183

AuditorIa de Recursos Humanos
GRACIAS:
A CRISTO mi mejor amigo, por darme la oportunidad de disfrutar el regalo de la vida

y permitirme concretar esta meta.
A la memoria de mi mami porque sé que vivirá en mí por siempre. Te extraño.
A mi papá quien con sus consejos oportunos supo motivarme para seguir
superándome cada día. Este logro es por ti. Te admiro.
A mi amoruco por su ayuda, comprensión, por creer en mí y estar conmigo. Te amo.
A Estelita, Ale y Pablo por su apoyo incondicional y ejemplo en mi caminar.

Los quiero.
A mis sobrinos por sus risas y cariño. Cuenten conmigo siempre.
A mis familiares, amigos, y al “solecito” que iluminó mi camino; por su solidaridad

para alcanzar este objetivo.
A mis maestros sobre todo a mi comisión revisora, quienes con sus observaciones,
recomendaciones y críticas me asesoraron pacientemente en la elaboración
de esta tesis.
A PROMEP – SUPERA por brindarme el apoyo en este proceso de formación

y superación profesional.
Y con especial cariño al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, a la U.P.I.I.C.S.A.

y a la E.S.C.A. unidad Santo Tomás por el orgullo de ser uno de sus
miembrosÍNDICE
ÍNDICE DE FIGURAS iii
i
ÍNDICE DE TABLAS iv
ÍNDICE DE GRÁFICAS v
RESUMEN vi
SUMMARY vii
INTRODUCCIÓN viii
CAPÍTULO I SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1

1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 6
1.3. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 8
1.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 10
1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. 10
1.6. MODELOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA 12
1.7. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO
DE RECURSOS HUMANOS. 19
1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE
RECURSOS HUMANOS. 19
CAPITULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE

VIDRIO PARA AUTOMÓVIL
2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 27

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 28
2.3. HISTORIA DE LA EMPRESA. 33
2.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA 34
2.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO. 35
2.6. ORGANIGRAMA GENERAL. 38
2.7. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. 39
CAPITULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA AL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 41

3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS 46
3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS 47
3.2.2. FUNCIÓN DE RECLUTAMIENTO 48

3.2.3. FUNCIÓN DE SELECCIÓN 51
ii
3.2.4. FUNCIÓN DE CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN 53

3.2.5. FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN 55
3.2.6. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 58
3.2.7. FUNCIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE 60
CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN
4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 63

4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN 64
4.2.1. COMPLEJIDAD 64
4.2.2. FORMALIZACIÓN 68
4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN 71
4.2.4. CAPACITACIÓN 73
4.2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 75
4.2.6. COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE 77
CONCLUSIONES 79
BIBLIOGRAFÍA 81
ANEXOS
iii
ÍNDICE DE FIGURAS
PÁGINA
FIGURA I Proceso de control. 5
FIGURA II Los subsistemas del sistema de Administración 17
de Recursos Humanos y su interrelación.
FIGURA III Proceso global de la Administración de Recursos 17
Humanos.
FIGURA IV Proceso de reclutamiento 20
FIGURA V Proceso de selección 21
FIGURA VI Proceso de contratación 22
FIGURA VII Proceso de inducción 23
FIGURA VIII Proceso de capacitación de los recursos humanos 24
FIGURA IX Proceso de evaluación del desempeño 25
FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio 36
FIGURA XI Organigrama general de la empresa analizada 38
FIGURA XII Organigrama del departamento de recursos humanos 40
FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la 66
empresa analizada.
FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del 67
departamento de recurso humanos de la empresa analizada
FIGURA XV Subsistemas del departamento de recursos humanos 72
FIGURA XVI Evaluación de 360º para el departamento de recurso 77
humanos de la empresa en estudio.
iv
ÍNDICE DE TABLAS
PÁGINA
TABLA 1 Exportación de vehículos por empresa, cifras expresadas en 28
unidades, los datos del 2003 son acumulados al mes de abril.
TABLA 2 Exportación e importaciones del sector automotriz, 2001 – 29
2002.
TABLA 3 Exportación e importaciones del sector automotriz, 2002 – 29
2003.
TABLA 4 Nueva estratificación de las empresas de acuerdo a su 34
tamaño (considerado número de empleados).
TABLA 5 México: empresas proveedoras de ensambladora 37
Volkswagen, registrada en la industria nacional de autopartes
v
ÍNDICE DE GRÁFICAS
PÁGINA
GRÁFICA 1 Exportaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 30
1999 – 2003
GRÁFICA 2 Importaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 31
1999 – 2003
GRÁFICA 3 Resultados obtenidos de la auditoría de recursos 47
humanos aplicada a la empresa objeto de estudio
GRÁFICA 4 Resultados obtenidos en la función de reclutamiento 49
GRÁFICA 5 Resultados obtenidos en la función de selección 51
GRÁFICA 6 Resultados obtenidos, funciones de contratación e 53
inducción
GRÁFICA 7 Resultados obtenidos en la función de capacitación 56
GRÁFICA 8 Resultados obtenidos en la función de evaluación del 58
desempeño
GRÁFICA 9 Resultados obtenidos, función de seguridad e higiene 60
vi
RESUMEN
Dado el actual contexto en el que se encuentran inmersas las organizaciones,

resulta esencial afrontar cambios drásticos valiéndose para ello, de distintas
técnicas de control. De éstas se destaca la aplicación de las llamadas auditorías
administrativas, las cuales se caracterizan por examinar el grado de eficiencia en
el manejo del proceso administrativo en las distintas funciones de una entidad.
Sin embargo, las exigencias cada vez son mayores, lo que hace necesario la
creación de herramientas que se especialicen en una división lo que da lugar a
las auditorías de recursos humanos.
El área de recursos humanos, tiene la misión de ser un organismo social que

trata de aumentar al máximo el rendimiento de la inversión de la empresa en lo
referente a este recurso. Lo anterior no significa que deba explotarse al personal,
sino que se establezca un clima en donde los talentos que ingresen a la empresa
se desarrollen y se utilicen al máximo. Por tanto, se vuelve fundamental evaluar
cada una de las funciones desarrolladas por este departamento, dentro de las
que destacan: el reclutamiento, la selección, la contratación, la inducción, la
evaluación del desempeño, la seguridad e higiene en el trabajo y la
administración de sueldos y salarios.
Cada una de estas funciones, a excepción de la última por ser considerada como
confidencial, son analizadas en el presente trabajo, llevándolas a su actividad
real en una empresa productora de vidrio para automóvil. A fin de lograr este
análisis, se establece un procedimiento a seguir que se conforma de las fases
que a continuación se enuncian: investigación preliminar, exploración general del
área a ser auditada, recolección y estudio de la información hasta llegar a las
recomendaciones y a la presentación de alternativas de solución para los
problemas encontrados.
Cabe destacar que dentro de la presente investigación se desarrollan temas

como la metodología sugerida y las alternativas propuestas, las cuales pueden
ser sujetas a un estudio más profundo, en tanto que generan material para
posteriores trabajos de investigación.
vii
SUMMARY
Nowadays the organizations are inmersed in complex contexts then it is essential

for them to confront drastic changes with different control techniques. One of the
most effective technique is the practice of administrative audits, which examine
the degree of efficiency in handling the administrative process of the different
functions of an organization. Nevertheless, the requirements every time are
greater and it makes necessary the creation of tools that are specialized on a
division of the company such as human resources.
The human resources department has the mission of being a social organism that
deals with the maximization of the yield of investment of a company witn respect
to this resource. This does not mean that the company is going to illtreat its
personnel, this means establishing a climate in where talents of people are
developed and used at maximum. Therefore, it becomes fundamental to evaluate
each function from which one can find: recruitment, selection, hiring, induction,
evaluation of performance, security and hygiene at work and the administration of
pays and wages.
Each one of these functions with the exception of the last one, which is
considered like confidential, is analyzed in the present work, taking them to the
practice in a producing glass company for automobile. In order to obtain this
analysis one can follow a procedure which is enunciated next: preliminary
research, general exploration of the area to be audited, recommendations and
alternatives to solve the problems that were found.
In this research the suggested methodology and the proposed alternatives are
developed, which can be subject a deeper study and they generate material for
later work research.
viii
INTRODUCCIÓN
Las organizaciones, dentro del actual contexto de globalización, se ven en la

necesidad de afrontar cambios acelerados en donde la pronta respuesta a éstos
determina su posible éxito o fracaso. Ante dichas exigencias, cada vez se
requiere de una mayor valoración de las unidades prósperas y de las situaciones
débiles de cada compañía. Más aún, se vuelve necesario conocer el desempeño
de cada una de las áreas que la conforman. Es por eso que se han desarrollado
técnicas como las auditorías, a fin de detectar las principales causas de
desviación en lo resultados. Sin embargo, debido a diferentes factores
situacionales se han generado auditorías cada vez más especializadas. Esto, ha
dado lugar a las llamadas auditorías de recursos humanos, que consisten en una
evaluación sistemática y ordenada del proceso administrativo aplicado a las
funciones de ese departamento. Así, posible determinar la eficiencia y eficacia de
los resultados en comparación con los previstos.
La presente investigación toma como referencia la técnica de control mencionada

aplicándola a una empresa productora de vidrio para automóvil. Esta empresa, a
partir de los sucesos del 11 de septiembre del 2001, se vio severamente afectada
tanto en su producción, como en su planta laboral. Por tanto, la organización
enfatiza su interés en el área de recursos humanos, en tanto que su mayor
prioridad es detectar los factores prósperos y adversos de dicho departamento.
El propósito de este proyecto es apoyar el cometido antes dicho, para lo cual se

inicia una investigación exploratoria, a fin de conocer las características y el
entorno en el que se encuentra inmersa la organización. Posteriormente, se
analiza el área auditada recolectando y examinando la información pertinente.
Por último, con base en los resultados obtenidos se establecen propuestas de
solución. Para lograr todo esto, la investigación se encuentra estructurada en
cuatro capítulos que contienen los siguientes aspectos.
ix
En el primer capítulo se sitúa el marco conceptual mínimo necesario para realizar

una auditoría de recursos humanos, partiendo de sus antecedentes, hasta llegar
a la descripción de las funciones del departamento analizado. En el capítulo dos
se enmarcan las características de la empresa productora de vidrio para
automóvil, junto con las condiciones actuales del área examinada. El capítulo
tres, por su parte, presenta los resultados obtenidos en cada función auditada.
Por último, en el capítulo cuatro, se desarrollan las posibles alternativas que
darán solución a los problemas arrojados en la auditoría.
El conjunto de los cuatro capítulos despliega un panorama de una auditoría de

recursos humanos aplicada a una empresa real, con lo que se pretende que las
aportaciones ofrecidas en ella puedan ser utilizadas como referencia para
posteriores investigaciones.
CAPÍTULO I. SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
En cualquier área del conocimiento humano los crecientes avances han

provocado cambios irreversibles, a tal grado que los conceptos o
denominaciones usadas en el pasado, resultan obsoletos en nuestros días. Tal
es el caso de la auditoría administrativa, la cual ha presentado modificaciones
tanto en sus definiciones como en su aplicación. El presente capítulo, pretende
aunar más en la evolución de ésta herramienta. Para ello, se remonta hasta sus
orígenes, partiendo del llamado proceso administrativo como base de ésta.
Posteriormente, se retoman propuestas de diversos autores para rescatar los
principales tipos y modelos de auditoría, hasta llegar a la auditoría de recursos
humanos objeto de estudio de este proyecto.
1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Todo organismo social busca la obtención de resultados de máxima eficacia y

eficiencia. Para ello recurre a reglas y técnicas que faciliten la conducción de las
actividades. El objetivo de eficientar las tareas mediante el adecuado uso de los
recursos, lo han logrado empresas de renombre a través de la aplicación del
proceso administrativo. Éste se define como el conjunto de etapas
interrelacionadas mediante las cuales se realiza la administración, conformando
así un proceso integral que favorece el logro de los objetivos de las
organizaciones.
x
Dicho proceso ha manifestado gran diversidad de criterios y opiniones para

determinar la adecuada división de sus etapas, es verdad, como lo indica Agustín
Reyes Ponce en su libro Administración de empresas, que “es imposible
considerar el seccionamiento del proceso administrativo, ya que en todo
momento de la vida de una empresa se encuentran presentes los diversos
aspectos de la administración”1.
Sin embargo, en sus orígenes se consideraba que la administración se componía

de cinco funciones básicas como son: prever, organizar, dirigir, coordinar y
controlar, tal y como se manifiesta. en el libro Principios de la Administración
científica de Frederick W. Taylor, conocido como padre de la administración
científica y Henri Fayol, quienes denominaron de la siguiente forma a cada una
de las funciones.
Prever: “aquí significa a la vez, calcular el provenir y prepararlo,

escrutar el futuro”2.
Organizar: “en una empresa es proveer de todo lo que es útil para
su funcionamiento; materiales, herramientas, capital y personal”3.
Dirección: “una vez constituido el cuerpo social, se trata de hacerle
funcionar: tal es la misión de la dirección. Consiste e sacar el mejor
partido posible de los agentes que componen su unidad, en interés
de la empresa”4.
Coordinación: “es introducir la armonía entre todos los actores de
una empresa, con objeto de facilitar su funcionamiento y su éxito”5.
Control: “consiste en comprobar si todo ocurre conforme al
programa adaptado a las órdenes dadas y a los principios
admitidos”6:
Con el paso de los años, diferentes autores se han encargado de estudiar y

difundir las funciones administrativas, sin embargo “cada uno las ha tratado de
manera diferente, con el fin de darle un toque personal original, lo que ha
1
REYES Ponce, Agustín, Administración de empresas teoría y práctica. Parte I, Editorial Limusa,
cuadragésima impresión, México, 2001, p. 57
2
TAYLOR, Frederick W. y Fayol Henri, Principios de la Administración Científica: Administración
Industrial y General, Editorial Herrero Hermanos S. A, 2ª. reimpresión, México, 1998, p. 179
3
TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 194.
4
TAYLOR y Fayol, Op. cit. p. 248
5
6
xi
ocasionado se presenten variaciones en forma, pero no en fondo, lo cual hace

que el proceso se adapte según las necesidades o conveniencias de cada
organización”7. Para fines prácticos, se consideran cuatro elementos de la
administración: planeación, organización, dirección y control, los cuales se
describen a continuación.
1.1.1. PLANEACIÓN.
“La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por

ser la que sirve de base a las demás, determina por anticipado cuáles son los
objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para conseguirlos.
Determina adónde se pretende llegar, lo que se debe hacer, cuándo, y en qué
orden”8.
Comprende reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y

decidir cómo posicionarla en su ambiente, cómo aprovechar sus fuerzas y cómo
afrontar los riesgos. “La planeación también incluye determinar las ambiciones a
corto y mediano plazo, traducidas en propósitos, objetivos, estrategias,
procedimientos, políticas, programas y presupuestos, así como los métodos a
emplear”9, todo ello basado en la investigación (y en esquemas detallados.)
1.1.2. ORGANIZACIÓN
El siguiente elemento del proceso administrativo es la organización que responde

al “cómo y al quién va a hacer cada cosa”; se refiere a la “estructuración técnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr
su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Recoge,
complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la planeación ha
señalado respecto a cómo debe ser una empresa”10.
Cuando la organización está terminada, sólo resta “actuar”, dirigiendo y

controlando todo lo planeado, lo cual corresponde a las siguientes etapas del
proceso administrativo.
7
HERNÁNDEZ y Rodríguez, Sergio, Administración: pensamiento, proceso, estrategia y vanguardia,
Editorial McGraw Hill, 1ª. Edición, México, 2002, p. 197.
8
CHIAVENATO, Idalberto, Introducción a la teoría general de la Administración, McGraw Hill, 5ta
edición, México, 2000, p. 320
9
HAMPTON, David, Administración, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, p. 23
10
REYES Ponce, Agustín, Op. cit., p. 212, Parte II
xii
1.1.3. DIRECCIÓN.
La dirección responde a la puesta en marcha de lo planeado y lo organizado, “ver

que se haga lo previsto”, “es aquel elemento de la administración en el que se
logra la realización efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida con base en decisiones, ya sea tomadas directamente,
ya, con más frecuencia, delegando dicha autoridad y se vigila simultáneamente
que se cumplan en la forma adecuada todas las órdenes emitidas”11.
De igual forma, denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los
gerentes se comunican con sus subalternos respecto a la ejecución de su
trabajo. Se considera también “facilitar el trabajo, mediante el intercambio de
información acerca del problema técnico, de coordinación y motivación”12.
Considera al liderazgo en sus diferentes modalidades y atiende el conflicto dentro
de las empresas.
1.1.4. CONTROL.
El último elemento del proceso (y quizá el más importante para el presente

trabajo), es el control, el cual contesta a la pregunta ¿cómo se están haciendo las
cosas?. Es un proceso que consiste en “la medición de los resultados actuales y
pasados, en relación con los esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de
corregir, mejorar y formular nuevos planes”13.
Aquí se deben establecer estándares que serán comparados con el desempeño

real, detectar variaciones en la ejecución de las actividades reales contra lo
previsto. Una vez analizadas las desviaciones, se deben emprenden acciones
correctivas con el propósito de llegar al objetivo propuesto.
En la figura 1 se muestra un sistema usual de control con 4 etapas principales:

1) Establecimiento de estándares de desempeño.
2) Medición de desempeño.
3) Comparación de desempeño con normas y determinación de desviaciones.
4) Adopción de medidas correctivas.
11
Ídem. p. 305
12
HAMPTON, David, Op. cit., p. 24
13
REYES Ponce, Agustín, Op. cit., p. 355, Parte II
xiii
Establecimiento Determinación
de estándares Medición del Comparación de la
de diseño desempeño desviación
Estándares Dentro de los

limites
Toma de
acciones No Si
correctivas
Continuación
del avance del
trabajo
FIGURA X Proceso de control.

