Curso Formação de Líderes - Gestão de Processos

MÓDULO 4
Melhoria de Processos
O que você faria?
Recentemente, Paulo tornou-se gerente de uma empresa que presta serviços de guia
para passeios de bicicleta. Nove meses antes, a empresa havia criado um novo serviço
que envolvia enviar e-mails aos clientes, avisando-lhes sobre novidades e convidando-
lhes para fazer o download das últimas informações sobre passeios e viagens.
No início, os clientes ficaram satisfeitos com o serviço. Entretanto, no mês passado,

muitos clientes queixaram-se de que a informação sobre a última viagem estava
desatualizada. Paulo percebe que existe algo de errado em seu processo de distribuição e
atualização de conteúdo. No entanto, não está certo sobre como tratar o problema.
O que você faria?
Mesmo que o processo de Paulo seja virtual, ele pode tratá-lo como um processo
produtivo tradicional. Isso vai ajudá-lo a dar o primeiro passo para a implementação de
uma iniciativa de Melhoria de Processos Empresariais (Business Process Improvement -
BPI). Seu próximo passo é montar uma equipe de BPI para analisar o atual processo de
pedidos. Com isso, a equipe vai poder reestruturar o processo, a fim de eliminar os
problemas. Em seguida, vai obter os recursos necessários para implementar o novo
processo (por exemplo, pessoas e equipamentos). Depois, a equipe de Paulo deve fazer
o piloto do novo processo para tratar de quaisquer problemas remanescentes antes de
disponibilizá-lo completamente para uso. Mesmo depois que o novo processo estiver
funcionando normalmente, a equipe de BPI continuará monitorando seu desempenho e
realizando outras melhorias, conforme necessário.
Objetivos do tema
Esse tema vai ajuda-lo a:
• Compreender a importância e os benefícios da melhoria de processos

empresariais (Business Process Improvement - BPI)
• Planejar uma iniciativa de BPI
• Analisar e reestruturar um processo atual que precisa de melhorias
• Obter os recursos necessários para modificar um processo
• Implementar um processo restruturado
• Aprimorar continuamente seus processos empresariais
Idéia-chave
Gerentes ouvem longos debates sobre melhoria de processos empresariais, reestruturação de processos e
reestruturação de processos empresariais. Mas o que são, exatamente, processos empresariais?
Tecnicamente, um processo empresarial é uma série de etapas percorridas pela empresa para criar valor para o
cliente. Um processo compõe-se de três elementos básicos:
• Insumos: Dão início ao processo. Por exemplo, se você está fabricando uma bicicleta, os insumos vão ser
os pneus, as rodas, os parafusos, as porcas, correntes, catracas e coroas.
• Atividades: Transformam os insumos em resultados. No exemplo da bicicleta, as atividades incluiriam a
fabricação da estrutura, a colocação das rodas e os ajustes das catracas e coroas.
• Resultados: Constituem o resultado das atividades – neste exemplo, seria a bicicleta acabada.
Os processos são mais facilmente compreendidos quando pensamos em bens materiais tais como bicicletas. Porém,
os processos estão presentes em qualquer empresa – e não apenas naquelas que fabricam bens materiais.
Outra forma de entender os processos
Apresentamos aqui uma forma de como identificar processos em seu trabalho.

Considere os processos como sendo uma série de eventos que agrupam pessoas,
tecnologias e informações de forma a gerar resultados que agregam valor.
Para entender como pessoas, tecnologias e informações interagem nos processos, olhe
em volta de seu escritório. Observe que:
• As pessoas à sua volta estão executando atividades do processo com base nos
insumos que recebem – tais como solicitações feitas por clientes. As habilidades
e o conhecimentos que possuem constituem insumos adicionais.
• Muitas vezes, essas pessoas estão trabalhando com tecnologias, tais como
programas de computador, Internet e máquinas copiadoras. Essas tecnologias
facilitam a execução de atividades do processo, tais como o envio de e-mails a
um cliente ou a recuperação de dados de determinado cliente.
• A informação também está por toda a parte – armazenada em bases de dados,
fornecida pelos clientes, ou mantida na memória das pessoas. Sendo assim, a
informação pode ser um insumo (como o número de peças de um estoque) ou
um resultado (como o relatório de um consultor).
Em suma, os processos empresariais compõem todas as atividades executadas pela sua

empresa, utilizando pessoas, tecnologias e informações para cumprir sua missão, ajustar
metas, avaliar desempenho, servir clientes e lidar com os inevitáveis desafios que vão
surgindo. Os processos determinam a eficácia e a eficiência de sua empresa, a qualidade
percebida por seus clientes e, finalmente, o sucesso financeiro de sua organização.
Analisando processos
Toda organização lida com um número expressivo de processos empresariais. Alguns

são simples e são executados em um único departamento, por exemplo, registrar no
computador o pedido de determinado cliente. Outros são complexos e são
implementados em toda a empresa, como é o caso do desenvolvimento de produtos de
sucesso.
Os processos podem variar, também, quanto ao grau de formalidade. Por exemplo:
• Informal: Um cliente pergunta se ele teria desconto caso decidisse dobrar seu
pedido. Não existe uma regra dizendo que não se pode conceder tal desconto,
nem tampouco uma maneira pré-estabelecida de como tais descontos são
concedidos. Assim, você concede o desconto. Você acaba de criar um processo
informal. A empresa não tinha esse processo documentado como um conjunto
de etapas que deveriam ser seguidas em determinadas condições. Pelo menos
por enquanto, o programa de desconto existe em sua cabeça.
• Formal: Você gerencia um call center que soluciona problemas dos clientes por
telefone e via Internet. Você e sua equipe estabeleceram uma série de
procedimentos rigorosos para esclarecer dúvidas de clientes e resolver
problemas. Sua equipe documentou esses procedimentos e todos os novos
funcionários são obrigados a estudá-los, além de receberem treinamento antes
começarem a trabalhar. Dessa forma, os processos para lidar com os problemas
dos clientes são altamente formalizados.
Alguns processos iniciam informalmente e, então, a organização decide formalizá-los.
Imagine, por exemplo, que você criou um processo informal ao pedir que funcionários
indicassem candidatos para uma vaga em aberto. O processo se mostrou extremamente
bem-sucedido, permitindo que você identificasse e contratasse um novo funcionário,
que acabou tendo desempenho superior.
Como resultado desse sucesso, sua empresa decide adotar essa prática como parte
formal de seus esforços de recrutamento e, inclusive, montou um programa de
bonificação para premiar os funcionários que indicarem candidatos que são contratados.
Quando o processo dá errado
Todos aqueles que fazem parte de sua organização ou que, de alguma forma, têm algo a
ver com a mesma – você, seu chefe, seus colegas, subordinados diretos e clientes e
fornecedores – executam, diariamente, diferentes processos. No entanto, por não serem
visíveis, muitas pessoas não se dão conta da existência de processos ou não percebem o
quanto impactam o desempenho de uma organização. Em vez disso, muitas vezes,
quando surgem problemas (por exemplo, o preenchimento incorreto do pedido de um
cliente), as pessoas tentam achar o culpado. Talvez os gerentes gastem tempo e dinheiro
substituindo pessoas supostamente culpadas ou optem por investir em novas e caras
tecnologias para tentar superar o problema.
Todavia, muitos descobrem que essas soluções não funcionam. Os mesmos problemas
reaparecem mais tarde. O que está havendo? O que ocorre é que a maior parte das
dificuldades das organizações é resultado de processos falhos – e não de pessoas
incompetentes ou tecnologias inadequadas. Ao entender as pequenas falhas do processo,
que geram problemas, você e sua equipe vão poder corrigi-las de forma a alcançar os
resultados almejados pela empresa.
Adote uma mentalidade voltada para processos

A implementação de processos adequados é vital para a sobrevivência de uma
organização, razão pela qual você e sua equipe podem criar muito valor para a empresa
ao adotarem uma mentalidade voltada para processos empresariais.
Quando se tem uma mentalidade voltada para processos, dedica-se mais tempo
pensando em como aprimorar a transformação de insumos em resultados desejáveis.
Você procura entender a qualidade dos processos empresariais de sua equipe, utilizando
indicadores e mapeamentos no intuito de descobrir e corrigir pontos fracos.
Você pode cultivar uma mentalidade voltada para processos em sua equipe, ajudando os
membros a compreender e articular os diversos processos empresariais dos quais fazem
parte, e estimulando-os a procurarem constantemente formas de como aprimorar esses
processos. Qual a recompensa disso? Maior eficiência, maior satisfação do cliente,
redução de erros, custos mais baixos e aumento da lucratividade da empresa.
Um conjunto de ferramentas para aumentar o desempenho da empresa
A melhoria de processos empresariais (Business Process Improvement - BPI) é um

conjunto de abordagens e ferramentas disciplinadas, utilizadas por gerentes para
aumentar o desempenho de suas empresas. Como o próprio nome sugere, a BPI
(também conhecida como Gestão de Processos Empresariais - Business Process
Management, ou BPM) tem como foco a modificação de processos, a fim de melhorar
sua eficácia.
Nas organizações que utilizam BPI:
• Gerentes e funcionários tomam conhecimento dos processos empresariais e os

identificam em mapas de processos, manuais de procedimentos ou nos
procedimentos acordados.
• Os gerentes controlam o desempenho dos processos por meio de indicadores,
que permitem avaliar a qualidade de insumos e resultados ou a eficácia das
atividades.
• A alta administração investe sistematicamente em seus processos. Em alguns
casos, esses investimentos têm o objetivo de aprimorar as atividades atuais –
aumentando, por exemplo, a eficiência do processamento de pedidos. Em outros
casos, esses investimentos destinam-se a melhorar a posição competitiva da
empresa – fortalecendo, por exemplo, o processo de desenvolvimento de
produto ou de formulação de estratégia.
• As organizações que não utilizam BPI são capazes de fazer as mesmas coisas.
Todavia, ao invés de a adotarem como forma regular de trabalho, geralmente a
utilizam de forma esporádica.
BPI é uma ferramenta que pode ser utilizada em todos os níveis de uma organização –
por um gerente que se prepara para modificar um processo relativamente simples em
seu departamento, ou pela alta administração, que introduz uma iniciativa que abrange
toda a empresa, com o objetivo de aumentar o desempenho de toda a organização.
Melhoria em processos formais
Não encontre a falha, encontre a solução.

–Henry Ford
Este tema tem como foco os esforços de BPI, que podem ser introduzidos e executados
em sua equipe ou em seu departamento. No entanto, pode ser que sua organização tenha
autorizado um programa de melhoria de processos de grande escala, do qual todos os
gerentes sejam obrigados a participar. Se este for o caso, talvez você queira se
familiarizar com algumas das metodologias e padrões de melhoria mais formais,
listadas a seguir.
Metodologias e Padrões Formais de Melhoria de Processos

Nome Descrição
Six Sigma Abordagem disciplinada baseada em dados, cujo objetivo é
eliminar falhas em quaisquer processos, planejada para
proporcionar alto desempenho, confiabilidade e valor ao
cliente. A Motorola desenvolveu o Six Sigma nos anos 80
depois de reconhecer que os produtos com os menores defeitos
apresentavam freqüência mínima de falhas durante o uso. A
letra grega sigma representa variação de um padrão.
Gestão da Qualidade Estratégia de gestão, que visa incorporar a percepção de
Total (GQT) qualidade em todos os processos organizacionais e incentivar
os funcionários a aumentar a satisfação do cliente com custos
cada vez mais baixos. A GQT foi popularizada no Japão após a
II Guerra Mundial graças ao estatístico americano e professor
universitário W. Edwards Deming. Mais tarde, Joseph Juran
ampliou o conceito de gestão da qualidade, deixando de focar
sua origem estatística para dar ênfase à dimensão humana.
ISO 9000 Família de padrões para sistemas de gestão da qualidade
provenientes do International Organization for
Standardization (ISO) – Organização Internacional para
Padronização. Esses padrões não garantem a qualidade de
produtos e serviços finais, pois apenas atestam se a empresa
está adotando processos consistentes. Padrões ISO 9000 são
administrados por empresas de credenciamento e certificação.
Reengenharia de Abordagem de gestão que promove a reestruturação radical do
Processos Empresariais fluxo de trabalho na empresa ou entre empresas com o
(Business Process objetivo de alcançar expressiva melhoria de desempenho. A
Reengineering - BPR) BPR esteve no auge nos anos 90 quando Michael Hammer e
James Champy publicaram o best-seller Reengineering the
Corporation.
Indicadores da necessidade de BPI
Um esforço de BPI pode ser desencadeado por diversos tipos de eventos – incluindo
ineficiência ou desempenho problemático, além de mudanças significativas no
panorama do mercado:
• Ineficiência e desempenho problemático. Os gerentes que observam

ineficiências ou desempenhos problemáticos podem optar pela iniciativa de BPI.
Kara, por exemplo, gerente de um escritório regional de vendas de uma grande
empresa de bens de consumo, percebe que as estatísticas de venda de seu
escritório estão 5% mais baixas do que os demais escritórios. Apesar de sua
equipe se esforçar ao máximo, não está atingindo suas metas. Kara decide
examinar os principais processos – tais como a forma de qualificação de clientes
potenciais e de ativação de contas de clientes – a fim de descobrir se algum
desses processos pode ser modificado de forma a elevar as estatísticas de
vendas.
• Principais mudanças no panorama do mercado. As mudanças no mercado
podem assumir diversas formas – incluindo novas tecnologias, mudanças nas
preferências dos clientes e surgimento de novos concorrentes. Cada uma dessas
mudanças pode induzir os gerentes a iniciar uma BPI. Marcus, por exemplo,
gerente de recursos humanos de sua empresa, está fascinado com as
possibilidades oferecidas pela Internet. Ele percebeu que criar meios para que os
próprios funcionários façam alterações online quanto a suas opções de salários
anuais indiretos ajudaria a empresa a economizar tempo e dinheiro.
Anteriormente, os funcionários que desejassem alterar quaisquer dessas opções,
tinham de se reunir com o pessoal do RH – um processo que consome tempo e,
consequentemente, gera custos. Marcus decide não só rever a forma atual de
trabalho do departamento de RH como, também, desenvolver idéias para a
utilização da Internet como aliada para levar eficiência ao maior número
possível de processos.
Benefícios da BPI
Uma iniciativa de BPI bem executada permite que sejam gerados diversos resultados
importantes para sua organização. A BPI pode ajudá-lo a:
• entender até que ponto sua equipe tem sido eficaz em satisfazer as necessidades
de clientes e de outros departamentos da empresa.
• revisar suas estratégias de contratação para melhorar os níveis de conhecimento
e especialidade de sua equipe.
• economizar tempo e dinheiro, simplificando processos excessivamente
complexos e dispendiosos.
• identificar processos inteiramente novos, que permitem à sua empresa oferecer
serviços de alto nível aos clientes e, ao mesmo tempo, reduzir custos.
Idéia-chave
A BPI oferece benefícios fundamentais a qualquer equipe ou organização. Entretanto, para que esses benefícios sejam
gerados, é preciso adotar uma abordagem estruturada em seus esforços. Os especialistas recomendam as seis fases a
seguir:
1. Planejamento: Eleja um processo atual que queira aprimorar, defina seu escopo e monte sua equipe.
2. Análise: Analise com atenção o processo identificado como candidato ao aprimoramento.
3. Reestruturação: Defina quais mudanças deseja fazer no processo-alvo.
4. Obtenção de recursos: Obtenha os recursos de que vai precisar, tais como pessoal, equipamento e
quaisquer outros recursos necessários para que as mudanças previstas na reestruturação possam se
materializar.
5. Implementação: Execute as mudanças no processo.
6. Aperfeiçoamento contínuo: Avalie constantemente a eficácia do processo-alvo e, caso necessário, faça
novas mudanças.
Como iniciar e gerenciar um esforço de melhoria de processos?
Quando a mudança de seu processo é simples
Ao fazer melhorias básicas nos processos de seu departamento, não necessariamente

