Seminarii Management Strategic

Universitatea
BABE-BOLYAI
Universitatea Babeş-Bolyai Cluj Napoca
Facultatea de Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor
Catedra de Management
Planificarea desfășurării seminariilor la disciplina

Management strategic
Asist. univ. dr. Ovidiu Bordean
Data Subiecte de discuție Cerințe

Săptămâna 1 Introducere
Săptămâna 2 Procesul de management strategic Discutarea Studiului de caz 1: Firma
Benetton
Săptămâna 3 Viziunea și misiunea firmei Discutarea Studiului de caz 2:
Carrefour
Săptămâna 4 Mediul exterior firmei; mediul general Discutarea Studiului de caz 3: Whirpool
Săptămâna 5 Mediul exterior firmei; mediul Discutarea Studiului de caz 4: Jolidon
industriei
Săptămâna 6 Mediul interior firmei; resursele și Discutarea Studiului de caz 5: Grupul
competențele firmei Inditex Zara
Săptămâna 7 Mediul interior firmei; Discutarea Studiului de caz 6: Coca-
Cola
Săptămâna 8 Strategii la nivelul afacerilor; strategia Discutarea Studiului de caz 7: Blue Air
de leadership în privința costului
Săptămâna 9 Strategia la nivelul firmei; strategia de Discutarea Studiului de caz 8: Ford și
achiziție achiziția din România
Săptămâna 10 Strategia la nivelul firmei; strategia de Discutarea Studiului de caz 9: Fuziunea
fuziune firmelor Federal Express și Flying
Tygers
Săptămâna 11 Strategia la nivelul firmei; alianțele Discutarea Studiului de caz 10: Alianța
strategice strategică între firmele Rover și Honda
Săptămâna 12 Managementul strategic al tehnologiilor Discutarea Studiului de caz 11:
Benihana
Săptămâna 13 Managementul strategic al tehnologiilor Discutarea Studiului de caz 12: The
Body Shop
Săptămâna 14 Evaluare finală; Comunicarea Analiza, rezolvarea și prezentarea
concluziilor și a punctajului obținut soluțiilor pentru Studiul de caz Gedeon
Richter România
1
Bibliografie:
Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.

Borza, A., Bordean, O., Dobocan, C., Mitra, C., Management strategic. Concepte și studii de caz,
Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008.
Brătianu, C., Management strategic, Editura Universitaria, Craiova, 2002.
Ciobanu, I., Ciulu, A., Strategii competitive ale firmei, Editura Polirom, 2005.
De Witt, B., Meyer, R., Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-
Western, 2002
Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., Strategic Management Competitiveness and Globalization, 5th
Edition, USA Thomson/South-Western, 2003.
Johnson, G.; Scholes, K., Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002
Linch, R., Strategia corporativă, Ed. Arc 2002
Lynch, R., Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall, 2000
Mankins, M.C.; Steele, R., Turning great strategy into great performance, Harvard Business
Review, iulie-august 2005
Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, 1996.
Rise, A., Trout, J., Marketingul ca război, Ed. Antet 2003
Ziman, S., Sfârşitul marketingului, Ed. Nemira 2004
2
Studiu de caz nr. 1 - Firma Benetton
Managerul general Aldo Palmeri a formulat astfel strategia pentru dezvoltarea viitoare a
firmei: ″Noua strategie se referă la intenţia noastră de structurare a firmei Benetton ca o firmă
multinaţională propriu-zisă. Aceasta înseamnă să creăm un sistem de fabricaţie global şi complex,
astfel ca să pătrundem pe 2/3 din piaţa lumii unde încă firma nu s-a afirmat. Recenta opţiune de
diversificare a serviciilor financiare trebuie interpretată. Serviciile financiare oferite în parteneriat
cu importante bănci şi instituţii financiare trebuie considerate pentru a stabili suportul necesar noii
strategii de dezvoltare a firmei.″
Istoricul firmei
Firma şi-a început activitatea în anul 1963 şi a ajuns să realizeze an de an o creştere
semnificativă a vânzărilor. Firma a fost la început condusă de cei patru fraţi ai familiei italiene
Benetton care au înfiinţat-o (Giuliana, Luciano, Gilberto, Carlo). Luciano, cel mai mare dintre fraţi
a fost nevoit ca la vârsta de 15 ani în urma decesului tatălui să lucreze într-un magazin pentru
confecţii bărbaţi. La vârsta de 20 ani, dispunând de suma de 30 mii lire italiene (provenită din
vânzarea acordeonului său şi a bicicletei lui Carlo), Luciano împreună cu fraţii săi au cumpărat
maşini de tricotat şi au înfiinţat o firmă mică, cu un grup mic de angajate femei pe care le
transportau cu un microbuz propriu la şi de la locul de muncă. Vânzările firmei au început să
crească. Luciano a făcut încă de la începutul funcţionării firmei anumite îmbunătăţiri, care au
permis transformarea ei rapidă într-o firmă gigant. Principalele măsuri adoptate au fost:
⇒ vânzarea produselor numai prin magazine specializate pe tricotaje, a căror proprietari
sunt interesaţi să mărească vânzările la produsele firmei Benetton (spre deosebire de
magazinele cu o varietate de produse);
⇒ o reducere de 10% aplicată acelor magazine care plătesc în numerar atunci când li se
livrează produsele (tricotajele nu poartă numele firmei, ci nume cum ar fi Lady Gogiva, Tres
Jolie, dar au un design atractiv şi o calitate medie-mare, la un preţ rezonabil);
⇒ folosirea unor tehnici noi pentru a îmbunătăţi calitatea lânii (în sensul de a fi mai
netedă);
⇒ cumpărarea la un preţ mic a unor maşini de tricotat vechi şi adaptarea lor, aspect ce a
determinat reducerea costului de producţie.
În anul 1965 firma a deschis o nouă fabrică (amplasată în nord-estul Italiei), iar în anul 1968
un magazin propriu într-un orăşel de munte (lângă Veneţia) care s-a bucurat de succes. Luciano a
afirmat că el optează pentru un magazin specializat (şi nu unul universal) cu scopul de a crea o
imagine în rândul consumatorilor.
La începutul anului 1970 firma şi-a orientat eforturile spre cucerirea pieţei interne. Ca
urmare au fost deschise 200 magazine noi în Italia, majoritatea având denumirea Benetton. Pentru a
cuceri diferite segmente de piaţă, unele magazine au purtat la început alt nume (Sisley, Tomato),
după care s-a revenit la denumirea Benetton.
Deşi în anul 1969 firma a deschis un magazin şi la Paris, totuşi ponderea vânzărilor pe piaţa
externă a fost neglijabilă în tot deceniul 8. În consecinţă firma a lansat o campanie de expansiune în
Europa, constând în deschiderea unor magazine independente. La începutul anului 1980 majoritatea
femeilor tinere din Europa purtau îmbrăcăminte sport marca Benetton. În anul 1983 firma avea
3
2.600 magazine în Europa, iar vânzările au crescut de la 80 mil.$ în anul 1978 la 351 mil.$ în anul
1983.
După anul 1983 firma a pătruns şi pe alte continente, deschizând 31 magazine în Japonia, 27
magazine în SUA (dintre care 18 magazine au fost amplasate în incinta unor supermagazine de tipul
Macy’s). Firma a deschis fabrici noi în afara Italiei: în Franţa, Scoţia, Spania, SUA.
Datorită creşterii complexităţii firmei în anul 1981 s-a luat decizia de a recruta manageri
profesionişti. Astfel Aldo Palmeri (36 ani) a fost angajat ca director executiv. Deşi el a avut multe
idei pentru a reorganiza firma şi-a dat seama că nu are experienţă (în prealabil a lucrat la Banca
Centrală a Romei), astfel că a angajat în anul 1983 pe Cantagalli ca manager cu personalul şi
organizarea (acesta în prealabil a avut o funcţie similară la o firmă multinaţională). Au fost recrutaţi
şi alţi manageri cu experienţă pentru a forma o echipă competentă.
Consiliul de Administraţie al firmei era format din cei patru fraţi Benetton şi din Aldo
Palmeri. Membrii familiei luau parte la deciziile firmei şi deşi nu apăreau în organigrama acesteia,
totuşi managerii funcţionali aveau o relaţie formală cu Aldo Palmeri şi o relaţie informală cu câte un
membru al familiei Benetton. Până în anul 1986 acţiunile firmei au fost deţinute de cei 4 fraţi
Benetton, după care aceştia au vândut 20% din ele.
Ciclul operaţional
Crearea modelelor este făcută de designeri internaţionali. Mai mult de 80% din procesul de
producţie se desfăşoară la peste 350 firme subcontractante care au circa 10.000 angajaţi. Mai puţin
de 20% din procesul de producţie (în special vopsirea) se efectuează în cadrul firmei cu 700-800
persoane.
Activităţile de logistică şi distribuţie se realizează prin alte firme. Pentru depozitarea
produselor finite se foloseşte un singur depozit imens. Departamentul logistic al firmei răspunde de
livrarea produselor finite la orice magazin din lume aparţinând firmei. Firma Benetton foloseşte
pentru vânzări o firmă externă (care are 80 agenţi pentru vânzări), aceasta ocupându-se de vânzarea
cu amănuntul a produselor Benetton în cele peste 4.000 magazine. În cadrul firmei sunt 7 manageri
zonali care coordonează sistemul de vânzări.
În moda tricotajelor sunt două sezoane: primăvară-vară, toamnă-iarnă. Volumul mare al
vânzărilor firmei necesită ca planificarea producţiei pentru articolele din lână şi bumbac să înceapă
cu mult înaintea livrării la magazine. În medie trec 21 luni de la designul produselor pentru un
anumit sezon şi plata comisioanelor către agenţii pentru vânzări. Ciclul operaţional cuprinde
etapele:
crearea modelelor;
generarea unei colecţii de modele care cuprinde circa 600 modele;
o întâlnire de preselecţie la care participă Giuliana Benetton, managerii de producţie
şi o parte din agenţii pentru vânzări, ocazie cu care se elimină ¼ din modele;
modelele rămase se fabrică apoi în cantităţi mici pentru a fi prezentate agenţilor
pentru vânzări de către managerii zonali, iar aceştia să le arate proprietarilor de magazine;
după primirea primelor comenzi, Departamentul de producţie face un plan de
producţie pentru un sezon (pe materii prime şi modele);
se face aprovizionarea corespunzător acestui plan şi se negociază capacitatea de
producţie cu firmele subcontractante;
se derulează procesul de producţie, iar apoi livrările încep la timp pentru ca
produsele finite să fie vândute în sezon.
4
Deşi magazinele emit comenzi cu 7 luni înaintea începerii sezonului oferind firmei
posibilitatea să programeze producţia şi livrările, totuşi planul de producţie prezintă o anumită
flexibilitate la cerinţele pieţei.
Plata la firmele subcontractante se face în 70 zile după expirarea lunii în care se fabrică
produsele. Plata de către magazine a mărfurilor primite se face în termen de 30, 60 sau 90 zile de la
primirea lor, prin aceasta minimizându-se investiţia în stocuri de produse finite a magazinelor.
Activităţile de producţie propriu-zisă
Firma a fost împărţită în 3 divizii: lână, bumbac şi jeans. Dacă în anul 1983 firma avea 7
fabrici în Italia, numărul lor s-a redus la 5, ajungând apoi la 3 fabrici (adică câte una pentru fiecare
divizie). Reducerea menţionată se datorează strategiei firmei de reducere a gradului de integrare
verticală şi de adoptare a variantei de producţie externă ca mod de organizare. Toate fabricile care
au aparţinut la firma Benetton au devenit subcontractanţi.
Firma utilizează 3 tipuri diferite de materii prime: pentru divizia lână foloseşte fire (lână,
bumbac, acril), iar celelalte două divizii folosesc ţesături. Firma Benetton cumpără anual cea mai
mare cantitate de fire din lână de pe plan mondial. Celelalte două divizii cumpără ţesături
(materiale) de la 80-90 furnizori. Firma centralizează toate activităţile de aprovizionare pentru că
acest aspect este o sursă a economiilor dimensionale în industrie.
Divizia lână lucrează cu peste 200 subcontractanţi, iar diviziile bumbac şi jeans cu peste
150. Firma Benetton dă subcontractanţilor cantităţi exacte de materii prime (calculate la computer),
documente tehnice, timpii unitari normaţi. Majoritatea subcontractanţilor lucrează numai pentru
firma Benetton, care le oferă indicaţii privind maşinile necesare şi sprijin financiar prin sistemul
leasing. Deşi majoritatea activităţii de producţie se desfăşoară în afara firmei, totuşi unele activităţi
sunt centralizate la sediul firmei: aprovizionarea, planificarea producţiei, cercetarea tehnică,
inovarea, cumpărarea de licenţe, vopsirea.
În Tabelul nr. 1 se redă gradul de participare la fazele procesului tehnologic a firmei
Benetton, respectiv a subcontractanţilor.
Tabelul nr. 7.1

Grad de
Grad de Grad de exclusivitate
Faza de realizare realizare al firmei
producţie internă externă subcontractant
(%) (%) e
(%)
Tricotare 1 99 90
Asamblare - 100 100
Tratare chimică 25-30 70-75 100
Vopsire 100 - -
Finisare 5 95 100
Cu toate că apar costuri cu transportul materiilor prime şi a semifabricatelor între

