Dr.

Ibish Mazreku

BAZAT
E
MENAXHIMIT
Dispencë

Prishtinë 2010
1. KUPTIMI DHE RENDESIA E MENAXHMENTIT

1.1. RENDESIA DHE DOMOSDOSHMERIA E MANAXHIMIT

Shoqeria jone nuk do te ekzistonte ashtu sikurse e njohim sot dhe as do zhvillohej me keto
parametra ne pranine e manaxhereve,te cilet drejtojne organizatat e saj. Keshtu theksonte
P.Drucker,per te cilin manaxhimi efektiv eshte,ndoshta burimi kryesor I vendeve te zhvilluara
dhe burimi me I domosdoshem per zhvillimin e metejshem te tyre. Sot mundesite potenciale per
progress jane te lidhura ngushte,vecanerisht ne cilesine e manaxhimit.
Te gjitha organizatat,te vogla apo te medha,private apo publike,te orientuaranga fitimi ose jo e
pavaresisht nga fusha ku e ushtrojne aktivitetin e tyre kane nje gje te perbashket: nevojen per tu
manaxhuar. Secila prej tyre,per arritjen e qellimit final angazhon nje sere burimesh
njerezore,material dhe financiare.
Jane pikerisht manaxheret ata qe procesin e punes bashkojne dhe koordinojne keto burime te
rralla per arritjen e objektivave organizative,qe pranojne riskun e marrin vendime ne nje mjedis
dinamik ku nderthuren e influencojne nje game e gjere faktoresh ekonomik,social e teknik. Jane
ata qe veprojne si novator per prezantimin dhe futjen e produkteve apo sherbimeve te reja,te
teknologjise moder ne e competitive,per persosjen apo perdorimin e formave modern te
organizimit qe kerkon koha,per perballimin me efektivitet te luftes se konkurrences e per te qene
te sukseshem ne treg.
Manaxheret jane keshtu burimi kryesor,me I kushtueshmi dhe me I rendesishmi per cdo
organizate. Praktika ka vertetuar se ne mjaft raste ne suksesin apo deshtimin e biznesit faktori
vendimtar ka qene aftesia apo paaftesia e ekipit manaxherial.
Ne studimet e tij shkencore per natyren e punes manaxheriale, H.Mintzberg ka theksuar se nje
organizate ka nevoje per manaxher :
- Per tu siguruar qe organizata realizon qellimin baze te saj dhe prodhimin eficent te
produkteve dhe sherbimeve,per te projektuar dhe ruajtur stabilitetin e operacioneve te
organizates,
- Per te hartuar strategjine dhe per te adaptuar organizaten ne nje menyre te kontrolluar
kundrejt ndryshimeve te mjedisit,
- Si nje autoritet zyrtar qe manaxhon sistemin organizativ.
Rendesine e manaxhimit dhe te stafit manaxherial,P.Drucker,nje nga studiuesit dhe kontribuesit
kryesore te kesaj shkence,e ka argumentuar duke u bazuar ne tre shembuj domethenes qe kane
hyre tashme ne histori: Ford Motors Company, Siemens dhe Generals Motors.
Ford dhe Siemens ngriten dy nga kompanite me te suksesshme te biznesit ne bote,themelet e te
cilave u tronditen rende dhe shkuan deri ne prag te falimentimit,sepse qe ted y nuk e kuptuan
rendesine dhe domosdoshmerine e manaxhereve ne organizatat e tyre te medha. Sipas tyre,per te
drejtuar me efektivitet biznesin rendesi ka pronari-manaxher me shpirt sipermarresi,I cili ka
nevoje vetem per ndihmesa apo asistente,por jo per manaxhere.
Ardhja ne krye te Ford Motors e H.Ford II,pa experience,por qe solli nje ekip manaxheresh,dhe
nevoja per financim e Siemensit per ti shpetuar falimentimit qe e detyroi kete kompani te
pranonte nje structure manaxhimi dhe manaxhere, ishin faktoret themelore qe sollen ringritjen e
ketyre dy perandorive gjigande te biznesit dhe rifitmin e pozitave dominuese te tyre ne tregun
boterore.
Krejt ndryshe ndodhi me A.Sloan, presidentin e ri te General Motors, i cili e mori ne dore
drejtimin e kesaj kompanie kur ajo ishte ne renie dhe mezi po i bente balle konkurrences.
A.Sloan futi ekipin e manaxhereve ne drejtimin e kompanise dhe pas kesaj,brenda nje periudhe
5 vjecare,kjo kompani fitoi nje vend lidershipi ne industrine e automobilave.
Manaxhimi si shkence eshte relativisht e re, ajo ka marre zhvillim sidomos ne shekullin e XX-
te,por aktualisht,kur organizatat e biznesit veprojne ne kushtet e nje konkurrence te forte,te
brendshme dhe nderkombetare,te ndryshimeve te shpejta cilesore teknologjike e kur rreziku i
deshtimit i ndjek ato hap pas hapi,roli dhe rendesia e manaxhimit eshte rritur mjafte. Eshte rritur
dukshem kerkesa per manaxhere te afte si dhe preokupimi dhe invesitmet e firmave per
pergatitjen e ekipeve manaxheriale. Nga ana tjeter,sot jane me dhjetra dhe qindra shkollat dhe
universitetet kudo ne bote qe ofrojne diploma e kurse specializimi ne kete fushe.
C.S.George ne lidhje me rolin dhe poziten e manaxhimit,ka theksuar. “Nga nje pozite pothuaj e
panjohur ne vitin 1900,manaxhimi sot eshte bere nje aktivitet qendror i epokes dhe ekonomise
sone , nje force e fuqishme dhe novatore ne te cilen mbeshtetet shoqeria jone ne fushen material
dhe mireqenie kombetare”. (C.S.George,1972)
Ndersa P.Drucker,per rendesine dhe pergjegjesine e manaxhmit,pohon se: “Pergjegjesia e
manaxhimit ne shoqerine tone eshte vendimtare jo vetem per vete organizaten, por edhe per
qendrimin publik ndaj manaxhimit ,per suksesin dhe statusin e tij, per te ardhmen e sistemit tone
ekonomike e social dhe per mbijetesen e organizates si nje institucion i pavarur”.
(P.Drucker,1989)

1.2. KUPTIMI I MANAXHIMIT

Termi “manaxhim” ka shume dimensione dhe perkufizime,te cilat varjojne me shume sesa
pershkrimi qe u behet funksioneve te tij. Brech e percakton manaxhimin si “Nje proces social qe
ka pergjegjesi per planifikimin dhe rregullimin efektiv dhe ekonomik te operacioneve te nje
organizate me qellim qe te arrihet nje objektiv apo nje objektivapo nje detyre e dhene. Nje
pergjegjesi e tille perfshine:
a) Vleresimin e gjendjes dhe marrjen e vendimeve per percaktimin e planeve, per
perdorimin e te dhenave per kontrollin e performances dhe te nivelit te progresit
kundrejt planeve.
 b) Udheheqjen ,integrimin,motivimin dhe mbikeqyrjen e personelit te organizates,i
cili kryen operacionet e saj” (Brech. E. F. 1975)
Sipas P.Drucker-it,manaxhimi ka tri detyra kryesore :
a) Te realizoje qellimin dhe misionin specifik te organizates.
b) Ta beje punen produktive dhe punetorin ta arrije ate.
c) Te menaxhoje impaktet dhe pergjegjesite sociale (P.Drucker, 1977)
F.Luthanas dhe R.Hodgetts japin nje perkufizim me te thjeshte te manaxhimit: “Manaxhimi
eshte procesi i percaktimit te objektivave dhe e koordinimit te perpjekjeve te punonjesve per ti
arritur ato” (Luthanas & Hodgets, 1992)

Sot ne bote ka ka mjaft autore dhe studjues te manaxhimit dhe secili prej tyre jep nje definicion
te ndryshem nga te tjeret. R.Heller nje autor i njohur ne kete fushe, pohon se cdo perpjekje per
te dhene nje pergjigjje perfundimtare per kete ceshtje eshte e destinuar te mos kete sukses. Ai
thekson se “cdo definicion i manaxhimit eshte i drejte, sepse secili prej tyre ploteson dicka ne
kete fushe amorfe dhe ne ndryshim” (R.Heller, 1972),” por, ne vetvete,ato jane shume te ngushta
apo te paqarta per te dhene nje perkufizim adekuat te manaxhimit” (L.Mullins, 1999).

Megjithate, fakti qe manaxheret pergjithesisht gjykohen jo nga performanca e tyre,por nga

rezultati qe arrijne varesit e tyre,ka bere qe shume studjueste pranojne qe “arritja e rezultateve
nepermjet njerezve te tjere eshte nder definicionet me te perhapura ” te manaxhimit.
(R.Heller,1972)
Ne kete konkluzion arrin edhe studjuesja e mirenjohur e manaxhimit,R.Steëart,kur ne perpjekjet
e saj per te integruar definicionet e ndryshme te manaxhimit thekson se te manaxhosh do te thote
“... te vendosesh se cfare te besh dhe pastaj te vesh njerezit e tjere per ti bere ...” (R.Heller,
1982)
Disa studjues dhe autore bashkohore, e japin perkufizimin e pranuar gjeresisht te manaxhimit ne
nje forme me adekuate, duke mbetur ne te njejten kohe brenda thelbit te tij: “Manaxhimi eshte
procesi i arritjes se objektivave organizative duke punuar me dhe nepermjet njerezve dhe
burimeve te tjera organizative ” (Certo & Certo, 2006)
Ky konceptim i sotem tregon se manaxhimi ka tre karakteristika kryesore :
a) Eshte nje proces qe perfshin ne seri aktivitetesh te vazhdueshme dhe te nderlidhura,
b) Perqendrohet ne arritjen e objektivave organizative, dhe
c) Synon arritjen e ketyre objektivave duke punuar me dhe nepermjet njerzve e
burimeve te tjeraa te organizates.
Termi “manaxhim” ne majft raste ekuivalentohet me termin “administrim”. Fjaloret i trajtojne
keto dy koncepte si te perkembyeshme.keto terma jane perdorur nga autore te ndryshem ne
varesi te nevojave dhe qellimeve te tyre. Historikisht, nje nga arsyet kryesore te ketij konfuzioni
eshte e lidhur me perkthimin e H.Fayol-it “Administration industrielle et genereale” ne versionin
anglez, ku fjala administrim u zevendesua me manaxhim.
Ky term perdoret akoma edhe sot per tju referuar nivelit me te larte te manaxhimit i cili
percakton synimet dhe politikat per organizaten si nje e tere. Pergjithsisht, administrimi perdoret
per organizatat e sektorit publik, por edhe ketu termi “manaxhim” po merr perdorim gjithnje e
me gjer.Ndersa, ne kuptimin e tij me te ngusht, administrimi i refuzohet kontrollit te drejtimit te
perditshem te ndermarrjes, Pra administrimi eshte pjese e procesit te menaxhimit qe ka te beje
me projektimin e sistemeve dhe procedurave me qellim qe te arrihen objektivat e vendosura. Me
fjale te tjera, ne qoftese manaxhimi eshte nje e tere, administrimi eshte vetem nje pjese perberse
e tij.
Ekzistion nje debat i vazhdueshem nese manaxhimi eshte art apo shkence. Pikpamja ma e drejte
do te ishte, qe manaxhimi te trajtohet si shkence dhe si art. Ne manaxhim gjithnje do te jete i
nevojshem gjykimi personal, prandaj si praktik ai eshte art. Nga ana tjeter, qdo manaxher per
nxjerrjen e konkluzioneve te drejta duhet te mbeshtetet edhe ne parimet fondamentale te
manaxhimit si shkenc e ne venien ne jete te teknikave e mjeshterive specifike te tij.
Duhet theksuar, gjithashtu, se menaxhimi nuk eshte nje talent qe lind bashke me njeriun, por nje
mjeshtri qe mesohet. Edhe kur nje njeri ka disa cilesi te brendshme te tij qe perbejne nje mundesi
potenciale per tu bere manaxher, keto aftesi dhe ky talent duhet stimuluar e zhvilluar nepermjet
arsimit, trajnimit e eksperiences praktike.

1.3. HIERARIKA E MANAXHIMIT

Te gjithe manaxheret e nje kompanie kryejne pak a shume te njejtat funksione baze e luajne te
njejtat role, por fusha dhe natyra e aktiviteteve te tyre ndryshon ne varesi te pozites qe ata zene
ne hierarkine drejtuese. Keshtu për shembull, funksionimi i planifikimit apo i organizimit varjon
ne vartësi të pozitës manaxheriale.
Manaxhimi i një kompanie mund të ndahet ne tri kategori: niveli i lartë i manaxhimit, niveli i
mesëm i manaxhimit, niveli i manaxhimit dhe niveli i ulët(mbikqyrës) i manaxhimit.

1.3.1 Niveli i lartë i manaxhimit

Është niveli më i lartë i hierarkisë manaxheriale. Manaxherët e këtij niveli kanë përgjegjësi për
hartimin e planeve te karakterit afatgjate, për marrjen e vendimeve apo formulimin e politikave
që ndikojnë mbi të gjitha aspektet e organizatës. Firmat e vogla të biznesit, të cilat janë
karakteristike në këtë periudhë në vendin tonë, kanë një organizim shumë të thjeshte. Ato
zakonisht kanë një pronar-manaxher dhe një ose dy ndihmës-manaxhë. Të gjtha vendimet për
operacionet e biznesit merren nga pronari-manaxher.
Ndersa kompanitë e mëdha kanë një strukturë manaxheriake komplekse dhe manaxhimi kryesor
mund të përfshij një numër relativisht të ndjeshëm njerëzish, të cilët marrin vendime që ndikojnë
mbi gjithë kompaninë.

1.3.2 Niveli i mesëm i manaxhimit

Në këtë nivel manaxhimi përfshin të gjitë managjerët, të cilët qëndrojn nën nivelin e lartë ku
përcaktohet politika e përgjithshme e kompanisë, por që janë përgjegjës për hartimin e planeve të
detajuara dhe të procedurave për realizimin e planeve të përgjithshme të projektuara nga
manaxherët kryesorë. Ata janë të angazhuar më shumë se eproren e tyre në operacionet e
brendshme të kompanisë. Në një kompani prodhimi, një pozitë të tillë e ka për shembull
manaxheri i departamentit të prodhimit, në një spital shefi i kardiologjisë, në një universitet
dekanët e fakulteteve etj.

1.3.3 Niveli i ulët (mbikqyrës) i manaxhimit

Manaxherët e këtij niveli, ose quhen ndryshe manaxherët e nivelit të parë, përbëjnë bazën e
piramidës së manaxhimit, Këta persona manaxhojnë punën e punëtorëve, të cilët kryejnë
operacionet bazë të biznesit. Personeli mbikqyrës është direkt përgjegjës për detajimin e punës
tek punëtorët e veqantë dhe për kontrollin e rezultateve të punës së tyre. Ata janë në kontakt
direkt e të vazhdueshëm me punëtorët. Duke qenë se manaxherët mbikqyrës janë nën trysninë e
manaxherëve eprorë dhe të punëtorëve, ekziston mendimi se ata kanë punën më të vështirë në
manaxhim. Ne nje kompani prodhimi nje pozite te tille manaxheriale e kane mbikqyresi i
prodhimit,manaxheri i shitjeve etj.
Ne hierarkine e manaxhimit,niveli me i larte eshte epror per manaxheret qe kane pozita drejtuese
me te uleta. Keshtu per shebull,manaxheri i departamentit te prodhimit varet nga presidenti i
kompanise,por ushtron autoritetin e tij mbi manaxherin e prodhimit e te mirembajtjes. Ne nje
spital, shefi i klinikes varet nga drejtori i spitalit,por mbikqyr shefin e sherbimit. Ndersa ne nje
universitet,dekani eshte nen varesine e rektorit,por ka nen juridiksionin e tij shefat e
departamentave.
Ne figuren 1.1 eshte paraqitur skematikisht hierarkia manaxheriale.

Fig.1.1 Hierarkia manaxheriale e nje organizate biznesi

Duke qene se ne vendin tone mbizoteron biznesi i vogel,zakonisht firmat shqiptare jane te
strukturuara me nje nivel manaxhimi,ku shpesh pronari i biznesit eshte edhe manaxheri i saj.
Vendim – marrja ne firmat me nje hierarki te tille te kufizuar manaxhimi eshte relativisht e
shpejte,shkalla e formalizimit eshte e vogel dhe komunikimi epror – vartes paraqitet i lehte e pa
pagesa.

1.4. FUNKSIONET MANAXHERIALE

Per aktivitetin manaxherial kane shkuar mjaft autore,por edhe ketu nuk ka ndonje definicion te
funksioneve te manaxhimit te pranuar nga te gjithe. Megjithate,ishte H.Fayol, i cili qysh ne vitin
1916 dha definicionin e meposhtem: “Te manaxhosh do te thote te parashikosh dhe te
planifikosh,te organizosh,te komandosh,te koordinosh dhe te kontrollosh” , i cili mbetet i
vlefshem edhe sot dhe eshte adaptuar nga autoret e periudhave te mevonshme. Keshtu, Brech
theksonte: “Manaxhimi.....konsistone ne.....planifikimin,kontrollin,koordinimin dhe motivimin “.
Diferencat qe vihen re tek ky autor apo edhe tek autoret e tjere te mevonshem me perkufizimin e
dhene nga Fayol-i nuk tregojne per ndryshime thelbesore,por per gjera anesore apo qe diktohen
nga kushtet e reja ekonomiko – sociale. Tashme nuk flitet me per komandim sikurse pohonte
Fayol-i, por per udheheqje dhe motivim te punonjesve. Brech,gjithashtu, nuk e perdorte termin
organizim por e nenkuptonte ate tek planifikimi dhe koordinimi.
Ka rendesi te theksohet fakti se pergjithesisht autoret pranojne se pavaresisht nga tipi i firmes,
per arritjen e objektivave te saj, te gjithe manaxheret kryejne kater funksione baze: planifikim,
organizim, udheheqje dhe kontroll. Manaxheret, te cilet konsiderohen te suksesshem i realizojne
keto kater funksione me eficence dhe efektivitet.
Ne figuren 1.2 duket, qe pavaresisht se keto funksione mund te trajnohen vec e vec, ne fakt ato
jane te lidhura ngusht midis tyre dhe varet nga manaxheri menyra se si di ti koordinoje ato per
arritjen e objektivave te organizates.
Keto funksione jane te gjera dhe perfshijne detyra specifike te tilla si
koordinimi,komunikimi,zgjedhja e stafit etj. Secili prej funksioneve te pershkruara me larte do te
trajtohen gjeresisht ne kreret e ardhshem. Ne menyre te permbledhur,karakteristikat dhe detyrat
kryesore te cdo funksioni jane:
Planifikimi
Eshte funksioni baze i manaxhimit,sepse te gjitha funksionet e tjera (organizimi,udheheqja dhe
kontrolli) zbatojne vendimet e marra ne momentin e planifikimit. Gjate procesit te planifikimit
percaktohen objektivat e pergjithshme e specifike si dhe programet,politikat dhe strategjite qe
duhen ndjekur per arritjen e tyre.

Organizimi

Mbasi jane planifikuar aktivitetet e domosdoshme per arritjen e objektivave,hapi i dyte eshte
gjetja e menyres me efektive per realizimin e tyre. Pra ,nepermjet organizimit manaxheret bejne
ndarjen e detyrave ndermjet grupeve te punonjesve,percaktimin e manaxherit pergjegjes per cdo
grup,te autoritetit dhe te pergjegjesise per cdo pozite,percaktojne diapazonin e
manaxhimit,numrin e niveleve te hierarkise dhe menyren me te pershtatshme te
departamentizimit etj. Ky funksion i rendesishem,zakonisht kryhet nga manaxheret e nivelit te
larte.

Udheheqje – motivim

Procesi i influencimit tek njerezit per te ralizuar objektivat specifike si edhe njohja e nevojave e
motiveve te punonjesve jane dy nga momentet me te rendesishme te detyrave manaxheriale. Per
te qene efektiv ne punen e tij manaxheri duhet te kuptoje sjelljen e individit dhe te grupit, te
njohe e te aplikoje me efikasitet teknikat e motivimit dhe stilet e lidershipit. Lidershipi efektiv
eshte thelbi i manaxhimit efektiv. Manaxheret e nivelit te mesem dhe te nivelit mbikqyres
perfshihen me shume ne procesin e udheheqjes/motivimit sesa manaxheret e nivelit te larte.

Kontrolli

Gjate funksionit te kontrolit manaxheret ne menyre sistematike bejne krahasimin e performances

se organizates me objektivat e planifikuara,dhe ne qofte se konstatohen devijime,ndermerren
veprimet e duhura korrektuese, te cilat mund te kerkojne aranzhim te planeve,riorganizime te
tjera,kualifikim te stafit apo zevendesime te pjesshme te tij,permiresim te cilesise se lendes se
pare te materialeve etj. Kontrolli eshte funksion i cdo manaxheri,qe nga presidenti e deri tek
manaxheri me i fundit. Megjithese fusha e kontrollit varjon sipas niveleve te manaxhimit,ai eshte
nje funksion esencial per secilin manaxher e per cdo nivel drejtimi.
Theksuam se te gjithe manaxheret i kryejne keto funksione manaxheriale,por koha qe harxhon
cdo manaxher per secilin funksion varet nga pozita hierarkike e tij. Keshtu, manaxheret e nivelit
te larte harxhojne me shume kohe per funksionin e planifikimit dhe te organizimit sesa
manaxheret e niveleve te tjera. Koha e harxhuar per kontroll ndryshon pak nga njeri nivel ne
tjetrin,ndersa per udheheqjen shpenzimi i kohes eshte me i madh sidomos tek manaxheret e
nivelit te pare ku edhe kontaktet me vartesit jane te shpeshta.
Ne menyre skematike koha e shpenzuar nga manaxheret per cdo funksion ne varesi te nivelit te
tyre hierarkik,jepet ne figuren 1.3.
 .

1.5. ROLET DHE AFTESITE E MANAXHERIT

Ne procesin e punes se tyre manaxheret duhet te luajne nje game gjre rolesh dhe te zoterojne nje
sere cilesish te domosdoshme per te realizuar me sukses rolet e tij.

1.5.1. Rolet e manaxherit

Ne kete fushe jane kryer studime nga mjaft autore te manaxhimit, por kuntributi kryesor i takon
H.Mintzberg-ut i cili ne librin e tij “The Nature of Managerial Work”, thekson se manaxheret
kryejne dhjete role, te cilat ai i klasifikoi ne tri grupe te medha: Rolet nderpersonale, rolet
informuese dhe rolet vendimore.
Manaxheret kane pozita te ndryshme ne hierarkine manaxheriale, pozite nga e cila buron nje
autotitet dhe status i caktuar, ku zene fill rolet e paraqitura ne figuren 1.4
I. Rolet nderpersonale
Tre jane rolet nderpersonale te manaxherit :
Figure qendrore. Ne kete rol ai bashkevepron me te tjeret dhe kryen detyrat ceremoniale,si per
shembull, pret vizitoret, merr pjese ne ngjarje te rendesishme si nenshkrimi i kontratave,
inagurimi i nje uzine, dalja e nje punonjesi ne pension etj. Disa nga detyrat e ketij roli jane
kryesisht ceremoniale, disa te tjera jane me te rendesishme,por ne asnjeren prej tyre nuk kemi
marrje vendimesh te rendesishme.
Lider. Ky rol ka rendesi te vecante dhe shfaqet ne marredheniet midis manaxherit dhe vartesve te
tij. Manaxheri merr ne pune,kualifikon,motivon vartesit, i ngre ne pergjegjesi ata dhe sipas rastit,
pushon edhe nga puna individ te ndryshem.
Nderlidhes. Ne kete rol te trete manaxheri vepron si nderlidhes midis njesise se tij dhe njesive te
tjera brenda kompanise,si edhe ndermjet kompanise dhe te tjerve jashte saj si me
furnitoret,klientet etj.,lidhje keto qe i realizon nepermjet konferencave,evenimenteve sociale etj.
Lidhjet qe ai vendos i shfrytezon ne interes te kompanise. Keshtu per shembull,nese ai ka
marredhenie te mira me nje zyrtar te bashkise, ai mund te shpetoje punen proceduriale te
perpunimit te dokumentacionit qe atij i nevojitet me urgjence.

II. Rolet informuese

Ky grup rolesh eshte e lidhur me marrjen dhe transmetimin e informacionit. Ketu kemi te bejme
me rolin e :
Monitorit (vrojtues). Manaxheri vrojton ne menyre te kujdesshme se cfare ndodh perreth
organizates se tij dhe mbledh informacionin qe eshte i rendesishem per organizaten e tij nga
gazetat,revistat,publikimet dhe burimet e tjera te informacionit.
Shperndaresit te informacionit. Eshte e kunderta e rolit te mesiperm. Ne kete rol,manaxheri
shperndan informacionin e mbledhur nga burime te ndryshme tek individet apo njesite e
organizates,per te cilet ky informacion eshte i vlefshem.
Zedhenesit. Manaxheri, ne kete rol, perfaqeson organizaten perpara grupeve te ndryshme te cilat
mund te jene organet e shtypit, institucionet qeveritare, publiku i gjere, organizata tregtare etj. Ai
jep informacion dhe iu pergjigjet pyetjeve te ndryshme ne emer te kompanise. Keshtu,per
shembull,ne rastin e nje aksidenti i cili ndodh ne nje kompani jo per faj te saj, ka rendesi qe
presidenti i saj te japi konference shtypi perpara gazetareve per te sqaruar situaten dhe pozicionin
e kompanise me qellim qe reputacioni i saj mos te cenohet.

III. Rolet vendimore

Grupin e trete te roleve manaxheri e perdor kur merr vendime per ceshtje apo situata te
ndryshme. Konkretisht,kemi te bejme me rolin e:
Sipermarresit,ne te cilin manaxheri analizon dhe percakton oportunitetet qe i ofrohen kompanise
dhe e udheheq ne ate drejtim. Ne kete rol manaxheri ndermerr apo hedh vazhdimisht ide te reja.
Keshtu,nje manaxher qe harton nje projekt te ri teknologjik,qe ofron nje skeme te re te struktures
organizative apo qe permireson sistemet ekzistuese te shperblimit, themi qe e kryen sic duhet
rolin e sipermarresit.
Trajtuesit te shqetesimeve te ndryshme. Ne kuadrin e ketij roli manaxheri merret me zgjidhjen e
konflikteve te ndryshme brenda organizates sikurse mund te jene konfliktet midis individeve,
grupeve, midis organizates dhe sindikates etj, si edhe me zgjidhjen e konflikteve midis
organizates dhe elementeve te mjedisit te jashtem,si me klientet,furnitoret,organizatat e tjera,me
publikun etj.
Perndaresit (alokatorit) te burimeve. Ne kete rol manaxheri merr vendimet per menyren e
shperndarjes se burimeve midis departamenteve,sektoreve apo fushave te ndryshme te
organizates. Pra, ketu ai vendos per te ceshtjet qe kane te bejne me shperndarjen e burimet
njerezore,materiale dhe financiare.
Negociatorit. Gjate permbushjes se ketij roli manaxheri merret me hartimin e kontratave apo
marreveshjeve te kompanise duke mbrojtur interesat e saj. Te tilla kontrata mund te jene kontrata
per blerje apo shitje produktesh,kontratat e punes me sindikatat etj.

Ky model i roleve manaxheriale te H.Mintzberg-ut, eshte paraqitur pas studimit qe ai kreu per 5
manaxher mbi menyren e kryerjes se punes e te shpenzimit te kohes se punes manaxheriale.
Pavaresisht nga arritjet pozitive,ne lidhje me keto role ka nje sere kritikash. Keshtu H.Koontz &
H.Weihrich ne librin e tyre “Management – A Global Perspective” theksojne se:
- Se pari,pikerisht numri prej 5 manaxheresh i marre ne studim eshte mjaft i vogel per
te nxjerre konkluzione te sakta.
- Se dyti, te gjithe manaxheret gjate kohes se punes kryejne edhe pune qe nuk jane
manaxheriale.
- Se treti, shume aktivitete qe zbuloi Mintzberg-u,nuk jane gje tjeter vecse nje
evidentim i funksioneve manaxheriale. Keshtu per shembull,perndarja (alokimi) e
burimeve apo roli i sipermarresit jane elemente te planifikimit.
Nga ana tjeter,rolet qe ka dhene Mintzberg-u nuk jane te plota,pasi aty nuk pasqyrohen aspekte
te tilla si strukturimi organizativ,zgjedhja dhe vleresimi i manaxhereve etj. (H.Koontz &
H.Weihrich,1993)
Megjithate,modeli i roleve manaxheriale te dhena nga Mintzberg-u eshte nje kontribut i
rendesishem per nje klasifikim efektiv te aktiviteteve manaxheriale.

1.5.2. Aftesite e manaxherit

Efektiviteti i realizimit te roleve manaxheriale varet ne nje mase te konsiderueshme nga niveli ne
te cilen manaxheri zoteron cilesite apo aftesite e duhura manaxheriale.
R.Katz ne studimet e tij shkencore aftesite manaxheriale i klasifikoi ne tri kategori: aftesi
teknike, aftesi nderpersonale (apo humane) dhe aftesi konceptuale. Sipas tij,te trija keto lloj
aftesish jane esenciale per nje manaxhim efektiv,por qe shkalla e rendesise se tyre eshte e lidhur
me poziten drejtuese te manaxherit. Nga ana tjeter,nje manaxher i mire dallohet nga nje
manaxher tjeter nga menyra me te cilin ai i zbaton keto aftesi.
Aftesite teknike
Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per te kryer detyra te specializuara brenda organizates se
tij. Keshtu nje manaxher prodhimi duhet te dije mire proceset e punes qe realizohen ne njesite e
tij dhe te jete ne gjendje ti kryeje edhe vete ato. Ne nje klinike mjeksore aftesite teknike jane ato
aftesi qe zoterojne mjeket,infermieret,radiologet etj.
Keto lloj aftesish jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te ulet,sepse manaxheret
mbikqyres duhet te trajnojne vartesit e tyre per perdorimin efektiv te makinerive dhe pajisjeve.
Fakti qe ata pjesen dermuese te kohes e harxhojne duke punuar me punetoret,do te thote qe ata
duhet te njohin shume mire punen e tyre.
Keto aftesi jane me pak te nevojshme per manaxheret e dy niveleve me te larta. Shkalla e
rendesise se tyre bie gradualisht duke u ngjitur drejt majes se piramides manaxheriale.
Aftesite nderpersonale (ose humane)
Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per te bere nje pune me te vertet efektive me njerezit.
Zoterimi i ketyre aftesive presupozon qe manaxheri te njohe,te dije ti motivoj e te udheheqe
njerezit, te komunikoje me efektivitet me ata dhe te zgjidhe ne menyre racionale konfliktet.
Keto lloj aftesish jane me te rendesishme per nivelin e ulet dhe te mesem te manaxhimit,sepse
ata shpenzojne me shume kohe me vartesit. Rendesia e tyre eshte me e vogel ne nivelin e larte
manaxherial.
Aftesite konceptuale
Jane ato aftesi qe i duhen manaxherit per ta pare organizaten si nje te tere ,qe ai te jete ne gjendje
te kuptoje marredheniet midis forcave te ndryshme e te njohe menyren e nderveprimit te
faktoreve qe ndikojne mbi organizaten. Aftesite konceptuale jane aftesite intelektuale te
manaxherit per te koordinuar dhe integruar te gjitha aktivitetet e organizates,sidomos ne
vendimet afatgjata e qe kane influence mbi te gjithe organizaten.
Keto lloj aftesish jane me te rendesishme ne planifikimin strategjik, pra jane me te rendesishme
per manaxheret e nivelit te larte,dhe me pak te rendesishme per nivelin e mesem dhe te ulet.Ne
figuren 1.6 paraqiten skematikisht aftesite manaxheriale sipas nivelit te drejtimit

Autore te tjere te mevonshem japin edhe lloje te tjera aftesish te domosdoshme per manaxheret.
Nje lloj tjeter aftesish presupozohet te jene edhe:
Aftesia diagnostikuese
Jane ato lloj aftesish qe i nevojiten manaxherit per te indentifikuar dhe kuptuar situatat. Te dy
keto aspekte trajtohen si te nje rendesie te barabart. Keshtu,nje manaxher veren se cilesia e nje
produkti te kompanise eshte nen standardet e kerkuara. Pra,fillimisht ai ka identifikuar problemin
qe ekziston. Pastaj ai duhet te percaktoj shkakun i cili mund te jete, per shembull, cilesia e ulet e
lendes se pare. Mbi kete baze ai percakton edhe masat perkatese per eleminimin e ketij fenomeni
negativ.
Keto lloj aftesish, jane me te rendesishme per manaxheret e nivelit te larte. Me uljen e nivelit, bie
edhe rendesia e tyre.

1.5.3. Kendeveshtrimi bashkekohor mbi aftesite e manaxherit

Ndryshimet ne mjedisin ne cilin operon biznesi kerkojne nga manaxheri kryerjen e nje sere
aktivitetesh te ridimensionuara nen nje kendeveshtrim bashkohor. Ne kete sens,edhe teresia e
aftesive qe duhet te zoteroje nje manaxher eshte e lidhur ngusht me percaktimin e sakte te
aktiviteteve kryesore qe kryen nje manaxher. Per rrjedhoje,aftesite qe duhet te zoteroje
manaxheri duhen trajtuar ne funksion te ketyre aktiviteteve.
Pergjithesisht sot aktivitetet kryesore qe realizon nje manaxher klasifikohen ne tre grupe te
medha:
- Aktivitete te lidhurame detyren, te cilat percaktohen si perpjekjet e manaxhimit me
qellim qe te realizoje detyrat manaxheriale ne organizate. Te tilla detyra perfshijne
planifikimin afatshkurter, qartesimin e objektivave te puneve ne organizate si dhe
monitorimin e operacioneve dhe te performances.
- Aktivitete te lidhura me njerezit.Percaktohen si perpjekjet e menaxhimit per te
menaxhuar njerzit brenda kuadrin te organiztes.Ne keto aktivitete hyjne mbeshtetja dhe
nxitja e vartseve, vlersimi i perpjekve dhe arritjve te tyre, zhvillimi i aftesive dhe
konfidences tek antaret e organizates, kunsoltimi gjate procesit te vendim-marrjes dhe
dhenja e
- kompetetencave per zgjithjen e problemve te ndryshme.
- Aktivitetet qe lidhen me ndryshim. Jane perpjeket e menaxhimit per modifikimin e
komponeneteve organizative. Keto aktivitete jan monitorim i mjedisit te jashtem te
organizates, propozimi i stratigjive dhe i vizionit te ri, stimulimi i mendimit novator si
edhe marrja e riskut per realizimin e ndryshimit te nevojshem.
Sigurisht qe keto aktivitete jane orintuese per nje percaktim te qart dhe te detajuar te aftesive qe
duhet te zotroje menaxheri i biznesit . Ketu esht rasti te pohjme se vlera e aftesive te menaxherit
varjojne si nga njeri menaxher tek tjetri, ashtu edhe nga konteksti organizativ e mjedisi ku
operon biznesi. Por ne te njejten kohe, theksojn se kendveshtrimi klasik dhe ai bashkohor mbi
aftesite e menaxherit na ofron nje konceptim me te gjere adekuat per kete ceshtje.

1.6. EFIQENCA DHE EFEKTIVITETI

1.6.1. Efiqenca
Efiqence do te thote arritje e rezultateve cilesisht te larta, me perdorim minimal te burimeve e ne
kohen me te vogel te mundshme.Efiqenca, pra, nenkupton qe te vraposh ne nje menyre te tille, qe
te moskeqperdoresh burimet. Nje manaxher eshte efiqent ne punen e tij kur investon fondet e e
teperta dhe nuk i le pa pune apo me nje interes te vogel ne banke; kur ka gjithmone gati planet
per te vene ne pune njerzit ne qdo situate, apo qe perdor racionalisht ate informacion per te cilin
ka shpenzuar burimet te caktuara.
Le te spjegojme me thjesht. Nje firme qe merre 1000 000 leke te ardhura per 250.000 leke
shpenzime marketingu eshte me efiqente sesa nje firme qe arrin te njejtat rezultate shitjeje nga
shpenzimet e marketingut prej 300 000 leke. Meqense efiqenca lidhet me raportin e
outputevendaj inputeve, efiqenca respektive Eshte
1000 000/250 000 = 4 dhe 1000 000/300 000 = 3.33.

1.6.2. Efektiviteti
Efektiviteti eshte aftesia per te zgjedhur objektivat e pershtatshme dhe mjetet e duhura per arritjet
e tyre. Efektivitet do te thote te besh gjerat qe duhen ne menyren e duhur ne kohen e duhur.
Ducker-i, per efektivitetin ka theksuar se “Qeshtja eshte jo qe te besh gjerat drejt, por se si te
gjesh gjerat e duhura per te bere dhe pastaj te perqendrosh forcat dhe mjetet ne to”
Dukeperdorur shembullin e melartem, te ardhurat e deshiruara nga shitja mund te kene qene 900
000 leke per periudhen e kohes ne shqyrtim; ne kete rast performanca eshte e dukshme qe eshte
efektive. Sidoqofte, nese kostot per arritjen e ketij rezultati ishin 300 000 leke ne krahasim me ate
te parashikuar qe ishte 250 000 leke, atehere mund te themi se performanca eshte ineficente. Per
me teper, neqofte se tregu eshte ne rritje dhe shifra prej 9000 000 leke perfaqesojn nje vleresim
prej 10% te pjeses se tregut, por te ardhurat nga shitja prej 1000 000 leke perfaqesojne nje pjese
tregu prej 8%(per shkak se ritmi i rritjes se tregut nuk eshte parashikuar sakte), atehere kjo mund
te perfaqesoje nje nivel inefektiv te performances.
Por, cili eshte raporti qe ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetit? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr.1.7.
Sikurse tregohet ne figure ekziston ndermjet efiqences dhe efektivitetie? Fillimisht e sqarojme
grafikisht raportin ndermjet tyre me anen e skemes nr, 1,7,
Sikurse tregohet ne figure ekzistojne 4 rezultate logjike qe marrin ne considerate efektivietetin
dhe efiqences dhe ekeftivitetit. Ne kuadrin 1 te dyja jane positive, kjo eshte nje e kuadratin 3
niveli I efiqences eshte I mire por niveli I efektivitetit eshte I varfer dhe e kunderta ne kuadrin 2.
Interpretimi I ketyre mundesive logjike, varet nga rendesia relative qe I jepet efiqences dhe
efektivitetit.
E thene thjesht, efektiviteti I referohet berjes se gjerave qe duhet, ndersa efiqenca I referohet
berjes se gjerave siq duhet. Nuk ka dyshim se efektiviteti eshte shume me I rendesishem sesa
efiqenca, pavarsisht se te dyja keto jane te deshirueshme. Ne qofte se kjo pranohet, shihet se
kuadrati 2 (efektiv, por inefiqenc) ne figure eshte nje vend me I mire se kuadrati 3 (eficent, por
joefektiv).. Sa me me afiqenc ti perdore burimet disponibel organizatat e biznesit ne perpjektje
per te qene efektive, aq me me fitim do te jete ajo.
Ne raportin efiqence-efektivitet predominues pa dyshim eshte efektiviteti. Keshtu, je kompani
mund te jete shume efiqente ne prodhimin e nje produkti, por nga tregu ka kerkesa te pakta per
ted he kerkesa te larta per nje product tjeter qe prodhon nje kompani tjeter, por qe prodhimi I tij
nuk eshte shum efiqent. Ne kete situate manaxheret e kompanise se pare nuk jane efektive ne
punen e tyre dhe kjo gje do te pasqyrohet ne bilancin e shitjeve te saja e do te jape nje varg
pasojash te tjera negative.
Thenia e Drucker-it qe “megjithse efiqenca eshte e rendesishme, efektiviteti eshte vital” , eshte
komenti perfundimtar qe mund ti behet kesaj qeshtjeje.
1.7. MANAXHERI SOT
Sipas shume studjuesve te njohur te manaxhimit, sot mbi te gjitha, eshte koha kur pritet nje
performance e larte. Njekohesisht, ndryshimi konceptohet si menyra e jetes dhe kudo prej
punonjesve kerkohen menyra te reja per te arritur produktivitet te larte ne kushte te reja
dinamike. Prej tyre pritet qe te jene me te angazhuar, te marrin pjee ne menyre me te plote ne
qeshtjet qe preokupojne organizaten, te demostrojne kreativitet dhe perkushtim te madh ne pune.
Gjith keto tendenca si edhe trajtimet e reja per manaxhimin dhe rolin e tij, kerkojne nje menyre
te re te menduari nga individet qe aspirojne dhe punojne ne nje organizate dhe ne kete kontekst,
veqanerisht te larta jane kerkesat ndaj manaxhereve. Jemi ne shekullin XXI dhe manaxheret me
te mire po konsiderohen ata qe njihen me teper si “ndihmues dhe supportive” sesa “direktiv-
dhenes dhe urdher-dhenes”.
Edhe ne kete epoke te predominimit te teknologjise se avancuar dhe te makinerive
“intelegjente”, burimet njerzore jane te pazevendezueshme. Perdorimi I plote I burimeve
njerzore, gjithnje e me teper, po nenkupton ndryshimin e menyrave, ne te cilen jane kryer
tradicionalisht punet ne organizate duke e transferuar vendim-marrjen deri ne piken ku ekziston
informacioni me mir e me I plote-pra drejt punetoreve operues. Punet, ne vendet e reja te punes,
nuk kane me nje ndarje te dallueshme ne menyre te qart nga njera-tjetra dhe nje theks I veqant
vihet mbi pune dhe frymen e ekipit. Madje edhe titulli manaxher po zevendesohet ne kartat
organizative nga termat coordinator apo udheheqes ekipi.
Ne kete kontekst evoluimesh, koncepti I “piramides se permbysur” eshte mjaft domethenes dhe
pasyron shume mire ndryshimin e natyres se punes manaxheriale ne organizate. Keshtu, ne krey
te kesaj pirmide jane punetoret, te cilet ndihmohen ne perpjekjet e tyre nga manaxheret. Keta te
fundit , ne dallim nga trajtimi tradicional, nuk jane thjesht urdher-dhenes, por ne rradhet te pare
ata ndihmojne te tjeret ne organizate qe ti sherbejne sa me mire klienteve (figura 1.8).
Pra, puna e manaxherit sot eshte mjaft e veshtire dhe komplekse, dhe kerkesat jane shume te larta
dhe me nje orientim gjithnje e ma I madh nga njerezit, proceset sociale dhe teknologjia e
sofistikuar. Kjo, jo thjesht ne kuptimin se saj klasik, por sidomos ne treajtimin e marredhenjeve
me njerzit,. Ketyre duhet ti shtojme edhe dimensioned e reja ten je mjedisi dinamik qe shpeshe
eshte e veshtire te parashikohet sesi do te ndryshoje, qofte edhe per nje periudhe relativisht te
shkurter kohe. Me tej akoma, manaxheretndodhen nen trysnin e vazhdueshme ten je konkurrence
te ashper dhe te qendrimit gjithnje e me kritik te opinionit public e te legjistacionit qeveritar, qka
I ben ata qe te jene me teper pergjegjes nga pikpamja sociale.
Prej tyre kerkohet qdo dite e me teper competence profesionale, aftesi me te larta per te
kualifikuar e motivuar njererizt ne pune, te dine tu pershtaten me efektivitet ndryshimive, te
menaxhojne dhe te perdorin sisteme te sofistikuara informacioni, e veqanerisht te jene me
fleksibil e te adaptueshem ne nje mjedis ku klima sociale po behet gjithnje e me teper e
pranishme.
Ne librin e tyre te mirenjohur “In Search of Excellence”T.Peters dhe R. Waterman (1982),
studjuar 43 kompani te cilat ishin mjaft productive dhe competitive ne tregun boteror si
McDonalldes, IBM dhe Kodak. Nga ky studim ata konkluduan se keto kompani me performance
te jashtzakonshme kishin te perbashket 8 karakteristika baze :
1. Ishin te prirura ndaj veprimit
 2. Njihnin sipermarrjen dhe automine e manaxhereve
3. Nxisnin sipermarrjen dhe autonomin e manaxhereve
4. Rritni produktivitetin duje I kushtuar vemendje te veqante nevojave te stafit te tyre.
5. Inkurajohesh (nxitesh) nga filizofia e udheheqesve te organizates se tyre.
6. Perqendroheshin ne ate biznes qe njihnin me mire
7. Kishin nje structure organizative me numer optimal njerezish e nivelesh.
8. Ishin te organizuara ne menyre te centralizuar apo te decentralizuar ne perputhje me ate
qka ishte e pershtatshme per to.
Eshte e qarte per te gjithe se keto cilsi jane karakteristika te aktiviteteve manaxheriale, aftesi dhe
funksione qe jane te domosdoshme per te manaxhuar kompanine ne manyre competitive ne
kushtet e sotme dhe ne prespektive.
2. ZHVILLIMI HISTORIK I MENAXHMENTIT

2.1. LINDJA E SHKOLLAVE TE MANAXHIMIT

Ndertimi i piramidave te faraoneve egjiptian apo qeverisja e perandorive gjigande te Romes e

Babilonise nuk mund te konceptohen pa nje perdorim efektiv te parimeve dhe teknikave te
manaxhimit.
Dokumenetet e e vjetra te zbuluara ne vendet ku kane ekzistuar qytet – shtetet antike tregojne se
ndonese manaxhimi si disipline shkencore ka nje jete gati 100 vjecare,shembuj praktike te
perdorimit te tij kane nje histori mijevjecare. Keshtu, ne vitet 3000 – 1000 p.e.sone egjiptianet
ndertojne piramidat duke perdorur parimet e manaxhimit,babilonasit dhe kinezet ne kufijte
kohore te viteve 2700 – 500 p.e.sone perdoren elemente te manaxhimit ne qeverisjen e vendit.
Shembuj nga antikiteti vazhdojne ne menyre konsistente deri ne vitin 900 te eres sone,kur
Alfarabi diskutonte per lidershipin e me tej venecianet e perdoren manaxhimit ne tregtine e tyre
detare.
Megjithese pervoja praktike e manaxhimit eshte e gjate, si shkence ai paraqiste pak interes dhe
njohu zhvillim vetem gjate shekullit XX. Ne fundin e viteve 1800 dominues ne ekonomi ishin
biznismenet e vegjel. Kjo situate,me kalimin e viteve, filloi te ndryshonte dhe detyrat e tyre po I
merrnin persiper tipe te ndryshme ndermarrjesh te specializuara. Nderkohe teknologjia
avanconte me ritme te shpejta. U shpik anija dhe lokomotiva me avull, elektriciteti e telegrafi,
dhe u perhapen gjeresisht hekurudhat. Nga ana tjeter, ekspansioni ekonomik dhe specializimi I
bizneseve rriti dukshem numrin e firmave te biznesit ne ekonomi.
Ekzistenca e bizneseve te medha shtroi problemin e rritjes se eficences dhe efektivitetit per
rritjen e fitimeve, e per rrjedhoje kerkoi dhe rriti klasen e manaxhereve, te cilet nuk kishin lidhje
pronesore me biznesin.
Ishte koha e Revolucionit Industrial, gjate se cilit u shfaqen fabrikat,te cilat duke bashkuar ne nje
vend nje numer te konsiderueshem punetoresh, krijuan kushte per nje prodhim masiv te
mallrave. Metodat e reja te prodhimit shtruan para manaxhereve problem te cilat kerkonin
zgjidhje te pranueshme per epoken e re.
Te paret qe u ndeshen me keto ceshtje qe nxori epoka e Revolucionit Industrial ishin dy
teoriciene britanike: R.Owen dhe Ch.Babbage :

R.Owen (1771 –1858),

Nje biznesmen i suksesshem ishte industrialist qe zoteronte
nje fabrike pambuku. Ai cilesohet si nje reformator social.
Owen permiresoi kushtet e punes ne fabriken e tij,reduktoi
oret e punes etj. Ai u quajt radikal sepse u perpoq per
vendosjen e nje ligji per moshen minimale te punetorevete mitur, gje qe e aplikoi ne fabriken e
tij. Owen nuk mundi qe idete e tij ti transmetonte ne mbare shoqerine, por sidoqofte puna e tij
ishte pararendese e nje sere ndryshimesh te mevonshme.

Ch.Babbage (1792 – 1871),

Professor matematike ne Universitetin e Kembrixhit, shpiku te paren kalkulatrice mekanike dhe
formuloi konceptet baze te kompjuterit. Gjate kesaj kohe ai filloi te interesohej edhe per
manaxhimin ku nenvizoi rendesine e eficences dhe te njeriut ne vendin e punes. Nje manaxher
theksonte ai duhet te studjoje operacionet e punes me qellim qe te gjejne rruget e duhura per
persosjen e eficences.
Keshtu, gjate kesaj periudhe u krijuan kushte per nje trajtim me sistematik te manaxhimit.
Shkencetare te ndryshem u perqendruan ne aspekte te ndryshme te fenomeneve komplekse
manaxheriale. Keto perpjekje te tyre u kristalizuan ne krijimin e tre shkollave te manaxhimit:
shkolla klasike,shkolla e sjelljes dhe shkolla kuantitative (sasiore). Kohet e fundit kemi daljen
edhe te teorive modern te manaxhimit.
Ne menyre skematike historia e zhvillimit te manaxhimit dhe shkollat respektive te tij,jepen ne
figuren 2.1.
2.2 SHKOLLA KLASIKE

Kjo shkolle manaxhimi u shfaq qe ne fillim te shekullit XX duke u perqendruar ne dy drejtime

kryesore: Ne manaxhimin shkencor, i cili ka si objekt te tij punen e individit dhe ne manaxhimin
administrativ, i cili perqendrohet ne organizaten si nje e tere.

2.2.1. Manaxhimi shkencor

Kerkesat e reja, produkt i ndryshimeve ekonomike, teknologjike dhe sociale sherbyen si nxitje qe
shkencetaret te studjonin shkaqet e inefikasitetit dhe te perpiqeshin te gjenin metoda efektive dhe
procedura per kontrollin. Si rrjedhoje e ketyre perpjekjeve kemi lindjen e rrymes se manaxhimit
shkencor.
Synimi i manaxhimit shkencor ishte te gjendej metoda me eficente per kryerjen e puneve, me
qellim qe te maksimizohej prodhimi dhe pastaj te trajnoheshin punetoret sipas asaj metode.
Perfaqesuesi kryesor i kesaj rryme ishte F.Taylor.

F.W.Taylor (1856 – 1915).

Konsiderohet si themeluesi i manaxhimit shkencor per shkak te kontributit te vecante qe ai dha
ne zhvillimin e kesaj rryme. Ne punen e tij si inxhinier ne Midvale Steel Company te Filadelfias
ai verejti se punetoret punonin me nje ritem te ngadalte, prandaj e studjoi nga afer kete fenomen
duke menduar se ekziston nje metode me e mire per kryerjen e cdo pune. Nisur nga ky synim, ai
u perpoq te zbatonte kete “best way” me anen e punes eksperimentale, duke besuar se metoda
shkencore do te zevendesonte ate empirike. Ai studjoi vete cdo pune,percaktoi menyren me
eficente te kryerjes se tyre dhe vendosi sistemin e pages me cope..
Qe puna te realizohej me sukses,sipas Taylor-it, secili punetore duhet te kete nje detyre ditore te
percaktuar qarte dhe ti sigurohen kushtet e domosdoshme te punes. Gjithashtu, duhej te perdorej
sistemi i pages me cope ku punetoreve me te mire tu jepej shperblimi me i larte, ndersa per ata
punetore qe nuk arrinin te realizonin detyren e dhene,si denim,paga duhej te zvogelohej ne
masen e mosrealizimit.
Taylor, ne dy veprat e tij kryesore, “Shop Management” (1903) dhe “Principles of Scientific
Mangement” (1911), dha keto parime baze :
1) Studimi ne menyre shkencore i cdo elementi te punes, gje qe duhej te
zevendesonte metoden empirike.
2) Perzgjedhja shkencore dhe pastaj trainimi, mesimi dhe zhvillimi i punetorit. Ne te
kaluaren punetoret e zgjidhnin vete punen e tyre dhe kualifikoheshin po vete sipas
mundesive qe ata kishin.
3) Kooperimi i ngushte me punetoret per tu siguruar se e gjithe puna kryhej ne
perputhje me parimet shkencore.
4) Puna shperndahej pothuajse ne menyre te barabarte midis manaxhereve dhe
punetoreve. Manaxheret marrin persiper ate pune qe ata e bejne me mire se
 punetoret. Ne te kaluaren pothuajse e gjithe puna dhe pjesa me e madhe e
pergjegjesise u ngarkohej punetoreve.
Puna e Taylor-it dha rezultate te larta jo vetem ne kompanine e tij, por edhe ne kompanite e tjera
ku me vone ai punoi si konsulent i pavarur. Krahas Taylor-it, ne fushen e manaxhimit shkencor
kane dhene kontribut edhe nje sere studjuesish te tjere,ku nder me te spikaturit jane:

H.Gantt (1861 – 1919)

Bashkekohes dhe bashkepunetore i Taylor-it. Kontributi i tij kryesor ka qene ne dy drejtime
themelore:
- Projektimi i nje sistemi page me cope dhe shperblim. Ne dallim nga Taylor-it ai per here
te pare kete menyre shperblimi e aplikoi jo vetem tek punetoret por edhe tek mbikqyresit
e tyre.
- Projektimi i asaj qe njihet “Diagrama Gantt-it” per skedulimin e punes duke u bazuar ne
kohen e kryerjes se saj. Kjo metode,qe perdoret akoma edhe sot perben themelin mbi te
cilin ishte ngritur teknika PERT.

F.Gilbreth (1868 – 1924 & L.Gilbreth (1878 – 1972),

F.Gilbreth dhe bashkeshortja e tij L.Gilbreth te cilet kontribuan ne studimin e kohes dhe
levizjeve te punes. Metoda qe ata perdoren beri qe te reduktoheshin levizjet e teperta dhe te
kryheshin ne menyre racionale levizjet e domosdoshme te punes. E zbatuar ne prodhimin e
tullave, metoda e tyre e rriti produktivitetin e punes gati 3 here. Merite tjeter e tyre eshte studimi
mbi lodhjen i dhe efektin e saj mbi produktivitetin, gje qe hodhi bazat e zhvillimit te shkences se
ergonomise.

2.2.2 Managjimi administrativ

Ndersa perkrahesit e rrymes se manaxhimit shkencor, duke perdorur metoda kerkimore

shkencore per arritjen e eficences, u perqendruan kryesisht tek punetori individual, manaxhimi
administrativ, e spostoi vemendjen e tij tek disa probleme me te gjera, ne ceshtjen se si duhet te
strukturohen organizatat. Perfaqesuesit kryesore te kesaj rryme jane H.Fayol dhe M.Weber.