haverá tempo para executar de forma explícita cada uma das seis fases. Pelo contrário,
provavelmente, você terá pouco tempo para refletir sobre cada uma delas.
Imagine, por exemplo, que você gostaria de tornar mais eficiente o processo de tomada
de decisão de sua equipe. Atualmente, antes de tomar uma decisão importante, você
colhe informações com cada membro da equipe. No entanto, com a contratação de
inúmeros novos funcionários, esse processo se tornou ingerenciável e dispendioso.
Você se antecipa e sugere uma mudança: ao invés de seguir o processo atual, os

funcionários vão passar a se reunir uma vez por semana para discutir assuntos
importantes. A equipe faz essa mudança – deixando seu tempo um pouco mais livre
para que seja, portanto, empregado em outras responsabilidades.
Para melhorias de processos tão simples como essa, uma reestruturação informal e sua
implementação é tudo de que você precisa.
Idéia-chave
Para planejar a melhoria de um processo, em primeiro lugar, é preciso avaliar se essa melhoria é necessária. A
resposta será positiva caso observe alguns sintomas reveladores – incluindo os seguintes:
• Os clientes estão comentando cada vez mais que o produto tem piorado.
• Alguns procedimentos parecem excessivamente complicados.
• As tarefas demoram mais para serem concluídas do que anteriormente, ou, então, existe uma visível
variação no tempo gasto por diferentes pessoas para a execução da mesma tarefa.
• As coisas não sei feitas da forma correta na primeira vez.
• O desempenho da equipe está piorando ou ela está sistematicamente deixando de atingir metas.
• Os funcionários estão se mostrando frustrados diante de processos confusos ou de obstáculos que os
impedem de cumprir as responsabilidades de seu trabalho.
Você é capaz de reconhecer problemas em seu processo?

Escolha um processo para aprimorar
Se você for como a maioria dos gerentes, talvez observe vários sintomas de processos
problemáticos acontecendo ao mesmo tempo – sugerindo que mais de um processo
pode ser beneficiado pelo aprimoramento.
Vejamos o caso de Joe. Como gerente de um escritório regional de uma empresa que
presta serviços financeiros, ele percebeu que os clientes estavam reclamando por terem
de fornecer várias vezes os mesmos dados pessoais ao solicitarem um empréstimo.
Além disso, apesar da considerável expertise de seus funcionários, o crescimento do
escritório – em termos de número de novas contas assinadas por trimestre – está inferior
ao de outras regiões.
Quando vários processos parecem precisar de melhorias, como decidir qual deles atacar
primeiro? Crie uma matriz para seleção de processos na qual você classifica cada
processo de acordo com critérios tais como facilidade com que pode ser alterado e grau
de impacto para os clientes. Classifique cada processo potencialmente problemático em
uma escala de 1 a 5 – 5 para a pontuação mais alta e 1 para a mais baixa. A tabela a
seguir mostra um exemplo de como deve ficar a matriz de Joe.
Matriz para a seleção de processo de Joe

Matriz para a seleção de processo de Joe
Possível Fonte de
Fonte de Possibilidade Facilidade
redução frustração Pontuação
Processo reclamações de de
de para os total
dos clientes aprimoramento alteração
custos funcionários
Ativação 5 5 2 2 4 18
de novas
contas
Avaliação 4 2 4 3 4 17
do histórico
de crédito
do
solicitante
Aprovação 4 1 3 2 4 14
das
solicitações
de
empréstimo
Uma vez classificado cada processo, some a pontuação. A maior pontuação sugere o
primeiro processo que deve ser aprimorado. No caso de Joe, ele decide focar o processo
de ativação de novas contas.
Qual processo você deve aprimorar?
Aprimore seu conhecimento em melhoria de processos, analisando os processos a

seguir.
Sua equipe de BPI analisou os três processos a seguir, utilizando a Matriz para Seleção de Processo. Nesta matriz, o
processo de recebimento de um produto devolvido para reparo ganha uma nota três para possível redução de custos,
nota dois para origem de reclamações dos clientes, nota três para possibilidade de aprimoramento, nota cinco para
facilidade de alteração e nota três para origem de frustração dos funcionários, totalizando dezesseis pontos.
O processo de reparo de um produto ganha nota quatro para possível redução de custos, nota dois para fonte de
reclamações dos clientes, nota quatro para possibilidade de aprimoramento, nota dois para facilidade de alteração e
nota três para fonte de frustração dos funcionários, totalizando quinze pontos.
O processo de devolução de um produto ao cliente ganha nota três para possível redução de custos, nota quatro para
fonte de reclamações dos clientes, nota três para possibilidade de aprimoramento , nota quatro para facilidade de
alteração e nota dois para fonte de frustração dos funcionários, totalizando dezesseis pontos.
De acordo com a Matriz para Seleção de Processo, qual desses processos deveria ser o foco da equipe de BPI?
Recebimento do produto devolvido para reparo

Essa não é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo devolução do produto ao cliente tiveram o total
de 16 pontos. Todavia, é a maior fonte de reclamações dos clientes, o que confere a esse item maior prioridade.
Reparo do produto
Essa não é a melhor opção. Na Matriz para Seleção de Processo, a pontuação mais elevada indica o processo em
que deve focar. Quinze não é a pontuação mais elevada da matriz.
Devolução do produto ao cliente

Essa é a melhor opção. Tanto esse processo quanto o processo recebimento do produto devolvido para reparo
tiveram o total de 16 pontos. Todavia, devolução do produto ao cliente é fonte maior de reclamações dos clientes, o
que confere a esse item maior prioridade.
Considerando que você e sua equipe de BPI estão discutindo mais detalhadamente as classificações na matriz, sua
empresa anuncia uma nova ênfase na conquista da fidelidade do cliente como parte de sua estratégia competitiva.
Qual deve ser seu próximo passo – se for o caso?
Você entrevista os funcionários para ter uma noção mais exata de suas frustrações com relação ao processo. Com
base nessas entrevistas, você altera de 3 para 5 a classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários no
processo Reparo do produto.
Essa é a melhor opção. A frustração do funcionário leva a um desempenho ineficiente, que resulta em clientes
insatisfeitos e não fiéis. A alteração da classificação do critério Fonte de frustrações dos funcionários para 5 reflete a
importância dessa ligação entre a satisfação do funcionário e a fidelidade do cliente. Além disso, eleva a pontuação
do processo Reparo do produto para 17, que é a maior pontuação total. Isso sugere que, agora, o foco da equipe de
BPI deve ser em melhorar esse processo.
Você não toma qualquer atitude.

Essa não é a melhor opção. Com a nova ênfase na fidelidade do cliente, talvez você deva reunir mais informações
sobre os cinco critérios para cada um dos três processos. A informação adicional pode levá-lo a repensar algumas das
classificações para que reflitam a importância da nova ênfase dada por sua empresa à fidelidade do cliente.
Você aumenta mais um ponto no critério Fonte de reclamações dos clientes para cada um dos três processos para que
reflitam a nova ênfase dada por sua empresa à fidelidade do cliente.
Essa não é a melhor opção. A menos que reúna antes informações que sugiram a classificação errônea, uma simples
alteração na matriz não vai fazer diferença alguma.
Defina o escopo, as metas e o cronograma da BPI
Defina o escopo, as metas e o cronograma para o projeto de melhoria do processo

escolhido.
• Escopo. O escopo determina o que vai estar ou não incluído no esforço. Por
exemplo, para melhorar a forma de ativação de novas contas utilizada por seu
escritório, Joe decide focar a alteração da interação entre pessoas e tecnologias
no momento da criação das contas. Se puder, ele prefere não alterar o trabalho
das pessoas ou adotar novas tecnologias.
• Metas. As metas especificam de que forma os esforços da BPI vão apoiar as
metas da organização. Esclarecem a relação entre o processo escolhido e os
existentes e, também, entre o mesmo processo e os stakeholders, tais como
clientes e fornecedores de sua empresa. Além disso, expressam,
numericamente, as melhorias desejadas.
Por exemplo, Joe percebe que a melhoria na forma de ativação de novas contas
utilizada por seu escritório vai ajudar sua empresa a alcançar a meta estratégica
de atender seus clientes com maior eficiência e rapidez. O processo de ativação
de contas afeta diretamente os níveis de satisfação dos clientes e tem ligações
com outros processos envolvidos na aprovação de empréstimos, como a análise
do histórico de crédito dos solicitantes. Joe define a melhoria desejada da
seguinte forma: "O cliente deve fornecer informações financeiras apenas uma
vez para que possa ativar uma conta conosco."
• Cronograma. O cronograma especifica os marcos que precisam ser alcançados

para a alteração do processo problemático, bem como uma estimativa de tempo
necessário para alcançá-los. Os marcos da BPI de Joe, por exemplo, incluem o
mapeamento do processo atual de ativação de novas contas durante dois meses
e, no final do terceiro trimestre, a execução experimental de um processo
revisado.
Monte sua equipe de BPI
Decida quem vai executar o projeto de BPI. Sua equipe deve incluir:
• Gerente de projeto: Escolha alguém para atuar como gerente de projeto – quer
seja você mesmo ou outra pessoa. O gerente de projeto deve ser alguém
experiente em trabalhar com equipes incumbidas de tarefas específicas. A
responsabilidade dessa pessoa é garantir que o trabalho vai ser concluído no
prazo, que todos os problemas vão ser solucionados e que o projeto vai atingir
suas metas.
• Dono do processo: O dono do processo ficará responsável por promover a
melhoria contínua do processo, assim que for reestruturado pela equipe de BPI.
Mais uma vez, esse papel pode ser desempenhado por você. Essa pessoa deve
estar absolutamente familiarizada com o processo reestruturado, deve estar
pronta para fazer mudanças adicionais, caso seja necessário, e ser capaz de
influenciar outras pessoas a aceitar as mudanças. Além disso, precisa
compreender os princípios da efetiva estrutura do processo, deve ser capaz de
controlar o desempenho do processo por meio de métricas, e de manter
atualizada a documentação do processo (tais como fluxogramas, procedimentos
operacionais-padrão e checklists).
• Usuários do processo: Incluem pessoas que trabalham diretamente com o
processo. Selecione uma amostra representativa, e não apenas aquelas pessoas
que melhor executam o processo.
• Céticos: A equipe de BPI também se beneficia com a presença de um ou mais
céticos – pessoas que vão desafiar o processo estruturado e estimular o debate
produtivo acerca das idéias.
• Facilitador: Caso o projeto seja amplo, considere a possibilidade de incluir um
especialista em facilitação – alguém com expertise em liderar reuniões de
equipe. Muitas vezes, o gerente de projeto pode assumir este papel.
• Especialista em tecnologia: A tecnologia tem seu papel na maioria dos
processos. Sendo assim, ter acesso a um especialista em tecnologia – como o
administrador do Web site ou um técnico analista de suporte de sua empresa –
pode ser de grande valia.
Mantenha todos em plena atividade
Estabeleça regras básicas de trabalho para os membros da equipe de BPI.
Com que freqüência, por exemplo, vocês farão reuniões para discutir os avanços e tratar
dos desafios? Quem será o responsável por cada aspecto do trabalho? Como os
membros da equipe vão compartilhar informações e solucionar conflitos?
Se for necessário, conquiste o comprometimento do seu próprio gerente com relação à

BPI, preparando um convincente caso empresarial do projeto. E, por fim, juntamente
com seu gerente, defina quando e como a equipe de BPI irá atualizar os avanços do
projeto.
Passos para análise do seu processo
Agora que já planejou seu projeto de BPI, está na hora de passar para a fase dois, ou
seja, para a análise do processo que você identificou como carente de mudança. Essa
fase consiste nas seguintes etapas:
• Mapeamento do processo atual (documentando o fluxo de funcionamento do

processo)
• Observação minuciosa do mapa do processo a fim de identificar problemas
• Entrevistas com stakeholders (inclusive clientes), a fim de observar suas
percepções com relação ao processo
• Realização de um benchmarking para conhecer como as outras organizações
lidam com esse processo
Depois de seguir essas etapas, você terá um conjunto de documentos que descrevem o
processo atual com precisão e deverá incluir idéias de como aprimorá-lo.
Identifique os símbolos desse diagrama de processo
Você é capaz de associar os símbolos desse processo a seus significados?
No diagrama de processo, qual símbolo representa uma referência cruzada a outro processo?
Círculo
Essa é a melhor opção. Um círculo representa uma referência cruzada a outro processo.
D Maiúsculo
Essa não é a melhor opção. O D maiúsculo representa um atraso. Um círculo representa uma referência cruzada a
outro processo.
Triângulo
Essa não é a melhor opção. Um triângulo representa o armazenamento de informações ou a estocagem de materiais.
Um círculo representa uma referência cruzada a outro processo.
No diagrama de processo, o que é simbolizado pela figura de um losango?
Uma atraso
Essa não é a melhor opção. Um atraso é representado pelo símbolo de um D maiúsculo. Um losango representa
uma análise a ser feita ou decisão a ser tomada.
Uma análise ou decisão que deve ser tomada.

Essa é a melhor opção. Um losango representa uma análise a ser feita ou decisão a ser tomada.
O início ou fim do processo

Essa não é a melhor opção. O início ou fim de um processo é representado por um símbolo oval. Um losango
representa uma análise ou decisão a ser tomada.
No diagrama de processo, qual símbolo representa uma atividade executada por uma pessoa ou tecnologia?
Caixa
Essa é a melhor opção. Um quadrículo representa a atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.
Seta
Essa não é a melhor opção. Uma seta representa a direção do fluxo de trabalho. Um quadrículo representa a
atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.
Oval
Essa não é a melhor opção. O símbolo oval representa o início ou fim de um processo. Uma caixa representa a
atividade executada por uma pessoa ou tecnologia.
Idéia-chave
Verifique cada componente do seu diagrama, perguntando-se:
• Em quais pontos existem rupturas ou atrasos?