Fuente: BATEMAN, Thomas y Snell Scott, Administración una ventaja competitiva, Editorial McGraw
Hill, 4ta. Edición, México, 2001, p. 578
Para lograr con éxito lo antes mencionado, es fundamental que la fase de control
reúna diversas características, dentro de las que destacan:
• Ser oportuno.
• Respetar la estructura orgánica.
• Ser flexible.
• Tener claro para qué se está usando.
• Ubicarse estratégicamente.
• En lo económico, encontrarse dentro de los límites de holgura.
• Reportar rápidamente las desviaciones.
• Revelar tendencias y situaciones.
• Ser concreto
Para lograr evaluar adecuadamente los alcances de los objetivos, el

administrador se vale de distintas técnicas de control, destacando en la
actualidad la aplicación de las llamadas auditorias, de las cuales se hablará a
detalle en la siguiente sección.
xiv
1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría es casi tan antigua como la civilización misma. Se empleaba en el

viejo Egipto, en el imperio Romano, al igual que en los grandes establecimientos
mercantiles de la Edad Media. Surge como respuesta a la necesidad de “llevar un
registro de todas las actividades económicas diarias, las cuales se revisaban y se
sumarizaban por mes y por año”14
Esta técnica de control, al igual que otras, ha evolucionado respondiendo así a

las necesidades básicas de cada acción, según lo que se pretenda realizar. En
esta transformación, se han distinguido cuatro cambios fundamentales, los cuales
responden a las fases que a continuación se describen.
1.2.1 PRIMERA FASE.
En un comienzo, la auditoría contable consistía primordialmente en un trabajo de

mera vigilancia, sus objetivos eran:
a) descubrir fraudes,
b) detectar errores técnicos
c) revelar errores de principios.
“Durante el siglo XX se hizo cada vez más frecuente acudir a personas externas
a la organización y diestras en la teneduría de libros, para investigar quiebras,
disputas respecto a cuentas y, hasta cierto grado, llevar los libros de los
comercios. Muchos factores contribuyeron al crecimiento de la contaduría como
profesión. En los primeros 30 años de ese siglo, se vislumbraba un periodo de
rápido crecimiento industrial y la profesión contable creció como consecuencia en
parte del crecimiento económico”15.
Conforme creció la profesión de contador público, su función más conocida la

auditoría, también sufrió dramáticos cambios, tanto en lo objetivo como en las
técnicas usadas. El campo se centraba en el análisis puramente financiero, y el
“balance” era el documento de mayor importancia, pero todas estas limitaciones
dieron pie a diversos avances en materia de auditoría.
14
MANCILLAS Pérez, Eduardo, Auditoría administrativa, Editorial Trillas, 1ra edición, México, 2001, p.
16.
15
PORTER Thomas Jr., Auditoría, un análisis conceptual, Editorial Diana, 1ra. Edición, México, 1981, p.
66
xv
1.2.2. SEGUNDA FASE.
Las actividades de las empresas se volvían cada vez más complicadas, y a

pasos agigantados el factor tiempo demandaba mayor atención, entonces se
determinó que el auditor no debía permanecer ajeno a la organización. Es decir,
se prefería capacitar a un empleado miembro de la compañía, a fin de que él
desarrollara la labor y la revisión del control interno.
Santillana González lo definió como “auditoría interna”, que es la “función

independiente de evaluación establecida dentro de una organización, para
examinar y evaluar sus actividades como un servicio a la organización”16. Ese fue
la primera modificación que sufrió la auditoria.
Con el paso de los años, se presentó otro cambio fundamental, que consistió en
evaluar no sólo aspectos relacionados a la exactitud de los estados financieros,
sino también, revisar algunos procedimientos u operaciones relacionadas con los
registros contables, los cuales permitiría establecer mecanismos de control que
determinarían posibles fraudes. Este tipo de auditoría no elimina a la auditoría
contable, sino más bien la complementa.
1.2.3 TERCER FASE.
En busca de un mejor desempeño organizacional, el auditor, empieza a

incursionar en otras operaciones no exclusivas de los aspectos contables, dando
lugar a la auditoría operacional, que surge como respuesta a las necesidades de
las empresas más grandes que tienen mayores dificultades: “Los directivos
tenían que responder a situaciones más generales, descuidando las actividades
operacionales de las distintas funciones de las empresas, por ello determinan
crear grupos de trabajo dirigidos por una persona de mayor jerarquía, a fin de
analizar la eficiencia de las operaciones. Se plantean el cómo y el porqué se
hacen las cosas tratando de medir la eficiencia, eficacia y economía con que
están siendo utilizados los recursos”17. Este tipo de auditoría por lo general es de
carácter “temporal”, enfocada a cada operación objeto de estudio.
16
SANTILLANA González, Juan Ramón, Auditoría Interna, Editorial ECAFSA, 4ta. Reimpresión, México,
1998, p. 17
17
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Sinopsis de auditoría administrativa, Editorial Trillas, 4ta.
Reimpresión, México, 2001. p. 64
xvi
1.2.4. CUARTA FASE.
Con el paso del tiempo, cada vez se hizo más frecuente y valiosa la necesidad de
poder evaluar no sólo aspectos administrativo-financieros, sino netamente
administrativos, esto originó una nueva evolución en la auditoría y es así como
nace la auditoría administrativa.
Este tipo de auditoría lo que pretende evaluar es el cómo los dirigentes de la

empresa están utilizando la metodología de trabajo que les marca la ciencia
administrativa.
En pocas palabras, expresa si se está “trabajando adecuadamente los elementos

del proceso administrativo, su interacción y los principios que esta ciencia les
aporta para el manejo eficiente de los recursos de la empresa”18, al respecto se
profundiza más en la siguiente sección.
Actualmente se avizora el nacimiento de una nueva tendencia en cuanto a la

auditoría, esta responde a la necesidad de mostrar un panorama completo de la
organización. Se identifica a esta técnica como “la evaluación integral”, y se
define como “la metodología mediante la cual se estudian, analizan y evalúan las
fuerzas, debilidades, amenazas y oportunidades de la empresa, evalúa y analiza
el entorno de la organización, su base legal, estructura, planes, programas,
sistemas y controles”19
1.3. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
El término auditoría proviene del sustantivo latino “auditor” que significa oyente.
Tiene un significado de uso común, amplio y general referido a revisión,
inspección, y verificación, y describe el hecho de llevar a cabo “un examen de las
operaciones financieras, administrativas y de otro tipo, de una entidad pública o
de una empresa, por un especialista ajeno a ella y con el objeto de evaluar la
situación de las mismas”.20
Por otra parte en su concepción más específica, la auditoría administrativa es

definida por diversos autores como:
18
MANCILLAS Pérez, Eduardo, Op. cit., p. 21
19
FLEITMAN, Jack, Evaluación integral, Editorial McGraw Hill, 1ra. Edición, México, 1994, p. 2
20
Diccionario Enciclopédico Larousse Usual.
xvii
“Un examen comprensivo y constructivo de la estructura de una empresa,

institución o de cualquier parte de un organismo, en cuanto a los planes y
objetivos, sus métodos y controles, su forma de operación y sus equipos
humanos y físicos“21.
“Es una técnica de control que proporciona a la gerencia un método constructivo

para evaluar la efectividad de los procedimientos operativos y los controles
internos”22.
“Revisión objetiva, metodológica y completa de la satisfacción de los objetivos

institucionales con base en los niveles jerárquicos de la empresa en cuanto a su
estructura y la participación individual de los integrantes”23.
“Examen detallado, metodológico, practicado por un profesional de la

administración, sobre la gestión de un organismo social. Consiste en la aplicación
de diversos procedimientos con el fin de evaluar la eficiencia de los resultados e
relación con las metas fijadas”24.
“Tiene que ver con la apreciación del cumplimiento de los objetivos

organizativos, por parte de la gerencia, de sus funciones de planeación,
organización, dirección y control y de lo adecuado de las decisiones y las
acciones de la gerencia en su avance hacia los objetivos establecidos”25.
“Técnica de control administrativo que examina el grado de eficiencia en la

aplicación del proceso administrativo a las distintas funciones de una entidad”26.
Por tanto se entiende por auditoría administrativa, la técnica de control, llevada a

cabo, mediante un proceso sistemático y ordenado de evaluación. Ésta puede
ser aplicada a una función básica, a alguna subfunción e inclusive a algún
aspecto particular de una función, con el fin de determinar la eficiencia y eficacia
en la obtención de los resultados de la organización en comparación con lo
previsto.
21
LEONARD, William P., Auditoría Administrativa, Editorial Diana, 20ª reimpresión, México, 1996, p. 57
22
NORBECK, Edward F., Auditoría administrativa, Editorial técnica S.A., 2ª edición, México, 1978, p.
11
23
FERNANDEZ Arenas, José Antonio, La Auditoría Administrativa, Editorial Diana, 5a. Edición, México,
1997, p. 17
24
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., p. 70
25
THIERAUF, Robert J., Auditoría administrativa, Editorial Limusa, 13a.Reimpresión, México, 2001, p.
19
26
MANCILLAS, Pérez Eduardo, Op. cit., p. 34
xviii
1.4. IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
Todas las empresas, independientemente del giro al cual pertenezcan, se

encuentran inmersas en un ambiente globalizado. Dentro de éste, su primordial
medio de supervivencia es incrementar su productividad y responder a los
cambios mediante estrategias competitivas. Para ello necesitan conocer sus
debilidades y sus fortalezas. Ante la necesidad apremiante de dar respuestas
favorables, la Auditoría administrativa es pieza clave para revisar y valorar la
manera en como se está empleando la administración, a fin de corregir lo que se
está haciendo mal o mejorar lo que se está haciendo bien.
De aquí surge el propósito fundamental de la Auditoría Administrativa, el cual se

resume en el mejoramiento del nivel de efectividad en la empresa u
organización, por todo lo anterior, se debe vigilar constantemente a la
administración ya que como lo plantea Eduardo Mancillas, “es el alma de la
maquinaria empresarial y aunque ella no se vea, si se perciben sus
27
resultados” .
Por tanto, se comprende que el desarrollo de la auditoría administrativa es mucho

más complejo que otros tipos de auditoría, dado que ésta examina la situación
administrativa de un negocio, de una función o de una subfunción del proceso
administrativo (como ya se había señalado), por lo que requiere mayor atención
en cada uno de los elementos a ser auditados.
1.5. PRINCIPALES TIPOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría administrativa se ha ido perfeccionando de acuerdo a los

requerimientos de cada situación y tamaño de las empresas, esto ha producido
que aquella sea cada vez más específica. En respuesta a tal crecimiento, se han
generado distintas clasificaciones dentro de las que destacan: la genérica, por su
naturaleza, por su dimensión y según su alcance, descritas en las siguientes
líneas.
27
Ídem, p. 43
xix
a) Auditoría administrativa interna: Ésta se presenta

cuando dentro de la organización se cuenta con
un área específica para llevar a cabo la revisión y
evaluación, la cual se encuentra integrada por
CLASIFICACIÓN
miembros de la misma compañía.
28 b) Auditoría administrativa externa: Es aquella que
GENÉRICA
se realiza por una empresa o personas ajenas a
la organización, ya sea por ser más económico o
porque así le conviene a la compañía objeto de
estudio.
a) Funcional. Abarca el examen y evaluación de

todas las áreas funcionales de la organización
social, con el propósito de detectar deficiencias e
irregularidades y así poder emitir
recomendaciones.
POR SU b) Procesal. Es un examen y evaluación de la
aplicación del proceso administrativo,
29
NATURALEZA considerándolo como una unidad por
actualizarse y de esta manera poder dar
alternativas de solución.
c) Analítica. Consiste en examinar y evaluar el
factor operativo (análisis de sistemas y
procedimientos, actividades, puestos, formas
a) Total. Se estudian todas las funciones del

proceso administrativo (planear, organizar, dirigir
y controlar)
POR SU b) Parcial. Cuando su objeto de estudio es sólo una
30
función del proceso administrativo.
DIMENSIÓN c) Fragmentaria. Su objeto de estudio es algún
elemento de una función del proceso
administrativo. Por ejemplo, procedimientos,
estándares, delegación de autoridad, etcétera.
28
LEONARD, William P., Op. cit., p. 10
29
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., p. 196
30
MANCILLAS, Pérez Eduardo. Op. cit., p. 30
xx
a) Toda la empresa. Se evalúan todas las áreas o

departamentos de la organización.
POR SU b) Un departamento. Se revisa y evalúa una sola
31 área de la empresa.
ALCANCE c) Una función. Cuando sólo se audita una función
de un departamento o área.
d) Una subfunción. El análisis se enfoca a una
actividad de una función de cierta área.
De acuerdo a las anteriores clasificaciones, el presente estudio corresponde a

una auditoría administrativa externa, procesal (evaluándose el proceso
administrativo), total dado que se estudian todas las funciones del proceso
administrativo y se aplica a un solo departamento, recursos humanos, como se
verá más adelante.
1.6. MODELOS DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA. ENFOQUE DE

DIVERSOS AUTORES.
Al llevar a la práctica la auditoría administrativa, varios estudiosos del tema han

propuesto diversas formas para realizarla, es decir, han presentado numerosas
metodologías, cada uno de ellos con sus diferencias en especificidad y amplitud.
Uno de los precursores más importantes de la Auditoría Administración fue

William P. Leonard, quien indicó que el propósito fundamental es “descubrir
deficiencias o irregularidades en cualquiera de los elementos examinados, a la
vez de señalar las posibles mejoras”32. Para lograr tal cometido, propone un
“modelo conformado de cuatro etapas fundamentales: examen, evaluación
presentación vigilancia”33, mismas que se describen en las siguientes líneas:
1) Examen. En esta etapa se pretende identificar las posibles áreas a revisar,

además de determinar los detalles a estudiar aquellos que requieren de
constante revisión.
2) Evaluación. Esta segunda fase, determina el proceso y los factores a evaluar,
señalando el método científico, de análisis, interpretación y síntesis a
implementar.
31
Ídem, p. 31
32
LEONARD, William P., Op. cit., p. 45
33
Ídem, p. 59
xxi
3) Presentación. Para esta etapa, Leonard propone 3 fases: discutir verbalmente

los aspectos importantes, redactar un informe con los descubrimientos y
recomendaciones necesarias y por último presentar el informe.
4) Vigilancia. Según Leonard, no estaría concluida la auditoría, sino se
completara cualquier asunto pendiente, por tanto, es primordial que exista una
persona para dar seguimiento a las recomendaciones dadas.
A diferencia de Leonard, Edward Norbeck, presenta un “modelo de tres fases

fundamentales para realizar exitosamente una auditoría administrativa”34.
1) Estudio preliminar. A fin de conocer la naturaleza general de la operación o de

los problemas.
2) Planeación de la auditoría. En esta fase, se analizan los resultados del
estudio anterior, y se toman como base para presupuestar el tiempo y dinero
necesarios para la auditoría subsecuente.
3) Inicio de auditoría. Una vez concluidas las fases previas, se procede a la
realización propiamente de la auditoría.
Por su parte el autor José Antonio Fernández Arenas, sugiere un modelo

integrado por una serie de cuestionarios referidos a “cuatro elementos
importantes sobre los cuales se aplica la auditoría como son: los objetivos de la
empresa, la estructura formal, los recursos y el proceso administrativo”35. Para
ellos subdivide a la auditoría administrativa en:
1) Esquema general sobre la administración. Donde presenta el marco teórico

en el que se sustentará la auditoría.
2) Programa de auditoría. Constituida por diversos cuestionarios a aplicarse.
3) Recolección de datos. Propiamente la aplicación de los cuestionarios, que
según Fernández Arenas deben hacerse a los jefes departamentales.
4) Presentación del informe. El cual propone el autor, deberá contener una
aplicación crítica de la coordinación general, un análisis de la estructura de
cada uno de los departamentos, la evaluación total de la empresa y las
recomendaciones.
Otro de los autores representativos de la Auditoría Administrativa es Joaquín

Rodríguez Valencia, quien indica que el objetivo principal de ésta es
“proporcionar un panorama administrativo general del organismo social que se
audita, señalando el grado de efectividad con el que opera cada una de las
34
NORBECK, Edward F., Op. cit., p. 23
35
FERNÁNDEZ Arenas, José Antonio, Op. cit., p. 107
xxii
unidades administrativas que lo integran”36. Su modelo37 comprende las

siguientes etapas:
1) Estudio preliminar. Consiste en revisiones someras, a fin de obtener un

panorama global sobre el campo de trabajo.
2) Planeación de la auditoría administrativa. Se elabora un programa, en el que
se señalan los diferentes pasos a seguir.
3) Investigación y examen. Se obtiene la información por todos los medios
pertinentes, con el propósito de que sirva de apoyo al análisis y las
recomendaciones.
4) Análisis y evaluación de la información obtenida. Esta etapa según Rodríguez
Valencia, es lo central de la auditoría, aún cuando sus conclusiones no son
las definitivas, ya que habrán de relacionarse con otras inferencias.
5) Informe de la auditoría. El autor sugiere que para su elaboración, se tome en
cuenta quién lo va a leer y qué uso se le va a dar.
6) Implantación de las recomendaciones. Se ponen en práctica las medidas
correctivas.
Finalmente Eduardo Mancillas, uno de los autores actuales en el área, propone

un “modelo compuesto de ocho etapas”38, que se describen en las siguientes
líneas.
1) Trabajos preliminares. Es una serie de entrevistas aplicadas para conocer qué

se va a auditar, qué se quiere y qué se hará.
2) Diagnóstico administrativo e investigación previa. En esta etapa se busca
tener un panorama de cómo la empresa percibe y practica la administración.
3) Elaboración del programa de auditoría administrativa. Su propósito es señalar
actividades a realizar, las fechas de cada una y sus responsables.
4) Obtención de la información. Se obtendrá toda la información pertinente sobre
el caso.
5) Análisis, clasificación y evaluación de la información. Es la Interpretación de la
información, considerada por Mancillas como el meollo de la auditoría.
6) Conclusiones y recomendaciones. Después del trabajo intelectual, se
proponen las sugerencias que probablemente den solución a los problemas.
7) Elaboración y presentación del informe. En él se informa de manera clara y
concisa sobre los resultados de la auditoría.
8) Implantación y seguimiento. Establecimiento de cada una de las sugerencias
a fin de determinar su éxito o su fracaso.
36
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., p. 85
37
Ídem, p. 127
38
MANCILLAS Pérez, Eduardo. Op. cit., p. 71
xxiii
Una vez expuestas las propuestas de los autores antes mencionados, se

determina que para fines de la presente auditoría de recursos humanos, el
proceso a seguir estará constituido por las siguientes fases:
1) INVESTIGACIÓN PRELIMINAR: Comprenderá el allegarse de la mayor

información posible para conocer las características de la organización,
así como el entorno en el cual se encuentra inmersa la empresa objeto de
estudio.
2) ESTUDIO GENERAL DEL ARÉA A SER AUDITADA. Se conocerán las
características primordiales del área así como su estructura y objetivos de
la misma, al igual que identificar los alcances, limitaciones, recursos,
tiempo y técnicas a aplicar en la auditoría.
3) RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN. Aplicación de las técnicas para
reunir todos los datos posibles, que muestren los cuatro elementos del
proceso administrativo.
4) ANÁLISIS E INTERPRETECIÓN DE LA INFORMACIÓN. Una vez
recabada la información, se depurará y examinará a fin de detectar
desviaciones en la aplicación del proceso administrativo en el área
auditada.
5) CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. Con los resultados obtenidos,
se determinarán las recomendaciones necesarias a fin aprovechar los
puntos favorables del área y corregir los posibles desvíos.
6) PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS. Se expondrán las conclusiones y
sugerencias a la empresa.
xxiv
1.7. LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA EN EL DEPARTAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS.
Toda organización, para lograr sus objetivos y planes de manera eficaz se

concentra en aquellos recursos que son más problemáticos y escasos. Sin
embargo, el surgimiento de la industrialización, la globalización y la era de
cambios acelerados, ha provocado modificaciones en el énfasis que se le pone a
cada uno de los recursos de la organización. Uno de los recursos que más ha
sido afectado es el humano, lo cual ha producido modificaciones notables. Ante
esta situación los administradores se han dado a la tarea de enfatizar la labor de
dicho recurso creando con ello a la administración de personal.
Ésta debe entenderse como “la planeación, organización, dirección y control de

los procesos de dotación, remuneración, capacitación, evaluación del
desempeño, negociación del contrato de trabajo y guía de los recursos humanos
idóneos para cada departamento, a fin de satisfacer los intereses de quienes
reciben el servicio y satisfacer, también las necesidades personales”39.
Para lograr un mejor estudio de la administración de recursos humanos, se ha

propuesto un proceso básico compuesto por cinco subsistemas (provisión,
aplicación-mantenimiento, desarrollo y seguimiento y evaluación). Tales
subsistemas se encuentran interrelacionados estrechamente entre sí, de tal
manera que si existe algún cambio en cualquiera de ellos, genera nuevos
cambios en los demás, provocando adaptaciones y ajuste en todo el sistema de
recursos humanos, como se ilustra a continuación.
39
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Administración moderna de personal, Editorial ECAFSA, 5a. edición,
México, 2000, p. 20.
xxv
Procesos
provisión
Procesos Procesos
de de
aplicación mantenimiento
Procesos Procesos
de seguimiento
desarrollo y evaluación
FIGURA XI Los subsistemas del sistema de Administración de Recursos Humanos

y su interrelación.
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta.
Edición, Colombia, 2000, p. 160
Cada uno de los procesos (o subsistemas), tiene un objetivo y asigna las

actividades que le comprende, por ello, se genera un proceso global de la
Administración de Recursos humanos, tal como lo muestra la figura que
enseguida se presenta.
Provisión Aplicación Mantenimiento Desarrollo Seguimiento

.
Quién irá a Qué harán Cómo Cómo Cómo saber
trabajar en la las personas mantener a preparar y quiénes son
organización en la org. las personas desarrollar a y qué hacen
trabajando las personas las
en la org. en la org. personas.
• Inv. de • Prog. de • Remunera- • Capacita- • Controles

mercado integración ción. ción. y auditoría
laboral. • Diseño de • Beneficios • Desarrollo del
• Recluta- cargos. sociales. organiza- personal.
miento • Evaluación • Hig. y seg. cional
• Selección del • Relaciones
desempeño
sindicales
FIGURA XII Proceso global de la Administración de Recursos Humanos.

Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., p. 163
xxvi
La administración de los recursos humanos “requiere sea establecida dentro de

la estructura organizacional del organismo que se trate, debe ser dirigida por
titulares que posean la debida preparación técnica”40, a fin de lograr todas las
funciones del sistema de personal.
Para lograr el cometido, se requiere de la asignación de un departamento de

personal cuyo papel primordial sea, fungir como apoyo hacia la gerencia para
satisfacer el principio de administración que indica obtener al hombre adecuado
en el puesto adecuado, mejorar la calidad de los recursos humanos, además de
crear, mantener y desarrollar las condiciones organizacionales mediante
remuneración adecuada, motivación y establecimiento de una comunicación
eficiente.
Ante tan importante labor, surge la necesidad de examinar críticamente las

actividades y subactividades indicadas en la definición de administración de
personal. Para ello surge la auditoría de recursos humanos que es “un examen
objetivo, minucioso y lógico de los objetivos, políticas, sistemas, controles,
aplicaciones de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo
la responsabilidad de los recursos humanos, constituyéndose como un
instrumento de la función de control”41.
El área de recursos humanos es quizá uno de los departamentos en los cuales

se emplea más dinero y esfuerzo, no obstante, si se practica periódicamente un
análisis comparativo entre lo esperado y lo obtenido, se puede tener un mayor
provecho del área, al detectar las partes críticas y de escasa acción para el mejor
funcionamiento de la fuerza de trabajo, dentro del organismo social.
Por todo lo anterior, para efectos de este proyecto se analizarán las siguientes
funciones de recursos humanos: reclutamiento, selección, contratación e
inducción, capacitación, evaluación del desempeño y seguridad e higiene. El
resto de las funciones no se analizarán, por no contar con la autorización por
parte de la empresa objeto de estudio, dado que son consideradas áreas
confidenciales.
40
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración Moderna de Personal, pp. 70 y 78.
41
ARIAS Galicia, Fernando, Administración de recursos humanos, Editorial Trillas, 3ª. Edición, México,
1994, p. 38
xxvii
1.8. OBJETIVO Y ALCANCE DE LA AUDITORÍA DE RECURSOS HUMANOS.
La auditoría de recursos humanos es un instrumento para examinar y evaluar

aspectos de personal con fines de administración, información, dirección y
control. Sin embargo, hay que abundar más sobre el objetivo de este tipo de
auditoría.
Se puede decir que el objetivo principal de la auditoría de recursos humanos es:

“examinar y evaluar funciones, actividades y formas en que operan los recursos
humanos para determinar si se ajustan a los programas establecidos y
evaluados, si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, surgiendo,
en su caso, los cambios y mejoras que deben hacerse para el mejor
cumplimiento de los fines de la administración de recursos humanos”42. Lo
anterior implica primero, que no se trata solamente de una recolección de datos.
Segundo, que con los modernos sistemas de información pueden tenerse esos
datos en cualquier momento y en distintas áreas a la vez.
La parte principal de la auditoría de recursos humanos implica que al basarse en

datos fidedignos, se pueda llevar a cabo un examen profundo que permita
evaluar si lo realizado y lo no realizado, sirvió para los fines y objetivos que en
materia de recursos humanos se ha fijado la empresa. “Si fuera así o no, deben
aconsejarse determinados cambios y poner éstos a la luz de constantes y
espectaculares avances de los controles administrativos, todo ello con el fin de
mejorar y ajustar en cada periodo el funcionamiento de toda el área de recursos
humanos”43.
Por otra parte, se encuentran los alcances de la auditoría para los recursos
humanos. Éste departamento tiene su misión que debe de ser un organismo
social independientemente del que se trate, consiste en aumentar al máximo el
rendimiento de la inversión de la empresa en lo referente a este recurso. Lo
anterior no significa que deba explotarse al personal, sino establecer un clima en
donde los talentos que ingresen a la empresa se desarrollen y se utilicen al
máximo. En tal ambiente, el personal y las metas de la empresa se pueden unir
mediante el proceso de ajuste y acomodo que fomente el desarrollo de ambas
partes.
42
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Sinopsis de auditoría administrativa, p. 75
43
GONZÁLEZ Mondragón, Armando, Auditoría Administrativa, Editorial Trillas, 1ª. Edición, México,
2002, p. 36.
xxviii
Lo anterior motiva para reflexionar acerca de “la auditoría de recursos humanos,

no puede realizarse exclusivamente en los registros y elementos de control que
posee el departamento, sino tratar de tener un alcance más amplio, por ejemplo
en: objetivos, políticas, funciones, reclutamiento, capacitación, relaciones con el
sindicato, movimiento de personal”44. En síntesis la aplicación de todo el proceso
administrativo.
Para fines de este estudio, se aplicará la auditoría de recursos humanos a las

siguientes actividades:
1) Reclutamiento: “conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de
la organización”45. A fin de comprender el proceso llevado a cabo en esta
función, se presenta la figura IV.
AMBIENTE AMBIENTE
EXTERNO INTERNO
Planeación de
Rec. Hum.
Alternativas al
reclutamiento
Reclutamiento
Fuentes Fuentes
Internas Externas
Métodos Métodos
Internos Externos
Métodos
Externos
FIGURA XIII Proceso de reclutamiento

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, Editorial Prentice Hall,
6ta. Edición, México, 1997, p. 151
44
RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín. Op. cit., Administración Moderna de Personal, p. 235
45
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos, Editorial McGraw Hill, 5ta. Edición,
Colombia, 2000, p. 208
xxix
2) Selección: “proceso mediante el cual se escoge entre los candidatos

reclutados, los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la
empresa”46, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
del personal, así como la eficiencia de la organización. La figura V,
esquematiza el proceso mínimo necesario para controlar la selección de su
personal, éste puede variar en sus etapas, según las necesidades de cada
organización.
Individuo AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

reclutado
Entrevista
preliminar
Revisión de
solicitudes y
currícula
Pruebas de
Solicitantes rechazados
selección
Entrevista de
selección
Verificación de
referencias y
antecedetes
Decisión de
selección
Examen
físico
Individuo
contratado
FIGURA XIV Proceso de selección

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 187
46
Ídem, p. 238.
xxx
3) Contratación: es considerado como el proceso continuo a la selección,

“incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales”47, para tal
efecto, Rodríguez Valencia propone un proceso de contratación (mismo que
se muestra en la figura VI), en donde se percibe, la necesidad de una:
contratación individual, una contratación colectivo y la conformación de un
expediente.
Contratación Contratación Requisitar

individual colectiva expediente
• Ley Federal • Ley Federal • Documentos

del Trabajo del Trabajo acumulados
• Art. 20 Rel. • Art. 28 por el
Trab. • Contrato trabajador.
• Art. 8 colectivo de • Comproban-
Trabajo. trabajo. te de la
• Art. 10 entrevista
patrón pruebas y
exám. méd.
Requisitos del
contrato colect.
de trabajo.
• De forma.
• De fondo.
FIGURA XV Proceso de contratación
Fuente: RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración moderna de personal, p. 151.
47
xxxi
4) Inducción: Trata (junto con la capacitación), de hacer del empleado, un “buen

empleado”48. “Implica dotar al nuevo empleado de información preliminar
sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su personal”49. El proceso de
inducción incluye una serie de etapas, que considera la inducción al
departamento y al puesto en particular, para tener un mayor panorama de
éste, se presenta la figura VII.
Inducción al
departamento:
• Conferencias
• Películas
• Proyección
• Visitas a la
empresa Incorporación
adecuada:
Adaptación al • Influir su
nuevo actividad.
ambiente de • Motivar su
trabajo. rendimiento.
• Adaptación
Inducción al positiva.
puesto: • Lograr
• Presentación lealtad.
del nuevo
empleado en
su área de
trabajo.
• Descripción
de puesto a
desempeñar
FIGURA XVI Proceso de inducción

Fuente: RODRÍGUEZ Valencia, Joaquín, Op. cit., Administración moderna de personal, p. 156.
48
REYES Ponce, Agustín, Administración de personal, relaciones humanas, Editorial Limusa, 29ª.
reimpresión, México, 2000, p. 84
49
KOONTZ, Harold y Weihrich, Heinz, Administración una perspectiva global, Editorial McGraw Hill, 11ª.
Edición, México, 1998, p. 380
xxxii
5) Capacitación y desarrollo. “Capacitar: Enseñar a los empleados del nivel

inferior, cómo realizar sus trabajos actuales. Desarrollo: Enseñar a los
gerentes y empleados profesionales, habilidades amplias, necesarias para
sus trabajos, actuales y futuros50.”Adiestramiento, de carácter más práctico y
para un puesto concreto, significa adquirir destreza51”. A manera de ejemplo,
se presenta la figura VIII, presentándose el proceso de capacitación.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Detección de las
necesidades de
capacitación
Establecimiento
de objetivos
específicos
Selección de
método(s)
Selección de
medios
Implantación del
programa de
capacitación
Evaluación de
programas
FIGURA XVII Proceso de capacitación de los recursos humanos

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert, M., Op. cit, p. 231
50
BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Administración una ventaja competitiva, Editorial McGraw Hill, 4ta.
51
REYES Ponce, Agustín, Op. cit., Administración de personal, p. 103
xxxiii
6) Evaluación del desempeño: “Consiste en la identificación, medición y gestión,

del rendimiento humano en las empresas. Debe ser orientada al futuro que
proporcione a los trabajadores una retroalimentación útil y que conduzca a
niveles más altos de rendimiento”52.
Esta evaluación tiene dos fines básicos. “Primero, sirve a un propósito
administrativo. Aporta información para adoptar decisiones de salarios,
promociones y despidos. Segundo, y quizá el más importante, sirve como un
propósito de desempeño. La información se usa para diagnosticar
necesidades de capacitación, planeación de carrera y similares”53.
Siendo una de las actividades primordiales en el área de recursos humanos,
se han desarrollan diversos procedimientos que guíen la realización de esta
actividad, uno de ellos se ilustra en la figura IX.
AMBIENTE EXTERNO E INTERNO
Identificar las metas

específicas para la
eval. del desempeño
Establecer las
expectativas del puesto
(análisis de puesto)
Examinar el
trabajo
desarrollado
Evaluar el
desempeño
Analizar
el desempeño
con el empleado
FIGURA XVIII Proceso de evaluación del desempeño

Fuente: MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Op. cit, p. 330
52
GÓMEZ Mejía, Luis R., Balkin y Cardy, Gestión de Recursos Humanos, Prentice Hall, 1ª edición,
Madrid, 1997, p. 206.
53
BATEMAN, Thomas y Snell, Scott, Op. cit., p. 372
xxxiv
7) Higiene y seguridad: “Seguridad, significa la protección de los empleados de

lesiones ocasionadas por accidentes relacionadas con el trabajo. Higiene, se
refiere a las condiciones que permiten a los empleados estar libres de
enfermedades físicas o emocionales (afectan la productividad y la calidad)”54.
Una vez analizados los conceptos mínimos necesarios, para la realización de una
auditoría de recursos humanos, se continúa con un reconocimiento general, de
las características de la organización objeto de estudio.
CAPÍTULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE
VIDRIO PARA AUTOMÓVIL
Como se ha indicado en líneas anteriores, el objetivo fundamental de este

proyecto, es el detectar los aspectos administrativos favorable y/o desfavorables
del área de recursos humanos de la empresa objeto de estudio, por tanto, resulta
básico conocer el contexto en el cual se encuentra inmersa. A fin de satisfacer tal
necesidad, se desarrolla el presente capítulo. Como parte inicial de éste, se
muestra la situación actual del sector al cual pertenece la organización.
Posteriormente se continúa con el trabajo preliminar, mostrado un panorama
general de la empresa a auditar, además de reunir la información primordial del
departamento al cual se aplicará la auditoría.
2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ EN MÉXICO
Dentro de la industria manufacturera, los productos automotores, representan,

después de las manufactureras eléctricas y electrónicas, la segunda fuente
generadora de divisas en el país. La industria automotriz en México, que es el
conjunto de empresas que conforman la industria terminal y la industria de
autopartes, ha sufrido profundas transformaciones desde inicio de los años
ochenta. Primero mostraba una etapa de transición, de un modelo industrial por
sustitución de importaciones, a un modelo orientado hacia el mercado interno.
Posteriormente, creció el interés por el actual modelo de industrialización
centrado en el mercado exterior, además de entrar en una etapa de
consolidación, especialización y más aún, el aumento por la competitividad.
Para lograr la reorientación del mercado hacia el exterior, esta industria ha

seguido las propuestas de la filosofía japonesa como: justo a tiempo, control total
de la calidad, involucramiento del trabajo, producción horizontal y con mayor
54
MONDY, Wayne y Noe, Robert M., Administración de recursos humanos, Editorial Prentice Hall, 6ta.
xxxv
fuerza, una relación cliente – proveedor. Al hablar de cliente – proveedor la

industria logra una relación económica comercial basada en acuerdos entre
empresas sobre precio, calidad, tiempos de entrega y la proximidad física, con lo
que se constituye una de las ventajas competitivas más favorables, que se ven
reflejada en disminución de costos y tiempos.
Las empresas más destacadas en la industria automotriz mexicana que se han

visto beneficiadas por la aplicación de los acuerdos antes citados son; Daimler
Chrysler, Ford Motor, General Motor (éstas de origen norteamericano), Honda,
Nissan (japonesas) y Daimler – benz, BMV y Volkswagen (alemanas).
xxxvi
2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ
A partir de la entrada en vigor del Tratado de Libre Comercio de América del

Norte (TLCAN - 1994), el dinamismo de las exportaciones de la industria
automotriz, se incrementó considerablemente, como se percibe en la tabla 1.
Partic.
EMPRESA 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
%
Daimlerchrysler 161,374 181,032 325,408 298,607 301,071 295,520 375,002 395,066 362,850 97,130 25.1
Ford motor 177,288 213,763 179,788 207,108 174,771 176,606 234,994 190,184 135,385 39,903 10.3
General Motors 70,482 164,006 202,593 207,816 198,807 200,877 324,651 351,926 391,045 131,552 34.0
Honda -- -- -- -- -- -- 7,567 15,007 14,060 4,124 1.1
Nissan 60,165 66,022 90,957 83,501 51,675 61,732 153,071 151,970 145,493 35,419 9.2
Volkswagen 97,798 156,259 176,662 185,920 245,655 338,794 338,825 299,562 263,207 78,292 20.3
TOTAL 567,107 781,082 975,408 982,952 971,979 1,073,529 1,434,110 1,403,715 1,312,040 386,420 100.0
Tabla 2 “Exportación de vehículos por empresa”, cifras expresadas en unidades, los datos
del 2003 son acumulados al mes de abril.
Fuente: Asociación Mexicana de la Industria Automotriz, www.amia.com.mx
Una de las fortalezas más representativas de este sector ha sido la industria de

autopartes. En 2002 sus exportaciones registraron un crecimiento del 8.9% con
respecto al 2001, lo cual resultó positivo ya que en 2001, a consecuencia de la
recesión económica de Estados Unidos de América, las exportaciones de
vehículos y autopartes disminuyeron notablemente. Por su parte, las
importaciones aumentaron 1.9%, en cuanto al rubro de vehículos. Es decir, un
aumento considerable de 22.1%, como se muestra en la tabla 2:
xxxvii
Tabla 2 “Exportación e importaciones del sector automotriz, 2001 - 2002”.

Fuente: Bancomext, abril 2003, www.bancomext.gob.mx
En el primer bimestre del año en curso, tanto las exportaciones como las
importaciones disminuyendo con respecto al mismo periodo de 2002. En el caso
de las exportaciones, se debe a la caída de las ventas externas de la industria
terminal (autos y camiones), como se nota en la tabla 3.
Tabla 3 “Exportación e importaciones del sector automotriz, 2002 - 2003”.

Fuente: Bancomext, abril 2003, Idem
xxxviii
El análisis de tendencias indica que las exportaciones de productos automotrices,

después de doce meses consecutivos de registrar tasas negativas de
crecimiento, han logrado en el último cuatrimestre (noviembre – febrero),
estabilizarse, esto es, no seguir disminuyendo.
Sin embargo, en el caso de vehículos, sus exportaciones muestran ya doce

meses consecutivos de registrar tasas negativas de crecimiento y no se prevé
una recuperación inmediata. De hecho, el valor acumulado de las exportaciones
de los últimos doce meses, registra una variación negativa, con respeto al valor
correspondiente a enero de 2002. Con respecto a las autopartes, después de
veinte meses de registrar tasas negativas de crecimiento de ventas externas, a
partir de octubre de 2002, logrando altas tasas positivas que sirven para
compensar la caída de las exportaciones de vehículos, como se visualiza en la
gráfica 1.
Gráfica 1: “Exportaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 1999 – 2003”

xxxix
Las importaciones de productos automotrices por su parte, muestran un bajo

crecimiento. Lo anterior es producto de la caída de las compras al exterior de
autopartes a partir de la segundo mitad de 2002, particularmente refacciones, las
cuales disminuyeron con respecto a 2001.
Gráfica 2: “Importaciones sector automotriz, vehículos, autopartes, 1999 – 2003”

Las importaciones de vehículos continúan registrando tasas positivas de

crecimiento importantes debido a las adquisiciones de automóviles.
Dado el escenario de la guerra entre Irak y Estados Unidos de Norteamérica y la

expectativa de que en 2003, el dinamismo de la economía estadounidense sea
menor al registrado en 2002, las perspectivas de exportación de los productos
automotrices mexicanos, en particular de vehículos, no son prometedoras.
Durante el primer bimestre del 2003 el gasto en el consumo de Estados Unidos
de Norteamérica (EUA) se estancó, lo cual se reflejó en el volumen de ventas de
vehículos en el mercado americano, el cual disminuyó con respecto al mismo
periodo de 2002.
xl
Debido al comportamiento de lo antes expuesto, se prevé que las exportaciones

mexicanas de vehículos continúen con tendencias negativas al menos, durante el
primer semestre de 2003. En este sentido, es importante destacar que, con base
en las declaraciones de especialistas internacionales, el efecto de la guerra en
Irak incidió en las ventas de vehículos en menor proporción a lo esperado
permitiendo a empresas como Ford y Volkswagen mantener sus propósitos de
ventas mundiales sin ajuste alguno.
Con respecto a las exportaciones mexicanas de autopartes, éstas dependen

significativamente del comportamiento de las importaciones americanas. Hasta
enero del 2003, el dinamismo de las importaciones de EUA, mostraban una
tendencia creciente. Sin embargo, puede presentarse un cambio en la movilidad
en las exportaciones mexicanas en unidades de vehículos.
xli
2.3. HISTORIA DE LA EMPRESA
Los acontecimientos citados en el punto anterior, se ven reflejados en la

empresa analizada, por lo cual es importante conocer los orígenes de ésta.
“La empresa objeto de estudio surgió en Francia, bajo el reinado de Luis XIV en
el año de 1665, su preocupación se fundamentaba en producir vidrio a fin de
satisfacer las necesidades de la comunidad. Con la construcción de la Galería de
vitrales del palacio de Versalles, la compañía recibe la propuesta de industrializar
el vidrio y ahí es donde toma el primer reto de producir el vidrio en serie”55. Los
resultados de tal propuesta se vieron reflejados en un éxito rotundo. Entonces el
grupo decide expandir su mercado hacia ciudades de Alemania, Italia y España.
Con el paso de los años y viéndose favorecido por los logros obtenidos, se inicia
la internacionalización del producto, con gran tendencia por el vidrio plano.
El grupo continuó creciendo y por esta razón vio la necesidad de establecer

varias divisiones dedicadas a una labor específica. Este es el caso de la división
encargada de la fabricación de vidrio para automóvil, la que se aboca a producir
vidrio de seguridad para auto. La sede de la división se estableció en Alemania,
y se establecieron unidades importantes primeramente en el país de Francia y
después en España.
Después de mucho tiempo y dado el éxito obtenido en la industrialización del

vidrio, la empresa determina abrir más su mercado. “Establece su primera planta
en la división de vidrio para automóvil en México, y elige al Estado de México
para albergar el proyecto, en el año de 1992. Más adelante, en 1996 se creó una
nueva planta en el Estado de Morelos, cuya función era proveer de los insumos a
la planta del Estado de México”56. En 1997 continuó el crecimiento del grupo esta
vez empieza con la elaboración de vidrio para la construcción, en una planta
también ubicada en el estado de Morelos.
Con el paso el tiempo, la labor de la empresa se ha acrecentado de tal manera

