Kepemimpinan Presentasi - Presentation Transcript

1. KEPEMIMPINAN TUGAS PENGANTAR MANAJEMEN FE-UMB

ANGKATAN XIII Dipresentasikan oleh: 1. Haide Simbolon 2. Riki Yoshua
Antonius 3. Yuli Inawaty
2. I. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
o Butchatsky (1996), " leadership is defined as the purposeful
behaviour of influencing others to contribute to a commonly agreed goal
for the benefit of individual as well as the organization or common good
". Menurut definisi tersebut, kepemimpinan dapat didefinisikan
sebagai suatu perilaku dengan tujuan tertentu untuk mempengaruhi
aktivitas para anggota kelompok untuk mencapai tujuan bersama yang
dirancang untuk memberikan manfaat individu dan organisasi
o Anderson (1988), " leadership means using power to influence the
thoughts and actions of others in such a way that achieve high
performance ".
3. Berdasarkan definisi-definisi di atas, kepemimpinan memiliki beberapa implikasi.
Antara lain:
o Pertama: kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu
para karyawan atau bawahan (followers). Para karyawan atau bawahan
harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin.
Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan atau bawahan,
kepemimpinan tidak akan ada juga.
o Kedua: seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan
kekuasaannya (his or her power) mampu menggugah pengikutnya untuk
mencapai kinerja yang memuaskan.
4. Menurut French dan Raven (1968) , kekuasaan yang dimiliki oleh para pemimpin
dapat bersumber dari:
o Reward power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
mempunyai kemampuan dan sumberdaya untuk memberikan penghargaan
kepada bawahan yang mengikuti arahan-arahan pemimpinnya.
o Coercive power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
mempunyai kemampuan memberikan hukuman bagi bawahan yang tidak
mengikuti arahan-arahan pemimpinnya
o Legitimate power , yang pemimpin mempunyai hak untuk didasarkan
atas persepsi bawahan bahwa menggunakan pengaruh dan otoritas yang
dimilikinya.
o Referent (pengenalan) bawahan power , yang didasarkan atas identifikasi
terhadap sosok pemimpin. Para pemimpin dapat menggunakan
pengaruhnya karena karakteristik pribadinya, reputasinya atau karismanya.
o Expert power , yang didasarkan atas persepsi bawahan bahwa pemimpin
adalah seeorang yang memiliki kompetensi dan mempunyai keahlian
dalam bidangnya.
5. PERBEDAAN ANTARA PEMIMPIN DAN MANAJER
o Bennis and Nanus (1995).
 o Pemimpin berfokus pada mengerjakan yang benar sedangkan manajer
memusatkan perhatian pada mengerjakan secara tepat ("managers
are people who do things right and leaders are people who do the right
thing, "). Kepemimpinan memastikan tangga yang kita daki
bersandar pada tembok secara tepat, sedangkan manajemen mengusahakan
agar kita mendaki tangga seefisien mungkin.
6. II. PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN
o II. A. PENDEKATAN SIFAT
 Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal
mencoba meneliti tentang watak individu yang me lekat pada diri
para p emimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran,
kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, fleksibilitas dalam
bergaul, status sosial ekonomi mereka dan lain-lain
 (Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa
terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara
pemimpin dan pengikut, yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab,
partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang
menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara
pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak
didukung dengan hasil-hasil studi yang lain. Disamping itu, watak
pribadi bukanlah faktor yang dominant dalam menentukan
keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin
7.
o II.B Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)
 Berusaha melihat perilaku pemimpin yang membedakan dengan
perilaku bukan pemimpin, atau pemimpin efektif dengan kurang
efektif. Ada dua jenis fungsi pemimpin:
 Berkaitan dengan Tugas
 Berkaitan dengan kehidupan Sosial
 Teori Tannenbaum dan Warren H. Schmidt.
 Menggambarkan gaya kepemimpinan merupakan garis
kontinum dengan dua titik ekstrim yaitu:
 Fokus pada atasan
 Fokus pada bawahan
 Gaya kepemimpinan akan dipengaruhi oleh:
 Faktor dari manajer
 Faktor dari karyawan
 Faktor dari situasi
8. Studi Ohio State University
 Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang
tipe-tipe tingkah laku (types of behaviours) para pemimpin yang
efektif. Hasil studi kepemimpinan Ohio State University
menjelaskan : Tingkah laku para pemimpin dapat dikatagorikan
menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan (initiating
structure) dan konsiderasi (consideration).
  Dimensi struktur kelembagaan : menggambarkan sampai
sejauh mana para pemimpin mendefinisikan dan menyusun