H.Fayol (1841 – 1925)

Eshte padyshim perfaqesuesi kryesor dhe me i shquar i kesaj rryme. E filloi karrieren si inxhinier
minierash ne nje moshe fare te re dhe e kaloi gjithe jeten e tij deri sa doli ne pension ne nje
kompani franceze. U be drejtor i saj ne moshen 47-vjecare kur ajo ishte ne prag te falimentimit.
Nen drejtimin e tij, per nje periudhe gati 30-vjecare,kompania njohu vetem suksese. Pervoja e
gjate ne punen manaxheriale u misherua ne vepren e tij te njohur “Administration industrielle et
generale” te botuar ne vitin 1916. Per kontributin e tij te vecante ai konsiderohet sot si
themeluesi i teorise moderne te manaxhimit.
Fayol-i i klasifikoi gjithe aktivitetet e organizitave te biznesit ne 6 grupe funksionale
funksionale:
1) Teknike (prodhimi,perpunimi)
2) Komerciale (blerja,shitja,shkembimi)
3) Financiare (gjetja dhe perdorimi sa me i mire i kapitalit)
4) Te sigurimit (mbrojtja e prones dhe e individit)
5) Kontabiliste (bilanci,inventarizimi,kosto,statistikat)
6) Manaxheriale.
Te gjithe keto grupe aktivitetesh duhet te punojne ne menyre te bashkerenduar per arritjen e
objektivave te organizates. Eshte detyre e aktiviteteve manaxheriale, te cilat jane me te
rendesishmit ne organizate qe te bejne harmonizimin e punes se tyre.
Sipas Fayol-it, pese jane funksionet baze manaxheriale: planifikimi, organizimi,
komandimi,koordinimi dhe kontrolli,percaktim qe e ruan vleren e tij edhe sot pas afro tete
dekadash pune, eksperience dhe studimi ne fushen e manaxhimit.
Kontributi me i madh i Fayol-it jane 14 parimet e manaxhimit te pergjithshem. Ai theksonte se
parimet e tij ishin universale dhe te aplikushme jo vetem ne biznes por edhe ne politike,besim
fetar,ushtri apo filantropi. Nga ana tjeter, ai pohonte se parimet e manaxhimit nuk jane te ngurta
por fleksibile dhe se nuk ekziston ndonje kufi limit per numrin e parimeve te manaxhimit qe
mund te ndikjojne ne permiresimin e punes se nje organizate.
Parimet e Fayol-it
1) Ndarja e punes – Specializimi, i cili rrit eficencen dhe produktivitetin nuk mund te
realizohen pa bere ndarjen e punes.
2) Autoriteti dhe pergjegjesia – Keto te drejta dhe detyra rrjedhin nga pozita qe ze
manaxheri ne hierarkine e drejtimit dhe duhet te jene ne nje mase te barabarte midis
tyre.
3) Disiplina – Fayol e shikonte disiplinen si nje element te rendesishem qe nxit tek
punonjesit e organizates,bindjen,zellin,energjite dhe respektimin e rregullave te
vendosura. Cdo shmangie nga marreveshjet midis punonjesve dhe firmes duhet
denuar sipas nje hierarkie masash te percaktuar qysh me pare.
4) Uniteti i komandes – Asnje vartes nuk duhet te marre udhezime dhe te raportoje te
me shume se nje epror, sepse nje gje e tille shkakton konfuzion, dobeson disiplinen
dhe cenon parimin e autoritetit.
5) Uniteti i drejtimit – Sipas ketij pranimi te gjitha aktivitetet qe kane nje objektiv te
perbashket duhet te kene nje manaxher dhe te perfshihen ne te njejtin plan.
6) Vartesia e interesit individual ndaj interesit te pergjithshem – Interesi i pergjithshem
i organizates eshte me i rendesishem se interesi i cdo punonjesi apo grupi
punonjesish. Atje dhe atehere ku ka konflikte te tilla, manaxheri duhet te perpiqet te
gjeje menyren e duhur per harmonizimin e tyre.
7) Shperblimi – Ne percaktimin e shperblimit duhet te ndiqet parimi i drejtesise dhe
paanshmerise. Ai duhet te jete ne nje mase te tille, qe sipas mundesive konkrete, te
kenaqe sa me shume interesin vetiak te punonjesve.
8) Centralizimi – Cdo manaxher, ne cdo nivel manaxhimi, duhet te percaktoje se cfare
duhet te perqendroje ne duart e tij e cfare te delegoje tek vartesit. Ndersa manaxheret
kane pergjegjesi perfundimtare per njesine e tyre,vartesit pergjigje perpara eprorit te
tyre per autoritetin e deleguar.
9) Zinxhiri skalar – ose ndryshe, zinxhiri i komandes,presupozon linjen e manaxhereve
nga kreu deri ne fund te organizates,zinxhir gjate te cilit leviz gjithe fluksi i
urdherave, kerkesave apo direktivave. Kjo hierarki duhet te ndiqet me rigorozitet dhe
mund te neglizhohet vetem ne raste te vacanta.
10) Rregulli – nje vend per cdo gje dhe cdo gje ne vendin e vet.
11) Barazia – Manaxheret duhet te trajtojne vartesit e tyre me dashamiresi dhe drejtesi.
12) Stabiliteti i personelit – Manaxheret duhet te kujdesen vazhdimisht qe te kene nje
personel sa me stabel ne organizate. Largimet apo zevendesimet e shpeshta jane me
rrezik dhe kosto per arritjen e objektivave te vendosura.
13) Iniciativa – Fayol-i e percaktonte niciativen si aftesi per te projektuar dhe zbatuar nje
plan veprimesh. Eshte detyre e manaxhereve qe te nxitin stafin e tyre per te shfaqur
niciativen,me qellim qe ata ta ndiejne veten pjese aktive e organizates. Keshtu ata do
te kontribuojne me shume ne realizmin e objektivave.
 14) “Esprit de corps” – Uniteti dhe harmonia jane nje force e madhe per cdo organizate.
Ky parim, eshte zgjerim i parimit te unitetit te komandes duke e vene theksin tek puna
ne ekip dhe ne rendesin e komunikimit.
Sipas Fayol-it per te realizuar me sukses aktivitetet manaxheriale, cdo manaxher duhet te kete
disa cilesi te caktuara. Keshtu, sa me poshte ne hierarki,aq me shume puna e tij varet nga aftesite
teknike dhe per manaxheret e nivelit te larte kane me shume rendesi njohurite ne fushen e
administrimit.
Fayol-i ishte inxhinier nga profesioni, por pervoja e gjate ne punen manaxheriale e bindi se
manaxhimi i organizatave kerkonte njohuri te tjera nga ato qe kishte mesuar ai. Ai gjithashtu
pohonte se manaxhimi nuk eshte nje talent i lindur por nje mjeshteri qe duhet mesuar.

M.Weber (1864 – 1920),

Weber-i, ndryshe nga Fayol-i dhe Taylor-i nuk ishte as inxhinier dhe as manaxher praktike,por
nje sociolog, i cili zhvilloi nje teori te re,teorine e burokracise. Modelin e e tij te organizimit
burokratik ai e perpunoi duke u mbeshtetur tek institucione te tilla si agjensite qeveritare,kishat
dhe ushtria.
Weber-i theksonte se organizatat e medha dhe komplekse kane nevoje per nje forme burokratike
organizimi te cilen e quante jo vetem te domosdoshme per to por edhe si forma me eficiente e
organizimit. Kjo forme organizimi ka si karakteristike nje hierarki te percaktuar mire te
autoritetit, ndarjen e punes qe bazohet ne specializimin funksional dhe ne nje sistem rregullash
dhe procedurash te formuluara qart. Ndersa perzgjedhja dhe promocioni i punonjesve behet
sipas aftesive te tyre teknike.
Parimet e Weber-it ishin te ngjashme me 14 parimet e Fayol-it por,ndersa per Weber-in modeli
burokratik ishte ideal dhe cdo shmangie prej modelit te dhene prej tij do te conte patjeter ne
ineficence,Fayol-i eshte me elastik,pranonte qe parimet e tij nuk ishtin te ngurta,por fleksibel.
Idete e tij per modelin burokratik te organizimit Weber-i paraqiti ne vepren e tij “Theory of
Social and Economic Organization”, e cila u be e njohur per teoricientet e manaxhimit sidomos
mbas perkthimit te origjinalit gjermanisht ne gjuhen angleze ne vitin 1974.
Te tjere studjues qe kane kontribuar ne zhvillimin e manaxhimit administrativ jane Ch.Barnard
(1886 – 1961) dhe M.P.Follet (1868 – 1933).
Puna e Ch.Barnard-it u perqendrua ne fushen e autoritetit dhe te pergjegjesise. Ne vitin 1938 ai
botoi nje nga librat me te mirenjohur ne fushen e manaxhimit,te titulluar “The Functions of the
Executive”. Ai e trajtoi manaxherin nga kendeveshtrimi i sistemeve sociale me qellim qe te
analizonte ne menyre racionale funksionet e ekzekutuesit. Puna e tij ne kete fushe beri qe ai te
cilesohet si ideator i konceptit te sistemeve te manaxhimit.
Ndersa M.P.Follet punoi per percaktimin e synimeve te organizates dhe per zgjidhjen e
konflikteve ne menyre te tille qe te perfitonin te gjithe te organizates. Puna e M.P.Follet ka
rendesi te vecante sepse sherben si nje ure lidhjeje midis shkolles klasike dhe asaj te sjelljes. Ajo
pohonte se autoriteti nuk duhet perdorur per te dominuar mbi te tjeret apo thjesht per te dhene
komanda. Per nje lidership efektiv manaxheret duhet ta vene theksin tek kooperimi dhe jo tek
detyrimi. Ajo e kuptoi rendesine potenciale te njeriut ne vendin e punes per arritjen e objektivave
organizative.
Teoricientet e shkolles klasike te manaxhimit, me punen e tyre,kontribuan qe manaxhimi te
trajtohej si nje disipline e rendesishme shkencore. Por kjo shkolle duke synuar eficencen e la pas
dore punonjesin. Trajtimi i tij si objekt e jo si subjekt sherbeu si nxitje per lindjen e nje shkolle te
re ne fushen manaxheriale, te shkolles se sjelljes.

2.3. SHKOLLA E SJELLJES

Lindja dhe zhvillimi i shkolles klasike te manaxhimit u shoqerua me nje sere ndryshimesh
politike, ekonomike dhe sociale. Rritja e mekanizimit nga njera ane,dhe rritja e popullsise nga
ana tjeter, u shoqeruan me zgjerimin e levizjeve sindikaliste, me greva dhe me ndryshimin e
qendrimit te punonjesve. Ishte koha kur qeverite po beheshin me te interesuara per ceshtjet
ekonomike e te kufizonin ekseset e mekanizmave te tregut.
Parimi “laissez-faire” u lekund dhe po shembej ne vitet e Depresionit te Madh 1929 – 1933.
Nderkohe, ekonomisti i shquar J.M.Keynes nxori teorine e tij,qe predikonte nderhyrjen
qeveritare ne ekonomi. (Teoria e tij u pasqyrua ne vepren e tij madhore “The general theory of
Employment,Interest and Money”). Keto ndryshime dramatike u reflektuan edhe ne teorine e tij
te re qe i trajtonte organizatat si nje sistem kooperues,ishin pararendese te shkolles se sjelljes.
Viti 1912, shenoi lindjen e psikologjise industriale,si shkence me vete me publikimin po ne kete
vit te librit “Psychology and Industrial Efficiency” te psikologut gjerman H.Muntsberg. Puna e
Muntsberg-ut u plotesua me tej nga L.Gilbreth, e cila ne librin e saj “Pcychology of
Management”, te botuarne vitin 1914, u perpoq te aplikonte konceptet psikologjike ne praktiken
e manaxhimit shkencor.
Por ajo cka shenoi perfundimisht lindjen e shkolles se sjelljes ishin nje sere studimesh shkencore
ne uzinen e Hawthorn-it te Western Electric Company e te njohura me emrin Studimet e
Hawthorn-it.
2.3.1 Studimet e Hawthorn-it

Keto studime lidhen me emrin e E.Mayou-s (1880 – 1949),i cili udhehoqi ekipin e studjuesve
me nje sere eksperimentesh shkencore. Qellimi i tyre ishte te vezhgonin lidhjen qe ekzistonte
midis kushteve te punes dhe faktoreve te tjere dhe produktivitetit.
Ne teresine e eksperimenteve te kryera,dy prej tyre ishin me rendesi te vecante:
a) Ne eksperimentin e pare u vecuan nje grup prej 6 punetoresh dhe u ndryshua ndricimi ne
vendin e punes, dhe rezultatet e punes se tyre u krahasuan me ato te punetoreve te tjere te
cilet vazhdonin punen ne kushte normale. Duke konstatuar rritje te produktivitetit,edhe
gjate ndryshimit (ulje apo rritje) te ndricimit,shkencetaret ishin gati ta quanin
eksperimentin si te deshtuar por duke pare ne te diqka te vecante,ata vazhduan punen
kerkimore.
b) Ne eksperimentimin e dyte, objekt i studimit eshte nje grup prej 9 punetoresh ndaj te
cileve u aplikua sistemi i pages me cope me pretendimin, qe ata me qellim qe te rrisin te
ardhurat do te nxiteshin te prodhonin sa me shume.
Por edhe ketu rezultatet ishin te papritura. Ndryshimet e ndodhura nuk shpjegoheshin dot nga
forma e pageses se perdorur. Shkencetaret vune re se pas nje fare kohe,grupi vendosi nje kufi
prodhimi te pranueshem per te gjithe duke nxitur te punonin me shume per arritjen e ketij niveli
punetoret qe ngeleshin mbrapa dhe duke u bere presion per te prodhuar me pak atyre qe
tejkalonin kufirin e vendosur bashkarisht.
Nga keto eksperimente, si edhe nga ato te tjerat te zhvilluara ne kete kuader,studjuesit arriten ne
konkluzionin se ekzistonin te tjere faktore, te karakterit social, te cilet ishin te panjohur nga
manaxheret por qe kane rendesi te vecante. Faktore te tille ishin morali,marredheniet midis
anetareve te grupit si dhe manaxhimi efektiv,ai manaxhim qe e kupton sjelljen njerezore,
sidomos ate te nje grupi njerezish dhe punon ne menyre te tille qe ti motivoje, udheheqe e
komunikoje ne menyre te tille me ta qe te arrije rezultatet e deshiruara.
Ky fenomen, reagim i punetoreve, i zbuluar ne eksperimentet e Hawthorn-it quhet efekti
Hawthorn. Ajo cka zbuloi E.Mayo me studimet e tij eshte,para se gjithash,domosdoshmeria qe te
njihen me shume e me mire aspektet sociale dhe te sjelljes ne manaxhim.

2.3.2 Marredheniet njerezore

Studimet e Hawthorn-it nxiten lindjen dhe zhvillimin e nje menyre te re te menduari per
punetoret,qe njihet me emrin levizja e marredhenieve njerezore. E.Mayo,qe konsiderohet si
themeluesi i kesaj levizje,duke pohuar se njeriu si nje qenie sociale ka nevojat dhe motivet e tij te
vecanta,te cilat i sjell me vete ne vendin e tij te punes, e ve theksin tek domosdoshmeria e
strategjive manaxheriale te cilat te sigurojne nja angazhim prioritar te organizates ndaj
punonjesve.
Numri i studjuesve qe ndoqen rrugen E.Mayo-s duke studjuar teknikat e motivimit,stilet e
lidershipit apo aspekte te tjera humane ose te sjelljes organizative, per vete rendesine qe paraqiti
kjo fushe shkencore, eshte mjaft i gjate. Autoret me te njohur te marredhenieve njerezore, apo sic
quhen sot shkencetaret e sjelljes,jane A.Maslow me teorine e tij te hierarkise se nevojave
njerezore,D.McGregory me teorine X dhe Y mbi natyren e punonjesve,R.Likert me teorine e tij
te lidershipit,F.Hertzberg me teorine e tij te motivimit etj.
Pikepamjet e parashtruara nga shkencetaret e pare te marredhenieve njerezore,me gjithe
rendesine e tyre,ishin disi te thjeshtezuara dhe naive. Kritiket e tyre nuk besonin se ekzistenca e
nje mbikqyrje suportive nga manaxheret dhe marredheniet e mira njerezore do te ngrinin
automatikisht moralin e punonjesve e per pasoje dhe produktivitetin e tyre.
Shkencetaret bashkekohor te sjelljes kane nje pikepamje me komplekse mbi sjelljen njerezore
pasi jane nje teresi procesesh individuale dhe shoqerore,qe te gjitha se bashku,jane percaktues
dhe pasoja te sjelljes njerezore. Sot studjuesit perqendrohen per nje njohje sa me shkencore te
sjelljes njerezore ne kuadrin organizativ.

2.4 SHKOLLA SASIORE

Perdorimi i metodave sasiore, per zgjidhjen e problemeve te ndryshme, ka ekzistuar shume kohe
perpara zhvillimit te shkolles se manaxhimit shkencor, por ishte F.Taylor-i i cili i perdori ato
nisur nga nje kendeveshtrim shkencor i manaxhimit. Ndersa gjate Luftes se II Boterore,vendet
perendimore si SHBA dhe Britania e Madhe u ballafaquan me shume probleme komplekse ne
fushen ushtarake, te cilat nuk mund te zgjidheshin me metodat e meparshme. Keto nevoja nxiten
daljen e shume teknikave sasiore dhe lindjen e shkolles kuantitative. Idete dhe teorite e
perpunuara nga kjo shkolle,pas luftes u aplikuan ne fushen e biznesit,ne procesin e planifikimit,
te marrjes se vendimeve dhe te kontrollit. Nder teknikat me te rendesishme sasiore mund te
permendim programin linear,teorine e rradhes,simulimi,analizen e rrjetave etj.
Duke perdorur keto metoda e teknika te sofistikuara matematikore e statistikore, manaxheri eshte
ne gjendje qe te marre vendime me cilesi te larte per probleme komplekse e te rendesishme per
mbijetesen ne aspektin afatgjate. Konkretisht ,nepermjet aplikimit te metodave dhe teknikave te
kesaj shkolle mund te zgjidhen probleme te tilla si per shembull, cila do te jete madhesia
optimale e nje uzine te re dhe ku duhet te jete vendndodhja e saj,sa rezerva materiale duhet te
kete kompania qe te vazhdoje normalisht prodhimin e qe ne te njejten kohe imobilizimi i mjeteve
monetare te jete minimal etj.
Progresi i madh ne kete fushe eshte i lidhur ngusht me zhvillimin e kompjuterit dhe te mjeteve te
tjera elektronike te perpunimit te informacionit, te cilat aktualisht ofrojne mundesi potenciale te
medha, qe manaxheri jo vetem te jete ne gjendje te perpunoje brenda nje kohe te shkurter nje
informacion shume te madh, por edhe ta marre ate nga burime te ndryshme brenda apo jashte
organizates se tij atehere kur i duhet atij.
Keshtu per shembull,ne kompanite e medha,perdorimi i sistemeve te informacionit te
manaxhimit (M.I.S), ben te mundur qe cdo manaxher mund te hyje ne kete sistem dhe te marre te
dhenat e duhura per punen e tij nga fusha e marketingut, e finances,prodhimit,te burimeve
njerezore etj.
Kjo shkolle ndahet ne tre degezime kryesore:
a) Shkenca e manaxhimit;
b) Manaxhimi i operacioneve;
c) Sistemet e informacionit te manaxhimit(MIS).

2.5 TEORITE MODERNE TE MANAXHIMIT

Kohet e fundit studimi i manaxhimit po dominohet nga dy perspektiva te reja: teoria e sistemeve
dhe ajo e situacioneve,te cilat megjithese nuk e kane arritur akoma statusin e shkollave te
manaxhimit, u ofrojne drejtuesve mundesi e teknika te tilla qe te trajtojne variablat organizative
ne lidhje e vartesi reciproke midis tyre.

2.5.1 Teoria e sistemeve

Ch.Barnard cilesohet si ideatori i konceptit te sistemeve ta manaxhimit. Ne vepren e tij klasike

“The Functions of the Executive” ai i cilesonte te gjitha organizatat si sisteme kooperuese. Sipas
tij, “sistemi kooperues eshte nje kompleks elementesh fizike,biologjike,personale dhe sociale,te
cilet kane nje marredhenie specifike sistematike me anen e kooperimit te dy a me shume
personash per nje apo disa qellime te caktuara”.
Ne pergjithesi, sistemi eshte nje teresi elementesh ne lidhje dhe vartesi reciproke qe veprojne si
nje e tere per arritjen e nje qellimi te perbashket. Me anen e teorise se sistemeve behet i mundur
studimi i elementeve thelbesore te organizates ne kushtet e nderveprimit me njeri-tjetrin dhe me
mjedisin e jashtem. Pra, sjellja e organizates parashikohet apo spjegohet ne nje kuader
shumedimensional duke studjuar njekohesisht njerezit,strukturen,teknologjine dhe mjedisin.Me
poshte po japim ne menyre te permbledhur disa karakteristika te sistemeve.
Sistemet klasifikohen ne te hapura dhe te mbyllura.
i. Sistemet e mbyllura jane ato sisteme qe nuk veprojne me mjedisin e
jashtem por jane veterregullues.
ii. Sisteme te hapura jane ato sisteme qe bashkeveprojne me mjedisin,tek i
cili mbeshteten per te marre inputet dhe per shperndarjen e outputeve.
Organizatat, si sisteme sociale jane sisteme te hapura,sikurse jane edhe sistemet biologjike dhe
ato informative.
Nje organizate e trajtuar nga kendeveshtrimi sistemor,ne nje forme te thjeshtezuar,te mund te
paraqitet si ne figuren 2.2.
Inputet e nje organizate jane: burimet njerezore,fizike,financiare dhe informative,ndersa
Outputet pergjithesisht jane produktet dhe sherbimet e ndryshme.
Feedback-u ka te beje me kalimin e informacionit nga nje pike e sistemit ne nje pike tjeter te
meparshme me qellim qe te modifikohet sjellja e ardhshme e tij.
Ne varesi te shkalles se parashikimit te sjelljes se tyre,sistemet,mund te kategorizohen ne:
i. Sisteme deterministe,ku sjellja e tyre mund te percaktohet plotesisht ne
cdo moment te dhene kohe.
ii. Sisteme stokastike ose probabiliste,ku sjellja e tyre mund te percaktohet
vetem ne menyre probabilitare.
Shumica e sistemeve mund te ndahen ne nensisteme. Keshtu,sistemi i ekonomise se nje vendi
ndahet ne nensistemin e industrise,te bujqesise,transportit,tregtise etj. Ndersa, ne nje organizate
biznesi disa nga nensistemet e mundshme jane nensistemi i prodhimit, i marketingut,i finances,i
burimeve njerezore etj.
Ndarja ne nensisteme eshte relative. Keshtu nje nensistem mund te jete i tille per nje sistem te
nje shkalle me te larte,por ai mund te jete ne te njejten kohe nje sistem qe perfshine disa
nensisteme te tjera. Keshtu, ne shembujt e dhene me larte,organizata e biznesit eshte nensistem
per sistemin e ekonomise kombetar dhe sistem qe perfshine teresine e nensistemeve te
marketingut,prodhimit etj. Ka rendesi te theksojme qe sistemi baze duhet te delegoje nje
autoritet te mjaftueshem tek pjeset e tij dhe te ekzistoje nje rrjet efektiv komunikimi midis tyre.
Trajtimi sistemor nuk e lejon manaxherin te lere jashte vemendjes aspektet e brendshme apo te
jashtme te mjedisit organizativ. Keshtu,per prodhimin e nje produkti te ri manaxheri duhet te
marre ne konsiderate burimet qe ka ne dispozicion,nivelin e teknologjise si edhe te studjoje
tregun per te percaktuar tendencat e tij.
Analiza sistemore e organizates do te thote qe manaxheri ne marrjen e vendimeve duhet te
trajtoje organizaten si nje teresi unike dhe jo si nje bashkim mekanik pjesesh,nisur nga parimi qe
“ne duhet te pushojme se menduari sikur natyra eshte e ndare ne disiplina si ato te universitetit”
(R.Ackoff, 1960), por si nje njesi ku ndryshimet e ndodhura ne nje pjese te saj e japin ndikimin
dhe ne pjeset apo elementet e tjere te organizates.
Nga ana tjeter, trajtimi i organizates si nje njesi unike e si pjese e nje sistemi me te madh e
afteson manaxherin per nje konceptim e zbatim me efektiv te funksioneve qe ai kryen gjate
permbushjes se detyrave te tij manaxheriale
Teoria e sistemeve eshte akoma ne zhvillim, por ne te ardhmen ajo do te luaje nje rol gjithnje e
me te madh ne teorine dhe praktiken e manaxhimit.

2.5.2 Teoria situacionale

Eshte nje tjeter perspektive moderne e manaxhimit, qe perpiqet te largohet nga konceptet
universale te manaxhimit drejt nje trajtimi situacional jo se “trajtimet universale te manaxhimit
ishin te gabuara,por thjesht se ato nuk ishin adekuate”. Ndersa teorite e tjera te manaxhimit
kerkonin pergjigjje universale per problemet e tij,kjo teori thekson se nuk ka nje “best way”
manaxhimi qe ti pershtatet cdo situate, sepse kompleksiteti i sistemeve siciale (organizatat) dhe i
sjelljes njerezore e bejne cdo situate qe te jete disi e vecante nga situatat tjera. Teoria situacionale
nuk u kundervihet trajtimeve te meparshme, por perpiqet qe idete e dhena nga shkollat e
ndryshme te manaxhimit te aplikoje ne praktiken konkrete te veprimtarise se organizatave.
Keshtu per shembull, ne nje departament largimet e punetoreve (ose treguesi i qarkullimit te
punetoreve) eshte ne kufijte me te larte se mesatarja e organizates, atehere sipas kesaj teorie
manaxheri do te vepronte si ne figurenn 2.3.
Pra, manaxheri, sikurse duket ne edhe ne figure,pasi shqyrton te gjithe faktoret e mundshem
mund te qojne ne rritjen e treguesit te qarkullimit te punetoreve, zgjedh ate alternative apo
kombinim alternativash qe e zgjidh me mire problemin e dhene.
Pare nga pikepamja historike, trajtimi situacional nuk eshte i ri , pasi qysh ne fillim te ketij
shekulli Taylor-i theksoi rendesine e manaxherit qe ti pershtatej me mire cdo situate,kurse Fayol-
i pohonte se parimet e tij te manaxhimit nuk jane diqka e ngurte, por jane parime fleksibile.
3. PLANIFIKIMI SI FUNKSION I MENAXHMENTIT

Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia caktojë vetes një
qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet të mendojë edhe se në
c’mënyrë do ta arrijë, me c’mjete, në cfare afati kohor, me ndihmën e kujt, e kështu me radhë.
Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e cdo
veprimtarie të tij te vetëdijshme. Pra, nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process),
në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre.
Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me ndihmën e
planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta anticipojnë dhe të përgaditen
për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë
vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e
suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në ydo nivel
të organizatës.
Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i
vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e
trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe
përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra.

3.1. Përkufizimi i planifikimit

Njeriu, si qenie e vetëdijshme, para se të fillojë ndonjë aktivitet, duhet t’ia caktojë vetes një
qëllim se ku dëshiron të arrijë. Me të përcaktuar qëllimin, ai duhet të mendojë edhe se në
c’mënyrë do ta arrijë, me c’mjete, në cfare afati kohor, me ndihmën e kujt, e kështu me radhë.
Kjo mënyrë e të menduarit të njeriut në fakt paraqet planifikimin, si pjesë përbërëse e cdo
veprimtarie të tij te vetëdijshme. Pra, nga kjo rrjedh se planifikimi është një aktivitet (process),
në të cilin përfshihet vendosja e qëllimit dhe mënyra e relaizimit të tyre.
Lidhur me përkufizimin e planifikimit ekzistojnë qasje të ndryshme:
- Planifikimi paraqet procesin e përcaktimit të aktiviteteve, lidhur me pyetjet: Cka?, si,
kush dhe kur, para se të ndërmerren aksione menaxheriale.
- Planifikimi përkufizohet si një process që përfshin një spektër të gjerë të fazave të
radhituranë këtë mënyrë: formulimi i qëllimeve dhe i misionit, objektivat, strategjitë,
politikat, procedurat, rregullat, programet dhe buxhetet për arritjen e tyre, ku si rezultat i
këtij procesin janë planet.
- Planifikimi është sistem i vendosjes, ku në bazë të parashikimit të situatave të
mundshme në rrethinë, kërkohet ai kombinim i resurseve të disponuara dhe të pritura, me
të cilat mund të realizohet rritja e shpejtë e organizates së biznesit.
 - Planifikimi është përshtatja e aktiviteteve afariste ndaj ndryshimeve me c’rast mund t’iu
ikë të gjitha rreziqeve dhe në mënyrë efikase t’i shfrytëzojë mundësitë e dhëna.
- Planifikimi si proces apo aktivitet mental paraqet procesin e të menduarit, parashikimin e
organizuar të misionit, bazuar në fakte dhe përvojë, të cilat janë të nevojshme për të
ndërmarrë ndonjë aktivitet të vetëdijshëm. Planifikimi paraqet process intelektual,
paradispozitë mentale për t’i bërë gjërat ashtu si duhet, për të menduar para se të veprojë,
të veprojë në dritën e fakteve e jo me të qëlluar.
- Planifikimi është funksion i menaxhmentit, në të cilin zgjidhet drejtimi efikas i
aksioneve, me qëllim të sigurimit, shfrytëzimit, vendosjes apo zëvendësimit të resurseve
të organizatës.
- Planifikimi përkufizohet si aktivitet mental ose si process i gjykimit, i parashikimit të
organizuar të së ardhmes, bazuar në faktet dhe përvojat qe janë të nevojshme për aksione
të mencura.
Duke pasur parasysh konceptet e paraqitura dhe të shqyrtuara më lart, planifikimi mund të
definohet si aktivitet mental i menaxhmentit në përcaktimin e qëllimeve, strategjive, politikave
dhe planeve, duke përdorur teknikat ndihmëse të parashikimit të rrethinës së jashtme dhe të
brendshme të organizatës.
Nga ky përkufizim mund të shihen qartë se cilat janë elementet e planifikimit, edhe atë:
qëllimet, strategjitë, politikat, procedurat, rregullat, programet, buxheti dhe planet. Qëllimet
tregojnë se Cfarë duhet të realizohet për një afat të caktuar kohor. Strategjitë përcaktohen si
programe të gjera të aktiviteteve, të cilat janë të nevojshme për arritjen e qëllimeve të vendosura.
Politikat bazë paraqesin udhërrëfyesin për atë se si dhe pse duhet diyka të realizohet. Ato
shërbejnë si një guidë për të orientuar njerëzit në procesin e marrjes së vendimeve. Politikat
shprehin mënyrat nëpërmjet të cilave do të arrihen qëllimet e organizatës. Ato marrin formën e
akteve të cilat janë udhërrëfyes për punonjësit se si duhet të veprojnë për realizimin e qëllimeve.
Procedurat janë plane që pasqyrojnë politikën dhe japin metodën e kryerjes së aktiviteteve të
ardhshme. Rregullat janë udhëheqje për veprim, duke mos e përcaktuar kohën kur duhen kryer
veprimet e caktuara.

3.1.1. Programet

Janë plane të hartuara për arritjen e një qëllimi apo objektivi, i cili përfshin një diapason të gjerë
aktivitetesh. Rendom programet zbërthehen në projekte për realizimin e tyre. Buxhetet
përfshijnë plane që pasqyrojnë burimet e domosdoshme për realizimin e aktiviteteve të një
programi apo projekti dhe shprehen nëpërmjet treguesve financiarë dhe materialë (orët e punës,
makineritë, etj.).
Duke analizuar kontributin e Fajol-it në konceptin e qeverisjes, i cili menaxhmentin e kuptonte si
process, si anticipim (të bërit e diykaje para kohe), gjegjësisht shikim përpara. Maksima
“menaging do të thotë të shikosh përpara”. Nga ky përkufizim i menaxhmentit mund të shihet
vendi dhe roli i planifikimit në procesin e menaxhmentit.
Planifikimi paraqet proces që ka të bëjë me parashikimin e ardhmërisë. Me ndihmën e
planifikimit, menaxherët mundohen ta parashikojnë ardhmërinë, ta anticipojnë dhe të përgaditen
për rastësitë dhe goditjet eventuale që vijnë nga ndryshimet e rrethinës, si dhe të përcaktojnë
vazhdimësinë e kryerjes së aktiviteteve për realizimin e qëllimeve. Se sa është një organizatë e
suskesshme varet nga ajo se sa i suksesshëm është funksioni i planifikimit, edhe atë në ydo nivel
të organizatës.
Ndryshimet në organizatë ndodhin vazhdimisht, kështu që edhe planifikimi duhet të jetë i
vazhdueshëm. Planifikimi realizohet në cikle. Cikli i planifikimit fillon me parashikimin e
trendëve të zhvillimit të organizatës, vazhdon me ndërmarrjen e aksioneve të caktuara dhe
përfundon me ndjekjen dhe vlerësimin e efekteve nga aksionet e ndërmarra.
Vazhdimësia e procesit të planifikimit është paraqitur në ilustrimin.1.1.

Nëse dështohet në planifikim, atëherë kjo nënkupton që menaxheri ka planifikuar të dështojë.

Përderisa aktivitetet nuk planifikohen ato do të jenë joracionale, të parealizueshme, të astësishme
dhe nuk do të jenë të orientuara kah qëllimet.
Sa rritet rëndësia e planifikimit po aq bëhet i dukshëm edhe ekspansioni i tij afarist, si rezultat i
ndryshimeve të shpejta teknologjike në të gjitha degët industriale, si rezultat i dinamizmit dhe
jostabilitetit të rrethinës, ndërlikueshmërisë së punës, rritjes së konkurrencës, rritjes së
ndërlikueshmërisë së rrethinës në të cilën veprojmë etj.

3.2. Nevoja pëe planifikim

Menaxherët kanë nevojë për planifikim për shkak se “ai jep drejtim zvogëlon goditjet nga
ndryshimet në rrethinë, zvogëlon humbjet dhe vendos standarde për përmirësimin e kontrollit.
Planifikimi mundëson koordinimin e përpjekjeve (për të bërë dicka). Kur të gjithë të interesuarit
e dinë se në cfarë drejtimi shkon organizata dhe cfarë kontributi duhet të japin për arritjen e
qëllimit, ata fillojnë t’i koordinojnë aktivitetet e veta, të kooperojnë me njëri-tjetrin dhe të
punojnë në ekipe. Mungesa e planifikimit mund t’i ushqejë “zig-zag lëvizjet” dhe ta pengojë
organizatën në realizimin efikas të qëllimeve.
Planifikimi zvogëlon pasigurinë me anticipimin e ndryshimeve. Ai është process që i shtyn
menaxherët të shikojnë përpara, të mendojnë për goditjet që vijnë nga ndryshimet dhe të
përgatisin përgjigje adekuate. Përderisa ne nuk e dimë se cfarë duhet të arrijmë, atëherë do të
ecim verbërisht përmes problemeve dhe dilemave dhe pa i parë ato. Nëpërmes planifikimit
menazherët parashtrojnë dhe formulojnë qëllimet, ndërsa nëpërmjet kontrollit ata e krahasojnë
arritjen e qëllimeve, identifikojnë devijimet dhe ndërmarrin aksion korrigjues.
Planifikimi ka një rëndësi të madhe në rritjen e fitimit të organizatës. Ekzistojnë shumë arsye se
pse planifikimi ndikon në rritjen e fitimit të organizatës. Planifikimi është proces që ndihmon në
koordinimin e aktiviteteve; ndihmon në motivimin e fuqisë punëtore për të ndërmarrë aksione të
reja; planifikimi mundëson marrjen e vendimeve me cilësore dhe të mbështetura në informata
thelbësore. Planifikimi mundëson një model realist të matjes së rezultateve.
Në vazhdim do t’ju paraqesim arsyet se pse organizata ka nevojë për të planifikuar, dhe këto
nevoja janë :
- nevoja për lidhjen e më shumë aktiviteteve që kryhen nga stile të ndryshme të
menaxhmentit;
- nevoja për mbrojtjen e interesave të formuluara, përkundër kërcënimeve që vijnë nga
ndryshimet;
- nevoja për përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimeve në rrethinë;
- nevoja për rritje sistematike dhe ndjenjë për orientim të unfikuar;
- nevoja për system më të mirë të kontrollit;
- nevoja për rritje rapide (të shpejtë);
- nevoja për përkrahjen e iniciativës (nismës) nëpërmjet anticipimit të situatave të reja e
jo me reagimin ndaj tyre;
- nevoja për përcaktimin e kohës së ndryshimeve të shpejta etj.
Planifikimi është faza e parë e procesit të menaxhmentit dhe baza e të gjitha fazave të tjera të tij.
Kjo është paraqitur në ilustrimin 1.2 :
Ilustrimi 1.2. Planifikimi si percaktim i gjendjes se re te sistemit.
3.3. Rëndësia e planifikimit

Pa planifikim vendimet afariste do të ishin të rastësishme, ad-hoc. Pa planifikim nuk do të mund

të kryheshin as funksionet e tjera të menaxhmentit; pa parashtrim të qëllimeve nuk do të kishim
organizim të mirëfilltë të punëve, pa standarde nuk do të kishim kontrollim, pa planifikim të
detyrave nuk do të kishim koordinim të tyre dhe ghithashtu nuk do të kishim as motivim të
punëtorëve për t’i realizuar detyrat e dhëna.
Rëndësia e planifikimit si proces kryesor, si proces bazë për zhvillimin e funksioneve të tjera
qëndron në:
1) Zhvillim të afiniteteve menaxheriale. Për nga natyra e vet, planifikimi i mëson
menaxherët të mendojnë për të ardhmen. Planifikimi bën që menazherët të jenë njerëz sa
më aktivë, të cilët bëjnë që gjërat të ndodhin. Procesi i planifikimit i mëson menaxherët të
analizojnë dhe të mendojnë për të ardhmen dhe ta kuptojnë më tërësisht rolin e tyre kritik
në ndryshimet që mund të ndodhin.
2) Rritja e sigurisë për sukses. Hulumtimet fuqimisht e përkrahin propozimin se
planifikimi është ngushtë I lidhur me suksesin e kompanive. Kompanitë me system të
planifikimit kanë bindshëm rezultate më të mira financiare. Planifikimi ndihmon
përkufizimin e standardeve për veprim, të cilët më vonë shfrytëzohen për matjen e
realizimit real. Pa process të planifikimit këto standarde janë subjective dhe jo racionale.
3) Koordinimi i përpjekjeve ndërmjet njësive. Përderisa ndërmarrjet nuk kanë plane, ato
janë të detyruara të reagojnë ndaj ndodhive ditore. Nga ana tjetër, me anë të planeve,
menaxherët janë në gjendje të koncentrohen në qëllimet e dëshiruara dhe aksionet e
duhura për t’i arritur ato. Kështu, duke punuar rreth qëllimeve të planifikuara, punët e
individëve dhe grupeve do të kenë një koordinim më efikas.
4) Përgatitja për ndryshime. Ndryshimet e shpejta janë pjesë e përditshmërisë sonë.
Nëdryshimet po shpejtohen dhe lufta kundër ndryshimeve paraqet një ndër sfidat
kryesore me të cilat ballafaqohen menaxherët. Planifikimi paraqet mjetin më kritik në
luftën kundër ndryshimeve. Menaxheri, i cili bën planifikimin efikas dhe anticipon
ndryshimet do të ketë më tepër kontroll, për dallim nga menaxheri që nuk i planifikon.
5) Përqëndrimi i vëmendjes kah qëllimet. Planifikimi është drejtpërdrejt i orientuar kah
arritja, relaizimi i qëllimeve të kompanisë. Cdo hap i planifikimit përqendron vëmendjen
kah qëllimet.
6) Operacionet i bën më ekonomike. Planifikimi i minimizon shpenzimet për shkak se
thekson efikasitetin dhe konsistencën e operacioneve.
7) Ndihmon kontrollimin. Menaxheri nuk mund ta kontrollojë realizimin e vartësve të tij,
nëse nuk ka qëllime të planifikuara, në bazë të të cilëve do ta matë realizimin.
3.4. PROCESI I PLANIFIKIMIT

3.4.1. Procesi i planifikimit

Procesi i planifikimit paraqet seri te fazave të lidhura me njëra-tjetrën dhe të zhvilluara sipas një
rendi logjik. Cdo organizatë biznesi, pavarësisht nga madhësia dhe biznesi që e realizon ajo,
duhet të bëjë planifikimin nëpërmes procesit të planifikimit (ilustrimi 1.3.). Procesi i planifikimit
është mjaft i ndërlikuar dhe përfshin këto faza:
1) Analizë të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm organizativ;
2) Përcaktimi i drejtë i objektivave;
3) Identifikimi i alternativave të mundshme;
4) Vlerësimi dhe zgjedhja e alternativës më të mirë;
5) Hartimi i planeve suportuese;
6) Buxhetimi i planeve dhe
7) Zbatimi dhe kontrolli periodic i tyre.
Procesi dhe hapat eplanifikimit, analizuar në bazë të niveleve të menaxhmentit, tregojnë qartë se
disa nivele të menaxhmentit kanë qasje të ndryshme në procesin e planifikimit. Analizuar në
bazë të hierarkisë menaxheriale kur zbresim në piramindën menaxheriale aktivitetet planifikiuese
zvogëlohen. Lidhja midis hapave të planifikmit dhe hierarkisë menaxheriale është paraqitur në
ilustrimin 1.4. Nga ky ilustrim mund të shihet se sipas nivelit hierarkik, në procesin e
planifikimit janë të përfshirë të gjitha nivelet menaxherike.
Mirëpo përgjegjeësinë kryesore në procesin e planifikimit e ka niveli i lartë dhe niveli i mesëm,
pasi ato vendosin qëllime dhe zhvillojnë plane në bazë të parashikimeve. Kurse niveli i ulët i
menaxhmentit ndihmon në përpilimin e planeve të njësive.

Ilustrimi 1.3. Procesi i planifikimit

Ilustrimi 1.4. Hapat e planifikimit ne hierarkine menaxheriale
3.4.2. Përkufizimi i msionit

Misioni është një formë e ngushtë e shprehjes së qëllimit dhe është i vecantë për cdo organizatë
biznesi. Misioni i organizatës përkufizohet si rrugë të cilën e zgjedhin menaxherët për realizim të
qëllimeve. Misioni i organizatës e shprehë qëllimin, ose shkakun e ekzistencës së kompanisë,
d.m.th. sqarojmë kush jemi ne dhe cfarë bëjmë. Misioni paraqet një deklaratë të shkurtër të
arsyeve të ekzistencës së organizatës, funksioneve që ajo kryen dhe metodave që i përdor për
realizimin e qëllimeve.
Misioni i cdo organizate përcakton se pse ekziston organizata dhe cfarë duhet të bëjë ajo.
Përkufizimi i misionit të organizatës ka një rëndësi shumë të madhe, sepse pohon qartë se përse
ekziston organizata dhe u jep menaxherëve dhe punëtorëve një sens të përbashkët të drejtimit kah
realizimi i qëllimeve të orgnizatës dhe marrjes së vendimeve të drejta.
Misioni i organizatës përcakton: pse organizata ekziston, cfarë funksionesh ajo do të kryejë, për
cilin dhe si do t’i kryejë.
Misioni i organizatës përmban pyetjet kyce:
- cfarë(që nënkupton përkufizimin e nevojave që organizata do t’i plotësojë);
- cili (që përfshin tregun, apo segmentin e tregut qe do t’i arrijë qëllimet, cfarë teknologjije
do të përdorë ajo).
- Aspekti i katërt ka të bëjë me atë se pse ekziston organizata dhe cili do të jetë roli i saj në
shoqëri.
Misioni paraqet një deklaratë të shkruar dhe duke përmbajtur përshkrim të: prodhimeve dhe
shërbimeve kryesore të ofruara nga organizata e biznesit; segmentit të tregut që do të dominohet;
vlerës që do t’u ofrohet klientëve etj.
Nga e gjithë kjo që theksuam deri më tani mund të themi se misioni paraqet një deklaratë të
shkruar për qëllimet e organizatës, e cila definon aktivitetet bazë, prodhimet dhe shërbimet,
tregun dhe atë që ua ofron konsumatorëve.
Misioni është shumë i rëndësishëm për organizatën, sepse siguron një komunikim me të gjithë
pretendentët, duke iu ofruar informacione për prodhimet dhe shërbimet. Misioni është shumë i
rëndësishëm, spese e shpreh vizionin e menaxhmentit të lartë dhe është gjithashtu i rëndësishëm
për formulimin e qëllimeve dhe strategjive në organizatë.

3.5. PERKUFIZIMI I QELLIMEVE

3.5.1. Përkufizimi i qëllimeve

Qëllimi i një organizate paraqet arsyeshmërinë e ekzistimit të saj. Organizatat e ndryshme kanë
edhe qëllime të ndryshme, p.sh. organizatat e biznesit krijojnë prodhime apo shërbime për treg:
subjektet shkollore bëjnë arsimimin gjegjësisht hulumtime kërkimore shkencore. Qëllimet e
organizatës janë gjendja ku ajo dëshironë të arrijë në të ardhmen dhe kah e cila janë të orientuara
aktivitetet e planifikuara. Realizimi i qëllimeve të organizatës mundëson realizimin e misionit të
organizatës. Vendosja e qëllimeve është faza e parë e procesit të planifikimit, prej nga rrjedhin
aksionet menaxheriale. Qëllimet janë gjendje e dëshiruar e organizatës, kah e cila janë të
orientuara sjelljet e individëve drejt plotësimit të tyre. Qëllimet paraqesin rezultatin përfundimtar
që duhet të arrihet me plan në korniza kohore të caktuara.
Mënyra e formulimit të qëllimeve përfshin aktivitetet e menaxherëve që të bëhet dicka, duke
përfshirë aktivitete të rëndësishme që shprehen me dëshirën për të bërë dicka ose me dëshirën
për të punuar e poseduar një gjë. Të posedohet dicka do të thotë që të arrihet ndonjë qëllim,
gjegjësisht në qoftë se keni një veturë, kjo do të thotë se mund të transportoni dicka, mund të jeni
më mobil.
Në vendosjen e qëllimeve të organizatës ndikojnë shumë faktorë të jashtëm sic janë: faktorët
ekonomikë, politico-shoqërorë, teknologjikë, mjedisi i industrisë në të cilën operon organizata.
Si faktorë të brendshëm që ndikojnë në përcaktimin e qëllimeve janë: madhësia e organizatës,
resurset, kultura e organizatës dhe motivimi i menaxhmentit të lartë.
Në procesin e përcaktimit të qëllimeve duhet të respektohen faktorët kyc të realizimit të
qëllimeve që ato të jenë të mencura duke përshkruara qartë qëllimet (caqet) e organizatës duke
respektuar SMART-in që do të thotë se qëllimet duhet të jenë: specifike (spevific), të matshme
(mesurable), të arritshme (achievable), realistike (realist) dhe në korniza kohore (time-bound).

3.5.2. Rëndësia e qëllimeve

Formulimi i qëllimeve mundëson koordinimin e aktiviteteve të organizatës dhe paraqet orientime

kah janë drejtuar aktivitetet e të gjithë të punësuarve. Kjo rëndësi e qëllimeve
është paraqitur në ilustrimin 1.5. Vlerësimi i qëllimeve është shumë i rëndësishëm dhe i vlefshëm
nëse ato janë:
1. Burimi i motivimit, kjo arrihet kur punonjësit marrin pjesë në formulimin e tyre, sepse ata
në këtë mënyrë identifikohen me vetë organizatën.
2. Udhërrëfyes i aksioneve të ardhshme. Ato duhet të jenë udhërrëfyes i të gjitha aksioneve
menaxheriale, të sigurojnë ndjenjë të orientimit të të gjitha përpjekjeve të fuqisë punëtore
kah realizimi i rezultateve.
3. Bazë për matjen e rezultateve, qëllimet janë standard për matjen e rezultateve dhe
kontrollin e efikasitetit dhe paraqesin standarde për vlerësim.
4. Bazë e drejtimit të qeverisjes. Procesi i drejtimit fillon me formulimin e qëllimeve. Ato
janë fillimi i procesit të drejtimit, porn ë të njejtën kohë edhe rezultat i pritur
përfundimtar i tij. Qëllimet janë standard për kontrollin e efikasitetit në punë.
5. Bazë për vendime racionale. Vendosja e qëllimeve imponon nevojën e marrjes së
vendimeve për politikën afariste, planet etj.
Organizatat e biznesit,përmes formulimit të qëllimeve, më mirë e përcaktojnë pozicionin e
ndërmarrjes në rrethin ku vepron, i koordinojnë aktivitetet, sigurojnë realizimin e standardeve,
mundësojnë kontrollin etj. Ato janë bazë për përpunimin ose sjelljen e politikave dhe planeve.
Ilustrimi 1.5. Rendesia e qellimeve
3.5.3. Llojet e qëllimeve

Qëllimet e organizatës shpesh herë janë pikënisje për menaxhment të suksesshëm,pasi që ato
janë bazë për ndërtimin e strategjive, politikave, planeveetj. Qëllimet e organizatës mund të
ndahen në tri grupe, për realizimin e të cilëve marrin përgjegjësi nivelet e ndryshme të
menaxhmentit. Qëllimet zyrtare për të cilat është përgjegjes menaxhmenti i mesëm dhe qllimet
ekzekutive, për të cilat përgjigjet niveli më i ulët i menaxhmentit. Llojet e qëllimeve organizative
ne hierarkinë menaxheriale është paraqitur në ilustrimin 1.6.
Ilustrimi 1.6. Qellimet organizative ne hierarkine menaxheriale

Qëllimet zyrtare janë qëllime më abstrakte dhe afatgjate këto janë në formë dokumentesh të
vecanta, apo raportesh për politikën afariste. Këto qëllime shprehin aspiratat dhe misionin e
organizatës. Ato nuk janë të matshme dhe janë abstrakte. Të tilla janë: rritja e fitimit të
aksioneve, zhvillimi i brendshëm dhe i jashtëm i organizatës, avancimi i punës së organizatës etj.
Qëllimet operative janë më konkrete se qëllimet zyrtare dhe shpesh vendosen ne afat prej një viti.
Vendosja e këtyre qëllimeve bëhët në bazë të informative të rezultateve të vitit paraprak, në bazë
të parashikimeve dhe trendit të zhvillimit të organizatës. Peter Drucker definoi tetë lloje të
qëllimeve operative, të cilat mund të hasen në shumë organizata, edhe atë :
1) Qëllime të marketingut: dominim i tregut, kënaqja e kërkesave të konsumatorëve, rritja e
shitjeve;
2) Qëllimet innovative janë të orientuara kah zhvillimi i prodhimeve të reja, proceseve të
reja të prodhimit etj;
3) Qëllimet e profitabilitetit nënkuptojnë qëllime të kthimit të kapitalit të investuar, rritjes së
fitimit të pastër;
4) Qëllimet e resurseve financiare paraqesin qëllime të sigurimit të kapitalit për përkrahje të
proceseve organizacionale;
 5) Qëllimet e resurseve fizike, paraqesin qëllime të sigurimit të nivelit të kënaqshem të
fasiliteteve fizike në organizatë , pajisjet, stoqet, pasuria e organizatës etj;
6) Qëllimet e resurseve njerëzore kanë të bëjnë me punësimin, zhvillimin dhe formimin e të
punësurave në organizatë;
7) Qëllimet e produktivitetit kanë të bëjnë me mbatjen e llogarise për rezultatet e angazhimit
të cdo punëtori;
8) Përgjegjësia shoqërore ka të bëjë me qëllimet që vë organizata lidhur me përgjegjësinë e
sjelljes duke respektuar principet dhe standardet morale dhe etike në qeverisje.
Qëllimet ekzekutive janë qëllime konkrete dhe afatshkurtëra. Këto qëllime rrjedhin nga qëllimet
operative. Këto qëllime ndërtohen në bazë të standardeve të sjelljes, kriteeve të realizimit dhe
plotësimit të kohës së punës. Këto qëllime realizohen nga mbikqyrësit dhe puntorët e linjës së
parë. Në ilustrimin 1.7. shihet që nëse qëllimi operativ është rritja e prodhimit A, ky qëllim mund
të konkretizohet me rritjen e shitjes së peodhimit A për 10 % në vitin 2006, përmes hapjes së 3
dyqaneve në Tetovë qe paraqet qëllim ekzekutiv.

Ilustrimi 1.7. Hierarkia e qellimeve

Përvec kësaj ndarjeje mund të identifikohen edhe tri lloje qellimesh:
a) Qëllimet ekonomike-zhvillim, rritje, profit dhe ekzistencë;
b) Qëllimet shërbyese-krijimin i dobishmërisë për shoqërinë;
c) Qëllimet personale-qëllimet individuale ose grupore në organizatë.

Po të analizohen qëllimet sipas hierarkisë organizative do të shohim se hierarkia e qëllimeve

përcaktohet në bazë të marrëdhënieve që ekzistojnë midis qëllimeve individuale dhe atyre të
përgjithshme, si dhe qëllimeve të niveleve të ulëta, të mësme dhe të larta të organizatave.
Hierarkia e qëllimeve mundëson integrimin e qëllimeve, koordinimin dhe shmangien e
mosmarrëveshjeve eventuale dhe mundëson përcaktimin e një rendi duke pasur parasysh
qëllimet zyrtare të organizatës.
Këto marrëdhënie mund të shihen në ilustrimin 1.8.
Ilustrimi 1.8. Qellimet dhe hierarkia organizative
3.6. MENAXHMENTI PERMES QELLIMEVE -MBO-së

Menaxhimi me ndihmën e qëllimeve (management by objectives), paraqet një filozofi të

menaxhmentit e cila thekson një veprim të harmonizuar të menaxherëve kryesorë dhe të tjerëve
në përdorimin e qëllimeve, si një bazë primare motivuese, evaluimi dhe kontrolli. MBO paraqet
mënyrën të të menduarit, e cila është e përqendruar në realizimin e rezultateve të organizatës.
Themeluesi i menaxhimit përmes objektivave është Peter Drucker, i cili, në vitin 1954, e
publikoi në librin e tij “The Practice of Menagement”.
Autori nxjerr vlerën e formimit të qëllimeve të organizatës në përgjithësi, që do të thotë
participimin e menaxherëve të cdo niveli gjatë formimit të qëllimeve të organizatës. Ajo është
njëra nga teknikat e menaxhmentit, e cila fitoi një peshë të madhe në tridhjetë vitet e fundit.
Menaxhimi përmes qëllimeve është filozofi e menaxhmentit, e cila thekson kornizën e
harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherët e tjerë në formulimin e qëllimeve
si faktorë kryesor të motivimit, evaluimit dhe kontrollit.
Celësi i suksesit të MBO-së është shkallë e lartë e participimit, inkuadrimit të menaxherëve të
përcaktuar në secilin nivel të organizatës në formulimin e qëllimeve. MBO thekson arritjen e
rezultateve të matshme dhe mundëson përparimin e suksesit organizativ dhe individual. Qasja
varet nga pjesëmarrja active në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentit.
Druker ka vërtetuar se ligji i parë i mennaxhmentit në cdo organizatë biznesi është “qeverisja në
bazë të qëllimeve dhe vetëkontrollit”. Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar ashtu që të
plotësojë tri nevoja menaxheriale:
E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me qëllim që mos të
lëshojë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të kycen në procesin e përgjithshëm të
planifikimit.
E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë, duke kërkuar që menaxherët dhe të
punëauarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë për cdo mosmarrëveshje.
E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson pjesëmarrje në procesin e formulimit të
qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe punëtorëve duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e
qëllimeve të organizatës.
Ato qëllime duhet të jenë konsistente midis tyre. Të punësuarit duhet të përqendrohen në
realizimin e qëllimeve të qarta, e jo në punën prej dite në ditë. Në MBO cdo menaxher prej
nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet
të jetë prej interesit primar të menaxhmentit. MBO bën që menaxhmenti të përqendrojë kujdesin
e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare.
Qëllimet themelore të MBO-së janë qëllime konkrete, të cilat janë reale dhe domethënëse për
aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve të
njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve. MBO si filozofi e menaxhmentit I
integron të gjitha nivelet e menaxhmentit në procesin e :
 1. Formimit të qëllimeve të qarta dhe koncize,
2. Përpunimit të planit për aksion,
3. Mbikqyrjes dhe matjes sistematike të realizimeve dhe
4. Marrjes së aksioneve korrigjuese.
Procesi i MBO sistemit përbëhet nga hapat e paraqitura në ilustrimin 1.9.
a) Hapi i parë, MBO si system efikas kërkon angazhim dhe përkrahje të menaxhmentit të
lartë, por vetëm me dhënien e urdhrave dhe direktivave, por nëpërmjet të participimit në
vetë procesin.
b) Hapi i dytë, MBO është vendosja e qëllimeve afatgjate dhe planeve, duke u bazuar në
misionin e vetë organizatës.
c) Hapi i tretë, MBO është formulimi i qëllimeve të vecanta afatshkurtëra. Pas përcaktimit
të qëllimeveafatgjate menaxherët duhet të formulojnë qellimet specifike, të cilat mund të
realizohen në afat të shkurtër.
d) Hapi i katërt, ka të bëjë me formulimin e qëllimeve individuale, performancave dhe
standardeve, e cila është e njohur si plan i aksionit i cili përfshin detyrat, kohën e
realizimit dhe bartësit e aktiviteteve.
e) Hapi i pestë i procesit të MBO-së, është matja dhe vlerësimi i rezultateve rrjedhëse për të
analizuar progresin kah realizimi i qëllimeve të vendosura.
f) Hapi i gjashtë i procesit të MBO-së është ndërmarrja e masave korrigjuese kur rezultatet
nuk përputhen me planet e vendosura.
MBO paraqet modelin që na ndihmon për të udhëhequr me ato forca, të cilat e rrezikojnë tërësinë
organizative të ndërmarrjes. Esenca e këtij modeli qëndron në përkufizimin e saktë të detyrave të
udhëheqësve dhe raportit të tij ndaj qëllimeve të përgjithshme të ndërmarrjes. Përmes këtij
sistemi shprehen dëshirat dhe mundësitë për aktivitete, creative punuese, shtohet motivimi i
udhëheqësve dhe zhvillohet besnikëria e firmës.
Në realizimin e MBO-së duhet të ketë punë ekipore dhe bashkëpunim midis menaxherëve dhe
sektorëve, me qëllim të realizimit të qëllimeve të vendosura. Duhet të vendosen qëllime ekipore
për realizimin e të cilave secili punonjës i organizatës duhet të sakrifikojë interesin personal.

4.6.1. Përparësitë dhe dobësite e MBO-së

Po të analixohen përparësitë e MBO-së do të shohim se ato janë:

a) Lehtësojnë punën për vendosjen e objektivave dhe ndihmon në koordinimin e tyre;
b) Të punësuarit e përqendrojnë vëmendjen në rezultatet e dëshiruara;
c) Mundëson rritjen e shkallës së komunikimit dhe efikasitetit të tij;
d) Mundëson mënyrën për vlerësim efikas të rezultateve dhe shpërblimin e
punonjësve;
e) Mundëson rritjen e sasisë dhe cilësisë në realizimin e detyrave;
f) Mundëson lidhjen vertikale midis qëllimeve të ndryshme në hierarkin e
menaxhmentit;
 g) Mundëson një kontroll efektiv.
MBO, krahas avantazheve, përcillet edhe me disa dobësi sic janë:
a) MBO-së shpesh i mungon përkrahja nga menaxhmenti i lartë;
b) Qëllimet vështirë formulohen;
c) Mbivlerësimi i objektivave afatshkurtëra;
d) Rritja e madhe e vëllimit të punëve;
e) Realizimi i qëllimeve përcillet me formalizma të tepruara;
f) Shpesh ndodh që qëllimet të vendosen në mënyrë arbitrare etj.