subcontractanţi şi firma Benetton, totuşi descentralizarea generează o reducere a costurilor totale de
producţie cu 20% faţă de produse similare ale firmelor concurente.
5
Divizia lână consumă 55% din cantitatea totală de materii prime folosită de către firmă, iar
articolele din lână reprezintă 47% din vânzările cantitative. Din totalul articolelor din lână ¾ se
vând în sezonul toamnă-iarnă, iar restul în sezonul primăvară-vară. Procesul de fabricaţie cuprinde
următoarele faze:
1. Tricotarea: Managerul Diviziei de lână primeşte de la Departamentul Tehnic o comandă-
portofoliu care conţine articolele ce urmează a fi fabricate acolo. Firma lucrează în această
fază cu 70-80 firme subcontractante, numai 1% realizându-se intern. Firma Benetton a
menţinut un singur tip de maşini de tricotat, care sunt scumpe, prezentând un risc mare
cumpărarea lor de către firmele subcontractante. Managerul acestei divizii susţine că gradul
mare de exclusivitate pe care îl au firmele subcontractante uşurează elaborarea planului de
producţie la nivelul firmei Benetton (aceasta cunoaşte capacitatea de producţie, tipul
maşinilor şi numărul de schimburi la firmele subcontractante), dar apare şi un dezavantaj
privind necesitatea de a asigura un grad mare de utilizare a capacităţii de producţie la aceste
firme, aspect riscant pentru ambele părţi.
2. Asamblarea se face exclusiv la firmele contractante. Firma preferă executarea externă a
acestei faze întrucât permite flexibilitate şi determină economii la costuri (potrivit legilor din
Italia firmele mici au obligaţia să plătească costuri sociale mai mici, chiar dacă salariile sunt
comparabile cu cele din firmele mari).
3. Vopsirea se face numai după asamblarea articolelor, aspect caracteristic firmei Benetton
(deci se tricotează firele nevopsite). Acest fapt permite adaptarea rapidă la nevoile
consumatorilor privind culoarea (managerii au constatat că un factor critic în modă este
culoarea) şi se evită o supraproducţie de articole de anumite culori, stocurile fiind la un nivel
minim (producţia se realizează numai în funcţie de comenzi). Această fază se execută 100%
intern datorită importanţei acesteia pentru firmă (trăsătura distinctivă a articolelor Benetton
este culoarea). De asemenea procesul tehnologic de vopsire este foarte complex şi necesită
utilaje speciale, fiind riscant a fi desfăşurat la firme subcontractante.
4. Finisarea se execută în proporţie de 95% la firme subcontractante (predominant manual)
care au un grad de exclusivitate de 100% faţă de firma Benetton.
Probleme privind relaţia firmei cu subcontractanţii
Managerul uneia dintre cele mai mari firme subcontractante apreciază ca fiind ineficientă
colaborarea cu firma Benetton din următoarele motive: sub influenţa modei firma Benetton schimbă
frecvent modelele, aspect ce face necesară producţia în loturi mici, cu reglări frecvente ale
utilajelor; firma Benetton le sugerează să cumpere maşini cu orientare spre produse (care sunt cele
mai adecvate pentru o producţie de unicat şi serie mică) şi nu cu orientare spre proces (adecvate
unei producţii de serie mare sau masă), acestea având şi un randament mai mare.
Firmele subcontractante îşi asumă riscuri când investesc în maşini de tricotat, întrucât ele
sunt adecvate numai pentru o anumită grosime a firelor. Firma Benetton le facilitează firmelor
subcontractante înlocuirea maşinilor prin cumpărarea lor de către aceasta sau prin acordarea
temporară a unor profituri mai mari la fazele tehnologice pe care ele le execută şi care le permit să
facă investiţii în maşini. Firmele subcontractante care au un grad mare de exclusivitate au avantajul
că nu necesită personal specializat în marketing, iar pentru sarcini financiare şi administrative
necesită un personal redus. Firmele subcontractante trebuie să aibă flexibilitate pentru a se adapta
cerinţelor firmei Benetton, manifestată prin regim de lucru şi concedii acordate personalului
propriu.
6
Procese de producţie cu un nivel tehnic ridicat
Experţii apreciază că succesul firmei Benetton se datorează strategiei alese: desfăşurarea
procesului de producţie pe scară industrială, în timp ce firme italiene concurente lucrează la nivel
artizanal. Pentru producţie firma utilizează numai maşini de tricotat numerice legate la terminalele
firmei engleze Apricot care face design asistat de calculator. Designerii lucrează la 10 terminale şi
creează modele. După ce s-a luat decizia privind fabricarea unui anumit model, atunci automat se
trece la realizarea articolelor pe maşini. Din anul 1980 firma Benetton desfăşoară şi producţie
asistată de calculator, fapt ce a condus la reducerea pierderilor la un nivel mai mic de 15%.
Logistica
Magazinele au fost proiectate cu un spaţiu limitat pentru depozitare. După intrarea
mărfurilor în magazin acestea se verifică şi se expun direct pe rafturi. Această strategie necesită o
programare riguroasă a livrărilor la magazine şi un depozit mare de produse finite la nivelul firmei.
În anul 1986 firma a pus în funcţiune un depozit imens automatizat în care lucrează roboţi,
mărfurile sunt acţionate fără intervenţie manuală, iar 5 persoane dirijează şi controlează întreaga
activitate prin computer.
Activităţile de vânzare
În vânzare sunt implicate următoarele părţi: firma, agenţii pentru vânzări şi proprietarii
magazinelor. Firma are un director comercial şi manageri zonali, toţi fiind în subordinea lui Luciano
Benetton. Funcţionarea reţelei de distribuţie a firmei Benetton se prezintă în Fig. nr. 7.1.
Mărfuri
Firma Benetton Magazine
Plăţi
Prezentare Prezentare
colecţii noi colecţii noi
Comenzi
Comenzi
Agenţi pentru
vânzări
Comisioane
Figura nr. 7.1 - Funcţionarea reţelei de distribuţie
Fiecare manager zonal răspunde de anumite zone în care lucrează agenţii de vânzări.
Managerul zonal are mai multe sarcini, cum ar fi: lunar discută direct cu proprietarii magazinelor
(deşi agenţilor nu le place acest lucru) despre problemele pe care acestea le au; răspunde de
încasarea de către firmă a contravalorii mărfurilor livrate (30-35% din timpul de lucru este afectat
acestei probleme).
7
Agenţii pentru vânzări
Luciano Benetton personal a recrutat majoritatea agenţilor pentru vânzări, urmărind ca
aceştia să aibă aptitudini personale şi nu neapărat experienţă în afaceri. La selectarea lor criteriul
principal a fost entuziasmul persoanelor pentru munca ce urmează a fi executată.
De două ori pe an agenţii sunt chemaţi la sediul firmei pentru o perioadă de o săptămână, ocazie cu
care li se prezintă noua colecţie de modele a sezonului următor şi ei selectează mostre (circa 30-
40% din cele 600 articole ale colecţiei). După aceea fiecare agent revine în zona lui de acţiune şi
prezintă managerilor de magazine noua colecţie (aspect care durează 30-40 zile). Apoi agentul îi
ajută pe aceştia să selecteze cele mai adecvate articole pentru fiecare magazin şi le solicită comenzi.
La sfârşitul fiecărei zile comenzile sunt transmise sediului firmei. Articolele se trimit direct de la
depozitul central al firmei la magazine (fără intervenţia agentului pentru vânzări). De la data
primirii produselor, managerul magazinului le plăteşte direct firmei în trei tranşe: după 30 zile, 60
zile, respectiv 90 zile. Numai după încasarea integrală a contravalorii mărfurilor, agentul este plătit
cu un comision de 4%.
Agenţii au următoarele responsabilităţi: să selecteze amplasarea noilor magazine; să
găsească şi să selecteze investitori potenţiali pentru magazine noi; să ajute noii manageri de
magazine referitor la începerea activităţii în magazinele lor; să sprijine şi să controleze activitatea
noilor magazine; să prezinte colecţiile noi de modele magazinelor şi să ajute la alegerea de către
acestea a articolelor; să adune comenzi de la magazine şi să le transmită sediului firmei; să
încurajeze competiţia bazată pe imagine între magazine.
Agenţii sunt încurajaţi să reinvestească o parte din sumele primite sub formă de comisioane
pentru deschiderea unor magazine noi, ei devenind astfel clienţi ai firmei. În Europa italienii
constituie majoritatea agenţilor pentru vânzări, iar în SUA ponderea lor este de 5%.
Magazinele
Firma are în proprietate numai câteva magazine amplasate în oraşe mari. Restul sunt în
proprietatea unor întreprinzători particulari care de obicei au mai multe magazine în aceeaşi zonă.
Firma trebuie să aprobe amplasarea noilor magazine, iar proprietarii nu este necesar să aibă
experienţă în domeniul comerţului cu amănuntul, ci să înţeleagă ″sistemul Benetton″, care în
privinţa magazinelor se referă la: aranjarea săptămânală a vitrinei; vânzători pricepuţi şi o bună
servire; concurenţă pentru magazinele Benetton din aceeaşi zonă bazată nu pe preţ (preţul este
stabilit de către firmă şi nu se admit reduceri de preţ fără aprobarea agentului pentru vânzări din
zonă), ci pe aranjarea vitrinelor, diversitatea articolelor şi modul de expunere.
Magazinele nu s-au creat prin franchising, ceea ce înseamnă că managerii lor nu trebuie să
plătească taxa pentru folosirea mărcii şi nici un anumit procent din profit.
Cu toată extinderea reţelei de magazine firma exercită un control riguros al ″identităţii″
acestora prin următoarele mecanisme: standardizarea magazinelor (managerii pot alege între 12
variante de amenajare interioară, inclusiv mobilierul); materialul pentru reclamă este distribuit de
către sediul firmei; o politică strictă a preţurilor (în depozitul central pe fiecare articol se
consemnează preţul în moneda locală); magazinele pot vinde numai produse Benetton; managerii
primesc o pregătire iniţială din partea agentului pentru vânzări zonal.
Strategia promoţională
Firma apelează pentru reclamă la agenţii de reclamă, cheltuieşte 4% din încasări pentru
reclamă directă şi sponsorizează acţiuni sportive. Reclama se face în reviste publicate în întreaga
lume.
8
Idei pentru viitor
Întrucât firma lucrează cu peste 350 firme subcontractante, se doreşte restrângerea
colaborării la 10 firme mai mari, care la rândul lor să ţină legătura cu restul firmelor. Pentru
a controla mai bine cele 10 firme se urmăreşte cumpărarea unor acţiuni ale acestora.
Pentru piaţa SUA produsele să fie fabricate acolo pentru că americanii preferă îmbrăcăminte
″Made in USA″, iar costurile de transport şi taxele vamale sunt mari, majorând cu circa 35-
40% preţul produselor.
Continuarea diversificării activităţii firmei cu afaceri corelate. Firma a cumpărat 50% din
acţiunile unei firme italiene de design, respectiv 70% din acţiunile unei firme producătoare
de pantofi (produsele acesteia fiind vândute în magazinele Benetton). Ulterior firma s-a
orientat şi spre afaceri necorelate (servicii financiare, firme de leasing).
Întrebări pentru discuţii:
1. Analizaţi strategia actuală a firmei făcând o analiză SWOT.
2. Arătaţi factorii critici care explică succesul firmei şi cum poate fi acesta menţinut în
viitor.
Bibliografie:
1. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA:
Thomson/South-Western
2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall
3. http://www.benetton.com/portal/web/guest/home
9
Studiu de caz nr. 2 - Carrefour
Comerţul rămâne una dintre cele mai profitabile activităţi într-o economie a cărei creştere
este bazată în principal pe consum. Lanţurile de retail continuă expansiunea, într-un ritm accelerat,
numărul acestora crescând de la 234 de unităţi în 2006 la 326 de unităţi la sfârşitul anului 2007. La
Carrefour, liderul pieţei de hypermarket-uri din România, cifra de afaceri a crescut în 2007cu 41%
faţă de 42% în 2006, în timp ce profitul a urcat cu 3% faţă de 4%.
Grupul Carrefour
La patruzeci de ani de la înfiinţare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de
distribuţie la nivel mondial. În momentul de faţă Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel
internaţional, după WalMart, şi primul la nivel european, operând patru de tipuri de magazine:
Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount şi magazine de cartier. Grupul
Carrefour are în componenţa sa peste 15000 de magazine, operate în nume propriu sau în franciză.
Carrefour a fost primul retailer care a pătruns pe pieţe precum cea din Brazilia (1975) sau
cea din China (1995), iar acum operează pe trei pieţe mari: Europa, America Latină şi Asia. Cu o
prezenţă în peste 30 de ţări, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara
Franţei, ţara de origine a grupului. Intenţiile de extindere ale grupului la nivel internaţional converg
spre pieţele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia şi Turcia.
Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei
În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în promovarea dezvoltării

economice locale. Activitatea de retail se bazează în principal pe contactul cu oamenii, Carrefour
pune un accent deosebit pe metodele de recrutare şi pregătire a personalului. Grupul Carrefour este
unul dintre principalii angajatorii în toate ţările unde desfăşoară afaceri, fiind al nouălea angajator la
nivel mondial. Carrefour încearcă să sprijine furnizorii locali, astfel că 90-95% din produsele
comercializate sunt achiziţionate din surse locale.
Strategia grupului Carrefour
Grupul Carrefour urmăreşte o strategie de creştere organică şi externă. În Franţa, de
exemplu, Carrefour şi-a crescut cota de piaţă începând din 2005, situaţie nemaiîntâlnită din anul
2000. Pentru a putea face concurenţei de la nivel local şi internaţional, grupul şi-a fixat următorul
obiectiv strategic: să devină unul dintre principalii trei lideri pe fiecare piaţă pe care acţionează. Pe
pieţele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat, managementul a hotărât retragerea. Astfel, grupul a
recurs la strategii de retragere de pe pieţele din Japonia şi Mexic în 2005, de pe pieţele din Korea de
10
Sud, Slovacia şi Republica Cehă în 2006, de pe pieţele din Elveţia şi Portugalia în 2007. În acelaşi
timp, Carrefour şi-a consolidat poziţia pe pieţele din Brazilia, Polonia şi Spania printr-o serie de
achiziţii tactice pe care le-a realizat.
Strategia de creştere poate fi realizată prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine
pentru a-şi întări poziţia pe pieţele în care deja acţionează. Carrefour intenţionează să deschidă câte
1,2 milioane de metri pătraţi în fiecare an. Această strategie va fi implementată pe pieţele principale
pe care grupul intenţionează să devină un jucător cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia,
Turcia şi Polonia. Din 2005 şi până în prezent grupul a înregistrat cea mai mare rată de creştere
internă, creând de două mai mulţi metri pătraţi de magazine decât în perioada 2001-2004.
Succesul grupului Carrefour poate fi explicat şi prin faptul că a pus clienţii în centrul tuturor
activităţilor pe care le întreprinde. Managementul firmei s-a preocupat să simplifice modul de
organizare al activităţilor, oferind un grad mai mare de independenţă managerilor de magazine
pentru a le permite acestora să se adapteze cât mai bine cu putinţă la nevoile specifice zonei în care
acţionează. Pe lângă aceasta, grupul Carrefour a extins numărul de produse comercializate, precum
şi oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a răspunde nevoilor şi
stilului de viaţă în schimbare ale clienţilor.
Managementul grupului Carrefour
Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere şi de Consiliul
de Conducere. Această formă de organizare a fost aprobată în cadrul Adunării Generale din 20
aprilie 2005 şi permite o mai bună distribuţie a puterii între Consiliul de Supraveghere – cu rol de
control şi Consiliul de Conducere – responsabil de managementul grupului.
Printre atribuţiile Consiliului de Supraveghere se numără numirea şi demiterea membrilor
Consiliului de Conducere, precum şi aprobarea oricăror schimbări în structura grupului. Un rol
permanent revine Consiliului de Supraveghere în monitorizarea şi supravegherea punerii în practică
a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricăror activităţi şi poate
cere toate documentele pe care le consideră necesare pentru realizarea controlului. De asemenea,
trebuie să se asigure că rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte.
După realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care îl va
prezenta acţionarilor în cadrul Adunării Generale. Consiliul de Supraveghere are în componenţa sa
9 membrii şi un director.
Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind
responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizează rapoartele financiare,
convoacă Adunările Generale şi este responsabil pentru deciziile pe care le ia în faţa Consiliului de
Supraveghere.
Grupul Carrefour în România
Retailerul Carrefour a pătruns pe piaţa din România în 2001 deschizând primul hypermarket
în Bucureşti. În momentul de faţă Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket şi urmează
să mai deschidă încă două în 2009. Pe piaţa din România, grupul Carrefour oferă clienţilor săi o
gamă variată de articole, de la produse alimentare până la produse nonalimentare de bază, dar şi
servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurări (RCA, bunuri, locuinţă), de
turism (Carrefour Voiaj), produse LOTO.
Piaţa de retail din România – un mediu puternic competitiv
Piaţa de retail din România este una extrem de atractivă, chiar şi în condiţiile în care
concurenţa s-a intensificat în ultimii ani. În 2007 au fost inaugurate zeci de supermarket-uri în toată
ţara, cifra de afaceri a sectorului de retail înregistrând creşteri semnificative. Potrivit Eurostat,
11
institutul de statistică al Uniunii Europene, vânzările retailerilor din România erau de 12 ori mai
mari decât media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor români a crescut în 2007 cu circa
20% faţă de anul 2006 şi aproape s-a dublat faţă de 2004. În figura nr.2 sunt prezentate cifrele de
afaceri înregistrate de primele cinci reţele de retaileri în anul 2006.
Figura 2 : Cifrele de afaceri înregistrate de primii 5 retaileri, 2006

(milioane Euro)
Sursa: Emerging Markets
Cora 300
Bila 301
Carrefour 561
Selgros 612
Metro 1532
0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
Figura nr.3.2 - Cifrele de afaceri înregistrate de primele cinci reţele de retaileri în anul
2006
Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora, Auchan şi Real. În

prezent, cu asocieri şi franciză există 81 de hypermarket-uri sub sigla Cora în Franţa, România,
Ungaria, Belgia şi Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize,
realizează o cifră de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de
afaceri totală a grupului. În România, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: două în
Bucureşti şi unul în Cluj-Napoca. Alături de lanţul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize
este prezent şi pe piaţa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mărcii Profi.
Grupul Auchan, înfiinţat în 1961 în Franţa, este unul dintre cei mai importanţi retaileri din
lume. Cu o prezenţă în 12 ţări, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri şi 702
supermarket-uri având peste 1,13 miliarde de clienţi în 2006. În România, Auchan este prezent cu 4
hypermarket-uri în Bucureşti, Piteşti, Târgu-Mureş şi Cluj-Napoca.
Real Hypermarket România SRL a intrat pe piaţa de retail din România în martie 2006, când
a fost deschis primul magazin în Timişoara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise în centre
economice importante ale ţării, astfel încât în momentul de faţă reţeaua dispune de 15 hypermarket-
uri. În cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezintă 75% din totalul vânzărilor, în
acest segment punându-se un accent deosebit pe calitate şi prospeţime.
Marketingul şi promovarea grupului Carrefour
Pentru a-şi promova produsele, Carrefour utilizează cataloagele pe care clienţii le pot găsi în
magazine sau sunt distribuite prin poştă. De asemenea, grupul Carrefour se preocupă de fidelizarea
clienţilor prin introducerea cardurilor de fidelitate şi organizarea unor tombole şi promoţii. În ceea
ce priveşte activitatea de publicitate, Carrefour se axează pe publicitatea prin mass-media, în presa
scrisă şi audio-vizuală.
12
În primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate în mass-media le-
a avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de
euro) şi de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro).
Radioul continuă să rămână cel mai căutat mediu pentru anunţarea unui nou hypermarket
sau a unei promoţii. Investiţiile Carrefour, în publicitatea prin radio s-au ridicat, în perioada
ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, în timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii
de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro.
Intrarea hypermarketului Real, pe piaţa din Bucureşti şi extinderea acestei reţele la nivel
naţional a impulsionat şi investiţiile în publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, în primele trei luni
ale acestui an, competiţia în calupurile de publicitate s-a purtat între acest brand şi Carrefour, cele
două cheltuind împreună, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaţiu de publicitate la
posturile TV.
Tabelul nr. 3.1: Topul hypermarket-urilor în 2007

Cifra Profit
Profit/
de net Marja
Nr. angajat
Firma afaceri (mil. Angajaţi profit
Crt (mii
(mil. euro) net
euro)
euro)
Carrefour
1 791 24,6 5006 3% 5
România
Real
2 Hypermarket 409 -47,4 4437 -12% -11
România
România
3 Hypermarche 406 12,5 2793 3% 5
(Cora)
Sursa: Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
Strategia grupului Carrefour în România