que al día de hoy se encuentra produciendo en 22 países en el mundo. A la
fecha, uno de cada dos vidrios en Europa son producidos por el grupo, mientas
que a nivel mundial es uno de cada cinco. En lo referente a la cuidad de México,
la producción de vidrio plano que tiene la empresa es uno de cada cuatro.
55
Información proporcionada por la empresa objeto de estudio, con base en el curso de inducción.
56
Ídem
xlii
2.4. CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA.
Es importante señalar que para efectos del presente trabajo la planta objeto de
estudio es la ubicada en el Estado de México únicamente, la cual se ubica en los
siguientes rublos de clasificación, considerados en el libro Administración y
gestión de las organizaciones57. De acuerdo a la actividad o giro, se ubica como
una organización industrial manufacturera, ya que el vidrio propiamente se
elabora en al planta del estado de Morelos y de ahí se envía a la planta
estudiada para trabajar éste. En cuanto al régimen jurídico, cae dentro de la
clasificación como una sociedad anónima entendida como tal “a la sociedad que
existe bajo una denominación y se compone exclusivamente de socios cuya
obligación se limita al pago d sus acciones”58. Respecto al origen de capital, se
determina como una empresa privada y transnacional, puesto que la sede de
ésta se ubica en Francia. Finalmente clasificando a las compañías en cuanto a
su tamaño, se toma como referencia las estratificaciones establecidas por la
Secretaría de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretaría de Economía,
descritas en la tabla 4. Con base en estos parámetros, la planta se encuentra
catalogada como mediana, debido al número de personas que laboran
actualmente, el cual asciende a 192.
TAMAÑO DE
MANUFACTURERAS COMERCIO SERVICIO
EMPRESA
Micro Hasta 30 Hasta 5 Hasta 20
Pequeña 31 a 100 6 a 20 21 a 40
Mediana 101 a 500 21 a 100 51 a 100
Grande 501 en adelante 11 en adelante 101 en adelante
Tabla 4 “Nueva estratificación de las empresas de acuerdo a su tamaño” (considerando

número de empleados).
Fuente: Secretaría de Comercio y Fomento Industrial ahora Secretaría de Economía Diario Oficial de la
Federación, marzo 30 de 1999
Otros de los aspectos que distinguen a la organización son:
“...MISIÓN: Crear una plataforma de trabajo, de equipo en

armonía fomentando el desarrollo y permanencia en la empresa
57
CORTAGERENA, Alicia B. y Freijedo, Claudio F., Administración y Gestión de las Organizaciones,
Ediciones Macchi, 1ra. Reimpresión, Argentina, 1999, p. 31
58
MORENO Fernández, Joaquín, Sociedades mercantiles y civiles, Instituto Mexicano de Contadores
Públicos A. C., 2da. Reimpresión, México, 1996, p. 27
xliii
para creer hasta lograr ser una empresa altamente lucrativa,

satisfaciendo a nuestros clientes.
VALORES: HONESTIDAD. Vivir y trabajar con la verdad,

cuidando con honradez los recursos y la imagen de la empresa.
LEALTAD. Aceptar y defender como propios los ideales de la
empresa.
RESPETO. Aceptar y escuchar a los demás respondiendo sin

agresión. HUMILDAD. Reconocer que otros pueden ser mejores
que yo. RESPONSABILIDAD. Cumplir con nuestros
compromisos y obligaciones.
POLÍTICA DE CALIDAD Lograr la satisfacción del cliente

involucrando a todas las áreas de la empresa enfocándose
primordialmente a una filosofía de cero defecto y a la prevención
de fallas. Lo anterior se fundamenta en:
• El compromiso de la dirección para proporcionar los recursos

necesarios.
• La operación de un sistema de calidad con reconocimiento
institucional.
• La optimización permanente del servicio a clientes.
• El impulso a la mejora continua.
• El control de nuestros procesos (autocontrol).
• La concepción conjunta (clientes y proveedores) de productos.
• La integración y formación de los Recursos Humanos.
• La actualización tecnológica.
• El desarrollo de proveedores confiables.
• El fomento a la comunicación interna y el trabajo en equipo.... ”59.
2.5. PRODUCTOS DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO.
Desde 1996, la planta del Estado de México, produce vidrio para automóvil, para
compañías tales como: Volkswagen y General Motors. Los productos que se
desarrollan para tales empresas son:
Para V. W. :
59
Manual de bienvenida, Elaborado por la Empresa objeto de estudio, México, 2001, p. 3
xliv
• Modelo New Beatle. • Modelo Jetta A-4

* Parabrisas * Parabrisas
* Medallones * Medallones
* Laterales fijos
Para General Motors.
• Modelo Suburban GMT-800

* Quemacocos.
QUEMACOCOS
PARABRISAS
MEDALLÓN
LATERALES
FIJOS
FIGURA X Productos elaborados por la empresa objeto de estudio

Fuente: Información proporcionada por al empresa y www.volkswagen.com
xlv
Cabe destacar, que la empresa objeto de estudio, forma parte de las 51

empresas proveedoras de ensambladoras alemanas (caso Volkswagen),
registradas en la Industria Nacional de Autopartes, como lo muestra la tabla 5:
1. Amp. de México, S.A. de C. V. 28. La Cuna Encantada, S. A. de C. V.
2. Aralmex, S. A. de C. V. 29. Lear Corporation México, S. A. De C. V.
3. Arbomex, S. A. de C. V. 30. Lucas Diesel, S. A. de C. V.
4. Artifibras, S. A. 31. Luk México, S. A. de C. V.
5. Arvin de México, S. A. de C. V. 32. Magneti Marelli, S. A. de C. V.
6. Auto Templex, S. A. de C. V. 33. Mahle Pistones, S. de R. L. de C. V.
7. Autocan, S. A. de C. V. 34. Morinsa, S. A. De C. V.
8. Autopar Distribuidora, S. A. de C. V. 35. Nacional de Autopartes, S. A.
9. Benteler de México, S. A. de C. V. 36. Nemak, S. A.
10. Beru, S. A. de C. V. 37. Pistones Moresa, S. A. de C. V.
11. Bocar, S. A. de C. V. 38. Productora de Electrosistemas Santa Fe,S.A C.V
12. Cartec, S. A. de C. V. 39. Productos Especiales Metalúrgicos, S.A. de C.V.
13. Cinfunsa, S. A. de C. V. 40. Productos Especiales de Acero, S. A. de C. V.
14. Comercializadora Moresa, S. A. de C. V. 41. Productos Estampados de México, S. A. de C. V.
15. Cooper Automotive de México, S.A. de C.V. 42. Rassini Frenos, S. A. de C. V.
16. Dayco, S. A. de C. V. 43. Robert Bbosch, S. A. de C. V.
17. Duroplast, S. A. de C. V. 44. Sekuryt Saint Gobain de México, S. A. de C. V.
18. Electrónica Clarion, S. A. de C. V. 45. SKF de México, S. A. de C. V.
19. Filtros Mann, S. A. de C. V. 46. Tepeyac Autopartes, S. A. de C. V.
20. Grupo ABC de México, S. A. de C. V. 47. TF Victor, S. A. De C. V.
21. Grupo Hermex, S. A. de C. V. 48. Tubos de Acero de México, S. A.
22. Hayer Wheels, S. A. de C. V. 49. Velcon, S. A. de C. V.
23. Hayes Wheels Aluminio S. A. de C. V. 50. Vitro, S. A. de C. V.
24. Hellamex (comercializadora) 51. Woco de México, S. A. de C. V.
25. Hoesh Suspensión Automotriz, S.A. de C.V.
26. Kostal Mexicana, S. A. de C. V.
27. Krupp Metalúrgia de México,
Tabla 5 “México: empresas proveedoras de ensambladora Volkswagen, registradas en la

Industria Nacional de Autopartes”.
Fuente: “Guía de compradores 1997”, Industria Nacional de Autopartes, A. C.
xlvi
2.6. ORGANIGRAMA GENERAL
Como se indicó en el punto relacionado a las características generales de la

empresa, ésta se conforma por un total de 192 trabajadores divididos como
sigue. Por una parte, se ubican 134 obreros agrupados en dos turnos, el primero
de ellos con un horario de 6:00 a 14:00 hrs. y el segundo de 14:00 a 22:00 hrs.,
ambos con una asistencia de lunes a sábado. Por otro lado, se ubican los
considerados por la empresa como empleados, quienes constituyen el 30% de la
población, es decir, se compone de 58 trabajadores. A fin de representar la
estructura organizacional general de la empresa, se muestra la figura XI.
DIRECTOR
DE LA
PLANTA
ASISTENTE
DIRECTOR
CHOFER
COMPRADOR
GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE GERENTE

PROYECTO RECURSOS DE MATTO. DE JEFE DE DE
E ING. HUMANOS Y LOGS. PLANTA CALIDAD ADMÓN
JEFE ANALISTA JEFE

ADMÓN. DE DE CONTADOR
PERSONAL SISTEMAS EXTRUSIÓN
JEFE JEFE DE JEFE

CAPAC. Y LOGS. Y DE
COMUNIC. CONTROL ENCAPSUL.
JEFE JEFE JEFE

DE SEG. DE DE
COMPRAS MANTENIMIENTO
E HIG.
FIGURA XI Organigrama general da la empresa analizada.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.
xlvii
Sin embargo, las cifras antes citadas no eran las mismas antes del suceso del 11
de septiembre del 2001, ya que en aquel año la organización contaba con una
planta laboral de 320 trabajadores, de los cuales 74 eran empleados y los 246
restantes eran obreros constituidos en tres turnos, matutino de 6:00 a 14:00 hrs.,
vespertino de 14:00 a 22:00 hrs. y nocturno de 22:00 a 6:00 hrs. Cada uno
contaba con un día de descanso, el cual era rolado por la empresa según las
necesidades existentes.
Lo anterior, representó una disminución de la planta laboral de un 40% entre los

años 2001 y 2003, esto sobre todo provocado por la recesión económica de los
Estados Unidos de Norteamérica, situación que se vio reflejada en las
importaciones y exportaciones de autopartes como se observa en la gráfica 1 y 2
respectivamente. Además Volkswagen, una de las compañías a quien le provee
el mayor porcentaje de su producción, reflejó una disminución en el número de
unidades vendidas, situación que también repercutió en la empresa.
2.7. DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Ante tales acontecimientos, la organización estableció nuevas estrategias para

competir en el mercado, considerando al capital humano como una de las
alternativas para continuar con la labor. Para tal efecto, el Director de la planta
encomienda a la gerencia de recursos humanos la realización de diferentes
actividades que fomenten la importancia de dicho recurso en la organización, por
ello, la gerencia de ese departamento junto con su equipo de trabajo cuya
estructura se muestra en la figura XII, se vuelca como uno de los focos
primordiales de la compañía.
xlviii
GERENTE
RECURSOS
HUMANOS
RECEPCIÓN
JEFE DE JEFE JEFE

CAPACITACIÓN ADMÓN DE SEGURIDAD E
COMUNICACIÓN PERSONAL HIGIENE
RECLUTA.
SELECCIÓN
ANALISTA
AUXILIAR DE
ADMINISTRATIVO NÓMINA
FIGURA XII Organigrama del Departamento de Recursos Humanos.

Fuente: Información proporcionada por la empresa.
A fin de determinar los puntos favorables y desfavorables de éste departamento

sobre todo en el ámbito administrativo, la dirección general de la planta propone
la realización de una auditoría. Surge entonces la razón de ser del presente
proyecto.
xlix
CAPÍTULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA AL

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.
Dos de las fases del proceso de una auditoría administrativa consideradas por
diversos autores como las más representativas son; la recolección de la
información y el análisis e interpretación de la misma, las cuales son
desarrolladas en el presente capítulo. Primeramente, se describe la metodología
seguida para obtener la información administrativa del área de recursos humanos
de la empresa objeto de estudio por ser ésta la unidad clave de análisis.
Posteriormente se presentan gráficamente los resultados obtenidos en cada
función del departamento a la vez de especificar los puntos críticos favorables y
desfavorables encontrados en cada caso.
3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN.
Para recabar la información administrativa del área de recursos humanos de la

empresa analizada, se siguió el siguiente proceso:
Primeramente se desarrolló una entrevista no estructurada dirigida al director de

la planta, esto con el fin de conocer sus puntos de vista respecto a la situación de
la empresa y de la importancia dada al área de recursos humanos. Ahí se
identificó que el problema se había iniciado con situaciones ajenas a la
organización, sobre todo con el suceso del 11 de septiembre del 2001 lo cual se
reflejo en la empresa con una disminución de ventas y consigo una reducción de
la planta laboral. Fue entonces cuando se determino que la estrategia a seguir
seria el tener gente comprometida, lo cual representaría que el departamento de
recursos humanos se identificaría como uno de las áreas principales para lograr
dicha estrategia.
Una vez identificada la problemática, se procedió a diseñar un cuestionario que

fungiría como guía de entrevista, la cual se presenta en el anexo “A” contando
con las siguientes características: se compone de siete secciones una para cada
función del departamento de recursos humanos. Cada una de ellas contiene
preguntas cerradas y con respuestas múltiples respondiendo a una escala
ordinaria o de Likert que consiste en “una serie de juicios que se presentan al
l
entrevistado. Los niveles se solicitan en términos de acuerdo o desacuerdo con la

pregunta o sentencia”60.
Esta misma entrevista fue aplicada primordialmente a cada uno de los puestos
que conforman el área objeto de estudio, según el correspondiente organigrama
de recursos humanos presentado en la figura XII del capítulo dos. De igual
manera se aplicó a quienes conforman básicamente el nivel estratégico como
son el Gerente de la planta, el Gerente de Mantenimiento y Logística, el Gerente
de Administración y el Jefe de Calidad. Además de la participación de 4 obreros,
dos pertenecientes al turno matutino y dos del turno vespertino.
Como es observable, solo se logró la aplicación de la entrevista en menos del 3%

del total de obreros esto fue debido a la limitación del tiempo ya que como se
indicó en el capítulo anterior, tienen un horario corrido de 8 horas y dado que la
planta laboral se ha visto disminuida no es posible detener la producción. Por
tanto, cada uno de los obreros que dieron respuesta a ésta, fue gracias a la
intervención de la empresa, puesto que se determinó se respondería en horas
laborables una por cada día salteado sin perjudicar la producción del día.
Por otro lado, para lograr un acercamiento y revisión del área física donde se
desarrolla el trabajo se llevó a cabo una observación directa complementaria a la
entrevista. En ésta se verificaban evidencias documentales y/o físicas a fin de
cotejar y complementar la realidad de las preguntas. Es importante destacar que
cada una de ellas se elaboró con el fin de rescatar una situación en particular de
lo cual se desprende lo siguiente.
Primero, se analizan las tres características básicas de la estructura de una

organización propuestas por Richard Hall como son: complejidad, formalización y
centralización.
COMPLEJIDAD. “Número de cargos y número de niveles en una organización”61,

subdividida por Richard Hall en:
a) Diferenciación Horizontal. “Subdivisión de las tareas realizadas por la

organización entre los miembros de la misma”62.
60
FRANKLIN, F. Enrique Benjamín, Auditoría Administrativa, Editorial Mc. Graw Hill, 1ª Edición,
México, 2001, p. 153
61
GIBSON James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr., Las Organizaciones comportamiento,
estructura y proceso, Editorial Mc. Graw Hill, 10ª Edición, Chile, 2001, p. 388
li
b) Diferenciación Vertical. “Conteo del número de posiciones que hay entre el

ejecutivo más alto y los empleados que trabajan en áreas productivas”63.
c) Dispersión Espacial. “Número de lugares espacialmente separados en los

cuales están empleados los miembros de un sindicato local”64.
Para efectos del presente proyecto se establecen rangos para medir los
resultados a obtener. Para el caso de la complejidad se proponen los siguientes:
Del 100% al 75% = Mínima Complejidad.

75% al 50% = Baja Complejidad.
50% al 25% = Media Complejidad.
25% al 0% = Alta Complejidad.
Este elemento se analiza en los reactivos correspondientes a la guía de

entrevista 2, 13 y 14 del primer bloque de preguntas; 6 y 9 en las secciones de
reclutamiento y selección; 12 y 15 del apartado de contratación e inducción; 7 y
11 de capacitación; 5 y 9 de la evaluación del desempeño; y 6, 8, 9 y 12 de la
sección de seguridad e higiene.
FORMALIZACIÓN: “Hasta que punto una organización depende de reglas y

procedimientos escritos para predeterminar las acciones de los empleados”65.
Para este factor el rango establecido será:
Del 100% al 75% = Alta Formalidad.

75% al 50% = Media Formalidad.
50% al 25% = Baja Formalidad.
25% al 0% = Mínima Formalidad.
La formalización es explorada en las preguntas contenidas en el Anexo A como

son: 1, 3, 4, 10, 12 y 19 del primer bloque; 1, 2, 3, 4, y 13 de la sección de
reclutamiento; 1, 2, 3, 5 y 13 para selección; 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 y 19
del apartado de contratación e inducción; 1, 2, 4, 5, 6 y 15 del segmento de
62
HALL, Richard, Organizaciones estructura y proceso, Editorial Prentice Hall, 3ra. Edición, México,
1983, p. 77
63
Ídem, p. 80
64
Ídem, p. 81
65
GIBSON, James; Ivancevich, John M. y Donnell, James H. Jr, Op. cit., p. 387
lii
evaluación del desempeño y 1, 2, 3, 4, 5, 8, 9 y 16 de la sección de seguridad e

higiene.
CENTRALIZACIÓN. “Se refiere a la distribución del poder dentro de las

organizaciones”66. Para esta característica los rangos propuestos son:
Del 100% al 75% = Alta Centralización.

75% al 50% = Media Centralización.
50% al 25% = Baja Centralización.
25% al 0% = Mínima Centralización.
La centralización se refleja sobre todo en las siguientes preguntas de la guía de

entrevista: para la primera sección de interrogantes e la número 13 y la 16; en
compendio de reclutamiento y selección la 7 y la 8; para contratación e
inducción la 13 y la 14; para el bloque de capacitación la 9 y la 10; en el caso de
evaluación del desempeño la 7 y la 8; finalmente para el grupo de preguntas de
seguridad e higiene la 10 y la 11.
El segundo de los aspectos a evaluar en esta entrevista son algunos índices que
denotan la valoración de indicadores claves para la empresa, tal es el caso de los
inventarios de recursos humanos, el índice de rotación, el índice de ausentismo y
el índice de accidentes, éstos valorados en las preguntas 5, 8 y 9 del bloque
inicial de cuestiones del anexo A, y en el reactivo 7 de la sección de seguridad e
higiene.
A fin de medir la existencia de estos indicadores se pondera el siguiente rango:
Del 100% al 75% = Alta Valoración.