Ilustrimi 1.9. Procesi i MBO-se

3.7. PLANET

Qëllimet kanë të bëjnë me parashikimin e rezultateve që ne dëshirojmë t’i arrijmë. Planet janë
shprehje e asaj se si duhet të realizohen qëllimet. Vendosja e qëllimeve nuk është garanci se ato
do të realizohen, por plani është ai që u tregon punonjësve se cfarë duhet të punojnë për
realizimin e qëllimeve.
Plani paraqet përcaktim të rrjedhës së askioneve, duke u bazuar në analizën e rrethinës për
realizim të qëllimeve. Plani është prodhim i procesit të planifikimit që fillon me vendosjen e
qëllimeve dhe politikës afariste. Me planin përcaktohet se cka duhet të realizohet, kush duhet t’i
kryejë setyrat, si do t’i realizojë, kohën kur duhet të realizohen detyrat. Plan duhet të hartohet në
atë mënyrë që të përgjigjet në pyetjet si vijon:
a) Cilat aktivitete kërkohen që të realizohet qëllimi?
b) Kush është përgjegjës për realizimin e tyre?
c) Kur duhet të kryhen ato detyra?
d) Kur duhet të realizohen aktivitetet e dhëna?
Gjatë hartimit të planit për realizimin e suksesshëm të qëllimeve, menaxhmenti duhet të ketë
parasysh se:
- E para: plani duhet të jetë i qartë dhe të reflektojë misionin dhe qëllimet e përgjithshme të
organizatës, që do të thotë se plani duhet të jetë objektiv, logjik, real me respektim të
misionit të organizatës.
- E dyta: plani duhet të hartohet në atë mënyrë që të mundësojë realizimin e qëllimeve në
mënyrë sa ma ekonomike, por duke pasur parasysh kuantitetin dhe kualitetin e qëllimeve.
- E treta: plani duhet të përcaktoj të gjitha fazat, aktivitetet, procedurat dhe njerëzit e
nevojshëm pëer realizimin e qëllimit.
Karakteristikat themelore të planit si një mjet për realizimin e qëllimeve, janë të paraqitura në
ilustrimin 1.10.
Ilustrimi 1.10. Karakteristikat e planit

3.7.1. Llojet e planeve

Në literaturën e planifikimit menaxherial ekzistojnë qëndrime të ndryshme lidhur me llojet e

planeve dhe lidhur me klasifikimin e tyre. Për realizim të suksesshëm të qëllimeve të formuluara,
organizatat e biznesit hartojnë një sërë planesh, edhe atë: sipas niveleve të ndryshme të
menaxhmentit, sipas horizontit kohor dhe sipas përdorimit të tyre.
Ky klasifikim është paraqitur në ilustrimin 1.11.
Planet strategjike. Këto lloje të planeve hartohen nga menaxherët e nivelit më të lartë dhe
përfshijnë formulimin e objektivave të përgjithshme, si dhe paraqiten si një udhërrëfyes për tërë
organizatën. Karakteristik është se këto plane sillen në një diapason të gjatë të kohës, 10-15
vjecare, ku shkalla e pasigurisë është shumë e madhe. Ky lloj i planit hartohet me shkallë të
përcaktimit shumë të vogël.
Planet taktike. Këto plane hartohen nga menaxherët e nivelit trë mesëm para se t’ua
parashtrojnë ato menaxherëve të nivelit të lartë. Këto plane përqendrohen te burimiet dhe
njerëzit, vecanërisht në mënyrë se si të operacionalizohen dhe të realizohen planet strategjike. Te
këto plane shkalla e pasigurisë është e ulët dhe këto janë plane konkrete, ku shkalla e përcaktimit
është e madhe dhe hartohen në korniza kohore më të ngushta prej 1-5 vjet.
Planet operacionale. Këto plane realizohen nga menaxherët e nivelit të ulët, kurse mbikqyren
nga menaxherët e nivelit të mesëm. Këto janë plane të hartuara për realizimin e detyrave
operative, kurse ato hartohen për një muaj, për një javë, mund të jenë edhe ditore.
Planet sipas kohëzgjatjes së realizimit të aktiviteteve jkasifikohen në: plane afatgjate, plane
afatmesme, plane afatshkurta.
Planet afatgjata, i identifikojnë ato aktivitete, të cilat duhet të realizohen në peridha më të gjata
kohore deri në disa dekada. Këto plane përqendrohen në aktivitetet kryesore për të ardhmen e një
organizate, p.sh., investimet kapitale, riparimi rrënjësor i teknologjisë etj.
Planet afatmesme, i identifikonë aktivitetet të cilat duhet të realizohen në një periudhë kohore
deri në 5 vjet. Këto plane fokusohen në aktivitetet që duhet të realizohen në periudhën, e cila ka
më pak pasiguri. Përmes realizimit të planeve afatmesme menaxherët përpiqen t’i realizojnë
planet afatgjate.
Planet afatshkurta, realizohen në periudhën kohore prej më pak se një vit dhe realizohen nga
menaxherët e nivelit të parë dhe ekzekutuesve.
Në qoftë se planet afatgjate llogariten si skeleti i një uzine të ardhshme, atëherë planet afatmesme
janë para parafabrikate apo blloqe që do te mbushin këtë ndërtesë sipas një radhe të përcaktuar
qartë nga inxhinierët projektues. Kurse planni afatshkurtër përfshin aktivitetet lidhur me pajisjen
e kësaj uzine, duke vepruar hap pas hapi në afate kohore më të shkurtra.
Planet ndahen edhe në bazë të përdorimit, ku dallohe: plane me një përdorim dhe plane standarde
me një kohëzgjatje më të madhe.
Planet me një përdorim hartohen për realizimin e qëllimeve që nuk përsëriten në të ardhmen, si
lloj i këtij plani, janë plan projektet apo programet e ndryshme.
Planet standarde janë plane të vazhdueshme, të cilat shfrytëzohen për sigurimin e drejtimit për
realizimin e detyrave, të cilat përsëriten në organizatë.
Në literaturën e menaxhimit të planifikimit ekzistojnë edhe klasifikime të tjera sipas funsioneve
afariste të organizatës së biznesit, sic janë: planet e funksionit të shitjes, planet e funksionit të
prodhimit, të funksionit kardovik, planet e funksionit financiar, planet e funksionit informative
etj.
Ilustrimi 1.11. Klasifikimi i planeve
Ilustrimi 1.12. Llojet e planeve sipas nivelit hierarkik
3. ORGANIZIMI

3.1. Organizimi si funksion i manaxhmentit

Organizimi paraqet funksionin menaxherik ku behet projektimi dhe vendosja (percaktimi) e

marredhenieve midis aktiviteteve dhe njerezve, ne rrjedhen e sigurimit, vendosjes, renditjes dhe
shfrytezimit apo kembimit te resurseve organizative.
Rezultati I fundit I ketij procesi eshte organizimi (organizata), realizimi I qellimeve
organizative, planeve, buxheteve, politikes dhe procedures – proceseve si dhe funksionimi I
planifikimit. Organizimi e ka kuptimin e aktiviteteve paraoperative, sepse paraqet pergatitjet per
aksione qe do te pasojne me vone.
Funksioni I organizimit fillon ne momentin e perfundimit te procesit te definimit te qellimeve,
siguron rrjedhen logjike te lidhmerise se resurseve, si dhe bene kombinimin e drejte te resurseve
fizike dhe atyre humane.

3.2. Ndarja e punes

Koncepti i ndarjes se punes si element themelor i structures se organizimit ka te beje me

hulumtimin e pershkrimit te puneve si faktor dhe component I rendesishem I realizimit te
produltivitetit te punes dhe kenaqjes se punetoreve.
Qellimi I organizimit qendron ne arritjen e mundesise se te punesuarve per te punuar ne menyre
me efikase si grup apo kolektivitet. Tendenca e permiresimit dhe shtimit te moralit te punetoreve
shihet ne situatat qe e karakterizon rendi dhe siguria. Me qellim qe te japin kontribut me te larte,
te punesuarit duhet medoemos te dine c’kerkohet nga ata te punojne, kush qendron mbi tad he si
jane punet e tyre te lidhura me punet e te tjereve.
Ndarja e punes se teresishme ne segmente te vecanta (specializime) ashtu qe te punesuarit mund
te punojne ne menyre efikase paraqet esencen e procesit te ndarjes se punes (shih fig. 3.1).

Mbeshtetur ne kete, pa marre parasysh natyren e puneve,organizimi eshte krijuar dhe

eshte zhvilluar qe njerezit te shoqerohen dhe te bashkojne talentet e vecanta dhe interesat me
qellim te arritjes se qellimeve te perbashketa.
Segmentet e vecanta te punes shprehen permes funksioneve organizative te cilat se bashku
perbejne teresine e punes, p.sh. prerja ,qepja,hekurosja,kompletimi, ambalazhimi perbejne disa
funksioneve ne prodhimtarine e faneleave te pambukut.

3. Funksionet organizative

Definimi I funksioneve organizative siguron bazen per te gjitha aktivitetet me rastin e

organizimit.
Ndarja e punes pasqyron ne menyre me te mire segmented e punes, te cilat jane te nevojshme
gjate realizimit dhe arritjes se qellimeve te caktuara. Mirepo, definimi I drejte I funksioneve
organizative, nuk paraqet ceshtje mjaft te thjeshte, per arsye se ekzistojne mjaft dilemma dhe
kunderthenie ne procesin e ndarjes se funksioneve. Ceshtjet nderlikohen sidomos kur ka
veshtiresi fizike te ndarjes se puneve dhe ndihet ndikimi I ndryshimeve tekniko-teknologjike.
P.sh. te mendojme per personin, I cili perpiqet te ndertoje ndonje godine. Vete dimensioni fizik I
puneve kerkon qe njerezit te punojne se bashku per te kryer kete pune. Po ashtu edhe ndryshimet
shkencore – teknike hapin kerkesa te reja ne lemin e specializimit.

4. Specializimi I punes

Kufizimi I punes se te punesuareve vetem ne nje opus te ngushte te aktiviteteve ne pune paraqet
specializimin e punes si process.
Procesi I ngushtimit (kufizimit) ten je funksioni vetem ne numer te vogel te operacioneve
manuele apo mendore paraqet shtimin e shkalles se aftesise per te kryer ate pune. Kjo arrihet per
disa shkaqe: se pari, aq sa aktivitetet apo detyrat jane te kufizuara – te ngushtuara, I bejne te
mundur te punesuarit te jete me I leverdishem; se dyti, ne qofte se punetoret kufizohen vetem ne
nje fushe te ngushte aktivitetesh,atehere ata munden me lehte dhe me shpejte ta mesojne dhe ta
perfeksionojne ate pune; se treti, fuqia punetore behet me e lire.

5. Gjeresia dhe thellesia e punes

Kuptimi I gjeresise se punes perfshine numrin e operacioneve te cilat I punesuari I realizon gjate
kryerjes se detyres. Kete duhet kuptuar si cikel te punes dhe ne qofte se kemi cikel te
shkurter,atehere kemi te bejme me perseritje te shpeshte te punes, ndersa ne rastet e ciklit te gjate
te punes kemi te bejme me perseritje me te rralle te punes.
Thellesia e punes paraqet numrin e fazave, te cilat realizohen me rastin e kryerjes se punes. Per
t’u kryer ndonje pune, ajo duhet te kaloje neper disa faza: puna duhet te planifikohet, resurse
duhet pasur dhe puna konkrete te kryhet. P.sh. dekorimi I nje bredhi per Vitin e Ri: duhet
planifikuar dekorimin e bredhit (1); duhet pasur bredhin dhe te gjitha elementet e nevojshme per
dekorim (2) dhe se fundi, duhet bere dekorimin (3).
Ne anen e majte shihet shembulli I thellesise se punes. Nje person te kryeje te gjitha fazat
(personi duhet te posedoje njohuri dhe pervoje te nevojshme per te realizuar te gjitha detyrat). Ne
anen e djathte, eshte shembulli I themelimit te kufizuar (puna eshte e ndare ne ate menyre qe cdo
person te kryeje vetem nga nje faze). Ne kuadrin e cdo faze gjeresine e punes e perbejne te gjitha
operacionet e nevojshme per te kompletuar fazen.
Ndarja optimal e punes nenkupton njekohesisht gjeresine dhe thellesine e punes ne nivele
optimal (shih fig. 3.2)
Një person Planifikon Planifikon: Një person
Mbledh
Mbledh
Resurset resurset: Një person

Kryen Kryen:
(realizon) (realizon) Një person

Produkti i Produkti i
Gatshëm gatshëm

Fig.3.2. Thellësia e punës

(sipas detyrave te specializuara)

6. Zhvillimi I organizates

Kuptimi I konceptit te zhvillimit te organizates ka te beje me ecjet (levizjet) e organizates si

forme organizative qofte ne drejtim pozitiv (zgjerim,rritje,shtim) qofte ne ate negative
(ngushtim,zvogelim,renie), kuptohet qofte ne aspektin sasior apo cilesor.
Te gjitha organizatat rreth nesh,qofte si subjekte ekonomike apo joekonomike, nuk kane qene
gjithmone te tilla. Ata jane zhvilluar nga dicka, disa ente zhvillohen (shtohen), disa jane
relativisht stabile, ndersa disa shenojne renie.
Ne do te shqyrtojme zhvillimin e organizates, ne aspektin horizontal dhe vertical (kushtimisht te
kuptuar).

6.1. Shtimi horizontal

Shtimi horizontal paraqet zhvillimin funksional, I cili arrihet pas ndarjes se operacioneve
punuese apo funksioneve dhe shtimit te numrit te njerezve per t’u realizuar qellimi I caktuar.
Menyre tjeter e shtimit horizontal eshte shtimi I numrit te punetoreve qe bejne pergatitjen apo
perfundimin e puneve te nevojshme. Per ta ilustruar shtimin horizontal te organizates do te
sherbehemi me nje shembull ten je restoranti (shih fig. 3.3).

Faza 1. “X” Zien, sherben,

kason

“X”
“Menaxher”

Faza 2. Kuzhinier Sherbyes

“X”

Faza 3. Sallatat Pijet Zierjet Sherbimi Kasinmi Transporti Mirëmbajtja

Ne fazen e pare (1) personi x mund te filloje dhe te kryeje te gjitha punet ne teresi ne resotrant,
(ai blen lenden e pare, furnizohet, pergatit gjellerat dhe ushqimin, pranon porosite, servon etj.).
Puna e tij mund te zgjerohet deri ne ate nivel qe mund te kryeje vete punet. Per shkaqe te
caktuara (te pamundesise se kryerjes se te gjitha puneve) ai mund te angazhoje edhe dikend qofte
per pergatitje, furnizim apo servim (ne kete rast shihet shtimi horizontal, por edhe ai vertical te
cilin do ta shqyrtojme me vone),(faza e dyte) (2).
Faza e trete (3) ka te beje me rrethanat kur personi x nuk ka mundesi te kryeje punen, (te
percaktuar as me fazen e dyte), prandaj eshte I detyruar per ndarje te metejme te puneve dhe
angazhim te personelit plotesues, per te gjitha punet si te vecanta: pergatitje, zierje, servim,
arketim, mirembajtje etj.
Shtimi horizontal eshte I kushtezuar nga nevoja e shtimit permanent te puneve dhe detyrave
operative, si dhe dhe te punesuareve perkates per kete. Karakteristike e rendesishme e shtimit
horizontal eshte shtimi I puneve dhe te punesuarve operativ ndaj puneve dhe te punesuarve
manaxherike. Karakteristike tjeter eshte edhe funksionimi I tille qe I ben te mundshme
manaxherit mbajtjen e kontakteve te drejtperdrejta me te gjithea elementet ( pjeset e vjetra dhe te
reja te puneve dhe te punesuarve).

6.3. Shtimi vertical

Shtimi vertikal I organizates paraqet zhvillimin shkallor apo shtimin e niveleve, qe eshte
zakonisht pasoje e shtimit (zhvillimit) horizontal.
Pamundesia e manaxherit per te kontaktuar, perkatesisht per te koordinuar punen me te gjithe te
tjeret “nen” te, nga aspekti organizativ, sjell nevojen e shtimit vertikal te organizates
Shtimi i organizates, shtimi i numrit te te punesuarve ne pune operative, kufizimi i kohes se
nevojshme per koordinim, si dhe specializimi per pune dhe detyra te caktuara i te punesuarve,
paraqesin disa nga shkaqet e levizjes se organizates ne aspektin vertikal – hierarkik. Shembull
tipik mund te merret prap restoranti i personit x (shih fig. 3.4).
Ne fazen e pare (1) personi x mbikeqyr te gjitha punet dhe te punesuarit, ne fazen e dyte (2)
personi x zgjedh disa shefa, ndersa ne fazen e trete (3) personi x hap edhe restorante te
tjera,andaj edhe nevoja per nivele hierarkike shtohet, me c’rast shihet zhvillimi (shtimi) vertikal i
organizates.

6.3. Nderlikueshmeria e shtimit

Shtimi horizontal dhe shtimi vertikal i organizates jane procese te natyrshme te zhvillimit
organizativ dhe afarist. Zhvillimi i tille ka per pasoje shtimin e nderlikueshmerise, perkatesisht
zhvillimin e marredhenieve te nderlikuara midis njerezve.
Cdo forme e shtimit, qofte horizontale apo vertikale shkakton, ne njeren ane, probleme, ndersa
ne anen tjeter mudesi te reja organizative dhe afariste per organizaten. Gjersa shtimi horizontal
siguron mundesi per “ecje” perpara kah specializimi i punes (ndarja e punes ne disa cikle apo
shtimin e numrit te njerezve), per manaxherin (nga shtimi horizontal) rritet mundesia e matjes se
caktuar te puneve plotesuese, e cila mund te kryhet me rritjen e numrit te punetoreve operative.
Mbikqyrja gjithnje e me e veshtire perkatesisht mundesia e koordinimit te puneve dhe te
punetoreve operative te tanishem (pas shtimit te puneve dhe punetoreve) paraqet problem te
vecante (joefikasitetin). Shtimi vertikal si “ecje” e organizates po ashtu mund te krijoje mundesi
te reja, por edhe probleme te reja organizative hierarkike, mund te zvogeloje efikasitetin e
mbikqyrjes se punetoreve operativ, perkatesisht koordinimit te puneve dhe detyrave.
Duke mbeshtetur ne levizjen (ecjen) e organizates,qofte ne aspektin horizontal apo vertikal,
mund te mesojme per faktin e veshtiresise se vleresimit te dobesive dhe te demeve nga problemet
qe paraqiten ne lemin e zhvillimit te organizates.
Te gjitha organizatat bejne ndarjen e punes se teresishme, te cilen duhet ta realizojne, ne
segmente dhe funksione te caktuara. Ndarja e punes ndikon ne zhvillimin e organizates –
horizontal dhe vertikal, krijon kushte per zhvillimin e hierarkise manaxherike, perkatesisht
realizon koordinimin efikas organizativ te puneve dhe te detyrave.

7. Autoriteti

7.1. Kuptimi i autoritetit

Derisa modeli i shtimit horizontal dhe vertikal te organizates ishte rezultat i fenomenit te ndarjes
dhe specializimit te punes,interaksionet dhe marredheniet midis njerezve duhet medoemos te
jene te projektuara dhe te balancuara nepermjet shfrytezimit te autoritetit.
Ndarja e pergjegjesise midis niveleve hierarkike apo personelit urdherdhenes dhe urdhermarres
paraqet ne esence kuptimin e autoritetit.
Ekzistimi i njesive prodhuese linjore dhe atyre me personel ndihmes, paraqet nevojen e
shpjegimit te marredhenieve midis njesive te ndryshme organizative ne nivel te organizates si
subjekt ekonomik apo joekonomik.
Ne qofte se perpjekjet e njesise organizative jane te lidhura drejtperdrejte me qellimin themelor
te organizates, atehere kemi te bejme me njesite linjore, ndersa ne qofte se perpjekjet e njesise
jane te lidhura ne menyre indirekte me qellimet themelore te organizates kemi te bejme me
njesite organizative me personel ndihmes. Ndarja e tille e njesive organizative, paraqet ndarjen
konceptuale, e cila vlen per organizata te ndryshme, varesisht nga lloji i veprimtarise, p.sh. ne nje
firme prodhuese prodhimtaria dhe marketingu mund te paraqesin linja, ndersa njesite e
sherbimeve te evidences dhe kontabilitetit paraqesin njesi me personel ndihmes. Mirepo, ne
firmen e specializuar e cila merret me sherbime te natyres se mbajtjes se evidences dhe
kontabilitetit, njesite e kontabilitetit paraqesin njesi linjore sepse jane te lidhura drejtperdrejte me
qellimin themelor te organizates, ndersa njesia qe merret me transport apo me ndonje sherbim
tjeter te kesaj natyre e ka karakterin e njesise me personal ndihmes.
Duke u mbeshtetur ne ndarjen konceptuale te njesive, ne ato linjore dhe ne ato me personel
ndihmes do te shqyrtojme edhe raportet e ndryshme te autoritetit, i cili ekziston ne organizate.
Keto raporte mund te klasifikohen si:
a) funksionale
b) linjore dhe te
c) personelit ndihmes.

7.2. Autoriteti funksional

Autoriteti funksional si shprehje daton qe nga periudha e Frederik W.Taylorit (1900 v.). Ai
deshironte te arrije efikasitetin me ndihme e rritjes se shkalles se ndarjes se punes dhe
specializimit,perkateisht duke bere ndarjen e fazave te punes mendore nga ato manuele. Per te
arritur qellimin e caktuar ai tentonte te zhvillonte idene e parapunetoreve funksionale, se cili nga
ata ka autoritet specifik ndaj nje pjese te caktuar te punes (shih fig. 3.5).

Nga figura shihet qarte se personi i autorizuar per disipline se pari duhet te jete udheheqes i
sherbimit per personel (staffing), ndersa parapunetori per shpejtesi e ben percaktimin dhe
definimin e pajisjeve te nevojshme per te arritur shpejtesine e duhur operative. Nga praktika del
se nje punetor mund te kete 8(tete) parapunetore,secili me autoritetin e vete ne nje segment te
caktuar te punes se punetorit. Nga kjo mund te kuptojme autoritetin funksional, si tip specifik te
autoritetit te deleguar – individit (personit) profesional. Ky autoritet eshte i kufizuar ne
specifikimin e procedures dhe zgjidhjes se problemeve te vecanta, nuk eshte autoritet mbi
dikend, por autoritet mbi dic. P.sh. udheheqesi i sherbimit te kuadrove mund te kete autoritet mbi
politiken dhe proceduren qe ka te beje me shqyrtimin e ankesave dhe kerkesave te personelit,
ndersa parapunetori duhet te punoje sipas kesaj procedure. Apo shembulli i kontabilitetit ku
mund te specifikoje te dhenat mbi te hyrat apo shepnzimet dhe kohen e mbledhjes se tyre, ashtu
qe parapunetori duhet medoemos te beje ate qe kerkon shefi i kontabilitetit. Nje gje e tille ka te
beje me delegimin specifik te autoritetit.
Vlen te theksohet problemi i unifikimit te urdherave te autoritetit funksional e nje gje e tille
mund te tajkalohet me definimin e plote dhe preciz te puneve dhe detyrave qe iu besohen
bartesve te ndryshem ne strukturen organizative.

7.3. Autoriteti linjor

Raportet linjore, te autoritetit krijohen me shtimin (zhvillimin) vertikal (hierarkik) te organizates.

Shtimi i natyrshem apo zhvillimi i niveleve te reja hierarkike krijon edhe nivele te reja
autoritetesh te cilat shtrihen nga niveli me i larte organizativ (maja,kulmi) e gjer te nivelete me te
uleta (baza,masa).
Autoriteti linjor ne fakt paraqet cdo autoritet te krijuar sipas bazes hierarkike “nen” apo “mbi” ne
strukturen e pergjithshme te niveleve piramidale (shih fig. 3.6).
Duhet theksuar fenomenin e mosperzierjes midis konceptit te autoritetit linjor dhe prodhimtarise
linjore apo njesite afariste linjore. Raportet e autoritetit linjor ekzistojne midis udheheqesit te
sherbimit te kuadrove – (staffing) si njesi me personel ndihmes dhe te punesuareve si
urdhermarres, mirepo udheheqesi i sherbimit te kuadrove nderton raporte te personelit ndihmes
me pjesen tjeter te organizates.

7.4. Autoriteti i personelit ndihmes

Njesite me personelin e specializuar profesional nuk kane autoritet te definuar sipas kritereve te
percaktuara organizative, por ndertojne raporte te caktuara keshilledhenese me pjeset e caktuara
te organizates.
Shprehja personeli ndihmes profesional nenkupton mjetet e nevojshme ndihmese, te cilat
sherbejne me rastin e “levizjes” se organizates nga nje gjendje ne gjendjen tjeter. Ne te vertet kjo
eshte puna dhe aktiviteti qe e kryen personeli ne fjale, qofte ne lemin e prodhimtarise apo ne
aktivitetet e tjera linjore gjate procesit te realizimit te qellimeve themelore te organizates.
Ekzistojne lloje te ndryshme te njesive te tilla me personel ndihmes, te cilat kontribuojne apo
japin keshilla te ndryshme ne forme ndihme. Do t’i permendim dy lloje (shih fig. 3.7):
a) personeli ndihmes personal dhe
b) personeli ndihmes i specializuar
Personeli ndihmes personal zakonisht ekziston ne nivelet e larta te hierarkise, atij i pergjigjet
termi ushtarak “agjutant” (aide-de-comp) – njeriu qe eshte dore e djathte e komandantit. Ne
ndermarrjet industriale personat e tille ne te shumten e rasteve quhen asistent te personit te
caktuar. Kjo tregon per diferencen qe ekziston midis ndihmesit dhe asistentit, si persona bartes
te autoriteteve te ndryshme. Derisa ndihmesi bart autoritetin linjor, qe mbeshtetet ne nivelin e
hierarkise organizative dhe mund te veproje “per” dhe ne emer te udheheqesit (manaxherit),
asistenti eshte vetem personel ndihmes, i cili qendron jashte autoritetit linjor.
Personeli ndihmes i specializuar kryen pune te specializuara qe dalin nga natyra e
nderlikueshmerise se shoqerise industriale. Per ndryshim nga personeli ndihmes personal,
personeli ndihmes i specializuar mund te ofroj mundesi dhe te kontribuoje ne lemin e njohurive
te reja apo ne forma te ndryshme te keshilldhenies nga lemi organizativ. Funksionet e personelit
ne fjale mund te jene te shumellojshme, duke filluar nga punet qe i kryen manaxheri linjor (sikur
te kishte kohe te pakufizuar dhe njohuri te specializuara) e gjer te punet e ndryshme qe jane mjaft
specifike, qofte ne lemin e organizimit qofte ne lemenj te vecante shkencore, teknike apo
profesionale.
Vlen te theksohet se fundi se personeli i specializuar ndihmes dallon nga personeli i pergjithshem
ndihmes, sepse gjersa i pari ofron sherbime, por nuk u jep keshilla njesive te tjera,i dyti e ben
kete ne te gjitha rastet, sidomos per ceshtje te vecanta.
Duke u mbeshtetur ne tere ate qe eshte e thene ne lidhje me format dhe raportet e autoritetit,
mund te nxjerrim si perfundim se autoriteti linjor reflekton funksionet themelore te cilat duhet te
kryhen ne nje organizate.
Parimet themelore te raporteve te autoritetit mund te realizohen duke u mbeshtetur ne dy
koncepte themelore organizative:
a) hierarkia e autoritetit (koordinimi efikas i punes kerkon lidhjen vertikale te autoriteteve, qe
nenkupton lidhmerine e gjithe personelit ne organizate) dhe
b) mbikqyrja unike (me qellim te zvogelimit te konfuzioneve dhe konflikteve, inferiori
(urdhermarres) duhet te kete vetem nje mbikqyres superior per te kryer detyren e caktuar).

8. Delegimi i punes dhe autoritetit

Kuptimi i delegimit si koncept eshte mjaft i nderlikuar, por ne kuptimin tone perfshine
aktivitetet rreth dhenies, percjelljes apo bartjes. Ne kontekst te lemit te manaxhmentit, manaxheri
jep apo bart detyra te caktuara ne forme te punes dhe te autoritetit. Delegimi iu siguron njerezve
mekanizmin ne baze te te cilit behet ndarja e punes dhe e autoritetit. Me kete definohet bartesi i
pergjegjesise per aktivitetet operative de manaxherike, te cilat organizata duhet medoemos t’i
realizoje, ashtu qe t’i realizoje edhe qellimet e percaktuara.
Sic dihet, autoriteti mund te jete funksional, linjor apo i personelit profesional (eksperteve).
Mirepo procesi i delegimit perbehet prej tri fazave:
a) ndarja e punes te punesuareve
b) dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve dhe
c) krijimi i obligimeve (pergjegjesise) per pune.
Ndarja e punes (sic eshte theksuar edhe me pare), paraqet kuptimin e ndarjes se punes cdo te
punesuari ne organizate,perkatesisht cdo person duhet te kryeje pjese te caktuar te punes se
teresishme.
Dhenia e autoritetit per shfrytezimin e resurseve paraqet hap te metejme ne procesin e delegimit.
Me kete behet i mundshem definimi i autoritetit si e drejte per te vendosur mbi shfrytezimin e
resurseve. Burimi i kesa te drejte te manaxherit rrjedh nga sistemi juridik perkatesisht pronesia.
Pergjegjesia, perkatesisht krijimi i obligimeve paraqet hapin e fundit te procesit te delegimit dhe
njekohesisht eshte faza kritike per suksesin e delegimit. Momenti i dhenies se punes dhe
autoritetit nje te punesuari, ne nivel me te ulet hierarkik (inferior), paraqet njekohesisht edhe
obligimin ndaj te deleguarit per te kryer detyren. Ne esence ky obligim quhet pergjegjesi.
Procesi i delegimit te punes dhe autoritetit paraqet ne esence lirimin e personelit qe vehet ne
poziten superiore hierarkike, perkatesisht i mundeson manaxherit kohe te mjaftueshme per
kryerjen e aktiviteteve ne lemin e koordinimit, pa marre parasysh nivelet hierarkike.

8.1. Parimet e delegimit

Delegimi efikas perfshin disa parime te domosdoshme qe paraqesin edhe bazen elementare te
procesit te delegimit ne pergjithesi. Keto jane:

8.1.1. Niveli i delegimit

Niveli i delegimit, puna dhe autoriteti duhet t’u delegohen niveleve me te uleta hierarkike
organizative ne perputhshmeri me aftesite e atyre qe iu delegohet (qe kane pozite me te ulet-
inferiore organizative). Ne qofte se kjo arrihet, atehere realizohet edhe shfrytezimi i potencialit
njerezor te nevojshem. Informata ne disponim, resurset dhe niveli profesional i punonjesve te
niveleve te uleta hierarkike ndikojne ne nivelin e delegimit.

8.1.2. Pariteti i autoritetit dhe i pergjegjesise

Delegimi efikas kerkon qe autoriteti per shfrytezimin e resurseve te jete i barabarte me

pergjegjesine qe u jepet te deleguareve (te nivelit me te ulet hierarkik). Kjo do te thote se asnje
manaxher nuk mund te jete pergjegjes, derisa ai apo ajo nuk kane autoritetin perkates per
shfrytezim te resurseve.

8.1.3. Definimi i autoritetit dhe i komunikimit

Koordinimi i suksesshem dhe efikas kerkon qe autoriteti dhe pergjegjesia per te gjitha vendimet
te jene te definuara qarte (me se miri ne forme te shkruar).

8.1.4. Perjashtimi

Manaxheri duhet te veproje vetem atehere kur eshte fjala per ndonje problem, i cili shtrihet jashte
fusheveprimit te kufijve te asaj qe eshte e parapare me delegim.

8.1.5. Autoriteti absolut

Personi i nivelit me te larte hierarkik (superior) ndan pergjegjesine per pune me personat e
niveleve me te uleta hierarkike (inferiore) dhe perfundimisht eshte pergjegjes per punen e tyre.

9. Centralizimi dhe decentralizimi i manaxhementit

9.1. Kuptimi i centralizimit dhe decentralizimit te manaxhmentit
Centralizimi si koncept i pergjithshem paraqet perqendrimin e pushtetit ne nje organ qendror,
ndersa centralizimi i manaxhementit paraqet organizimin e sistemit dinamik organizativ
(material dhe moral) ne te cilin nje nensistem qeverises qeveris me dinamiken e te gjitha
nensistemeve te tij.
Sistemi i centralizuar eshte teresi ne te cilen nje nensistem luan rolin dominant gjate funksionimit
te sistemit, perkatesisht kur cdo ndryshim ne pjesen qeverisese te sistemit reflektohet ne te gjitha
elementet e tjera duke u shkaktuar ndryshime pjeseve dhe teresise se sistemit.
Rolin e centralizimit te sistemit mund ta shohim qofte permes shembullit te ndonje pushteti
(regjimi) totalitar ne te cilin vendimet e nje personi apo subjekti autokrat “qender e zotesise”
ndikon ne sjelljet e te gjithe individeve apo personave te tjere ne kete sistem. Ngjashem me kete
mund te permendet edhe shembulli i sistemit rrjetor informativ, qe cdo prishje ne qender
shkakton paralizimin e te gjitha aktiviteteve te pjeseve te rrjetit.
Decentralizimi paraqet procesin e bartjes se pushtetit qeverises nga nivelet e larta hierarkike
qeverisese ne nivele me te uleta. Sistemi i decentralizuar paraqet teresine ne te cilen cdo pjese
apo nensistem ne menyre te pavarur qeveris me sjelljet dhe me funksionimin e vete. Zakonisht
eshte shume elastik dhe i afte per t’iu pershtatur ndryshimeve dinamike qe vijne nga mjedisi.
Situatat kur vjen te rritja e shkalles se varshmerise, perkatesisht e pavaresise se sistemit tregojne
per centralizimin progresiv, perkatesisht decentralizimin progresiv. Faktorizimi progresiv dhe
sistematizimi progresiv shkaktojne centralizimin progresiv, kurse gjendja apo dinamika e
kundert shkakton decentralizimin progresiv.
Nga koncepsionet e centralizimit dhe decentralizimit te sistemeve burojne disa parime mjaft te
rendesishem:
- sa me i centralizuar te jete sistemi, aq me shume duhet te sigurohet pjesa udheheqese e tij
nga faktoret jostabile qe vijne nga mjedisi dhe
- sa me i decentralizuar te jete sistemi aq me shume kerkohet pavaresi dhe fleksibilitet,
perkatesisht aftesi per zhvillim te autonomise se pjeseve, do te thote pa marre parasysh nga
rreziku apo siguria e pjeseve individuale qofte qendrore qofte periferike nuk mund te ndikohet ne
pjeset (nensistemet) e tjera, qofte per siguri apo rrezik. Vlen te theksohet se sistemet e
decentralizuara kane nganjehere edhe dobesi te medha qe dalin si rezultat i pamundesise apo
pershtatshmerise se ngadalshme ndaj ndryshimeve drastike qe vijne nga mjedisi. Ne situata te
tilla te ndryshimeve te pernjehershme sistemi i centralizuar i kompenson me lehte pengesat qe
dalin nga ndryshimet drastike – radikale. Por, edhe centralizimi i tepruar shpesh do te thote edhe
paaftesi per pershtatje te sistemit ndaj ndryshimeve cilesore qe vijne nga mjedisi qe ka per per
pasoje situata krize apo largimin e sistemit nga mjedisi. Centralizimi ne kuptimin organizativ
paraqet formen e perqendrimit te proceseve dhe strukturave vendosese ne nivel hierarkik
piramidal te caktuar qysh me pare. Kur eshte fjala per te centralizimi i qeverisjes eshte mjaft
relative te percaktohet shkalla e centralizimit qofte ne nivel te firmes qofte te tere ekonomise
kombetare.
Decentralizimi ka disa kuptime, nga kjo buron edhe arsyeja e moskuptimit te njejte te ketij
koncepti nga toericientet e ndryshem te qeverisjes dhe te organizimit, ne njeren ane, dhe
teoricientet e politikes, ne anen tjeter. Definimi tipik ne aspektin e marrjes se vendimeve ne
organizim shpreh lidhmerine me nivelet hierarkike ne te cilat merren vendimet. Koncepti i tille
i decentralizimit te qeverisjes paraqet kerkesen per nje njohje te ketille; organizimi burokratik
eshte i centralizuar gjere ne ate mase sa qe vendimet merren ne nivelerelativisht te larta ne
ndermarrje dhe i decentralizuar deri ne ate mase sa qe liria e vendosjes per ceshtje te
rendesishme eshte e perfaqesuar nga ana e udheheqjes me te larte ne nivele ekzekutive –
kryerese me te uleta.
Definime mjaft te rendesishme kane dhene edhe Simon (1954) dhe Dele (1952), qe flasin per
decentralizimin ne kontekst te shkallezimit te procesit ne raport te drejte me numrin e vendimeve
qe aprovohen ne nivelet e uleta te vendosjes.
Mbi shkallen e centralizimit dhe te decentralizimit flitet dhe shkruhet nga shume autore. Ne
fillim keto dy koncepte vrojtoheshin si te ndara dhe inkopatibile, por me vone ne kuptimin
bashkekohor cdo kuptim i njeres permban elemente edhe te tjetres. Pershkruhen ne menyre mjaft
relative dhe konvergjente, plotesuese njera me tjetren.
Ekzistojne shume metoda per matjen e niveleve hierarkike ne te cilat merren vendime dhe nje gje
e tille eshte e varur edhe nga shkalla e centralizimit dhe e decentralizimit te qeverisjes.
Percaktimi i shkalles apo i nivelit ne te cilen merret vendimi nuk eshte nje qeshtje mjaft e
thjeshte ashtu sic mendohet.
Vendimi mund te merret edhe formalisht nga ana e subjektit te caktuar, por me keshille te
urdherdhenesit po ashtu te caktuar. Po ashtu duhet theksuar se shumica e vendimeve nuk merren
ne menyre rutinore, vecanerisht kur eshte fjala te ato strategjike kerkohet nje njohje e thelle e
nivelit hierarkik, por edhe e permbajtjes pergatitore dhe perfundimtare te vendimit. Ato
materializohen permes fazave, qe do te thote se nivelet e ndryshme hierarkike, jane instrument qe
vepron ne faza te ndryshme. Per shkak te natyres mjaft te nderlikuar te permbajtjes dhe te
niveleve hierarkike qe kane vendimet ne procesin e centralizimit dhe te decentralizimit te
qeverisjes eshte me interes mjaft te madh te percaktohet shkalla e ndikimit te nivelit hierarkik ne
marrjen e vendimit dhe ate ne aspektin e njohjes se nivelit formal dhe real te hierarkise
vendosese.
Grafiku i kontrollit paraqet njeren nder metodat qe perdoret me se shumti ne percaktimin e
shkalles se centralizimit dhe te decentralizimit te qeverisjes. Esenca e kesaj metode qendron ne
konstruktimin e grafikut ne baze te pyetjeve te dhena mbi ate se sa ndikimi i niveleve te
ndryshme, i nje niveli mbi nivelet e tjera te hierarkise. Ndikimi i cdo niveli llogaritet me
ndihmen e mesatares pjesemarrese dhe bartet ne grafik. Rezultati nga grafiku kontrollues tregon
per nje renie negative, qe koincidon me dukurine e ndikimit te niveleve te larta te hierarkise ne
nivele me te uleta. Sa me negative eshte renia aq me e larte eshte shkalla e centralizimit, dhe e
kunderta per oscilime jep indikacione te tjera, qe flet per shkalle te ndryshme qofte te
centralizimit qofte te decentralizimit te qeverisjes.
Nga kjo del kuptimi mjaft logjik mbi perfaqesimin e autoritetit. Derisa te struktura centralizuese
e qeverisjes kemi perfaqesim mjaft te ulet te autoritetit (autorizimi paraqet rregull), vendimet
merren ne “maje” te piramides hierarkike organizative. Te decentralizimi, perfaqesimi i
autoritetit eshte mjaft i madh (autorizimet jane relativisht te medha), vendimet merren ne nivele
te uleta operative, pervec atyre strategjike (shih fig. 3.8).
9.2. Esenca e kunderthenieve ndermjet centralizimit dhe decentralizimit te
Manaxhmentit

Problematika mbi centralizimin apo decentralizimin e manaxhmentit eshte mjaft e hershme, por
edhe sot zgjon diskutime mjaft te ashpra ndermjet ketyre dy fenomeneve gati te te njejtit proces.
Sot ky diskutim behet me emertime te ndryshme si problem i niciatives, i lirise se ekonomizimit
ne treg, i vetepercaktimit ndaj kushteve dhe lidhmerive ekonomike etj.
Thomas Marshak me te drejte shtron pyetjen, a e kemi sqaruar fare c’eshte ajo mbi te cilen flitet
se mund te jete e centralizuar dhe e decentralizuar. Ai personalisht propozon fjalen “proces” si
emertim per ate qe i nenshtrohet diskutimit qe te jete me shume apo me pak e centralizuar,
respektivisht e decentralizuar. Esenca qendron, ne kohen e sotme, ne ate se me se miri eshte qe
centralizimi dhe decentralizimi te lidhen per teresine e manaxhmentit pa ndonje skajshmeri te
theksuar.
Para se te veme ne dukje problemin thelbesor qe fshehet nen emertimin dilema centralizimi i
manaxhmentit ose decentralizimi, eshte e nevojshme me pare te shqyrtohet deri ne cilen mase ne
pergjithesi centralizimi dhe decentralizimi mund te merren si antipode.
Duhet theksuar se shumica e autoreve te cilet kane shkruar mbi raportin e centralizimit dhe te
decentralizimit kane pohuar se ne jeten ekonomike dhe ate shoqerore asnjehere nuk eshte i
mundshem as centralizimi i paster e as decentralizimi i paster, por vetem njefare kombinimi i
tyre. Centralizimi i paster do te thoshte heqjen e plote te cdo pavaresie relative te pjeseve dhe
shnderrimin e teresise ne mase amorfe, qe eshte shkaterrim i manaxhmentit te sistemit. Ndersa
decentralizimi i paster do te thoshte pavaresi e plote e pjeseve dhe gjithashtu shkaterrim i
teresise.
Konstatimi i tille se ne praktiken ekonomike dhe shoqerore eshte njesoj e pamundshme cilado
nga dy njeanshmerite e permendura nuk do te thote kurrsesi se ekziston se paku edhe
pajtueshmeria e afert ne kete fushe.
Arsyeja se te dy skajshmerite ekzistojne paralelisht eshte me vend sepse gjithnje paraqitet nevoja
e subjekteve ekonomike per lidhje horizontale (te cilat kerkojne decentralizim) dhe lidhje
vertikale (te cilat kerkojne centralizim). Njesoj do te ishte e gabueshme te konstatohet ne menyre
te njeanshme se centralizimi eshte kerkese objektive e prodhimit bashkekohor, sic do te ishte e
njeanshme te thuhet vetem se decentralizimi eshte kerkese objektive e shoqerise bashkekohore
per demokraci, humanizem dhe per iniciative te lire.
Sot ne teorine ekonomike ne lidhje me procesin e centralizimit dhe decentralizimit te
manaxhmentit eshte mjaft aktuale analiza e konceptit te organizimit mbi bazat e decentralizimit
te qendrave profitabile. Sidoqofte, ky proces eshte mjaft i rendesishem si kriter per arritjen e
koordinimit dhe shperndarjes se autorizimeve, do te thote per koncipimin e strukturave
organizative ne nivel te ndermarrjeve qofte te mesme qofte atyre te medha.

9.3. Faktoret qe ndikojne ne vendimin mbi centralizimin-decentralizimin

Vendimi mbi centralizimin – decentralizimin paraqet zgjedhjen midis faktoreve te cilet mund te
permiresojne apo te keqesojne efikasitetin organizativ.
Ceshtja e centralizimit – decentralizimit si kontinuum i mundesive perfshine edhe idene e
delegimit te autoritetit.
Te centralizimi rregull e pergjithshme eshte shkalla e ulet e delegimit te autoritetit. Vendimet
merren ne nivelet e larta organizative.
Te decentralizimi nje pjese relativisht e madhe e autoritetit eshte e deleguar, perkatesisht
vendimet e nivelit te larte aprovohen dhe merren ne nivelet e uleta organizative. Sipas H.Fayol-
it.
“E gjithe ajo qe shkon ne favor te shtimit te rolit te niveleve te uleta (inferiore) eshte
decentralizim, ndersa gjithe ajo qe shkon kah zvogelimi eshte centralizim”. Ketu duhet pasur
kujdes nje ceshtje mjaft te rendesishem – decentralizimi nuk eshte i njejte me delegimin, sepse
ai eshte vazhdimesi e konceptit te delegimit dhe nuk mund te ekzistoje ne qofte se autoriteti nuk
delegohet, edhe pse mund te ekzistoje nivel i caktuar i delegimit dhe perkunder centralizimit
organizativ.
Manaxheri duhet te shqyrtoje keta faktore vijues para se te vendose per nivelin e autoritetit te
vendosjes:
a) shpenzimet e nevojshme
b)nivelin e nevojshem per uniformizem organizativ
c) aftesine e niveleve te uleta organizative dhe
d) ndikimin e faktoreve qe vijne nga mjedisi ekonomik,shoqerore,politik dhe etik.
Manaxheri medoemos duhet te hulumtoje te gjithe keta faktore para se te vendos per hapin e
caktuar te centralizimit – decentralizimit. Thene shkurt, perparesite e procesit te decentralizimit
apo centralizimit duhet te maten perkunder shpenzimeve qe do te shkaktohen per kalimin nga
gjendja e meparme.

9.4. Tipet e decentralizimit

Per aktivitete dhe veprimtari te ndryshme, perkatesisht per nensisteme te vecanta ne kuader te
sistemit afarist organizativ ndryshojne edhe nivelet e centralizimit – decentralizimit. P.sh.
prodhimtaria dhe shitja kerkojne shkalle relativisht te larte te decentralizimit sepse kerkohet te
vendoset ne vend atyperaty, ndersa investimet (sigurimi i mjeteve investive) ne te shumten e
rasteve kerkojne centralizim, sepse kontrolli qendror eshte i nevojshem per sigurimin e kapitalit,
perkatesisht per invesitme te medha.
Zakonisht ekzistojne tri qendra te decentralizimit:
- qendrat e shpenzimeve
- qendrat e fitimit dhe
 - qendrat e invesitmeve

Decentralizimi sipas qendrave te shpenzimeve perfshine delegimin e autoritetit per shfrytezimin

e resurseve te ndryshme sipas kufizimeve buxhetore. Qendrat e shpenzimeve ne esence paraqesin
formen me te shpeshte te decentralizimit, sipas asaj se te gjithe manaxheret kane pergjegjesi
lidhur me buxhetin. Manaxheri ka liri te caktuar per veprim (shfrytezim te resurseve) ne kuader
te kufizimeve te pergjithshme te lidhura me shpenzimet.
Decentralizimi sipas qendrave te fitimit paraqet forme te zgjeruar te decentralizimit, i cili
perfshine delegimin e pergjegjesise per rezultate shpenzime – inpute.
Decentralizimi sipas qendrave te investimeve perfshine marrjen e pergjegjesise mbi sigurimin,
shfrytezimin dhe shpenzimin e resurseve per dedikime te caktuara. Krahas fitimit kthimi i
nivestimeve paraqet tregues primar per matjen e suksesit afarist. Qendrat e investimeve
aplikohen zakonisht se bashku me qendrat e fitimit ne korporatat e medha, te cilat kane linja
prodhuese per prodhimin e produkteve te ndryshme (shembull: General Motors, General
Electric, IBM, Textron etj.)
Duke u mbeshtetur ne shqyrtimin e centralizimit – decentralizimit, perkatesisht perparesite – te
metat, mundesite dhe kufizimet, shohim se decentralizimi si proces e ka anen pozitive dhe
negative. Zbatimi efikas varet nga mundesite e kufizuara te resurseve njerezore, nga nevoja per
integrim te sistemit dhe faktoreve relevant te mjedisit.

10. Struktura organizative

10.1. Ndarja ne sektore (departmentalizimi)

Grupizimi i detyrave dhe aktiviteteve neper njesi te vecanta te cilat mund te identifikohen
paraqet procesin e depertamentalizimit. Duke u mbeshtetur ne kete manaxhereve u jepet autoritet
dhe pergjegjesi mbi keta sektore. Ekzistojne metoda te ndryshme te ndarjes se sektoreve:

- ndarja ne sektore sipas funksioneve

- ndarja ne sektore sipas veprimtarive
- ndarja ne sektore sipas prodhimit
- ndarja ne sektore sipas territorit dhe
- ndarja ne sektore sipas harxhuesve (konsumatoreve)

10.1.1. Ndarja ne sektore sipas funksionit

Ndarja ne sektore sipas funksionit nenkupton grupizimin e perpjekjeve neper sektore sipas
aftesive te ngjashme profesionale. Ndarja funksionale ne sektore grupizon aktivitetet dhe detyrat
te pershkruara me ane te ndarjes se punes. Ben kombinimin e aktiviteteve dhe detyrave te
ngjashme, sepse ato paraqesin nevojen per te qene te koordinuara, p.sh. ne firmen e cila merret
me prodhimin e celikut, aktivitetet dhe detyrat qe kane te bejne me furnizim, prodhimin, shitjen
apo me financat, grupizohen ne sektore te vecanta (shih fig. 3.9).
10.1.2. Ndarja sipas veprimtarise (procesit)

Ndarja sipas veprimtarise ne te shumten e rasteve quhet edhe grupizim i aktiviteteve te lidhura
me rrjedhen e punes. Departamentalizimi sipas veprimtarise e lehteson koordinimin, ne ate
menyre qe grupon specialistet e nevojshem per te kryer fazen e caktuar ne kuadrin e rrjedhes se
punes se caktuar, p.sh. ne firmen, e cila merret me prodhimin e energjise elektrike (termocentral)
cdo veprimtari paraqet grupizim te eksperteve te nevojshem, duke filluar nga hulumtimi, mihja,
transporti, perpunimi (djegja) dhe nga distribuimi (shih fig. 3.10)

10.1.3. Ndarja ne sektore sipas prodhimit

Ndarja ne sektore sipas prodhimit eshte e orientuar ne produktin dales (output). Grupizimi i
aktivitetevesipas prodhimit ne esence paraqet departamentalizimin ku te gjitha resurset e
nevojshme per prodhimin e nje produkti grupizohen ashtu qe edhe aktivitetet e punes mund te
integrohen dhe te orientohen ne qellimin perfundimtar (shih fig. 3.11).
Ndarja ne sektore sipas prodhimit tejkalon shume kufizime te cilat dalin nga metodat
funksionale, para se gjithash kjo eshte e pershtatshme per kompanite e medha qe prodhojne
shume produkte. Ne vend te ndarjes detale ne linjen e gjate funksionale kjo i radhit sipas
produkteve te gjitha resurset e nevojshme. Decentralizimi i autoritetit po ashtu mund te
realizohet per arsye se ndarjet e arritura jane relativisht autonome. Se fundi, edhe qendrat e
fitimit dhe pergjegjesia per fitim lehte mund te organizohen per shkak te shkalles se larte te
autonomise se ndarjeve te ralizuara.
Kufizimet dhe dobesite qe dalin nga metoda e ndarjes sipas produkteve kryesisht burojne nga
duplifikimi i orvatjeve, perkatesisht nga specializimet e realizuara te njesive te vecanta per
produkte te ndryshme. Keto kufizime verehen te firmat e mesme dhe te vogla, te cilave nuk u
paguhet te organizojne njesi te vecanta apo kuader te vecante dhe te specializuar per cdo produkt
te vecant, duke filluar nga furnizimi, prodhimi, nga shitja etj. Keto njesi kerkojne edhe njesi te
vecanta te personelit ndihmes, andaj kjo metode e humb atraktivitetin te keto ndermarrje.

10.1.4. Ndarja sipas territorit

Grupizimi i aktiviteteve dhe puneve, perkatesisht departmanetalizimi sipas shtrirjes hapesinore

paraqet esencen e metodes se ndarjes se sektoreve sipas territorit. Sipas kesa metode oficinat e
prodhimit, shitja dhe njesite tjera afariste – organizative grupizohen sipas shtrirjes hapesinore
dhe ate qofte ne nivel kombetar qofte nderkombetar (shih fig. 3.12).
Perparesite e kesaj metode zakonisht burojne nga faktoret terheqes dhe kreativ qe mbisundojne te
firmat e medha dhe te cilat kryejne aktivitete afariste ne nje shtrirje relativisht te gjere
territoriale. Ne te shumten e rasteve ndarja territoriale behet qofte per shkak te sigurimit te
resurseve te nevojshme te kuadrove dhe materiale, qofte per shkak te kerkeses dhe tregut
disponibil per produkte apo sherbime te caktuara.
Kufizimet jane kryesisht te natyres se dyfishimit apo shumefishimit te perpjekjeve te cilat behen
ne territore te ndryshme (ngjashem me metoden e ndarjes sipas produkteve).

10.1.5. Ndarja ne departamente sipas konsumatoreve

Ndarja ne sektore sipas konsumatoreve ndryshe quhet edhe ndarje sipas bleresve. Resurset dhe
aktivitetet grupizohen sipas konsumatoreve te vecante te produkteve apo sherbimeve. P.sh. firma
qe merret me prodhimin e produkteve te ndryshme bujqesore ndahet ne sektore sipas bleresve te
vecante.
Perparesite e kesaj metode jane te ngjashme me perparesite qe dalin nga ndarja e sektoreve sipas
produkteve dhe territoreve, ndersa dobesite dalin nga perqendrimi i orvatjeve neper tregje (bleres
te vecante) dhe nje veprim i tille i rrit shpenzimet apo duplifikon (shumefishon) aktivitetet ne
proporcion te drejte me numrin e bleresve – konsumatoreve.

11. Gjeresia (vellimi) i manaxhmentit

Duke u mbeshtetur ne arsyen themelore te ndarjes ne sektore, e cila rrjedh nga kerkesa gjithnje e
me e madhe per komunikim me nivelet e ndryshme organizative, gjeresia e manaxhmentit
paraqet numrin e njesive te uleta (inferiore) te cilat nje manaxher me efikasitet mund t’i
mbikqyre.
Shtimi horizontal i organizates mund te arrije gjer te nje kufi pertej te cilit nuk eshte e mundshme
mbikqyrja e tere personelit qe i perket asaj shtrirjeje organizative. Andaj medoemos duhet te
behet ndarja e tere punes manaxherike ne ate menyre qe t’i behet e mundshme pjesemarrja ne
detyra te mbikqyrjes edhe ndonje manaxheri tjeter. Vazhdimi i kesaj ndarjeje te punes
manaxherike krijon nivele te reja dhe njekohesisht e zgjeron organizaten sipas niveleve
organizative, qofte ne kuptimin horizontal qofte vertikal. P.sh. ne qofte se nje manaxher
mbikqyrte gjer tani 10 punetore apo njesi te nivelit me te ulet, ndersa rrjedha e puneve dhe e
afarizmit krijon kushte qe ne vend te 10 punetoreve te punojne 20 sish, atehere paraqitet nevoja e
ndarjes se punes manaxherike ne dy bartes manaxherik. Nje manaxher nuk ka aftesi per
mbikqyrje efikase, andaj behet njekohesisht edhe shtrirja horizontale nga 1 ne 2 manaxhere. Por
edhe paraqitja e nevojes per nje bartes te ri manaxherik, i cili ben koordinimin e punes te ketyre
dy bartesve manaxherik. Nga kjo kemi edhe shtimin vertikal, perkatesisht krijimin e nivelit te ri
organizativ. Shtimi i tille horizontal dhe vertikal (sipas hierarkise) krijon rrethana te reja qe kane
karakter te shtimit te organizates.
Vellimi (gjeresia) e manaxhmentit paraqet ne esence gjeresine e kontrollit, mirepo per shkak te
implikimeve te gjerave te reja ne organizim, me i arsyeshem eshte termi gjeresi e
manaxhementit.
Implikimet e reja qe kane te bejne me gjeresine e manaxhmentit si koncept perfshine stilin e
udheheqjes, komunikimin, motivimin dhe te ngjashme. Nderkaq, zgjerimi i konceptit ne fjale
perben ne esence jo vetem kontrollin si proces, por edhe nje sere elementesh te reja.

11.1. Faktoret qe ndikojne ne gjeresine e manaxhmentit

Nder faktoret qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit padyshim eshte komunikimi si variabel

themelor, i cili ndikon ne definim dhe kufizim te vellimit te manaxhmentit. Nga kjo rrjedhin disa
komponente qe ndikojne ne vellimin e manaxhmentit:
- Niveli i organizates – shtimi i niveleve hierarkike organizative ndikon ne gjeresine e
manaxhmentit;
- Aftesia dhe kualifikimi i punonjesve dhe manaxhereve – manaxheri qe eshte i afte dhe i
kualifikuar mund te mbikqyre me shume njesi (njerez), perkatesisht punonjesit e ushtruar dhe te
kualifikuar si njesi inferiore kerkojne numer me te vogel mbikqyresish;
- Qendrimi dhe personaliteti i manaxherit – sikurse te procesi i delegimit qendrimet e
manaxherit mund te ndikoje ne fushen e perfshirjes se tij;
- Shkalla e nderlidhshmerise se puneve – ne qofte se punet jane me shkalle te larte te
nderlidhshmerise midis vete distanca ne manaxhment duhet te jete me e vogel dhe ne qofte se
punet jane relativisht autonome distanca ne manaxhment duhet te jete me e madhe.

