. Skor (score)

Hasil dari pengukuran (performance) yang diubah ke dalam skor yang sesuai.

5. Bobot (weight)

Setiap kriteria yang diukur mempunyai pengaruh yang berbeda-beda terhadap

tingkat produktivitas perusahaan. Kriteria yang akan diberi bobot berdasarkan

derajat kepentingannya. Total dari bobot bisa bernilai 100 atau 100% atau 1.
6. Nilai (value)

Nilai merupakan hasil perkalian dari skor pada kriteria tertentu dengan bobot

kriteria tersebut.

7. Performance Indicator

Merupakan jumlah nilai (6) dari semua kriteria pengukuran yang dilakukan.

2.5.2 Perhitungan Produktivitas dengan OMAX

1. Pendefinisian (Defining)

Pada bagian atas matrix terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan

yang merupakan unjuk kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh

pada tingkat produktivitas. Satuan untuk tiap-tiap kriteria ditentukan terlebih

dahulu. Pemilihan kriteria tersebut selain karena pengaruhnya juga sebagai faktor

yang akan diteliti dan dikembangkan.

2. Pengukuran (Quantifying)

Pada badan matrix ditunjukkan tingkat pencapaian unjuk kerja untuk kriteria

produktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalam sepuluh tingkat. Nilai-nilai

menunjukkan tingkat dimana matrix pengukuran dimulai. Jika kurang dari hasil

minimum yang dapat diterima dianggap nol. Jika kurang dari hasil minimum

yang dapat diterima, dinggap nol. Hasil dari pengukuran untuk setiap unit kerja

yang akan dikembangkan harus disertakan dalam masukan yang dicatat pada

baris nilai 0,3 dan 10. Selanjutnya semua masukan yang lain merupakan hasil

interpolasi dari ketiga baris tersebut untuk masing-masing kriteria.

Kenaikan level 1 dan 2 dilakukan dengan cara interpolasi, yaitu :

Level 3 –level 1

3-0
Kenaikan level 4 sampai dengan 9 dilakukan dengan cara interpolasi, yaitu

Level 10 - level 3

10 - 3

3. Pencatatan (Monitoring)

Dasar dari matrix adalah perhitungan dari performance indikator (indikasi

unjuk kerja). Hasil perbandingan dari ooperasi yang berlangsung ditempatkan di

bagian atas matrix, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan matrix,

lalu dicatat dalam baris nilai setelah diubah menurut nilai yang ada. Bila ada

hasil perbandingan yang terletak di antara 2 (dua) level, maka dipilih

kemungkinan terjelek. Angka pada baris bobot menunjukkan derajat

kepentingan dari masing-masing kriteria tersebut dikalikan dengan nilai atasnya

lalu dicatat dalam baris nilai x bobot (value), penjumlahan dari value ini adalah

performance indikator (penunjuk unjuk kerja) dari suatu periode tertentu.

Pembagian skala terdiri atas 3 (tiga) tingkat, yaitu :

1. Tingkat 0

Merupakan tingkat rasio terendah yang dicatat pada akhir periode. Dengan

kata lain merupakan hasil terjelek atau kemungkinan hasil terjelek yang dicapai

tiap kriteria pada periode tersebut.

2. Tingkat 3

Adalah hasil-hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal selama proses

pengukuran berlangsung

3. Tingkat 10
 Berisi perkiraan realistis hasil terbaik yang mungkin dapat dicapai oleh

perusahaan dalam suatu kurun waaktu tertentu atau dalam suatu periode

tertentu.Model ini berupa matrix, sebuah tabel yang butir-butirnya disusun

menurut kolom dan baris sehingga dapat dibaca dari atas ke bawah dan dari kiri

kekanan. Sebagaimanayang terlihat pada gambar dibawah ini :

Gambar 1 : Matriks Struktur OMAX

Untuk menghitung Index Produktivitas (IP) dengan mengunakan rumus :

IP= HasilPengukuranPeriodeSekarang - HasilPengukuranPeriodeSebelumnya X 100%

HasilPengukuranPeriodeSebelumnya
 Keterangan :

Peningkatan produktivitas bisa diketahui dari besarnya kenaikan performance

indikator yang terjadi.