interaksi kelompok dalam rangka pencapaian tujuan
organisasi serta sampai sejauh mana para pemimpin
mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka.
Dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin
mencapai tujuan organisasi.
 Dimensi konsiderasi : menggambarkan sampai sejauh mana
tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya,
dan sampai sejauh mana pemimpin memperhatikan
kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan seperti misalnya
kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan
penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam
organisasi.
9. Studi The University of Michigan
 Dua variabel yang dipakai dalam penelitian ini (oleh Rensis
Likert), yaitu:
 Fokus pada produksi
 Fokus pada karyawan
 Rensis Likert kemudian mengembangkan empat
gaya kepemimpinan, yang dinamakan Sistem 1,2,3
dan 4. Sistem 4 merupakan gaya kepemimpinan
yang paling partisipatif, sedangkan sistem 1
merupakan gaya kepemimpinan yang paling
otoriter, sedangkan sistem 2 dan 3 berada diantara
keduanya.
10.
o II. C. Pendekatan Kontingensi (Contigensy Theory)
 model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang
lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi atau
variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria
kinerja pemimpin ( Hoy and Miskel 1987 ).
 Menurut Fiedler , ada tiga faktor utama yang mempengaruhi
kesesuaian situasi dan ketiga faktor ini selanjutnya mempengaruhi
keefektifan pemimpin. Ketiga faktor (dimensi) tersebut adalah:
 hubungan antara pemimpin dan bawahan (leader-member
relations),
 struktur tugas (the task structure) dan
 kekuatan posisi (position power).
11.
o Model Fiedler (Lanjutan), Fiedler membuat dua gaya kepemimpinan
yaitu:
 Orientasi kerja
 Orientasi hubungan karyawan
 Fiedler mengukur gaya kepemimpinan dengan
menggunakan dua cara:
  Skala teman kerja yang paling tidak disukai
 Kesamaan yang diasumsikan antara pihak yang
diasumsikan
 Efektivitas kepemimpinan berbeda-beda tergantung
situasi (yang dilihat dari ketiga dimensi tersebut).
o Model Kepemimpinan Hersey dan Blanchard
 Dengan menggunakan dua sumbu perilaku kerja
(memberikan pengarahan kerja) dan perilaku hubungan
(memberikan dukungan kerja), disusun matriks dengan
empat kuadran. Gaya kepemimpinan yang efektif
tergantung kesiapan karyawan, dalam hal ini akan bergerak
dari situasi 1,2,3 dan 4, dimana
 Situasi 1 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku
hubungan yang rendah
 Situasi 2 adalah perilaku kerja tinggi dan perilaku
hubungan yang tinggi
 Situasi 3 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku
hubungan tinggi
 Situasi 4 adalah perilaku kerja rendah dan perilaku
hubungan yang rendah
12. Kisi-kisi (Grid) Manajerial
 Robert Blake dan Jane Mouton mengembangkan kisi-kisi
manajerial dengan dua sumbu yaitu perhatian pada orang
dan perhatian pada produksi.
 Perhatian pada orang dan produksi yang tinggi bersimbol
(9,9), sedangkan perhatian pada oran dan produksi yang
rendah diberi simbol (1,1).
 Simbol (1,9),(9,1), (5,5) merupakan simbol diantara
keduanya. Gaya kepemimpinan (9,9) merupakan gaya
kepemimpinan yang paling efektif.
13. III. TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER
o Kepemimpinan Kharismatik
o Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif
antara pemimpin dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain
rasa percaya diri, keyakinan yang kuat, sikap tenang, kemampuan
berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-atribut dan visi
pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut.
o Kepemimpinan Transformasional
o Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan
kesadaran para pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan
nilai-nilai moral yang lebih tinggi.
14.
o Teori Humanistik dengan para pelopor Argryris, Blake dan Mouton,
Rensis Likert, dan Douglas McGregor . Teori ini secara umum
berpendapat, secara alamiah manusia merupakan “ motivated organism ”.
Organisasi memiliki struktur dan sistem kontrol tertentu. Fungsi dari
 kepemimpinan adalah memodifikasi organisasi agar individu bebas untuk
merealisasikan potensi motivasinya didalam memenuhi kebutuhannya dan
pada waktu yang sama sejalan dengan arah tujuan kelompok.
o Teori Harapan-Reinforcement untuk mencapai peran. Dikemukakan,
interaksi antar anggota dalam pelaksanaan tugas akan lebih menguatkan
harapan untuk tetap berinteraksi. Jadi, peran individu ditentukan oleh
harapan bersama yang dikaitkan dengan penampilan dan interaksi yang
dilakukan
o Atas dasar teori diatas, House pada tahun 1970 mengembangkan Teori
Kepemimpinan yang Motivasional . Fungsi motivasi menurut teori ini
untuk meningkatkan asosiasi antara cara-cara tertentu yang bernilai positif
dalam mencapai tujuan dengan tingkahlaku yang diharapkan dan
meningkatkan penghargaan bawahan akan pekerjaan yang mengarah pada
tujuan

