“Se pare că oamenii văzuţi de sus în jos sunt altfel.

Şi altfel oamenii văzuţi de jos

în sus. Deci, oricare ar fi ei, vezi-i faţă-n faţă”.
(Nicolae Iorga – Cugetări)

Organizaţiile au devenit din ce în ce mai mult o parte inevitabilă din viaţa noastră
indiferent de statutul fiecăruia în socieatate. Depăşind într-o oarecare măsura birocraţia,
ca principală formă de organizare, vorbim astăzi de tot mai multe feluri de a organiza
oamenii, de organizaţii care sunt într-o continuă schimbare şi din ce în ce mai disticte.
Dacă Weber vorbea de organizaţiile birocratice subliniind faptul că acestea depind mai
ales de controlul informaţiei realizat de obicei prin reguli scrise se pune întrebarea în ce
măsură acestea îşi mai găsesc aplicabilitate în organizaţiile prezente? Dacă răspunsul ar
putea fi unul pozitiv în cazul organizaţiilor preponderent birocratice cum rîmâne cu cele
care încearcă să se distanţeze de acest model? În ce măsură sunt înfluenţate relaţiile dintre
indivizi de controlul exercitat pe de o parte de regulile generale ale organizaţieie iar pe de
altă parte de persoanele care conduc organizaţiile?
Controlul în organizaţii derivă din controlul social definit ca “procesul prin care o
instanţă (persoană, grup, instituţie, asociaţie sau organizaţie) reglementează, orientează,
modifică sau influenţează comportamentele sau acţiunile altei instanţe, ce aparţine
aceluiaşi sistem, cu ajutorul unor mijloace materiale şi simbolice, în vederea asigurării
conformităţii şi păstrării echilibrului specific sistemului.”(dictionar). Principalele funcţii
ale controlului social sunt prevenirea, limitarea sau eliminarea abaterilor de la
normativitatea existentă acestea realizându-se prin “însuşirea metodelor tipice pentru
cultura sistemului şi prin mecanismele instituţionale care recompensează sau
sancţionează conformitatea sau devianţa faţă de norme.”(dictionar sociologie)
Organizaţiile actuale pun tot mai mult în discuţie ideea potrivit căreia indivizii nu
reacţionează neapărat, doar la stimulentele economice ci este totodată un produs al
implicărilor emoţionale şi al sentimetelor personale. În afara necesităţilor fizice şi sociale
omul aspiră la o muncă care să-i ofere în acelaşi timp recunoaştere socială şi împlinire,
posibilitatea de a-şi exprima potenţialul şi capacităţile, conducătorii trebuind astfel să-şi
reconsidere atât raporturile cu oamenii pe care îi conduc cât şi modul în care îi folosesc.
Este astfel prezentată organizaţia ca un sistem social în care nu există doar structuri
formale de organizare ci şi reţele sociale prin intermediul cărora indivizii interacţionează,
caută înţelegere şi sprijin de la colegii de muncă dorind să obţină satisfacţii nu doar prin
muncă ci şi prin interacţiunile sociale care apar în timpul muncii. (vlasceanu,44).
Controlul apare tocmai din necesitatea supravegherii acestor relaţii dintre indivizi
calitatea climatului de supraveghere şi conducere fiind apreciat ca unul dintre factorii
cauzali ai creşterii productivităţii. Sociologul Mihaela Vlăsceanu, identifică două
intervale de control. Pe de o parte ea vorbeşte de un interval mic de control în care este
creată posibilitatea unui control detaliat, atent şi continuu al subordonaţilor având însă ca
efect negativ îngrădirea libertăţii şi iniţiativei acestora în realizarea sarcinilor şi astfel o
scădere a moralului şi a nivelului general de motivaţie în muncă. Pe de altă parte este pus
în discuţie intervalul mare de control având ca avantaj faptul că neputând supraveghea
şi controla în mod amănunţit şi permanent un număr mare de subordonaţi conducătorul
trebuie să le delege acestora mai multă responsabilitate şi autoritate în realizarea
sarcinilor. Principalele probleme care pot apărea în cadrul acestei modalităţi de control
sunt reprezentate de necesitatea unei calificări şi competenţe crescute a conducătorilor
dar şi mai mult spirit de iniţiativă şi mai multă competenţă din partea conducătorilor
având în vedere că presupune coordonarea unui număr mai mare de persoane.(vlăsceanu,
222-223).
Sociologii Weber şi Foucault au dezolvatat de asemenea teorii în ceea ce priveşte
supravegherea susţinând că cel mai eficient mod de a conduce o organizaţie este
maximizarea supravegherii prin repartizarea clară şi consistentă a autorităţii. Această
teorie îşi pierde însă din aplicabilitate pentru că astăzi întânlim tot mai multe organizaţii
în care managerii doresc ca şi ceilalţi să coopereze cu ei în scopul urmăririi comune a
unor ţeluri. În aceste condiţii “prea multă supraveghere directă duce la alienarea
angajaţilor, care au impresia că li se refuză orice posibilitate de implicare în munca pe
care o desfăşoară” (Grint apud Giddens). Birocraţia teoretizată de Weber încă mai există
însă nu îşi mai găseşte principiile iniţiale referitoare la ierarhizarea clară a autorităţii. Mai
mult decât atât multe dintre organizaţii se restructurează pentru a deveni mai puţin
ierarhizate urmând modelul cunoscut sub numele de “modelul japonez”. Marile diferenţe
ale acestuia faţă de caracteristicile pe care Weber le asocia birocraţiei sunt reprezentate
de luarea deciziile de jos în sus ( lucrătorii de la nivelurile inferioare ale organizaţiei în
legătură cu politicile pe care conducerea intenţionează să le aplice), mai puţină