11.2. Ndikimi ne strukturen organizative

Vellimi apo gjeresia e manaxhmentit, edhe pse varet prej faktoreve te ndryshem, ka ndikim ne
strukturen organizative. Nga kjo del edhe fenomeni i nderlidhshmerise midis ndarjes ne sektore
dhe distances (gjeresise) se manaxhmentit.
Ndikimi i gjeresise se manaxhmentit ne formen organizative apo ne strukturen piramidale
mund te shihet duke u mbeshtetur ne ngushtimin apo zgjerimin e manaxhmentit (kushtimisht te
kuptuar ne strukturen hierarkike). Struktura e pergjithshme mund te nderroje ne menyra te
ndryshme varesisht nga kombinimi i distancave te vogla apo te medha,perkatesisht zgjerimet apo
ngushtimet e manaxhmentit.
Ne qofte se orientimi ne manaxhment merr kahe te ngushtimit si rezultat do te kemi
piramiden e ngushtuar me maje te mprehte (shih fig. 3.13).
 Ndersa ne qofte se filozofia e manaxhmentit eshte e orientuar kah zgjerimi si rezultat do te
jete piramida e ulet por e zgjeruar (shih fig. 3.14).
 Ndryshimin e struktures organizative mund ta ilustrojme edhe me shembuj konkrete ashtu sic
jane paraqitur ne figure.
Ngushtimi apo zgjerimi i manaxhmentit ka ndikim ne efikasitet te manaxhmentit, si dhe ne
zhvillim personal. Modifikimet dhe variantet e ndryshme ne kushte dhe rrethana te ndryshme
kane treguar nevojen per gjetjen e ekuilibrit midis struktures dhe sjelljes qe ne instancen e fundit
paraqet edhe konceptin primar te harmonizimit optimal midis variablave te ndryshem ne fushen e
manaxhmentit.

12. Struktura organizative sipas situates

Me qellim te hulumtimit te qasjeve te ndryshme mbi strukturen organizative te njihemi me

strukturen organizative te situates. Duke u mbeshtetur ne kete, struktura organizative varet nga
faktoret tekniko – teknologjike dhe faktoret e mjedisit qe ne esence paraqesin situatat e ndryshme
te cilat mund te ndikojne ne strukture.
Faktoret tekniko – teknologjike apo kompleksi i faktoreve teknike ndikon (qofte si mundesi
potenciale, qofte kufizim) ne projektimin e struktures organizative. Per kete mund te sherbehemi
me se miri edhe me hulumtimet e J.Woodward, i cili ne menyre mjaft te qarte tregon per
kompleksitetin e teknologjise, si dhe ndikimin e saj ne strukturen e organizates.
Faktoret e mjedisit ne esence paraqesin nderlidhmerine midis ambientit veprues (mjedisit) dhe
struktures organizative konkrete. Per hulumtimet e Paul Lawrence, i cili me konceptin mjedis
nenkupton tregun, faktoret tekniko – teknologjike dhe faktoret shkencore, mirepo te gjitha keto
ne kontekst te dinamikes se ndryshimit te kushteve, informatave dhe distances kohore midis
rezultateve – lidhjeve prapavajtese kthyese dhe vendimeve per aksione.
Njohja e ketyre faktoreve te permendur paraqet kerkesen elementare te manaxhereve
bashkekohore. Strategjite e ndryshme te projektimit mund te jene vendimtare per organizata te
ndryshme ne qofte se karakteristikat e mjedisit ndryshojne.
Ndryshimet e situates ndikojne ne projeksionet organizative, ato perfshijne faktore te
ndryshem tekniko – teknologjike (te cilet ndikojne ne natyren e punes), si dhe faktoret e rrethines
(te cilet jane te lidhur me zhvillimin shoqeroro – ekonomik dhe juridiko – teknik).
Meqe situatat ndryshojne shpesh paraqitet kerkesa per pershtatje apo nderrim te struktures
organizative konkrete, dhe nje veprim i tille i vetedijshem paraqet esencen e veprimeve te luftes
per ekzistim apo realizim te qellimit.

13. Dinamika e organizimit

13.1. Organizata si sistem socioteknik

 Mbeshtetur ne teresine e organizates si sistem mund te themi se ajo perben ne vete
dimensionin njerezor apo shoqeror dhe dimensionin teknik. Ana njerezore (shoqerore) perfshine
nevojat njerezore,kerkesat personale, komunikimin midis njerzve, nevojat per perkatesi te ndonje
grupi apo asociacioni (nevojat per bashkim) etj., me pak fjale perfshine te gjithe ate qe ka te beje
me unitetin dhe me integrimin e qenies njerezore, perkatesisht me kerkesat e saj per realizimin e
nevojave vetijake dhe te deshirave (shih fig. 3.15).

Ana teknike apo formale perfshine nevojen per te strukturuar aktivitetet, definimin e puneve,
rendet – raportet e autoritetit, realizimin e afateve, rezultatet sipas standardeve, metodat e punes
etj.
Ideja mbi sistemin socioteknik parasupozon nevojen e manaxherit per te kryer detyren e
parashtruar ne organizate, qe nenkupton shqyrtimin e dy aspekteve te nderlidhura midis vete
(teknik dhe shoqeror). Keto dy ane veprojne se bashku dhe manaxheri asnjeren nuk mund t’i lere
pas dore. Ai duhet te perpiqet te vere nje ekuiliber midis nevojes per t’i realizuar qellimet ne
menyre efikase dhe njekohesisht te kenaqe nevojat njerezore.
Per rendesine e venjes se ekuilibrit midis dy aspekteve mund te sherbehemi edhe me shembuj
konkrete, te cilet justifikojne rendesine e harmonizimit te dimensioneve teknike (formale) te
organizates me ato njerezore (shoqerore).
Eksperiment te suksesshem nga ky leme ka bere Uilliam Uajt (William White) ne hotileri.
Koncept themelor ne analizen e ketij autori eshte kuptimi i statusit apo prestigji relativ. Per
hotileri eshte karakteristike se shume pune kane status te ndryshem, duke filluar nga ai qe
pastron e gjer te kuzhinieri, i cili ka pozite shoqerore relativisht te larte. Uajti e kupti se ana
teknike (filluar nga marrja e porosive,pergatitja e ushqimit e gjer te servimi) krijon shume
probleme ne sistemin shoqeror.
Kuzhinierte kane gezuar status te larte, kamarieret ne baze te karakteristikave kulturore kane
ndryshuar ne aspektin e prestigjit dhe statusit te tyre social. Mirepo, keta jane ata qe percaktojne
fillimin e punes ne hoteleri (ketu shihet konflikti midis qellimeve te sistemit teknik dhe vlerave
shoqerore qe percakton sistemin shoqeror0.
Harmonizimi i aspekteve te ndryshme ne organizate, perkatesisht zhvillimi i vetedijes mbi
sistemet socioteknike ka karakter esencial per kuptimin e organizimit ne praktike.
Aspekti teknik i nevojave per efikasitet dhe per ekonomizim ne afarizem duhet veshtruar si
diqka qe eshte e lidhur me kujdesin per aspektin njerezor te cdo organizimi (forme organizative).
Te punesuarit kane nevoja fizike, te cilat duhet plotesuar, por eshte me me rendesi edhe fakti se
ata kane edhe nevoja shoqerore.

13.2. Organizimi joformal

Kupti
mi i organizimit joformal perfshine te gjitha ato marredhenie midis njerezve, dhe aktivitete, te
cilat nuk mund te nderlidhen ne skenen e organizimit formal.
Per rendesine e organzimit formal ka shkruar shume heret pionieri i manaxhmentit Frederick
Taylor. Ai ka hetuar se punetoret e kufizojne prodhimtarine per shkak se “mendojne me mire per
te gjitha”, e kjo eshte kushtezuar nga marredheniet e tyre me pnetoret e tjere.
“Keqkuptimi” i punetoreve se ne qofte se i shtojme efektet mund te mbetet ndonje koleg i tyre
pa pune tregon per disa marredhenie joformale midis punetoreve apo grupeve. Zgjidhja e Tejlorit
qendron ne normimin dhe standardizimin e punes ashtu qe te pengoje veprimet e ketyre formave
dhe organizimieve joformale, perkatesisht krijimin e planeve per dhenien e stimulimeve
ekonomike te cilat u jepeshin punetoreve per efekte te suksesshme (shih fig. 3.16).
 Shembull tjeter shqyrtimi dhe analize te organizimit joformal eshte edhe eksperimenti i
realizuar nga Hevtorn ne fabriken Western Electric.
Grupi ne te cilen eshte bere eksperimenti eshte ndare ne nje lokalitet te pavarur, qe kane
perbere punetore te cilet kane montuar pajisje per centrale telefonike. Rezultatet kane treguar se
te cdo punetor eshte verejtur ndjeshmeria per grupin, andaj nuk kane dashur te prodhojne me
teper se jane marre vesh ashtu qe te realizojne normat dhe te mos i zbresin te ardhurat.
Nje eksperiment i tille ne keto reparte ka treguar, se : a) kufizimi i prodhimit eshte bere me
qellim, ashtu qe grupi kete e ka bere pa marre parasysh se sa pret drejtoria; b) punetoret i kane
derguar listat e punes, ashtu qe te duket se punohet normalisht (as shpejte, as ngadale); c) grupi
ka zhvilluar mekanizma vetjake, ashtu qe te kete rend dhe rregull per anetaret e padegjueshem.
Nga eksperimentet apo hulumtimet, veshtruar nga aspekti i marredhenieve midis njerezve,
eshte verejtur ekzistimi i grupit, perkatesisht “konfiguracioni i grupit”, i realizuar nga dy grupe
joformale ne kuadrin e struktures formale organizative.
Anetaret e grupit te njejte jane lidhur midis vete ashtu qe ekzistonte edhe mundesia e ndihmes
midis tyre, por nje gje e tille eshte e ndaluar nga politika organizative e kompanise.
 Duke pare nga hulumtimet ekzistimin e organizimit joformal si diqka te patejkalueshme ne
praktike, mund te nxjerrim anet e mira dhe dobesite qe vijne nga ekzistimi i organizimit te
grupeve joformale
Te mirat qe vijne nga organizimi joformal mund te jene te natyres se plotesimit te disa
nevojave njerezore, nevojave per falenderime, nga pozita shoqerore, perkatesia dhe jeta ne
bashkesi – te gjitha keto individi mun t’i realizoje ne grupim joformal. Krijimi i udheheqesve te
grupeve, hierarkise se caktuar nga mekanizmat joformal rrjeti komunikativ e te tjera plotesojne
nevojen e individeve per te ditur, dhe per te qene te informuar per ate qe ndodh ne organizate.
Krahas anes se mire qe mundeson organizimi joformal ekziston edhe ana e keqe, e cila
demton veprimin efikas te organizates. Rasti i kufizimit te prodhimtarise dhe presionet per efekte
me te uleta, pastaj rrjeti i komunikimit joformal mund te zgjerohet dhe te pengoje rrjetin
struktural te mirefillte te organizimit, zvogelohet reputacioni dhe ulet statusi i rregullimit
normativ, qe mund te sjelle pasiguri dhe pabesueshmeri.
Shkurt, grupet joformale, perkatesisht organizimi joformal mund te kete efekte pozitive dhe
negative per manaxhmentin. Ne praktike njohja e te gjitha efekteve te mundshme qe dalin nga
organizimi joformal eshte kerkese elementare e manaxhmentit ne menyre qe t’i mundesoje
bartesit te ketij funksioni zhvillimin dhe orientimin e aspekteve pozitive te organizimit joformal,
por njekohesisht edhe eleminimin e te gjitha formave qe kane efekte negative per organizaten.

13.3. Struktura formale organizative

Per ndryshim nga organizimi joformal struktura formale organizative shquhet me faktin se ka
rregullat e veta, rendin dhe qellimet e percaktuara e te normuara ne menyre formale.
Struktura formale organizative dhe organizimi joformal jane komponente te njekohesishme
dhe te pandashme ne teresine e funksionalitetit organizativ te sistemit. Kete me se miri mund ta
sqarojme permes konceptit te procesit te fuzionit. Fuzioni si proces nenkupton bashkeveprimin e
organizimit formal dhe joformal, si dhe ndikimin e aktiviteteve te ndryshme ne motivimin e
njerezve, perkatesisht efikasitetin e organizates.
Duke u mbeshtetur ne ndikimin e faktoreve dhe aktiviteteve bashkevepruese ne sjelljet e
njerezve, sipas “modelit te Homansit” ekzistojne tri dimensione te sjelljes qe rrjedhin qofte nga
brendia e sistemit qofte nga mjedisi (rrethina).
a) aktivitetet – ajo qe kerkohet formalisht nga anetari apo sjellja qe vjen nga organizimi
joformal;
b) veprimi reciprok (i ndersjelle) – transaksionet e mundshme midis dy apo me shume
anetareve te grupit te cilat mund te jene te pershkruara – formale qofte te realizuara nga veprimet
dhe organizimi joformal;
c) ndieshmeria – ndijimet, qendrimet dhe besimi ne format formale apo joformale te
organizimit.
Bashkeveprimi i struktures formale organizative me format dhe menyrat e organizimit
joformal, mund te shpjegohet edhe permes shembujve te tjere nga praktika e organizimit.
Mirepo, cka eshte me e rendesishme, te punesuarit ne nje sistem afarist duhet te sillen ashtu sic e
kerkon puna e tyre (varesisht nga kushtet qe i dikton brendia apo mjedisi i sistemit).
Nje gje e tille eshte mjaft e nevojshme per t’u kuptuar ne menyre te drejte nga manaxheret,
perkatesisht njohja parimore e varesise se tille eshte baze e shendoshe per zhvillimin e teorise se
manaxhmentit bashkekohor.
14. Nderrimet (ndryshimet) ne organizim

14.1. Burimet e nderrimeve (ndryshimeve)

ideja mbi ndryshimet ne organizim eshte vazhdimesi e shqyrtimit dhe e analizes se dinamikes
se organizimit.
Njohja e parasupozimit se asgje nuk eshte e dhene njehere e pergjithmone eshte
pikembeshtetje themelore per te hulumtuar ndryshimet ne organizim.
Burimet e ndryshimeve jane te shumta, por me qellim te shqyrtimit me te thjeshte ne do t’i
ndajme ne dy grupe:
a) ato qe jane krijuar ne kuader te organizates dhe
b) ato qe jane te kushtezuara nga forcat e jashtme – jashte organizates (nga mjedisi ekonomik,
shoqeror e politik).
Meqe organizata eshte sistem i hapur (ashtu sic eshte definuar ne shqyrtimet paraprake),
atehere ne te ndikojne elementet e mjedisit dhe anasjelltas. Nje gje e tille realizohet ashtu qe
nderrimet brenda mund te jene te kushtezuar nga faktoret e jashtem, ndersa nderrimet e
brendshme mund te ndikojne ne nderrimin e faktoreve te jashtem.

14.1.1. Burimet e brendshme te ndryshimeve

Burimi kryesor i ndryshimeve te brendshme rrjedh nga procesi i shtimit (zhvillimit) te

organizates.
Procesi i zgjerimit te prodhimtarise – sherbimeve, zgjerimit te tregjeve disponibile, si dhe
hapat e tjere te mundshem qe dalin si rezultat i shtimit te organizates jane padyshim elemente
perberese te ndryshimeve apo nderrimeve ne organizim. Cfaredo vendimi i marre per zgjerim
apo ngushtim te veprimtarise, perkatesisht levizjes afariste organizative, eshte burim elementar
per ndryshime te organizimit – organizates. Edhe nderrimet e kushtezuara qe behen, qofte ne
percaktimin e qellimeve, planeve, politikes, qasjeve, buxhetit dhe mjeteve te tjera perkatese jane
burime te brendshme per ndryshime. Struktura e organizates mund te nderroje ne te gjitha rastet
e rindarjes se puneve, krijimit te njesive te reja organizative, krijimit te niveleve te reja
hierarkike udheheqese (per shkak te zgjerimit te manaxhmentit), punesimit te ri, shfrytezimit
plotesues te specialisteve dhe eksperteve, si dhe nderrimet e tjera ne raportet e autoritetit dhe
aktivitetit te organizates.
Ngjashem me shtimin apo me zgjerimin e organizates, edhe ngushtimi apo zvogelimi i
aktiviteteve dhe funksioneve organizative – afariste paraqet shkaktarin potencial te nderrimeve.

14.1.2. Burimet e jashtme te ndryshimeve

Burimet e jashtme si baze elementare te ndryshimeve jane shume. Karakteristike e tyre eshte
se keto me veshtiresi mund te kontrollohen, andaj edhe veprimi i tyre ndonjehere ka edhe pasoja
fatale per organizaten.
Ne kete grup te burimeve hyjne kryesisht te gjitha ndryshimet qe vijne nga rrethi (ekonomik,
shoqeror dhe politik). Mjedisi i tille mjaft i nderlikuar eshte veshtire te kontrollohet, andaj edhe
pasojat ne ndryshime organizative jane mjaft te ashpra.
 Dimensioni ekonomik i mjedisit paraqet forcat dhe elementet qe vijne qofte nga konkurrenca
qofte nga ambienti tekniko – teknologjik.
Konkurrenca si rregullative jetesore eshte nje segment te rendesishem ne te cilin
inkorporohen edhe shume elemente te tjera te natyres ekonomiko – sociale. Ndikimet qe vijne
nga ambienti tekniko – teknologjik si faktore te mundesise potenciale apo te kufizimeve
paraqesin baze te forte te shkaktarit per nderrime organizative.
Nderrimet qe vijne nga vlerat shoqerore po ashtu ndikojne ne organizim dhe ne pune te
pergjithshme te manaxhereve. (Per kete do te flasim me hollesisht ne pjesen qe ka te beje me
zhvillimin e manaxhmentit).
Nderrimet nga sfera politike si dimension i rendesishem shoqeror po ashtu ndikojne ne punen
e manaxhereve dhe ne nderrimet e pergjithshme organizative. Rrethi politik ne te shumten e
rasteve paraqet bazen formale qofte te mundesive potenciale qofte te kufizimeve te mundshme
per nderrime dhe ndryshime ne organizim. Per kete, perkatesisht per ndikimin e faktorit politik si
faktor i mjedisit mund te sherbeje me se miri shembujt e zhvillimit organizativ ne dimensione te
ndryshme politike, duke filluar qofte nga ekonomia e Perendimit qofte ajo e Lindjes. Nje gje e
tille nga makrosistemi eshte reflektuar si faktor per ndryshime organizative ne mezo apo
mikrosisteme.

14.2. Rezistenca ndaj ndryshimeve

Kuptimi qe rrjedh nga nje mendim i vjeter se, “ndaj cdo ndryshimi ka rezistence” , mund te na
sherbeje si baze elementare per shqyrtimin e rezistences ndaj ndryshimeve.
Mendimi se ndaj cdo ndryshimi ka rezistence eshte i paqendrueshem, sepse ka mjaft njerez –
subjekte qe kerkojne dhe i afirmojne ndryshimet. Mirepo, edhe mendimi i kundert nga ky, po
ashtu nuk vlen si mendim as logjik e as filozofik, sepse ka mjaft njerez dhe subjekte te cilat i
kundershtojne ndryshimet. Celesi per kuptimin parimor te qendrueshmerise apo rezistences ndaj
ndryshimeve te mundshme ne te shumten e rasteve gjendet ne sferat e tjera te dimensioneve te
mendimit dhe te kuptimit logjik.
Subjekti afarist – organizata per te jetuar dhe vepruar (zhvilluar) patjeter duhet te kete nje
shkalle relativisht te larte te stabilitetit, ashtu qe te kete aftesi per te vepruar ne menyre efikase
ndaj nderrimeve qe vijne qofte nga brenda qofte nga paaftesia e mbajtjes se gjendjes stabile
sigurisht se do te sillte kaos apo desorganizim nen ndikimin e faktoreve qe shpiejne te ato
gjendje (entropia).
Duke u mbeshtetur ne qasjen relative te rezistences qe behet ndaj ndryshimeve (qofte ne
kuptimin e perkrahjes dhe dhe afrimit qofte te zbrapjes – kundershtimit apo edhe njeres edhe
tjetres) do te shqyrtojme kater grupe te arsyeve per rezistence ndaj ndryshimeve.
1) Tradita – “gjithehere keshtu kemi bere” paraqet ate shprehjen elementare qe vjen si pasoje
e frikes apo rezerves ndaj ndryshimeve.
2) Frika – “si mund te ndikoje ndryshimi ne mua” – paraqet esencen e raporteve psikologjike
njerezore qe mund te krijoje individi apo grupi ndaj ndryshimeve.
3) Kapitali – “mjaft kemi investuar ne kete pse ta nderrojme” – paraqet shprehjen permes te
ciles mund te kuptohet rezistenca potenciale ndaj ndryshimeve.
4) Interesat personale – “me mire te mos e prishim punen” eshte shprehje qe ka te beje me
ruajtjen e interesit te fshehte personal, qe njekohesisht mund te lauje rolin e rezistences ndaj
ndryshimeve.
 Nga kjo qe u tha mund te nxjerrim si perfundim se ekzistojne format dhe menyrat e
rezistences ndaj ndryshimeve, por te gjitha keto duke shqyrtuar dhe hulumtuar duke u mbeshtetur
ne qasjen relative nga pika me e ulet e rezistences gjer te ajo me e larte – rezistenca e plote.
Detyre e subjekteve qeverisese – udheheqese, manaxhereve eshte realizimi i mundesise per
udheheqjen me ndryshime.
14.3. Udheheqja me ndryshime

Ekzistojne dy menyra te udheheqjes me ndryshime:

a) intuitive dhe
b) vetedijshme (racionale).
Metoda e pare eshte mjaft e shpeshte ne praktiken e udheheqjes me ndryshime. Kryesisht
bazohet ne parimin intuitiv “cka te dale le te dale” kur te paraqitet nevoja per ndryshime. Vete
esenca e kesaj metode ngerthen me vete mjaft dobesi dhe kufizime, andaj paraqitet nevoja e
mendimit dhe udheheqjes se vetedijshme.
Sipas metodes se vetedijshme apo racionale, udheheqja me ndryshime behet sipas orientimit
ne qellime. Duke pare nga praktika e gjertanishme shume gabime dhe pervoja te hidhura nga
pamundesia e reagimit adekuat dhe me kohe ndaj ndryshimeve, krijohet bindja per analize dhe
vrojtim te problemeve ne menyre racionale dhe ate duke u shqyrtuar faktoret dhe elementet e
rendesishme qe kane ndikim relevant ne ndryshime. Njekohesisht edhe rritja e shkalles se
dinamikes se ndryshimeve parashtron nevojen per krijimin e konceptit racional te metodave te
udheheqjes me ndryshime.
Per te udhehequr ndryshimet ne menyre te vetedijshme dhe racionale, padyshim kerkohet
njohja e tri aspekteve themelore te udheheqjes se ndryshimeve:
a) mekanizmat per njohjen (hetimin) e ndryshimeve
b) strategjite dhe
c) metodat.

14.3.1. Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve

Mekanizmat per zbulimin apo njohjen e ndryshimeve paraqesin lidhjet dhe mjetet e tjera te
nevojshme, te cilat ia bejne te mundshme drejtorise njohjen apo hetimin e ndryshimeve te
mundshme qe vijna qofte nga brenda apo jashte. Ne kuptimin e qasjes sistemore keto paraqesin
qarkun e lidhjeve prapavajtese kthyese (feedback line) te brendshme te sistemit dhe ato te
jashtme.
Sistemi i hapur krijon kushte elementare per ndikime (te brendshme dhe te jashtme), por
njekohesisht krijon edhe mekanizmat perkates per udhehqjen apo njohjen e ndryshimeve.
Udheheqja me ndryshime qe vijna nga jashte si nderrime te kushteve ekonomike, nderrime te
vlerave shoqerore apo te situatave politike, mund te realizohet me ndihme e mekanizmave
informativ ne lidhje prapavajtese. Po ashtu edhe udheheqja me ndryshime qe vijne nga brenda,
qofte si rezultat i shtimit te organizates apo ngushtimit, nderrimit te struktures se veprimtarise
apo niveleve hierarkike mund te realizohet padyshim vetem me zhvillimin e mekanizmave
perkates qe e zbulojne me kohe ndryshimin. Kjo eshte detyre e te gjithe menaxhereve per zbulim
(hetim) qe realizohet ne kuader te puneve ne fushen e kontrollit. Krahasimi i rezultateve te
periudhave te ndryshme, standardet, realizimi i planeve e te ngjashme jane elementet themelore
te mekanizmave perkates te udheheqjes se ndryshimeve.
 Zhvillimit te mekanizmave per udheheqjen e ndryshimeve i kntribuon shume edhe zhvillimi i
funksioneve – sherbimeve plotesuese apo te vecanta ne nivel te organizates (p.sh. sherbimi
financiar, kontrolli etj.), apo jashte saj duke shfrytezuar rezultatet apo te dhenat nga ndonje
subjekt i specializuar (p.sh. per ndryshime qe vijna nga jashte).
Thene shkurt, ne qofte se subjekti organizativ (afarist) deshiron te funksionoje si sistem i
hapur duhet te siguroje mekanizmat perkates per zbulimin dhe njohjen e ndryshimeve.

14.3.2. Strategjite

Momenti i njohjes se ndryshimit te mundshem (potencial) paraqet kohen apo periudhen

vendimtare kur duhet bere angazhimet e nevojshme per udheheqjen e ndryshimit. Disa
ndryshime kane karakter te ngushte veprimi, ndersa disa mund te kene karakter te gjere veprimi.
Kerkese e pergjithshme ne fushen e udheheqjes me ndryshime eshte definimi i qarte i
ndryshimit.
Strategjite apo qasjet e ndryshimeve ndahen ne tri kategori themelore. E para, ndryshimet qe
i inicon manaxhmenti realizohen neper nivelet hierarkike te organizates, zakonisht nga niveli me
i larte. Kjo qasje ka te beje me aspektin e njohjes se kerkeses per ndryshime nga ana e
manaxhmentit, ashtu qe ndermerr masat e nevojshme per te bere ndryshime qofte ne politiken, ne
metodat qofte ne praktiken afariste – organizative. Ketu mund te hyjne: pranimi i kuadrit te ri,
marrja e paisjes se re, zhvillimi i produktit te ri, i standardeve te reja etj. Keto ndryshime i inicon
zakonisht niveli me i larte manaxherik, i cili pas koordinimit apo konsultimit me nivelet te tjera i
hyn realizimit te ndryshimeve. E dyta, strategjia duke shfrytezuar konsultat nga jashte.
Manaxhmenti mund te zbuloje kerkesat apo nevojen per ndryshime, por shpesh kete me se miri
mund ta bejne konsultantet e jashtem qofte si kuader i specializuar, miq afarist apo si
bashkepunetore, te cilet ne momente te caktuara jane azhur me kohen dhe me ndryshimet. E
treta, paraqet strategjine qe realizohet me punen e perbashket apo qasjen e perbashket,njohjes
apo realizimit te ndryshimeve. Kjo strategji perfshine diskutimet aipas ekipeve dhe individeve te
jashtem dhe te brendshem duke u mbeshtetur ne konceptin e pranimit te ndryshimeve, qe do te
thote njerezit me lehte i pranojne ndryshimet ne qofte se kane mundesi te ndikojne ne procesin e
tyre.

14.3.3. Metodat

Hapi i fundit ne procesin e udheheqjes se ndryshimeve padyshim qe eshte zbatimi i metodave

perkatese te cilat mund te shfrytezohen ashtu qe te behet me lehtesi realizimi i ndryshimeve.
Praktika e gjertanishme njeh dy metoda kryesore per realizimin e ndryshimeve:
1) Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes dhe
2) Zhvillimi organizativ

Ushtrimet per zhvillimin e vetekritikes ndryshe quhen edhe metoda te ushtrimit laboratorik
te cilat bazohen ne zhvillimin personal te individit, si dhe ne interaksionet me te tjeret ne situata
te mesimit grupor. Qellimi i ketyre ushtrimeve eshte qe njeriut t’i ndihmohet te zhvillohet si
potencial i vetedijshem individual dhe ne raport me te tjeret te njihet si subjekt. Ushtrimet mund
te zhvillohen jashte vendeve te punes, ne grupe, qe per individin nuk do te thote qe te njihet me
anetare te tjere te grupit. Pas nje pune, perkatesisht pas kembimit reciprok te pervojave me
anetare te tjere nen mbikqyrjen e ndonje instruktori me pervoje do te zhvillohen aftesite
individuale, si dhe mundesite e tjera per njohjen e vetvetes dhe te tjereve. Pervojat e fituara do te
japin rezultate ne vendin e punes per te realizuar edhe aktivitete te nderlikuara ne menyre te
vetedijshme, perkatesisht per te realizuar ndryshimet qe vijne qofte nga brendia e sistemit qofte
nga mjedisi.
Zhvillimi organizativ si metode e realizimit efikas te ndryshimeve nuk bazohet ne zhvillimin
dhe ushtrimin e individit, por perfshine grupe me te medha apo realizimin e ndryshimeve atje ku
dy grupe gjenden ne kundershtim. Eshte i nevojshem konsultanti per ndryshime, zakonisht
specialiste te ndryshem jashte organizates, te cilet jane eksperte per ceshtje te tilla te
manaxhmentit, qe kane te bejne me sjelljet e njerezve.
Konsultantet per ndryshime zakonisht punojne ne grupe ashtu qe japin sqarime, definime apo
bejne ushtrime me anetare te grupeve, ne menyre qe ata sa me lehte te pranojne realizimin e
ndryshimeve.
Metoda e zhvillimit organizativ zbatohet ne situata kur ka konflikte midis ekipeve apo
grupeve per ceshtje te rendesishme, qe vijne si pasoje e ndryshimeve, p.sh. nga nderrimet e
qellimeve te organizates, riorganizimi, ngushtimi – zgjerimi i prodhimit etj.
Metoda e ushtrimit vetekritik dhe ajo e zhvillimit organizativ mund te perdoren gjer ne nje
kufi te caktuar, qe dmth. ekziston kufiri i ndryshimeve te mundshme te cilat mund t’i pranoje
organizata. Mbi kete kufi nuk mund te jape rezultat ndonje metode, teknike apo strategji te
mundshme. Nga kjo mund te dale konkludimi se udheheqja efikase e ndryshimeve duhet te
siguroje menyra permes te cilave mund te parashikoje apo te ndjeje zhvillimin e ardhshem te
aktiviteteve dhe te siguroje strategjine per kapercim te rezistences ndaj ndryshimeve.

15. Organizimi si ambient i manaxhmentit

Organizimi, perkatesisht format e ndryshme organizative jane rezultat i nevojave njerezore.

Per te funksionuar atyre padyshim u nevojitet edhe manaxhmenti. Ne kete pjese do te shqyrtohet
rendesia e organizimit, pa marre parasysh formen, si mjedis i manaxhmentit.
Ekziston nje qark mjaft i forte i lidhmerise se faktorit njeri me organizimin dhe me
manaxhmentin. Andaj me plot kuptimin e fjales mund te themi se manaxhmentit i jane te
domosdoshme aktivitetet per te gjitha krijesat organizative, te cileve u mundeson funksionimin
organizativ pasi qe ai tek e fundit edhe eshte i orientuar ne plotesimin e nevojave te njerezve
(shih fig. 3.17).
 Njerezit gjithmone jane ballafaquar me problemin e plotesimit te nevojave te llojllojshme me
resurse te pamjaftueshme. Nevojat elementare njerezore jane te natyres ekonomike – materiale,
ato qe jane te nevojshme per ekzistence fizike (ushqimi, pijet, banesa etj.). Me zhvillimin
kulturor, keto nevoja ekonomike behen gjithnje e me te nderlikuara. Pas plotesimit te tyre me
qellim te ruajtjes se ekzistences jane te nevojshme te plotesohen edhe disa nevoja shoqerore
(nevoja per shoqeri, bashkim, perkatesi), te cilat gjejne shprehje ne shume forma organizative
nga familja e gjer te ndermarrjet afariste ekonomike.
Gjate historise se zhvillimit njerezit e kane kuptuar se ne kuader te ndonje orrganizimi afarist,
duke punuar se bashku eshte e mundur te shtojne aftesite e veta, ashtu qe ne ate menyre me lehte
dhe me mire mund t’i plotesojne nevojat. Ekzistojne disa karakteristika te perbashketa per te
gjitha organizimet (forma organizative), te cilat tentojne per t’u zhvilluar apo per te ekzistuar.
Se pari, duhet te ekzistojne qellimet, qe tenton t’i realizoje,se dyti arsyeja per ekzistim,
perkatesisht kerkesa e perbashket e cila duhet te jete e pranueshme per njerezit ashtu qe te
bashkohen – organizohen. Se treti, anetaret e organizates kane nevoje per dic me me te cilen ata
do te punojne, veprojne apo afarojne (resurset apo mjetet per realizimin e qellimeve – njerezit
dhe pajisjet).
Se katerti, eshte e nevojshme struktura e atille organizative qe ben te mundshme lidhmerine e
aktiviteteve ne rrugen e realizimit te qellimeve te perbashketa. Se fundi, per te arritur rezultate-
efekte eshte i nevojshem ekzistimi i dikujt (qofte si subjekt apo aktivitet procesor), i cili ben te
mundshem orientimin e individit – grupit dhe faktoreve te tjere ne menyre te vetedijshme kah
realizimi i qellimit – qellimeve te caktuara.
Manaxhmenti si aktivitet qeverises e arsyeton ekzistimin e vete atehere kur deshirat e
njerezve i qet ne pah si rruge te ndricuara te realizimit te kerkesave qe dalin nga organizimi,
forma organizative. Manaxhmenti paraqitet ateher kur njerezit deshirojne te bashkeveprojne per
realizimin e qellimeve te percaktuara.
Duke u mbeshtetur ne faktin se organizimi ekziston per arsye te plotesimit te nevojave te
njerezve, mbi organizimin – format dhe modelet organizative mund te flitet vetem si sisteme
prodhuese operacionale, qe do te thote se cdo forme e organizimit – sistem kryen disa aktivitete
te cilat realizojne vlera qofte per individin qofte per grupin (shih fig. 3.18).

16. Resurset

Organizata si sistem prodhues – operacional e humb kuptimin ne qofte se ne te nuk eshte i

inkorporuar edhe faktori – resurset. Resurset do te transformohen ne prodhim apo sherbim te
deshiruar. Keto paraqesin inpute te organizimit (ndermarrjes si forme organizative), te cilat mund
te jene si resurse monetare, resurse me dedikim te fiksuar (resurset fikse), resurset per shfrytezim
afatshkurtet (resurset variabile) dhe resurset njerezore.

17. Organizata dhe mjedisi (rrethina)

Kuptimi i mjedisit si koncept eshte mjaft i gjere, por ne do ta definojme si mjedis, institucion
apo fuqi te natyres shoqerore, ekonomike, teknologjike de politike, e cila ndodhet jashte
kontrollit te drejteperdrejte te manaxmentit.
Gjate tere historise se zhvillimit manaxhmenti eshte munduar ne nje forme apo tjeter te
ndikoje ne mjedisin e tij, por pa ndonje sukses te rendesishem. Nje gje e tille me se miri, mund te
shpjegohet me shembuj konkrete; udheheqesit e ndryshem te kompanive amerikane mund te
provojne te ndikojne ne politiken amerikane fiskale, te , te ndryshojne sistemin e tatimeve apo ne
ndonje hap tjeter te vendimeve te Qeverise, por kot, cdo gje varet nga vendimet politike. Po
ashtu, ndonje kompani mund te investoje ne hulumtim dhe zhvillim, megjithate sistemi i
perparimit tekniko teknologjik boteror mbetet jashte kontrollit te manaxhmentit.
Keta dhe me shume shembuj te tjere na mesojne per rolin e subjektit te organizates si faktor
ndikues dhe relativisht pak i ndikueshem. Thene shkurt, organizata si sistem prodhues –
operacional vepron ne mjedis te caktuar por njekohesisht edhe mjedisi ndikon apo vepron ne te
(shih fig. 3.19).
 Aktiviteti i manaxhmentit padyshim duhet te kuptohet si pjese e mjedisit (rrethines).
Per nga aspektet e vrojtimit mjedisi – rrethina mund te jete e ndryshme:

- mjedisi teknologjik
- mjedisi ekonomik
- mjedisi nderkombetar
- mjedisi shoqeror
- mjedisi politik

17.1. Mjedisi teknologjik

Me teknologjine (si mjedis) nenkuptojme podiumin zhvillues ne te cilen gjenden njohurite

tona mbi krijimin dhe shfrytezimin e mjeteve dhe pajisjeve, si njohuri te kumuluara nen faktorin
kohe dhe hapesire.
Teknologjia e kuptuar si mjedis i organizates ka ndikim te konsiderueshem ne procesin e
vendosjes manaxherike. Kete mund ta justifikojme me mjaft shembuj praktike te ndikimit te
teknologjise ne nderrimin e metodave prodhuese dhe metodave te tjera ne procesin e teresishem
te afarizmit.

17.2. Mjedisi ekonomik

Aspekti ekonomik i mjedisit eshte faktor i rendesishem per organizaten dhe per
manaxhmentin, i cili mund te kuptohet me se miri ne qofte se vrojtohet edhe si rrezik edhe si
pershtatshmeri.
Perparesite dhe rreziqet qe vijne nga mjedisi ekonomik,padyshim duke kuptuar si pjese te
lojes ne te cilen organizata here i shfrytezon epersite (si mundesi te deshmuar qe jane
karakteristike me e shpeshte per ndermarrjet solvente), por edhe rreziqet e mundshme qe vijne
kryesisht nga konkurrenca, cmimet, raportet, oferte- kerkese,etj. (si mundesi per rrezik qe jane
karakteristike e shpeshte e subjekteve ekonomike josolvente).

17.3. Mjedisi nderkombetar

Veprimi i mjedisit nderkombetar eshte faktor i rendesishem sidomos kur eshte fjala per
kompanite dhe format e tjera organizative multinacionale. Ne grupin e elementeve te mjedisit
nderkombetar hyjne faktoret e natyres ekonomike, politiko – shoqerore dhe sociale
nderkombetare, nderrimi i qeverive shteterore, kursi i valutave – devizor, stabiliteti ekonomiko –
politik nderkombetar, tregu me te gjitha karakteristikat imamente (oferta,kerkesa, cmimet) etj.
Aspekti nderkombetar i mjedisit eshte po ashtu faktor, i cili mund te ndikoje ne organizata
dhe ne manaxhment. Mjedisi nderkombetar mund te ndikoje edhe atehere kur ai nuk eshte bartes
i prodhimit apo sherbimeve per tregun nderkombetar dhe ngjashem. Me kete nenkuptojme se
mjedisi nderkombetar vepron ne subjekte, por njekohesisht edhe subjektet ndikojne, veprojne
dhe e formojne strukturen e caktuar te mjedisit nderkombetar (per subjekte te tjera jashte ketij
mjedisi).
Ekzistojne keto segmente te rendesishem ne kuadrin e mjedisit nderkombetar:
- tregu
- resurset
- teknologjia
- klima politike dhe
- vlerat kulturore.
Hulumtimet e tregjeve jane kerkesa elementare e vendeve qofte te zhvilluara qofte atyre ne
zhvillim. Kjo eshte nevoje per te permiresuar standardin jetesor nepermjet shtimit te punesismit
dhe kontrollit te politikes monetare. Tregtia e jashtme eshte menyre per te kembyer resurset te
cilat paraqesin teprice (export) per resurse qe mungojne (import) per vendin e caktuar. Nese nje
vend ka bilanc pozitiv te pagesave (exporti tejkalon importin), ai eshte i suksesshem ne
zhvillimin e marredhenieve tregtare ku siguron edhe numer adekuat te tregjeve per export, si dhe
rrjedhe efikase te resurseve teknologjike dhe resurseve manaxherike.
Konkurrenca per resurse dhe teknologji pasqyron aftesine potenciale per te dale ne shesh para
kerkeses. Zhvillimi industrial, niveli i arsimimit dhe i dijes si dhe resurset e tjera materiale dhe te
kuadrove jane baze e forte e mjedisit nderkombetar.
Presionet e ndryshme politike dhe sociale ne vendet ne zhvillim dhe ato te zhvilluara jane
pjese e rendesishme per marrjen dhe aprovimin e vendimeve nacionale ekonomike. Perparesite e
caktuara kombetare – me interes shteteror shpeshhere i definojne edhe mundesite e zhvillimit te
manaxhmentit.
Baza kulturore e shoqerise siguron vlerat dhe normat te cilat vendosin mbi funksionin e
sistemit ekonomik dhe politik te vendit. P.sh. ndikimi i ligjeve te sheriatit (islamike) si kufizime
ne fushen e kapitalit – kamatave (transaksionet kreditore). Apo ndikimi i vlerave tradicionale
kulturore te sheteve aziatike si kategori pozitive ne zhvillimin e kultit te punes.

17.4. Mjedisi shoqeror dhe politik

Aspekti shoqeror dhe politik i mjedisit te organizates dhe ndikimi i tij ne manaxhment eshte
element i rendesishem i krijimit te pasqyres se sistemit te teresishem prodhues organizativ.
Ndikimet shoqerore ne organizate verehen ne qendrimet, normat, vlerat dhe pervojat qe
mbreterojne ne shoqeri te caktuar. Meqe shoqeria eshte teresi logjike – gjenerike e individeve
dhe e grupeve, ndikimet shoqerore jane te llojeve te ndryshme jouniforme dhe jonjekaheshe dhe
jo te nje kohe te njejte.
Qendrimet dhe normat shoqerore mund te gjenden jashte kontrollit te manaxhmentit, por,
megjithate bejne ndikim ne percaktimin e qellimeve, strategjise dhe procesit te vendosjes se
manaxhmentit.
Institucionet politike dhe format e tjera pasuese nga kjo fushe paraqesin po ashtu aspekt te
vecante te mjedisit organizativ dhe manaxherik. Ne realitet ky mjedis paraqet rrjetin e gjere te
spektrit normativo – shteteror dhe politik te nje mjedisi shumedimensional, i cili ndikon ne
aksionet dhe veprimet e nje prganizate gjate aktivitetit te saj.
 Duke perfunduar mund te theksojme se organizata ka ambient mjaft te nderlikuar, si nga
aspekti dimensional – shumedimensional ashtu edhe nga ai kohor dinamik. Ne kuptimin e
pergjithshem sistemi dhe mjedisi perbejne teresine e organizimit dhe manaxhmentit te integruara
si proces, strukture dhe sjellje.

18. Vetite e organizates

Sjellja e pershtatshme. Funksionimi i organizates eshte i percaktuar me venien e qellimeve,

perkatesisht organizatat ekzistojne me qellim qe te realizojne ndonje qellim.
Aktivitetet dhe manaxhmenti ne organizate duhet medoemos te jene te lidhura ne menyre te
drejteperdrejte me qellimet e organizates. Kjo njeheresh paraqet edhe vetine e sjelljes se
pershtatshme.
Ciltersia – hapja ndaj rrethit. Qellimet e organizatave u jane te nenshtruara ndikimeve qe
vijne nga rrethi. Spektri i ndikimeve qe paraqesin dhe aspektet e rrethit jane: ekonomike,
politike, shoqerore dhe te ngjashme.
Funksionimi i organizates vleresohet me shkallen e efekteve te arrituar ne plotesimin e
nevojave te rrethit ne kuptimin prodhues, sherbyes apo informativ.
Transformimi i resurseve. Ekzistimi i organizates eshte i lidhur me procesin e tranformimit te
resurseve ne produkte dhe sherbime me karakter ekonomik dhe shoqeror. Procesi i transformimit
ne organizate nenkupton aktivitetet mendore dhe fizike qe kryhen ne kuadrin e proceseve dhe
funksioneve te ndryshme te orientuara kah krijimi, shperndarja apo vendosja e resurseve si pjese
perberese e procesit te manaxhmentit.
 Struktura e lidhmerise. Duke marre parasysh se te gjitha organizatat jane te perbera prej
njesive funksionale dhe organizative, per shkak te ndarjes se punes gjate kryerjes se veprimtarise
dhe shfrytezimit te resurseve ekziston nevoja e harmonizimit dhe integrimit te aktiviteteve dhe
detyrave te punes me qellim te realizimit te suksesshem te qellimeve.
Pershtatshmeria dhe rregullimi. Organizata si sistem i hapur per te funksionuar duhet
medoemos te siguroje lidhjet prapavijese si informata kthyese mbi rrethin dhe proceset e veta te
brendshme transformuese. Kjo do te thote se marredheniet midis funksioneve te organizates dhe
marredheniet e organizates me rrethin duhet te perciellen, te kontrollohen dhe sipas nevojes te
riorientohen me qellim te realizimit te qellimit – qellimeve.
Sinergjia. Brenda organizates duhet te ekzistoje nje lidhmeri e tille e cila ben te mundshme qe
funksionimi i teresishem i organizates te jete me i larte (me cilesor) se sa numri i zakonshem i
funksioneve te vecanta.
Vetia e sinergjise i jep efekt dimensionit te lidhmerise ne sjelljet e njerezve dhe njohjes se
mundesive per funksionimin me te mire permes punes ekipore.

19. Struktura organizative dhe tipet e manaxhmentit

Organizimi i punes, perkatesisht struktura organizative e ndermarrjeve (formave

organizative), ne menyre permanente ndryshon (zhvillohet).
Esenca e ndryshimeve organizative qendron ne tendencat zhvillimore ne dy kahe:
a) diferencimi i vazhdueshem i roleve organizative dhe
b) integrimi i funksioneve te ndryshme.

Me qellim qe keto dy kahe kundershtuese te harmonizohen, perkatesisht qe te funksionoje

ndermarrja (si forme organizative) me sukses eshte e nevojshme te zgjidhen disa probleme:
1) Deri ne cfare mase duhet lejuar specializimi i roleve te ndryshme te te punesuareve?
2) Deri ne cfare shkalle duhet standardizuar sjelljet e individit dhe grupit ne procesin e
kryerjes se funksioneve te ndryshme punonjese?
3) Sa nivele autoritetesh duhet vendosur?
4) Ne cfare mase duhet centralizuar – decentralizuar procesi i vendosjes?

Per t’iu pergjigjur ketyre pyetjeve eshte mjaft e veshtire, por nje gje eshte e sigurt – ekziston
numer i madh mundesish per kombinime optimale.
Specializimi i roleve zakonisht kryhet duke bere grupizimin e detyrave qe jane te lidhura per
nje funksion ne ndermarrje. P.sh. te gjitha aktivitetet prodhuese grupizohen ne funksionin
prodhues, apo te gjitha aktivitetet financiare – ne funksion financiar. Metoda e tille e grupizimit
te detyrave – aktiviteteve quhet specializimi funksional, me te cilen krijohet struktura
funksionale organizative.
Standardizimi i sjelljeve nuk duhet te jete shume i ashper – rigid. Ai eshte i nevojshem vetem
gjer ne ate mase qe i percakton kufijte e sjelljes se individit apo grupit.
Nivelet e autoriteteve duhet te jene te varura nga veprimtaria – fusha e veprimit te
ndermarrjes.
Shkalla e centralizimit – decentralizimit te vendosjes po ashtu varet nga lloji i veprimtarise,
aktivitetit dhe madhesise se ndermarrjes.
 Perparesite e decentralizimit shihen si vijon:

- i mundeson “top” manaxhmentit qe te merret me ceshtje kryesore, strategjike te ndermarrjes,

ndersa per problemet e vogla (per nga rendesia) i delegon ne forma me te uleta te niveleve te
vendosjes;
- shpejton aprovimin e vendimeve taktike, perkatesisht u jep mundesi niveleve me te uleta te
manaxhmentit qe te vendosin pa konsultime me “top” manaxhmentin;
- afteson nivelet e ndryshme te manaxhmentit qe te vendosin ne menyre te pavarur;
- shton motivimin per pune te manaxhereve te rinj.

Dobesite e decentralizimit mund te jene:

- kerkohet kontroll plotesues me qellim te ikjes nga gabimet e niveleve te manaxhmentit

operativ;
- kerkohet koordinim plotesues i strukturave te larta manaxherike, ashtu qe te mundesohet
harmonizimi i interesave parciale me ato te pergjithshme te ndermarrjes;
- kerkohet numer plotesues i manaxhereve te afte, ashtu qe te mundesohet marrja ne
pergjegjesi nga shume nivele vendosese.

19.1. Struktura organizative funksionale

Struktura funksionale organizative karakterizohet me specializimin e roleve te te punesuareve

ne ndermarrje. Ajo ben ndarjen e detyres se teresishme te ndermarrjes ne disa grupe sipas parimit
te qellimeve te subordinuara.
Struktura tipike funksionale organizative e ndermarrjes eshte kur behet ndarja e detyres se
teresishme te ndermarrjes ne kater grupe (funksionale): prodhuese, te marketingut, financiare dhe
te kuadrove.
Struktura funksionale organizative i karakterizon kryesisht ndermarrjet prodhuese. Perparesite
e kesaj strukture organizative qendrojne kryesisht ne faktin se njerezit organizohen ne ekipe
sipas kualifikimit dhe arsimimit, perkatesisht sipas puneve qe i kryejne ne ndermarrje, ashtu qe
ne kete menyre i koordinojne dhe i harmonizojne lehte punet dhe arrijne efekte me te mira ne
nivel te ndermarrjes.
Dobesite e struktures funksionale organizative shihen ne faktin se oficinat e vecanta (si njesi
organizative) kane synime permanente per ndarje si njesi te pavarura (shih fig. 3.20).
 Me qellim qe te kete sukses kjo strukture organizative dhe me qellim te ndaljes se procesit te
dezintegrimit te ndermarrjes, eshte e nevojshme te forcohet ndikimi i “top” manaxhmentit.

19.2. Struktura organizative divizionale

Struktura divizionale organizative eshte karakteristike e ndermarrjeve qe kane aktivitet te

nduardurashem (te diversifikuar) qe kane lidhje me shume segmente te tregut dhe me shume
qendra liferuese – destinuese. Strukture te tille organizative gjejme te kompanite multinacionale
apo nderrajonale qe ofrojne me shume zera te prodhimit apo sherbimeve. Shume shpesh,
ndermarrjet e vecanta afrojne ne menyre te pavarur ne vende te ndryshme prodhime, por ne
tregje paraqiten me asosh te kompanise “ame”, perkatesisht kompania “ame” kontrollon
standarded dhe paraqitet ne treg te te gjitha “bijave” permes divizioneve funksionale.
Karakteristike e kesaj strukture organizative eshte se mundeson decentralizimin gje qe arrihet
duke bartur zotesine e vendosjes nga qendra ne kompani rajonale (shih fig. 3.21).
19.3. Struktura organizative matricore

Struktura matricore organizative eshte rezultat i koordinimit te aprovimit te vendimeve ne

ndermarrjet e nderlikuara (kompanite), ne te cilat puna hulumtuese zhvillimore paraqet aktivitet
kryesor.
Ketu hyjne: institucionet shkencore, institucionet hulumtuese kosmike, avioindustria dhe disa
veprimtari te industrise ushtarake.
Karakteristike e struktures matricore organizative eshte shkalla e larte e decentralizimit.
Manaxheret funksionale kryejne aktivitete rreth mbajtjes se punes te ekipeve projektuese sic
jane: financimi, prodhimtaria (prototipet), furnizimi me lende te para, rekrutimi i kuadrit te
nevojshem etj. Manaxheret e ekipeve te projekteve nuk jane te subordinuara me manaxheret
funksionale meqe keta jane zakonisht njerez te shkences, eksperte e te ngjashem. Duke kuptuar
ne kete menyre kete strukture organizative mund te themi se manaxheret e ketyre ekipeve kane
me teper karakter koordinues sesa qeverises.
Karakteristike tjeter e struktures matricore organizative eshte edhe kombinimi vertikal i
linjave komunikuese dhe autoriteteve me linjat horizontale, e kjo njeheresh paraqet edhe
perparesine e kesaj strukture organizative, sepse ben kombinimin e stabilitetit dhe efikasitetit te
struktures hierarkike me fleksibilitetin dhe joformalitetin e struktures organike te ndermarrjes.
Si dbesi te struktures matricore organizative njohen mundesite e konflikteve lidhur me
vendosjen e resurseve njerezore midis ekipeve hulumtuese, si dhe mundesite qe rrjedhin nga
pavaresia (shih fig. 3.22).

Pa marre parasysh keto dobesi, struktura matricore organizative me se miri e zgjidh

kunderthenien midis funksioneve kah diferencimi, ne njeren ane, dhe nevojen e integrimit te
aktiviteteve komplekse te ndermarrjes, ne anen tjeter.

19.4. Struktura organizative piramidale

 Tipi piramidal paraqet tipin me autoritativ te manaxhmentit me subordim mjaft te ashper.
Funksionet urdherdhenese, informacionet dhe procesi i vendosjes levizin ne nje drejtim (nga
pika me e larte e piramides organizative). Procesi i levizjes se urdherave dhe informacioneve
fillon nga “top” manaxhmenti (drejtori i pergjithshem, kryetari i ngjajshem) neper linjen e pare te
manaxhmentit (anetaret e keshillit drejtues), pastaj neper linjen e mesme (funksionet ekzekutive),
gjer te shefi i administrates apo kryepunetori ne prodhim (shih fig. 3.23).

Tipi piramidal i manaxhmentit i ka perparesite dhe dobesite e veta organizative. Perparesi e

ketij tipi eshte thjeshtesimi dhe jo duplifikimi i linjave urdherdhenese, ashtu qe dihet ne menyre
te sakte se kush per cilat vendime mban pergjegjesi, ndersa funksionet qeverisese jane te vecuara
nga funksionet kryerese – ekzekutive.
Karakteristike e tipit piramidal perkatesisht struktures piramidale organizative eshte struktura
funksionale organizative perkatesisht sistemi i centrallizuar i vendosjes.

19.5. Struktura rrjetore organizative

Tipi rrjetor i manaxhmentit eshte i organizuar sipas parimit te ndertimit te rrjetes se tenisit.
Esenca e struktures rrjetore qendron ne shkallen e larte te decentralizimit te procesit te
vendosjes dhe delegimit te autorizimeve ne nivele me te uleta – anetare te keshillit drejtues dhe
nivele te tjera organizative.
Niveli me i larte i strukture organizative e humb rolin kryesor qeverises, ndersa fiton
funksione simbolike te perfaqesimit te ndermarrjes ne ate mjedis.
 Anetaret e “top” manaxhmentit (te keshillit punedrejtues) jane bartesit themelore te pushtetit
ne ndermarrje. Ata zotesine e vete mund ta bartin ne nivele me te uleta qeverisese, ndersa
informatat ne vend te qarkullimit ne nje drejtim nga lart – poshte levizin ne te gjitha drejtimet
(shih fig. 3.24)

Karakteristike e tipit rrjetor manaxherik eshte organizimi funksional qe synon kah

decentralizimi, perkatesisht kah struktura divizionale organizative.

19.6. Tipi i manaxhmentit “ Rrjeta e merimanges” (web)

Tipi i manaxhmentit qe i gjason rrjetes se marimanges paraqet tipin e ndertimit te barabarte

horizontal. Ky eshte nje tip i shperndarjes se faktoreve te rendesishem organizative ne nivele te
barabarta, do te thote mungon renditja hierarkike vertikale, e cila ishte karakteristike e dy tipeve
te meparme.
 Esenca e ketij tipi te manaxhmentit qendron ne decentralizimin e plote te manxhmentit dhe
hierarkia nuk e ka kuptimin e subordinimit te ashper. Qendra e rrjetes paraqet kulmin e
ndermarrjes ( piken me te larte) e cila ka rolin e koordinimit te funksioneve. Sikurse funksionet e
tjera manaxherike edhe kjo gjendet ne nivel te njejte horizontal (te hierarkise). Qarkullimi i
informatave dhe te dhenave te tjera eshte i lire ne te gjitha drejtimet dhe kahet ndersa vendimet
aprovohen ne menyre te perbashket.
Karakteristike e ketij tipi te manaxhmentit eshte shkalla e larte e shprehjes egalitore. Ky tip i
manaxhmentit eshte shkalla e larte e shprehjes egalitore. Ky tip i manaxhmentit mund te zbatohet
ne format organizative dhe matricore. Sipas karakterit qe ka i afrohet struktures matricore e
organizative (shih fig. 3.25).

19.7. Tipi i shperndare i manaxhmentit (cluster)

Tipi i shperndare (i copetuar, i shkaperderdhur) paraqet tipin plotesisht te decentralizuar te

manaxhmentit.
 Qarkullimi i informatave behet ne te gjitha drejtimet dhe kahet e mundshme. Nivelet
hierarkike jane te barabarta horizontale. Zotesia eshte e shperndare ne te gjitha nivelet e
manaxhmentit, ndersa procesi i vendosjes eshte i formes konstruktive me pergjegjesi te
perbashket (shih fig. 3.26).

Karakteristike per tipin “cluster” te manaxhmentit eshte shkalla e larte e fleksibilitetit dhe e
adaptimit. Mund te zbatohet me sukses ne ndermarrje (format organizative) te vogla dhe te
mesme, qe kane rrethine turbulente – te ndryshueshme.
Tipi “cluster” i manaxhmentit i pergjigjet struktures matricore organizative dhe kerkon njerez
kreativ me kualifikime te ndryshme multidisiplinore.
4. UDHEHEQJA SI FUNKSION I MENAXHMENTIT

1. Udheheqja si funksion I manaxhmentit

Udheheqja si funksion i manaxhmentit perfshine fushen e punes me njerezit te cilen
manaxheri e kryen si udheheqes ashtu qe te realizohen qellimet e organizates si subjekt.
Meqe te gjitha funksionet e manaxhmentit kane te bejne me njerezit, udheheqja perfshin anen
njerezore te organizates nga aspekti i kuptimit te sjelljeve, komunikimit, motivimit dhe
udheheqjes ne kuptimin e ngushte te fjales.