75% al 50% = Media Valoración.
50% al 25% = Baja Valoración.
25% al 0% = Mínima Valoración.
De igual forma el tercer punto que se valora es la “obtención y articulación de los

elementos materiales que la organización y que la planeación señala como
necesarios para el adecuado funcionamiento de un organismo"67. Comprendido
esto en un abastecimiento oportuno de los materiales, una obtención de
66
HALL, Richard, Op. cit., p. 111
67
REYES Ponce, Agustín, Op. cit., Administración de empresas teoría y práctica. Parte II, p. 256
liii
instrumentos mínimos necesarios para realizar las actividades y una adecuada

instalación y mantenimiento de los mismos.
Estos aspectos son analizados en las preguntas: 15 y 17 del primer apartado de

la entrevista; 10 y 11 tanto para las secciones de reclutamiento y selección como
para la de evaluación del desempeño; 15 y 17 del segmento de contratación; 12 y
13 de capacitación y 13 y 14 de la sección de seguridad e higiene. Los rangos
establecidos para medir las preguntas antes señaladas son:
Del 100% al 75% = Óptimo

75% al 50% = Bueno.
50% al 25% = Regular.
25% al 0% = Deficiente.
El cuarto aspecto que también es evaluado en la guía de entrevista es el control

ejercido en las evidencias documentales que muestran la valoración dada a los
resultados históricos obtenidos por cada una de las funciones que componen el
área de recursos humanos. Esta situación es analizada en el siguiente grupo de
preguntas: la número 18 tanto para el primer grupo de interrogantes como para el
bloque de contratación e inducción; la 12 para las secciones de reclutamiento,
selección y evaluación del desempeño; y la número 15 de la última serie de
preguntas correspondiente a la seguridad e higiene.
Para medir dicho aspecto es designado el siguiente rango:

75% al 50% = Bueno.
Finalmente para lograr completar una auditoría administrativa que supervise la

aplicación de todo el proceso administrativo en el área objeto de estudio, se da
lugar en la guía de entrevista para analizar necesidades y características propias
del departamento de recursos humanos como son: los pronósticos de recursos
humanos entendida como “la obtención de las estimaciones de las direcciones,
en las cuales los indicadores guía se están moviendo a fin de evaluar los efectos
probables de estos eventos sobre el número y tipo de empleados que se
necesiten para hacer el trabajo requerido”68. Este aspecto es revisado en la
pregunta 6 de los primeros reactivos.
68
liv
La detección de necesidades de capacitación también juega un papel importante

en el área de recursos humanos. Es considerada por varios autores como el
primer paso del proceso de capacitación, en el que se determinan las áreas del
individuo o
del grupo que requieren de un mayor aprendizaje para aumentar la productividad

organizacional. Ésta se analiza en las preguntas 7 y 3 de los bloques de
preguntas correspondientes a generales y capacitación respectivamente.
Las fuentes de reclutamiento “que son los lugares donde se podrán encontrar a
los recursos humanos necesarios” y los medios de reclutamiento que “son las
diferentes formas o conductas que se utilizarán para enviar el mensaje e
interesar a los candidatos a ocupar una vacante y atraerlos a la organización”69,
son estudiados en la entrevista en la pregunta 5 de la sección de reclutamiento.
Por último, los medios o técnicas de selección son valorados en la pregunta 4 de
la guía de entrevista de dicha sección, a fin de determinar si éstos son o no son
los adecuados.
Para cada una de las necesidades o características propias de los recursos

humanos se establece un rango para medir la aplicación de cada uno de ellos,
quedando como sigue:

75% al 50% = Bueno.
Con todo lo anterior se logra tener los parámetros mínimos necesarios para
realizar una auditoría administrativa del área de recursos humanos uniendo por
una parte cada una de las fases del proceso administrativo, y por otra las
funciones propias del área analizada. Una vez reuniendo tales condiciones se
ofrecen los resultados obtenidos.
3.2. RESULTADOS DE LAS FUNCIONES AUDITADAS.
69
Ídem, p. 141
lv
Haciendo uso de la información proporcionada por las entrevistas, la observación

y una vez reunidos todos los datos necesarios, se procedió a evaluar cada
pregunta para posteriormente presentar los resultados arrojados en cada función
completando así, el análisis del departamento.
3.2.1. RESULTADOS GENERALES DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS.
Esta sección corresponde a las primeras 19 preguntas de la guía de entrevista

ubicadas de la página A-1 a la A-4. Los resultados obtenidos se muestran en la
gráfica 3.
.3 3
0
.2 8
.2 8
.8
10
.2
97
96
.66
96
.33
94
94
94
100
93
92
92
.4
.3 3
88
.2
87
86
84
83
.66
82
81
75
74
80
PORCENTAJE
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
PREGUNTA
Gráfica 3 “Resultados obtenidos de la auditoría de recursos humanos aplicada a la

empresa objeto de estudio”
Fuente: Elaboración propia.
Como puede observarse, en el análisis general del departamento de recursos

humanos se encontraron aspectos favorables, mismos que se distinguen por no
mostrar inconformidades. Tal es el caso del ausentismo, dado que éste se
encuentra documentado, es decir; existe evidencia en papel que refleja la
valoración de este indicador al igual de manifestar que los índices se encuentran
actualizados a la fecha
lvi
Como contra parte se ubican los aspectos desfavorables, entre ellos los más
representativos son los siguientes:
1) Existe una participación limitada en la toma de decisiones, dado que la

autoridad se centra en el director de la planta. Esto se dedujo con base en lo
expresado tanto en la entrevista, como por lo expuesto por algunos
empleados quienes se manifiestan limitados e incluso inconformes. Además,
existen como evidencia resultados de cuestionarios aplicados por la empresa
en lo relacionado al clima organizacional en donde refleja que las decisiones
son tomadas por los directivos o mandos altos y no se puede disponer o
resolver problemas por mínimos que sean sin antes consultar con la cabeza
de la empresa. Por tanto al centralizarse las decisiones pueden existir tiempos
muertos mientras se determina el fallo.
2) Otro de los aspectos que mostró un porcentaje bajo en los resultados de las
entrevistas aplicadas fue la comunicación. Los trabajadores mostraron
inconformidad porque según comentan no se tiene la información a tiempo
real, lo cual provoca descontento, incertidumbre e insatisfacción en las
diferentes funciones. Aunado a ello, se piensa no se tienen los medios
apropiados de comunicación ya que a sucedido que alguna información
importante de comunicarse a la brevedad, se ha sabido por vía compañeros y
no por fuente directa de la empresa.
3) Al obtener un 81.33% en los resultados arrojados, se determina que los

procedimientos que indican los movimientos del personal se encuentran
documentados, pero están incompletos. Sólo están disponibles en la gerencia
de recursos humanos y carece de revisión, por lo que no están actualizados.
4) Similar al punto anterior, se encuentran los manuales de procedimientos del

área, los cuales son analizados en la pregunta número tres. Éstos
presentaron evidencia física de expresarse por escrito y contar con
presentaciones gráficas para facilitar su uso. Sin embargo, éstos tampoco
están actualizados a la fecha demostrado que no hay revisión periódica.
5) Finalmente, con un 83.2% se ubicó el inventario de los recursos humanos que

al igual que los manuales y procedimientos son documentos que carecen de
prueba que denote han sido actualizado. Además, no presentan registro
histórico.
lvii
3.2.2. FUNCIÓN DE RECLUTAMIENTO
Esta sección corresponde a las páginas de la entrevista del anexo A que van de
la A-5 a la A-7, de lo cual se obtuvo los resultados expresados en la gráfica 4.
RECLUTAMIENTO
.6
.6
0
.33
.33
.33
10
10
10
98
98
96
93
93
93
100
3
.3
85
83
.5
80
72
.6
PORCENTAJE
66
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PREGUNTA
Gráfica 4 “Resultados obtenidos, función de reclutamiento”

En esta gráfica se muestra el desempeño de la función de reclutamiento, la cual

mostró los siguientes aspectos desfavorables:
1) La pregunta que arrojó un porcentaje menor, fue la número ocho, referida a la

participación de la función (reclutamiento) en la toma de decisiones, esto es
debido a que las decisiones son tomadas por la gerencia de recursos
humanos aún cuando se trate de una situación que compete a reclutamiento.
Es decir, no existe libertad para tomar decisiones sin antes ser consultadas
con el jefe inmediato. Los empleados manifestaron descontento, ya que
exponen se sienten poco valorados por la organización, además de impedir o
bloquear las aportaciones de otros.
lviii
2) Otra de las preguntas que también mostró discrepancia fue la número siete de
esta sección, en donde se habla de la comunicación de la función de
reclutamiento con el resto del departamento, reflejando escasez o limitación
de ésta. La forma palpable en como se observa tal situación, es que se
presentan fugas en la información. De acuerdo con el encargado de
reclutamiento, los comunicados en ocasiones han llegado con atraso,
lo que provoca
desconcierto, confusión e incluso recelo, porque piensan que su punto de

vista no es importante o no se les toma en cuenta. En este aspecto se
observa insatisfacción.
3) Los procedimientos de reclutamiento también se manifestaron como una

situación inapropiada, puesto que se encuentran por escrito pero la fecha de
elaboración no es reciente y no muestra indicios de haber tenido revisión
alguna, por lo que no están actualizados.
4) La función de reclutamiento al igual que el resto de las funciones debe

presentar al gerente de recursos humanos un reporte de seguimiento, en él se
manifiestan los problemas actuales, los anteriores resueltos y aquellos por
resolver relacionados con la función. Al respecto, se detectó que se carece de
un registro histórico lo que impide dar seguimiento a los conflictos previos.
Dentro de las fortalezas de la función se encuentran:
1. Las políticas seguidas para reclutar candidatos están documentadas y

actualizadas, además de mostrar son difundidas entre el personal que se verá
afectado por ellas.
2. Al analizar el presupuesto del área, se encontró que éste se halla por escrito,
denota que fue actualizado, esta disponible en el área y cuenta con la difusión
debida para que cada función conozca los recursos económicos de los que
dispone. Es importante enfatizar que los presupuestos sólo fueron revisados a
fin de manifestar indicio de él, pero no fue posible analizar la manera en como
se distribuyen en lo práctico los recursos, por ser considerado un documento
confidencial de la empresa.
lix
3. Las fuentes y medios para reclutar al personal, se encuentran bien

documentados, su uso permite que la empresa tenga respuesta rápida en la
solicitud de alguno de ellos, además de ser accesibles a las condiciones de la
organización y reunir los elementos apropiados para reclutar a las personas
idóneas.
3.2.3. FUNCIÓN DE SELECCIÓN
Continuando con la aplicación de la entrevista los resultados arrojados en la

función de selección se muestran en la gráfica 5, lo cual corresponde a las
preguntas de la página A-8 a la A-10 del anexo A.
SELECCIÓN
7
.5
.33
.33
.33
10
10
10
10
98
96
93
93
93
100
.5
3
.3
87
83
.5
.66
80
72
PORCENTAJE
66
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PREGUNTA
Gráfica 5 “Resultados obtenidos en la función de selección”

Los puntos que marcaron las mayores desventajas de la función, son los
siguientes:
1. La pregunta número ocho correspondiente a la participación en la toma de

decisiones, presentó el porcentaje más bajo de esta sección. Esto se debe a
lx
que la gerencia a la cual pertenece la función de selección es quien toma las

decisiones de toda el área. El encargado de selección calificó tal situación con
severidad indicando que se percibe al gerente como autoritario, cerrado y
limitado en el intercambio de ideas. Se observa tensión y enojo.
2. Otro de los puntos que proyectó bajo porcentaje fue la comunicación

representada en la pregunta siete de éste bloque, ya que ésta es limitada,
desfasada e incluso incompleta según lo manifestado por el encargado de la
función. Se comprobó tal suceso al revisar información que ya circulaba en la
empresa, afectando directamente al área de recursos humanos que era la
encargada de emprender la actividad, pero tal fue la sorpresa, que sus
miembros aún no tenían pleno conocimiento de ésta, provocando
incertidumbre, confusión e incluso desinformación.
3. Al analizar la pregunta tres relacionada con el proceso de selección, éste se

encontró disponible en el área, por escrito y con representaciones gráficas
que hacen más sencillo su entendimiento, pero manifestaba al igual que otros
documentos carencia de revisiones, y por consecuencia se encuentran sin ser
actualizados a la fecha.
4. El último de los puntos que exhibe inconformidad es la pregunta 13

relacionada con el reporte de seguimiento que debe entregarse al gerente del
área, éste no manifiesta seña alguna de que se haya revisado en últimas
fechas y tampoco existe registro histórico de los resultados obtenidos en
situaciones previas. Además, se detectó que los trabajadores manifiestas
descontento ya que argumentan no son retroalimentados con los resultados
que han proporcionado, por tanto sugieren que esta actividad sea mejorada.
En contra parte se ubican los puntos favorables de la función, los cuales son
descritos en las siguientes líneas:
1. Las políticas seguidas para la selección de personal se encontraron

establecidas por escrito, muestran señal de estar actualizadas, de ser
difundidas en las áreas afectadas por éstas, además de cumplirse tal y como
se exponen.
2. El presupuesto asignado para la selección de personal solo se revisó en

papel, ya que el manejo real de los recursos no fue posible de evaluarse dado
lxi
que la organización los considera como parte confidencial de la empresa. Se

observó que el documento se encuentra por escrito, con fecha actualizada y
con vestigios de haberse revisado periódicamente.
3. Los medios empleados para la selección, se hallan documentados y

actualizados, son variados y adecuados según el puesto, el tiempo
considerado para cubrir la vacante y los recursos disponibles al momento.
4. El personal empleado en la selección es suficiente y apropiado para realizar

tal función, ya que cuenta con el perfil necesario para desempeñar la
actividad. Aunado a ello, existe equilibrio entre la autoridad y responsabilidad
conferida, además de contar con un tramo de control conveniente para
realizar un buen control de las acciones emprendidas.
3.2.4. FUNCIONES DE CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
.57
.33
.33
10
10
10
10
10
98
96
96
100
93
93
90
90
. 33
85
80
78
76
75
80
.33
PORCENTAJE
63
62
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
PREGUNTA
Gráfica 6 “Resultados obtenidos, funciones de contratación e inducción”

En lo referente a la contratación se observó que los aspectos con mayores

inconformidades son:
lxii
1. Los expedientes de los trabajadores, en tanto que al revisar al azar algunos

de ellos se encontraron registros incompletos, con faltantes de documentos
como actas de nacimiento, exámenes médicos, curp, currículum,
comprobantes de domicilio, fotografías y otros no menos importantes. Lo que
verdaderamente sorprende, es que no existe seguridad alguna en el lugar
donde se archivan, puesto que se ubican en cajas de cartón sin cerrarse, en
desorden, sin asearse y, lo peor, es que cualquier documento puede
extraviarse con mucha facilidad.
2. El proceso de contratación analizado en la pregunta cuatro de éste bloque,

mostró inconformidad dado que se tiene el documento por escrito, pero al
igual que otros documentos carecen de revisión alguna, lo que hace que no
se encuentre actualizado.
Dentro de la función de inducción, se detectó como inconvenientes los siguientes:
1. En este bloque también se encuentra el problema de la participación en la

toma de decisiones, ya que se argumenta no se tiene la libertad para
emprender nuevas alternativas de inducción o enriquecer las ya existentes,
situación que se ve reflejada en el desánimo de los encargados de esta
función pues sienten no son valorados y no se les toma en cuenta.
2. La comunicación mostró ser también otro problema a solucionar,

complementando lo expuesto en la situación antes mencionada, el
responsable de la función, manifestó su inconformidad e incluso la frustración
que le generaba el no contar con la información adecuada en el momento
oportuno.
3. El procedimiento de inducción evaluado en la pregunta 8 para ésta sección,

se encuentra documentado y por escrito, el formato y el contenido general es
adecuado, el problema radica en que no esta actualizado dado que desde su
emisión no se ha modificado.
4. Otro de los aspectos que mostró no cubrir con los parámetros mínimos
necesarios para un buen funcionamiento, fue el manual de bienvenida que se
ofrece a los nuevos miembros de la organización, éste se encuentra diseñado
de tal forma que lo hace atractivo a la vista y reúne la información general de
la empresa, lamentablemente varios de los datos que ahí se proporcionan no
lxiii
son actuales, empezando por el organigrama general que no es vigente

puesto que no se encuentran actualizados los datos que se presentan en él.
Aunado a esto, el manual no cuenta con revisión.
5. El último de los aspectos que arrojó porcentaje bajo fueron las condiciones
necesarias para realizar las actividades tanto de contratación como de
inducción, ya que por una parte no existen las condiciones de ventilación
adecuadas y por otra parte no se cuenta con una buena distribución del área
lo que ocasiona se entorpezcan las actividades.
De lado opuesto, se sitúa lo benéfico de la función de contratación e inducción,

siendo los principales puntos:
1. El primero de los aspectos que no manifestó inconveniente, fueron las

políticas seguidas para contratar al personal, las cuales se encuentran
documentadas, están actualizada, son difundidas y se acatan tal como se
enuncian.
2. El presupuesto tanto de contratación como de inducción se encontró por

escrito, vigente a la fecha lo cual refleja esta actualizado y se presenta
disponible en el área, lo cual hace que éste sea un punto a favor.
3. Otra de las cuestiones en las que se obtuvo un porcentaje de satisfacción

alto, fue el personal empleado tanto para la contratación como para la
inducción, el cual muestra un tramo de control adecuado. Existe una unidad
de mando, equilibrio entre autoridad y responsabilidad y es suficiente para
desarrollar satisfactoriamente tal función.
4. Los objetivos y planes de inducción evaluados en la pregunta 7 de esta

sección, se hallaron por escrito, vigentes a la fecha, relacionados con el
objetivo del departamento, difundidos en el área, además de ser factibles y
flexibles para su realización.
lxiv
3.2.5. FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN.
Las preguntas que examinan las actividades relacionadas con la capacitación de

personal se encuentran contenidas en las páginas de la A-15 a la A-17 del anexo
A, obteniéndose de éstas los resultados expuestos en la siguiente gráfica siete.
lxv
CAPACITACIÓN
.14
0
10
97
96
100
92
92
90
90
.5
85
85
84
84
82
80
80
70
PORCENTAJE
60
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
PREGUNTA
Gráfica 7 “Resultados obtenidos en la función de capacitación”

Las deficiencias encontradas en la función de capacitación fueron:
1. En lo referente al reactivo 10 en donde se analiza la participación en la toma

de decisiones, se detecta que es limitada e incluso en algunos casos,
inexistente. Todo se centraliza en la gerencia de recursos humanos y no
puede existir ni el más mínimo cambio, si antes no fue analizado y aceptado
por tal gerencia.
2. También como punto en contra se revela la comunicación, puesto que

presenta conflictos al no tener establecida una adecuada forma de llevar la
información a tiempo real y sobre todo a quienes la necesitan, lo cual
ocasiona que en el momento en que se recibe, ésta ya no sea necesaria o
bien se perciba como obsoleta por no haberse tenido antes.
3. El proceso de capacitación al igual que otros de los documentos ya

mencionados, también manifestó carencias al no existir revisión alguna desde
su emisión, por lo que se evidencia su no vigencia.
lxvi
4. Los métodos empleados en la capacitación en ocasiones no son los más

apropiados, esto es derivado básicamente a dos situaciones: la primera de
ellas es que no se cuenta con el personal suficiente para esta función, puesto
que todo recae en una sola persona. La segunda, es que cada uno de los
instrumentos empleados en la capacitación, solo existe en unidad por lo que
sí alguno se daña o está siendo ocupando en otra área, ya no se puede
utilizar, lo cual ocasiona pérdida de tiempo e incluso hasta la cancelación del
evento.
5. Otro de los asuntos que manifestó deficiencias resultó ser el programa de

capacitación y desarrollo, el cual no esta actualizado a la fecha, no existe
evidencia de haber tenido revisión periódica e incluso no esta disponible para
cualquier persona encargada de ésta función.
Del lado opuesto, los aspectos considerados como puntos fuertes del área sólo
se encontró un punto, el cual se describe como sigue:
1. El presupuesto exclusivo para la función de capacitación difundido entre los

afectados por él, también se encuentra por escrito, actualizado, claro, con
revisión y disponible en el área.
La función de Administración de sueldos y salarios, es parte primordial de los

recursos humanos, sin embargo, por motivos de confidencialidad de la
información y dado que esta función se desprende desde la matriz de la empresa
objeto de estudio. Para efectos de esta auditoría, este elemento no aplica
lxvii
3.2.6. FUNCIÓN DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Los resultados obtenidos en esta función se reflejan en la gráfica 8, los cuales

corresponden a las preguntas de la guía de entrevista en el anexo A que van de
la página A-18 a la A-20.
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

.57
.66
0
3
10
10
10
98
.3
96
96
93
100
90
90
89
80
80
76
80
PORCENTAJE
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PREGUNTA
Gráfica 8 “Resultados obtenidos en la función de evaluación del desempeño”

