Specijalisticki Rad - Vršenje Usluga Servisiranja Računarske Opreme Po ITIL Preporukama

UNIVERZITET U BEOGRADU
FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA
SPECIJALISTIČKI STRUKOVNI RAD
Vršenje usluga servisiranja računarske opreme
po ITIL preporukama
MENTOR: STUDENT:
Prof.dr Dragana Bečejski – Vujaklija Branislav Stajčić 64/2008
Beograd, 2010.
MENTOR:
Prof. dr Dragana Bečejski-Vujaklija, dipl.ing

Vanredni profesor FON-a
ČLANOVI KOMISIJE:
Doc. dr Velimir Štavljanin, dipl.ing
Prof. dr Dejan Simić, dipl.ing

Redovni profesor FON-a
Datum odbrane:
- ii -
Rezime: Rad opisuje moderan koncept upravljanja IT uslugama servisiranja
računarske opreme, zasnovan na biblioteci najbolje prakse i standardima.
Koncept sadrži proces transformacije klasičnog servisa računarske opreme, u

modernu IT organizaciju koja pruža pravovremenu IT uslugu visokog kvaliteta.
Ključne reči: Menadžment IT uslugama, ITIL, standardi, transformacija IT

organizacije
Abstract: The paper describes modern concept of IT services management,

based on library of “best practice” and supporting standards.
This concept describes transformation process of an IT organization and its

classic approach in servicing IT equipment, into modern IT organization, able to
deliver quality IT services in a timely and professional manner.
Key words: IT Services Management, ITIL, Standards, Transformation of IT

Organization
- iii -
Biografija:
Osnovni podaci:
Ime i prezime: Branislav Stajčić

Datum i mesto roĎenja: 13.07.1972 u Beogradu.
Obrazovanje:
2008 - : Upisane Specijalističke strukovne studije, smer Internet tehnologije
2004 : Diplomirani inţenjer rudarstva, Rudarsko geološki fakultet, Beograd
1991 : Elektrotehnička škola „Rade Končar“, Beograd
Relevantno radno iskustvo:
Data Dynamics, Beograd
sklapanje i servis računarskih konfiguracija
JP Urbanistički zavod Beograda, Beograd
održavanje računara i aplikacija, implementacija mrežnog okruženja
Diners club international, Beograd
održavanje i servisiranje IT infrastrukture
Dialog, Beograd – HP Gold Preferred Partner
servis šire palete IT proizvoda kompanije Hewlett Packard
- iv -
SADRŢAJ
1. Uvod …………………………………………………………...................... 1
2. ITSM ili menadţment IT uslugama ………………………………………. 3
2.1. Standardi ………………………………………………………………. 6

2.1.1 ISO 20000 ……………………………………………………….. 6
2.2 Modeli najbolje prakse ……………………………………………….. 8

2.2.1 Šta je najbolja praksa? ………………………………………… 8
2.3 ITIL - biblioteka “najbolje prakse” u menadţmentu uslugama ....... 10
3. Prikaz ITIL volumena ............................................................................. 14
3.1 Strategija usluga ........................................................................... 14

3.1.1. Konkurencija i trţišni prostor .............................................. 15
3.1.2. Vrednost usluge i njeno stvaranje ...................................... 15
3.1.3. Tipovi isporučilaca IT usluga .............................................. 16
3.1.4. Finansijski Menadţment ...................................................... 16
3.1.5. Menadţment Portfilia Usluga ............................................... 17
3.1.6. Katalog Usluga .............................................................. 17
3.1.7. Menadţment Zahtevima ..................................................... 18
3.1.8. Paket Nivoa Usluge .............................................................. 18
3.2 Dizajn usluga .................................................................................. 19

3.2.1. Menadţment Kataloga Usluga ........................................... 20
3.2.2. Menadţment Nivoom Usluge .............................................. 21
3.2.3. Menadţment Kapaciteta ...................................................... 21
3.2.4. Menadţment Dostupnošću ................................................... 22
3.2.5. Menadţment Kontinuiteta .................................................... 22
3.2.6. Menadţment Bezbednošću Informacija ............................. 23
3.2.7. Menadţment Dobavljačima ................................................ 23
-v-
3.3 Izmena usluga ................................................................................. 24
3.3.1. Menadţment Izmenama ........................................................ 25
3.3.2. Menadţment Konfiguracijom i infrastrukturom usluga ........... 26
3.3.3. Stavke Konfiguracije ............................................................. 26
3.3.4. Sistem za mendaţment konfiguracijama ............................... 26
3.3.5. Menadţment Izdanjima i otpuštanjem usluga ....................... 26
3.3.6. Validacija usluga i testiranje .................................................. 27
3.4 Vršenje usluga ................................................................................. 28

3.4.1. Menadţment DogaĎajima ...................................................... 28
3.4.2. Menadţment Incidentima ...................................................... 29
3.4.3. Ispunjavanje zahteva ............................................................. 31
3.4.4. Menadţment Problemima ...................................................... 32
3.5 Kontinuirano unapreĎivanje ulsuga ................................................ 33

3.5.1. UnapreĎivanje usluga u sedam koraka ................................. 34
3.5.2. Merenje usluga …………………………………………………. 36
3.5.3. Izveštavanje o uslugama …………………………………….... 37
4. Pregled softverskih alata za upravljanje IT uslugom ………..………… 38
5. Primena ITIL preporuka na servis računarske opreme …………………. 41

5.1. ITIL u praksi …………………………………………………………… 41
5.2. Studija slučaja - opis IT organizacije …….…………………………. 41
5.3. Kultura IT organizacije ……………………………………………….. 42
5.4. Studija poslovnog slučaja …………………………………………… 42
5.5. Razrada slučaja ………………………………………………………. 43
5.5.1. Strateški razlozi .................................................................... 43
5.5.2. Softverski alati ...................................................................... 44
5.5.3. Procesi „najbolje prakse“ ...................................................... 45
5.5.4. Implementacija ..................................................................... 48
5.5.5. IzvoĎenje projekta ................................................................ 49
5.5.6. Model podrške IT usluge ............................................... 51
5.5.7. Model isporuke IT usluge ..................................................... 52
6. Zaključak ……………………………………………………………………. 54
7. Literatura ……………………………………………………………………. 55
- vi -
Vršenje usluga servisiranja računarske opreme po ITIL preporukama
1. UVOD
Razmena usluga je stara disciplina, starija od IT-ja i tehnologije kakvu danas
poznajemo. Ljudi su se dosta dugo, stotinama godina pre pojave prvog PC računara
bavili pruţanjem usluga.
Ove aktivnosti se i sada odigravaju, samo su većinom pozicionirane unutar

industrijskih okvira. Kada se razmatraju viši nivoi razmene usluga, kakavi su u svetu
današnjice dominantani, moţe se uočiti potreba za upravljanjem ili menadţmentom
uslugama.
U sferi IT industrije, upravljanje ili menadţment uslugama, predstavlja disciplinu koja

se bavi pitanjima meĎusobne zavisnosti modernog načina poslovanja i informacionih
tehnologija, načinima na koje se ove dve oblasti meĎusobno dopunjuju, kao i
promenama i problemima koji se javljaju tokom njihove saradnje.
Podela na one koji pruţaju IT rešenja kroz razne tehnološke proizvode i one druge,
koji te proizvode koriste u svom poslovanju, u novije vreme dobija i treću stranu, one
koji se bave pruţanjem IT usluga, namenski oblikovanih prema potrebama konkretne
poslovne organizacije. Ovu relativno novu oblast, ispunjavaju IT organizacije koje se
nazivaju isporučioci IT usluga.
Modernizacijom IT tehnologija, sve veći broj poslovnih kompanija u potpunosti se na

njih oslanja. Tako je primena novih tehnologija, u današnjem svetu brze razmene
informacija, postala preduslov uspešnog poslovanja, čime su i IT usluge dobile na
značaju.
Ipak, sve aktivnosti tokom razmene IT usluga izmeĎu dve strane, treba da budu
planirane, implementirane, upravljane i podrţavane na odgovarajuće načine, inače bi
poslovanje neke organizacije moglo trpeti gubitke izraţene u radnim satima, višoj
ceni rada, ukupnim prihodima i drugim poljima, zavisno od sfere u kojoj se proces
razmene usluga odvija.[1]
Time i razumevanje da su efektivne, pouzdane i fleksibilne IT usluge kritične za

uspeh tekućeg poslovanja i kreiranje novih poslovnih inicijativa, predstavlja jedan od
glavnih razloga za sve masovnija nastojanja IT organizacija, da se transformišu iz
tradicionalnih formi isporučilaca IT rešenja u pouzdane, nisko troškovne provajdere
IT usluga.[1]
Strana |1
Otvaranjem novih trţišta, javlja se i sve veća konkurencija u ovoj oblasti, pošto se
isporučioci IT usluga, voĎeni potrebama krajnjih korisnika, sve više utrkuju po pitanju
umešnosti i uspešnosti u pruţanju usluga.
Većina IT organizacija tokom procesa transformacije biva izloţena odreĎenim

rizicima. Kao jedan od načina da uspešno prebrode izazove sa kojima se suočavaju
u ovom periodu, brojne IT organizacije vide u IT Services Management-u ili drugačije,
upravljanju IT uslugama.
IT Services Management ili kraće ITSM, predstavlja referentni model usmeren na

isporučivanje i podrţavanje IT usluga koje su usklaĎene sa poslovnim zahtevima
neke konkretne poslovne organizacije.
Menadţment IT uslugama moţe se opisati i kao ureĎeni skup disciplina koje

obuhvataju kulturu, organizacionu strukturu, procese i alate koji zajedno
omogućavaju IT organizaciji da razvija i isporučuje IT usluge vrhunskog kvaliteta.
Najčešće, korisnike interesuju alati. MeĎutim, korišćenje alata bez kulture upravljanja
uslugama, organizacije ili procesa je haotično. Neophodno je startovati sa kulturom i
procesima. Samo ovi elementi u kombinaciji dovode do razvoja i i isporuke
visokokvalitetne IT usluge. [1]
Strana |2
2. ITSM ILI MENADŢMENT IT USLUGAMA

Menadžment IT Uslugama (IT Service Management ili kraće ITSM) u oblasti
Informacionih tehnologija moţe se opisati kao upravljanje skupom procesa koji su u
meĎusobnom sadejstvu sa ciljem da obezbede krajnje usluge.
Procesi predstavljaju koordinisane aktivnosti, koje kombinuju raspoložive

resurse i mogućnosti unutar IT organizacije, vrše njihovu implementaciju i kao
rezultat ovih aktivnosti proizvode vrednost za krajnje korisnike.
Procesi su merljivi, i njihovim merenjem, moţemo zaključiti da li su efikasni i vrše li

svoju funkciju. Procesi takoĎe predstavljaju osnovu za isporuku IT usluga i definišu
potrebne uloge i odgovornosti meĎu IT osobljem i poslovnim klijentima. Oni se bave i
upravljanjem dobavljačima i partnerima na koje se IT organizacija oslanja.
Primarni cilj upravljanja IT uslugom je da se osigura usaglašenost IT usluge

sa potrebama poslovnih organizacija. IT treba da deluje kao pokretač promena i da
pomogne transformaciju poslovnih procesa i poslovanja u organizaciji. [1]
Termin ITSM se koristi u širem smislu, koriste ga brojne metode koje se zasnivaju na
njemu ili IT kompanije koje njegovom upotrebom ţele da istaknu svoju zrelost u IT
menadţmentu.
Najčešća definicija usluge, kaže da IT usluga predstavlja vrednost koju IT

organizacija isporučuje svojim klijentima i koji od usluge očekuju određene ishode,
ali bez dodatnih troškova i rizika po samog klijenta.
Upravo ti krajnji ishodi unutar sfere njihovog poslovanja, koje klijenti ţele da postignu,
predstavljaju glavnu motivaciju za korišćenje odgovarajuće usluge. Vrednost neke
usluge za njenog korisnika u direktnoj je relaciji sa ostvarenjem očekivanog ishoda
nastalog upotrebom te usluge.
Po tome, moţemo reći da menadţment IT uslugama pomaţe isporučiocu IT usluga

da bolje “razume” šta njegove usluge u stvari pruţaju klijentu, da li one ispunjavaju
očekivanja klijenata i kako sami klijenti doţivljavaju vrednost ovih usluga.
Strana |3
Pravi efekti koje primena Menadžmenta IT usluga donosi isporučiocu IT usluga i

njegovim klijentima mogu se sagledati kroz neke od sledećih stavki:
usluge su skrojene prema zahtevima klijenta,
meĎusobna komunikacija je terminološki prilagoĎena klijentu
jasan opis usluga i njihovih efekata, dokumentovan i definisan ugovorima,
jasno definisana cenovna politika i troškovi
obezbeĎena dostupnost i pouzdanost IT usluga
IT kompanija primenom ITSM modela poboljšava svoje poslovanje izmeĎu ostaog i

kroz:
razvoj jasnije i efektivnije infrastrukture
veću kontrolu nad svojom infrastrukturom i uslugama
Koncept Menadžmenta IT usluga se moţe opisati i pomoću “4P” atributa. Ovi atributi
se definišu na sledeći način:
Partners / partneri i dobavljači:
Aspekt ističe važnost odnosa sa partnerima i spoljnjim dobaljačima i

sagledava na koje načine oni doprinose uspešnom pružanju usluga
People / ljudski faktor:
Osvrt na ljudski faktor u procesu pružanja usluga. Tu spada IT osoblje unutar

kompanije, poslovni klijenti ili bilo koja interesna strana.
Products / proizvodi
Aspekt se odnosi na IT usluge, softver i hardver, raspoloživi budžet, alate
Process / procesi
Osvrt na “ključ u ruke” model isporuke usluga, zasnovan na procesnim