www.google.com , www.slideshare.com/presentasi-kepemimpinan-presentation-amerika
serikat-

TEORI KEPEMIMPINAN
15 April 2009 jam 4:35
Kepemimpinan berasal dari kata pimpin yang memuat dua hal pokok yaitu:

pemimpin sebagai subjek, dan.

yang dipimpin sebagai objek.

Kata pimpin mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun

dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai tanggung jawab
baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan aktivitas kerja dari yang
dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak mudah dan tidak akan setiap orang
mempunyai kesamaan di dalam menjalankan ke-pemimpinannya.
Mitos-mitos Pemimpin

Mitos pemimpin adalah pandangan-pandangan atau keyakinan-keyakinan masyarakat

yang dilekatkan kepada gambaran seorang pemimpin. Mitos ini disadari atau tidak
mempengaruhi pengembangan pemimpin dalam organisasi.

Ada 3 (tiga) mitos yang berkembang di masyarakat, yaitu mitos the Birthright, the For
All - Seasons , dan the Intensity. Mitos the Birthright berpandangan bahwa pemimpin itu
dilahirkan bukan dihasilkan (dididik). Mitos ini berbahaya bagi perkembangan regenerasi
pemimpin karena yang dipandang pantas menjadi pemimpin adalah orang yang memang
dari sananya dilahirkan sebagai pemimpin, sehingga yang bukan dilahirkan sebagai
pemimpin tidak memiliki kesempatan menjadi pemimpin

Mitos the For All - Seasons berpandangan bahwa sekali orang itu menjadi pemimpin
selamanya dia akan menjadi pemimpin yang berhasil. Pada kenyataannya keberhasilan
seorang pemimpin pada satu situasi dan kondisi tertentu belum tentu sama dengan situasi
dan kondisi lainnya. Mitos the Intensity berpandangan bahwa seorang pemimpin harus
bisa bersikap tegas dan galak karena pekerja itu pada dasarnya baru akan bekerja jika
didorong dengan cara yang keras. Pada kenyataannya kekerasan mempengaruhi
peningkatan produktivitas kerja hanya pada awal-awalnya saja, produktivitas seterusnya
tidak bisa dijamin. Kekerasan pada kenyataannya justru dapat menumbuhkan
keterpaksaan yang akan dapat menurunkan produktivitas kerja.
Atribut-atribut Pemimpin

Secara umum atribut personal atau karakter yang harus ada atau melekat pada diri
seorang pemimpin adalah:

mumpuni, artinya memiliki kapasitas dan kapabilitas yang lebih balk daripada orang-
orang yang dipimpinnya,

juara, artinya memiliki prestasi balk akademik maupun non akademik yang lebih balk
dibanding orang-orang yang dipimpinnya,

tangungjawab, artinya memiliki kemampuan dan kemauan bertanggungjawab yang lebih

tinggi dibanding orang-orang yang dipimpinnya,

aktif, artinya memiliki kemampuan dan kemauan berpartisipasi sosial dan melakukan
sosialisasi secara aktif lebih balk dibanding oramg-orang yang dipimpinnya, dan

walaupun tidak harus, sebaiknya memiliki status sosial ekonomi yang lebih tinggi
disbanding orang-orang yang dipimpinnya.

Meskipun demikian, variasi atribut-atribut personal tersebut bisa berbeda-beda antara

situasi organisasi satu dengan organisasi lainnya. Organisasi dengan situasi dan karakter
tertentu menuntut pemimpin yang memiliki variasi atribut tertentu pula.

TEORI KEPEMIMPINAN KLASIK DAN TEORI KONTINGENSI

Kepemimpinan Menurut Teori Sifat (Trait Theory)

Studi-studi mengenai sifat-sifat/ciri-ciri mula-mula mencoba untuk mengidentifikasi

karakteristik-karakteristik fisik, ciri kepribadian, dan kemampuan orang yang dipercaya
sebagai pemimpin alami. Ratusan studi tentang sifat/ciri telah dilakukan, namun sifat-
sifat/ciri-ciri tersebut tidak memiliki hubungan yang kuat dan konsisten dengan
keberhasilan kepemimpinan seseorang. Penelitian mengenai sifat/ciri tidak
memperhatikan pertanyaan tentang bagaimana sifat/ciri itu berinteraksi sebagai suatu
integrator dari kepribadian dan perilaku atau bagaimana situasi menentukan relevansi dari
berbagai sifat/ciri dan kemampuan bagi keberhasilan seorang pemimpin.

Berbagai pendapat tentang sifat-sifat/ciri-ciri ideal bagi seorang pemimpin telah dibahas
dalam kegiatan belajar ini termasuk tinjauan terhadap beberapa sifat/ciri yang ideal
tersebut.
Kepemimpinan Menurut Teori Perilaku (Behavioral Theory)

Selama tiga dekade, dimulai pada permulaan tahun 1950-an, penelitian mengenai
perilaku pemimpin telah didominasi oleh suatu fokus pada sejumlah kecil aspek dari
perilaku. Kebanyakan studi mengenai perilaku kepemimpinan selama periode tersebut
menggunakan kuesioner untuk mengukur perilaku yang berorientasi pada tugas dan yang
berorientasi pada hubungan. Beberapa studi telah dilakukan untuk melihat bagaimana
perilaku tersebut dihubungkan dengan kriteria tentang efektivitas kepemimpinan seperti
kepuasan dan kinerja bawahan. Peneliti-peneliti lainnya menggunakan eksperimen
laboratorium atau lapangan untuk menyelidiki bagaimana perilaku pemimpin
mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan. Jika kita cermati, satu-satunya penemuan
yang konsisten dan agak kuat dari teori perilaku ini adalah bahwa para pemimpin yang
penuh perhatian mempunyai lebih banyak bawahan yang puas.

Hasil studi kepemimpinan Ohio State University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin
pada dasarnya mengarah pada dua kategori yaitu consideration dan initiating structure.
Hasil penelitian dari Michigan University menunjukkan bahwa perilaku pemimpin
memiliki kecenderungan berorientasi kepada bawahan dan berorientasi pada
produksi/hasil. Sementara itu, model leadership continuum dan Likert’s Management
Sistem menunjukkan bagaimana perilaku pemimpin terhadap bawahan dalam pembuatan
keputusan. Pada sisi lain, managerial grid, yang sebenarnya menggambarkan secara
grafik kriteria yang digunakan oleh Ohio State University dan orientasi yang digunakan
oleh Michigan University. Menurut teori ini, perilaku pemimpin pada dasarnya terdiri
dari perilaku yang pusat perhatiannya kepada manusia dan perilaku yang pusat
perhatiannya pada produksi.