2. Individi si njesi themelore organizative

Individi paraqet njesine themelore te cdo ambicjeje (ndermarrjeje) te organizuar. Individet e

ndertojne organizaten, e perfaqesojne ate dhe e ndryshojne. Permes formave te organizuara
individet i realizojne nevojat e veta, duke investuar mundin apo punen dhe duke u shperblyer.
Kjo tregon per lidhjet kauzale midis individit dhe organizates. Edhe individi edhe organizata i
sherbejne njeri – tjetrit. Kete me se miri mund ta analizojme duke shqyrtuar perceptimin,
zhvillimin e personalitetit dhe rolin e parasupozimeve.
Perceptimi perfshin procesin e seleksioniit dhe organizimit te ndjenjave ne nje teresi, entitet
te vecante apo pervoje.
Sic shihet, perceptimi perfshine dy kategori themelore: a) seleksionimin, dhe b) organizimin.
Me seleksionim individi ne njefare forme kundershton te pranoje disa ndijime sepse nuk eshte
ne gjendje t’i marre te gjitha pernjehere. Duke marre parasysh faktin e ofrimit dhe sjelljes te
shume kategorive te individi sic jane: zerat, ererat, shijet, dukjet, prekjet etj. Perkatesisht inputet
sensoriale dhe ne baze te te cilave ai krijon ide te veta mbi tablon e pergjithshme te mjedisit,
shihet edhe domosdoshmeria e mospranimit te te gjitha ketyre inputeve pernjehere.
Perceptimi selektiv nenkupton pranimin apo mospranimin e dickajes per arsye se deshirojme
te besojme apo e pranojme ate per shkak se i ploteson nevojat tona (shih fig. 5.1).
 Organizimi i pervojave apo stimulimi i ndijimeve po ashtu ndikon ne sjelljet e individit,
perkatesisht me rastin e perceptimit behet mobilizimi i tyre ashtu qe pjeset te perbejne teresine.
Kjo me se miri mund te shpjegohet me shembullin e gotes dhe binjakeve. Cka mund te shihet,
gota apo binjaket? Te dyjat pernjehere nuk shihen, por varesisht se si deshirojme t’i shohim,
andaj kjo paraqet ate organizimin e ndijimeve (sensorale te inputeve).
Element i rendesishem te perceptimi eshte edhe plotesimi apo permbushja e teresise me
elemente te reja (qe mund te mungojne). Mirepo, gjate proccesit te plotesimit apo dhenies se
elementeve te reja mund te krojohen situata kur e deformojme pamjen e individit ndaj teresise.
P.sh. atehere kur krijojme pershtypje stereotipe mbi teresine apo fenomenin, perkatesisht kur
krijohen parasupozimet mbi njerezit duke i renditur neper kategori ne baze te disa vetive te
ngjashme. Shpesh mund te krijojme pershtypje te gabuara per kete tregon rasti i kategorizimit te
“te gjithe biznismeneve si te pabese”, apo “sindikalisteve si bande e kuqe” etj.
Duke u mbeshtetur ne te gjitha kategorite dhe analizat e perceptimit verehet se ky fenomen
paraqet menyren e zgjedhjes dhe organizimit te ndijimeve – ndjenjave tona ne teresi te
rendesishme apo pervojen. Analiza e perceptimeve tregon mundesite e zgjedhjes dhe
maksimizimit te ndjenjave nga ana e individit dhe sjelljet e te tjereve, ashtu qe te jemi ne gjendje
gjithehere qe ne menyre efikase te ragojne ndaj problemeve e sjelljeve.

2.1. Zhvillimi i personalitetit

Ashtu sic dallojne per nga vrojtimi i elementeve individet dallojne edhe per nga zhvillimi i
personalitetit.
Personaliteti, perkatesisht zhvillimi i personalitetit paraqet faktorin themelor per
nenkuptimin e sjelljeve te organizates. Pa marre parasysh se si definohet personaliteti, qofte si
teresi vetish apo vija karakteresh, perkatesisht si menyre se si ndonje person sillet apo kishte per
tu sjelle ne situata te caktuara, (per manaxherin) personaliteti paraqet diqka per te cilen duhet
biseduar ne kohen kur te vleresohet suksesi i punes apo diqka qe duhet marre parasysh me rastin
e punesimit te njerezve te rinj apo perparimit (gradimit) te atyre te vjeterve.
Teoria e ndarjes se personaliteteve sipas pjekurise, sipas Argiris-it (Argyris) deshmon se ne
zhvillimin e personalitetit te personave te shendoshe ekzistojne disa tendenca. Nga femijeria e
gjer te koha e pjekurise ekziston tendenca per zhvillimin e personalitetit te shendoshe. Mirepo,
ne disa raste njerezve nuk u lejohet te ecin sipas periudhes se pjekurise, p.sh. te specializimi i
ngushte. Meqe njerezit deshirojne te zhvillohen pe personalitete te pjekura, mund te kene
reaksione negative (mund te leshojne organizaten, te behen agresive etj.)

2.2. Parasupozimet per njerezit

Sjelljet dhe veprimet tona ndaj te tjereve, perkatesisht sjelljet dhe veprimet e te tjereve ndaj
nesh jane ceshtje mjaft te rendesishme qe ka te bej me parasupozimet mbi njerezit. Mek Gregor
(Mc Gregor) mendon se parasupozimet e manaxherit per natyren njerezore dhe sjelljet e njerezve
jane te rendesishme per percaktimin e stilit te punes se manaxherit. Ne baze te parasupozimeve te
veta mbi sjelljet dhe natyren e njerezve, manaxheret organizojne, udheheqin, kontrollojne dhe
motivojne njerezit ne menyra te ndryshme. Per kete me se miri mund te mesojme nga Teoria X
dhe Teoria Y.
Pjekuria dhe zhvillimi i njerezve ne pune varen ne mase te madhe nga saktesia e
parasupozimeve (paragjykimeve) mbi nevojat e tyre, vlerat dhe aftesite.
3. Grupi

3.1. Kuptimi i grupit

Grupi paraqet teresine e njerezve, te cilet ne ndonje menyre i lidhin interesat e perbashketa
dhe midis tyre ekziston interaksion i rregullt. Ekzistimi i grupeve te ndryshme sic jane: familja,
vellazeria, grupet profesionale, grupet punuese etj. krijon edhe mundesine per lidhje te
ndryshme dhe qellime te ndryshme te bashkimit ne grupe. Karakteristike e perbashket e te
gjithave eshte interesi i perbashket i anetareve te grupit i lidhur per periudhe te caktuar. Po ashtu
edhe stabiliteti i grupeve dallon. Derisa familja eshte grup relativisht stabil, grupet profesionale
ekzistojne vetem per periudha te shkurtera kohore.
Karakteristikat elementare te grupit jane:
- qellimet e perbashketa apo interesat e perbashketa
- interaksionet e rregullta formale dhe joformale
- udheheqesi dhe ithtaret
- rregullat e sjelljes
- diferencat ne status
- rolet dhe statusi
- kohezioni grupor etj.

3.2. Grupet formale dhe joformale

Ne lemin e manaxhmentit eshte e rendesishme te shqyrtohen grupet formale dhe joformale.

Grupet formale jane ato qe formohen sipas projektit formal te organizates. Ekzistimi i tyre
qendron ne ushtrimin e ndonje detyre ne organizate dhe udheheqesi i ketyre paraqet udheheqjen
me te larte, si person i cili ka autoritet (pushtet) dhe pergjegjesi dhe njekohesisht ka ithtare qe i
kryejne detyrat e punes si anetare te grupit. Nderkaq organizimi joformal paraqet te gjitha format
e interaksioneve, ndjenjave dhe aktiviteteve te njerezve te cilat nuk jane te parapara me skemen
organizative. Nga kjo del se grupet joformale (klikat) jane grupe te formuara jashte skemes
organizative formale, por te cilat ne kushtet e caktuara mund te kene rendesi relativisht te madhe
(shih fig. 5.2).
 Ne grupe ekzistojne udheheqesit dhe anetaret (ithtaret). Grupi mund te jete edhe pa udheheqes
por vetem per kohe te shkurter, per aq kohe sa nuk paraqitet dikush qe do te udheheqe me te.
Ndersa udheheqesi pa ithtare (anetare) sipas konceptit parimor nuk paraqet grupin.

3.3. Rregullat grupore te sjelljes

Rregullat jane marreveshje te anetareve te grupit mbi menyren e sjelljes. Ato mund por nuk
do te thote se edhe duhet te jene te ngjashme apo indentike me normat qe i percakton
manaxhmenti. Rregullat e sjelljes ne esence paraqesin sjellje te caktuara apo te definuara permes
te cilave mbahet perkatesia grupore dhe qendrimi ndaj te tjerve jashte grupit, apo ndaj normes se
punes.
Ekzistimi i faktorit referent te grupit ben te mundshme karakteristiken sipas te ciles disa
anetare nuk deshirojne te jene te pranuar nga te gjithe, por te kene vetem personin referent apo
grupin te i cili deshirohet prania apo pranimi..
Rregullat grupore te sjelljes ne raport me manaxhmentin mund te jene te dy llojeve: negative
dhe pozitive. Negativet kane te bejne kryesisht me sjelljet qe bien ndesh me kerkesen elementare
te manaxhmentit, p.sh. ato qe ndikojne ne uljen e cilesise dhe sasise se punes, aro do te
zvogelojne apo dobesojne komunikimin midis punetoreve te manaxhmentit etj. Ndersa ato
pozitive kane efekte pozitive (harmonike) ndaj kerkesave dhe ambicieve te manaxhmentit. P.sh.
ato qe shtojne efektet e punes, ato qe zhvillojne format e komunikimit dhe harmonise midis
punes e kapitalit etj.
Nga kjo shihet se rregullat grupore paraqesin faktor mjaft te rendesishem ne organizimin dhe
udheheqjen me njerez (personel). Keto jane ne esence marreveshje te anetareve te grupeve mbi
ate se si do te sillen ne situata apo momente te ndryshme organizative.
3.4. Kohezioni grupor

Kuptimi i kohezionit perfshine fuqine terheqese (joshese). Kohezioni grupor nenkupton

fuqine joshese te cilen e ka grupi ndaj anetareve te vete. Ne te vertete ky eshte ai “ngjitesi”
organizativ i cili i lidh ithtaret (anetaret) e grupit qe ne te shumten e rasteve shprehet permes
sintagmes “ne jemi” e jo “une jam”.
Kohezioni grupor eshte i lidhur ngushte me rregullat e grupeve te sjelljes. Kjo mund te
sqarohet edhe me lidhjen logjike te komponenteve: nese dikush nuk eshte i joshur ne grup,
atehere ai nuk do te jete sigurisht edhe nen ndikimin e rregullave grupore te sjelljes, e ne qofte se
dikush eshte me teper i joshur ne grup, gjasat jane me te medha edhe per sjelljet e tij, ne harmoni
me rregullat grupore.
Aftesia e grupit qe te kontrolloje apo te ndikoje ne sjelljen e anetareve te vete varet nga aftesia
e grupit per te plotesuar nevojat e anetareve te vete. Kjo nenkupton edhe shkallen e kohezionit
grupor.
Faktoret qe ndikojne ne kohezionin grupor jane:
a) qellimet e grupit
b) madhesia
c) mundesite per komunikim
anetaret e grupit duhet te pranojne dhe te besojne se qellimet e e grupit jane dic per cka duhet
kontribuar, sepse keto jane njekohesisht edhe qellime te tyre.
Madhesia e grupit eshte ne marredhenie te zhdrejte me shkallen e kohezionit. Sa me i madh te
jete grupi, aq me i vogel eshte kohezioni grupor dhe e kunderta.
Mundesite per komunikim paraqesin baze te shendoshe elementare per rritjen e shkalles se
kohezionit. Sa me te medha te jene format dhe mundesite e komunikimit, aq me te medha jane
mundesite per kohezion grupor dhe e kunderta.
Nga ky shqyrtim, del se kohezioni grupor eshte force terheqese (joshese) e grupit per anetare
te vete dhe ky mund te jete si force pozitive dhe negative, ne varshmeri nga qellimet dhe
rregullat e sjelljes se grupit.

4. Roli dhe statusi

Roli mund te definohet si teresi e sjelljeve te cilat priten nga personi ne pozite te caktuar,
ndersa statusi paraqet stratifikimin apo rangimin e njerezve ne shoqeri apo ne organizate.
Roli dhe statusi jane te pandashem dhe gjithhere shkojne se bashku. Per cdo rol mundet te
gjendet statusi perkates dhe per cdo status ekziston roli i caktuar. Cdo rol ka te drejtat, obligimet
e veta dhe pergjegjesite e veta. Keto jane ne te vertet shpenzimet dhe rezultatet per luajtjen e rolit
te caktuar.
Rolet shoqerore zakonisht mund te jene baba, nene, burre, grua, djale, nip, vajze etj. Secili
nga keto role kerkon aktivitete te caktuara dhe sjellje dhe secila ka status dhe rang te caktuar ne
shoqeri.
Ne shqyrtimin dhe analizen tone me teper na intereson roli dhe statusi ne nivel te organizates,
perkatesisht per ato aktivitete dhe sjellje te cilat ndikojne ne poziten dhe sjelljen neper hierarki te
ndryshme organizative. Njohja e rolit dhe statusit krijon mundesi qe manaxheri ne cdo kohe te
jete i vetedijshem per shkaqet dhe pasojat qe mund te vijne nga koflikti i roleve. Ai mund te jete
ne gjendje te njoh format e paraqitjes, te pranoje faktin se cdo rol bart me vete edhe rrezikun e
kundershtimit, andaj duhet te zhvilloje tolerancen midis kunderthenieve dhe te gjeje zgjidhje
efikase te problemeve.
Zhvillimi i shpirtit te perbashkesise (Espirit de Corps) paraqet parimin e ekzistimit dhe te
zhvillimit, perkatesisht njohjeve parimore te logjikes, se njerezit do te zhvillojne bashkepunim
me te madh dhe do te jene krenar per punen e vet ne qeofte se jane ne gjendje te shohin se ne
cfare menyre jane te lidhura nevojat dhe qellimet e tyre me qellimet e organizates.

5. Komunikimi

5.1. Kuptimi i komunikimit

Komunikimi paraqet procesin ne te cilin informatat dhe kuptimet barten nga nje person ne
personin tjeter. Pranimi dhe kuptimi i informatave eshte baze e komunikimit. Komunikimi ne
esence paraqet bartjen (transformimin), pranimin (marrjen) dhe kuptimin e te dhenave, sinjaleve
apo infromatave.
Komunikimi eshte aktivitet i rendesishem per te gjitha funksionet e manaxhmentit (per
planifikim, organizim, staff dhe kontroll). Rendesia e komunikimit per manaxherin qendron ne
faktin se pjesen me te madhe te kohes ia kushton komunikimit. Komunikimi paraqet mjetin me
ndihmen e te cilit e bindim, e informojme, e motivojme dhe e udheheqim individin kah qellimi
grupor. Aftesia per komunikim ndernjerezor eshte komponent esencial ne aftesine dhe pervojen
manaxherike.
Komunikimi ndernjerezor eshte esenca e shqyrtimit tone ne kete kaptine, edhe pse ky aktivitet
eshte vetem nje pjese e komunikimit ne kuptimin e plote te fjales. Per te kuptuar komunikimin si
aktivitet do te sherbehemi me modele abstrakte te komunikimit. Modeli i komunikimit
pershkruan aktivitetin e kodimit, transmetimit (bartjen), dekodimit dhe sigurimit te lidhjeve
prapavajtese kthyese (shih fig. 5.3).
Kodimi nenkupton zgjedhjen e simboleve me ndihmen e te cilave dergohet porosia, ku bejne
pjese jo vetem fjalet e shkruara dhe te folura, por edhe gjestet, intonimet, mimikat dhe mjetet e
tjera te cilat perdoren per shprehje.
Kur porosia kodohet, do te thote kur gjenden simbolet perkatese per shprehjen e idese,
porosia dergohet. Ne dergimin e porosise aktivizohen edhe nje sere faktoresh (mediumi dhe
kanalet).
Mediumet dhe kanalet, derisa mediumi paraqet mjetet me ndihmen e te cilave transmetohet
(bartet) porosia (fjalet, fotografite dhe aktivitetet), fjalet jane mediumi dominues me te cilen
sherbehemi dhe ate qofte si fjale e folur apo e shkruar. Fotografite (vizuele) jane medium mjfat
efikas, sidomos kur jane te shoqeruara me fjale.
Grafiket, modelet, pllakatat, vizatimet dhe skemat jane shembuj vizuel te mediumit.
Aktivitetet e te gjitha llojet e tjera (gjestet, mimikat, intonacionet etj.) paraqesin mediume te tjera
plotesuese. Kanali ben transmetimin (bartjen), ai paraqet rrugen me ndihmen e te ciles porosia
shkon gjer te marresi. Struktura e organizates percakton kanalin perkates per transmetimin e
porosise.
Pranimi dhe dekodimi jane aktivitete mjaft te nerlikuara. Nuk mjafton vetem te ndihet
porosia ne kuptimin e pranimit auditiv por te degjohet angazhimi e percepsioneve dhe
interpetimi i porosise. Ne shpesh (fatkeqesisht) ne ndiejme ne vend qe te ndegjojme.
Degjimi empativ eshte ndegjim me njerez e jo degjim i njerezve qe do te thote aftesi per te
kuptuar idene apo kuptimin nga pika e veshtrimit te atij tjetrit. Dekodimi po ashtu eshte i
nderlikuar dhe shpesh lindin keqkuptime midis personave marres dhe dhenes. Kete mund ta
tejkalojme me te ashtuquajturin paritet te perceptimit te porosive, qe do te thote komunikimi do
te jete i suksesshem ne qofte se derguesi dhe marresi kane perceptime te njejta (te ngjashme) mbi
porosite qe transmetohen, p.sh. fjala interes ka shume kuptime; interes ne kamata, interes ne
profit, interes personal, interes material etj.
Lidhjet prapavajtese perfshijne kuptimin e informatave kthyese. Derguesit (dhenesit), shpesh
quhet edhe lidhje prapavajtese kthyese (feed back line). Ne kuptimin manaxherik mund te jene si
pergjigjje momentale e cila tregon kuptimin e pranimit te porosise, apo pergjegjje e mevonshme
ndaj manaxherit per punen e bere apo te pabere sipas udhezimeve (shih fig. 5.3)

5.2. Kanalet dhe rrjedhat komunikative

Kanalet dhe rrjedhat komunikative ne organizate mund te jene:

- komunikimi me nivele me te uleta
- komunikimi me nivele me te larta
- komunikimi lateral

5.2.1. Komunikimi me nivele mete uleta

Rrjedha e informatave me poshte apo “nen” mund te shpjegohet me ndihme e piramides

hierarkike apo hierarkise se atoritetit. Nga nivelet e larta gjer te ato te uleta apo nga keshilli
drejtues e gjer te punetoret, porosite shkojne te poshte. Ne te shumten e rasteve keto porosi mund
te jene si: udhezime te drejteperdrejta se cka duhet te punohet, kur dhe si te punohet; informata
qellimi i te cilave eshte te permiresohet kuptimi mbi detyren e individit apo grupit; informata
mbi politiken e organizates, rregullat, pervojat; informata kthyese dhene punetoreve mbi punen e
tyre; informata mbiqellimet e organizates etj.
Komunikimi me nivele te uleta eshte i lidhur edhe me idene e autoritetit. Sipas Shester
Barnardit (Chester Barnard) komunikimi mund te pranohet si autoritet vetem ne keto raste.
- kur mund te kuptoje porosite
- kur beson se porosia eshte ne harmoni me qellimet e organizates
- kur beson se porosia eshte ne harmoni me interesin e tij dhe me interesin e pergjithshem dhe
- kur mund dhe ka aftesi fizike e mendore te kryeje aktivitete qe dalin nga permbajtja e
porosise.
Bernard po ashtu propozon edhe parimet e komunikimit si vijon:
- nevojiten te njihen te gjitha kanalet e komunikimit
- secili duhet t’i jap raport dikujt (komunikimi me nivele me te larta) dhe secili duhet te jete
mbi dikend (komunikimi me nivele te uleta)
- vija (linja) e komunikimit duhet te jete sa me e shkurter dhe sa me e drejtperdrejte
- duhet shfrytezuar kanalin e definuar te komunikimit
- individet te cilen gjenden ne poziten e tranformuesit duhet te jene kompetente
- vijat (linjat) per komunikim nuk duhet keputur (nderprere) dhe
- duhete pranuar vetine autentike cdo niveli te komunikimit.
Kushtet dhe parimet e dhena te komunikimit paraqesin bazen elementare te zhvillimit apo
funksionimit te aktivitetit komunikues ne nivel te organiztes. Nga kjo del se nuk mjafton vetem
te njihen kushtet dhe parimet, por edhe te gjitha rrethanat e tjera qofte ne forme te kategorive
elementare apo si mjedis i caktuar per aktivitetin e komunikimit midis njerezve apo personave.
Thene shkurt, komunikimi me nivel me te ulet duhet t’u pergjigjet vijave te autoritetit ne nivel te
organizates dhe mu kjo mundeson kanalin per dergimin e udhezimeve, direktivave apo
informatave anetareve te organizates.

5.2.2. Komunikimi me nivele me te larta

Komunikimi me nivele me te larta ne kuptimin informativ perfshine:

- informatat mbi individet (punen e tyre dhe problemet)
- informatat mbi anetaret e tjere te grupeve (punen e tyre dhe problemet) dhe
- projekcionet dhe vleresimet mbi ate se cka duhet te punohet dhe si duhet te punohet.
Duke u mbeshtetur ne keto kategori mund te njohim esencen e komunikimit me “lart”, qe ne
te vertete paraqet informatat kthyese te anetareve te organizates (punetoreve) nga personeli i
hierarkise se larte.
Te organizatat afariste komunikimi me “larte” behet kryesisht ne keto fusha: raportet mbi
afarizmin, ceshtjet rreth kuadrit (rekomandimet per nderrime, gradime apo perparime, problemet
rreth planeve dhe buxhetit, ceshtje te tjera financiare e te ngjashme).
Komunikimi ne nivel te irganizates, qofte si komunikim me “poshte” apo me “larte”, eshte ne
njefare menyre udhe dydrejtimeshe per organizaten. Ekzistimi i kesaj vije dydrejtimeshe ben te
mundshem funksionimin informativ apo komunikues midis “majes” se piramides (nievele te larta
hierarkike) dhe bazes se piramides (niveleve me te uleta organizativo – hierarkike). Nderprerja
apo bllokimi eventuar i rrjedhes informative – komunikuese me “larte” nuk do te thote edhe
nderprerje e plote e komunikimit, sepse shume organizata sigurojne edhe kanale te tjera
plotesuese jashte rrjedhes formale komunikative. P.sh. ndertimi i kanaleve informative per
sherbimin e kuadrove. Rasti i mundesise se anketimit te punetoreve te cilet e kane leshuar punen
dhe rezultatet e ketyre anketave mund t’i shfrytezojne nivelet e larta manaxherike ne fushen e
moralit te punes, sigurimit ne pune e te ngjashme.
Esenca e komunikimit me “larte”, ekziston ne mundesine e sigurimit te kanaleve per
informatat kthyese. Disa pengesave ne kete drejtim mund te hiqen apo te zvogelohen me krijimin
e disa kanaleve plotesuese ne komunikimin me “larte”.

5.2.3. Komunikimi horizontal

Pervec kanaleve te komunkimit me “larte” dhe komunkimit me “poshte”, per te realizuar

procesin e teresishem te komunikimit ne organizate eshte i domosdodhem edhe komunikimi
horizontal.
Kanali horizontal mundeson rrjedhen laterale te porosive, u mundeson njesive organizative
bashkepunim midis vete pa ndonje kushtezim formal – mekanik te komunikimit me nivele te
larta apo te uleta.
Per te sqaruar komunikimin horizontal do te sherbehemi me shembullin e Henri Fajoli (Henry
Faxol) (shih fig. 5.4).
 Ai zhvilloi idene e “kalimit” ku mundeson qe komunikimi te realizohet jashte vijave te
percaktuara te autoritetit, por me kusht qe te gjithe te pajtohen edhe mbikqyresit te jene te
informuar per kete. P.sh. kryepunetori F, i cili deshiron te komunikoje me kryepunetorin P mund
te beje kete ne menyre te drejtperdrejte pa ndonje obligim te dergimit te informatave me “larte”
(E,D,C,B dhe A). Ideja e “kalimit” ben te mundshem komunikim te shpejte dhe te sigurt lateral
(horizontal) pa ndonje ngarkese te kanaleve te kounikimit.

5.3. Komunikimi joformal

Ekzistimi i kanaleve formale (te njohura) te komunikimit nuk do te thote edhe perfundim apo
mosekzistim i rrjedhave dhe kanaleve te tjera komunikative. Levizja dhe rrjedha informative
normale ne nivel te organizates parashtron nevojen e ekzistimit apo te ndertimit te disa kanaleve
te tjera te komunikimit, te cilat nuk jane te parapara me strukturen komunikative formale, por
jane te nevojshme ne situata te ndryshme kohore – funksionale me qellim te realizimit te
komunikimit normal.
Njohja e nje dimensioni te ri te komunikimit ne organizate, i cili nuk e percjelle vijen e
rregullt (formale) te skemes informativo – komunikuese paraqet nevojen permanente ne kushtet e
funksionimit efikas te organizates, perkatesisht paraqet pervojen mjaft te rendesishme per
realizimin e puneve te manaxheret kohor.
Zhvillimi i sistemit te komunikimit jozyrtar eshte shprehje e nevojes elementare per t’u njohur
apo informuar mbi punen e punetoreve, aktivitetin e kompanise dhe punen e te tjereve. Ne te
shumten e rasteve ky sistem i komunikimit eshte i zhvilluar ne aspektin verbal (gojor) keshtu qe
shpesh mund te marre dimensione te padeshiruara ne interpretim dhe transmetim, por edhe
shkalla e pergjegjesise zvogelohet duke pasur parasysh kete element. Sistemi i komunikimit
jozyrtar (joformal) ka efekte pozitive dhe negative per organizaten. Ana e dobishme qendron mu
ne faktin se mund te ndihmoje apo te plotesoje sistemin zyrtar (formal) te komunikimit, kurse
ana e demshme (negative) qendron ne dobesite qe mund t’i shkaktoje ky sistem ne sistemin e
pergjithshem te komunikimit.
Per rendesine, te mirat dhe te keqijat e ketij sistemi te komunikimit deshmojne shume
shembuj nga jeta e perditshme, sic eshte p.sh. rasti kur paraqitet nganjehere problemi rreth
lansimit zyrtar apo formal te ndonje kumtese dhe perdeoret menyra joformale apo ne nivel te
organizates ku ndonje manaxher jep doreheqje papritur dhe per shkaqe te caktuara lajmi nuk
kumtohet zyrtarisht, por shfrytezohen kanalet e tjera te komunikimit me goje apo nga qendrat e
paautorizuara per kete.
Kanalet jozyrtare te komunikimit mund te perdoren edhe te kene efekte pozitive atehere kur
deshirohet lansimi i shpejte dhe i gjere i lajmit. Nga kjo qe u tha del se komunikimi joformal
perfshine kuptimin e mosekzistimit te kanaleve formale, rrjedhave informative dhe
mosekzistimin e menyres se vertetimit apo mohimit te autentitetit te lajmit.

5.4. Pengesat ne komunikim

 Ekzistimi dhe njohja e faktoreve qe mundesojne rrjedhen informative – komunikuese ben te
mundshem njekohesisht edhe njohjen e faktoreve qe veshtiresojne rrjedhen normale te porosive.
Keta faktore jane:
- fjalet
- njerezit dhe
- struktura organizative
Fjalet jane simbole te cilat i shfrytezojme per te shprehur idete. Menyra se si i zgjedhin ato, si
i perdorim dhe cfare kuptimi u japim njekohesisht sjell edhe probleme. Vete shprehja ne
kuptimin “kjo nuk eshte ajo qe kam dashur te them” ne esence paraqet problem semantik. Fjala e
njejte mund te kete kuptime te ndryshme. P.sh. “efikasiteti” si kuptim ka domethenie tjeter per
manaxherin e tjeter per sindikalistin.
Njerezit mund te jene vlera me e larte mbitokesore, mirepo nganjehere ata jane edhe pengese
themelore per komunikim. Ekzistimi i karakteristikave te ndryshme, personaliteteve te
ndryshme, vetive te ndryshme dhe rrethanave te ndryshme eshte pasuri e madhe e vleres
njerezore, por edhe kufizim i realizimit te shume aktiviteteve ne lemin e komunikimit. P.sh.
gjersa per breza apo specialiste te profesioneve te ndryshme ka dallime ne karakteristikat e vetive
qofte personale apo grupore, per komunikim dhe bashkepunim efikas profesional apo organizativ
kjo mund te jete pengese imanente.
Natyra e struktures organizative mund te paraqet po ashtu pengese ne komunikim. Kjo mund
te shpjegohet me organizim dhe sjelljen ne situata te ndryshme, p.sh. kur nuk dihet me saktesi se
kush per ke eshte mbikqyres apokush kujt i pergjigjet. Kjo mund te ndodhe edhe ne rastet kur
nuk jane te definuara mire lidhjet dhe strukturat organizative, perkatesisht kanalet per
komunikim apo mosmarreveshjet e ndryshme lidhur me qellimet etj.
Struktura organizative mund te jete pengese per komunikim ne dy raste: qofte si strukture e
manget organizative (pa kanale dhe rrjedha te definuara organizative komunikuese), qofte si
strukture shume e nderlikuar organizative qe mund te krijoje situata te komplikuara dhe te
paqarta ne rrjedhat komunikative.
Drejtimet kryesore dhe aktivitetet e nevojshme me qellim te shmangies se pengesave qe
paraqiten ne fushen e komunikimit ne nivel te organizates mund te jene: a) Permiresimi i
dergimit dhe pranimit, b) sigurimi i lidhjeve prapavajtese dhe c) Permiresimi i struktures
organizative.
Esenca e ketyre aktiviteteve qendron ne permiresimin e kanaleve, rrjedhave dhe sigurimin e
kushteve adekuate per komunikim te suksesshem, te plote, te shpejte dhe te sakte te te gjitha
niveleve dhe drejtimeve organizative afariste. Identifikimi i sakte i pengesave dhe organizimi
optimal i drejtimeve themelore per menjanimin apo zvogelimin e tyre paraqet aktivitetin
themelor per fushen e realizimit te komunikimit te suksesshem (shih fig. 5.5).
6. Zotesia

6.1. Kuptimi i zotesise

Zotesia e ka kuptimin e menyres se ndikimit te nje personi apo grupi ne personin apo grupin
tjeter, ndersa ndikimi mund te definohet si proces ne te cilin individi apo grupi i shtyn te tjeret
per te prodhuar ndonje efekt te qellimshem. Per te perdorur te tjeret ndonje efekt qe ne e
deshirojme, ekzistojne menyra te ndryshme, p.sh. mund t’i bindim me argumente, rezonime apo
me ide. Te gjitha perpjekjet tona mund te jene te pafrytshme ne qofte se ato nuk prodhojne
efektete cilat ne i kerkojme. Te tjeret mund t’i detyrojme edhe me force per nje gje te tille, andaj
zotesia mund te definohet edhe si aftesi ndikuese ne te tjeret me anen e forces.
Nuk duhet identifikuar zotesine me forcen, sepse zotesia eshte force latente, ndersa forca
(dhuna) eshte manifestim qe duket sheshazi. Marredhenia midis zotesise dhe dhunes (forces)
eshte analoge me marredheniet midis energjise potenciale dhe energjise kinetike ne fizike, edhe
pse kjo anologji mund te jete jo e plote.
Sipas P.M.Blaut zotesia vjen nga marredheniet e kembimit kur nje person iu ofron sherbime
te nevojshme personave te tjere.
Duke u mbeshtetur ne kete, burimin e zotesise mund ta definojme keshtu: zotesia e nje
personi apo grupi ndaj personit apo grupit tjeter eshte funksion i varshmerise se personit tjeter
apo grupit tjeter nga i pari ne procesin e kembimit reciprok..

6.2. Struktura e zotesise

Marredhenien e zotesise dhe varshmerise duke supozuar ne menyre te thjeshte midis dy

aktereve A dhe B, mund ta tregojme me kete sistem barazishe:

Zab = Vba ku Z shpreh zotesine

Zba = Vab ndersa V – varshmerine

Marredhenia e caktuar mund te jete simetrike dhe asimetrike. Marredhenia eshte simetrike
kur A eshte njesoj i varur nga B sa edhe B ndaj A, atehere del se zotesia A mbi B eshte e
barabarte (e njejte) me zotesine e B mbi A.
Marredhenien simetrike apo modelin ekulibrues te distribuimit mund ta shprehim keshtu:
Zab = Vba
Zba = Vab
Zotesia diferenciale e akterit ne kete sistem eshte e barabarte me zero

Df.Z(a,b) = 0

Marredhenia eshte asimetrike atehere kur B eshte me shume e varur nga A dhe e kunderta A
ndaj B eshte me e madhe se zotesia B mbi A.

Zab = Vba
v v
Zba = Vab

Zotesia diferenciale e nje akteri, ne kete rast akterit A – eshte me e madhe se zero.

Df.Zab > 0

Modeli i Blaut, kur A ka zotesi mbi B, derisa B nuk ka zotesi mbi A paraqet rastin margjinal
te modelit asimetrik.
Modeli asimetrik (ekulibrues) aspak nuk e shmang zotesine nga marredhenia e A dhe B, nuk
krijon “gjendje pa zotesi”, sikur mendon Blau, por vetem e perjashton zotesine si menyre te
ndikimit.
 Modeli asimetrik mundeson perdorimin e forces (dhunes), sepse zotesia diferenciale e nje
akteri eshte me e madhe se zero. Kur zotesia diferenciale ne sistem eshte me e madhe se zero
mund te flasim per strukturen e zotesise, ndersa ne rastet kur zotesia diferenciale eshte e
barabarte me zero, nuk ekziston struktura e zotesise.

6.3. Burimet e zotesise

Ne pergjithesi ekzistojne tri burime te zotesise:

1) burimet individuale, 2) burimet grupore dhe 3) burimet organizative.
Keto burime nuk jane te pavarura apo te ndara, por gjenden ne kombinime te ndryshme.

6.3.1. Burimet individuale

Burimet individuale jane: njohurite profesionale, interesi per vendin e punes dhe
karakteristikat personale.
Me njohurite profesionale nenkuptojme njohurite mbi fusha te vecanta te aktiviteteve apo
problemeve (specializime) qofte te arritura me studime intensive qofte me pune praktike.
Njohurite profesionale vetevetiu nuk paraqesin burim te zotesise, por se pari mund te jene burim
i prestigjit shoqeror te individit, i cili ka keto njohuri. Mirepo ato mund te behen burim i zotesise
nese e bejne ekspertin, perkatesisht individin te rendesishem per organizaten.
Udheheqesit ne organizata shpesh jane te ngarkuar me pune te tilla administrative dhe te
rrethuar me ndihmes te ndryshem. Ekzistojne edhe pune te ashtuquajtura “ te papasterta”, te
cilave udheheqesi me kenaqesi do t’u shmangej apo do t’ua lente ndihmesve te vete. Kjo
shpjegohet edhe kur pa dashje udheheqesi duhet t’i kryeje disa pune rutinore qe nuk jane nga
fusha e profesionit te tij. Andaj, ai shpesh bie ne pozita te palakmueshme dhe varet nga
punonjesit inferiore sepse ata mund t’i kryejne ato pune ndaj ai shpesh eshte i shtyre te bej
leshime apo kapercime me vetedije. Nga kjo vjen te ndryshimi i zotesise se mbikqyresit ndaj
inferiorit ne dobi te ketij te dytit.
Karakteristikat personale po ashtu mund te jene burim i zotesise. Keshtu p.sh. individi qe ka
karakteristikat fizike (pamje, qendrimin, forcen fizike etj.) eshtei gatshem qe ato t’i shprehe dhe
me kete krijon shkalle te caktuara te zotesise pa marre parasysh poziten organizativo –
hierarkike. Shembull tjeter i burimit fizik te zotesise eshte edhe aftesia per te plotesuar nevojat
seksuale te dikujt,p.sh. e dashura e ndonje funksionari mund te posedoje zotesi te konsideruar
dhe ndikim ne vendimet e tij ne organizate.
Veti personale qe cila mund te jete burim i zotesise eshte edhe terheqja personale
(personality), qe del nga vetite e teresishme personale te individit. Nga keta persona te tjeret
kerkojne pelqime, keshillime e te ngjashme por ai me kete mund te kufizoje disa te drejta te te
tjereve dhe njekohesisht mbi ta krijon shkalle te caktuar te zotesise.

6.3.2. Burimet grupore

Burimet grupore te zotesise perfshijne koalicionet nderpersonale, ne rend te pare klikat

joformale. Shumica e individeve ne organizate kane zotesi te vogel si individe, por kur
shoqerohen ne grupe mund te arrijne shkalle te larte zotesie. P.sh. nese nje person refuzon te
punoje derisa nuk i plotesohen disa kerkesa personale, ai me kete mund t’i shkaktoje dem te
madh organizates, ate organizata lehte mund ta largoje. Mirepo, ne qofte se nje grup e refuzon
punen (greva) krijon dem edhe me te madh dhe organizata ndryshe do te sillet me kerkesat e
grupit. Kjo tregon se grupi ka zotesi me te madhe ndaj individit ne organizate.
Nga kjo del se koalicionet nderpersonale jane arme me te cilat ne marredhenie te caktuara te
zotesise mund te sherbehen edhe punetoret edhe manaxheret.

6.3.3. Burimet organizative

Burimet organizative jane burime nga lokacioni apo pozita. Ketu perfshihen: a) pozita ne
pushtet, b) pozita strategjike ne proceset komunikative, dhe c) rendesia funksionale e vendit te
punes.
Pushteti eshte burim i zotesise. Shpesh keto dy kuptime kane karakter sinonim. Mirepo,
kuptimi i pushtetit definohet ne kuptim te poztes formale ne organizate, e cila bartesit te pushtetit
i jep te drejte per urdherdhenie. Pushteti parasupozon marredhenie njedrejtimshe te zotesise
midis mbikqyresit dhe inferiorit. Marredheniet e zotesise midis personelit “mbi” dhe personelit
“nen” varen mjaft nga fusha e manevrimit e te dy aktereve.
Nga praktika shihet se pushteti dhe zotesia shpesh nuk jane te barabarte. Diferenca midis
pushtetit formal dhe zotesise reale eshte evidente dhe mjaft e rendesishme ne organizate. Kjo
cilesi shpesh shprehet kur krahas pozites se pushtetit ekzistojne edhe pozita te tjera ne
organizate, te cilat individeve te caktuar u japin zotesi relativisht te madhe.
Qendrave te vendosjes ne organizate iu duhen informata mbi qellimet, rastet e mjedisit te
organizuar, resurset disponuese, performansat mbi te kaluaren etj., me qellim qe definojne
alternativat dhe aksionet per mbrojtjen e pozitave te caktuara.
Pozita strategjike ne procesin e interaksioneve (komunikimit) midis pjeseve paraqet baze te
forte per zotesine. Kjo mund te tregohet me shembullin e sekretareshes se udheheqesit te
organizates, e cila mund te kete shkalle relativisht te larte te zotesise se vertete mbi udheheqesin,
perkatesisht ne marrjen e vendimeve ne organizate.
Lokacioni fizik i individit ne fushen e punes eshte determinante mjaft e rendesishme,
perkatesisht perkatesia e ndonje rrethi social, apo grupi joformal, ndersa koalicionet
nderpersonale, sic kemi thene, jane burime te rendesishme te zotesise.
Rendesia e vendit te punes ne qofte se ai nuk eshte fiktiv ka ndikim te caktuar funksional per
organizaten, sepse kontribuon per realizimin e qellimeve te pergjithshme te organizates. Mirepo,
rendesia e vendit te punes eshte mjaft me rendesi te madhe per organizaten krahasuar me vendin
e punes se udheheqesit te kuadrove. Keshtu, nje shef jo aq i afte i kontabilitetit – caeteris paribus
– do te kete me shume pune ne dore se sa ndonje udheheqes i afte i sherbimit te kuadrove.

7. Udheheqja
 Udheheqja mund te definohet si aftesi e individit per te ndikuar te njerezit e tjere ashtu qe ata
te bashkepunojne dhe te kontribuojne per perpjekjet e orientuara ne realizimin e qellimeve te
organizates.
Ne literature shpesh krahasohet udheheqja me manaxhmentin, por ekziston dallim esencial
midis ketyre dy komponenteve. Gjersa udheheqja eshte e kufizuar vetem ne aktivitetin e
njerezve, perkatesisht ne komponentin e lidhmerise me faktoret e tjere, manaxhmenti paraqet
aktivitet me te gjere, nuk perfshine vetem aktivitetin njerezor, por edhe procesin e vendosjes,
ceshtjet financiare, lenden e pare, tregun, teknologjine dhe proceset informative.
Per te kuptuar procesin e udheheqjes, padyshim duhet njohur idete mbi autoritetin, sjelljet dhe
motivet qe ndikojne ne njeriun dhe teresine komplekse te tij.
7.1. Udheheqja dhe autoriteti

Autoriteti e ka kuptimin e rolit dhe te ndikimit, pushtetit, forces e cila e shtyn apo ngre,
perkatesisht presionit ndikues qe i ben njerezit per ta percjelle apo per t’i shkuar pas.
Udheheqja efikase shtohet atehere kur perceptimi i udheheqesit mbi autoritetin e vete eshte i
ngjashem me perceptimin e te tjereve (inferioreve) mbi autoritetin e udheheqesit.
Autoriteti mund te jete a) autoritet zyrtar dhe b) autoritet jozyrtar.
Autoriteti zyrtar (i njohur) ka karakter formal dhe mund te definohet si e drejte per vendosje
mbi ceshtjet qe i takojne funksionit te caktuar si pozite. Burimi i autoritetit zyrtar mund te jete i
ndryshem, varesisht se per cfare dege, veprimtarie apo pune eshte fjala. Ne cdo organizate
(afariste, arsimore, ushtarake religjioze, qeverisese) ekziston edhe burimi i autoritetit i cili e
siguron bazen legjitime per te realizuar pushtet (autoritet). Duke u mbeshtetur ne kete autoritet
zyrtar lidhet me poziten e jo me personelin, sepse personeli duhet kuptuar dhe vrojtuar si bartes i
perkohshem i funksionit apo grades. P.sh. kalimi i personelit nga nje pozite ne tjetren nuk e bart
edhe autoritetin e njejte zyrtar, andaj ai lidhet me poziten apo me graden e fituar. Thene shkurt,
autoriteti zyrtar eshte pozite e jo person, e cila i takon rolit organizativ dhe posedon burim
legjitim, qe e autorizon individin (personin) per te vendosur per ceshtjet qe i takojne.
Autoriteti jozyrtar apo joformal paraqet ne esence autoritetin personal apo “karizmatik”. Ky
lloj autoriteti nuk ka baze apo burim zyrtar qe del nga pozita apo funksioni, por paraqet ne fakt
udheheqesin e vertete. P.sh. udheheqesi jozyrtar i ndonje grupi paraqet udheheqesin e vertete,
por jo te mbeshtetur ne poziten, titullin apo graden, por ne personalitetin. Ne keto raste burim i
autoritetit nuk eshte as kushtetuta, as ligji, as statusi i organizates qe e autorizon personin per te
udhehequr te tjeret. Kete e realizon ne te shumten e rasteve me fenomenin e
“terheqjes”,”magnetizimit” apo komponenteve te tjera qe burojne nga kompleksiteti i personit e
jo nga pozita. Karizma ne fakt paraqet vetite e individit (personit), i cili posedon cilesi te atilla qe
krijojne mundesi per lojalitet, besueshmeri dhe entuziazem per ata qe e percjellin. Persona te
rralle posedojne aftesi te medha terheqese, magnetike si rezultat i personalitetit dhe kompaktesise
personale njerezore e jo si rezultat i titullit, pozites apo grades..
Autoriteti jozyrtar eshte autoritet jokonzistent, do te thote nuk e ka stabilitetin e autoritetit
zyrtar. Organizata qe eshte zhvilluar duke mbeshtetur vetem ne karizmen e nje udhehqesi mund
mjaft lehte ne nderkohe te humbe me humbjen e udheheqesit (qofte nga nderrimi apo vdekja),
mu per kete ideja e autoritetit zyrtar e siguron konzistencen dhe kontinuitetin e nderrimit dhe
levizjes se udheheqesve. Udheheqesit mund te vijne apo te shkoje, ndersa pozita mbetet.

7.2. Dija si autoritet

 Burim i rendesishem i autoritetit eshte edhe dija – njohurite shkencore te vecanta. Eshte e
natyrshme qe ne momente apo rrethana te caktuara te shtohet kerkesa per njohuri, perkatesisht
per zgjidhje te caktuara qe mund t’i realizoje vetem personi qe ka njohuri. Andaj, edhe autoriteti
i arritur ne baze te ketyre njohurive i jep mundesi bartesit te caktuar te veproje si udheheqes, pa
marre parasysh poziten apo funksionit.
Eshte mjaft e rendesishme te theksohet fenomeni i nderrimit te shkalles se autoritetit,
varesisht nga mundesite e zgjidhjes se problemeve, perkatesisht nderrimit te rrethanave. Nga kjo
mund te konkludojme se autoriteti i krijuar nga burimi i njohurive ka karakter latent (te
ndryshueshem). Varesisht nga problemi, mjedisi si dhe mundesite per t’u treguar, sillet edhe dija
si autoritet, perkatesisht dijetari si udheheqes.

8. Manaxheret dhe udheheqesit

Duke u mbeshtetur ne kuptimin se udheheqja eshte aftesi e personit per te ndikuar ne te tjeret
ashtu qe ata te bashkeveprojne ne kerkesen per te realizuar qellimet e perbashketa, del se
udheheqja eshte pjese integrale e manaxhmentit.
Manaxhmenti e ka kuptimin e nje fushe me te gjere se sa udheheqja per arsye se nuk
perfshine vetem njerezit, por edhe aktivitetet dhe vendimet ne lidhje me tregun, resurset,
teknologjine, informatat apo te tjerat.
Manaxheri mund te jete udheheqes sikur edhe udheheqesi manaxher. Mirepo, manaxheret nuk
jane gjithmone udheheqes te mire. Manaxheri eshte person, i cili ka rol te caktuar formal,
funksion apo pozite ne organizate, qe mund te jete i suksesshem, apo i pasuksesshem ne pjesen
teknike te punes se tij. Mirepo, edhe punetori mund te jete udheheqes i mire i grupit edhe pse nuk
ka funksion manaxherik.
Udheheqja manaxherike perfshine cilesine e harmonizimit apo kombinimit te elementeve
udheheqese, si dhe shfrytezimin racional te funksionit apo pozites manaxherike ne organizates.
Udheheqja eshte pjese integrale e punes manaxherike, eshte aftesi per te ndikuar ne njerezit e
tjere ashtu qe te realizohet qellimi – qellimet e organizates. Udheheqja nuk mund te identifikohet
me manaxhmentin. Ajo ka vetem kuptimin e realizimit apo transformimit te manaxherit ne
udheheqes te mire.

9. Qasje te ndryshme te udheheqjes

Realizimi i konceptit te udheheqjes manaxherike nenkupton edhe qasje te ndryshme te

udheheqjes:
- qasje qe mbeshtetet ne vijat karakteristike te udheheqesit
- qasja dydimensionale (njerezit dhe afarizmi) dhe
- qasja nga situata ne situate (contingency)

9.1. Karakteristikat cilesore dhe sitelet e udheheqesit

Kuptimi me i hershem i udheheqjes mbeshtetet kryesisht ne identifikimin e udheheqesve me
persona qe posedojne cilesi dhe aftesi te vecanta personale. Kete mund ta justifikojme edhe me
shembullin e Fajolit, i cili po ashtu per zgjedhjen e udheheqesit i merr ne konsiderate
karakteristikat cilesore te udheheqesit – personit sic jane:
- cilesite fizike (shendeti, forca)
- cilesite mendore (aftesia per te kuptuar dhe per te mesuar)
 - cilesite morale (energjia, konzistenca, iniciativa, gatishmeria per te pranuar pergjegjesite
etj.).
Tanenbaum (Tannenbaum) dhe Shmit (Schmidt) po ashtu udheheqjen e pershkruajne si
kontinium te stileve te mundshme.
Duke u mbeshtetur ne kete qasje, gjate historise kane ekzistuar karizmat mbi “njeriun e
madh” si udheheqes, sic ishte shembulli i Napoleonit, Aleksandrit te Madh, Skenderbeut etj. kjo
qasje ne esence mbeshtet theksimin e vetive personale te udheheqesit, perkatesisht percaktimin
dhe njohjen e karakteristikave cilesore te udheheqesit (shih fig. 5.6).

9.2. Qasja dydimensionale (njerezit dhe afarizmi)

 Hulimtimet e Rensis Likert-it (Universiteti i Michigenit) per te percaktuar tipet e struktures
organizative dhe parimet – metodat e udheheqjes me efikase, te cilat mundesojne produktivitet te
larte dhe mungesa minimale nga puna, tregojne per dy dimensione te udheheqjes:
a) orientimi kah te punesuarit, me theks te vecante ne marredheniet ndernjerezore dhe
b) orientimi kah afarizmi (me theks te vecante ne aspektet teknike te punes.

Orientimi i udheheqesit kah te punesuarit, si dhe mbikqyrja e kujdesshme (jo e ashper) e

personelit, perkatesisht participimi i punetoreve ne qeverisje ka dhene rezultate te kenaqshme ne
udheheqje, perkatesisht ne shtimin e produktivitetit, kohezionin e grupeve, shtimin e moralit, ne
zvogelimin e fluktuimit te punetoreve etj.
Edhe rezultatet e hulumtimit te Universitetit te Ohajos kane treguar rendesine e qasjes
dydimensionale: a) dimensioni i struktures fillestare, ne te cilen udheheqesi vepron kah
perparimi i detyrave te punes se grupit dhe b) dimensioni i nderlidhjes midis nevojave te te
punesuareve dhe marredheniet ndernjerezore..
Esenca e qasjes dydimensionale qendron ne faktin se te udheheqja nuk eshte me rendesi
cilesia apo stili i udheheqjes, por kombinimi – harmonizimi i udheheqesit dhe grupit ne cdo
situate, perkatesisht integrimi i njerezve dhe afarizmit.

9.3. Qasja kontingjente

Mbeshtetja ne qasje te ndryshme te udheheqjes gjate historise se zhvillimit ka treguar

domosdoshmerine e implementimit te qasjes se ashtuquajtur nga situata ne situate. Ekzistimi i
rregullave dhe menyrave te vecanta per situata te ndryshme e ka qitur ne pah nevojen e zbatimit
te qasjes “contingency”. Parimi i udheheqjes nga situata ne situate na eshte i njohur nga Fred
Fielder, i cili nga hulumtimet e bera i nxjerr tre faktore themelore ne situatat e udheheqjes:
1) Marredhenia udheheqje – anetar
2) Struktura e detyres se punes dhe
3) Pushteti i pozites (autoriteti formal)
Situata me e deshiruar per udheheqesin eshte atehere kur ai mund te ndikoje ne grupin,
atehere kur udheheqesi eshte i dashur (i pranuar), kur ka marredhenie te mira midis udheheqesit
dhe anetarit te grupit, atehere kur eshte ne funksionin e caktuar (kur ka autoritet formal) dhe
atehere kur te udheheqe detyren e percaktuar mire (strukturen e larte te detyres se punes).
Nderkaq situata me e padeshiruar per udheheqesin eshte atehere kur ai nuk eshte i pranuar mire,
kur ka pak autoritet formal dhe kur duhet te realizoje detyren e padefinuar.
Krahas hulumtimit te F.filderit, kontribut qasjes “nga situata ne situate” i ka dhene edhe
hulumtimet qe jane bere ne Universitetin e Ohajos. E ngjashme me ato te teorise se pritjes dhe
motivimit, eshte edhe qasja “rruga – qellimi”, ku udheheqja kuptohet si proces i mundesise se
ndikimit ne te punesuarit (inferioret), kur ata motivohen per te kryer pune sipas menyrave te
caktuara. Puna e manaxherit kryesisht pasqyrohet ne ndihmesen qe u jep njerezve per t’i
plotesuar nevojat e veta dhe te realizimit te qellimeve te organizates. Stili i udheheqesit varet nga
natyra e punes dhe nga nevoja e te punesuareve.
Ekziston edhe nje teori ne kuadrin e qasjes se udheheqjes “consingency”, te cilen e ofrojne
profesoret: Vrum dhe Jeton (Vroom dhe Yetton), te cilet mendojne se definimi i stileve te
udheheqjes behet ne harmoni me marredheniet ndaj shkalles se pjesemarrjes se te punesuareve
ne aprovimin (marrjen) e vendimeve.
 Esenca e qasjes udheheqjes “nga situata ne situate” qendron ne faktin se e ve ne pozite te
varur stilin e udheheqjes nga disa variabla qe mund te ndryshojne neper situata te ndryshme,
qofte te deshiruara apo te padeshiruara.

10. Motivimi

10.1. Kuptimi i motivimit

Me motivim kuptojme teresine e faktoreve, te cilet ndikojne ne njerez, ne sjelljet e tyre te

caktuara, perkatesisht ne intensitetin dhe menyren e arritjes se qellimeve – efekteve te caktuara.
Motivimi mund te definohet edhe si funksion i tre faktoreve : a) Valences (vlerave te cilat
individi i cmon me se shumti); b) pritjes (ajo qe e ben te shprehe kerkesa te deshiruara); dhe c)
forcat motivese, qe krijohen si rezultat i pritjes dhe valences.
Shprehja motivim rrjedh nga fjala latine move – movere, qe do te thote levizje, mirepo vetem
nje fjale nuk mund te shprehe tere kuptimin dhe esencen e konceptit ne fjale.
Duke u mbeshtetur ne kete definim shihet se motivimi ne vete perben tre emerues te
perbashket:
a) cka e drejton apo e orienton sjelljen e tille?
b) ne cfare menyre sjellja e tille e mban konstante? dhe
c) cka i jep energji sjelljes se njerezve?
Secila nga keto tri komponente eshte njekohesisht faktor i rendsishem ne kuptimin e caktimit
te njerezve ne vendin e punes. Kjo shihet, se pari, ne ekzistimin e disa shtytjeve ne forme
stimulsi te individi te cilat e bejne qe te sillet ne menyre te caktuar. Se dyti, ekziston koncepti i
orientimit sipas qellimit te individit, sepse sjelljet e tij gjithhere jane te orientuara sipas qellimit,
dhe se treti kjo menyre e kuptimit te motivimit permban ne vete orientim sistemor.
Motivimi si fenomen paraqet sigurimin dhe orientimin e sjelljeve te njerezve ne menyren e
deshiruar, ashtu qe te arrihen njekohesisht qellimet e organizates dhe te plotesohen nevojat
vetjake te individit.
Njerezit e ndryshem shprehin ne menyra te ndryshme motivimin e sjelljeve njerezore.
Motivimi eshte fenomen aq shume i nderlikuar sa qe asnjehere nuk mund te flitet per te, apo te
kuptohet si skeme apo model i paster. Nga kjo del se te gjitha format apo menyrat e motivimit
duhet marre me rezerve dhe si te kushtezuara per situata te caktuara.
Kerkesa qe njerezit te punojne njekohesisht ne realizimin e qellimit te organizates dhe
realizimit te interesave te tyre vetjake eshte problem mjaft kompleks. Kjo nenkupton integrimin e
qellimeve dhe motiveve, perkatesisht gjate realizimit te qellimeve finale te organizates te
sigurohet edhe realizimi i interesave personale. Ekzistimi i marredhenieve reciproke midis
individit dhe organizates e qet ne shesh varesine e njerit komponent ndaj tjetrit, do te thote gjate
realizimit te interesave te pergjithshme te realizohen edhe ato individuale.
Motivimi eshte efikas vetem atehere kur njerezit e bashkojne – harmonizojne potencialin e
tyre me qellimet e organizates perkatesisht realizimi i interesave personale (qellimet
profesionale) harmonizohen me qellimet e organizates (interesin ekonomik, shoqeror dhe politik)
(shih fig. 5.7).
 I kuptuar ne kete aspekt relativisht te gjere, motivimi paraqet nje fenomen mjaft kompleks ne
te cilin ndikon nje numer i madh faktoresh, qe reflektohen edhe ne organizimin e punes. Kuptimi
i plote i menyres se funksionimit te organizates kerkon qe t’u kushtohet kujdes i vecante ceshtjes,
sepse njerezit sille ashtu si sillen ne vendin e punes, perkatesisht kerkon zbulimin e
determinanteve te sjelljes se te punesuareve dhe efektet e ketyre sjelljeve ne vete organizimin.
Mu nga keto karakteristika buron edhe rendesia e hulumtimit te motivimit dhe sjelljes si
fenomene me te rendesishme per rezultatet – efektet e biznesit ne pergjithesi. Motivimi eshte
proces i ngjalljes se aktiviteteve njerezore, te cilat orientohen kah realizimi i qellimit.
Si duhet motivuar njerezit. – Kjo eshte ceshtje esenciale, ndersa pergjigjje eshte parim
themelor i manaxhmentit.
Duke u mbeshtetur ne parimin se sjelljet e njerezve ne organizate mund te ndahen ne sjellje te
nevojshme dhe te shpreblyera, detyre e manaxhmentit eshte te beje bashkimin e tyre.
Shperblimet per pune mund te jene materiale dhe morale, andaj edhe motivimin mund ta
ndajme ne material dhe moral. Motivet morale mund te quhen edhe motive kolektive, ndersa ato
materiale – personale.
 Ne vendet e Evropes Perendimore dhe ne ato te Azise Lindore (Japoni, Kore), ne menyre
mjaft te suksesshme behet lidhmeria e motiveve kolektive me ato personale (himni i kompanise
nga punetori japonez kendohet me shpirt dhe me zemer).

