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Comunicación para una crisis

María Eugenia Fedullo Torres. Consultora en comunicació n.
Disponible en: http://www.mailxmail.com/curso-comunicacion-crisis

Presentación

En este ejercicio trataremos aquello que es una crisis y la manera para formular un
plan anti-crisis utilizando diferentes fases. Tres principios fundamentales para
encarar una comunicació n eficiente y eficaz frente a estas situaciones. La
identificació n de este concepto, el enfrentamiento y la solució n será n los
resultados como valor agregado de la empresa.

1. ¿Qué es la comunicación de crisis?

Una crisis es un acontecimiento aleatorio, no deseado, pero bastante má s frecuente

de lo que en principio podría pensarse.

En el á mbito de la gestió n de la Comunicació n Corporativa es uno de los programas

má s genuinos por dos razones. Primero, porque afecta a la totalidad de la
empresa. Segundo, tiene que ver con los aspectos de la gestió n comunicativa, es
decir, que tiene que estar prevista, al menos en sus efectos iniciales y en los
dispositivos que será n necesarios para su administració n.

La crisis en este sentido puede tener efectos que oscilen dentro de un amplio
margen que va desde el descrédito má s absoluto de la organizació n a la superació n
de la misma hasta el punto de obtener, gracias a ella, mayores ventajas
competitivas si se resuelve positivamente.

La mejor prevenció n anticrisis es una Imagen Positiva, esto significa que, si la

empresa tiene una gestió n cotidiana de la personalidad y la cultura corporativa, el
impacto de la crisis quedará amortiguado por la administració n correcta de estos
instrumentos.

Desde un criterio funcional en cuanto a las acciones que deben llevarse a cabo para
gestionar una crisis, esta presenta cuatro etapas canó nicas: la identificació n, el
enfrentamiento de la crisis, su resolució n y la post crisis.

2. ¿Cómo es un plan de crisis?

Un plan de crisis es un programa normativo que determina las pautas de

comportamiento corporativo ante una emergencia y establece los principios
generales de la gestió n de la crisis. Prepararse para la crisis en tiempos de paz
optimiza los comportamientos Corporativos ante una emergencia. Algunas normas
generales de prevenció n que debe disponer la Empresa para situaciones de crisis
son:
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 Dossieres de informació n general acerca de la compañ ía.

 Antecedentes de crisis, especialmente dentro del mismo sector de actividad.
 Casos simulados de crisis con las soluciones formalizadas.
 Repertorios de contactos personales de cada uno de los altos directivos de
la compañ ía ante instancias mediadoras (administraciones, sindicatos,
asociaciones de consumidores, etc.).
 Un fichero de periodistas especializados, especialmente actualizado.
 Un inventario de los canales de comunicació n propios de la compañ ía y un
perfil de la agencia de relaciones pú blicas o de comunicació n aplicada que
pueda complementar, como agente externo, a la compañ ía ante un supuesto
de crisis.
 Estos datos deberá n mantenerse confidencialmente y deberá n ser
actualizados y revisados perió dicamente.

3. ¿Cuáles son los aspectos de forma que componen una crisis?

Las naturalezas de las crisis y sus efectos pueden ser mú ltiples y variables, pero
sus aspectos morfoló gicos son muy similares en la mayoría de los casos. La triple
perspectiva desde donde se puede apreciar psicosocialmente a las crisis de Imagen
Corporativa es la siguiente:

 Fenoménicamente, es decir, como se vive y se percibe la crisis

 Taxonó mica, esto es, los criterios de clasificació n de la crisis.
 Secuencial, que tiene tres perspectivas a partir de las características, los
tipos y las fases de una crisis.

A partir de estas clasificaciones y de la causa inicial que origina la crisis se puede

considerar a esta como:

 Catástrofe: Identificació n por excelencia con una crisis.

 Fallos funcionales graves: Derivados de la aparició n sú bita de un defecto
importante en algú n producto o servicio de la compañ ía que ocasione serios
riesgos para la seguridad de las personas.
 Crisis de honorabilidad: Los casos de corrupció n administrativa, los
sobornos, cohechos, etc.
 Amenazas económico financieras: Un fuerte fracaso en los mercados de
valores, una OPA (propuesta) hostil, una inspecció n fiscal con resultados
altamente negativos, etc.
 Crisis internas: Debidas a conflictos laborales, baja competitividad, cambios
traumá ticos en la direcció n, etc.

La secuencia de desarrollo, tercera perspectiva que ayuda a definir

morfoló gicamente una crisis, contiene tres aspectos generales, tomando como
criterio los efectos del conflicto.
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Estos son los siguientes:

 La fase aguda, caracterizada por la presió n de los medios de comunicació n y

la espectacularizació n de la informació n.

 La fase crónica, en la que la empresa tiene que hacer frente a las

consecuencias jurídicas, administrativas corporativas, etc.

 La fase de recuperación, que normalmente se prolonga durante un largo

período en el cual la compañ ía debe restablecer el equilibrio anterior a la
crisis.