• Em quais pontos as pessoas, geralmente, se sentem frustradas?
• Quais são as partes do processo que parecem consumir tempo excessivo?
• Quais são as partes do processo que levam a resultados de baixa qualidade?
• Quais partes do processo incorrem em custos inaceitáveis?
Por exemplo, depois de verificar o seu diagrama de processo, Paul deve concluir que sua equipe poderia economizar
tempo automatizando partes do processo para aumentar a eficiência e a satisfação dos funcionários.
Você já mapeou o processo que deseja aprimorar. Você é capaz de identificar os

problemas desse processo?
Entreviste os stakeholders
Reuna-se com os stakeholders do processo – seu supervisor, seus colegas gerentes e

funcionários. Peça a opinião deles com relação ao processo e o que eles acham que
funciona bem ou não. Convide-os a dar sugestões de melhoria.
Por exemplo, depois de verificar o diagrama de processo de criação de novas contas,

Joe concluiu que sua equipe poderia economizar tempo se obtivesse toda a
documentação do cliente no momento do recebimento da solicitação, em vez de ter de
entrar em contato com ele mais tarde. Além disso, percebeu que ao longo do processo
havia vários pontos de tomada de decisão, nos quais alguém deveria fazer uma análise e,
possivelmente, aplicar os devidos corretivos. Isso poderia dar abertura a erros e atrasos
no atendimento ao cliente.
Joe começou a entrevistar os stakeholders. Durante a conversa com os agentes de

crédito, descobre que eles gastam a maior parte do tempo coordenando o fluxo de
documentos entre clientes e o Departamento de Crédito. Ele é informado de que,
raramente, os clientes trazem toda a informação necessária para a concessão de um
empréstimo (como comprovante de renda) em sua primeira visita. Dessa forma, os
agentes têm de buscar essas informações para processar o empréstimo.
Ao entrevistar os stakeholders, não se esqueça de perguntar aos clientes o que esperam

do processo. Em seguida, preencha um relatório indicando como eles classificariam sua
equipe em cada quesito e qual seria o ideal – na opinião deles – para que cada um
recebesse nota "A" em desempenho.
Por exemplo, os clientes de Joe gostariam de fornecer informações apenas uma vez ao
solicitarem um empréstimo (o que receberia nota "A"). É provável que dêem nota "C"
para esse quesito em virtude da decepção de terem de fornecer a mesma informação
várias vezes.
Faça um benchmarking
Além de entrevistar os stakeholders, descubra como as outras organizações lidam com o

processo que você deseja reestruturar. Essas organizações podem incluir concorrentes,
empresas similares, mas que não sejam suas concorrentes diretas e empreendimentos
considerados padrão mundial na execução de processos como o seu. O objetivo de seu
benchmarking é gerar idéias adicionais para redesenhar o processo, que está
apresentando problemas.
Para decidir com quais empresas trabalhar, utilize fontes como pesquisas, consultorias,
estudos do segmento de mercado, associações comerciais e ex-funcionários das
concorrentes. Além disso, você pode, pessoalmente, entrar em contato com as
organizações e realizar entrevistas breves com gerentes e executivos sobre como a
empresa executa o processo em questão.
Passos rumo a um novo processo
Você analisou o processo escolhido para a melhoria. Agora está na hora de sua equipe
de BPI reestruturar o processo de forma a produzir o resultado esperado. A fase de
reestruturação consiste nas seguintes etapas:
• Idealização de um processo melhor

• Teste das idéias de sua equipe
• Consideração das implicações de uma possível reestruturação
• Documentação da reestruturação
• Obtenção de feedback dos stakeholders e refinamento do processo reestruturado
No final da fase de reestruturação, você deverá ter uma série de documentos,

descrevendo a reestruturação proposta, que foi aprovada pela administração e outros
stakeholders-chave.
Idéia-chave
Com o restante da equipe de BPI, visualize como seria um processo ideal. Assegure-se de que o processo ideal aborda
de forma direta o problema ou a oportunidade identificada nas metas do projeto.Aproveitando o resultado das
entrevistas com os stakeholders, do benchmarking e de outras atividades da fase de análise, promova um
brainstorming para discutir as possíveis formas de como melhorar o processo.
Durante esse brainstorming, desconsidere o fluxograma do estado real do processo, de modo que as novas idéias não
sejam influenciadas pelo status quo. Em seguida, reflita sobre as possibilidades de melhoria de desempenho do
processo.
• Em primeiro lugar, imagine como superar as expectativas dos clientes. A exatidão, velocidade e
qualidade do processo podem ser melhoradas? De que modo o processo pode ser melhorado para facilitar a
negociação entre cliente e empresa?
• Em segundo lugar, estude meios para reduzir custos. Etapas podem ser eliminadas do processo de forma a
reduzir a quantidade de recursos necessários ou o custo dos recursos utilizados?
• Em terceiro lugar, promova um brainstorming para reduzir a duração do processo – o tempo total gasto
para completar o processo. As solicitações de esclarecimentos ou informações poderiam ser eliminadas
para aumentar a velocidade do processo?
Além do brainstorming para discutir maneiras de como melhorar o processo, determine como seu desempenho será
mensurado. Defina métricas de desempenho relacionadas a:
• Satisfação do cliente – Por exemplo, Número de vezes que o cliente precisa telefonar para a empresa
antes que seu problema seja solucionado ou Tempo de espera ao telefone.
• Qualidade – como Número de erros na linha de produção.
• Custo – como Montante gasto por trimestre com peças.
• Duração do processo - "Quantidade de horas gastas na montagem de uma unidade de um produto", por
exemplo.
Imagine um processo perfeito. Como funcionaria?
As idéias da equipe de BPI de Joe
A equipe de BPI de Joe sugeriu várias idéias para um processo melhor, incluindo:
• Solicitação prévia da documentação. Atualmente, a informação do cliente é

verificada no final do processo.
O comprovante de renda, por exemplo, é exigido do cliente após a aprovação do

empréstimo, o que gera um atraso de um a três dias no processo e requer que o
agente entre em contato com o solicitante.
Uma análise do histórico do processo revelou que essa etapa havia sido
originalmente incluída para evitar que o departamento de crédito se ocupasse
com uma solicitação e descobrisse que o solicitante não atendia aos critérios
exigidos quanto a renda. Todavia, visto que menos de 3% das solicitações de
empréstimos são rejeitadas, o novo processo deveria exigir o comprovante de
renda dos solicitantes no momento em que entram com a solicitação. Isso
serviria para acelerar o processo e eliminar o custo de o agente ter de entrar em
contato para solicitar a documentação.
• Criação de um novo cargo. Os agentes financeiros são responsáveis pelo

controle do ciclo de solicitação de empréstimo, garantindo, inclusive, que a
documentação correta é recolhida e processada. Consequentemente, eles têm de
monitorar quaisquer dúvidas e pendências. O objetivo dessa etapa era garantir
que os clientes recebessem um atendimento personalizado dos agentes. Todavia,
isso limita o número de empréstimos que um agente consegue controlar por vez,
reduzindo sua capacidade de gerar novas receitas.
A criação do cargo de coordenador de produção de empréstimos deixaria os

agentes com mais tempo livre para gerar um número maior de contas novas. O
tempo do agente é precioso – não apenas porque recebe salário e comissão, mas,
também, porque se ele está gastando tempo na obtenção de informação, está
deixando de se dedicar à geração de novos negócios. A criação desse cargo
economizaria dinheiro da empresa uma vez que a tarefa de contatar os clientes
seria desempenhada por uma pessoa que ocupa um cargo administrativo.
Teste suas idéias
Sua equipe pode visualizar inúmeras possibilidades de processos melhores que o atual.
Após colher o maior número possível de idéias, teste os processos propostos para
descobrir quais parecem melhores. Considere os seguintes mecanismos de teste:
• Interpretação de papéis: Faça com que os membros da equipe representem

determinados papéis no processo proposto para que possam observar o quão
bem o processo funciona. Designe alguém para fazer o papel de cliente, um
outro para o papel de recebedor de pedidos, e assim por diante. Crie pedidos,
contratos ou solicitações fictícios – mas realistas – e peça que cada um
desempenhe seu papel durante a execução do processo. Observe seu
funcionamento: procure gargalos, problemas de coordenação e outras
dificuldades que possam impedir que ele seja qualificado como ideal.
A equipe de BPI de Joe fez o teste colocando uma pessoa no papel de cliente e
utilizando um formulário de solicitação de empréstimo real para acesso ao
banco. Um agente financeiro verifica manualmente a solicitação e anota as
informações necessárias para comprovar e validar a solicitação. A solicitação
preenchida é, então, encaminhada ao departamento de crédito.
• Prática: Comece com insumos reais, tais como pedidos, contratos ou

solicitações, e faça com que as pessoas que vão, de fato, executar o processo
tentem transformar esses insumos em resultados. Mais uma vez, procure
dificuldades ou surpresas que possam indicar que o processo proposto não seria
qualificado como ideal.
• Simulação em computador: Diversos fornecedores de software oferecem
aplicativos que permitem aos gerentes testar processos propostos de acordo com
vários cenários, a fim de encontrar gargalos e outros problemas. Caso tenha
acesso a softwares como esses, faça uma experiência para avaliar os principais
processos propostos por sua equipe de BPI.
Testar as idéias ajuda a fazer correções durante o planejamento, enquanto elas ainda são
fáceis e baratas. Além disso, ajuda a descobrir previamente pequenas falhas no
processo. Por exemplo, durante o teste de interpretação de papéis, feito por Joe, o
agente de empréstimo solicita a documentação ao cliente. E este responde: Qual
documentação? Eu acabei de lhe entregar uma solicitação. Joe percebe que entregar
previamente um checklist com a documentação necessária para processar a solicitação
de um empréstimo poderia agilizar o processo e minimizar a frustração do cliente.
Considere os impactos da mudança
O general que ganha a batalha faz muitos cálculos em sua barraca antes de dar início
à guerra.
–Sun Tzu
Para melhor estimar a viabilidade de seu processo reestruturado, discuta com sua equipe
as conseqüências dessa reestruturação para a organização. A tabela a seguir mostra
exemplos dos impactos que devem ser considerados.
Avaliando as conseqüências da reestruturação do processo para a organização

Aspecto O novo processo vai exigir . . .
Organizacional
Estrutura A criação de novos cargos, departamentos e hierarquias ou
modificações mais importantes na estrutura atual?
Funcionários Habilidades, conhecimentos e qualificação que devem ser
adquiridas por meio de treinamento dos atuais funcionários ou da
contratação de pessoal?
Clientes Novos planos de marketing ou outros meios de comunicação para
informar aos clientes sobre a reestruturação do processo e ajudá-los
a fazer uso do modelo reestruturado?
Sistemas Sistemas totalmente novos – como uma nova infra-estrutura de TI –
ou a modificação significativa dos sistemas atuais?
Dependendo da natureza dos impactos ocasionados pela reestruturação, é possível que

você chegue à conclusão de que o processo proposto por sua equipe precisa de novas
alterações.
Por exemplo, Joe percebeu que a criação do cargo de coordenador de produção de
empréstimos poderia levar os agentes financeiros a ficarem menos atentos no que diz
respeito à qualidade de seu trabalho. Assim, ele optou por criar métricas para controlar
as solicitações cujo preenchimento era mais demorado. Ele decidiu utilizar essas novas
métricas durante as avaliações de desempenho dos agentes financeiros.
Documente seu projeto
Documente a última versão de seu projeto em um fluxograma de atividades. Omita

detalhes sobre quem vai executar cada tarefa. Essa informação virá posteriormente. Por
enquanto, o objetivo é apresentar aos stakeholders uma versão relativamente simples do
processo, a fim de obter idéias e feedback.
Obtenha feedback e aprimore seu processo
Apresente aos principais stakeholders o novo fluxograma de atividades, bem como

informações sobre como foram geradas as idéias para o processo proposto. É provável
que esses stakeholders incluam seus gerentes e outras pessoas da empresa, que serão
afetadas pelas mudanças do processo. Pergunte:
• "A arquitetura do processo trata dos problemas de desempenho identificados na

meta do projeto? O processo permite que aproveitemos oportunidades
importantes?"
• "Onde você enxerga problemas potenciais nesse processo proposto?"
• "Quais sugestões você daria para melhorar a eficácia do processo em atingir suas
metas?"
• "Na sua opinião, deixamos de considerar algo importante? Se a resposta for
positiva, o que seria?"
Ao solicitar informações dos stakeholders, você começa a dar suporte ao novo processo
produzido pela equipe. Quando as pessoas colaboram com suas idéias para mudar um
processo, elas se sentem mais comprometidas. Avalie se deseja revisar o processo
proposto para incluir algum feedback.
Chegar à versão final de seu processo reestruturado é um marco importante. Entretanto,

