S.N.S.P.A.

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice

„David Ogilvy“

Masterat
în
Comunicare managerială şi resurse umane

Comportament organizaţional

Suport de curs

Ştefan Stanciu
Mihaela Alexandra Ionescu

2004

1
Cuprins

Capitolul 1 - COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Capitolul 2 - GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ

Capitolul 3 - ECHIPA

Capitolul 4 - LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ

Capitolul 5 - STILURILE DE CONDUCERE

Capitolul 6 - PROCESUL DECIZIONAL

Capitolul 7 - MOTIVATIA, IPOSTAZÃ A COMPORTAMENTULUI IN

ORGANIZATII

Capitolul 8 - COMUNICAREA ÎN GRUPURI

Bibliografie

2
 Capitolul 1
COMPORTAMENT ORGANIZAŢIONAL

Comportamentul organizaţional (organizational behaviour) acoperă o largă plajă

de activităţi: cunoaşterea şi satisfacerea nevoilor salariaţilor, înţelegerea dinamicii de
grup, acceptarea şi respectarea diferenţelor dintre oameni şi a diferitelor valori culturale
cu care aceştia vin în organizaţie şi multe alte abilităţi, activităţi şi practici manageriale.
Întemeietorul conceptului privind comportamentul organizaţional a fost Fritz
Roethlisberger care împreună cu Elton Mayo au purces la identificarea relaţiei dintre
comportamentul individual şi de grup asupra productivităţii muncii. Prima lor constatare
(studiul Hawthorne) a fost legată de importanţa relaţiilor sociale (informale), care s-au
dovedit a fi mai importante chiar decât sistemul de salarizare. Împotriva oponenţilor
„şcolii relaţiilor umane“, al cărui reprezentant de primă mână era Elton Mayo, abia în
1957 conceptul privind comportamentul organizaţional a fost recunoscut de teoreticieni
prin programele de doctorat în domeniu pe care au început să le promoveze în câteva
universităţi americane.
Domeniul de cercetare al comportamentului organizaţional este multidisciplinar;
el se află la graniţa sociologiei, psihologiei, antropologiei, economiei, dreptului muncii şi
ergonomiei – ea însăşi domeniu de graniţă. Macro comportamentul organizaţional, care
îşi are originile în lucrările lui Max Weber, Karl Marx, Herbert Simon şi ale altora este
mai apropiat sociologiei. Micro-comportamentul organizaţional, care se ocupă de
motivaţie, comunicare, învăţare, percepţie, competenţă, atitudini şi comportament,
dinamica grupurilor, leadership, dinamica conflictelor etc. se află pe domeniul
psihologiei şi îşi are originile din studiile lui Abraham Maslow – ne asigură Jack Wood şi
autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie editat de Rentrop & Straton,
la Bucureşti, în 2003.
Deşi aria comportamentului organizaţional pare atât de vastă încât, aparent, nu are
consistenţă, ea reprezintă liantul fără de care organizaţiile nu pot supravieţui şi nu se pot
dezvolta.

3
 1.1. Despre comportamente

Kurt Lewin semnalează (apud Constantinescu, 2001, p. 232) faptul că fiecare

dintre acţiunile unui individ sunt subordonate nevoilor lui, iar exprimarea
comportamentală se desfăşoară numai după ce „ne organizăm peisajul în acord cu
obiectivele şi intenţiile noastre... Cel care percepe câmpul [războiului – la Lewin,
respectiv al acţiunii, în general – s.n.] trebuie să transpună acest câmp într-un fel de hartă
comportamentală care să cuprindă elemente de siguranţă, de pericol, posibile adăposturi,
resurse – totul relativ la propriile lui obiective în acest câmp“.
Autorului sintagmei „nevoia organizează câmpul“ – Kurt Lewin – îi datorăm
observaţia conform căreia comportamentul are preeminenţă în raport cu capacităţile
individului; pe de altă parte (ibid., p. 233), Lewin a considerat că „ceea ce apare de obicei
ca rezolvare a unor probleme nu este un caz special al gândirii, ci paradigma întregii
activităţi cognitive, inclusiv a percepţiei“. Observaţiile de mai sus ne permit să înţelegem
de ce, uneori, unii dintre cei mai competenţi specialişti nu sunt capabili să conducă
organizaţii, iar alţii, aparent lipsiţi de competenţă, reuşesc să-şi configureze „teatrul de
război“ şi să conducă grupul lor la performanţă.

1.2. Comportament colectiv

1.2.1. Concepte şi teorii privind comportamentul colectiv

Comportamentul colectiv este „emergent, spontan, neplanificat“, ghidat de norme

create ad-hoc de către participanţi (Vlăsceanu, Zamfir, 1994, p. 127). Patrice Mann (ibid.,
p. 127) consideră că, în această privinţă, se poate vorbi de „un concept generic care
desemnează tipurile de comportament proprii unor indivizi care, sub influenţa unor
credinţe împărtăşite, acţionează uneori în mod concertat“.
O primă dificultate care derivă direct din generalitatea sporită a conceptului este
imposibilitatea de a distinge clar între comportamentele colective şi cele individuale. Cu
alte cuvinte, când vorbim despre comportamente, nu se poate delimita strict între
individual şi colectiv ci, mai degrabă, de un continuum, manifestările noastre din plan
social purtând o dublă valenţă, în proporţii diferite, în funcţie de context. O a doua

4
dificultate decurge din însăşi definirea comportamentului colectiv, ca fiind bazat pe
„credinţe împărtăşite“ pentru că nu întotdeauna credinţa se concretizează în acţiuni
sociale concertate.
Termenul de comportament colectiv trebuie privit prin dimensiuni precum gradul
de organizare a comportamentelor (scăzut sau ridicat), existenţa unui scop şi durata
comportamentelor. În ceea ce priveşte durata, comportamentele colective se
caracterizează prin durată scăzută. Când durata se prelungeşte, ele tind să fie
instituţionalizate şi să se transforme în comportamente convenţionale-organizaţionale,
conforme unor norme deja acceptate.
Procesele psiho-sociale specifice comportamentelor colective au fost semnalate
pentru prima dată de Gustave Le Bon în 1895, în lucrarea „Psihologia mulţimilor“
(2000). Le Bon a accentuat caracterul distructiv al mulţimilor. Din punctul lui de vedere,
comportamentul colectiv se află la originea dezorganizării sociale. Individul aflat în
mulţime, afirmă Le Bon, capătă alte valenţe şi se comportă diferit faţă de situaţia similară
în care s-ar afla singur. El este mai puţin critic şi mai permisiv faţă de influenţele
exterioare, raţionalitatea lui se diminuează şi aspectele instinctive dovedesc forţe
diriguitoare.
Le Bon vorbeşte astfel de legea unităţii mentale a mulţimilor: emoţiile,
sentimentele, intenţiile şi chiar acţiunile indivizilor aflaţi în mulţime devin unanime.
Astfel, el consideră (op. cit., pp. 10-11) că „doar în faza avansată de organizare a maselor
se suprapun unele caracteristici noi şi speciale care produc orientarea sentimentelor şi
gândurilor colectivităţii într-o direcţie identică“ şi „doar atunci se manifestă [...] legea
psihologocă a unităţii mentale a maselor“. Când oamenii formează o masă ei capătă un
soi de „suflet colectiv“. Comportamentul colectiv capătă, din acest punct de vedere,
nuanţe de dogmatism şi lipsă de toleranţă, care îl converteşte mai degrabă într-un
comportament „iresponsabil“. Desigur că o astfel de nuanţare a comportamentului
colectiv comportă dificultăţi şi poate fi chiar periculoasă. Printre cauzele care determină
apariţia caracterului deosebit al maselor autorul invocă (op. cit., pp. 12-13) efectul de
masificare: „în primul rând, în mulţime, individul capătă, doar la simpla pricină a
numărului, sentimentul unei forţe invincibile permiţându-i să cedeze instinctelor, pe care,
sigur, şi le-ar suprima“.

5
 Le Bon atrage atenţia asupra caracterului particular al comportamentului colectiv
(op. cit., p. 9): „în anumite împrejurări date, şi doar în acele împrejurări, o mulţime de
oameni posedă caracteristici noi, foarte diferite de cele ale fiecărui individ care intră în
componenţa ei. Personalitatea conştientă dispare, sentimentele şi ideile tuturor entităţilor
sunt orientate în aceeaşi direcţie. Apare un spirit colectiv, tranzitoriu desigur, dar având
particularităţi foarte precise. Colectivitatea devine atunci ceea ce eu numesc (...) o masă
organizată sau, [...], o masă psihologică. Ea formează un singur corp şi este supusă legii
unităţii mentale a maselor“.
Regresul funcţiilor mentale de care vorbeşte Le Bon, nu de-responsabilizează
individul pentru actele reprobabile săvărşite în mulţime. Caracterul „hipnotic“ al mulţimii
poate fi pus la îndoială, la fel cum a fost pusă la îndoială capacitatea actorilor sociali de a
raţiona independent în starea de mulţime. Se vorbeşte în prezent mai degrabă de o
contagiune comportamentală în sensul unei uniformizări a comportamentului în stare de
mulţime, care are la bază procesul imitaţiei (H. Blumer, 1957, pp. 127 - 158).
Gustave Le Bon (op. cit., p. 137) defineşte contagiunea mentală drept fenomenul
psihologic care are ca efect acceptarea inconştientă a unor opinii şi credinţe. Fiind de
natură involuntară, contagiunea nu implică vreun demers argumentativ sau reflecţie.
Sociologul francez notează faptul că aceasta este evidentă mai ales la nivelul mulţimilor;
ea este vehicolul prin care se dispersează opiniile şi credinţele şi-l poate conduce pe
individ să acţioneze în pofida intereselor sale. Elementele vieţii psihice sensibile la
contagiune sunt emoţiile, sentimentele. De aceea, spune Le Bon, grupul de apartenenţă
(acesta exercită cea mai constrângătoare formă de contagiune) – anturajul profesional,
privat etc. – poate favoriza prin contagiune de la cele mai benefice acţiuni până la cele
mai funeste. Opiniile şi credinţele diseminate prin contagiune nu pot fi dislocate decât
prin contagiune. Deşi ea poate fi controlată de voinţă, este de ajuns o schimbare mai
pregnantă ca să acţioneze. Contagiunea mentală influenţează nu numai direct (prin
contactul nemijlocit al indivizilor) ci şi indirect (prin mijloacele de comunicare, de pildă).
Gustave Le Bon vorbeşte de sporirea emoţionalităţii indivizilor aflaţi în stare de
mulţime. Emoţiile sunt simple, de tipul afectelor şi au o dinamică deosebită. Se vorbeşte
de o polarizare a emoţiilor indivizilor aflaţi în stare de mulţime, mulţimile fiind, în
concepţia autorului francez, adânc impresionabile şi irascibile. H. Blumer (1957) explică

6
emoţionalitatea crescândă a mulţimii prin reacţii circulare: stimulii se reflectă reciproc şi
se aplifică aidomna unei reacţii în lanţ.
În acelaşi timp Le Bon susţine că există o convergenţă a opiniilor care se
declanşează la indivizii aflaţi în stare de mulţime. Desigur că în multe dintre mulţimi,
indivizii au norme şi valori convergente înainte de se aduna împreună, iar starea de
mulţime nu face decât să confirme acest nucleu comun.
Observaţia lui Gustave Le Bon conform căreia „în agregatul care constituie masa,
nu avem nicidecum suma sau media elementelor ei, ci combinarea şi crearea unor noi
particularităţi“ (ibid., p. 12-13) este importantă pentru sociologi în căutarea argumentelor
care să explice excepţionalele realizări ale grupurilor în anumite împrejurări.
Se consideră că multe dintre observaţiile lui Le Bon sunt depăşite, că nu au
justificare în actualitate; dar câteva dintre ele sunt valide şi pot fi utilizate în actul de
conducere. Astfel, „o masă de oameni se află, cel mai adesea, într-o stare de expectativă
propice sugestiei imediat ce sugestia va fi formulată; prin contagiune, se va insinua în
toate creierele dictând ţinuta, căci la oamenii aflaţi sub puterea sugestiei ideea fixă tinde
să se transforme în act“ (ibid., p. 17). Cei care conduc organizaţii cunosc, cu siguranţă,
afirmaţia lui Le Bon confom căreia „mijloacele îndrumătorilor de mase sunt: afirmaţia,
repetiţia, contagiunea“. „Cu cât afirmaţia este mai concisă şi lipsită de argumente, cu atât
se va impune mai bine“, iar „ ... lucrul spus şi repetat de mai multe ori sfârşeşte prin a se
impune în zonele profunde ale inconştientului ...“ (ibid., p. 61).
Cercetările ulterioare (L. Festinger – 1957, P. Zimbardo – 1960) au pus în
evidenţă fenomenul dezindividualizării, în cazul comportamentelor colective, în funcţie
de anumite variabile socio-culturale. În fapt, în procesul dezindindividualizării este
implicată legătura dintre aspectele private şi aspectele publice ale eului. Atunci când
actorul social este înclinat spre autoreflecţie, este posibil ca fenomenul „contagiunii
mentale“ să nu se producă.
Robert I. Park (1967) atribuie comportamentului colectiv un rol central în
schimbarea socială şi dezvoltă un punct de vedere contrar lui Gustave Le Bon,
accentuând dimensiunea creatoare a mulţimilor, capacitatea lor de a construi şi reconstrui
societatea.

7
 Socio-psihologia constată imposibilitatea disocierii clare între comportamentele
individuale şi cele ale mulţimii; descrierea acestor procese complexe este posibilă prin
teoriile convergenţei. Anumite experienţe convergente trăite de membrii anumitor
categorii sociale îi pot îndrepta pe aceştia către acţiuni cu caracter colectiv. În acest sens,
teoria frustrării relative accentuează importanţa modului în care indivizii percep o
situaţie obiectivă. Atunci când indivizii percep un decalaj între aşteptările lor privitoare la
bunuri valorizate social (value expectations) şi capacităţile lor de a obţine aceste bunuri
(value capabilities) se poate instala o stare potenţial conflictuală, numită deprivare
relativă (J.C. Davies, 1962). Sentimenul apare în urma unor comparări şi atribuiri
succesive a indivizilor cu cei asemenea lor (deprivare egoistă) sau din compararea
grupului de apartenenţă cu alte grupuri (deprivare fraternalistă). Nevoia de comparare
socială este intrinsecă indivizilor şi se constituie ca măsură de evaluare a propriei
performanţe, dar şi de raportare socială şi organizare a relaţiilor interpersonale. Dacă într-
o organizaţie un anumit grup trăieşte sentimentul deprivării relative, el poate recurge la
acţiuni revendicative, cu atât mai mult cu cât există un precedent în organizatie în acest
sens, când autoritatea este în defensivă şi măsurile coercitive sunt considerate ca fiind
inconsistente. Situaţiile de deprivare relativă se pot întâlni dacă organizaţia nu poate
satisface aşteptările membrilor ei sau când aşteptările sunt în continuă creştere, iar gradul
lor de acoperire este în declin.
Referindu-ne la salariaţii masificaţi, care se regăsesc mai ales în teoria X a lui
McGregor, observaţia lui Le Bon (2000, p. 24) ni se pare de interes: ei „respectă forţa şi
se arată prea rar impresionate de bunătate, care este privită ca o formă de slabiciune“;
aceste subgrupuri nu şi-au arătat niciodată simpatia faţă de stăpânii generoşi, ci faţă de
cei ce i-au dominat cu o mână de fier“.
Din perspectivă psiho-socială, James Geschwender (1968) a explicat mişcările
sociale ca o tentativă de reducere a disonanţei cognitive. Astfel, dacă o persoană primeşte
informaţii contradictorii privitor la o altă persoană, se produce o stare de disconfort psihic
din care individul încearcă să iasă fie prin reducerea importanţei elementului disonant, fie
prin căutarea unor informaţii concordante cu opinia iniţială. Altfel spus, dacă actorul
social percepe că există o discrepanţă între aspiraţiile sale şi posibilităţile reale de a le
atinge, el se poate afla într-o stare tensionată, pe care încearcă să o elimine fie prin

8
temperarea aspiraţiilor, fie prin găsirea unei posibilităţi de realizare a respectivelor
aspiraţii.
Ralph Turner (1957) dezvoltă teoria normei emergente, accentuând unitatea dintre
comportamentul în situaţii normale şi comportamentul în stare de mulţime; ambele sunt
ghidate de norme, chiar dacă în ultimul caz este vorba de norme emergente, stabilite ad-
hoc.
Serge Moscovici (1989) semnala existenţa unui paradox în analiza
comportamentului colectiv: o raportare la una din provocările timpului nostru – puterea
creatoare a maselor şi, pe de altă parte, mişcările mulţimii, care sunt calificate în mod
peiorativ ca neorganizate social, anormale şi chiar antisociale.
Pradoxul dispare atunci când realizăm că manifestările colective sunt răspunsul
unei presiuni latente a simbolurilor, normelor, instituţiilor sociale. De aceea, teoriile care
apropie comportamentul colectiv de manifestările şi regulile specifice grupului îşi găsesc
o largă aplicabilitate.
În lucrarea Epoca maselor, Serge Moscovici (2001) aduce argumente irefutabile
pentru a contracara perspectiva lui Gustave Le Bon asupra comportamentului iraţional al
mulţimilor; acestea sunt legate de arhitectura civilizaţiei clădite pe anonimat: cultivarea
pământului, dar şi muzica şi poezia. Toate acestea nu au fost realizate sub imperiul forţei
oarbe a mulţimii, ci mulţumită valenţelor ei creative.
Despre nevoia individului de a se aşeza sub umbrela unui conducător au scris şi
Le Bon şi Kant, de exemplu. Primului îi datorăm observaţia că „un grup de oameni, o
dată reuniţi, se pun instinctiv sub autoritatea unuia dintre ei“ – „o adevărată lege a
naturii“, iar celui de-al doilea – afirmaţia conform căreia „omul este un animal care, din
clipa în care începe să trăiască printre alţi indivizi din specia lui, are nevoie de un stăpân“
(ibid., pp. 170-171). Fără un stăpân, consideră G. Tarde, „omul este o oaie gânditoare“.
Trecând peste efectul figurii de stil şi al jocului de cuvinte, Moscovici ne aduce cu
picioarele pe pământ: Le Bon şi Tarde aparţin istoriei, ei se refereau la mulţimile
spontane, dezorganizate. Masele organizate, grupurile – în cele din urmă, sunt supuse
altor legităţi: aici domneşte o anumită disciplină, subordonaţii încearcă din răsputeri să-i
imite pe superiorii lor. Dacă punem la socoteală şi faptul că indivizii încearcă permanent

9
– şi uneori reuşesc să se ridice deasupra condiţiei lor anterioare, avem în faţă un tablou
social mult mai optimist.
Dar, spun sociologii, vor exista întotdeauna oameni care vor crea, care vor dirija
şi vor conduce, dar şi oameni care se vor lăsa conduşi, şi nu întotdeauna împotriva voinţei
lor. Firava mulţumire a celor conduşi este constatarea că şi stăpânii au la rândul lor
stăpâni; acestea sunt ideile lor – comentează Kant.
Pe lângă voinţa de a conduce, dorinţa de a avea putere, ambiţia personală şi
interesul, cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici,
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi, cei care speră
că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic şi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea
se simt ei înşişi atinşi de carismă, influenţă şi prestigiu.
Conducerea nu este o treabă uşoară, ne asigură Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea, nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi
comportamental este deja bogat şi dificil de descris.

1.2.2. Depersonalizarea şi diluarea responsabilităţii

G. Lipovetsky susţinător al preeminenţei individului asupra grupului a fost, poate,

influenţat de Serge Moscovici care scria (2001, p. 21):

Încă de la apariţia speciei noastre şi până la Renaştere, omul a avut mereu ideea lui noi drept orizont,
anume grupul sau familia de care-l legau obligaţii trainice. Dar din momentul în care marile călătorii,
comerţul şi ştiinţa au deprins acest atom independent de umanitate, această monadă dotată cu gânduri şi
sentimente proprii, cu drepturi şi libertăţi, omul s-a plasat sub semnul eului sau al sinelui. Situaţie deloc
uşoară. Un individ demn de acest nume trebuie să se conducă după propria-i raţiune, să judece fără patimă
lucruri şi fiinţe, să acţioneze în deplină conştiinţă de cauză.

Ne aşteptăm, aşadar, ca individul să acţioneze întotdeauna raţional, îndrumat de

propriul interes şi de propria inteligenţă. Dar, aflat în mulţime, individul îşi poate pierde
identitatea, se supune docil conducătorilor, acţionează pe baza comenzilor, sugestiilor şi

10
deciziilor lor sau ale altora şi „nu mai dau ce au ei mai bun“ (Moscovici, 2001, p. 22).
Individul poate (re)deveni un anomim. Serge Moscovici încearcă o explicaţie atunci când
spune că „nivelul unei colectivităţi umane se apropie de al celor mai de jos membri ai ei“
(p. 22). Ceea ce conduce la deprecierea sau anularea gândirii individuale este sugestia sau
influenţa spune Moscovici (p. 25):

Individul, fără să vrea, îşi asumă gesturi şi sentimente care-i sunt insuflate. Se lasă-n voia
manifestărilor brutale sau organice, ale căror cauze sau scopuri îi sunt necunoscute, deşi este convins că le
cunoaşte foarte bine.

Serge Moscovici consideră că sugestia sau influenţa în plan colectiv este aidoma
nevrozei în plan individual, pentru că ambele situaţii presupun deturnarea de la gândirea
logică, o alunecare a individului din zona raţionalului în zona iraţionalului. Moscovici se
delimitează însă de Gustave Le Bon atunci când notează că, „reuniţi în mulţime aceşti
inşi simt, raţionează şi reacţionează la un nivel mental diferit (s.n.)“ şi „că raţionamentele
şi reacţiile lor contravin celor ale unui individ izolat, dar opoziţia aceasta nu înseamnă o
anomalie“ (ibid., p. 81). Psihologia ştiinţifică se substituie psihologiei intuitive pentru a
nu cădea în păcatul de a spune că în mulţime indivizii îşi pierd cu desăvârşire identitatea
şi raţiunea de a fi.
În viziunea lui Gustave Le Bon (2000, p. 17), mulţimea este întotdeauna
inferioară intelectual în raport cu individul izolat. El consideră co-acţiunea ca fiind
păgubitoare pentru că duce la depersonalizarea individului, care îşi pierde identitatea
personală şi care devine anonim, dar Atkinson (2002, pp. 869-871) atrage atenţia asupra
faptului că acest fenomen se petrece numai în anumite condiţii: diminuarea conştiinţei de
sine, existenţa unei relative siguranţe privind anonimatul, centrarea atenţiei indivizilor pe
evenimente externe şi siguranţa existenţei unităţii grupului. O dată declanşat şi consumat
comportamentul iraţional, indivizii caută soluţii pentru minimizarea percepţiei negative
asupra efectelor acţiunilor lor deşi capacitatea lor raţionalizatoare este diminuată.
Există două tendinţe de evoluţie a indivizilor aflaţi în mulţime: a) instaurarea
panicii, datorită unei sugestii sau unui zvon venit din afara grupului sau simplei percepţii
a unui individ privind iminenţa unor evenimente alarmante; b) ignorarea în bloc a
semnalelor de alertă venite din mediul exterior sau liniştirea spiritelor de către înşişi

11
membrii unei mulţimi, la sugestia unui individ sau din proprie convingere – nouă nu ni se
poate întâmpla nimic rău, suntem mulţi şi suntem uniţi. Sentimentul de siguranţă poate
perista sau se poate instala chiar dacă există semne evidente ale degradării unei situaţii.
Un alt fenomen caracteristic co-acţiunii este diluarea responsabilităţii. În
activitatea pe care o desfăşoară un grup, fiecare individ consideră că responsabilitatea nu
cade în mod explicit pe umerii lui sau că întreg grupul este responsabil de rezolvarea
sarcinii.
Pentru a susţine constatarea empirică enunţată, psihologii au imaginat diferite
experimente (Atkinson et. al., 2002, pp. 873-874) prin care au dovedit că diluarea
responsabilităţii este reală, chiar dacă este vorba de o urgenţă recunoscută de toţi
subiecţii. Să răspundă ceilalţi – se zice, dar „ceilalţi“ înseamnă, uneori, nimeni.
De folos pentru cei care conduc organizaţii sau simple grupuri este teoria
impactului social. Atkinson et. al., (op. cit., p. 876) susţin că această teorie are două
aspecte cheie:
a) impactul social al oricărei surse de influenţă asupra unui individ este
proporţional cu numărul, proximitatea, puterea sau importanţa surselor (co-actori,
persoane prezente, adudienţa calficată). Existenţa mai multor surse de influenţă, care
acţionează asupra unui singur subiect amplifică efectul oricăreia dintre acestea;
b) impactul social al unei surse descreşte proporţional cu numărul indivizilor
ţintă, cu proximitatea şi cu importanţa (personalitatea) ţintelor. Salariaţii aflaţi sub
conducerea unui singur manager au mai mari oportunităţi de a nu răspunde solicitărilor
acestuia şi chiar de a fugi de răspundere. Pe de altă parte, în management se aplică
principiul unităţii de conducere, ceea ce înseamnă că un salariat are un singur şef. În acest
caz, mesajele sursei de influenţă se diluează, îşi pierd din putere şi sunt deseori neglijate.
În plus, cel de-al doilea aspect al teoriei impactului social explică derobarea de
responsabilitate în cazul mai multor actori puşi în faţa unei probleme de complexitate
ridicată. Aproape paradoxal, dar concret, dacă sunt aţintiţi mai mulţi ochi asupra unui
individ există o mai mare şansă pentru acesta de a trece neobservat. Putem asocia teoria
impactului social cu teoria motivaţională X aparţinând lui Donald McGregor.
Atkinson şi colaboratorii preiau denumirea dată acestui proces de la cercetătorul
german Ringelmann care în 1913 a numit-o trândăvie socială. Duritatea sintagmei este

12
pe deplin validată de rezultatele unui experiment pe care-l prezentăm în cele de mai jos
(Atkinson et. al., op. cit., p. 877). Subiecţi de sex masculin au fost rugaţi să tragă cât de
mult puteau de un cablu, fie singuri, fie în grupuri de mărimi diferite. Cercetătorul a
descoperit că o dată cu creşterea numărului de participanţi la această acţiune, forţa medie
cu care contribuia fiecare era mai mică. Una dintre explicaţiile fenomenului este, statistic
vorbind, scăderea gradului de motivare a fiecărui subiect care îi suspectează pe ceilalţi
membri ai grupului de lipsă de angajament sau care găsesc că prilejul este potrivit pentru
a-şi conserva forţele. De regulă, în momentul în care situaţia/sarcina este inedită sau
atrăgătoare difuzarea responsabilităţii nu se mai produce.

1.3. Atitudini şi comportament

1.3.1 Structura atitudinilor

Procesele atitudinale cuprind atât aspecte cognitive (percepţii şi gândire), cât şi

aspecte afective (emoţii şi sentimente). În relaţiile interumane, atitudinile pot include
conotaţii pozitive, favorabile, de apropiere sau conotaţii negative, de antipatie sau de
dispreţ etc. Consistenţa atitudinală poate fi explicată prin consecvenţa indivizilor de a
rămâne în paradigma setului propriu de valori şi de credinţe. Adesea, atitudinile
oamenilor par a fi doar expresia stereopurilor lor. Cu toate acestea, atitudinile reprezintă
demersul congitiv şi afectiv în măsură să asigure coerenţa comportamentală caracteristică
fiecărei personalităţi umane. În opinia lui Atkinson şi a colaboratorilor (ibid., p. 843)
„premisa de bază a teoriilor consistenţei cognitive este că toţi ne străduim să fim
consistenţi în raport cu credinţele, atitudinile şi comportamentelor noastre şi că
inconsistenţa acţionează ca un iritant sau ca un stimul care ne motivează să le modificăm
sau să le schimbăm până când ele formează un întreg, dacă nu logic măcar coerent“.
Atitudinile se formează în procesul de comunicare. Elementul psihic cel mai
relevant al unei atitudini este cel motivaţional-emoţional: influenţarea reciprocă a
indivizilor din punct de atitudinal este mijlocită de comunicare.
Prin atitudine, Ştefan Boncu (2003, p. 125) înţelege „o dispoziţie internă a
individului, care subîntinde percepţia sa şi reacţiile sale faţă de un obiect sau stimul“.

13
Autorul menţionat consideră că o definiţie mai riguroasă a atitudinii îi aparţine lui
Allport, pe care îl citează în acelaşi loc:

O atitudine este o stare mentală şi neuropsihică de pregătire a răspunsului, organizată prin

experienţă de către subiect, exercitând o influenţă directivă sau dinamică asupra răspunsului său faţă de
toate obiectele şi toate situaţiile la care se raportează.

Gordon W. Allport (1935) consideră că „o atitudine este o stare de pregătire

mintală şi neurală, organizată prin experienţă, care exercită o influenţă diriguitoare sau
dinamizatoare asupra răspunsului individual la toate obiectele şi situaţiile cu care este în
relaţie“ (apud Chelcea, 2000, p. 71).
O atitudine este o tendinţă spre acţiune, pentru sau contra a ceva din mediu, care
devine astfel o valoare pozitivă sau negativă (ibid., p. 72). O atitudine are semnificaţie
numai în relaţie cu unele valori.
Sociologul William I. Thomas, reprezentant al Şcolii din Chicago şi Florian
Znaniecki au impus conceptul de atitudine în studiile psihosociologice. Ei înţeleg prin
atitudine „o stare mentală a individului orientată spre valoare“ (idem). În general,
abordarea sociologică a atitudinii o raportează la valorile sociale. Punctele de vedere
psihologice cercetează atitudinile în funcţie de anumite laturi ale personalităţii: motivaţie,
stări emoţionale, cogniţie sau dispoziţii comportamentale. De pildă, David Krech şi
Richard S. Crutchfield înţelegeau prin atitudine „o organizare stabilă a proceselor
motivaţionale, emoţionale, perceptive şi cognitive cu referinţă la anumite aspecte ale
lumii individului“ (idem).
Este bine cunoscut faptul că atitudinile preced comportamentele; de interes pentru
cei care conduc grupuri este de a cunoaşte în ce măsură atitudinile prefigurează
comportamentele şi care este legătura dintre motivaţie, atitudine şi comportament.
Spunem acest lucru pentru că între motivaţie şi atitudine există o legătură evidentă; dar,
pe de altă parte (Boncu, 2003, p. 125), motivaţia are o sursă într-o nevoie mai puţin
stabilă decât o atitudine, iar obiectul motivaţiei este mai precis decât al atitudinii. Un
argument pe care autorul citat îl furnizează şi care permite diferenţierea celor două
procese (motivaţia şi atitudinea) este că „atitudinile pot fi la originea emergenţei
motivaţiilor“.

14
 Atitudinile nu pot fi observate şi măsurate nemijlocit întrucât sunt stări psihice
manifeste prin comportament verbal, acţional etc. Ele se formează prin învăţare, fiind
acumulate prin experienţe unice, multiple, nemijlocite sau mijlocite (ibid., p. 125). În
plus, atitudinile influenţează şi orientează comportamentul.
Referitor la structura internă a atitudinilor, majoritatea specialiştilor agrează
modelul triadic. Acesta presupune următoarele elemente: afectiv – emoţii, trăiri,
sentimente şi reacţii fiziologice asociate; cognitiv – cunoştinţele despre obiectul atitudinii
şi proprietăţile sale; comportamentală – intenţionalitatea acţiunii.
Pe lângă proprietăţile orientării şi intensităţii este de observat că atitudinile au şi
proprietatea centralităţii referitor la poziţia unora faţă de celelalte. Dacă atitudinile sunt
centrale, ele sunt mai greu de schimbat.

1.3.2. Personalitatea

Discutând despre personalitate, autorii lucrării Cum să stăpâneşti managementul

la perfecţie (Rentrop & Straton, 2003) aduc în discuţie (p. 202) definiţia lui L.A. Pervin
conform căreia aceasta este suma acelor „caracteristici ale persoanei care explică tiparele
consecvente de comportament“; deşi atractivă, abordarea conceptuală prezentată este prea
apropiată de psihologia individului şi prea îndepărtată de natura împrejurărilor în care
acesta îşi desfăşoară activitatea. Personalitatea se manifestă mai curând în împrejurări
atipice, când nu suntem încorsetaţi de reguli şi norme, mai degrabă decât în situaţii în
care se impune rutina şi în care poate fi vizibil doar stilul în care acţionăm.
Factorii care guvernează personalitatea sunt emotivitatea, extraversiunea,
deschiderea spre nou, disponibilitatea spre cooperare şi conştiinţa (ibid., pp. 202-203). În
ceea ce priveşte emotivitatea distingem între oameni sensibili şi oameni stabili emoţional;
impusul de apropiere faţă de semeni (pentru atenuarea anxietăţii, supravieţuire şi
reproducere) se află în balanţă cu nevoia de autonomie. Din acest balans se manifestă
personalităţile extravertite, respectiv cele introvertite. Unora le sunt caracteristice
stabilitatea şi realismul; altora, căutarea noului şi creativitatea. Din lupta pentru
supravieţuire rezultă oamenii solitari, iar din căutarea armoniei sociale apar
personalităţile empatice, deschise spre problemele oamenilor. Cei care trăiesc sub semnul

15
conştiinţei de sine, al datoriei, disciplinei şi al recunoaşterii necesităţii de a învăţa pentru
viitor se află în opoziţie de fază cu persoanele libere de orice constrângere interioară, al
celor care „îşi trăiesc viaţa“.
Deşi personalitatea stă la baza comportamentului, acesta nu poate fi prezis pe
baza caracteristicilor ei, datorită abilităţilor exprimate diferit în contexte diferite.
Pentru cunoaşterea trăsăturilor de personalitate, la îndemâna mangerilor se află
instrumente diferite; printre acestea, cele mai cunoscute mijloace de evaluare a
personalităţii sunt (ibid., p. 205): metoda 16 PF, indicatorul de tipuri Mayer-Brigss
(MBTI), inventarul de personalitate al lui Eysenk (EPI), chestionarul de personalitate
profesională (OPQ), inventarul de personalitate California (CPI), NEO-PI şi altele.

1.3.3. Despre atitudine şi personalitate

Prin atitudine la locul de muncă se înţelege modul în care un individ reacţionează

la situaţiile tipice în legătură cu sarcina asociată acestuia. Personalitatea în întregul ei
oferă rareori indicii asupra potenţialului de performanţă, dar se recunoaşte faptul că
atitudinile proactive faţă de muncă determină niveluri ridicate ale performanţei, tot aşa
cum nivelul de educaţie le asigură. Totuşi, dintre trăsăturile personalităţii,
conştiinciozitatea şi nevoia de autodepăşire prin învăţare sunt indicii clare care anunţă
performanţa şi asigură satisfacţia în muncă. Dacă cineva consideră că a învăţa este ceva
nativ, acela se va sustrage perfecţionării, va ocoli cartea şi se va resemna la o condiţie
profesională mediocră. Pentru cei care cred că „succesul se învaţă“ este o bucurie să
constate că efortul studiului asiduu le aduce satisfacţii profesionale, creşterea stimei de
sine şi împlinirea nevoii de creştere. A învăţa atunci când alţii nu o fac, este o dovadă a
perseverenţei şi a stimei de sine. Ea se traduce în perseverenţă la locul de muncă şi are
drept consecinţă un remarcabil echilibru atitudinal şi comportamental.
În categoria trăsăturilor de personalitate care pot prefigura atitudinea faţă de
muncă se află şi loialitatea, expresie a comportamentului prosocial. În conştiinţa multor
oameni, loialitatea şi fidelitatea sunt trăsături de personalitate la fel de importante precum
este competenţa, atât de neutră, de altfel.

16
 1.3.4. Funcţiile atitudinilor

În opinia lui Atkinson (2002, pp. 845-848) funcţiile atitudinilor sunt cele de mai
jos.
a) Funcţia instrumentală, care înseamnă că atitudinile pot conduce nemijlocit,
direct la satisfacerea unor nevoi sau la atingerea unor obiective - dorinţa de a obţine
beneficii şi recompense sau sau de a evita sancţiunile, de exemplu. Atitudinile care pot fi
caracterizate doar prin această funcţie sunt efemere, ele pot se pot schimba sau pot lua
alte forme dacă există argumente pentru abordări diferite de cele manifestate iniţial.
b) Funcţia de cunoaştere, care se evidenţiază prin adoptarea unor scheme
mentale, fapt ce le permite indivizilor să proceseze rapid informaţiile reţinând din acestea
doar ceea ce este esenţial, în conformitate cu paradigma proprie sau cu cea a grupului din
care fac parte.
c) Funcţia de exprimare valorică, care reprezintă pârgia prin care indivizii le
anunţă celor din jur care le sunt valorile proprii despre lume şi viaţă.
d) Funcţia de apărare a eului, care se referă la acele atitudini care îl protejează pe
individ de ameninţări, pericole şi anxietate. Mecanismele de protecţie de care individul
dispune sunt diverse. Unul dintre acestea a fost descis de Sigmund Freud şi are
următoarea descriere: „individul îşi refulează impusurile inacceptabile şi apoi exprimă
atitudini ostile faţă de alţi indivizi care sunt percepuţi că posedă aceleaşi impulsuri“
(ibid., p. 846). Mecanismele de apărare de această natură îi permit individului să apară
imaculat în faţa colegilor săi, nu fără a plăti cu efortul păstrării secretului lui şi fără a fi
supus stresului zilnic. Cutremurele, şomajul, preferinţele sexuale sunt teme despre care
cei sensibili sau vulnerabili preferă să nu vorbească. Dacă o fac, deşi se află în aceleaşi
categorii, îi condamnă pe fricoşi, pe minoritari etc.
e) Funcţia de adaptare socială aparţine atitudinilor care le permit indivizilor să-şi
apopie semenii cu care se însoţesc într-o comunitatea socială anume. Pentru că ansamblul
social se află într-o permanentă schimbare şi atitudinile indivizilor urmează aceeaşi
logică, ca expresie a nevoii de a rămâne membru al comunităţii.
Numeroşi cercetători (Daniel Katz, Brewster M. Smith, Bruner Jerome şi Robert
W. White) sunt de acord că atitudinile sunt un bun discriminator între obiectele cu

17
valoare şi cele fără valoare; ele ajută la structurarea imaginii de sine, la adaptarea socială,
la proiectarea unor comportamente recunoscute social.

1.3.5. Schimbarea de atitudine. Atitudini şi comportamente

Schimbarea atitudinală poate fi explicată prin teoria stimul-răspuns – a întăririi;

între stimul şi răspuns se interpun procesele de atenţie, înţelegere şi acceptare. Ca urmare,
răspunsul solicită o schimbare atitudinală. Teoriile nu răspund complet la întrebarea cum
se schimbă atitudinile, ci la aspecte specifice. De pildă, teoriile behavioriste asociază
individului metafora maşină de răspunsuri. Atitudinile se schimbă dacă „stimulul pentru
un nou răspuns este mai puternic decât stimulul pentru vechiul răspuns“ (Chelcea, 2000,
p. 77). În timp, teoria stimul-răspuns a fost îmbunătăţită admiţând că schimbarea de
atitudine este în legătură directă cu personalitatea.
Sintetic, putem spune că schimbarea atitudinală este influenţată de atractivitatea
sursei care comunică un mesaj, de factorii mesajului şi de contextul social.
Studiile legate de întrebarea dacă atitudinile pot anticipa comportamentele au
rezultate dintre cele mai contradictorii (ibid., p. 77); autorul citat constată că, în urma
unor experimente, s-a arătat că între atitudine şi comportament eistă o cezură în sensul că
oamenii una fac şi alta spun, că există o discontinuitate între atitudine şi comportament.
Icek Ajzen şi Martin Fishbein (ibid., p. 90) au arătat că atitudinea şi
comportamentul se explicitează prin relaţia dintre elementele lor componente: obiectul
atitudinii, acţiunea (manipularea obiectului), timpul şi contextul. A. R. Davidson şi J.
Jaccard au arătat că se pot face prognoze comportamentale dacă atitudinea este măsurată
la nivel specific şi nu global. Prognoza respectivă depinde şi de perioada de timp dintre
măsurarea atitudinii şi producerea comportamentului (dacă intervalul este mai mic
predicţia este mai bună).
Icek Ajzen şi Martin Fishbein (op. cit., p. 91) au propus teoria acţiunii gândite
(planificate), foarte utilizată, conform căreia comportamentul poate fi anticipat în funcţie
de intenţia comportamentală. Această teorie porneşte de la premisa că indivizii sunt
raţionali şi că informaţiile şi atitudinile ghidează comportamentul. Intenţia
comportamentală îşi are sursa în atitudinea faţă de comportamentul gândit. La rândul său,

18
această atitudine este dată de câştigurile pe care le aduce comportamentul şi evaluarea
probabilităţii de a obţine câştigul scontat. În plus, norma subiectivă este determinată de
aşteptările persoanelor importante pentru un subiect şi de luarea în considerare a ceea ce
spun alţii despre acesta.
Abordarea relaţiei dintre atitudine şi comportament trebuie analizată şi prin
prisma stării psihologice neplăcute care se instalează atunci când individul este stăpânit
de două sau mai multe cogniţii contradictorii. Teoria disonanţei cognitive elaborată de
Festinger în 1957 este în strânsă legătură cu teoria consistenţei cognitive (Boncu, 2003, p.
139); prin consistenţă cognitivă se înţelege starea psihologică în care cogniţiile,
atitudinile şi comportamentele sunt compatibile între ele. Autorul citat subliniază că
paradigma clasică a disonanţei aparţine actului forţat, teoria disonanţei cognitive fiind
considerată „o «teorie a justificării» (efortului, deciziilor dificile, comportamentelor
discrepante cu atitudinile etc.), iar schimbarea de atitudine ce survine este preţul plătit
acestei nevoi de justificare“ (Boncu, 2003, p. 139). Se înţelege că acceptarea schimbării
nu reprezintă un efort minor, că nu se poate produce fără un consum energetic important.
A spune trebuie să te schimbi!, este o vorbă goală, atâta timp cât sursa mesajului
persuasiv nu este conştientă de dificultatea recunoşterii stării de inconsistenţă cognitivă a
individului-ţintă.
Teoria disonanţei cognitive „susţine că atunci când comportamentele persoanei
sunt inconsistente cu atitudinile sale, disconfortul produs de această disonanţă va duce la
schimbarea atitudinilor pentru a fi consistente cu comportamentul“ (Atkinson et. al., op.
cit., p. 862). Angajarea într-un comportament în disonanţă cu atitudinea duce la
înregistrarea unui disconfort maxim dacă nu există elemente compensatorii puternice.
Simpla observaţie, dar mai ales studiile de specialitate au demonstrat că interdicţia fermă
a unui anumit comportament nu duce la schimbarea lui; dar recomandarea unui
comportament este în măsură să declanşeze mecanisme de cogniţie care vor avea ca efect
adoptarea comportamentului dezirabil celui care l-a sugerat. Această constatare poate fi
utilă managerilor cu tendinţe autocratice, care se văd deseori în imposibilitatea de a lucra
cu oamenii lor pentru că aceştia se închid în ei înşişi, fără să răspundă cerinţelor
imperative. Înţelegerea acestei teorii ne permite să facem afirmaţia că atitudinile şi

19
comportamentul se condiţionează reciproc, ca expresie a efortului de adaptare a unui
individ la cerinţele mediului în care trăieşte.
Atkinson şi colaboratorii (op. cit., pp. 849-850) constată că pe lângă atitudine şi
alţi factori anunţă comportamentul. Printre aceştia se află gradul de constrângere dat de o
anume situaţie, presiunea semenilor şi gradul de repetabilite a situaţiilor. Atitudinile
tranşante anunţă comportamente imediate, clare, previzibile, explicite. Atitudinile
ezitante sau plurivalente nu pot fi traduse în previziuni comportamentale. Pe de altă parte,
experienţa individuală anterioară a unui subiect, cunoscută observatorului-manager, îi
permite acstuia să anticipeze comportamentul subalternului, prin repetare, mai ales dacă a
existat şi o recompensă în urma aceluiaşi comportament.