En la evaluación del desempeño se detectaron las siguientes situaciones

desfavorables:
1. El primero de los temas que son considerados como débil es el proceso

seguido para evaluar el desempeño, éste se presenta documentado y por
escrito, pero no exhibe revisión alguna por lo que no esta actualizado.
2. En esta función al igual que en las analizadas con anterioridad, se vive de

manera semejante la mala comunicación que existente entre las diferentes
funciones que conforman el departamento y la relación existente con su
gerencia, lo cual representa frustración o desánimo entre sus empleados.
lxviii
3. La participación en la toma de decisiones es limitada al igual que en otras

funciones, sobre todo porque no se puede emprender ninguna acción sin la
autorización previa del gerente del área. Además, quien determina lo que se
va a realizar es la matriz de la compañía.
4. Otra situación que muestra descontento son los instrumentos empleados para
evaluar al personal, ya que éstos están documentados, sin embargo el
inconveniente que se muestra es la inconformidad percibida en los empleados
que son quienes reciben las consecuencias buenas o malas de los resultados.
El problema, según lo comentado por los afectados no son las derivaciones
de la evaluación del desempeño sino que nunca se informa por qué no fueron
elegidos para ocupar otro puesto, para incrementar su salario o desconocen
las deficiencias en términos de capacitación. Es decir, no hay
retroalimentación para los trabajadores.
Lo favorable de la función de evaluación del desempeño fue:
1. Primeramente las políticas de la función, las cuales se localizaron bien

documentadas, es decir, están redactadas por escrito. Además, se
encuentran actualizadas a la fecha, son factibles y expresan cierto grado de
margen de holgura, lo cual hace posible que se puedan realizar y seguir tal y
como se están encomendando.
2. El siguiente de los puntos que mostró un elevado porcentaje de satisfacción,

resultó ser el presupuesto destinado para la evaluación del desempeño, ya
que éste se ubica por escrito, con evidencia de haberse actualizado y su
presentación permite que sea claro para quien quiera que lo revise, preciso y
sobre todo con la difusión necesaria para el área.
3. Por último el aspecto que también reflejó buenos resultados, fue el evaluado
en el reactivo número 5, el cual se refiere al personal empleado en dicha
función. Éste es considerado como suficiente para desempeñar las
actividades de evaluación del desempeño, se cuenta con un tramo de control
adecuado y con unidad de mando
lxix
3.2.7. FUNCIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE.
El último bloque de preguntas del anexo A corresponde a la función de seguridad

e higiene, éste se encuentra contenido de la página A-21 a la A-24. Los
resultados arrojados se concentran en la gráfica 9 que a continuación se
presenta.
SEGURIDAD E HIGIENE
3
.14
.3
0
10
98
97
96
.66
94
100
.33
90
88
87
86
83
80
75
80
72
.33
70
PORCENTAJE
65
63
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
PREGUNTA
Gráfica 9 “Resultados obtenidos, función de seguridad e higiene”

La última función auditada fue la de seguridad e higiene, en la cual se

encontraron las siguientes anomalías:
1. La participación de la función en la toma de decisiones no es la excepción en

cuanto a los resultados presentados por el resto de las funciones. También
muestra limitaciones en sus actividades al no poder iniciar ninguna acción si
no es bajo la debida autorización de la gerencia, lo cual produce que los
miembros encargados de esta función expresen inconformidad al sentirse
limitados para emprender nuevas acciones.
lxx
2. Del mismo modo que las otras funciones pertenecientes al departamento, se

presentan problemas para obtener los datos necesarios cuando se requieren,
es decir, también manifiesta dificultades en los medios de comunicación dado
que no se conocen con antelación las actividades emprendidas por el
departamento, normalmente los empleados afectados se enteran de la
situación cuando ya está en práctica.
3. La conformación de la comisión de higiene y seguridad analizada en el

reactivo número 9 de dicha sección, se encuentra establecida e incluso existe
evidencia documental de la participación de determinados empleados y
personal de confianza. Sin embargo, no es vigente, lo cual es fácil de
detectar puesto que algunos de sus miembros ya no están en la organización.
Aunado a lo anterior, no hay una adecuada difusión de quiénes conforman tal
comisión, para qué fue establecida y los beneficios que puede proporcionar.
El peor de los inconvenientes es que se integró la comisión, pero no se
mantuvo activa.
4. El manual de procedimientos del área de seguridad e higiene se encontró por

escrito y ubicado en el área de actividad. No obstante, no está actualizado y la
información proporcionada no está completa.
5. En lo referente a los reportes que cada una de las funciones del departamento
debe entregar a la gerencia del área se encontró que al igual que otras
funciones, para seguridad e higiene también carece de registro histórico, lo
que impide dar seguimiento a los conflictos previos.
6. Otro de los asuntos que manifestó deficiencias resultó ser el programa de

seguridad e higiene en el trabajo, el cual no esta actualizado a la fecha, no
manifiesta evidencia de haber tenido revisión periódica e incluso no esta
disponible para el personal ésta función.
Como parte favorable de la función, se tiene la siguiente información:
1. Existe un buen control en los índices de accidentes laborales. Como prueba

de ello se presentaron documentos vigentes que muestran la situación
histórica de los accidentes, sus porcentajes, el análisis y la valoración de las
causas. Para apoyar tal actividad, la empresa presenta reportes a través de
gráficas anuales y los movimientos existentes en materia de accidentes.
lxxi
Con base en los resultados obtenidos en la auditoría, se determina que los

principales problemas detectado en el departamento de recursos humanos de la
empresa en estudio son:
• Descontento e insatisfacción en la limitada participación en la toma de

decisiones.
• Procedimientos no revisados periódicamente que trae como consecuencia

que no estén actualizados.
• Reporte de seguimiento sin historial.
• Expedientes incompletos de trabajadores.
• Manual de bienvenida con datos no vigentes.
• Instrumentos de capacitación inadecuados.
• Inconformidad en la evaluación del personal.
• Comisión de seguridad e higiene no activa.
• Comunicación escasa, fuera de tiempo sin difusión.
Como posibles sugerencias para resolver dichos problemas, el siguiente capítulo

ofrece algunas alternativas de solución.
CAPÍTULO IV. PROPUESTAS DE SOLUCIÓN
Para lograr concretar la auditoría administrativa aplicada al área de recursos

humanos, resulta fundamental determinar las recomendaciones necesarias
tomando como base los productos obtenidos en el análisis e interpretación de la
información, todo ello a fin de aprovechar por una parte los puntos favorables del
área y por otra corregir las desviaciones encontradas. El desarrollo de este último
capítulo pretende dar respuesta a tal necesidad expresando posibles
sugerencias para ser seguidas por la empresa objeto de estudio. Sin embargo,
éstas quedarán expresadas sólo como propuestas sobre todo por el limitado
factor tiempo, siendo la misma organización quien determine en un futuro su
aplicación.
lxxii
4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL.
A fin de complementar la información obtenida en el capítulo anterior se presenta

en el Anexo B los resultados obtenidos del Estudio de clima organizacional más
reciente a la fecha realizado por la misma empresa. En él se observa que existe
inconformidad en la relación jefe – colaborado sobre todo en cuatro factores
básicamente.
El primero de los aspectos que se caracteriza por haber obtenido los menores
porcentajes de aceptación es la capacitación en donde la mayoría de las áreas
analizadas convergen en que este factor necesita ser mejorado. El segundo de
los componentes con baja aceptación es la comunicación, ahí seis de las nueve
áreas estudiadas asignaron una calificación menor al 60% lo que hace que el
elemento sea considerado como una debilidad.
El liderazgo y trabajo en equipo resultaron ser otro punto digno de ser valorado,
ya que cinco áreas lo percibe como limitado sobre todo reflejándose esta
situación en áreas operativas. El último de los factores que no reunió la
calificación mínima necesaria para ser considerado como un punto favorable fue
la seguridad e higiene resultando que dos áreas fueron quienes asignaron una
ponderación baja.
Si se comparan los resultados obtenidos en la presente auditoría con los

arrojados en el estudio antes mencionado se percibiría de manera inmediata que
coinciden varios de los factores evaluados con bajo porcentaje. Ante esto, se
determina que la situación ha prevalecido en la empresa y no se han
emprendido las medidas necesarias para cambiar tal dirección.
4.2. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN.
Tomando como referencia las resoluciones del estudio del clima organizacional,
los datos obtenidos en esta auditoría mas lo observado directamente en el área
de trabajo, se concentra en las siguientes secciones las posibles soluciones a
emprenderse.
4.2.1. COMPLEJIDAD.
lxxiii
En el factor relacionado a la complejidad del departamento de recursos

humanos, se encontró que de acuerdo con los rangos establecidos en el capítulo
tres se ubica como una mínima complejidad, esto es porque la estructura
organizacional es muy sencilla dado que existe una departamentalización
funcional y su sistema de organización es lineal lo cual produce se tenga un
mayor control sobre las actividades realizas.
Sin embargo, al analizar los organigramas presentados en las figuras XI y XII

contenidas en el capítulo dos se observó que no existe coherencia en los
puestos asignados puesto que se combinan en un mismo nivel jerárquico
jefaturas con gerencias y se mezclan funciones operativas con tácticas. Ante tal
situación se propone las siguientes modificaciones anexando la propuesta gráfica
para el organigrama reestructurado.
En lo referente al organigrama general, el primero de los puestos que se percibe

como mal ubicado es la jefatura de calidad. En la práctica ésta tiene mayor
relación con el gerente de la planta, ya que con él es con quien se tratan los
asuntos relacionados con las características del producto obtenido. Además,
tiene mayor vinculación con el equipo de trabajo que maneja directamente el
vidrio.
El segundo de los puestos que se propone se actualice es el analista de sistemas

dado que en la oficina de éste se enuncia como jefe de sistemas. Ésta situación,
al ser comentada con la persona a cargo, indicó que en días anteriores ya se
había hecho tal modificación pero que aún no se mostraba el cambio en el
organigrama vigente. Por tanto, deben reflejarse a la brevedad las variaciones en
dicho documento. Por otra parte, el contador funge como apoyo al gerente de
administración pero él no se encuentra físicamente en la planta analiza, puesto
que visita el resto de las sucursales del equipo. Por ello es recomendable asignar
un nivel acorde con su labor.
Finalmente, el puesto de asistente de la dirección realiza actividades

secretariales por lo cual no cuenta con un nivel académico mayor al de los
gerentes ni tampoco tiene una percepción superior a ellos. Sin embargo, en el
gráfico pareciera que dicho puesto tiene mayor rango, ante esto, se sugiere
asignar el nivel jerárquico correspondiente junto con el chofer comprador quien
desarrolla actividades operativas. Las sugerencias señaladas se expresan en la
figura XIII conteniendo la propuesta del nuevo organigrama general diseñado de
lxxiv
manera horizontal para ubicar con facilidad el número de funciones y el número

de niveles existentes.
Para el caso del organigrama de recursos humanos se ofrece las siguientes

recomendaciones:
a) Nivelar el puesto de recepción dado que en él se desarrollan actividades

secretariales pero por el lugar que ocupa en el gráfico da la impresión de que
sus funciones son más importantes o con mayor complejidad que las
desempeñadas por las jefaturas, por tanto se debe asignar un nivel
operacional.
b) Las acciones emprendidas por la función de reclutamiento y selección de

personal son tan vitales para el departamento como las realizadas por el resto
de las jefaturas. Además, el nivel de escolaridad y la experiencia necesarios
para desempeñar tal puesto son iguales, por ellos se debe reubicar dicho
cargo quedando el nuevo organigrama como se observa en la figura XIV.
lxxv
DIRECTOR
DE LA
PLANTA
GERENTE GERENTE GERENTE DE GERENTE GERENTE

ASISTENTE PROYECTO E RECURSOS MANT. Y DE DE
ING. HUMANOS LOGÍSTICA PLANTA ADMÓN.
DIRECTOR
GERENTE
RECURSOS
CHOFER HUMANOS
COMPRADOR
JEFE ANALISTA JEFE

ADMÓN. DE DE CONTADOR
PERSONAL SISTEMAS EXTRUSIÓN
JEFE
CAPAC. Y
COMUNIC.
JEFE DE JEFE
JEFE LOGS.
JEFE Y DE
JEFE
DE SEG. CONTROL
DE ENCAPSUL.
DE
COMPRAS MANTENIMIENTO
E HIG.
FIGURA XIII Organigrama general da la empresa analizada reestructurado (propuesta).
66
GERENTE
RECURSOS
RECEPCIÓN HUMANOS
JEFE JEFE
JEFE DE ADMÓN DE SEGURIDAD E
CAPACITACIÓN PERSONAL HIGIENE
COMUNICACIÓN
RECLUTA.
SELECCIÓN
ANALISTA
AUXILIAR DE
ADMINISTRATIVO NÓMINA
.
67
4.2.2. FORMALIZACIÓN.
Otro de los factores analizados en la auditoria fue el grado de formalización

existente en el departamento de recursos humanos de la empresa en estudio, la
cual se ubicó como altamente formalizada según los rangos propuestos en el
capítulo anterior. Esto es debido a que la empresa se rige por normas y
procedimientos preestablecidos a fin de regular las actividades a realizar, por
tanto las personas que las desempeñan tienen una cantidad mínima de
discreción sobre lo que tienen que hacer, cuándo deben hacerlo y cómo lo
llevarán a cabo.
Sin embargo, si la empresa maneja un alto grado de estandarización en sus

labores tendría que contar con tal información actualizada y perfectamente con
evidencia documental para respaldarlas, pero no en todos los casos se cumple
de esta manera, ya que se encontraron documentos como procedimientos,
manuales, programas que carecen de actualización.
A fin de sanar tal situación se propone desarrollar un procedimiento de

procedimientos, es decir, una guía que reúna las características y requisitos
mínimos necesarios para que los documentos del área e incluso de toda la
empresa se encuentren bajo un mismo formato y con las mismas condiciones
para desempeñar correctamente las actividades. Dicho procedimiento se
compondrá de diez apartados conteniendo cada uno de ellos lo siguiente:
1) Componentes afectados. En él se listarán las áreas que se verán involucradas

en el procedimiento tanto de aquellas áreas que participan directamente en la
actividad como de aquellas que se verán afectadas en algún momento por tal
acción.
2) Sumario. Aquí se indicará el propósito de dicho procedimiento y los alcances

que tendrá.
3) Definiciones. En este apartado se concentrarán los conceptos empleados en

el procedimiento. Se establecerá a manera de glosario a fin de evitar
confusión o una mala interpretación de dichos términos.
4) Acciones y responsabilidades respecto al procedimiento. Este apartado

contendrá:
• El responsable de elaborar el documento.

• Instrumentos y materiales necesarios para desarrollar el procedimiento,
además de especificar paquetería a emplear, tipo de letra, espacios y
márgenes para estandarizar todos los registros.
• Contenido del cuerpo. Listando cada uno de las secciones que debe
contener el procedimiento y explicando éstos de manera breve. Si se
careciera de información en alguno de ellos se deberá indicar con la
leyenda “no aplica”.
• Número de campos mínimos necesarios que deben estar presentes en el

documento. A fin de comprender mejor tales requerimientos se muestra en
el Anexo C – 1 una hoja formato que se debe emplear para elaborar el
procedimiento.
5) Anexo y formato. Se expresará a manera de lista cada uno de los anexos y

formatos usados en el procedimiento indicando descripción, código y
ubicación.
6) Referencias. Indica la norma, especificaciones y procedimientos relacionados

con el que se está redactando.
7) Diagrama de flujo. Esquema que hace una breve descripción de las acciones
y responsabilidades desarrolladas en la parte. A mera de ejemplo se presenta
el diagrama en el Anexo C – 2.
8) Control de cambios. Se concentrará en una tabla el número de revisiones, la

fecha de revisión, descripción de las modificaciones, las paginas afectadas y
la aprobación, colocando cada uno de estos requisitos en una sola columna
como se observa en el formato del Anexo C – 3.
9) Lista de distribución del procedimiento. Indica las áreas que disponen de

copia controladas del procedimiento.
10) Aprobación. Aparecen las firmas de las personas que emiten, revisan y
aprueban el procedimiento.
Aunado a la propuesta anterior, es recomendable diseñar un programa

acompañado con su gráfica de Gantt para establecer los tiempos de revisión,
modificación y emisión de los documentos principales del área, sobre todo de los
que mostraron inconvenientes como los procedimientos de cada función.
Además, los problemas detectados en el manual de bienvenida y el de seguridad
e higiene también se pueden solucionar con el procedimiento de procedimientos,
dado que, se llevaría a cabo una revisión específicamente para estos
documentos detectando la información no actualizada y realizando las
modificaciones necesarias en un tiempo considerable.
También dentro de la formalización se encontraron deficiencias en los

expedientes de los trabajadores, los cuales están incompletos y en un lugar poco
seguro. Esta situación genera la siguiente propuesta. Primero se debe obtener un
expediente modelo que contenga documentos tales como:
• Solicitud de empleo y/o currículum vitae acompañado de papeles

personales como son: acta de nacimiento, comprobante de domicilio, curp,
comprobantes de estudios, cartas de recomendación y referencias
personales.
• Resultados de las pruebas aplicadas en la fase de selección como;
pruebas psicométricas, de conocimientos, de personalidad, de simulación.
• Observaciones de las entrevistas realizadas.
• Examen médico.
• Alta del IMSS.
• Historial del trabajador en donde se indique fecha de ingreso a la
organización, ascensos y notas buenas o malas del mismo.
• Cursos recibidos y por recibir.
Una vez que se tenga el expediente muestra se ordenarán alfabéticamente los

expedientes existentes a fin de facilitar la revisión de cada uno de ellos. Se
cotejará que cada expediente este completo conforme los documentos mínimos
necesarios que debe contener, si esto es así se archivará de lo contrario se
identificarán los datos faltantes para ser solicitados al trabajador. Reunida toda la
información se anexarán a los registros correspondientes.
Se archivarán los expedientes completos indicando fecha de realización, revisión

y si hubo alguna modificación a fin de mantener el control de los mismos.
Además, si el empleado deja de laborar en la empresa colocar los expedientes
en otro archivo anexando su baja y los motivos de ésta. Para comprender mejor
tal procedimiento, se muestra en el Anexo D el diagrama de flujo necesario para
actualizar los expedientes del personal. Finalmente, para tener mayor seguridad
en los expedientes ya actualizados y evitar papeleo innecesario es suficiente con
adquirir un estante donde se pueda tener bajo llave todos los archivos y con ello
prevenir la perdida de documentos.
4.2.3. TOMA DE DECISIONES Y COMUNICACIÓN
Al analizar las características de la toma de decisiones y la comunicación

existente en el departamento estudiado, se detectó que predomina una alta
centralización, esto se determina considerando los rangos establecidos en el
capítulo tres y tomando como referencia los resultados obtenidos en la presente
auditoría. Esta centralización se caracteriza por que las decisiones son tomadas
por la alta gerencia con nula intervención de los empleados de nivel más bajo.
Además, uno de los aspectos que llamó más la atención fue que todas las
funciones del departamento de recursos humanos de la empresa estudiada se
ven severamente afectados por el estilo de liderazgo ejercito.
Los empleados se quejan de que no se les permite participar en la toma de

decisiones ni de su función ni del departamento. Indican que aparentemente les
piden sus puntos de vista pero éstos no son llevados a la práctica y tampoco se
les explica el porqué de dicha decisión. Es difícil proponer alternativas de
solución cuando tal situación no sólo se vive en esta área, sino también en otros
departamentos como se observa en la tabla del Anexo B referida al clima
organizacional.
Ante esto, se procedió a preguntar a los mismos afectados cuáles serían las
posibles soluciones considerando las restricciones existentes. Argumentaron que
comprendían tales limitaciones pero que sería suficiente por una lado que se les
informara de lo que estaba sucediendo al momento, y se les proporcionara una
retroalimentación sobre los resultados que estaban consiguiendo. Además,
aludieron que el gerente del departamento tenía ciertas actitudes poco gratas y
que incluso en ocasiones sobre pasaba la autoridad que tenía.
Conjugando estos aspectos y tomando como referencia los resultados reflejados

por la auditoría en materia de comunicación los cuales fueron también
desfavorables, se propone establecer un sistema de comunicación que permita
satisfacer las demandas del personal. Primeramente es indispensable que se
perciba al departamento de recurso humanos como un sistema abierto, entendido
como tal, al “conjunto de elementos dinámicamente relacionados entre sí, para
alcanzar un objetivo. Presentan relaciones de intercambio con el ambiente a
través de entradas y salidas”70
70
CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Introducción a la teoría general de la administración, p. 774
Por ello, debe cambiarse el enfoque actual de administración del área estudiada
procurando una mayor relación entre cada una de las funciones del
departamento y su respectiva gerencia dado que, cualquier alteración en alguna
de las funciones del área produce cambios en todos los demás componentes, se
sugiere visualizar al departamento bajo los siguientes subsistemas:
Ambiente
Ambiente
externo
interno
Coordinación
• Gerencia de R.H.
Operación
• Admón. de Apoyo
personal • Recepción
• Capacitación • Auxiliar
• Reclutamiento y administrativo
selección • Analista
• Seg. e Higiene
FIGURA XV “Subsistemas del departamento de Recursos Humanos”
Fuente: Elaboración propia, considerando los datos del organigrama del departamento proporcionados por la
empresa objeto de estudio
El subsistema de coordinación, se conforma exclusivamente por el gerente del

departamento. Él tiene la más alta jerarquía en el área por tanto, enfatizará su
labor en el logro de la armonía de los esfuerzos individuales y de grupo hacia el
logro de los propósitos y objetivos del departamento.
El subsistema de operación, incluye al jefe de administración de personal, al jefe