sua equipe ainda tem muito trabalho a fazer.
Corrija aquele processo falho
Aprimorar um processo falho não é fácil. Mas, com a prática, é possível melhorar suas
habilidades.
A Pickle Pagoda é uma pequena rede de delikatessen que está tentando lançar uma nova receita de sanduíche com
sopa a cada três meses. No entanto, o processo não está indo bem. Parece que a rede não está conseguindo criar as
novas receitas a tempo de cumprir os prazos de três meses. Sally, a gerente de operações, montou uma equipe de BPI
para aprimorar o processo de criação de receitas. A equipe apresentou-lhe três opções.
No primeiro processo, os chefs criam uma nova receita, que passa por uma análise de custo. A partir daí, a receita
pode tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapa de treinamento. Caso siga para
essa etapa, inicia-se um período de espera, pois é necessário um tempo para aquisição dos ingredientes. Finalmente,
após adquiridos os ingredientes, a nova receita será lançada. Esse processo tem uma duração de 12 semanas.
No Segundo processo, os chefs criam três novas receitas que seguem para a etapa de treinamento e, em seguida, para
a análise de custo. Depois de serem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a criação e o processo ser
reiniciado, quanto ser lançadas. Após o lançamento, inicia-se um período de espera, pois é necessário um tempo para
aquisição dos ingredientes. Esse processo tem uma duração de 10 semanas.
No terceiro processo, os chefs criam três novas receitas, que são avaliadas por meio da análise de custo. Depois de
serem analisadas, as receitas podem tanto voltar para a criação e o processo ser reiniciado, quanto seguir para a etapa
de treinamento, enquanto inicia-se, também, o período de espera, pois é necessário um tempo para a aquisição dos
ingredientes. Após a conclusão do treinamento e a aquisição dos ingredientes, a nova receita será lançada. Esse
processo tem uma duração de sete semanas.
Qual reestruturação Sally deveria escolher?
Redesenho #1
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta vários erros. Em primeiro lugar, é arriscado criar apenas
uma receita por vez. Se a empresa tiver problema com pesquisa e aquisição de algum ingrediente dessa receita, que já
foi aprovada, vai havem atraso. Ela não terá pronta uma receita de reserva para lançar no prazo de três meses. Além
disso, ao adquirir os ingredientes somente após a conclusão do treinamento, a empresa prolonga, desnecessariamente
a duração do processo. Como resultado das diversas ineficiências, esse processo poderia se estender por 12 semanas,
o que é muito tempo para que se consiga criar e lançar uma nova receita a cada três meses.
Redesenho #2
Essa não é a melhor opção. Essa reestruturação apresenta um problema. De fato, é uma ótima idéia criar várias
receitas de uma só vez. Assim, a empresa pode ter pronta uma receita de reserva, caso algo dê errado com a receita
proposta. Todavia, ao adquirir os ingredientes somente após a conclusão do treinamento, a empresa prolonga,
desnecessariamente, a duração do processo. Como resultado da ineficiência, esse processo poderia se arrastar por 10
semanas. É preciso torná-lo um pouco mais curto para que se consiga criar e lançar uma nova receita a cada três
meses.
Redesenho #3
Essa é a melhor opção. Essa parece ser a reestruturação mais promissora. É uma ótima idéia criar várias receitas de
uma só vez. Assim, a empresa pode ter pronta uma receita de reserva caso algo dê errado com a receita proposta. Por
exemplo, se algum ingrediente necessário estiver em falta, a empresa pode mudar rapidamente para outra receita
aprovada, cujos ingredientes estejam disponíveis. Consequentemente, isso pode evitar atrasos. Ao adquirir os
ingredientes ao mesmo tempo em que o treinamento é dado, a empresa reduz a duração do processo. Como resultado
de sua importante eficiência, a duração do processo poderia ser reduzida em seis semanas, o que seria um intervalo
confortável para criar e lançar uma nova receita a cada três meses.
Pense de forma colaborativa
Agora que sua equipe de BPI criou uma nova arquitetura para o processo problemático,
é hora de identificar e obter os recursos necessários para colocá-lo em funcionamento.
Independentemente da unidade de negócio na qual você trabalha, essa fase pode exigir a
colaboração com diversas outras unidades ou departamentos de sua organização. Se sua
organização. Se sua proposta de mudança tem um escopo muito abrangente, é provável
que tenha de trabalhar com um ou mais grupos listados a seguir:
• Recursos Humanos (RH)

• Tecnologia da Informação (TI)
• Finanças
Ao concluir essa fase da iniciativa de BPI, você deve ter todos os recursos necessários
disponíveis.
Procure conhecer os tipos de recursos
Dependendo da complexidade e do escopo de seu novo processo, os recursos

necessários podem variar radicalmente. A mudança de um processo pode exigir, por
exemplo:
• Novos cargos ou modificação de cargos existentes. Como resultado dos

esforços da BPI, talvez você decida utilizar consultores ou empresas contratadas
para executar o processo reestruturado. Ou, então, você pode alterar as
responsabilidades de determinado funcionário já contratado, de forma que ele
execute parte do novo processo ou, ainda, fazer novas contratações para a
execução do processo.
Uma equipe de BPI da SalesCo, por exemplo, decidiu criar um processo de

vendas mais direcionado, o que implicaria na divisão da força de vendas atual
em regiões menores. Isso significa que a empresa teria de contratar diversos
novos vendedores para cada região reconfigurada.
• Novos equipamentos ou novas tecnologias. Algumas reestruturações exigem

novos equipamentos ou tecnologias.
Para tornar seu processo de modelagem de produto mais eficiente, a NewBrand,

por exemplo, decidiu que os designers deveriam ter maior facilidade para
compartilhar seus arquivos eletrônicos com profissionais de marketing e
projetistas. Além disso, os designers deveriam ser capazes de reproduzir cópias
de seus desenhos em papel com maior velocidade do que o faziam
anteriormente. Para respaldar essas mudanças, a empresa decidiu adquirir novos
programas gráficos e novas impressoras.
• Novo espaço físico para abrigar equipamentos e tecnologias ou para que as

pessoas possam executar o processo.
A equipe de BPI da NewBrand, por exemplo, descobriu que a empresa vai

precisar escolher um local para colocar a nova impressora no departamento de
projetos.
• Suporte de especialistas em tecnologia da informação.
A nova forma de segmentação de vendas e de realização de pesquisas de

mercado da BigCo, por exemplo, exigiu a inclusão do módulo de CRM
(customer relationship management – software de gestão de relacionamento
com o cliente) na base de dados de clientes que a organização possui atualmente.
Vários especialistas do departamento de TI da BigCo serão envolvidos para
garantir que o novo módulo funcione na base de dados e para solucionar
quaisquer problemas de funcionalidade que possam surgir.
• Treinamento.
Uma vez instalado o novo módulo CRM da BigCo, por exemplo, a empresa vai
precisar treinar profissionais de marketing e pessoal de atendimento a cliente
nessa nova tecnologia.
• Novas responsabilidades de gestão e novas métricas. Muitas vezes, um novo

processo gera novas responsabilidades, que precisam ser incorporadas nas
atividades de gestão.
O gerente de um departamento que teve seu processo revisto, por exemplo, pode
querer começar a avaliar o desempenho de seus funcionários de acordo com
critérios relacionados ao novo processo.
Evidentemente, muitas mudanças em processos são menores e não exigem recursos tão
significativos. Para implementar seu processo reestruturado de criação de novas contas,
por exemplo, Joe pode precisar de pessoas do RH para esboçarem a descrição das
tarefas do novo cargo de coordenador de produção de empréstimos. Além disso, pode
precisar de alguém de TI para ajudá-lo a garantir que os agentes estão utilizando as
ferramentas corretas para registrar as informações dos clientes.
Obtenha recursos
Uma vez identificados os recursos necessários à implementação de seu novo processo,

tome providências para consegui-los. Para criar a infra-estrutura e obter os materiais de
que precisa, talvez você tenha de trabalhar com outros departamentos ou outras
unidades de negócio.
Por exemplo:
• Se seu novo processo exigir novos equipamentos ou tecnologias, provavelmente,

você vai ter de fazer uma solicitação de compra por meio do departamento de
compras ou de TI.
• Se várias pessoas precisarem de treinamento para utilizar seu novo processo,
talvez você tenha de trabalhar com o departamento de recursos humanos para
possibilitar os workshops e cursos necessários.
• Todavia, se seu novo processo exigir que apenas uma pessoa seja treinada em
determinada tarefa relativamente simples, que não implica na alteração de
responsabilidades do cargo, talvez não seja necessário o envolvimento formal do
RH. Neste caso, você pode, simplesmente, solicitar que um outro funcionário de
seu departamento se reúna com essa pessoa e ensine a nova tarefa.
Rumo à utilização de seu novo processo
A apresentação de um novo processo é um momento emocionante e importante para sua

equipe.
Com os recursos adequados e a arquitetura de seu processo concluída e testada, você

está pronto para implementar seu processo resstruturado. Isto é, você vai poder utilizar o
novo processo em sua organização.
Muitos especialistas afirmam que a implementação é a fase mais difícil de qualquer

esforço de BPI. Para aumentar suas chances de sucesso, pense na implementação
composta das seguintes partes:
• Reconhecimento e endereçamento dos obstáculos da implementação

• Execução do novo processo
Reconheça os obstáculos da implementação
Dificuldades dominadas são oportunidades ganhas.

–Winston Churchill
Antes de implementar seu novo processo, é conveniente reconhecer os obstáculos

comuns e perguntar a si mesmo se foram tomadas providências para evitá-los. A tabela
a seguir mostra alguns obstáculos comuns e várias estratégias de prevenção.
Obstáculos Comuns à Implementação

Obstáculo Esclarecimentos e exemplos Meios para prevenir
Resistência Qualquer mudança no processo leva Reconheça a preocupação dos
dos à suposição tácita de que as pessoas funcionários, demonstrando como o
funcionários estavam fazendo algo errado no novo processo soluciona os
processo antigo. Portanto, pode problemas levantados pelo antigo.
esperar alguma resistência com Ajude-os a enxergar os benefícios
relação ao novo processo por parte que o novo processo vai trazer para
dos funcionários, especialmente se todos. E explique com clareza
não for fácil para eles visualizar os quaisquer alterações na carga de
benefícios da mudança. trabalho e as recompensas
provenientes do novo processo.
Resistência Se um processo reestruturado cruza Essa questão precisa ser tratada
dos gerentes vários departamentos ou unidades, antes da implementação – se
disputas entre áreas podem surgir no possível, durante a fase de
momento da implementação. desenvolvimento e teste. Os
Especialmente gerentes de algumas gerentes precisam compreender que
unidades podem ficar relutantes em o apoio ao novo processo vai
modificar sua forma de trabalho para facilitar seu trabalho ou permitir
colocar um novo processo em que apresentem um melhor
funcionamento. desempenho.
Para ganhar o apoio desses

gerentes, destaque os problemas
causados pelo processo atual, seus
desempenhos no processo antigo, a
capacidade que terão de melhorar
esse desempenho com o uso do
novo processo e os benefícios que
lhes serão proporcionados.
Nenhum Toda mudança em processo precisa Antes de mais nada, se o projeto

paladino para de um paladino, ou seja, a pessoa nunca teve um paladino, é porque
impulsionar o que provê apoio executivo ao ele ainda não começou. Todavia, se
esforço projeto. Em casos de mudanças mais o paladino foi substituído ou perdeu
significativas no processo, o o interesse, faça-o lembrar-se do
paladino pode ser o Presidente ou valor que a BPI vai gerar para a
um líder de alto nível. Esse paladino empresa. Certifique-se de que os
concede a autoridade necessária para demais gerentes e funcionários
a realização das mudanças e a envolvidos conseguem ver sinais
realocação de responsabilidades. visíveis de apoio do paladino ao
projeto. Um memorando ou e-mail
não são suficientes. As pessoas
precisam perceber que o paladino
vai tomar as decisões mais difíceis,
que são necessárias para atingir
metas.
Você pode evitar vários obstáculos da implementação apresentando os fundamentos

desde o início do esforço de BPI. Ajude os gerentes e funcionários a perceberem, por
exemplo, a importância das mudanças para o processo, e envolva-os na reestruturação.
Quanto mais eles participarem, mais irão compreender o valor da mudança e apoiar sua
implementação. Convidar as pessoas a fazer parte dos testes do novo processo, por
exemplo, vai ajudá-las a perceber que a mudança é exeqüível, além de ajudá-las a
interagirem durante a implementação.
Coloque o novo processo em funcionamento
Quando estiver pronto para colocar seu novo processo em funcionamento, siga as etapas
a seguir:
1. Comunique. Divulgue informações a respeito da implementação do novo

processo que está por vir. Dê tempo às pessoas – gerentes, funcionários e outras
pessoas envolvidas – para que compreendam ou reafirmem por que o novo
processo é necessário, qual é seu conteúdo, como as coisas vão ser diferentes e
melhores, quem esteve envolvido no projeto e o que acontecerá quando ele fizer
parte das atividades do dia-a-dia. Na maioria dos casos, não é aconselhável dar
detalhes em demasia.
2. Ensine e familiarize. Construa um entendimento mais detalhado sobre como o
novo processo funciona, utilizando o sistema de interpretação de papéis, práticas
e simulações. Você já utilizou essas técnicas durante a fase três (reestruturação
do processo problemático). Da mesma forma, poderá utilizá-las neste momento
para testar (ou demonstrar) o quanto seu novo processo funciona bem. Se decidir
testá-lo, por exemplo, peça que alguém designado para trabalhar no processo
faça um teste do mesmo como se estivesse sob circunstâncias normais de
trabalho. Durante a prática, fique atento a qualquer problema e, então, decida
como eliminá-lo.
3. Faça um piloto (se for necessário). Se desconfiar que o novo processo ainda
pode ter algumas arestas que precisam ser resolvidas, faça um piloto. Durante
esse período, você age como se estivesse trabalhando normalmente, porém, com
escopo limitado. Você pode testar o novo processo apenas com um grupo de
clientes, por exemplo, ou em determinada região de vendas ou, ainda, com uma
categoria de produto. Além disso, você pode restringir o tempo do piloto;
executando-o, por exemplo, durante vários meses para ter condições de avaliar
sua eficácia.
Essa técnica é mais arriscada do que interpretações de papéis, práticas e

simulações, pois envolve clientes, produtos ou serviços reais. Todavia, se
monitorar o piloto com atenção,você será capaz de solucionar os problemas
assim que surgirem – enquanto obtém valiosos feedbacks que vão ajudá-lo a
aprimorar o processo. Outra vantagem da utilização de pilotos é que os
participantes estarão aptos a contribuir com o treinamento dos demais quando o
processo for implementado em outras regiões, com outros produtos e grupos de
clientes. Além disso, oferecem aos céticos a oportunidade de observar o novo
processo em funcionamento, para que possam ter certeza de sua eficácia.
4. Implemente. Coloque o novo processo em prática, declarando o início de seu

funcionamento. Comece a colher dados dos novos indicadores de desempenho
relacionados ao processo e esteja disponível para esclarecer dúvidas e dar
suporte às pessoas, à medida que vão mudando sua maneira de trabalhar.
Reconheça que haverá uma curva de aprendizado e que as pessoas vão precisar
de tempo para aprenderem o processo.
5. Livre-se do passado. Livre-se dos artefatos do antigo processo para diminuir
qualquer tentação de voltar a praticar velhos hábitos. Esses artefatos incluem
antigos formulários, estoque de papéis, equipamentos, sinalizações, e assim por
diante. A eliminação desses itens transmite a nítida mensagem de que o novo
processo veio para ficar.
Rumo à melhoria contínua
Você já implementou seu novo processo. Agora, está diante de um outro desafio:
garantir que ele continue a alcançar os resultados que deseja. Neste momento, é preciso
estabelecer um sistema para monitorar e aprimorar continuamente o desempenho de seu
processo. Isso significa identificar os problemas à medida que surgem e fazer as
alterações necessárias para corrigi-los.
Para aprimorar continuamente seu processo, você:
1. Avalia o desempenho do processo de acordo com as métricas escolhidas.