1.4. Persuasiunea şi manipularea comportamentului

O. Corneille (în Boncu, 2003, p. 133) consideră că „persuasiunea este un act de

comunicare având ca scop modificarea setului mental al individului“ în condiţiile în care
individul-ţintă percepe că are libertate totală şi că va consimţi liber să-şi schimbe
comportamentul şi să şi-l însuşească.
Mesaje de persuadare sunt mai credibile dacă sursa generatoare are o imagine
puternică, este competentă şi credibilă şi prezintă afinităţi cu individul-ţintă. Sucesul
persuadării depinde şi de natura ţintei (vârstă, sex, zestre culturală), dar şi de calitatea
mesajelor emise de sursă. Ştefan Boncu subliniază (2003, pp. 135 - 137) că argumentele
care însoţesc mesajele sursei trebuie să fie puternice, să aibă caracter de noutate şi să fie
însoţite de contraargumente. Dacă argumentele contrare sunt cunoscute de ţintă, sursa va
începe prin respingerea lor, după care urmează prezentarea argumentelor favorabile; dacă
argumentele contrare nu sunt cunoscute de ţintă, ele nu vor fi invocate. Ţintelor
competente li se potrivesc mesaje lipsite de rigiditate, încorporând implicit şi concluziile,
iar pentru persoane cu un nivel slab de instruire sunt recomandate mesajele clare şi
concise, integrând şi concluziile. Considerăm că mesajele care fac apel la măsuri punitive
au rezonanţă doar în mintea salariaţilor care se încadrează mai degrabă în profilul
motivaţional al teoriei X aparţinând lui McGregor.

20
 Rezistenţa la persuasiune poate fi dobândită utilizând tehnici preluate din
medicină: prin inoculare – a prezenta unei persoane, în avans, într-o formă atenuată,
câteva argumente la care urmează să fie expusă, prin dopare – a-i furniza persoanei-ţintă
contraargumente pe care să le poată utiliza împotriva argumentelor care-i vor fi ulterior
furnizate de sursa care persuadează şi prin expunere selectivă (ibid., p. 137).
Manipularea comportamentală presupune influenţarea subiecţilor umani în
vederea realizării unor acţiuni în discordanţă cu propriile interese, fără ca aceştia să
conştientizeze discrepanţa dintre propriile scopuri şi interesele celor care îi influenţează.
Manipularea comportamentală se bazează pe conformare – modificarea poziţiei
unei persoane în direcţia poziţiei grupului şi pe supunere – modificare comportamentului
unei persoane ca urmare a ordinului dat de o autoritate legitimă.

21
 Capitolul 2

GRUPUL ÎN DINAMICA ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. Individualitate şi sociabilitate

Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă condiţie: pe de o parte suntem orientaţi
spre noi înşine, ca afirmare a Eului de sine stătător şi, pe de altă parte, suntem
condiţionaţi de atributul sociabilităţii. Astfel, ne plasăm între două dimensiuni structurale
bazale ale personalităţii – individualitatea şi sociabilitatea, făcând compromisuri relativ
costisitoare; în opinia lui Mihai Golu, „formula optimă de integrare este desigur aceea
care permite un echilibru şi un control reciproc ale lor, prevenindu-se hipostazierea şi
dominanţa absolută a uneia asupra celeilalte“ şi, în plus, „prin renunţarea parţială la
individualitate în favoarea sociabilităţii, indivizii acceptă să piardă o parte din voinţa lor
şi din spiritul lor de independenţă; astfel, ei vor abandona circumspecţia, teama şi
prudenţa, câştigând recunoaştere şi dobândind sprijin din partea altora“ (1997, pp. 136-
137).
Nevoia de afiliere nu are o singură origine; Mihai Golu (idem) consideră că există
cel puţin trei genuri de motivaţii care conduc spre socializare:

1. ele pot exprima o căutare de identitate prin apropierea unor caractere psihosociale care
marchează atât comunalitatea, cât şi diferenţa;
2. ele pot fi efectul unui calcul, individul sperând să dobândească pe această cale anumite
avantaje sau agremente materiale sau morale;
3. ele pot traduce, în fine, adeziunea concretă la un ideal, angajamentul pentru o cauză şi
predispoziţia la servitute.

Autorul citat subliniază faptul că aderarea la o organizaţie nu se face fără ca

individul să nu urmărească un „câştig“ oarecare; în plus, el face o afirmaţie demnă de
reţinut pentru cei care conduc organizaţii: „se aderă rar din convingeri şi se militează şi
mai puţin din conştiinţă“ (1997, p. 138).
Tot din perspectiva individualitate-sociabilitate, în lucrarea Amurgul datoriei,
Gilles Lipovetsky (1996, p. 212) semnalează una dintre contradicţiile esenţiale ale

22
managementului participativ, adică ale neomanagementului: acesta „pune în valoare
autonomia individuală, dar elogiază în acelaşi timp fuziunea comunitară, care stimulează
competiţia între oameni şi, simultan, spiritul de echipă şi idealul de consens, care exaltă
adeziunea voluntară a indivizilor dar o prescrie ca «obligatorie», care ridică în slăvi
concomitent dezvoltarea individului şi punerea tuturor energiilor în slujba întreprinderii.
Şi, mai departe, „individualismul postmoralist nu intră în contradicţie cu spiritul de
echipă, de întrajutorare şi de încredere, ci cu managementul mecanicist şi disciplinar care
descurajează dorinţa de iniţiativă, şi de recunoaştere individuală“.
Simbioza dintre individ şi organizaţie nu mai are substanţă de vreme ce interesele
lor sunt acum (poate au fost şi altădată, dar contextul era altul) atât de diferite: oamenii
caută să se bucure de viaţă, să-şi aproprie plăceri legate de consum, iar organizaţia, parcă
inanimată, urmăreşte ca întotdeauna obţinerea profitului. Dar organizaţia este sistemul
populat, în care oamenii interacţionează pentru atingerea unor obiective legate de profit şi
de dezvoltare. Aceiaşi oameni se comportă ca şi cum nu-i interesează producţia, pe de o
parte şi, pe de alta, realizarea lor în plan profesional şi uman este legată de întreprindere.
Paradoxul este că şi anume că eul colectiv nu este sprijinit de eul individual şi reciproc.
De aceea, grupurile şi, în particular, echipele nu mai vibrează la sloganuri despre
spiritul umanist al comunităţii, ele încearcă să identifice doar frecvenţele de rezonanţă,
acele întâmplări ale muncii prin care unii găsesc că se pot sprijini pe alţii în încercarea lor
de a se împlini în plan personal.
Managerii momentului vor exploata cu siguranţă această preferinţă atitudinală şi
comportamentală, vor fi nevoiţi să accepte pluralismul, divesitatea, iniţiativa individuală
şi descentralizarea puterii pentru a salva ansamblul. „Mobilizarea oamenilor devine un
slogan găunos fără o gestiune orientată spre recunoşterea principiului de responsabilitate
individuală, fără ambiţia de a realiza echitatea şi de a permite participarea tuturor la
binefaceiloe creşterii, fără luarea în considerare a diferenţei dintre oameni în procesul
muncii“ (ibid., p. 213).

23
 2.2. Individul, captivul privilegiat al grupului

Împreună cu E.E. Sampson şi cu J.T. Spence pe care îi citează, Pantelimon Golu

(2001, p. 284) constată că epoca modernă instaurează şi se bazează pe o nouă paradigmă:
preeminenţa individului asupra grupului.
Indivizii sunt văzuţi ca fiind capabili să-şi modeleze liber propria identitate, să-şi
aleagă scopuri proprii şi să dea socoteală de acţiunile lor. Persoana este văzută ca fiind
separată de contextul ei. Identitatea personală este considerată ca precedând şi fiind
distinctă de calitatea de membru al grupului. Indivizii preferă să îşi aleagă liber rolurile
pe care le joacă în grupurile cu care optează să se unească. Eul real este distinct de
calitatea de membru şi este numai minimal influenţat de aceasta.
Aderarea la o formaţiune socială de tip grupal este mijlocul principal prin care
personalitatea şi calităţile individuale pot fi formate, dezvoltate sau cizelate cu sprijinul
membrilor grupului respectiv. Spiritul liber îl determină pe individ să facă opţiunile
despre care crede că îi pot ajuta propriei dezvoltări şi că pot contribui la creşterea calităţii
vieţii lui; dar, nevoile de autoîmplinire nu pot fi satisfăcute decât cu sprijinul altora.
De-a lungul istoriei umane, până în urmă cu câteva decenii, indivizii erau
consideraţi ca fiind piesele unui uriaş ansamblu social cu funcţiuni bine determinate;
grupul – inclusiv familia, organizaţia şi societatea erau entităţi care le dirijau conduita.
Orice ieşire din această paradigmă era sancţionată drastic pentru că era considerată
periculoasă pentru stabilitatea ansamblului. Soliştii erau consideraţi adeseori rebeli,
disidenţi sau oponenţi. De vreme ce indivizii erau influenţaţi de grupurile de apartenenţă,
ei nu se puteau exprima liber şi nu puteau contribui la propria bunăstare. Epoca
postindustrială, a destructuralismului a ridicat vălul de pe mitul grupului; acesta poate fi
puternic numai dacă membrii săi sunt puternici în plan individual, numai dacă scopurile
individuale sunt atinse şi trebuinţele satisfăcute. Indivizii au constatat că este mai
profitabil să te sprijini pe grup decât să-ţi propui să-l întăreşti doar de dragul coeziunii şi
promisiunilor de mai bine. Pe de altă parte, paradigma individualităţii, a irepetabilităţii
individului şi a acceptării diversităţii este greu de gestionat în oricare organizaţie.
Mişcările spontane ale indivizilor, căutarea haotică a binelui la scară socială, absenţa

24
reperelor şi a normelor face ca entropia societăţilor să crească necontenit. De-abia în
aceste condiţii, a conduce grupuri şi societăţi reprezintă o adevărată artă.
Fiecare dintre noi ne aflăm într-o dublă postură: suntem creatori de grupuri, dar şi
modelaţi de către grupuri. Pe de o parte, suntem promotorii, susţinătorii sau aderenţii
unor formaţiuni sociale cu scopul de a ne satisface nevoi primare, psihologice şi sociale.
Pe de altă parte, ambianţa socială şi contextul cultural sunt mediile care determină,
formează sau modifică unele dintre caracteristicile personalităţii individuale. Împletirea
vieţii sociale cu cea personală este permanentă, coerentă şi armonică. Spunem armonică,
pentru că alimentăm cu energie grupurile cărora le aparţinem pentru a beneficia apoi de
şansa unei redistribuiri la nivelul indivizilor a energiei aduse în comun; acest schimb
permanent de energie dintre sistemul social şi indivizi, face ca fiecare dintre noi să ne
aflăm cu o forţă psihologică atât de diferită în momente diferite. Suma energiilor puse la
dispoziţia grupului de către membri săi, adică energia totală a grupului, este întotdeauna
mai mică decât suma energiilor individuale pentru că păstrăm câte o parte dintre acestea
pentru atingerea scopurilor străine de interesele grupului sau ca rezervă. Schimbul
energetic cu sistemul social de referinţă este diferit de la un individ la altul ceea ce îşi are
justificarea în interesele, nivelul de integrare şi de înţelegere diferite. În tot acest proces,
al transferului de informaţii şi mesaje dintre grup şi individ, profilul psihologic al
individului este mai mult sau mai puţin stabil. „Punctul de vedere promovat de mulţi
psihologi ai personalităţii, care accentuează importanţa individului, presupune că notele
individuale de personalitate rămân relativ stabile de-a lungul timpului şi sunt afectate
minimal de grup şi de situaţiile sociale“, iar „punctul de vedere al psihologilor sociali şi
ai unora dintre psihologii personalităţii este că personalitatea se schimbă în diverse
contexte sociale“ (ibid., p. 286). Admiterea şi preluarea unora dintre opţiunile membrilor
grupului este un proces selectiv: preluăm numai ceea ce este în concordanţă cu setul
nostru de valori, cu propria moştenire genetică. Respingem ceea ce nu contribuie la
susţinerea eu-lui, în conformitate cu percepţia noastră despre lume şi despre sine. Suntem
interesaţi numai de grupurile care exhibă aceeaşi indicatori de identitate cu ai noştri.
Ca urmare, atitudinea şi comportamentul individual sunt efectele moştenirii
genetice şi culturale, ale propriei judecăţi asupra realităţii şi condiţionărilor sociale
prescriptive, identitatea persoanei fiind „produsul caracteristicilor înnăscute ale

25
personalităţii, al experienţei singulare, al alegerilor individuale, al calităţii de membru al
grupului“ şi, în plus, „personalitatea se formează în contextul interacţiunii cu alţii, care
întăresc normele şi valorile acestor grupuri şi modelează calităţile ei unice pentru a
asigura conformitatea cu respectivele norme şi valori“ (ibid, p. 287).
Dacă individul nu percepe grupul ca pe un instrument de sprijin există două
abordări: căutarea altui grup în care să se regăsească imaginea de sine – efort care poate fi
costisitor în planul echilibrului psihic sau încercarea de a aduce normele şi percepţiile
membrilor grupului la nivelul şi calitatea reperelor proprii. Sensul schimbului de energie
dintre individ şi grup este dat de personalitatea individului şi de argumentarea demersului
lui şi, pe de altă parte, de momentul în care se află grupul pe scara maturităţii sale, de
puterea sa şi de raportul dintre interesele personale şi cele colective. Procesul de
interacţiune individ – grup contribuie la modificarea continuă a celor două entităţi în
proporţii diferite. Evident, în timp ce modificarea comportamentului indivizilor este
vizibilă, grupul nu pare a fi afectat de interacţiune.
Aderarea la un grup conduce la toleranţă; această formă comportamentală
„subsumează factorii psihologici cu influenţă pozitivă asupra dinamicii relaţionale în plan
interpersonal şi intergrupal, ea fiind generatoare de securitate, cooperare şi solidaritate“
(ibid., p. 140). Aşadar, toleranţa este favorabilă tuturor: partenerii câştigă încredere,
echilibru şi în planul creativităţii, iar subiectul emiţător este recompensat cu protecţie din
partea partenerilor. Desigur că toleranţa este unul dintre factorii care determină instalarea
formalismului şi conformismului.
Formarea grupurilor este legată de capacitatea indivizilor de a stabili legături
sociale, adică de sociabilitatea acestora. Raymon Boudon (1992) distinge între:
solidaritate – capacitatea umană de a intemeia grupuri, sociabilitat, – capacitatea umană
de a forma structuri în care entităţi individuale sau colective îşi exprimă opiniile şi
socialitate – capacitatea umană de a menţine împreună grupurile şi structurile.
Relaţia dintre grup şi indivizii care îl compun are o natură complexă: indivizii au
scopuri personale, consonante sau nu cu cele ale grupului, mergând de la suprapunerea
peste scopurile colective până la disocierea totală de acestea; orice grup face parte dintr-
un sistem constructiv de activităţi şi poate intra în contact sau în competiţie cu grupuri ce

26
îşi definesc scopuri asemănătoare. Din această perspectivă, aspectele definitorii ale
grupului sunt: apartenenţa, referinţa şi identificarea.
Membrii unui grup au o relaţie psihologică bazată pe existenţa obiectivelor şi a
intereselor parţial sau în totalitate comune, a sentimentelor împărtăşite, a coeziunii, a
structurii cvasistabile (organizare, roluri) şi a controlului social intern explicit (norme de
lucru, norme de comportament, reguli, obiceiuri).
Yves Saint-Arnaud (2001, p. 269) consideră că trecerea de la individ la grup se
poate facilita prin existenţa unei ţinte comune cu valoare de obiectiv. În opinia lui
Lefebvre citat de Saint-Arnaud caracteristicile obiectivului comun grupului sunt
următoarele:

1. obiectivul trebuie să descrie o situaţie de atins, rezultate dorite (outputs), şi nu activităţi;

2. obiectivul trebuie formulat direct şi simplu: este vorba de comunicarea cu cei care au nevoie
să fie informaţi – superiorii, subordonaţii şi cei interesaţi de obiectiv. În cele mai multe cazuri, se consideră
pe nedrept că persoanele respective cunosc atât elementele situaţiei, cât şi motivele care stau la baza
obiectivului propus;
3. obiectivul trebuie să fie evaluabil, adică specific şi măsurabil. Se vor include precizări
referitoare la cantitatea, calitatea şi data realizării, pentru a se putea descrie şi observa obiectivul;
4. obiectivul specifică doar etapele lui care şi când, evitând de ce şi cum: etapa lui de ce va fi
depăşită o dată cu analiza situaţiei. Explicaţiile pot fi verbale sau scrise. Etapa reprezintă planul de acţiune;
5. este necesară armonizarea obiectivelor individuale cu cele obiective. De la caz la caz, ele vor
fi compatibile cu misiunea organizaţiei, motivul existenţei unităţii şi definiţia rolului;
6. obiectivul trebuie să fie realizabil, adică realist.

2.3. Comportamentul de grup

Participarea la viaţa unui grup este determinată de trăsăturile de personalitate ale

fiecărui individ, care, la rândul lor, sunt determinate de moştenirea ereditară, mediul
familial, mediul cultural, apartenenţa socială şi experienţa trăită. În opinia cercetătorilor
Hellriegel, Slochum Jr. şi Wodman citaţi de Boboc (2003, vol. 1, p. 91), personalitatea
depinde de pattern-ul temperamental dominant şi condiţionează coerenţa
comportamentului. Parabola pe care Alfred Adler o foloseşte pentru a descrie
temperamentele fundamentale este elocventă (ibid., p. 93). Astfel, dacă diferiţi oameni

27
întâlnesc o piatră în calea lor ei vor reacţiona diferit: colericul va arunca piatra cât colo -
enervat că cineva îndrăzneşte să-i bareze drumul, sangvinul o va ocoli cu atenţie,
melancolicul se va gândi la tot felul de lucruri rele în legătură cu obstacolul care-i stă în
cale, iar flegmaticul probabil n-o va observa.
În grup, fiecare dintre participanţi îşi asumă, dintr-o panoplie generoasă, rolul care
i se potriveşte cel mai bine (Kreitner şi Kinicki apud Boboc, 2003, p. 97): unul dintre
rolurile legate de sarcină (iniţiator, furnizor/consumator de informaţii,
furnizor/consumator de opinii, elaborator, coordonator, orientator, evaluator, energizator,
tehnician procedural, înregistrator) sau unul dintre rolurile de menţinere (încurajator,
armonizator, facilitator de compromisuri, protector, standardizator, comentator,
transmiţător). Deşi pot exista rezerve faţă de acurateţea denumirii unora dintre aceste
roluri, lista ne oferă prilejul de a constata că, potrivit personalităţii fiecăruia, într-un grup
se vor reuni, de regulă, oameni diverşi cu valenţe complementare. Diversitatea reprezintă
o şansă de dezvoltare, dar şi o provocare pentru existenţa oricărui grup.
Printre fenomenele caracteristice vieţii de grup se numără şi aşa-numitul efect PIP
(PIP - primus inter pares în limba latină, adică primul între egali), conform căruia unii
dintre participanţi se arată mai conformi cu normele grupului decât alţii şi se grăbesc să le
arate superiorilor lor acest lucru pentru a fi mai bine văzuţi (Boboc, 2003, p. 103).
Caracteristic membrilor grupurilor este comportamentul prosocial, care reprezintă
conduita pozitivă, constructivă, de ajutor social, în opoziţie cu comportamentul antisocial.
David Myers (apud Boboc, 2003, p. 104) consideră că menţinerea conformităţii
îşi are originile în exerciţiul pe care fiecare individ îl face în perioada şcolarităţii; deşi
afirmaţia apare în opinia lui Ion Boboc ca fiind o prejudecată, considerăm că, pentru cei
mai mulţi dintre noi, conformitatea „se învaţă“ la şcoală. Multora dintre elevi şcoala li se
pare o lungă cursă cu grele şi obsesive obstacole, dar după absolvirea ei constatăm că
multe dintre automatismele deprinse în şcoală rămân statornice şi urmează a fi aplicate şi
în activitatea profesională ulterioară.
În context, L.E. Byork sugerează (apud Boboc, 2003, p. 165) că „organizaţia
formalizează comportamentul fiecărui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la
sfârşit pentru a-l controla“.

28
 Variabilele de care depinde comportamentul de grup sunt: mărimea grupului,
natura sarcinii, mediul, rolurile individuale, normele, motivaţia membrilor, gradul de
coeziune şi felul conducerii.
Nu există o reţetă unică pentru mărimea unui grup. Dacă numărul membrilor este
mic (3 – 5 persoane) resursele combinate ale membrilor sunt limitate, dar îndrumarea şi
controlul din partea conducătorului pot fi prompte şi eficace. Comunicarea dintre
participanţi este facilă şi rodnică. La grupurile mari (zeci de persoane), avantajele
constatate la grupurile mici dispar, dar cresc şansele de găsire a soluţiei optime; în acesta
caz, se pot obţine rezultate bune doar dacă sarcina este bine structurată, rolurile bine
delimitate şi dacă există un anume grad de complementaritate a participanţilor. La
grupurile mici şi puternice sustragerea este practic absentă, ceea ce nu se întâmplă la
grupurile mari. La grupurile mici facilitarea socială, implicarea şi gradul de coeziune au
cote deosebit de înalte. La grupurile mari există pericolul formării subgrupurilor şi a
manifestării mai libere a devianţilor.
V.A. Graicunas a propus următoarea formulă pentru a calcula numărul
interacţiunilor posibile (R) dintre manager şi membrii unui grup (apud Cole, 2000, p. 84):
R = n (2n-1 + n –1),
în care n este numărul de subordonaţi.
Dacă n = 3, R = 18, iar dacă n = 5, R = 100!
Una dintre concluziile modelului de calcul prezentat este aceea că numărul
subordonaţilor limitează drastic aria de control a managerului. Chiar bine intenţionat
fiind, acesta nu poate interacţiona cu toţi subordonaţii într-o perioadă rezonabilă de timp.
B. Tuckman (1965) este autorul tabloului cadru al evoluţiei în timp a unui grup. Îl
reproducem aici după G.A. Cole (2000, p. 85).

Etapa 1 - Formarea. Se află cât mai multe lucruri despre sarcini, reguli şi metode; se dobândesc
informaţii şi resurse, grupul se bazează pe lider.
Etapa 2 – Răbufnirea (confruntarea). Apar conflicte interne; membrii grupului resping în plan
emoţional sarcina trasată.
Etapa 3 – Normarea. Conflictele sunt soluţionate şi apare cooperarea; se face schimb de opinii şi
se elaborează noi standarde (norme) de comportament.
Etapa 4 – Funcţionarea. Se realizează munca în echipă. Rolurile sunt flexibile; se identifică şi se
pun în practică soluţii.
Etapa 5 – Destrămarea. Echipa se dezintegrează. Membrii grupului se pregătesc pentru noi roluri.

29
 Coeziunea este expresia legăturilor puternice dintre membrii grupului. Fără să fie
un semn particular, coeziunea cunoaşte dinamica ansamblului însuşi, în acord cu gradul
de maturitate al acestuia: formare, consolidare şi destrămare.
Factorii care contribuie la creşterea coeziunii grupului sunt (ibid., p. 87):
similitudinea activităţilor, proximitatea fizică, sistemul de muncă, structura sarcinii,
mărimea grupului (mai ales la grupurile mici), ameninţările externe, perspectiva
recompenselor, stilul de conducere al managerului şi caracteristicile sociale comune
(vârstă, sex etc.). Dacă liderii formali şi informali ai grupului se opun tendinţei de
schimbare, coeziunea nu poate fi şubrezită. Dacă liderii dezbină pentru a stăpâni, vor
contribui esenţial la destrămarea grupului.

2.4. Organizaţiile şi grupurile ca structuri formale şi informale

Potrivit Mihaelei Vlăsceanu, în interiorul sistemelor formale de organizare apar

reţele, structuri informale (2003, p. 76). Ele sunt interdependente în sensul că nu pot fi
disociate ca atare decât teoretic. Comportamentul organizaţional este influenţat de
intersectarea acestor reţele.
Din punct de vedere informal, între indivizi se instituie relaţii spontane, flexibile;
dezvoltarea acestor asocieri informale ajunge să devină un suport pentru realizarea
sarcinilor impuse de regulile şi structurile formale. Aceste grupuri informale (am optat
pentru definiţiile grupurilor formale şi informale propuse de Gary Johns pe care le vom
evoca în secţiunea dedicată conceptului de grup), din perspectiva relaţiei dintre membri, a
comunicării şi a manierei în care comportamentul lor influenţează structura formală au
fost foarte subtil observate prin analiza sociometrică a lui Moreno. Astfel, s-a evidenţiat
faptul că şi grupurile informale au lideri, norme şi reţele de comunicare tacite şi acceptate
spontan.
Cum apar însă structurile informale? Chester Barnard pledează pentru ideea că (în
ciuda convingerii potrivit căreia ţelurile, regulile, normele organizaţionale sunt impuse de
manageri, iar organizaţia nu poate fi guvernată decât prin sisteme formale) „organizaţiile
formale apar din şi sunt necesare organizării informale; dar atunci când organizaţiile
formale încep să funcţioneze, ele creează şi necesită organizări informale“ (Vlăsceanu,

30
2003, p. 78) şi aceasta pentru că structurile formale sunt operaţionale în măsura în care se
obiectivează în structuri informale (la nivelul atitudinilor, relaţiilor). Ca urmare, între cele
două tipuri de asocieri este vorba despre o relaţie circulară: structurile formale generează
din nou grupuri informale cu intenţia de a-l apăra pe individ de dominaţia structurilor
formale şi pentru a menţine deschise canalele de comunicare, respectiv coeziunea.
Cybert şi March citaţi de aceeaşi autoare au accentuat ideea că ţelurile
organizaţionale se cristalizează prin procesul de negociere dintre indivizii grupului
dominant şi nu prin acordul tuturor membrilor organizaţiei. Ei au pornit de la premisa că
organizaţiile sunt alcătuite din grupuri (coaliţii) cărora le sunt asociate diverse interese.
Nevoite să şi le impună, ele negociază sau se alătură altor grupuri cu interese
asemănătoare creând astfel structuri informale ce conduc la realizarea obiectivelor.
Este important de notat (ibid.) că structurile informale pot apărea şi ca răspuns la
anumite reguli formale, organizaţiei care nu pot acoperi toată gama de activităţi. În
asemenea cazuri, reţelele informale, caracterizate prin relaţii personale, nemijlocite,
emoţionale facilitează îndeplinirea scopurilor, asumarea responsabilităţilor, adoptarea
unor decizii adecvate, atingerea performanţei (Vlăsceanu, 2003, pp. 82-83).
Un alt argument pe care se sprijină studiile atunci când justifică prezenţa şi
importanţa grupurilor informale este legat de însăşi una dintre caracteristicile umane
funciare: sociabilitatea sau nevoia de aparteneţă (idem). În plus, nevoia de securitate
(Dalton, 1959) este saturată tot de existenţa grupurilor informale.
În consecinţă, grupurile informale nu trebuie privite ca nişte entităţi distructive,
obscure. Ele au şi dezavantaje, dar meritele sunt cu adevărat relevante pentru organizaţie:
facilitează comunicarea, încrederea, corectează sistemele formale (Gross apud
Vlăsceanu, 2003, p. 83); îndeplinesc obiectivele organizaţionale, înlesnesc sarcinile
managerilor, conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă, oferă feedback managerilor, sunt
instrumente de protejare a implicaţiei emoţionale a angajaţilor.

2.5. Definirea grupului

31
 Din punct de vedere psihologic, un grup este alcătuit dintr-un număr oarecare de
persoane care interacţionează una cu cealaltă, sunt conştiente psohologic de legătura lor
reciprocă şi se percep ei înşişi că sunt un grup (Edgar Shein, apud Boboc, 2003, p. 122).
Relaţiile dintre membrii oricărui grup sunt complexe (idem); ele sunt de ordin fizic
(ca participanţi la un proces material, de realizare a unor bunuri şi servicii, pentru care
cheltuiesc energie, posibil şi fără implicarea unor resurse psihice), de ordin psihic (ca
investiţie umană de sentimente, pasiuni, percepţii legate de ceilalţi etc., în timpul muncii
şi dincolo de munca intrinsecă), de ordin social (mai mult de trei persoane reunite în jurul
unui scop social, cu impact asupra altor persoane şi grupuri, care nu sunt de faţă) şi de
ordin cultural (împărtăşesc un set de valori şi principii comune într-un anumit areal,
numit şi mediu socio-cultural şi educaţional).
Specialişti precum Adrian Neculau, care a adus în ultimii ani în faţa celor interesaţi
să cunoască problemele psihosociologiei volume de studii remarcabile, cuprinzând autori
străini şi autohtoni, consideră că grupul social reprezintă ansamblul indivizilor care au
caracteristici comparabile, uniţi printr-o legătură socială, având în comun modele
culturale sau subculturale, contribuind la dezvoltarea proceselor de normalizare şi
uniformizare, la redistribuirea puterii, statutelor şi rolurilor. Altfel spus, specificitatea
grupului social este aceea că el ne apare ca un «subsistem» introdus într-o tipologie de
formaţie socială, care dezvoltă interacţiuni, raporturi sociale în limitele unor reguli
prestabilite, constituit ca entitate particulară şi care regrupează membrii după criterii
funcţionale şi/sau complementare. Interacţiunea relaţiilor în interiorul grupurilor sociale
presupune aderarea la valori identice (sau similare), participarea la activităţi comune sau
momente comemorative şi existenţa unui spaţiu interacţional, a unui mod de comunicare
şi de interinfluenţare“ (Neculau, 2003, p. 202).
În opinia lui Leo Apostel (1986, p. 203) grupul reprezintă o mulţime de elemente
care au cel puţin un scop comun a cărui punere în operă depinde de faptul că entităţile
componente vizează acelaşi obiectiv.
Potrivit lui Rupert Brown (1988), un grup se formează „atunci când două sau mai
multe persoane se definesc ele între ele ca membri ai acestui grup şi cînd existenţa lui
este recunoscută de o terţă persoană“ (apud De Visscher, 2001, p. 18). În acord cu cele de
mai sus, De Visscher înţelege prin grup social formaţiunea socială în interiorul căreia

32
indivizii sunt în interacţiune conform unor reguli (criterii obiective) şi împărtăşesc
sentimentul de a constitui o entitate aparte (criteriu subiectiv) astfel încît membrii s-ar
putea recunoaşte ca atare (al doilea criteriu subiectiv).
Aidoma organizaţiilor, grupul, ca unitate constitutivă aparţinând acestora, este
caracterizat prin stabilitate, durată, o anume istoricitate, un sistem de reguli, adică, în
ansamblu, prontr-o organizare interioară integrativă.
T.M. Newcomb citat de P. Golu (1974, pp. 171-204) arată că „grupul constă din
două sau mai multe persoane care împătăşesc cu alte persoane aceleaşi norme (atitudini)
faţă de anumite situaţii şi ale căror roluri sociale sunt strâns îmbinate şi sincronizate“. În
acelaşi loc, se arată că în grup pot fi distinse: a) o anumită configuraţie a poziţiilor şi
funcţiilor formale şi informale ale membrilor grupului, ceea ce formează structura de rol
a grupului; b) anumite linii de comunicare interpersonală, ceea ce formează structura lui
de comunicare; c) o anumită configuraţie a percepţiilor interpersonale, ceea ce formează
structura cognitivă a grupului; d) o anumită specializare a sarcinilor, ceea ce formează
structura ocupaţională a grupului; e) un anumit aranjament al modului în care se adoptă
deciziile, adică structura de putere a grupului; f) o anumită distribuţie a relaţiilor
simpatetice, care constituie structura de afinităţi sau structura sociometrică a grupului; g)
un sistem de mijloace prin care indivizii se pot deplasa de la o poziţie la alta în grup
(structura locomotorie a grupului).
Grupul are capacitatea de a se autoregla, regenera sau transforma pentru că este
viu, pentru că are potenţial de energie şi pentru că raţiunea lui este de a fi.
În opinia lui K. Lewin, grupul este caracterizat printr-un câmp de natură
psihologică, cuprinzând totalitatea normelor, percepţiilor, distribuţiei rolurilor şi
statutelor între membrii grupului.
Din perspectiva comportamentului organizaţional (Gary Johns, 1998, p. 240)
grupul este o entitate alcătuită din doi sau mai mulţi indivizi, care interacţionează în
vederea atingerii unui ţel comun.
Caracterul social al grupului este dat de ansamblul structurilor caracteriale
comune majorităţii membrilor unui grup. La rândul său, caracterul social îi modelează pe
cei aflaţi în grup şi le determină comportamentul. Aceştia nu se conformează în urma

33
unui raţionament logic; ei acţionează în virtutea dorinţei de a se recunoaşte ca membri ai
grupului pe care vor să-l apere, obţinând astfel protecţie din partea acestuia.
Recunoaşterea unor trăsături de caracter comune, trăirea unor experienţe comune
şi identificarea aceluiaşi ţel îi determină pe oameni să se asocieze şi să dea naştere unei
culturi. Dacă aceasta se petrece în cadrul unei organizaţii, există deja formate condiţiile
creării unui grup capabil să facă faţă provocărilor mediului extern caracterizat la rândul
lui prin valorile unei macroculturi. Cultura de grup se confruntă cu marea cultură; ele se
influenţeză şi se determină reciproc.
Departe de a fi doar un număr de indivizi strânşi laolaltă accidental, grupul este
ansamblul uman constituit pe baza existenţei unor relaţii integratoare, cel puţin al unui
interes comun. Definiţia lui Luft (apud Golu, 2001, p. 281) este cuprinzătoare în acest
sens: „grupul este un sistem viu, autoregulator, care operează cu percepţii împărtăşite,
interacţiuni, simţiri împărtăşite, feedback-uri, interschimburi cu ambianţa“.
Ansamblul se comportă ca un tot unitar cu atribute distincte legate de
mecanismele de gândire colectivă, de percepere a realităţii şi de statuare a mijloacelor de
comunicare. Pantelimon Golu afirmă că „grupul este o entitate vie care transcede
experienţa individuală şi nu poate fi explicat numai prin ea“ (2001, p. 281) sugerând,
considerăm noi, că existenţa acestui gen de formaţiune socială este justificată mai
degrabă în plan metafizic decât în termeni ai concretului.
Evoluţia grupului nu apare ca liniară decât în plan grosier; în realitate, este vorba
de pulsaţii de creştere până în preajma secvenţei descendente care este de scurtă durată.
Viaţa grupurilor este asemănătoare cu a fiinţei umane: stadiul de formare – caracterizat
prin dependenţa faţă de alte entităţi, stadiul adolescenţei – al rebeliunii, stadiul tinereţii –
caracterizat prin accentuarea încederii în forţele proprii, stadiul maturităţii – al
creativităţii, muncii dedicate şi performanţelor. Stadiul declinului este asociat, printre
altele, cu patologii legate de imposibilitatea creşterii, de dispariţia sarcinii sau de
dezagregarea formaţiei în vederea reformării ei în noi circumstanţe.
Contactele umane din interiorul grupului implică numeroase schimburi de mesaje
care au ca scop schimbarea atitudinii sau comportamentului receptorilor acestora, a
tuturor în cele din urmă pentru că feedback-ul are caracter iterativ. Interacţiunea umană
are scopuri multiple: primirea şi asigurarea sprijinului profesional, căutarea în comun a

34
răspunsurilor la întrebări existenţiale, crearea sau consolidarea sentimentului de securitate
etc. Vorbind despre influenţa şi dependenţa reciprocă, ne gândim aici la efectele pe care
orice act complet de comunicare le are asupra interlocutorilor: îi influenţăm pe alţii,
suferind noi înşine schimbări de comportament sau chiar de mentalitate.
Referitor la justificarea existenţei grupului, a scopului pe baza căruia el fiinţează,
se face distincţie între grupurile centrate pe sarcină (instrumentale) şi grupurile
afiliative, centrate pe nevoi sociale sau generale (solidaritate, împărtăşirea unor valori
comune, plăcerea de a fi în compania unor persoane etc.).
Afirmaţia lui F.H. Allport (apud Golu, 2001, p. 282) poate fi considerată foarte
radicală: „grupurile sunt reale numai în mintea indivizilor, ele sunt simple modele de
gândire, simţire şi comportament împărtăşite între membrii grupului şi că există numai
conduite ale indivizilor“.
Pe de altă parte, în viziunea lui Golu (2001, p. 280), comentând opinia lui E.E.
Sampson, „unii autori au socotit că indivizii nu sunt reali. Grupul, şi nu individul, este
unitatea de bază a lumii noastre sociale“.
Indivizii şi grupul trăiesc în simbioză, nici una dintre entităţi neavând forţa să
depăşească independent provocările mediului în care evoluează.
Grupurile cu valoare metodologică şi operaţională, numeroase de altfel, sunt
grupurile mici, restrânse sau primare, care presupun asocierea şi cooperarea directă, faţă
în faţă, în care scopurile individuale se regăsesc în scopul comun şi în care suma
individualităţilor se regăseşte sub generosul plural noi şi în care complementaritatea
permite armonia şi competiţia.
Printre formele grupului restrâns se află grupurile de sarcină (echipe de muncă
sau de proiect) şi grupurile de formare psihosocială – echipele, formaţiuni pe care se
structurează organizaţiile ca grupuri secundare. Se înţelege de aici că echipa este
totdeauna un grup, dar reciproca nu este adevărată. Organizaţiile structurate, formalizate,
birocratice fiinţează pe baza grupurilor de sarcină, iar cele conjuncturale pe baza
echipelor. De aici, avantaje şi dezavantaje pentru fiecare dintre acestea.

2.6. Formarea şi dezvoltarea grupurilor

35
 Constituirea grupurilor se află sub presiunea oportunităţilor de interacţiune,
potenţialului de realizare a obiectivelor şi caracteristicilor indivizilor (Gary Johns, 1998).
Oportunităţile de interacţiune reprezintă precondiţiile structurării grupului. Dacă
ele există devine explicit faptul că indivizii pot să-şi asume obiective comune, să le pună
în operă şi să fie solidari.
Potenţialul de realizare a obiectivelor rezidă în faptul că indiferent de natura
obiectivelor (materiale, intelectuale, psihologice, sociale etc.) indivizii care îşi distribuie
atent şi adecvat sarcinile le pot împlini contribuind astfel la formarea şi stabilitatea
grupurilor.
Caracteristicile personale ale membrilor sunt esenţiale în formarea grupurilor.
avem în vedere trăsăturile de personalitate, atitudinile, comportamentul. De regulă, în
constiuirea grupurilor formale se optează pentru indivizi cu valenţe complementare
pentru a asigura un echilibru şi a imprima o direcţie eficientă de dezvoltare.
În opinia lui Pantelimon Golu (1974, p. 166) grupul se întemeiază pornind de la
atracţiile de tip diadic – cupluri interpersonale fundamentale; el consideră că cele mai
stabile diade sunt cele reciproc pozitive (ale căror membri se asociază liber, care
comunică fără rezerve, se comportă cordial unul cu altul, îşi manifestă şi îşi percep
reciproc atractivitatea – factor motivaţional cu funcţie coezivă), dar şi ale diadelor
reciproc negative (ale căror membri sunt orientaţi către un comportament de evitare a
asociaţiei, comunicării spontane şi a cordialităţii). Diadele reciproc pozitive care
constituie grupul se bazează pe atracţia interpersonală, care are drept consecinţă emiterea
de mesaje de încurajare şi sprijin, adică de „gratificaţii“. Membrii grupului se percep
iniţial ca fiind potenţial egali, dar poziţionarea pe trepte diferite de rol conduce la
instalarea unor nedorite bariere de comunicare.
În calitatea sa de structură socială dinamică, supusă confirmării este important ca
grupul să se dezvolte. Gary Johns (1998, pp. 224-225) susţine că un grup trece prin
următroarele stadii de dezvoltare: formarea, răbufnirea, normarea, funcţionarea,
destrămarea.
Formarea este un moment al interogaţiilor, al tatonării reciproce pe fundalul
conştientizării dependenţei mutuale.