tokovima.
Strana |4
Ispravno i kvalitetno sprovoĎenje ITSM modela u praksi, obezbeĎuje da se svi ovi

aspekti imaju u vidu što je deo stalnog unapreĎivanja IT organizacije.
ITSM referentni model predstavlja i potpuno integrisanu mapu IT procesa na

najvišem nivou. Njegovom primenom je dokazano da je neprocenjiv za kompanije
širom sveta koje teţe da razumeju svoje probleme vezane za ljude, procese i
tehnologiju kao i da potom razmotre moguća rešenja. [1]
Kao referentni alat, model obezbeĎuje koherentno predstavljanje IT procesa običnim

jezikom, čineći ga korisnim u komunikaciji izmeĎu zainteresovanih strana koje
učestvuju u definisanju zahteva, traţenju rešenja i implementaciji IT procesa.
ITSM referenti model je fleksibilan. Moţe se primeniti na bilo koju IT organizaciju, bez
obzira da li je samostalna ili je deo veće komercijalne organizacije, vladine ili
obrazovne institucije.
CILJEVI KAKO I
POSLOVNIH ŠTA?
ORGHANIZACIJA
POSLOVNI
PROCESI
ISPORUKA
ZAŠTO? IT USLUGA
MENADŢMENT
IT USLUGAMA
Slika 1.1 – Stablo poslovnih ciljeva, izvor [5]
Strana |5
2.1. Standardi
2.1.1. ISO 20000
ISO/IEC 20000 predstavlja internacionalni standard za upravljanje ITSM

procesima. Kao opšte priznat sertifikat, on potvrĎuje da IT organizacija ispunjava
potrebne preduslove da upravljanje IT procesima vrši u skladu sa najboljom praksom.
Svrha standarda je da promoviše integraciju procesa, čime se postiţe upravljiva IT

usluga definisana prema potrebama krajnjeg korisnika.
Da bi se razvio i dobio kvalitetan sistem za upravljanje uslugama, potrebno je jasna

odreĎenost IT organizacije, definisani ciljevi i politika, definisani i isplanirani procesi i
redosled njihovog odvijanja. Shodno svojom nameni, za ovaj standard postoji široko
interesovanje jer ujedno predstavlja meru sposobnosti IT kompanije.
Procesi Isporuke Usluge

Menadţment Kapacitetom Menadţment Nivoom Usluge Menadţment Bezbednošću Informacija
Menadţment Kontinuitetom Izveštavanje o Usluzi Budţet i Računovodstvo za IT Usluge

Procesi upravljanja
i Raspoloţivošću Usluge
Menadţment konfiguracijom
Menadţment Promenom
Procesi Puštanja Procesi Odnosa

Procesi Rešavanja
Menadţment puštanjem Menadţment Poslovnim Odnosima
Menadţment Incidentima Menadţment Isporučiocima
Menadţment Problemima
Slika 2.1. - Proces upravljanja uslugom, prema ISO 2000-1:2005, izvor [2]
Standard ISO 20000 usvojen je 2005. godine, i uz male izmene u potpunosti se

zasniva na prethodnom standardu BS 15000. Standard se u suštini sastoji od dva
glavna dela, i to su: ISO/IEC 20000 - part 1 : Service Management, kao i : ISO/IEC
20000 - part 2 : Code of Practice.
Prvi deo standarda donosi niz specifikacija vezanih za procese u upravljanju IT

uslugama, koje moraju biti ispunjene, da bi se ostvarila ISO 20000 sertifikacija.
Strana |6
Drugi deo standarda svojim konceptom preporučuje da se upravljanje IT uslugama

vrši po metodama „najbolje prakse“. Opis najvaţnijih metoda najbolje prakse je dat u
narednom poglavlju. Standard ISO 20000 propagira metodologiju „Plan-Do-Check-
Act“ koja se moţe primeniti na sve procese. Ova metodologija se moţe prikazati na
sledeći način i u osnovnim crtama:
Plan: Planiraj – Utvrđivanje ciljeva i procesa čija realizacija je nepohodna za

isporuku rezultata koji će biti u skladu sa klijentovim zahtevima i
kompanijskom politikom o usluzi.
Do: Primeni – Implementiranje procesa.
Check: Proveri – Kontrola procesa i usluga njihovim nadzorom i merenjem,

utvrđivanje da li su u skladu sa definisanim ciljevima, zahtevima i izveštavanje
o dobijenim rezultatima.
Act: Sprovodi – Preduzimanje aktivnosti na kontinuiranom unapređivanju

performansi procesa.
Poslovni
zahtevi Poslovni
UPRAVLJANJE USLUGOM rezultati
Zahtevi
ODGOVORNOST MENADŢMENTA
klijenata
Zadovoljstvo
klijenata
Zahtev za
novu /
izmenjenu PLANIRANJE
uslugu Upravljanje uslugom Nova ili
izmenjena
usluga
Ostali
poslovni
procesi PRIMENA SPROVOĐENJE Drugi poslovni
Upravljanje uslugom poboljšanja procesi
Servisni
desk
Zadovoljstvo
PROVERA timova i svih
Drugi IT nadzor,merenje, ocena zaposlenih
procesi
Slika 2.2. – „Planiraj, Primeni, Proveri, Sprovodi“ metodologija za upravljanje procesom IT usluge,
prema ISO 2000-1:2005, izvor [2]
Strana |7
2.2 Modeli najbolje prakse
2.2.1. Šta je „najbolja praksa“?
U svom radu, tokom isporuke usluga, IT organizacije funkcionišu unutar brzih,

dinamičnih okruţenja, što nameće stalnu potrebu za adaptacijom na nove uslove i za
sticanje novih znanja. U nekim razvijenim zemljama čak su i vladine agencije i
neprofitne organizacije uključene u proces prenosa znanja i iskustva o efikasnosnom
poslovanju, čime postaju dodatna konkurencija IT kompanijama.
Iz ovakvih i sličnih razloga IT organizacija nalazi za neophodno da svoje aktivnosti

stalno pospešuje. Tada počinju da se vrše analize konkurentnosti i paţljivo analiziraju
propusti i slabosti u sopstvenoj ponudi usluga u cilju postizanja i odrţavanja
konkurentnosti.
Jedan od najčešće prihvaćenih načina da se ove aktivnosti uspešno izvode je

usvajanje iskustva i principa “najbolje prakse”.
U osnovi, model “najbolje prakse” označava skup dokazano najboljih, kroz praksu
potvrđenih načina za upravljanje IT uslugama.
U današnje vreme postoji više razraĎenih i u realnosti proverenih modela „najbolje

prakse“, koji se još nazivaju i okviri (frameworks) ili metode „najbolje prakse“. Svi ovi
modeli predstavljaju vodiče IT kompanijama kroz procese organizovanja,
implementacije i unapreĎivanja aktivnosti oko isporuke usluga.
Primera imamo u vidu biblioteke COBIT, „Control Objectives for Information and
related Technology Objectives“ koju je osnovala firma „Information Systems Audit
and Control Association (ISACA)“ kao i institut „IT Governance“ tokom 1996. godine
ili različitih modela upravljanja procesima kao što su CMMI („Capability Maturity
Model Integration“), Business process management, Six Sigma ili MOF (Microsoft
Operations Framework).
Izvori “najbolje prakse” mogu pripadati javnim domenima, a mogu poticati i iz

vlasničkih domena nekih organizacija ili pojedinaca.
Izvori unutar javnog domena su u višestrukoj prednosti nad izvorima znanja čije je
poreklo unutar vlasničkog domena, a ovde su navedene neke od pomenutih
prednosti:
Strana |8
znanje i iskustvo iz vlasničkog domena je isuviše vezano za konkretne

situacije u organizacijama koje su njihovi vlasnici i zato ih nije lako primeniti ili
preneti na drugu situaciju u opštem slučaju.
vlasničko znanje obuhvata uzak kontekst za specifične poslovne potrebe i

nema efekta za druge organizacije izuzev ako se radi o veoma sličnoj
problematici.
vlasnici znanja iz vlasničkog domena očeku finansijsku kompezaciju za svoje

dugoročne investicije i spremni su da svoja iskustva podele samo u
komercijalnom kontekstu kroz licencne ugovore i direktnu prodaju znanja.
javno dostupni domeni znanja i prateći standardi kao što su ITIL, COBIT
(COntrol OBjectives for IT), CMMI, eSCM-SP, PRINCE2, ISO 9000, ISO20000
i ISO27001 su potvrĎeni i provereni u daleko širem rasponu poslovnih
okuţenja i situacija nego što to moţe biti iskustvo iz uţeg domena pojedine
organizacije.
znanja i iskustva iznesena unutar javnog domena prolaze brojne revizije i

unapreĎenja od strane cele zajednice koja ih koristi i na njih se oslanja.
znanja iz javnog domena su dostupna najširoj publici sačinjenoj od velikog

broja profesionalaca, a dostupni su i sistemi sertifikacije i edukativni treninzi.
Organizacije koje na neki način zaobilaze izvore znanja iz javnog domena, mogu
sebe takvom praksom dovesti u lošiju poziciju. U opštem smislu, organizacije treba
da razvijaju svoja vlasnička znanja i iskustva, ali prvenstveno povrh znanja i
standarda iz javnog domena. Saradnja i udruţeni rad organizacija su lakši ako
meĎusobno dele znanja i iskustva.
Šta treba raditi? ISO 20000

Standard
Kako će se raditi? Najbolja praksa ITIL
Kako raditi u
pojedinoj oblasti? Primenjen sistem
Kako raditi u
konkretnoj Organizacioni propisi i procedure
organizaciji?
Slika 2.3 – Pozicija standarda i ITIL-a u organizaciji, izvor [1]
Strana |9
2.3. ITIL - biblioteka “najbolje prakse” u menadžmentu uslugama
Prikazi dati u ovom radu zasnivaju se na jednoj od najpopularnijih bibloteka

“najbolje prakse”, pod nazivom “Information Technology Infrastructure Library” ili
skraćeno ITIL.
ITIL predstavlja jedan od pristupa upravljanju IT uslugama. U tom smislu ITIL je skup
dokumentovanih sadržaja koji opisuju najbolju praksu u pružanju IT usluga.
U svojim opisima ITIL stavlja teţište na konstantno odmeravanje i unapreĎivanje

kvaliteta usluga, onako kako se one sagledavaju i iz ugla isporučioca usluge, ali i iz
ugla klijenta. Ovakav pristup problematici doneo je svetski uspeh ITIL-u što se
potvrdilo kroz mnoge uspešne projekte u organizacijama koje su primenile i
primenjuju ovaj koncept.
ITIL je u početku, u prvoj verziji, predstavljao izdanje od strane tela unutar britanske
vlade, pod imenom OGC (Office of Government Commerce), koje je svoju primenu
uglavnom imalu u Velikoj Britaniji i Holandiji.
Ovo inicijalno izdanje, sastojalo se od 31. knjige koje su poklapale sve aspekte u
domenu isporuka usluga i u početku je bilo namenjeno za upotrebu u velikom
korporacijama.
Druga, revidirana i saţetija verzija ITILv2, pojavila se u vidu sedam knjiga u periodu
2000. do 2004. godine. Postala je prihvaćena širom sveta i predstavljala je osnovu za
mnoge IT organizacije koje se bave isporukom usluga.
Tokom 2007. godine, pojavila se treća još saţetija i modernija verzija ITIL-a, koja se
sastoji od pet knjiga koje opisuju ţivotne cikluse IT usluge.
Za razliku od druge verzije, koja je opisivala procese u isporuci IT usluga, nova, treća
verzija ITILv3, ove procese smešta unutar pet osnovnih ţivotnih ciklusa IT usluge.
U praksi se često javlja zabuna oko razlika izmeĎu ITIL modela “najbolje prakse” i
standarda ISO 20000. U donjoj tabeli su navedene neke od suštinskih razlika:
S t r a n a | 10
ITIL ISO / IEC 20000
Metod / Praksa Standard
Opisuje procese Propisuje potrebne procese (part 1)
Bavi se procesima i aktivnostima Bavi se kontrolom u upravljanju
Ne pojašnjava kako da se upravlja procesima Posebna sekcija o zahtevima sistema upravljanja
Teţište na ţivotnom ciklusu usluge Teţište na kontroli procesa
Tabela 2.1. – Razlike između ITIL-a i ISO 20000, izvor [6]
Popularan način za opis ITILv3 strukture je pomoću kruţnog toka ciklusa IT usluga.
Moţe se uočiti da usluga prolazi kroz četiri osnovna stanja koja čine Strategija usluge
u centru toka, Dizajn usluge, Izmena usluge i Vršenje usluge, dok ih sve okruţuje
peto stanje, Kontinuirano unapreĎivanje usluge.
Slika 2.4. - Kružni tok ITIL, izvor [3]
S t r a n a | 11
Praćenjem ţivotnih ciklusa IT usluga, moţe se primetiti da su sve usluţne aktivnosti

ili rešenja u početku inicirana nekom prethodnom potrebom u procesu poslovanja. Na
donjoj slici prikazane su ključne relacije, ulazi i izlazi iz svakog od ţivotnih ciklusa IT
usluge.
Zahtevi Klijenti / Poslovne organizacije
Polise
Strategija Usluga
Strategije Resursi i ograničenja
uključujući Portfilio usluga i Katalog usluga
Sistem za upravljanje znanjem o IT usluzi
Arhitekture
Dizajn Usluga
Rešenja Dizajna Standardi
Testiranje
Izmena Usluga
Planovi Izmena Dopuna znanja
Vršenje Usluga
Vršenje Usluga
Operativni Planovi
Izmena
Aktivnosti i
Planovi
Kontinuirano UnapreĎivanje Usluga UnapreĎivanja
Slika 2.5. - Prolaz kroz životne cikluse IT usluge, izvor [3]
ITIL koriste mnoge organizacije širom sveta kao izvor primera dobre prakse u
menadţmentu uslugama. Sa druge strane, standard ISO/IEC 20000 predstavlja
zvanični i univerzalni standard namenjen organizacijama koje ţele da njihove
mogućnosti u pruţanju usluga budu prepoznate i sertifikovane.
Dakle, dok ISO/IEC 20000 predstavlja standard kvaliteta u pruţanju usluga koji treba
dostići i odrţavati, ITIL je sačinjen od korisnih i potrebnih znanja za dostizanje ovog
standarda.
S t r a n a | 12
ITIL biblioteka sačinjena je od sledećih segmenata:
ITIL osnovni: predstavlja vodič najbolje prakse u opštem smislu, za sve tipove
organizacija koje pruţaju usluge poslovnom sektoru
ITIL dopunski vodič: dopunski skup izdanja sa uputstvima vezanim za

specifične sektore industrije, tipove organizacija, operativnih modela i
tehnoloških arhtektura
Osnovni i glavni deo ITIL-a se sastoji od pet publikacija. Svaka od ovih publikacija
predstavlja vodič potreban za integrisan pristup kako to zahteva standard ISO/IEC
20000 u svojoj standardnoj specifikaciji:
Strategija usluga
Dizajn usluga
Tranzicija usluga
Vršenje usluga
Kontinualno unapređivanje usluga
Materija koji se obraĎuje u svakom od ovih izdanja moţe imati izraţen uticaj na
delotvornost IT organizacije koja se bavi isporukom IT usluga.
Osnovni, jezgreni deo ITIL-a je predstavljen kroz ţivotne cikluse.