2. Identifica os problemas e toma as providências necessárias.
3. Atualiza tanto suas métricas de desempenho quanto suas metas, conforme
necessário.
Avalie o desempenho do processo
Na fase de reestruturação (fase 3), você estabeleceu métricas para avaliar o desempenho
de seu processo. Você vai utilizar essas métricas (juntamente com suas respectivas
metas ou desempenho específico desejável) para monitorar o novo processo e fazer as
alterações necessárias para aprimorá-lo continuamente. A tabela a seguir destaca
exemplos de tipos de métricas com as quais você pode trabalhar. Além disso, apresenta
exemplos de métricas, metas e tipos de dados que foram obtidos sobre o desempenho.
Métricas, Metas e Dados

Tipo de métrica Exemplo Meta aceitável Dados e fontes
Qualidade: O Para um processo No máximo, duas Relatório mensal de
resultado do reestruturado que pretende interrupções por interrupções emitido
novo processo tornar um equipamento mês. pelo pessoal da
está livre de específico mais confiável, produção.
erros ou falhas? uma métrica poderia ser:
número de interrupções por
mês.
Duração: O Para um novo processo, que No máximo, Informações sobre o
processo produz pretende agilizar as quatro semanas tempo ideal, fornecidas
o resultado contratações, uma métrica para preencher pelos gerentes
almejado em poderia ser: número de uma vaga. responsáveis por
tempo hábil? semanas para preencher contratações, após o
uma vaga. preenchimento das
vagas.
Satisfação do Para um novo processo, que É necessário Resultados da pesquisa
cliente: Os pretende melhorar a apenas um de satisfação do
clientes estão imagem de sua equipe telefonema do cliente; gravações do
satisfeitos com odiante dos clientes, uma cliente para que call center.
resultado do métrica poderia ser: número seu problema seja
processo? de vezes que o cliente solucionado.
telefona antes que seu
problema seja solucionado.
Custo: O Para um novo processo, que Entre $15.000 e Relatórios de despesas
processo gera o pretende melhorar o retorno $20.000 gastos mensais, fornecidos
resultado sobre os investimentos em com consultores pelos gerentes que
pretendido a um serviços de consultoria, por mês. utilizam consultores.
custo aceitável? uma métrica poderia ser:
valor gasto com consultores
por trimestre.
Escolha as métricas adequadas para seu processo
Você é capaz de relacionar uma métrica ao processo que ela avalia?
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa seria melhor avaliado por essa métrica?
Processo de Contas a Pagar: Valor pago por trimestre a representantes terceirizados.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a representantes afetaria o custo de um
processo cujo objetivo é melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a
principal atividade da empresa.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento a representantes afetaria o custo de um
processo cujo objetivo é melhor aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a
principal atividade da empresa.
Satisfação do Cliente
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. O pagamento de vendedores afetaria o custo de um
processo cujo objetivo é melhor aproveitar os recursos da empresa; terceirizar atividades que não sejam a principal
atividade do negócio, por exemplo.
Custo
Essa é a melhor opção. O pagamento a representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor
aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal atividade da empresa.
Essa é a melhor opção. O pagamento a representantes afetaria o custo de um processo cujo objetivo é melhor
aproveitar os recursos da empresa; por exemplo, terceirizar atividades que não são a principal atividade da empresa.
Processo de Atendimento ao Cliente: Dias necessários para reparar um produto com defeito.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. A quantidade de dias necessários para reparar um
produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um processo cujo objetivo é aumentar as atividades pós-vendas.
Duração
Essa é a melhor opção. A quantidade de dias necessários para reparar um produto com defeito ajudaria a avaliar a
duração de um processo cujo objetivo é aumentar as atividades de pós-vendas.
produto com defeito ajudaria a avaliar a duração de um processo cujo objetivo é aumentar as atividades de pós-
vendas.
Custo
vendas.
vendas.
Processo de Suporte Técnico: Número de vezes que o telefone toca no call center antes de ser atendido por alguém da
equipe.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do cliente" é a alternativa correta. O número de vezes que o telefone toca
antes de ser atendido afeta o nível de satisfação do cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com
clientes – como é o caso do suporte técnico para produtos adquiridos.
Duração
Essa é a melhor opção. O número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação do
cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o caso do suporte técnico para
produtos adquiridos.
Custo
Essa é a melhor opção. O número de vezes que o telefone toca antes de ser atendido afeta o nível de satisfação do
cliente em qualquer processo envolvendo contato direto com clientes – como é o caso do suporte técnico para
produtos adquiridos.
Processo de Produção: Percentual de redução mensal de desperdício de materiais.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Custo" é a alternativa correta. A redução no desperdício de materiais representa maior
eficácia de custo em qualquer processo de produção.
Duração
Custo
Essa é a melhor opção. A redução no desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer
processo de produção.
Essa é a melhor opção. A redução no desperdício de materiais representa maior eficácia de custo em qualquer
processo de produção.
Processo de Orçamento: Semanas gastas para concluir o orçamento departamental.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Duração" é a alternativa correta. O número de semanas gastas para concluir o
orçamento departamental ajuda a avaliar a duração do processo de elaboração de orçamento.
Duração
Essa é a melhor opção. O número de semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a
duração do processo de elaboração de orçamento.
Custo
Essa é a melhor opção. O número de semanas gastas para concluir o orçamento departamental ajuda a avaliar a
duração do processo de elaboração de orçamento.
Processo de edição de revistas: Número de assinantes da revista que renovam a assinatura.
Qualidade
Essa não é a melhor opção. "Satisfação do Cliente" é a alternativa correta. O número de assinaturas renovadas
revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Duração
Essa é a melhor opção. O número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Custo
Essa é a melhor opção. O número de assinaturas renovadas revela o quanto os clientes estão satisfeitos com a
revista. Um aumento nas renovações significa maior satisfação.
Processo de produção: Número de paralisações mensais de máquinas
Qualidade
Essa é a melhor opção. Menos paralisações de máquinas significa maior qualidade no processo de produção (quando
avaliado o número de defeitos ou erros).
Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Menos paralisações de máquinas significa maior
qualidade no processo de produção (quando avaliado o número de defeitos ou erros).
Custo
Qual aspecto do desempenho do processo da empresa, seria melhor avaliado por essa métrica?
Processo de geração de relatório: Legibilidade de um relatório financeiro.
Qualidade
Essa é a melhor opção. Quando um relatório financeiro é mais legível, em virtude da existência de poucos erros,
significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.
Duração
Essa não é a melhor opção. "Qualidade" é a alternativa correta. Quando um relatório financeiro é mais legível, em
virtude da existência de poucos erros, significa que o processo de preparação do relatório é de alta qualidade.
Custo
Controle o desempenho do processo
Talvez o dono do processo precisa rever regularmente o processo para avaliar seu
desempenho – conversando com as pessoas que trabalham diretamente com ele,
observando as tarefas individuais e verificando a conformidade dos procedimentos.
Além disso, deve manter um painel ou uma representação gráfica, mostrando as

métricas utilizadas para controlar o desempenho do processo, bem como os dados
comparativos entre desempenho real e meta. Ao exibir esse painel em local de
destaque, o dono do processo é capaz de garantir que todos os envolvidos estão sempre
cientes de seu desempenho.
A tabela a seguir mostra como ficaria o painel para o processo de solicitação de

empréstimo de Joe.
Métrica Meta Desempenho real Comentário

Tempo médio Vinte e quatro horas a Trinta e seis horas em O departamento
gasto para partir do recebimento média. responsável pela
concluir uma de uma solicitação concessão de crédito
solicitação de preenchida. continua negando
empréstimo. empréstimos em virtude
de documentação
incompleta.
Métrica Meta Desempenho real Comentário
Percentual de Oitenta por cento das Sessenta e nove por Nem sempre os agentes
solicitações solicitações iniciais cento das solicitações financeiros fornecem o
completas incluem toda a iniciais incluem toda a checklist da
recebidas. documentação documentação documentação.
necessária para necessária para
processar o processar o
empréstimo. empréstimo.
Número médio Zero: Todas as Cento e cinqüenta O número tem
de dúvidas de dúvidas dos clientes dúvidas de clientes em diminuído a partir de
clientes em são esclarecidas no aberto. uma média de 300
aberto. momento em que são chamadas em aberto por
recebidas. mês.
Tome a atitude necessária
Se o desempenho real do processo ficar abaixo da meta, você e sua equipe de BPI
podem decidir se devem ou não tomar alguma atitude para lidar com as deficiências.
Em alguns casos, pode ser que decida não tomar qualquer atitude.
Joe, por exemplo, prefere não fazer coisa alguma de diferente neste momento ao lidar
com as 150 dúvidas de clientes em aberto. Isso porque o número está diminuindo a
partir de uma média de 300 e ele espera que, finalmente, chegue a zero, à medida que o
processo continua funcionando.
Com relação a outras deficiências, talvez julgue necessário tomar alguma atitude.
A equipe de BPI de Joe, por exemplo, resolve fazer algumas alterações na forma de
trabalho dos agentes financeiros, de modo que o percentual de solicitações completas
recebidas aproxime-se da meta de 80%.
Enquanto os membros da equipe examinam as idéias, em busca de ações que possam

melhorar ainda mais o processo, certifique-se de que essas idéias são apresentadas ao
dono do processo, em vez de eles mesmos tentarem fazer as alterações. O dono do
processo é a pessoa mais indicada para avaliar mudanças específicas, pois vai
considerar o possível impacto nos demais processos e departamentos, além de manter
em mente a visão global.
Revise suas métricas e metas conforme necessário
Com o passar do tempo, novas circunstâncias podem revelar a necessidade de rever os

indicadores de desempenho e as metas estabelecidas para seu processo reestruturado.
À medida que a concorrência no mercado financeiro se intensifica, a equipe de BPI de

Joe determina, por exemplo, que a meta de 80% das solicitações iniciais incluir toda a
documentação necessária ao processo de empréstimo não é alta o suficiente para
manter a vantagem competitiva da empresa. A equipe decide aumentar a meta de
desempenho para 95%.
Como você deve ter concluído, o BPI requer paciência e disciplina. Mas os benefícios
compensam o esforço. Melhorando continuamente os processos empresariais de sua
unidade de trabalho, você gera novas competências, aumenta a produtividade e reduz os
custos – de um modo em geral, tudo isso beneficia tanto sua equipe quanto sua empresa.
Part 1
Recentemente, Lynn foi contratada pela Xtreme Gear para liderar uma equipe regional de vendas com 8 pessoas.
Trata-se de uma empresa de artigos esportivos, que distribui seus produtos a varejistas em todo o país. Entusiasmada
caiaquista de corredeiras, Lynn tem um forte espírito de independência. Na verdade, uma das razões de ter aceito o
emprego foi a cultura da equipe e a ênfase na autonomia. Os vendedores de Lynn gostavam do que faziam. Apesar
disso, quando o chefe de Lynn comparava o desempenho de sua equipe com o das demais, surgiam alguns fatos
preocupantes. Nas demais equipes regionais da Xtreme Gear, cada vendedor gerenciava, em média, 45 contas,
enquanto a média de sua equipe era de apenas 35 por vendedor. Igualmente preocupante era o fato de as outras
regionais aumentarem em, aproximadamente, 10% o número total de contas todo mês. Por sua vez, a equipe de Lynn
cresce apenas 5% por mês.
Lynn está absolutamente ciente de que algo precisa mudar. No entanto, não está certa quanto a como começar a
atacar o problema.
Como Lynn deveria lidar com o tépido desempenho de sua equipe?
Analise todas as alternativas.
Concluir que, pelo que parece, seus vendedores não estão trabalhando com plena
capacidade. Desafiá-los a trabalhar mais duro para atrair novas contas (por
exemplo, aumentando o número de visitas). Reforçar a mensagem, substituindo
os representantes de vendas que, no momento, estão gerenciando o menor
número de contas.
• Essa não é a melhor opção. Se Lynn tomasse tais atitudes, estaria cometendo
um erro comum: responsabilizar as pessoas e não os processos pelos problemas
de desempenho. Quando surgem problemas de desempenho em determinada
equipe, muitos gerentes procuram alguém para colocar a culpa. Talvez até
substituam pessoas supostamente culpadas (uma reação onerosa e perturbadora).
Entretanto, o mesmo problema reaparece mais tarde. Isso porque a maioria das
dificuldades de uma organização é o resultado de processos problemáticos – e
não de pessoas incompetentes. Para aumentar o desempenho de sua equipe,
Lynn vai ter de lidar com o problema no processo, que é a origem do
desempenho tépido. Simplesmente, estimular sua equipe a trabalhar mais e
substituir pessoas aparentemente incompetentes, provavelmente, não vai gerar
melhorias no longo prazo.
•
Decidir que seus representantes de vendas poderiam se beneficiar caso

adotassem um moderno software de gestão de vendas muito bem visto pela
crítica. Elaborar um caso empresarial para respaldar a adoção da nova
tecnologia, que ajudaria os vendedores a acompanhar com maior facilidade
orientações, contatos dos clientes e outras informações detalhadas.
• Essa não é a melhor opção. Se Lynn seguisse essa linha de ação, estaria
cometendo um erro comum: acreditar que uma nova tecnologia vai aumentar o
desempenho. Muitos gerentes responsabilizam a tecnologia e não os processos
pelos problemas de desempenho. Quando surgem as dificuldades com
desempenho em determinada equipe, o gerente pode se sentir forçado a investir
em uma nova tecnologia para tentar superar o problema (uma reação dispendiosa
e potencialmente perturbadora). Entretanto, o mesmo problema reaparece mais
tarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma organização é o resultado
de processos problemáticos – e não tecnologias inadequadas. Para aumentar o
desempenho de sua equipe, Lynn vai ter de lidar com o problema no processo,
que é a origem do desempenho tépido. Simplesmente, adotar a última tecnologia
em gestão de vendas, provavelmente, não vai gerar melhorias no longo prazo.
•
Definir que existe algo diferente na maneira de gerenciar as contas utilizadas por
seus vendedores, em comparação com as abordagens utilizadas pelos
representantes de vendas de outras equipes regionais. Decidir entrevistar seus
representantes para descobrir, exatamente, como cumprem suas
responsabilidades de trabalho.
• Essa é a melhor opção. Lynn tomou uma decisão sensata. Em vez de

culpar pessoas supostamente incompetentes ou tecnologias inadequadas pelos
problemas de desempenho, ela parte para cuidar do problema do processo, que é
a origem do desempenho tépido. Quando surgem problemas de desempenho em
determinada equipe, muitos gerentes procuram pessoas ou tecnologias para
colocarem a culpa. Substituem pessoas aparentemente incompetentes ou
investem em novas tecnologias para tentar superar o problema – reações que são
dispendiosas e perturbadoras. Entretanto, o mesmo problema reaparece mais
tarde. Isso porque a maioria das dificuldades de uma organização é o resultado
de processos problemáticos – e não de pessoas incompetentes ou tecnologias
inadequadas. Tratando de perto o problema do processo, Lynn tem chances bem
maiores de gerar melhorias de longo prazo no desempenho de sua equipe.
Parte 2
Lynn entrevista vários de seus vendedores para entender como cumprem suas responsabilidades de trabalho. A partir
dessas entrevistas, ela descobre que cada um gerencia sua própria agenda, marcando o máximo possível de visitas aos
clientes durante o dia de trabalho.
Entre uma visita e outra, tentam telefonar ou enviar email a outros clientes ativos ou potenciais, a fim de agendar
futuras visitas.
Lynn aplica seus conhecimentos para criar um fluxograma do estado real, descrevendo o processo de agendamento de
visitas utilizado por seus representantes de vendas. O diagrama apresenta um importante problema de foco: quanto
mais visitas um representante faz durante o dia, menos tempo ele tem para contatar os clientes ativos e potenciais,
visando a visitas futuras. Menos tempo gasto no agendamento de novas visitas significa menor número de visitas
agendadas. E menor número de visitas significa menos contas adquiridas e crescimento mais lento.
Lynn percebe que, se sua equipe espera aumentar seu desempenho, o processo de agendamento de visitas precisa ser
reestruturado. Entretanto, ela não está certa quanto a como proceder.
Como Lynn deveria proceder com relação à reestruturação do processo?
Mostrar o fluxograma do estado real a vários membros da equipe, a seu chefe e