36
 Răbufnirea este caracterizată de prezenţa conflictului exprimată în termeni de
confruntare privind traiectoria de dezvoltare a grupului, la atribuirea rolurilor şi
sarcinilor.
Normarea corespunde momentului de elucidare a problemelor apărute în cadrul
etapei anterioare, conducând la apariţia consensului social, a acordului cu privire la
normele împărăşite de grup, la confirmarea interacţiunii membrilor grupului. Pe scurt,
grupul dobândeşte coeziune.
Funcţionarea grupului înseamnă focalizarea grupului pe realizarea efectivă a
sarcinilor prin comunicare, creativitate, interacţiuni prin care se pun în comun
competenţele membrilor săi.
Destrămarea are un caracter intenţional sau accidental. De pildă, sunt grupuri ce
se cristalizează doar pentru a realiza un anumit proiect şi, ca atare, durata lor este scurtă şi
anticipată. Sunt însă şi grupuri care se destramă ca urmare a restructurărilor sau
concedierilor. Şi într-un caz şi în celălalt, membri îşi oferă suport emoţional reciproc,
participă împreună la ritualurile care pun în lumină succesele din istoria grupului.
Un alt model de dezvoltare este propus de cercetătoarea Connie Gersick, care
abordează problema din perspectiva faptului că un grup are termene specifice de
îndeplinire a sarcinilor. Ea dezvoltă modelul echilibrului întrerupt, care „descrie modul în
care grupurile care au termene sunt afectate de prima lor întâlnire şi de tranziţia crucială
din punctul de mijloc“ (ibid., Johns, pp. 225-227). Este vorba, de fapt, despre prima
jumătate a perioadei de viaţă a grupului. Prima întâlnire este decisivă pentru ce va urma
deoarece schimburile de informaţii, ipotezele, punctele de vedere, modelele de acţiune
care se cristalizează guvernează tot acest interval. În această etapă viteza de înaintare a
grupului în raport cu scopurile propuse este redusă.
Al doilea punct nevralgic al acestei etape este tranziţia de mijloc, care stă sub
semnul schimbării. Schimbarea se referă la fixarea informaţiilor anterioare şi trasarea
activităţilor grupului (poate apărea o perspectivă cu totul nouă) ca pregătire pentru cea
de-a doua etapă de dezvoltare şi are un rol funciar pentru atingerea succesului.
În faza a doua sunt puse în operă perspectivele grupului; ea culminează cu o
întâlnire care se caracterizează printr-o hiperactivitate şi interes pentru feedback-ul din
mediul extern.

37
 Autoarea creionează un set de principii care au rolul de a ghida eficienţa
conducerii unor grupuri, principii sugerate de modelul echilibrului întrerupt: prima
întrevedere trebuie pregătită cu maximă atenţie; dacă oamenii muncesc, nivelul
aşteptărilor relative la progres nu trebuie să fie prea ridicat; tranziţia de mijloc trebuie
gestionată cu pricepere deoarece o problemă rămasă neobservată ar putea genera eşec. De
aceea, este necesară evaluarea ideilor, propunerilor, problemelor pe care membrii
grupului le avansează şi chiar consultarea unor oameni din afara acestuia; acestui moment
îi este caracteristică o schimbare relevantă a modului de abordare; alocarea resurselor
potrivite pentru cea de-a doua fază este importantă pentru implementarea propriu-zisă a
planului de acţiune; termenul proiectului trebuie respectat; un nou termen nu ar influenţa
pozitiv tranziţia de mijloc.

2.7. Obiectivele grupurilor

François Allaire consideră (2001, p. 407) că obiectivele urmărite de grup pot fi

reduse la unul singur, ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea,
luarea unei decizii, rezolvarea unei probleme şi definirea unui obiect.
Consultarea. Grupul îşi consultă permanent membri pentru a le cunoaşte punctul
de vedere. Consultarea aste alfabetul discursului grupului.
Într-o consultare, grupul vizează formal să strângă date, informaţii factuale,
percepţii, opinii, sugestii, reacţii emotive etc. privind o temă dată, să înţeleagă punctul de
vedere al fiecărui membru în parte, să cunoască gradul de similitudine ce poate exista
între poziţiile individuale exprimate (Allaire, 2001, p. 407).
Prin urmare, grupul ţinteşte să cunoască tabloul poziţiei membrilor săi faţă de o
problemă dată, care reflectă atât punctele comune, cât şi deosebirile.
Consultarea membrilor grupului aduce în prim plan avantajele (ibid., p. 411):
tema discutată rămîne în centrul atenţiei până la epuizare; interacţiunile îi stimulează pe
participanţi poziţionându-i, ca dinamică intelectuală, în raport cu ceilalţi; intervenţiile fac
să crească angajamentul fiecăruia, prin faptul că părerile lor sunt deja exprimate şi
susţinute; intervenţiile creează un portofoliu comun de date şi defineşte poziţia fiecăruia
în cadrul grupului; intervenţiile arată capacitatea membrilor de a-şi dezvălui gândurile şi

38
de a fi responsabili; schimbul de idei permite crearea demarcaţiilor dintre participanţi şi
stabilirea ierarhiilor; opiniile exprimate au darul de a dezvălui punctele comune şi
poziţiile divergente.
Consultarea este o activitate intrinsecă grupului. Indiferent ce acţiune ar urmări,
grupul îşi consultă membrii şi încearcă să le cunoască punctul de vedere. Uneori,
obiectivul formal al grupului se poate reduce la consultare, urmărindu-se modul în care se
distribuie opiniile membrilor faţă de o problemă sau un aspect dat.
Adoptarea deciziei. Am dedicat acestei problematici un capitol aparte.
Rezolvarea problemelor se dovdeşte a fi o activitate importantă a grupului de lucru.
Potrivit lui Allaire (ibid, p. 408), demersurile acestuia pot fi îndreptate spre modificarea
unei situaţii pentru a o face conformă cu un model, respectiv mai satisfăcătoare pentru
obiectivul grupului, schimbarea durabilă a situaţiei, schimbarea cu cel mai mic cost
posibil, evitarea efectelor negative ale schimbării.
Practic, etapele rezolvării unei probleme sunt (ibid, p. 415): identificarea
problemei; clarificarea datelor problemei (cine? ce? când? unde? de ce? cum? – sau cei 5
W şi un H: who? what? while? where? why? how?); identificarea cauzei problemei şi a
contextului; alegerea oamenilor care doresc să se implice în rezolvarea problemei,
stabilirea regulilor de lucru şi a rolurilor; găsirea soluţiei prin tehnici de creativitate în
grup; transpunerea soluţiei în plan de acţiune şi aplicarea acestuia; evaluarea rezultatelor
în urma aplicării planului. Schema din Figura 2.1 reprezintă procesul de rezolvare în grup
a unei probleme.
R.F. Bales citat în aticolul lui J. Maisonneuve (2001, p. 136) a studiat şi
identificat modul în care pot fi identificate categoriile de indivizi care au capacitatea de
ordonare a conţinutului empiric al relaţiile umane. Concret, acesta a reuşit să identifice 12
situaţii şi tipuri de populaţii grupale care sunt întâlnite în procesele colective. Acestea
corespund, două câte două, plecând de la centru, următoarelor probleme: informaţie,
evaluare, control, decizie, tensiune şi integrare.
S-a demonstrat că orice grup ce caută să rezolve o problemă tinde să treacă
succesiv prin fazele care au fost validate de practică drept norme procesuale.
Normele procesuale respective constau în trecerea succesivă de la informare la
evaluare, urmând faza influenţei, a căutării, controlului şi faza deciziei. De validitatea

39
deciziei depinde natura tensiunii ulterioare şi se prefigurează soarta grupului care poate fi
solidarizarea sau destrămarea.
Durata derulării procesului depinde de numeroşi factori. De exemplu, dacă în faza
evaluării (care durează cel mai mult) se identifică un lider eficace, procesul adoptării
deciziei poate fi accelerat.

Aria socio- 1. Face dovada solidarităţii a

afectivă 2. Se arată liniştit
pozitivă 3. Aprobă b

c
4. Dă o direcţie, o sugestie
5. Formulează o opinie
Aria 6. Dă o informaţie, un rezumat
obilgaţiilor 7. Cere o informaţie d
8. Cere o opinie
9. Cere o direcţie e

f
Aria socio- 10. Dezaprobă
afectivă 11. Manifestă tensiune, jenă
negativă 12. Manifestă agresivitate

Figura 2.1.

În plus, J. Maisonneuve pune în evidenţă o clară diferenţiere a membrilor

grupului; există, astfel: un subiect care a avut cel mai mare număr de intervenţii, acesta
fiind şi cel care se adresează cel mai adesea grupului; subiectul care emite cel mai mult
este şi cel care primeşte cel mai mult; emisiunile merg mai întâi spre membrii cei mai
activi, apoi spre ceilalţi.
Concluzionând, dacă numărul membrilor grupului este din ce în ce mai mare, sunt
cu atât mai multe şanse să se creeaze subgrupuri şi să se destrame unitatea.
Definirea unui obiect – conceptualizarea. Faţă de realităţile complexe
(dezvoltarea, schimbarea etc.) grupul trebuie să pregătească programe de intervenţie, să

40
conceapă măsuri administrative, să construiască instrumente de evaluare. Prin urmare,
grupul are nevoie să aprofundeze subiectul în cauză, pentru a se asigura că îi tratează
toate aspectele semnificative. Se evită, astfel, redundanţa şi este garantată rigoarea
acţiunii lui.
În acest efort, grupul urmăreşte (Allaire, 2001, pp. 408 – 409, 416): să înţeleagă
obiectul de studiu, caracteristicile sale generale şi abstracte, să identifice toate aspectele
sau comportamentele obiectului şi raporturile dintre ele, să identifice limitele obiectului şi
ceea ce îl diferenţiază de altele înrudite; să-şi construiască un instrument care se poate
transpune într-o acţiune concretă rezultată din această reflecţie.
Produsul căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit,
în acelaşi timp, de formularea dimensiunilor generale şi abstracte ale obiectului şi de
adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o
acţiune următoare.
Dezbaterile pentru definirea problemei au următoarele caracteristici: unele
intervenţii exprimă concepţii actuale, idei verificate şi experienţă dobândită; alte idei se
cristalizează, pe măsură ce discuţiile avansează; are loc un proces de organizare a
informaţiilor deja prezentate şi o primă variantă de conceptualizare; descoperirea
categoriilor/conceptelor duce la o înţelegere a faţetelor iniţial obscure sau complet
necunoscute; identificarea categoriilor stimulează inteligenţa şi creativitatea, permiţând
mai buna înţelegere a cauzelor problemei şi identificarea unor cauze iniţial necunoscute;
opoziţiile determină descoperirea altor categorii, ceea ce are menirea de a reduce
contradicţiile.
Observaţiile sistematice au arătat că intrumentele de comunicare interpersonală şi
de întreţinere a grupului, feedback-ul, constituie ingrediente pentru menţinerea
supravieţuirii şi creşterii grupurilor.

2.8. Structura grupurilor

Structura grupului vizează caracteristicile organizării sociale a grupului, adică

maniera în care s-a constituit grupul respectiv. Dintre aceste caracteristici cele mai

41
importante sunt mărimea şi diversitatea. Acestora li se adaugă normele, rolurile, statutul
şi coeziunea.
Mărimea grupului. Din perspectivă practică putem admite că mărimea unui grup
este cuprinsă între 3 şi 20 de persoane. Mărimea grupului are consecinţe importante
asupra satisfacţiei şi performanţei. Se poate observa că indivizii aparţinând grupurilor
mici au o mai mare satisfacţie privind apartenenţa în raport cu cei din grupurile mari. În
grupurile mari, scad şansele de implicare, diversitatea opiniilor conduce la apariţia
disputelor, timpul de exprimare a membrilor grupului se reduce, iar indivizii se tem că se
pierd în anonimat când este vorba despre reuşitele grupului.
Întinderea grupului influenţează şi performanţa în realizarea lui. G. Johns arată că
pentru a determina natura acestei influenţe este indicat să stabilim o tipologie a sarcinilor
şi indicatorii unei performanţei înalte. Astefal, sarcinile pot fi aditive, disjunctive şi
conjunctive. Sarcinile aditive sunt sarcini în care performanţa potenţială (Johns preferă
această sintagmă pentru că, pe măsură ce sarcinile grupului cresc numeric, apar aşa
numitele pierderi de proces ca urmare a problemelor de motivare, coordonare şi
comunicare; performanţa reală este definită ca fiind performanţa potenţială minus
pierderile de proces. Sarcinile disjunctive sunt cele în care performanţa potenţială a
grupului este condiţionată de performanţa celui mai bun membru. Şi în acest caz,
performanţa este direct proporţională cu mărimea grupului (cu cât grupul este mai mare
cu atât probabilitatea ca el să aibă un individ cu performanţe de nivel foarte ridicat este
mai mare). Sarcinile conjunctive sunt sarcini în care nivelul performanţei este condiţionat
de performanţa celui mai slab membru. Performanţa potenţială şi cea reală se diminuează
pe măsură ce grupul devine mai mare.
Diversitatea este astăzi un concept supralicitat şi privilegiat. Problema gestionării
diversităţii în cadrul grupurilor reprezintă un punct delicat. Observaţiile cercetătorilor
legate de cristalizarea socială a grupului arată că diversitatea afectează interacţiunea în
cadrul grupului, coeziunea se realizează mai greu, comunicarea şi parcurgerea stadiilor
specifice de dezvoltare cer răgaz. Grupul divers are meritul de a obţine performanţe în
sarcinile care cer creativitate.
Normele reprezintă aşteptările comportamentale mutuale pe care le au indivizii ca
membri ai grupului. Ele arată ceea ce este permis şi ceea ce nu este permis, impunând

42
standarde de conduită. Prin intermediul normelor putem face predictibil comportamentul.
Normele reglementează comportamentele relevante pentru grup, corespunzătoare
obiectivelor şi realizării acestora; totodată, normele au ca suport suma atitudinilor
împărtăşite de indivizii care compun un grup. Chiar şi atunci când nu există adeziune faţă
de anumite valori şi credinţe, dar există conformare, aceasta este posibilă datorită
sistemului de recompense şi sancţiuni (sociale, profesionale etc.).
Gary Johns (1996, p. 231) face o trecere în revistă atipurilor de norme: norme ale
loialităţii, norme asupra ţinutei, norme asupra sistemului de atribuire a recompenselor
(echitatea, egalitatea, reciprocitatea, recompensa socială), norme de performanţă.
Rolurile sunt comportamentele pe care alţii le aşteaptă de la noi sau poziţii în
cadrul grupului însoţite de un ansamblu de comportamente aşteptate.
Consecinţele ambiguităţii rolurilor şi ale conflictelor de rol sunt similare: lipsa
satisfacţiei, stresul, angajament temporar faţă de organizaţie etc.
Statutul reprezintă poziţia de bază a unui individ în structura socială. El
desemnează anasamblul comportamentelor pe care le aşteptăm de la alţii, presupune
reguli şi obligaţii. Organizaţiile sunt caracterizate, spune Gary Johns, prin sisteme
formale şi informale de statut. Sisteme formale de statut sunt rezultatul efortului
managerilor de a-i evidenţia oficial pe indivizii cu o poziţie superioară în raport cu alţii.
Statutul formal în grup este observabil datorită simbolurilor asociate (titluri, funcţii,
ambient special, salariu). Criteriile de identificare a statutului pot fi vechimea în
organizaţie sau însuşi postul. Sistemul de statut informal acţionează într-un grup chiar
dacă simbolurile de identificare lipsesc.

2.9. Statut şi rol în grup

Categorie de bază a psihologiei sociale, statutul indică faptul că, la nivel

comportamental, persoanele se disting din punct de vedere al poziţiilor, funcţiilor şi
locurilor pe care le deţin în structurile sociale.
Statutul rezidă dintr-un set de reguli şi obligaţii şi reprezintă poziţia de bază a
individului în societate (G. Lindzey citat în Golu, 2000, p. 124). J. Stoetzel (idem)
înţelege prin statut totalitatea comportamentelor la care cineva se aşteaptă în chip legitim

43
de la ceilalţi. Altfel spus, statutul desemnează rangul, poziţia socială sau prestigiul
acordat unui membru al grupului (Bogáthy, 2004, p. 255). În ansamblu, statutele conduc
la construirea sau la confirmarea unor ierarhii, nu întotdeauna omoloage cu cea rezultată
din organigramă. Este vorba aici atât de componenta formală a statutului (titluri, pachet
salarial, condiţii speciale de lucru, program de lucru etc.), cât şi de componenta informală
dată de recunoaşterea unor merite anterioare, a vârstei înaintate etc.
Dacă organizaţia se bazează pe o cultură puternică, pentru salariaţi şi pentru
manageri statutul poate constitui unul dintre factorii motivaţionali importanţi.
Grupul poate fi redefinit din perspectiva conceptului de statut. Altfel spus, grupul
este un ansamblu de statute pe care le ocupă persoanele afiliate. Pantelimon Golu
nuanţează relaţia dintre statut şi grup afirmând că „suprimând temporar trăsăturile
particulare ale indivizilor care ocupă poziţiile, se poate spune că grupurile sociale se
exprimă ca organizări complexe, ca enorme reţele de poziţii, unde toate elementele sunt
mai mult sau mai puţin legate între ele şi compatibile unele cu altele şi că statutele sunt
cele mai mici elemente ale unui grup organizat în vederea atingerii unor scopuri comune“
(Golu, 2000, p. 125).
Funcţia statutului este exprimată prin aportul fiecărei poziţii în vederea atingerii
obiectivelor asumate de către grup. Pe de altă parte, la nivel de grup, statutele sunt
interconectate şi compatibile; ele sunt reunite pentru atingerea unui scop comun. Statutele
îl definesc social pe individ, sunt sursa satisfacţiei sale şi prescriu comportamnetele
persoanei.
Comportamentul de rol a fost împrumutat de către specialiştii în ştiinţele sociale
din teatru, unde termenul este folosit cu referire la un personaj pe care un actor îl
portretizează într-o reprezentaţie dramatică. Termenul îşi schimbă destul de puţin
înţelesul când este introdus în sfera dinamicii grupurilor; relaţia dintre rolul unui actor
într-o piesă de teatru şi rolul unui membru într-un grup este destul de strânsă (Forsyth R.
Donelson, 1983). Rolurile în grupurile sociale sunt extrem de flexibile, dar cer anumite
deprinderi. Interacţiunea dintre membrii grupului ar deveni haotică deoarece un membru
nu ar ţine seama de cerinţele de bază ale rolului său iar întregul grup s-ar dezorganiza.
Conceptul de rol, foarte intim legat de cel de statut (complementar şi reversul
statutului), desemnează ansamblul comportamentelor pe care alţii le aşteaptă în mod

44
legitim de la noi; de pildă, comportamentele pe care le aşteaptă elevul de la profesor).
Rolul şi statutul se convertesc unul în celălalt; ceea ce reprezintă statut pentru un individ
aflat în interacţiune este rol pentru celălalt. Rolul „ne trimite la constantele de
comportament ale individului care îşi aduce contribuţia la o relaţie mai mult sau mai
puţin stabilă cu ceilalţi indivizi“ (Golu, 2000, p. 127).
Prin definirea rolurilor şi statutelor s-a evidenţiat faptul că cele două sunt
interdependente; rolurile reprezintă modalităţi de realizare a funcţiilor statutului. După
Ralf Linton (ibid., p. 129), rolul este aspectul dinamic al statutului şi este profund legat
de caracteristicile psihice ale persoanei. Accentuarea dimensiunilor rolului este justificată
de faptul că el reprezintă o interfaţă între dimensiunea socială şi cea psihologică, o
legătură între statut şi comportament, între statut şi activismul persoanei.
După G. Allport (idem) între statut şi comportament se interpun procesele de
percepere, înţelegere, receptare şi asumare a rolului; toate acestea sunt constrânse de
prescripţiile statutului şi de calităţile individuale (vărstă, sex, cunoştinţe, etc.). Din
enunţarea punctulului de vedere a lui Allport se poate observa că exerciţiul individului nu
este doar efect al relaţiilor sociale, nu este doar ceea ce face grupul; comportamentul său
este o medie ponderată între comportamentul prescris de rol şi statut şi comportamentul
determinat de personalitatea sa.
Fiecare participant manifestă faţă de ceilalţi sau faţă de o situaţie creată, faţă de el
însuşi sau faţă de grup, anumite înclinaţii evaluative, reacţionează la nivel afectiv,
cognitiv şi acţional. Pe scurt, fiecare dezvoltă anumite atitudini în grup care pot fi puse
uşor în legătură cu rolurile, căci individul îşi delimitează poziţia în grup în funcţie de
acestea evaluări reciproce. Este evident că rolurile în interiorul unui grup sunt
interdependente; rolurile îi pun pe parteneri în contact, îi obligă la interacţiune. Rolul se
defineşte în raport cu particularităţile grupului din care a emers şi se poate modifica pe
parcurs, indivizii încercând o abordare integrativă, adaptativă a diferitelor roluri pe care
le joacă, datorită nevoii de consistenţă internă.
Distribuţia rolurilor în grup se face concomitent cu o acceptare şi asimilare a
normelor de grup. Conduitele de grup acceptate şi valorizate de către membrii grupului se
definesc în funcţie de rolurile şi status-urile acceptate/atribuite. Practic, la nivelul
grupului are loc o negociere a semnificaţiilor, pentru a delimita ceea ce este comun,

45
constant, durabil, pentru a stabili cadrul normativ capabil să asigure continuitatea
grupului şi atingerea obiectivelor propuse.
Rolurile sunt elemente ale structurii grupului care predetermină comportamentele
membrilor acestuia (Allaire, 2001, pp. 420 - 423). Ceea ce defineşte grupurile reale de
abstractizările teoretice este experienţa imediată, care conferă energie şi dinamism
grupului. Intervenţiile care exprimă experienţa imediată se constituie dintr-un ansamblu
de mesaje verbale sau non-verbale prin care indivizii interacţionează cu reacţionează cu
sarcina, cu structurile de lucru, cu ei înşişi şi cu ceilalţi. Adesea, aceste mesaje nu sunt
organizate, sunt difuze, fac parte din caracterul entropic al grupului şi, firesc, tendinţa
mesajelor de a deveni mai organizate şi mai structurate este determinată de nevoia
grupului de a reduce entropia şi a institui o ordine normativă. Dacă un grup reuşeşte să
explice reacţiile care constituie experienţa imediată, atunci el are o informaţie despre el
însuşi, are un feedback. Orientarea spre feedback marchează tendinţa grupului de a
defini şi redefini rolurile în conformitate cu noi aşteptări.
Principalele roluri întâlnite în grupul de lucru sunt cele de participant şi de
animator (idem).
Participantul simbolizează, interacţionează, se consultă cu ceilalţi, ia decizii sau
contribuie la adoptarea lor, rezolvă probleme, exprimă opinii, face comentarii, propune
soluţii, face evaluări, cere şi oferă informaţii, defineşte concepte de lucru etc.
Animatorul acţionează asupra reţelei de canale de schimb, dă formă ofertelor,
cererilor şi opiniilor exprimate de participanţi, asigură şi încurajează consultarea,
protejează cadrul de lucru şi veghează la respectarea normelor acceptate de coechipieri.
Practic, animatorul cere clarificări, reformulări, repetări, sintetizări, interacţiune între
membrii grupului; el formulează întrebări care să incite şi să permită dezvoltarea
problemei care stă de rezolvat în faţa grupului. Altfel spus, animatorul organizează şi
conduce şedinţele, impusionează grupul să-şi cunoască mai bine obiectivele, se asigură că
toţi membrii echipei au încărcarea corespunzătoare rolului asumat, încurajează membrii
echipei să participe la dezbateri şi la rezolvarea problemelor, sintetizează propunerile
venite din partea echipei şi redefineşte problemele, indică temele comune membrilor
pentru a fructifica dezbaterile, pune întrebări pentru a ajuta la clarificarea problemelor
dezbătute, conduce dezbaterile spre consens, se implică în rezolvarea conflictelor,

46
identifică sentimentele care domină echipa, o ajută să delimiteze domeniile în care există
acord de cele în care există dezacord, modelează standardele de performanţă, aplică
metode pentru creşterea implicării în muncă şi în procesul elaborării deciziilor,
încurajează gândirea critică, îi informează pe manager şi pe lider asupra climatului de
lucru şi asupra performanţei şi ajută la integrarea noilor membri, rămânând neutru faţă de
natura problemelor grupului.
Animatorul se diferenţiază de participant la nivelul exercitării influenţei. Se poate
spune că animatorul nu influenţeză, în opoziţie cu participantul care poate influenţa
grupul.
După Benne şi Sheats rolurile pot fi: referitoare la muncă, privind întreţinerea
vieţii grupale comune, având sarcini din planul socio-afectiv (prevenirea şi aplanarea
conflictelor, asigurarea unui climat de siguranţă, menţinerea moralului ridicat) şi roluri
individuale.
Un alt punct de vedere referitor la tipurile de rol din punct de vedere al funcţiilor
este prezentat mai jos (Pierre De Visscher, 2001, p. 588):
1. Funcţia de producţie – privind rezolvarea sarcinilor;
2. Funcţia de facilitare, care implică definirea obiectivelor, planificare, motivare,
clarificarea problemelor complexe etc.
3. Funcţia de organizare.
O hartă interesantă şi subtilă din perspectiva specializării rolurilor, cu relevanţă
pentru comportamentul organizaţional este evocată de Forsyth R. Donelson (1983, pp.
113-116); astfel, vorbim despre roluri de sarcină, despre roluri socio-emoţionale şi despre
modelul tridimensional al rolurilor.
Aşteptările de rol ale conducătorilor nu sunt întotdeauna consonante cu cele ale
subordonaţilor; aceştia din urmă, manifestă comportamente rezultate din interpretările şi
percepţiile lor influenţate de contextul informal (grup de prieteni, lecturi, filme,
experienţe). În contrapartidă, şefii aşteaptă comportamente modelate de contextul
organizaţional, definite de sarcinile şi de responsabilităţile asumate.
Altfel spus, asumarea şi exercitarea rolurilor sunt influenţate de existenţa unui
sistem de convingeri şi percepţii, ansamblu pe care M. Armstrong (citat de Bogáthy,
2004, p. 253) îl numeşte contract psihologic. Conform acestui pattern informal, salariaţii

47
aşteaptă din partea conducătorilor locuri de muncă sigure şi bune condiţii de muncă,
sarcini clar formulate, un sistem riguros de evaluare şi recompensare, precum şi un sistem
activ de comunicare. Pe de altă parte, salariaţilor li se cere loialitate, corectitudine,
implicare şi performanţă.

2.10. Tipologia grupurilor

Există mai multe caracteristici după care grupurile pot fi particularizate, aspecte
care permit înţelegerea sistemului lor relaţional complex. Astfel, punem distinge între:
- tipul grupului (mod de formare, natura relaţiile dintre membri);
- mărimea grupului – de care depinde şi performanţa grupului faţă de anumite
sarcini. Pentru sarcini simple, performanţa scade dramatic, atunci când numărul
membrilor este mai mare de şase;
- compoziţia grupului, care reflectă caracteristicile psiho-sociale şi socio-
demografice ale membrilor grupului (vârstă, sex, religie, apartenenţă etnică);
- configuraţia grupului (modul de aranjare a relaţiilor interpersonale, aspectele
legate de comunicare, antrenare, coordonare şi control, distribuţia rolurilor etc.);
- sarcina grupului (reală şi percepută, între care trebuie să existe o bună
concordanţă;
- coeziunea grupului;
- stadiul de maturitate;
- eficienţa grupului exprimă capacitatea grupului de a fi performant şi de a-şi
realiza obiectivele.
În funcţie de caracterul relaţiilor dintre membri se disting grupurile primare, în
care domină contactele directe (face-to-face) şi grupurile secundare (organizaţiile), în
care predomină relaţiile indirecte, mediate.
Pierre de Visscher (2001, p. 21) sublinia importanţa eterogenităţii participanţilor
pentru eficacitatea unui grup. Deşi această eterognitate este generatoare de tensiuni, ea
este şi sursa creativităţii grupului.
La tipologiile enunţate pot fi adăugate grupurile de apartenenţă (etnice, rasiale,
sexuale, familiale pe linie descendentă), cele în care indivizii s-au născut şi, pe de altă
parte, grupurile de referinţă (familiale prin asociere, profesionale etc.), cele la care

48
aderăm sau în care dorim să intrăm pentru satisfacerea unora dintre nevoile noastre
primare, psihologice şi sociale.
Gary Johns (1996, p. 222) propune o tipologie a grupurilor pe axa formal-
informal. Grupurile formale, notează el, „sunt grupuri stabilite de către organizaţii în
ideea de a facilita realizarea scopurilor organizaţionale“. Ele au apărut prin transformarea
unor sisteme administrative orientate spre muncă. Acestea sunt instituţionalizate, au
scopul de a prelua un anume pachet de sarcini pentru a căror rezolvare sunt
particularizate şi aplicate regulile şi normele organizaţiei.
Din punct de vedere al componenţei, ele presupun un lider formal şi mai mulţi
subordonaţi; nu este exclusă nici formula în care subordonaţii să fie la rându-le şefi
direcţi ai altor subordonaţi care să formeze împreună cu aceştia un nou grup.
Grupurile informale sunt „grupuri care apar pe cale naturală ca răspuns la
interesele comune ale membrilor organizaţiei“ (idem). Acestea reprezintă reuniuni de
persoane care dezvoltă între ele relaţii interpersonale, îşi influenţează reciproc
comportamentul şi se susţin în a-şi asigura satisfacţii reciproce. Grupurile informale pot
susţine activitatea grupurilor formale, pe baza caracteristicilor lor: deschiderea spre nou,
stăpânirea artei de a comunica, instruirea continuă. De cele mai multe ori, ele nu sunt
recunoscute, deşi exercită o influenţă importantă asupra organizaţiei (în unele cazuri pot
fi sursa unor conflicte cu repercusiuni majore sau, dimpotrivă, pot sprijini organizaţia).
Membrii lor pot să aparţină şi grupurilor formale.
Grupul primar de sarcină, ca formă a grupului social, „cuprinde ansamblul
modelelor de comportament relativ echivalente, integrate funcţional şi orientate normativ
spre realizarea unui obiectiv unanim acceptat“ (Buzărnescu, 1999, p. 26). Coerenţa
comportamentelor, comunicarea şi relaţiile interumane formalizate active dau substanţă şi
sens de a fi grupului ca atare. În plus, grupurile primare de sarcină au propriile sisteme de
reglare şi de control. În absenţa acestei coerenţe, nu am putea vorbi decât de suma unor
individualităţi aflate simultan în acelaşi loc.
Grupul primar de sarcină există, funcţionează şi se poate dezvolta numai pe baza
distribuirii raţionale a competenţelor şi responsabilităţilor. Astfel, se creează premisele
pentru diviziunea muncii, se valorizează potenţialul fiecărui membru al grupului şi se
asigură coeziunea ansamblului. După cum susţine Ştefan Buzărnescu (idem), „în spaţiul

49
relaţional care conferă identitate funcţională grupului primar de sarcină, aceste relaţii
motivate axiologic şi normate instituţional (relaţii oficiale) alcătuiesc organigrama
grupului“.
Noţiunea de grup de lucru se referă la „gruparea unui număr restrâns de persoane
cu resurse complementare în urmărirea unui obiectiv comun. Gruparea poate fi
permanentă sau temporară, autonomă sau ataşată unei organizaţii care o înglobează, cu
sau fără scop lucrativ“ (Allaire, 2001, p. 405).
Grupul de lucru este un sistem social a cărei sursă de energie este dată de
persoanele care îl compun. Informaţiile schimbate între membri grupului se constituie
drept energii consumate care se cer analizate prin raportare la sarcina propusă.
Pentru a-şi menţine coeziunea, sistemul social al grupului de lucru trebuie să se
bazeze pe elemente de ordin psihologic: obiective, norme, roluri, afinităţi. Un factor
esenţial al succesului grupului de lucru este percepţia justă a obiectivelor. Fără un
obiectiv comun, perceput şi asimilat la nivel individual, nu este posibilă canalizarea
energiilor şi nu există propriu-zis grup de lucru.
Grupul de lucru este format din doi sau mai mulţi indivizi care acţionează în mod
interdependent pentru atingerea unui scop comun, în acord cu interesele proprii. Pe lângă
efectul practic, interacţiunea îi desemnează pe participanţi: cei care nu se regăsesc în
schema de lucru a grupului, nu fac parte din grup; la fel, cei care nu se află sub deviza
scopului comun, nu sunt membri ai grupului. Se spune adesea că este bine ca membrii
grupului să fie la fel, să aibă aceleaşi idealuri şi aceeaşi conduită; în fapt, cerinţa esenţială
este ca aceştia să aibă valenţe complementare pentru că, astfel, pot acoperi o mai largă
plajă de cerinţe şi de activităţi.
Grupurile de lucru pot fi: de comandă (managerul şi colaboratorii apropiaţi), de
sarcină şi de proiect. Grupurile de comandă pot fi de durată şi funcţionează pe baza
regulilor birocraţiei, iar grupurile de proiect sunt guvernate de regulile sistemului de
management pe bază de proiecte.
Grupului restrâns îi sunt caracteristice dimensiunile sale reduse şi accentul pus pe
interacţiune. Astfel, grupul restrâns este un ansamblu de mai mult de cinci persoane,
supuse aceleiaşi dimensiuni spaţio-temporale, având posibilitatea să interacţioneze
reciproc şi să împărtăşească experienţe comune. Numărul membrilor poate fi variabil:

50
grupul mic – nu mai mult de 20 persoane; grupul larg – între 20 şi 60 de persoane şi
grupul vast – peste 60 - 80 de indivizi.
Pierre de Visscher (2001, pp. 20-21) analizează caracteristicile grupului restrâns,
prezentându-le pe cele specifice:
- unitate spaţio-temporală, ceea ce presupune o relativă proximitate care
favorizează calitatea interacţiunilor la nivel intergrupal;
- obiective comune, care se constituie în raţiunea de a rămâne împreună. Aceste
obiective pot fi asumate sau impuse, având funcţia de menţinere a caracterului asociativ
al grupului;
- împărtăşirea unor experienţe comune, generând efecte ce derivă din acţiunile
concertate ale grupului;
- posibilitatea ca fiecare individ să fie perceput de către ceilalţi şi în acelaşi timp;
fiecare membru poate avea o imagine de ansamblu asupra celorlalţi. Aceasta se constituie
ca bază de indentificare cu grupul şi definirea personală în raport cu ceilalţi membri ai
grupului şi în raport cu alte grupuri evaluate de individ;
- delimitarea grupului ca o entitate aparte pasibilă de a fi percepută atât din
interior, cât şi de persoane exterioare grupului;
- capacitatea efectivă a membrilor de a interacţiona şi de a se influenţa reciproc.
Fenomemul dezindividualizării şi pierderii responsabilităţii sunt diminuate în grup,
tocmai pentru că interacţiunile repetate dintre indivizi permit negocierea seminificaţiilor
şi păstrarea celor general valorizate;
- durata suficientă este o altă caracteristică a grupului care îl distinge de mase şi îl
apropie de comportamentul instituţionalizat. În timp, se formează un patern relativ stabil
de roluri, norme, funcţii, delimitând comportamentul de grup de cel colectiv şi
apropiindu-l de cel convenţional.
Potrivit lui J. Richard Hackman (apud Johns, 1998, p. 244), grupul de lucru este
eficace atunci când: rezultatele activităţilor sale sunt pe măsura aşteptărilor managerilor
şi a altor compartimente care se folosesc de aceste rezultate, când nevoile membrilor
grupului sunt împlinite de grup şi experienţa comună îi determină pe membri să continue
munca. Eficacitatea grupului este condiţionată şi de focalizarea eforturilor pe realizarea
sarcinilor de grup, de utilizarea unui set generos de cunoştinţe şi abilităţi în acţiunile

51
întreprinse şi, foarte important, de stabilirea unor strategii rezonabile care să sprijine
îndeplinirea obiectivelor (factorii de influenţă şi relaţiile dintre ei apar în Figura 2.2).

Sarcina
- Stimulare
- Complexitate Procese de grup Eficacitatea grupului
- Efort - Acceptabilitatea rezultatului
- Interdependenţă
- Aplicarea cunoştinţelor şi - Satisfacerea nevoilor
abilităţiilor membrilor
Compoziţia grupului - Strategii de performanţă - Continuitatea grupului
- Stabilitate
- Mărime
- Expertiză Sarcina
- Diversitate - Instruire
- Recompense
- Încurajare şi independenţă
Figura 2.2
Factorii care influenţează eficacitatea grupurilor de lucru
adaptare după J.R. Hackman citat de Gary Johns (1998, p. 248)

Fără a realiza o distincţie operaţională între grupuri şi echipe, Johns utilizează

nediscriminat cele două concepte asupra naturii cărora noi vom conveni pe parcurs.
Autorul arată că modelul cel mai eficace de grup de lucru este cel autocondus (sau
semiautonom sau autoreglementat).
Echipa autocondusă este „un grup de lucru care are şansa de a realiza sarcini
stimulatoare sub o supraveghere redusă“ (Johns, 1998, p. 244). Reuşita în astfel de echipe
este dictată de felul sarcinii, compoziţia grupului şi natura pârghiilor de acţiune.
Sarcinile echipelor de acest gen trebuie să fie complexe, motivante, să presupună un
grad mare de interacţiune între membrii grupului şi să solicite abilităţi şi cunoştinţe
multiple, să fie relevante etc. Un element important asupra căruia ne atrage atenţia Johns
este legat de semnificaţia rolurilor în astfel de echipe. Rolurile nu mai sunt specializate,
asumate convenţional. Aderenţa la rol este orientată de criteriul eficacităţii şi nu de cel al
specializării limitate.
Compoziţia se referă la următorii indici: stabilitatea, mărimea, expertiza şi
diversitatea. Echipa autocondusă are nevoie de o identitate de grup, care este rezultatul
încrederii, interacţiunii, unităţii membrilor şi care fixează apartenenţa la grup şi induce
stabilitate. Pe de altă parte, o echipă autocondusă ar trebui să aibă dimensiuni reduse
pentru eludarea problemelor de comunicare, de coordonare, de dezimplicare etc.

52
Constrângerile dimensiunilor grupului de acest tip sunt cu atât mai mari cu cât nu există o
supraveghere fermă. În alt plan, cel al capitalului de cunoaştere, este foarte important de
notat faptul că un grup trebuie să deţină cunoştinţe complexe pentru a satura cu succes
sarcina asumată. La rândul său, diversitatea este un factor vital pentru supravieţuirea
creativităţii în grup.
Suportul echipelor se constituie ca rezultat al coroborării mai multor aspecte:
instruirea, recompensele, managementul (ibid., pp. 247-248).
Un alt model utilizat în organizaţii este cel al echipelor multifuncţionale definite de
Johns drept „grupuri de lucru care adună împreună oamenii cu specialităţi funcţionale
diferite pentru a inventaria, proiecta sau livra mai bine un produs sau un serviciu“ (p.
248).
Training group-ul sau T-group-ul este unul dintre mijloacele destinate dinamizării
grupului, punerii în interdependenţă a membrilor acestuia în vederea dezvoltării; T-
group-ul serveşte la schimbarea lor atitudinală şi comportamentală menită a contribui la
asumarea responsabilităţilor şi la creşterea implicării în adoptarea deciziilor şi a calităţii
lor. T-group-ul îşi are originea în nevoia de recunoaştere, de afirmare şi de integrare cu
precădere la membrii nou veniţi sau în cazul în care grupul a suportat o schimbare
dramatică. Denumirea conceptului şi practicii respective sugerează că procesul urmăreşte
să formeze deprinderi în consonanţă cu normele grupului, să diminueze rezistenţa la
schimbare şi să înveţe prin cooperare. În opinia lui Ştefan Boncu, T-group-ul „se
grupează în jurul ideii de «învăţare reciprocă», de achiziţie prin apelul la experienţa
celorlalţi: încurajarea unui spirit de cercetare şi de experimentare în relaţiile sociale,
promovând ideea de auto-informare, prin articularea la contextul social; sporirea
sensibilităţii faţă de aşteptările altora («conştiinţa interpersonală lărgită»); autenticitate
sporită în relaţiile interpersonale; dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţiile sociale
(interpersonale, intergrupale), de a angaja comportamente de colaborare şi de a rezolva
situaţiile conflictuale prin angajarea în rezolvarea problemelor“ (Boncu, 2003, p. 216).
Practica T-group-ului este, aşadar, unul dintre cele mai puternice instrumente
pentru schimbarea comportamentală în sensul dorit de grup. Cunoscută mai ales sub
denumirea de team building, ea presupune trei etape: dezrădăcinarea – invalidarea unui

53
comportament inadecvat, transferul şi instaurarea unor noi standarde de grup, a
atitudinilor şi comportametelor dezirabile pentru noul context.
Membrii T-group-ului pot adopta roluri privind sarcina, roluri de construire şi
menţinere a grupului, precum şi roluri individuale (Boncu, 2003, p. 219, citând analiza
din 1947 a lui First National Training Laboratory in Group Development şi studiul lui
K.D. Benne şi P. Sheats, 1948). În prima categorie intră: iniţiatorul contributiv,
solicitantul de informaţii, solicitantul de opinii, furnizorul de informaţii, furnizorul de
opinii, elaboratorul, coordonatorul, orientatorul, evaluatorul critic, energizatorul,
tehnicianul procedural, registratorul); în cea de-a doua categorie se regăsesc:
încurajatorul, armonizatorul, realizatorul de compromisuri, uşierul – cel care încearcă să
menţină deschise canalele de comunicare, creatorul de standarde, observatorul şi
comentatorul grupului, executantul. Rolurile individuale sunt: agresorul, cel care
blochează, căutătorul de recompensă, confesivul, play-boy-ul, dominatorul şi lobby-stul.
James J. Cribbin (1986) realizează o tipologie inedită a grupurilor: grupul
ranchiunos, grupul conflictual, grupul apatic, grupul multumit de sine insus şi grupul
foarte productiv.