Teori Kontingensi (Contigensy Theory)

Teori-teori kontingensi berasumsi bahwa berbagai pola perilaku pemimpin (atau ciri)
dibutuhkan dalam berbagai situasi bagi efektivitas kepemimpinan. Teori Path-Goal
tentang kepemimpinan meneliti bagaimana empat aspek perilaku pemimpin
mempengaruhi kepuasan serta motivasi pengikut. Pada umumnya pemimpin memotivasi
para pengikut dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang konsekuensi yang mungkin
dari berbagai upaya. Bila para pengikut percaya bahwa hasil-hasil dapat diperoleh dengan
usaha yang serius dan bahwa usaha yang demikian akan berhasil, maka kemungkinan
akan melakukan usaha tersebut. Aspek-aspek situasi seperti sifat tugas, lingkungan kerja
dan karakteristik pengikut menentukan tingkat keberhasilan dari jenis perilaku
kepemimpinan untuk memperbaiki kepuasan dan usaha para pengikut.

LPC Contingency Model dari Fiedler berhubungan dengan pengaruh yang melunakkan
dari tiga variabel situasional pada hubungan antara suatu ciri pemimpin (LPC) dan
kinerja pengikut. Menurut model ini, para pemimpin yang berskor LPC tinggi adalah
lebih efektif untuk situasi-situasi yang secara moderat menguntungkan, sedangkan para
pemimpin dengan skor LPC rendah akan lebih menguntungkan baik pada situasi yang
menguntungkan maupun tidak menguntungkan. Leader Member Exchange Theory
menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran dalam
situasi yang berbeda dengan berbagai pengikut. Hersey and Blanchard Situasional Theory
lebih memusatkan perhatiannya pada para pengikut. Teori ini menekankan pada perilaku
pemimpin dalam melaksanakan tugas kepemimpinannya dan hubungan pemimpin
pengikut.

Leader Participation Model menggambarkan bagaimana perilaku pemimpin dalam proses

pengambilan keputusan dikaitkan dengan variabel situasi. Model ini menganalisis
berbagai jenis situasi yang mungkin dihadapi seorang pemimpin dalam menjalankan
tugas kepemimpinannya. Penekanannya pada perilaku kepemimpinan seseorang yang
bersifat fleksibel sesuai dengan keadaan yang dihadapinya.

TEORI KEPEMIMPINAN KONTEMPORER

Teori Atribut Kepemimpinan

Teori atribusi kepemimpinan mengemukakan bahwa kepemimpinan semata-mata

merupakan suatu atribusi yang dibuat orang atau seorang pemimpin mengenai individu-
individu lain yang menjadi bawahannya.

Beberapa teori atribusi yang hingga saat ini masih diakui oleh banyak orang yaitu:

Teori Penyimpulan Terkait (Correspondensi Inference), yakni perilaku orang lain

merupakan sumber informasi yang kaya.

Teori sumber perhatian dalam kesadaran (Conscious Attentional Resources) bahwa

proses persepsi terjadi dalam kognisi orang yang melakukan persepsi (pengamatan).

Teori atribusi internal dan eksternal dikemukakan oleh Kelly & Micella, 1980 yaitu teori
yang berfokus pada akal sehat.

Kepemimpinan Kharismatik

Karisma merupakan sebuah atribusi yang berasal dari proses interaktif antara pemimpin
dan para pengikut. Atribut-atribut karisma antara lain rasa percaya diri, keyakinan yang
kuat, sikap tenang, kemampuan berbicara dan yang lebih penting adalah bahwa atribut-
atribut dan visi pemimpin tersebut relevan dengan kebutuhan para pengikut.

Berbagai teori tentang kepemimpinan karismatik telah dibahas dalam kegiatan belajar ini.
Teori kepemimpinan karismatik dari House menekankan kepada identifikasi pribadi,
pembangkitan motivasi oleh pemimpin dan pengaruh pemimpin terhadap tujuan- tujuan
dan rasa percaya diri para pengikut. Teori atribusi tentang karisma lebih menekankan
kepada identifikasi pribadi sebagai proses utama mempengaruhi dan internalisasi sebagai
proses sekunder. Teori konsep diri sendiri menekankan internalisasi nilai, identifikasi
sosial dan pengaruh pimpinan terhadap kemampuan diri dengan hanya memberi peran
yang sedikit terhadap identifikasi pribadi. Sementara itu, teori penularan sosial
menjelaskan bahwa perilaku para pengikut dipengaruhi oleh pemimpin tersebut mungkin
melalui identifikasi pribadi dan para pengikut lainnya dipengaruhi melalui proses
penularan sosial. Pada sisi lain, penjelasan psikoanalitis tentang karisma memberikan
kejelasan kepada kita bahwa pengaruh dari pemimpin berasal dari identifikasi pribadi
dengan pemimpin tersebut.

Karisma merupakan sebuah fenomena. Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan
oleh seorang pemimpin karismatik untuk merutinisasi karisma walaupun sukar untuk
dilaksanakan. Kepemimpinan karismatik memiliki dampak positif maupun negatif
terhadap para pengikut dan organisasi.

Kepemimpinan Trnasformasional

Pemimpin pentransformasi (transforming leaders) mencoba menimbulkan kesadaran para

pengikut dengan mengarahkannya kepada cita-cita dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi.

Burns dan Bass telah menjelaskan kepemimpinan transformasional dalam organisasi dan
membedakan kepemimpinan transformasional, karismatik dan transaksional. Pemimpin
transformasional membuat para pengikut menjadi lebih peka terhadap nilai dan
pentingnya pekerjaan, mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan pada tingkat yang lebih tinggi
dan menyebabkan para pengikut lebih mementingkan organisasi. Hasilnya adalah para
pengikut merasa adanya kepercayaan dan rasa hormat terhadap pemimpin tersebut, serta
termotivasi untuk melakukan sesuatu melebihi dari yang diharapkan darinya. Efek-efek
transformasional dicapai dengan menggunakan karisma, kepemimpinan inspirasional,
perhatian yang diindividualisasi serta stimulasi intelektual.