colegas gerentes. Pedir que contribuam com suas opiniões sobre as partes do
atual processo de agendamento de visitas, que devem ser alteradas, a fim de
melhorar o desempenho.
• Essa não é a melhor opção. Ao discutir com as pessoas sobre a reestruturação
de um processo problemático, Lynn não deveria mostrar o fluxograma do estado
real: tal atitude poderia levar tanto ela quanto as outras pessoas que virem o
diagrama a ficar influenciadas pelo status quo. Para evitar esse cenário, Lynn
deveria desprezar o fluxograma do estado real e incentivar todos a idealizarem
um processo melhor. Ela pode ajudar a gerar uma grande variedade de idéias em
sessões de brainstorming, pedindo que as pessoas avaliem questões do tipo
Como gostaríamos que esse processo funcionasse, em um mundo perfeito?
Como poderíamos estar mais próximos de nossas metas? e O que poderíamos
fazer para superar as expectativas de desempenho?
•
Discutir o assunto com seus antigos representantes de vendas. Incentivá-los a

descrever como gostariam que fosse o processo de agendamento de visitas. Em
seguida, pedir que promovam um brainstorming, a fim de descobrir formas de
como materializar o processo idealizado.
• Essa é a melhor opção. Ao imaginarem como gostariam que fosse o

processo de agendamento de visitas, Lynn e seus vendedores têm grandes
chances de promover um brainstorming com idéias criativas para a
reestruturação do processo ou para sua total substituição. A perspectiva de um
processo melhor vai ajudá-los a ter uma mente aberta, reduzindo o risco de se
deixar influenciar demasiadamente pelo status quo.
• Procurar soluções cuja implementação seja simples e fácil e que, rapidamente,
tornem o processo de agendamento de visitas de vendas mais eficaz. Exigir, por
exemplo, que todo final de tarde ou início de noite, após visitarem os clientes, os
vendedores reservem tempo para contatar novos clientes que queiram visitar.
Parte 3
Lynn agenda uma reunião com vários representantes de vendas antigos de sua equipe. Ela os incentiva a descrever
qual seria o funcionamento ideal para o processo de agendamento de visitas.
Um dos representantes diz: "O perfeito seria se tivéssemos tempo suficiente para visitar os clientes e agendar novos
contatos – sem ter de fazer hora extra todos os dias." Outro acrescenta: "Seria ótimo se pudéssemos contatar os
clientes por telefone ou email no período do dia que fosse mais conveniente para eles."
Após considerar essas e outras idéias propostas durante a reunião, Lynn e seus representantes chegam a uma decisão:
a melhor forma de concretizar o processo idealizado é centralizar os agendamentos de visitas para a equipe.
Lynn concorda em contratar um coordenador de vendas. O novo funcionário ficaria responsável por contatar clientes
ativos e potenciais, por telefone ou email, em nome de cada representante de vendas, marcar as próximas visitas e
atualizar suas agendas.
Lynn está satisfeita com a solução. Todavia, também está ciente de que a implementação de um novo processo pode
ser desafiador. Ela fica pensando qual seria a melhor forma de proceder.
Qual é a primeira atitude que Lynn deve tomar antes de implementar o

novo processo?

•
Enviar imediatamente email para todos os seus representantes de vendas para

comunicar a mudança. No email, explicar de forma detalhada, clara e
compreensível, como vai funcionar o novo processo.
• Essa não é a melhor opção. Ao impor o novo processo à sua equipe, o tiro pode
sair pela culatra, uma vez que os membros da equipe têm forte cultura de auto-
direcionamento e autonomia. Muitos representantes podem resistir às mudanças,
caso sintam-se pouco confortáveis em passar o controle de suas agendas para um
coordenador. Essa resistência pode dificultar – se não impossibilitar – a
implementação da reestruturação do processo.
•
Apresentar o projeto de reestruturação ao restante da equipe, mostrando seus

benefícios e convidando-os a colaborar.
• Essa é a melhor opção. Ao apresentar a reestruturação a todos de sua

equipe, mostrando seus benefícios e convidando-os a colaborar, Lynn pode
conseguir novas idéias para tornar o novo processo ainda melhor. Além disso,
essa abordagem aumenta as chances de que os representantes vão abraçar o novo
processo. Quando as pessoas contribuem com idéias para um novo processo, é
mais provável que se sintam comprometidas com o mesmo. E quando tomam
conhecimento dos benefícios ocasionados que terão (por exemplo, cada um de
nós será capaz de gerenciar mais contas e ganhar mais bônus), o
comprometimento com o novo processo pode ser ainda maior.
• Fazer um piloto do novo processo, convidando o atual responsável pelo
departamento a desempenhar o papel de coordenador da força de vendas por
duas semanas, agendando as visitas de seus representantes.
Conclusão
Lynn apresenta o projeto de reestruturação do processo ao restante da equipe, destacando os benefícios e os convida a
colaborar. Eles oferecem diversas idéias, que são incorporadas à reestruturação do processo. Em seguida, ela faz um
piloto do novo processo, convidando o responsável pelo departamento a desempenhar o papel de coordenador da
força de vendas por algumas semanas. O piloto gera novas idéias para aperfeiçoar ainda mais o processo.
Seis meses depois, com o novo coordenador da força de vendas já contratado, a equipe de Lynn começa a ver
resultados palpáveis do novo processo. A média de contas gerenciadas por representante aumentou de 35 para 41, e
eles estão conseguindo conquistar mais contas novas por mês do que no ano passado.
O novo processo ainda esbarra em alguns empecilhos. Às vezes, o coordenador da força de vendas esquece, por
exemplo, de atualizar a agenda dos representantes de vendas após marcar uma visita. Todavia, a equipe de Lynn,
comprometida com a melhoria contínua do processo, já começou a examinar novas alterações para o processo, a fim
de corrigir o problema.
Questão 1
Um processo empresarial tem três componentes. Dois deles são insumos e

atividades. Como é chamado o terceiro componente?
Clique no botão próximo à alternativa correta. Depois de ler o feedback, analise as

demais alternativas. Nota: Para efeito de pontuação, será considerada a primeira
alternativa escolhida.
•
Produtos
• Essa não é a melhor opção. Embora alguns processos empresariais resultem na

criação de produtos, este não é o termo correto para o terceiro componente. O
termo correto é resultados. Os insumos dão início ao processo e as atividades
transformam esses insumos em resultados. Por exemplo, os insumos de um
processo de construção de uma casa incluem madeira, cimento e outros
materiais. As atividades incluem a escavação da fundação e a construção de
paredes, ao passo que o resultado seria a casa acabada.
•
Resultados
• Essa é a melhor opção. Os insumos dão início ao processo e as atividades

transformam essas entradas em resultado. Por exemplo, os insumos de um
processo de construção de uma casa incluem madeira, cimento e outros
materiais. As atividades incluem a escavação da fundação e a construção de
paredes, ao passo que o resultado seria a casa acabada.
• Artefatos
• Essa não é a melhor opção. Os artefatos são checklists e outros documentos
que dão força a um processo empresarial existente, não se trata do nome do
terceiro componente. O termo correto é resultados. Os insumos dão início ao
processo e as atividades transformam esses insumos em resultados. Por
exemplo, os insumos de um processo de construção de uma casa incluem
madeira, cimento e outros materiais. As atividades incluem a escavação da
fundação e a construção de paredes, ao passo que o resultado seria a casa
acabada.
Questão 2
Um processo empresarial não pode ser considerado uma série de eventos,

que une três elementos de forma a gerar resultados que têm valor. Dois
dos elementos são pessoas e tecnologias. Qual é o terceiro elemento?

Informação
Essa é a melhor opção. Pessoas, tecnologia e informação interagem nos

processos empresariais. Por exemplo, as pessoas executam as atividades que
transformam os insumos em resultados. A tecnologia pode facilitar as atividades
do processo quando, por exemplo, uma pessoa envia um email a um cliente ou
recupera os dados de um cliente, a partir de uma base de dados. A informação,
por sua vez, pode ser um insumo (como o número de peças de um estoque) ou
um resultado (como um relatório de um consultor). As informações cercam as
pessoas que trabalham no processo – quer sejam armazenadas em uma base de
dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na mente de uma pessoa.
• Equipamento
Essa não é a melhor opção. Os equipamentos (tais como programas de

computadores e máquinas copiadoras) são como a tecnologia, portanto, não se trata
do terceiro elemento. O terceiro elemento é a informação. Pessoas, tecnologia e
informação interagem nos processos empresariais. Por exemplo, as pessoas
executam as atividades que transformam os insumos em resultados. A tecnologia
pode facilitar as atividades do processo quando, por exemplo, uma pessoa envia um
email a um cliente ou recupera os dados de um cliente, a partir de uma base de
dados. A informação, por sua vez, pode ser um insumo (como o número de peças de
um estoque) ou um resultado (como um relatório de um consultor). As informações
cercam as pessoas que trabalham no processo – quer sejam armazenadas em uma
base de dados, fornecidas por um cliente, ou mantidas na mente de uma pessoa.
• Recursos Financeiros
Questão 3
Qual das alternativas a seguir não seria um possível desencadeador do

esforço de melhoria de processo?

Desempenho problemático de uma equipe
Essa não é a melhor opção. O desempenho problemático de uma equipe é, de

fato, algo que serviria de gatilho para o esforço de melhoria de um processo. A
resposta correta seria A contratação de um novo gerente para um departamento,
pois, embora a recente contratação de um gerente possa, eventualmente,
contribuir para a melhoria de um ou mais processos daquele departamento, não
se trata de um evento que, normalmente, desencadearia um esforço de melhoria
de processo. Os gatilhos mais prováveis são ineficiência ou declínio no
desempenho de uma equipe, de um departamento ou da organização, bem como
grandes mudanças no mercado (tais como mudanças significativas nas
preferências dos clientes, surgimento de novos concorrentes e o advento de
novas tecnologias).
Uma grande mudança nas preferências dos clientes
Essa não é a melhor opção. Uma grande mudança nas preferências dos clientes
é, de fato, algo que serviria de gatilho para o esforço de melhoria de um
processo. A resposta correta seria A contratação de um novo gerente para um
departamento, pois, embora a recente contratação de um gerente possa,
eventualmente, contribuir para a melhoria de um ou mais processos daquele
departamento, não se trata de um evento que, normalmente, desencadearia um
esforço de melhoria de processo. Os gatilhos mais prováveis são ineficiência ou
declínio no desempenho de uma equipe, de um departamento ou da organização,
bem como grandes mudanças no mercado (tais como mudanças significativas
nas preferências dos clientes, surgimento de novos concorrentes e o advento de
novas tecnologias).
A contratação de um novo gerente para um departamento
Questão 4
Qual é a terceira fase de um esforço de melhoria de processo empresarial

(BPI)?

opção escolhida.
Reestruturação do processo atual
Essa é a melhor opção.. Um esforço de BPI é composto por seis fases: (1)
planejamento (seleção do processo que será aprimorado), (2) análise (avaliação
do processo selecionado), (3) reestruturação (definição das mudanças que você
deseja fazer no processo-alvo), (4) obtenção de recursos (contratação de pessoal,
obtenção de equipamento e outros recursos necessários à realização das
mudanças identificadas), (5) implementação (execução das mudanças do
processo), e (6) melhoria contínua (avaliação constante da eficácia do novo
processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).
• Análise do processo atual
Essa não é a melhor opção. Esta é a segunda fase do esforço de BPI, não a terceira.
A terceira fase é reestruturação. Um esforço de BPI compõe-se de seis fases: (1)
planejamento (seleção do processo que será aprimorado), (2) análise (avaliação do
processo selecionado), (3) reestruturação (definição das mudanças que deseja fazer
no processo-alvo), (4) obtenção de recursos (contratação de pessoal, obtenção de
equipamento e outros recursos necessários à realização das mudanças identificadas),
(5) implementação (execução das mudanças do processo), e (6) melhoria contínua
(avaliação constante da eficácia do novo processo e efetivação de outras mudanças,
conforme for necessário).
• Obtenção de recursos necessários à implementação do novo processo
Essa não é a melhor opção. Esta é a quarta fase do esforço de BPI, não a terceira.
Um esforço de BPI compõe-se de seis fases: (1) planejamento (seleção do processo
que será aprimorado), (2) análise (avaliação do processo selecionado), (3) redesenho
(definição das mudanças que deseja fazer no processo-alvo), (4) obtenção de
recursos (contratação de pessoal, obtenção de equipamento e outros recursos
necessários à realização das mudanças identificadas), (5) implementação (execução
das mudanças do processo), e (6) melhoria contínua (avaliação constante da eficácia
do novo processo e efetivação de outras mudanças, conforme for necessário).
Questão 5
Maria está montando uma equipe para realizar um importante projeto

de melhoria de processo empresarial. Ela selecionou um gerente de
projeto, um dono do processo e, também, várias pessoas, que trabalham
diretamente no processo que será aprimorado. Além disso, ela identificou
um facilitador e especialista em tecnologia para atender a equipe. Quem
ela não incluiu?

opção escolhida.
Uma pessoa cuja responsabilidade é garantir que as metas do projeto vão ser
alcançadas
Essa não é a melhor opção. Maria já escolheu uma pessoa cuja

responsabilidade é garantir que as metas do projeto vão ser alcançadas A
resposta correta seria Algumas pessoas para estimularem o debate produtivo em
torno de idéias sobre a reestruturação do processo. Além dos membros da
equipe já escolhidos, Maria deveria selecionar, também, um ou mais céticos, ou
seja, pessoas que vão desafiar a reestruturação do processo e, assim, estimular o
debate produtivo.
Alguém para controlar o desempenho do processo aprimorado
Essa não é a melhor opção. Maria já escolheu uma pessoa para controlar o
desempenho do processo aprimorado: o dono do processo. A resposta correta
seria Algumas pessoas para estimular o debate produtivo em torno de idéias
sobre a reestruturação do processo. Além dos membros da equipe já escolhidos,
Maria deveria selecionar, também, um ou mais céticos, ou seja, pessoas que vão
desafiar a reestruturação do processo e, assim, estimular o debate produtivo.
Algumas pessoas para estimular o debate produtivo em torno de idéias sobre a

reestruturação do processo
Questão 6
Você já criou um fluxograma do estado atual do processo que deseja

aprimorar. O diagrama mostra todas as etapas do processo, além dos
cargos das pessoas que as executam. Que tipo de fluxograma você criou?