Grupul Carrefour a achiziţionat în schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin
această achiziţie, Carrefour intră şi pe segmentul supermarket-urilor în România, pentru a completa
prezenţa sa puternică pe cel al hypermarket-urilor. Artima deţine 21 de supermarket-uri în vestul
României cu o suprafaţă de vânzare totală de 21.000 metri pătraţi.
Firma a realizat în 2006 vânzări de 75 milioane de euro fără TVA şi prevede la sfârşitul lui
2007 o cifră de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fără TVA.
Achiziţia ilustrează strategia grupului Carrefour de a-şi întări prezenţa pe pieţele în creştere,
printr-o abordare multi format, sub un singur brand, adaptată local. Aceasta permite de asemenea
extinderea acoperirii geografice a grupului francez în România. Investiţia totală în rebranduirea
magazinelor Artima în Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro.
1. Exemplificaţi modul în care ar putea fi creată misiunea firmei Carrefour.
2. Identificaţi principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour.
3. Caracterizaţi strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial şi în România.
4. Realizaţi analiza SWOT a grupului Carrefour.
13
Bibliografie
1. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
2. Revista Capital – Ediţia nr. 18, data 7 mai 2008
3. http://www.auchan.ro/
4. http://www.carrefour.ro/
5. http://www.carrefour.com/
6. http://www.cora.ro/index.php?menu=home
7. http://www.emergingmarkets.org/
14
Studiu de caz nr. 3 - Firma Whirpool
Firma Whirlpool acţionează în domeniul aparatelor electrocasnice, şi anume fabrică,