2.6 Blue Ocean Strategy (BOS)

Blue Ocean Strategy (BOS) atau Strategi Samudra Biru merupakan sebuah

strategi bisnis yang menciptakan ruang pasar baru dan belum memiliki pesaing (Kim

dan Mouborgne, 2006). Strategi ini nerfokus pada menumbuhkan permintaan serta

menjauh dari kompetisi. Strategi ini berlawanan dengan strategi samudra merah yang

cenderung berfokus pada persaingan ketat pada ruang pasar yang ada. Alat yang

mendukung terciptanya Blue Ocean Strategy (BOS) adalah Kanvas Strategi, Kerangka

Kerja Empat Langkah, Skema Hapuskan, Kurangi, Tingkatkan,Ciptakan dan tiga

strategi penting yang terdiri dari Fokus, Difergensi, dan Motto.

A. Kanvas Strategi

Kanvas strategi adalah kerangka asli sekaligus diagnosis untuk

membangun strategi samudra biru yang baik. Kanvas strategi memiliki dua fungsi.

Pertama, ia merangkum semua situasi terkini dalam ruang pasar yang sudah

dikenal. Hal ini memungkinkan kita untuk memahami dimana kompetisi saat ini

sedang tercurah, memahami faktor-faktor apa yang sedang dijadikan ajang

kompetisi dalam produk, jasa, dan pengiriman, serta menegetahui apa yang di

dapat konsumen dari penawaran kompetitif yang ada di pasar. Kedua, merangkum

semua informasi ini kedalam bentuk grafik.

B. Kerangka Kerja Empat Langkah

 Langkah kedua untuk merealisasikan Strategi Samudra Biru adalah

menerapkan kerangka kerja empat langkah ke dalam kanvas strategi tersebut.

Kerangka kerja empat langkah digunakan untuk merekontruksi elemen-elemen

nilai pembeli dalam membuat kurva nilai strategi baru. Dalam kerangka kerja

empat langkah terdapat enam pertanyaan kunci untuk menantang logika strategi

dan model bisnis sebuah industri. Pertanyaan tersebut adalah :

1. Faktor apa saja yang harus dihapuskan dari faktor-faktor yang telah

diterima begitu saja oleh industri?

2. Faktor apa saja yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri?

3. Faktor apa saja yang harus ditingkatkan hingga diatas standar industri?

4. Faktor apa saja yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus

diciptakan?

C. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

Setelah menanyakan empat pertanyaan diatas, langkah berikutnya adalah

bertindak berdasarkan keempat pertanyaan itu melalui skema Hapuskan-Kurangi-

Tingkatkan-Ciptakan. Berikut ini adalah bentuk skema Hapuskan-Kurangi-

Tingkatkan-Ciptakan :

Menghapuskan Meningkatkan

(diisi dengan faktor-faktor yang (diisi dengan faktor-faktor yang

dihapus melalui penerapan harus ditingkatkan melalui penerapan

kerangka kerja empat langkah) kerangka kerja empat langkah)

 Mengurangi Menciptakan

(diisi dengan faktor-faktor yang (diisi dengan faktor-faktor yang

harusnya dikurangi melalui harus diciptakan melalui penerapan

penerapan kerangka kerja empat kerangka kerja empat langkah)

langkah)
Gambar 4 : Bentuk Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan

Brikut ini adalah ciri-ciri Strategi Samudra Biru ( Kim dan Mabourgne, 2006) :

a. Menciptakan ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya.

b. Menjadikan kompetisi relevan.

c. Menciptakan dan menangkap permintaan baru.

d. Mendobrak pertukaran nilai-biaya.

e. Memadukan keseluruhan sistem kegiatan perusahaan dalam mengejar

differensiasi dan biaya rendah.

Ada empat langkah dalam menyesuaikan Strategi Samudra Biru, antara lain

adalah:

Kebangkitan visual

a. Membandingkan bisnis dengan bisnis pesaing dengan

menggambarkan kanvas strategi.

b. Melihat perubahan apa yang perlu dilakukan pada strategi yang telah

ada.

2. Eksplorasi Visual

a. Melakukan penelitian ke lapangan untuk menjelajahi enam jalan

penciptaan Samudra Biru.

b. Mengamati keunggulan khas dari produk dan jasa alternatif.

 c. Melihat faktor apa yang dihapuskan, diciptakan, atau diubah.

3. Pameran Strategi Visual

a. Menggambarkan kanvas strategi “masa depan” didasarkan pada

wawasan yang didapat dari pengamatan lapangan.

b. Mendapatkan umpan balik mengenai kanvas strategi alternatif dari

konsumen, konsumen pesaing dan non konsumen.

c. Menggunakan umpan balik yang telah didapat untuk membangun

strategi “masa depan” terbaik.

4. Komunikasi Visual

a. Membandingkan profil strategis yang lalu dan yang akan dating di satu

halaman agar mudah dibandingkan.

b. Dukung hanya proyek-proyek dari langkah operasional yang

memungkinkan perusahaan menutup celah demi mewujudkan strategi

baru.