Prikazani ţivotni ciklusi su iterativni i višedimenzionalni i kao takvi daju priliku da se
znanja iz jedne oblasti temeljno utvrĎuju, a da se istovremeno stiču i nova znanja iz
druge oblasti.
Namena osnovnog dela ITIL-a je da se formira čvrsta osnova za aktivnosti koje tek
dolaze u narednim fazama isporuke usluga i da se još na početku ovlada principima,
metodama rada i potrebnim alatima.
S t r a n a | 13
3. Prikaz ITIL volumena
3.1 Strategija usluga
Svrha i namena
Početna, ulazna faza ITIL metodologije, pod nazivom Strategija usluga (Service
Strategy) predstavlja tačku u kojoj se razraĎuju i definišu bazična pitanja i postavke u
funkcionisanju IT organizacije.
Upravo na ovom mestu se od takve organizacije zahteva da preispita svoje

dotadašnje poslovanje i svoje razumevanje onoga što nudi kao svoj proizvod.
Ako je taj proizvod predstavljen u vidu IT usluga, potrebno je osigurati da IT

organizacija koja ih pruţa, dobro razume porive i interese svojih klijenata kada ih oni
zatraţe. Potrebno je da razume da poslovni klijent ne kupuje uslugu, on kupuje
poslovnu satisfakciju koju ta usluga pruţa.
IT organizacija koja pruţa usluge, moţe efikasno da prepozna potrebe klijenata, tek
ako ih prvo razume i uspešno definište. Ona mora da zna, kada se i zbog čega ove
potrebe javljaju, da prepozna nove potencijalne klijente i da ima celovitu predstavu o
tome šta od nje očekuju današnji poslovni klijenti.
Kada uspešno odgovori na ključna pitanja o svojim aktivnostima, provajder IT usluga

bolje razume i IT trţište u okviru koga operiše i uspešno zauzima odgovarajuću
strategiju prema konkurenciji sa kojom deli trţište.
Time volumen Strategija usluga pozicioniran u osnovi ITILv3 ţivotnog ciklusa, pruţa
dugoročne smernice provajderima IT usluga po pitanju formiranja jasne strategije i
preciznog razumevanja nekih od sledećih pitanja:
koje usluge treba ponuditi,
kome te usluge treba ponuditi,
po kojim će kriterijumima klijenti odmeravati vrednost ponuĎenih usluga, kao i

mnogih drugih
S t r a n a | 14
Ključni koncepti
3.1.1. Konkurencija i trţišni prostor
Trţišni prostor se zaokruţuje pomoću skupa poslovnih ciljeva koje ponuĎena IT

usluga moţe da ispuni. Sposobnost da se poslovni ciljevi ispune, definiše veličinu
trţišta IT usluge. Često u praksi nije dovoljno razjašnjeno kako neka IT usluga
formira vrednost za klijenta.
Usluge se često opisuju samo kroz mogućnosti koje mogu da ponude biznisu, bez
detalja kako te mogućnosti mogu da se upotrebe u konkretnom slučaju. Poslovni
klijenti razumeju i cene samo one usluge koje im očigledno koriste kroz uvećanje
profita, performansi u radu ili krajnjeg bilansa.
Primeri ovakvih usluga u praksi ima mnogo, neki od njih su kada:
bankarski agenti koristeći IT usluge imaju značajno brţi pristup računima

svojih klijenata
on-line procesor plaćanja pomoću IT usluge nudi mnoštvo mogućnosti za

plaćanje potencijalnim kupcima
e-komerc stranica ima direktnu vezu sa menadţmnent sistemom matične

prodajne kuće, itd.
Poslovni klijenti radije biraju IT usluge koje za njih predstavljaju manji finansijski
izdatak i donose manji poslovni rizik. Sa druge strane, IT kompanije sa izgraĎenim
strateškim pristupom, sposobne se da kreiraju ovakve usluge.
Većina ponuĎača IT usluga biva izloţena konkurenciji od strane drugih ponuĎača na

trţištu. Svi ovi ponuĎači IT usluga deluju unutar internih ili eksternih trţišta i moraju
se truditi da ostvare potpunije razumevanje dinamike trţišta od svoje konkurencije i
samim tim bolje razumevanje potreba klijenata.
3.1.2. Vrednost usluge i njeno stvaranje
Definiše se prema uglu iz koga poslovni klijenti vide njeno učešće u ostvarivanju
svojih poslovnih ciljeva. Strategija se ovde ogleda u ponudi usluga koje će učiniti IT
kompaniju jedinstvenom za svoje poslovne klijente i čije usluge po kvalitetu i
jedinstvenim karakteristikama konkurencija ne moţe lako da nadomesti.
S t r a n a | 15
3.1.3. Tipovi isporučilaca IT usluga
TIP 1 – unutrašnji ili interni isporučilac IT usluga: prvi tip isporučioca javlja se u
okvirima poslovnih organizacija i zaduţen je za opsluţivanje potreba jednog ili više
poslovnih odeljenja. Finansiraju se od strane poslovne organizacije kojoj pripadaju.
Prednost ovog oblika je što omogućava čvrsto povezivanje sa poslovnim klijentima

bez rizika i troškova koje prate druge oblike isporučilaca.
TIP 2 - deljeni isporučilac IT usluga: drugi tip isporučioca je delom unutar

korporativne organizacije, ali nije u potpunosti integrisan u nju. Ovaj tip provajdera
inače poznat i kao SSU (shared service unit) ima sopstvenu upravljačku strukturu i
unutrašnja, korporativna, poslovna odeljenja opsluţuje kao i sve ostale poslovne
klijente na otvorenom trţištu.
TIP3 – spoljašnji ili eksterni isporučilac IT usluga: treći tip isporučioca dejstvuje
nezavisno od neke poslovne organizacije i usluge pruţa većem broju poslovnih
klijenata iz različitih organizacija. Moţe da ponudi IT usluge po konkurentnim
cenama.
Posmatrano sa druge strane, brojnim poslovnim korporacijama je ispativije da usluge

kupuju od spoljašnjih isporučilaca usluga nego da finansiraju svoja IT odeljenja.
U praksi se sreću podjednako sva tri oblika isporučilaca.
Ključni procesi
3.1.4. Finansijski Menadţment
Finansijski menadžment (Financial Management) kao sastavni deo strukture

isporučioca IT usluga, svojom primenom pruţa bolji uvid u operativne sposobnosti
zasnovane na finansijskim mogućnostima, poboljšava tačnost procene, predviĎanja i
podpomaţe u procesima donošenja “pametnih” odluka.
Ovaj tip menadţmenta je strateška alatka koja je dostupna svim tipovima provajdera
IT usluga. Danas se od unutrašnjih isporučilaca IT usluga očekuje i traţi ista
finansijska visprenost i opreznost kao i kod spoljašnjih isporučilaca.
Primena ovog menadţmenta omogućava merenje vrednosti IT usluge u finansijskom

smislu, kroz precizno odreĎivanje vrednosti sredstava na kojima se usluga zasniva, a
time otvara prostor i za efikasniju procenu buduće upotrebe IT usluge.
S t r a n a | 16
Ovim je definisana suštinska misija finansijskog menadţmenta, da poslovnim

organizacijama i isporučiocima IT usluga pomogne da zajednički, radeći u tandemu,
identifikuju, dokumentuju i ugovore vrednost IT usluge koja se treba pruţiti. Time
finansijski menadţment ujedno i oblikuje usluge koje se zahtevaju.
TakoĎe, finansijski menadţment pokriva funkcije i procese zaduţene za upravljanje

budţetom i računovodstvom isporučioca IT usluga.
3.1.5. Menadţment Portfilia Usluga (Service Portfolio Management)
Portfilio usluga (Service Portfolio) predstavlja sumirani prikaz svega na čemu

isporučilac usluga radi, sve investicije i svu predanost na pruţanju usluga svojim
klijentima.
Portfilio prezentuje i sadrţi dokumentaciju o razvoju novih modela IT usluga,

njihovom trenutnom statusu, kao i prikaze unapreĎenja koja se sprovode nad
akutelnim uslugama.
Portfilio usluga sadrţi u sebi i sve resurse koje IT kompanija angaţuje ili otpušta u
različitim fazama ţivotnog cilklusa usluge. Svaka faza zahteva resurse za
kompletiranje projekata, inicijative i ugovore.
Time portfilo usluga dobija i vaţan upravljački aspekt. Ulazak, progres i izlazak iz
projekta novih usluga, odobravaju se samo zbog finansijski isplativih i opravdanih
razloga.
Portfilio usluga treba da sadţi pravi odnos IT usluga koje su u razvoju i namenjene su
budućim trţištima i onih koje su već u upotrebi i nalaze se predstavljene u Katalogu
usluga (Service Catalogue), obzirom da je Katalog usluga jedini deo unutar Portifila
usluga koji donosi profit IT kompaniji.
3.1.6. Katalog Usluga
Katalog usluga (Service Catalogue), sastavni je deo Portifila usluga i dostupan je na

uvid poslovim klijentima. Njegov sadrţaj čine, aktuelne, izvršne usluge koje se
odvijaju u fazi Vršenja Usluga i one koje su odobrene za ponudu klijentima. Neka
usluga moţe ući u Katalog usluga tek posle detaljne provere povezanih troškova i
pratećih rizika.
S t r a n a | 17
IT kompanija mora imati angaţovane sve potrebne resurse za ponuĎene usluge, koji
su potrebni za njihovo nesmetano odvijanje. Katalog usluga je korstan za razvijanje
usluţnih rešenja prema konkretnim zahtevima poslovnih klijenata.Usluge pobrojane u
Katalogu usluga, mogu se podešavati i modifikovati prema potrebama poslovnih
organizacija.
Katalog usluga je još jedna vaţna alatka unutar faze Strategija usluga, jer predstavlja
virtuelnu projekciju sadašnjih, trenutnuh mogućnosti isporučioca IT usluga, a veliki
broj poslovnih organizacija radije ţeli da znaju šta isporučioci mogu da ponude
danas, a ne u budućnosti.
3.1.7. Menadţment Zahtevima
Menadžment zahtevima (Demand Management) predstavlja jedan od najvaţnijih

momenata u menadţmentu IT uslugama. Ovaj tip menadţmenta doprinosi boljem
razumevanju uticaja koji korisnički zahtevi za uslugama imaju na postojeće resurse.
Paţljivo upravljanje zahtevima utiče da se izbegnu nepotrebni dodatni troškovi , time