respectiv comercializează o gamă largă de asemenea aparate (maşini de spălat rufe, maşini de spălat
vase, frigidere, congelatoare, aragaze, aspiratoare etc.).
Caracteristicile industriei aparatelor electrocasnice în SUA
Procesul de producţie al acestor aparate constă în fabricarea cadrului metalic pe care apoi se
asamblează manual sau automat diferite subansamble şi repere. În costul total de producţie,
cheltuielile cu munca vie reprezintă mai puţin de 10%. Dimensiunea optimă a firmelor care
acţionează în acest domeniu este de 500 mii produse pe an.
Variantele pentru distribuţia produselor sunt: prin distribuitori care încheie contracte cu
firme profilate pe construcţii de locuinţe; prin comerţul cu amănuntul desfăşurat în supermagazine
sau în magazine independente specializate.
În comerţul cu amănuntul al acestor aparate s-a înregistrat o consolidare a firmelor de
comerţ, în sensul că aproximativ 45% din producţia internă de aparate de uz casnic se vinde prin
reţeaua de desfacere cu amănuntul a 10 firme de comerţ.
Tot mai mult firmele producătoare de aparate electrocasnice au ajuns la concluzia că ele
trebuie să ofere o gamă completă de aparate (deci să-şi diversifice oferta). Acesta a fost unul dintre
motivele adoptării deciziilor de fuziune între firmele americane producătoare (de exemplu firma
Whirlpool a fuzionat cu firmele KitchenAid şi Roper). Astfel în anul 1992, 98% din piaţa aparatelor
electrocasnice în SUA era dominată de 4 firme concurente puternice (Whirlpool, GE, Maytag,
Electrolux), fiecare oferind o gamă largă de produse adaptate cerinţelor diferitelor segmente de
consumatori.
Datorită intensificării concurenţei şi a saturării pieţei interne, firmele producătoare au luat
măsuri pentru a reduce costurile. În acest sens au făcut investiţii pentru creşterea gradului de
automatizare a producţiei, cu efecte favorabile asupra creşterii productivităţii muncii. Aceste firme
au ajuns la concluzia că trebuie să ofere produse de calitate mare şi cu caracteristici superioare. Ca o
consecinţă numărul reclamaţiilor privind calitatea s-a redus. Aceste firme au stabilit relaţii cu un
număr restrâns de furnizori, contractele încheiate cu aceştia fiind pe termen lung.
Anumite reglementări guvernamentale, precum şi crearea unor noi software-uri au accelerat
procesul de inovare a produselor (astfel s-a impus reducerea cu 25% a consumului de energie
electrică a acestor aparate la fiecare 5 ani, reducerea consumului de apă etc.).
Globalizarea industriei aparatelor de uz casnic
În anul 1992 aproximativ 98% din aparatele electrocasnice vândute în SUA erau fabricate de
firme autohtone, al căror export reprezenta 5% din livrările totale. Aceste firme aveau o pondere
însemnată pe piaţa acestor aparate, cu excepţia cuptoarelor cu microunde a căror piaţă revenea
firmelor japoneze şi coreene.
Datorită fenomenului de saturare a pieţei interne, firmele americane s-au orientat spre alte
pieţe considerate atractive, cum ar fi: Europa, Orientul Mijlociu, Asia, Canada, America Latină.
În Europa cererea pentru aparate electrocasnice se preconizează să crească cu 5% pe an. În
perioada 1970-80 firmele europene producătoare au cunoscut fenomenul de consolidare, similar cu
cel din SUA. Astfel în anul 1980 câteva firme renumite (Electrolux, Zanussi, Bosch-Siemens,
Philips Bauknecht, Merloni, Thompson, AEG) deţineau 70% din piaţa Europei, exceptând
15
cuptoarele cu microunde şi aparatele de aer condiţionat. Până în anul 1980 majoritatea firmelor
produceau şi vindeau pe o singură piaţă naţională sau exportau limitat pe câte o piaţă. Piaţa Europei
este foarte segmentată şi preferinţele consumatorilor diferă mult de la ţară la ţară în ceea ce priveşte
fiecare aparat. De exemplu francezii preferă să prepare mâncărurile la temperaturi înalte, în timp ce
în Germania se preferă temperaturi mai scăzute. Spre deosebire de americani cărora le place să aibă
maşini de spălat mai mari în care să încapă cât mai multe haine, majoritatea europenilor preferă
modele de maşini de spălat mai mici. În Franţa 80% din cererea pentru maşini de spălat rufe este
pentru modele cu alimentare pe deasupra, în timp ce în alte ţări vest-europene 90% din cerere este
pentru modele cu alimentare frontală. Referitor la maşinile de gătit, 90% din cererea formulată în
Germania este pentru plite şi cuptoare electrice, iar în restul Europei predomină cererea pentru plite
şi cuptoare bazate pe gaz.
Concluzia specialiştilor a fost că piaţa Europei se compune din pieţe mai mici corespunzător
ţărilor din cadrul ei. De asemenea multe din pieţele naţionale se confruntă cu o concurenţă puternică
în domeniu. Firma Electrolux din Suedia deţine peste 25% din piaţa europeană. Această firmă a
reuşit ca într-o perioadă de 20 ani să fuzioneze cu alte 200 firme din 40 ţări, acţionând concomitent
în mai multe afaceri, cum ar fi: aparate electrocasnice, aparate pentru grădinărit şi păduri, aparate
industriale, aparate pentru exploatări miniere şi servicii comerciale. Astfel firma a fuzionat cu
firmele Zanussi din Italia, Tricity din Anglia, White Consolidated Industries din SUA, etc. Ea şi-a
înfiinţat centre de cercetare şi proiectare în Suedia, Italia şi SUA urmărind să valorifice experienţa
de producţie din mai multe zone şi să accelereze inovarea produselor. În anul 1989 firmele
americane General Electric (GE) şi Maytag au pătruns în Europa. Astfel, firma Maytag a fuzionat
cu firma Hoover din Anglia, cunoscută pentru fabricarea aspiratoarelor, maşinilor de spălat rufe, a
maşinilor de spălat vase. Firma GE a fuzionat cu firma General Electric Corporation (GEC) din
Anglia, cunoscută pentru poziţia ei puternică pe piaţa europeană a produselor oferite la preţuri mai
mici.
Asia se preconizează a fi a doua piaţă după Europa pentru aparate electrocasnice, cererea
urmând să crească cu 6% pe an (mai ales în China şi India). Această piaţă este dominată de 50 firme
din Asia care prezintă un grad înalt de diversificare a producţiei (în special firme din Japonia,
Koreea şi Taiwan), fără a fi recunoscut un leader.
America Latină se preconizează să cunoască o creştere a cererii pentru produse
electrocasnice într-un ritm mai mare decât în Europa.
Firma Whirlpool
Firma s-a înfiinţat în anul 1911 în SUA (având sediul în Michigan) şi este recunoscută ca
unul din leaderii mondiali în studierea pieţei şi fabricarea produselor electrocasnice. Are fabrici
amplasate în peste 15 ţări şi îşi distribuie produsele în peste 120 ţări. Principalul distribuitor al
produselor sale este firma Sears, aceasta deţinând peste 20% din totalul vânzărilor firmei Whirlpool.
De-a lungul existenţei sale firma a fuzionat cu mai multe firme (de exemplu a fuzionat cu firma
Seeger Refrigerator Co. din SUA, apoi cu firma Multibras din Brazilia).
În anul 1967 firma a fost prima din domeniu care a profitat de serviciile firmei AT&T,
creând un serviciu telefonic gratuit pentru consumatori, în sensul de a răspunde la întrebările lor şi
de a le acorda service.
Treptat firma şi-a modificat capacitatea de producţie prin construirea unor fabrici noi şi
închiderea celor vechi, uzate fizic şi moral. Din anul 1968 firma a deschis la sediu un centru de
cercetare şi proiectare, punând bazele unei solide activităţi de cercetare-dezvoltare.
16
În America de Nord activitatea firmei Whirlpool a fost organizată în 4 unităţi strategice de
afaceri orientate pe marca produselor, ceea ce a permis firmei să fructifice succesul generat de
marca produselor. În cadrul firmei s-a conturat o segmentare a pieţei, ceea ce a permis acoperirea
unor nevoi foarte diferite ale consumatorilor.
În anul 1992 s-a creat o nouă structură organizatorică a firmei bazată pe managementul
fiecărei grupe de produse şi pe managementul consumatorilor. În anul 1993 firma a câştigat un
premiu de 30 mil.$ la un concurs iniţiat pentru crearea unor frigidere ecologice. Managerul firmei a
atribuit acest succes echipei multidisciplinare care a lucrat la acel produs (compusă din persoane
experte în domeniul lor), precum şi faptului că cerinţele participării la acel concurs coincideau cu
strategia firmei de a depăşi pretenţiile consumatorilor.
Firma şi-a început eforturile de a deveni o prezenţă globală încă din anul 1982, planul de
acţiune în acest sens cuprinzând fundamentarea unor noi strategii internaţionale şi completarea
activităţii firmei cu afaceri noi. Firma s-a orientat spre fuziuni şi societăţi mixte cu alte firme din
afara SUA, cu scopul de a deveni leader internaţional.
Managerul general al firmei este recunoscut ca promotor al globalizării. El şi-a început
activitatea în cadrul firmei ca angajat la marketing, apoi în mod succesiv a fost manager zonal cu
vânzările, director cu marketingul, vicepreşedinte, ajungând în final manager general. Încă din anul
1987 el a arătat că activitatea firmei nu mai poate rămâne numai în limita graniţelor naţionale, piaţa
produselor şi serviciilor fiind mai globală ca oricând.
În Europa firma Whirlpool a început să fuzioneze cu firme locale renumite sau să intre în
societăţi mixte. De exemplu, cu firma Philips a creat o societate mixtă, decizie care a avut ca
rezultat faptul că firma Whirlpool a devenit cel mai mare producător de aparate electrocasnice din
lume. Structura organizatorică a acestei societăţi mixte era orientată pe 3 unităţi strategice de afaceri
(care să permită conducerea în mod distinct a vânzărilor). Ulterior s-a renunţat la această structură,
astfel că s-au centralizat sarcinile de marketing şi vânzări pentru toate produsele.
În Europa firma şi-a menţinut fabricile din diferite zone pentru a-i permite să răspundă mai
bine nevoilor diferenţiate ale consumatorilor, dar totuşi s-a reuşit o specializare a lor astfel: în
Germania fabrică maşini de spălat rufe şi maşini de spălat vase, în Italia fabrică frigidere şi maşini
de gătit. Firma a dezvoltat o reţea proprie de distribuţie cu filiale în diferite ţări, cum ar fi Ungaria,
Slovacia, Polonia, Cehia.
În Asia şi America Latină firma şi-a creat o filială denumită "Whirlpool de peste mări" care
să dirijeze activităţile de marketing şi de producţie din aceste zone geografice. Această filială are
responsabilităţi privind studierea cerinţelor locale ale consumatorilor, proiectarea şi fabricarea
aparatelor electrocasnice adaptate acestor cerinţe (de exemplu, în această zonă s-au cerut cuptoare
de dimensiuni mult mai mari decât cele standard pentru a frige oi şi capre). Activitatea acestei
filiale este centrată pe ideea că un leadership global al firmei presupune prezenţa acesteia pe toate
pieţele majore ale lumii.
Creşterea veniturilor populaţiei şi a stabilităţii politice din zonă au fost apreciate de
managerii firmei ca perspective favorabile pentru afacerile din zonă (studiile au pus în evidenţă
faptul că în SUA fiecare familie foloseşte în medie 7-9 aparate electrocasnice, în timp ce în aceste
zone media este numai 4).
1. Efectuaţi o analiză a mediului general şi a mediului industriei în care acţionează firma
Whirpool.
17
2. Analizaţi strategia acestei firme sub aspectul punctelor forte, a lipsurilor, perspectivelor şi
pericolelor din mediu.
Bibliografie
1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management Competitiveness and
Globalization, 5th Edition, USA Thomson/South-Western
2. Lynch, R., 2000, Corporate Strategy, 2nd Edition, UK: Prentice Hall
3. http://www.whirlpool.com/home.jsp
18
Studiu de caz nr. 4 - Jolidon
Pentru a deveni competitori pe pieţele internaţionale, firmele din ţările mai puţin dezvoltate
trebuie să îşi aleagă cu grijă strategiile. Ele ar trebui să încerce să fructifice avantajele oferite de
mediul economic în care activează, şi să ia în considerare flexibilitatea oferită de dimensiunile
reduse.
Prin combinarea costurilor scăzute cu înalta calificarea forţei de muncă rezultă un avantaj
competitiv care dacă este utilizat în mod eficient poate oferi multe avantaje.
Una din ramurile cu cea mai mare creştere după 1990 este ramura textilelor, care a început
să se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din ţările vest Europene au venit în România
pentru realiza aici activitatea de croire lucrând cu mici croitorii. Avantajele obţinute de firmele
româneşti erau obţinerea de suport financiar din partea partenerului străin, şi ceea ce este mai
important este obţinerea de know-how. Însă sistemul lohn nu oferă posibilitatea dezvoltării pe baza
valorii adăugate, deoarece partenerii vest-europeni cumpărau practic doar forţa de muncă din
România şi nu produsele. Una din caracteristicile esenţiale ale sistemului lohn este că migrează din
ţară în ţară.
Cluj Napoca este probabil unul din oraşele reprezentative pentru industria textilă, pentru că
aici îşi desfăşoară activitatea multe firme din domeniu: Someşul, Flacăra, Jolidon, Argos – acestea
fiind doar câteva. Aceste firme şi-au dat seama că dacă nu introduc pe piaţă produse sub marca
proprie şi vor continua să lucreze în sistem lohn, probabilitatea că să dea faliment este mare.
Someşul este cea mai veche firmă din industria textilă a Clujului, şi produce tricotaje
începând cu anul 1930. Datorită concurenţei care a devenit tot mai puternică, firma a făcut investiţii
majore; prima investiţie a avut loc în 1994 şi a fost în valoare de 5 milioane DM, urmată apoi de o
altă investiţie de 3,5 milioane DM în 1998. De asemenea în anul 1997 firma Italiană Morgan
Treviso a cumpărat 25% din acţiunile Someşul. Primul impact al acestor investiţii a fost reducerea
numărului de angajaţi de la 5.000 cât se înregistrau în 1990 la 1.200 în 2002. Firma lansează în
fiecare an câte două colecţii: primăvară-vară şi toamnă-iarnă. De asemenea se poate observa şi o
creştere treptată de-a lungul timpului a ponderii producţiei proprii în producţia totală: 5% în 1990,
30% în 2001, 50% în 2003. Producţia în sistem lohn mergea în ţări ca Italia, Germania, Marea
Britanie sau Franţa. Transferul de la sistemul lohn la producţie proprie s-a realizat treptat, iar
produsele creaţie proprie au început să fie vândute în ţările pentru care lucra în lohn. Dar cea mai
bună strategie era aceea de a-şi crea propria marcă. Astfel în 2002 a fost lăsată marca IL MODO
prin care se oferă produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someşul a ales
o marcă pentru acest segment de piaţă datorită ameninţării din partea produselor chinezeşti care
aveau preţuri egale cu preţul materiilor prime pe care firma le achiziţiona. La început a fost doar un
singur magazin IL MODO în Cluj-Napoca, dar până în anul 2005 numărul magazinelor a ajuns la 8,
incluzând alte 7 mari oraşe pe lângă Cluj-Napoca: Bucureşti, Timişoara, Sibiu, Iaşi, Braşov, Târgu
Mureş şi Constanţa. Magazinele au fost deschise atât prin resurse proprii cât şi prin franciză.
Din anul 1991, firma Someşul a fost împărţită în două pentru o mai bună specializare. În
acest mod a apărut firma Argos ca un nou producător de lenjerie intimă. În acel moment toată
producţia era produsă în sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau
Playtex. Principala ameninţare era reprezentată de produsele ieftine produse în Turcia care au
invadat piaţa locală. Însă, treptat Argos a reuşit să intre şi pe piaţa din România astfel încât la
nivelul anului 2000, aproape 10% din producţie era destinată pieţei locale.
19
Flacăra este un alt producător de confecţii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele două
firme, încerca să facă faţă noilor condiţii economice. Din 1949, când a fost înfiinţată firma, aceasta
a suferit mai multe transformări în ceea ce priveşte capacitatea de producţie; în 1989 mai mult de
50% din producţie era exportată în ţările Europei de Est, SUA şi Canada. În anul 2003 a fost lansată
marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someşul este o marcă ce se adresează
persoanelor cu venituri mai ridicate. Flacăra, la fel ca alţi producători din industria textilă, a încercat
să se mute de pe producţia în sistem lohn pe cea proprie şi pe exporturile directe.
Un exemplu de firmă care a rămas deoparte faţă de lohn este Jolidon, producătoare de
lenjerie intimă. Această firmă a mers de la început (firma fiind fondată în 1993 cu capital 100%
românesc) pe colecţii proprii. Denumirea Jolidon a luat naştere din asocierea a două cuvinte
din limba franceză: jolie (frumos) şi donne (a dărui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaţa
naţională a lenjeriei intime, dar piaţa a intrat în declin datorită invaziei de produse ieftine din
Turcia, astfel singura cale de a obţine în continuare creştere era exportul. Exporturile au început din
1999, crescând treptat până la valoarea de 50% din producţie cât era exportat în 2003. Numărul
magazinelor Jolidon a crescut rapid începând din 1997, marca de lenjerie fiind prezentă în oraşe ca
Bucureşti, Timişoara, Iaşi, Oradea, Constanţa şi Galaţi alături de Cluj-Napoca; dar produsele
Jolidon pot fi cumpărate pe tot teritoriul ţării datorită reţelei de distribuitori. În 2000 Jolidon şi-a
deschis prima agenţie din străinătate, ţara aleasă fiind Ungaria; până la sfârşitul anului 2003 existau
deja trei magazine exclusive pe această piaţă, iar în 2005 numărul acestora a ajuns la zece. În 2001 a
fost înfiinţată Jolidon Italia ca o sucursală cu sediul în Milano, urmată apoi în 2003 de o sucursală
în Franţa la Paris; eficienţa acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu în 2003 ele au
înregistrat o cifră de afaceri de 5 milioane euro iar investiţiile au fost de 0,5 milioane euro. Lanţul
de sucursale s-a mărit în 2004 prin deschiderea unei sucursale la New York, urmată în 2005 de încă
una la Lyon. Produsele Jolidon sunt vândute de asemenea în Canada, Japonia, Africa de Sud şi
Argentina. În anul 2004 au început achiziţiile, astfel Jolidon a cumpărat 40% din Argos; achiziţia a
fost făcută nu pentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv
deţinut de acesta. În 2006 a urmat achiziţia pachetului majoritar (71,8%) de acţiuni al Flacăra. În
2007 Jolidon a reuşit, ceea ce puţine firme româneşti au reuşit, să achiziţioneze o firmă străină; la
începutul anului a fost achiziţionată firma Infiore, care a îmbunătăţit astfel portofoliul mărcii
Jolidon cu două mărci: Infiore şi Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziţii nu s-a oprit aici, în vara
lui 2008 fiind achiziţionată altă firma din Italia, şi anume Lilly Italia SpA care are în portofoliu
mărcile Lilly, Eclizia şi Kelitha, fiind prezentă în peste 30 de ţări, printre care Franţa, Portugalia şi
fostele ţări ale URSS.
1. Efectuaţi o comparaţie între Jolidon şi celelalte firme din industrie.
2. Care sunt avantajele oferite de strategiile ce au fost utilizate de Jolidon?
Bibliografie:
1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: – Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005
2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002
3. Mankins, M.C.; Steele, R.: – Turning great strategy into great performance, Harvard
Business Review, iulie-august 2005
4. Revista Capital din 17.04.2003
20
8. Ziarul Financiar din 18.12.2006
9. www.flacara.ro
10. www.somesul.ro
21
Studiu de caz nr. 5 - Grupul Inditex. Zara
Grupul Inditex având 65170 de angajaţi, dintre care 11739 au fost angajaţi în ultimul an, a
înregistrat o cifră de afaceri de 5,66 miliarde euro, în creştere cu 22% faţă de aceeaşi perioadă a
anului precedent, şi un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor şi a politicii
agresive de expansiune.
Istoria firmei Inditex datează din anul 1963, an în care Amancio Ortega Gaona, preşedinte şi
fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actuală, lansează o afacere în industria textilă.
Primul magazin Zara a fost deschis în 1975 în La Coruna, un port din vecinătatea oraşului Arteixo,
în nordul Spaniei. Politica de bază a afacerii era: cunoştea gusturilor cumpărătorilor, iar punctul de
plecare în procesul de producţie era preţul final, concentrându-se astfel pe obţinerea celei mai
eficiente metode de fabricare. În 1985 aceste două trăsături s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaţa
"fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din străinătate,
aflat în Portugalia, s-a deschis în 1989 şi a fost urmat de altul la New York.
Jose Maria Castellano, profesor la o şcoala economică şi pasionat de tehnologie, a devenit
mâna dreaptă a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind în scurt timp lider în
domeniul logisticii. Schimbările în sistemul logistic al unei firme considerată lider la această
categorie sunt atent urmărite de întreaga industrie. Zara a fost descrisă de Daniel Piette, managerul
de modă de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ şi devastator retailer din lume.
Pe lângă Zara, care are o pondere de 60% în afacerile Inditex, grupul spaniol mai deţine
şapte mărci mai mici şi anume:
Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex
Brandurile grupului Magazine
Zara 1433
Bershka 551
Pul and Bear 551
Massimo Duti 444
Stradivarius 408
Oysho 331
Kiddy´s Class Skhuban 230
Zara Home 220
Uterrque (2008) 6
Total 3940
Zara Business
Zara are o politică foarte bine pusă la punct în ceea ce priveşte rapiditatea cu care trimit
produsele spre vânzare. În ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia
îşi aprovizionează acum magazinele în fiecare săptămâna. Forever 21 din Los Angeles şi firma
japoneză FastRetailing (care deţine lanţul Uniqlo) aduc produse noi în magazine la fiecare şase
22
săptămâni. Dat fiind faptul că popularitatea magazinelor cu haine şic dar în acelaşi timp şi ieftine a
determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, să devină nelipsiţi pe
piaţa din SUA. În prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de două ori pe săptămână.
Colecţiile sunt mai mici şi se vând mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de preţ
pentru lichidări de stoc fiind tot mai rare.
Zara transportă hainele din fabrică direct în magazine. Spre deosebire de competitorii săi,
care îşi fabrică majoritatea produselor în Asia, Zara produce două treimi din bunuri în ţări ca
Portugalia, Maroc şi Turcia. Retailerul spune că forţa de muncă costisitoare este compensată de
avantajul producţiei aproape de depozitele şi centrele sale de distribuţie, situate în Spania. În "cub",
cum numesc angajaţii Zara sediul futurist aflat în afara oraşului La Coruna, managerii de vânzări
stau la un şir lung de computere şi monitorizează vânzările fiecărui magazin Zara din lume. Când
un articol de îmbrăcăminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor să facă modele
noi. În subsol, stiliştii decid modul de prezentare a hainelor în magazin. O cameră este construită
asemeni unei străzi cu magazine, iar pereţii săi sunt plini de vitrine luminate şi decorate, aşa cum
vor fi ele pe străzile din New York sau Londra. La fiecare două săptămâni noi decoraţiuni sunt
fotografiate şi trimise magazinelor, pentru ca acestea din urmă să le realizeze.
Deşi hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut atât de mult succes şi a atras
clienţi dispuşi să plătească sume mari, încât mărci de lux precum Gucci, Burberry şi Louis Vuitton
şi-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine în magazine mult mai rapid.
Concurenţa acerbă l-a determinat pe Pablo Isla să adopte o decizie îndrăzneaţă prin
realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a început în 2005, an în care a
venit la conducerea Inditex, înlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de
ani. În urmă cu un an Zara se afla pe poziţie secundă, însă prin politica de extindere agresivă
adoptată, firma deschizând cel puţin un magazin pe zi, şi-a triplat dimensiunile în ultimii 6 ani,
depăşind Gap Inc. şi Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimează că numărul de magazine va
fi suplimentat cu încă 520 de unităţi până la sfârşitul anului 2008.
Pentru a grăbi deschiderea magazinelor, Zara evită inaugurarea lor în lunile cu un ritm mai
lent de vânzări, cum ar fi luna august. În trecut, magazinele se deschideau în orice moment al anului
şi aveau încasări încă din prima zi, chiar dacă dura mai mult să crească vânzările. Ţinta lui Isla în
ceea ce priveşte Inditex este ca aceasta să-şi majoreze vânzările cu o rată mai rapidă decât cea de
creştere a costurilor. Firma a atins această ţintă în prima jumătate a anului 2007, când costurile au
crescut cu 16% faţă de anul precedent, iar vânzările au crescut cu 19%.
În ciuda eficienţei lui Isla, analiştii avertizează că Zara întâmpină noi provocări. Avantajele
producţiei aproape de sediu se diminuează, în condiţiile în care din ce în ce mai multe magazine
sunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibrează costurile prin preţurile
produselor de peste ocean. În SUA, produsele Zara costă cu până la 40% mai mult decât în Spania.
Concurenţa
În ciuda faptului că Zara nu are campanii publicitare şi nici nu a folosit vreodată vedete
pentru promovare a reuşit să surclaseze leaderul mondial retailerul GAP şi leaderul european H&M.
În ultimii patru ani, vânzările firmei americane GAP au fost în scădere, pentru că retailerul nu a
reuşit să atragă clienţii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine şi are peste 150000 de
angajaţi. În luna iulie, vânzările magazinelor Gap au scăzut cu 11%, mult mai mult decât estimaseră
analiştii. Vânzările totale ale grupului Gap, pentru aceeaşi perioadă, au scăzut cu 5%, de la 1,05
miliarde de dolari (698 milioane de euro) până la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro).
Piaţa de retail
23
În Europa, în 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului
personal. Pe viitor se prognozează că Europa va trece printr-o perioadă de criză care va afecta piaţa
de retail de îmbrăcăminte. De exemplu în Italia, Franţa şi Germania, a avut loc o scădere a
consumului cu 10% pe aceeaşi perioadă. Trendul zilelor noastre face ca tot mai mulţi clienţi să
prefere cumpărăturile în mari lanţuri de magazine şi nu în magazine care oferă spre vânzare mai
multe mărci. Micile magazine independente au scăzut de la 36% din cota deţinută în anul 2004, la
30 % în 2007, comparativ cu lanţurile de magazine care pe aceeaşi perioadă au înregistrat creşteri
de 21% .
În Spania vânzările au scăzut în medie cu 7,9%, înregistrând astfel cea mai slabă
performanţă din istorie. Vânzările retailerilor spanioli multinaţionali au fost în scădere, iar bunurile
de consum au suferit cea mai mare scădere. Declinul sectorului de retail spaniol a început în luna
decembrie 2007, în mare parte şi din cauza deteriorării încrederii consumatorilor, dar şi a ratei
ridicate a şomajului.
În SUA primul magazin Zara a fost inaugurat în anul 1975, iar acum în 70 de state din
întreaga lume există 3914 locaţii. În anul 2007, Inditex a cunoscut o creştere a profitului de 25%,
până la 1,25 miliarde de euro, Zara rămânând cel mai important şi mai profitabil brand al grupului
chiar şi pe piaţa SUA.
Zara în România
Brandul Zara este prezent în România din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deţine
franciza la nivel local. Firma Inditex şi-a anunţat intenţia de a aduce acest brand în Romania în mod
direct, pentru proiectul din Băneasa aducând brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and
Bear.
Zara are o prezenţă redusă în România având magazine de desfacere în Bucureşti şi Cluj.
Azali Trading a înregistrat, în 2007, o cifră de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul
anului trecut, firma spaniolă Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial în Romania,
urmând să funcţioneze sub numele Bershka Carpaţi. Românii au cheltuit în 2007, pentru
cumpărarea de haine, o medie de 76 euro/persoană. Comparativ cu media europeană România se
află pe un loc poziţionat spre finalul clasamentului vânzărilor de îmbrăcăminte, spre deosebire de
bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, şi la mare distanţă de vecinii greci, cu 1225 de euro.
Produsele Zara se bucură de succes şi pe piaţa din România fără a avea însă acelaşi succes ca şi în
străinătate. Preţurile produselor se adresează persoanelor cu venituri medii şi mari. Zara este
prezentă în patru mari oraşe, Bucureşti, Iaşi, Timişoara şi Cluj-Napoca.
1. Realizaţi analiza SWOT al Firmei Inditex.
2. Care sunt motivele care au dus la creşterea poziţiei pe piaţă a Firmei?
3. Care ar trebui să fie următorii paşi în vederea asigurării dezvoltării firmei?
Bibliografie
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer)
2. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex
3. http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group
4. http://www.inditex.com/en
5. http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceri-adevarate.html
6. http://www.standard.ro/articol_59943
24
Studiu de caz nr. 6 – Coca-Cola
Firma Coca-Cola este cea mai cunoscută firmă de băuturi răcoritoare care şi-a clădit o
reputaţie de invidiat. Coca-Cola a luat naştere în 1886 şi a fost creată de John Pemberton, un
farmacist din Atlanta, SUA, care a încercat să lanseze o băutură sănătoasă.
Scurt istoric al firmei Coca-Cola
1886 - Se înfiinţează firma Coca-Cola. Farmacistul John Sith Pemberton (Atlanta, Georgia)
prepară şi începe să vândă băutura răcoritoare Coca-Cola, câte 9 pahare/zi, cu 5 cenţi paharul,
la dozatorul farmaciei Jacobs. În 1886 firma Coca-Cola are vânzări de 50$/an.
1891 - G. Candler (Atlanta, Georgia) devine, pentru 2300$, proprietar unic al firmei Coca-Cola.
1997 - Remarcabilul preşedinte al concernului - Roberto Goizueta - decedează. În continuare,
postul de preşedinte este deţinut de tehnocratul autoritar Doug Ivester până în decembrie 1999
când este preluat de Doug Daft.
1999 - Cifra de afaceri - 83,8 miliarde $; profit - 19,8 miliarde $. Firma Coca-Cola vinde 91
miliarde litri de băuturi nealcoolice (cu 1,5% mai puţin ca în 1998).
2000 - Cifra de afaceri - 72,5 miliarde $; profit - 15,5 miliarde $. La începutul anului avea
39200 angajaţi. După concedierea a 5200 persoane rămâne cu 34000 salariaţi. Vinde circa un
miliard de pahare/zi în 200 ţări, sub 231 mărci (Coke, Diet Coke, Sprite, Minute Maid, Fanta,
Nestea).
De mai bine de un secol, formula de preparare a băuturii a fost păzită cu sfinţenie. În
ultimele decenii însă firma a pus o aură de mister în jurul formulei de fabricare, în mare parte de
teama concurenţei. Într-un domeniu foarte competitiv cum este cel al băuturilor răcoritoare
concurenţa este un factor important care determină modul în care firmele îşi aleg strategiile.
Pentru Coca-Cola cea mai mare ameninţare vine din partea firmei Pepsi. Deşi există o
diferenţă clară între cele două companii în ceea ce priveşte segmentul de consumatori vizat, (Coca-
Cola vizează consumatorii conservatori iar Pepsi are ca şi segment principal tinerii) totuşi
concurenţa între ele este foarte acerbă. Coca-Cola şi-a format un renume atât prin gustul băuturii cât
şi prin forma sticlei în care este ambalată băutura, formă care este marcă înregistrată Coca-Cola.
Totuşi Pepsi a reuşit să atace Coca-Cola exact în unul din punctele ei forte, dovedind astfel succesul
ce poate fi obţinut în cazul în care se analizează punctele forte ale concurenţei şi se găseşte o
slăbiciune în acest punct forte. Ceea ce a făcut Pepsi a fost: analizând unul din punctele forte ale
Coca-Cola a observat că în acea formă cu care se identifică marca Coca-Cola nu intra decât o
cantitate redusă de băutură, şi anume 0,33ml. Pasul următor făcut de Pepsi a fost lansarea
ambalajului de 0,5ml care a avut un mare succes pentru că oferea consumatorilor o cantitate mai
mare de băutură răcoritoare.
Lupta între cele două companii se duce atât pe teritoriul Statelor Unite cât şi pe teritoriul
altor state. Astfel Coca-Cola a reuşit să intre mult mai impulsiv pe piaţa ţărilor musulmane,
câştigând un renume de invidiat în această zonă. Dar firma se confrunta cu o ameninţare puternică
care nu venea din partea unui concurent, ci era rezultatul unui obicei de natură religioasă. Datorită
sărbătorii Ramadanului, care este cea mai importantă sărbătoare de peste an la musulmani, timp de
aproximativ 30 de zile, musulmanii adulţi trebuie să postească din zori până la apusul soarelui,
aceasta înseamnă abstinenţa de la mâncare, băutură şi fumat. Datorită naturii acestei sărbători şi a
duratei sale destul de îndelungate, Coca-Cola nu reuşea să vândă nici un fel de băuturi în această
perioadă. Astfel a trebuit analizată situaţia, iar în urma studierii amănunţite a acestei ameninţări,
25
Coca-Cola a reuşit să o transforme într-o oportunitate printr-o soluţie relativ simplă. Datorită
faptului că sărbătoarea Ramadanului presupune un post zilnic din zori până la apusul soarelui era
imposibilă vânzarea de băuturi în această perioadă a zilei, deci trebuia găsită o altă soluţie, iar
aceasta a fost menţinerea magazinelor deschise mult după asfinţitul soarelui. În acest mod Coca-
Cola a reuşit să vândă băuturi răcoritoare şi în perioada Ramadanului.
Un moment crucial în istoria Coca-Cola a fost introducerea în 1985 a băuturii New Coke.
Această introducere a unui sortiment nou de băutură care să înlocuiască tradiţionala băutură Coca-
Cola pe piaţă a venit ca răspuns la faptul că Pepsi reuşea să obţină creşteri din ce în ce mai mari şi
se apropia de poziţia Coca-Cola. Din 1983 până în 1985 cota de piaţă a băuturii Coca-Cola s-a redus
de la 60% la 24%. Studiind fenomenul, cei de la Coca-Cola şi-au dat seama că marea majoritate a
consumatorilor preferă Pepsi datorită gustului său mai dulce. Pasul următor a fost testarea
necesităţii introducerii unui astfel de produs în portofoliul Coca-Cola; au fost aplicate chestionare în
care consumatorii erau întrebaţi dacă vor cumpăra un produs al firmei Coca-Cola care să semene cu
Pepsi, mai exact un produs care să fie mai dulce decât tradiţionala Coca-Cola. În urma prelucrării
datelor din chestionare a reieşit că aproape toţi respondenţii ar cumpăra o astfel de băutură. Ca
urmare a celor reieşite din prelucrarea datelor, firma Coca-Cola a scos de pe piaăă tradiţionala
băutură Coca-Cola şi a introdus noul sortiment care se numea New Coke. După o perioadă de doar
câteva săptămâni s-a observat faptul că noua băutură nu se vindea aproape deloc iar cauza era
determinată de faptul că marea masă a consumatorilor se identifica cu băutura originală Coca-Cola,
iar când aceasta nu a mai existat pe piaţă nu au avut ce să mai cumpere. Se părea că cei de la Coca-
Cola erau în faţa unui mare dezastru aşa că în încercarea de a recupera o parte din pierderi au
reintrodus foarte repede pe piaţă formula originală a băuturii Coca-Cola, iar efectul a fost
neaşteptat: toţi consumatorii s-au bucurat în momentul reintroducerii vechii băuturi astfel încât
vânzările au crescut semnificativ, Coca-Cola redevenind leaderul incontestabil al pieţei.
La începutul anilor 1990 Pepsi, în încercarea de a lua cu asalt poziţia dominantă ocupată de
Coca-Cola a lansat băutura Crystal Pepsi care era o băutură ce combina două categorii principale de
băuturi: băutura pe bază de cola (unde Coca-Cola avea marca Coca-Cola, iar Pepsi avea marca
Pepsi) şi băutura pe bază de lămâie (unde Coca-Cola avea marca Sprite iar Pepsi avea marca 7UP).
Noua băutură era pe bază de extras de cola dar avea o culoare transparentă ca cea a băuturilor pe
bază de lămâie, luând naştere o nouă categorie de băuturi şi anume Clear Cola. Crystal Pepsi a avut
un succes imediat la public datorită noutăţii sale şi a afectat mult vânzările băuturii Coca-Cola.
Strategia aleasă de Coca-Cola a fost aceea de a induce în eroare consumatorii. Ei au luat una din
mărcile lor care nu era foarte bine cotată pe piaţă, şi anume marca Tab, făcând din ea un produs
complet opus lui Crystal Pepsi. Astfel au denumit noua băutură Tab Clear care avea culoare de
băutură pe bază de cola şi gust de băutură pe baza de lămâie. Astfel consumatorii aveau în faţă două
băuturi care făceau parte din aceeaşi categorie Clear Cola, dar erau total diferite; această confuzie
creată în rândul consumatorilor, care nu mai ştiau ce anume reprezintă noua categorie de băuturi
Clear Cola, i-a determinat să renunţe la Crystal Pepsi şi să se întoarcă la tradiţionala Coca-Cola,
astfel situaţia de pe piaţă a revenit la situaţia premergătoare lansării Crystal Pepsi de către firma
Pepsi.
1. Ce altceva ar fi trebuit făcut în cazul lansării New Coke?
2. Este bine că cei de la Coca-Cola şi-au sacrificat una din mărci în încercarea de a neutraliza
avântul pe care l-a înregistrat Pepsi prin băutura Crystal Pepsi?
26
Bibliografie:
1. Sergio Ziman – Sfârşitul marketingului, Ed. Nemira 2004
2. Al Rise, Jack Trout – Marketingul ca război, Ed. Antet 2003
3. Richard Linch – Strategia corporativă, Ed. Arc 2002
4. www.cocacola.com
27
Studiu de caz nr. 7 - Blue Air
Anul 2004 a însemnat începutul activităţii firmei Blue Air în România. Inspirat de succesul
unor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a văzut o oportunitate de
piaţă neexploatată de alţi investitori din România. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene
din România care operează zboruri în sistem low-cost, având capital 100% privat.
Scurt istoric al firmei Blue Air
Firma şi-a început activitatea pe Aeroportul Internaţional Bucureşti Băneasa, realizând
primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea Generală şi administraţia societăţii
sunt asigurate de către români, ceea ce face din Blue Air un brand 100% românesc. Scopul firmei
este “de a transforma transportul aerian într-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de
pasageri”, deviza după care se ghidează firma fiind: “siguranţă şi accesibilitate”.
În primul an de funcţionare firma Blue Air a realizat o cifră de afaceri de 24 de milioane de
euro, transportând un număr de 200000 de pasageri spre nouă destinaţii europene. În primul
semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Faţă de aceeaşi
perioadă a anului 2007, când 350000 de călători au ales să zboare cu operatorul low-cost românesc,
Blue Air a înregistrat o creştere cu 21,5%. Estimările privind cifra de afaceri a firmei pentru anul
2008 indică o creştere cu 25 de milioane de euro faţă de 2007, ajungând astfel la 120 de milioane de
euro.
În ceea ce priveşte numărul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanţii firmei Blue Air
estimează un total de 1,2 milioane de călători, iar gradul de ocupare urmând să se menţină la 83%.
Acest ritm de creştere se menţine pe întregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele
din domeniu ajungând să deţină o cotă de aproximativ 20% din traficul aerian din România, nivel
comparabil cu cel din Uniunea Europeană.
Firma Blue Air este autorizată să efectueze zboruri regulate internaţionale de pasageri,
zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaţionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo şi
duty free. În prezent, Blue Air operează zboruri în România, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Franţa,
Germania şi Portugalia.
Strategia firmei Blue Air
Modelul de afacere utilizat de către Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat şi de
alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest
Airlines, care după atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuşit să obţină profit, evitând
astfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma
“eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preţuri fără
concurenţă”. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat şi de către firma Blue Air,
dezvoltând o strategie a costurilor reduse.
Principalele elemente pe care se fundamentează strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt:
a) sistemul de distribuţie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiţionale şi înlocuirea lor cu
bilete electronice. Imprimarea, procesarea şi distribuirea biletelor costă bani. De aceea, Blue
Air oferă posibilitatea clienţilor săi să obţină un număr de confirmare prin intermediul Call
Center-ului Blue Air sau pe internet, via www.blueairweb.ro, sau eventual, în agenţia de
voiaj. Odată ajuns la aeroport, clientul trebuie să prezinte la ghişeul de check-in paşaportul
şi buletinul împreună cu numărul de confirmare pentru a i se emite biletul de îmbarcare.
Datorită sistemului de rezervare prin Internet şi a prezenţei agenţilor Blue Air în
28
aeroporturile de destinaţie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central în
oraşele din afara ţării.
b) prestarea serviciului de bază într-un mod eficient, fără a oferi servicii adiacente, care ar
putea să mărească costurile şi implicit să genereze preţuri mai mari pentru clienţi. Tarifele
biletelor Blue Air nu includ alimente sau băuturi sofisticate. Spre deosebire de firmele
aeriene tradiţionale, firmele low-cost oferă doar contra cost aceste produse.
c) utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air operează în
principal pe aeroporturi secundare, astfel încât şi costurile de operare sunt mult mai scăzute.
Taxele de aeroport variază între 50 şi 90 de euro, în funcţie de destinaţie. Pentru
aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu până la 20% mai reduse decât cele ale
aeroporturilor principale.
d) utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizează numai puţin de 12 clase tarifare,
fiecare dintre acestea având o serie de caracteristici. Blue Air pune în vânzare la început
biletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea
datelor de călătorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaţie. Utilizarea claselor
tarifare permite mai multă simplitate în tarife, iar cu cât sunt achiziţionate mai repede cu atât
preţul biletelor este mai mic.
e) flota este compusă din avioane din aceeaşi clasă. Blue Air operează cursele în prezent cu
opt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 şi o aeronavă
tip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capacităţi între 136 şi 189 de locuri. Utilizarea
aeronavelor din aceeaşi clasă face mult mai facilă întreţinerea acestora, reducându-se astfel
costurile de întreţinere şi manipulare a aeronavelor. Succesul de piaţă al serie 737 NG este
confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaţiei, care au catalogat în mod constant
seria ca fiind preferată datorită eficienţei superioare şi a costurilor reduse pentru clasa de
avioane din care face parte.
Concurenţii firmei Blue Air
În urmă cu trei ani, supremaţia low-cost în România era deţinută de către operatorul
autohton Blue Air. Între timp, traficul aerian s-a intensificat şi noi firme, cu cotă de piaţă
semnificativă de piaţă în Europa au pătruns pe piaţa românească. Printre ultimii intraţi în jocul
aerian se numără şi Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a început să
opereze pe ruta Köln – Bucureşti, estimând atragerea unui număr de 30000 de pasageri în primul an.
De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat în ţara noastră.
Datorită creşterii numărului de concurenţi pe segmentul low-cost, oferta de preţuri a fost una
extrem de competitivă. Astfel, firma Blue Air a înregistrat o scădere a cotei de piaţă cu 6% în
primul semestru al anului 2007 faţă de aceeaşi perioadă a anului 2006. Firma italiană My Air a
pierdut teren, înjumătăţindu-şi cota de piaţă în primul semestru al anului 2007 faţă de 2006.
Scăderea cotei de piaţă este dată de faptul că numărul operatorilor s-a dublat, iar Italia este una
dintre cele mai solicitate destinaţii, astfel că preţurile sunt extrem de competitive.
Operatorul maghiar low-cost Wizz Air şi-a început activitatea în 2004, pătrunzând pe piaţa
din România doi ani mai târziu. În momentul de faţă Wizz Air deţine 8 baze operaţionale şi
operează curse către 50 de destinaţii. Flota Wizz Air este constituită dintr-un singur tip de avion –
Airbus A320, fiind compusă din 19 aparate, vârsta medie a acestora nedepăşind 3 ani. În primul
semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi în ceea ce priveşte cota de piaţă, după firma Blue
Air. Succesul înregistrat în România a determinat firma Wizz Air să îşi extindă operaţiunile în mai
multe oraşe. În momentul de faţă operatorul maghiar efectuează zboruri de pe aeroporturile din
29
Bucureşti, Cluj-Napoca, Târgu-Mureş şi Timişoara, dar are în vedere operarea de zboruri low-cost
din Arad, precum şi din zona Moldovei.
Figura nr. 1.1: Cotele de piaţă ale operatorilor low-cost, semestrul I -2007 (%) Sursa:
www.capital.ro
Următorii doi concurenţi ai Blue Air care deţin cote de piaţă semnificative sunt My Air şi
Sky Europe. Aceştia operează zboruri spre destinaţii din Italia, Franţa şi Olanda. Firmele aeriene de
tip low-cost au reuşit să se impună în ultimii ani în faţa transportatorilor tradiţionali prin prisma
destinaţiilor deservite. Firmele low-cost manifestă o flexibilitate sporită atunci când vine vorba de
alegerea destinaţiilor de călătorie. Flota este un alt punct forte pentru transportatorii low-cost care se
întrec în achiziţia de avioane de tip Airbus şi Boeing de ultimă generaţie. De exemplu, Wizz Air va
achiziţiona, până în 2012, 53 de avioane A320, în timp ce Sky Europe va deţine 32 de Boeing 737-
700.
Tabelul nr.1.1: Destinaţii operate de principalele firme low-cost în România