2.11. Procese şi fenomene de grup

Ca entitate socială coerentă, organizaţia reproduce comportamentele, procesele şi

fenomenele recurente la nivelul grupurilor. Ne referim aici la normalizare, conformism,
coeziune, normativitate, facilitare socială, gândire de grup, energia grupului, conducerea
grupurilor ş.a. Vom explicita articulaţiile esenţiale ale acestora prin prisma relevanţei lor
în plan organizaţional.
Conceptul normalizării îi aparţine lui Serge Moscovici (2002, p. 92); acesta
considera că respectarea normei este, de fapt, una dintre modalităţile de negociere a
relaţiei conflictuale (în sensul larg al cuvântului) dintre două entităţi. Caracteristica
normalizării, ca formă de negociere, este compromisul; de aici, şi înţelesul că norma este
rezultatul unor concesii succesive făcute nu atât de dragul consensului, cât, mai ales
pentru evitarea dezacordurilor păgubitoare în plan energetic. Cauzele recurgerii la
normalizare pot fi nevoia de a scăpa de incertitudine, de a asigura un cadru de securitate,

54
de a evita escaladarea stării conflictuale. Indivizii evită să emită opinii extreme pentru că
presupun că acestea îi vor plasa în dezacord cu ceilalţi, situaţie care ar complica
potenţialul conflictual al grupului.
Norma este o producţie colectivă ce răspunde unor obiective sociale; utilitatea
socială este principul activ al normelor. Aceste obiective vizează fie funcţionarea internă
a grupului, fie raporturile pe care acesta şi le stabileşte cu alte grupuri (de pildă,
uniformitatea poate fi o normă legată de viaţa internă). Norma determină atribuiri de
valoare: o normă defineşte ceea ce este apreciat în cadrul grupului şi ce este dezaprobat.
Ea furnizează un cadru de referinţă pentru a analiza ceea ce este dezirabil. O normă
adoptată nu mai priveşte fomarea normei înseşi, ci menţinerea ei (presiune spre
conformism) sau schimbarea sa (inovare). Norma este sursă de uniformitate.
Normele nu există decât în măsura în care indivizii le activează prin atitudini,
raţionamente şi comportamente. Ele permit distribuirea valorilor sociale (indivizii aparţin
unor grupuri de apartenenţă) şi au repere în grupurile respective. Normele au funcţie
prescriptivă (indică un comportament dezirabil) şi funcţie evaluativă (permit compararea
membrilor).
Ştefan Boncu consideră că nici simpla imitaţie – ca influenţă exercitată de modele
superioare şi nici facilitarea socială nu pot susţine alinierea la normă. Notăm aici (deşi
vom reveni pe larg mai jos) că prin facilitarea socială se înţelege „ameliorarea
performanţei unui individ atunci când ceilalţi sunt de faţă în raport cu situaţia în care
subiectul se află singur“ (Ştefan Boncu, 2003, p. 224). Autorul indică posibilele surse ale
uniformităţii de comportament: similaritatea afinităţilor pe care membrii le avuseseră
înainte de a se constitui grupul, influenţele similare ce acţionează din exterior asupra
fiecăruia din membrii grupului şi influenţa reciprocă a membrilor grupului (Boncu, 2002,
p. 87). Ultima dintre sursele uniformităţii este singura pe deplin validă pentru că primele
două au caracter limitativ.
În opinia lui Muzafer Sherif, citat de Ştefan Boncu, „norma este un standard sau o
scală constând din categorii ce definesc o marjă de comportamente şi atitudini acceptabile
pentru membrii unei unităţi sociale“ (ibid., p. 92).
Normalizarea, conformitatea şi inovarea sunt modalităţi de reducere a
divergenţelor în cadrul unui grup, tinzând spre constituirea unei opinii comune. Când o

55
opinie comună se stabilizează, devine o normă a grupului. Adeziunea la normă conduce
la aprobare socială, iar nerespectarea normei duce la dezaprobare socială şi, eventual, la
excluderea din grup (vezi Adrian Neculau, 2001, pp. 76-90).
Conformismul (Hollander şi Willis citaţi în de Boncu, 2002, p. 124) este acel
„comportament desfăşurat cu intenţia de a îndeplini expectanţele normative ale grupului
aşa cum sunt ele percepute de către individ“. Este evident că nu întotdeauna recursul la
uniformitate poate avea drept cauză conformismul; sunt numeroase situaţiile în care
membrii grupurilor au fost astfel selectaţi încât găsesc că soluţiile echilibrate sunt cele
mai indicate. După Boncu, „conformismul corespunde unei situaţii în care interacţiunea
unui individ cu un grup dă naştere unor presiuni, ce se exercită asupra individului spre a
judeca sau acţiona în concordanţă cu grupul“ (2002, p. 124). Grupul poate aplica o
presiune uriaşă asupra individului, determinându-l să se alinieze opiniilor şi
comportamentelor dominante.
Conformismul prezintă aspecte diferite, după nivelurile de influenţă socială
asociate (ibid., p. 132):

a) complezenţa, care presupune schimbare în plan public, dar nu şi în cel privat;

b) interiorizarea, care înseamnă schimbare în ambele planuri: individul îşi însuşeşte norma de
grup la nivel public, cât şi la nivel privat;
c) conversiunea, proces prin care subiectul acceptă influenţa la nivel privat, fără a-şi schimba
comportamentul public;
d) independenţa, echivalentă cu absenţa schimbării la ambele niveluri.

Descriind experimentele lui S.E. Asch şi bazându-se pe cercetările lui Leon

Festinger, care au validat esenţa conformismului, Boncu conchide: grupurile obţin, în
general, complezenţă, deci conformism public, fără acceptare privată; dacă grupurile
practică sancţionarea devianţilor, se obţine, de asemenea, complezenţă, nu acceptare
privată.
În context, deşi controversată, este importantă observaţia lui Asch (ibid., p. 164)
potrivit căreia conformitatea ţintei se realizează mai uşor dacă grupul de presiune este
redus numeric, faţă de situaţia în care acesta este numeros.

56
 Conformarea sau convergenţa către comportamentul sau către răspunsul unui
anumit individ se produce atunci când acesta a dovedit şi în alte ocazii că poate soluţiona
o problemă sau că are aptitudinile unui lider carismatic. Competenţa lui recunoscută îl
aşează deasupra celorlaţi, care renunţă a mai emite opinii şi care se aliniază la soluţia
liderului. Comportamentul membrilor grupului este asertiv şi este menit a-l proteja. În
acest caz, apare mai importantă menţinerea unităţii grupului decât calitatea răspunsului la
problema în chestiune.
Căutând explicaţii privind convergenţa spre comportamentul sau spre răspunsul
unui anumit individ, I. Lorge (1936) face observaţia că acceptarea unei opinii este
dependentă de prestigiul celui care o enunţă. Acest punct de vedere nu a fost agreat însă
de Solomon Asch (1940), iniţiatorul unor experimente care au avut ca rezultat observaţia
că „influenţa majoritară conduce la modificarea nu numai a judecăţii, dar mai ales
obiectul judecăţii“. În plus, el a constatat că diferenţele de informaţie modifică judecata
indivizilor (Drozda-Senkowska, 2000, p. 49) ceea ce are ca efect însăşi transformarea
grupului. Aşa că procesul de conformare este dinamic: înseamnă atât transformare
individuală cât şi de grup.
Pentru cei care conduc grupuri, este demn de reţinut că Solomon Asch a
demonstrat experimental un aspect paradoxal şi anume „că un subiect din patru dă
dovadă de conformism în aprecierea unui obiect care în sine nu provoacă nici un dubiu şi
nu comportă deci nici o ambiguitate“ (ibid., p. 54).
În cazurile în care nu se produce conformarea, individul este considerat excentric,
atipic, incompetent sau chiar insolent. Refuzul conformării este mai uşor de realizat dacă
subgrupul majoritar nu este omogen sau dacă norma acestuia nu este validată la
momentul dat.
Încrezători în calităţile proprii, orgolioşi, avizi de stimă din partea celorlalţi,
comportamentul indivizilor este mai degrabă determinat de subestimarea factorilor
situaţionali, ai contextului şi de supraestimarea factorilor dispoziţionali personali.
Pentru asigurarea stabilităţii grupului conformiştii fac presiuni asupra devianţilor
pentru respectarea normelor; cu cât este mai importantă abaterea de la norme şi cu cât
aceasta este mai periculoasă pentru supravieţuire, cu atât reacţia majoritarilor este mai
promptă şi lipsa de conformitate este sancţionată mai energic. Tolerarea abaterilor poate

57
fi acceptată numai dacă statutul angajatului este înalt şi dacă abaterea nu pune în pericol
real fiinţa grupului.
Sunt cunoscute trei forme ale conformării (Kelman, apud Bogáthy, 2004, p. 257):
complianţa, identificarea şi internalizarea. Complianţa se referă la comportamentul
normativ al salariatului care nu împărtăşeşte valorile şi normele comune, dar care este
conştient de normalitatea recompensării efortului şi de posibilitatea sancţionării în cazul
devianţei; ca urmare, comportamentul lui dovedeşte supunere şi resemnare.
Dacă salariatul constată că grupul este „relevant pentru identitatea sa
profesională“ (idem) şi că membrii formaţiei din care face parte au idei şi credinţe
apropiate cu ale lui, că subscriu aceloraşi valori va proceda la conformare prin
identificare pentru este mijlocul prin care se poate identifica cu grupul.
Internalizarea se produce atunci când valorile şi credinţele angajatului coinicid cu
ale grupului; în acest caz, conformarea apar ca un act firesc.
Soarta devianţilor poate fi diferită: după sancţiuni repetate, urmează excluderea
din grup sau etichetarea lor ca excentrici, ceea ce reprezintă un compromis în condiţiile în
care performanţa lor are o conotaţie importantă pentru grup. Pentru salariaţi,
comportamentul devianţilor pare a fi acceptat uneori pentru exotismul lui, dar şi pentru că
ochii şefilor sunt aţintiţi mai degrabă asupra rebelilor şi nu asupra lor, cei care au şansa să
respire în voie. Pe de altă parte, managerilor le vine greu să-i excudă pur şi simplu pe
devianţi din două motive: prevederile legislative în materie îi protejează pe salariaţi şi nu
le convine să recunoască incapacitatea lor de a-i convinge pe subalterni de validitatea şi
importanţa normelor.
Un alt aspect al grupului care îl menţine ca entitate consensuală, coerentă, stabilă şi
având capcitatea de a-l reforma este coeziunea. Consensul anticipează coeziunea, ca
expresie a unităţii de interese şi afinităţilor interpersonale. În plus, coeziunea este şi una
dintre consecinţele capacităţii de auto-orgnizare.
Coeziunea se construieşte pe baza atracţiei personale multiple, a înţelegerii
importanţei sarcinii sau a recunoaşterii puterii, influenţei sau prestigiului grupului. De
aici observaţia potrivit căreia în grupurile coezive nivelul cantitativ şi calitativ al
mesajelor schimbate între membri este pregnant.

58
 După G. Johns (1998, pp. 239-242), factorii care influenţează coeziunea sunt
ameninţarea, competiţia, succesul, diversitatea membrilor, mărimea grupului şi durata
iniţierii.
Ameninţarea externă şi competiţia contribuie la întărirea coeziunii grupului. Chiar
dacă într-un grup există disensiuni, în faţa obstacolelor din exterior membrii săi se
repliază. Replierea se produce fie pentru că indivizii din grup se simt mai puternici, mai
apţi să câştige dacă acţionează împreună, pentru a elimina pericolul sau pentru a se
proteja în faţa ameninţărilor. O condiţie importantă a replierii este disponibilitatea
resurselor. Sunt şi cazuri în care pericolele pot destrăma coeziunea pentru că nu există
resurse suficiente (de pildă, un faliment sau o competiţie inegală).
Succesul, reuşita, atingerea obiectivelor dă autoritate unui grup şi creşte gradul de
seducţie al acestuia.
Diversitatea membrilor este un factor ce poate determina coeziunea grupului;
aceasta se produce mai greu dar, în măsura în care este focalizat pe realizarea
obiectivelor, gradul de coeziune va fi mai accentuat faţă de cel al unui grup bazat pe
asemănări.
Mărimea grupului antrenează următoarele consecinţe în privinţa coeziunii:
grupurile mari sunt cronofage atunci când trebuie să-şi stabilească obiectivele;
îndeplinirea efectivă a obiectivelor suferă din cauza problemelor de comunicare şi
coordonare.
Criteriile de selecţie, durata iniţierii şi rigurozitatea accesului influenţează gradul de
unitate a grupului. Este ştiut faptul că un grup exclusivist este atractiv.
Toate aceste influenţe pot fi manipulate de către liderii grupului sau de către
membrii înşişi pentru a atinge rezultatele vizate.
Ca antropolog, Mary Douglas a examinat în lucrarea sa Cum gândesc instituţiile
(2002, pp. 51-64) procesele prin care gândirea indivizilor devine dependentă de
instituţiile pe care le populează şi modul în care aceştia renunţă la interesul personal în
favoarea construirii bunurilor colective. autorul propune două scheme (cicluri) prin care
explică mecanismele care asigură coeziunea grupului (2002, pp. 62-63).

Ciclul A

59
 1. Y (slăbiciunea liderilor) este un efect al lui X (o ameninţare credibilă de retragere din Z).
2. Y este util lui Z, fiindcă le permite indivizilor raţionali să se opună pretenţiilor nedorite asupra
resurselor lor particulare.
3. Y este un efect neintenţionat (şi practic nemulţumitor).
4. Y nu este recunoscut ca efect al lui X.
5. Printr-o buclă cauzală invizibil, Y (slăbiciunea liderilor) susţine X (tendinţa de a ameninţa cu
retragerea), deoarece previne dezvoltarea unor legi coercitive.

Ca urmare, dependenţa cauzală dintre lider şi membrii grupului este biunivocă şi

trainică, dar nu imediat productivă: tendinţa liderului de a impune o anume conduită este
amendată de membrii grupului care au ca variantă abandonarea formaţiei respective.
Plecarea acestora nu se va produce însă, pentru că ar pierde şansa realizării unor obiective
personale sub umbrela organizaţiei din care fac parte.

Ciclul B
1. egalitate şi pe participarea în proporţie de 100% a membrilor grupului).Y (o graniţă stabilă şi
bine definită în jurul grupului) este un efect al lui X (accentul pus pe egalitate şi pe participarea în proporţie
de 100% a membrilor grupului).
2. Y este benefic pentru Z (consolidarea comunităţii).
3. Y este un efect neintenţionat al lui X.
4. Y se realizează printr-o buclă cauzală imperceptibilă.
5. Graniţa (Y) menţine X (regula egalităţii), care este instituit pentru a-i controla pe membrii
independenţi. Faptul că ei trebuie să fi desfăşurat suficientă activitate în colectiv pentru a impune o regulă
pare destul de îndoielnic. Însă doar din dorinţa interesată de a nu fi înşelat de ceilalţi membri, fiecare
membru va aplica regula respectivă. Astfel, regula amintită are efectele autodefensive ale unei convenţii.

Mary Douglas conchide: „din pricina slăbiciunii liderilor, nu se poate realiza nici
un consens asupra formulării sau aplicării legilor care să-i pedepsescă pe devianţi (ciclul
A). Ameninţarea cu separarea poate fi controlată indirect printr-o graniţă puternică (ciclul
B), care garantează în mod automat că ieşirea din grup va fi costisitoare“. Se explică,
astfel, că membrii grupului doresc supravieţuirea comunităţii fără ca ei să fie nevoiţi să
renunţe la autonomia lor ca indivizi.
Efectele coeziunii sunt: diminuarea absenteismului, întrucât membrilor le place să
stea împreună; participarea impresionantă la realizarea sarcinilor grupului; comunicarea

60
şi cooperarea între membri grupului; creşterea gradului de confomare la sistemele de
reguli, recompense, pedepse; creşterea motivaţiei în privinţa participării la activităţile de
menţinere a unităţii grupului; realizarea cu succes a obiectivelor (aceasta în condiţiile în
care este vorba mai ales de scopurile proprii grupului care nu coincid, în toate cazurile, cu
cele ale organizaţiei; Johns (1998, p. 241) citează un studiu asupra grupurilor de muncă
din industrie care a admis următoarele concluzii: grupurile coezive omogenizează
productivitatea membrilor individuali şi totodată, ajung să aibă productivităţi mai mari
sau mai mici în raport cu grupurile mai puţin unite – a se vedea Figura 2.3; sarcinile care
solicită interdependenţa au un grad mare de reuşită.
Număr de membri

Coeziune înaltă,
Coeziune înaltă, normă acceptată
normă impusă

Coeziune
scăzută

Productivitatea
Figura 2.3
(adaptare după Gary Johns, 1998, p. 242)

În cercetările sale asupra coeziunii Cartwright (în Forsyth R. Donelson, 1983)

afirmă că există o serie de consecinţe pozitive şi negative ale coeziunii în grup.
Printre consecinţele pozitive el anumeră satisfacţia şi plăcerea. În grupurile strâns
unite membrii tind să se implice şi să comunice mai mult şi mai des, să fie mai prezenţi în
grup; ei au o stimă de sine crescută şi o anxietate mai redusă pentru că grupul se
constituie în sursă de securitate şi protecţie. De asemenea, grupurile cu un grad mare de
coeziune sunt mult mai eficiente în atingerea scopurilor decât cele mai puţin coezive.
Creşterea coeziunii este asociată cu creşterea capacităţii grupului de a-şi reţine membri,
ea contribuie la creşterea vitalităţii şi potenţei grupului şi sporeşte semnificaţia calităţii de
membru pentru fiecare individ în parte.
Pe de altă parte, grupurile coezive exercită o influenţă mai mare asupra
membrilor, determinându-i să rămână în grup chiar şi atunci când aceştia nu-şi mai
doresc calitatea de membru.

61
 Avantajele şi dezavantajele coeziunii sunt fondate pe ipotezele următoare:
individul este dependent de grup, coeziunea şi omogenizarea sunt complemetare.
Suivismul sau imitarea normei de grup este un fenomen ale cărui mecanisme sunt
explicitate de experimentele revelatoare ale lui Asch şi Moscovici.
Paradigma conformismului (experimentul lui Asch, 1965) poate fi descrisă astfel:
un individ (naiv) având în mod obiectiv dreptate şi fiind conştient de acest lucru putea
„imita“ un grup care, obiectiv vorbind, greşea (voluntar sau nu) în unanimitate. Acest
experiment evidenţiază efectul de conformism. Subiectul aflat într-o poziţie divergentă
faţă de raţionamentul colectiv majoritar reduce această divergenţă adoptând
raţionamentul colectiv.
Caracteristicile paradigmei conformismului sunt: raţionamente dihotomice;
divergenţele iniţiale nu sunt aleatorii; grupul nu creează egali (există doar majoritatea şi
devianţii); cunoaşterea de către deviant a raţionamentului majorităţii înainte de a-şi
exprima propriul raţionament care are ca efect reducerea divergenţei de către deviant.
Potrivit paradigmei inovării (influenţa minorităţii) minoritatea prezintă o normă
alternativă. Conform paradigmei albastru/verde a lui S. Moscovici, doi complici spun
sistematic verde, iar cei patru naivi vor spune verde deşi e vorba în realitate de albastru,
în 8, 24% dintre cazuri (efect redus, dar repetabil).
Rezumatul conceptelor prezentate mai sus sunt prezentate în Tabelul 2.1.
Tabelul 2.1
Suivismul Inovarea, conversia
Se studiază influenţa majorităţii asupra minorităţii Se studiază influenţa minorităţii asupra majorităţii
Efectul principal – conformismul, este evident Efectul principal – conversia este latentă
Majoritatea este formată din complici Minoritatea este formată din complici ale căror
răspunsuri sunt programate
Evidenţa obiectivă este în favoarea minorităţii Evidenţa obiectivă este în favoarea majorităţii

Numeroase studii au pus în evidenţă efectele pozitive ale co-acţiunii asupra

oamenilor şi animalelor, dar şi a simplei prezenţe a unui auditoriu aflat în preajma unui
individ aflat în competiţie cu el însuşi. Ca exemplu, în 1898, psihologul Norman Triplett
(în Forsyth R. Donelson, 1983) a analizat recordurile de viteză la cursele de ciclism şi a
observat că mulţi ciclişti au obţinut viteze mai mari când concurau unii cu alţii, decât
atunci când concurau contra cronometru.

62
 Efectele co-acţiunii şi ale audienţei au primit numele de facilitare socială. S-a
dovedit că acest sprijin nu conduce întotdeauna la performanţă. Astfel, în situaţii simple
sau bine învăţate, răspunsurile la provocările mediului au fost sistematic pozitive
(oamenii mănâncă mai mult în familie decât în singurătate, ieşirea dintr-un labirint
simplu este găsită mai repede), pe când în situaţii complexe co-acţiunea sau prezenţa
altora nu a dus la răspunsuri corecte. Spiritul de competiţie este abandonat în situaţii
simple pentru că dorinţa de câştig în favoarea grupului este mai importantă. În situaţii
complexe, răspunsurile corecte se identifică anevoie pentru că apar variabile
incontrolabile: variantele de răspuns pe care le prezintă membrii grupului sunt
numeroase, expertiza în materia respectivă lipseşte, iar teama de evaluare individuală
nefavorabilă din partea coechipierilor şi de eşec este amplificată chiar de prezenţa
acestora. Simpla prezenţă a coechipierilor reprezintă un obstacol în plus în rezolvarea
sarcinii pentru că indivizii se află în devenire în raport cu starea lor anterioară şi în
competiţie cu ceilalţi în vederea dobândirii unei poziţii care să le permită controlul
grupului. Nevoia de sporire a stimei de sine şi a stimei din partea altora apare ca un
handicap suplimentar. Ceea ce apărea ca factor facilitator pozitiv – prezenţa sau
participarea altora la efort – apare ca un dezavantaj în cazul problemelor complexe.
Rezultatele acestor observaţii şi experimente trebuie cunoscute celor care cer
imperativ echipelor să atingă praguri înalte de performanţă; grupul este mai puternic
decât indivizii mai ales în faţa problemelor de rutină sau a celor repetitive. Eşecurile de
răsunet ale unor grupuri considerate puternice stau mărturie precarului echilibru dintre a
vrea şi a putea.
Efectele de facilitare socială pot fi explicate pe baza teoriei distragere-conflict şi a
teoriei autoprezentării. Conform primei teorii, prezenţa altor persoane „distrage atenţia
persoanei, cauzând un conflict în modul de distribuire a atenţiei între ceilalţi indivizi şi
sarcina de îndeplinit“ – factor agravant, iar teoria autoprezentării susţine că prezenţa
altora „amplifică dorinţa individului de a-şi prezenta o imagine favorabilă“ (Atkinson et.
al., 2002, p. 869).
Experimentele lui F.H. Allport din 1920 au condus la învăţăminte importante în
ceea ce priveşte munca solitară şi munca în colectiv. El a identificat influenţa variabilei
sociale asupra conduitei individuale. În grup, fiecare lucrător este mai rapid, mai eficient,

63
chiar dacă prezenţa altora poate constitui în anumite circumstanţe un element stresant sau
stânjenitor. A lucra în prezenţa altora înseamnă a intra în competiţie cu sine şi cu ceilalţi;
înseamnă a te descoperi, a te stima şi a dobândi stima altora. S-a demonstrat că
performanţele individuale cresc dacă munca se desfăşoară sub privirile şi cu participarea
altora, dar creşterea nu este proporţională cu numărul participanţilor; creşterea
productivităţii şi a eficienţei tinde asimptotic către pragul capacităţii fizice. În plus, spune
Allport, „faptul de a lucra în colectiv face gândirea mai obiectivă, ideile mai numeroase,
dar mai mediocre. Grupul atenuează extremele indicatorilor, acţionând într-un sens
modelator“ (apud Golu, 1974, p. 200).
Astfel, evaluarea eficacităţii unui grup este legată de completitudinea realizării
sarcinii şi de satisfacţia participanţilor ocazionată de acest efort. Un tablou al
caracteristicilor grupurilor eficace – mature şi ale grupurilor ineficace – aflate în perioada
de formare sau în declin este o încercare de a sintetiza viaţa fiecăruia dintre acestea
(Tabelul 2.2).
Tabelul 2.2
Grupuri eficace Grupuri ineficace
Atmosferă informală, relaxată Atmosferă tensionată sau delăsătoare
Comunicare bogată, cu implicare cvasiunanimă Discuţiile sunt dominate de una sau două persoane
Sarcina este cunoscută şi agreată de fiecare dintre Nu pare să existe un obiectiv comun, scopurile
membri sunt obscure sau necunoscute
Membrii grupului se ascultă cu atenţie unii pe alţii Participanţii au tendinţa de a nu se asculta şi sunt
şi îşi acordă încredere reciprocă suspicioşi
Conflictele sunt prevenite prin abordări pozitive Unele conflicte sunt evitate, altele sunt deschise
anticipative
Majoritatea deciziilor se adoptă prin consens Se consideră că majoritatea simplă este suficientă
pentru luarea unei decizii de grup
Ideile sunt exprimate liber şi deschis, se acceptă şi Conducătorul formal îşi execită autoritatea
se încurajează confruntarea constructivă
Grupul se supune autoanalizei, evaluările sunt Grupul evită să se autoevalueze
periodice sau au loc ori de câte ori este nevoie
Membrii grupului se perfecţionează continuu Formarea continuă a fost abandonată

De interes pentru cei care conduc grupuri este cunoaşterea teoriei impusului
(Hull-Spence), conform căreia activarea (excitarea fiziologică) întăreşte răspunsul
dominant; altfel spus, tendinţa de a da un răspuns creşte direct proporţional cu puterea
obişnuinţei de a-l emite şi cu nivelul impulsului. În opinia lui Ştefan Boncu (2003, p.
225), „creşterea activării îmbunătăţeşte performanţa în activităţile simple, bine învăţate;
aici răspunsul dominant este corect“, iar „în sarcinile complexe, răspunsul dominant nu

64
mai corespunde celui corect, iar activarea, favorizând emiterea lui, duce la o performanţă
slabă sau chiar la eşec“.
În acelaşi context, teoria fricii de evaluare (ibid., p. 226) este esenţială pentru
aprecierea evoluţiei unui individ (un angajat oarecare), ce consideră că simpla prezenţă a
publicului sau a co-actorilor este o posibilitate de a fi evaluat, prilej de stres suplimentar
şi de creştere a excitării fiziologice. Din acest motiv, afirmăm că evaluările anunţate şi
asistate nu pot constitui probe definitive pentru clasificarea angajatului respectiv.
Max Ringelmann a demonstrat experimental că o dată cu creşterea numărului de
membri ai grupului se reduce efortul individual; acest fenomen a primit numele de lene
socială (ibid., p. 227). Din pricini încă insuficient cunoscute, se manifestă o scădere a
motivării pentru realizarea sarcinii, în plus este vorba de manifestarea lipsei de
coordonare sau de imposibilitatea valorificării ei depline.
O caracteristică proeminentă a grupului este gândirea de grup. În opinia lui Janis
Irvin, (apud Boboc, 2003, p. 55) gândirea de grup reprezintă „o deteriorare în eficacitatea
mentală a percepţiei realităţii şi în judecăţile morale, ca rezultat al presiunilor de grup“.
Deşi denumirea conceptului nu lasă să se întrevadă nici o conotaţie negativă,
gândirea de grup poate avea efecte devastatoare. Ea se produce atunci când un grup
puternic sudat adoptă în condiţii de izolare voluntară şi în condiţii stresante o decizie
consistentă, neglijând informaţii relevante care se află în contradicţie cu voinţa de acţiune
a liderului sau a membrilor grupului. Desconsiderarea argumentelor pro sau contra are
loc pe fondul unei crize pe care grupul o parcurge – o puternică presiune externă sau un
dezechilibru intern. Substanţa fenomenului constă în tendinţa grupului de a se proteja,
luptând împotriva agresiunilor venite mediul exterior, dar şi a tendinţelor de centrifugare
şi autonomie pe care unii dintre membri le manifestă.
Mecanismele gândirii sunt schematice: se percepe realitatea în termeni de da sau
nu, se consideră nefondat că grupul este invulnerabil, suficient de puternic pentru a face
faţă crizei, există credinţa că moralitatea demersului este implicită şi se contează pe
unanimitatea abordării problemei într-o manieră forte. Opozanţii sunt aduşi în faţa
instanţei colective şi vor trebui să dea socoteală pentru încercarea de deconcertare a
grupului. Acestora, dar şi celor care nu s-au exprimat explicit nu la rămâne decât
autocenzura, ca mijloc de conservare a unităţii grupului.

65
 În lucrarea lui Gary Johns sunt redate principalele simptome ale gândirii de grup
(1998, p. 374):

Iluzia invulnerabilităţii. Membrii grupului sunt supraîncrezători şi dispuşi să-şi asume mari riscuri.
Ignoră semnalele evidente de alarmă.
Raţionalizarea. Problemelor şi contraargumentelor de neignorat li se dau interpretări raţionale spre
a fi îndepărtate.
Iluzia moralităţii. Deciziile pe care grupul le adoptă sunt nu doar percepute ca înţelepte, ci şi
moralmente corecte.
Stereotipizarea celor din afară. Grupul construieşte stereotipuri defavorabile ale celor din afară
care sunt ţinta deciziilor.
Presiune pentru conformitate. Membrii se presează reciproc să intre în rând şi să se conformeze
vederilor grupului.
Autocenzurarea. Membrii se conving pe ei înşişi să evite a da glas unor opinii contrare grupului.
Iluzia umanităţii. Membrii percep că au suport unanim pentru cursul ales al acţiunii.
Protecţia mentală. Unii dintre membrii grupului pot adopta rolul de <păzi> grupul de informaţii
care merg în sens opus deciziilor.

Drept urmare, se limitează căutarea informaţiei, se analizează superficial

informaţiile disponibile, sunt refuzate informaţiile şi opiniile care contrazic opinii deja
existente, se evită dezbaterea, există tendinţa de a proteja grupul şi pe responsabilii săi de
informaţii discordante în raport cu primele alegeri, se creează iluzia de uniformitate, se
manifestă o încredre excesivă cu privire la calităţile morale şi intelectuale ale grupului –
fapt care provoacă o iluzie de invulnerabilitate şi care împiedică depistarea pericolelor.
Janis (citat de Forsyth R. Donelson, 1983) a nominaliza două simptome ale
gândirii de grup: căutarea prematură a acordului şi percepţiile greşite.
Presiunea pentru conformitate este prezentă în diferite grade în aproape toate
grupurile. În cazul gândirii de grup presiunea devine şi mai mare. Toleranţa pentru cel
mai mic dezacord faţă de problema în discuţie este minimă, iar uneori sunt luate măsuri
de pedeapsă împotriva celor care au alte păreri.
În luarea deciziilor membrii grupului tind să nu-şi exprime dezacordul şi să
manifeste o gândire critică. Deşi unii dintre membrii pot să aibă unele îndoieli cu privire
la deciziile luate de grup, ei tind să nu le exprime.

66
 Protejarea gândirii. Protejarea gândirii asigură protecţia membrilor grupului faţă
de informaţii care le-ar distruge încrederea în grup şi în abilitatea acestuia de a formula
soluţii viabile. Informaţiile controversate sunt „pierdute“ sau „uitate“ sau considerate
irelevante.
Presiunea conformităţii, autocenzura, protejarea gândirii în grup determină o
concurenţă iluzorie a opiniilor, ducând la o aparentă unanimitate.
Neajunsurile pe care le aduce gândirea de grup pot fi prevenite. Astfel, Janis citat
de Atkinson (op. cit., p. 903), consideră că liderul trebuie să fie conştient de pericolul
fenomenului şi trebuie să asigure condiţiile unei dezbateri lipsite de constrângeri.

Liderul grupului trebuie să permită o atmosferă deschisă dezbaterii şi să nu ia o atitudine personală

în favoarea unei anumite poziţii înainte ca discuţia să înceapă; unul sau doi membri să fie desemnaţi pentru
a adopta poziţia de «avocat al diavolului», punând sub semnul întrebării decizia grupului; să fie aduşi din
afară experţi care să stimuleze grupul şi să-i dea noi perspective, şi în sfârşit – o dată ce grupul a ajuns la un
consens – să existe «o a doua şansă», o întâlnire în care membrii să poată rediscuta orice dubiu sau rezervă
faţă decizia luată.

O altă caracteristică importantă pentru comportamentul grupurilor în organizaţii

este energia grupului. Yves Saint-Arnaud arată (2001, p. 286) că energia totală produsă
de indivizii care compun grupul Etotal se consumă conform formulei:
E total = E producţie + E solidaritate + E înterţinere + E rezidual,
în care:
E producţie reprezintă energia cheltuită pentru activităţi concrete, creative, conform
obiectivelor asumate;
E solidaritate reprezintă energia cheltuită pentru susţinere şi încurajare reciprocă,
pentru asigurarea solidarităţii dintre membrii grupului;
E înterţinere reprezintă energia cheltuită pentru prevenirea sau înlăturarea
obstacolelor care stau în calea desfăşurării activităţii de producţie şi a consolidării
solidarităţii de grup;
E residual este energia pe care indivizii o consumă în folos propriu, nefiind pusă la
dispoziţia grupului.
Dacă grupul evoluează matur, stabil şi sănătos, există relaţia:

67
 E producţie + E solidaritate + E înterţinere > E residual.
Dacă
E producţie + E solidaritate + E înterţinere = E residual,
ansamblul indivizilor nu există ca grup, indivizii nu au un obiectiv comun şi nu
există nici interacţiuni între aceştia.
Nu putem ignora particularităţii conducerii unui grup. De aceea ne vom ocupa pe
scurt şi de această problemă.
Pentru ca un grup să se poată expima la capacitatea maximă a potenţialului său,
este necesar ca liderul acestuia să creeze condiţiile favorabile preluării funcţiei de
conducere de către oricare dintre membrii grupului. Altfel, dacă membrii grupului îl
percep pe conducătorul formal ca fiind cel care îşi asumă în exclusivitate
responsabilitatea şi are autoritate asupra grupului, ei vor avea tendinţa de a deveni din ce
în ce mai dependenţi de acesta şi de a-şi autolimita implicarea.
Ca urmare, conducătorul grupului trebuie să aibă disponibilitatea de a permite
fiecăruia să participe efectiv la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor. Din
partea conducătorului pot exista temeri că, dacă este transferată responsabilitatea
membrilor grupului, aceştia îi vor uzurpa puterea. Trebuie arătat că un asemenea fenomen
nu se poate produce decât ca o reacţie de apărare a membrilor grupului la o ameninţate pe
care o percep în puterea exercitată de autoritatea formală.
Fernand Roussel (2001, p. 610) enumeră resticţiile pe care conducătorul formal al
grupului trebuie să le conştientizeze să le însuşească şi să le aplice:
a) scopurile grupului, ca un numitor comun, trebuie să fie aceleaşi cu cele ale
membrilor grupului, pentru că scopurile membrilor vor fi mai profitabile pentru grup, luat
ca întreg, decât cele urmărite de către conducător sau de un component oarecare al
grupului;
b) participanţii au dreptul de a lua parte la adoptarea oricărei decizii legate de
viaţa lor profesională şi instituţională;
c) transferul puterii către grup trebuie să se producă numai când grupul are
capacitatea de a o folosi, în vederea atingerii obiectivelor;
d) conducătorul trebuie să respecte abilităţile membrilor grupului şi să le acorde
încrederea de care aceştia au nevoie.

68
 Adoptarea acestei conduite trebuie urmată de un larg evantai de norme de
comportament din partea conducătorului formal care a acceptat să transfere prerogativele
conducerii către membrii grupului (Roussel, 2001, p. 611):
a) crearea climatului de empatie şi entuziasm (conducătorul dă dovadă de
umanism, este capabil să trăiască efectiv în mijlocul grupului ca un membru oarecare, are
capacitatea de a se plasa în locul altora etc.);
b) conducătorul se află permanent în contact cu membrii grupului, contribuind la
creşterea sentimentului participanţilor că implicarea lor este dorită şi importantă;
c) conducătorul se străduieşte să identifice semnificaţia şi intenţiile aflate în
spatele ideilor exprimate de către participanţii care au debutat în problemele conducerii;
d) crearea unui climat de permisivitate, pentru a permite grupului să atingă
iterativ nivelul abordărilor clare.
Transferul puterii de la conducătorul formal la grup – ca entitate de sine stătătoare
– face ca acesta să-şi poate pune în valoare caracteristicile: simţul scopului, comunicarea
deschisă, încredere şi respect reciproc, conducere distribuită, proceduri eficiente de
muncă, construcţia bazată pe diferenţe, flexibilitate şi adaptabilitate, învăţare permanentă.
Golu (1974, p. 215) arată că liderul trebuie să îndeplinească două funcţii
fundamentale: a) asigurarea sinergiei de eficienţă (facilitarea atingerii scopului comun,
iniţiativă în structurarea grupului) şi b) asigurarea sinergiei de menţinere (menţinerea
coeziunii grupului, întărind motivaţia coechipierilor săi).

69
 Capitolul 3
ECHIPA

3.1. Concepte

Implicarea salariaţilor în problemele legate de dezvoltarea organizaţiei reprezintă

un factor motivator de primă mână. Un al doilea, cu impact la fel de puternic, este
promovarea muncii în echipă, în general şi a echipelor menite să identifice căi de creştere
a calităţii muncii, în special. După cum ne asigură Harrington H. James şi Harrington S.
James (2000, p. 204), numărul organizaţiilor care au echipe cu sarcini legate de calitatea
producţiei şi care cuprind mai mult de 25% din totalul salariaţilor este semnificativ: 59%
în Canada, 81% în Germania, 64% în Japonia şi 51% în Statele Unite ale Americii.
În opinia lui Jean-François Leroy (2001, p. 428), echipa este „o entitate cunoscută
de o organizaţie, formată de un grup permanent sau de lungă durată, alcătuit din persoane
interdependente care urmăresc unul sau mai multe obiective comune, într-un context
constrângător“. În acelaşi loc, autorul citează şi abordarea conceptuală a lui Katzenbach
şi Smith, conform cărora „echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane
având competenţe complementare, angajate într-un proiect şi obiective comune şi care
adoptă un demers comun, considerându-se solidar responsabile“.
Abordările prezentate ne permit să dezvoltăm aspectele care definesc o echipă.
Astfel, prin complementaritate înţelegem calificările profesionale şi tehnice diferite, care
permit concertarea eforturilor, dar şi deschiderea umană reciprocă şi capacitatea de a fi
empatic, de a intra în relaţii cu alţi indivizi, atitudinea binevoitoare şi aptitudinea de a
lucra într-un colectiv.
Prin proiectul echipei se înţelege nu atât sarcina realizării unui produs anume cât,
mai ales, întemeierea şi acceptarea condiţiilor pentru o cooperare de lungă durată, plină
de sens, dătătoare de satisfacţii. Membrii echipei consideră că, fiind stabilite cerinţele
cooperării, proiectul echipei va conduce la realizări imediate, la performanţă şi la
recompense. Efortul construcţiei şi menţinerii unei echipe este dat de nevoia indivizilor
de asociere şi de apartenenţă în vederea satisfacerii unor scopuri personale. Aderarea la
grup are loc ca urmare a percepţiei similarităţii opiniilor despre oameni, lume, viaţă şi

70
organizaţii. Solidaritatea în asumarea responsabilităţii vine dintr-o bună suprapunere
între obiectivele individuale şi cele colective.
Ca un corolar, definiţia lui Hogg (apud Leroy, 2001, p. 429) uneşte caracteristicile
surprinse în prezentarea anterioară: „echipa cuprinde două sau mai multe persoane,
conştiente de interdependenţa lor pozitivă, ce se străduiesc să atingă scopuri împărtăşite,
aflate în interacţiune în urmărirea acestor scopuri, conştiente de cine este sau nu este
membru al echipei, asumându-şi roluri sau funcţii specifice în acţiune; echipa şi, prin
urmare, participarea membrilor ei au o durată limitată de viaţă“.
În opinia lui Katzenbach „un grup de lucru se sprijină înainte de toate pe
contribuţiile individuale ale membrilor săi, a căror sumă conduce la realizarea grupului.
Dimpotrivă, o echipă tinde să amplifice colectiv impactul a ceea ce ar aduce fiecare
membru dacă ar lucra singur, pentru a realiza ceea ce numim «un produs al lucrului
colectiv»“ (ibid., p. 430).
Membrii echipelor trebuie să aibă disponibilitatea de a-şi exprima opinii, de a
participa activ, de a face exerciţiul gândirii creatoare. Ei trebuie să ştie a-i asculta cu
răbdare pe ceilalţi, a evita amplificarea conflictelor, dar a recunoşte că ele au cauze reale
şi că merită a le pune în discuţie cu calm şi, nu în ultimul rând, de a fi responsabili pentru
acţiunile lor individuale şi colective. Echipele nu sunt soluţia pentru oricare tip de
activitate, nu întotdeauna „întregul înseamnă mai mult decât suma parţilor“, „echipele nu
sunt un panaceu pentru organizaţii“ (ibid., p. 11), dar existenţa lor reprezintă
infrastructura care poate conduce la obţinerea performanţei.
Coeziunea este liantul unei echipe, fiind crucială pentru o bună funcţionare a
acesteia. Membrii unei echipe coezive îşi acordă mai multă atenţie unul altuia şi
manifestă afecţiune mutuală. În plus, coeziunea creşte gradul de conformare la norme.
Interesul echipei este vizat în armonie cu interesele personale. „Relaţia între coeziunea
unei echipe şi performanţă este mai mult corelaţională decât cauzală“ (Hendrikse, 2003,
p. 92). Coeziunea se creează prin formarea şi oferirea unei identităţi echipei, prin
concentrarea asupra similarităţilor între membrii ei şi prin succesul ei.
Succesul unei echipe este garantat de încrederea fiecărui membru în integritatea
celorlalţi. Încrederea poate fi bazată pe familiaritate, similaritate sau pe reţele sociale şi
reprezintă o orientare pozitivă faţă de cineva în lipsa vreunui indiciu negativ. Absenţa

71
încrederii poate submina orice tip de activitate. Încrederea dintre membrii echipei se
bazează pe experienţele anterioare sau pe înţelegerea interselor, motivaţiilor şi ideilor
celuilorlalţi şi reprezintă siguranţa că aceştia îşi vor onora angajamentele.