što su resursi za usluge pravilno rasporeĎeni.
Loše voĎenje ovog tipa mendaţmenta IT kompaniji donosi dodatne troškove koji
zauzvrat ne stvaraju novu vrednost u usluzi koja bi mogla naknadno da ih
revalorizuje.
Slika 3.1. – Menadžment zahtevima, izvor [9]
3.1.8. Paket Nivoa Usluge
Paket nivoa usluge ili SLP (Service Level Package) predstavlja izlaz iz faze Strategija
Usluge. Njime se definiše nivo mogućnosti ponuĎenih alata i varijanti garancije za IT
usluge sadrţane unutar tog paketa.
S t r a n a | 18
3.2 Dizajn usluga
Svrha i namena
Namena ove faze u ţivotnom ciklusu usluge je rad na dizajnu novih ili izmenjenih
usluga pre nego se one nadju u praktičnoj primeni. Kada se vrši dizajn ili redizajn
usluge, paţnja se poklanja svim bitnim detaljima. Dizajnerske izmene na pojedinim
delovima usluge, moraju se nakon toga prikazati i u portfiliu usluga, katalogu usluga i
mora se odrediti uticaj koji nosi izmena jednog dela na kompletnu uslugu.
Kako je svrha faze u dizajniranju novih i izmenjenih usluga, potrebni zahtevi za

dizajniranje elemenata se dobijaju iz portfilia usluga. Zahtevi se analiziraju,
dokumentuju i proveravaju da li su u skladu sa strategijom definisanom u prethodnoj
fazi.
Uloga dizajna usluga moţe se definisati kao:
Proces dizajniranja odgovarajućih i inovativnih IT usluga, uključujući njihovu

arhitekturu, procese, politiku i prateću dokumentaciju, kako bi se dostigli trenutni i
budući poslovni zahtevi.
Ključni koncepti
Dizajn usluga započinje skupom poslovnih zahteva, a završava se razvojem usluţnih

rešenja oblikovanih da odgovaraju postavljenim poslovnim ciljevima. TakoĎe
obezbeĎuje Paket Dizajna usluge (SDP) za prelaz ka sledećoj fazi - Izmena usluga.
Praksa pokazuje da je dobro izveden dizajn IT usluga, zasnovan na efikasnom

kombinovanju sledećih faktora:
 IT osoblje - ljudi i njihove veštine i znanja su uključeni u pružanje usluga.
 Proizvodi – tehnologija i sistemi za menadžment se koriste u isporuci IT

usluga.
 Procesi – procesi, uloge i i aktivnosti imaju svoj deo u pružanju usluga.
 Partneri – isporučioci, proizvođači i snabdevači su uključeni u pružanje usluga

i podršku uslugama.
S t r a n a | 19
Ključni procesi i aktivnosti
3.2.1. Menadţment Kataloga Usluga
Kako se vremenom infrastrukura IT kompanije uvećava i razvija, predstava i prikaz

usluga koje se trenutno nude moraju biti jasno predočeni poslovnim klijentima. Da bi
se formirao aţuran i jasan prikaz ovih usluga preporučuje se da portfilo IT usluga
sadrţi i katalog aktuelnih usluga sa svim pratećim detaljima.
Katalog usluga predstavlja centralni izvor informacija koje IT kompanija pruţa i

namenjen je uglavnom poslovnim klijentima. Aktivnosti koje se izvode tokom
menadţmenta katalogom usluga obuhvataju definisanje usluga, kreiranje i
odrţavanje aţurnog kataloga usluga, upravljanje relacijama koje postoje izmeĎu
kataloga i portfilia kao i kompanijskog CMS sisitema na kome se katalog prezentuje.
Mnoge IT kompanije integrišu svoj portfilio i katalog sa CMS sistemom.
Dva glavna aspekta kataloga usluga su:
Poslovni katalog usluga – sadrţi detalje o svim IT uslugama koje se nude

klijentima. Dostupan za poslovne klijente.
Tehnički katalog usluga – sadrţi detalje o svim IT uslugama u ponudi, zajedno

sa detaljima o svim pratećim uslugama i potrebnim resursima. Sluţi kao
osnova za Poslovni katalog usluga i nije dostupan poslovnim klijentima.
Slika 3.2 – Katalog usluga na

univerzitetu Purdue, izvor [10]
S t r a n a | 20
3.2.2. Menadţment Nivoom Usluge
Menadžment nivoima usluge ili SLM (Service Level Management) vrši pregovore i
pravi ugovore sa predstavnicima poslovnih organizacija, dokumentuje odgovarajuće
ciljeve koje IT usluga treba da postigne, a potom nadgleda i izveštava o pokazanoj
umešnosti isporučioca da IT usluge pruţi na ugovorenom nivou.
Menadžment nivoima usluge predstavlja vаţan proces jer obavezuje IT organizaciju i

pruţa garancije poslovnom klijentu da će isporučene usluge biti na tačno
ugovorenom nivou i u skladu sa poslovnim procesima klijenta.
Uspešna realizacija SLM-a poprilično zavisi od kvalitetno izvedenog Portfilia Usluga,

Kataloga Usluga i njihovog sadrţaja, zato što oni sadrţe potrebne informacije o
uslugama kojima će se upravljati kroz procese menadţmenta nivoima usluga.
Neki od glavnih ciljeva Menadţmenta nivoom usluga su:
Definisanje, dokumentovanje, nadzor, merenje, izveštavanje i kontrola nivoa

pruţenih IT usluga
Razvijanje, unapreĎivanje odnosa i komunikacije sa poslovnim klijentom
Da se postavljeni ciljevi mogu lako izmeriti
3.2.3. Menadţment Kapaciteta
Menadžment Kapacitetom (Capacity Management) nadzire i osigurava da uvek

postoje potrebni kapaciteti i performanse IT usluga koji odgovaraju ugovorenim
zahtevima biznisa uz najmanje moguće finansijske troškove i najkraće potrebno
vreme.
Vaţno je da se Menadžment kapacitetom razmatra tokom faze Dizajna usluga, mada

se inicijalno uvodi još u prvoj fazi Strategiji usluga, kada se identifikuje budući uticaj
poslovih zahteva na postojeće resurse. Na taj način, Menadžment kapacitetom nudi
predvidljive indikatore potrebne da bi se kapaciteti na vreme usaglasili za potraţnjom
i zahtevima.
Njime se u osnovi vrši balansiranje finansijskih troškova naspram potrebnih resursa

kao i balans robnog ulaza naspram potraţnje za robom.
S t r a n a | 21
3.2.4. Menadţment Dostupnošću
Menadžment dostupnošću (Availability management) ima zadatak da osigura da će

nivo dostupnosti neke IT usluge biti na ranije ugovorenom nivou. Merenje i nadzor
(monitoring) su glavne aktivnosti pomoću kojih se to postiţe. Dodatni zadatak
Menadžmenta dostupnošću je da u kontinuitetu radi na razvoju nivoa na kome IT
usluge i IT infrastruktura mogu biti dostupni, čime i poslovni klijenti dobijaju efikasne i
finansijski opravdane usluge.
Ključni zadaci Menadžmenta dostupnošću su:
 Izrada i aţuriranje odgovarajućeg plana dostupnosti koji tačno odraţava

sadašnje i buduće potrebe poslovnih organizacija
 Pruţanje saveta i uputstava u svim sferama gde se dodiruju biznis i izuzeci

vezani sa nivo dostupnosti usluge
 ObezbeĎivanje da dostupnost usluga ima potreban, ugovoreni nivo
 Pravljenje procena kakve uticaje mogu imati razne izmene na plan dostupnosti
 Primena pro-aktivnih ili preventivnih mera za unapreĎivanje IT usluga u svim

situacijama kada je to finansijski opravdano
3.2.5. Menadţment Kontinuiteta
Katastrofalni prekidi i razne disfunkcionalnosti u vršenju IT usluga su pojave koje ni

jedna poslovna organizacija ili IT kompanija ne ţeli da iskusi. Ipak, i najbolje
planirane i upravljane usluge mogu da u nekom momentu otkaţu, čak i kada nisu
pod direktnom kontrolom IT kompanije koja ih pruţa. Veliki broj ljudi kupuje
osiguranje da bi se zaštitili u slučaju neke katastrofe. Veličina osiguranja je u
proporciji sa predviĎenom verovatnoćom da se katastrofalni dogaĎaj zaista i dogodi.
Menadžment Kontinuiteta (Continuity Management) je deo ITIL-a koji se bavi

proračunom nivoa osiguranja koje bi bilo potrebno da se obezbedi IT imovina od
neke katastrofe.
Misija Menadžmenta kontinuiteta je da podrţi kontinuitet poslovnog menadţmenta

neke organizacije, obezbeĎujući da sav IT, tehnički potencijal (uključujući tu
kompjuterske sisteme, mreţe, aplikacije, podatke, tehničku podršku i servisni desk)
moţe biti oporavljen u okvirima dogovorenog i zacrtanog vremenskog perioda.
S t r a n a | 22
3.2.6. Menadţment Bezbednošću Informacija
Širom sveta organizacije stvaraju vrednost pomoću intelektualnog vlasništva koje

imaju i koje koriste za isporuku proizvoda i usluga. Zaštita intelektualnog kapitala je
meĎu osnovnim potrebama biznisa i ova oblast je u sve više zemalja i zakonski
ureĎena.
Tehnologija nam danas omogućava kreiranje, obradu i skladištenje ogromnih količina

informacija. Tako i isporučioci IT usluga imaju odgovornost da dokaţu da mogu da
garantuju bezbednost poslovnih informacija i da će one biti zaštićene od izmene,
kraĎe, gubitka ili neodobrenog pristupa.
Aktivnosti Menadžmenta bezbednošću informacija se odigravaju unutar zatvorenih,

korporacijskih okvira i ukazuju na strateške korake u izvršavanju bezbednosnih
aktivnosti i osiguravaju da se bezbednosni ciljevi uspešno ostvaruju, kao i da se
pratećim rizicima adekvatno upravlja i da se korporacijske informacije odgovorno
koriste. Time je misija ovog oblika menadţenta definisana konstantnom paţnjom nad
svim aspektima IT bezbednosti i rukovoĎenjem svim bezbednosnim aktivnostima.
3.2.7. Menadţment Dobavljačima
Menadžment dobavljačima (Supplier Management) predstavlja proces koji

obezbeĎuje da dobavljači i usluge koje oni pruţaju isporučiocima IT usluga,
odgovaraju onome što je isporučiocima IT usluga potrebno da bi ostvarili poslovne
ciljeve svojih klijenata. Ovaj menadţment je podjednako bitan u svim ţivotnim
ciklusima usluge u ITIL-u.
Sloţeni poslovni zahtevi iziskuju mnogo stručnosti i sposobnosti tokom pruţanja za

njih namenjene podrške i IT usluga. Zato je podjednako bitno za isporučioce IT
usluga da se i oni oslanjanju na pouzdane mreţe kvalitetnih dobavljača.
Osnovni ciljevi menadţmenta dobavljačima su:
 Dobijanje vrednosti za dati novac dobavljačima i snabdevačima
 Kontrola da li su ugovori sa dobavljačima pravljeni prema poslovnim

potrebama klijenata
 Upravljanje odnosima sa dobaljačima
S t r a n a | 23
3.3 Izmena usluga
Svrha i namena
U prethodnoj fazi ITIL-a, radilo se na kreiranju i unapreĎivanju usluga u fazi dizajna.

Ova faza, Izmene usluga, osigurava da planirano bude i implementirano i da
postavljeni ciljevi budu ostvareni.
U ovoj fazi se formira potrebno znanje za menadţment uslugama u trenutku kada se

one naĎu u sledećoj ITIL fazi, u operativnoj upotrebi.
Zadatak faze Izmena usluga je transformacija usluga namenjenih poslovnim

procesima u izvršno ili operativno stanje. Ova faza preuzima paket dizajniranih
usluga iz prethodne faze Dizajna usluga, planira i upravlja zahtevanim kapacitetom i
resursima unutar paketa, kreira, testira i pušta paket u operativnu upotrebu u
sledećoj fazi, Vršenju usluga.
U slučaju da se bilo šta u vezi zahteva za uslugama promenilo od trenutka kada su

one bile oblikovane u fazi dizajna, ove promene će se izvesti u fazi Izmene usluga.
Teţište ove faze je na svim bitnim detaljima koji imaju udela u strukturi usluge kao i
na funkcionisanju usluge u svim uslovima rada koji se mogu predvideti, a ne samo
onim uobičajenim.
Efikasno upravljanje Izmenama usluga značano uvećava sposobnosti isporučioca IT

usluga da manipuliše velikim brojem potrebnih izmena usluga, pomaţe mu da uskladi
nove ili izmenjene usluge sa poslovnim zahtevima i operacijama.
Ključni procesi
3.3.1. Menadţment izmenama
Svrha procesa menadţmenta izmenama je da osigura:
da su standardizovane metode i procedure upotrebljene za efikasno i brzo

upravljanje svim izmenama
da su sve izmene na uslugama i njihovoj infrastrukturi, zabeleţene u sistemu

za menadţment konfiguracija
S t r a n a | 24
Menadžment izmenama treba da pruţi odgovore na:
Promenljive zahteve poslovnih kllijenata i da istovremeno smanjuje prateće

rizike, prekide u radu kao i veličine potrebnih izmena
Zahteve poslovnih klijenata kojima se IT usluge usaglašavaju sa njihovim

poslovnim potrebama
Kontinuitet i pouzdanost poslovnih procesa su esencijalni za opstanak svake

poslovne organizacije. Infrastrukturne izmene na uslugama mogu imati negativan
uticaj na organizacije kroz prekide funkcionalnosti usluga i kroz zakašnjenja u
identifikovanju poslovnih zahteva.
Ovo se izbegava primenom Menadžmenta izmena koji isporučiocu IT usluga

omogućava da biznisu isporuči novu vrednost usluge putem nekih od sledećih
aktivnosti:
Postavljanje prioriteta tokom reagovanja na zahteve za izmenama od strane

poslovnih klijenata
Implementacijom izmena koje ispunjavaju zahteve uz optimizovane troškove
Izbegavanje neuspelih modela izmena usluge
Brzom isporukom traţenih izmena u dogovorenim rokovima
3.3.2. Menadţment konfiguracijom i infrastrukturom usluga
IT usluge i sistemi na kojima se one zasnivaju ili odvijaju su meĎusobno zavisni.