de capacitación y comunicación, al jefe de seguridad e higiene y al jefe de
reclutamiento y selección. Ellos tienen la responsabilidad de realizar
técnicamente las actividades concernientes al área en estudio.
El subsistema de apoyo, se compone del auxiliar administrativo, de la

recepcionista, y del analista de nóminas quienes fungirán como colaboradores en
las tareas a realizar en el área.
Los tres subsistemas se mantendrán interrelacionados, interactuando en un
ambiente interno (departamento) y un ambiente externo (empresa), con ello se
logrará que todas las funciones se encuentren perfectamente informadas e
involucradas en cada acción a emprender por el departamento, logrando así la
descentralización. Además, se permitirá la intervención de cada subsistema para
responder a los problemas del área permitiendo la participación de cada uno de
los integrantes de recurso humanos disminuyendo la tensión dado que se
compartirá la responsabilidad de la división.
Aunado a lo anterior, es importante considerar que para lograr una buena

comunicación se deben valorar cuestiones fundamentales como las propuestas
en las obras de Michael y Gail Myers71 y la de Sergio Flores y Emilio Orozco72 de
las cuales se rescatan aspectos como: quienes intervendrán en el proceso de
transmisión de información, cuál será el tipo de comunicación a emplear, que
medios se usarán, qué propósito tendrá, la dirección que llevará y el tiempo
disponible para realizar la transmisión. A fin de comprender mejor cada uno de
estos puntos, se presenta en el Anexo E una tabla que concentra los aspectos
antes valorados y sus posibles variaciones. Con todo esto se logrará sanar el
problema de comunicación existente en el área.
4.2.4. CAPACITACIÓN
Otro de los puntos que también resultó ser una de las deficiencias del área es la
capacitación. Se detectó que en el departamento no se lleva un buen registro
histórico de los cursos que ha tenido cada empleado. Ante ello, se propone
generar un plan de carrera entendido como tal al “proceso mediante el cual se
seleccionan los objetivos y se determinan las acciones para lograr tales
resultados”73. Éste permite; la coordinación de las estrategias generales de la
empresa con las necesidades del personal, el desarrollo de empleados con
promoción, ya que se puede estimar el talento latente de los recursos humanos,
disminuir la tasa de rotación, satisfacer las necesidades psicológicas del
71
MYERS, Michele y Myers, Gail, Administración mediante la comunicación un enfoque organizacional,
Editorial McGraw Hill, 1ra.Edición, México, 1990, p. 11
72
FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutiérrez, Emiliano, Hacia una comunicación administrativa
integral, Editorial Trillas, 2da. Edición, México, 1990, pp. 62-75 y 88-110
73
WERTHER, William y Davis, Heith, Administración de personal y recursos humano, Editorial McGraw
Hill, 4ta. Edición, México, 1995, p. 486
empleado canalizando sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones
positivas.
El plan de carrera se expresa a través de un documento en el cual se puede

concentrar la trayectoria de carrera que ha tenido el empleado, sus habilidades,
los cursos recibidos, las metas de trabajo e incluso posibles reemplazos o
sucesores para ocupar tal puesto. En el Anexo F se encuentra un posible formato
para la trayectoria de carrera.
Para alcanzar una adecuada planeación de carrera se deben considerar factores

como, la etapa de carrera de la persona, la orientación ocupacional, las
habilidades propias y las anclas de carrera o intereses a los cuales no se
renunciará ante una decisión. Considerando estos aspectos se logrará ganar el
compromiso de los empleados ayudándoles a su autorrealización, teniendo la
oportunidad de desarrollarse y utilizar todas sus capacidades para solucionar
problemas en el trabajo, enriqueciendo su puesto y facultándolo para
inspeccionar su propio trabajo apoyado por una educación y crecimiento
continuo.
Además, uno de los frutos de la planeación de carrera profesional como la llaman

algunos autores, comprende asuntos que una persona enriquece o mejora con
vista a lograr objetivos dentro de la organización. “Se inicia en cada persona por
su disponibilidad a alcanzar metas y por la aceptación de responsabilidad que
ello conlleva”74, pudiendo emprender la obtención de mejores niveles de
desempeño, desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización, relación
estrecha con quienes toman las decisiones y oportunidades de progreso.
Con base en el plan de carrera se debe diseñar y programar los curso a tomar
indicando en él quiénes lo impartirán, quiénes lo recibirán, los tiempos e insumos
necesarios para su puesta en marcha. Por otra parte, para la impartición de los
cursos se sugiere contar con materiales alternos a emplear, teniendo disponible
por los menos dos auxiliares gráficos de la capacitación75 como son: pizarrón,
rotafolios, franelógrafo, pósters, proyector de videos, películas e imágenes,
videocasetera, proyector de transparencias y filminas, proyector de acetatos,
televisor, grabadora, dado que si alguno de ello no funciona o no se puede usar
74
AQUINO, Jorge, Recursos Humanos, Ediciones Macchi, 2da. Edición, Buenos Aires, 1996, p. 136
75
SILICEO Aguilar, Alonso, Capacitación y desarrollo de personal, Editorial Limusa, 3a. Edición, México,
1995, pp. 136-146.
se podrá remplazar rápidamente por otro auxiliar evitando con ello pérdida
innecesaria de tiempo.
Por otra parte, continuado con la propuesta de trabajar bajo un ambiente

sistémico se requerirá que la gerencia ofrezca un abastecimiento oportuno de los
materiales a utilizar. Para ello, se elaborará previamente al curso un listado de
éstos que se entregará a la gerencia conteniendo todos los requerimientos para
la aplicación del curso. Con lo anterior se permitirá por un lado que la gerencia
esté informada de lo que necesita la función y lo proporcione en la cantidad y
tiempo preciso, respondiendo a la propuesta Justo a Tiempo.
Finalmente, se hace ver a la gerencia la importancia de contar con un sistema de

ventilación adecuado dado que el lugar donde se imparten los cursos es apto en
tamaño, en iluminación y en espacio, pero se concentra el calor por carecer de
suficientes medios para ventilar el lugar sobre todo cuando éste se encuentra
cubierto a su capacidad máxima.
4.2.5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Uno de los aspectos poco valorados en esta auditoría por ser considerado como
confidencial fue la evaluación del desempeño. Sin embargo, tomando como
referencia las propuestas anteriores es necesario manifestar mejorías en dicha
evaluación, de lo cual emana lo siguiente.
Una vez obtenido un plan de carrera resulta más sencillo identificar aquellas
metas y objetivos que no se alcanzaron, a fin de que éstos sean manejados con
mayor atención puesto que como es sabido, los resultados que se obtengan en
una función específica se verán reflejado en el resto del área, por tanto, implica
mantener evidencia documental de tales desviaciones para con ello generar una
retroalimentación y solucionar o mejorar sus efectos.
Además, la organización considera al recurso humano existente como ventaja

competitiva por lo que resulta necesario contar con una adecuada evaluación del
desempeño entendiéndose como tal a “una apreciación sistemática del
desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo futuro”76,
cuyas ventajas benefician grandemente a la organización ya que permite por un
lado conocer las características actuales del personal y su correcta colocación
dentro de la organización y por otro incrementar el desarrollo de cada individuo
viéndose reflejado en una mayor productividad.
76
CHIAVENATO, Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, p. 357
Aunado a ello, se da oportunidad de crecimiento y condiciones de efectiva
participación para cada uno de los miembros tomando en cuenta tanto los
objetivos empresariales como los individuales, resultando beneficiados tanto el
jefe como el subordinado y por supuesto la empresa.
Es cierto que esta práctica no puede reducirse al simple juicio superficial y

unilateral del jefe con respecto al comportamiento funcional del subordinado, es
necesario entrar con detenimiento ubicando causas y estableciendo perspectivas
de común acuerdo con la persona que esta evaluando a fin de obtener buenos
resultados.
La evaluación del desempeño laboral, puede realizarse mediante diferentes

técnicas, las cuales varían de una empresa a otra o dentro de una misma
empresa dependiendo de los niveles de personal o de distintas áreas de
actividad. Además, cada empresa puede desarrollar su propio sistema de
evaluación, dependiendo de los objetivos trazados, de las políticas de la
organización o buen pudiendo ocupar un sistema para cada grupo de objetivos
con determinadas características según las diferentes categorías del personal.
En la empresa objeto de estudio es importante diseñar una evaluación del

desempeño de 360º según la cual cada persona es evaluada por las personas de
su entorno. Esto significa que cualquier persona con la que mantenga relación
directa podrá participar en la evaluación del trabajador.
Específicamente para el caso del departamento de recursos humanos, se llevará

a cabo la evaluación considerando el esquema presentado en la figura XVI, en
donde se observa que el individuo en cuestión será valorado por cada uno de los
subsistemas existentes en el departamento, pudiendo realizarse una evaluación
en grupo congregando a todos los integrantes de dicho subsistema o bien
efectuado una valoración individual por cada uno de sus miembros. Esto
dependerá del individuo que se esté analizando, del tiempo disponible para la
evaluación o bien de los objetivos perseguidos en ésta.
Este tipo de evaluación refleja los distintos puntos de vista involucrados en el
trabajo de la persona, ya sean aquellos que dependen de él o bien de quien
depende e incluso una autoevaluación, mostrando así una mayor perspectiva
para analizar los resultados obtenidos.
Subsistema
de
coordinación
Subsistema Individuo Subsistema

de apoyo evaluado de operación
Propio
individuo
FIGURA XVI “Evaluación de 360º para el departamento de recursos humanos

de la empresa en estudio”
Fuente: Elaboración propia
La organización determinará el método de evaluación del desempeño a emplear

considerando para ello las ventajas y desventajas de cada uno. A fin de apoyar
tal elección se reúne en al Anexo G las principales características de los métodos
empleados con mayor frecuencia.
Finalmente, es importante rescatar que pueden ocuparse varios métodos a la vez

adecuando éstos al tipo, nivel, condiciones y características de los individuos a
evaluar y valorando a la par el nivel y características de los evaluadores.
Además, para que se obtenga una evaluación eficaz, las evaluaciones deben
basarse en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no en sus
características personales.
4.2.6. COMISIÓN DE SEGURIDAD E HIGIENE.

Siguiendo con los resultados de la auditoría, la función de seguridad e higiene no
se encuentra exenta de deficiencias ya que se halla conformada una comisión de
higiene y seguridad en la empresa pero esta se encuentra inactiva. Para lograr
reactivar tal comisión se requiere primeramente reorganizar a sus miembros
puesto que algunos de ellos ya no laboran en la organización por tanto, se
empezará con la elección del personal idóneo para formar parte de ella.
Una vez determinado quien participará en la comisión se procederá a realizar una

campaña de difusión, para lo cual se requerirá de la colaboración de la función de
comunicación. En la divulgación se abordarán aspectos tales como:
• Objetivos de la comisión.
• Sus funciones.
• Plan a desarrolla indicando las actividades a realizar e involucrando a todo
el personal de la organización sobre todo al departamento de recursos
humanos.
• Motivar a todo el personal a labora en un ambiente seguro y en
condiciones óptimas.
• Uno de los aspectos que ya se realizan en la organización y que también
es importante se continúe fomentando, es la publicación de los índices de
accidentes.
Lo más importante es reactivar a la comisión de seguridad e higiene, a fin de

favorecer el logro de los objetivos de la organización.
Finalmente, al término de esta auditoría es fundamental rescatar que no existe

una receta exclusiva para obtener los mejores resultados. Cada organización
según sus características establece los métodos, procedimientos, estilos y
medios a seguir acordes con los objetivos y condiciones existentes. Sin embargo,
es importante no limitar a las personas en su creatividad y desarrollo permitiendo
incluso un autoliderazgo77, a fin de involucrar y lograr la participación del
organismo en conjunto.
DIRECTOR
DE LA
PLANTA
77
DAVIS, Keith y Newstrom, John W., Comportamiento humano en el trabajo, Editorial McGraw Hill,
10a.Edición, México, 1999, p. 220
GERENTE GERENTE GERENTE
RECURSOS PROYECTO DE MAT. Y
HUMANOS E ING. LOGÍSTICA
JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE DE JEFE JEFE DE JEFE JEFE JEFE

CAPAC. Y ADMÓN. DE SEG. E RECLUT. Y DE LOGÍSTICA DE DE DE
COMUNIC. PERSONAL HIGIENE SELECCIÓN SISTEMAS Y CONTROL COMPRAS CALIDAD EXTRUS
ASISTENTE
DE
DIRECCIÓN
CHOFER
FIGURA XIII Propuesta del organigrama general reestructurado de la empresa analizada.

Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la
empresa
GERENTE
RECURSOS
HUMANOS
JEFE DE
SEG. E
JEFE DE JEFE DE HIGIENE
CAPAC. Y ADMÓN DE
COMUNIC. PERSONAL
RECEP-
CIÓN AUXILIAR ANALISTA
ADMINIS- DE
TRATIVO NÓMINA.
FIGURA XIV Propuesta del organigrama reestructurado del Departamento de Recursos

Humanos de la empresa analizada.
Fuente: Elaboración propia con base en información proporcionada por la
empresa
CONCLUSIONES
Aplicar una auditoría de recursos humanos a la empresa estudiada resultó ser

una buena alternativa para identificar las condiciones actuales del área. Esto,
sobre todo, porque se lograron determinar los aspectos desfavorables del
departamento que requieren de una mayor atención para sanar los problemas
encontrados. Los principales inconvenientes detectados se describen a
continuación:
• Al analizar documentos como procedimientos y manuales se detectó que en

diferentes funciones del área éstos no muestran evidencia de haber sido
revisados periódicamente, lo que trae como consecuencia que no estén
actualizados. A fin de solucionar esta situación se hizo la propuesta de
elaborar un procedimiento guía en el cual se reunieran las características y
los requerimientos mínimos esenciales para que todos los documentos se
encuentren bajo un mismo formato y con las condiciones necesarias para
tener un mayor control.
• Aunado a lo anterior, se encontraron expedientes de los trabajadores

incompletos. Para superar esta situación, se requiere primero obtener un
expediente modelo que contenga todos los documentos indispensables que
muestren el historial del trabajador. Posteriormente, se cotejará la información
contenida en éste con el resto de los expedientes, a fin de identificar los
faltantes, solicitarlos a los trabajadores y lograr con ello un adecuado archivo
de éstos.
• Por otra parte se obtuvo la información de que el departamento estudiado se

caracteriza por tener una mínima complejidad, dado que su estructura
organizacional es muy sencilla, puesto que cuenta con una
departamentalización funcional y un sistema de organización lineal. Sin
embargo, al examinar los organigramas vigentes se descubrió que estos
requieren de ser actualizados. Para satisfacer tal necesidad, se presentaron
las propuestas de los nuevos organigramas ya reestructurados.
• Uno de los aspectos que llamó más la atención, fue la limitada comunicación
que prevalece en el departamento. Ante esta situación, se propuso establecer
un sistema de comunicación que permita satisfacer las demandas actuales,
por lo que, resulta indispensable percibir al departamento como un sistema
abierto enfatizando que los resultados producidos en alguna de las funciones
afectan a toda la división.
• Otra de las deficiencias observadas resultó en torno a la capacitación, ya que
no cuentan con una planeación precisa de los cursos. Para sanear este punto
se sugirió diseñar un plan de carrera en donde se concentrara la trayectoria
que ha tenido el empleado en la empresa, identificando a la vez habilidades,
metas, cursos recibidos e incluso posibles reemplazos o sucesores para dicho
puesto. Además, se requiere diseñar un programa de capacitación que
concentre las características del curso a desarrollar donde se indique los
tiempos, responsables, quiénes lo tomarán, quiénes lo impartirán, sin olvidar
los medios y materiales necesarios para su realización.
• La evaluación del desempeño resultó ser otro de los aspectos a mejorarse, en

tanto que los trabajadores se manifestaron insatisfechos con los resultados
obtenidos. Al respecto expresaron que no se les da ninguna
retroalimentación, por lo que, se propuso efectuar una evaluación integral que
permita que todas las personas relacionadas directamente con la labor del
individuo, e incluso él mismo, puedan emitir un juicio sobre su desempeño.
• El último de los inconvenientes detectados fueron las comisiones de

seguridad e higiene en el trabajo, las cuales necesitan ser actualizadas, y
reactivadas, además de que la empresa difunda su labor e importancia de
aquellas en la organización
Cabe destacar que para la realización de esta investigación hubo limitaciones
con el factor tiempo, ya que las actividades desarrolladas se tenían que ajustar a
la disponibilidad de la organización, lo cual fracturaba la secuencia
preestablecida. Aunado a ello, ciertos aspectos sólo fue posible evaluarlos en
papel, puesto que eran considerados por la organización como confidenciales y
se impidió el análisis de éstos. Además, las alternativas de solución ofrecidas
sólo quedaron como propuestas, puesto que la propia organización determinará
si es viable su aplicación.
Finalmente, es importante señalar que se logró cubrir con el propósito de la

auditoría de obtener los puntos favorables y desfavorables del área de recursos
humanos. Con ello se confirma que estas auditorías son una buena herramienta
de control para las organizaciones. Sin embargo, se debe considerar que los
resultados varían de empresa a empresa dependiendo de las características que
tenga cada una de ellas. Lo fundamental es rescatar el hecho de que en el actual
contexto pueden valorarse los recursos humanos como una ventaja competitiva.
Por tanto, a estos recursos se les debe dar el trato y las condiciones necesarias
para lograr un desarrollo sustentable.
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Volkswagen www.volkswagen.com
ANEXO - A
GUÍA DE ENTREVISTA PARA LA AUDITORÍA DEL
GENERALES
PREGUNTA N/A 5 4 3 2 1
1. Planes y objetivos del área de recursos humanos.

a) Documentados.
b) Actualizados.
c) Claridad y precisión.
d) Correlación con el objetivo general.
e) Verificable.
f) Difusión
g) Factibles y flexibles.
2. Ubicación del departamento dentro del organigrama

general.
a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Difusión.
d) Unidad de mando.
e) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
f) Tramo de control.
3. Manual de procedimientos de las actividades del área.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
c) Revisión periódica.
d) Disponible en el lugar requerido.
e) Formato y contenido.
f) Presentación gráfica.
4. Presupuesto del área.

a) Por escrito.
b) Actualizados.
c) Claros.
d) Revisión periódica.
e) Rigidez
f) Disponible en el área.
g) Difusión.
N/A = No aplica 3 = Regular
1 = Inexistente. 4 = Bien
2 = Deficiente 5 = Excelente
5. Inventario de los recursos humanos.

a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Disponible.
d) Periodicidad para su revisión.
e) Registro histórico.
6. Pronósticos de recursos humanos.

a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Disponible
7. Detección de necesidades del personal.

a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Disponible.
8 Índice de rotación del personal (natural e inducido).

a) Documentado
b) Vigente.
c) Son valoradas las causas.
9. Índice de ausentismo.
a) Documentado.
b) Vigente.
10. Procedimiento para efectuar movimiento de personal.

a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Claro y preciso.
d) Disponible en el área.
e) Revisión periódica.
f) Diagrama de flujo.
11. Análisis y evaluación de puestos.

a) Documentados.
b) Actualizados.
c) Disponibles en el área.
e) Completos.
12. Reglamento interno de trabajo.

a) Documentado.
b) Vigente.
c) Difusión.
d) Disponibles en el área.
e) Completo.
13. Participación del área en la toma de decisiones de la

empresa.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.
c) Velocidad en la respuesta.
14. Condiciones necesarias para realizar las actividades.

a) Espacio exclusivo para cada área.
b) Distribución.
c) Condiciones de temperatura.
d) Iluminación.
e) Mobiliario y equipo necesario.
f) Señalamientos del área.
15. Abastecimiento oportuno de los elementos requeridos por

el área.
a) Documentado (programado).
b) Prontitud de respuesta a la petición solicitada.
c) Periodicidad en las requisiciones.
16. Comunicación entre el departamento de recursos

humanos y el resto de la organización.
a) Flujo de información (canales)
b) Medios de comunicación.
c) Información a tiempo real.
d) Tecnología
17. Instalación y mantenimiento de las herramientas de

trabajo necesarias en el área.
a) Instrumentación necesaria documentada.
b) Programa de mantenimiento.
Documentado.
Actualizado.
Difusión de la información.
c) Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
18. Métodos empleados para medir la eficacia del área.

a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.
19. Reportes de seguimiento del área.

a) Por escrito.
b) Registro histórico.
c) Difusión.
d) Retroalimentación.
RECLUTAMIENTO
1. Objetivos de la función de reclutamiento de personal.

a) Documentados.
b) Actualizados.
d) Correlación con el objetivo del departamento.
e) Verificables.
f) Difusión
2. Políticas seguidas para reclutar candidatos.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Proceso de reclutamiento.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
e) Presentación gráfica.
f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.
4. Presupuesto para la función de reclutamiento.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
c) Claros.
e) Rigidez
g) Difusión.
5. Fuentes y medios de reclutamiento.

a) Documentado.
b) Rapidez para elección de fuente y medio.
c) Disponibilidad.
d) Accesibles.
6. Personal empleado en el reclutamiento.

a) Documentado.
b) Tramo de control.
c) Unidad de mando.
d) Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
e) Suficiente.
7. Comunicación de la función de reclutamiento con el resto

del departamento.
d) Tecnología
8. Participación del área de reclutamiento en la toma de

decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.
c) Velocidad en la respuesta

a) Espacio exclusivo para el área.
b) Distribución.
d) Iluminación.

el área.