10.2. Motivimi per pune

Manaxheri shfrytezon forma dhe menyra te ndryshme per te motivuar njerezit per pune. Cdo
strategji e orientuar ne kete ka per qellim plotesimin e nevojave te aneareve te organizates.
Andaj, eshte mjaft e veshtire te thuhet se cila strategji eshte me efikase, sepse secila tregon efekte
te caktuara ne situata te ndryshme. Praktika ka treguar se kombinimi i strategjive te njohura eshte
hapi me i mire per procesin e motivimit per pune. Ekzistojne strategji te ndryshme te motivimit:
a) – strategjia e komunikimit
b) – strategjia e qendrimit te manaxherit ndaj te punesuareve
c) – strategjia e pasurimit te punes dhe
d) – strategjia e modifikimit te sjelljeve

10.3. Matja e motivimit

Sipas Dejvid Gestit (David Guest), London School of Economics, (1984) ekzistojne tri
teknika te matjes se motivimit:
1) Anketimi i punetoreve – kerkimi i mendimit mbi ate se cka i motivon per pune;
2) Vleresimi i sjelljeve te punetoreve ne situata te ndryshme te punes, dhe
3) Matja e perpjekjeve – elementeve te efekteve (performansat e punetoreve).

10.4. Cikli i motivimit

Cikli i motivimit perfshine tri faza: a) motivimi, b) efekti (rezultati), c) kenaqesia

(moskenaqesia).
Faza e pare – lindja e motivimit, paraqet momentin e ngjalljes (inicimit) te aktivitetit te te
punesuarit kah realizimi i qellimit te caktuar. Ne fazen e dyte aktivitetet prodhojne efekte te
caktuara, ndersa ne fazen e trete paraqitet kenaqesia e punetorit, meqe pasoje e efektit eshte
shperblimi, i cili ne te shumten e rasteve shprehet me para. Kenaqja e punetorit me efektet e
punes se vete prap nxit motive te reja, keshtu qe mbyllet rrethi i ciklit te motivimit. Ne raste te
vecanta mund te shfaqet moskenaqesia e punetorit per efektet e realizuara, apatia, lodhja –
motivimi negativ etj. por ne qofte se ky cikel perseritet mund te ndodhe te humbe teresisht
motivimi per pune.

10.5. Teoria “X” dhe teoria “Y”

Me qellim qe t’u shmanget dobesive te teorive klasike dhe neoklasike, Daglas Mekgregor
(Dauglas Mc Gregor) krijoi te ashtuquajturen teorine “x” dhe teorine “y”.

10.5.1. Teoria “X”

 Teoria “X” paraqet ne te vertete qasjen klasike problemit te motivimit. Parasupozimet
themelore te kesaj teorie jane te njejta apo te ngjashme me teorine klasike te Tejlorit.
Parasupozimet e teorise “X” jane:
Se pari, njeriu mesatar e ka te lindur disponimin jo te kenaqshem ndaj punes, prandaj
mundohet t’i ike. Per kete shkak udheheqja ka nevoje te insistoje ne produktivitet dhe stimulim
sipas punes;
Se dyti, per shkak te disponimit jo te mire ndaj punes shumicen e njerezve duhet t’i nxisim, t’i
kontrollojme, orientojme, t’i freskojme dhe t’i denojme me qellim qe t’i detyrojme te deponojne,
perkatesisht te japin kontribut me qellim te arritjes se qellimeve te firmes;
Se treti, njeriu mesatar me shume deshiron te jete i drejtuar, deshiron t’i ike pergjegjesise, ka
relativisht pak ambicie, ndersa mbi te gjitha deshiron siguri.
Nga keto parasupozime, dalin edhe karakteristikat relativisht te ngjashme te teorise “X”:
- njeriu sipas natyres eshte indolent
- njeriu punon vetem gjersa eshte i detyruar
- njeriu eshte pa ambicie dhe nuk e do pergjegjesine si eshte egocentrik dhe zemergjere ne
raport me qellimet e firmes ne te cilen punon. Mu per kete manaxhmenti eshte pergjegjes per
organizimin e njerezve dhe mjeteve, si dhe per orientimin, kontrollin dhe motivimin e tyre per
pune.
Mbeshtetur ne keto parasupozime apo karakteristika te teorise “X” shihet gabimi i teorise se
Tejlorit, teori kjo e cila ngaterron shkaqet dhe pasojat. Gjendjet e pershkruara te motivimit tek
njerezit nuk dalin nga natyra e qenies njerezore, por jane pasoja te situatave ne te cilat njeriu
ndodhet. Kjo ne realitet eshte shkalle e ulet e organizimit. Qeverisja dhe udheheqja, sipas kesaj
teorie, jane te rrudhura vetem ne fazen e kontrollit, denimit, detyrimit (dhunes) dhe si te tilla nuk
paraqesin kurrfare elementi stimulativ dhe adekuat.

10.5.2. Teoria “Y”

Duke analizuar permbajtjen e ketyre karakteristikave, perkatesisht esencen e teorise “X”

Mekgregor (McGregor) formulon teorine “Y”, e cila ne esence paraqet teorine diametralisht te
kundert me teorine “X”.
Parasupozimet e teorise “Y” jane:
Se pari, harxhimi i fuqise fizike dhe mendore gjate punes eshte proces i natyrshem sikurse
lojerat dhe pushimi. Per njeriun e zakonshem, disponimi jo i mire ndaj punes nuk eshte veti e
lindur;
Se dyti, kontrolli nga jashte nuk eshte menyre e vetme qe te shtyje dikend te punoje. Njeriu
eshte ne gjendje te realizoje veteorientimin dhe vetekontrollin ashtu qe t’u sherbeje qellimeve per
te cilat eshte percaktuar;
Se treti, shperblimi me i rendesishem i cili mund t’i afrohet punonjesit me qellim te dhenies
se kontributit me te madh per pune, qendron ne permbushjen e nevojave te individit per
veterealizimin;
Se katerti, njeriu mesatar nen kushte te caktuara meson jo vetem te punoje por edhe te kerkoje
pergjegjesi;
Se pesti, ka mjaft njerez, te cilet jane ne gjendje te kontribuojne ne menyre kreative per
zgjidhjen e problemeve ne firme;
Se gjashti, tani per tani mundesit e njeriut mesatar jane te shfrytezuara ne menyre dhe shkalle
jo te mjaftueshme.
 Mbeshtetur ne keto parasupozime dalin edhe karakteristikat relativisht te ngjashme te teorise
“Y” qe ne te vertete jane te kunderta me ato te teorise “X”:
- Motivimin e njerezve
- Motivimin e zhvillimit
- Aftesine qe t’i nenshtrohen pergjegjesise dhe te orientojne sjelljet e veta sipas qellimeve te
firmes.
Sjellja e kundert e njerezve ndodh per shkak te dobesive organizative, prandaj detyre e
manaxhmentit eshte t’u mundesoje njerezve te njohin dhe te zhvillojne karakteristikat e tyre
pozitive. Me zgjedhjen e metodave me te suksesshme te qeverisjes dhe udheheqjes duhet te
tejkalohen pengesat ne menyre qe te lirohet potenciali njerezor dhe te orientohet kah arritja e
qellimeve te caktuara.
Duke analizuar keto dy teori, del ne fakt qasja sipas te ciles dallohen dy kategori njerezish.
Percaktimi behet: nga kendveshtrimi i toerise “X” – (i njerezve pertace, pa ambicie, pa
pergjegjesi perhere duhet mbikqyrur), dhe teorise “Y” (i njerezve te vyeshem, te kujdesshem, te
arsyeshem, ambicioze, me vullnet dhe pergjegjesi, te cilat nese u jepet mundesia, deshirojne te
perparojne).
Qellimi i te dy teorive (X dhe Y) eshte i njejte – motivimi i njerezve per te arritur qellimet
organizative. Dallimi ekziston ne faktin se teoria “Y” tenton te arrije dic ne menyre humane,
duke respektuat njeriun dhe duke aktivizuar individualitetin e tij, ndersa teoria “X”, per arritjen e
qellimit mbeshtetet ne aplikimin e detyrimit si teknike per motivim. Teoria “Y” ne pergjithesi
zhvillon kerkesen per vetekontroll, vetedijesim dhe per vetepergjegjesi.
Esenca e ekzistimit te dy teorive duhet kuptuar ne qellimin e perbashket qe te gjithe te
aftesohen, dmth. ata nga “X” te kalojne ne kategorine “Y”.
Mekgregor (McGregor) pa marre parasysh grupin perkates keshillon per aftesimin e njerezve
me metoda te njohura. Komunikimi dhe ushtrimi permanent gradualisht i kthen bindjet dhe
sjelljet ne kufijte e deshiruar duke i fisnikeruar qofte individet qofte grupet. Kjo kerkese e
realizimit te tille te veprimeve te vetedijshme dhe te organizuara shpie te zvogelimi apo shterrja e
numrit te pjesetareve te grupit “X” ndersa rritja e pjesetareve te grupit “Y”.
Rendesia e teorive (X dhe Y) te Mekgregorit vertet eshte e madhe. Per kete tregojne shume
shembuj praktike ku kemi pasur mundesi te studimit dhe analizes se punonjesve qofte si individe
qofte si grupe. Masat e ndryshme te mesimit, edukimit apo ushtrimit te te punesuareve kane
dhene rezultate te pritura qe ne esence nuk jane asgje tjeter pervec pervetesim i vetedijshem i
teorive “X” dhe “Y”.

10.6. Teoria e hierarkise se motiveve dhe nevojave

Ne qofte se nisemi nga parasupozimi se faktore themelore te motivimit jane nevojat, atehere
del ne shesh kerkesa e patejkalueshme e njohjes se nevojave, hierarkise se nevojave, perkatesisht
rendesia e tyre per krijimin e rrethanave motivuese.
Teorite e nevojave te Maslovit (Maslow), Alderferit (Alderfer), Marrejit (Murray) dhe
Mekklelland-it (McClelland) para se gjithash kane te bejne me variantet e motivimeve te
individit. Vecanerisht shprehin karakteristikat e individit, modelet e paraqitjes dhe percaktimin e
korelacioneve pozitive midis sjelljeve ndermarrese dhe nevojave personale.
Modeli i Maslow-it ka sherbyer si baze per te gjitha tendencat e zbulimit te vlerave shtytese
(provokuese) nga lemi i teorise se nevojave qofte te individi qofte te grupi te vrojtuara si entitete
te vecanta.
 Ai ka dhene strukturen e nevojave dhe njekohesisht ka percaktuar hierarkine sipas rendesise
dhe intensitetit te paraqitjes ne psiken njerezore (shih fig. 5.8)

Grupin e pare te nevojave e perbejne nevojat fiziologjike – natyreore. Keto jane nevojat
themelore te ekzistimit te njeriut (gjumi, ushqimi, ajri, uji etj.) te cilat ne qofte se nuk
permbushen e rrezikojne ekzistimin biologjik te njeriut.
Grupin e dyte e perbejne nevojat per siguri. Keto shprehen padyshim atehere kur permbushen
nevojat fiziologjike – natyrore, do te thote kur synohet krijimi i sigurise ne pune, ne familje apo
ne shoqeri.
Grupin e trete e perbejne nevojat shoqerore. Kur fitohet pershtypja se jane plotesuar nevojat
fiziologjike dhe nevojat qe krijojne siguri, atehere kerkohet krijimi i rrethanave, perkatesisht
permbushja e nevojes per perkatesi te grupit, nevoja per komunikim, shoqerizim, s dhe nevoja
per dashuri ndaj anetareve qofte te familjes apo me gjere.
Ne grupin e katert bejne pjese nevojat per respekt, ndershmeri, nderim,statut, prestigj, pra
nevojat te cilat shprehin Un-in e individit. Deshira per zotesi, pavaresi, synimet per sukses etj.
sipas Maslovit jane sistem i vecante i nevojave per individin, te cilat gjejne ne shprehje vetem
atehere kur te permbushen nevojat fiziologjike, te sigurise dhe ato sociale. Atehere kur individi i
permbush edhe kete grup te nevojave e ndien ndjenjen e vetebesimit, zotesise dhe ndjenjen e
dobishmerise ndaj rrethit dhe shoqerise. Mirepo, mospermbushja e ketij grupi nevojash e
demobilizon njeriun, krijon ndjenjen e inferioritetit, dobesise, mosbesimit dhe pazotesise.
Grupin e peste e perbejne nevojat per vetepercaktim. Esenca e ketyre nevojave qendron ne
mundesine e afirmimit te perosnalitetit te caktuar me te gjitha cilesite dhe aftesite potenciale te
tij.
Sistemi i nevojave, sipas Maslovit perben nje hierarki duke filluar nga nevojat fiziologjike –
elementare e gjer te ato qe kane ndikim ne veprimet e motivimit. Veprimi motivues i cdo grupi
me te larte te nevojave gjen ne shprehje atehere kur ato paraprake jane permbushur, si dhe nga
shkaku se permbushja e nevojave te grupit te caktuar shkakton humbjen e fuqise motivuese te
nevojave paraprake. Kjo do te thote se nevojat me te uleta – elementare medoemos duhet te
permbushen ashtu qe te paraqitet nevoja per grupin e ri te kerkesave (te rendit me te larte).
Mbeshtetur ne logjiken parimore, asnje grup i nevojave nuk mund te plotesohet absolutikisht,
por nevojat e rangut me te ulet permbushen me shume ndaj atyre te rangut me te larte, pervec te
raste te vecanta.
Edhe pse logjika e kesaj teorie (Modeli i A.Maslovvit), ishte baze e shendoshe per teorite e
tjera te motivimit te nevojave, hulumtimet empirike asaj asnjehere nuk i kane dhene te drejte te
plote. Tendencat e verifikimit empirik te kesa teorie kane treguar per ekzistimin e disa dilemave
te pazgjidhshme, para se gjithash te veshtiresise empirike te grupizimit te faktoreve te vecante
ashtu siq e ka parapare Maslovi, pastaj ekzistimi i paqartesise rreth grupizimit ne pese grupe te
nevojave, perkatesisht mundesia e ndjenjes, apo lidhmerise se nevojave. Se fundi, hulumtimi
empirik ka treguar se nevojat e rangut me te larte mund
te ndikojne ne permbushjen e kenaqesive ne pune edhe atehere kur nevojat e ndonje rangu me te
ulet nuk jane te plotesuara qe nuk eshte ne perputhje me kete teori. Duke marre parasysh te gjitha
dobesite e teorise se Maslovit prap mund te themi se ka logjike dhe apologjete te shumte kjo
teori. Sot mund te shpjegohet dhe arsyetohet me ekzistimin e shume modeleve dhe varianteve qe
burojne nga Modeli i Maslovit.
Alderfer (1969) bazohet plotesisht ne teorine e Maslovit dhe ne vend te pese grupeve te
nevojave ky ben ndarjen e tre sosh:

a) nevojat ekzistenciale
b) nevojat per kontakte (takime) sociale e te ngjashme dhe
c) nevojat per zhvillim
po ashtu ka edhe teoriciente te tjere te organizimit, te cilet bazohen ne ndonjeren nga nevojat
sipas Maslovit, pervec disa ndryshimeve qe kane te bejne me kushtet dhe me rrethanat specifike
per motivimin e individit apo grupit, te cilat kishin per t’u inkorporuar si kategori plotesuese.

10.7. Teoria e motivimit te dy faktoreve

E ashtuquajtura teoria e dy faktoreve per motivim paraqet teorine e F.Hercberg (Herzberg) qe

ka ngjashmeri me ate te Maslovit.
Esenca e kesaj teorie qendron ne grupizimin e te gjithe faktoreve te motivimit ne dy grupe.
 a) Faktoret motivues ose te permbajtjes se punes, paraqesin faktoret qe shkaktojne
mosekzistimin e pakenaqesise dhe perfshijne te gjithe faktoret pervec atyre te cilet shkaktojne
kenaqesine (puna, mirenjohja, mundesia e perparimit, perfeksionizmit dhe te ngjashme).
b) Faktoret kontekstual ose te mjedisit – qe perfshihen prej kufirit te faktoreve higjienike,
atyre te cilet shkaktojne paknaqesi dhe gjer te ata te cilet nuk shkaktojne pakenaqesi. Ne kete
grup faktoresh bejne pjese: kushtet e mjedisit te punes, kushtet shoqerore (sistemi i qeverisjes,
udheheqjes, marredhenieve ndernjerezore, siguria ne pune, shperndarja e te ardhurave, politika
afariste etj.).
sistematizimi i faktoreve te motivimit, sipas Hercbergut ka per qellim ndarjen e faktoreve te
motivimit ne pergjithesi ne: ata qe jane te lidhur me punen, me permbajtjen e punes, perkatesisht
motivuesit e punes dhe ata qe lidhen me mjedisin ku punohet, te cilet me nje shprehje i quan
faktore higjienike e qe e kane permbajtjen e faktoreve preventive per tejkalimin apo evitimin e
pakenaqesise.
Duke bere ndarjen e te gjithe faktoreve te motivimit ne dy grupe, Hercberg vjen ne perfundim
se natyra e cilesive motivuese te dy grupeve te faktoreve ne esence eshte e ndryshme. Kjo do te
thote se kemi te bejme me dy grupe krejtesisht te ndryshem te faktoreve, nga te cilat njera pale
shkakton kenaqesi, ndersa pala tjeter paknaqesi. Vlen te theksohet fenomeni i kenaqesise dhe
pakenaqesise, te cilet nuk jane te kundert midis vete. E kunderta e kenaqesise se punes nuk
nenkupton pakenaqesi, por mosekzistim te kenaqesise. Dhe anasjelltas, e kunderta e
pekenaqesise se punes nuk nenkupton ekzistimin e kenaqesise, por mosekzistimin e
pakenaqesise ne pune, perkatesisht vetem faktoret e mjedisit kontribuojne per pakenqesine ne
pune.
Kritike kesaj teorie i kane bere shume teoriciente te lemit te organizimit, por vlen te
permendet kritika racinale e T. Vatsonit (1980), i cili thote se Hercbergu ne teorine e tij te dy
faktoreve e ka lene pas dore participimin e te punesuareve ne qeverisje si faktor mjaft te
rendesishem te motivimit.
Teoria e Hercbergut, e ndikuar nga teorite me te reja te motivimit, ka pesuar disa ndryshime
dhe plotesime. Keshtu, ne vitin 1966 eshte plotesuar me parasupozimet e ndikimit te
pjesemarrjes se te punesuareve ne procesin e vendosjes – ne motivim. Sidoqofte, keto plotesime
nuk kane dhene ndonje efekt te rendesishem ne nerrimin e formes apo permbajtjes se teorive
ekzistuese te motivimit. Per kete tregon edhe vete fakti i pamundesise se hudhjes e as
pervetesimit te plote te teorise se Hercnergut.

10.8. Teorite instrumentale te motivimit

Mbeshtetur ne aspektin kohor, teorite instrumentale ne krahasim me teorite e meparme ajne

teori me te vonshme te motivimit. Deri sot jane formuluar mjaft modele apo koncepte te teorive
te tilla, te cilat ndryshojne mes vete nga aspekti i diferences midis “pritjes dhe valences”.
Karakteristike e perbashket e ketyre teorive eshte esenca gjate vrojtimit qe kryesisht
mbeshtetet ne faktin se motivimi per pune dhe proceset motivuese shikohen si sjellje te
zgjedhura. Kjo do te thote se cdo individ zgjedh sjellje te caktuara, shkalle te caktuar te veprimit
ne pune dhe rezultate te caktuara qe do t’i arrije, dhe krejt kjo eshte e varur nga besimi personal
mbi dobishmerite apo efektet e arritura. Sipas kesaj, cdo individ eshte i motivuar te kontribuoje
dhe te perpiqet ne pune deri ne ate mase, qe sipas bindjeve te tija mundeson arritjen e qellimeve
te caktuara te cilat priten dhe te cilat per te jane te pranueshme apo per to eshte i interesuar.
 Ne mesin e perfaqesuesve te teorive instrumentale te motivimit eshte V.Vrum (V.Vroom), si
njeri nder autoret me te njohur qe dallohet me teorine t ij – Teoria e te priturit.
Variablat themelore te Teorise se pritjes jane: Valenca, prita dhe rezultati.
Valenca paraqet fuqine terheqese (joshese), perkatesisht orientimin me afekt te individit sipas
qellimit te caktuar – rezultatit. Valenca apo vlera e qellimeve mund te ndryshoje pozitivisht (te
individi preferohet arritja e caktuar), te kete vleren zero (kur individi eshte indiferent ndaj
qellimit), dhe negativisht (kur individi deshiron t’i ike arritjes se qellimit).
Te priturit (pritja) mund te definohet si besim i individit qe qellimi i caktuar eshte kusht i
domosdoshem per arritjen e ndonje qellimi tjeter (me te rendesishem). Vlera e nje qellimi varet
nga valenca e te gjitha qellimeve te tjera, si dhe nga kujdesi dhe shprehja instrumentale e ketij
dhe qellimeve te tjera.
Valenca e nje qellimi varet edhe nga fakti se ky qellim dhe qellimet e tjera ne mase i japin
mundesi individit per te arritur qellimin kryesor.
Mbeshtetur ne analizen e Teorise se Vrumit dhe teorive te tjera instrumentale mund te themi
se edhe keto teori ngjashem me ato te meparmet i pershkojne dobesi dhe te meta te ndryshme sic
jane, ta zeme, dobesite metodologjike, definimi jo i plote i kategorive themelore, si dhe rezultatet
jokonzistente dhe kontradiktore te hulumtimeve empirike. Teorite instrumentale i mundon
vecanerisht dallimi ne definimin e konceptit te valences dhe te konceptit instrumental, me c’rast
disa autore nuk bejne dallim midis kategorise instrumentale dhe te priturit, kurse disa te tjere
gjate definimit te valences me te padrejte i shmangen dallimit midis kenaqesise se pritur dhe
kenaqesise se perjetuar.
Pervec teorive te permendura te motivimit (teorite e hierarkise se nevojave, teoria e dy
faktoreve, teorite instrumentale) ekzistojne edhe nje numer i konsiderueshem teorishe te
motivimit, teoria e Festingerit (e disonancave kognitive), e cila eshte vetem variant i teorive te
motivimit etj. Po ashtu K.Karman ka dhene koncepsionet sipas te cilave njerezit sillen ne pune
varesisht nga pasqyra qe kane mbi vetveten dhe aftesite e veta. Hulumtuesi Mekleland ka dhene
mjaft kontribut ne lemine e motivimit duke bere eksperimente me udheheqes te kompanive te
medha, me c’rast vlen te permendet programi per shtimin e nivelit te nevojave per rritjen e
suksesit te udheheqesit, duke marre parasysh se ne kete menyre ai do te permiresoje efikasitetin
dhe rezultatet e punes se udheheqesve, me kete edhe rezultatet e pergjithshme ne kompani.

10.9. Teoria “Z”

Teoria “Z” paraqet teorine e qeverisjes se implementuar ne manaxhmentin japonez te viteve

tetedhjete.
Teoria “Z” eshte e ndertuar si teori e mirefillte nga Viljam Uci, profesor i manaxhmentit ne
UCLA (Universiteti i Kalifornise ne Los Angjeles). Duke u mbeshtetur ne pohimet se teorite “X”
dhe “Y” jane tejet frytdhenese ne ndermarrjet ne te cilat eshte i punesuar numer relativisht i
vogel i punonjesve, ndersa ne ato me numer te madh punetoresh eshte e pamundur te behet
aftesimi dhe te ngritet motivi i grupit “X”, perkatesisht transformimi i tyre ne grupin “Y”,
kerkohen zgjidhje ne gjetjen e teorive te reja sic eshte, fjala vjen teoria “Z”.
Esenca e teorise “Z” qendron ne vrojtimin dhe analizen komplekse te struktures se
kompanise, perkatesisht shqyrtimin e organizimit dhe resurseve njerezore e materiale te
institucioneve te ndryshme, vecanerisht te shkollimit. Inkorporimi i motivit per pune te
punetoret, si dhe mbeshtetja e besimit te udheheqesit ne efektet pozitive dhe negative te
kompanise paraqesin shkallen elementare te organizimit sipas teorise “Z”.
 Esenca e teorise “Z” qendron ne dy kushte themelore.
a) njohja komplekse e punes dhe
b) decentralizimi i larte i pergjegjesise dhe te drejtes per vendosje.
Njohja komplekse e punes do te thote krijimi i njohurive te teresishme per punen, detyrat e
punes, si kusht elementar per racionalitet dhe efikasitet gjate afarizmit ndermarres ne kopmani.
Ndersa kushti i dyte (decentralizimi i pergjegjesise dhe te drejtes) paraqet kerkesen elementare
per shkalle gjithnje e me te larte te bartjes se te drejtave dhe pergjegjesive te individit apo grupit.
Kushdoqofte qe inicon nje ceshtje apo problem me perkushtim njekohesisht perfiton edhe te
drejten dhe merr pergjegjesine qe kete ta prezantoje, duke ofruar edhe mundesite e veta per
realizim.
Ekonomia japoneze e viteve tetedhjete perjetoi shkalle te larte te zhvillimit ne saje te sistemit
japonez te organizimit te punes. Shume vende te botes, duke verejtur nje shtim te tille ekonomik
te Japonise, iu perveshen punes per te studiuar manaxhmentin dhe format e organizimit te punes
te ketij vendi te larget. E ashtuquajtura “learn from Japan (mesimi nga Japonia) filloi te shtrihet
si lende mesimore ne shume shkolla te manaxhmentit ne Perendim. Grupet per inovacione,
mjediset (ekipet) per cilesi (quality circles),, “prodhimtaria pa gabime” (“Zero defect
movement”); “Furnizimi me kohe” (“Just in Time”) etj. jane disa elemente perberese te asaj qe
quhet “manaxhmenti japonez”.
Angazhimi i te ashtuquajturave grupe inovative eshte relativisht i madh ne industrine
automobilistike japoneze. Veprimi i grupeve inovative eshte shtrire ne tere piramiden hierarkike
te kompanise. Idene per inovacion e inicojn nje apo disa punetore te ndonje grupi. Ideja pastaj
shpejt kalon permes hierarkise prodhuese, do te thote nga udheheqesi i grupit (:Hancho”),
permes kryepunetorit (“Kumicho”) gjer te kryepunetori i vjeter (“Kocho”). Pas te gjitha ketyre
provave dhe hierarkive, cdo ide e vlershme shume shpejt kalon permes hierarkise profesionale
gjer te pika me e larte hierarkike qeverisese e kompanise.
Nga keta shembuj shihet se ne marredheniet industriale japoneze eshte zhvilluar sistem i
posacem i organizimit te punes dhe manaxhmentit, i ndryshem nga ai evropian dhe ai amerikan.
Keto nuk jane vetem forma te reja organizative, por edhe modele te reja per motivim ne pune.
Faktor themelor i motivimit eshte mundesia e angazhimit kreativ te te gjithe punetoreve permes
grupeve inovative.
Meqenese ky sistem ne marredhenjet industriale u tregua mjaft i suksesshem, vecanerisht ne
lemine e motivimit te punetoreve per pune, shume autore shkencetare dhe praktikant u perpoqen
ta pervetesojne dhe ta sjellin ne kompanite e vendeve te veta. Duke u mbeshtetur ne kete edhe
Viljam Uci (1984) krijon bazat per formimin e teorise “Z”. Per ndryshim nga teoria “X” (te
bazuar ne tejlorizem) dhe teoria “Y” (si baze per teorite e marredhenieve ndernjerezore humane),
teoria “Z” nuk i jep rendesi te madhe udheheqjes, por thekson rendesine e sistemit te teresishem
te organizimit. Permbushja e kenaqesise se punetoreve ne pune nuk varet vetem nga
demokratizimi i stilit te udheheqjes, por para se gjithash nga sistemi i teresishem i marredhenieve
industriale.
Kerkese e pergjithshme e teorise “Z” eshte integrimi i praktikesmanaxherike japoneze dhe
asaj amerikane.
Karakteristikat themelore te prkatikes manaxherike amerikane jane:

a) punesimi afatshkurter i te punesuareve ne nje kompani

b) individualizimi ne procesin e vendosjes
c) pergjegjesia individuale
 d) perparimi i shpejte ne pune
e) mekanizmat e drejteperdrejte ne kontroll
f) karriera profesionale e specializuar
d) kujdesi selektiv ndaj te punesuareve

Karakteristikat e pergjithshme themelore te praktikes manaxherike japoneze jane:

a) punesimi i perjetshem (life-lang emplayment)

b) vendosja kolektive
c)pergjegjesia kolektive
d) perparimi gradual ne pune
e) kontrolli indirekt
f) karriera profesionale jo e specializuar
g) kujdesi per te gjithe njerezit e kompanise ne kontekst te personaliteteve te tyre.

Duke i integruar dhe harmonizuar keto dy pervoja praktike Ouci ka dhene karakteristikat e
kompanise me te ashtuquajturin tipin “Z” te organizimit.
1) punesimi afatgjate (Long – term employment)
2) vendosja kolektive
3) pergjegjesia individuale
4) sistemi i perparimit gradual te punetorit
5) karriera profesionale ne mase te specializuar
6) mekanizmi i kontrollit indirekt
7) kujdesi per te gjithe te punesuarit ne kompani duke marre parasysh edhe familjet e tyre.

I konstruktuar ne kete menyre tipi “Z” i organizimit te manaxhmentit paraqet nje “hibrid” te
praktikes japoneze dhe asaj amerikane, perkatesisht variant i manaxhmentit japonez qe mund te
zbatohet me sukses ne kopmanite amerikane. Mundesia e zbatimit te modelit “te paster” japonez
te organizimit te manaxhmentit ne kompanite e vendeve te Evropes Perendimore eshte relativisht
e veshtiresuar per shkak te kulturave krejtesisht te ndryshme midis ketyre rajoneve.
Procesi i “transplatimit” te modelit japonez ne organizimin e manaxhmentit ne vendet e
Evropes Perendimore dhe SHBA ka marre hov te madh sidomos pas viteve tetedhjete, proces ky
i cili paraqet forme te vecante te bartjes se formave te organizimit te manaxhmentit nga vendet e
Lindjes se Larget.
Shembull konkret per kete proces “specifik” eshte “transplatimi” i fabrikes se automobilave
“Nisan” ne shtetin amerikan Tenesi (Tennssee).
Perkunder disa veshtiresive formale procesi “i transplatimit” te modelit japonez ka dhene
rezultate mjaft bindese per zhvillimin e praktikes se tille. Kunderthenia me kryesore e cila me
veshtiresi mund te tejkalohet ekziston ne lidhje me qendrimet antagoniste te sindikatave
amerikane ndaj mundesive te organizimit sipas pervojes japoneze.
Duke u mbeshtetur ne esencen e teorise “Z”, si dhe mundesite e aplikimit te saj, qofte permes
“formave te pasterta” apo “hibride”, perkatesisht kompanive transplatuese, modeli japonez e ka
vershuar ekonomine evropiane dhe ate amerikane. Edhe pse teoria “Z”, si cdo teori tjeter e
vecante e qeverisjes nuk ka mundur te tregoje universalitetin e vete ne organizimin e
manaxhmentit bashkekohor..
1. KONTROLLI

1.1. Përkufizimi i kontrollit

Kontrolli si funksion i menaxhmentin paraqet proces të sigurimit të suksesit të qëllimeve

organizacionale. Udhëheqësit fillojnë me funksionin e kontrollit nga çasti i formulimit të
qëllimeve dhe të detyrave në organizatë. Funksioni menaxhues i kontrollit e mat dhe e korrigjon
realizimin e aktiviteteve në procesin e punës, me qëllim që të realizohen caqet dhe planet e
organizatës.
Edhe pse fjala kontroll dhe fjala pushtet ngjallin para se gjithash emocion negativ, qëllimi i
kontrollit është pozitiv: të sigurojë se ajo që është bërë ka qenë e planifikuar. Përkufizimi bazë
lidhur me kontrollin është dhënë nga Fajoli 1, sipas të cili kontrolli konsiston në verifikimin nëse
çdo gjë kryhet në përputhje me planin e paraparë të punës së hartuar, me instruksionet e dhëna
dhe parimet e definuara. Ai ka obligim të zbulojë dobësitë dhe gabimet eventuale, ti parandalojë
ose ti korrigjojë nëse ato ndodhin. Kontrolli është shumë i rëndësishëm nëse dëshirohet që
organizata të realizojë me sukses qëllimet dhe detyrat e veta. Lidhur me këtë P. Drucker 2, thotë
se: “Kontrolli dhe realizimi i qëllimeve janë sinonime”.

Kontrolli paraqet proces përmes të cilit menaxherët e organizatës ndjekin dhe rregullojnë se sa
një organizatë, në mënyrë efikase dhe efektive, i realizon aktivitetet e veta të nevojshme për
realizimin e qëllimeve organizacionale. Gjatë procesit të planifikimit dhe organizimit,
menaxherët vendosin qëllime, formulojnë strategji dhe krijojnë strukturë organizative, të cilat
mundësojnë që organizata ti shfrytëzojë resurset dhe të krijojë vlerë të re. Gjatë procesit të
kontrollit, menaxherët ndjekin dhe vlerësojnë se strategjitë dhe struktura organizative
funksionojnë në bazë të qëllimeve apo jo. Ajo që është me rëndësi të theksojmë se kontrolli nuk
duhet të kuptohet vetëm si reagim në situata që veç kanë ndodhur, por ndjekin dhe vëzhgimin e
proceseve dhe parashikimin e situatave që eventualisht mund të ndodhin.
Nga gjithë kjo që theksuam më lartë del se kontrolli përfshin matjen e rezultateve të realizuara
me standardet, përcaktimin e devijimeve eventuale ndërmjet asaj që është realizuar me atë që
është planifikuar dhe ndërmarrjen e masave korrigjuese. Marrëdhëniet midis planifikimit dhe
kontrollit janë lidhur nga Robert Deuelt3, në lidhje me qasjen dhe përdorimin e hartës. Sipas tij
planifikohet dhe definohet qëllimi i rrugës tonë në hartë dhe shënohet rruga që do të na shpije në
qëllim. Ne e kontrollojmë dhe e konsultojmë apo e shohim hartën gjatë rrugës duke iu
përmbajtur qëllimit. Gjatë rrugës deri në cak nëse ne nuk e kontrollojmë hartën, mund të
largohemi nga autostrada nëpërmjet rrugëve dalëse dhe rrugicave. Fillimisht, planifikimi, pas
kësaj dhe kontrollimi neve na mbajnë në drejtimin e duhur.
(shih ilustrimin 1).

1
H. Fayol “\\general and Industrial Management” viti 1949.
2
Peter Drucker: Management, Tasks, Responsibilities, Practise, New York, Harper & Row, 1973.
3
Robert Dewelt, Control: Key Making Financial Strategy Work, Management Reviw, March 1977, fq. 18.
1.2. Rëndësia dhe nevoja e kontrollit

Kontrollimi është proces i matjes së rezultateve të realizuara, krahasimin e atyre rezultateve me

planet ose ndonjë standard tjetër, diagnostifikimin e shkaqeve të devijimeve të realizimeve nga
parametrat e planifikimit dhe marrja e aksionit korrektiv kur është e nevojshme. Nga ky definim
del se procesi i kontrollit ekziston në të gjitha sferat e operacioneve të organizatës dhe është
pjesë shumë e rëndësishme e manaxhimit, sepse ai fokusohet në matjen e s suksesit dhe arritjen e
objektivave të organizatës.

Sot është evidente se te të gjitha organizatat, pa dallim dhe në të gjitha aktivitetet, të cilat duhet
të menaxhohen, është ndërtuar i ashtuquajturi sistemi i planifikimit – kontrollit.
(shih ilustrimin 2).
Në çdo organizatë pasi bëhet planifikim, kalohet në realizimin e asaj që është planifikuar dhe nga
realizimi kthehen informatat prapa në planifikim, me qëllim që të shikohet apo verifikohet se sa
korrespondon realizimi me qëllimet e planifikuara. Funksion i kontrollit praktikisht është lidhja
paravajtëse e cila mundëson qeverisjen me cilindo proces. Këtu shihet rëndësia e kontrollit sepse
pa këto tre elemente nuk mund të mendohet menaxhimi i proceseve. Vetëm kontrolli na
mundëson të matim dhe të krahasojmë atë që e kemi planifikuar me atë që e kemi realizuar. Pa
kontrollin, vetëm me planifikimin do të planifikonim, me realizimin do të realizonim aktivitetet
dhe nuk do të dinim se ajo që realizohet a është harmoni me atë që është planifikuar. Kontrollimi
është funksion i menaxhmentin dhe ai është funksioni që e lidhë fundin e procesit të
menaxhmentin me fillimin e atij procesi – planifikimi. Kontrolli mundëson lidhjen e sërishme
prapavajtëse, me çka procesi i menaxhmentin realizohet në rreth dhe i ka karakteristikat e
sistemit.

Kontrolli është shumë i rëndësishëm për disa arsye:

1. në biznes rrallë veprohet në përputhje me planet e hartuara dhe kontrolli është ai që i
matë rezultatet dhe na mundëson që të reagojmë;
2. përmes kontrollit organizata përgatitet tu përgjigjet sfidave nga mjedisi i jashtëm;
3. kontrolli ndihmon në verifikimin e operacioneve që realizohen në organizatë;
4. kontrolli mundëson zbulimin e devijimeve para se ato të rriten;
5. kontrolli identifikon shanse të reja dhe
6. kontrolli mundëson decentralizimin me efekt më të lartë në vendim marrje
(shih ilustrimin 3).

Organizatat për të qenë efikase duhet të ndërtojnë sisteme të kontrollit, pasi që sistemet e
kontrollit paraqesin sisteme që mundësojnë vendosjen e qëllimeve formale, monitorimin,
evaluimin dhe informacionet kthyese që u sigurojnë informacione menaxherëve për atë se
strategjia dhe struktura e organizatës a funksionon në mënyrë efikase dhe efektive. Sistemet
efektive të kontrollit i alarmojnë menaxherët kur diçka nuk është në rregull duke u dhënë
informacione precize dhe në kohë për të sjellë vendime në kohë.
Kontrolli është shumë i rëndësishëm në organizatë, për këto arsye sepse ai u ndihmon
menaxherëve të sigurojnë efikasitet, rritjen e kualitetit të prodhimeve dhe shërbimeve, plotësimin
e nevojave të klientëve dhe rritjen e nivelit të inovacioneve.4
Sistemi i kontrollit mundëson menaxherit të shoh se sa në mënyrë efikase i shfrytëzon resurset
duke matur të gjitha inputet të cilat shfrytëzohen në procesin e prodhimit të një njësie të
prodhimit. Ai përfshin masat të cilat i ndihmojnë menaxherit të vlerësojnë se sa organizata në
mënyrë efikase i realizon prodhimet dhe shërbimet. Pa vendosje të sistemit të kontrollit
menaxherët nuk do të jenë në gjendje të kuptojnë se në cilin nivel organizata është e suksesshme
dhe si mund ti përmirësojë rezultatet e veta.

Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës ti përgjigjet dhe sfidës së kualitetit të prodhimeve dhe
shërbimeve, ai përcakton cilësinë dhe performancën e kualitetin e prodhimeve dhe shërbimeve.
Kjo u mundëson menaxherëve efikas që në mënyrë të vazhdueshme të përcjell dhe të përmirësoj
cilësinë që u jep përparësi konkurruese në garën e konkurrencës.

Sistemi i kontrollit i mundëson organizatës të jetë në nivel të duhur në plotësimin nevojave të

klientëve të vet, sepse sistemi i kontrollit i mundëson organizatës që të vlerësojë sjelljen e
punëtorëve me klientët duke vlerësuar interaksionin midis punëtorëve dhe klientëve dhe shpesh
mund të merren masa korrigjuese përmes formimit dhe zhvillimit të punonjësve.

Kontrolli gjithashtu është i rëndësishëm sepse organizatës i mundëson të ngrisë nivelin e

inovacioneve duke i stimuluar punëtorët më inovativ, duke i lënë hapësirë për eksperimentin dhe
ndërmarrje të rreziqeve.

Nevoja për kontrollim si funksion i menaxhmentin në organizata është shumë i madh, kjo mund
të shihet nga fakti se:5
1. kontrolli i bënë planet më efikase. Nëse s’ka matje të progresit, s’ka mekanizëm kthyes
dhe s’ka përpjekje për orientimin e aktiviteteve dhe resurseve të përdorura në pajtim me
planin, atëherë ekziston mundësi e vogël për sukses.
2. kontrolli instalon domosdoshmëri mbi aktivitetet e organizatës. Pa politika, procedura
dhe përkufizime të tjera për kontrollimin e aktiviteteve, ekzekutimi organizativ do të jetë
i rastit.

4
Gareth R. Jones & Jennifer M. George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw-Hill Irwin, 2003, fq.
331
5
Howard M. Carliste: Management: Concepts, methods and applications, Science research associates, Inc, Chicago,
1982, fq. 282-283, B. Shkulev, nen 13, Menaxhment, Shkup 2005 fq. 301.
 3. kontrolli e bënë organizatën efikase dhe efektive. Efektiviteti mundëson realizimin e saj
që është paraparë. Efikasiteti që i përcakton përgjegjësitë kryesore të menaxhmentin më
së shumti varet nga kontrollimi se sa nga cilido funksion tjetër i menaxhmentin.
4. kontrolli siguron mekanizëm kthyes. Mekanizmi kthyes ka ndikim të madh në sjelljen
dhe në esencë është pjesë përbërëse e kontrollit.
5. kontrolli e ndihmon vendosjen. Me ndihmën gjatë identifikimit të problemit, kontrolli e
sqaron hapin e parë në procesin e vendosje. Informatat dhe të dhënat janë rezultatet
kryesore në procesin e kontrollit.

1.3.Gjerësia e kontrollit

Kontrolli është element fundamental dhe shumë i rëndësishëm i qeverisjes. Ajo që është më e
rëndësishme te procesi i kontrollit që duhet të jetë në radhë të partë, është se kontrolli në
organizatë duhet të jetë gjithëpërfshirës. Kontrolli nuk duhet të jetë prerogativë vetëm i atyre që
kanë thirrjen kontrollor dhe i ndihmësve të tij, por i të gjithëve udhëheqësve në organizatë.

Kontrolli në organizatë mundëson matjen e realizimit të aktiviteteve në të gjitha fazat e procesit

të prodhimeve dhe shërbimeve. Ekzistojnë tre lloje të kontrollit: kontrolli paraprak, kontrolli
rrjedhës dhe kontrolli përfundimtar.

Kontrolli paraprak, është kontroll që realizohet në fazën e pranimit të inputeve nga rrjedhina e
jashtme, ky kontroll përfshinë kontrollin e burimeve fizike, njerëzore, financiare dhe
informative. Qëllimi i këtij kontrolli është që inputet ti plotësojnë standardet e kërkuara për të
hyrë në procesin e transformimit. Kontrolli i burimeve fizike përfshinë kontrollin e rezervave a
janë ato optimale dhe cilësore, kontrolli i pajisjeve. Kontrolli i burimeve njerëzore përfshinë
aktivitetet e zgjidhjes dhe selektimit të punonjësve të përshtatshëm për detyrat e vendosura.
Kontrolli i informacionit përfshinë vlerësimin relevancës së informatave që janë të nevojshme
për procesin e vendosjes. Kontrolli financiar përfshinë analizën e mjeteve financiare në sasi
d.m.th. mjetet e nevojshme për realizim të pandërprerë të procesit të transformimit dhe cilësi,
mjete financiare dhe çmim më të lirë ose kosto më të ulët të kapitalit.

Ky kontrollim ndryshe quhet edhe kontrollim preliminar, ose kontrollim preventiv i cili ka për
qëllim që të parashikoj problemet eventuale që mund të paraqiten gjatë fazës së transformimit.

Kontrolli vijues. Ky kontroll realizohet gjatë realizimit të aktiviteteve të punës në mënyrë të

drejtpërdrejt dhe në qendër të tij janë proceset transformuese. Qëllimi i këtij kontrolli është
eliminimi i gabimeve gjatë procesit të transformimeve të inputeve në outpute. Ky kontroll i
menaxherëve u jep informacion kthyes se sa me efikasitet lëndët e para transformohen në
prodhime me qëllim që ato reagojnë për eliminim e shkaqeve e problemeve.

Kontrolli përfundimtar fokusohet në autputet e organizatës, ai ka për qëllim të marrë

informacione kthyese për sasinë dhe cilësinë e prodhimeve dhe shërbimeve dhe për reaksionet e
klientëve ndaj prodhimeve dhe shërbimeve, ky kontroll njihet edhe si kontroll i feedback-ut
sepse jep informacione drejtpërdrejt menaxherëve.

Sipas W.H. Newman6, kontrolli përfundimtar ka dy funksione kryesore : e para, se kontrolli

menaxherëve u siguron informacione për punët e kryera, për vlerësimin e realizimit të planeve
dhe ballafaqimit me problemet të cilat janë të rëndësishme për planet e ardhshme. E dyta
funksioni i kontrollit përfundimtar mund të shihet edhe në motivimin dhe shpërblimin për
realizim të rezultateve. Matja e rezultateve dhe dhëni e shpërblimit është e nevojshme për arsye
që të përcaktohen pritjet e ardhshme në mes rezultateve të arritura dhe shpërblimit.
Ilustrimi 4 Llojet e kontrollit

1.4.Procesi i kontrollit

Procesi i kontrollit është proces i krahasimit të performancës aktuale me standardet dhe

ndërmarrjen e aksioneve korrigjuese të nevojshme.7 Ka autorë që procesin e kontrollit e
definojnë edhe si proces të sigurimit të realizimit të qëllimeve në organizatë d.m.th si proces i
6
Wiliam H. newman: Constructive Control: Desgn and use of Control System, Englewood Cliffs, N.J. Prentice Hall,
1975, fq. 31-32.
7
R. Wayne, Arthur Sharplin, Edwin Flipo: Management-Concepts and Practices, Fourth Edition, Allyn and bacon,
1988, fq. 508.
mbikëqyrjes të aktiviteteve me qëllim të sigurimit se sa ato realizohen në bazë të planit dhe
marrja e masave korrigjuese nëse ka devijime eventuale.

Procesi i kontrollit në vete ngërthen katër faza apo hapa:

a) Vendosja e standardeve për realizim dhe qëllimeve në bazë të të cilave duhet të
vlerësohet realizimi.
b) Matja e realizimit me standardet.
c) Krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura.
d) Vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese nëse nuk është plotësuar
standardi.
Ilustrimi 5. Procesi i kontrollit

Faza e parë – përcaktimi i standardeve, është shumë me rëndësi para se të fillon procesi i
kontrollit të definojmë se çka presim nga kontrolli. Standardi, nënkupton instalim të kritereve me
të cilat mund të maten rezultatet e arritura. Këto standarde paraqesin caqet e planifikuara të
organizatës, që shpesh mund të shikohen edhe si qëllime. Shpeshherë kur është e mundur,
standardet vendosen edhe me numra, me qëllim që të zvogëlohet subjektiviteti dhe mundëson
depersonalizimin e procesit të kontrollit. Në teori dhe në praktikë janë të njohura disa tipa
standardesh:
1. standardi i kohës – ky lloj standardi përcakton kohën e cila është e nevojshme për të
prodhuar një prodhim apo shërbim, p.sh. shumë biznese e kanë kohë standarde të
mëngjesit të punëtorëve.
2. standardi i prodhimit – bazohet në sasinë e prodhimeve dhe shërbimeve dhe shërbimeve,
të cilat duhet të prodhohen për kohë të caktuar p.sh. standardi prodhues mund të jetë
prodhimi i 10 njësive të prodhimit ose shërbimi i 50 blerësve në orë.
 3. standardi i çmimit – këto standarde bazohen në çmimet e prodhimeve dhe shërbimeve
p.sh. inputet materiale mund të kushtojnë 20 euro për njësi të prodhimit në bazë të copave
apo metrazhës.
4. standardi i kualitetit bazohet në nivelin e dëshirueshëm të përsosshmërisë, p.sh gypi
patjetër duhet të durojë shtypje prej 5 atmosfera që mund të jetë pranuar si i gatshëm për
ndërtimtari.
5. standardi i sjelljes- bazohet në sjelljen e dëshiruar të punonjësve në organizatë si p.sh.
standardet e veshjes dhe të komunikimit të punonjësve.

Vendosja e standardeve nga ana e menaxherëve duhet të bëhet me kujdes dhe duke zgjedhur ato
standarde të cilat më së miri do ti mundësojnë të vlerësojnë se si përparon organizata në të gjitha
fushat e përparësisë konkurse. Vendosja e standardeve duhet të jetë tepër e përpiktë dhe duhet të
shpërndahet te të gjithë personat përgjegjës, tu komunikohet dhe tu demonstrohet në mënyrë të
qartë. Është shumë i rëndësishëm kontrollimi i tolerancës i cili tregon mangësitë e mundshme të
devijimit, i cili mund të tolerohet para se të merren masa korrigjuese. P.sh. madhësia standarde
për prodhimin e ndonjë produkti është 5 kg, me tolerancë prej 05.+/- të lejuar devijim dhe nëse
prodhimi është në këtë, pranohet. Nga shembulli rrjedh se menaxherët përveç përcaktimit të
standardit ata duhet tëp përcaktojnë edhe kufirin e ulët të variacioneve dhe kufirin e lartë të
variacioneve. Kjo është paraqitur me lakoren e feetback-ut8. (shih ilustrimin 6).

Ku: FD- ngecje kohore informative

A- pika ku kahja e rezultatit është zbuluar
B- pika ku është dhënë hyrja korrektive (inputi korrektiv)
C- gabimi është zbuluar
D- shkaqet (burimi) e gabimit janë kufizuar.

8
Richard A. Johnson, remount E. Kast, James E Ronsenzweig: The Theory and management of Systems, New
York, 1973, fq. 89, e marrur nga B. Shuklev L. Drakulevski, Strategiski Menaxhment, Shkup fq. 279.
Faza e dytë. Matja e rezultateve bëhet duke i matur efektet. Për matjen e efekteve nevojiten
informacione dhe pastaj bëjmë matjen. Është shumë me rëndësi që menaxherët të dinë se si
matin dhe çka matin. Në pyetjen se si matin menaxherët mund të përgjigjemi se ata këtë e bëjnë
me: mbikëqyrje personale, përmes raporteve statistikore, raporteve gojore dhe raporteve të
shkruara. Në pyetjen çka matin, duhet me kujdes të zgjidhen kriteret dhe shkalla e variacioneve
si dhe kufijtë e tolerancës.

Duhet të potencojmë se matja e rezultateve të aktivitetet rutinore është aktivitet i lehtë, kurse në
organizata ku punëtorët realizojnë detyra komplekse dhe jo rutinore është vështirë të maten
rezultatet.

Faza e tretë – është krahasimi i rezultateve të realizuara me standardet e vendosura, në këtë fazë
menaxherët vlerësojnë se sa dhe në çfarë shkalle rezultatet dallojnë nga standardet e zgjedhura në
hapin e parë. Në këtë fazë bëhet krahasimi i performancës faktike me standardet. Nëse rezultatet
janë më të larta se pritjet atëherë menaxherët mund të konstatojnë se kanë vendosur standarde të
ulëta dhe mund ti rrisin në periudhën e ardhshme. Nëse rezultatet janë shumë të vogla dhe nuk
janë arritur standardet ose ato janë shumë lartë të vendosura, atëherë menaxherët vendosin për
marrjen e masave korrigjuese.

Faza e katërt – vlerësimi i rezultateve dhe inicimi i masave korrigjuese, nëse nuk është plotësuar
standarde. Hapi i fundit është vlerësimi i rezultateve pa marr parasysh standardet e realizimit a
janë plotësuar apo jo. Ndërmarrja e aksionit korrektiv është korrigjimi i devijimeve nga
parametrat e planifikuara. Në përgjithësi gjatë kësaj faze menaxherët mund të ndërmarrin këto
veprime:
A) të lihen gjëra të pandryshuara në situatë kur standardet janë të realizuara dhe shmangiet
janë në kufijtë e tolerueshëm;
B) korrektimi i devijimeve nga standardet nëse eventualisht ka devijime dhe
C) ndryshimi i standardeve, kjo ndodh kur standardet janë të përcaktuara ulët dhe rezultatet
arrihen me lehtësi ose kur standardet janë të vendosur shumë më lartë se rezultatet.

Për të kuptuar më mirë sistemin e kontrollit dhe procesin e kontrollit marrim shembullin e
termostatit në shtëpi, me vendosjen e të cilit ne në fakt vendosim standard që të dëshirojmë të
arrijmë, me të cilin temperatura duhet të krahasohet. Me temperaturën e dëshiruar dhe kur ka
dallim midis tyre nxehja aktivizohet për ta kthyer temperaturën me atë të standardit që me fjalë të
tjera, nxitë masa korrigjuese. Kjo që paraqitëm paraqet në fakt procesin e kontrollit, i cili matë
rezultatet.

Për dallim nga ky shembull në organizatat e biznesit, dizajnimi i sistemit të kontrollit nga ana e
menaxherëve është shumë më e vështirë për shkak të shkallës së pasigurisë, në rrethinë e
organizatës. Çështje tjetër është se menaxherët në organizatë në mënyrë permanente dëshirojnë
që ta avancojnë standardin e realizimit të detyrave duke i motivuar punonjësit që të arrijnë të
njëjtën.

1.5.Llojet dhe mekanizmat e kontrollit

Menaxherët e organizatave do ta kishin shumë të vështirë realizimin e kontrollit pa përdorimin e

teknikave të kontrollit. Efektiviteti i tyre varet edhe shumë nga lloji i kontrollit që realizohet,
niveli i specialistëve që realizojnë kontrollin si dhe nga mënyra e interpretimit të informacionit
për vlerësimin e rezultateve dhe marrjen masave eventuale korrigjuese.

Ekzistojnë tre lloje të kontrollit më të rëndësishëm të përdorura nga menaxherët, për koordinim
dhe motivim të të punësuarve, me qëllim që të sigurojnë efikasitet të lartë, cilësi, inovacione dhe
plotësimin e nevojave të konsumatorëve: kontrolli i rezultateve (outputeve), kontrolli i sjelljes
(marrëdhënie) dhe kontrolli i kulturës organizacionale.9
(shih ilustrimin)

Llojet e kontrollit Mekanizmat e kontrollit

- Matjet financiare të performancës

Kontrolli i rezultateve - Qëllimet organizacionale
- Buxheti operativ

- Supervizioni i drejtpërdrejt
Kontrolli i sjelljes - Menaxhim përmes qëllimeve
- Rregullat, standardet dhe procedurat operative

Kultura organizacionale / Vlerat, normat, socializimi.

Kontrolli i klanit

9
Gereth R. Jones & Jennifer M George: Contemporary Management, Third Edition, McGraw – Hill Irwin, 2003 fq.
337.
1.6.Kontrolli i rezultateve

Menaxherët për kontrollimin e rezultateve përdorin mekanizma kryesorë të kontrollit: raportet

financiare, qëllimet organizacionale dhe buxhetet operative.
2. Matjet financiare të performancës si mekanizëm i kontrollit

Gjendja financiare e një ndërmarrje në fund të një periudhe është rezultat i gjendjes së më
përparshme të saj dhe i aktiviteteve të saj dhe i aktiviteteve të realizuara në periudhën rrjedhëse.
Diferenca në mes të gjendjes në fillim dhe në fund të periudhës, tregon efektet e aktiviteteve
rrjedhëse. Madhësitë absolute të cilat dalin nga diferenca në mes gjendjes fillestare dhe asaj
përfundimtare të disa pozicioneve të raporteve financiare janë vështirë për tu interpretuar. Për
këtë arsye madhësitë absolute (dallimet) e disa pozicioneve të raporteve financiare vihen në
raport me madhësitë e disa pozicioneve të tjera, për të cilat mendohet se gjenerojnë raporte. Kjo
tregon se përfundimet për madhësitë dhe ndryshimet e disa pozicioneve financiare mund të sillen
nëpërmjet të shikimit të raporteve në mes tyre dhe shfrytëzimin e treguesve relativ. “Kur vlerat
absolute (dallimet) e disa pozicioneve në raportet financiare vihen në raport me madhësinë e
pozicioneve të tjera, konkluzionet e caktuara mund të nxirren edhe vetëm me shqyrtimin e
raporteve ndërmjet tyre.10 Menaxherët përdorin tregues të ndryshëm financiar për të treguar
rezultatet dhe informacionet e marr nga këto raporte janë shumë të rëndësishme për të krijuar
përparësi konkurruese. Bloku dhe Hirti ndajnë 13 raporte më të rëndësishme të klasifikuara në
katër kategori parësore.11

a) Treguesit e profitit
1. shkalla e profitit;
2. rendimenti i mjeteve (investimet)
3. rendimenti i depozitit aksionar.

b) Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve

1. qarkullimi i kërkesave
2. afati mesatar i pagesës
3. qarkullimi i rezervave
4. qarkullimi i mjeteve të përhershme
5. qarkullimi i mjeteve të përgjithshme
c) Treguesit e likuidimit
1. raporti vijues (likuiditeti vijues rrjedhës
2. raporti i “shpejtë” (likuiditetit monetar)

d) Shfrytëzimi i borxheve
1. borxhi ndaj mjeteve të përgjithshme
2. kamata ndaj fitimit
3. shpenzimet e përgjithshme fikse ndaj fitimit.