Takvi sistemi su posebno konfigurisani prema funkcijama koje obavljaju i prema
uslugama koje pruţaju.
Nijedna organizacija ne moţe u potpunosti biti efikasna dok ne upravlja svojom

tehnološkom imovinom na praktičan način. Pomenuti proces upravo to radi, upravlja
tehnološkom imovinom što čini osnovu za druge procese menadţmenta uslugama.
Optimizacija performansi tehnološke imovine doprinosi ukupno višim performansama

usluga i umanjuje prateće cene i troškove usluga.
S t r a n a | 25
3.3.3. Stavke konfiguracije
Stavke konfiguracije ili CI (Configuration Items) predstavljaju imovnu, deo usluge ili
neku drugu stavku koja je ili će biti pod kontrolom Menadžmenta izmenama.
U praksi pojam neke Stavke konfiguracije moţe imati širok spektar značenja po
osnovama kompleksnosti, veličine ili tipa, i moţe obuhvatati kompletnu uslugu sa
pratećim sistemom koji je sačinjen od hardvera, softvera, dokumentacije i osoblja za
podršku, do pojedinačnog softverskog modula i minimalnih hardverskih komponenti.
3.3.4. Sistem za mendaţment konfiguracijama
Za menadţment velikim brojem, sloţenih IT usluga i njihovom infrastrukturom, koriste

se sistemi za podršku, pozanti i kao CMS sistemi (Configuration Management
Systems).
CMS sistem sadrţi sve informacije o Stavkama konfiguracija - CI (Configuration

Items). Ove stavke mogu u sebi sadrţati softver, dokumentaciju, sliku. Primera radi,
sadrţaj neke stavke mogu biti detalji o dobavljaču, ceni, datumu kupovine ili ugovori
o odrţavanju i slična dokumentacija.
3.3.5. Menadţment izdanjima i otpuštanjem usluga
Efikasno upravljanje Menadžmentom izdanja i otpuštanja usluga omogućava

isporučiocu IT usluga da im pridoda novu vrednost putem:
 Brze isporuke izmena, pri optimalnoj ceni i minimalnim rizicima
 ObezbeĎivanja da klijenti i korisnici mogu da upotrebljavaju nove i izmenjene

usluge na način koji je u skladu sa njihovom poslovnom praksom
Dobro isplaniran i implementiran Menadžment izdanjima i otpuštanjem, doneće veliku

razliku u troškovima usluga.
Zadatak Menadžmenta izdanjima i otpuštanjem usluga je da vrši iniciranje primene

formiranih, kompletiranih izdanja usluga u praktičnoj upotrebi, kao i da osigura da se
te usluge koriste na efikasan način, na način koji isporučuje vrednost krajnjem
korisniku.
S t r a n a | 26
Zadaci Menadžmenta izdanjima i otpuštanjem su u obezbeĎivanju:
 da su izdanja usluga jasna i razumljiva korisniku i da planovi primene

omogućavaju korisniku da uskladi svoje poslovne aktivnosti sa ovim
planovima
 da postoji transfer znanja koje omogućuje korisnicima da optimizuju upotrebu

usluga na način koji odgovara njihovim poslovnim aktivnostima.
3.3.5. Validacija usluga i testiranje
Efikasno upravljanje izgradnjom i testiranjem usluga predstavlja vaţan korak koji

obezbeĎuje da se izgradnja i testiranje usluga odvijaju u kontrolisanom okruţenju.
Neadekvatna kontrola okruţenja znači da neplanirane izmene mogu kompromitovati

aktivnosti testiranja i dovesti do toga da se izgradnja usluga mora raditi od početka.
Svaka IT organizacija treba da formira ovakva okruţenja za sklapanje ili formiranje IT

usluga u kojima se one po formiranju podvrgavaju testovima.
S t r a n a | 27
3.4 Vršenje usluga
Svrha i namena
Zadatak ove ITIL faze je koordinisanje i vršenje aktivnosti i procesa potrebnih za

isporučivanje i menadţment IT uslugama na zadatom nivou, što je ranije ugovoreno
sa poslovnim klijentima ili korisnicima. Ova faza je fokusirana na potrebne dnevne
aktivnosti i infrastrukturu, a koje se koriste kod isporuke usluga.
Svaka ITIL faza pruţa neki vid vrednosti koji je namenjen poslovnim procesima ili
kraće biznisu. Vrednost IT usluge se uopšteno posmatrajući, definiše u Strategiji
usluga, cena usluge je kreirana, predpostavljena i odobrena kroz faze Dizajna i
Izmene, dok se koraci ka optimizaciji usluge preduzimaju u poslednjoj fazi
Kontinuiranog unapređivanja IT usluge.
Tako je faza Vršenja usluga, ona tačka u kojoj se odigrava izvršenje do tada
isplaniranog, dizajniranog i optimizovanog. Iz ugla poslovnog klijenta, on se u ovoj
fazi zaista susreće sa vrednošću IT usluge.
Ključni procesi
3.4.1. Menadţment dogaĎajima (Event Management)
Događaj se može definisati kao bilo koja pojava koja ima merljiv uticaj na
menadžment IT infrastrukture ili na isporučivanje IT usluga i čiji dalji razvoj može
imati posledice na pomenute usluge.
DogaĎaji obično predstavljaju obaveštenja koja su generisana od stane neke IT

usluge, Stavke konfiguracije (CI), ili alata za nadzor. Menadžment događajima se
moţe primeniti na bilo koji aspekt menadţmenta uslugama koji treba da biti
kontrolisan i gde se to treba automatski vršiti. Neki od ovih aspekata mogu biti:
 Nadzor softverskih licenci, njihov broj, legalni rok trajanja
 Bezbednost (praćenje upada)
 Uobičajene aktivnosti (praćenje izvršavanja neke aplikacije ili njenih

performansi na serveru)
S t r a n a | 28
Pomoću menadţmenta dogaĎajima moţe se izvesti rana detekcija incidenata.

Veoma često, ako se moguća incidentna situacija na vreme prepozna i pravilno
klasifikuje, moguće je primeniti odgovarajuće aktivnosti pre nego se pojavi bilo kakav
oblik disfunkcionalnosti u vršenju IT usluga.
Ako se kao proces, integriše u radu sa drugim menadţment procesima kao što su
Menadžment kapacitetom i dostupnošću, onda moţe i da generiše obaveštenja
prilikom promena stanja ili pojave izuzetaka u tim procesima.
Tako, u svojoj osnovi, Menadžment događajima pruţa osnovu za automatizovanje

operacija, čineči ih efikasnijim i uz racionalnu upotrebu ljudskih resursa.
3.4.2. Menadţment Incidentima
Menadžment incidentima (Incident Management) se bavi svakim dogaĎajem koji

prekida ili moţe prekinuti vršenje usluge. Ovo se odnosi kako na dogaĎaje prijavljene
od strane korisnika putem servisnih deskova, tako i kroz integrisani web interfejs
Menadžmenta događaja i Menadžmenta incidenata. Incidenti mogu biti prijavljeni i od
strane tehničkog osoblja.
Uticaj Menadžmenta incidentima lako je uočljiv poslovnim klijentima. Njegove

prednosti se dosta lakše demonstriraju u svakodnevnoj praksi nego kod drugih
sistema menadţmenta. To je i jedan od glavnih razloga zašto se baš ovaj vid
menadţmenta često prvi usvaja i implementira u projektima za menadţment
uslugama.
Koristi se za detekciju i razrešavanje incidentinih situacija koje ometaju poslovne

procese, prvo identifikuje poslovne prioritete, a potom sa njima usaglašava potrebne
IT aktivnosti. Njegova primena često dovodi do identifikacije mogućih poboljšanja na
IT uslugama, jer kroz razumevanje incidentnih situacija dolazi i znanje šta treba
promeniti.
Servisni desk (Service desk) rukovanjem incidentima, identifikuje nove moguće

usluge kao i potrebne kurseve ili treninge za svoje ili osoblje koje priprada poslovnoj
organizaciji.
U praksi, veliki broj incidentnih pojava se ne odigrava po prvi put, i dogodiće se opet.
Zato mnoge IT organizacije koriste modele incidentnih situacija koji predstavljaju
skup unapred definisanih koraka ili aktivnosti koje treba preduzeti kada se incident
dogodi.
S t r a n a | 29
Potrebno je koristiti i alate za podršku, čime se obezbeĎuje da se standardni incidenti

obraĎuju po unapred odreĎenim koracima i aktivnostima i unutar predefinisanih
vremenskih rokova.
Modeli incidentnih situacija obično sadrţe potrebne korake za njihovo rešavanje,

hronološki redosled koraka, pobrojane odgovornosti, ko šta treba da radi, vremenske
rokove, procedure eskalacije, ko i kada treba biti kontaktiran. Modele treba koristiti
kroz upotrebu automatizovanih softverskih alata.
Svi incidenti se beleţe, sa zapisom o vremenu i datumu nastanka. Deo svake

beleške o incidentu je i ispravna kategorizacija incidenta pomoću kodne oznake
kategorije, što omogućuje da se povodom incidentne situacije uputi odgovarajući
poziv na pravu stranu.
Prioritet incidenta se standardno odreĎuje preko toga koliko je brzo potrebno rešiti
datu situaciju i koliki je uticaj incidenta, a uglavnom se meri kroz broj korisnika na
koje utiče.
Inicijalnu dijagnozu incidenta vrši servisni desk, koristeći dijagnostičke skripte i baze
simptoma i rešenja. Ukoliko servisni desk ne moţe sam da razreši incidentnu
situaciju, ili potroši predefinisano vreme za tu aktivnost, vrši se eskalacija slučaja na
dalje nivoe podrške i to se naziva - funkcionalna eskalacija.
Ukoliko je incidenti ozbiljnije prirode, o tome se moraju obavestiti i odgovarajući IT

menadţeri i dalje po visini u lancu hijerarhije. Ovaj vid uzbunjivanja se naziva -
hijerarhijska eskalacija.
Istraga i dijagnostika uključuju skup raznovrsnih aktivnosti zavisno od tipa incidenta i

uglavnom se zasnivaju na utvrĎivanju uzroka incidenta, redosleda dogaĎaja,
utvrĎivanju razmera uticaja incidenta, odreĎivanju mogućih povezanih posledičnih
dogaĎaja i drugih koraka.
Kada se pronaĎe rešenje za odreĎenu incidentnu situaciju ono se primenjuje i potom

testira. Ako je nakon provere servisni desk utvrdio da je incident u potpunosti
razrešen, a poslovni korisnik istim zadovoljan, u dogovoru sa korisnikom, incidentni
slučaj se zatvara. Prilikom zatvaranja incidentnog slučaja, servisni desk proverava da
li je incident još na početku bio ispravno kategorizovan, i ako nije, to se radi na
zatvaranju. Potom se sprovodi ispitivanje korisnikovog zadovoljstva putem upitnika.
Incidentni slučaj se dokumentuje. Proverava se da li se dati incident moţe ponoviti,

ako je procena da moţe, problem se beleţi i u menadţmentu problemima. Na kraju
se incident zvanično zatvara.
S t r a n a | 30
3.4.3. Ispunjavanje zahteva (Request Fulfilment)
Mnogi od ovih zahteva su u informatičkom smislu, banalne prirode i mogu se odnositi

na male izmene u poslovnim operacijama, kao što su zahtevi za promenom šifre na
računaru, zahtevi za instalacijom neke softverske aplikacije ili zahtevi za relokacijom
računarske opreme, a stepen njihove učestalosti i niskog rizika čini da se
ispunjavanje zahteva češće sprovodi kao zaseban proces, nego u integraciji sa
menadţmentom incidentima.
U svakom slučaju, koja god da je vaţnost ovih zahteva, incidenti predstavljaju

neplanirane dogaĎaje, dok su zahtevi uglavnom unapred isplanirani dogaĎaji. Iz ovih
razloga se većim organizacijama više isplati da ispunjavanje zahteva vode kao
poseban radni proces.
Mnogi zahtevi za uslugom će biti ponavljani iznova, tako da se IT organizacijama

preporučuje upotreba modela (predefinisanih procesnih tokova) u ispunjavanju ovih
zahteva.
Većina zahteva za uslugom uglavnom dolazi ili preko servisnog deska ili preko web
baziranog formulara za unos zahteva.
Ispunjavanje zahteva za IT uslugama se uglavnom zasniva na:
 Ugovorima koji definšu koje usluge će biti standardno ponuĎene i ko moţe da

ih zatraţi. Ugovara se takoĎe i cena takvih usluga.
 Usluge čije se zahtevanje ispunjava su predstavljene kao deo Kataloga usluga

poslovnim klijentima i obično su dostupne putem intranet mreţe.
 Jednostavnom pristupu ovim uslugama. Dovoljan je poziv ka servisnom desku

ili putem web pristupa, najčešće putem CMS sistema na intranet mreţi.
S t r a n a | 31
3.4.4. Menadţment problemima
Po ITIL-u, problem se definiše kao nepoznat uzrok jednog ili više incidenata.
Menadžment problemima se bavi upravljanjem svim problemima kroz njihov ţivotni
ciklus. Glavna misija ovog tipa menadţmenta je u prevenciji pojave problema, a time
i incidenata koji iz njih nastaju.
On uključuje aktivnosti potrebne za dijagnostiku uzroka problema i pokušava da

pronaĎe njihovo rešenje.
Menadžment problemima evidentira i čuva sve informacije o problemima,

pronaĎenim rešenjima, kao i o pronaĎenim privremenim rešenjima, koja nisu isto
dobra kao ona koja se trajnog karaktrera, ali u datom momentu omogućuju brţe
uspostavljanje prekinutih poslovnih aktivnosti.
Iako su Menadžment problemima i Menadžment incidentima odvojeni procesi, oni su

blisko povezani i često zahtevaju iste alate i imaju sličan sistem kategorizacije, uticaj i
sistem postavljanja prioriteta. Menadžment problemima kao proces moţe biti
reakcijski i preventivni.
S t r a n a | 32
3.5 Kontinuirano unapređivanje usluga
Svrha i namena
Poslednja faza ITIL biblioteke, Kontinuirano unapređivanje usluga (Continual Service