3.2. Alcătuirea unei echipe

Ceea ce-i reuneşte pe oameni în sânul unei echipe este existenţa unui obiectiv
comun. Deşi echipa nu este caracterizată prin prezenţa unor roluri fixe, la începutul
constituirii grupului respectiv fiecare dintre participanţi este îndreptăţit să ştie care va fi
aportul lui la sarcina asumată colectiv. Dar, după ce încrederea dintre coechipieri atinge
cota de siguranţă, sarcinile unora pot fi distribuite după cum o cer diferitele împrejurări.
Raţional, selectarea membrilor unei echipe ar trebui să stea sub semnul
complementarităţii; dar, adeseori, se consideră că este mai importantă întemeierea echipei
pe solidaritate şi pe asigurarea continuităţii decât centrarea pe sarcină.
În cazul în care sarcina este deosebit de importantă, echipa trebuie să fie alcătuită
mai ales din specialişti, dar şi din oameni capabili să preia sarcini diverse. În aceste
condiţii, contează competenţa, experienţa anterioară, capacitatea de comunicare, simţul
responsabilităţii şi încrederea în forţele proprii.
În cazul în care raţiunea de a fi a echipei se bazează pe salvgardarea propriei
entităţi, coechipierii vor fi selectaţi după criterii de disponibilitatea socială, spirit de
echipă şi de iniţiativă; competenţele multiple şi policalificarea sunt mai apreciate în acest
caz, fiind admisă absenţa specialiştilor.
Caracteristicile persoanelor care alcătuiesc echipa trebuie să cuprindă: experienţă
de lucru în echipă şi experienţă profesională, abilităţi tehnice şi de comunicare,
disponibilitatea de a-şi asuma responsabilităţi şi încrederea în forţele proprii,
comunicativitatea şi capacitatea de a interacţiona eficient, de a răspunde operativ
cerinţelor altora, de a putea prelua creativ ideile grupului şi de a oferi, în acelaşi timp,
fără egoism suport celorlalţi.
În cadrul procesului prin care o persoană devine membru al unei echipe, sunt
esenţiale evaluarea, angajamentul şi tranziţia rolurilor. În ce priveşte evaluarea, oamenii
fac, de obicei, un calcul de tip „cost-beneficiu“ (ibid., p. 86). În cadrul unei echipe, o

72
persoană trece de la statutul de non-membru, la cel de qvasi-membru şi la cel de membru
cu drepturi depline Tranziţia are loc pe măsură ce persoana respectivă acumulează
informaţii despre grup şi proiectează în cadrul lui propria imagine despre sine.
O echipă se constituie în jurul unui lider şi mai puţin în jurul unei idei. Desigur că
liderul poate fi identificat şi acceptat şi după ce echipa s-a constituit pe baza unei viziuni
comune, dar şansele ca ea să reziste în timp sunt mai mici în această împrejurare. Oricum,
liderului echipei îi sunt proprii viziunea, realismul, curajul şi comportamentul moral. Este
persoana care înţelege cadrul general în care evoluează echipa, care menţine concentarea
echipei asupra sarcinii, cunoaşte mecanismele motivării şi cerinţele comunicării eficiente,
gestionează cu tact şi inteligenţă conflictele, fără a-şi revendica succesele grupului. În
plus, liderul este în măsură să încurajeze participarea membrilor echipei, ştie să asculte, îi
este proprie cultura organizaţiei, îşi poate asuma riscuri, susţine dinamica echipei şi
asigură feedback-ul, promovează performanţa şi-i încurajează pe cei care o ating, susţine
ritmul de lucru.
Fiecare echipă are un lider; uneori acesta este referinţa pentru ceilalţi, alteori el îşi
asumă acest rol după o existenţă cvasianonimă. Oricum ar fi, dar mai ales în cel de-al
doilea caz, liderul ajunge să fie făcut responsabil de oricare dintre eşecuri şi să fie
marginalizat. Echipele performante ajung astfel, uneori, să-şi dezavueze conducătorii şi
să-i înlocuiască cu alţii.
Citându-i pe Levine, Choi şi Moreland, Hendrikse (2003, p. 97) arată că
înlocuirea unor membri vechi, care nu mai sunt suficient motivaţi să ajute echipa cu
membrii noi are un efect pozitiv asupra acesteia. Noii veniţi pot fi vectori ai schimbării,
au credinţa că pot aduce idei noi şi consideră că vor fi răsplătiţi. De multe ori, cooptarea
unei noi persoane într-o echipă poate fi benefică, dar alterori este sursa unor conflicte
majore; de aceea, Hendrikse (idem) pledează pentru promovarea „managementului intern
al echipelor“, mai degrabă decât a a celui extern (intreţinerea relaţiilor cu cei de care
echipa depinde).
În costruirea unei echipe trei factori sunt esenţiali: sarcina care trebuie îndeplinită,
oamenii şi relaţiile dintre membrii echipei.
Natura activităţii care trebuie efectuată determină designul unei echipe. Din
perspectiva sarcinii, se ridică câteva întrebări în procesul de construire a echipelor

73
(Hendrikse, 2003, pp. 75-77): a) De câtă autoritate are nevoie echipa pentru a-şi desfăşura
activitatea? Un grad mai mare de autoritate duce la o motivare mai puternică a
membrilor, dar la pierderea controlului din partea managerului; b) Pe ce tip de activitate
se concentrează echipa? Există echipe tactice, care execută planuri bine definite, există
echipe care rezolvă probleme, dar şi echipe de creaţie; c) Care este gradul de
interdependenţă a sarcinilor între membrii echipei? Există trei tipuri de interdependenţă a
sarcinilor: „interdependenţă cumulativă“ (membrii echipei lucrează independent şi apoi
cumulează rezultatele), „interdependenţă secvenţială“ (fiecare membru este specializat pe
o anumită secvenţă în cadrul activităţii) şi „interdependenţă reciprocă“; d) Interesele
membrilor echipei sunt de cooperare sau de competiţie? Recompensele sunt oferite
pentru rezultate individuale sau pentru performanţele echipei? e) Cât de numeroasă
trebuie să fie echipa? În mod normal, echipele nu ar trebui să aibă mai mult de zece
membri, din considerente ce ţin de coordonare, coeziune, egalitate între membrii sau
gradul de implicare al acestora.
Datorăm o tipologie a echipelor de lucru lui Harrington H. James şi Harrington S.
James (2000, p. 207) potrivit caracteristicilor lor cele mai relevante; în Tabelul 3.1 sunt
descrise sintetic profilurile acestor configuraţii.
Tabelul 3.1
Caracteristici Echipă Echipă de Echipă de Cerc Echipă
operativă îmbunătăţire îmbunătăţire al calităţii de lucru
a proceselor a calităţii autonomă
Membri Aleşi pe baza Implicaţi în Din Din Din
experienţei proces departament departament departament
Participare Obligatorie Obligatorie Obligatorie Voluntară Obligatorie
Dirijare de Moderată Moderată Moderată Redusă Redusă
către manageri
Alegerea De către De către De către echipă De către echipă De către echipă
sarcinilor manageri manageri
Raza de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de La nivel de
activitate companie companie departament departament departament
Timp de Şedinţe Şedinţe scurte, Şedinţe scurte, Şedinţe scurte, Şedinţe scurte,
activitate scurte, termene medii termene medii permanent permanent
termene lungi
Conducerea Numită Responsabilul Supraveghetor Supraveghetor Comună sau
echipei de proces sau sau persoana prin rotaţie
persoana desemnată
desemnată

74
 Punctul de vedere a lui Leigh L. Thompson (2001) este mai simplu, el consideră că
echipele pot fi cuprinse în trei categorii: echipele conduse de un manager, cel care
identifică obiectivele şi trasează direcţiile de acţiune pentru îndeplinirea lor; echipele în
care managerul identifică obiectivele, dar echipa decide asupra metodelor de lucru;
echipele autoconduse.
Trăsăturile definitorii al echipelor autoconduse sunt: libera alegere a obiectivelor şi
a sarcinilor de muncă, stabilirea priorităţilor şi adoptarea standardelor de lucru; adoptarea
deciziilor prin consens; autonomie în ceee ce priveşte admiterea de noi membri, alegerea
căilor de rezolvare a problemelor, structurarea posturilor şi stabilirea orarului de lucru;
promovarea relaţiilor informale şi asigurarea feedback-ului în relaţiile cu mediul intern şi
cu cel extern; preocuparea pentru creşterea capacităţii de rezolvare a problemelor prin
training; recunoaşterea publică a succeselor şi evitarea victimizării unui membru în caz
de eşec, încurajarea rotirii pe posturi (care, oricum, nu sunt generice) în vederea
înţelegerii problemelor colegilor, pentru asigurarea flexibilităţii şi a policalificării.
Una dintre clasificările cele mai cunoscute privind modelele comportamentale în
cadrul unei echipe, ca roluri fundamentale, îi aparţine lui R.M. Belbin (apud G.A.Cole,
2002, pp. 97-98); o variantă sumară este prezentată în Tabelul 3.2.

Rolul Contribuţia fundamentală Puncte slabe

Designerul creativitate, imaginaţie, capacitatea de a ignoră detaliile, este adesea prea
rezolva probleme dificile preocupat să comunice eficient
Investigatorul entuziasm, comunicare, caută ocazii exagerat de optimist, îşi pierde repede
de resurse favorabile, îşi face relaţii utile interesul
Coordonatorul prezidează, clarifică scopurile, are poate dovedi înclinaţii spre manipulare,
capacitatea de a decide delegă uneori sarcinile proprii
Modelatorul dinamism, perseverenţă, curaj, face faţă atitudine provocatoare, răneşte
presiunilor sentimentele celor din jur
Monitor- discernământ, spirit critic constructiv, incapacitatea de a-şi face adepţi, fiind
evaluatorul gândire strategică exagerat de critic
Lucrătorul cooperare, diplomaţie, atitudine nehotărât în unele situaţii, uşor de
perceptivă, evită fricţiunile influenţat
Realizatorul disciplină, seriozitate, eficienţă, iniţiază lipsă de flexibilitate, lentoare în
măsuri practice depistarea posibilităţilor inedite
Finalizatorul atitudine metodică şi conştiincioasă, îşi face prea multe griji, refractar la
depistează erorile şi omisiunile, respectă delegarea de responsabilităţi, tipicar
termenele de realizare
Specialistul decis în urmărirea scopului propus, contribuţie limitată la un domeniu îngust,
creativ, asigură cunoştinţe şi competenţe zăboveşte asupra detaliilor, nu reuşeşte să
pe care doar puţină lume le are perceapă imaginea de ansamblu

75
 Desigur că aceste roluri se regăsesc într-o formaţie standard; în împrejurări
concrete, rolurile sunt mai puţin definite, unele sunt cumulate de acelaşi titular şi pot fi
preluate prin rotaţie de unul sau de altul dintre membri. În plus, membrilor echipelor
puternice le este proprie capacitatea de învăţare, ceea ce poate conduce la performanţă
autentică. În cadrul unei echipe rolurile sunt fluide şi au un caracter dinamic, iar procesul
de asumare a rolurilor nu este explicit.
În lucrarea lui James H. Harrington şi James S. Harrington (op. cit., p. 211) este
prezentat tabloul rolurilor caracteristice unei echipe de suces (vezi Tabelul 3.3):
promotorul (pe care preferăm să-l numim moderatorul, liderul şi participantul – membru
fără rang, dar important al echipei.
Tabelul 3.3
Moderatorul Liderul Participantul
Scop Să promoveze activitatea Să îndrume echipa pentru Să împărtăşească
grupului a obţine rezultate bune cunoştinţele şi experienţa
Preocupare Cum sunt luate deciziile Ce decizii se iau Ce decizii se iau
principală
Responsabilităţi Să asigure pariciparea Să conducă şedinţele de Să ofere perspectivă şi
egală a membrilor, să lucru, să asigure direcţie idei, să participe activ la
medieze şi să contribuie la şi concentrare pentru şedinţele echipei, să adere
rezolvarea conflictelor, să activităţile echipei, să se la regulile de bază ale
asigure feedback şi îngrijească de utilizarea echipei, să-şi
susţinere liderului, să timpului, să reprezinte îndeplinească sarcinile
găsească instrumente şi să echipa în faţa managerilor la timp, să sprijine
sugereze tehnici de organizaţiei, să implementarea
rezolvare a problemelor consemneze activităţile recomandărilor, să
şi rezultatele echipei, să folosească instrumentele
sprijine echipa în de evaluare
activităţile de evaluare

Există mai multe tipuri de diversitate în cadrul echipelor: diversitate a categoriilor

sociale diversitate informaţională şi diversitate valorică. Echipele alcatuite pe baza unei
diversităţi informaţionale dezbat problemele într-un mod constructiv, în timp ce echipele
diverse din punct de vedere al categoriilor sociale au adesea atitutini individualiste care
duc la rezultate distructive. Echipele diversificate au o tendinţă mai pronunţată spre
conflict decât cele omogene. Dacă nu sunt conduse corespunzător, echipele diverse din
punct de vedere cultural nu vor evolua la întregul potenţial.
O altă problemă cu aspecte complexe este aceea a evaluării corecte şi obiective a
performanţelor în echipele caracterizate prin diversitate. Important în această discuţie este

76
feedback-ul. Când un membru este singurul reprezentant al unei categorii în cadrul
echipei, acesta poate resimţi izolare şi etichetare din partea celorlalţi, ducând la o scădere
a performanţei sale. Pentru a întări echipele eterogene, companiile trebuie să urmeze mai
mulţi paşi: să se declare public preţuirea diversităţii, să solicite idei şi sugestii din partea
angajaţilor referitor la posibilităţi de diversificare, să-şi educe engajaţii referitor la
avantajele diversităţii şi să se diversifice la toate nivelurile (ibid., p. 84).
Normele cărora li se supun membrii unei echipe diferă de regulile formale prin
faptul că nu sunt scrise. Ele reduc problemele de coordonare, fiind un set de aşteptări
referitoare la comportamentul membrilor în anumite condiţii. Multe dintre acestea se nasc
foarte rapid în cadrul echipei, chiar de la prima întâlnire. Odată stabilite, normele nu sunt
uşor de schimbat, ele fiind transmise noilor membrii şi dăinuind mai mult timp.

3.3. Viaţa în echipă

În opinia lui Erving Goffman, echipa, mai bine zis „echipa performatoare“, este
acel „grup de indivizi care cooperează pentru a pune în scenă o anumită rutină“, un
anumit scenariu, ceea ce conferă efortului lor o dimensiune dramatică; iar una dintre
caracteristicile definitorii ale acestei grupări este integrarea situaţiei proiectate de fiecare
individ participant în proiecţia cultivată şi susţinută de cooperarea intimă a celorlalţi
(Goffman, 2003, pp. 102-103). Chiar dacă pentru fiecare dintre membrii echipei realitatea
are dimensiuni şi înţelesuri diferite, între aceşti indivizi se încheie un fel de acord mutual
conform căruia ei acceptă să susţină partiturile celorlalţi, convinşi fiind că şi aceia le vor
susţine propriul rol în piesa pe care au convenit s-o interpreteze. În faţa publicului lor, pe
scena organizaţiei din care fac parte, coechipierii nu-şi subminează poziţiile şi nu
încearcă să se ridice unii deasupra altora pentru că spectacolul, în totalitatea lui, este mai
presus decât strălucirea de moment a solistului. Goffman consideră că individul
internalizează standardele echipei, iar conştiinţa lui îi cere să le menţină în prezenţa altora
printr-o complicată „manevră de autoînşelare“, de „distanţare de sine“.
Individul face efortul de a-şi onora rolul pentru care l-a acceptat; el „devine
automat nesincer atunci când se supune obligaţiei de a menţine un consens de lucru şi
participă la diferite rutine sau performează un rol dat în faţa unui anumit public“ (ibid., p.

77
105). Considerăm că aceast comportament de aliniere la norme nu conduce la frustrare,
aparenta renunţarea la propria perspectivă asupra realităţii nefiind decât expresia
seriozităţii cu care individul îşi joacă rolul. Goffman pune sub semnul rigorilor unui
spectacol oricare dintre apariţiile publice ale indivizilor organizaţi. Lipsa de sinceritate
despre care el vorbeşte nu văduveşte individul de propria-i personalitate, ci subliniază,
dimpotrivă, capacitatea lui de adaptare. Ceea ce explică acceptarea rolului de participant
într-o echipă este nevoia de satisfacere a unor nevoi care nu pot fi tratate individual. A fi
pe scenă, a juca un rol într-o piesă, a fi văzut de publicul echipei şi, prin extensie, al
organizaţiei este mai important decât a-ţi apăra propria viziune asupra realităţii.
Loialitatea este îndreptată către echipă - ca mijloc de exprimare, şi nu către coechipieri.
Chiar dacă publicul echipei nu este prezent, individul participant îşi joacă rolul şi
aplică regulile de comportament de grup ca şi când piesa se desfăşoară în faţa acestuia.
Goffman surprinde faptul că individul devine în aceste circumstanţe chiar publicul său.
Observaţia îi poate face pe manageri să fie liniştiţi: în absenţa lor, subordonaţii nu se vor
îndepărta esenţial de la comportamentul normativ; când pisica nu-i acasă, şoarecii joacă
pe masă dar cu simţul măsurii, am spune noi, pentru simpla recreaţie sau din spirit de
frondă, fără a pune în pericol integritatea echipei şi viitorul ei. Comportamentul
devianţilor nu ne apare din această perspectivă ca fiind excentric, ci doar ca expresie a
nevoii lor de rememorare activă a realităţii pe care o percep în afara echipei.
Evident, fiecare dintre membrii unei echipe are propria percepţie asupra realităţii;
cu toate acestea, coeziunea echipei este asigurată de nevoia fiecăruia de a fi participant
activ, vizibil şi credibil. Aşa se explică de ce funcţiile – diferenţele de statut social nu
afectează realizarea performanţei. Goffman notează (ibid., p. 106): „când într-o instituţie
socială, membrii unei echipe au statuturi şi ranguri formale, aşa cum se întâmplă adesea,
atunci putem observa că dependenţa reciprocă generată de apartenenţa la echipă va depăşi
cel mai adesea clivajele structurale sau sociale din interiorul instituţiei şi, astfel, va
produce o sursă de coeziune pentru aceasta“.
Normativitatea este esenţială pentru susţinerea intereselor şi imaginii oricărei
echipe. Astfel, în cazul unei coduite individuale neperformante sau în caz de eşec nici un
reproş nu va fi adresat de către coechipieri în public şi nu va fi exprimat în faţa celor de
rang inferior.

78
 Conflictele sunt evitate pentru că în echipă se stabileşte un consens superficial
facilitat de faptul „că fiecare participant îşi ascunde dorinţele proprii în spatele unor
afirmaţii bazate pe valori la care toată lumea prezentă se simte obligată să adere“; în plus,
„fiecărui participant îi este permis să stabilească regulile oficiale provizorii asupra unor
probleme care sunt vitale pentru el, dar nu imediat importante pentru ceilalţi... În
schimbul acestei curtoazii, el va rămâne tăcut sau nu se va angaja în chestiuni importante
pentru ceilalţi, dar mai puţin importante pentru el“ (ibid., p. 36).
În plus, „în organizaţiile autoritare unde o echipă de superiori menţin de fiecare
dată spectacolul corectitudinii lor şi al unui front unit, există adesea o regulă strictă care
stipulează că un superior nu trebuie să arate ostilitate sau lipsă de respect faţă de un alt
superior atunci când se află în prezenţa unui membru al echipei subordonate“ (ibid., p.
113).
Şefilor le place să creadă că subordonaţii lor sunt destoinici, loiali şi motivaţi.
Realitatea este deseori alta: respectul faţă de superiori poate fi mimat, iar etica muncii se
poate etala doar în prezenţa lor. Mijloacele de adecvare formală sunt alese cu abilitate:
stabilirea unui ritm de lucru minimal - dar mimând efortul, aproximarea – în detrimentul
măsurătorii execte, utilizarea limbajului plăcut şefilor – dar lipsit de sinceritate şi
consistenţă. Altfel spus, în cazul în care lucrătorii evoluează în faţa şefilor sau a
publicului lor, ei vor adopta un registru formal, iar în absenţa lor vor trece la registrul
informal, îşi vor permite licenţe de comportament şi de limbaj menite, în opinia lor, să le
„încarce bateriile“. Goffman numeşte această dublă abordare ca fiind expresia unei
„solidarităţi de culise“ (p. 228); împortiva aparenţelor, validitatea acestui comportament
este foarte puternică.

3.4. Munca în echipă

Nu există reţete universale care să conducă echipa fără greş la realizarea

obiectivelor ei cu costuri minime, dar sunt cunoscute reguli după care acestea se pot
ghida pentru a găsi singure calea spre performanţă.
Sarcinile echipei trebuie formulate clar, în termeni care să permită cuantificarea
performanţei; este contraindicat ca liderul să stabilească sarcini punctuale pentru fiecare

79
membru al echipei; precizarea sarcinii de ansamblu este suficientă pentru că distribuirea
sau asumarea rolurilor face parte din însăşi dinamica echipei, fiecare preluând ceea ce i se
pare potrivit momentului dat, liderului revenindu-i doar grija acoperirii tuturor
secvenţelor care să la conducă la atingerea obiectivului. Tot în sarcina lui cade şi
asigurarea feedback-ului în fiecare moment important al evoluţiei echipei. Marcarea
fiecărei reuşite, a fiecărui eveniment contribuie la manifestarea sentimentului de
apartenenţă, mândrie şi la coeziunea echipei. Înregistrarea unui eşec reprezintă un prilej
de analiză şi de corectare a proceselor de adoptare a dciziei; în acest caz nu se caută
vinovaţii ci cauzele eşecului. A întreba cum s-a întâmplat este mai profitabil decât a
întreba cine a greşit.
Eşecul trebuie acceptat cu calm, de vreme ce echipa a găsit şi în alte dăţi căile de
urmat. O evaluare realistă a stadiului evoluţiei şi a procedurilor echipei poate indica ce
trebuie schimbat sau cum trebuie abordate lucrurile. Sunt momente în care sloganurile nu
au efect şi nu ajută la vindecarea rănilor. Schimbarea strategiei, întărirea echipei cu forţe
proaspete, o mai bună cunoaştere interpersonală, admiterea unor noi valori culturale,
eliminarea persoanelor care nu se conformează regulilor de bază etc. pot fi căi de urmat
în perioade de criză.
Conflictul între membrii unei echipe poate fi un lucu rău, când este personalizat,
dar poate fi şi bun, când este un conflict de opinii.
Cy Charney indică următoarele etape care marchează organizarea muncii echipei
(2000, pp. 86-87): stabilirea obiectivelor generale pentru întreaga echipă (specifice,
măsurabile, acceptate, realiste şi corelate în timp); stabilirea obiectivelor pe oameni,
alocarea resurselor şi planificarea activităţilor; stabilirea nivelurilor minime ale
performanţei; măsurarea indicatorilor privind performanţa (calitatea, punctualitatea,
raportul cost-eficienţă); adunarea datelor de prelucrat şi măsurarea indicatorilor de
performanţă (este necesar ca aceştia să fie uşor de cuantificat şi să acopere toate aspectele
muncii); anunţarea rezultatelor obţinute; evidenţierea aspectelor pozitive şi identificarea
cauzelor pentru eşecurile parţiale, fără a recurge la incriminări; stabilirea priorităţilor de
urmat; se recomandă rotaţia pe posturi, pentru menţinerea interesului şi pentru înţelegerea
problemelor celorlalţi coechipieri. Comportamentul cooperant şi deschis trebuie încurajat
şi răsplătit.

80
 Avantajelele lucrului în echipă sunt importante. Deborah Harrington-Mackin le
subliniază pe următoarele (2002, pp. 13-14): un climat de lucru puternic motivator,
răspuns rapid la schimbările tehnologice, clasificări simple ale locurilor de muncă,
flexibilitate în atribuirea sarcinilor, abordarea proactivă a problemelor, decizii mai bune,
dezvoltarea aptitudinilor personalului.
În opinia aceleiaşi autoare, dezavantajele lucrului în echipă sunt: timpul de lucru
poate fi mai ridicat decât în cazul activităţilor independente; munca este percepută ca
fiind dezorganizată şi scăpată de sub control; pot să apară confuzii privind rolurile şi, în
cele din urmă, frustrări şi demotivare; nu sunt agreate de managerii conservatori care
consideră că este necesar un control sistematic exercitat din exteriorul grupului; necesită
transformarea mentalităţilor oamenilor, ceea ce este un proces îndelungat, iar dacă munca
a fost superficial organizată pot să apară conflicte.
Regulile privind comportamentul în echipă au rolul (ibid., pp. 57-58) de a crea
aşteptări comune, de a încuraja comportamentul deschis, de a dezvolta autoconducerea,
de a permite integrarea noilor veniţi.
În acelaşi loc, autoarea precizează normele unui comportament considerat
acceptabil, respectiv inacceptabil; în primul caz este vorba de implicare, ascultare activă
şi comunicare, respectarea nevoilor, sentimentelor şi drepturilor celorlalţi şi împărtăşirea
experienţei. Comportamentul inacceptabil include acordarea priorităţii nevoilor personale
în detrimentul celor colective; atitudine ultimativă şi intimidarea celorlalţi; reacţie
negativă la tendinţa de schimbare; judecarea altora fără discernământ.
Comportamente distructive ale membrilor echipei (ibid., pp. 63-64) sunt: atacarea
personalităţii; a fi de acord cu toţi, în toate ocaziile; a fi inconsecvent; schimbarea
frecventă a subiectului discuţiei, distragerea atenţiei celorlalţi; sporovăiala, plângerile;
critica generalizată; manifestarea furiei; atitudinea dominatoare; întreruperea discuţiei
începute pentru a vorbi la telefon; luarea deciziilor fără consultarea echipei; absenţa
repetată de la şedinţe; nefinalizarea sarcinilor; lipsa de responsabilitate; sustragere de la
adoptarea deciziilor; utilizarea stereotipiilor şi lipsa unui orizont larg; utilizarea abuzivă a
cuvântului „trebuie“.
Vorbind despre creativitate în echipă, Lyotard (1993, p. 91) semnalează că
valorizarea muncii în echipă aparţine primatului criteriului performativ în cunoaştere.

81
„Dar, pentru a spune ceva adevărat sau a prescrie ceva just, nu este nevoie de intervenţia
numărului; el nu ajută decît în măsura în care justiţia şi adevărul sînt gîndite în termen de
reuşită mai probabilă. Într-adevăr, performanţele sînt în general îmbunătăţite prin munca
în echipă... Ce-i drept, ele au conceput sporul de performabilitate al acestei munci în
cadrul unui model dat, adică pentru executarea unei sarcini; el pare mai puţin sigur cînd e
vorba de a «imagina» noi modele, adică pentru concepţie. Dar este dificil să distingi între
ceea ce revine dispozitivului în echipă şi ceea ce se datorează geniului coechipierilor“.
Creativitatea este „abilitatea de a forma concepte noi folosind cunoştinţe
existente“ (Hendrikse, 2003, p. 178). Un act creativ are originalitate şi valoare. Finke
(1995) citat de George Hendrikse (idem) propune un model cu două axe (real – ideal şi
creativ - conservativ), considerând că cele mai bune idei se situează în cadranul real şi
creativ. Creativitatea poate fi măsurată prin fluenţă (câte idei diferite produce o
persoană), flexibilitate (câte tipuri de idei produce) şi originalitate (capacitatea de a
genera soluţii neobişnuite şi unice). Unerori, cantitatea poate anticipa calitatea. Două
abilităţi sunt importante pentru creativitate: gândirea convergentă, care urmăreşte un
singur răspuns, o singură soluţie şi gândirea divergentă, care se referă la diversitate, la
absenţa îngrădirilor. Când lucrează individual, în absenţa presiunilor de conformitate,
oamenii sunt mai înclinaţi spre gândire divergentă, iar când lucrează în echipe aceştia
gândesc mai mult convergent. Gândirea divergentă este asemănătoare cu gândirea
janusiană (zeul roman Janus avea două feţe îndreptate în direcţii opuse).
Cea mai răspândită strategie creativă este brainstorming-ul de grup, bazat pe
credinţa că întregul depăşeşte suma părţilor individuale. Brainstormingul este fondat pe
câteva principii: critica este interzisă, cantitatea este dezirabilă, sunt încurajate
combinarea şi îmbunătăţirea ideilor. Dintre ameninţările existente la adresa creativităţii
unei echipe trebuie menţionate tendinţa spre comoditate, spre un volum mai mic de
muncă, conformismul, problemele legate de coordonare şi coborârea standardelor de
performanţă la nivelul cel mai scăzut din grup.
De regulă, în echipă, adoptarea deciziilor se face prin consens. În opinia autorilor
James H. Harrington şi James S. Harrington (2003, pp. 221) există consensul tare – dat
de adeziunea tuturor participanţilor la o anume variantă - şi consensul moale – al

82
acceptării de către o minoritate calificată, care are propria-i soluţie, a variantei pentru
care optează majoritatea.
Lucrarea lui Stăncioiu şi Militaru (1998) ne oferă spre studiu şi aplicare panoplia
mijloacelor matematice de adoptare a deciziei individuale sau în grup. Dintre acestea, ne-
am oprit doar asupra tehnicii compunerii preferinţelor individuale – ca instrument de
alegere a soluţiei agreată de ansamblul unei echipe.
După formularea şi înregistrarea tuturor soluţiilor propuse de membrii grupului
(S1, S2, ... Sn) se trec în revistă, pe rând, toate perechile de soluţii. Astfel, se prezintă mai
întâi perechea de soluţii S1 şi S2. Membrii grupului (în număr impar) votează, după
regula majorităţii simple, pentru una dintre aceste soluţii după care se trece la perechea S1
– S3, apoi S1 – S4 ş.a.m.d. până la epuizarea variantelor. Formalizarea matematică a
voturilor indică, în final, soluţia agreată de ansamblul echipei.
Deşi uzat, termenul şedinţă se referă la un instrument important şi complex de
lucru în colectiv pentru oricare dintre echipele performante. Fazele şi normele
recomandate pentru şedinţe trebuie respectate în toată integralitatea lor pentru a beneficia
de rolul lor social şi pragmatic.
Le datorăm lui James H. Harrington şi lui James S. Harrington (ibid., pp. 216-
217) reţeta unei şedinţe de succes; astfel: înainte de şedinţă – planificarea şedinţei,
stabilirea ordinii de zi şi pregătirea şedinţei; la începutul şedinţei – punctualitate,
aprobarea ordinii de zi, asigurarea consemnării poziţiilor exprimate, definirea rolului
fiecărui participant; în timpul şedinţei – abordarea unei atitudini pozitive, respectarea
ordinii de zi, evitarea ieşirii în afra ordinii de zi, recapitularea rezultatelor parţiale,
programarea temelor nou introduse în discuţie pentru altă întâlnire; la sfârşitul şedinţei –
obţinerea acordului asupra rezultatelor obţinute, stabilirea priorităţilor care s-au conturat,
evaluarea şedinţei pe ansamblu, stabilirea calendarului pentru întălnirile următoare,
încheierea la timp a şedinţei; după şedinţă – distribuirea procesului verbal al şedinţei şi
punerea în aplicare a măsurilor adoptate.
În timpul unei şedinţe, conduita membrilor unei echipe performate trebuie să fie
exemplară; aceasta trebuie să cuprindă: participare şi ascultare activă, manifestarea
respectului faţă de participanţi – inclusiv prin evitarea monopolizării timpului pentru
intervenţia personală, căutarea soluţiilor avantajoase pentru toate părţile implicate în

83
proces, asumare responsabilităţii şi respectarea angajamentelor, critica ideilor – nu a
persoanelor, manifestarea empatiei, iniţiativei şi bunăvoinţei.
Pentru a fi performante, echipele trebuie să-şi apropie obiective tangibile; atinse,
acestea generează satisfacţia muncii şi prefigurează recompensele. Dacă proiectul echipei
are caracter de noutate, cei proaspăt veniţi trebuie consultaţi, în special cei care sunt
direct afectaţi. În cazul în care oamenii nu sunt informaţi corespunzator, există o mare
şansă ca aceştia să respingă un proiect, chiar dacă acesta el este în concordanţă cu
interesele lor. Se evită, astfel, ceea ce George Hendrikse numeşte „miopie
organizaţională“ (2003, p. 65).
Criteriile folosite pentru a determina recompensele financiare trebuie cuantificate.
Acestea sunt fie financiare (măsurând profitul şi pierderile la nivelul companiei sau al
echipei), fie operaţionale. Trebuie determinat modul în care sunt stabilite şi actualizate
standardele de performanţă. În funcţie de natura activităţilor, criteriile după care poate fi
apreciată performanţa muncii unei echipe sunt diverse; cu toate acestea, cele de mai jos
sunt general valabile: atingerea obiectivelor, folosirea corectă a mijloacelor de lucru,
participarea umanimă, utilizarea raţională a resurselor şi crearea cadrului pentru
continuarea activităţii.
Există numeroase indicii care anunţă că o echipă se confruntă cu probleme
deosebite; dacă remediile nu se găsesc la timp, există certitudinea că echipa se va
destrăma. Printre acestea, enumerăm: inexistenţa unui obiectiv clar, obiective nerealiste,
lipsa unui cod (nescris chiar) de comportament, absenţa mijloacelor de evaluare a
rezultatelor, lipsa unei structuri de expertiză care să acopere solicitările legate de sarcină,
absenţa cooperării, incompatibilitatea membrilor, lipsa creativităţii, existenţa unui
conflict major între echipă şi organizaţie, marginalizarea sau izolarea echipei faţă de
restul organizaţiei etc.
Evaluarea performanţelor membrilor unei echipe poate fi supusă unor influenţe
nocive, care alerează rezultatele; dintre acestea, enumerăm: teama de conflict; tentinţa
evaluării superioare a colegilor apropiaţi şi a subevaluării celor antipatici; tendinţa de a
considera comportamentul unei persoane ca oglindă a personalităţii acesteia mai degrabă
decât ca o consecinţă a factorilor situaţionali; evaluările sunt sustanţial cosmetizate când

84
trebuie comunicate direct, faţă de situaţia în care acestea rămân anonime; oamenii se simt
obligaţi social la reciprocitate (referitor la aprecierile pozitive).

3.5. Echipe versus grupuri

Prin definiţie, echipa este un grup, dar nu orice grup este o echipă. Uneori, echipa
mai este numită şi grup de lucru, pentru a se sublinia adaptabilitatea celei dintâi, dar
distincţia dintre cele două entităţi este netă, după cum ne asigură sociologii. Prezentăm
comparativ, în Tabelul 3.4, particularităţile echipei şi ale grupului de lucru în genere.
Caracteristicile grupului de lucru
Misiunea organizaţiei se regăseşte în obiectivele
imediate ale grupului
Obiectivele sunt impuse din exterior
Lider formal, desemnat
Responsabilitatea formală revine conducătorului
Responsabilităţile individuale se referă doar la
sarcinile repartizate iniţial
Finalizarea sarcinii este rodul însumării eforturilor
individuale
Grupul se bazează pe suma entităţilor lui
Grupul se reuneşte în şedinţe formale, care au rolul
de pregătire a frontului de lucru, de alocare a
resurselor, răspunzând funcţiei manageriale de
organizare, de coordonare şi de evaluare
Rolurile sunt atribuite în funcţie de competenţă
încă de la constituirea grupului
Grupului îi sunt caracteristice normele formale,
administrative, care nu sunt întotdeauna respectate
Disciplina este urmărită prin control, iar absenţa ei
este sancţionată
În cazul succesului, recompensele sunt
individualizate, previzibile, cuantificate a priori
În cazul eşecului, sancţiunile morale revin
grupului, dar sancţiunile administrative revin
indivizilor
Grupului nu are, de regulă, o subcultură puternică
Climatul în cadrul grupului este nesemnificativ,
formal sau absent
Grupul încearcă să-şi menţină forma prin acţiuni
programate (training)
Admiterea de noi membri este formală, neutră,
Tabelul 3.4
Caracteristicile echipei
Misiunea organizaţiei este sursa din care echipa îşi
alege obiective particulare
Obiectivele sunt alese şi atingerea lor este asumată
Lider informal, funcţia de conducere fiind preluată
de oricare dintre membrii echipei în funcţie de
context
Responsabilitatea se distribuie între membrii
echipei
Responsabilitatea este în primul rând comună şi
apoi individuală
Finalizarea sarcinii este rodul efortului colectiv şi
al celor individuale
Echipa se bazează pe comunitate, ca entitate
Reuniunile echipei sunt informale, fără limită de
timp, au rolul de soluţionare a problemelor şi de
identificare a drumului de urmat
În echipă nu există roluri prestabilite, se preferă
policalificarea, abordarea multidisciplinară,
schimbarea rolurilor în funcţie de împrejurări
Echipa are norme riguroase, dar nescrise, care sunt
respectate în vederea păstrării coeziunii
Disciplina este liber consimţită, abaterea de la
norme fiind corectată în timp real
În cazul succesului, recompensele sunt colective,
dar şi individualizate, în acord cu dimensiunea
performanţei
În cazul eşecului, sancţiunile morale şi
administrative revin echipei
Echipa se mândreşte cu o subcultură puternică
Climatul în cadrul echipei este unul dintre factorii
care asigură succesul
Echipa se autodezvoltă prin acţiuni spontane,
eficiente (team building)
Admiterea de noi membri este informală,

85
 lipsită de culoare şi de căldură umană provocatoare, destinsă şi riguroasă
Excluderea unui membru este gestionată pe cale Excluderea unui membru este al echipei este un
adimnistrativă, impersonală şi rece eveniment important, în măsură să conducă la o
reevaluare a normelor

Deşi contestate uneori, echipele pot realiza ceea ce nu pot face grupările formale.
Această superioritate este dată de faptul că membrii lor cunosc misiunea, obiectivele de
lucru şi principiile codului deontologic pe care şi le-au asumat – toate însuşite în mod
voluntar. Dar, numai în condiţiile în care echipa se maturizează va dobândi caracteristici
definitorii: vizune, eficienţă şi performanţă.

3.6. Team building

S-a dovedit că una dintre căile cele mai sigure şi mai agreabile pentru întărirea
coeziunii echipei este practica numită team building. Termenul este generos şi, chiar din
această pricină, aplicarea lui nu cunoaşte reţete. Ştim că este vorba de întâlniri informale
după programul de lucru şi, de regulă, în afara locului de muncă. Fără ierarhii, fără orar şi
fără cravată. Este prilejul afirmării altor valenţe omeneşti, a cunoaşterii partenerilor şi a
destinderii. Aici poate exista o problemă: unii vor fi bucuroşi să treacă împreună de la
truda zilnică la plimbare, joacă, cântec şi amuzament. Alţii vor considera că după efortul
de menţinere a solidarităţii echipei este mai potrivită relaxarea solitară sau în cercul
intim. Se impune o întrebare: la întâlnirile de după program este nimerit să participe
numai membrii echipei sau şi partenerii lor de viaţă? Dacă vor veni şi aceştia din urmă,
care au fost răbdători şi au acceptat absenţa îndelungată a tovarăşilor lor aflaţi în tranşeele
echipei se pot tensiona sau chiar deteriora bunele relaţii care caracterizau echipa. Iar dacă
outsider-ii nu vor fi invitaţi, se pot deteriora relaţiile dintre aceştia şi partenerii lor sau
aceştia din urmă vor fi absenţi de la o nouă întâlnire cu echipa.
Leroy consideră că expresia team building nu este în măsură să redea pe de-a-
ntregul conţinutul activităţii de structurare flexibilă, consolidare, stabilizare şi echilibrare
a forţelor echipei motiv pentru care propune utilizarea expresiei „dezvoltarea echipei“
(2001, p. 432). În mod fundamental, dezvoltarea echipei constă în creşterea varietăţii
comportamentelor şi relaţiilor umane, pentru a dobândi o mai mare flexibilitate

86
comportamentală, care să-i permită astfel să se adapteze mai repede la schimbările
mediului său.
În mod tradiţional, acţiunile de tip team building pot avea numeroase ţinte printre
care: clarificarea misiunii echipei şi însuşirea liniilor ei directoare de către toţi
componenţii acesteia; stabilirea şi asumarea colectivă a obiectivelor care decurg din
misiune; însuşirea mecanismelor prin care se distribuie o sarcină de lucru, având în
vedere absenţa rolurilor prestabilite; satisfacerea nevoilor membrilor echipei de a
cunoaşte care este rostul lor în echipă, care sunt raţiunile pentru care sunt acceptaţi sau
dezavuaţi, ce se aşteaptă de la ei, cum sunt percepuţi de către ceilalţi etc.; găsirea
răspunsurilor la întrebări legate de procedurile acceptate, asigurarea comunicării etc.;
clarificarea marjei de evoluţie individuală independentă; alegerea şi însuşirea metodelor
de lucru menite să conducă la performanţă; aplicarea metodelor menite să consolideze
coerenţa şi consistenţa; adoptarea normelor de asumare a responsabilităţii; facilitarea
integrării unor noi membri. Toate aceste activităţi au la bază diagnoza realizată în
întâlnirile denumite diagnostic meetings menite a constata starea de sănătate a echipei.
Subliniind importanţa team building-ului şi team training-ului, Mondy, Wayne,
Noe şi Premeaux (2002, p. 240) scot în evidenţă faptul că lucrătorii mai vârstnici preferă
să lucreze mai degrabă individual, independent, individualismul fiind trainic înrădăcinat
în culturile nordice. Dar dinamica meseriilor şi a pieţei face ca această trăsătură
comportamentală să nu mai fie agreată de managerii aflaţi în căutarea de soluţii de
supravieţuire pentru organizaţiile pe care le conduc. Împreună cu ei, ne punem întrebarea:
cum trebuie să procedeze liderii echipelor cu cei care nu au spirit de echipă şi cu cei care,
precum cei de mai sus, preferă să lucreze în solitudine?