opção escolhida.
•
Macro
Essa não é a melhor opção. Em geral, um fluxograma macro mostra apenas

alguns elementos críticos de um processo – não mostra todas as etapas e nem o
cargo das pessoas que as executam. A resposta correta seria Atividade funcional.
Um fluxograma de atividade funcional descreve mais detalhadamente as etapas
de um processo. Além disso, mostra os cargos das pessoas envolvidas no
processo e as atividades individuais de cada uma delas. Esse tipo de fluxograma
permite avaliar cada componente do processo e identificar os pontos que geram
atraso ou outros problemas.
Atividade funcional
Essa é a melhor opção. Um fluxograma de atividade funcional descreve

mais detalhadamente as etapas de um processo. Além disso, mostra os cargos
das pessoas envolvidas no processo e as atividades individuais de cada uma
delas. Esse tipo de fluxograma permite avaliar cada componente do processo e
identificar os pontos que geram atraso ou outros problemas.
• Losango
Essa não é a melhor opção. Um losango não é um tipo de fluxograma, mas, sim,
um símbolo do fluxograma, que representa uma análise a ser conduzida ou uma
decisão a ser tomada por uma pessoa ou tecnologia. A resposta correta seria
Atividade funcional. Um fluxograma de atividade funcional descreve mais
detalhadamente as etapas de um processo. Além disso, mostra os cargos das pessoas
envolvidas no processo e as atividades individuais de cada uma delas. Esse tipo de
fluxograma permite avaliar cada componente do processo e identificar os pontos que
geram atraso ou outros problemas.
Questão 7
Tom e sua equipe de BPI estão promovendo um brainstorming sobre as

formas de aprimoramento de um processo. Eles já avaliaram duas
questões: Como podemos reduzir os custos associados a este processo? e
Existem alterações que podem ser feitas para reduzir a duração do
processo? Qual outro questionamento eles deveriam, obrigatoriamente,
fazer para idealizar um processo melhor?

opção escolhida.
Como podemos aprimorar o processo de forma a facilitar nossa relação com o

cliente?
Essa é a melhor opção. Além dos questionamentos com relação a custo e

duração, a pergunta sobre como deixar o cliente mais satisfeito, fazendo
mudanças no processo, pode ajudar você e sua equipe de BPI a gerar idéias de
grande valor para a reestruturação. Para avaliar essa questão, estimule os
membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo melhor do ponto de vista
do cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do processo em termos
de precisão, conveniência e outros padrões de valor.
• As possibilidades de alteração que estamos avaliando exigem muitas mudanças

organizacionais?
Essa não é a melhor opção. Mesmo que, finalmente, você tenha de levar em conta
o impacto organizacional das alterações do processo, que você deseja implementar,
não vai querer que isso aconteça enquanto tenta idealizar um processo melhor. Pois
isso poderia inibir o brainstorming. Em vez disso, pergunte-se como você pode
aprimorar o processo de forma a facilitar sua relação com o cliente. Refletir sobre
como deixar o cliente mais satisfeito com as mudanças do processo pode ajudar
você e sua equipe de BPI a gerar idéias de grande valor para a reestruturação. Para
avaliar essa questão, estimule os membros de sua equipe de BPI a idealizar um
processo melhor do ponto de vista do cliente, perguntando o que os clientes podem
esperar do processo em termos de precisão, conveniência e outros padrões de valor.
• Quais são as pessoas que executam cada etapa em seu processo atual?
Esta não é a melhor opçao. Esta não é a melhor opçao. Enquanto analisavam o
processo atual e criavam o fluxograma do estado real, Tom e sua equipe de BPI já
deveriam ter determinado quais são as pessoas que executam cada etapa do
processo. Agora, para idealizar um processo melhor, devem acrescentar a seus
questionamentos sobre custo e duração, a pergunta sobre como aprimorar o processo
de forma a facilitar a relação com o cliente. Refletir sobre como deixar o cliente
mais satisfeito com as mudanças do processo pode ajudar você e sua equipe de BPI
a gerar idéias de grande valor para a reestruturação. Para avaliar essa questão,
estimule os membros de sua equipe de BPI a idealizar um processo melhor do ponto
de vista do cliente, perguntando o que os clientes podem esperar do processo em
termos de precisão, conveniência e outros padrões de valor.
Questão 8
Como diretor de operações, você está trabalhando em um esforço de BPI

com um escopo bastante abrangente. Além dos departamentos de
recursos humanos e tecnologia da informação, você vai ter de contar com
a colaboração de qual outro departamento para obter os recursos
necessários à implementação de seu novo processo?

opção escolhida.
Finanças
Essa é a melhor opção. Com as alterações de um processo cujo escopo é

abrangente, provavelmente, você vai ter de trabalhar em estreito contato com as
equipes de RH, TI e finanças, a fim de obter os recursos necessários à
implementação do novo processo. Por exemplo, a equipe de RH pode ser
necessária para planejar um programa de treinamento para as pessoas envolvidas
no processo. Talvez você queira que a equipe de TI o ajude a instalar alguma
nova tecnologia exigida pelo processo reestruturado. Além disso, talvez você
tenha de apresentar ao departamento financeiro um convincente caso
empresarial de seu novo processo, a fim de obter financiamento para sua
implementação.
• Marketing
Essa não é a melhor opção. Embora algumas mudanças no processo possam exigir
a colaboração da equipe de marketing, em geral, um esforço de BPI com escopo
abrangente exige colaboração das equipes de finanças, RH e TI. Por exemplo, pode
ser que você tenha de apresentar ao departamento financeiro um convincente caso
implementação. Você pode precisar, também, da equipe de RH para planejar um
programa de treinamento ou de recrutamento de pessoas para o novo processo.
Além disso, talvez você queira que a equipe de TI o ajude a instalar alguma nova
tecnologia exigida pelo processo reestruturado.
• Vendas
Esta não é a melhor opçao. Embora algumas mudanças no processo possam exigir
a colaboração da equipe de vendas, em geral, um esforço de BPI com escopo
abrangente exige colaboração das equipes de finanças, RH e TI. Por exemplo, pode
ser que você tenha de apresentar ao departamento financeiro um convincente caso
implementação. Você pode precisar, também, da equipe de RH para planejar um
programa de treinamento das pessoas no novo processo. Além disso, talvez você
queira que a equipe de TI o ajude a instalar alguma nova tecnologia exigida pelo
processo reestruturado.
Questão 9
Você decidiu reestruturar o processo de tal forma que pode provocar a

resistência de alguns funcionários. Qual das alternativas a seguir não o
ajudaria a superar essa resistência?
Clique no botão próximo à alternativa correta. Depois ler o feedback, analise as demais
alternativas. Nota: Para efeito de pontuação, será considerada a primeira opção
escolhida.
Mostrar como o novo processo vai resolver os problemas criados pelo antigo
processo
Essa não é a melhor opção. Mostrar como o novo processo vai resolver os
problemas criados pelo antigo processo, de fato, ajudaria a superar a resistência
dos funcionários à reestruturação. A resposta correta seria Explicar com clareza
como as pessoas executavam erroneamente o antigo processo. Essa atitude não
ajudaria a superar a resistência ao novo processo. Ao explicar como as pessoas
executavam erroneamente o antigo processo, provavelmente, você vai
intensificar a resistência, em vez de diminuí-la, pois poderia desencadear uma
atitude defensiva da parte dos funcionários.
•
Explicar com clareza como as pessoas executavam erroneamente o antigo
processo
Essa é a melhor opção. Ao explicar como as pessoas executavam

erroneamente o antigo processo, provavelmente, você vai intensificar a
resistência, em vez de diminuí-la, pois poderia desencadear uma atitude
defensiva da parte dos funcionários. Para superar a resistência, é melhor mostrar
como o novo processo vai resolver os problemas criados pelo antigo processo e
como todos vão se beneficiar com a sua adoção.
• Mostrar aos funcionários como todos vão se beneficiar com a adoção do novo
processo
Essa não é a melhor opção. Mostrar aos funcionários como todos vão se beneficiar
com a adoção do novo processo, de fato ajudaria a superar a resistência à
reestruturação. A resposta correta seria Explicar com clareza como as pessoas
executavam erroneamente o antigo processo. Essa atitude não ajudaria a superar a
resistência ao novo processo. Ao explicar como as pessoas executavam
erroneamente o antigo processo, provavelmente, você vai intensificar a resistência,
em vez de diminuí-la, pois poderia desencadear uma atitude defensiva da parte dos
funcionários.
Questão 10
Em determinada fase do esforço de melhoria de processo empresarial, o

dono do processo cria um painel. Qual é a finalidade desse painel?
Clique no botão próximo à alternativa correta. Depois ler o feedback, analise as demais
alternativas. Nota: Para efeito de pontuação, será considerada a primeira opção
escolhida.
Ajudar a equipe de BPI a decidir quais processos seriam mais beneficiados pelo
aprimoramento
Essa não é a melhor opção. Ajudar a equipe de BPI a decidir quais processos
seriam mais beneficiados pelo aprimoramento é o objetivo da matriz de seleção
de processo, e não do painel. A resposta correta seria Mostrar informações
sobre como o processo reestruturado está gerando os resultados desejados. Um
painel contém informações como métricas de desempenho estabelecidas para o
processo reestruturado, a meta de desempenho e o desempenho real para cada
métrica. O dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para
determinar se são necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o
processo. Imagine, por exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de
todas as dúvidas dos clientes serem esclarecidas com apenas um telefonema,
mas o painel mostra que, em média, são necessários cinco telefonemas para
solucionar os questionamentos dos clientes. Neste caso, a equipe deve fazer
novas alterações no processo para ficar mais próxima da meta de desempenho.
•
Controlar o quanto o processo reestruturado está gerando os resultados
desejados.
Essa é a melhor opção. A finalidade de um painel de processo é mostrar

informações sobre como o processo reestruturado está gerando os resultados
desejados. Um painel contém informações como métricas de desempenho
estabelecidas para o processo reestruturado, a meta de desempenho e o
desempenho real para cada métrica. O dono do processo e outras pessoas
utilizam essa informação para determinar se são necessárias novas alterações
para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por exemplo, que a equipe de
BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos clientes serem esclarecidas
com apenas um telefonema, mas o painel mostra que, em média, são necessários
cinco telefonemas para solucionar os questionamentos dos clientes. Neste caso,
a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar mais próxima da
meta de desempenho.
• Indicar a direção do fluxo de trabalho em um processo reestruturado
Essa não é a melhor opção. Indicar a direção do fluxo de trabalho em um processo

reestruturado é o objetivo das setas no fluxograma de atividade funcional, e não do
painel. A finalidade de um painel de processo é mostrar informações sobre como o
processo reestruturado está gerando os resultados desejados. Um painel contém
informações como métricas de desempenho estabelecidas para o processo
reestruturado, a meta de desempenho e o desempenho real para cada métrica. O
dono do processo e outras pessoas utilizam essa informação para determinar se são
necessárias novas alterações para aprimorar ainda mais o processo. Imagine, por
exemplo, que a equipe de BPI tenha fixado uma meta de todas as dúvidas dos
clientes serem esclarecidas com apenas um telefonema, mas o painel mostra que,
em média, são necessários cinco telefonemas para solucionar os questionamentos
dos clientes. Neste caso, a equipe deve fazer novas alterações no processo para ficar
mais próxima da meta de desempenho.
Passos para melhorar um processo
1. Planeje seu esforço de melhoria de processo.
Selecione o processo que deseja aprimorar, defina o escopo de seu projeto de

BPI e esclareça suas metas. Além disso, faça um cronograma de trabalho,
monte sua equipe de BPI e mantenha todos em plena atividade, estabelecendo
regras básicas sobre como vai ser o trabalho em conjunto.
2. Analise o processo que deseja aprimorar.
Faça um mapa do processo atual em um fluxograma do estado real, avalie esse

fluxograma para identificar partes problemáticas do processo e peça a opinião
dos stakeholders sobre quais pontos poderiam ser aprimorados. Além disso,
descubra como outras organizações executam o processo, a fim de obter mais
idéias sobre como lidar com os problemas de seu processo.
3. Reestruture o processo.
Idealize qual seria o funcionamento ideal do processo. Teste suas idéias,

utilizando o sistema de interpretação de papéis, por meio de prática e da
simulação em computadores. Considere o impacto que a reestruturação proposta
terá nas estruturas da organização, nos funcionários, clientes e sistemas de
informação. Obtenha feedback dos stakeholders sobre a reestruturação proposta
e aprimore o processo ainda mais.
4. Obtenha os recursos necessários à implementação do processo

reestruturado.
Identifique os recursos necessários para colocar seu novo processo em

funcionamento, incluindo pessoas, capital, novo espaço, treinamento e novos
equipamentos. Obtenha esses recursos, utilizandoos meios disponíveis, quer
sejam procedimentos formais de aquisição ou contando com a colaboração
informal de colegas gerentes.
5. Implemente a reestruturação do processo.
Familiarize-se com os obstáculos comuns à implementação, tais como

resistência dos funcionários e falta de um paladino para liderar o esforço de
melhoria do processo. Selecione e adote uma estratégia de lançamento, como a
preparação de um piloto do processo reestruturado ou sua implementação
gradativa.
6. Aprimore continuamente o processo.
Eleja um dono do processo – que pode ser você mesmo ou outra pessoa – para
definir métricas e metas de avaliação de desempenho. Dependendo de quanto o
processo está atingindo as metas de desempenho, promova melhorias contínuas
e graduais, reaplicando as cinco etapas mencionadas.
Passos para a criação de um fluxograma de atividade funcional
1. Defina os limites do processo.
Juntamente com a equipe de melhoria de processos, identifique as atividades ou

decisões que marcam o início e o fim do processo.
2. Documente os cargos das pessoas envolvidas no processo.
Liste do lado esquerdo de uma folha de papel os cargos de todas as pessoas

envolvidas no processo.
3. Crie raias de acompanhamento.
Divida os cargos com linhas horizontais ou verticais, que vão ajudá-lo a

acompanhar o trabalho das pessoas, perceber em quais pontos as tarefas são
repassadas e identificar incompatibilidades de trabalho entre os participantes do
processo.
4. Inclua os detalhes do processo.
Para cada cargo de seu diagrama, insira uma caixa de texto para descrever o que
aquela pessoa faz no processo, utilizando uma combinação de verbos e
substantivos para representar o que a pessoa faz.
Por exemplo, Recebe solicitação ou Monta o arquivo. Insira losangos para

representar decisões que devem ser tomadas pelas pessoas enquanto executam o
processo. Dentro desses losangos, utilize perguntas para referir-se a decisões.
Por exemplo, O arquivo está completo? ou A saída do sistema foi ok?
5. Mostre a seqüência de atividades.
Numere cada caixa de texto e os losangos de seu fluxograma de forma a indicar

a seqüência na qual as atividades são executadas durante o processo. Assegure-
se de que cada caixa de texto e losango tenha um único número.
Passos para idealizar um processo melhor
1. Escreva narrativas descrevendo o processo ideal.
Peça que cada membro de sua equipe de melhoria de processos escreva uma
narrativa sobre como alteraria o processo problemático de forma a encantar os
clientes, economizar tempo ou reduzir custos.
Os membros da equipe podem criar narrativas a partir da perspectiva de um

cliente, de alguém que trabalha no processo ou, ainda, de alguém que observa o
processo do lado de fora. Além disso, podem se inspirar em idéias obtidas a
partir de benchmarking ou de melhores práticas.
2. Leia as narrativas em voz alta.
Peça que cada um leia sua narrativa para os demais colegas. À medida que
ouvem as narrativas, peça que anotem as idéias de reestruturação que mais lhes
chamam a atenção.
3. Documente as idéias.
Depois de ler todas as narrativas, crie duas listas: uma com as idéias de
reestruturação, que a maioria da equipe apreciou, e outra com as idéias que
exigem mais discussões.
4. Discuta as idéias.
Discuta as idéias até que a equipe chegue ao consenso de uma restruturação.