Improvement), zasniva se na odrţavanju i unapreĎivanju vrednosti koje se kroz IT
usluge, pruţaju poslovnim klijentima, što se čini stalnim unapreĎivanjem usluga i
procesa unutar ţivotnih ciklusa menadţmenta usluga.
UnapreĎivanje usluga nije nova praksa, ipak veliki broj organizacija je ne uzima za
ozbiljno. Ova faza, često postaje deo projekta tek pošto se dogodi nešto loše ili
nakon pojave problema koji utiču na poslovne procese.
Kada se doĎe do razrešenja, ova faza se obično ponovo brzo zaboravlja, sve do
neke nove problematične situacije.
Faza Kontinuiranog unapređivanja usluga se zasniva na modelu, koji sluţi za

identifikaciju i upravljanje detektovanim poboljšanjima, poreĎenjem trenutnih pozicija i
vrednosti koje se pruţaju biznisu i praćenjem zacrtanih dugoročnih ciljeva.
Slika 3.3 – Model kontinuiranog unapređivanja usluga, izvor [4]
S t r a n a | 33
Ključni procesi i aktivnosti
Faza se zasniva na tri osnovna procesa pomoću kojih se obezbeĎuje uspešna

implementacija kontinuiranog unapreĎivanja. Tu spadaju proces unapreĎivanja u
sedam koraka, merenje usluga i izveštavanje o uslugama.
3.5.1. UnapreĎivanje usluga u sedam koraka
Ovaj proces sadrţi korake potrebne za prikupljanje smislenih podataka, njihovu

analizu radi identifikacije trendova i izuzetaka, njihovu prezentaciju rukovodstvu da bi
se odredili prioriteti, napravili ugovori i primenila unapreĎenja na uslugama.
Svaki od ovih koraka se vodi strateškim, taktičkim i operativnim ciljevima, definisanim

tokom faza Strategije i Dizajna usluga.
Korak 1 - Definisanje šta će se meriti
Sastoji se od skupa merenja, čijim izvoĎenjem treba identifikovati da li se postavljeni

ciljevi ostvaruju u potpunosti.
Korak 2 - Definisanje šta se zaista može meriti
Obično se ne moţe sve izmeriti. IT organizacije kada naiĎu na ova ograničenja mogu
da ih analiziraju, proračunaju moguće rizike i izveste svoje poslovne klijente o
mogućim implikacijama.
Korak 3 - Prikupljanje podataka
U ovom koraku se vrši nadzor i prikupljanje podataka. Podaci se mogu prikupljati

kombinovano, pomoću softverskih alata za nadzor, kao i kroz manuelni proces
prikupljanja podataka.
Proces nadzora prati efikasnost usluga, procesa, alata organizacije. Akcenat je na

identifikaciji gde je moguće primeniti novo unapreĎenje na postojećem nivou usluge,
nivou performansi ili pronalaţenjem skrivenih nedostataka.
S t r a n a | 34
Čak kada se i Ugovor o nivou usluge – SLA, dosledno ispunjava, ova faza i dalje
pokušava da identifikuje da li su moguća neka poboljšanja, što kroz nadogradnju
usluge, što kroz niţu cenu usluge.
Korak 4 - Obrađivanje podataka
Sirovi podaci se prvo prebacuju u potrebni format, tako da mogu pruţiti kompletnu
sliku o performansama usluga ili procesa.
Nadzor koji se vrši i nad pojedinačnim komponentama je vaţan, jer pruţa uvid u
funkcionisanje pojedinog dela u relaciji sa ostalim delovima infrastrukture.
Korak 5 - Analiziranje podataka
Analiza podataka vrši transformaciju podataka u znanje o dogaĎajima koji utiču na

rad organizacije.
Jednom kada se podacij pretvore u informaciju, rezultati se mogu analizirati i pruţiti

odgovor na neka od pitanja:
- Da li organizacija ostvaruje zacrtane ciljeve?
- Da li se javljaju određeni trendovi u praksi?
- Da li su potrebne korektivne aktivnosti i koja je njihova cena?
Korak 6 - Prezentovanje i upotreba informacija
Dobijeno znanje sada se moţe predstaviti u lako razumljivom formatu i omogućava

menadţmentu da donosi strateške, taktičke i operativne odluke. Informacija koja se
predstavlja treba da prikaţe kako nedostatke u vršenju usluge, tako i poboljšanja
koja se identifikuju tokom vremena.
U današnje vreme, IT mora da investira u razumevanje specifičnih poslovnih ciljeva i

da prilagodi IT metriku ovim ciljevima. Izveštaji pored identifikovanih nedostataka
treba da sadrţe i pozitivne aspekte jer su oni najbolja reklama za IT organizaciju.
S t r a n a | 35
Korak 7 - Implementacija korektivnih mera
Dobijeno znanje se takoĎe koristi i za optimizaciju, unapreĎenje i korekciju usluga,

procesa i drugih tehnologija. Korektivne mere za poboljšanje usluga, trebaju biti
identifikovane i zatim prodiskutovane unutar kompanije.
Faza Kontinuiranog unapređivanja usluga će identifikovati veliki broj mogućih

unapreĎenja i menadţment IT organizacije mora da odreĎuje prioritete, zavisno od
svojih ciljeva i dostupnih resursa.
Ovaj proces se nakon prolaska kroz svih sedam koraka kontinuirano ponavlja od
početka.
3.5.2. Merenje usluga
Mogu se izdvojiti četiri glavna razloga za vršenje nadzora i merenja, i to:
Validacija predhodno donetih odluka
Upravljanje aktivnostima tako da postiţu zacrtane ciljeve
OdreĎivanje kada je potrebno primeniti unapreĎenja
Implementacija unapreĎenja na pravom mestu
Time proces merenja i nadzora podupire fazu Kontinuiranog unapređivanja usluga i

čini jedan od najvitalnijih delova u menadţmentu usluga.
Mogu se izdvojiti i tri osnovna načina na koje se izvodi merenje:
 Tehnološka metrika – povezana sa dostupnošću ili performansama aplikacije

ili komponente
 Procesna metrika – povezana sa merenjem perfomansi procesa
 Metrika usluga – metrika koja meri rezultate neke usluge od početka do kraja
S t r a n a | 36
3.5.3. Izveštavanje o uslugama
Velike količine podataka se dnevno prikupljaju i nadziru, da bi se isporučile kvalitetne

usluge poslovnim organizacijama. Poslovne organizacije posebno zanima pregled
performansi IT usluga u proteklom periodu, kao i nedostaci koji se pojavljuju u
kontinuitetu, pa u skladu sa time ţele da sagledaju kako će se IT organizacija izboriti
sa takvim problemima.
U ovom delu se od IT organizacije očekuje da ima izgraĎen pristup u rešavanju

takvih problema, da postoji svest o tome šta se od nedostataka i izuzetaka dogodilo,
šta se povodom toga radi i kako će IT organizacija obezbediti da se takvi nedostaci
više ne ponavljaju.
S t r a n a | 37
4. Pregled softverskih alata za upravljanje IT uslugom
Da bi se prikupljale i analizirale informacije o prekidima u funkcionisanju usluga,

potrebno je da IT organizacija koristi alate. I ovi alati su uglavnom u formi
namenskog, automatizovanog softvera.
Softverski alati prikupljaju informacije o incidentnim situacijama, kategorišu ih prema

urgentnosti i čuvaju ih u registru.
Potom ih je lako analizirati i dobiti jasnu sliku o broju takvih situacija po mesecima, o
tome ko je bio zaduţen za njihovo rešavanje, koja je bila brzina reagovanja na
incidentnu situaciju, šta je bilo rešenje takve situacije, pruţajući tako kompletnu sliku
performansi IT preduzeća.
Merenje performansi IT preduzeća doprinosi boljem razumevanju koju to brzinu i

vrednost usluga klijent očekuje u svojim zahtevima.
Merenje performansi se obično izvodi u tri koraka:
 UtvrĎuju se zahtevi klijenata
 Kreiraju se merni procesi
 Unutar klijentskih zahteva odreĎuju se referentni ciljevi, naspram kojih se

moţe izvesti merenje performansi
Izbor prave metrike nije uvek jednostavan proces. Veliki broj kompanija će izabrati
odsrednje ciljeve za izvoĎenje merenja performansi, što nije dobra praksa. Ključno je
da se merenja izvode naspram visoko postavljenih i zahtevnijih ciljeva.
Mogućnost merenja performansi IT preduzeća je temelj za kreiranje realne ponude

koju neko IT preduzeće moţe da ponudi. Bez merljivih rezultata u prošlosti, IT
preduzeće lako moţe da obeća i više nego što zaista moţe da ispuni u praksi.
S t r a n a | 38
Slika 4.1. – Izgled dashboard ekrana u programu ManageEngine ServiceDesk Plus, izvor [12]
ITIL preporučuje praćenje i beleţenje svakog prekida u funkcionisanju IT usluga, pa

IT organizacija koja radi po tim preporukama, vremenom moţe da oformi registar
incidentnih situacija, koji pruţa uvid u efikasnost usluga ili da prikaţe iskazane
performanse menadţera ili servisera koji je bio zaduţen za rešavanje incidentne
situacije.
Time se dobija potrebna metrika i sveukupne perfomanse IT preduzeća postaju

merljive.
IT preduzeće koje 12 meseci prati i odmerava na ovaj način svoje performanse, u

narednoj godini, ima osnovu i dobro zna šta i kako od usluga moţe da ponudi i
obeća. Uloga ITIL alata je i višeznačna. Pored ostalog, ITIL alati pomaţu IT kompaniji
da ne prekrši svoje SLA (Service Level Agreement) ugovore.
S t r a n a | 39
Postoji solidna ponuda alata koji se mogu naći na trţištu. MeĎu njima najpoznatiji
softverski paketi su:
HP Service Manager 9.2 koji obuhvata skoro sve postojeće faze ITIL-a
IBM Tivoli Service Request Manager koji obuhvata:

Incident Management, Problem Management i Request Fulfilment
BMC Remedy Service Desk koji sadrţi Incident Management i Problem

Management
ManageEngine ServiceDesk Plus koji sadrţi module za većinu ITIL faza
S t r a n a | 40
5. Primena ITIL preporuka na servis računarske opreme
5.1. ITIL u praksi
Razlozi za primenu ITIL-a u vršenju usluga servisiranja računarske opreme mogu biti
brojni, ali primarni motiv je u potreba da se to radi još bolje nego ranije.
U praksi, IT organizacije često započinju sa delimičnim usvajanjem ITIL biblioteke i

tada usvajaju one procese koji mogu najviše uticati na rešavanje njihovih problema.
UvoĎenje prakse po ITIL preporukama je dugotrajan proces. Moţe proći i godinu i

više dana pre nego što primena ITIL-a dobije mesto u svesti ljudi. Novi procesi koje
donosi ITIL, zahtevaju da zaposleni u servisnim odeljenjima odbace staru praksu i
primene nove obrasce u svom svakodnevnom radu. To je opisano pojmom kulture.
Kako je tema ovog rada primena ITIL preporuka na vršenje usluga servisiranja
računarske opreme, u daljem tekstu dat je realan prikaz IT kompanije koja pruţa IT
usluge kako spoljnjim, tako i unutrašnjim poslovnim klijentima, u koje spadaju
implementacije i servisiranje informacionih sistema i opreme.
5.2. Studija slučaja - opis IT organizacije[7]
Kompanija Tab Limited predstavlja IT organizaciju srednje veličine sa odreĎenim

brojem radnih ispostava širom australijske drţave New South Wales. Informacione
tehnologije predstavljaju temelj za njihovu glavnu delatnost, isporuku IT proizvoda i
usluga njihovim klijentima.
Tokom nekoliko godina, ova IT organizacija je prošla kroz transformaciju i proširila

front svoje delatnosti sa servisiranja mainframe sistema i krajnjih terminala ka
sloţenijim i raznovrsnijim uslugama koje su profilisane prema zahtevima klijenata.
Do ovih proširenja u poslovanju došlo je uporedo sa uvoĎenjem distribuiranih sistema

uključujući internet, pojavu raznih Call centara i drugih, uglavnom na internetu
zasnovanih servisa.
S t r a n a | 41
Porastom broja usluga koje su u ponudi, dotadašnji način upravljanja incidentnim

situacijama i problemima, uglavnom opisan kroz tehničke procedure došao je pod
veliko opterećenje, sasvim prišavši granici nakon koje bi bila ugroţena isporuka
visoko kvalitetnih usluga, i po istim cenama.
5.3. Kultura IT organizacije
Kultura neke IT organizacije često se ne vidi samo kroz njenu svakodnevnu praksu u
upravljanju procedurama, polisama i funkcionisanju komandnog lanca, već i kroz
njeno osoblje.
Bez razmišljanja o kulturi, IT osoblje teţi rutini tokom izvrašavnja svojih zadataka i
obaveza, što više oslikava kulturu u velikim IT korporacijama nego ţeljenu kulturu
koju donosi “najbolja praksa”.
U IT menadţmentu ove IT organizacije prepozali su značaj potrebe za

unapreĎivanjem procesa i promenom kompanijske kulture u novim okolnostima.
Uspeli su da definišu svoju najvaţniju potrebu za promenom, a to je potreba za
uvoĎenjem objedinjenog procesa koji obuhvata menadţment incidentima,
problemima i izmenama, a koji će pri tome biti i finansijski opravdan i u skladu sa
najboljom praksom.
Kao rešenje za datu situaciju odabrali su ITIL biblioteku “najbolje prakse”.
5.4. Studija poslovnog slučaja
Po definisanju glavnog, strateškog cilja o usvajanju najbolje prakse, otvorena je

studija poslovanja koja je započeta analizom stanja u dotadašnjoj organizaciji ove IT
kompanije. UtvrĎeni su sledeći najvaţniji problemi:
 U organizaciji poslovanja postoji veliki broj preklapanja u dužnostima i radnim

funkcijama
 U IT organizaciji nepostoji objedinjen pristup u upravljanju incidentima,

problemima i izmenama
 Incidentne situacije se ne analiziraju i ne ispituju se pojave trendova u tim

situacijama
 Ne postoji analiza uzroka raznih incidentnih pojava
S t r a n a | 42
 Ne postoji jasno definisana politika kod upravljanja izmenama
 Raznovrsne izmene na IT infrastrukturi i aplikacijama se odvijaju bez

zvaničnog odobrenja
 Takođe, ove izmene se često ne zakazuju i izvršavaju u terminima koji bi imali

najmanje uticaja na poslovne aktivnosti
 Ne vrši se procena rizika kod implementacije izmena na uslugama
 Ne vrši se moguća automatizacija u pružanju usluge što bi moglo da snizi

cenu usluge
Data studija je potom istakla i nabrojala prednosti koje se očekuju od usvajanja

preporuka “najbolje prakse” u menadţmentu incidentima, problemima i izmenama, u
koje spadaju i sledeće:
 Povećana bezbednost IT infrastukture
 Povećan nivo usluga, njihove dostupnosti i isporuke
 Strateška promena u kulturi IT menadžmenta, prelaskom sa reakcijske na

preventivnu prirodu
 Značajno unapređenje procesa i njihovo usklađenje sa ITIL preporukama
 Značajne uštede u operativnim troškovima (tokom prve tri godine ove uštede
su dostigle iznos od 8.2 miliona australijskih dolara ili oko 6.257.000 EUR)
namenjenim za implementaciju softverskih alata, za nadzor i praćenje unutar
menadžmenta incidentima, problemima i izmenama.
Na kraju studije poslovnog slučaja procenjeno je da bi cena projekta implementacije