Enam Tahapan Dalam Merumuskan Samudra Biru :

1. Mencermati industri-industri alternatif

Dalam pengertian terluas, suatu perusahaan berkompetisi tidak hanya dengan

perusahaan-perusahaan lain dalam industrinya. Tapi juga dengan perusahaan

dalam industri lain yang memberikan jasa alternatif, pelayanan jasa yang

memiliki bentuk berbeda tapi menawarkan fungsi yang sama seringkali

merupakan pengganti bagi satu sama lainnya.

2. Mencermati Kelompok-Kelompok Stategis Dalam Industri

Sebagaimana Samudra Biru sering bisa diciptakan dengan mencermati

industri-industri alternatif. Samudra Biru juga bisa dibuktikan dengan

mencermati kelompok-kelompok strategis, dalam artian ini merujuk kepada

banyaknya perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi yang sama.

Kelompok-kelompok strategi secara umum bisa diperingatkan dalam sebuah

tatanan hierarki yang dibangun berdasarkan dua dimensi, yaitu harga dan

kinerja.

3. Mencermati Rantai Pembeli

Dalam sebagian besar industri, kompetitor memiliki kesamaan definisi

mengenai siapa pembeli sasaran mereka, tapi dalam penerapannya ada rantai

“pembeli” yang secara langsung maupun tidak langsung terlibat dalam

keputusan pembelian.

4. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa yang Lengkap

Hanya sedikit dalam hal ini jasa yang kedap dengan pengaruh, dalam

kebanyakan kasus jasa-jasa lain mempengaruhi nilai suatu jasa. Tetapi

kebanyakan hanya focus dalam batas-batas perawatan jasa industri yang

ditawarkan.

5. Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsi Bagi

Konsumen

Kompetisi dalam suatu industri cenderung berfokus tidak hanya pada konsep

umum mengenai cakupan produk dan jasanya, tetapi juga pada salah satu dari

dua kemungkinan landasan daya tarik yaitu, harga dan fungsional suatu

layanan jasa

6. Mencermati Waktu

Semua industri tunduk pada trend eksternal yang mempengaruhi bisnis mereka

sepanjang waktu, lihat saja berapa cepatnya pertumbuhan internet atau

pertumbuhan gerakan global dalam melindungi lingkungan. Melihat trend-

 trend ini dengan perspektif yang tepat biasa menunjukkan kepada anda

bagaimana cara menciptakan peluang-peluang Samudra Biru.

D. Tiga Ciri Strategi (Kim dan Mabourgne, 2006)

1. Fokus

Setiap strategi yang hebat memiliki fokus dan suatu profil strategis atau kurva

nilai perusahaan harus dengan jelas menunjukkan fokus tersebut.

2. Divergensi (gerak menjauh)

Ketika strategi suatu perusahaan dibentuk secara reaktif dalam usaha

mengikuti irama kompetisi, strategi itu akan kehilangan kaunikannya.

3. Motto yang Memikat

Sebuah strategi yang baik memiliki motto yang jelas dan memikat karena hal

tersebut sangat berpengaruh terhadap brand image dan kejujuran dari suatu

perusahaan dalam menawarkan suatu produk atau jasa.

2.7 Rekayasa Nilai

Rekayasa nilai mulai dikembangkan pada akhir tahun 1940-an, yang

merupakan konsep yang bertujuan untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam

perancangan. Rekayasa menurut Lawrence D Miles (1972) adalah suatu pendekatan

yang bersifat kreatif dan sistematis dengan bertujuan mengurangi atau menghilangkan

biaya-biaya yang tidak diperlukan. Zimmerman dan Hart (1982) mendefinisikan

bahwa rekayasa nilai adalah suatu teknik manajemen yang merupakan pendekatan

untuk mencapai keseimbangan fungsional terbaik antara biaya, keandalan dan

penampilan dari suatu system/produk. Berdasarkan definisi diatas maka Zimmerman

dan Hart (1982) menyatakan karakteristik dari rekayasa nilai yaitu :

1. Berorientasi pada fungsi. Fungsi adalah apapun yang membuat sesuatu dapat

bekerja atau bernilai, penggunaan fungsi dalam rekayasa nilai terletak pada

analisis fungsi yang bertujuan untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi esensial

dan menghilangkan fungsi-fungsi yang tidak diperlukan.

2. Berorientasi pada system. Segala proses perbaikan yang dilakukan menjadi

suatu rencana kerja formal untuk mengidentifikasi dan menghilangkan biaya

yang tidak perlu.