Hasil penelitian Bennis dan Nanus, Tichy dan Devanna telah memberikan suatu kejelasan
tentang cara pemimpin transformasional mengubah budaya dan strategi-strategi sebuah
organisasi. Pada umumnya, para pemimpin transformasional memformulasikan sebuah
visi, mengembangkan sebuah komitmen terhadapnya, melaksanakan strategi-strategi
untuk mencapai visi tersebut, dan menanamkan nilai-nilai baru.

TIPOLOGI KEPEMIMPINAN
Tipologi Kepemimpinan Berdasarkan Kondisi Sosio Psikologis

Kondisi sosio-psikologis adalah semua kondisi eksternal dan internal yang ada pada saat
pemunculan seorang pemimpin. Dari sisi kondisi sosio-psikologis pemimpin dapat
dikelompokkan menjadi pemimpin kelompok (leaders of crowds), pemimpin
siswa/mahasiswa (student leaders), pemimpin publik (public leaders), dan pemimpin
perempuan (women leaders). Masing-masing tipe pemimpin tersebut masih bisa dibuat
sub-tipenya. Sub-tipe pemimpin kelompok adalah: crowd compeller, crowd exponent,
dan crowd representative.

Sub-tipe pemimpin siswa/mahasiswa adalah: the explorer president, the take charge
president, the organization president, dan the moderators. Sub-tipe pemimpin publik ada
beberapa, yaitu:

Menurut Pluto: timocratic, plutocratic, dan tyrannical

Menurut Bell, dkk: formal leader, reputational leader, social leader, dan influential leader

Menurut J.M. Burns, ada pemimpin legislatif yang : ideologues, tribunes, careerist, dan
parliementarians.

Menurut Kincheloe, Nabi atau Rasul juga termasuk pemimpin publik, yang memiliki
kemampuan yang sangat menonjol yang membedakannya dengan pemimpin bukan Nabi
atau Rasul, yaitu dalam hal membangkitkan keyakinan dan rasa hormat pengikutnya
untuk dengan sangat antusias mengikuti ajaran yang dibawanya dan meneladani semua
sikap dan perilakunya.

Tipe pemimpin yang lain adalah pemimpin perempuan, yang oleh masyarakat dilekati 4
setereotip, yaitu sebagai: the earth mother, the manipulator, the workaholic, dan the
egalitarian.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Kepribadian

Tipologi kepemimpinan berdasar kepribadian dapat dikelompokkan ke dalam dua

kelompok besar, yaitu tipologi Myers - Briggs dan tipologi berdasar skala CPI (California
Personality Inventory). Myers - Briggs mengelompokkan tipe-tipe kepribadian berdasar
konsep psikoanalisa yang dikembangkan oleh Jung, yaitu: extrovert - introvert, sensing -
intuitive, thinking - feeling, judging - perceiving. Tipe kepribadian ini kemudian dia teliti
pada manajer Amerika Serikat dan diperoleh tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai
berikut:

ISTJ: introvert - sensing - thinking - judging

ESTJ: extrovert - sensing - thinking - judging

ENTJ: extrovert - intuitive - thinking - judging

INTJ:introvert - intuitive - thinking - judging

Kemudian dengan menggunakan tipe kepribadian yang disusun berdasar konsep

psikoanalisa Jung, Delunas melakukan penelitian terhadap para manajer dan ekesekutif
negara bagian, dan mengelompokkan tipe pemimpin berdasar kepribadian sebagai
berikut:

Sensors - perceivers

Sensors - judgers

Intuitive - thinkers

Intuitive - feelers

Tipologi kepribadian yang lain adalah sebagaimana yang disusun dengan menggunakan
skala CPI (California Personality Invetory) yang mengelompokkan tipe pemimpin
menjadi: leader, innovator, saint, dan artist.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Gaya Kepemimpinan

Ada empat kelompok tipologi kepemimpinan yang disusun berdasar gaya kepemimpinan,
yaitu tipologi Blake - Mouton, tipologi Reddin, tipologi Bradford - Cohen, dan tipologi
Leavitt. Menurut Blake - Mouton tipe pemimpin dapat dibagi ke dalam tipe:

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi Tugasnya Ekstrim

Tinggi,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi Tugasnya Ekstrim

Rendah,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Rendah, Orientasi Tugasnya Ekstrim

Rendah,

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Moderat, Orientasi Tugasnya Moderat, dan

Pemimpin yang Orientasi Hubungannya Ekstrim Tinggi, Orientasi Tugasnya Ekstrim

Tinggi

Kemudian Reddin melakukan pengembangan lanjut atas tipologi ini, dan menemukan
tipe pemimpin sebagai berikut: deserter, missionary, compromiser, bureaucrat,
benevolent autocrat, developer, dan executive. Sementara Bradford dan Cohen membagi
tipe pemimpin menjadi: technician, conductor, dan developer. Tipologi kepemimpinan
yang dikembangkan oleh Leavitt membagi tipe pemimpin menjadi: pathfinders, problem
solvers, dan implementers.

Tipologi Kepemimpinan Berdasar Peran Fungsi dan Perilaku

Tipologi pemimpin berdasar fungsi, peran, dan perilaku pemimpin adalah tipologi
pemimpn yang disusun dengan titik tolak interaksi personal yang ada dalam kelompok .
Tipe-tipe pemimpin dalam tipologi ini dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe
berdasar fungsi, berdasar peran, dan berdasar perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin.
Berdasar perilakunya, tipe pemimpin dikelompokkan dalam kelompok tipe pemimpin
yang dikemukakan oleh: Cattell dan Stice; S. Levine; Clarke; Komaki, Zlotnik dan
Jensen. Berdasar fungsinya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe
pemimpin yang dikemukakan oleh: Bales dan Slater; Roby; Shutz; Cattell; Bowes dan
Seashore. Berdasar perannya, tipe pemimpin dapat dikelompokkan dalam kelompok tipe
pemimpin yang dikemukakan oleh : Benne dan Sheats; dan Mintzberg.