4. Principios de comunicación de crisis

Muchas crisis corporativas se resuelven o se agravan comunicativamente,

entendiendo que por debajo de la acció n comunicativa se produce otro tipo de
comportamiento corporativo. La naturaleza de este tipo de comunicació n debe
tener en cuenta cuatro principios específicos:

 La anticipación, que exige disponer de un plan anticrisis y una actitud por

parte de la empresa de prevenció n.

 Agilidad, es decir, una vez declarada la crisis, la respuesta a la misma debe

ser inmediata. Las primeras veinticuatro horas suelen ser capitales.

 La calidad informativa, exigible en cualquier programa de comunicació n

corporativa.

 La veracidad, es otro, de los principios incuestionables de la comunicació n

corporativa y de crisis, en la cual se explica, el hecho de reservar
determinada informació n en momentos determinados.

5. El Plan de Crisis

Dicho plan deberá constar de los siguientes niveles de acció n:

 Identificació n de la crisis.
 Establecer los límites, identificando las causas, los riesgos existentes y los
potenciales; y comprobar si se pueden desencadenar nuevos procesos
conflictivos inducidos por el primero.
 Esclarecer las responsabilidades propias y de terceros.
 Evaluar los dañ os y el nú mero de afectados, así como las consecuencias
jurídicas, comerciales, internas, etc., que de lo anterior puedan derivarse.
 Determinar el grado de visibilidad mediá tica de la crisis, tanto
cuantitativamente como cualitativamente, comprobando si es ya un
argumento informativo o tan solo un rumor.
 Reunir urgentemente a los componentes de la célula de crisis
 Definir un discurso de espera que permita ganar tiempo, tomar medidas y
discernir entre la informació n a utilizar y la que hay que preservar.
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6. Enfrentamiento a la crisis

En este paso, inevitablemente se debe, en lo posible, adoptar una nueva actitud

mental. Cada crisis tiene sus características propias.

En el plano operativo la gestió n de una crisis supone un conjunto de medidas a

determinar bajo la siguiente matriz:

 Constitució n del comité de crisis, es decir:

 Reunir a un equipo de profesionales idó neos en/para la tarea, con gran

capacidad de liderazgo y que cuenten con una imagen pú blica integra.

 Lo integrará n también las gerencias que tengan vinculació n directa con el

problema emergente.

 Deberá n tener reuniones perió dicas reuniendo informació n y evaluá ndola.

 Deberá n evaluar la situació n a fin de adecuar el plan de acció n tá ctico.

 Tendrá n a su disposició n medios directos de comunicació n internos y

externos.

7. Resolución de la crisis

Para esta gestió n se deberá : elaborar informació n, difundirla, mediar

cualitativamente y evaluar. De ahí se derivan funciones comunicativas, a tener en
cuenta:

Elaboració n de Informació n Documental: Que por tratarse de un problema ya

instaurado en la opinió n pú blica, el tiempo de bú squeda y archivo está a favor,
pudiendo de esta forma cuidar en extremo tanto el contenido como la redacció n
del conjunto de documentos a desarrollar.

Elaboració n del Discurso de crisis: Esta declaració n formal de la empresa ante el

conflicto enunciado, deberá contar con una posició n clara y sin ambigü edades.

Dossier Informativos: Se deberá n redactar documentos con un estilo muy didá ctico
que permita explicar la naturaleza del fenó meno al pú blico externo no especialista
y al interno.

Informes de Antecedentes: Documentos donde se recogen acontecimientos

similares que pueden servir para contextualizar el fenó meno, o que emulan dicho
problema.
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8. Difusión

La difusió n al Exterior. Se debe comenzar inmediatamente después de declararse

el conflicto tomando la iniciativa en el suministro y regulació n de la informació n
circulante.

Las formas pueden ser:

 Ruedas de prensa.
 Comunicados de prensa.
 Contactos telefó nicos.
 Puntos de informació n permanentes.
 La difusió n hacia el interior.

La informació n interna es un factor clave en el desarrollo de casi todas las crisis,

ya que los empleados deben ejercer, ademá s de su trabajo, un rol comunicativo
positivo sobre la crisis. Los canales a utilizar para el suministro de la informació n
deberá n ser los habituales y si es necesario, se deberá implementar canales
alternativos que mantengan informados al personal de forma regular y
permanentemente.

9. La gestión de la postcrisis

Esta es la ú ltima fase del conflicto. Al resolver positivamente la crisis desatada es

posible que nuevas oportunidades y ventajas competitivas se presente a la
organizació n, con las cuales, pueden beneficiar al conjunto de la empresa.
La resolució n positiva produce:

 Movilizació n al conjunto de la organizació n.

 Descubre nuevos líderes.
 Permite adoptar nuevos enfoques y realizar aná lisis innovadores.
 Permite discernir entre la Organizació n/ Realidad y Organizació n/Imagen.
 Es un ejercicio de adecuació n a la realidad del mercado y de la competencia.