3. Berorientasi pada siklus hidup proyek. Rekayasa nilai berkembang mulai dari

perancangan produk, produk mulai diperkenalkan, produk dewasa sampai

produk mengalami kemunduran sehingga perlu dipertmbangkan total biaya

dan pengoperasian yang terlibat.

4. Multi disiplin. Perlibatan semua elemen perusahaan dalam suatu tim menjadi

suatu keharusan untuk menyukseskan perancangan produk tersebut.

5. Rekayasa nilai merupakan suatu teknik manajemen yang dapat dibuktikan dan

mengakomodasi pola pikir kreatif terhadap hal-hal yang baru dan inovatif.

6. Buka merupakan review disain atau perbaikan kalkulasi yang dilakukan oleh

perancang.

7. Pengurangan niaya proses tidak berarti mengorbankan reliabilitas dan

kehandalan.

8. Control kualitas tidak hanya merupakan pengujian gagal-berhasil dari pabrik

dan perancang produk.

Perancangan yang baik akan menghasilkan nilai kinerja yang baik pula. Begitu

juga dalam perancangan produk yang tidak terlepas dari usaha untuk menuju

kebaikan agar produk tersebut mampu diterima ditengah-tengah konsumen.

Untuk itu perlu dibuat rencana kerja yang baik dan sistematis dalam rekaysa
nilai ini. Ada beberapa perumusan rencana kerja rekayasa nilai berikut

diuraikan rumusan kerja standar yaitu :

1. Fase Informasi

Pada fase ini, tim berusaha mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan

konsumen akan produk tentang hal yang diinginkan dan tidak diinginkan

dari produk yang akan dikembangkan dan ditentukan asumsi-asumsi,

batasan, biaya dan pengoprasiannya. Informasi tersebut dapat dikumpulkan

dengan menggunakan kuisioner, wawancara, survey pasar, dan metode

pengumpulan data yang lain. Analisis fungsi juga diperlukan dalam fase

informasi ini untuk mengidentifikasi fungsi-fungsi yang perlu

ditingkatkan. Salah satu metodenya dengan Function Analysis System’s

Technique (FAST).

a. Kelompok Fokus

Metode ini dilakukan dengan cara seorangn moderator

memantau diskusi yang diikuti oleh antara 8-12 orang konsumen,

anggota team mengamati diskusi tersebut.

b. Observasi

Cara ini dilakukan dengan cara mengamati konsumen dalam

menggunakan produk tersebut.

2. Fase Kreatif

Pada fase ini, merujuk dari hasil pada fase informasi. Dari hasil tersebut

informasi-informasi yang didapat kemudian dikelompokkan menjadi

beberapa fungsi dari ide-ide yang didapat dengan membagi fungsi-fungsi

tersebut kedalam fungsi primer dan fungsi sekunder produk tersebut.

 3. Fase Analisis

Fase ini merupakan kelanjutan dari fase kreatif yang melakukan analisis

terhadap masukan ide alternatif yang bertujuan untuk mengetahui

kelebihan dan kekurangan masing-masing alternatif. Alat analisis dalam

pengambilan keputusan seperti matrik evaluasi, Zero One Method, Anailis

Atribut, dan Analytical Hierarchy Product (AHP).

4. Fase Rekomendasi

Pada fase ini adalah saatuntuk mempresentasikan alternatif yang terpilih

dan meyakinkan pemilik/pengambil keputusan bahwa perancangan produk

akan menghasilkan nilai terbaik bagi keuntungan masa depan.

2.8 Analisis Atribut

Analisis fungsi dapat dilakukan dengan metode Analisis Atribut yang

merupakan sebuah metode untuk menganalisa keterkaitan antara sifat/fungsi produk

dan mengidentifikasi fungsi-fungsi yang kurang maupun berlebihan dengan

mengkombinasi obyektifitas dan subyektifitas. Obyektifitas dalam hal ini karena

analisis atribut menekankan pada rasionalitas dan kuantitatif, seperti sistematika

perhitungan.sedangkan sifat subyektifitas dalam analisis atribut terutama pada proses

pembobotan dalam menyusun derajat kepentingan dari masing-masing fungsi.

Dalam menyusun analisis atribut ada beberapa langkah pelaksanaan sebagai berikut:

1. Identifikasi sifat-sifat (atribut) dari fungsi produk (brainstorming antar

desainer)

2. Menyusun derajat kepentingan tiap-tiap atribut. Dengan memberi bobot sesuai

dengan kepentingannya. Adapun langkah-langkahnya adalah sebagai berikut :

a. Menentukan rangking masing-masing golongan sifat

 b. Menentukan rankingmasing-masing sifat dengan memperhatikan

derajat golongan.

c. Enentukan bobot (bi) masing-masing sifat dengan

Bobot = angka ranking yang dimiliki 100%

Jumlah angka ranking

d. Penentuan ranking dilakukan secara terbalik, atribut terpenting

memiliki ranking terbesar.