specializare (familiarizarea angajaţilor cu toate sarcinile pe care le presupune lucrul într-o
anume organizaţie), siguranţa postului ( salariul şi responsabilitatea depind de vârstă , de
perioada de timp în care individul a lucrat în organizaţie mai mult decât o luptă continuă,
competitivă pentru promovare), orientarea către lucrul în grup ( oamenii sunt implicaţi în
grupuri de lucru, evaluarea fiind realizată pe grupuri nu pe membri individuali),
contopirea muncii cu viaţa privată .(giddens 322-324)
Un alt aspect important referitor la control, care trebuie adus în discuţie este
arhitectura organizaţiei. Foucault a demonstrate faptul că aceasta este direct legată de
structura social a organizaţiei şi de sistemul de autoritate. Modul de dispunere a
camerelor, holurilor şi al spaţiilor deschise din clădirea unei organizaţii poate oferi indicii
importante asupra sistemului de manifestare a autorităţii sale. Arhitectura şi geografia
organizaţională sunt aşadar instrumente non-violente de dominaţie socială prin care se
marchează liniile de autoritate dar în acelaşi timp sunt definite liniile de control în cadrul
ierarhiilor.
Controlul activităţii prin intermediul timpul este de asemenea o formă de control
apărută o dată cu primele organzaţii. Programul este astfel o modalitate care impune o
anumită ritmicitate determinând activitatea din interior şi urmărind preintimpinarea
risipei de timp.
În mod evident controlul în organizaţii se află în strânsă legătură cu stilurile de
conducere şi personalitatea celui care conduce organizaţia. Funcţionare eficientă a unei
organizaţii are la bază un anumit sistem de autoritate şi responsabilitate un obiectiv
important în cadrul procesului de organizare fiind constituit de modul în care este
distribuită autoritatea, puterea, răspunderea şi responsabilităţile în cadrul organizaţiei şi
membrilor acesteia. O analiză asupra autorităţii înţeleasă ca dreptul unui conducător de a
lua decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora în vederea realizării
scopurilor permite clasificarea acesteia în trei categorii astfel : autoritatea directă,
specifică persoanelor care se află în diferite poziţii de conducere şi care dau ordine şi
instrucţiuni subordonaţilor lor direcţi, autoritatea auxiliară , este limitată la domeniul
specific de activitate al persoanei respective spre deosebire de autoritatea directă care
presupunea o autoritate nelimitată a conducătorului asupra subordonaţilor direcţi. Un al
treilea tip de autoritate este autoritatea funcţională atribuită unei persoane sau
departament într-o anumită fază a precesului de îndeplinire a unor activităţi sau obiective
ce sunt specifice altor persoane sau departamente, principala sa caracteristică fiind aşadar
faptul că este limitată la o anumită perioadă de timp şi la un obiectiv anume.
(vlascaenu,211-216). Cercetările realizate de-a lungul timpului au dus şi la o clasificare a
stilurilor de conducere. Unul dintre cele mai cunoscute modele al comportamentului de
conducere aparţine lui Rensis Likert si pune în discuţie existenţa a patru sisteme de
conducere: sistemul autoritar-explorator( puterea, controlul şi deciziile sunt concentrate la
vârful ierarhiei organizaţionale, nu există interes pentru problemele oamenilor, strategiile
de motivare bazându-se mai ales pe ameninţări şi penalizări, practicile de recompensare
acceptându-se rareori practici de recompensare), sistemul autoritar-binevoitor ( deşi
deciziile importante se iau la vârful ierarhiei este permis ca într-un cadru bine stabilite
deciziile să fie luate şi la nivelurile inferioare iar strategiile motivaţionale sunt bazate mai
ales pe necesităţile economice şi de status ale oamenilor decât pe penalizări). Un alt
sistem de conducere este sistemul consultativ care presupune o considerare mai atentă a
opiniilor şi ideilor subordonaţilor în rezolvarea sarcinilor de muncă iar relaţiile între
conducere şi subordonaţi este bazată pe încredere şi respect. Sistemul participativ, cel de-
al patrulea sistem, stipulează faptul că conducătorul trebuie să se raporteze cu interes şi
respect la subordonaţi , să fie sensibil la necesităţile şi sentimentele lor şi în acelaşi timp
să fie receptiv faţă de ideile şi sugestiile acestora. De asemenea, un alt lucru important pe
care îl presupune acest sistem este considerarea ca elementul cel mai important al
organizaţiei a grupului şi nu a individului. (vlaceanu 320-325)

Principalele ipoteze pe care le-am urmărit în studiul de caz pe care l-am realizat
vizează modul în carfe atât controlul cât şi stilurile de conducere se reflectă în relaţii
dintre indivizi.
 Controlul în organizaţii, oricare ar fi forma sa, influenţeză relaţiile dintre
indivizi
  Stilul de conducere al managerului departementelor influenţeză de asemenea
relaţiile dintre indivizi.
Cercetarea realizată este bazată în primul rând pe observaţie participativă.

Descrierea organizaţiei
Organizaţia supusă cercetării este o societate comercială care are ca domeniu de
activitate contabilitatea şi expertiza contabilă. Infiinţată în anul 2003 organizaţia este
structurată în patru departamente, fiecărui departamnet fiindu-i atribuit un manager.
Astfel un prim departament este departamentul contabilitate alcătuit din treisprezece
persoane, urmat de un departament de personal/resurse umane