87
 Capitolul 4
LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ

4.1. Putere şi autoritate. Competenţă

4.1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie

dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii
interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două
entităţi se realizează pe domeniul D. J.M. Bochenski explică relaţia dintre componentele
autorităţii astfel (1992, p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S
recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma
aserţiunii şi face parte din domeniul D“.
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se
fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i
dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în
relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.
Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o
propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie
îndeplinite următoarele condiţii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie să fie convins că
purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este competent în acel domeniu;
subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi,
că este mai competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.

88
 De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul
acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că
raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care,
fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate constata doar prin experienţă dacă
autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se operează
cu ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrabă o relaţie care se referă la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe
suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în
corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de
motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă
prin constrângere, de exemplu.
Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care
decurge din autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se
fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală)
şi justeţea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât
de sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este
vorba de percepţia lui S despre P.
Pe baza acestor observaţii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: „P
este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai
atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor
directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o
condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“.
Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):
autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe

89
dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legală); autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul
sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită
autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională); carismei – bazându-se pe
devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate
carismatică).
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se
regăseşte la vârful organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în
fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă
morală, de loialitate şi de recunoaştere implicită. Dar, deabia în ultimul caz, al carismei,
conducătorul este recunoscut pe deplin.
Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunităţii, al valorilor raţionale sau combinarea
acestora; ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat în mod deliberat; ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“; ideea
că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi
recunoaşterea funcţiilor, a regulilor; delimitarea competenţelor; existenţa departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de
posibilitatea utilizării ei; e) comunicarea formală, ca mijloc de contact.

4.1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului

şi autorităţii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea şi autoritatea informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel
care validează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de

90
conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie
când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea
informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu
întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din
parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod
descentralizat, poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi
delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită
prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală
pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii
nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală
este ineficientă, ca de exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii
propun proiecte personale din care au câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.

4.1.3. Competenţa

„Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă.

Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor
de seducţie. Din acest punct de vedere, nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă,
dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul
postmodern“ (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru
lingvişti, el semnifică (Piolle, 2001, p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au
asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de
enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia

91
competenţei profesionale (ibid., p. 24): „punerea în operă, într-o situaţie profesională, a
capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.“
Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere, redăm şi definiţia
competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle
(ibid., p. 25):

Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui

individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competenţa
este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din
această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate
între ele.

Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi

competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o
persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative,
cunoştinţele procedurale legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele –
fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.
Piolle susţine că a şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a
şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă; a şti să pui în operă – a valorifica
cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice;
acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a
priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca
debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind
performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu
înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la
întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi
să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor, pentru a-şi atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună
în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte
angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale

92
organizaţiilor, pieţei – în general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere;
iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care
intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului
stăpânit în urma studiului.
După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva
într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o
mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea
lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde
alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta şi a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea
holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma
termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este
dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile – cel de-al doilea
termen - reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozităţii manifeste.

4.1.4. Competenţa socială

Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor

posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor,
pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma
lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.

93
Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un
partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se
poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a şti să faci - „savoir-faire“,
contează acum a şti să fi - „savoir-être“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul
competenţelor complementare (compétences transverses). Competenţa socială revigorată
în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe
conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se
conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre
indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.
Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de
lucrători; dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda
circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării
riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului
profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei; imagine unitară asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a lucra în condiţii de
interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptarea
confruntărilor.
Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată
de McGregor, această devenire nu este decât anevoie posibilă.

4.1.5. Puterea

Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la

înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“
(1997, p. 220). Deşi concisă, definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea, aşa încât
Chazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele
prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce puterea

94
în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare
pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să
modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această logică a
exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este
vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca
expresie a relaţiei acestuia cu un altul.
În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la
existenţa unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei,
la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este
asimetrică; A ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar
puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se
poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de
comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca
fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în
absenţa intenţiei declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din
partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B
a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod
de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich susţine
că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin
modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin
încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune în evidenţă
ramificaţiile acestor abordări. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi
poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă

95
A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de ales între variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia
trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale
cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi aparţine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citează pe Wrong (1997, p. 223), care aduce în faţa cititorului
un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se
exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Cale referitoare la
situaţie intenţii
Pozitiv Mod Incitare Persuasiune
Tip de Mijloc Monedă Influenţă
sancţiune Mod Coerciţie Activarea angajamentelor
Negativ
Mijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor
care conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de
a exercita influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi
sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se
exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinaţă (angajament moderat) sau
rezistenţă.
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii
să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării
sau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de
părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor
care controlează resursele.

96
 În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare
socială.
Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra
persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B)

Puterea lui A/B = -----------------------------------------------------------------------
(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea

comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizaţie, întrajutorare, control, îndrumare, consolidarea propriei reputaţii şi preocupare
pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.
Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă
formulă privind substanţa conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiţia ca p > a
ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Deşi
autorii citaţi nu fac precizări, considerăm că este vorba de puterea deontică şi de
autoritatea epistemică.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaţia: „se pune problema
legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot
s-o facă) marile corporaţii“.
Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-
şi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în
valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acţionarilor şi a
salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau
neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând
să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge
Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa
fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;

97
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar
eficientă, se numeşte prestigiu“ (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri
pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul
fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi
un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană
din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul
precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi
facultatea de a capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă
imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul
prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid.,
pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu
primul insucces vizibil.
Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii
(Zorlenţan, 1996, p. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor, utilizarea restrictivă a
informaţiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere
(calităţi personale, competenţa), măgulirea sau alianţa cu cei puternici, crearea de
obligaţii din partea altora etc.

4.1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la

perfecţie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);

98
 b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă),
puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de
exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman
(apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia.
Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor, există
numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate
de obiective majore, poziţiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea,
referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor
motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“, adică alocă resursele
financiare, materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca
recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită
valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau
stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine
puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod
tipic, constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea,
dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de
recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin
constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera
de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine
puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată
de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip

99
de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea
este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, norme şi
relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se
concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează,
repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie
faţă de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care
deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill consideră (1998, p. 60) că puterea poate avea
trei registre: puterea personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei
situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un
domeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa
că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.
În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid., p. 61), puterea
personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a
controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din
mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este
determinat de eforturile şi de încercările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta
cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înţeles de ce internii sunt mai
echilibraţi, rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii.
Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
decât cele umane.

100
 Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât
bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care
evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a
femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi, dar pun evidenţă faptul că puterea
organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de
bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 61).

4.2. Liderul

În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de

abilităţi şi capacităţi intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în
funcţie de situaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate
din interacţiune, conformitate, schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de
rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea
subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. În acest caz liderul este
perceput ca sursă de stimă, încredere şi consideraţie.
Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni.
Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de
situaţie, de împrejurare, şi nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi
situaţie; se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de
funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul, trăsăturile de
personalitate ale liderului; problemele vieţii şi activităţii subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care
rezolvă sarcina; când se centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se

101
centrează pe oameni, realizează sinergia de menţinere a grupului. Primul caz conduce la
eficienţa conducerii, iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.
În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti
managementul la perfecţie (2003, pp. 446-449), ajunge să alcătuiască o listă a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile; o redăm aici pentru
reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau
politicieni – reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în
imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili –
trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalităţi puternice, e)
liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune clară –
acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu –
conştient sau nu, ei influenţează masele, h) liderii au scopuri precise – da, şi sperăm că
sunt în favoarea comunităţii, i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât
o certitudine, j) liderii au carismă – da, altfel nu ar fi urmaţi, k) liderii îşi mobilizează
adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi
răsplătit, l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în
totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare.

4.2.1. Despre falşi lideri

Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calităţilor personale, asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au
constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat că un conducător
se naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor
– întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. După
cum ne asigură G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. Se demonstrează, astfel, că trăsăturile
înnăscute - inclusiv carisma, dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau
în mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate,

102
cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele
specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie
şi creativitate, inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire),
capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi
cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele slabe etc.
Există, desigur, şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră
că pe umerii lor stă întreaga lume, ei conduc dominând, semănând teamă şi insecuritate.
Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Ei se bazează pe concepte şi
tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare, tactici de intimidare,
şmecherie, retorică nesinceră, managementul imaginii, vindecarea prin panică, şocuri
puternice“ (Chapman Walsh, 2000, p. 220). Şi, mai departe, „ei creează organizaţii
nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Diana Chapman Walsh consideră (ibid.,
p. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator, de
a învăţa descoperind lumea.

4.3. Lideri şi manageri

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are
un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a
puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei
informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea
şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţii-
colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la
dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et

103
all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de
întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte
înţelegere faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta
lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi
asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare
continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele
de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul
umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al
vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi
ca fiind oameni carismatici.
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare
gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea
implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,
inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană,
respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a
comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Simultan, a fost
încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul

104
celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). În lumina
acestei răsturnări de situaţie, managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai
mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai
influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,
rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate
adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă,
rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena
subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile
exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta
schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa că este greu
de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca
salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma
cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi
soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi, mai
ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“, „unde vrem să
ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări
înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul
managementului, managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică, evaluează şi
dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera
că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi
greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu

105
efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor
umane; conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de
producţie, determină reponsabilitaţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel
încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea;
controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare; studiază şi
evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie
făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi
comportamentul.

4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului

Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate

şi pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de
caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (ibid,. p. 64). Deşi
Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare; ei se
diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune.
Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar
pasive faţă de ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate
decât din dorinţă. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelând şi animând diferite idei.
Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Influenţa exercitată de lider în
schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor şi aşteptărilor, în stabilirea unor
scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep
desirabilul, posibilul şi necesarul.
Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.

106
 În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit
preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere.
Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească
interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când
şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină
necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera
rutina şi pragmatismul exagerat.
Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea
aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de
implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale,
coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea
compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere.
Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o
serie de evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în
special de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se
stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi
atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.
Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii,
respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator.
Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru
menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În contrast, liderii sunt
descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia inculcă sentimente
puternice de identitate sau diferenţiere, de dragoste sau de ură.
Simţul sinelui. William James descrie două tipuri principale de personalitate –
„o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik,
1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau
mai puţin liniştit; dintre ei se aleg managerii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă
pentru schimbare şi devenire; ei sunt liderii.

107
 În cazul managerilor, simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea
instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de
datorie şi responsabilitate. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”,
oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. În cazul lor, simţul sinelui se sustrage
relaţiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ, 1998, p.
300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo –
fiziologice, gândirea şi preferinţa emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie să fie impunătoare, iar înfăţişarea trebuie să fie
agreabilă. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o
cultură la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiţioşi, predispuşi să-şi asume riscuri,
dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot
fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice şi
atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a
femeilor; bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o
varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri
bărbaţi.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare, fiind
caracterizată prin entuziasm şi optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante:
privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune.
Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină
comportamentul managerului. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt,
de obicei, „dreptaci“, raţionali, tehnicişti, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este
adoptat, de regulă, de către persoanele din acesată categorie; managerii profesionişti
(artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. De regulă, acestor manageri le lipseşte
încrederea în subordonaţi, preferă standardele şi respectarea lor.

108
 Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii
artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi
intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le
promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă
subordonaţilor libertate de acţiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale
au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-

a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952.
Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se
urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război
Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica
principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi
încredere în sine.
Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi
este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători
asupra definiţiei ei.
Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să
influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi,
astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109
conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi
facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei
persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale
leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai
acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi
concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32).
În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004,
pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca
la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin
influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un
context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea
că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente
ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru
dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte
caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile
pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic.
Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum
rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28).

la un pol este CONDUCEREA la celălalt pol este

schimbare, progres, inovare imobilism, acţiuni reproductive

anticipare adaptare pasivă la evenimente
orientarea spre cauze orientare către efecte
activism şi iniţiativă inerţie şi inflexibilitate
responsabilizarea membrilor constrângerea membrilor
comportament proactiv comportament reactiv

Figura 4.1 110

 Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei
exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus
în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar
şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida
responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clienţii etc.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze
anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de
poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i
determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“
(The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni
şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează
ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi
complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două
domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri
din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o
formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este
incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă
complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele
mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111
unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie,
elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă
schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii
competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce
mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod
eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership
este unul direct proporţional.
Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi
caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează
complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei
organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce
implică adoptarea strategiilor aferente (idem).
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din
partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor
susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei.
În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu
planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces
caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o
gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creează viziuni şi strategii.
Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a
salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi
controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor
ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai
profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112
şanse de reuşită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi
cognitiv, iar managerului – planul acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar
managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi
aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o
constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe
aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi
prezintă mesajul, conţinutul propriu-zis al mesajului, reputaţia comunicatorului şi nu în
ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.
Firmele care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor
oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru
funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajută
la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a
liderului şi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o
constituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă,
competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi
căi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea
schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la
noile condiţii de lucru. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume
competitivă (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem), schimbările care surescită capacitatea de
adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă
faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în relaţii noi, să se
conformeze unor noi valori, comporamente şi abordări faţă de muncă.
În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga
lume, autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid.,

113
pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provocării de adaptare, ameliorarea
stresului, menţinerea atenţiei disciplinate, repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi
susţinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o
viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este
recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să
perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie în măsură să inducă
angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze părţile bune din
trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau
disfuncţionale la schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
– atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări,
aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află
spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se
comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună
care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa
unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi
desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii
între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere
cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii şi misiunii companiei; stabilirea strategiei şi
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităţilor către acţionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad notează (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167-
168):

114
 Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a
creativităţii, curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Competiţia pentru viitor spune că, dacă putem
crea o dorinţă, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră,
înlocuind astfel o vastă birocraţie.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare

Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii,

restructurări, reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o
perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de a
trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel la
abilităţile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). În acest fel, este nesocotită
prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii viitoarelor tendinţe şi
discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existente şi desemnării
mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).
În cocepţia lui Heifetz şi Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptării,
managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi
angajaţii execută; soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile
problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului
presupune o strategie de învăţare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent
de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile
provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor
reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă
responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

4.4.2. Indigenţele şi miturile conducerii

115
 Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al
grupului şi în consens cu acesta. Conducerea este o formă de putere, dar cu oamenii mai
degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la
liderul înăscut, arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic“.
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este
şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie
subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie
cel mai iubit membru al grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar
a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei
conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este
întotdeauna valabil. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi,
atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare,
satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.
Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi
stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe
colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conducătorul se apropie de colaboratorii său, iar prin seducţie îi atrage. Cele două registre
de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune),
magnetismul intelectului, al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului –
carisma.
Atracţia fizică, aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului, poate fi folosită în
scopul realizării unei forţe centripete, de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Dar,

116
dacă liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul în care a intrat. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este
preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordantă şi molipsitoare. Un astfel de conducător va inspira teamă sau
inhibiţie (ibid., p. 52).
Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce
rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectivă, care utilizează ca
tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprimă printr-un comportament profetic cu
ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de
conducere tradiţional, cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica
managerială: un şef bun este un şef iubit, folosirea biciului şi a zăhărelului, eclipsarea
celorlalţi, manifestarea superiorităţii, dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ, narcisismul
şi spiritul independent.

4.5. Comportamentul liderilor

Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a

avea puterea de a anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
învăţa prin a-i asculta pe alţii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager şi altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui
a fi, şi nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor; ei sunt,
nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a.,
dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă
varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru

117
dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producţiei
şi sensibilitatea faţă de natura umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.
Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, într-un grup cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se
formeze.
După cum se poate observa, întrebarea cum să te comporţi într-un post de
conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Sadler notează (1995, p.171):

Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă, aceasta este

întrebarea cea mai importantă. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii, un ingredient inevitabil al
oricărei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. În cele mai multe situaţii comerciale,
oamenii vor o slujbă bună - dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o
pensionare de aur).

Iată, mai jos (Figura 4.2, adaptare după Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.

10 a preveni a se proteja, a ormerilor.anticipa

9 a imagina a reflecta, a crea
8 a corecta a rectifica, a ameliora, a rezolva
7 a analiza a face o expertiză, a reflecta metodic
6 a ameliora a găsi o soluţie intermediară
5 a asuma a-şi recunoşte responsabilitatea
4 a justifica a dovedi, a da seamă, a argumenta
3 a acuza a denunţa
2 a nega a-şi declina responsabilitatea
1 a ignora a se deroba de responsabilităţi

Figura 4.2

Pe lângă voinţa de a conduce, dorinţa de a avea putere, ambiţia personală şi

interesul, cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici,

118
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi, cei care speră
că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic şi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea
se simt ei înşişi atinşi de carismă, influenţă şi prestigiu.
Conducerea nu este o treabă uşoară, ne asigură Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi
comportamental este deja bogat şi dificil de descris.
Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar
ca sumă a trăsăturilor sale, emanând doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) îl
citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de
operaţii, de acte mici şi mari, care servesc individului pentru a construi, menţine şi
perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Verbele pe care autorul le
foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active, au concreteţe, nu sunt simple atribute,
trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a
înlocuit teoria trăsăturilor.
Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identifică componentele acestei construcţii:

a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială; b)

semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate
comportamentului actorului de către ceilalţi.

Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a

personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu
semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Observăm, deci, că
personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social, dar
recunoaşterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia că personalitatea unui individ nu se
exprimă decât într-o situaţie dată, faţă de actori activi şi atenţi, dornici ei înşişi să se
identifice şi afirme. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii, Neculau scrie (ibid.,
p. 115):

119
 Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“, ci cogniţiile, care
trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament, ca „aptitudini
discriminative“. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme
deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare, „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente,
valoarea pe care o posedă, „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al
individului.

4.6. Delegarea

Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai

folosite în organizaţiile moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele
secvenţe care o presupun, iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru
motivarea salariaţilor, mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această
perspectivă, împuternicirea este superioară delegării.
Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerinţelor clienţilor, de flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a
motivării salariaţilor delegaţi; pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de
vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul este redusă; dacă se transmite
salariaţilor o mare putere de decizie, există riscul pierderii coerenţei activităţilor
organizaţiei.
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei
delegaţi, ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l
manifestă, din dorinţa de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi
superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezintă o probă a
toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei

120
sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor
că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se
prefigurează un eşec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea
responsabilităţii. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii;
transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de
puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să
conducă şi să decidă în condiţii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de
exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc
capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare
se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină, cunoscute şi lipsite de influenţe
imprevizibile. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate
pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care
urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta
promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de
către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de
încredere. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara
răspunderii actelor sale.

121
 Prin delegare subordonatul capătă autoritate, adică putere decizională. El
dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, ştie că poate evolua autonom o
anumită perioadă, că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale,
să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter
strategic, să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit.
Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară; se
pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între
aceştia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru
activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor şi resurselor, prevenirea conflictelor de muncă,
asigurarea dezvoltării etc.), evită surmenajul, îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi
îşi îmbunătăţesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care
expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi, delegarea înseamnă motivare, creşterea
încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare.
Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele
transmise şi asumate, deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina
autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii
nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra
conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de
un eventual eşec, teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor
curente amânate.
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată).
Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de
natura activităţilor delegate.
Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998, pp. 187-188) consideră că succesul
delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului

122
deciziei, al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al
limitelor controlului şi al unităţii de conducere.
Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină
în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se
materializează şi se valorifică avantajele delegării. Intervenţia managerului nu este
oportună decât în cazuri excepţionale, în condiţii neprevăzute, care pot pune în pericol
succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.
Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată
este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie să fie responsabilă, cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Iar
responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează
delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate
acestora. În pus, la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării,
salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe
teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine, regula subordonării se păstrează, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la
sarcina dată, executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă, el răspunde în
probleme administrative în faţa celui din urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi
limitativ unui subiect, niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei acţiuni.
Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi
deontică), rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă
altcuiva. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de

123
înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o zonă de
interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate,
ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorităţii deontice implică
transmiterea, respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate
manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Adică
dacă este şi competent. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe
care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică
nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând
domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de
autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului
principal al autorităţii“.
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate
responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker
consideră (apud Betty, 1998, p.90) că aceasă practică dă roade, cu siguranţă, „în cazul
persoanelor mature“, ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde şi
practici de selecţie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind
în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit, justificat poate, să intre. Nepotrivirea
valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este aşa-zisa
„nepotrivire de caracter“.
Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de
comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de
la sursă, pe de o parte şi pierderea unui anumit control, pe de altă parte. În general,
eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată
autoritarea.

4.6.1. Delegarea şi birocraţia

124
 Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante, dar
aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Fiecare alegere
organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Într-un
proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de altă parte, ei au tendinţa de a da sfaturi, de a avea intervenţii şi puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se într-o
influenţă informală (aspectul de difuziune). Orice organizaţie trebuie să ţină seama în
procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât
acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari
din profit. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts
(în Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arată că:

O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au
aproape nici un impact asupra organizaţiei, dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor
organizaţiei.

Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o

serie de informaţii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri
stricte, dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. De aceea organizaţia
trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Motivul
este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru
organizaţie. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angajaţii săi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi, iar
ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia.

125
 În concluzie, pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a
deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie
decât consecinţele individuale şi invers.
Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele
informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase, cât şi
influenţe informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reţinerea sau negarea unor
informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Dacă cei
afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante, atunci influentele lor îşi pierd din
eficienţă.

4.6.2. Delegare şi empowerment

Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de

dependenţă manager/şef – subaltern. De aceea, atunci când se pune problema
redistribuirii puterii în organizaţie, şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi
că ei, şefii, îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Această temere provine din ignorarea
conţinutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii
organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a
autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor
oportunităţi de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul
tradiţional al delegării, deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse
în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea, implicarea totală, puterea de a
acţiona).
Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

126
 Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie
văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii
organizaţionale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii:
managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa, utilitatea şi
necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile şi
strategiile organizaţiei; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în
considerare şi transmise tuturor salariaţilor.
Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaţiei.

4.7. Comportamentul etic al liderilor

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină

referitoare la bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la
structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă
la caracterul persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care
ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care
evoluează.
O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii
sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de
comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că, dintr-un
eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit, 60%
consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia lucrătorilor respectivi, există trei
motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru
asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de
protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor
reclamaţi.

127
 Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care
echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizaţional se referă la
conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este
explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi
expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune
exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai
câteva întrebări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că
eficienţa, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni
funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au
satisfăcut aşteptările salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care
activează, performanţa poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se
anunţă de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în
care evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în
afara companiei, a nu face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu
discredita concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza
informaţiile în interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenţei, schimbarea profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un
comportament ilegal şi lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea,
managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei.

128
 Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, despre care Mihuţ spune (1998, p. 312) că
reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de
aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi
la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului;
promovarea şi apărarea dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să
dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Atunci când
modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce
este o artă.
În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt
satisfăcătoare, managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să
prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
În concluzie, etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru
subordonaţi.

129
 Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi

structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate
care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări
relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de
stabilitate în timp.
G.A. Cole susţine (2000, p. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă
(managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte
resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia
filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile
managerului manageriale
1. Concepţia sa asupra rolului A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
managerului şi al subordonatului personal, în executarea muncii pe care o administrează?
(impact asupra aspectelor B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
A şi B): a) importanţa relativă a săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
competenţelor tehnice şi C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
conceptuale; b) organizarea muncii responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
şi repartizarea responsabilităţii informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
privind planificarea, organizarea şi D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
controlul. formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
2. Percepţia sa privind natura consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
umană în procesul muncii şi asupra E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
factorilor de motivare (impact sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
asupra aspectelor B, C, D, E şi F): presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
integritatea subordonaţilor şi organizaţiei?
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
de obiectivele organizaţiei. a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
3. Concepţia sa asupra organizaţiei pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
ca sistem (impact asupra aspectului neîcredere?
G): rolul reglementărilor, G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
sistematizării, specializării şi degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
adaptabilităţii. uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
4. Concepţia sa asupra sistemelor H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
ierarhizate (impact asupra cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
aspectului H): rolul practica de „by – pass“, sub pretextul că acest mod de lucru
intermediarilor. este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?

130
 În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuşeşte să
facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redăm mai
jos, completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori.

5.1. Teorii privind stilurile de conducere

5.1.1. Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este
bazată pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia, în priceperea
lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător,
îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogáthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală,
sunt convingători, expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională
deosebită; sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice
profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre acţiune, reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o
bogată expresivitate emoţională, sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal
apropierea faţă de oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc –
riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează strategii neconvenţionale; se
autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie
(cităm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul
conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici
(vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gândirii, siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a

131
comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata, intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide,
temperamentul, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate,
încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simţul
reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuenţare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-
economic, satutul economic şi social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi
eficienţa conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care
disting conducătorii de conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes
nu se regăseşte la alţii; simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei
trăsăturilor, care este totuşi adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului
că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii
dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar
prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.

5.1.2. Teoriile comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de

cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două
dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.)
şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Orientarea
conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră colaboratori, are drept
caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea bidirecţională,
sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează
conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să

132
utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Există variantele: +S / +C, +S / -C, -S /
+C şi –S / -C, în care (+) înseamnă interes şi preocupare, iar (-) înseamnă dezinteres. Cea
mai fericită combinaţie este, evident, +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de
promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Ei
consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii
de muncă. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi, puternic ancoraţi în realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei.
Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili, incompetenţi, neavizaţi şi perdanţi
în cele din urmă. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace, tehnocraţilor, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem şi
pentru salariaţi este S3; aici nu se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează.

Orientarea S1 S2
spre oameni
S3

S4 S5
Orientarea spre sarcină

Figura 5.1

Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în

bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Taylor şi este în acord
cu orientarea spre sarcină. Pe de altă parte, teoria motivaţională Y a lui Douglas
McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei
pentru pentru lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un
continuum, că se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în
circumstanţe particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert
prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul

133
binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul
participativ (Figura 5.2).

Conducere Conducere Conducere Conducere

autoritară autoritar-permisivă consultativă participativă

Orientarea Orientarea
spre producţie, spre angajat,
grupuri slab grupuri înalt
productive Continuumul comportamental al liderului productive

Figura 5.2

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).
Stilul Stilul Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ

Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Obiectivele se Sistem ideal. Totul

se exercită de sus în exploatator-autoritar, stabilesc şi deciziile se este subordonat
jos. Se apelează la dar sunt îngăduite adoptă după participării, care duce
ameninţări şi la unele posibilităţi de consultarea la angajament şi la
pedepse. Comunicarea consultare şi de subordonaţilor. rezultate deosebite.
este slabă. Spiritul de delegare a autorităţii. Comunicarea se face Comunicarea este
echipă este inexistent. Apare absenteismul şi în ambele sensuri. Este bogată. Se caută
Productivitate fluctuaţia forţei de promovat spiritul de satisfacerea nevoilor
mediocră. muncă. Productivitate echipă. Se aplică mai salariaţilor în cel mai
medie. ales motivarea mare grad.
pozitivă. Productivitate
5.1.3. Teoria situaţională primară Productivitate bună. excelentă.

Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei

trăsăturilor, a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul
conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.
Prin situaţie el înţelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele
precum şi obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea
conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecinţa
abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale
conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de
imperativul situaţiei.

134
 5.1.4. Teoriile contingenţei

Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un

proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre
conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot
da măsura abilităţii de conducere.
Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p.
56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala
colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele
managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul
general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ,
1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin
preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă,
dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi,
înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.

Relaţii

Bune Rele

Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate

Mare Mare Mare Mare

Putere

Slabă Slabă Slabă Slabă

I II III IV V VI VII VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3

135
 Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una
sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii
determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi
optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de
exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo
unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina
ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât
relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang
scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-
o sarcină structurată).
Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o
bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi
b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este
structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii
orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor
umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre
problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în
altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi.
Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P.
Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională
a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta
identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc
intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul
managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea
grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând
ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre
salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136
surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii
şi timp.
tim p
Orientarea spre relaţii

Scăzută 2
3
Ridicată

1 4

R id ic a tă S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4
Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în
calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te S a rc ini
rid ic a tă şi im p o rta nte şi
sa rc in i re sp o nsa b ilitate
se c u n d are rid ic a tă
S a rc in i
se c u n d are şi
re sp o n sa b ilita te
Ridicat
Orientarea spre relaţii

2 3 sc ă z u tă
S a rc in i
im p o rta n te şi
re sp o n sa b ilita te
Scăzut

1 4 sc ă z u tă

S c ă zu tă R id ic a tă
S a la ria tu l e ste
O rie n ta re a sp re sa rcină
în d ru m a t d e
S a la ria tu l se
m a n a ge r
a u to c o n d u c e A B C D

R id ic a t S c ă zu t

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i

1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r;

C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5
5.1.5. Teoriile cognitive

Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor

Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de
tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai
cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit
modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce

137
urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a
deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care
urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 –
necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de
convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări
conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de
informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie.
În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de
conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema
sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil
autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare
obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu
membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în
mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia
salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult
sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu
subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În
schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
D
V5 A1
D D
Da N V6 V8 G
V3 N N
N D C2
înalt N V5
V4 N
N V6 N
V2
D Da V8
înalt N D
N Da D
V1 V5 V6 V7 G
N
D C2
redus N
V6 A2
redus N
D D
D V7 C1
N
V4 C2
N
V3 D
redus
V2 A1
înalt D
V5 G
N
138
Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)
 Teoria cale-scop. Formulată de R.J. House şi dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria
postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta şi încuraja să atingă
performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Premisa teoriei este că salariaţii
pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le
vor fi răsplătite.
Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv –
potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele, iar
salariaţii se străduiesc să le atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă
de la el); suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă
(managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat),
participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar îşi consultă
mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective
performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.
Ca urmare, această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se
bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaţilor lor şi
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o
sursă de satisfacţie imediată, el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare
directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.
Teoria atribuirii. Se pleacă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi
împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi, indivizii trebuie consideraţi ca fiind
raţionali, iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el
şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea
respectivă.
Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.7.

1. 2. 3. 4. 5.
Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul
ia se informează identifică satbileşte reacţionează
act de asupra importan- cauzele responsabilitatea corectând
comporta- ţei, frecvenţei şi privind pentru procesele,
mentul consistenţei comporta- evenimentele instruind
5.1.6. Teoriile
salariaţilor interacţiuniimentul
comporta- sociale
analizat care au condus sau
mentului (atribuire la acel aplicând
respectiv cauzală) comportament sancţiuni

Figura 5.7 139

 Teoria legăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen şi W.J. Haga au
postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul), cărora le acordă o
relativă autonomie, care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens;
ceilalţi sunt în out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de
muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi out-
group (Bogáthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor,
au responsabilităţi, pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare
profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se
răspunde cu promptitudine, în termeni de performanţă, pentru că cei privilegiaţi
realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhică şi se pot realiza. Dezavantajaţii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevră, lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare, aspiranţi în
van la recunoaştere şi glorie. Pentru aceştia, nici pregătirea, nici competenţa şi nici efortul
susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala
întâmplătoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă, iar subordonatul primeşte ceva în
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este
actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.

20), există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii
diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi; relaţii de tip stăpân-servitor;
încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef; încredere deplină);
caracterul forţelor motivaţionale; caracterul proceselor comunicaţionale; caracterul
proceselor de interacţiune-influenţare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;

140
caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale; caracterul proceselor de
control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii

întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonând această pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocratic, stilul democratic şi stilul neintervenţionist, liber (laissez faire)
– o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea
pe relaţii.
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează
satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi
constrângere; managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute
comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea
salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide singur) şi
autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie, mai ales dacă este
şi coleric).
La celălat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariaţilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de faţadă, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu
ceilalţi, dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guvernează acest stil sunt orientarea către obiective, recunoaşterea şi recompensarea

141
efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaţilor la
manageri, promovarea dreptăţii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate,
dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea
neparticipativă; alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia
este luată numai de către liderul recunosct al grupului. În grupurile de muncă
productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea
autoritară, iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o
conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenţia asupra faptului
că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisser-
faire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin, aşa cum sugerează Figura 5.8 (apud
Zlate, 2004, p. 103).

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSER-FAIRE
LIBER CU DISCUŢII

Figura 5.8

J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari:

(autoritarul strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de
conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se
pleacă de la principiile (Mihuţ, 1998, p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi
asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală

142
a puterii (capacitatea de influenţă); asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii
pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în
conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor; după adoptarea
deciziilor, toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echităţii privind recompensele; asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile
de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de
creativitate colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa
de idei), antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea
satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului, implică direct pe
participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea
relaţiilor sociale şi, nu în ultimul rând, conduce rareori la eşec.
R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa
modalităţilor de adoptare a deciziei, realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în
Figura 5.9 (adaptare după G.A. Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic

Utilizarea autorităţii
de către manager Domeniul de libertate
pentru subordonaţi

Manage- Manage- Manage- Manage- Manage- Manage- Manage-

rul ia rul rul rul rul rul rul
decizia şi „vinde“ prezintă prezintă prezintă defineşte permite
o anunţă subordo- propune- propune- proble- limitele subordo-
subordo- naţilor rea de rea de ma, şi cere naţilor să
naţilor decizia decizie şi decizie, primeşte grupului acţioneze
o pune în care sugestii să ia în
discuţie poate să şi ia decizia limitele
suporte decizia definite
modifi- finală de
cări superior

Figura 5.9

143
 În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament
depinde de context, de credibilitatea şi competenţa managerului, dar şi de caracteristicile
subordonaţilor. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de
conducere: particularităţile liderului (competenţă, experienţă, realizări notabile etc.),
particularităţile subordonaţilor (competenţă, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situaţii noi etc.), particularităţile situaţiei (natura sarcinii, cultura organizaţiei) şi
presiunea timpului (Bogáthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă
între conducerea autoritară şi conducerea participativă, grafic pe care îl redăm în Figura
5.10, căruia îi asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura

adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate, sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa, şi deci a modifica,
anumite decizii, iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor, chiar până în punctul
luării unei decizii comune. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor
deja existente.

Deciziile se iau în comun

Ridicat
Chestiunile discutate sunt văzute
ca probleme ce trebuie soluţionate împreună

Gradul
de Angajaţii primesc informaţii, li se solicită
dirijism opiniile şi are loc modificarea deciziei
general
Angajaţii primesc informaţii
şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile

Scăzut Angajaţii sunt informaţi

Scăzută Implicarea angajaţilor Ridicată

Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

144
 5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton este reprezentativă pentru abordarea
bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Autorii
au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările:
„Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult
contează ce simt oamenii?“. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11).
Conducătorii care se regăsesc în zona 1.1. sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt
interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Managerii care se plasează în zona 9.1.
se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de
implicaţiile ei sociale. Cei aparţinând zonei 1.9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor
dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se
desfăşoară munca lor. Zona 5.5. îi cuprinde pe managerii echilibraţi, atenţi în egală
măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort,
respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură,
de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. În zona 9.9. se regăsesc
managerii – lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca
echipă, conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în
muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.
În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au
identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ şi dirijist
şi stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de
conştiinţă, managerului revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de
muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Stilul indicativ
înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

145
 în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvoltarea
relaţiilor umane şi sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii
organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ
reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.
Preocupare faţă de oameni

9 1.9. Atenţia şi 9.9. Îndeplinirea sarcinilor

solicitudinea arătate faţă o realizează oamenii
de nevoile oamenilor şi foarte implicaţi;
pentru a menţine relaţiile independenţa datorată
8 de colaborare duc la „interesului comun“ în
instituirea unei atmosfere privinţa obiectivelor
de organizare amicale şi organizaţiei duce la
7 detaşate şi la un tempo stabilirea unei relaţii de
ridicat al muncii încredere şi respect
i
6 5.5. Performanţa într-o
organizaţie obişnuită este
posibilă prin echilibrarea
necesităţii de a îndeplini
5 sarcinile şi menţinerea
stării umane sufleteşti la
un nivel mulţumitor.
4

1.1. Pentru a sprijini 9.1. Eficienţa organizaţiei

colaborarea în cadrul vine din aceea că sunt
organizaţiei este necesară îndeplinite anumite
exercitarea unui efort condiţii de muncă în aşa
2 minim în vederea fel încât oamenii
executării sarcinilor de interferează în cea mai
muncă. mică măsură.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare faţă de producţie
Figura 5.11

5.2.3. Tipologii tridimensionale

Modelul competenţei SGP. Orientarea spre proces şi rezultate, precum şi

consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile
managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Prima dimensiune – a

146
interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o
intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p); cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi
preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adăugând la cele menţionate o a
treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Şi această dimensiune poate
cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezultă opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP şi SGP. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături,
Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul; Sgp – aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp – devotatul; sgP – tehnocratul; SGp – umanistul; SgP –
dictatorul; sGP – speriatul şi SGP – competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de
sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor.

5.3. O trecere în revistă a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii;

printre acestea, cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajării salariaţilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salariaţilor, dinamica evaluărilor şi promovării, modalitatea realizării
controlului, caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.
În conformitate cu această grilă, W.G. Ouchi şi A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare şi conducere american – tipul A, respectiv japonez – tipul J. Din combinarea
celor două modele, Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z, care recunoaşte
valorile tradiţionale americane – realizarea de sine, spiritul de independenţă, curajul,
mobilitatea şi responsabilitatea individuală, dăruirea, spiritul de sacrificiu şi
responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi
de conducere este prezentată în Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A şi J sunt tradiţionale; ele se regăsesc în organizaţiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Aceste pattern-uri

147
se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.
Leadershp-ul tranzacţional, tradiţional, presupune o relaţie de schimb între lider
şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea, ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care
îi conduce. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă
(conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin
conducerea prin excepţii, care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc
abateri majore faţă de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).

Tipul A Tipul J Tipul Z

Angajare de scurtă durată Angajare pe viaţă Angajare pe termen lung

Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit, formal
Carieră specializată
Interes segmentat pentru
oameni
Decizii consensuale
Responsabilitate colectivă
Evaluări rare
Promovare lentă
Control implicit, informal
Carieră nespecializată
Interes holistic pentru oameni
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit şi implicit
Carieră moderat specializată
Interes holistic pentru oameni

Figura 5.12

Leadershp-ul transformaţional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihuţ, 1998, p.

280), vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şi nevoilor
subalternilor. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi; este
vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Conform acestei teorii
liderii trebuie să aibă un orizont larg, să inspire încredere, să fie promotori ai schimbării,
să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri, să aibă încredere în oameni, să promoveze
propriul sistem de valori, să se perfecţioneze în permanenţă, să aibă capacitatea de a lucra
în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi; şi, în plus, să ţină seama
de opiniile celorlalţi, să fie oneşti şi consecvenţi, să-i încurajeze pe cei care tind să se
dezvolte în plan uman şi profesional, să fie calmi – dar hotărâţi, să aleagă cu înţelepciune
între a asculta şi a vorbi, să fie ordonaţi, să se aplece asupra cauzelor – nu asupra
efectelor, să aibă simţul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performanţa
este, credem, în raport direct cu respectarea cerinţelor ei.

148
 Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului, care inspiră
mândrie, câştigă respect şi degajă optimism; inspiraţia liderului – transmisă şi
subordonaţilor; consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea
intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Mielu Zlate
susţine (ibid., pp. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte
şi la creşterea coeziunii de grup, menţine potenţialul conflictual la un nivel minim,
asigură un grad mare de satisfacţie, exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea
supunerii faţă de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependenţa faţă de lider, slăbesc
relaţiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea
comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.

149
 Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL

6.1. Concepte de lucru

Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în

impas. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context
determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Pe de altă parte, grupurile
organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes, înţelegând că acestea nici
nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat, ele au fost valabile acolo şi atunci.
Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la
problemele zilei de mâine. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aşa cum sunt organizaţiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică, iar dinamica naturală
exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.
Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă
geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice
poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de
salariaţii nemulţumiţi. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona
cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).