Nr. An intrare
Firma Destinaţii operate
Crt. pe piaţă
Spania, Germania, Italia, Belgia,
1 Blue Air 2004
Portugalia, Franţa, Cipru
Germania, Marea Britanie, Belgia,
2 Wizz Air 2006
Italia, Spania, Ungaria
Sky Olanda, Belgia, Franţa, Italia,
3 2005
Europe Austria
4 My Air 2004 Italia, Franţa
German Germania, Portugalia, Austria,
5 2007
Wings Spania, Italia, Marea Britanie
6 Wind Jet 2005 Italia
7 Click Air 2007 Spania
Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate
30
Începutul crizei mondiale, cauzat de creşterea preţului la petrol va modifica strategiile
firmelor de transport aerian, începând cu tipul de aeronave aflate în dotare. Firmele vor deveni din
ce mai în ce mai preocupate să identifice noi oportunităţi de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Air
a decis ca următoarele aparate de zbor ce vor intra în dotarea firmei să fie de capacitate mai mare
decât cele actuale şi mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va
reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi şi care permit reduceri de
costuri, firma vrea să se pună la adăpost de viitoarele fluctuaţii de pe piaţa petrolului.
În aceste condiţii, firma Blue Air încearcă să se orienteze şi spre activităţi conexe, care i-ar
putea asigura creşterea în continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a câştigat la Bursa Română de
Mărfuri un contract prin care urmează să presteze servicii de transport aerian pentru Poşta Română
în valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis
dezvoltarea unei firme de aerotaxi – Direct Air Service – pentru care au mai fost achiziţionate un
elicopter şi un avion.
Ţinta operatorilor low-cost pentru acest an, estimată de principalele firme din domeniu este
de circa trei milioane de pasageri (faţă de mai puţin de două milioane de pasageri anul trecut).
1. Argumentaţi principalele avantaje ale utilizării unei strategii a leadershipului în privinţa
costului în domeniul transportului aerian de persoane.
2. Identificaţi principalele forţe concurenţiale ce alcătuiesc modelul lui Michael Porter în
sectorul transportului aerian de tip low-cost, precizând influenţele pe care acestea le au
asupra operatorului Blue Air.
3. Trasaţi câteva direcţii strategice pe care Blue Air ar trebui să le urmeze în contextul
acutizării crizei energetice de la nivel mondial.
Bibliografie
1. Meiroşu F. - Bătălia low-cost se muta pe fidelizarea clienţilor, ediţia online a Revistei
Capital, www.capital.ro
2. Smădeanu, A.M. - Concurenţă low-cost pe rutele interne, ediţia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
3. Smădeanu, A.M. - Piaţa low cost trage aer în piept, ediţia online a Revistei Capital,
www.capital.ro
4. Smădeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aeriană, în faţa furtunii perfecte, ediţia online a
Revistei Capital, www.capital.ro
5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
6. http://www.blueair-web.com/
7. http://www.clickair.com/
8. http://www.germanwings.com/
9. http://www.myair.com/
10. https://booking.skyeurope.com/
11. http://w2.volawindjet.it/
12. http://wizzair.com/
31
Studiu de caz nr. 8 - Ford şi achiziţia din România
Henry Ford a transformat modul nostru de viaţă datorită autovehiculelor practice şi

accesibile. El a fost inventatorul metodelor de producţie moderne în masă care au devenit referinţa
practicilor industriale în cursul primei jumătăţi a secolului XX. Născut pe 30 iulie 1863 la
Springwells, Wayne County în Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William şi
Mary Ford, o familie prosperă de fermieri. Îşi împărţea timpul între şcoală şi muncile agricole. Din
copilărie a manifestat un interes sporit faţă de mecanică. Astăzi, este recunoscut drept una dintre
cele mai importante figuri din industrie.
Ford Motor Company a fost fondată în 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % acţiuni devine vice
preşedinte şi inginer şef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns să
se construiască tot mai multe maşini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de câte o maşină utilizând
componente cumpărate din afara ţării. Prima maşina terminată a fost vândută la 23 iulie 1903, iar
Henry devine preşedinte şi proprietar în 1906. Henry Ford şi-a îndeplinit visul de a produce un
automobil la un preţ rezonabil, fiabil şi eficient datorită modelului T, în 1908. Acest vehicul a
deschis o nouă epocă. Era uşor de condus şi de întreţinut, se comporta bine pe drumurile rele astfel
că s-a bucurat de un succes imediat. În 1919, Henry şi fiul său, Edsel, au recumpărat participaţiunile
acţionarilor minoritari şi au devenit singurii proprietari ai firmei.
După mai bine de 100 de ani de evoluţie, industria automobilelor continuă să se găsească
într-o etapă de progres exploziv, răspunzând nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fără a
neglija condiţiile de mediu. În industria auto, firma care realizează cel mai bine acest lucru, va
deţine avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit şi investeşte masiv în
inovaţie. În ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23 miliarde dolari în cercetare-dezvoltare în vederea
identificării unor surse noi de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum şi de
reducere a consumului de resurse. Este firma care oferă 87700 locuri de muncă, înregistrând pe anul
2007 un profit de 1,5 miliarde dolari.
Ford promovează cu succes o politică de creştere a veniturilor simultan cu reducere a
costurilor astfel în 2007, veniturile înregistrate au fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a
crescut de la 111 milioane 2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creşterile s-au datorat în special
mărcilor Land Rover şi Volvo. Pe anul 2008 se pregăteşte lansarea a patru modele noi. Vânzarea
noilor modele se va realiza bazându-se pe strategia prin preţ şi se va focaliza pe pieţele cu
oportunităţi de creştere. Dezvoltarea unui nou plan pentru Volvo, este pe anul 2008, prioritatea
numărul 1, în vederea obţinerii profitabilităţii susţinute, precum şi menţinerea sinergiei în
dezvoltarea tehnologiilor.
Problemele fabricii de la Craiova au apărut după anul 2000, când Daewoo Motor a intrat în
faliment. La momentul respectiv, General Motors, cel care cumpărase în toamna anului 2002 o
parte dintre activele Daewoo Motor (nu şi fabrica de la Craiova), fusese de acord să livreze încă trei
ani la Craiova subansamblurile necesare producţiei de automobile. După patru ani Guvernul român
a reuşit să obţină un acord privind preluarea pachetului de acţiuni pe care falimentarul producător
coreean Daewoo Motor le deţinea la fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fără
îndoială un lucru bun, ţinând cont de refuzul iniţial al General Motors de a prelua fabrica.
Astfel cea mai mare investiţie americană din România, s-a dovedit a fi în 2007 achiziţia de
către Ford a fostei fabrici Automobile Craiova, a primit acceptul UE, însă cu amendamentul ca
aceştia să achite 27 mil. euro pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preţul de achiziţie
va rămâne 57 de milioane de euro pentru cele 72,4% din acţiunile pe care statul le deţine la
Automobile Craiova.
32
Top vânzări ai principalilor producători auto în
România
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Dacia Renault Skoda VW Opel Daewoo Ford
2006 107777 23500 20541 17322 11634 23186 12844

2007 101799 32308 23197 26112 19684 15991 21732
ian-iul 2008 54632 15881 15361 14436 11020 6614 14555
Figura nr. 5.1 - Principalii competitori pe piaţa auto din România.