10
Dr. S. Spasov: Menaxhmenti financiar, Shkup 1977 fq. 87
11
S. Bloc, G. Hirt: Foundations of Financial Management, Irwin, Home Wood 1989, fq. 57.
2.1.A/ TREGUESIT E PROFITIT

Treguesit e grupit të parë (treguesit e profitit), sigurojnë vlerësimin e aftësisë që një ndërmarrje
të sigurojë kompensimin përkatës me shitjen, me të cilën duhet të sigurohet kthimi adekuat i
investimit.

1. Shkalla e profitit
Shkalla e profitit = neto profiti (EAT)
Shitja

2. Rendimenti nga mjetet e investuara (investimi)

2a. Neto profiti (EAT)
Mjetet e përgjithshme

2b. EAT x shitja .

Shitja Mjetet e përgjithshme

3. Rendimenti nga kapitali aksionar

3a. Neto profiti (EAT)
Kapitali aksionar

3b. Rendimenti i mjeteve

1 – Borxhet / Mjetet

Treguesi i parë, shkalla e profitit llogaritet me vënien në raport me treguesin e fundit të raportit
për të ardhurat (neto të ardhurat ose EAT) me të parin, shitjen e përgjithshme, p.sh.
200.22 / 4.000.000 = 5.0%
 Mesatarja e degës = 6.7%

Treguesi i dytë, rendimenti i mjeteve të përgjithshme të investuara (investimi) llogaritet si raport

ndërmjet EAT dhe mjeteve të përgjithshme (përmbledhja e anës së majtë të bilancit të gjendjes)
ose me shumëzimin e shkallës së profitit me raportin ndërmjet shitjes dhe mjeteve të
përgjithshme:
Neto profiti (EAT) = 200.000 x 100 = 12.5%
Mjetet e përgjithshme 1.600.000 .

EAT x Shitja = 200.000 x 4.000.000 = 200.000 x 100 = 12.5%

Shitja Mjetet e përgjithshme 4.000.000 1.600.000 1.600.000
P.sh. 5% x 200.000 / 1.600.000 = 12.5%.

Treguesi i tretë i profitit i jep rendimentet e kapitalit të investuar aksionar si përmbledhje e

çmimit të tij nominal dhe fitimit të grumbulluar:
Neto profiti (EAT) = Neto profiti (EAT) .=
Kapitali aksionar Kapitali aksionar, vlera nominale + fitimi i akumuluar
= 200.000 . x 100 = 20%
400.000 + 600.000

Ky tregues mund në mënyrë indirekte të fitohet nga rendimenti tanimë i llogaritur i mjeteve të
përgjithshme në raport me koeficientin ndërmjet borxheve të përgjithshme dhe mjeteve të
përgjithshme.

Shuma e përgjithshme llogaritet nga diferenca ndërmjet pasivës dhe pjesës aksionare (1.600.000
pasivë e përgjithshme – 1.000.000 kapitali aksionar)
Rendimenti i mjeteve = 0.125 . x 100 = 0.125 x 100 = 20%
1 – Borxhet/Mjetet 1- 600.000/166.000 1-0.375
2.2.B/ TREGUESIT E SHFRYTËZIMIT TË MJETEVE

Kategoria e dytë e raporteve, përfshin shfrytëzimin e mjeteve që i disponon organizata:

1. Qarkullimi i kërkesave
Shitja (kredit e blerësve)
Kërkesat

Supozojmë se mbarë shitja e firmës është me kredi (që është gjë normale për shitjen me
shumicë), treguesi fitohet kur shitja e bilancit të suksesit ndahet me saldon e kërkesave të bilancit
të gjendjes:
4.000.000 / 350.000 = 11.5

Koeficienti më i madh tregon qarkullimin më të shpejtë të kërkesave (realizimin) dhe anasjelltas,

përkatësisht shndërrimin më të shpejtë të kredisë në ndonjë formë të mjeteve të paguara.
2. Afati mesatar i pagesës
Nëse shuma e kërkesave vihet në raport me shumën mesatare të shitjes ditore, fitohet treguesi për
afatin mesatar brenda të cilit ndërmarrja i paguan kërkesat e veta:
4.000.000 / 365 = 10.960
350.000 / 10.960 = 32 ditë

3. Qarkullimi i rezervave
Kur shitja e përgjithshme vihet në raport me vlerën e rezervave, tregohet aftësia e firmës për
arritjen e realizimit për njësi të vlerës të rezervave:

Qarkullimi i rezervave = Shitja =4.000.000 = 10.80

Rezervat 370.000

4. Qarkullimi i mjeteve të përhershme (fikse)

Qarkullimi i mjeteve të përhershme = Shitja = 4.000.000 = 5

Mjetet e përhershme 800.000
 5. Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme
Treguesi i fundit i shfrytëzimit të mjeteve është:
Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Shitja = 4.000.000 = 2.5
Mjetet e përgjithshme 1.600.000

Koeficientët më të mëdhenj të qarkullimit tregojnë aftësinë më të madhe për gjenerimit e shitjes

dhe realizimin me mjetet e dhëna të përhershme dhe të përgjithshme, pastaj rezultatet e mira të
punës.

2.3.C / TREGUESIT E LIKUIDITETIT

Pas pasqyrimit të profitabilitetit dhe shfrytëzimit të mjeteve, analiza bartet në shqyrtimin e

likuiditetit të ndërmarrjes. Me vënien në raport të mjeteve afat shkurtra (rrjedhëse) dhe obligimet
afat gjata (rrjedhëse) fitohet:

Likuiditeti rrjedhës = Mjetet rrjedhëse

Obligimet rrjedhëse

Treguesit sigurohen nga llogaritë përkatëse ose nga zërat përkatës të bilancit të gjendjes: Mjetet
rrjedhëse 800.000 / 300.000 = 2.67
Kur nga mjetet e përgjithshme rrjedhëse hiqen rezervat si mjete relativisht të imobiluara, fitohet
treguesi i likuiditetit të shpejtë:
Likuiditeti i shpejtë = Mjetet rrjedhëse – stoqet
Obligimet rrjedhëse

800.000 – 370.000 / 300.000 = 1.43

Analiza e likuiditetit shpesh kërkon krahasim dinamik të mjeteve rrjedhëse (sidomos të gatshme)
me dinamikën e arritjes së obligimeve të firmës, muaj për muaj, madje edhe ditë për ditë.

2.4.D/ TREGUESIT PËR PËRDORIMIN E BORXHIT

1. Raporti i borxhit ndaj mjeteve të përgjithshme:

Borxhet e përgjithshme = 600.000 = 37.5%
Mjetet e prodhimit 1.600.000

2. Kamatat ndaj profitit para heqjes së kamatave dhe tatimeve (profiti nga puna)
3. Mbulimi i obligimeve fikse (të përgjithshme) me fitimin para heqjes së kamatave dhe
tatimeve:
EBIT =600.000 = 6
Obligimet e përgjithshme 100.000

Në realitet treguesit nënkuptojnë se herët kamata dhe obligimet e tjera fikse janë mbuluar me
bruto profitin (fitimin).
Sipas Prof. S. Spasov, bilancet dhe evidenca analitike ofron një numër të madh të treguesve
relevant. Varësisht nga destinimi ai i ndan në dy grupe globale:12
- tregues të rrezikut të firmës dhe
- tregues të fitimit.
Në tregues të rrezikut të firmës e caktuar, ai i numëron: treguesit e likuiditetit, treguesit e
shfrytëzimit të mjeteve (treguesit e aktivitetit), treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësinë e
ngarkimit. Treguesit e fitimit që e realizon firma me punën, autori i numëron në masa të
ndryshme të profitabilitetit, sepse pikërisht këta tregues japin informacione për operacione afat
shkurtra të ndërmarrjes.
Koeficienti i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga
blerësit, merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve të
realizuara nga shitja me pritje (me kredit)

Periudha mesatare e kërkesave = Kërkesat mesatare nga blerësit .

Të hyrat mesatare ditore nga shitja
12
S. Spasov: menaxhmentin Financiar, Fakulteti Ekonomik, Shkup 1997, fq 89
Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve tregon kohë mesatare e cila ka
kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë
ndërmarrja është kredituar nga ana e furnitorëve.

Koeficienti i qarkullimit të rezervave, ky koeficient është matës i likuiditetit të stoqeve ose

shpejtësisë së ripërtëritjes së rezervave në depo.
Llogaritet në këtë mënyrë:
Qarkullimi i rezervave = Të ardhurat nga shitja x Shpenzimet e prodhimeve
Rezervat mesatare Rezervat mesatare

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa janë të hyrat e

përgjithshme nga shitjet nga çdo Euro, i investuar në mjete themelore. Ky koeficient shprehet
nëpërmes të barazimit në vijim:
Qarkullimi i mjeteve themelore = Të ardhurat nga shitja .
Mjetet e përgjithshme mesatare

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është matje e shpejtësisë së

qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjeve. Ky koeficient shprehet nëpërmes të
barazimit që vijon:
Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Të ardhurat nga shitja .
Mjetet e përgjithshme mesatare

Treguesit e ngarkimit me borxhe dhe aftësia e ngarkimit me borxh

Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burime të ndryshme të cilat mund të jenë
burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport në mes të burimeve vetiake dhe
burimeve tëp huaja paraqet strukturën e kapitalit. Si indikator të strukturës financiare përfshihen
treguesit e ngarkimit të cilat paraqesin madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në
ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhe
afatgjata nga të cilat rrjedh pagesa e kamatës.

Në kuadër të treguesve të ngarkesë së ndërmarrjes mund të identifikojmë dy grupe të treguesve:

Në grupin e parë bëjnë pjesë:
1. treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
2. treguesit e ngarkimit afat gjatë të ndërmarrjes;
3. treguesit e stabilitetit afat gjatë të financimit.

Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e
borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguaj obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i
borxhit. Si tregues i tillë janë:
1. treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës;
2. treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.

Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes – tregon pjesëmarrjen e burimeve të

huaja në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky tregues parqet masën e pjesëmarrjes së
mjeteve të huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin
relativ të mjeteve të huaja me të cilat punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në
ngarkimin afat gjatë me borxh, kështu që paralelisht llogariten:
Ngarkimi i përgjithshëm me borxh = Obligimet e përgjithshme .
Mjetet e përgjithshme mesatare

Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në
mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të huaja menaxhmenti i ndërmarrjes
duhet të ketë kujdes për arritjen e raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me borxh dhe
fitimi i cili krijohet nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.

Treguesi i ngarkesës afat gjate të ndërmarrjes me borxh – shprehet nëpërmes të raportit që

vijon:
Ngarkimi afatgjatë me borxh = Obligimet afatgjatë .
Mjetet e përgjithshme

Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta, sa Euro të
mjeteve afat gjate të huaja angazhon, gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afat gjatë në
financimin e ndërmarrjes.

Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit – ky tregues paraqet raportin në mes të shumës

së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjate dhe mjeteve afatgjate të investuara.
Stabiliteti afatgjatë = Obligimet afatgjatë + Kapitali vetjak
Mjetet fikse

Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësitë e ndërmarrjes në servisimin e borxhit bëjnë
pjesë:
Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës – ky tregues paraqet masë matëse, e cila
tregon se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara nga fitimi i ndërmarrjes. Ky
tregues shprehet si vijon:
Mbulimi i shpenzimeve të kamatës = Fitimi operativ .
Shpenzimet e kamatës

Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës nga e cila konstatohet se
ndërmarrja është në gjendje të servisojë borxhet e veta.

Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse – ndërmarrja krahas kamatave mund

të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa) të shpeshtën theksohet pagesa e kompensimit për
lizing.

2.3.Treguesi i likuiditetit

Likuiditeti është një kusht i mbijetesës së ndërmarrjes. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të ketë
kujdes të mbajë një lloj ekuilibri në mes të kohëzgjatjes ndërmjet një operacioni për tu financuar
dhe kohëzgjatjes së mjeteve korespodencuese të financimit. Blerja e materialeve dhe pajisjeve,
nëse ato përfaqësojnë një ngurtësim fondesh për më shumës e një vit duhet të financohet me anë
të mjeteve të disponueshme për një periudhë po aq të gjatë. Në një vështrim të përgjithshëm, të
interesohesh për likuiditetin e ndërmarrjes, do të thotë të vlerësosh qëndrimin e saj për të
përballuar detyrimet afatshkurtra. Në këto kushte treguesit e likuiditetit konsistojnë në analizën e
likuiditetit të ndërmarrjes. Treguesit e likuiditetit kanë për qëllim të tregojnë aftësinë e
ndërmarrjes për pagesën e obligimeve afatshkurtra në afatin e caktuar, duke ruajtur shumën dhe
strukturën e mjeteve xhiruese dhe bonitetin kreditor të vet ndërmarrjes.
Te treguesit e likuiditetit duhet vënë në dukje nevojën që krahas tregimit të likuiditetit rrjedhës
dhe likuiditeti momental të përmendet edhe shuma neto e kapitalit qarkullues të firmës, si dhe
diferenca ndërmjet mjeteve të përgjithshme qarkulluese të firmës dhe obligimeve të përgjithshme
afatshkurtra.
Likuiditeti rrjedhës më së shumti shfrytëzohet si tregues për matjen e aftësisë së ndërmarrjes për
ti paguar të gjitha borxhet afatshkurtra që kanë skaduar. Ky tregues në fakt paraqet raportin midis
mjeteve rrjedhëse gjatuese dhje obligimeve afatshkurtra. Në interpretimin e këtij treguesi duhet
të kemi parasysh supozimin se brenda një periudhe të shkurtër mjetet xhiruese të cilat gjenden në
qarkullim do të shndërrohen në forma likuide. Sa më i madh të jetë ky tregues, aq më i madh
është likuiditeti i ndërmarrjes.
Meqenëse një pjesë e mjeteve xhiruese janë të lidhura në (materiale, stoqe, prodhime) shndërrimi
i tyre në mjetet likuide nuk mund të realizohet menjëherë, për të treguar likuiditetin e
ndërmarrjes përdoret edhe treguesi momental i likuiditetit. Likuiditeti momental paraqet shumën
e mjeteve xhiruese nga e cila merren stoqet në raport me obligimet afatshkurtra. Analiza e cila
bazohet në këtë tregues niset nga supozimi se likuiditeti i ndërmarrjes është i kënaqshëm atëherë
kur treguesi ka vlerë më të madhe se një dhe nëse koha e realizimit të kërkesave përputhet me
kohën e skadimit të obligimeve për ti paguar.
Përveç treguesve të lartpërmendur për vlerësimin e likuiditetit të ndërmarrjes dhe aftësisë së saj
për pagesën e obligimeve afatshkurtra shfrytëzohen edhe treguesit e kapitali xhirues neto, i cili
paraqet si diferencë midis mjeteve të përgjithshme xhiruese dhe obligimeve afatshkurtra. Kapitali
xhirues neto është pjesa e mjeteve xhiruese, e cila kalon obligimet afatshkurtra.

Treguesit e aktivitetit

Ndërmarrja investon në mjete afariste, mjete xhiruese dhe mjete fikse me qëllim që të shfrytëzojë
në mënyrë efikase. Intenca e saj është që me deponime minimale të realizojë sa më shumë
aktivitete afariste. Në aspektin financiar numri i aktiviteteve shprehet me të hyrat dhe të dalat në
periudhë të caktuar. Treguesit e shfrytëzimit të mjeteve përdoren si masë e shpejtësisë së
konvertimit të formave dhe llojeve të ndryshme të mjeteve në të hyra nga shitja ose në para. Nga
kjo rrjedh se treguesit financiar të aktivitetit të ndërmarrjes përfshijnë analizën e raporteve
relative në mes të hyrave dhe të dalave në njërën anë dhe deponimet e mjeteve afariste në anën
tjetër.
Meqenëse treguesit e likuiditetit si raport në mes të mjeteve xhiruese dhe obligimeve afatshkurta
shfrytëzoheshin në analizën financiare sipas supozimeve, se mjetet xhiruese janë në forma
likuide dhe duke marr parasysh se mjetet xhiruese në aspekt të likuiditetit janë të ndryshme,
anomalitë e këtilla nëpërmjet treguesve të aktivitetit mund të eliminohen.
Si tregues për shfrytëzimin e mjeteve (të aktivitetit) të ndërmarrjes, mund të shfrytëzohen:
1. koeficienti i qarkullimit të kërkesave;
2. koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave;
3. koeficienti mesatar i pagesës së obligimeve;
4. koeficienti i qarkullimit të stoqeve;
5. koeficienti i qarkullimit të mjeteve fikse;
6. koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme.
Koeficienti i qarkullimit të kërkesave, tregon sa herë madhësia mesatare e kërkesave nga
blerësit merr pjesë në madhësinë e të hyrave nga shitja e prodhimeve dhe shërbimeve, të
realizuara nga shitja me pritje (me kredit).
Qarkullimi i kërkesave = Të ardhura nga shitja .
Kërkesat mesatare nga shitja

Në çoftë se kërkesat mesatare të blerësve janë më të vogla, atëherë do të fitohet koeficient i

qarkullimit më i madh, i cili mund të interpretohet si dukuri pozitive sepse tregon lidhje më të
vogël të mjeteve si kërkesa nga blerësit. Kjo do të thotë se me qarkullimin më të shpejtë të
mjeteve arrihet shkallë më e lartë e aktivitetit të ndërmarrjes.

Koeficienti mesatar i arkëtimit të kërkesave, tregon kohën mesatare të shprehur në ditë, në të

cilën mjetet e ndërmarrjes mbahen në formë të kërkesave nga blerësit ose thënë më mirë,
kohëzgjatjen prej momentit të ndodhjes së kërkesës deri në momentin e arkëtimit të saj.

Periudha mesatare e kërkesave = Kërkesat mesatare nga blerësit .

Të hyrat mesatare ditore nga shitja

Koeficienti mesatar i pagesës, së obligimeve ndaj furnitorëve, tregon kohën mesatare e cila ka
kaluar nga momenti kur ka lindur obligimi deri në momentin e pagesës së saj. Në këtë periudhë
ndërmarrja është e kredituar nga ana e furnitorëve.

Koeficienti qarkullimit të rezervave, është matës i likuiditetit të stoqeve ose i shpejtësisë së

ripërtëritjes së rezervave në depo.
Llogaritet bë këtë mënyrë:
Qëllimi i rezervave = Të ardhurat nga shitja x Shpenzimet të prodhimeve
Rezervat mesatare Rezervat mesatare

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve themelore, ky koeficient tregon se sa janë të hyrat e

përgjithshme nga shitjet nga çdo Euro i investuar në mjetet themelore.
Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit që vijon:
Qarkullimi i mjeteve themelore = Të ardhurat nga shitja .
Mjetet e përgjithshme mesatare

Koeficienti i qarkullimit të mjeteve të përgjithshme, ky koeficient është matje e shpejtësisë së

qarkullimit të mjeteve të përgjithshme të ndërmarrjes. Ky koeficient shprehet nëpërmes barazimit
në vijim:
Qarkullimi i mjeteve të përgjithshme = Të ardhurat nga shitja .
Mjetet e përgjithshme mesatare

Treguesit e ngarkimit me borxh dhe aftësia e ngarkimit me borxh

Mjetet afariste të ndërmarrjes mund të financohen nga burimet e ndryshme të cilat mund të jenë
burime vetanake të ndërmarrjes dhe burime të huaja. Ky raport në mes të burimeve vetjake dhe
burimeve të huaja, paraqet strukturën e kapitalit. Si indikator i strukturës financiare përfshihen
treguesit e ngarkimit, të cilët paraqesin madhësinë e angazhimit të mjeteve të huaja në
ndërmarrje. Analiza e ngarkesës së ndërmarrjes është posaçërisht e koncentruar në borxhe
afatgjate, nga të cilat rrjedh pagesa e kamatës.
Në kuadër të treguesve të ngarkesës së ndërmarrjes mund të identifikojmë dy grupe të treguesve:
Në grupin e parë bëjnë pjesë:
1. Treguesit e ngarkesës së përgjithshme;
2. Treguesit e ngarkimit afatgjatë të ndërmarrjes;
3. Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit.
Në grupin e dytë bëjnë pjesë treguesit të cilët e tregojnë aftësinë e ndërmarrjes për servisimin e
borxhit, gjegjësisht aftësinë e ndërmarrjes që ti paguajë obligimet fikse që dalin nga shfrytëzimi i
borxhit. Si tregues të tillë janë:
1. Treguesit e mbulimit të shpenzimeve të kamatës
2. Treguesi i mbulimit të obligimeve fikse.

Treguesi i ngarkesës së përgjithshme të ndërmarrjes, tregon pjesëmarrjen e burimeve të huaja

në financimin e aktivitetit të ndërmarrjes. Ky tregues paraqet masën e pjesëmarrjes së mjeteve të
huaja në mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes ose thënë më mirë tregon vëllimin relativ të
mjeteve të huaja me të cilat punon ndërmarrja. Analiza zakonisht fokusohet në ngarkimin
afatgjatë me borxh, kështu që paralelisht llogariten:
Ngarkimi i përgjithshëm me borxh = Obligimet e përgjithshme .
Mjetet e përgjithshme mesatare
Përqindja e fituar nga ky raport në fakt paraqet përqindjen e pjesëmarrjes së mjeteve të huaja në
mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes. Gjatë angazhimit të mjeteve të huaja, menaxhmenti i
ndërmarrjes duhet të ketë kujdes për arritjen e raportit optimal në mes të rrezikut të ngarkesës me
borxh dhe fitimit, i cili krijohet nga shfrytëzimi i burimeve të huaja.
Treguesi i ngarkesës afatgjatë të ndërmarrjes me borxh, shprehet nëpërmes të raportit si
vijon:
Ngarkimi i afatgjatë me borxh = Obligimet afatgjatë
Mjetet e përgjithshme

Ky tregues në fakt tregon se ndërmarrja në çdo Euro të angazhuar të mjeteve të veta, sa Euro të
mjeteve afatgjatë të huaja angazhon, gjegjësisht përqindja e pjesëmarrjes së borxhit afatgjatë në
financimin e ndërmarrjes.
Treguesit e stabilitetit afatgjatë të financimit – ky tregues paraqet raportin në mes të shumës
së kapitalit vetanak dhe obligimeve afatgjatë dhe mjetet afatgjatë të investuara.
Stabiliteti afatgjatë = Obligimet afatgjatë +Kapitali vetjak
Mjetet fikse

Në grupin e dytë të treguesve të cilët tregojnë aftësinë e ndërmarrjes në servisimin e borxhit

bëjnë pjesë:
Treguesi i mbulimit të shpenzimeve të kamatës – ky tregues paraqet masë matëse, e cila tregon
se deri në çfarë mase shpenzimet e kamatës janë të mbuluara nga fitimi i ndërmarrjes. Ky tregues
shprehet si vijon:
Mbulimi i shpenzimeve të kamatës = Fitimi operativ .
Shpenzimet e kamatës

Ky tregues në fakt tregon se sa herë fitimi i kalon shpenzimet e kamatës, prej nga konstatohet se
ndërmarrja është në gjendje të servisoj borxhet e veta.
Treguesi i mbulimit të obligimeve të përgjithshme fikse – ndërmarrja krahas kamatave mund
të ketë edhe obligime të tjera fikse (pagesa) shpesh theksohet pagesa e kompensimit për lizing.
Mbulimi i obligimeve fikse = Fitimi operativ + Shpenzimet fikse
Shpenzimet fikse
Treguesit e profitabilitetit
Treguesit të cilët e matin profitabilitetin e ndërmarrjes janë të shumta. Ato shprehin fitimin që e
realizon ndërmarrja në raport me të hyrat e shitjes, shfrytëzimin e mjeteve ose të kapitalit të
përgjithshëm. Për këto tregues tregojnë interes investitorët ekzistues të ndërmarrjes, investitorët e
ardhshëm, kreditorët e saj, gjithashtu edhe menaxhmenti i ndërmarrjes.
Analiza e profitabilitetit ka një rëndësi të madhe për zhvillimin e ndërmarrjes, sepse varësisht
nga rezultatet e këtij treguesi varet edhe ekzistimi dhe zhvillimi i ndërmarrjes. Te ndërmarrja e
cila nuk realizon profit, zhvillimi i saj vihet në pikëpyetje, pasi që pikërisht shkalla e rentabilitetit
i mundëson ndërmarrjes të sigurojë burime plotësuese të financimit.
Për dallim nga shembulli i mëparshëm i Bloc dhe Hirit që si tregues i profitabilitetit e ndaj
ekskluzivisht shkallën e fitimit sipas S. Spasovit, tregues më të rëndësishëm të profitabilitetit do
të ishin13:
1. Treguesit e normës përfituese;
2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme;
3. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes;
4. Koeficienti i çmimit dhe fitimit nga aksionet dhe
5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit balancor të aksionit.

1. Treguesi i normës përfituese – tregon pjesëmarrjen e fitimit në të hyrat nga shitja.

Varësisht se a është në pyetje bruto fitimi apo neto fitimi dallojmë : bruto normë
përfituese, neto normë përfituese.
2. Treguesi i të hyrave nga mjetet e përgjithshme – paraqet masë matjeje të efikasitetit të
qeverisjes me ndërmarrjen në krijimin e fitimit me mjetet e përgjithshme të ndërmarrjes.
3. Treguesi i të hyrave nga kapitali i vet ndërmarrjes – paraqet të hyrat neto fitimit në raport
me kapitalin e vet ndërmarrjes.
4. Koeficienti i çmimit dhe fitimi nga aksionet – ky koeficient fitohet nga raporti në mes të
vlerës së tregut të aksionit dhe fitimit që realizohet nga aksioni. Ky koeficient tregon se
sa janë të gatshëm investitorët të paguajnë për çdo njësi të fitimit, të cilën e sjell aksioni.
P.sh. nëse aksioni i një ndërmarrje shitet nga 1.200 Euro, kjo d.m.th. se në çdo Euro
fitimi i cili realizohet nga aksioni, investitori është i gatshëm të paguaj nga 10.22 Euro, si
çmimi i aksionit.

Fitimi nga aksioni = 728.000/6.200=117.42Euro

Koeficienti çmim/fitim = 1.200/117/42=10.22Euro

13
S. Spasov fq. 113
 5. Treguesi i raportit në mes të çmimit të tregut dhe çmimit bilancor të aksionit, tregon
devijimi relativ të çmimit të tregut të aksionit nga vlera, e cila udhëhiqet nga kapitali i vet
ndërmarrjes në kontabilitet.

2.5.ANALIZA DUPONT

Dupont analiza e morri emrin sipas kompanisë së madhe multinacionale amerikane në kuadër të
së cilës së pari ishte e zhvilluar dhe e përdori skemën e të hyrave nga investimi për vlerësim dhe
kontroll nga viti 1919.14 Bëhet fjalë për sistemin e lidhjes së disa pozicioneve të bilanceve, prej të
cilave fitohen tregues të llojllojshëm dhe gjysmë rezultatet, deri sa rezultati përfundimtar është
fitimi i llogaritur i mjeteve vetjake (kapitali vetjak i investuar në firmën e hulumtuar).

Dupont analiza bazohet në të dhënat nga bilanci i gjendjes dhe bilanci i suksesit. Qëllimi kryesor
i kësaj analize financiare është të shpjegoj treguesin më të rëndësishëm të ndërmarrjes, shkallën e
fitimit të kapitalit të vet ndërmarrjes. Esenca e analizës Dupont është fakti se me shumëzimin e
koeficientit të shkallës neto të fitimit dhe koeficientit të qarkullimit të mjeteve të përgjithshme,
fitohet shkalla e fitimit të mjeteve:
Fitimi i mjeteve (investimi) = Shkalla e fitimit x Qarkullimi i mjeteve
Kanë të drejtë ata që thonë se analiza e Dupont, nuk guxon të kuptohet vetëm si teknikë dhe
rutinë. Andaj interpretimi i rezultateve të saj duhet t’iu lihet analizave të kualifikuara financiare
dhe ekonomistëve dhe rezultateve të saj, duhet të vlerësohen edhe nga aspekti i të gjitha
parashikimeve të tjera të punës dhe rezultateve të punës të ndërmarrjeve të hulumtuara.
Shih ilustrimin 8.

14
How the Dupont Organizational Appraises its Performance, Financial management, No. 94, New York, American
Management Association, 1950.
Burimi: Robert M Falmer: The New Management, Skaj Agencija, Skopje, 1994, fq. 173

Qëllimi organizacionale si mekanizëm i kontrollit

Menaxherët në organizatë i vendosin qëllimet në nivel të korporatës, sektorëve dhe funksioneve.

Ata vendosin edhe standardet për realizimin e qëllimeve dhe standardet përcaktojnë nivelin e
realizimit të qëllimeve nga ana e sektorëve dhe funksioneve. Realizimi in këtyre qëllimeve
mundëson realizimin e qëllimeve organizacionale. Kontrolli i rezultateve shfrytëzohet në çdo
nivel të organizatës me qëllim që të maten rezultatet në realizimin e qëllimeve organizacionale.
Buxheti operativ si mekanizëm i kontrollit

Menaxherët pasi i vendosin qëllimet organizacionale, hapi tjetër para ndërtimit të sistemit të
kontrollit është përgatitja e buxhetit operativ, i cili rregullon se si menaxherët dhe punonjësit do
ti shfrytëzojnë resurset në mënyrë efikase për realizimin e qëllimeve. Pra, buxheti operativ është
plan që përcakton se do të shfrytëzohen resurset. Buxheti operativ paraqet planin financiar që
pasqyron aktivitetet e periudhës së ardhshme që lidhen me të ardhurat dhe shpenzimet. Buxheti i
të ardhurave dhe i shpenzimeve shfrytëzohen gjatë procesit të kontrollit.
3.Kontrolli i sjelljes

Dizajnimi i strukturës organizative vetvetiu nuk siguron mekanizëm që do ti motivojë

menaxherët dhe punëtorët të sillen në mënyrë përfekte. Kështu që krahas dizajnimit të strukturës
organizative të organizatës duhet të ndërtohet edhe sistem i kontrollit, i cili do të i motivojë dhe
do ta formojë sjelljen e punonjësve në organizatë. Nëse do të analizojmë tre mekanizma të
kontrollit të sjelljes edhe atë: Supervizioni i drejtpërdrejt, menaxhimi përmes qëllimeve dhe
rregullat, standardet dhe procedurat operative.
1. Supervizioni i drejtpërdrejt – si mekanizëm i kontrollit është mekanizëm ku menaxherët
në mënyrë aktive e mbikëqyrin sjelljen e punonjësve duke i mësuar punonjësit se çka
është adekuate e çka nuk është. Menaxherët i ndihmojnë punonjësit që të avancojnë
aftësitë e tyre. Kështu që kontrolli përmes supervizionit personal, mund të jetë mënyrë
efektive e motivimit të punëtorëve dhe promovimin e sjelljes që e rrit efikasitetin dhe
efektivitetin.
2. Menaxhimi përmes qëllimeve - është filozofi e menaxhmentin, e cila potencon kornizën
e harmonizuar për menaxherët e nivelit të lartë dhe menaxherëve të tjerë në formulimin e
qëllimeve si faktor kryesor i motivimit, evoluimit dhe kontrollit. Çelësi i suksesit të
MBO-së është shkalla e lartë e participimit, inkuadrimi i menaxherëve të përcaktuar në
secilin nivel të ndërmarrjes të formimit të qëllimeve. MBO potencon arritjen e rezultateve
të matshme dhe mundëson përparimin e suksesit organizacionale dhe individual. 15 Qasja
varet nga pjesëmarrja aktive në suaza të qëllimeve në të gjitha nivelet e menaxhmentin.

Drucker ka vërtetuar se ligji i parë i menaxhmentin në çdo organizatë biznesi është “qeverisja
në bazë të qëllimeve dhe të vet kontrollit”. Sipas tij sistemi MBO është i konceptuar të
plotësojë tri nevoja menaxhues:
- E para, MBO duhet të krijojë bazën për planifikim të mirë dhe efikas me
qëllim që mos të lëshojmë që punët të ecin vetvetiu, por menaxherët të
kyçen në procesin total të planifikimit.
- E dyta, MBO mundëson një komunikim më të mirë duke kërkuar që
menaxherët dhe të punësuarit të komunikojnë më mirë dhe të diskutojnë
çdo mosmarrëveshje.
- E treta, implementimi i MBO sistemit mundëson participim në procesin
e formulimit të qëllimeve nga ana e menaxherëve dhe të punëtorëve,
duke zhvilluar kuptimin për gjerësinë e qëllimeve të organizatës.

Ato qëllime duhet të jenë konsistente në mes veti. Të punësuarit duhet të përqendrohen në
realizimin e qëllimeve të qarta, e jo për punën prej dite në ditë. Në MBO çdo menaxher, prej
nivelit më të lartë deri tek ai më i ulëti duhet të kenë qëllime të qarta. Realizimi i qëllimeve duhet
të jetë prej interesit primar të menaxhmentin. MBO bënë që menaxhmenti të përqendrojë
kujdesin e vet në qëllimet dhe rezultatet përfundimtare.
15
Anthony P. Raia: Managing by Objectives, Glenview III, Scott, Foresman, 1974 fq. 10-12
Qëllimet themelore të MBO thjeshtëzohen në qëllimet konkrete, të cilat janë reale dhe
domethënëse për aktivitetet e përditshme në ndërmarrje. MBO ndërhyn në koordinimin e punëve
të njerëzve, të cilët kontribuojnë kah realizimi i qëllimeve, e në MBO si filozofi e menaxhmentin
i integron të gjitha nivelet e menaxhmentin në: 1. formimin e qëllimeve të qarta dhe koncize; 2.
përpunimin e planit për aksion; 3. mbikëqyrjen dhe matjen sistematike të realizimeve dhe 4.
marrjen e aksioneve korrigjuese.
Kontrolli burokratik, paraqet sistem të tërë rregullash, standardesh dhe procedurash operative,
të cilat rregullojnë sjelljen e punëtorëve. Sistemi i rregullave është më i lirë se Supervizioni i
drejtpërdrejt, sepse këto rregulla tregojnë se çka duhet të bëjnë punonjësit kur do të hasin në
ndonjë problem që duhet të zgjidhet. Kur menaxherët i ndjekin rregullat dhe procedurat e
vendosura nga menaxherët, sjellja e tyre është e standardizuar, sepse detyrat i realizojnë çdo
herë në mënyrë të njëjtë dhe puna e tyre është e parashikueshme. . pra, përmes këtyre rregullave,
menaxherët përpiqen të kontrollojnë dhe rregullojnë sjelljen e punëtorëve dhe tentojnë ti
realizojnë rezultatet.

3.1.Kultura organizative si mekanizëm i kontrollit

Kultura organizative paraqet tërësi të vlerave, normave, standardeve të sjelljes dhe pritjet e
përbashkëta, të cilat kontrollojnë mënyrën se si individët ose grupet në një organizatë
komunikojnë në mes veti dhe punojnë për realizimin e qëllimeve të organizatës. Ky lloj kontrolli
nuk është i jashtëm, si Supervizioni i drejtpërdrejtë apo procedurat dhe rregullat, por përkundër
punëtorët në mënyrë interne në organizatë ndërtojnë vlera organizative dhe norma të cilat u
besojnë dhe me ata i udhëheqin vendimet dhe aksionet. Ashtu si njerëzit në shoqëri sillen në
harmoni me normat e sjelljes shoqërore p.sh. normat se njerëzit kur paguajnë në supermarket
duhet të qëndrojnë në rend, ashtu edhe punëtorët në një organizatë e dinë rëndësinë dhe fuqinë e
normave. Kultura organizative është burim shumë i rëndësishëm i kontrollit kur te punëtorët
ekziston një forcë kohezive dhe të gjithë janë të fokusuar kah ajo që është më e mira për
organizatën.

Menaxherët në organizatë përmes vlerave dhe normave i kontrollojnë rezultatet. Vlerat janë
besime dhe ide për llojin e qëllimeve që anëtarët e një shoqërie duhet ti ndjekin dhe për llojin e
sjelljes që njerëzit duhet ti aplikojnë për ti realizuar qëllimet.16 Kurse normat janë rregulla të
shkruara ose instruksione për ti realizuar qëllimet.

16
Ouchi, “Markets, Bureaucracies and Clans”; M. Lebas and J Weigenstein, “Management Control: The Roles of
Rules, Markets and Culture” Journal of Management Studies 23 (1986) 259-72.
Përveç vlerave dhe normave është e rëndësishme edhe socializimi organizacionale, i cili paraqet
një proces përmes të cilit të punësuarit e rinj i mësojnë vlerat dhe normat e organizatës dhe
fitojnë njohuri për sjelljen organizative të nevojshme për realizimin efektiv të rezultateve.17

17
J.M. George, “Personality, Affect and Behavior in groups” Journal of Applied Psychology 75 (1990) 107-16
 Trendet bashkekohore te manaxhmentit

1. Teknologjia e re dhe manaxhmenti

Zhvillimi I shkences dhe i teknologjise, qe zakonisht e quajme progres shkencor –
teknologjik, gjithhere ka pasur ndikim te madh ne zhvillimin e teresishem ne te gjitha sferat e
shoqerise njerezore. Zhvillimi permanent i shkences dhe i teknologjise ka sjelle ndryshime
epokale te cilat jane realizuar ne etapa te ndryshme ne manaxhment. Teknika – teknologjia po
ndihet ne te gjitha sferat njerezore, vecanerisht ne sferen e prodhimit material dhe ne organizim.
Ndryshimet qe i kushtezon ne forme provokimesh teknologjia e re jane evidente ne cdo
ekonomi, perkatesisht ne cdo sistem afarist. Mu per kete, eshte i arsyeshem dhe mjaft i vertete
pohimi se teknologjia e re paraqet faktorin vendimtar te zhvillimit ekonomik.
Te arriturat te cilat e precjellin zhvillimin e shpejtuar te shkences dhe te teknikes jane mjaft te
medha dhe te rendesishme, dhe me plot te drejte thuhet se teknologjia bashkekohore paraqet
rezultatin e shume te arriturave ne fushen e shkences dhe te teknikes.
Duke u mbeshtetur ne gjithe kete, mund te konkludojme se teknologjia e re quhet revolucion
teknologjik dhe njihet si periudha me e rendesishme e zhvillimit kontinuel te njerezimit.
Fillimi i “revolucionit te pare industrial” zakonisht lidhet me zbulimin e motorit me djegie te
brendshme; “eshte momenti kritik kur makina bie ndesh me kulturen njerezore dhe shkakton
pasoja te renda per nje periudhe te caktuar. Kjo ndeshje e pare njihet me emrin e revolucionit
industrial, kurse makina aty lajmerohet si zevendesuese e fuqise njerezore”. Fillimi i vertete i
revolucionit industrial eshte i lidhur me zbulimin e makinave te llojllojshme, vecanerisht te atyre
te cilat zevendesonin punen e njeriut.
“Revolucioni i dyte industrial”, po ashtu paralajmeron nje epoke te re revolucionare ne
zhvillimin e njerezimit, epoke e cila karakterizohet me zevendesimin e shume funksioneve
intelektuale me ato te makinave (llogaritesit elektronike), ashtu qe ne nje menyre mban
kontinuitetin e zhvillimit me revolucionin e pare industrial.
Fillimi i revolucionit te sotem tekniko – teknologjik lidhet me zbulimin e llogaritesve
elektronike, kompjutereve, transistoreve, qarqeve te integruara dhe me shfrytezimin e llojeve te
ndryshme te energjise.
Shume shpejt eshte kuptuar se ne udhekryqe te medha te karaktereve sekulare nuk ka “ose-
ose”. Perfundimi i te vjetres dhe hyrja ne te rene shkojne se bashku dhe vetem ne kete menyre
mund te kuptohen, perkatesisht eshte i mundshem aksioni i organizimit te shoqerise “nje bote po
vdes, tjetra po lind”, qysh heret kane shkruar francezet ne Planin e tyre te Nente. Me plote te
drejte konstatohet se “okupimi gjithesise” me ndihmen e sateliteve eshte shume me i
rendesishem per krijimin e shoqerise se re informative sesa okupimi i vete gjithesise, sepse kjo
tregon nje epoke te re ne te cilen resor me i rendesishem strategjik eshte informata.
Nga fundi i decenies se tete dhe fillimi i te nentes ende ndihen zera se duhet te jemi te
gatshem per ndryshime te reja, per teknologji te larte, sepse ato pervec pasojave pozitive pozitive
kane edhe ato negative, vecanerisht per individin.
Perfshirja e madhe e revolucionit te trete teknologjike me se miri mund te kupthet nese
veshtrohen te gjitha fushat ne te cilat ajo paraqitet. Krahas ketyre ndryshimeve te medha ne fusha
te ndryshme, teknologjia e re nxit ndryshime te rendesishme te struktures ekonomike, nxit rritjen
e produktivitetit te punes, standardit, ndryshimin e nevojave njerezore, rritjen e dijes dhe
arsimimit te njerezve, shoqerizimin e punes dhe me kete kushtezon lindjen e nevojes per
shoqerizim dhe humanizim te punes dhe te jetes.
Keto ndryshime shihen vecanerisht ne fushen e marredhenieve prodhuese dhe ne sjelljet e
njerezve te angazhuar ne procese te ndryshme prodhuese apo joprodhuese, ndryshime te cilat nuk
kane te bejne vetem me raportin ndaj pronesise mbi mjetet – kapitalin, por edhe me qeverisjen ne
sistemet afariste, duke filluar nga ato me te vogla e gjer te kompanite multinacionale.
Roli i njeriut, i cili eshte inkuadruar ne marredheniet prodhuese, po ashtu eshte nje nga
elementet ndoshta me te rendesishme qe do te kete pasoja nga keto ndryshime, te cilat nuk do te
njihen si ndryshime vetem ne strukture, por edhe ne procese. Nje gje e tille na ben te mendojme
se njeriu ne te njejten kohe eshte edhe ai qe ben ndryshime, por edhe ai qe peson nga ndryshimet.
Trendet e zhvillimit te teorise dhe te teknologjise pa dyshim jane te shpejta, ashtu qe
dinamika e ndryshimeve te nxitura nga revolucioni shkencor – teknologjik ka rendesi epokale ne
rezultatet e zhvillimit. Njeri nga treguesit me te rendesishem te ketyre ndryshimeve eshte edhe
shkurtimi i distances kohore (intervalit kohor) ndermjet momentit te paraqitjes se ndonje zbulimi
dhe aplikimit (implementimit) teknik ne jete apo ne proces te prodhimit (shih tabelen).

Rritja e shpejtuar e shkalles se zhvillimit te teorise se re dhe teknologjise eshte karakteristika

me e rendesishme te cilen duhet shprehur ne boten bashkekohore. Ne hulumtimet e te
ashtuquajturit “Klub i Romes”, qe njihet si institucion i rendesishem per hulumtime rreth
dilemave bashkekohore te njerezimit, eshte paraqitur se te pese elementet themelore te “modelit
global boteror” (popullsia, prodhimet bujqesore, prodhimtaria, harxhimi i resurseve natyrore dhe
ndotja e ambientit) tregojne per nje shtim (rritje) eksponenciale.
Trendet e zhvillimit te teorise dhe teknlogjise se re.mund t’i pasqyrojme qarte edhe permes
ketyre karakteristikave:
a) zbulimi i makines me djegie te brendshme dhe makinave te tjera
b) qasja sistemore e lidhmerise se teresise kompakte, tradicionalisht deri dje te ndara ne sfera
te veprimtarise njerezore
 c) dallimi ndermjet punes fizike dhe asja mendore gjithnje e me teper po humb
d) dituria behet forca kryesore prodhuese ne kuptim te plote dhe te drejte te fjales
e) nderrohen nxitesit themelore te prodhimtarise materiale etj.

2. Marredheniet ndermjet te arriturave te reja shkencore dhe manaxhmentit

Punetori ne teknologjine e re (ne prodhimtarine e re automatike dhe kibernetike) gjithnje e me

teper po behet qeverises i procesit te punes, kurse gjithnje e me pak po mbetet si kryeres
(ekzekutor). Teknologjia e re ne themel krijon kushte per tejkalimin e ndasise midis punes dhe
qeverisjes. Ajo patjeter shpie te shoqerizimi i proceseve te punes dhe qeverisjes,perkatesisht
krijimin e punetorit – si qeverises te proceseve.
Sistemi i cili ne menyre brutale ende ben ndarjen midis punes dhe qeverisjes sot gjendet ne
situata te ndryshme krize, qofte ne nivel te qeverisjes apo te ekonomise ne pergjithesi. Zhvillimi
permanent i teknologjise kerkon nga vete logjika e zhvillimit shoqerizim te proceseve prodhuese
dhe qeverisese, qe per sistemin bashkekohor te zhvillimit (jo per sistemin klasik industrial), eshte
e logjikshme ne zhvillimin e proceseve bashkekohore dhe metodave te reja qeverisese, te cilat
bazohen ne pajisjet elektronike bashkekohore, ne qasjen shkencore shumedimensionale dhe
punen ekipore multidisiplinare.
Ne fushat ne te cilat po behen ndryshime te rendesishme nen ndikimin e teknologjise se re, sot
verehen edhe kunderthenie mjaft te medha qe shprehen qofte si lufte ndermjet shkalleve te
hierarkise qofte ne nivel horizontal ndermjet strukturave te ndryshme profesionale, sociale apo
klasore.
“Tejlorizmi” u gjet ne krize mjaft te madhe. Nuk ishte ne gjendje t’i percjelle dhe t’u
pergjigjet kerkesave te zhvillimit te shpejtuar te teknologjise. Derisa aty ne ate sistem ishin te
ndara funksionet punuese nga ato qeverisese, erdhi ne shprehje edhe kunderthenia, ndoshta me
mire te themi, erdhi ne pyetje racionalizimi i levizjeve punuese dhe kohes se veprimit. Nje gje e
tille punonjesin e beri te varur nga makina, perkatesisht parcializimi i detalizuar ne detyra mjaft
te imeta, kushtezoi lindjen e nje numri te madh punetoresh te pakualifikuar, te cilet ne kete
situate mund te mbahen mjaft lehte nen kontroll. Parcializimi dhe detalizimi i puneve dhe
detyrave, varshmeria nga makina si dhe shkalla e ulet e kualifikimit te nje numri te madh
punetoresh jane ne kundershtim esencial me kushtet bashkekohore te prodhimtarise, e cila
karakterizohet me lidhje mjaft te forte dhe kooperim ne proceset e punes, si dhe kryerje te
perbashket, ne menyre ekipore te detyrave te punes.
Organizimi bashkekohor i prodhimtarise dhe veprimtarive te tjera (qofte sherbyese,
qarkulluese, apo kreditore), qe karakterizohet me te arriturat te reja shkencore teknologjike dhe
me automatizim apo kompjuterizim nuk duron me organizim dhe ndarje te ashper hierarkike e as
funksionale midis strukturave dhe proceseve. Paraqitet kerkesa per organizim elastik, si dhe per
koordinim integral, qofte ne aspektin horizontal apo vertikal ndermjet niveleve, funksioneve apo
te detyrave te punonjesve.
Me paraqitjen e teorive te reja ne organizim ndodh edhe dicka tjeter; ndryshimi radikal ne
marredheniet (raportet) e zotesise, ndermarrjet e medha qe kane edhe organizim mjaft te
nderlikuar jane te kushtezuara te nderrojne strukture e brendshme dhe te krijojne njesi te
perkohshme ekipore, shtabore apo profesionale, sepse eshte e veshtire te ruhet me tej skema
tradicionale urdherdhenese. Do te ishte shaka apo loje femijesh nese mendojne ne ndarjen
tradicionale dhe mjaft te ashper midis niveleve hierarkike apo midis strukturave te tjera
manaxherike ne nivel te ndermarrjes apo me gjere. Pjesemarrja gjithnje e me e madhe ne
qeverisje e subjekteve te ndryshme, qofte nga punetoret qofte nga mjedisi sot eshte kusht per nje
organizim fleksibil dhe racional, qe bazohet ne qasjen racionale dhe metodat shkencore te nje
pune ekipore te zgjidhjes se problemeve.
Nga kjo del se hierarkia piramidale ne organizim dhe ne qeverisje, qe realizohej duke bere
ndarje te thelle mes atij qe vendos dhe atij qe kryen a realizon vendimet, gjendet sot ne grupin e
teorive tradicionale, klasike qe nuk iu pergjigjet te arriturave te reja shkencore dhe teknologjike.
Realiteti i sotem, sipas profesorit Read, paraqet nje nderrim radikal ne menyren e te
menduarit, te sjelljes dhe te vendosjes ne organizim. Nje gje e tille nenkupton renditjen apo
organizimin. Nje gje e tille nenkupton renditjen apo organizimin e njerezve dhe detyrave ne ate
menyre e cila bazohet ne nderprerjen e tradites burokratike dhe hierarkise piramidale. Ky proces
me se shumti eshte verejtur ne industri. Sipas prof. Vilijam H.Read-it,”...presioni i padukshem
mundesoi tejkalimin e pozitave hierarkike”. “Vendimet afariste dhe me te rendesishme”, thote
ai,”gjithnje e me teper merren kolektivisht duke zevendesuar vendimet me nga larte”. Keta hapa
ne realitet paraqesin revolucion brenda organizimit apo struktures organizative dhe
marredhenieve ndernjerezore. Njerezit te cilet komunikojne me mjedisin apo me ata qe nuk jane
me te njejtin nivel organizativ, sillen ndryshe, d.m.th. nuk jane gjithhere nen presion te
organizimit te brendshem hierarkik.
Meqenese ne te ardhmen makinat po i marrin detyrat rutinore, njekohesisht po verehet shkalle
e larte e zhvillimit dhe dinamike e madhe e te arriturave te reja qe vijne nga rrethi, atehere
gjithnje e me teper po kerkohet energji nga organizimi, me qellim qe te zgjidhen problemet
jorutinore. Situata e tille kerkon shkalle te larte te imagjinimit dhe kreativitetit te punonjesit, e
nje gje te tille nuk mund ta gjejme deh as ta kerkojme nga forma e vjeter e organizimit hierarkik
tradicional. Ne kete shkalle te zhvillimit, vjen ne shprehje edhe raporti i ri ne marredheniet midis
njerezve. Me qellim qe te ekzistojme medoemos duhet qe format organizative te nderprejne
praktiken e vjeter burokratike, e cila e mbyt gjallerine, e humb shkelqimin ne nderrime te reja
dhe e zvogelon shkallen e reagimit ndaj ndryshimeve qe vijne nga rrethi. Efekti qendron, sipas
Joseph A.Raffael-it (profesor i ekonomise ne “Dexel Institute of Technology”), ne ate qe “po
ecet kah shoqeria e punonjesve e cila ne planin e teknikes dhe te teknologjise do te jete shoqeri e
te barabarteve”, shoqeri ne te cilen “kufijte ndermjet te udhehequrve dhe udheheqesve do te bien
ne papercaktueshmeri”. Njeriu “superindustrial” gjithnje e me shpesh do te vijne ne situate qe
duhet te marre pergjegjesine e vendosjes, dhe kete ne ate lloj strukture organizative e cila ne
menyre kaleidoskopike ndryshon dhe eshte e bazuar ne varshmeri te madhe ndernjerezore.
Format e reja te organizimit dhe te qeverisjes (manaxhmentit), te bazuara ne teknike dhe
teknologji te re, kerkojne zgjidhje te reja, qofte ne nivel te ndermarrjeve qofte me gjere. Po
lindin, ne themelet e “analizes sistemore”, forma te reja organizative, sipas te cilave zgjidhjet
gjenden ne skemat e determinanteve te organizimit, si dhe ne lidhshmerine e njesive funksionale
ne sisteme te niveleve te ndryshme.
Strukturat organizative dhe sistemet e manaxhmentit, te subjekteve ekonomike po zhvillohen
duke iu pershtatur ndryshimeve te nxitura nga zhvillimi i teknikes, teknologjise, tregut si dhe
levizjet e tjera sociale.
Derisa ne industrine klasike tradicionale dhe ne korporatat e medha po bie numri i te
punesuareve, gjithnje e me teper po shtohet numri i atyre qe marrin pjese qofte ne krijimin apo
ne transformimin e informates, si dhe ne sektoret e tjere te ashtuquajtur te mesem dhe te vegjel.
Derisa sistemi i meparshem (i vjeter) mundesonte nje prodhimtari me seri te medha, me
tendence te zvogelimit te shpenzimeve per njesi te prodhimit dhe te arritjes se rezultateve me
optimale, sistemi fleksibil bashkekohor te njejtat efekte i mberrin ne “konfiguracione te
diferencuara” ne kuader te grup – prodhimesh.
Dituria (shkenca) paraqet baze shume me te rendesishme te sistemet fleksibile prodhuese sesa
te sistemet e meparme klasike. Derisa ne prodhimtarine individuale, mekanike, deri diku edhe ne
ate fillestare automatike, punetori paraqitej si pjese e makines, ne prodhimtarine e zhvilluar
automatike dhe kibernetike punetori eshte qeverises – drejtues i sistemeve afariste, e nje gje e
tille tregon per ndryshime te medha edhe ne manaxhment.
Teknika dhe teknologjia, se bashku me shume te arritura te tjera, japin bazen per diferencim,
perkatesisht transformojne sistemet afariste te centralizuara ne drejtim te lindjes dhe zhvillimit te
njesive afariste te vogla dhe te mesme, te cilat arrijne rezultate te medha, qe deri dje ishin te
rezervuara vetem per sisteme te medha. Korporata te medha, te mesme dhe te vogla kerkojne
rruge te reja per shtimin e efikasitetit te strukturave decentraliste dhe participative ne menyra te
reja te koordinimit e lidhmerise dhe ne debyrokratizimin e strukturave ekzistuese. Thene shkurt,
ne zbatimin e formave te reja dhe nderrimin e menyres vetjake te organizimit dhe qeverisjes me
logjiken e re organizative dhe ekonomike teknologjia e re perkatesisht epoka informatike, sic
kemi theksuar edhe me pare, tendencat e tilla i thekson ne shkalle me te larte te mundshme.
Shembulli i IBM-se kete me se miri e ilustron, kur tentonte zhvillim ne kushtet e konjukturave
me te ashpra, ka themeluar njesi te pavarura afariste (“intepedent bussines unity”) me te gjitha
karakteristikat e ndermarrjeve te pavarura. Iu dha atyre liri te plote, madje edhe mundesine per te
blere prej firmave te jashtme pjese nderrimi apo softvare. Suksesi ishte aq madheshtor sa qe sot
IMB ka numer shume te madh te njesive te tilla te pavarura afariste. I njejte apo i ngjashem ishte
edhe rasti me “Generla Motorsin” (njeres nder korporatat me te medha ne bote). Kur jemi te
shpjegimi i ketyre proceseve vlen te theksohet se ne koncepsionin e “ manaxhmentit strategjik”
marreveshjet midis njesive afariste jane te bazuara ne qasjen sistemore.
Qasja sistemore ne organizim ka kuptimin e perfshishmerise se plote te ceshtjeve dhe
problemeve dhe organizimin e vrojton (e merr ne konsiderate, e shqyrton e analizon), jo si
strukture te lidhjeve “nga qendra (kjo ishte karakteristike themelore e sistemit te Tejlorit dhe
byrokracise se Veberit), por si “teresi integruese –funksionale” te “pjeseve” per arritjen e
qellimeve te caktuara me pare.
Vlen te permendet fakti se pasqyren e te arriturave mjaft te medha te sotme, e ndoshta edhe
mendimet futuristike per te ardhmen, i ka paraqitur me se miri Alvin Foffler, njeri nga
teoricientet dhe vrojtuesit me te mire te analizave per ardhmerine.
Sot, ne kohen e ndryshimeve mjaft te medha, kur ka filluar cdo gje te nderroje, nga gjilpera e
gjer te raketa (anija kozmike), vijme deri te konkludimet se manaxhmenti i tipit te vjeter nuk i
pergjigjet me as subjektit dhe as natyres e lere me mentalitetit te njeriut te ri.
Organizimi qe u pergjigjet valeve te reja eshte ne kundershtim te plote me hierarkine.
Gjigantet kane vdekur dhe vendin e tyre e zene ndermarrjet e mesme dhe te vogla, te lidhura
perkohesisht me konfiguracione nga ato me te ndryshmet. Cdo njera nga keto njesi apo
komponente ka marredhenie te veta autonome individuale kundrejt ambientit. Deri diku kane
edhe politike te pavarur nderkombetare, e cila nuk do te thote te jete e harmonizuar me
“qendren”. Njeri nga teoricientet me te njohur te kesa fushe, Toni Dxhaxh, shkruan per “rritjen e
karaktereve” te ketyre organizatave ne te ardhmen, thene me shkurt, ai mes tjerash shpreh edhe
skajshmerine e qasjes ndaj moskordinimit te plote te ketyre rrjetave te organizmave te
ardhmerise. Pjesemarresit ne marredhenie vetveten e koordinojne, ashtu qe mund te flitet per nje
shkalle te vetekoordinimit.
 Duke u bazuar ne gjithe kete qe u tha me lart del se teknologjia e re dhe manaxhmenti mund
te vrojtohen ne aspektin skematik permes dy pikave:
a) Menyrat autoritare te organizimit te punes, te bazuara ne marredheniet lineare, klasike,
shtabore dhe funksionalo – hierarkike ne kuader te strukturave hierarkike – mekanike dhe ne
raportet nga lart – poshte apo te kunderten po ua leshojne vendin tipeve te reja asociative dhe
vullnetare te organizimit te bazuara ne koncepsionin “e bashkimit dhe lidhshmerise se
vullnetshme” dhe te lire ndermjet subjekteve. Po ashtu po afirmohen te ashtuquajturit menyra
posthierarkike te manaxhmentit qe i karakterizon puna ekipore, multidisiplinare e ndoshta edhe
transdisiplinare me qarkullim te lire te informatave ndermjet strukturave dhe proceseve
organizative;
b) Organizmat, bashkesite apo sherbimet gjithnje e me shume po lidhen mes vete me ndihmen
e mediumeve dhe mjeteve te komunikimit. Informatat gjithnje e me pak po ndeshen me kufijte
shteterore, me mosdurim nacional, kulturor, ideologjik apo me diferenca politike. Gjithnje e me
shume po zhvillohet individi si kolektivitet apo si qenie e teresishme (komplete) moderne me
shpirt kozmopolit. Proceste informative po shprehen si skelet i tipit te ri te integrimit social.