Caso não consiga chegar a um consenso, depois de ouvir todas as idéias e
opiniões, reconheça que você vai ter diversas variações de reestruturação nesta
fase.
Dicas de como desenvolver em sua equipe uma mentalidade voltada para

o processo
• Ajude seus funcionários a compreender que o trabalho de equipe é composto por

tarefas que levam a resultados. A forma de agrupar essas tarefas define um
processo. Cada pessoa da equipe faz parte de um ou de mais processos
empresariais.
• Peça às pessoas envolvidas que mapeiem as etapas do processo e que
identifiquem os insumos e os resultados de cada etapa. Considere a possibilidade
de utilizar papéis adesivos de diferentes formatos e cores para construir o mapa.
• Solicite que especifiquem os insumos necessários a seus trabalhos e que
descrevam o que fazem, identificando os resultados. Pergunte: Quem recebe os
resultados que vocês geram? O que essas pessoas fazem com esses resultados?
Como a qualidade de seus resultados afeta seu trabalho?
• Faça uma distinção entre processos principais e auxiliares. Os processos
principais geram valor direto aos clientes; por exemplo, atendimento ao cliente e
desenvolvimento de produto. Os processos auxiliares viabilizam os processos
principais e englobam contratação e treinamento, aprovação de orçamentos,
aquisições e outras atividades diárias.
• Faça com que os funcionários de fases anteriores entrevistem os de fases
posteriores do processo para perceberem o impacto causado pelo seu trabalho.
As pessoas que recebem os pedidos poderiam, por exemplo, fazer perguntas às
que trabalham com pesquisa de satisfação do cliente, a fim de descobrir como as
especificações vagas e a falta de informação do cliente afetam o processamento
dos pedidos.
• Criar um fluxograma dos processos. Em seguida explore juntamente com sua
equipe o que acontece quando variações – processamento de pedidos de última
hora, descumprimento da seqüência de etapas estabelecida para comunicação –
são inseridas no processo.
Dicas de como priorizar os esforços de melhoria de processos
• Determine quais são os processos mais críticos de sua equipe, ou seja, aqueles
que deverão beneficiar a organização, mas, para os quais sua equipe não tem
aptidão. Peça a opinião dos membros da equipe e também de stakeholders
externos como representantes e clientes.
• Priorize os processos que têm maior impacto nos clientes.
• Selecione, para aprimoramento, os processos que geram maior benefício pelo
menor custo.
• Procure processos que resultam em problemas dispendiosos, tais como falha ao
atender as necessidades do cliente, custos elevados ou longa duração.
• Identifique processos que precisam de melhorias com base em considerações
internas. Um processo que esteja causando um conflito desnecessário entre
membros da equipe, por exemplo, impedindo que se concentrem em atender as
necessidades dos clientes.
Dicas de como fazer um benchmarking e pesquisa de processos melhores
• Observe como o processo que deseja aprimorar é executado por seus

concorrentes diretos, por organizações do mesmo segmento de mercado, mas
que não sejam concorrentes diretos, e organizações de nível mundial,
independentemente do ramo do negócio. Divida sua equipe de BPI em três
grupos e atribua uma categoria de benchmarking a cada grupo.
• Para fazer o benchmarking de como os concorrentes executam o processo em
discussão, considere as seguintes fontes de informação: associações comerciais
que fazem estudos de benchmarking, empresas de auditoria e consultoria
especializadas em seu segmento de mercado, distribuidores que trabalham com
produtos dos concorrentes, ex-funcionários das empresas concorrentes,
documentos publicados pelos concorrentes (tais como relatórios anuais e
materiais promocionais), clientes e fornecedores de empresas rivais.
• Prepare uma lista de perguntas para apresentar às pessoas que você for
entrevistar. Sua lista deve incluir perguntas do tipo Como você eliminou pontos
de frustração para os funcionários? e Como você evita os gargalos no processo
atual?
• Prepare um roteiro, que deverá ser seguido pelos membros de sua equipe de BPI
enquanto fazem a apresentação pessoal aos entrevistados do benchmarking,
antes de iniciarem as perguntas.
• Para identificar organizações que têm excelência em determinado processo,
procure empresas que tenham recebido prêmios de melhores práticas, tais como
ganhadores do Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige. Em geral,
essas organizações ficam bastante orgulhosas pelo feito e, muitas vezes, estão
dispostas a falar espontaneamente sobre seus processos.
• Para identificar organizações de melhores práticas, não se limite a seu segmento
de mercado; compare processos, e não produtos. Uma empresa de espetáculos
musicais interessada em aprimorar seu processo de arrecadação, por exemplo,
chegou à conclusão de que aquele processo era, basicamente, recebimento de
pedidos. Perguntou a si mesma qual empresa era, em sua opinião, a que melhor
recebia pedidos – e lembrou-se da mala direta de um distribuidor de roupas que
poderia ser entrevistado.
Dicas de como reestruturar um processo
• Modifique o processo de forma a agregar valor, que para o cliente é importante,

por exemplo, maior rapidez e eficiência, maior exatidão, menor custo ou um
ponto específico do contrato entre o cliente e sua empresa.
• Não fique limitado a cargos, responsabilidades e localizações atuais. Se for
necessário criar um novo cargo para que o fluxo do processo seja o mais eficaz
possível, verifique se isso é possível.
• Se os insumos de seu processo, naturalmente, formam conjuntos, crie um
processo separado para cada conjunto.
• Foque, primeiramente, os pontos do processo que mais gastam tempo, tais como
pontos nos quais a espera é muito longa ou naqueles onde há muita
movimentação ou retrabalhos.
• Para as etapas do processo que podem ser realizadas de maneira independente
das demais, sem que seja necessário obedecer a uma seqüência específica, avalie
a possibilidade de criar alguns processos que possam funcionar em paralelo.
• Verifique a lógica por trás da seqüência de etapas atuais do processo. Pergunte a
si mesmo se o processo funcionaria com maior rapidez e eficácia caso as etapas
fossem reorganizadas.
• Procure eliminar revisões desnecessárias de trabalho já concluído. Quando as
pessoas sabem que seus trabalhos serão revisados diversas vezes, ficam menos
estimuladas a fazerem certo da primeira vez.
• Para diminuir o número de etapas de determinado processo, elimine autorizações
ou aprovações feitas por pessoas que não têm tanto conhecimento das
atividades. Em vez disso, faça com que as decisões sejam tomadas onde o
trabalho estiver, de fato, sendo executado.
• Identifique oportunidades para simplificar etapas que são desnecessariamente
complexas.
• Envolva o mínimo de pessoas possível na execução de determinado processo.
Dessa forma, você reduz o número de possíveis gargalos e outros problemas.
• Identifique os pontos problemáticos do processo, perguntando às pessoas
envolvidas em que momento se sentem frustradas e o que exatamente as deixam
assim. As respostas podem incluir Quando essa parte do trabalho chega até
mim, faltam informações.
• A fim de identificar gargalos do processo atual, aumente o fluxo de insumos e
acelere a velocidade de execução do processo. Nessas condições, os gargalos
vão ficar mais visíveis.
Dicas para superar a resistência ao processo reestruturado

• Envolva os stakeholders (qualquer pessoa influenciada por um processo
modificado) no planejamento de qualquer melhoria que tenha recomendado. As
pessoas estão mais propensas a apoiar mudanças que elas mesmas ajudaram a
criar.
• Peça aos stakeholders que dêem sua opinião sobre o fluxograma do estado real
do processo, sobre a reestruturação proposta e durante a fase de implementação.
• Ouça a opinião de cada pessoa com relação à reestruturação. Anote as
preocupações de cada uma delas em um flip chart e faça com que saibam que a
equipe está ciente dessas dúvidas. Aqueles que apresentam resistência podem
contribuir valiosamente com pontos que precisam ser tratados na reestruturação
de seu processo.
• Ao propor determinada reestruturação do processo, deixe claro que o problema
está no processo, e não nas pessoas envolvidas. Muitas vezes, as pessoas que já
estão trabalhando com o processo há anos, talvez se identifiquem com a forma
por meio da qual o trabalho é desenvolvido atualmente e, portanto, acham difícil
concordar com uma mudança.
• Desde o início do esforço de reestruturação do processo, demonstre seu apreço
pelo mérito das pessoas que já trabalharam com o mesmo processo no passado.
Isso faz com que compreendam que não há nada de errado com seu trabalho e,
ao mesmo tempo, faz com elas fiquem abertas à mudança.
• Explique o motivo pelo qual é necessário reestruturar um processo
problemático. Com isso, você vai ajudar as pessoas a perceber os benefícios
gerados com a elevação do nível de desempenho do processo.
• Descreva como será feita a mudança no referido processo e como cada pessoa
estará envolvida.
• Explique o que elas têm a ganhar caso ajudem a aprimorar o processo em
questão. Por exemplo, Todos nós vamos conseguir um número maior de novos
clientes e, consequentemente, mais bônus.
• Identifique e trate as opiniões ou suposições que estão levando à resistência ao
novo processo. Se uma pessoa disser, por exemplo, Esse novo software não
funciona, pergunte a ela O que seria necessário para que você mudasse de
opinião com relação a isso? Se ela responder Bem, eu gostaria de vê-lo
funcionando em outra empresa, dê a ela a oportunidade de comprovar a eficácia
da aplicação.
• Faça com que aqueles que estão resistentes às mudanças ouçam as entrevistas de
benchmarking ou participem das mesmas, durante as quais os membros da
equipe de melhoria de processos entrevistam membros de outra organização que,
atualmente, está tendo sucesso com a nova forma de trabalho que você propôs.

Curso Formação de Líderes - Gestão de Processos

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MÓDULO 4

No início, os clientes ficaram satisfeitos com o serviço. Entretanto, no mês passado,

O que você faria?

Esse tema vai ajuda-lo a:

• Compreender a importância e os benefícios da melhoria de processos

Apresentamos aqui uma forma de como identificar processos em seu trabalho.

Em suma, os processos empresariais compõem todas as atividades executadas pela sua

Toda organização lida com um número expressivo de processos empresariais. Alguns

Os processos podem variar, também, quanto ao grau de formalidade. Por exemplo:

Alguns processos iniciam informalmente e, então, a organização decide formalizá-los.

Quando o processo dá errado

Adote uma mentalidade voltada para processos

Um conjunto de ferramentas para aumentar o desempenho da empresa

A melhoria de processos empresariais (Business Process Improvement - BPI) é um

Nas organizações que utilizam BPI:

• Gerentes e funcionários tomam conhecimento dos processos empresariais e os

Melhoria em processos formais

Não encontre a falha, encontre a solução.

Metodologias e Padrões Formais de Melhoria de Processos

• Ineficiência e desempenho problemático. Os gerentes que observam

Como iniciar e gerenciar um esforço de melhoria de processos?

Quando a mudança de seu processo é simples

Ao fazer melhorias básicas nos processos de seu departamento, não necessariamente

Você se antecipa e sugere uma mudança: ao invés de seguir o processo atual, os

Você é capaz de reconhecer problemas em seu processo?

Matriz para a seleção de processo de Joe

Aprimore seu conhecimento em melhoria de processos, analisando os processos a

Recebimento do produto devolvido para reparo

Devolução do produto ao cliente

Você não toma qualquer atitude.

Defina o escopo, as metas e o cronograma da BPI

Defina o escopo, as metas e o cronograma para o projeto de melhoria do processo

• Cronograma. O cronograma especifica os marcos que precisam ser alcançados

Monte sua equipe de BPI

Mantenha todos em plena atividade

Estabeleça regras básicas de trabalho para os membros da equipe de BPI.

Se for necessário, conquiste o comprometimento do seu próprio gerente com relação à

Passos para análise do seu processo

• Mapeamento do processo atual (documentando o fluxo de funcionamento do

Você é capaz de associar os símbolos desse processo a seus significados?

No diagrama de processo, o que é simbolizado pela figura de um losango?

Uma análise ou decisão que deve ser tomada.

O início ou fim do processo

Verifique cada componente do seu diagrama, perguntando-se:

• Em quais pontos existem rupturas ou atrasos?

Você já mapeou o processo que deseja aprimorar. Você é capaz de identificar os

Reuna-se com os stakeholders do processo – seu supervisor, seus colegas gerentes e

Por exemplo, depois de verificar o diagrama de processo de criação de novas contas,

Joe começou a entrevistar os stakeholders. Durante a conversa com os agentes de

Ao entrevistar os stakeholders, não se esqueça de perguntar aos clientes o que esperam

Além de entrevistar os stakeholders, descubra como as outras organizações lidam com o

Passos rumo a um novo processo

• Idealização de um processo melhor

No final da fase de reestruturação, você deverá ter uma série de documentos,

Imagine um processo perfeito. Como funcionaria?

As idéias da equipe de BPI de Joe

• Solicitação prévia da documentação. Atualmente, a informação do cliente é

O comprovante de renda, por exemplo, é exigido do cliente após a aprovação do

• Criação de um novo cargo. Os agentes financeiros são responsáveis pelo

A criação do cargo de coordenador de produção de empréstimos deixaria os

Teste suas idéias

• Interpretação de papéis: Faça com que os membros da equipe representem

• Prática: Comece com insumos reais, tais como pedidos, contratos ou

Considere os impactos da mudança