3. Penentuan performansi aktual disbanding ideal dengan cara sebagai berikut :

a. Buat survey keidealan produk (aktual), tentukan µ (rata-rata) dari hasil

survey dan σ (standar deviasi) dari hasil survey.

Skor dalam survey:

5 = Sangat Ideal

4 = Lebih Dari Ideal

3 = Ideal

4 = Kurang dari ideal

5 = Sangat Kurang Ideal

µ −3
b. hitung z = dan f(z)=100+25z
σ

f ( zi ) xbi
c. Hitung performansi aktual dengan
100

f ( zi ) xbi
d. Membandingkan performansi atual dengan
100

performansi ideal (bi) atau mencari nilai dengan

 f ( zi ) xbi 
  i
=  100  x b
 4. Keputusan :

Prioritas perbaikan atau pengembangan dari yang berharga terbesar.

 f ( zi ) xbi 
 
 100 
i
Jika > b atau > 0 “dipilih”

 f ( zi ) xbi  i
Jika   < b atau < 0 “tidak dipilih”
 100 

2.9 Alat dan Teknik Pengumpulan Data

2.9.1 Kuisioner

Kuisioner merupakan pengumpulan data dengan cara menyebarkan kumpulan

pertanyaan yang berisi hal-hal yang ingin diteliti untuk mendapatkan informasi yang

diharapkan. Daftar pertanyaan tersebut berisi pertanyaan-pertanyaan tentang pokok

permasalhan yaitu mengenai kinerja perusahaan. Pada penelitian ini menggunakan

skala Likert, dengan 5 (lima) tingkat jawaban engenai kepentingan responden

terhadap suatu pernyataan yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang

disediakan. Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial. Dalam skala Likert tingkat

kepentingan responden salah satunya diklasifikasikan sebagai berikut :

Nilai 1 = Sangat Tidak Puas

Nilai 2 = Tidak Puas

Nilai 3 = Netral
 Nilai 4 = Puas

Nilai 5 = Sangat Puas

2.9.2 Data dapat diambil secara keseluruhan pada suatu populasi dengan cara

sensus. Jika ada keterbatasab kemampuan dengan cara sensus maka dapat

diusahakan dengan mengambil sebagian saja data dari populasi yang ada

dengan cara sampling (mengambil sampel secara acak). Sampel adalah

sebagian atau wakil populasi yang diteliti. Dinamakan penelitian sampel

apabila kita bermaksud untuk mengambil kesimpulan sebagai sesuatu

yang berlaku bagi populasi.

2.10 Teknik Pengujian Instrumen

Ada dua syarat penting yang berlaku pada sebuah kuisioner/angket, yaitu

keharusan untuk sahih (valid) dan handal (reliable).

2.10.1 Uji validitas

Kesahihan (validitas adalah tingkat kemampuan suatu instrument untuk

mengungkapkan sesuatu menjadi sasaran pokok pengukuran yang dilakukan

olh instrument tersebut. Suatu kisioner dikatakan sah (valid) jika pertanyaan

mampu mengungkapkan sesuatu yang akan diukur. Tinggi rendahnya validitas

pertanyaan menunjukkan sejauh mana data yang terkumpul tidak menyimpang

dari gambaran tentang validitas tersebut. Suatu atribut dikatakan shahih jika

korelasi atribut dengan faktor positif dan rhitung > rtabel . Pengujian tehadap

validitas dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan bantuan

software SPSS 15.00.

2.10.2 Uji Reliabilitas

Uji ini digunakan untuk mengukur konsistensi jawaban atau tanggapan

responden terhadap keseluruhan item pertanyaan yang diajukan. Uji reliabilitas

digunakan untuk menunjukkan sejauh mana alat penukuran dapat

memperlihatkan kemantapan atau stabilitas hasil pengamatan bila diukur

dengan instrument tersebut dalam waktu berikutnya dengan kondisi yang tetap

apabila diukur tidak terjadi perubahan. Keandalan berarti bahwa berapa

kalipun atribut-atribut kuisioner ditanyakan pada responde yang lainnya, hasil

tidak akan menyimpang telalu jauh dari rata-rata jawaban responden untuk

atribut tersebut.