ITIL biblioteke iznosila 2.9 miliona australijskih dolara ili oko 2.2 miliona EUR.
5.5. Razrada slučaja
5.5.1. Strateški razlozi
U IT organizaciji su definisali glavne taktičke razloge ili motive za implementaciju ITIL

preporuka, i to su bili menadţment incidentima i problemima i menadţment
izmenama.
S t r a n a | 43
5.5.2. Softverski alati
UtvrĎeno je da je za potrebe automatizacije menadţmenta incidentima, problemima i

izmenama nuţno koristiti neki od prikladnih softverskih alata. Tom prilikom su
razmatrane sledeće opcije:
Opcija 1 – Status Quo - ne menjati postojeće stanje
Sve veća sloţenost novih usluga, kao i načini njihove isporuke, veoma brzo bi imali
negativan uticaj na kvalitet IT usluga, ukoliko bi se rad na isporuci usluga nastavio u
okvirima postojeće infrastrukture.
Opcija 2 – Proširenje delatnosti sadašnjeg servisnog deska
Dosadašnji servisni desk, uglavnom je imao ulogu reaktivnog help deska i bez
značajnih uloga u drugim oblastima. Procenjeno je da bi oslanjanje na njegovu
funkcionalnost imalo efekta u kraćem vremenskom roku, dok bi na duţe staze
ovakva odluka dovela do pojave odreĎenih rizika:
 postojeća aplikacija sa kojim servisni desk radi je zastarela i nema dalju

podršku od strane proizvođača
 pomenuta aplikacija ne objedinjava funkcionalnosti menadžmenta izmenama i

menadžmenta za ispunjavanje zahteva
 vreme potrebno za samostalan razvoj željenih komponenti značajno

premašuje vreme potrebno za implementaciju alternativnih rešenja
 za kompletno objedinjavanje menadžmenta incidentima, problemima i

izmenama na postojećoj platformi bilo bi potrebno značajno dodatno vreme,
kao i finansijskih izdataka za njihovo naknadno licenciranje
 Opcija 3 – Izbor odgovarajućeg softverskog rešenja – alata
Sumiranjem nedostataka koje sa sobom nose prethodne dve opcije, ova opcija je
postala prirodan izbor. Izvedena je analiza i evaluacija poznatih i potvrĎenih
softverskih alata i procena njihove sposobnosti da odgovore na postavljene zahteve:
 data aplikacija mora da predstavlja rešenje koje u potpunosti integriše procese

menadžmenta i da postoji u vidu korporativnog izdanja
 softver mora biti usklađen sa ITIL metodologijom
S t r a n a | 44
 mora biti omogućeno lako povezivanje sa aplikacijama kao što su MS Active

Directory ili SAP
 mora da sadrži menadžment incidentima, problemima i izmenama, a potrebno

je da ima mogućnost dodavanja baze za menadžment konfiguracijama
 mora da sadrži kontrole za obezbeđivanje integriteta podataka i njihovu

bezbednost
 aplikacija mora da bude usaglašena sa arhitekturom postojećeg softvera pri

servisnom desku
 nadogradnja mora biti laka i bez zahteva za velikim izmenama
 prateća dokumentacija mora biti obimna
 očekuje se kvalitetan trening ili obuka kao prateća podrška aplikaciji
Evaluacijom softverskih rešenja, izbor je pao na Computer Associates-Unicenter kao

rešenje koje najbolje odgovara zahtevima IT organizacije, a uzgred u kompaniji se
već i uspešno koristi ostali softver istog proizvoĎača.
Od najvaţnijih karakteristika, ovo rešenje donosi mogućnost nadzora i alarmiranja

kao i njihovu integraciju sa ostalim menadţment procesima. Ovime se IT
menadţmentu pruţa prilika da ima celovit, end-to-end uvid u procesne tokove na
kojima se zasnivaju i isporučuju IT usluge ka spoljnim i unutrašnjim klijentima.
5.5.3. Procesi “najbolje prakse”
Po izboru adekvatnog softverskog rešenja, ITIL preporuke su prihvaćene kao

komponenta od vitalne vaţnosti u pruţanju podrške procesima razvoja i upotrebe
odabranog softvera.
Menadţment incidentima
Prednosti koje je organizaciji donela implementacija menadţmenta incidentima

tokom perioda od tri godine su:
 poboljšan nadzor, što je omogućilo precizniju i detaljniju proveru poštovanja

SLA ugovora
S t r a n a | 45
 unapređeno je upravljanje informacijama o kvalitetu pruženih IT usluga
 postignuta je bolja organizacija IT osoblja i povišena njihova efikasnost
 izgubljeni ili pogrešni zahtevi za uslugom ili incidenti sada se brzo eliminišu
 dobijena je ažurna baza za menadžment konfiguracijama (CMDB)
 uvećana je satisfakcija korisnika i klijenata
Menadţment problemima
U prednosti koje je data IT organizacija dobila implementacijom menadţmenta

problemima, spadaju:
 povišen kvalitet IT usluge
 smanjen broj incidentnih situacija
 trajna rešenja, postignut je veći broj trajnih rešenja
 unapređen je proces učenja u kompaniji
 povećan je broj razrešenih situacija iz prvog pokušaja
Primer iz prakse
Prikupljanjem detaljnih, kompletnih informacija o incidentima i njihovim uzrocima, IT

tim je u mogućnosti da odredi i kada se problem javlja kao izolovani incident ili kada
je problem deo većeg problema u pozadini. Ako je u pitanju veći problem formira se
tim ljudi koji su zaduţeni za rešavanje takvih problema.
Takav je bio i slučaj kada IT organizacija pozvana da istraţi uzrok incidentnih

situacija sa printerima na lokaciji poslovnog klijenta. Ovi printeri koji su se inače
koristili za štampanje dnevnih izveštaja o transakcijama, stanjima na računima i
druge namene bi bez vidljivih razloga menjali svoj status u off-line.
Od momenta primene ITIL preporuka, započeta je i praksa notiranja svih incidentnih

situacija i njihovih opisa. Analizom svih ovih logova ili zapisa, utvrĎeno je da ova
S t r a n a | 46
poslovna organizacija mesečno prijavljuje čak 500 do 600 problema vezanih za

printere.
IT preduzeće je za rešavanje ove situacije formiralo pomenuti tim tehničara, koji su

započeli sa istaţivanjem slučaja i utvrdili da je uzrok problema sa štampačima bio u
sferi mreţne komunikacije izmeĎu njih. Rešenje problema se svelo na primenu
softverskog patch-a na sistemu.
Dalja primena ITIL-a omogućila je da problemi sa štampačima budu na vreme

uočeni, tako da je broj incidentnih situacija pao na oko sto u mesec dana i to
uglavnom onih sa mehaničkim uzorokom kvara, kao što je zaglavljivanje papira.
Pouka je da ITIL ne podučava kako se popravljaju printeri ili bilo koja druga oprema,
ITIL nudi procese kojima se incidenti klasifikuju na takav način, i pomaţe da se
rešavanje tih incidenata dodeljuje odgovarajućem timu za podršku unutar IT
preduzeća.
Menadţment izmenama
Posebne prednosti koje je donela implementacija menadţmenta izmenama uključuju:
 bolje usaglašavanje IT usluga sa zahtevima poslovnih klijenata
 bolje razumevanje i komunikacija oko potrebnih i zahtevanih izmena,

između IT osoblja i klijenata
 tačnija procena rizika
 umanjen štetan uticaj izmena na kvalitet IT usluga i SLA ugovora
 tačnija procena potrebnih troškova za predložene izmene
 smanjen broj potrebnih izmena i njihovo olakšano izvođenje
 unapređen menadžment problemima i dostupnošću upotrebom kvalitenijih i

potpunijih informacija o izmenama, generisanih tokom odvijanja procesa
menadžmenta izmenama
 povišen radni učinak korisnika smanjenjem prekida u radu i većim

kvalitetom usluga
S t r a n a | 47
 povišena produktivnost IT osoblja zbog smanjenog broja situacija kada

moraju da napuštaju svoje redovne dužnosti zbog pojave incidentnih
situacija
 bolje razumevanje korisnikovih poslovnih ciljeva i potreba
5.5.4. Implementacija
Projektni tim je sastavljen od proverenih poznavalaca implementacije softvera i ITIL

procesa. Pouzdano upravljanje projektom je u ovom slučaju bilo od velike vaţnosti
kako bi se maksimalno umanjili rizici od neuspeha ovog projekta.
Vrlo brzo, nakon prvih demonstracija mogućnosti novog softverskog alata i pratećih
procesa, primećen je dobar odziv od strane osoblja organizacije, skoro podjednako,
kako iz IT tako i iz drugih odeljenja.
Tokom ovog perioda, donete su neke strateške odluke koje su uticale na uspešno
odvijanje projekta:
 Odlučeno je da se postojeće tehničke procedure u organizaciji redizajniraju

kako bi se uskladile sa ITIL softverskim alatom. Ovo je naknadno urađeno još
detaljnije, kako bi se postojeće procedure u potpunosti uskladile sa ITIL
preporukama.
 Obezbeđen je prenos znanja i veština ljudi u projektnom timu na osoblje

unutar organizacije.
 Odlučeno je da se postojeći softverski alat nadogradi bazom za menadžment

konfiguracijama
 Mogućnosti softverskog alata da nadzire i alarmira odmah su primenjene na

svim najvažnijim serverima u IT organizaciji
S t r a n a | 48
5.5.5. IzvoĎenje projekta
Tokom izvoĎenja projekta, od samog početka i glavni rukovodioci i osoblje unutar

organizacije bili su uključeni u procese primene softverskog alata u svakodnevnim,
praktičnim situacijama. U te aktivnosti su bile uključeni i kursevi i obuka, i rad na
dokumentovanju procesa koji se odvijaju na dnevnom nivou.
Kako je i re-inţenjering postojećih procedura vezanih za upravljanje incidentima,

problemim i izmenama zahtevao dobro poznavanje ITIL-a i načina isporuke usluga,
deo IT osoblja je prošao kroz intezivniji kurs o ITIL metodologiji. U kasnjoj fazi je
predviĎeno da kompletno osoblje u IT organizaciji pohaĎa ove kurseve, da bi se
obezbedio kontinuitet u primeni nove metodologije rada.
ITIL u IT odeljenju
Upotreba softverskog alata ujedno sa primenom ITIL preporuka, omogućila je IT

odeljenju da ima po prvi put punu, sveobuhvatnu sliku o incidentima, problemima i
izmenama i o veličini njihovog uticaja na procese u toku.
TakoĎe, mogućnost nadziranja, praćenja situacije i izveštavanja o incidentima i

problemima, omogućila je veću koncentraciju na same usluge i menadţment
dostupnošću.
ITIL u ostalim odeljenjima u organizaciji
Unutar IT organizacije postoje i druga, poslovna odeljenja, primera radi komercijala,

računovodstvo ili finansije koja ponekad imaju svakodnevni kontakt i odnos sa
klijentima IT orgranizacije.
U jednom od tih odeljenja, uočen je izuzetan odziv na uvoĎenje ITIL prakse i kao
posledica toga, došlo je do unapreĎivanja načina na koje su dotle navikli da rešavaju
ili rukuju problemima u radu.
Ovde je implementacija ITIL-a bila uspešna i podpomognuta upotrebom softverskog

alata kao pokretača, što je rezultiralo izmenama njihovih poslovnih procesa i
povećanom poslovnom disciplinom.
S t r a n a | 49
Uočeni efekti su prikazani u Tabeli 5.1
Nove mogućnosti Dostupnost Uticaj
Kreiranje jedinstvenog, Veća transparentnost – status u Poboljšano donošenje odluka -