3. Ndikimi i teknikes dhe i teknologjise ne ndryshimin e formes dhe metodave te

manaxhmentit

Karakteri eksponecial i shtimit te vellimit te informatave dhe shtimi i minimumit te

perfshirjes se nevojave me qellim te qeverisjes cilesore te organizmave ne epoken e revolucionit
shkencor – teknik, imperativish ka kushtezuar qasje te re ne manaxhment ne te gjitha nivelet e
aktiviteteve ekonomike.
Funksionimi efikas i forcave prodhuese dhe shfrytezimi optimal i resurseve materiale dhe
njerezore ne kuader te ekonomive te vecanta nacionale, nuk eshte i mundshem me menyrat
tradicionale te qeverisjes dhe te organizimit ne pergjithesi. Shikuar zhvillimin eknomik ne teresi
ne retrospektiven historike, shihet nje ngecje ne efikasitetin e organizimit kundrejt nivelit te
zhvillimit te bazes materiale te shoqerise. Ne literaturen shkencore ky fenomen eshte i njohur si
“Gap – i manaxhmentit” (“Management Gap”).
Sipas vleresimeve te pergjithshme shkencore, eleminimi i ketij “Gap-i” paraqet njerin nga
problemet themelore te zhvillimit bashkekohor shoqeroro – ekonomik. Po ashtu ekziston
mendimi unik, gati i te gjithe eksperteve te cilet merren me manaxhment, se tejkalimi i ketij
hendeku eshte i mundshem vetem me automatizimin dhe informatizimin e sistemeve te
qeverisjes.
Problemi i manaxhmentit ne teresi e vecanerisht qeverisja optimale sot eshte mjaft e shprehur,
qe me te drejte mund te thuhet se eshte problemi me i rendesishem i shume zgjidhjeve qe i
takojne kesaj periudhe te zhvillimit. Ne vitet 70 ne literaturen ekonomike ky problem ka fituar ne
aktualitet, sa qe thirrej me emrin “Boom-i” i shekullit 20. Zhvillimi ekonomik bashkekohor, ne
njeren ane ka treguar interesim mjaft te madh per manaxhmentin si fenomen kompleks, por nga
ana tjeter, per here te pare ne historine njerezore ka dhene edhe mjaft zgjidhje te reja shkencore
dhe teknike te cilat paraqesin baze potenciale reale per eleminimin e problemit te qeverisjes.
Perpunimi elektronik i te dhenave i jep krejtesisht permbajtje te re manaxhmentit duke e ngritur
ate ne nivel te larte cilesor.
Paraqitja e shume formave dhe metodave te reja te manaxhmentit eshte e lidhur ngushte me
ndryshimin e karakteristikave te problemeve bashkekohore ekonomike. Ne etapen bashkekohore
te progresit teknik shtohet dinamizimi si sistem mjaft i zgjeruar, por zgjerohen edhe mundesite
per zgjidhjen e detyrave vendimtare ekonomike.
Zhvillimi ekonomik gjithnje e me shume po veshtrohet ne kuader te rritjes se mundesive per
substituim midis resurseve te vecanta prodhuese dhe mundesive te ndryshme prodhuese,
perkatesisht rrugeve per zgjidhjen e tyre. Ne situate te tille ekziston rreziku objektiv nga entropia
e pergatitjes dhe marrjes se vendimeve te vecanta, qe ne te vertete paraqet krizen e qeverisjes,
qofte si fenomen te perkohshem apo ne afat me te gjate. Tejkalimi nga nje shtim i tille mund te
paramendohet vetem nese e tere kjo baze materiale realizohet ne mbeshtetje te plote me te
ashtuquajturin sistem informativ te manaxhmentit.
Bazen teknike te sistemeve informative qeverisaese e perben “banka e te dhenave”, e cila
thene shkurt paraqet vendosjen organizative te te dhenave ne memorjet periferike te llogaritesve
elektronike, perkatesisht sistemeve llogaritare elektronike, te cilat ne cdo kohe mund te
shfrytezohen apo te ruhen per periudha apo probleme me te nderlikuara.
“Banka e te dhenave” afron shume perparesi ne krahasim me te gjitha sistemet e meparme te
perpunimit elektronik te shenimeve. Nje gje e tille shihet edhe ne mundesite e shfrytezimit dhe te
lidhjes se drejteperdrejte me shenimet e mbajtura ne mend, por edhe ne memorimin periferik per
periudha te tjera, perkatesisht ruajtjen e tyre per kohe me te gjate.
Zhvillimi i konceptit te bazes se te dhenave ne pergjithesi nderlidhet me zhvillimin e
mundesive “hardware” dhe “software” te pajisjeve elektronike, shkalla me e larte e realizimit te
te cilave eshte arritur me konstruktimin e te ashtuquajturave “real time system”. Si shfrytezues
optimale te sherbimeve nga baza e te dhenave, krahas ndermarrjeve te medha, gjithnje e me
shume po behen edhe njesi te vogla te pavarura afariste.
Rendesia e bazes se te dhenave shihet vecanerisht ne zhvillimin e proceseve “negentropike” e
gjer te paraqitja e tyre me e plote ne konceptin e perpunimit distributiv te te dhenave.
Distribuimi i perpunimit te te dhenave mundeson realizimin e idese se shfrytezimit te
kapaciteteve llogaritare nga shfrytezuesi i fundit. Nje gje e tille nenkupton konceptin sipas te cilit
informatat duhet perpunuar ne vendin e krijimit te tyre, aty ku plotesohen me se miri dhe me
efikasitet me te larte nga aspekti operativ, ekonomik, apo gjeografik. Realizimi i ketij koncepti
mundeson prodhimtarine masive te pajisjeve elektronike, duke filluar nga ata me te vegjelit (nga
aspekti fizik dhe i cmimit) e gjer te sistemet mjaft te nderlikuara ekonomike.
Perparesite qe dalin nga aspekti ekonomik prej perpunimit distributiv te te dhenave mund te
jene: a) perpunimi distributiv i informatave kerkon invesitme relativisht te uleta, sepse
shfrytezimi i sistemit mund te behet ne menyre optimale dhe duke bere plotesime te perkohshme
qofte ne hardver apo softver ne sistemet ekzistuese ne nivel lokal e jo ne ndryshime ne tere
sistemin qendror; b) me shfrytezimin e pajisjeve elektronike lokale arrihet edhe zvogelimi i
vellimit te transmetive telekomunikative te te dhenave, qe ne te vertete do te thote zvogelim i
shpenzimeve komunikative; c) mundesohet shfrytezimi i perbashket i prgrameve dhe resurseve
nga te dhenat e nje gje e tille zvogelon mundesine e duplifikimit te atyre proceseve; d) arrihet
shkalle e larte e unifikimit te proceseve ne lidhje me realizimin e shume aktiviteteve llogaritare
te vecanta dhe me koncipimin e modeleve te ndryshme ekonomike ne qeverisje te nensistemeve
te sistemit te madh ekonomik.
Ndryshimi i formes dhe menyres se organizimit te veprimtarive te ndryshme ekonomike, ne
varshmeri me shfrytezimin e sistemeve te ndryshme automatike dhe kibernetike po arrihet
nepermjet procesit te ekspansionit te mini dhe mikrosistemeve dhe pajisjeve elektronike
llogaritare, perkatesisht krijimi i bazes se formimit te “rrjetave” te nderlikuara dhe mjaft te
medha te pajisjeve elektronike, duke filluar nga qendrat kreative e gjer te shfrytezuesi i fundit.
Ne lidhje me kete I.Tricker shkruan: “Teknologjia e re tejkalon kufijte e vjeter edhe per
centralizim edhe per decentralizim ne te gjitha nivelet e manaxhmentit. Ashtu qe komunikimi
dhe pajisja me informata behet aq e lehte, me shpejtesi mjaft te madhe dhe me shpenzime me te
vogla. Centralizimi i qeverisjes gjar tani ka pesuar per shkak te veshtiresive ne marrjen dhe
perpunimin e te gjitha informatave te nevojshme dhe per shkak te transmetimit joefikas te
informates dhe vendimit, perkatesisht realizimit te tyre. Po ashtu edhe decentralizimi ka pesuar
per shkak te veshtiresive me furnizim me informata te nevojshme. Derisa te centralizimi
problemi qendronte ne faktin se si te njihemi se cka po ndodh ne periferi dhe cfare nevojash te
vecanta ka sistemi periferik, te decentralizimi problemi qendron ne furnizimin apo pajisjen me
informata te sistemit periferik dhe mbi ate se si vendimet nga nivelet lokale po ndikojne ne
arritjen e qellimevete pergjithshme dhe ne funksionimin e pikave te tjera periferike te sistemit.
Zhvillimi dhe ngritja e bazes materiale – teknike te prodhimtarise, shfrytezimi gjithnje e me i
madh i pajisjeve elektronike, ndikon ne menyre mjaft intensive ne ndryshimin e teresishem te
organizimit te punes dhe ate ne te gjitha nivelet, qofte ne qender qofte neper njesi me te uleta
afariste. Organizimi i punes se drejtperdrejte gjithnje e me teper po ndahet nga punetori si individ
dhe kjo po u besohet pajisjeve elektronike. I gjithe ky proces po dikton edhe qasje krejt tjeter me
cilesore ne organizimin e prodhimit apo veprimtarive te tjera ekonomike. Esenca qendron ne
ndertimin e aso lloj strukturash organizative te cilat duhet te jene ne gjendje te sigurojne
efikasitet me te larte ekonomik dhe kushte me te mira per zhvillimin e gjithmbarshem te qenies
njerezore.

4. Parashikimi i ardhmerise ne driten e teknologjise se re

Prognozat e Odiseut per trojanet qe do te sjellin kalin e drurit brendave mureve te qytetit;
Parashikimi i Juan de Tolledo-s (astronomit dhe astrologut spanjoll), per “perfundimin e botes”
apo shkaterrimin e saj ne vitin 1186, si dhe parashikimi i V.I.Leninit, qe me marrjen e “sheshit te
dimrit” do te filloje “revolucioni i suksesshem socialist”; kane bere jehone te besushme te
njerezit e atyre koherave.
Disa nga prognozat e gabueshme, sic ishin p.sh. mendimi i Hindenbergut se me lehtesi do t’i
kontrollojne nazistet ne qofte se e emrojne Hitlerin per kancelar, apo qendrimi i gjeneralit te
forcave te Antantes, qe Lufta e Pare Boterore do te zgjase gjithsej disa muaj kane ndikuar
negativisht ne besimin e koncepteve te prognozimit ne tere parashikimin e zhvillimit te
pergjithshem shoqeror dhe ekonomik.
Nga shqyrtimet e meparme kemi bere perpjekje qe deri diku te parashikojne zhvillimin dhe
trendet e reja te teknologjise se re, perkatesisht ndikimin e kesaj teknologjie te ardhmerise ne
manaxhment. Ne bote sot veprojne nje numer mjaft i madh i qendrave hulumtuese, te cilat
merren me parashikimin e ardhmerise dhe ate qofte te ndonje sfere te caktuar te veprimtarise
njerezore, qofte si parashikimi i levizjes dhe zhvillimit te botes ne pergjithesi.
Ne SHBA ka me se shumti qendra te tilla sic jane per shembull, “Resursse for the
Future”,”Rand korporata”,”Comission on the Year 2000”. Ne France eshte e njohur qendra
“Futuribles Project”: ne Itali “Klubi i Romes”: ne Britani te Madhe me detyra te ngjashme
vepron Komiteti i specializuar per hulumtime shoqerore; ne Japoni “Yonei Masuda”: ne
institutin e Tokios “Kasumigaseki”, etj.
Njera nga disiplinat me te rendesishme dhe me interesante shkencore te botes se sotme pa
dyshim eshte krijimi dhe perpunimi i prognozave dhe parashikimeve. Shkenca, e cila studion
ardhmerine quhet futurologji. Per shkak te zhvillimit dinamik dhe nevojes se madhe per te
parashikuar karakteristikat themelore te ketij zhvillimi dhe me qellim qe te mundesohet qeverisja
e kesaj dinamike, njeriu bashkekohor po e pranon ne menyre te plote dhe padyshim menidimin e
Jehon Gallswothy, te cilin e shpreh ne librin “The silver Spoon” kur thote: “Nese nuk mendojme
per ardhmerine, atehere as qe do ta kemi ate”.
Zhil Verni dhe shkrimtare te tjere shpesh e perdorin emrin “robot”, qe ne gjuhen ceke do te
thote punetor. Shume zbulime shkencore, vecanerisht ato te medha, jane inicuar dhe shkruar se
pari ne punimet e shkrimtareve, te cilet jane marre me fantastiken shkencore, tema utopike etj.
Ne kuptimin e sotem te fjales, fjalen robot i pari e ka perdorur Karel Copek ne nje pjese teatrale
te veten, e cila per here te pare eshte shfaqur para publikut ne vitin 1921. Ne te vertete nga
mendimtaret e vjeter e gjer te futurologet e sotem vazhdimisht ndeshemi me forma te ndryshme
te roboteve, me veti dhe aftesi te ndryshme, te ngjashme me njeriun.
Parashikimin e ardhmerise nga aspekti i teorise dhe teknologjise se re mund ta shprehim edhe
me trende te levizjes boterore te roboteve apo pajisjeve te tjera te ngjashme.
Vlen te theksohet edhe nje veper, e cila ka bere ndikim mjaft te madh dhe ka zgjuar polemika
te ndryshme. Fjala eshte per librin e A.Toffler “The Future Schok”, qe hyn ne grupin e
futurologjise sociologjike. Sipas Toffler-it ne rrjedhat teknologjike te se nesermes rol te
rendesishem kane ndryshimet autonome dhe te automatizuara te cilat shpejt dhe pa nderprere po
merren me transformimin informates dhe njohurise, ato gjithnje e me shume dhe ne menyre me
te suksesshme do te kryejne detyra rutinore. Njeriut i mbesin detyrat kreative dhe intelektuale.
As makinat, as njerezit nuk do te jene me te vendosur dhe te sterngarkuar ne halla te medha te
fabrikave, apo neper qytete te ngushta urbane industriale. Do te jene te vendosur ne hapesiren e
lire te globit, per t’u lidhur me nje ndieshmeri te jashtezakonshme permes formave te ndryshme
komunikative. Njerezit nuk do te punojne me neper fabrika dhe oficina, por ne bashkesite e tyre
te ngushta e ndoshta edhe ne ato familjare.
Futurologet parashohin revolucion edhe ne sferen e arsimit. Keshillat per ardhmerine mund te
jene rrugedalje nga qorrsokaku ne te cilin gjenden sot shkollat dhe fakultetet. Nuk eshte me e
mjaftueshme qe nxenesi te kuptoje te kaluaren, sic nuk eshte e mjaftueshme te kuptoje edhe
vetem te tanishmen, sepse cdo gje qe sot gjenden prane nesh dhe ne rrethine se shpejti do te
nderrohet apo nuk do te jete me. Sot po behen diskutime rreth programeve te shkollave te mesme
dhe te larta te cilat parashohin pjesemarrjen e sistemit “mentoral”. Keta “mentore” do te japin
garancione te plota si per njohurite teorike ashtu edhe per ato praktike. Kontabilistet,
administratoret, mjeket, inxhinieret, biznismenet, zejtaret, konstruktoret apo planeret, te gjithe se
bashku do te mund te formojne ekipe te bashkepunetoreve nga jashte, te cilet do te krijojne lidhje
te tilla rrjetore qe vertete do te krijojne baze te re per mesim shkencor apo njohje tjeter praktike.
E kemi pare qysh me pare, kur ne nje organizem apo subjekt afarist kane qene te zbatuara te
gjitha karakteristikat e tipit industrial. Rezultat i gjite kesaj ishte byrokracia klasike industriale
gjigante, hierarkike, nga lart poshte, mekanike, e projektuar ne ate menyre qe perseriste
prodhimtarine apo sherbimet ne menyre mjaft te perpiket. Me kalimin e nje forme te re me
karakteristika te reja ne organizim, dalin nje varg ndryshimesh ne te gjithe objektivat e
zhvillimit, se dhe ne organizimin qe i takon ardhmerise. Keto forma organizative te epokes se re
kane karakter te nivelizimit te hierarkise, me pak voluminoze, me me pak nivele, me shume
lidhje, pa perseritje monotone. Tere struktura apo procesi organizativ perbehet nga komponentet
parciale apo te vogla te cilat jane te lidhura ne konfiguracione te perkohshme. Keto organizma
punojne gjithnje dhe pa nderprerje te medha. Nga byrokracia ndryshojne ne aspektin
fundamental, krijohen kushte dhe rrethana te tilla te cilat lidhen me konceptin e ashtuquajtur
“dyfishor” (dystruktural) apo “shumefishor” (polistruktural) te organizimit, i cili mund te marre
dy apo me shume forma te ndryshme strukturale, varesisht apo ne pajtueshmeri me kushtet dhe
kerkesat. Per te sqaruar kete me se miri mund te sherbehemi me shembullin analogjik te ekipit te
volejbollit, ku anetaret e ekipit jo vetem qe mund te radhiten apo sistematizohen, por qe ne
shenjen e pipit mund edhe te bashkohen apo organizohen ne ekipin e futbollit, basketbollit apo
ekip tjeter, varesisht nga loja qe do te luhet. Keso lojrash duhet te ushtrohen ne ate menyre qe
atperaty t’u pershtaten lojerave dhe kushteve te ndryshme dhe njekohesisht te ndihen fleksibil
per struktura te ndryshme organizative. Njeri nga teoricientet me meritor ne organizim, Toni
Dxhaxh, ka shkruar mbi karakteristikat rrjetore, determinante te organizimit dhe tere kete e
shpjegon se si rrjeten organizative nuk e koordinon askush; pjesemarresit vetveten e koordinojne
ashtu qe mund te flitet per te ashtuquajturin parim i vetekoordinimit.
Per nje numer te madh njerezish ardhmeria nuk po vjen me shpejtesi te mjaftueshme, sidomos
ne marredheniet organizative,qofte midis njerezve apo midis njerezve dhe sendeve. Levizjet kah
“adhokracia” per individin do te thot shpejtim ne marredheniet orgaizative. Para se te fillojme te
ndertojme ardhmerine sipas mases se njeriut duhet patjeter te perfshijne detyrat deri te elementet
me te imeta programore. Ne librin me te ri A.Toffler “The Third Wave” e pershkruan ne menyre
mjaft suptile se teknologjia e re dhe zhvillimi i lemit te komunikimit paraqesin njeren nga
pergjegjjet me te plota mbi dilemat qe dalin ne vepren e meparme “The Future Schok”. Me kete
prap mund te kthehemi ne diskutim mbi “utopine negative dhe pozitive”, derisa njera pale
entuziasmohet kur flet se cka na pret, pala tjeter bie ne pasiguri te thelle. Amund te
indentifikohen futuristet ne te shumten e rasteve me ata qe fitojne nga teknologjia e re, apo me
ata qe humbin gjithhere. Nje gje eshte e ditur, se edhe te paret edhe te dytet gjithhere duhet te
ekzistojne si pale ne te gjitha levizjet dhe periudhat e zhvillimit te pergjithshem shoqeror. Kete
me se miri mund ta perfundojme me tezen sipas se ciles del se te parashikosh apo te prognozosh
me sukses nuk mundesh pa zbatimin apo implementimin e pajisjeve elektronike, perkatesisht
qasjes sistemore – shkencore, por vlen edhe e kunderta.

5. Ardhmeria dhe perspektiva e shoqerise informative

5.1. Deri te shoqeria informative

Zhvillimi i pergjithshem shoqeror dhe ekonomik i vendeve te zhvilluara ka kaluar neper disa
faza te cilat mund t’i emerojme si:
a) Shoqeria agrokulturore deri ne vitin 1900. Pjesa me e madhe e popullsise ne kete faze te
zhvillimit eshte marre me bujqesi. Jane zhvilluar kryesisht veprimtarite e sektorit primar te
ekonomise (bujqesia, peshkataria, pylltaria, industria ekstraktive etj.), ekziston lidhmeri mjaft e
forte midis njeriut dhe natyres;
b) Shoqeria industriale (1900 – 1950), perafersisht afro e 40% e popullsise eshte e punesuar
ne industrine e zhvilluar ne aspektin tekniko teknologjik. Karakteristike per kete periudhe te
zhvillimit eshte rritja e konsumit te energjise, qe kushtezoi edhe ngritjen e shkalles se standardit
te popullsise urbane;
c) Shoqeria informative, perfshine periudhen nga vitet 50 e kendej. Gradualisht vjen kah
zhvillimi i teknologjise dhe metodologjise per perpunimin elektronik te te dhenave.
Karakteristike e kesaj periudhe te zhvillimit eshte pjesemarrja e mbi 40% e popullsise ne sektorin
sekondar dhe terciar, si dhe pjesemarrja e madhe (mbi 50%) e brutoprodhimit shoqeror qendron
mbi supet e kesa industrie. Ne SHBA dhe shtetet e tjera te zhvilluara ne vitin 1970 afro 35% te
popullsise aktive te punesuar ka qene e inkuadruar ne sektorin e prodhimit, perpunimit dhe
transformimit te informatave, perkatesisht ne perpunimin elektronik te shenimeve.
Duke u bazuar ne nje ndarje te tille konvencionale te tere periudhes se zhvillimit te shoqerise,
mund edhe te sqarojme karakteristikat dhe diferencen midis shoqerise industriale dhe asaj
informative. Dallimi thelbesor qendron ne ate se, derisa per periudhen e perparme ishte
karakteristike e pergjithshme aktiviteti ekonomik ne prodhimtarine e te mirave materiale, ne
periudhen e tanishme esenca e aktivitetit ekonomik qendron ne perpunimin e te dhenave
(informatave). Shoqeria industriale e merr karakterin e shoqerise informative atehere kur
zhvillimi i pergjithshem i ekonomise kombetare eshte plotesisht i varur nga pajisjet per
perpunimin elektronik te te dhenave. Ky proces quhet, sipas V.Ferishak, procesi i informatizimit
sipas shembullit te koncepteve mekanizim, industrializim dhe automatizim. Kjo karakteristike e
pergjithshme e zhvillimit shoqeror bie ne kundershtim me situaten tone te zhvillimit te
pergjithshem, por sidoqofte kahja e zhvillimit qendron ne kete drejtim (heret apo vone).

5.2. Revolucioni kompjuterik

Me aplikimin e pajisjeve elektronike llogaritare, se pari ne analizat numerike, pastaj ne te

dhenat statistikore, eshte bere nje ndryshim mjaft rrenjesor edhe ne fushat e tjera, qe sot ne
kuptim te plote te fjales mund te thuhet se zbatimi i kompjutereve eshte zgjeruar ne fushat e jetes
dhe te punes sic jane: perpunimi i te dhenave afariste, qeverisja me punet e motoreve me djegje
te brendshme, kontrolli ne cilesine e prodhimeve etj. Zgjerimi i tille i fushave te aplikimit te
kompjutereve eshte rezultat i zhvillimit te mini – mikrokompjutereve, se dhe atyre portabel qe ne
te vertete paraqet revolucion tipik tekniko – teknologjik.
Nga pervojat zhvillimore dhe hulumtimet e ndryshme mund te pohojme se invesitmet e bera
ne punen hulumtuese kerkimore, ne fushen e zhvillimit te teknologjise informative kthehen
shumefish, 25 – 30 here brenda 8 – 10 vjeteve. Kete me se miri e tregon edhe shembulli i
investimeve ne firmen IMB (prodhuesin kryesor te teknologjise informative – kompjuterike) qe
shprehet ne afro 2.5 miliarde dollare ne vit, apo shembulli i ndarjes se 10 dollareve per koke
banori ne SHBA.
Ne zhvillimin e teknologjise kompjuterike verehen disa karakteristika qe kane tendenca
pozitive per individin, qofte si prodhues qofte si shfrytezues i ketyre te mirave te pajisjeve
elektronike. Shpejtesia e punes se ketyre pajisjeve elektronike ka shenuar rritje te madhe. Kete e
tregon shembulli se nga viti 1980 deri 1990 ajo eshte rritur pe 10.000 here. Njekohesisht edhe
cmimi i ketyre pajisjeve ka rene perafersisht 400 here. Kapaciteti i memorimit eshte rritur (nga
periudha 1950 – 1970) 40 here, gjer me 1980, 80 here, kurse gjer ne vitin 1990, 1000 here.
Zhvillimi (periudha 1980 – 1990) karakterizohet me tempo mjaft te shpejte, sidomos ne
sferen e teknologjise se larte. Kjo nenkupton zhvillimin e prodhimtarise se roboteve industrial,
llogaritesve personale – portabel, si dhe pajisjeve te tjera ne fushen e petrokimise dhe te
gjenetikes.
 Teknologjia informative, si karakteristike me e rendesishme e shoqerise informative ka
ndikuar mjaft ne zhvillimin e pergjithshem shoqeror dhe ekonomik. Kete e tregon shembulli i
Japonise, ku kjo teknologji ka ndikuar per 1/3 e rritjes se ekonomise japoneze ne periudhen 1970
– 1980. Ky ndikim ne zhvillim nuk shihet vetem ne rritjen e sasive dhe cilesive te reja ne kuader
te pajisjeve elektronike, por ndikimi i ketij zhvillimi vecanerisht vlen te theksohet ne uljen e
shpenzimeve edhe ne deget e tjera industriale (turizem, bujqesi, sherbime hoteliere, amviseri).
Pas automatizimit dhe robotizimit ne prodhimtarine e madhe serike, ky zhvillim beri te mundur
kalimin ne ndetimin e kontrollit kompjuterik ne prodhimtarine individuale, qe ne instancen e
fundit shihet ne arritjen e prodhimtarise per nje punetor per afro 10 here. Fusha mjaft atraktive
dhe te vecanta te zbatimit te pajisjeve elektronike – kompjuterike jane edhe sherbimet qofte ato
turistike, hoteliere, apo telekomunikuese. Vend te vecante sot ky zhvillim ka edhe ne fushen e
amviserise qe ndoshta eshte edhe atraksion i ketij zhvillimi.
Nga kjo qe u tha me lart rreth zhvillimit dhe aplikimit te pajisjeve elektronike – kompjuterike
mund te nxjerrim perfundime se kompjuteri paraqet prodhimin e pare masiv e qe konsumuesi
eshte njekohesisht edhe prodhues, (prodhon pjese te programeve aplikative per nevoja te veta
prodhuese). Revolucioni informativ ne prodhimtari, arsim, komunikim dhe argetim paraqet
bazen e nje revolucioni te pergjithshem shoqeror.

6. Ndikimi i informatikes ne individin – shoqerine si dhe perspektiva e shoqerise

informative

Njeriu e ka nderruar vazhdimisht natyren ose i eshte pershtatur asaj. Megjithate, ai ka bere
ndryshime aq te medha ne mjedisin sa qe sot eshte i detyruar te nderroje edhe vetveten, ashtu qe
te ekzistoje ne kete rreth te ri. Ne nderrimin e mjedisit rol mjaft te rendesishem ka luajtur
teknologjia e re, e vecanerisht informatika. Ne qofte se sot sot nuk jemi ne gjendje te percjellim
te arriturat e teknologjise, si dhe metodat e reja te vrojtimit te problemeve, pa dyshim se edhe
vendimet qofte ato operative qofte strategjike do te jane te gabueshme. Kete me se miri mund ta
shpjegojme me shembullin e mundesise se ruajtjes apo shfrytezimit te informatave shkencore te
sotme qe jane gjithnje e me te medha, me te sakta, me te nderlikuara, por edhe me te nevojshme
per cdo kohe. Ekspansioni i niformatave (te dhenave) sot eshte i tille qe brenda nje viti kerkohen
afro 250 milione faqe per te shkruar keto informata. Ne qofte se deshirohet qe keto te dhena te
ruhen per nevoja te mevonshme atehere kete mund ta bejme ne disa menyra:
- ne forme te librit, te trashesise mesatare prej 3 cm, qe perben 250 faqe. Sigurisht kerkohet
krijimi i 1 milione librave te tille per nje vit, per vendosjen e te cilave eshte dashur nje dollap i
gjate 30 kilometra;
- ne forme te mikrofilmit (kasetes). Duke marre parasysh gjatesine 10 x 15 centimetra, mund
te pranoje 1800 faqe tekst, kjo do te thote 140.000 mikrofilma ne forme te tille te memorimit;
- ne forme te memorimit kompjuterik, duke memoruar per cdo shenje nevojitet 1 bajt, ateher
per 2000 shenja (per nje faqe) kerkohen 2000 bajta;
- me ndihme e hologrameve qe mund te perfshijne 500 milion fjale, apo 10mije libra eshte i
nevojshem kapaciteti prej 100 hologrameve.
Duke marre parasysh se pari mundesite e mandej duke i harmonizuar ato me teknologjine e
deshiruar mund te bejme edhe ruajtjen apo shfrytezimin e te dhenave dhe nje gje e tille do te
thote harmonizim midis potencialeve kekzistuese dhe atyre te mundshme, perkatesiht nga ne,
duke i njohur perparesite dhe te metat e teknologjive te ndryshme ne pajtim me proceset e
vendosjes kerkohet te zgjedhim menyren me te pershtatshme te ruajtjes apo shfrytezimit te
informates. I tere ky proces i informatizimit te jetes dhe punes sot nuk paraqet kurrfare nevoje
apo kerkese suplementare, por nevoje primare per jete dhe per pune. Individi sot eshte jo vetem
element qe ndikon ne keto procese, por edhe i ndikuar nga keto procese, gjer ne ate shkalle sa qe
nuk mund te terheqim kurrfare vije kufitare ndermjet vete subjektit dhe rrethines.
Rol te vecante dhe mjaft te madh ne proceset e informatizimit te shoqerise, pa dyshim ka
komunikimi. Aftesia e shfrytezimit te mendimeve me qellim te kembimit te informatave
paraqitet si nevoje e domosdoshme per komunikim. Derisa te lexuarit e shkronjave apo fjaleve
neper faqet e librit apo te gazetes eshte shkalla e pare e mundesise se njohjes dhe komunikimit
me rrethinen, per kushte te sotme vetem kjo nuk mjafton. Per te qene pjesemarres ne proceset
komunikative kerkohet edhe njohja e teknologjive, metodave, programeve te reja, si dhe njohja e
shume gjuheve, qofte te njerezve dhe popujve, qofte edhe te makinave. Aftesia e shkrim –
leximit per te ardhmen bazohet ne aftesine e aplikimit apo shfrytezimit te teknologjise
kompjuterike. Parashihet qe ne fund te ketij shekulli cdo familje ne vendet e zhvilluara, krahas
telefonit dhe televizorit te kete edhe kompjuterin shtepiak, me ndihmen e te cilit do te behet
lidhja me rrjetin nacional te kembimit te informatave te cdo formave. Kjo do te thote shkalle e
tille shkrim – leximi qe i pergjigjet sasise dhe cilesise se informates, perkatesisht aftesise per te
pranuar dhe per te dhene informaten. Shkalles se tille te informatizimit dhe komunikimit te
shoqerise i pergjigjet edhe shkalla e robotizimit ne industri, tregti, komunikacion apo sherbime te
tjera.
Njeriu qofte si individ qofte si pjesemarres i ndonje kolektiviteti, patjeter eshte i meshiruar me
komponentet e reja te ardhmerise, te cilat behen postulatet qe rrjedhin nga teknologjia e re,
metodat e reja, perkatesisht qasjet e reja, si dhe shkrim – leximi informativ si komponent
imanent jo vetem per pune, por edhe per jete shtepiake.
Per rolin e teknologjise se re te komunikimit me individin apo kolektivitetin ekzistojne
qendrime te ndryshme. Nje gje eshte mjaft e sigurt, se rol mjaft te rendesishem teknologjia ka ne
marredheniet shoqerore, ne shperndarjen e pushtetit dhe te zotesise, si dhe ne menyren e
qeverisjes apo te vendosjes ne shoqeri. Teknologjia informative mund te kontribuoje ne ngritjen
e shkalles se perfshishmerise se plote te individt qofte si punemarres qofte si punedhenes ne te
gjitha nivelet e vendosjes, perkatesisht nga pergatitja e vendimeve e gjer te aprovimi i tyre te
nivelit operativ apo strategjik.
Zhvillimi i teknologjise se re ne fushat e ndryshme te ekonomise apo afarizmit e ka ndare
njeriun nga procesi i prodhimit, ashtu qe per te ardhmen mendohet qe fuqia fizike e tij krejtesisht
te zevendesohet me punen e makinave. Perkunder kesaj, rritja e shkalles se teknologjise dhe
informatave, prape e vendos njeriun ne qender te ketyre proceseve, por me nje rol te ri, apo me
nje menyre te re te veprimit dhe sjelljes, duke kerkuar nga ai shtimin e aktivitetit mendor te
shprehur ne kerkesa per informacione te reja.
Ardhmeria po vjen, sot eshte dje. Eshte me rendesi se si te ballafaqohemi me ndikimet e
shumanshme te teknologjise se re informative.

- A do te jetojme ne shekullin e ri ne shoqeri me robotet?

- A do te kemi alienim njerezor?
- Apo shoqeri me liri te plota te njerezve?

Sigurisht varet prej nesh se cfare aktivitetesh ndermarrim qysh sot.

7. Manaxhmenti si nxitje e re konceptuale shkencore

“Shperthimi i manaxhmentit eshte me ne”, jane keto fjalet e Piter F.Drykerit si autor eminent,
konsultant apo praktikant ne lemin e qeverisjes.
“Boom-i” i manaxhmentit ka perfshire tere boten, jo vetem prej viteve 60, por menjehere pas
Luftes se Dyte Boterore. Shperthimi i manaxhmentit solli forma te reja te organizimit, solli
provokime jo vetem per manaxheret, por edhe per te gjitha subjektet e tjera, solli detyra dhe
probleme te reja.
Pasojat nga “boom-i” i manaxhmentit ishin te medha, ashtu edhe sot jane, e ndoshta do te
mbesin edhe ne te ardhmen. Sidoqofte, keto pasoja do te jene karakteristike per provokime te
reja e ndoshta edhe per shperthimet e reja. Dyshimet per rolin e pasojave dalin ne pah sidomos
ne “boom-in” e ri te viteve 1990/91 ne vendet e Evropes Lindore.
Me efektin e provokimeve nga manaxhmenti ne kohet e kaluara merrej vetem nje rreth i
ngushte mendmtaresh apo ekspertesh te lemenjeve perafersisht te njejte. Keshtu p.sh. para Luftes
se Dyte Boterore per manaxhmentin kane qene te interesuar nje grup i vogel ekspertesh
praktikantesh ne “General Motors” ne krye me Alfred P.Sloan, apo ne firmen “American
Telephone Company” me Chester Bernard-in.
Keto grupe te vogla, qe perbenin rrethe te ngushta ekspertesh neper firma te ndryshme,
shikoheshin me teper si grupe qe kete pune apo veprimtari e kishin si “hobi”. Vlen te permendet
edhe Universiteti i Harvardit, i cili kur e futi ne plane e programe manaxhmentin si fushe,
shumica e fakulteteve ne Evrope dhe Amerike ishin te organizuara si shkolla komerciale apo
financiare.
Shperthimin (perhapjen e shpejte) e manaxhmentit nuk e ka nxitur ndonje amerikan, por
perkundrazi ky del nga ministri i financave i Qeverise britanike pas Luftes se Dyte Boterore,
Staffard Cripps (1889 – 1952). Cripps ishte ai i cili e kuptoi se manaxhmenti paraqet forcen qe
mund te perterije ekonomine britanike ne aspektin e rritjes se efikasitetit dhe te zhvillimit ne
pergjithesi. Ai i cili i mendoi i pari ekipet e njerezve afariste dhe udheheqes ne Britani per rritjen
e produktivitetit qe ato ekipe me vone shkojne ne SHBA per te mesuar fshehtesine e
manaxhmentit me kusht qe kjo fushe njihet me vone si zbulim amerikan. Kembimi i ketyre
ekipeve midis Britanise se Madhe dhe SHBA-ve kushtezoi edhe planin me fame te madhe
“Marshall”. Me kete plan u bene proceset integruese ne lemin e ekonomise dhe shoqerise te
pershkuara me elemente manaxherike.
Pas SHBA-ve manaxhmenti perfshine edhe shtetet e Evropes Perendimore dhe Japonine e me
vone edhe shtetet e tjera ne zhvillim, duke mos lene pas edhe Indine dhe Brazilin.
Epoka e manaxhmentit, e shikuar nga aspekti kohor, nuk ka filluar shume heret, por e ka
perfshire tere boten, pa marre parasysh kulturen fetare, politike apo te pergjithshme njerezore.
Manaxhmenti nuk i kurseu as ish-vendet socialiste, perkatesisht komuniste, por do theksuar se ka
pasur mjaft barriera gjate zhvillimit. Nga vendet socialiste elementet e manaxhmentit (qeverisjes)
se pari i gjejme si kulture, filozofi apo menyre e mendimit. Hapja e shume shkollave dhe
institucioneve te tjera arsimore e shkencore nen frymen e re te mendimit nuk e kursen as
Bashkimin Sovjetik. Ne vitet 1969/70 u themeluan dy shkolla te larta te manaxhmentit e pastaj
eshte bere i mundur edhe manaxhmenti i pavarur neper ndermarrje ekonomike. Kete te fundit e
nxiti dhe e zhvilloi “Perestrojka” e Gorbacovit.
8. Manaxhmenti, shoqeria, ekonomia

Koncepti i ri i manaxhmentit ne esence permban filozofi te vecante te mendimit dhe te

sjelljes. Manaxhmenti sjell me vete plotesisht revolucion mental te njerezit. Revolucioni ne
mentalitet dhe ne sjellje shprehet si kategori imanente jo vetem tek punetoret, por edhe tek
udheheqesit, manaxheret dhe pronaret e kapitalit. Revolucioni ne mentalitetin e njeriut dhe
detyres qe e kryen. Koncepti i ri i manaxhmentit nenkupton ndryshim radikal ne menyren e te
menduarit, ne menyren e krijimit te raporteve midis njerezve dhe sendeve, si dhe ne menyren e
qendrimit dhe sjelljes se te gjitha paleve ne veprim.
Esenca e manaxhmentit definohet si “njohuri e sakte se cka deshirojme, cfare qellimi
saktesisht kerkojme dhe si arrihet te qellimi me shpenzime sa me te vogla”. Kurrfare definicioni
preciz nuk mund te shprehe esencen e konceptit te ri te manaxhmentit per arsye se ai ekziston si
fenomen midis artit dhe teknikes, apo sjelljeve fiziologjike dhe psikologjike, perkatesisht midis
punedhenesve dhe te punesuarve.
Zhvillimi i shume tipeve te manaxhmentit karakterizohet me situata konfliktore apo
kompromise ne dem te ndonjeres pale ne konflikt, sic eshte rasti me punedhenesit apo me
punetoret. Shikuar nga ky aspekt tere energjia eshte harxhuar ne ndikimin e njeres apo pales
tjeter ne konflikt. Te gjitha tipet e tilla te manaxhmentit, qe kryesisht orientohen ne gjetjen e nje
zgjidhjeje te dobishme per njeren pale e ne dem te tjetres nuk kane te bejne fare me konceptin e
ri te manaxhmentit. Krijimi i kushteve dhe rrethanave per arritjen e qellimit te perbashket dhe
njohja e ketij qellimi per te gjitha palet vepruese si qellim optimal, paraqet esencen e zgjidhjeve
te mundshme. Nje zgjidhje e tille sigurisht qe eshte vetem relativisht optimale qe vlen per nje
kohe apo vend te caktuar.
Nese e pranojme kuptimin e manaxhmentit si orientim te vetedijshem te aktiviteteve te
pergjithshme qofte ne nivel te ndermarrjes apo shoqerise, atehere ne te vertete manaxhmenti
paraqet teresi vendimesh te subjekteve manaxherike, te cilat jane te orientuara ne realizimin e
qellimeve te caktuara.
Manaxhmenti si disipline eshte e kushtezuar jo vetem nga faktoret e natyres teknike, por edhe
shoqerore, d.m.th. ne kuader te manaxhmentit gershetohen edhe elementet e kultures se
pergjithshme qofte te individit, grupit apo shoqerise. Cdo kufizim i manaxhmentit qofte si
disipline teknike, ekonomike apo sociologjike jep pasqyre te manget te ketij koncepti.
Manaxheri duhet te jete dic me shume se teknokrati, ekonomisti, pedagogu, apo keshilltari. Ai
nuk ben te kufizohet ne disiplinen e vet apo te kenaqet me mundesite dhe me pervojat,
perkatesisht me mjetet dhe tekniken ekzituese. Manaxhmenti nuk mund te ndahet nga kultura,
nuk mund t’i shfrytezoje vetem faktoret objektive pa i komponuar nga ata subjektive, nuk mund
te mbeshtetet vetem ne njohurite individuale, por edhe ne ato qe dalin nga mjedisi.
Manaxhmenti rrjedh si rezultat i integrimit te te gjitha komponenteve te niveleve dhe fushave
te ndryshme qe perbejne teresine komplekse te manaxherit. Sa eshte manaxhmenti disipline
komplekse, aq kerkon zgjidhje dhe menyra te zgjidhjeve te thjeshta. Suksesi i manaxherit nuk
matet me numrin e lidhjeve dhe kompleksitetin e veprimeve, por me thjeshtezimin e strukturave
dhe proceseve qe shprehet ne efikasitet apo efektivitet te subjektit.

9. Manaxhmenti dhe shoqeria

 Meqe manaxhmenti nuk mund te kufizohet vetem ne elementet e natyres teknike, por
perfshine edhe kulturen e pergjithshme, atehere del se ajo eshte edhe komponent shoqeror.
Lidhja e elementeve te natyres shoqerore me manaxhmentin krijon mundesi per te kuptuar
manaxherin si teresi autonome dhe mjaft komplekse.
Detyra e manaxherit esht te zhvilloje aktivitet me te cilin i ben te mundshme institucionit apo
subjektit te kryeje misionin apo te realizoje qellimin per te cilin ekziston. Mirepo, kjo nuk eshte e
tera. Sunjektet nuk ekzistojne vetem per vetveten, por edhe per shoqeri, sepse jane pjese
perberese e saj. Prandaj, nuk ekziston obligimi i manaxherit vetem ndaj subjektit, por edhe ndaj
shoqerise, nuk ekziston obligimi vetem per rritjen e efikasitetit ekonomik te subjektit, por edhe
per rritjen e vlerave te pergjithshme shoqerore.
Kur themi se manaxhmenti gersheton ne vete edhe elemente te kultures atehere mendojmene
te gjitha vlerat qe dalin nga tradita, doket, shprehite, gjuha, kultura e jeteses etj. Te kuptuarit e
manaxhmentit si teresi e tille komplekse na jep nje pasqyre te mundesive te zgjedhjeve
shumevarianteshe dhe me shume nivele te problemeve te ndryshme.
Zgjerimi i veprimit te manaxhmentit nga fushat e teknikes dhe telekomunikimit, ne ato te
ekonomise dhe amviserise paraqet edhe pergjigjjen me adekuate te manaxhmentit si disipline
komplekse qe e ka perfshire tere boten ne aspektin e orientimeve te vetedijshme.
Shperthimi i manaxhmentit, per aq sa i ve ne dyshim normat e vjetra te sjelljes se individit
apo te shoqerise per aq i pasuron ato me lidhje te reja veprimi. Esenca e manaxhmentit qendron
jo ne veprime unike apo identike per te gjitha situatat, por perkundrazi bazohet ne gjetjen e
rrugeve te reja duke i respektuar ndryshimet.

10. Manaxhmenti dhe ekonomia

Manaxheret duhet te qeverisin. Ata nuk ekonomizojne. Ata nuk prodhojne cilesi, nuk sjellin
norma te perhershme te sjelljeve. Keto jane vetem “mjete” me te cilat sherbehet manaxheri. Ai
nuk kujdeset per ekonomine me teper se sa kirurgu qe kujdeset per pasqyren e gjakut te pacientit,
ai nuk shfrytezon normat e sjelljeve me shume se sa biologu mikroskopin, nuk prodhon cilesi me
shume se sa konsultanti kompromise. Ai praktikon dhe zbaton qeverisjen.
Manaxhmenti si disipline komplekse dhe specifike i ka parimet themelore te veta, menyrat
specifike te qasjes se problemeve, si dhe preokupimet e vecanta te veprimit.
Manaxheri, i cili i kupton keto specifika, pa marre parasysh shkallen e njohjes, mund te jete
manaxher.
Individi qe i njeh vetem pervojat nuk eshte manaxher, por praktikant. Ai qe e njeh vetem
tekniken eshte teknik. Ai qe e njeh vetem parimet e sjelljeve eshte operator. Ne kete kuptim
manaxhmenti me teper eshte praktike se shkence, e cila mund te krahasohet me mjekesine, me
jurdikaturen apo inxhinierine.
Duke u nisur nga kerkesat e permenduar del se manaxhmenti eshte imanente per njeriun, i cili
nuk eshte vetem qenie fiziologjike, por edhe psikologjike, sociologjike dhe ekonomike.
Kuptimi i manaxhmentit si orientim racional ne realizimin e qellimeve te caktuara, qofte ne
nivel te ndermarrjes, qofte te shoqerise permban ne vete komponentin e optimumit ne kufijte e
rentabilitetit, fitimit maksimal apo punesimit te plote. Kerkesa per prosperitet me te madh, qe
eshte njekohesisht kerkese themelore e manaxhmentit, do te thote ngritje maksimale te
produktivitetit te punes. Mbeshtetja ne konceptin e ri te manaxhmentit shpreh nevojen e
maksimalizimit te prosperitetit te te gjitha paleve vepruese. Kur eshte fjala per ekonomi,atehere
kjo do te ishte realizim i kerkeses si per punedhenes, ashtu edhe per punetore.
Njohja e kerkesave dhe interesit te punedhenesve dhe te punesuareve apo
punetoreve,manaxhereve dhe pronareve te kapitalit, si kerkesa te perbashketa dhe joantagoniste,
eshte baze e re e manaxhmentit shkencor. Interesi real i ketyre paleve vepruese ne veprimtarine
e pergjithshme ekonomike eshte relativisht i njejte. Kete mund ta justifikojme me shembullin e
sigurimit te kushteve per ekzistim te njeres pale si kusht i ekzistimit edhe te pales tjeter.
Prosperiteti i punedhenesve nuk mund te qendroje per nje kohe te gjate nese nuk eshte i percjelle
me prosperitet te punetoreve apo te paleve te tjera vepruese dhe e kunderta.
Manaxhmenti shkencor, e cila bazohet nga te mbrrimet teorike te Taylor-it, perkatesisht nga
kibernetika e Winerit e deri te zbatimi praktik ne shume projekte te NAS-es apo “Luftes se
Yjeve” paraqet njekohesisht edhe rritje te cilesive, qe shprehet ne tekniken dhe teknologjine
bashkekohore dhe ne qasjen sistemore racionale shkencore. Fushat qe paten ndikim me te madh
nga revolucioni i manaxhmentit padyshim jane telekomunikimi, robotika e ne pergjithesi
industria informatike. Ndikimi potencial ne produktivitet, ne treg te fuqise punetore ne kushtet e
jetes e te punes (ngritje te standardit), si dhe ne mentalitetin e pergjithshem te punenjesit
paraqesin vetem nje pjese te fushes se ndikimit te manaxhmentit si koncept i rirritjes dhe
zhvillimit afatgjate strategjik. Gershetimi i futurologjise ne permbajtjen e shume projekteve
zhvillimore eshte baze per nje zhvillim ekonomik me afat shume te gjate. Vetem me zbatimin e
manaxhmentit eshte bere e mundshme shkalle e larte e racionalizimit deri ne kufijte
ekonometrik.
Teoria e vendosjes, perkatesisht modelet e vendosjes shkencore e kane bazen ne manaxhment,
qe njekohesisht se bashku me pajisjet elektronike te teknikes bashkekohore sot kane krijuar
teresine ne lemine e kompjutereve apo roboteve.
Esenca e teknikes dhe teknologjise bashkekohore qendron edhe ne ndryshimin e menyres se
te menduarit. Nje gje e tille me se miri mund te shihet ne shembullin e bartjes se informates e jo
te njeriut (shih ilustrimin me poshte)
 Ajo qe ndodhi dhe po ndodh me shperthimin (perhapje e shpejte) te manaxhmentit nuk duhet
te na qoje deri te shkalla e mistifikimit te manaxhmentit si koncept. Per te demistifikuar
qeverisjen si fenomen sherbehemi me shembullin e krizes se dollarit te vitit 1971, apo krizes
“Ralls – Royse” ne Britani te Madhe dhe shume shembuj te tjere qe na japin te kuptojme se
manaxhmenti nuk mund te kuptohet si fenomen i amshuar dhe heroik qe vlen per te gjithe kohet
dhe per te gjitha vendet. Kete e kuptuan edhe manaxheret profesional,te cilet e njohin
manaxhmentin si provokim apo si kerkese per kapercim gjendjeje, por asesi si terapi per cdo gje.
U kuptua se manaxhmenti pa marre parasysh cfare cilesishe sjell nuk eshte ndonje shkop magjik.
Vete manaxheret e kuptuan se themelet ne te cilat bazohet manaxhmentit mund te jene te
shkaterruara apo te modifikuara me rritje te reja shkencore dhe praktike. Prandaj, prap vlen
premisa se asgje nuk ka te perkryer, te perhershme, te dhene njehere e pergjithmone apo te
amshuar, por cdo gje eshte relative dhe e ndryshueshme. Kjo vlen jo vetem per rezultatet e
arritura por edhe per vete mundin e njeriut.

11. Modelet bashkekohore aplikative te manaxhmentit

11.1. Manaxhmenti euroamerikan

 Ne qofte se e analizojme manaxhmentin sipas shtrirjes regjionale, pamedyshje dallojme
format specifike te zhvillimit neper regjione te ndryshme, forma te tilla qe marrin edhe konturat e
vecanta te modelit.
Pozita fizike e udheheqesit te kompanise dhe drejtoreve te tjere ekzekutive, si dhe autoriteti i
udheheqesit jane elemente qe e karakterizojne modelin e vecante aplikativ te manaxhmentit
evroperendimor dhe amerikan.
Marredheniet hierarkike mjaft te theksuara, te trasheguara nga format tradicionale historike
(katolicizmi), si dhe udheheqesit ekzekutiv te grupezuar ne nivele me te uleta (si te degjueshem,
besimtare te nenshtruar) ku verehet kulti i etikes protestante, paraqesin padyshim elementet
karakteristike per modelin evroamerikan te manaxhmentit.
Karakteristike e qasjes se tille jane:
- Individualizimi – tregon se punetori nuk deshiron me rastin e kryerjes se detyrave te punes
ndihme nga koleget e vet, por edhe nuk u ofron te tjereve;
- Tendenca per karriere te shpejte – fillon nga ditet e shkollimit – studimit, gjate zgjedhje
se shkollave dhe fakulteteve, ashtu qe nga starti te zere pozita te mira ne kompani;
- Specializimi – eshte faktori per te cilen perpiqet biznismeni i ri britanik apo amerikan;
- Interesat e shprehura personale – individi i ve interesat e veta personale mbi interesat e
kompanise, gjer ne ate mase sa te mos e demtoje kompanine;
- Motivimi material mbi motivimin moral – shihet ne primatin e individualizimit ndaj
Kolektivizimit;
- Joidentifikimi me kompanine – bazohet ne fjalen e vjeter angleze “shtepia ime – fortesa
ime – My home is my castle”;
- Respektimi i hierarkise ne procesin e vendosjes – tregon faktin se per pozitat
udheheqese i zgjedhin njerezit te cilet kane kaluar neper seleksionime te ashpra dhe procedura.

11.2 Manaxhmenti japonez

Fshehtesia e suksesit ekonomik te Japonise ka nxitur kersherine e shume te rinjeve dhe

hulumtuesve te shkences qe studjojne keto fusha per te njohur strukturen elementare te modelit
aplikativ te manaxhmentit ne kete vend.
A ekziston si model i vecant manaxhmenti japonez dhe cili do te ishte definimi me preciz i tij
eshte pyetje qe preokupon edhe sot teorine dhe praktiken e zhvillimit te manaxhmentit.
Ekzistojne disa parashikime ne te cilat bazohet ky model:
- Punesimi i perjetshem, do te thote kompanite shumicen e punetoreve i kane marre
menjehere pas perfundimit te shkolles apo universitetit dhe i mbajne gjer ne perfundimin e punes
aktive;
- Sistemi i perparimit dhe i pagave eshte i mbeshtetur ne parimin e “senioritetit”, do te thote
qe lartesia e pagave dhe perparimi ne pune percaktohet ne baze te kohes se punesimit (stazhit) ne
kompani;
- Organizimi sindikal ne nivel te kompanise, do te thote qe punetoret e cdo kompanie e kane
sindikaten e vet te pavarur, sa kompani aq sindikata.
Duke u mbeshtetur ne keto parime ne praktike ndodhin disa oscilime nga keto, por esenca e
organizimit dhe e sjelljes nuk ndryshon. P.sh. punesimi i perhershem eshte i garantuar vetem per
30% te punesuarve, e kete e gezojne sidomos ekspertet e larte, te cilet punojne ne vendet kyce te
kompanive.
 Parimi i senioritetit gjithnje e me pak po respektohet ne praktike, sidomos kur te caktohen
lartesite e te ardhurave te punesuareve dhe perparimi i tyre, ndersa aftesia dhe rezultatet mbeten
faktor paresor. Sistemi i tille po nderrohet me format fleksibile bashkekohore. Sindikatat e
kompanive nuk jane, po ashtu karakteristike dominante e organizimit sindikal, duke marre
parasysh se me pak se 30% te te punesuareve jane te anetaresuar ne to.
Ne qofte se bejme nje krahasim midis modelit evroamerikan dhe atij japonez del se
karakteristike themelore e manaxhmentit japonez eshte egalitarizmi, per ndryshim nga ai
evroamerikan, i cili eshte autoritar.

11.3. Manaxhmenti i vendeve te aziatikut pacifik

Regjioni i Pacifikut – ngadale por ne menyre mjaft te sigurt po ia merr primatin atij te
Evropes Perendimore ne kuptimin e suksesit te biznesit.
Vendet e regjionit aziatikopacifik, te cilat renditen ne shkalle te shpejte te zhvillimit (Koreja,
Tajvani, Hong-Kongu,Tajlanda, Filipinet, Malezia,Singapuri dhe Indonezia) ngadale po behen
vende prijese ne shume fusha te industrise. Shtrohet pyetja ku ekziston baza e ketij perparimi?
Ekzistojne shume faktore shtytes te ketij zhvillimi, por dy jane kryesor:
- perparesite primare (cmimi i ulet i punes, vyeshmeria dhe kultura e punes) dhe
- perparesite komparative (resurset natyrore, pozita gjeografike, teknologjia moderne)

Karakteristikat themelore te manaxhmentit te ketyre vendeve jane:

a) Prodhimtaria eshte e organizuar kryesisht ne baze te parimit te subkontraktures

(marreveshjes), qe eshte karakteristike e formes fillestare te manaxhmentit;
b) Segmente te vetme te manaxhmentit qe funksionojne jane: marketingu, shitja dhe
prodhimtaria;
c) Manaxhmenti nuk eshte i organizuar, andaj mund te quhet manaxhment stihik, dhe
d) Pozitat manaxherike nuk jane te definuara qarte, andaj mund te thuhet se sipas struktures
paraqet nje tip te shperndare te manaxhmentit.
Vendet e regjionit te Pacifikut ne tregun boteror gjenden midis SHBA-ve dhe Evropes
Perendimore. Ato e shfrytezojne “luften ekonomike” te ketyre dy fuqive ekonomike.
Pjesemarrjen ne tregjet evropjane e bejne me sukses duke u mbeshtetur jo ne sulmin frontal, por
me ndihmen e kompanive “Transplatuese”. Miliona mikro – komponente, te cilat e mbajne
shenjen “Made in Taiwan, Korea...” e vershojne per cdo dite tregun boteror. Kjo arrihet sidomos
duke u mbeshtetur ne prodhimtarine relativisht te lire te realizuar edhe neper shtepi dhe banesa,
si forma specifike te organizimit te ekonomise prodhuese.