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1 Obyek Penelitian

Pada penelitian ini akan dibahas mengenai pengukuran kinerja pada

perusahaan Nanda Car Rental. Setelah itu akan didesain rancangan strategi

perusahaan menggunakan Blue Ocean Strategy. Objek dalam penelitian ini adalah

para pelanggan (konsumen) dan karyawan Nanda Car Rental.

3.2 Metode Pengumpulan Data

Pengumpulan data dalam penelitian ini dilakukan dengan cara :

1. Studi Pustaka
 Studi pustaka dilakukan agar peneliti dapat menguasai teori maupun konsep

dasar yang berkaitan dengan masalah yang sedang diteliti. Studi ini dilakukan

dengan membaca dan mempelajari beberapa refrensi seperti literature, laporan-

laporan ilmiah, dan tulisan-tulisan ilmiah lain yang dapat mendukung

terbentuknya landasan teori, sehingga dapat digunakan sebagai landasan yang kuat

dalam analisis penelitian.

2. Penelitian Lapangan

Studi lapangan dilakukan dengan beberapa kegiatan antara lain :

a. Observasi

Observasi merupakan metode yang dilakukan dengan cara pengamatan

secara langsung ke obyek penelitian untuk memperoleh data-data yang

dibutuhkan secara aktual.

b. Kuisioner

Kuisioner merupakan alat dan teknik pengumpulan data dengan daftar

pertanyaan didistribusikan untuk diisi dan dikembalikan kepada peneliti. Jenis

kuisioner yang digunakan adalah kuisioner tertutup, dimana responden tidak

diberi kesempatan untuk memberi jawaban lain, karen jawabannya telah

ditentukan terlebih dahulu.

c. Data Perusahaan

Data-data lain yang dibutuhkan dalam penelitian ini didapatkan dari

literature yang ada di perusahaan yang bersangkutan. Data perusahaan ini

meliputi sejarah berdirinya perusahaan, visi, misi, data umum perusahaan, data

keuangan perusahaan dan informasi lainnya.

3 Kerangka Pemecahan Masalah

 Dalam menganalisa kinerja perusahaan dengan Balanced Scorecard akan

didefinisikan sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Kinerja dalam

perusahaan akan lebih mudah untuk dimonitor dan dikembangkan dengan cara

mengetahui indicator secara tepat. Untuk mengetahui kriteria yang mendukung kinerja

perusahaandikelompokkan dalam empat perspektif yang memudahkan dalam

pembahasan.

3.3.1 Perspektif Keuangan

Indikator yang mempengaruhi perspektif ini adalah hal-hal yang

berkaitan dengan bagaimana penggunaan dana perusahaan dan sejauh mana

penggunaan dana tersebut dapat menunjang kinerja perusahaan. Rasio-rasio

yang menjadi indikatornya adalah :

a. Tingkat Pertumbuhan Pendapatan

(pendapatan th t) – (pendapatan th t-1) x 100%

(pendapatan th t-1)

b. Asset Turn Over (ATO)

Pendapatan x 100 %

Total Aktiva

c. Return On Investment (ROI)

Laba Setelah Pajak x 100%

Total Aktiva

d. Return On Capital Employeed (ROCE)

Laba Sebelum Pajak x 100%

Total Aktiva – Pinjaman Jangka Pendek

3.3.2 Perspektif Pelanggan

 Indikator yang memepengaruhi perspektif pelanggan ini adalah hal-hal

yang berkaitan dengan pemenuhan keinginan pelanggan oleh perusahaan.

Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :

a. Tingkat Kepuasan Pelanggan

Tingkat kepuasan pelanggan adalah hal yang sifatnya kualitatif, untuk

itu pengukuran yang dilakukan akan menggunakan survey dengan para

pelanggan (konsumen) sebagai respondennya.

b. Tingkat Pertumbuhan Jumlah Pelanggan

(Jumah Pelanggan th t) – (jumlah pelanggan th t-1) x 100%

(jumlah pelanggan th t-1)

c. Tingkat Dukungan Pelanggan

Dukungan dan kesetiaan pelanggan adalah hal yang sangat penting

bagi perusahaan, untuk itu pengukuran yang dilakukan adalah dengan

menggunakan survey berkala kepada konsumen.

3.3.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Kinerja aspek proses internal sangat dipengaruhi oleh proses-proses

penting untuk mencapai tujuan organisasi. Proses bisnis internal mencakup

kegiatan-kegiatan penting yang harus ada agar tujuan yang ditetapkan oleh

perusahaan dapat tercapai. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :

a. Rasio Biaya Untuk Riset dan Pengembangan

Jumlah Investasi R&D th t x 100%

Pendapatan

b. Tingkat Keberhasilan Pengembangan Organisasi

 Untuk mengetahui tingat keberhasilan pengembangan organsiasi perlu

dilakukan survey.