integrisanog procesnog toka u rešavanju nekog problema povećana sposobnost za
menadţmentu incidentima, unutar IT organizacije je sada efikasno i upravljanje
problemima, i izmenama koji se uvek i lako dostupan. problemima i njihovo
odvija kao standardni, ponovljivi predupreĎivanje
i konzistentan ciklus širom IT Problemi i trendovi mogu sada
organizacije. biti otkriveni mnogo ranije i Manja nefunkcionalnost usluga–
mogu se unapred preduprediti, sa druge strane povećanje
Kreiranje baze znanja sa jasno i umesto da se rešavaju tek kada funkcionalnosti IT usluga
detaljno opisanim rešenjima se pojave.
problema Manji udeo individualne
Bolja kontrola – izveštaji o ekspertize u rešavanju
Povećana sposobnost problemima se neće negde problema i više timskog rada
upravljanja mreţom i zaturiti. Bolje i brţe reagovanje
telekomunikacionim čvorovima. na upozorenja i alarmantne UnapreĎeno upravljanje
situacije. dobavljačima, bolje uočavanje
Omogućeno uvoĎenje ITIL problema i njihovo rangiranje po
prakse u menadţment IT Poboljšano izveštavanje – prioritetu.
uslugama tačnija statistika, aţurnost
podataka Bolja kontrola odnosa i
poštovanja koji spoljni
isporučioci iskazuju prema SLA
ugovorima sa IT organizacijom
Tabela 5.1 – Prikaz ostvarenih efekata, izvor [7]
Menadţment IT imovinom je od početka doneo neke vaţne prednosti kroz popis,

praćenje i izveštavanje o IT imovini. Tu spadaju i:
 preventivni nadzor IT imovine, analiza trendova i izveštavanje
 kompletan i ažuran presek stanja IT imovine, dopunjen ugovorima o

održavanju
 informacije o hardverskim konfiguracijama kao podrška održavanju IT imovine
Dodatna pogodnost je da se softverski alat moţe nadograditi u ITIL bazu za

upravljanje konfiguracijama (ITIL CMDB).
S t r a n a | 50
Izvršni menadţment
Stabilna i neprekidna podrška od strane izvršnog menadţmenta u organizaciji bila je

od presudne vaţnosti za uspeh projekta, pošto su na vreme uvideli da novi sistem
rada po ITIL metodologiji predstavlja pokretačku snagu organizacije da izvrši reviziju
svojih procesa i procedura i da postigne poboljšanja koja čak nisu ni predviĎena u
vreme kada je projekat odobren.
5.5.6. Model podrške IT usluge
IT organizacija, Klijenti i Korsinici
Menadţment Menadţment Menadţment

incidentima problemima izmenama
Menadţment Menadţment
izdanjima konfiguracijom
Slika 5.1 - Model podrške IT usluge, izvor [7]
ITIL komponenta Cilj

Menadţment incidentima Vraćanje usluge u operativno stanje što je brţe moguće sa
minimalnim uticajem na poslovne procese, čime se osigurava
da je dostignut najviši mogući nivo dostupnosti i odrţavanja
usluge
Menadţment problemima Smanjenje štetnih uticaja koje incidenti i problemi mogu imati
na poslovne procese izazvane greškama u radu IT
infrastrukture i bolje predupreĎivanje pojave incidentnih
situacija, problema i grešaka
Menadţment izmenama Osigurava da se koriste standardni metodi i procedure za
efikasno i brzo rukovanje svim izmenama, kako bi se umanjio
njihov uticaj na vršenje IT usluge.
Menadţment izdanjima Daje celovit pogled na izmene unutar IT usluga i osigurava da
su razmotreni svi aspekti izdanja.
Menadţment konfiguracijama Oblikuje logički model IT infrastrukture, putem identifikacije,
kontrole, odrţavanja i provere verzija svih konfiguracionih
stavki koje postoje.
Tabela 5.2 – Zadaci ITIL komponenti, izvor [7]
S t r a n a | 51
5.5.7. Model isporuke IT usluge
IT organizacija, Klijenti i Korsinici
Menadţment Menadţment Menadţment

nivoom usluge dostupnošću kapacitetima
Menadţment Kontinuitet IT
finansijama usluţivanja
Slika 5.2 – Model isporuke IT usluge, izvor [7]
ITIL komponenta Cilj

Menadţment nivoom usluge Odrţavanje kao i postepeno unapreĎivanje usklaĎenosti
kvalitetne IT usluge sa poslovnim procesima putem stalnog
dogovaranja, nadziranja, izveštavanja, analiziranja
dostignuća kao i iskorenjivanja neprihvatljivih nivoa IT usluga
Menadţment dostupnošću Optimizacija sposobnosti organizacije i njene IT
infrastrukture da po povoljnim cenama pruţi odrţiv nivo
dostupnosti usluge čime se ispunjavaju potrebe biznisa
Menadţment kapacitetom Prepoznavanje budućih zahteva biznisa i osiguravanje da svi
trenutni i budući aspekti kapaciteta i performansi budu
pruţeni po povoljnim cenama
Finansijski menadţment za IT Domaćinsko rukovoĎenje IT imovinom i finansijskim
usluge resursima namenjenim za isporuku IT usluga
Kontinuitet IT usluga Podrška sveukupnom procesu menadţmenta poslovnog
kontinuiteta, osiguravanjem da se zahtevana IT tehnička i
usluţna postrojenja mogu obnoviti u traţenom i dogovrenom
vremenskom intervalu
Servisni desk Funkcioniše kao dodirna tačka izmeĎu poslovnih korisnika i
menadţmenta IT uslugama. Rukovodi incidentima i
zahtevima, formira spone ka drugim aktivnostima kao što su
izmene, problemi, konfiguracije, izdanja, nivo i kontinuitet
usluge
Sigurnost Predstavlja proces upravljanja zadatim nivoom bezbednosti
informacija i IT usluga
Tabela 5.3 – Zadaci ITIL komponenti, izvor [7]
S t r a n a | 52
Pomenuta organizacija, Tab Limited, tek je počela da prepoznaje prednosti koje

donosi primena alata po ITIL preporukama, kroz upravljanje incidentima, problemima
i izmenama.
Uspeh projekta je sada zagarantovan, obzirom da i ostala poslovna odeljenja u

organizaciji ţele da otpočnu sa primenom alata ili ako ga već koriste, ţele proširenje
njegovih mogućnosti, što je potrebno kada se zahteva re-inţenjering nekog ranijeg
poslovnog procesa.
Glavna prednost je u novom, objedinjenom pristupu upravljanja incidentima,

problemima i izmenama, što ovoj IT organizaciji omogućuje kompletan uvid u tok
odvijanja radnih operacija, od njihovog početka pa do završetka.
S t r a n a | 53
6. Zaključak
Veliki broj organizacija vidi menadţment IT uslugama kao nešto što ima dominantan
tehnološki predznak, a manje poslovni. Biblioteka ITIL promoviše princip povezivanja
sa biznisom u pristupu menadţmentu IT uslugama koji postiskuje nekadašnju
situaciju sa brojnim meĎusobno izolovanim tehnološkim ostrvcima u vodama biznisa.
Teţište menadţmenta IT uslugama se menjalo tokom vremena i u budućnosti ovo

teţište će još više biti pomereno sa tehnoloških aspekata ka potrebama poslovnih
organizacija i njihovih procesa.
Novi sistemi menadţmenta se već razvijaju i takav razvoj će se nastaviti i tokom

narednih godina. Predpostavka je da će se ovaj razvoj odvijati sve brţe, uporedo sa
potpunim definisanjem standarda za razmenu informacija meĎu alatima. U osnovi,
novi sistemi menadţmenta će postati:
 još više usmereni na potrebe poslovnih organizacija
 čvrće integrisani sa poslovnim procesima
 manje zavisni od tehnologije
 više integrisani sa drugim menadţment alatima i procesima
U tom smislu, ITIL okvir pruţa dobru osnovu za takav razvoj situacije u oblasti
menadţmenta IT uslugama.
S t r a n a | 54
7. Literatura
[1] Bečejski-Vujaklija D.: „Upravljanje IT uslugama zasnovano na najboljoj praksi“, „INFO-M“, ISSN
1451-4397, No. 23/2007
[2] ISO/IEC 20000-1:2005, IT Service management – Part 1: Specification for Information technology
service management, Part 2: Code of practice for service management
®
[3] Cartlidge A., Ahley H.:”An Introductory Overview of ITIL V3” itSMF lLtd, 2007
[4] ”The Official Introduction to the ITIL Service Lifecycle” TSO-London, 2007
[5] “Beginner’s notes - IT Service Management with ITIL”, The Art of Service Pty Ltd, 2007
[6] “ISO/IEC 20000 Foundation Complete Certification Kit - Study Guide”, The Art of Service Pty
Ltd, 2008
[7] Doughty K.: “Incident, Problem and Change ITIL”, Tab Limited, 2003
[8] http://www.accelerated-ideas.com/free-itil-training, decembar 2010
[9] http://blogs.hbr.org/hbr/cramm/2009/05/get-your-it-project-fasttracke.html, decembar 2010
[10] http://www.itap.purdue.edu/service/catalog, decembar 2010
[11] “Service Desk Manager Plus ver.8”, ZOHO Corporation,

dostupno na adresi http://www.manageengine.com, decembar 2010
S t r a n a | 55

Specijalisticki Rad - Vršenje Usluga Servisiranja Računarske Opreme Po ITIL Preporukama

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Specijalisticki Rad - Vršenje Usluga Servisiranja Računarske Opreme Po ITIL Preporukama

Uploaded by

Copyright:

UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

SPECIJALISTIČKI STRUKOVNI RAD

Vršenje usluga servisiranja računarske opreme

Prof.dr Dragana Bečejski – Vujaklija Branislav Stajčić 64/2008

Prof. dr Dragana Bečejski-Vujaklija, dipl.ing

Doc. dr Velimir Štavljanin, dipl.ing

Prof. dr Dejan Simić, dipl.ing

Koncept sadrži proces transformacije klasičnog servisa računarske opreme, u

Ključne reči: Menadžment IT uslugama, ITIL, standardi, transformacija IT

Abstract: The paper describes modern concept of IT services management,

This concept describes transformation process of an IT organization and its

Key words: IT Services Management, ITIL, Standards, Transformation of IT

Ime i prezime: Branislav Stajčić

2008 - : Upisane Specijalističke strukovne studije, smer Internet tehnologije

2004 : Diplomirani inţenjer rudarstva, Rudarsko geološki fakultet, Beograd

1991 : Elektrotehnička škola „Rade Končar“, Beograd

Relevantno radno iskustvo:

Data Dynamics, Beograd

sklapanje i servis računarskih konfiguracija

JP Urbanistički zavod Beograda, Beograd

održavanje računara i aplikacija, implementacija mrežnog okruženja

Diners club international, Beograd

održavanje i servisiranje IT infrastrukture

Dialog, Beograd – HP Gold Preferred Partner

servis šire palete IT proizvoda kompanije Hewlett Packard

2. ITSM ili menadţment IT uslugama ………………………………………. 3

2.1. Standardi ………………………………………………………………. 6

2.2 Modeli najbolje prakse ……………………………………………….. 8

2.3 ITIL - biblioteka “najbolje prakse” u menadţmentu uslugama ....... 10

3. Prikaz ITIL volumena ............................................................................. 14

3.1 Strategija usluga ........................................................................... 14

3.2 Dizajn usluga .................................................................................. 19

3.4 Vršenje usluga ................................................................................. 28

3.5 Kontinuirano unapreĎivanje ulsuga ................................................ 33

4. Pregled softverskih alata za upravljanje IT uslugom ………..………… 38

5. Primena ITIL preporuka na servis računarske opreme …………………. 41

Ove aktivnosti se i sada odigravaju, samo su većinom pozicionirane unutar

U sferi IT industrije, upravljanje ili menadţment uslugama, predstavlja disciplinu koja

Modernizacijom IT tehnologija, sve veći broj poslovnih kompanija u potpunosti se na

Time i razumevanje da su efektivne, pouzdane i fleksibilne IT usluge kritične za

Većina IT organizacija tokom procesa transformacije biva izloţena odreĎenim

IT Services Management ili kraće ITSM, predstavlja referentni model usmeren na

Menadţment IT uslugama moţe se opisati i kao ureĎeni skup disciplina koje

2. ITSM ILI MENADŢMENT IT USLUGAMA

Procesi predstavljaju koordinisane aktivnosti, koje kombinuju raspoložive

Procesi su merljivi, i njihovim merenjem, moţemo zaključiti da li su efikasni i vrše li

Primarni cilj upravljanja IT uslugom je da se osigura usaglašenost IT usluge

Najčešća definicija usluge, kaže da IT usluga predstavlja vrednost koju IT

Po tome, moţemo reći da menadţment IT uslugama pomaţe isporučiocu IT usluga

Pravi efekti koje primena Menadžmenta IT usluga donosi isporučiocu IT usluga i

usluge su skrojene prema zahtevima klijenta,

meĎusobna komunikacija je terminološki prilagoĎena klijentu

jasan opis usluga i njihovih efekata, dokumentovan i definisan ugovorima,

jasno definisana cenovna politika i troškovi

obezbeĎena dostupnost i pouzdanost IT usluga

IT kompanija primenom ITSM modela poboljšava svoje poslovanje izmeĎu ostaog i

razvoj jasnije i efektivnije infrastrukture

veću kontrolu nad svojom infrastrukturom i uslugama

Partners / partneri i dobavljači:

Aspekt ističe važnost odnosa sa partnerima i spoljnjim dobaljačima i

People / ljudski faktor:

Osvrt na ljudski faktor u procesu pružanja usluga. Tu spada IT osoblje unutar

Aspekt se odnosi na IT usluge, softver i hardver, raspoloživi budžet, alate

Osvrt na “ključ u ruke” model isporuke usluga, zasnovan na procesnim

Ispravno i kvalitetno sprovoĎenje ITSM modela u praksi, obezbeĎuje da se svi ovi