Ford în România
Printre acţionarii importanţi ai firmei se mai numără SIF Oltenia (SIF5), care controlează
22,06% din acţiunile Automobile Craiova. UE a estimat că valoarea de piaţă a participaţiei deţinute
de statul român la fosta fabrică Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei
serii de condiţii de altă natură decât economice în ceea ce priveşte licitaţia, Romania ar fi renunţat la
venituri de 27 milioane euro.
Ford urmează să investească 675 milioane euro la Craiova, fiind una din cele mai mari
investiţii din ultimii ani. Intrarea Ford în Romania, după Nokia, este un semnal foarte puternic
pentru investitori şi marile firme multinaţionale. De asemenea, experienţa Renault la Piteşti, care a
ajuns la afaceri de 2 miliarde de euro şi exporturi de 60% din producţie, arată că o astfel de
investiţie îmbunătăţeşte structura economiei având influenţe macroeconomice pozitive. Guvernul a
cerut Firmei Ford un nivel minim de producţie de 200000 de maşini în al patrulea an de la
privatizare şi menţinerea celor 3900 de angajaţi.
În 2010 Ford urmăreşte lansarea a două tipuri de modele, care vor ieşi pe poarta fabricii de
la Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv în România. Până la finele anului 2012, numărul
de muncitori de la Craiova creşte la peste 7000. Politica pe care Ford doreşte să o aplice pe piaţă
este aceea de a-şi selecta un număr redus de furnizori serioşi. Astfel a fost invitat un număr de 40 de
furnizori din industria de componente şi piese, o parte din aceşti furnizori urmând să se instaleze la
Craiova, la fosta platformă industrială. Printre furnizorii străini ar putea deveni parteneri de
tranzacţii şi firme naţionale precum Copan de la Sibiu, Chimica Orăştie sau subansambluri auto
Piteşti. Totuşi sunt furnizori europeni care nu au încă o prezenţă în România prin investiţii directe,
însă care pot constitui o competiţie clară. Instalarea furnizorilor direcţi ai Ford va fi realizată,
potrivit autorităţilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul industrial din
localitate nedispunând de suficient spaţiu pentru toate cererile. În afara Craiovei există destule
terenuri ale căror preţuri variază între 20 şi 50 euro/mp acestea fiind deţinute de proprietari privaţi.
Singura soluţie pentru terenuri în Craiova o reprezintă doar terenurile disponibile deţinute de
Ministerul Apărării. Firme precum producătorul de componente din oţel Bamesa şi producătorul de
elemente de caroserie şi şasiuri Kirchhoff au solicitat deja consiliului judeţean terenuri pentru a
începe construcţia fabricilor.
33
Industria auto în România, are foarte bune şanse ca odată ce investiţia Ford intrată în
funcţiune, România să devină cel mai mare producător de autovehicule din Europa Centrală şi de
Est. Industria auto este acum răspândită pe întreg teritoriul României. Există fabrica de anvelope
Continental de la Timişoara, până la componente auto la Iaşi sau aparatură de bord la Sibiu şi Cluj.
Odată cu implantarea lui Ford la Craiova va exista o nouă zonă industrială în această parte de sud a
României, iar furnizorii români vor câştiga în ceea ce înseamnă calitate, număr de comenzi sau
număr de angajaţi.
Firma Naţională de Vânzări (CNV)
Ford Europa va înfiinţa în România o Firma Naţională de Vânzări (CNV), de la 1 august
2010, care va prelua, de la actualul importator, Romcar, activităţile de marketing, vânzări şi service
pentru vehiculele Ford. Înfiinţarea CNV în România reprezintă următorul pas pentru firma Ford, ca
urmare a unei creşterilor constante a vânzărilor la vehiculele Ford din ultimii ani şi a achiziţionării
fabricii de automobile de la Craiova. Romcar va continua să fie importator autorizat de vehicule şi
componente Ford până la 31 iulie 2010. După această dată, toţi dealerii autorizaţi ai firmei Ford din
România vor încheia un nou contract cu Ford Motor Company. Creşterea cu 38 % a vânzărilor
vehiculelor Ford în prima jumătate a anului 2008 şi faptul că anul viitor va începe producţia de
vehicule la noua fabrică de la Craiova va genera o serie de avantaje. Ca importator autorizat Ford,
în ultimii 16 ani, Romcar a deservit foarte bine dealerii şi clienţii Ford şi va continua să facă acest
lucru timp de încă doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta marca Ford în România şi de a
satisface cerinţele clienţilor români vor fi cel mai bine realizate prin Firma Naţională de Vânzări
Ford începând cu luna august 2010.
Romcar SRL asigură, prin 130 de specialişti, importul exclusiv al mărcii Ford în România
de 16 ani. Conform ultimelor cifre de piaţă, după prima jumătate a acestui an Ford ocupă locul al
treilea în topul celor mai bine vândute mărci de import, înregistrând în primul semestru o creştere a
vânzărilor de 38% faţă de perioada similară a anului trecut, la peste 12.000 de unităţi. Ford Europa
are sediul în Koln, Germania şi în prezent are 21 de firme naţionale de vânzări. Firma Naţională de
Vânzări din România va deveni cea de-a 22-a.
Ford a agreat cu actualii clienţii ca fabrica să continue producţia de maşini, motoare şi
transmisii cel puţin până la sfârşitul anului 2008. În plus, Ford s-a angajat să onoreze toate
obligaţiile sale legale în Romania referitoare la producţia de piese de schimb pentru vehiculele
construite anterior la fabrica şi care se află încă în uz. Proiectele, care urmează sa fie implementate
progresiv, includ automatizarea unor linii de producţie existente în secţia presaj, retehnologizarea şi
modernizarea secţiei caroserii, modernizarea şi extinderea capacităţii şi flexibilităţii secţiei
vopsitorie şi, nu în ultimul rând, dotarea zonelor de finisaj şi a platoului de retuş ale secţiei montaj
general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preşedintele Ford Europa, John Fleming, a declarat în
luna iulie ca Ford ar putea produce la Craiova motoare în trei cilindri, o decizie finală în acest an
urmând a fi luată la finalul acestui an. Pe de alta parte însă, directorul uniunii Ford în Europa, Dieter
Hinkelmann crede că fosta fabrică Automobile nu este pregătită din punct de vedere tehnic pentru
acest lucru, achiziţia sa fiind mult prea recentă.
1. Care sunt avantajele care decurg din achiziţia Automobile Craiova de către Ford? Detaliaţi
care ar fi efectele directe şi de antrenare?
2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziţii?
3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieţei din România de către Firma Ford?
4. Ce părere aveţi despre deciziile luate în privinţa Firmei Naţionale de Vânzări şi a
Importatorului Romcar S.R.L?
5. Care credeţi că ar trebui să fie următorul pas al Firmei Ford?
Bibliografie
34
1. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company
2. http://www.ford.com/microsites/annual-reports
3. http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford
4. http://www.standard.ro/articol_13204
5. http://www.tmctv.ro/articol_32776
6. http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=111284&print=1
7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabricii-daewoo-2881908/
8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf
35
Studiu de caz nr. 9 - Fuziunea firmelor Federal Express şi Flying Tigers Line
Începând din anul 1985 firma americană Federal Express (FedEx) a pierdut 74 milioane $
din afacerile internaţionale. Pentru a îmbunătăţi poziţia concurenţială a firmei în raport cu rivalii săi
de peste ocean şi pentru a face faţă prevederilor internaţionale cu privire la dreptul de aterizare,
managerii firmei au hotărât în decembrie 1988 fuziunea cu firma americană Flying Tigers Line
(FT). Cu toate că firma rezultată în urma fuziunii avea o datorie de 2,4 miliarde $, speranţa firmei
FedEx era de a dobândi de la firma FT mult râvnitele rute internaţionale. Această fuziune i-a permis
firmei FedEx să-şi utilizeze propriile avioane pentru transportul de colete peste ocean, acolo unde
ea nu a avut contract cu alte firme de curierat. Pe lângă aceasta, avioanele de cursă lungă ale firmei
FT urmau să fie folosite pentru a cuceri o poziţie dominantă în afacerile de transport internaţional a
coletelor grele.
În ianuarie 1990 Thomas Oliver, vicepreşedinte cu operaţiile internaţionale ale firmei FedEx
avea o întâlnire cu membrii unei echipe desemnate de firma FT. Fuziunea dintre cele două firme
trebuia să aibă loc în luna august a anului 1989, dar au apărut alte probleme care necesitau a fi
rezolvate urgent, cum ar fi aceea a asigurării resurselor financiare pentru operaţiuni internaţionale.
Oliver a fost desemnat de către conducerea firmei FedEx în fruntea unei comisii care avea ca scop
conducerea acţiunilor privind fuziunea firmelor FedEx şi FT, precum şi rezolvarea anumitor
probleme posibil să apară după fuziune.
Ramura de transport a coletelor
În anul 1990 trimiterea unor documente şi pachete prin poşta rapidă era mai mult o
necesitate decât un lux. Piaţa internă a SUA era acoperită în proporţie de 53% de firma FedEx, 19%
de firma United Parcel Service (UPS), 3-4% de firma US Postal Service (USPS).
Transportul rapid al scrisorilor s-a caracterizat printr-o creştere foarte lentă datorită faptului
că firmele foloseau în acest scop tot mai mult faxurile.
Competiţia tot mai acerbă între serviciile de poştă rapidă şi serviciile de transport aerian
tradiţional a schimbat mult imaginea transporturilor internaţionale. Multe firme mici de transport se
plângeau de faptul că firme mari le iau nişele de piaţă. Alte firme au ignorat această concurenţă
sperând că relaţia mult mai personalizată oferită de ele le va aduce clienţii înapoi. Totuşi, firme cum
ar fi FedEx au avut un impact considerabil asupra transporturilor aeriene.
a). Serviciile de transport rapid în SUA