3.3.4 Pespektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran

Faktor belajar dan tumbuh sangat penting bagi perusahaan untuk dapat

bertahan hidup atau tidak di masa yang akan datang, terutama dala persaingan

yang sangat ketat. Rasio-rasio yang menjadi indikatornya adalah :

a. Tingkat Kepuasan Karyawan

Dilakukan melalui survey untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja pada

kayawan.

b. Produktivitas Relatif Karyawan

Pendapatan x 100%

Jumlah karyawan

3.4 Penentuan Jumalah Sampel

Penentuan jumlah sampel merupakan tindakan yang sangat penting dan

menentukan terhadap hasil penelitian. Agar diperoleh sampel yang repesentatif maka

dapat dilakukan dengan sampel acak atau random, yaitu suatu teknik pengambilan

sampel dengan mengambil individu-individu untuk sampel dari populasi acak. Cara

ini memberikan kesempatan yang sama kepada setiap individu dalam populasi tanpa

membedakan goongan atau status sosialnya untuk menjadi anggota sampel. Adapun

untuk menentukan jumlah sampel yang representatif dapat digunakan cara Cochran,

yaitu sebagai berikut :

2
Z 
N ' =  α / 2  p.(1 − p )
 e 

Dimana :

N’ = Jumlah sampel minimal

 ( Z α / 2) 2 = Nilai Distribusi Normal

P = Proporsi yang diduga

α = Tingkat Ketelitian

e = Tingkat Kesalahan maksimum yang diperbolehkan (error)

5 Pengolahan Data

Data-data yang telah dilkumpulkan kemudian diolah sehingga dapat menjadi

data yang lebih berarti dan dapat dijadikan dsar bagi proses selanjutnya dalam

pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard. Adapun langkah-langkah

yang harus ditempuh adalah sebagai berikut :

1. Melakukan uji validitas data dan reliabilitas terhadap kuisioner yang telah

disebar.

A. Uji Validitas

Uji validitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut :

a. Menentukan Hipotesis

H0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (valid).

H1 : Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor (tidak

valid).

b. Menentukan Nilai rtabel

Dengan tingkat signifikansi 5 %, derajat kebebasan (df)=n-2, maka

nilai rtabel dapat dilihat pada tabel r.

c. Menentukan Nilai rhitung

rhitung dapat dihitung dengan menggunakan software SPSS 15.00,

dengan langkah software sebagai berikut :

 1. Memasukkan seluruh koefisien atau variabel pertanyaan

yang ada didalam kuisioner pada variable view

2. Melakukan input data menggunakan lambang X1, X2,

…, X47 kedalam data view

3. Mengklik Analyze- Scale-Reability Analysis

4. Memasukkan semua atribut pertanyaan kuisioner ke

dalam item

5. Pada bagian statistics aktifkan kotak cek item, Scale,

Scale if item deleted.

6. Abaikan pilihan lain.

7. Mengklik continue- ok.

Langkah-langkah ini dilakukan sampai seua data Valid. Hasil

perhitungan rhitung pada software SPSS 15.00 dapat dilihat pada

nilai Corrected Item-Total Correlation.

d. Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitung

Jika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung > rtabel maka H0 diterima

Jika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung < rtabel maka H0 ditolak

Jika nilai rhitung bernilai negatif, serta rhitung > rtabel maka H0 ditolak

e. Membuat kesimpulan

B. Uji Reliabilitas

Uji reliabilitas dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut.:

a. Menentukan Hipotesis

H0 : Skor atribut berkorelasi positif dengan skor faktor (reliable).

 H1 : Skor atribut tidak berkorelasi positif dengan skor faktor

(tidak reliabel).

b. Menentukan nilai rtabel

Dengan tingkat signifikansi 5 %, derajat kebebasan (df)=n-2,

maka nilai rtabel dapat dilihat pada tabel r

c. Membandingkan besaran nilai rhitung

Hasil perhitungan rhitung pada software SPSS 15.00 dapat dilihat

pada nilai Croanch’s Alpha. Apabila koefisien reliabilitas

mendekati 1, maka kuisioner dikatakan mempunyai reliabilitas

baik.

d. Membandingkan besar nilai rtabel dengan rhitung

Jika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung > rtabel maka H0 diterima

Jika nilai rhitung bernilai positif, serta rhitung < rtabel maka H0 ditolak

Jika nilai rhitung bernilai negatif, serta rhitung > rtabel maka H0 ditolak

e. Membuat kesimpulan

2. Perancangan system pengukuran dengan Balanced Scorecard.

3. Mengelompokkan data-data yang telah terkumpul kedalam masing-masing

perspektif

4. Mengukur aspek-aspek kriteria kinerja yang menjadi tolok ukur masing-

masing perspektif dalam pengukuran kinerja perusahaan.