Figura 6.1

Jack Beatty (1998, p. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat

150
circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preşedintelui la
întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist:
„dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit, e ca şi când am arunca deciziile pe Apa
Sâmbetei. El e cel care pune în practică deciziile noastre, transformându-le în
performanţă “.
Dinamica pieţei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural şi
tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aşa a fost pe vremuri, aşa este şi acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în
care evoluează organizaţia pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa
încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe
externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Pe de
altă parte, chiar dacă echilibrul există, managerii pot identifica noi oportunităţi de
dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări.
Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt
la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni,
din cel puţin două posibile, cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.
Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă organizaţia
percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă
anticipează o schimbare de mediu apare o problemă, adică o discontinuitate funcţională.
Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adică problema, este internă.
Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern, organizaţia sau o parte a
organizaţiei) este definită, clară sau – pentru viitor – virtual clară, este vorba de existenţa
unei probleme structurate. În acest caz, decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi
armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. O astfel de problemă poate
fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi.
Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se
află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate

151
fi definită. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă
utilizarea algorimilor. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, şi ele, diferite de situaţiile întâlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale
evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. De aceea,
eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de
acţiune reprezintă esenţa actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atestă autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o
trebuinţă, este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect
prefigurat (Ceauşu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natură dublă: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi, pe de altă parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale
psihologice, decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de
coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natură strict individuală, subiectivă, dar şi obiectivă sau organizaţională.
Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ,
care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar îşi
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stă
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane, a
raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional, fiind interesate în aceeaşi măsură de
soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare îşi aduce contribuţia;
însă, în expresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile
individuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale, parţiale, ci o
sinteză şi generalizare a lor, un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).

152
 În esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şi
toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii
niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc
acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigură adaptarea
organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică
potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune, pe
baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele
care pot să apară într-un proces complex. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit
lucru să se producă cu o anumită probabilitate; el nu are nici o conotaţie negativă.
În opinia O. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Zorlenţan (1996, pp. 255–
256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific, să fie
împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens, să fie clară şi
concisă, să fie oportună, să fie eficientă şi să fie completă. În plus, deciziile trebuie să fie
astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve.
Succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător
depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare, sunt analizate în
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează
raţionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering,
cercetare, desfacere, învăţământ, personal – se poate observa aceeaşi accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid., , p. 291).

153
 În general, se consideră că un proces decizional este raţional dacă, utilizând o
analiză logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este
suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv, problemă, soluţii posibile, hotărârea de
alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prin
obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei
anterioare, fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi
organizaţiei sale. Pentru ca obiectivul să fie realist, el trebuie definit în termeni care să
permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Pe de altă parte,
obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului.
Redăm aici, totuşi, definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998, p. 112)
pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod
iterativ:
Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt
problemele. François Allaire susţine (2001, p. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi
organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caută formal să modifice
o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obţină o schimbare
durabilă a situaţiei, o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iată, deci, că problema poate fi subsumată obiectivului, ca de la
cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. În opinia lui Allaire, „decizia este un
proces dinamic, raţional, un act de voinţă, un act deliberat, de alegere a unei variante de
acţiune, din două sau mai multe posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului
urmărit“(idem).
După Mack, citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991, p. 12), există trei niveluri
ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare, adică afirmaţiile simple asupra
rezultatelor operaţionale ale deciziei; consecinţele surogat – interpretările privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinţele esenţiale – efecte concrete
al căror impact este scutit de interpretări.

154
 În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor şi
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Nu în ultimul rând,
decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează
organizaţia. Peste toate, decidenţii află că există şi factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.2).

Obiectivele deciziei

Consecinţe

Criterii
decizia
Variante decizionale

Factori aleatori
Condiţii obiective

Figura 6.2

6.2. Tipologia deciziilor

În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie,

clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Importanţa acestor clasificări
rezidă, mai ales, prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional
care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane, afectând
interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv, comunicaţional, afectiv
etc). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
În Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii
corespunzătoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regulă unui criteriu principal
şi, altora, secundare.

155
 Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident că deciziile la nivelurile
ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate), în timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaţionale sau de corecţie.
Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bună?
Acest lucru depinde de situaţie, de specificul ei:
a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un
algoritm logic; în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea
individuală, grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante,
eliminându-se astfel unele estimări eronate;
b) în alte situaţii, este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluţie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Tabelul 6.1
Criteriul Tipul de decizie
Nivelul decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
ierarhic decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie)
Gradul de angajare decizii strategice
a elementelor sistemului decizii tactice
şi perpectiva de acţiune decizii operaţionale
decizii de corecţie
Modalitatea decizii programate (structurate)
de luare decizii neprogramate (nestructurate)
a deciziei decizii semiprogramate
Condiţiile decizii în condiţii de certitudine
în care decizii în condiţii de incertitudine
se iau deciziile decizii în condiţii de risc
Modalitatea decizii raţionale
de alegere decizii afective
Natura decizii individuale
deciziei decizii colective (decizii luate în grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de

conducere implică o mulţime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care
trebuie luate în mod individual.

156
 Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă, iar cele
individuale la activitatea individuală. Aceasta nu este o regulă absolută, dar pare a fi
justificată în mai multe cazuri.
Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele
categorii de decizii, însă diferenţiat. De prima categorie (deciziile individuale) se
interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor
variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. De cea de-a doua
categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regulă mai puternice, mai greu de zdruncinat
şi totodată mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participării, dând sentimentul contribuţiei din plin a
celor care le iau, chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei, arăta
că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate, soluţie
cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei, inovaţie, o
soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se referă la
perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei; tactice – menite să
valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de
timp mai scurte de un an; curente – menite să corecteze procesele de muncă.
După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine,
decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze
procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Ele se întemeiază pe o singură stare a
condiţiilor obiective. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă
parţial cunoscuţi, adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări

157
obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. Deciziile luate în condiţii de
incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective, asupra
cărora decidenţii nu pot face predicţii, ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la
efecte destul de îndepărtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere –
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) şi
decizii tactice, operaţionale; gradul de definire – decizii structurate şi decizii
nestructurate; gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.4 (Cooke şi
Slack, 1991, p. 24).

?
a) b) c)

Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Obiectivul deciziei

Figura 6.3

Decizia
curentă Influenţele
date de
celelalte
Decizii în părţi ale
diferite organizaţiei
domenii ale
organizaţiei

Decizii în
acelaşi Schimbarea Influenţe
domeniu al politicilor ulterioare
organizaţiei

Decizii Decizii Decizii

anterioare prezente viitoare

Figura 6.4

158
 Autorii unui excelent manual de management, Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru
(1998), au dedicat două capitole proceselor decizionale. În opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6.5 (1998, p. 149).

Deterministe

Tipuri Programate Indiduale Neconflictuale

de Probabiliste
decizii Neprogramate De grup Conflictuale

Incerte

Figura 6.5

Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că
o anumită stare se va produce; altfel spus, se recunoaşte că există o probabilitate de sută
la sută ca un anumit eveniment să se producă, aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia
subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se
cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă; în
aceste situaţii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată, singura metodă recunoscută
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care
prezintă cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste şi incerte, individuale şi de grup, se bazează
pe experienţa şi intuiţia decidentului. Folosită pentru decizii, intuiţia operează cu utilităţi
(Stăncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie
pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie.
Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută, deciziile pot fi adoptate în
condiţii de certitudine sau în condiţii de risc; dacă probabilitatea realizării rezultatelor
este necunoscută, deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. În primul caz, decizia se

159
adoptă pe baza unui criteriu de optimizare; în al doilea, pe baza valorii de speranţă
matematică maximă. În cazul incertitudinii, decizia se adoptă pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile în condiţii de certitudine - când probabilitatea de realizare este maximă
(egală cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a
faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare; ca urmare, fiecare
acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o
condiţionează. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evaluări cantitative; cu cât determinarea probabilităţii
de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă, cu atât soluţia va satisface în mai
mare măsură criteriile alese.
Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută
decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului; în plus, probabilitatea lor de
manifestare este încă una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor, reprezintă expresii concrete ale
strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des întâlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizează atragerea de resurse, transformarea structurală,
soluţionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adoptă rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a
deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări, exprimarea subiectivismului şi a
intereselor personale, necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor şi
a mijloacelor de validare şi evaluare a lor.
Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor, este întemeiat
ştiinţific, are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate, contează pe capacitatea

160
creativă a grupului de decidenţi, minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei, se
aplică rapid.
Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci
condiţii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihuţ, 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru
fiecare în parte; astfel, se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului;
2. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident, aceasta
trebuie să urce şi pe scara comună grupului.
3. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine
de dependenţă acceptată de grup, ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă
variantă.
4. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale
participanţilor.
5. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al
grupului, fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei.
Arrow menţionează paradoxul acestui model, susţinând că nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante,
iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. În mod facil, renunţarea la cea de-a treia
condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. În paginile 125-126 ale lucrării citate,
Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit
decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre
soluţiile posibile.

6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional

Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului, formularea

problemei derivată din acel obiectiv, culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la
problemă, formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor, hotărârea de alegere a
soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă, comunicarea deciziei şi, în final,
evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Soluţia unei probleme poate fi
găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii, dar indicarea ei şi

161
hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului, care îşi asumă
răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.
Cooke Steve şi Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arată că rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme,
interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee
alternative de acţiune (vezi Figura 6.6).

3 4

2
5
Ciclul
rezolvării Luarea
problemelor deciziei

1
6

8 7

Legenda:
1 – Observare/monitorizare; 2 – Recunoaşterea problemei;
3 – Stabilirea obiectivelor; 4 – Înţelegerea problemei;
5 – Indentificarea opţiunilor; 6 – Evaluarea opţiunilor;
7 – Alegerea soluţiei optime; 8 – Implementarea deciziei.

Figura 6.6

1. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie –

are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale, generată fie de procesele
organizaţionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării
deciziei este reală; se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe
care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să

162
anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Această fază implică
interpretarea şi apelul la obiectivele companiei.
4. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională.
5. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită
decizia în etapele anterioare. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opţiunile
sunt deja clare; dacă decizia a fost definită în termeni largi, atunci procesul implică în
mod esenţial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacă
este vorba de o singură decizie, este mult mai simplu, iar dacă este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaţionale.
8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor
făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de
reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie
rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luată.
Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din
cerinţa implementării deciziei, din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Iar
pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia, cine trebuie să fie
consultat în elaborarea ei şi, totodată, cine trebuie informat cu privire la decizia luată.
Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin
descoperirea şi definirea problemei reale, decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie, în

163
cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme poate
fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu
exteriorul organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări
în legătură cu acel domeniu.
Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire
convergentă sau divergentă. Gândirea convergentă: este logică, raţională, argumentativă
şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Se porneşte de la un număr mare de
posibilităţi, convergând spre soluţie. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă.
Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident.
Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. De multe ori acest mijoc
este lent şi poate părea ineficient. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gândire: cea divergentă, pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi
de rezolvare şi cea convergentă, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod
frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Ei uită că
în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie
căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra
funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o
decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel
mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Percepţia
conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă
de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

164
 Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Acest
lucru poate grăbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greşită
încadrare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii
care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma răspunsului
poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că
acestea sunt legate de stări de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbării. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerială: atragerea şi alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea şi
coordonarea proceselor de producţie, antrenarea personalului şi gestionarea problemelor
curente legate de viaţa acestuia (recrutare, selecţie, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic, fiind menite să întreţină
funcţionarea sistemului.
Gary Johns susţine (1996, p. 361) că uneori problema este prezentată în termeni
de simptome; el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în
funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra
funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o
decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel
mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un
grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide asupra
volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanţei şi
validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Sarcina cea mai
dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi
interpretarea lor.

165
 Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere
incompletă, fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obţinerea ei, fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului
de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitivă a decidentului. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă
referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora,
fragilitatea se referă la calitatea lor; chiar şi atunci când decidentul posedă toate
cunoştinţele şi informaţiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în
ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt
cunoştinţele şi informaţiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. cit., p. 86): a) decidentul
să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile; el va trebui să
recurgă la presupuneri şi aproximări, ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind
supusă unor corecţii permanente; b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl
implică decizia, ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa
capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi
de a le ordona într-o strategie eficientă“. Mai departe, (p. 90), el aduce în prim plan
importanţa informării în abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica şi
în teoriile asupra deciziei:

Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă, avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină
un supliment de informaţie. Dar, în jocurile cu informaţie completă, cea mai bună performativitate nu poate
consta, prin ipoteză, în achiziţia unui asemenea supliment. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o «mutare». Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în
conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Această capacitate de a articula
înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capacităţi.

166
 Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale, complete sau incomplete, simple
sau complexe, credibile sau nu, adevărate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entităţi, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne
putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o
decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Apartenenţa la problemă, gradul de
completitudine, validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor.
Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Coroborat
cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură.
Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut
obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial, bazându-se pe
simpla intuiţie, pot greşi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi
asumă conştient riscuri, a diletanţilor, a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Deşi timpul îi poate
presa, ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate, pentru că este evident
că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Aceştia sunt hiper-
prudenţii, meticuloşii, cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni
care văd în orice loc o problemă ascunsă, mai complexă decât pare a fi la prima vedere.
Să mai vedem, să ne mai gândim, să nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioşilor.
Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a
decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte
condiţiile de calitate.
În vederea elaborării, colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o
serie de particularităţi: să fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente şi eficiente
din punct de vedere economic.
Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor
corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în
consideraţie a mai multor soluţii.

167
 Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza şi educa imaginaţia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin
educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai
întâi criteriile care pot valida decizia, se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea
variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora.
Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în
echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu
mai mari şanse de validitate. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare
soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie
(posibilităţi financiare, politica de personal etc). A stabili restricţiile unei situaţii
presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut, a elimina dintru
început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.
Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm
problema în toată complexitatea ei?
Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ, încercând să ne apropiem de
soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei
abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia
chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul
timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia
complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza
unor informaţii în care decidenţii nu au încredere?
Pe lângă cele prezentate, soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performanţa, imaginea organizaţiei, motivarea salariaţilor, profitul etc.

168
 Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali, unice
instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează
să se decidă. Cum altfel ar putea un manager să decidă, de exemplu, aspra soluţiei care să
răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii, dispunând de
şapte camioane şi de 12 şoferi, urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi
ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte
această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală?
Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplicării, imaginea organizaţiei, motivarea, profitul şi gradul de risc.
Pentru a găsi soluţia cea mai bună, decidentul trebuia să aibă în vedere
următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia
condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării; dacă ea are în vedere restricţiile
impuse unei soluţii în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea obţine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie
realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Modelele de raţionalizare a procesului
decizional răspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE –
pentru condiţii de certitudine, metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc,
metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.
Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă soluţia
despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul
anticipat şi rezultatele aşteptate.
Criteriul Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
economic rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai
puţine perturbări la nivelul organizaţiei.
Timpul Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt
disponibil corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului
de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.
Resursele Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa, energia sau
umane capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de
acţiune.

169
 Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple; în opinia lui Allaire (2001, pp.
412 - 413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor:
- constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate, ameninţarea, şantajul,
apelul la tradiţie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără
argumentare);
- apelul la „adevărurile universale“, indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale, prejudecăţile;
- apelul la „bunurile universale“, adică orice referinţă care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduită aflate în uz şi acceptate;
- constrângerea situaţională (experienţa personală unică, nevoile de creştere şi
apărare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaţionnale etc.).
Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de
validare pare să fie mult mai important decât altele, de similitudine – dacă datele sunt
asemănătoare, rezolvarea trebuie să fie aceeaşi, de contrast – dacă tendinţa de creştere a
fost soluţionată într-un anume fel, scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază.
Procesul adoptării, aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii,
supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenţii tind să fie prea
încrezători în valoarea deciziilor lor, să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe
care le-au adoptat sunt valide, să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după
adoptarea deciziilor şi care par a le invalida, să ignore mărimea eşentionului asupra căruia
se face sondarea validităţii deciziei adoptate. În plus, decidenţii se dovedesc incapabili să
reevalueze efectele deciziilor lor, pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează
condiţiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor, mai ales atunci
când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare.
Nu în ultimul rând, variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns, 1998, p. 366) şi, mai ales, ale celor
asupra cărora se aplică decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsideră că deciziile succesiv

170
defectuoase - proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs
evident eşuat al acţiunii - atrag după sine, în avalanşă, costuri nerecuperabile.
Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor
sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile
ale aplicării deciziei eronate este consistentă:

– Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa

sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă
decât înspre cheltuială.
– Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.
– În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de
eşecuri.

Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse
pentru adoptare; este eficientă; este oportună; poate fi aplicată imediat; la adoptarea ei s-a
ţinut seama de efectele ei principale şi secundare; de obstacolele privind aplicarea ei şi de
reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariţia
altor probleme, ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.

6.4. Adoptarea deciziei

James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a

deciziilor. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de
decidenţi: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.
Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului, ci a strategiei de identificare
a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. În condiţiile în care decizia se
negociază, există mari şanse ca participanţii la decizie - motivaţi de interese diferite - să
adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

171
pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor, şi nu efectul deliberării
raţionale până la capăt.
Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazează pe teoria raţionalităţii limitate.
Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.
Această abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere; să poată măsura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din
fiecare opţiune în parte; să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale
diferitelor posibilităţi de opţiune, într-o ordine a preferinţelor.
Ca urmare, perntru a găsi soluţia optimă, aceste condiţii trebuie îndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea realizării
tuturor acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie satisfăcătoare.
Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicaţi, capacitatea
limitată de a procesa informaţia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i
conduc la o raţionalitate limitată. Conştienţi sau nu, decidenţii se opresc la prima soluţie
satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye,
1998, pp. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o
alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba
de o formă de derobare); raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din
obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie; raţionalitatea
procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor, cât în însuşi
procesul de luare a deciziei; raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din
propria experienţă, după principiul încercare-eroare; raţionalitatea a posteriori –
intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.

172
 O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen, James
March, Johan Olsen, 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“; potrivit ei,
preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonările şi fluctuaţia de
angajare personală a participanţilor (Lafaye, 1998, p. 66); după părerea noastră, o
asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului
organizaţiei, dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la
adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. În această situaţie, i se atribuie fiecărei
opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1); mecanismul
alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională, aşa cu apare, de
exemplu în Figura 6.7 (apud Cooke şi Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea
rezultatului

0,6 x 0,5 = 0,30

Încadrarea în
buget (0,5)

Depăşirea
Termen bugetului (0,5)
respectat (0,6) 0,6 x 0,5 = 0,30

Termen 0,4 x 0,1 = 0,04

amânat (0,4) Încadrarea în
buget (0,1)

Depăşirea
bugetului (0,9)

0,4 x 0,9 = 0,36

Figura 6.7

Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea

a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Acestea se bazează pe
evaluarea corectă a informaţiilor, resurselor, neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.
Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata
formulă a deciziei; optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp:

173
costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză, după acumularea în timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită, luată
pe baza unor informaţii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul
riscului. Chiar în bune condiţii de informare, chiar dacă judecata a fost dreaptă, caracterul
raţional al deciziei se poate deprecia, odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Este
greu, dacă nu imposibil, a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a
prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Ceea ce ieri părea raţional, poate
apărea astăzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu, era
altfel. În opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) „piaţa şi, îndeosebi, cererea contribuie la
creşterea incertitudinii, prin diminuarea posibilităţilor de informare, decizie corectă şi
raţională, fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice.“ Iar
„deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine
recunoscut şi sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile să asimileze idei
moderne şi să asigure progresul“.
Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată, dar la adoptarea lor
predomină subiectivismul, în defavoarea obiectivităţii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum, tot aşa cum este şi mediul
de afaceri, aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Paralela pe care autorul
citat o face nu este întâmplătoare: afacerile, ca şi viaţa unei organizaţii, sunt guvernate
prin decizii, aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional - prefigurează
radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.
Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia
incompetenţei, a goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe
seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor, a dinamicii vieţii politice şi
administraţiei. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că, deseori, este
imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii
premeditate.
Observăm aici că, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii
de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate
cu politeţe, absenţa lor este hulită, dar intuiţiile sunt ovaţionate.

174
 A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă
a înţelege că ei trebuie să decidă într-un, şi referitor la, un domeniu cvasifluid, ale cărei
graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora, iată, le prieşte mediul. Acest
mediu economic, politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile - a căror interpretare poate fi impervizibilă, dar şi de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii şi beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi şi păgubiţii
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau
social.
Până în secolul trecut, procesele sociale, economice şi politice se înscriau într-o
evoluţie liniară, bidimensională: dacă x creşte, Y va creşte sau va descreşte, după caz.
Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte, Y poate să crească doar dacă z va scădea cu
atâtea procente, dacă w va creşte cu atâtea procente, dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va
fuziona cu w, în condiţiile în care rata şomajului va fi ... ş.a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Trăim epoca în care
roţile maşinii se schimbă, adeseori, din mers. Pentru ca maşina să meargă. Ceea ce
trebuie adăugat, este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează
deciziile tactice sau strategice.
Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult, care în virtutea vârstei, prin temperament,
educaţie, experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Este în firea lucrurilor ca
managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar, iar
funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil.
Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea, uitată poate, pentru
jocuri. Iată părerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):

în ultimul timp însă, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informaţiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care

175
pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice, pentru a obţine informaţiile
indispensabile identificării, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată.

6.5. Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul

succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat; în cazul eşecului –
cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor, în constrângerile de timp sau în
condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.
Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicată cu greutate, iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferită, după cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau în grup. Decizia autoritară, rapid adoptată, trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin
argumente valide, care să fie acceptate şi înţelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
întârziere, incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Dacă decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durată, atunci aplicarea devine facilă. Adoptarea
deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a
salariaţilor.
Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a
celor care nu deţin funcţii de conducere), angajarea lor în vederea aplicării acestora.
Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare, înţelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelării şi
întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să
dezvolte un plan de implementare a ei, în care să fie specificate următoarele: procedurile
specifice de acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei
reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Aceasta,
întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă

176
implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în
comportamentul lor, cât şi în comportamentul celor cu care interferează.
În consecinţă, decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui
este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.
În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la
persoanele care o vor pune în practică, care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia
în realitate. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea), care răspunde faptelor
obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei, care răspunde acordului emoţional al
celor care trebuie să o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi
acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

În funcţie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)

consideră că în practică există trei tipuri de situaţii:
1. Situaţii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.
În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor, deoarece implică
cunoştinţe temeinice de specialitate. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din
punctul de vedere al calităţii, decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaţii de tipul A/Q, care implică o largă acceptare, dar nu şi o calitate
deosebită. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi
cei care nu au funcţie de conducere). Sunt probleme curente (cine să facă ore
suplimentare, cine să plece în concediu, cine să facă un curs de perfecţionare etc.), a căror

177
rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate, dar implică stările afective ale
participanţilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare.
3. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. În
această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor măsuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activităţii etc. Sunt decizii care interesează într-un grad
foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea
conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi.
Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică
acceptarea din partea subordonaţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii
conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare, trecându-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.

6.5. Decizia de grup

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriu-

zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât
coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea
nemulţumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau
excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru
ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmărit în luarea deciziei
este asigurarea solidarităţii membrilor, pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute
(Allaire, 2001, p. 408). Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin
consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul
gândirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor
colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în
grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitările
deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctele de vedere individuale sunt
completate şi dezvoltate, interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă, creşte
interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei, creşte coeziunea echipei, fondul de

178
idei privind decizia este mai mare, creşte motivarea, prin punerea în valoare a contribuţiei
participanţilor activi.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să
fie mai mare, dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi; potenţialul creator al
grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite soluţiilor decizionale să
fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat.
În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină
ajungându-se la soluţii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocraţia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o
medie sau un compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
În alte împrejurări, după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute şi previzibile, ca
expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. Studiile
psihologilor indică însă un alt fenomen. Astfel, Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui
Atkinson şi a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza studiilor proprii şi a altor 300
de studii, că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să
adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluţie
şi mai riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.“
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat
astfel:

179
 a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai
riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte
dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu
atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări
obiective. Altfel spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta
riscantă, de teamă de a nu se expune, de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.
b) indivizii se adaptează normei grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar dacă
opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă
de bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune
fiind chiar mai radicală.
În primul caz, participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând
norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă; în cel de-al doilea caz,
majoritatea adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel
de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii
de urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât
indivizii sau adoptă soluţii mai riscante?
La această întrebare există două răspunsuri ferme:
a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă
siguranţă, iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns, citând cercetările
lui J.A.F. Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl
numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea
situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi dintre participanţi,
aspecte noi, interesante şi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt
poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia, şi nu date deja

180
cunoscute. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o soluţie cuminte; şi invers.
Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare
participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Cumularea acestor
cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă
în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în consideraţie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Astfel,
este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere
calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele
produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în
consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în
evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect
facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în
grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de
reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii.
Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt
mai valoroase decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente aparent valide:
a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este
complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o
decizie să fie corect identificată;
b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;
c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;
d) grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice
sau insuficient argumentate.

181
 Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost
realizată în vederea asigurării complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va fi
guvernat de distribuţia gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului
sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia,
adică atunci când grupul este o echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizată.
Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie
să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire
prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.
Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în
care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui
membru al grupului.
În lucrarea privind comportamentul organizaţional, Gary Johns aşează faţă în faţă
rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflăm concluzia cercetării lui M.E. Shaw (1981) conform căruia „în general
grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.
Pe de altă parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susţine contrariul, şi anume că
„performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. În acelaşi loc,
autorul citat continuă:

Mai specific, grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când:

– membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi, atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se
naşte conflicte;
– se poate produce o anume diviziune a muncii;
– memoria faptelor este un aspect important;
– judecăţile individuale pot fi combinate, ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor
membri.

Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al

adoptării deciziilor în grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnalează pe
următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale

182
(coordonarea intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu etc.);
protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slabă, dacă liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului
au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai
importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să
pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile
diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu
poate fi luată deloc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale
(mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimizării procesului decizional, trebuie
avute în vedere aceste procese interacţionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită
divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai
bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.
Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini
personale care duc la scăderea calităţii deciziei.
Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate după productivitatea obţinută, după satisfacţia participanţilor la adoptarea
decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Productivitatea este dependentă de
comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune, interacţiune
etc.); dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control, ele
se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri minime de timp şi de energie.
Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii, dar creşterea
productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu, obţinerea satisfacţiei profesionale.

183
 Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de
elaborare, de cel de aplicare a ei şi, nu în ultimul rând, de gradul de angajament faţă de
decizia luată. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu
cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
– toate necesare într-un grup de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în tabelul de
mai jos.
Rol Trăsături Caracteristici
Conducătorul dominant, extavertit, Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă
echilibrat emoţional a resurselor, stabileşte atribuţiile celorlalţi, stabileşte
calendarul activităţilor, are abilităţi de comunicare, este bun
ascultător.
Configuratorul anxios, dominant, Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită, este
extavertit entuziast, caută să pună în valoare idei şi oportunităţi, se
implică activ în viaţa grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Agentul dominant, deosebit de Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe, este plin
creativ inteligent, introvertit de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora, este preocupat
de esenţa problemelor – mai puţin de detalii, are tendinţa de a
critica, poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse.
Mentorul deosebit de inteligent, Este obiectiv şi serios; preocupat mai mult de evaluarea
evaluator stabil emoţional, ideilor, dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea
introvertit informaţiilor; poate fi cel mai puţin motivant membru al
echipei, dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în
rezolvarea problemelor.
Membrul de stabil emoţional, Este un bun organizator, are simţ practic, este metodic şi
campanie controlat preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii; este uneori
inflexibil, nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu
fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Reacţionează pozitiv
la directivele superiorilor.
Investigatorul stabil emoţional, Prietenos şi sociabil, entuziast şi deschis la idei noi, el este
de resurse dominant, extravertit omul de legătură între grup şi mediul extern, din care aduce
informaţii şi idei; este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor
ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlalţi membri ai grupului.
Membrul stabil emoţional, Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă;
echipei extravertit, caracter este popular şi de nădejde. Nu este caracterizat prin
dominant scăzut competitivitate, îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele
din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită.
Finalizatorul anxios, introvertit Este preocupat de detalii şi de ordine; se arată îngrijorat de
posibilele erori în activitate. Le transmite celorlalţi un spirit
de urgenţă în derularea activităţii; se poate pierde în detalii,
depărtându-se de obiectivele principale.

184
 Capitolul 7
MOTIVAŢIA, IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII

7.1. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale

Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi
muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea
angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Harrington şi James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai
vorbi în această carte despre motivaţie. N-o să facem acest lucru. O să recunoaştem,
împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru
posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“.
Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând şi
orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
în termeni de nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă. Organismul aflat sub stăpânirea
unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina
dorinţa, pentru a atenua forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul
dintre nevoi, impulsuri şi obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent
tratat de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore
ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune
este încă mai predomină în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială este centarea

185
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese
majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,
sindicate, furnizori, bancă, administraţie centrală şi locală, comunitate locală etc.).
Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea
mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să
aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acţioneze într-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii
de opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul le vizează prin
muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan
psihosocial.
Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului,
conştientizate sau nu, în măsură să-i determine comportamentul.

7.2. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei

Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de

satisfacţii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica
faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional
propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice, strâns legate de
experienţa personală.
Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea altei
necesităţi (H. Neuman, 1993).
Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică sau
moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul
satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacţiunea directă salariat –

186
sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă.
Aşa cum susţine Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman (în Boboc, 2003, p. 169)
există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie, prima reprezentând «o forţă care
acţionează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o
manieră specifică», iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită
persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de
exemplu, hrană, apă, aer etc.) şi sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls».
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a
satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea
orientată spre propria persoană, motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul
material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.
Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de
expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de expresie a sinelui
vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor, sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi
utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. Motivaţiile de realizare a sinelui, ca
metamotivaţie, vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre.
Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte; aceste motivaţii nu
exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul
material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste, şi motivaţiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare,
descoperire şi invenţie, motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea, a construi,
a întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor
noastre), motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde, a convinge, a persuada, a-
i flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid., p. 34).
Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea
dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi
motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private
sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi
valoarea, competenţele, calităţile, superioritatea).

187
 7.3. Rolurile motivării personalului

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin
atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Toate acţiunile
managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se
comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se
comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care
intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare, adică
motivaţia.
Motivarea personalului deţine mai multe roluri:
a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei
de antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul.
b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are
direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi –
factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Conţinutul şi
modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.
c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată. Dacă motivarea este
bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor,
ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai
satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi
mai intens.
d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a
performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă.
e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.

7.4. Componentele motivaţiei

188
 Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri – care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite;
ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un
efort deosebit de important pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele
lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc
pentru afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i
răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele
organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om
sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.
Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de
regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa
prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar
sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează.
Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază
sau primare (hrană, somn, adăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoaştere şi de
apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea şi autodepăşirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager –
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie
să profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, sunt:
aprecierea reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unui

189
climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea
comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a
salariaţilor.
După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia
pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
faţă de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a
induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul de muncă,
acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –, lauda
şi mulţumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie
măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise şi
constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este
bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să
fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative;
pe de altă parte, sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de
către salariaţi ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru
indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură; aplicarea frecventă a
sancţiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost
obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a
dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.
Schema modelului motivaţional (Figura 7.1) conduce la înţelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.

Nevoi Tensiuni, Comporta-

şi aşteptări conduc la determină mente sau
dezechilibre
individuale acţiuni

apar noi realizează

Reaşezarea Scopurile
generează Satisfacţii conduc la propuse
nevoilor

Figura 7.1. 190

(adaptare după Zorlenţan, 1995, p. )
 7.5. Teoriile motivaţiei

Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia, Meryem

Le Saget (1999, p. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariaţii se vedeau prinşi între
„dorinţa de exprimare, refuzul lor de respectare a autorităţii, potenţialul lor intelectual şi
structura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprinderea
constrictivă şi individul hedonist, care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului
plăcerii, există interese divergente“ (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg şi Vroom, deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale
şi din punct de vedere al complexităţii, conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi
de mâine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităţilor,
selecţia ştiinţifică a forţei de muncă, instruirea personalului şi cooperarea permanentă
între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfăcute.
Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de
Frederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie; el
gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, susţine rolul
selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializării
lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. În opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.
Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David
McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în
defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.

191
 Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoi şi
interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul
satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valenţele managementului
intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în
acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă se
sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul, de a deveni important şi de a evolua
de a da sens vieţii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane:
cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari
traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa
profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante:
Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger.
Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat într-o carte – Management and Morale (1941). Acolo, el afirmă că
sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă
deosebită asupra individului, astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că
întreprinderea nu este doar o instituţie economică, ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori socio-
psihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată
muncitorilor.
Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti; grupurile
informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor; managerii
trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor.
O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stăncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor

192
motivant; unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; există în fiecare moment o singură nevoie care afectează
comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecţionare şi autodezvoltare; există mai multe căi de satisfacere a
nevoilor superioare decât al celor inferioare.
La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru
supravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. Pe măsură ce
acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de
pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în
interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure,
siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă, legată de interacţiunea
socială, de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a
interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.
Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere, comună tuturor
fiinţelor umane, legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de
către ceilalţi.
Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului
propriu, de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care generează
astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare
potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea
responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică, atunci când acestea
nu mai reprezintă factori motivatori. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară), dacă peste o anumită perioadă
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va întoarce la acea nevoie
pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.

193
 Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile
vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) şi
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Este interesant de
remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei; nu s-a confirmat faptul că, odată
satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de
Maslow. Dimpotrivă, pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui
anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit căreia o nevoie
satisfăcută încetează să mai fie importantă, şi deci să motiveze, nu funcţionează în cazul
nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile
de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este
determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două; managerii trebuie să identifice
la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa
dorită; managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;
managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe
în timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi
pot maximiza potenţialul lor. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin
care să se satisfacă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la
scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.
Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiţii confortabile
de muncă, alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte, locuinţe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurări
medicale, asigurări sociale, condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens
fizic, siguranţa postului;

194
 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activităţii unor grupuri informale, încurajarea relaţiilor între
salariaţi, dezvoltarea legăturilor profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări, preţuire în public, numele
în publicaţia organizaţiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea
depusă, oportunităţi de promovare, încurajarea creativităţii, autonomie, posturi
interesante şi incitante.
Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a două
supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria Y
se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului
comportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de
angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale; ca şi
managerii, salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinaţiile posibile
(manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.
Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi; el propune un modelul japonez
concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt
prezentate în Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E), de relaţionare
(R) şi de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă, iar
ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.2).
Tabelul 7.1
Teoria X Teoria Y Teoria Z
(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI şi
GELENIER)
- oamenilor nu le place munca -oamenii nu sunt leneşi - performanţa
- oamenii evită să muncească, dacă este -oamenilor nu la displace să salariaţilor este
posibil muncească dependentă de
- oamenii sunt puţin ambiţioşi -oamenii au capacitatea de a se satisfacţia muncii
- oamenii preferă să fie conduşi, dirijaţi automotiva - oamenii preferă
- oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la -oamenii sunt stimulaţi de să lucreze în

195
 necesităţile organizaţiei din care fac responsabilităţi grupuri autonome
parte -oamenii se implică în schimbare, - oamenii preferă
- oamenii nu îşi asumă responsabilităţi având capacitatea de a imagina şi de să ia deciziile prin
- oamenii sunt preocupaţi de securitatea a crea consens
lor în procesele de muncă -oamenilor nu le place să fie - oamenii acceptă
- oamenii se opun schimbărilor supravegheaţi managementul
- oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, -oamenii nu le place să fie controlaţi participativ
pedepsiţi -pe lângă nevoile primare şi de - oamenii preferă
- oamenii doresc să maximizeze doar securitate, indivizii au şi nevoie de asocierile
avantajele materiale, neglijând nevoile autoperfecţionare şi de autodepăşire informale
psiho-sociale -efortul fizic şi efortul intelectual în
- pentru atingerea obiectivelor organizaţiei muncă sunt tot atât de necesare ca şi
trebuie utilizată constrângerea odihna şi distracţia

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor
tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea
comportamentelor individuale în companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează
faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe
de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuinţe de nivel inferior.

Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale şi de Nevoi de

- primare, de supravieţuire
- securitatea muncii
- condiţiile de muncă
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumpărare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, în acord
cu rezultatele muncii
apartenenţă (R)
- bune relaţii familiale
- bune relaţii sociale
- bune relaţii cu colegii
- bune relaţii cu superiorii
dezvoltare/împlinire (D)
- nevoia de creaţie
- nevoia de exprimare a
experienţei
- nevoia de exprimare a
personalităţii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind
forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196
încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan,
1995, p. ).
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ
poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate
renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în
compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoilor Satisfacerea nevoilor

dezvoltare de dezvoltare de dezvoltare

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoilor Satisfacerea

relaţionare de relaţie nevoii
de relaţionare

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoii Satisfacrea nevoilor de

existenţă de existenţă existenţă

Figura 7.2

Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă

privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de
regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia,
unii pot fi cronici, iar alţii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă –
necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei
care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară
munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197
Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două
categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea
responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“.
Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de
realizări poate duce la insatisfacţie).
Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de
satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile
satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt
două stări antagonice.
Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci)
reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica
organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele
sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să
devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care
determină motivaţia nu sunt complementari.
Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de
aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere,
exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare,
exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,
competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de
muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei
respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat,
motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198
regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau
din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale.

Factori ce conduc la insatisfacţie Factori ce conduc la satisfacţie

extremă maximă
(factori de igienă) (factori motivatori)

Frecvenţa în procente Frecvenţa în procente

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Realizare

Recunoaştere

Munca în sine

Responsabilitate

Avansare

Progres

Politici şi proceduri administrative

Supervizare

Relaţii cu supervizorul

Condiţii de lucru

Salariu

Relaţii cu colegii

Viaţa personală

Relaţii cu subordonaţii

Statut social

Siguranţa

Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199
 Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow, nici la Alderfer şi nici la
alţi cercetători ai domeniului. McClelland a constatat că indivizii la care predomină
nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt
responsabili în cea ce priveşte acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură
cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute
de teoreticienii deja menţionaţi; nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale
(relaţionale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare, de
autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:
Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de
valori a individului, iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Este
evident că, dacă toţi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic
produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea economică.
Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reuşi este mai
puternică; studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt net
superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şi mai
perseverenţi.
McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică
voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi, respectiv,
performanţa nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie
puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid
şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere şi de putere) se manifestă diferit
de la o persoană la alta; când o anumită nevoie se manifestă pregnant, ea se va constitui

200
în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la
satisfacerea ei.
Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută, în
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
persistă mai mult timp în faţa eşecului; disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea; au nevoie
să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona
personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra
performanţei, deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de
performanţă; promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea
angajaţilor care au obţinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin
proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de
succes; urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le
transpune în termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea
indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Abilitatea de a-şi propune
anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul
organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului; promovarea
angajaţilor care au realizat performanţe deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacităţilor şi talentului lor, ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.
Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau
naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi
utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motivaţionale.
Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă, V. Vroom
constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltată de E.E. Lawer şi L. Porter, teoria aşteptărilor a luat o formă
mai elaborată, a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).

201
Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe
aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului, de modul
în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.

Nevoia de
auto- Nevoia
dezvoltare Nevoia de Factori de putere
dezvoltare motivatori
(D) (satisfăcători)
Nevoia Nevoia
de stimă de
realizare
Nevoia de Nevoia de
apartenenţă relaţii
sociale (R) Nevoia
Factori de
Nevoia de securitate de igienă afiliere
şi de siguranţă (nesatisfăcători)
Nevoi de
Nevoi de bază, existenţă (E)
fiziologice

Maslow Alderfer Herzberg McClelland

Figura 7.4

Constrângerile
Percepţia că efortul va Capacităţile exterioare
conduce la performanţă

Percepţia că Efortul
Recompensele
performanţa va duce la în Performanţa (rezultatele)
recompense muncă

Percepţia că există
recompense atractive Percepţia
supra rolului

Figura 7. 5

Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a

avea o valenţă ridicată. Printre acestea – satisfacţia muncii, ca echivalent conceptual al
valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole, 2002, p. 107). În opinia aceluiaşi
autor, satisfacţia muncii, ca expresie finală a efortului depus de un lucrător, depinde de

202
calitatea conducerii şi a echipei, de conţinutul postului, de cuantumul salariului şi de
politica salarială, de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină
comportamentul, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să
adopte un anumit comportament. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali
(sistemul de salarizare, normele, natura şi intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îl
va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor
(apud Stăncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim Valenţa: rezultate
nivel de nivel secund

Efort: Performanţe: - promovarea unui examen

- atenţie - calitate - promovare pe post
- studiu - profit - securitatea postului
- exerciţiu - salarii - recunoaştere etc.
- controlul lucrărilor - costuri
- productivitate

Aşteptarea: Instrumentalitatea:
perceperea probabilităţii de perceperea probabilităţii de a
succes a performanţelor la un obţine un rezultat de nivel secund
efort dat pentru un succes profesional

Figura 7.6

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei

(M); formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy, 2004, p. 240), este o dovadă în
acest sens:
 n 
E = A ∑ I ij × V j  ,
 j =1 
în care: E este efortul, A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă,
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valenţa rezultatului de ordinul II, iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

203
 Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Am
văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1, iar cel de-al treilea valori
între –1 şi +1. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi, trebuie ca Vj să fie întotdeauna
pozitiv şi mai mare ca zero, iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Şi, în plus,
această legătură cauzală trebuie să fie stabilă, clară şi reproductibilă.
Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică:
manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca
valoroase şi care sunt agreate de lucrători; ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de
aceştia sunt accesibile, că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc
la apariţia unor stări conflictuale majore; în plus, ei trebuie să se asigure că rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.
Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată
în Figura 7.7.
Performanţă
şi recompense
pozitivi pozitiv
Stimuli Motivare
subiectivi Comportament
şi obiectivi Demotivare
negativi pozitiv
Contraperformanţă,
abandon

Figura 7.7

O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura

7.8).
Intensitatea percepută Intensitatea percepută
privind recompensa - privind pedeapsa

Motivaţia = Percepţia referitoare la

efortul depus

Figura 7.8

Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor

salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelul

204
motivaţional se bazează pe constatarea că, în circumstanţe egale, oamenii doresc să fie
trataţi în mod egal şi corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria
echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent,
spirit de iniţiativă, productivitate ş.a.) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere,
presitigiu, stimă etc.).
În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare,
ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi
salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa
motivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în
politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă.
Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind
rezultatele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon,
demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens,
individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să
producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, organizaţia este percepută ca fiind
incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul
de incertitudine sau de suficienţă.
Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi
bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex; angjaţii vârstnici au mai multe
informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa
proprie; salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât
cei aflaţi la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect; salariaţii cu studii înalte
se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile
oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

205
 Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării
(I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o
sută“. Pornind de la această constatare, au fost formulate cele şase teoreme care
caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor
săi mai mult decât primeşte de la aceştia; toate deciziile manageriale majore adoptate
într-o manieră autoritară vor fi contestate; motivarea se obţine prin managementul
participativ; motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.