Instrumentación necesaria documentada.
Programa de mantenimiento:
Documentado.
Actualizado.
Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.
12. Métodos empleados para medir la eficacia de la función.

a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
SELECCIÓN
1. Objetivos de la función de selección de personal.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difusión.
2. Políticas seguidas en la selección.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas.
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Proceso de selección.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
f) Uso de diferentes herramientas para reclutar.
4. Medios empleados en la selección de personal.

a) Documentado.
b) Rapidez para elección del medio.
c) Disponibilidad.
d) Accesibles.
5. Presupuesto para la función de selección.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
c) Claros.
e) Rigidez
g) Difusión.
6. Personal empleado en la selección.

a) Documentado.
c) Unidad de mando.
e) Suficiente.
7. Comunicación de la función de selección con el resto del

departamento.
d) Tecnología
8. Participación de la función de selección en la toma de

decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.

b) Distribución.
d) Iluminación.

el área.
PREGUNTAS N/A 5 4 3 2 1

Instrumentación necesaria documentada.
Programa de mantenimiento.
Documentado.
Actualizado.
Rapidez en el tiempo de respuesta en contingencia.

a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN
1. Objetivos de la función de contratación de personal.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difusión
2. Políticas seguidas para contratar, promover, transferir.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Contratos manejados en la empresa.

a) Documentados.
b) Actualizados.
d) Autorizados.
e) Difusión.
4. Proceso de contratación.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
5. Presupuesto para contratación de nuevo personal.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
e) Difusión.
6. Expedientes del nuevo trabajador.

a) Documentado.
b) Completo.
c) Disponible.
d) Actualizado.
e) Seguro su acceso.
7. Objetivos y planes de inducción.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difundidos.
8. Proceso de inducción.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
e) Formato y contenido.
f) Presentación gráfica.
9. Programas de inducción.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
f) Empleo de diferentes materiales para inducción.
10. Manuales de bienvenida.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Difusión.
11. Presupuesto de inducción.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
e) Difusión.
12. Personal empleado en la contratación e inducción.

a) Documentado.
c) Unidad de mando.
e) Suficiente.
13. Comunicación de la función de contratación e inducción

con el resto del departamento.
d) Tecnología
14. Participación de contratación e inducción en la toma de

decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.

b) Distribución.
d) Iluminación.

el área.

trabajo necesarias.
Documentado.
Actualizado.
18. Métodos empleados para medir la eficacia de las

funciones.
a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
CAPACITACIÓN
1. Objetivos de la función de capacitación de personal.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difusión
2. Políticas seguidas para capacitar al personal.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Detección de necesidades de capacitación.

a) Documentado.
b) Actualizado.
c) Disponible.
4. Proceso de capacitación.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
f) Uso de diferentes herramientas para capacitar.

5. Programas de capacitación.
a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
6. Presupuesto para la función de capacitación.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
c) Claros.
e) Rigidez
g) Difusión.
7. Personal empleado en la capacitación.

a) Documentado.
c) Unidad de mando.
e) Suficiente.
8. Métodos empleados en la capacitación.

a) Documentado.
b) Diversidad.
c) Apoyos técnicos suficientes.
d) Apropiados
9. Comunicación de la función de capacitación con el resto

del departamento.
d) Tecnología
10. Participación de la función de capacitación en la toma de

decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.
b) Distribución.
d) Iluminación.
el área.
Documentado.
Actualizado.
a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS (N/A)
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
1. Objetivos de la función de evaluación del desempeño.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difusión
2. Políticas seguidas en la evaluación del desempeño.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Proceso seguido en la evaluación del desempeño.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
4. Presupuesto destinado para la evaluación del desempeño.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
c) Claros.
e) Difusión.
5. Personal empleado en la evaluación del desempeño.

a) Documentado.
c) Unidad de mando.
e) Suficiente.
6. Métodos empleados en la evaluación del desempeño.

a) Documentado.
b) Diversidad.
c) Apoyos técnicos suficientes.
d) Apropiados
7. Comunicación de la función de evaluación del desempeño

con el resto del departamento.
d) Tecnología
8. Participación de la función de evaluación en la toma de

decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.

b) Distribución.
d) Iluminación.

el área.

b) Programa de mantenimiento:
Documentado.
Actualizado.

a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
SEGURIDAD E HIGIENE
1. Objetivos de la función de seguridad e higiene.

a) Documentados.
b) Actualizados.
e) Verificables.
f) Difusión.
2. Políticas seguidas en materia de seguridad e higiene.

a) Documentadas.
b) Actualizadas.
c) Difundidas.
d) Factibles.
e) Flexibles.
3. Manual de procedimientos de seguridad e higiene.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
4. Programas de seguridad e higiene en el trabajo.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Disponible.
5. Presupuesto para la función de seguridad e higiene.

a) Por escrito.
b) Actualizado.
d) Rigidez
e) Disponible en el área.
f) Difusión.
6. Personal empleado en la seguridad e higiene.

a) Documentado.
c) Unidad de mando.
e) Suficiente.
7 Índice de accidentes laborales.

a) Documentado
b) Vigente.
8. Simulacros de evacuación.
a) Documentados.
b) Programados.
c) Señalamientos de evacuación.
d) Espacio disponible para evacuar.
e) Difusión.
9. Conformación de comisiones de higiene y seguridad.

a) Establecido.
b) Vigente.
c) Activo.
d) Difundido.
10. Comunicación de la función de seguridad e higiene con el

resto del departamento.
d) Tecnología

11. Participación de la función de seguridad e higiene en la

toma de decisiones.
a) Se realiza.
b) Liderazgo:
Descentralizado.

b) Distribución.
d) Iluminación.

el área.

Documentado.
Actualizado.


a) Documentados.
b) Claros.
c) Verificables.
d) Difundidos.

a) Por escrito.
c) Difusión.
ANEXO B
ESTUDIO DE CLIMA ORGANIZACIONAL – 2001

ADMINISTRACIÓN
MANTENIMIENTO
ENCAPSULADO
PROYECTOS
LOGÍSTICA Y
EXTRUSIÓN
RECURSOS
HUMANOS
SISTEMAS
COMPRAS
CONTROL
COLABORADOR – JEFE
SENTIDO DE PERTENENCIA. 93.4 97.6 83.2 86.2 90.3 86.2 85.7 90.3 89.9
TRATO DIGNO 93.6 96.3 92.6 98.2 100 96.2 91.7 95.8 95.4
SEGURIDAD E HIGIENE 85.4 86.3 89.6 80.2 83.3 77.9 82.0 61.4 82.4
LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO 97.1 99.4 93.9 95.8 100 93.6 95.9 97.7 82.4
COMUNICACIÓN 75.0 83.7 73.2 83.9 84.1 77.3 84.7 86.9 81.0
CAPACITACIÓN 82.0 86.5 87.1 79.1 61.4 74.5 95.9 69.7 81.0
JEFE – COLABORADOR
TRATO DIGNO 80.1 73.4 79.3 70.7 65.9 74.5 77.8 72.2 75.5
SEGURIDAD E HIGIENE 69.6 81.6 65.2 55.1 48.5 63.5 79.3 60.1 66.3
LIDERAZGO Y TRAB. EN EQUIPO 59.7 80.6 56.1 52.3 63.6 44.5 52.1 61.7 60.2
COMUNICACIÓN 60.3 56.9 50.0 65.8 53.4 49.8 51.1 81.0 59.0
CAPACITACIÓN 40.1 60.4 48.1 32.0 34.9 44.8 51.5 43.6 45.5
Fuente: Información proporcionada por la empresa objeto de estudio.
ANEXO C - 1
FORMATO DE HOJA (TIPO DE HOJA, ENCABEZADO, PIE DE

PÁGINAS Y CAMPOS REQUERIDOS)
NOMBRE DE LA EMPRESA Procedimiento: clave

Nombre del Procedimiento: Elaboración de procedimientos Emisión: Fecha.
Departamento: Revisión: No. y fecha
Responsable Página 6 de 8 Archivo.
Fuente: Elaboración propia (propuesta).

ANEXO C - 2
FORMATO DE DIAGRAMA DE FLUJO
ANEXO C - 2
FORMATO DE HOJA PARA LA SECCIÓN DE CONTROL DE

CAMBIOS DEL PROCEDIMIENTO

Fecha de Descripción de Páginas

No. de revisión Aprobación
revisión la modificación afectadas
Responsable Página 8 de 8 Archivo.

ANEXO D
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO PROPUESTO
PARA ACTUALIZAR EXPEDIENTES DEL PERSONAL.
PROCEDIMIENTO DE ACTUALIZACIÓN DE LOS EXPEDIENTES
RECLUTAMIENTO Y COMUNICACIÓN Y
SELECCIÓN TRABAJADOR
CAPACITACIÓN
INICIO
OBTENCIÓN DE
EXPEDIENTE
MUESTRA
ORDEAR
ALFABÉTICAMENTE
LOS EXPEDIENTES
REVISAR CADA
EXPEDIENTE
COMPLETO
SI
NO
IDENTIFICAR
PAPELES
FALTANTES
REALIZAR CAMPAÑA
PARA QUE EL RESPUESTA
TRABAJADOR FAVORABLE
COLABORE SI
NO
DIFUNDIR Y
FORTALECER
CAMPAÑA
ACUDE AL
RECLUTAMIENTO Y
SELECCIÓN A SOL.
INFORMACIÓN
RECIBE ENTREGA
DOCUMENTOS DOCUMENTACIÓN
ANEXA NUEVOS
DOCUMENTOS AL
EXPEDIENTE
ARCHIVA
EXPEDIENTE
FIN
Fuente: Elaboración propia, considerando datos proporcionados por la empresa objeto de estudio
ANEXO E
ASPECTOS A CONSIDERAR PARA LOGRA UNA BUENA

COMUNICACIÓN
ASPECTO POSIBLES VARIACIONES

* Diada (administrador / subordinado)
Quiénes intervienen en la * Grupo pequeño (una sección o departamento)
comunicación. * Grupo grande (varios departamentos o toda la organización)
* Masivos (clientes, grupo cívico, etcétera)
Tipo de comunicación * Formal * Informal * Mixta
* Entrevista * Discusión de problemas * Instrucciones
* Conversación informal * Juntas * Informes
* Toma de decisiones *Tormenta de ideas * Cartas
Qué medios se emplearán
* Sesiones especializadas * Memorándum * Boletín
* Manuales * Cuestionarios * Medios masivos
* Contratos
* Motivar * Instruir * Influir
Propósitos de la comunicación.
* Informar * Divertir
* Vista * Oído. * Tacto.
Tipos canal a emplear
* Olfato * Gusto
* Vertical (ascendente y/o descendente) * Diagonal *
Dirección
Horizontal *Multidireccional *Extraorganizacional
* Inmediato * Corto plazo * Mediano Plazo
Tiempo disponible
* Largo plazo * Sin límite de tiempo
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: MYERS, Michele y Myers Gail,
Administración mediante la comunicación un enfoque organizacional, Editorial Mc Graw Hill, 1ra.Edición,
México, 1990, p. 11 y FLORES DE GORTARI, Sergio y Orozco Gutiérrez, Emiliano, Hacia una
comunicación administrativa integral, Editorial Trillas, 2da. Edición México, 1990, pp. 62-75 y 88-110
ANEXO F
FORMATO PARA LA TRAYECTORIA DE CARRERA
Em-
Tipo de Título del Razón para Antigüedad en el Edad al
pleo
empleo puesto cambio de puesto puesto terminar
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: SÁNCHEZ Barriga, Francisco, Técnicas
de administración de recursos humanos, Editorial Instituto Politécnico Nacional, 2da.Edición, México,
1992, p. 45
ANEXO G
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EMPLEADOS
CON MAYOR FRECUENCIA
MÉTODO CARACTERÍSTICAS VENTAJAS
Método de escala Este es un método que evalúa el desempeño de las personas • Fácil comprensión y aplicación
gráfica mediante factores de evaluación previamente definidos y • Visión integrada y resumida de los factores.
graduados. utiliza un formulario de doble entrada en el cual las • Exige poco trabajo del evaluador.
líneas horizontales representan los factores de evaluación del
desempeño y en las columnas representa los grados de variación
de tales factores
El método consiste en evaluar el desempeño de los individuos • Proporciona resultados más confiables y exentos
mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de influencias subjetivas y personales.
Método de elección
de desempeño individual. En cada bloque o conjunto de dos, cuatro • Su aplicación es simple.
forzosa
o más se aplican al desempeño del empleado evaluado. Esto • No requiere de preparación intensa de los
implica la denominación de elección forzosa. evaluados.
• Permite al supervisor una profunda visualización no
sólo del contenido del cargo, sino también de sus
La evaluación la efectúa el jefe pero son asesoría de un habilidades, capacidades y conocimientos.
Método de especialista en evaluación del desempeño quien va a cada una de • Proporciona una relación provechosa con el
investigación de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de especialista en evaluación.
campo sus respectivos subordinados. De aquí proviene el nombre de • Permite una evaluación profunda, imparcial y
investigación de campo. objetiva de cada funcionario.
• Se considera el método más completo de
evaluación.
Se basa en el hecho de que e el comportamiento humano existe
ciertas características extremas capaces de conducir a resultados
• Los aspectos positivos deben realzarse y
Método de positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se preocupa de
preferiblemente utilizarse.
incidencia crítica las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino
• Los aspectos negativos se corrigen y eliminan.
exactamente excepcionalmente negativos con respecto al
desempeño del subordinado.
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: CHIAVENATO,

Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, pp. 366 – 381 y SCHULTZ,
Duane P., Psicología Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, pp.
150 - 164
MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO (continuación)
Es un método de evaluación del desempeño que compara a los • Es sencillo.

Método de
empleados d dos en dos y se anota en la columna de la derecha • Rápida aplicación
comparación
aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En él • No requiere de mayor preparación por parte de los
por pares
también pueden emplearse factores de evaluación. evaluadores.
Este método es ligeramente diferente al método de elección
forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de • Aplicación simple.
Método de frases
frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el • No requiere preparación del evaluador.
descriptivas
desempeño del subordinado y aquellos que en realidad demuestran
el opuesto de su desempeño
Mediante éste se le pide al empleado hacer un análisis sincero de
sus propias características de desempeño. Puede utilizarse • El empleado se involucra en las actividades.
Método de
sistemas diversos, inclusive formularios basados en los esquemas • Su aplicación es rápida.
autoevaluación
presentados en los diversos métodos de evaluación del • Es sencillo.
desempeño.
• Permite identificar los puntos fuertes y los débiles
Éste método está muy ligado a los programas de administración por
Método de del funcionario.
objetivos y se basa en una comparación periódica entre los
evaluación por • Se conocen las medidas necesarias a emprender
resultados asignados o esperados para cada funcionario y los
resultados para los próximos periodos.
resultados efectivamente alcanzados.
• Es un método práctico.
Consiste simplemente en ordenar de menor a mayor mérito a los
• Rapidez en su implantación.
trabajadores dentro de cada cargo o grupo de cargos. Esta técnica
Método de ranking • Facilidad de administración.
conocida también como de clasificación exige que el evaluador
• Simplicidad de explicación.
distribuya a los empleados en orden, del peor al mejor, en atención
al desempeño observado en un período de tiempo determinado.
Fuente: Elaboración propia con base en información obtenida de: CHIAVENATO,

Idalberto, Op. cit., Administración de recursos humanos, pp. 366 – 381 y SCHULTZ,
Duane P., Psicología Industrial, Editorial McGraw Hill, 3ra. Edición, México, 1999, pp.
150 - 164

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AuditorIa de Recursos Humanos

A CRISTO mi mejor amigo, por darme la oportunidad de disfrutar el regalo de la vida

A la memoria de mi mami porque sé que vivirá en mí por siempre. Te extraño.

A mi amoruco por su ayuda, comprensión, por creer en mí y estar conmigo. Te amo.

A Estelita, Ale y Pablo por su apoyo incondicional y ejemplo en mi caminar.

A mis sobrinos por sus risas y cariño. Cuenten conmigo siempre.

A mis familiares, amigos, y al “solecito” que iluminó mi camino; por su solidaridad

A PROMEP – SUPERA por brindarme el apoyo en este proceso de formación

Y con especial cariño al INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL, a la U.P.I.I.C.S.A.

ÍNDICE DE FIGURAS iii

CAPÍTULO I SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO 1

CAPITULO II PANORAMA GENERAL DE LA EMPRESA PRODUCTORA DE

2.1. LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ 27

CAPITULO III APLICACIÓN DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA AL

3.1. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN 41

3.2.2. FUNCIÓN DE RECLUTAMIENTO 48

3.2.4. FUNCIÓN DE CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN 53

CAPITULO IV PROPUESTA DE SOLUCIÓN

4.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 63

Dado el actual contexto en el que se encuentran inmersas las organizaciones,

El área de recursos humanos, tiene la misión de ser un organismo social que

Cabe destacar que dentro de la presente investigación se desarrollan temas

Nowadays the organizations are inmersed in complex contexts then it is essential

Las organizaciones, dentro del actual contexto de globalización, se ven en la

La presente investigación toma como referencia la técnica de control mencionada

El propósito de este proyecto es apoyar el cometido antes dicho, para lo cual se

En el primer capítulo se sitúa el marco conceptual mínimo necesario para realizar

El conjunto de los cuatro capítulos despliega un panorama de una auditoría de

CAPÍTULO I. SURGIMIENTO DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

En cualquier área del conocimiento humano los crecientes avances han

1.1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Todo organismo social busca la obtención de resultados de máxima eficacia y

Dicho proceso ha manifestado gran diversidad de criterios y opiniones para

Sin embargo, en sus orígenes se consideraba que la administración se componía

Prever: “aquí significa a la vez, calcular el provenir y prepararlo,

Con el paso de los años, diferentes autores se han encargado de estudiar y

ocasionado se presenten variaciones en forma, pero no en fondo, lo cual hace

“La planeación figura como la primera función administrativa, precisamente por

Comprende reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y

El siguiente elemento del proceso administrativo es la organización que responde

Cuando la organización está terminada, sólo resta “actuar”, dirigiendo y

La dirección responde a la puesta en marcha de lo planeado y lo organizado, “ver

El último elemento del proceso (y quizá el más importante para el presente

Aquí se deben establecer estándares que serán comparados con el desempeño

En la figura 1 se muestra un sistema usual de control con 4 etapas principales:

Estándares Dentro de los

FIGURA X Proceso de control.

Para lograr evaluar adecuadamente los alcances de los objetivos, el

1.2. ANTECEDENTES DE LA AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

La auditoría es casi tan antigua como la civilización misma. Se empleaba en el

Esta técnica de control, al igual que otras, ha evolucionado respondiendo así a

1.2.1 PRIMERA FASE.

En un comienzo, la auditoría contable consistía primordialmente en un trabajo de

Conforme creció la profesión de contador público, su función más conocida la

1.2.2. SEGUNDA FASE.

Las actividades de las empresas se volvían cada vez más complicadas, y a

Santillana González lo definió como “auditoría interna”, que es la “función

1.2.3 TERCER FASE.

En busca de un mejor desempeño organizacional, el auditor, empieza a

1.2.4. CUARTA FASE.

Este tipo de auditoría lo que pretende evaluar es el cómo los dirigentes de la

En pocas palabras, expresa si se está “trabajando adecuadamente los elementos

Actualmente se avizora el nacimiento de una nueva tendencia en cuanto a la