5. Menghitung skor kinerja yang telah dicapai perusahaan selama ini dengan

menggunakan metode Objektive Matrix (OMAX).

6. Merancang startegi Blue Ocean Strategi sebagai langkah untuk

meningkatkan kinerja perusahaan menggunakan Analisis Atribut.

Nilai Keidealan Produk

 Tabel 3.1 Bobot Nilai Isian Kuisioner

Pilihan Responden Bobot Nilai

A 1
B 2
C 3
D 4
E 5

Keterangan :

(A) Atribut produk sangat ideal untuk dikembangkan

(B) Atribut produk lebih dari ideal untuk

dikembangkan

(C) Atribut produk ideal untuk dikembangkan

(D) Atribut produk kurang dari ideal untuk

dikembangkan

(E) Atribut produk sangat kurang ideal untuk

dikembangkan

Dasar dalam memilih faktor yang dipertimbangkan, bersarkan fungsi-

fungsi produk yang dikembangkan menggunakan FAST. Faktor-faktor

tersebut merupakan hasil kesepakatan antara pihak perusahaan engan

peneliti.

B. Langkah-langkah yang akan dilakukan untuk menciptakan

strategi Blue Ocean Staretegy adalah :

1. Membuat Kanvas Startegi Awal yang membandingkan perusahaan

dengan pesaing dengan menggunakan data hasil kuisioner.

2. Melakukan penerapan Kerangka Kerja Empat Langkah terhadap

kanvas strategi awal.

3. Membuat kanvas strategi baru melalui hasil skema diatas.

 4. Membandingkan kanvas strategi awal dengan kanvas strategi baru

Nanda Car Rental dalam satu bentuk kanvas strategi

5. Melakukan analisa terhadap kanvas strategi melalui pendekatan

kombinasi tiga jenis strategi (focus, divergensi gerakan menjauh

dan motto) dan dapat mensukseskan penerapan Blue Ocean

Strategy.

6 Analisa dan Pembahasan

Setelah tahap pengolahan data, maka langkah sekanjutnya adalah melakukan

analisis dan pembahasan terhadap hasil pengolahan data dan merupakan hasil

pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard dan OMAX sehingga dapat

diketahui kondisi kinerja perusahaan, dan kemudian merancang stategi Blue Ocean

Startegy untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

7 Kesimpulan dan Saran

Kesimpulan yang diambil didasarkan pada hasil analisa data setiap tolok ukur pada

masing-masing perspektif dan desain stategi Blue Ocean Strategy yang telah

dirancang. Berdasarkan kesimpulan tersebut maka dapat diberikan saran-saran kepada

pihak manageman perusahaan agar kondisi rumah sakit menjadi lebih baik dan dapat

menunjang target perusahaan dalam memasuki Blue Ocean Startegy, maupun untuk

saran kepada pengembangan dan penelitian penelitian selanjutnya.

8 Diagram Alir Penelitian

Langkah-langkah penelitian perlu disusun secara baik untuk mempermudah

penyusunan laporan penelitian. Adapun langkah-langkah penelitian dapat

dipresentasikan seperti gambar berikut :

 Mulai
Studi Pendahuluan Ke Kajian Pustaka Deduktif
Perusahaan dan Induktif
Identifikasi Masalah

Perumusan Masalah dan

Batasan masalah

Menetapkan Tujuan
Penelitian

Pengumpulan Data

Tidak Dengan Ya
Kuisioner ?
Pengumpulan Data
Melalui Wawancara / Penyusunan Kuisioner
Observasi

Penyebaran Kuisioner
Penentuan Objek
Wawancara / Observasi
Uji Validasi dan
Reliabilitas
Penyusunan Pertanyaan
Wawancara
Tidak
Valid /
Reliabel ?
Pelaksanaan
Wawancara / Observasi
Ya

Uji Validasi dan

Rekap Data Wawancara/
Reliabilitas
Observasi

Rekap dan Pengolahan

Data

Pengolahan Data Secara Kuantitatif menggunakanBalanced

Scorecard dan Omax

Analisis Pengukuran
Kinerja

Rancangan Strategi Perusahaan

menggunakan Blue Ocean Strategy

Kesimpulan dan Saran

Selesai

Gambar 3.1 : Diagram Alir Pemecahan Masalah