7.6. Motivaţie şi performanţă

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială

decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă
de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură
comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective
asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor
principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma
propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda
cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact;
repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii
comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;
raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze
poate deveni superficială.
Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă
dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

206
iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta
simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei
beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi
îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor
personale.
Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie
interacţiunea mai multor factori motivatori.

Individul: capacităţile, Contribuţia sa: nevoi Se adaptează:

calificările, obişnuinţele,
atitudinile şi valorile,
antecedentele (eşecuri,
succese), rădăcinile
sociale şi culturale,
vârsta
şi obiective, percepţii
şi aspiraţii, speranţe,
percepţia propriei
competenţe, angoasele
profesionale
exigenţelor funcţiei,
aşteptărilor superiorului,
realităţilor
organizaţionale,
oportunităţilor şi
constrângerilor mediului
de lucru

Rezultate: apreciere mai
bună a propriilor
competenţe, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraţii şi obiective
Coportamentul
generat:
îndeplinirea sarcinilor,
satisfacţia lucrului
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari şi cei de
satisfacţie, realizare,
putere şi apartenenţă,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate şi distribuire
egală a recompenselor,
creşterea sentimentului
propriei valori
Constrângeri:
presiunile colegilor,
normele grupului
Influenţat de:
exigenţele familiale şi de
relaţiile profesionale
Satisfacţii intrinseci:
munca interesantă,
valorificarea
competenţelor,
perfecţionarea,
responsabilitatea şi
libertatea, sentimentul
propriei contribuţii,
interacţiunea socială

Figura 7.9

207
 Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi
diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10)
care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se
poate acţiona asupra lor.

Variabile motivaţionale

Individuale Organizaţionale Contextuale

-calităţi -concepţia managerială -cultura naţională

-pregătire generală -nivelul de dezvoltare a
-efort -strategia firmei ţării
-comportament -cultura organizaţională -prevederile legislative
-performanţă -climatul organizaţional -impozitele şi taxele
-situaţia economică a -nivelul veniturilor
organizaţiei populaţiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaţiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare

Figura 7.10
(după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1999, p. )

Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în

consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin
transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă;
acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin
aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în
ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu
angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se
comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi
perseverent în demersul său de motivare.

208
 Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini
interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea
lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la
personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung;
comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor previzionate;
încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să
fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

7.7. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială

În plină eră a globalizării, mobilitatea studenţilor, dar mai ales a lucrătorilor a

devenit un fapt comun. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe
aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează
motivaţia structurată social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuită de mobilitatea socială. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe
despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social.
Autorul afirmă că tinerii şi, credem noi, şi lucrătorii maturi se află în „căutarea
identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se
consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin,
1998, p. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social
este flexibil şi permeabil, şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o
poziţie socială în alta“. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbării sociale, adică a
modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri
implicate (idem).

209
 Ambele căi sunt benefice atât pentru individ, dar şi pentru societate: mobilitatea
socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei
primitoare, în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama
efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaţi în
organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială
vizând ridicarea statutului lor social; dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea
directă, ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid., p. 211).

210
 Capitolul 8
COMUNICAREA ÎN GRUPURI

8.1. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării

sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că
dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparenţelor, mai consistentă decât
comunicarea pe orizontală. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării
învăţate încă din şcoală.
În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165) „clicile
verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt
structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea
altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.
În lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei; dintre acestea, le redăm pe cele
de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi
rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca
onestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizie şi de
responsabilitate proprie; prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor
facilitate de organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupul
auto-administrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla; elementele esenţiale
prescrise sunt minimale; regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative între echipe şi indivizi; elementele esenţiale (politice, controlul calităţii etc.) sunt
reglementate şi nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate între
colegi; acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii
(Amado şi Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietăţile reţelelor de

211
comunicare, reţelele şi structura grupului, natura şi constrângerile sarcinii, structura
afectivă a grupului, constrângerile organizaţionale şi instituţionale.
Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi
bogăţia ideilor, ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi
performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri, în speţă de modul în
care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei:
măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, văd
utilitatea acestor propuneri, le înţeleg, le critică, le acceptă, le formulează ei înşişi“.
Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea
numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în
amplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar devine secundar,
căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.
Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială
a contactelor, a schimburilor de informaţii şi de opinii, dar durabilitatea interacţiunilor
interpersonale este invers proporţională cu acest număr.
Hampton, Summer şi Weber (citaţi în Cribbin, J., 1986, p. 182) arată că o furnică
poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Două
furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame, în aceeaşi
perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o
„tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al
echipei, prin simpla prezenţă a celorlalţi; este vorba, evident despre facilitarea socială –
proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui
labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introduc
apoi în acvariu şi alţi peşti roşii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că
primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Izolând apoi un peşte din
grupul „cu experienţă“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi
iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea

212
duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivităţii şi numărului optim
de membri nu sunt simple.
Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor
disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. În ceea ce
priveşte mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară, deoarece un grup nu poate genera
decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8.1); avem în vedere
că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza
intereselor individuale, decât pe baza complementarităţii competenţelor.
Numărul

generate
ideilor

Numărul membrilor unui grup

Figura 8.1

După Amado şi Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poate

realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică,
grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că, în afară de
mărimea grupului, şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.
Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei
probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 8.2 este sugerat faptul că un grup
numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme, în comparaţie cu un grup
mai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate
corect şi complet toate informaţiile, gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.
În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus,
posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendinţa de non-implicare, iar gradul de
satisfacţie este mic. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi.

213
Pe de altă parte, cu cât mărimea grupui este mai mare, cu atât scade gradul de coeziune.
În cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicării este dificilă,
convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaşează,
de regulă persoanele proactive, tenace, ambiţioase, care au vocaţia liderului sau care
stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.
rezolvării

probleme
necesar
Timpul

unei

Numărul membrilor unui grup

Figura 8.2

În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numărul

interacţiunilor individuale (N), în funcţie de numărul membrilor grupului (n).
Astfel, utilizând formula:
n(n − 1)
N= , rezultă:
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190

Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup,

ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:
3 n − 2 n +1 + 1
N total =
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ntotal 301 966 3.025 9.330 28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101
n 15 16 17 18 19 20
Ntotal 7.141.686 21.457.825 64.441.010 193.448.101 580.606.446 1.742.343.625

Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi

dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală a

214
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a
timpului alocat acestora, dar implicarea şi motivarea se diminuează, apărând riscul
erodării unităţii şi coeziunii grupului.
Ca urmare, dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simple şi
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa este
responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic, mărimea acesteia
trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti.
Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu
discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.

8.2. Reţelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ, comunicarea

în stea, comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.
Reţelele diferă, în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la
receptor. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Amado şi A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace,
timpul de găsire a soluţiilor este minim, numărul de mesaje este redus, există mai puţine
erori, organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj
central.
La configuraţiile de tip stea, indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi
transmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai
important va deveni rolul său.

215
 Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un
individ este plasat mai aproape de periferia reţelei, cu atât este necesară o mai bună
organizare a circulaţiei informaţiei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului
de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii
participanţilor; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacţie este cel
mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.
Amado şi Guittet (2001, p. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei
prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care, inundată de
informaţie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
poziţiile cele mai periferice, dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid, întru-cât
aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.
În structurile ierarhice, poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că
beneficiază de un debit maxim de informaţie; poziţiile periferice lipsite de informaţie se
demotivează uşor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă
din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Hotărâtor pentru eficienţă
este, deci, modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, ţinând cont
de constrângerile reţelei.
Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura
8.3 a) sau în reţele necentralizate - omogene – Figura 8.3 b).

a) b)
Figura 8.3

În structura centralizată, prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei

centrale, de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric.

216
 Când reţeaua nu este centralizată, oricare membru al grupului poate fi
catalizatorul; în acest caz, comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu
există un subiect care să centralizeze informaţiile.
În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase, întrucât
funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. În acest caz, nu există nici o
dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre
membri. În general, se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate.

8.3. Structura afectivă a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele
în timp. J.L. Moreno, citat de Amado şi Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui
grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor
preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. Toţi membrii grupului, care se cunosc între
ei, sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Însă, pentru
reuşita anchetei, sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în
experimentator, scopul anchetei să fie explicit formulat, ancheta să prezinte un interes
real pentru participanţi; întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.
Alegerile, menţionate în scris, sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate,
pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate şi cele primite. Plecând de la această matrice, se pot reprezenta grafic
constelaţiile afective din grup.
În exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , în care sunt reprezentate numai primele
alegeri şi alegerile reciproce, subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. Aceasta
sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între
două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A, 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B,
5 alegeri). Există şi un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezintă o mare
omogenitate, întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu
atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii
care îl compun.

217
 D

băiat
B fată
A prima alegere
alegere reciprocă

Figura 8.4

(după Amado G., Guittet A, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau,

Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

În acest grup, o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi

B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale, întreţine relaţii cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil
importantă, deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. În acest exemplu, persoana în
cauză este competentă, dar are o personalitate prea puternică, ceea ce explică de ce nu a
fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.

218
 Bibliografie
1. Allaire François, Grupul de lucru, în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
2. Allaire Y., Fîrşirotu Mihaela, Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la
relation individu – organisation, în volumul Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul
grupurilor, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor,
Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
4. Apostel Leo, Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare, în
Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane, Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu,
Editura Politică, Bucureşti, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme l’emporte sur le fond, Revue Géstion, 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches récenntes, HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-
Hoeksema Susan (colaborator), Introducere în psihologie, Ediţia a XI-a, Traducere din
limba engleză de Leonard P. Băiceanu, Gina Ilie, Loredana Gavriliţă, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile şi sociabilitatea, în volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea, în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation, Les Éditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxième édition, Éditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brânduşa
Scarpet, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice
şi politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice
şi politologice, Volumul I, Comportament organiţional, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureşti 1992.
18. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Editura Polirom, Iaşi, 2004.
19. Boncu Ştefan, Psihologia influenţei sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2002.
20. Bosche M., Les salariés et la participation, „Encyclopédie de management“, Paris,
1992.

219
 21. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
23. Burciu A., Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare globală
interdisciplinară, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucureşti, 1997.
25. Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii,
Editura Didactică şi Pedagogică, R. A., Bucureşti, 1995.
26. Buzărnescu Ştefan, Sociologia civilizaţiei tehnologice, Editura Polirom, Iaşi,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998.
30. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.
Strategie, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
31. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
32. Ceauşu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972.
33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, în
volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard,
Organizaţia viitorului, Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker, Traducere de
Cosmin Crişan, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
34. Charney Cy, Instant manager, Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin
Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureşti, 2001.
35. Chazel François, Puterea, în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de
sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureşti,
2000.
37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureşti, Editura INI, 1999.
38. Chişu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002.
39. Cişmaşu Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
42. Cole G.A., Managementul personalului, Lucrarea realizată cu sprijinul Know-
How Fund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
Bucureşti, 2000.
43. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltistă – Momente semnificative, în volumul
Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la răspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaşi,
2001.

220
 45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havârneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la
persuasiune, în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimbării, Editura Polirom,
Iaşi, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l`homme, Montréal, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie socială, Bucureşti, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte
de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
51. De Vissscher Pierre, „Animatori“, „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor,
în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de
bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrânse (I), în De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions d’Organisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea
grupului?, în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimbării, Editura Polirom,
Iaşi, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile în grup, în volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de bază, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gîndesc instituţiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iaşi, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie socială experimentală, Traducere de Bogdan
Bălan şi Mihaela Boza, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.

221
 69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul, în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Iaşi, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Iaşi, 2001.
72. Gélénier O., Stratégie de l’entreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viaţa cotidiană ca spectacol, Traducere de Simona Drăgan şi
Laura Albulescu, prefaţă de Lazăr Vlăsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenţii dirijate asupra grupului, în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom,
Bucureşti, 2001.
76. Golu Mihai, Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale
şi intergrupale, în volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieţii cotidiene, Editura
Polirom, Iaşi, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanţa,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, în
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la răspântia mileniilor, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total în firma secolului
21, Traducere Niculiţă Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formează o echipă de succes, Terora,
Bucureşti, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organizaţional, Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaţiilor, Traducere de Mihaela Zoicaş şi
Elisabeta Stănciulescu, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

222
 92. Le Bon Gustave, Psihologia mulţimilor, Traducere Mariana Tabacu, Editura
ANTET XX PRESS, Filipeştii de Târg, 2000.
93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nouă forţă, Traducere Carmen Dinu
Lucreţia, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.
95. Leroy Jean-François, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor şi coordonarea
proiectelor, în volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor, Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion,
hiver 1980-1981.
97. Lewin Kurt, Frontiere în dinamica grupurilor (I), în volumul Pierre De Visscher,
Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază,
Polirom, Bucureşti, 2001.
98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei, Etica nedureroasă a noilor timpuri
democratice, Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu, Editura Babel, Bucureşti,
1996.
99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere şi viaţa de grup, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
100. Lodge David, Ce mică-i lumea, Traducere, Postfaţă şi note de Geoge
Volceanov, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
101. Lyotard Jean-François, Condiţia postmodernă, Raport asupra cunoaşterii
(subtitlu), Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureşti, 1993.
102. Maier N.R.F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
103. Maisonneuve, J., Procesul de interacţiune, în De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
104. Majourdies C., Eficienţa interviului, condiţie pentru reuşita selecţiei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureşti.
105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
106. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.
107. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor
decizionale al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
110. Mihuţ Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Joldeş Remus, Ileană Ioan,
Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“,
Alba Iulia, 1998.
111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
112. Mockler J. Robert, Management strategic multinaţional. Un proces integrativ
bazat pe contexe, Ediţie îngrijită de Ioan Andone, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

223
 113. Moldovan – Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura
Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1996.
114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource
management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
115. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iaşi, 2001.
116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en
D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.
117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
119. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie socială, Editura Polirom,
Iaşi, 2003.
122. Neculau Adrian, Memoria pierdută. Eseuri de psihologia schimbării, Editura
Polirom, Iaşi, 1999.
123. Neculau Adrian, Psihologie Socială. Aspecte contemporane, Iaşi, Editura
Polirom, 1996.
124. Neuman H., Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureşti.
125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
126. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.
127. Nicolescu O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.
128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis
Approach, Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
129. Oberlé Dominique, Beauvois Jean-Léon, Coeziune şi normativitate, în volumul
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază,
Polirom, Bucureşti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I,
Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Drăgulănescu Nicolae, Roncea Luminiţa, Roncea Cristian, Tehnici şi instrumente
utilizate în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of
Chicago Press, Chicago, 1967.
132. Pârvu Ilie, Filosofia comunicării, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
„David Ogilvy“, Bucureşti, 2000.
133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert – Gestion, Paris,
1990.
134. Petrescu I., Calităţile umane şi relaţiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétances. Un levier pour l`entreprise,
Éditions EMS, Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles,
2001.
136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.
137. Pitcher P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

224
 138. Popescu Dan, Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economică, nr. 32, 1991.
140. Prunea Petru, Riscul în activitatea economică, Ipostaze. Factori. Modalităţi de
reducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
141. Purcărea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureşti, 2000.
142. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
143. Roco Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Editura Polirom, Iaşi,
2004.
144. Rondeau A., Boulard F, Gérer des employés qui font problème, une habileté à
développer, Revue Gestion, fevr., 1992.
145. Rotariu Traian, Iluţ Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi
practică, Editura Polirom, Iaşi, 1997.
146. Rotariu Traian, Iluţ Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi,
1994.
148. Rouchy Jean Claude, Grupul - spaţiu analitic, Observaţie şi teorie, Traducere
de Speranţa Brânduşa Doboş, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
149. Roussel, F., Grupul de formare şi orientare rogeriană, în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom,
Bucureşti, 2001.
150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti,
1996.
151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.
152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-
indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, în volumul De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
154. Stanciu Şt. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2003.
155. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
156. Stevenson H. Howard, A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în
managementul modern, Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerială, Editura
Cartier, Chişinău, 2002.
158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team – Based Organizations, Jossey –
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
159. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les Éditions d`organization,
Paris, 1991.
160. Thierry M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

225
 161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipeştii de Târg şi
LUCMAN, Bucureşti, Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici, fără an de
apartiţie.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile în management, Traducerea în
limba română de Augustina Fuerea, Bucureşti, 1998.
164. Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993.
165. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003.
166. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura TREI,
Bucureşti, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitimă şi birocraţie, după The Theory of Social and
Economic Organization, The Free Press, 1947, tradusă şi editată de A.M. Henderson şi T.
Parsons, pp. 328-340, reprodusă în Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodusă în rezumat în volumul Teorie
organizaţională. Culegere de texte, lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o
Societate Deschisă, Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fărcăşanu, Mihai Păunescu, Claudiu Tufiş, Şcoala
Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Ştiinţe Politice, Bucureşti.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions d’Organisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zaiţ Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenţelor
culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei,
Bucureşti, 1980.
175. Zamfir Cătălin, Incertitudinea; o prespectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1990.
176. Zamfir Cătălin, Psihologia organizării şi conducerii, Editura Politică,
Bucureşti, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
179. Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Managementul
organizaţiilor, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

226
 180. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, IDM International, London
Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere
Cristina Dogaru, Luiza Kraft şi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000.
181. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School
Publishing, Boston, 1998.
182. *** Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea
culturală a democraţiei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review
June 30, 1995.

227
Capitolul aplicativ

Teme pentru acasă

1. Comentaţi următorul mit legat de conducere argumentându-vă punctul de vedere:

conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi.
2. Prezentaţi comparativ stilul managerial democrat şi stilul de conducere directiv.
Indicaţi situaţii concrete de aplicare a celor două stiluri descrise.
3. Prezentaţi mecanismul de luare a deciziilor de grup din organizaţia în care lucraţi
şi comentaţi meritele şi limitele acestui mecanism.
4. Arătaţi în ce constă rolul organizaţional al motivării personalului din organizaţia
în care lucraţi (conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate etc.).
5. Prezentaţi rolul managerial al motivării personalului dintr-o organizaţie pe care o
cunoaşteţi, din perspectiva managerului de resurse umane.
6. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanţei cognitive pentru a releva
dinamica socială. Explicaţi această teorie prin prisma relevanţei sale la nivel
organizaţional, operaţionalizată într-o situaţie concretă dintr-o organizaţie
cunoscută.
7. Arătaţi în ce constă importanţa lucrului în echipă şi care sunt mecnismele de lucru
în echipă instituţionalizate sau informale din organizaţia în care lucraţi.
8. Descrieţi comportamentele distructive ale membrilor grupului organizaţional în
care lucraţi (departament, sector, serviciu etc.) care pot inhiba ireversibil
performanţa.
9. Descrieţi critic reţelele şi modurile de comunicare din organizaţia în care lucraţi
sau dintr-o organizaţie pe care o cunoaşteţi.
10. Construiţi un chestionar de evaluare a comportamentului angajaţilor în
conformitate şi respectând exigenţele date de job descriptions şi job
specifications.

Studiul de caz nr. 1

Hill Enterprises

Când Hill Enterprises a fost fondată cu 10 ani în urmă, activele fixe ale firmei au constat
dintr-un strung automat, un contract cu o valoare de 2200 $ şi un angajat. Angajatul a fost
Robert Hill, preşedinte şi singurul proprietar, atunci în vârstă de 29 ani. El a avut un
obiectiv fundamental când a fondat Hill Enterprises acela de a se retrage din afaceri la
vârsta de 40 de ani cu 1.000.000 $ în contul personal de la bancă.
Conform celor spuse de Robert Hill, această firmă a putut să supravieţuiască primilor ani
foarte dificili datorită abilităţilor considerabile ale lui Robert ca muncitor, pe care le-a
dobândit în timpul celor 9 ani cât a fost strungar într-un atelier a unei mari companii,
voinţei sale de a munci din greu ore suplimentare, precum şi abilităţii lui de a face rost de
capital circulant. În timpul anilor de început, el şi-a petrecut serile muncind la firmă, iar
în timpul zilei a vizitat bănci, companii de asigurări şi prieteni în încercarea de a obţine

228
fonduri pentru a continua activitatea. Cele mai multe acţiuni au fost întreprinse cu succes
şi firma a continuat să crească şi să obţină profit.
Domnul Hill consideră că o altă cauză a succesului său a reprezentat-o abilitatea sa de a
orienta angajaţii să muncească pentru ţelul său de a aduna 1 milion de dolari. În interviul
cu angajaţii, cu ocazia discutării cererii de angajare, era tipic următorul comentariu.
“Dacă vei lucra la mine va trebui să lucrezi din greu pentru că eu intenţionez să mă retrag
din afaceri cu 1 milion de dolari la vârsta de 40 ani. Aceasta înseamnă ore supilmentare,
muncă grea şi loialitate către firmă. Dacă sunteţi dispus să faceţi aceasta, eu vă asigur că
veţi obţine o parte din profit”.
Angajaţii care au fost dispuşi să accepte aceste condiţii au constatat că domnul Hill a
respectat ce le-a spus la angajare. Loialitatea la cauza comună s-a bazat, în principal, pe
orele suplimentare prestate. Acest nivel înalt al orelor suplimentare a avut două efecte.
Primul a fost acela că Hill Enterprises a fost capabilă să asigure un câştig aproximativ
dublu decât ar fi obţinut la alte firme, ceea ce a întărit promisiunea domnului Hill privind
recompensele financiare ale personalului. În al doilea rând, chiar dacă compania a crescut
mereu şi forţa de muncă a cunoscut o creştere, totuşi, numărul mare de ore suplimentare a
menţinut numărul de angajaţi la un minim necesar, ceea ce i-a permis Domnului Hill să
continue discuţiile de la om la om şi să menţină relaţii personale cu fiecare angajat.
Deşi Hill Enterprises a crescut şi a progresat, Robert Hill şi-a menţinut obiceiurile din
primii ani de funcţionare a firmei. El a continuat să lucreze până noaptea târziu,
consumând o mare parte din timp în cursul zilei pentru obţinerea capitalului circulant şi a
suportului financiar. Adesea el ţinea şedinţe importante la ora 5 dimineaţa pentru ca în
continuare şefii de echipă să poată continua programul normal de lucru. Domnul Hill
avea contacte frecvente cu angajaţii. Biroul său consta dintr-o masă pliantă într-un colţ al
secţiei de producţie. Astfel, el era disponibil pentru toţi. Când era în firmă discuta
permanent cu unul sau cu altul dintre angajaţi fie în „biroul său”, fie la locul de muncă al
angajaţilor. Periodic anunţa angajaţii despre progresul contului său de la bancă, ceea ce
genera o mare satisfacţie angajaţilor.
Angajaţii de la Hill Enterprise au răspuns cu încredere acestei situaţii muncind din greu
ore suplimentare în condiţii dificile ale mediului ambiant din firmă şi sub presiunea unor
programări ale producţiei foarte “strânse”. Hill Enterprises, în această fază a dezvoltării
sale, îşi desfăşura activitatea de producţie într-un magazin pustiu, iar condiţiile fizice ale
muncii au fost considerabil mai puţin atractive decât ale firmelor competitoare.
Sub presiunea constantă a termenelor strânse, deseori atmosfera era tensionată. Pentru
reducerea tensiunii individuale era acceptat, atât preşedintelui firmei, cât şi fiecărui
muncitor, “să sară uneori peste cal”. Robert Hill a avut reputaţia de a “beşteli pe fiecare
persoană din organizaţie, dar nu era ceva neobişnuit ca fiecare angajat să comenteze
comportamentul Domnului Hill. Muncitorilor le era permis să răspundă Domnului Hill şi
oricărui şef de echipă. Şi întrucât acest comportament era admis ca un mod de a scade
tensiunea, conflictele erau repede uitate, iar muncitorii erau nemulţumiţi contribuind la
atingerea obiectivului firmei. După nouă ani de la începutul activităţii firmei, firma a avut
dificultăţi cu asigurarea capitalului circulant ca urmare a dezvoltării sale considerabile. În
consecinţă, domnul Robert Hill a fost forţat să aducă un nou partener, pe Donald Roblins,
care a fost de acord să investească suficiente fonduri care să permită funcţionarea
companiei.

229
Angajaţii au considerat că prin venirea lui Roblins, Domnul Hill va pierde controlul
deplin privind activitatea firmei, iar salariile înalte şi plata orelor suplimentare se vor
reduce substanţial.
La început, sosirea lui Roblins a avut o influenţă neglijabilă privind derularea activităţii.
Operaţiile se desfăşurau cu acelaşi ritm, iar activităţile personale ale Domnului Hill nu au
apărut diferenţe apreciabile. El şi-a menţinut vechiul “birou” şi încâ era disponibil pentru
a discuta toate problemele care apăreau. Totuşi, pe măsură ce timpul trecea, era evident
pentru angajaţi că Roblins solicita tot mai mult din timpul Domnului Hill. Deşi şi-a
menţinut “biroul” în atelierul de producţie, Dl. Hill a instalat un nou sediu central “într-un
ambient cu mai mult pluş”, într-o nouă clădire destinată activităţilor de vânzare şi altor
activităţi funcţionale ale firmei. Datorită noului sediu, precum şi cerinţei de a-i aloca mai
mult timp, Dl. Hill nu a mai fost disponibil la fel de mult ca înainte pentru discuţiile cu
oamenii din secţiile de producţie. În plus, apare o rezervă a lui Roblins pentru muncă şi
problemele atelierelor de producţie şi ale muncitorilor au generat unele resentimente ale
angajaţilor.
Angajaţii au observat că la scurt timp după ce Domnul Hill s-a mutat în noul sediu,
vechea metodă de “descărcare”a tensiunii a fost mai puţin eficientă. Deşi vechea metodă
a fost acceptată în continuare, totuşi angajaţii resimţeau o amărăciune pentru că Dl. Hill
aloca tot mai puţin timp pentru discuţiile cu ei şi au adoptat o atitudine fatalistică privind
viitorul firmei Hill Enterprises, precum şi a propriului viitor.
În această atmosferă s-a produs a doua schimbare organizaţională majoră. Un nou om cu
titlu de “Manager cu problemele muncii” a sosit în cadrul firmei, ca să umple golul creat
de îndreptarea atenţiei Domnului Hill spre alte probleme decât cele privind activităţile de
producţie. Acest om, Rod Bellows, este ginerele Domnului Donald Roblins. El are o
vârstă de 35 de ani, a absolvit Eastem State College şi are o experienţă de 10 ani ca
inginer industrial într-o mare companie chimică. El a fost angajat la insistenţele lui
Donald Roblins, care a considerat că activităţile de producţie sunt ineficiente şi se
derulează cu costuri excesive.
În timpul primelor zile în cadrul companiei, angajaţii adesea i-au văzut pe Bellows şi
Roblins în atelierele de producţie, gesticulând către maşini şi oameni. Bellows scria
continuu într-un carnet pe care îl avea în permanenţă cu el. În timpul acestei perioade,
nici un muncitor nu a fost chestionat de cei doi manageri. Totodată, muncitorii şi şefii de
echipe nu au fost anunţaţi oficial de competenţele, responsabilităţile şi poziţia lui Bellows
în cadrul companiei. Ei ştiau numai din zvonuri că acesta era noul manager cu
problemele muncii.
Bellows a făcut următoarele comentarii privind responsabilităţile lui la Hill Enterprises la
scurt timp după sosirea sa la firmă: “Această companie are un potenţial extraordinar şi un
viitor deosebit. Robert Hill este un individ dinamic cu calităţi deosebite. Cu certitudine că
el a avut succese până în prezent. Domnul Roblins şi cu mine, consider eu, ne completăm
şi o să facem compania mult mai profitabilă. Dl. Roblins are abilitatea şi experienţa
pentru a elabora planuri pe termen lung şi de a pune afacerile financiare în ordine, iar eu
am responsabilitatea abilitatea să fac activităţile de producţie mai eficiente. Cea mai mare
parte a problemelor, aşa cum le văd eu, este aceea că noi folosim ineficient timpul de
producţie. Noi nu avem proceduri eficiente de programare sau canale bine precizate ale
responsabilităţii şi autorităţii. În consecinţă, oamenii pierd o mulţime de timp
ciorovăindu-se sau conversând despre lucruri de care ei nu ar trebui să se preocupe.

230
Sarcina lor este de a produce. Sarcina noastră este de a organiza activităţile de producţie
într-un asemenea mod, încât acestea să fie realizate la cel mai scăzut cost. Cauza acestei
ţări este aceea că în trecut Hill Enterprises a fost o firmă suficient de mică pentru a fi
controlată efectiv de un singur om. Acum nu mai suntem o firmă mică şi nu mai putem
continua în acelaşi mod. Eu am câteva idei şi cunosc câteva tehnici pe care o să le
folosesc, crescând eficienţa operaţiilor de producţie cu 50 de procente într-un timp foarte
scurt.
La începutul celei de a treia săptămâni ca manger, Bellows a iniţiat o serie de schimbări
în procedurile privind angajaţii implicaţi direct în activităţile de producţie. Fără excepţie,
aceste schimbări au fost făcute fără consultarea vreunui om din secţiile de producţie.
Toate anunţurile au fost făcute în scris, o practică nouă pe care mulţi salariaţi au
considerat-o indezirabilă şi nenecesară, întrucât se puteau folosi canalele informale de
comunicaţie, care deja existau în cadrul secţiilor şi atelierelor de producţie. Schimbările
cerute de Bellows au fost seminficative, variind de la schimbările în tehnicile de
programare a producţiei până la schimbările în condiţiile de muncă ale personalului. Un
salariat a estimat că pentru a înfăptui aceste ordine sunt necesare sute de om-ore
adiţionale, care momentan nu sunt disponibile.
Contactele personale ale lui Bellows cu angajaţii au fost limitate şi cele mai multe au
constat în răspunsuri scurte şi forţate la întrebările muncitorilor privind unele probleme
ale producţiei. Multe din deciziile sale indicau cunoştinţe limitate ale lui Bellows privind
capacitatea maşinilor folosite în procesele de producţie. De exemplu, datorită
insistenţelor sale privind mărirea vitezei de lucru la unele operaţii, câteva maşini scumpe
au fost grav avariate, pierzându-se şi un timp preţios destinat producţiei. După ce au
primit de la Bellows câteva note pe care muncitorii le-au considerat nerezonabile, un grup
de angajaţi l-au poreclit “Prostul”. Pe măsură ce numărul notelor primite de la Bellows a
crescut, s-au intensificat resentimentele unei părţi din muncitori faţă de acesta, care au
subminat măsurile luate de el.
Bellows, de asemenea, a stabilit canale formale de comunicaţie în cadrul operaţiilor de
producţie. Totodată, el a elaborat câteva scheme organizaţionale privind circulaţia
informaţiilor. Aceste scheme au fost ignorate de angajaţi, care au continuat să se bazeze
pe vechile canale de informaţii informale.
Chiar în această nouă atmosferă vechea loialitate către Robert Hill nu a pălit în întregime.
Unii manageri s-au aşteptat ca Robert să-i asculte din când în când, informându-l că
lucrurile nu merg prea bine. Dl. Hill a fost surprins de aceste comentarii, dar şi-a asigurat
colaboratorii că în scurt timp totul o să reintre în normal. Ba mai mult, s-a deplasat în
secţiile de producţie, discutând individual cu muncitorii, cerându-le să-i mai acorde o
şansă lui Bellows.
Aparent, starea de spirit s-a îmbunătăţit pentru o perioadă scurtă până când Dl. Bellows a
dat o circulară prin care nici un angajat nu are voie să-l deranjeze pe preşedintele firmei,
fără consultarea prealabilă a Dlui. Bellows. La scurt timp după această circulară, Robert
Hill s-a deplasat din nou în scţiile de producţie discutând cu salariaţii, cărora a încercat să
le explice că este foarte ocupat cu rezolvarea altor probleme şi, în consecinţă, nu are la fel
de mult timp disponibil pentru vizite în atelierele de producţie. În câteva împrejurări el i-a
informat asupra situaţiei contului personal de la bancă. Salariaţii nu au manifestat prea
mult interes, aşa că Dl. Hill a renunţat la această practică.

231
Pe măsură ce timpul trecea, situaţia a continuat să se deterioreze. Multe din acţiunile şi
ordinele Dlui. Bellows intrau în contradicţie cu prevederile şi politica stabilite anterior de
Dl. Hill. Slariaţii erau confuzi privind procedura pe care trebuie să le urmeze. Încercarea
de a clarifica cu Bellows ordinele pe care acesta le dădea fie că îi lăsa pe cel care întreba
mai confuz decât înainte, fie că Bellows i-o “reteza”: Noi nu avem timp de discuţii. Este
perfect clar. Citiţi cu atenţie circularele”. În câteva luni, mulţi angajaţi au discutat că vor
să părăsească firma, iar unii chiar au plecat. După nouă luni de la numirea lui Bellows ca
manager cu problemele muncii, aproximativ 25% din muncitori au părăsit firma. Starea
de spirit a celor care au rămas în cadrul firmei s-a înrăutăţit, iar procentul de rebuturi a
crescut seminficativ. Dar, de-a lungul acestei perioade, atât Roblins, cât şi Bellows au
apreciat că s-au ordonat activităţile, iar compania arată mult mai bine.
Sursa:
Zorlenţan T. et al, Managementul organizaţiei, vol. 2, Editura Holding Reporter,
Bucureşti, 1998, pp. 317-321. Caz prezentat în cursurile de instruire de profesorul J.
Henning de la University of Washington.
Întrebări:
Enterprises Hill este o firmă performantă? De ce?
Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Hill. Ce stil de management
practică Dl. Hill: participativ, autoritar sau participativ-autoritar?
Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Bellows. Ce stil de
management practică Dl. Bellows?
Comparaţi stilul de management a Dlui. Hill şi a Dlui. Bellows şi comentaţi felul în care
sunt percepuţi de personalul din subordine.

Studiu de caz nr. 2

Nici patronii rromi nu-i angajează pe rromi

Astăzi, începand cu ora 9,00, se va deschide, în întreaga ţară, Minibursa locurilor de

muncă pentru persoane de etnie rromă. Până miercuri, la nivel national îşi anunţaseră
participarea 626 de agenţi economici cu 6.563 de locuri de muncă. Doar o firmă din şapte
acceptă să angajeze rromi. Anul trecut, Guvernul a aprobat o Strategie naţională de
ocupare a forţei de muncă. Documentul, elaborat cu sprijin financiar şi asistenţă de
specialitate din partea statelor UE, conţine referiri la angajarea persoanelor care au un
acces mai greu pe piaţa muncii din România, printre care şi romii. În încercarea de a
aplica riguros Strategia, funcţionarii Agenţiei s-au gândit să organizeze anul acesta, în
premieră naţională, o bursă a locurilor de muncă destinată şomerilor rromi. Pentru a
convinge patronii şi directorii unităţilor de stat să angajeze rromi, funcţionarii agenţiilor
judeţene au bătut la uşa fiecărui agent economic din circumscripţie. În Bucureşti, de
pildă, pregătirea Minibursei a început încă din luna martie. Dar, din 403 agenţi economici
care declaraseră ca ar avea nevoie de forţă de muncă, doar 60 acceptaseră până miercuri
să participe la bursa. Ca o ironie, nici un patron de origine rromă nu a onorat oferta
funcţionarilor. Nici la nivel naţional, solidaritatea între membrii aceleiasi etnii nu s-a

232
manifestat mai pregnant. Din 626 de agenţi economici înregistraţi ca participanţi la bursă,
doar 91 au patroni de etnie rroma. În Bucureşti se caută 45 de agenţi de pază din rândul
rromilor O statistică preliminară efectuată la nivel naţional arată că cele mai multe locuri
de muncă sunt oferite în judeţul Călăraşi (1.038). În acelaşi clasament urmează Capitala
(911), Iaşiul (469), Vâlcea (361) şi Galaţiul (302). La nivelul ţării, principalele ramuri în
care au fost oferite locuri de muncă sunt industria confecţiilor şi a produselor textile
(1.714 locuri de muncă), construcţii (1.379) şi agricultură (1.308). În Bucureşti, din cele
911 locuri de muncă înregistrate până miercuri, 73 sunt destinate persoanelor cu studii
superioare, 102 celor cu studii medii, 634 muncitorilor calificaţi şi 102 muncitorilor
necalificaţi. În rândul celor cu studii superioare se caută în principal consultanţi de
asigurări, inspectori de specialitate pentru departamentele sociale din cadrul primăriilor,
iar în rândul celor cu studii medii - agenţi de asigurări, agenţi de pază, maiştri pentru
industria textilă, maiştri căi ferate, drumuri şi poduri, maistri cazangerie. Unu din patru
şomeri rromi îşi va găsi de lucru. Ofertele continuă să se înregistreze, iar funcţionarii
Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Fortei de Muncă declară că mizează astăzi pe un
număr mai mare de slujbe decât cel înregistrat până miercuri. În prezent, în scriptele
agenţiei sunt înregistraţi ca şomeri de etnie rromă 23.362 de persoane. Numărul real al
şomerilor rromi ar putea fi însă mult mai mare, ştiută fiind reţinerea rromilor de a-şi
declara oficial apartenenţa etnică. Mai mult, pentru a fi înregistrată ca şomer, o persoană
trebuie să "viziteze" cel putin o dată la trei luni sediul agenţiei judetene de ocupare a
forţei de muncă în raza căreia domiciliază, lucru greu de imaginat că s-a întâmplat cu toti
rromii şomeri din ţară.
Sursa:
Caterina Nicolae, Adevărul, 9 mai 2003.
Întrebări:
1. Comentaţi spectrul locurilor de muncă vacante prezentate în articolul de mai sus.
2. Analizaţi şi comentaţi comportamentul firmelor conduse de romi care nu acceptă să-i
angajeze personal de aceeaşi etnie?
3. Dacă aţi iniţia un proiect de lege referitor la şomerii rromi, care ar fi principalele ei
linii directoare?

Studiu de caz nr. 3

Comportament managerial

Paul Marinescu este proaspăt absolvent al Facultăţii de Autovehicule Rutiere din cadrul
Universităţii Politehnica din Bucureşti. În urma unui concurs de selecţie foarte dificil, la
care a fost supus unui interviu, unor teste scrise de cunoştinţe inginereşti precum şi unei
probe practice, care au permis verificarea cunoştinţelor de natură tehnică acumulate în
facultate, Paul a fost angajat ca inginer în secţia de asamblare caroserii de autocamioane,
a renumitei firme “K”.
În prima zi de serviciu, Paul s-a prezentat de dimineaţă la şeful secţiei de asamblare, în
subordinea căruia fusese repartizat, iar acesta, dând impresia unui om foarte activ şi
ocupat cu lucruri importante, l-a trimis în hala de asamblare, numindu-l coordonator al
uneia dintre echipele de muncitori care lucrau acolo.

233
Foarte dezorientat, Paul şi-a petrecut întreaga zi de lucru plimbându-se prin hală şi
urmărind cu mare atenţie tot ceea ce făceau muncitorii, pentru a vedea şi învăţa cât mai
multe. Echipa care-i fusese dată în subordine îşi îndeplinea cu conştiinciozitate sarcinile
conform indicaţiilor date probabil de inginerul de dinaintea lui Paul; membrii acesteia se
uitau cu mirare la tânărul necunoscut care le dădea târcoale şi care nu îndrăznea să intre
în vorbă cu ei.
La sfârşitul zilei, Paul a fost chemat de şeful lui care, fără alte explicaţii, i-a cerut raportul
de activitate din ziua respectivă. Bineînţeles că Paul nu a putut oferi nici un raport, dar a
promis că îl va face în zilele următoare.
Dezorientarea tânărului s-a menţinut şi în zilele următoare, în care a continuat să-şi
privească echipa lucrând, părându-i-se complet nepotrivit să li se prezinte ca fiind şeful
lor, iar apoi neştiind cum să-i coordoneze şi nici care sunt de fapt sarcinile lui.
După o săptămână întreagă în care Paul n-a reuşit să-şi finalizeze raportul, şeful lui,
foarte supărat, i-a sugerat directorului de producţie că ar fi indicat ca de luna viitoare să
se renunţe la tânărul inginer deoarece acesta, în ciuda cunoştinţelor vaste dovedite la
concurs, n-a reuşit să se adapteze. Directorul de producţie a căzut pe gânduri şi i-a promis
că va analiza problema, iar în câteva zile va lua o hotărâre.
Întrebări:
Care sunt elementele definitorii ale comportamentului managerial manifestat?
Se va conforma directorul de producţie recomandării şefului lui Paul? Se regăsesc în
acest studiu elemente ale gândirii de grup?
Ce trebuie să facă Paul pentru a nu-şi pierde postul abia câştigat?

234