PERAN-PERAN PEMIMPIN
The Vision Role

Sebuah visi adalah pernyataan yang secara relatif mendeskripsikan aspirasi atau arahan
untuk masa depan organisasi. Dengan kata lain sebuah pernyataan visi harus dapat
menarik perhatian tetapi tidak menimbulkan salah pemikiran.

Agar visi sesuai dengan tujuan organisasi di masa mendatang, para pemimpin harus
menyusun dan manafsirkan tujuan-tujuan bagi individu dan unit-unit kerja.
Peran Pemimpin dalam Pengendalian dan Hubungan Organisasional

Tindakan manajemen para pemimpin organisasi dalam mengendalikan organisasi

meliputi: (a) mengelola harta milik atau aset organisasi; (b) mengendalikan kualitas
kepemimpinan dan kinerja organisasi; (c) menumbuhkembangkan serta mengendalikan
situasi maupun kondisi kondusif yang berkenaan dengan keberadaan hubungan dalam
organisasi. Dan peran pengendalian serta pemelihara / pengendali hubungan dalam
organisasi merupakan pekerjaan kepemimpinan yang berat bagi pemimpin. Oleh sebab
itu diperlukan pengetahuan, seni dan keahlian untuk melaksanakan kepemimpinan yang
efektif.

Ruang lingkup peran pengendali organiasasi yang melekat pada pemimpin meliputi
pengendalian pada perumusan pendefinisian masalah dan pemecahannya, pengendalian
pendelegasian wewenang, pengendalian uraian kerja dan manajemen konflik.

Ruang lingkup peran hubungan yang melekat pada pemimpin meliputi peran pemimpin
dalam pembentukan dan pembinaan tim-tim kerja; pengelolaan tata kepegawaian yang
berguna untuk pencapaian tujuan organisasi; pembukaan, pembinaan dan pengendalian
hubungan eksternal dan internal organisasi serta perwakilan bagi organisasinya.

Peran Pembangkit Semangat

Salah satu peran kepemimpinan yang harus dijalankan oleh seorang pemimpin adalah
peran membangkitkan semangat kerja. Peran ini dapat dijalankan dengan cara
memberikan pujian dan dukungan. Pujian dapat diberikan dalam bentuk penghargaan dan
insentif. Penghargaan adalah bentuk pujian yang tidak berbentuk uang, sementara insentif
adalah pujian yang berbentuk uang atau benda yang dapat kuantifikasi. Pemberian
insentif hendaknya didasarkan pada aturan yang sudah disepakati bersama dan
transparan. Insentif akan efektif dalam peningkatan semangat kerja jika diberikan secara
tepat, artinya sesuai dengan tingkat kebutuhan karyawan yang diberi insentif, dan
disampaikan oleh pimpinan tertinggi dalam organisasi , serta diberikan dalam suatu
‘event’ khusus.

Peran membangkitkan semangat kerja dalam bentuk memberikan dukungan, bisa

dilakukan melalui kata-kata , baik langsung maupun tidak langsung, dalam kalimat-
kalimat yang sugestif. Dukungan juga dapat diberikan dalam bentuk peningkatan atau
penambahan sarana kerja, penambahan staf yag berkualitas, perbaikan lingkungan kerja,
dan semacamnya.

Peran Menyampaikan Informasi

Informasi merupakan jantung kualitas perusahaan atau organisasi; artinya walaupun

produk dan layanan purna jual perusahaan tersebut bagus, tetapi jika komunikasi internal
dan eksternalnya tidak bagus, maka perusahaan itu tidak akan bertahan lama karena tidak
akan dikenal masyarakat dan koordinasi kerja di dalamnya jelek. Penyampaian atau
penyebaran informasi harus dirancang sedemikian rupa sehingga informasi benar-benar
sampai kepada komunikan yang dituju dan memberikan manfaat yang diharapkan.
Informasi yang disebarkan harus secara terus-menerus dimonitor agar diketahui dampak
internal maupun eksternalnya. Monitoring tidak dapat dilakukan asal-asalan saja, tetapi
harus betul-betul dirancang secara efektif dan sistemik. Selain itu, seorang pemimpin
juga harus menjalankan peran consulting baik ke ligkungan internal organisasi maupun
ke luar organisasi secara baik, sehingga tercipta budaya organisasi yang baik pula.
Sebagai orang yang berada di puncak dan dipandang memiliki pengetahuan yang lebih
baik dibanding yang dipimpin, seorang pemimpin juga harus mampu memberikan
bimbingan yang tepat dan simpatik kepada bawahannya yang mengalami masalah dalam
melaksanakan pekerjaannya.

GAYA KEPEMIMPINAN
Gaya Kepemimpinan Demokratis

Kepemimpinan demokratis menempatkan manusia sebagai faktor utama dan terpenting

dalam setiap kelompok/organisasi. Gaya kepemimpinan demokratis diwujudkan dengan
dominasi perilaku sebagai pelindung dan penyelamat dan perilaku yang cenderung
memajukan dan mengembangkan organisasi/kelompok. Di samping itu diwujudkan juga
melalui perilaku kepemimpinan sebagai pelaksana (eksekutif).