Firmele americane FedEx, UPS, Airborne Express şi USPS au introdus foarte rapid servicii
care au transformat fundamentele vitezei şi ale informaţiei într-o puternică sursă de competitivitate,
practicând servicii de calitate la preţuri mai mici. De exemplu firma UPS a acordat reduceri de
preţuri pentru clienţii mai importanţi, care transportau mai mult de 250 colete săptămânal. În plus
firma a construit un centru de telecomunicaţii a cărui investiţie a fost de 80 mii $, ca suport al
operaţiilor sale internaţionale. Firma Airbone avea avantajul deţinerii propriului aeroport şi a făcut
investiţii pentru construirea unui parc comercial în jurul sediului.
b). Europa
Transportul internaţional rapid al documentelor şi coletelor a fost unul din sectoarele care s-
a dezvoltat cel mai rapid în Europa. Acest domeniu a înregistrat creşteri mai rapide după înlăturarea
barierelor vamale. Nici unul din cei 4 concurenţi care acţionau aici nu erau firme europene (firmele
DHL, FedEx şi UPS erau din SUA, iar TNT era din Australia). Cei patru concurenţi erau de părere
36
că nu poate apare un alt concurent puternic, întrucât strategia fiecăruia a fost de a cumpăra
concurenţii mici.
c). Zona Pacificului
Piaţa transporturilor rapide din Asia şi Pacific a înregistrat o creştere anuală de 20-30%, iar
firmele cele mai importante din lume au construit infrastructuri pentru a profita de noile
perspective. Firma DHL (leader în domeniu) şi-a întărit puterea pe această piaţă, fiind de acord cu o
eventuală vânzare a 57,5% din acţiunile sale aferente operaţiunilor internaţionale către firmele
Japan Airline, Lufthansa şi firma de comerţ Nissho Iwai. Firma TNT avea avantajul că a oferit
servicii pentru nişe de piaţă şi putea pătrunde pe rutele din Asia, respectiv Europa de Est folosind
sediul său din Europa. Firmele FedEx şi UPS au fost implicate într-un război de preţ nedeclarat.
Hotărâtă să piardă milioane $ anual pentru a avea o cotă de piaţă cât mai mare, firma FedEx a
capturat deja 10% din afacerea din Pacific. Strategia firmei UPS a fost de a controla costurile.
Toate firmele concurente din zonă s-au străduit să-şi extindă cota lor de piaţă cu scopul de a-
şi mări profitul.
d). Firme aeriene majore
Cele mai importante firme de transport aerian a persoanelor aveau spaţii destinate
transportului coletelor. Firmele Japan Airlines şi Lufthansa erau două dintre aceste firme care
acţionau pe plan mondial, în timp ce alte firme de transport aerian locale ofereau servicii zonale
(limitate la graniţele ţării respective). Firmele de transport aerian a persoanelor au automatizat şi au
extins serviciile de transport al mărfurilor pentru a profita de creşterea cererii în acest domeniu. Ele
au adoptat următoarele strategii: fundamentarea unor oferte noi de transport, respectiv
automatizarea operaţiilor de transport a persoanelor şi a coletelor.
Firmele care au fuzionat
Firma FedEx s-a înfiinţat în anul 1973, devenind profitabilă pe parcursul a trei ani. Ea avea
o politică orientată spre oameni, fiind mândră de serviciile oferite clienţilor. Managerul firmei
considera că în domeniul serviciilor angajaţii sunt cei care contribuie cel mai mult la reuşita
afacerilor. Filosofia managerului poate fi sintetizată prin moto-ul "oameni-servicii-profit",
manifestându-se sub următoarele forme: programe de perfecţionare profesională şi de comunicare,
politica promovării din interior, politica uşilor deschise pentru a afla problemele angajaţilor. Firma
şi-a fixat ca obiectiv "livrarea la timp a coletelor" pe care l-a realizat în proporţie de 95%.
Managerul firmei a considerat că viitorul afacerilor de transport rapid al coletelor constă în
globalizare. Prin urmare în perioada 1986-1988 firma s-a străduit să devină una dintre cele mai bune
firme în domeniul serviciilor de transport aerian rapid al coletelor. De asemenea în aceeaşi perioadă
a achiziţionat 15 firme mai mici care acţionau în Europa în acelaşi domeniu.
În luna ianuarie a anului 1988 managerul firmei a anunţat fuziunea cu firma Flying Tigers
Line. Teoretic această fuziune părea a fi "o nuntă făcută în rai". Unul din managerii firmei FedEx a
afirmat că: "Dacă am suprapune o hartă a rutelor de la FedEx cu cea a rutelor firmei FT ar fi o
acoperire aproape perfectă. Rutele firmei FT sunt dispersate în întreaga lume, cu o concentrare mai
mare în zona Pacificului, pe când rutele firmei FedEx sunt concentrate mai mult în SUA".
Prin fuziune rutele firmei FedEx puteau fi extinse în întreaga lume (de exemplu în Japonia,
aspect pe care firma l-a încercat fără succes în ultimii trei ani, datorită dificultăţilor de a obţine
dreptul de aterizare).
Unii manageri din cadrul firmei FedEx au considerat fuziunea celor două firme ca o acţiune
defensivă, în sensul că dacă ea nu ar fi făcută, atunci cu siguranţă că firma concurentă UPS ar fi
adoptat această decizie (de a fuziona cu firma FT).
37
Firma Flying Tigers Line s-a înfiinţat în urmă cu peste 50 ani, obţinând de-a lungul timpului
profituri modeste. Creşterea concurenţei şi cheltuielile mari cu forţa de muncă au dus la pierderi
mari în ultimii ani. Firma avea o cultură distinctivă, iar angajaţii aveau sentimentul lucrului în
echipă. Fuziunea celor două firme s-a făcut în împrejurări dificile, întrucât orientarea generală a
managerilor firmei FT era "menţinerea la linia de plutire".
Fuziunea propriu-zisă
Chiar dacă în urma fuziunii cele două firme trebuiau să devină una singură, au apărut o serie
de probleme. Unele dintre acestea au fost anticipate, iar altele nu, generând costuri mari.
1. Probleme privind managementul resurselor umane
Sindicatele
FedEx a fost prin tradiţie o firmă a cărei angajaţi nu au format sindicate, în timp ce
majoritatea angajaţilor firmei FT făceau parte din sindicate. În timpul procesului de fuziune a celor
două firme, Comitetul Naţional de Mediere a încercat să rezolve această problemă, dar pentru că nu
s-a obţinut majoritate de voturi, rezolvarea temporară a constat în constituirea unui grup mixt de
angajaţi (unii făcând parte din sindicate, alţii nu), urmând ca o soluţie definitivă să se stabilească
după alegerile din anul 1989. Acest aspect a generat ambiguităţi privind statutul de angajat, precum
şi anumite probleme financiare, respectiv legale.
Unul din manageri a descris punctul de vedere al firmei FedEx privind sindicatele astfel:
"Părerea noastră este că dacă s-au creat sindicate în cadrul unei firme, atunci firma merita această
situaţie pentru că nu s-a implicat corespunzător în rezolvarea problemelor angajaţilor. Este foarte
greu să păstrezi după fuziune spiritul de cooperare familială care a existat înainte la firma FedEx."
Ofertele de muncă
Angajaţii firmei FedEx au avut convingerea că este foarte bine să lucrezi în cadrul acesteia
datorită politicii orientate spre angajaţi. De aceea managerii acestei firme au crezut că angajaţii
firmei FT vor fi bucuroşi de fuziunea celor două firme.
În cadrul firmei FT angajaţii se mândreau cu spiritul de echipă care era, precum şi cu dorinţa
de a lucra chiar şi în condiţiile unor salarii mai mici, pentru binele firmei. Un vechi angajat al firmei
FT a remarcat că pentru angajaţi fuziunea a avut semnificaţii diferite. Unii au crezut că fuziunea
reprezintă cel mai bun lucru care li s-a întâmplat vreodată. O altă parte a angajaţilor a fost
împotriva fuziunii, dar majoritatea angajaţilor s-au situat între aceste două extreme, pentru că ei de
fapt lucrau acelaşi lucru în acelaşi loc.
Mulţi dintre angajaţii de la firma FedEx au refuzat să mai lucreze după fuziune în cadrul
firmei, afirmând: "Ne iau Flying Tigers şi nu vreau să particip". Alţii au sperat ca firma FedEx să-şi
păstreze numele sau să şi-l schimbe în Federal Tigers.
Diferenţele culturale
Unul dintre managerii firmei FedEx a făcut următoarea remarcă privitor la diferenţele
culturale dintre cele două firme: "Diferenţele sunt absolut surprinzătoare. Angajaţii de la FedEx par
mai tineri, toţi poartă uniforme şi manifestă entuziasm faţă de firmă. Dacă mergeţi la FT sunteţi
înconjuraţi de oameni mai în vârstă. Nimeni nu poartă uniformă şi nu există standarde vizibile. Aici
am fost surprins de felul în care angajaţii aruncă coletele, chiar le împing cu piciorul, dar acesta este
modul lor de a face afaceri: adică ei percep fiecare colet ca pe o povară. Dimpotrivă pentru angajaţii
noştri coletele clienţilor sunt cele mai importante lucruri."
Un vechi angajat al firmei FT şi-a împărtăşit părerile privind diferenţele culturale între cele
două firme, astfel: "Cu mulţi dintre colegii cu care lucrezi te cunoşti de multă vreme. Ne-am
38
obişnuit să muncim împreună de 20 ani. La o întrunire angajaţii de la FedEx trebuie să se prezinte
unul altuia. Angajaţilor de la FT li se pare de necrezut că cei de la FedEx nu se cunosc între ei."
Sarcinile de muncă
Managerul de la firma FedEx care a anunţat fuziunea celor două firme a făcut o ofertă de
muncă tuturor angajaţilor de la firma FT. Aproape 90% din cei 6.600 de angajaţi au acceptat oferta
de muncă. Într-o perioadă de 2 săptămâni au fost create mai mult de 4.000 de noi locuri de muncă,
iar angajaţii de la FT au fost mutaţi acolo. De fapt mulţi dintre angajaţii de la FT au fost nevoiţi să
se mute deoarece sediul firmei FT din Ohio (Columbus) a fost desfiinţat, iar la Los Angeles s-a
păstrat numai personalul ocupat cu întreţinerea şi cu încărcarea coletelor. La multe locuri de muncă
au apărut probleme deoarece Departamentul de resurse umane a întâmpinat greutăţi în obţinerea
"descrierii posturilor" şi a grilei de salarizare de la firma FT. Au apărut multe neconcordanţe între
calificarea angajaţilor şi sarcinile de muncă care le reveneau.
Pretenţiile angajaţilor
Unul dintre angajaţii Departamentului de personal de la FedEx a remarcat: "Am fost
îngrijorat de faptul dacă suntem capabili să satisfacem aşteptările angajaţilor. De multe ori oamenii
care vin să lucreze la FedEx cred că aici este un loc de muncă minunat, unde nu există probleme
reale. Deci am fost îngrijorat de pretenţiile angajaţilor, de felul în care trebuie să acţionăm pentru ca
ei să se simtă într-adevăr bine în cadrul firmei."
Pentru a-i determina pe angajaţii firmei FT să accepte locurile de muncă oferite de firma
FedEx, aceasta le-a furnizat informaţii detaliate despre firmă. Au fost trimise prin poştă angajaţilor
de la firma FT casete video care prezentau firma FedEx şi avantajele celor care lucrează în cadrul
acesteia. Mulţi angajaţi ai firmei FT au fost invitaţi la sediul firmei FedEx pentru a-l vizita. De
asemenea grupuri de 4-5 persoane din cadrul firmei FedEx au vizitat punctele de lucru ale firmei FT
pentru a le descrie angajaţilor de aici cum este să lucrezi pentru FedEx.
2. Probleme ale managementului operaţional
Proceduri operaţionale
Cu toate că firma FT a avut politici şi proceduri operaţionale proprii pentru a desfăşura
transportul internaţional, acestea nu au putut fi folosite după fuziune. Întrucât firma FedEx nu a mai
participat la transportul tradiţional de mărfuri, ea nu avea proceduri în acest domeniu. De asemenea
datorită lipsei de experienţă a unor manageri din cadrul firmei FedEx la porţile de intrare, multe
dintre expediţiile internaţionale de mărfuri au fost operate înainte de a trece prin vamă, fapt pentru
care deseori firma a fost sancţionată de organele în drept. Din cauza lipsei procedurilor operaţionale
managerii de la nivelul de vârf al firmei nu au putut identifica persoanele responsabile pentru
asemenea nereguli. Angajaţii firmei FT susţin că ei fac afaceri internaţionale mai bine decât firma
FedEx.
Sistemul informatic
Firma FedEx a dezvoltat şi aplicat unul dintre cele mai renumite sisteme informatice
strategice. Acesta a fost proiectat pentru a transporta şi mânui cantităţi mari de colete mici, fiind
chiar premiat în anul 1990.
Firma FT a folosit un alt sistem informatic, proiectat pentru a permite mânuirea unor
cantităţi mari de mărfuri, cu o depozitare minimă.
Între aceste sisteme nu a existat compatibilitate 100%, dar ambele au fost folosite după
fuziune, cu o comunicare limitată între ele.
39
Întreţinerea
Firma FedEx a constatat după fuziune că majoritatea avioanelor firmei FT au fost slab
întreţinute, astfel că multe necesitau reparaţii capitale sau chiar casare. Prin urmare au fost diferenţe
semnificative între starea tehnică a avioanelor din dotarea celor două firme.
3. Probleme de marketing
Firma FedEx deplasa colete de maxim 75 kg în partizi mici. Un punct forte al firmei FT era
transportul unor colete grele în partizi mari.
Mulţi dintre clienţii firmei FT (inclusiv firma UPS) erau concurenţi ai firmei FedEx. Până la
fuziune aceste firme au plătit firmei FT pentru transportul unor colete în ţările în care ele nu aveau
drepturi de aterizare. Alte firme lucrau pentru firma FT, în sensul că îi transportau coletele la şi de
la aeroporturi. Întrucât firma FedEx avea o logistică proprie pentru operaţiile sale locale, firmele
menţionate anterior s-au plâns că vor fi scoase din afaceri în urma fuziunii dintre FT şi FedEx.
Firma FedEx a făcut un compromis garantând că va folosi propria logistică pentru coletele
care nu depăşesc 75 kg, iar coletele mai mari de 75 kg vor fi preluate de respectivele firme cu care
lucra anterior FT.
4. Probleme financiare
Pierderile firmei FedEx din operaţiuni peste ocean au atins în nouă luni suma de 200 mil. $.
Valoarea acţiunilor firmei a scăzut cu 165 $. Având o datorie de 2,4 miliarde $ şi o concurenţă
acerbă din partea firmelor UPS şi Airborne Freight Corp., firma FedEx nu a putut continua
operaţiunile de peste ocean fără a-i fi afectate şi operaţiunile interne.
Unul dintre managerii firmei FedEx a arătat că: "s-a pierdut prea mult timp dezbătând cum
să se deruleze afacerea de transport rapid; firma nu-şi poate permite să renunţe la afacerea
transporturilor de colete grele şi să continue să rămână profitabilă la afacerea transporturilor rapide.
Creşterea capacităţii firmei a fost prea mare. Este necesar a se găsi soluţii privind redresarea
situaţiei."
1. Faceţi o comparaţie între firmele Federal Express şi Flying Tigers sub aspectul resurselor,
competenţelor şi strategiilor folosite (asemănări şi deosebiri).
2. Explicaţi de ce firma Federal Express a avut succes, analizând punctele forte, lipsurile,
perspectivele şi pericolele provenite din mediu.
3. Discutaţi cum puteau fi prevenite problemele generate prin fuziune şi ce schimbări
manageriale sunt necesare în urma fuziunii.
Bibliografie
1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and
Globalization, 5th Edition, USA:Thomson/South-Western
2. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications,
4th Edition, UK: Blackwell
3. http://www.fedex.com/
4. http://www.fedex.com/ro/
5. http://www.ruudleeuw.com/rem-flyingtigers.htm
40
Studiu de caz nr. 10 - Alianţa strategică între firmele
Rover și Honda
În septembrie 1978 reprezentanţii firmelor Rover şi Honda au hotărât încheierea unei alianţe
strategice. După aceea relaţia dintre cele două firme a evoluat de la o înţelegere de licenţă limitată
acordată firmei Rover la o relaţie multifuncţională care include cercetarea-dezvoltarea şi producţia
în comun, precum şi un schimb reciproc de acţiuni (în proporţie de 20%).
În momentul apropierii de firma Honda, firma Rover era o firmă producătoare de
automobile aflată în proprietatea guvernului britanic şi înregistra mari pierderi, cu toate încercările
de modernizare ale managerilor. În anul 1979 firma Rover a înregistrat o pierdere de 46 milioane £,
iar guvernul nu a mai fost dispus să finanţeze activitatea acesteia.
Pe plan mondial piaţa automobilelor era tot mai puţin atractivă. Firma Rover şi-a pus
speranţa în modelele de automobile Metro, Maestro şi Montego, care însă nu au atins nivelul
estimat al vânzărilor. Problema principală a firmei Rover era reputaţia proastă în privinţa calităţii.
Firma Rover avea nevoie de un model nou de maşină de categorie medie care să genereze eficienţă,
dar nu putea realiza acest lucru fără sprijin financiar. Ea a continuat să obţină rezultate financiare
slabe, iar cota de piaţă i s-a redus semnificativ.
Producţia de automobile era dominată de firme multinaţionale mari. Firmele japoneze au
început să-şi facă simţită prezenţa în domeniul producţiei de automobile, aducând un plus de
calitate, siguranţă în funcţionare, metode de producţie asistate de roboţi şi consum redus de
combustibil.
Firma Honda şi-a început activitatea prin fabricarea motocicletelor, iar din anul 1963 a intrat
şi pe piaţa automobilelor. Aceasta era o firmă de mărime medie, cu reputaţie foarte bună pentru
proiectare, calitate şi productivitate a muncii. Strategia ei avea la bază satisfacerea consumatorilor,
urmărind să devină un concurent global pe piaţa automobilelor. Firma Honda a înregistrat succes în
principal ca producător de motociclete. În momentul încheierii alianţei strategice imaginea firmei
Honda nu era suficientă pentru a ocupa un loc lângă firmele General Motors sau Toyota. În SUA
poziţia pe piaţă a firmei Honda era corespunzătoare, dar prezenţa acesteia în Europa era practic
inexistentă (în anul 1979).
În anul 1978 firmele Rover şi Honda aveau aproximativ acelaşi volum de vânzări (4 mld. £),
dar firma Honda era profitabilă şi în plină dezvoltare, iar firma Rover înregistra pierderi şi îşi
folosea incomplet capacitatea de producţie. Firma Honda se simţea în nesiguranţă în Europa pentru
că preferinţele consumatorilor erau diferite faţă de cele ale americanilor. Deschiderea unor fabrici în
Europa era foarte costisitoare şi necesita timp. De asemenea firmele producătoare de automobile
care aveau fabrici aici deţineau un excedent de capacitate. Abordarea managerilor firmei Honda era
de a manifesta flexibilitate în relaţiile cu partenerii şi de a încheia colaborări internaţionale.
Evoluţia alianţei
Etapa 1
În anul 1978 firma Rover recunoaşte necesitatea găsirii unui partener pentru a avea succes în
viitor pe piaţa automobilelor. Directorul cu planificarea strategică a firmei Rover descrie planul de
atac al managerilor firmei Rover, astfel:
• Firma şi-a analizat activitatea proprie comparativ cu concurenţii sub aspectul punctelor forte
şi a lipsurilor acesteia. Dintre toţi concurenţii firma Honda era singura care avea aproximativ
41
aceeaşi mărime, urmărea extinderea şi avea reputaţie atât pentru calitatea produselor, cât şi a
managementului. În această perioadă firma Rover avea probleme serioase privind calitatea,
iar resursele financiare erau insuficiente.
• Firma avea o reţea de furnizori de componente şi de subcontractanţi atât în Marea Britanie,
cât şi în Europa.
• Avea capacitate de producţie excedentară în fabricile sale, încât putea să fabrice pentru firma
Honda aproape orice cantitate de automobile.
• Cunoştea preferinţele consumatorilor europeni.
În privinţa acestei alianţe riscurile firmei Rover erau legate de pericolul ca firma Honda să-i
preia know-how-ul pe care ea l-a dobândit cu greu. Din acest motiv transferul de informaţii între
cele două firme s-a realizat treptat, evitându-se preluarea controlului asupra firmei Rover de către
firma Honda. Riscul din punctul de vedere al firmei Rover se situa la nivelul subunităţilor de
producţie, unde era puţin probabil să domine o disciplină strictă privind transferul informaţiilor. În
acest domeniu riscul pentru firma Honda era minim, întrucât prin tradiţie japonezii erau secretoşi şi
nu simţeau nevoia să-şi pună în evidenţă cunoştinţele pentru a-şi demonstra superioritatea.
Firma Rover a avut rolul hotărâtor în încheierea acestei alianţe şi în consecinţă a fost
partenerul activ în propunerea unor noi căi de colaborare.
Firma Honda a răspuns pozitiv la iniţiativa firmei Rover, prima înţelegere fiind semnată în
decembrie 1979 şi a constat în acordarea unei licenţe limitate de fabricaţie firmei Rover pentru a
fabrica modelul de automobil Triumph Acclaim la fabrica sa din Birmingham. Acesta a completat
gama de automobile fabricate de firma Rover. Cantitatea fabricată a fost de 130 mii bucăţi şi prin
aceasta firma Rover a ajuns între primii zece producători de automobile din Marea Britanie.
Etapa 2
În anul 1984 este lansat pe piaţă modelul Rover 200 care s-a fabricat în cantitate de 175 mii
bucăţi. Acesta a fost considerat ca fiind "sora″ modelului Honda Ballade. Acest nou model avea
proiectul realizat de japonezi, iar componentele aparţineau firmei Rover. În acest moment
înţelegerea era mai mult decât o simplă licenţă, firma Rover având dreptul de a schimba proiectul
de bază dacă dorea şi totodată exista o înţelegere de fabricaţie pentru a fabrica automobile pentru
firma Honda (Rover a reuşit să ofere valoare consumatorilor europeni, în sensul adaptării la
cerinţele pieţei europene).
În anul 1985 firma Rover şi-a anunţat intenţia construirii unei noi fabrici în Swindon
(Anglia). În legătură cu aceasta presa britanică a avertizat asupra pericolului cumpărării pe ascuns a
firmei Rover. Chiar şi în Camera Comunelor s-a pus problema dacă nu cumva se pune în pericol
alianţa cu Honda. Firma Honda şi-a pus pentru început numai problema construirii motoarelor la
fabrica din Swindon, după care să se fabrice atât automobile pentru Honda, cât şi pentru Rover. La
întrebarea dacă Honda ar putea cumpăra Rover, preşedintele firmei Honda a invocat lipsa resurselor
financiare. Presa britanică a concluzionat că acesta nu era comportamentul general al firmelor
japoneze, ele fiind interesate mai mult de dezvoltarea organică decât de achiziţionări de firme. În
anul 1985 firma Honda deţinea o poziţie nesemnificativă pe piaţa Angliei (aproximativ 1%).
Etapa 3
În anul 1986 se lansează pe piaţă în cadrul parteneriatului celor două firme modelele de
automobile Rover 800 şi Honda Legend. Ele au fost fabricate ca rezultat al efortului comun al celor
două firme. Experienţa colaborării acestora la proiectarea produselor a generat o relaţie mai strânsă
de colaborare între cele două firme şi a dus la o îmbunătăţire substanţială a înţelegerii de către firma
Rover a standardelor de calitate. În această perioadă cele două firme au semnat o declaraţie privind
42
extinderea parteneriatului, dar s-a considerat că încrederea reciprocă fundamentată pe parcursul
derulării proiectului privind fabricarea lui Rover 800 era mult mai importantă comparativ cu orice
document încheiat.
Ciclul de viaţă al noilor modele fabricate de firma Rover s-a redus semnificativ, de la şapte
ani la aproximativ cinci ani, productivitatea muncii s-a îmbunătăţit semnificativ, iar costurile de
producţie medii se apropie de nivelul celor japoneze. Aceste îmbunătăţiri erau consecinţa adoptării
de către firma Rover a filozofiei firmei Honda, care consta în următoarele: "scopul nostru este de
fabrica automobile perfecte".
O altă fază în colaborarea dintre cele două firme s-a produs în anul 1988, când ele au hotărât
să oprească fabricarea reciprocă a modelelor Rover 800 şi Honda Legend în cadrul fabricilor lor.
Motivul invocat de cele două firme a fost că fiecare dintre ele dorea să facă perfecţionări care nu
puteau fi realizate uşor în cadrul fabricilor celeilalte firme. Până în acest moment firma Honda a
fabricat 1.600 bucăţi din modelul Rover 800 la o fabrică a sa din Japonia, iar firma Rover a fabricat
3.500 bucăţi din modelul Honda Legend într-o fabrică a sa din Anglia, aceste cantităţi reduse fiind
probabil un factor major în adoptarea deciziei de oprire a fabricaţiei acestor modele de automobile.
Totuşi această decizie nu a fost considerată ca având efect negativ asupra colaborării dintre cele
două firme.
Etapa 4
În anul 1989 s-a implementat un nou proiect constând în fabricarea modelului Rover
200/400, respectiv a modelului Honda Concerto. Acesta a însemnat un pas înainte în colaborarea
celor două firme, în sensul că aceste modele au fost rezultatul proiectării şi producţiei în comun,
respectiv a folosirii aceloraşi componente. În anul 1990 firma Rover a fabricat peste 40 mii bucăţi
automobile Honda Concerto pentru firma Honda, cu scopul de a fi vândute în Anglia şi în Uniunea
Europeană, cu un standard al calităţii acceptat de japonezi.
Până în anul 1990 firmele Rover şi Honda au avut o nouă colaborare care implica proiectare,
respectiv producţie integrată şi au demonstrat încrederea lor în longevitatea potenţială a alianţei prin
schimbul reciproc a câte 20% din acţiunile fiecărei firme.
Astfel de la o înţelegere de licenţă încheiată în anul 1979, alianţa a înregistrat progrese în
privinţa realizării în comun a proiectării şi producţiei. Totuşi ele nu au încercat să colaboreze pentru
a-şi forma o identitate comună în domeniul marketingului şi a managementului. Firma Honda în
mod clar era încă o firmă japoneză, cu propriile obiective şi ambiţii (obiectivele ei erau mai
cuprinzătoare decât cele ale firmei Rover). Firma Honda a urmărit să ofere o gamă largă de
automobile, care să satisfacă toate segmentele calitative şi să devină un concurent global. Această
firmă avea o strategie distinctă, iar în cadrul acesteia firma Rover avea numai rolul de partener
european. În momentul încheierii alianţei, firma Honda era puternică în SUA, reprezenta un
concurent de mărime medie în Japonia şi avea o prezenţă neglijabilă în Europa.
Firma Rover era puternică în Anglia, deţinea 2,9% din piaţa europeană şi o prezenţă
nesemnificativă pe alte pieţe. De fapt în anul 1980 95% din producţia sa era destinată pieţei
europene (inclusiv Angliei). De asemenea firma Rover avea o identitate distinctă pe care dorea să
şi-o păstreze.
Cele două firme în anul 1990
Cu toate că firma Honda şi-a triplat cifra de afaceri în deceniul 9, totuşi nu se situa printre
giganţii lumii automobilelor. În Europa vânzările firmei Honda reprezentau 1,2% din piaţa
europeană, ale firmei Rover 3,1%, ale firmei Volkswagen 15%, iar ale firmei Ford 14%. Totuşi în
privinţa performanţei ambele firme au făcut progrese semnificative începând din anul 1979.
43
Firma Honda a evoluat de la un concurent de mărime medie în anul 1978 (cu o cifră de
afaceri de 4 miliarde £), la o firmă cu un nivel al vânzărilor în întreaga lume de peste 12 miliarde £
(din care 66% era realizat din afara Japoniei), iar profitul net în anul 1990 era de peste 500 mil. £.
Firma Honda avea deja în momentul încheierii alianţei o prezenţă semnificativă pe piaţa SUA, iar
motocicletele, generatoarele de curent şi subansamblele au contribuit în anul 1990 cu ¼ la
veniturile totale ale firmei, restul revenind automobilelor. În Europa vânzările de automobile ale
firmei Honda au crescut de la o mărime neglijabilă în anul 1978 la 191 mii bucăţi în anul 1990.
Firma Honda nu numai că şi-a mărit vânzările sale directe în Europa, dar a şi beneficiat de vânzările
efectuate în favoarea sa de către firma Rover (aproximativ 450 mii bucăţi).
Firma Honda avea orientarea tipic japoneză spre calitate, aspect ce a ajutat firma Rover să
devină şi ea performantă în domeniul calităţii. Firma Honda avea o viziune pragmatică asupra
proiectării, ceea ce a facilitat realizarea unor automobile cu siguranţă în funcţionare. Ea utiliza
metode de producţie bazate pe folosirea roboţilor, ceea ce a dus la economii de costuri pe produs.
De asemenea această firmă avea resurse financiare suficiente pentru a colabora cu firma Rover la
fabricarea unor modele noi, aspect ce a constituit o atracţie importantă.
Firma Rover dorea să devină o firmă cu reputaţie pentru calitatea şi siguranţa în funcţionare
a produselor sale şi cu un nivel al preţurilor care să transforme senior managerii în clienţi fideli ai
firmei. Sub conducerea lui Graham Day firma Rover nu a mai fost cel mai mare producător de
automobile din Anglia, situându-se pe locul trei după firmele Ford şi Vauxhall. Totuşi de la situaţia
de firmă cu pierderi sistematice, firma Rover a ajuns să aibă profit începând din anul 1986.
Performanţa financiară totală a firmei a fost destul de sumbră în anul 1980, firma devenind
profitabilă numai după restructurarea financiară care a avut loc în urma cumpărării acesteia de către
firma British Aerospace (vezi Tabelul nr.1). În Tabelele nr. 2 şi 3 se redau vânzările firmei Rover
la export, respectiv în Anglia.
Firma Rover şi-a stabilit ca obiectiv principal calitatea şi reputaţia. Modelele Rover 800, 200
şi 400 au fost recunoscute ca fiind automobile de clasa întâia sub aspectul calităţii, iar reputaţia
firmei s-a reflectat în profit. S-a estimat că afacerile dintre cele două firme au ajuns la 500 mii £
anual. Totuşi modelele Honda au reprezentat numai ¼ din producţia firmei Rover (vezi Tabelul nr.
4). Modelele Metro, Maestro şi Montego au contribuit în mare măsură la reducerea volumului
vânzărilor firmei Rover.
Tabelul nr. 10.1 (mii £)