Dengan didominasi oleh ketiga perilaku kepemimpinan tersebut, berarti gaya ini diwarnai
dengan usaha mewujudkan dan mengembangkan hubungan manusiawi (human
relationship) yang efektif, berdasarkan prinsip saling menghormati dan menghargai
antara yang satu dengan yang lain. Pemimpin memandang dan menempatkan orang-
orang yang dipimpinnya sebagai subjek, yang memiliki kepribadian dengan berbagai
aspeknya, seperti dirinya juga. Kemauan, kehendak, kemampuan, buah pikiran, pendapat,
minat/perhatian, kreativitas, inisiatif, dan lain-lain yang berbeda-beda antara yang satu
dengan yang lain selalu dihargai dan disalurkan secara wajar.

Berdasarkan prinsip tersebut di atas, dalam gaya kepemimpinan ini selalu terlihat usaha
untuk memanfaatkan setiap orang yang dipimpin. Proses kepemimpinan diwujudkan
dengan cara memberikan kesempatan yang luas bagi anggota kelompok/organisasi untuk
berpartisipasi dalam setiap kegiatan. Partisipasi itu disesuaikan dengan posisi/jabatan
masing-masing, di samping memperhatikan pula tingkat dan jenis kemampuan setiap
anggota kelompok/organisasi. Para pemimpin pelaksana sebagai pembantu pucuk
pimpinan, memperoleh pelimpahan wewenang dan tanggung jawab, yang sama atau
seimbang pentingnya bagi pencapaian tujuan bersama. Sedang bagi para anggota
kesempatan berpartisipasi dilaksanakan dan dikembangkan dalam berbagai kegiatan di
lingkungan unit masing-masing, dengan mendorong terwujudnya kerja sama, baik antara
anggota dalam satu maupun unit yang berbeda. Dengan demikian berarti setiap anggota
tidak saja diberi kesempatan untuk aktif, tetapi juga dibantu dalam mengembangkan
sikap dan kemampuannya memimpin. Kondisi itu memungkinkan setiap orang siap untuk
dipromosikan menduduki posisi/jabatan pemimpin secara berjenjang, bilamana terjadi
kekosongan karena pensiun, pindah, meninggal dunia, atau sebab-sebab lain.

Kepemimpinan dengan gaya demokratis dalam mengambil keputusan sangat

mementingkan musyawarah, yang diwujudkan pada setiap jenjang dan di dalam unit
masing-masing. Dengan demikian dalam pelaksanaan setiap keputusan tidak dirasakan
sebagai kegiatan yang dipaksakan, justru sebaliknya semua merasa terdorong
mensukseskannya sebagai tanggung jawab bersama. Setiap anggota kelompok/organisasi
merasa perlu aktif bukan untuk kepentingan sendiri atau beberapa orang tertentu, tetapi
untuk kepentingan bersama.

Aktivitas dirasakan sebagai kebutuhan dalam mewujudkan partisipasi, yang berdampak

pada perkembangan dan kemajuan kelompok/organisasi secara keseluruhan. Tidak ada
perasaan tertekan dan takut, namun pemimpin selalu dihormati dan disegani secara wajar

Gaya Kepemimpinan Otoriter

Kepemimpinan otoriter merupakan gaya kepemimpinan yang paling tua dikenal manusia.
Oleh karena itu gaya kepemimpinan ini menempatkan kekuasaan di tangan satu orang
atau sekelompok kecil orang yang di antara mereka tetap ada seorang yang paling
berkuasa. Pemimpin bertindak sebagai penguasa tunggal. Orang-orang yang dipimpin
yang jumlahnya lebih banyak, merupakan pihak yang dikuasai, yang disebut bawahan
atau anak buah. Kedudukan bawahan semata-mata sebagai pelaksana keputusan, perintah,
dan bahkan kehendak pimpinan. Pemimpin memandang dirinya lebih, dalam segala hal
dibandingkan dengan bawahannya. Kemampuan bawahan selalu dipandang rendah,
sehingga dianggap tidak mampu berbuat sesuatu tanpa perintah. Perintah pemimpin
sebagai atasan tidak boleh dibantah, karena dipandang sebagai satu-satunya yang paling
benar. Pemimpin sebagai penguasa merupakan penentu nasib bawahannya. Oleh karena
itu tidak ada pilihan lain, selain harus tunduk dan patuh di bawah kekuasaan sang
pemimpin. Kekuasaan pimpinan digunakan untuk menekan bawahan, dengan
mempergunakan sanksi atau hukuman sebagai alat utama. Pemimpin menilai
kesuksesannya dari segi timbulnya rasa takut dan kepatuhan yang bersifat kaku.

Kepemimpinan dengan gaya otoriter banyak ditemui dalam pemerintahan Kerajaan

Absolut, sehingga ucapan raja berlaku sebagai undang-undang atau ketentuan hukum
yang mengikat. Di samping itu sering pula terlihat gaya dalam kepemimpinan
pemerintahan diktator sebagaimana terjadi di masa Nazi Jerman dengan Hitler sebagai
pemimpin yang otoriter.
Gaya Kepemimpinan Bebas dan Gaya Kepemimpinan Pelengkap

Kepemimpinan Bebas merupakan kebalikan dari tipe atau gaya kepemimpinan otoriter.
Dilihat dari segi perilaku ternyata gaya kepemimpinan ini cenderung didominasi oleh
perilaku kepemimpinan kompromi (compromiser) dan perilaku kepemimpinan pembelot
(deserter). Dalam prosesnya ternyata sebenarnya tidak dilaksanakan kepemimpinan
dalam arti sebagai rangkaian kegiatan menggerakkan dan memotivasi anggota
kelompok/organisasinya dengan cara apa pun juga. Pemimpin berkedudukan sebagai
simbol. Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh pada orang
yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan melakukan kegiatan (berbuat) menurut
kehendak dan kepentingan masing-masing, baik secara perseorangan maupun berupa
kelompok-kelompok kecil.