Elemente 1983 1984 1985 1986 1987
Cifra totală de
afaceri (mii £), 3.421 3.402 3.415 3.412 3.096
din care:
- în Anglia 1.935 1.987 2.353 2.228 1.827
- în alte zone 1.486 1.415 1.062 1.184 1.269
Profit operaţional
4,1 (11,7) (34,6) (246,4) 16,8
sau pierdere
Active totale 1.514,8 1.343,2 1.386,3 799,1 893,2
Număr mediu
49.00
săptămânal 103.000 96.000 78.000 73.000
0
de angajaţi
44
Tabelul nr. 10.2. - Evoluţia exporturilor firmei Rover (bucăţi)
Anul Automobile Furgoane Total
1982 110.328 1.528 111.910
1983 100.165 856 101.021
1984 89.709 412 90.121
1985 101.821 566 102.387
1986 117.963 388 118.351
1987 139.289 388 139.677
1988 132.720 1.312 134.032
Schimbul reciproc a 20% din acţiuni între firmele Rover şi Honda a fost conceput ca o
expresie a încrederii reciproce. Acest schimb a fost mai ales important pentru personalul de la
proiectare şi producţie pentru că a generat încredere în faptul că parteneriatul era pe termen lung.
Totuşi între cele două firme au circulat numai informaţiile de care angajaţii aveau strictă nevoie.
Tabelul nr. 10.3 - Evoluţia vânzărilor firmei Rover in Anglia (bucăţi)

Cota de
Anul Cantitate
piaţă (%)
1982 277.260 17,8
1983 332.725 18,6
1984 312.054 17,8
1985 327.955 17,9
1986 297.466 15,8
1987 301.811 15
1988 332.607 15
1989 312.306 13,6
Pe măsură ce angajaţii celor două firme au lucrat împreună s-a dezvoltat încrederea lor
reciprocă. Modelul Honda Legend, conceput ca efort comun al celor două firme a clarificat
pătrunderea firmei Honda pe segmentul de piaţă al automobilelor destinate managerilor; proiectarea
interioară executată de firma Rover şi cunoaşterea de către aceasta a preferinţelor consumatorilor
europeni au contribuit la succesul noului model. Prin aceasta s-a dovedit că firma Rover constituie o
parte integrantă a strategiei firmei Honda în Europa.
Alianţa în anul 1990
Încheierea propriu-zisă a alianţei a fost o problemă, dar funcţionarea efectivă a acesteia a
constituit o altă problemă. Două studii separate efectuate de firma de consultanţă McKinsey,
respectiv de firma Coopers and Lybrands au pus în evidenţă faptul că peste 50% dintre alianţe au
eşuat într-un interval de timp de cinci ani. Firma Rover avea anumite experienţe dezamăgitoare
privind alianţele. Începând din anul 1921 ea a încheiat 15 alianţe cu firme cum ar fi Isuzu, BMW,
45
AMC, Perkons etc., iar în timpul negocierii cu firma Honda avea în desfăşurare o alianţă cu firma
Nissan. Dintre aceste alianţe 7 au avut succes (4 dintre ele situându-se chiar peste aşteptări). Unul
dintre managerii firmei Rover considera că dacă Honda ar părăsi alianţa, ar putea fi improbabil ca
firma Rover să menţină standardele de calitate pe care a învăţat să le atingă în timpul colaborării cu
aceasta. De asemenea firma Rover continua să fie mică în termeni globali, singura ei speranţă
putând fi găsirea unui nou partener sau a unei nişe de apărare. Totodată în anul 1990 au apărut noi
aspecte: firma Rover a pierdut din cota sa de piaţă atât în Europa, cât şi în Anglia, iar puterea
tehnologică şi financiară a firmei Honda ameninţa să schimbe alianţa într-una dominată de firma
japoneză.
Tabelul nr. 10.4 - Producţia firmei Rover pe modele de automobile (bucăţi)

Modelul 1985 1986 1987 1988 1989
Mini 34.974 33.720 37.210 34.574 37.190
Metro 174.466 158.546 161.285 144.701 128.930
Rover 200/
Honda
65.844 63.165 80.263 95.859 84.350
Ballade
New Rover
- - - - 8.100
200
Maestro 88.848 63.722 58.280 67.406 56.030
Montego 95.874 70.623 73.447 79.316 71.220
Rover SDI 15.916 2.870 - - -
Rover 800/
Honda
- 16.029 57.111 49.894 36.780
Legend
Land Rover 23.772 19.195 20.475 22.229 17.160
Range Rover 13.314 14.494 20.815 24.021 25.962
Discovery - - - - 2.630
Total 513.008 442.366 508.886 520.000 468.352
Unul din managerii firmei Honda a privit problema într-un mod diferit: dacă se dizolvă
alianţa atunci cele două firme vor concura cu aceeaşi tehnologie, aceleaşi componente, aceeaşi
furnizori şi aceleaşi produse (dublura modelelor japoneze). De asemenea acesta susţine că partea
japoneză are o mare încredere în această alianţă. Chiar dacă japonezii ar începe să producă la
fabrica din Swindon, totuşi ar beneficia de reţeaua comună de furnizare a componentelor, iar firma
Rover are încă nevoie de competenţele firmei Honda în crearea produselor noi, precum şi de
standardele de calitate. În acest sens ambele firme au o politică de ataşament puternic, având în
vedere amploarea concurenţei în Europa. Probleme inevitabile privind diferenţele culturale (limba,
cultura, modul de gândire, sensul valorilor) au fost depăşite cu succes. Prin depăşirea acestor
probleme angajaţii celor două firme au ajuns să aibă încredere reciprocă şi să lege prietenii. La
proiectarea produselor au lucrat echipe comune, iar fabricile celor două firme au lucrat la fabricarea
unor modele pentru cealaltă parte. De asemenea au folosit surse de aprovizionare comune şi s-au
făcut multe compromisuri pentru a înţelege nevoile de producţie ale celeilalte părţi. Totuşi din punct
46
de vedere al marketingului cele două firme au rămas separate. Intrarea pe piaţa europeană a firmei
Honda nu a însemnat folosirea reţelei de distribuţie a firmei Rover.
Unul din managerii firmei Rover consideră că alianţa necesită îmbunătăţiri permanente,
fiecare partener trebuie să aibă ceva în plus de negociat în orice moment crucial, iar parteneriatul nu
trebuie să se abată de la independenţa celor două firme şi să evolueze spre o dependenţă unilaterală.
1. Discutaţi competenţele care au stat la baza încheierii acestei alianţe strategice, precum si
consecinţele pe care ea le-a avut asupra firmelor implicate (avantaje, dezavantaje, riscuri).
2. Discutaţi dacă costurile generate de coordonarea funcţionării alianţei strategice dintre cele
două firme duc la un avantaj concurenţial bazat pe cost în raport cu ceilalţi concurenţi din
ramură.
3. Cum credeţi că cei doi parteneri ai alianţei vor face faţă pericolului ca firma Rover să fie
vândută?
4. Discutaţi în ce măsură în ramura fabricării automobilelor încheierea unei alianţe strategice
constituie o cale pentru a dobândi un avantaj concurenţial.
Bibliografie
1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and
Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western
2. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA:
Thomson/South-Western
3. http://www.mg-rover.com/
4. http://www.honda.com/
47

Seminarii Management Strategic

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Seminarii Management Strategic

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Universitatea

Planificarea desfășurării seminariilor la disciplina

Asist. univ. dr. Ovidiu Bordean

Data Subiecte de discuție Cerințe

Băcanu, B., Practici de management strategic, Editura Polirom, 2006.

Tabelul nr. 7.1

Cu toate că apar costuri cu transportul materiilor prime şi a semifabricatelor între

Figura nr. 7.1 - Funcţionarea reţelei de distribuţie

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour – un leader în domeniul distribuţiei

În fiecare ţară în care acţionează, grupul Carrefour se implică în promovarea dezvoltării

Figura 2 : Cifrele de afaceri înregistrate de primii 5 retaileri, 2006

0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800

Pe piaţa hypermarket-urilor concurenţa este reprezentată de Cora, Auchan şi Real. În

Tabelul nr. 3.1: Topul hypermarket-urilor în 2007

Strategia grupului Carrefour în România

Firma Whirlpool acţionează în domeniul aparatelor electrocasnice, şi anume fabrică,

Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex

Brandurile grupului Magazine

Tabelul nr.1.1: Destinaţii operate de principalele firme low-cost în România

Henry Ford a transformat modul nostru de viaţă datorită autovehiculelor practice şi

2006 107777 23500 20541 17322 11634 23186 12844

Figura nr. 5.1 - Principalii competitori pe piaţa auto din România.

a). Serviciile de transport rapid în SUA

Tabelul nr. 10.1 (mii £)

Tabelul nr. 10.3 - Evoluţia vânzărilor firmei Rover in Anglia (bucăţi)

Tabelul nr. 10.4 - Producţia firmei Rover pe modele de automobile (bucăţi)

You might also like