Pemimpin hanya memfungsikan dirinya sebagai penasihat, yang dilakukan dengan

memberi kesempatan untuk berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang
memerlukannya. Kesempatan itu diberikan baik sebelum maupun sesudah anggota yang
bersangkutan menetapkan keputusan atau melaksanakan suatu kegiatan.

Kepemimpinan dijalankan tanpa berbuat sesuatu, karena untuk bertanya atau tidak
(kompromi) tentang sesuatu rencana keputusan atau kegiatan, tergantung sepenuhnya
pada orang-orang yang dipimpin. Dalam keadaan seperti itu setiap terjadi kekeliruan atau
kesalahan, maka pemimpin selalu berlepas tangan karena merasa tidak ikut serta
menetapkannya menjadi keputusan atau kegiatan yang dilaksanakan
kelompok/organisasinya. Pemimpin melepaskan diri dari tanggung jawab (deserter),
dengan menuding bahwa yang salah adalah anggota kelompok/organisasinya yang
menetapkan atau melaksanakan keputusan dan kegiatan tersebut. Oleh karena itu bukan
dirinya yang harus dan perlu diminta pertanggungjawaban telah berbuat kekeliruan atau
kesalahan.

Sehubungan dengan itu apabila tidak seorang pun orang-orang yang dipimpin atau
bawahan yang mengambil inisiatif untuk menetapkan suatu keputusan dan tidak pula
melakukan sesuatu kegiatan, maka kepemimpinan dan keseluruhan kelompok/organisasi
menjadi tidak berfungsi. Kebebasan dalam menetapkan suatu keputusan atau melakukan
suatu kegiatan dalam tipe kepemimpinan ini diserahkan sepenuhnya pada orang-orang
yang dipimpin.

Oleh karena setiap manusia mempunyai kemauan dan kehendak sendiri, maka akan
berakibat suasana kebersamaan tidak tercipta, kegiatan menjadi tidak terarah dan
simpang siur. Wewenang tidak jelas dan tanggung jawab menjadi kacau, setiap anggota
saling menunggu dan bahkan saling salah menyalahkan apabila diminta
pertanggungjawaban.

Gaya atau perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam tipe kepemimpinan bebas ini
antara lain

Kepemimpinan Agitator
Tipe kepemimpinan ini diwarnai dengan kegiatan pemimpin dalam bentuk tekanan, adu
domba, memperuncing perselisihan, menimbulkan dan memperbesar
perpecahan/pertentangan dan lain-lain dengan maksud untuk memperoleh keuntungan
bagi dirinya sendiri. Agitasi yang dilakukan terhadap orang luar atau organisasi lain,
adalah untuk mendapatkan keuntungan bagi organisasinya dan bahkan untuk kepentingan
pemimpin sendiri

Kepemimpinan Simbol
Tipe kepemimpinan ini menempatkan seorang pemimpin sekedar sebagai lambang atau
simbol, tanpa menjalankan kegiatan kepemimpinan yang sebenarnya.

Di samping gaya kepemimpinan demokratis, otokrasi maupun bebas maka pada

kenyataannya sulit untuk dibantah bila dikatakan terdapat beberapa gaya atau perilaku
kepemimpinan yang tidak dapat dikategorikan ke dalam salah satu tipe kepemimpinan
tersebut. Sehubungan dengan itu sekurang kurangnya terdapat lima gaya atau perilaku
kepemimpinan seperti itu. Kelima gaya atau perilaku kepemimpinan itu adalah

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Ahli (Expert)

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Kharismatik

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Paternalistik

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Pengayom

Gaya atau Perilaku Kepemimpinan Tranformasional

KEKUASAAN DAN KONFLIK DALAM KEPEMIMPINAN

Kekuasaan

Kekuasaan dapat didefinisikan sebagai suatu potensi pengaruh dari seorang pemimpin.
Kekuasaan seringkali dipergunakan silih berganti dengan istilah pengaruh dan otoritas.
Berbagai sumber dan jenis kekuasaan dari beberapa teoritikus seperti French dan Raven,
Amitai Etzioni, Kenneth W. Thomas, Organ dan Bateman, dan Stepen P Robbins telah
dikemukakan dalam kegiatan belajar ini.

Kekuasaan merupakan sesuatu yang dinamis sesuai dengan kondisi yang berubah dan
tindakan-tindakan para pengikut. Berkaitan dengan hal ini telah dikemukakan social
exchange theory, strategic contingency theory dan proses-proses politis sebagai usaha
untuk mempertahankan, melindungi dan me-ningkatkan kekuasaan.

Dalam kaitan dengan kekuasaan, para pemimpin membutuhkan kekuasaan tertentu agar
efektif. Keberhasilan pemimpin sangat tergantung pada cara penggunaan kekuasaan.
Pemimpin yang efektif kemungkinan akan menggunakan kekuasaan dengan cara yang
halus, hati-hati, meminimalisasi perbedaan status dan menghindari ancaman- ancaman
terhadap rasa harga diri para pengikut.

Pengaruh

Pengaruh sebagai inti dari kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk

mengubah sikap, perilaku orang atau kelompok dengan cara-cara yang spesifik. Seorang
pemimpin yang efektif tidak hanya cukup memiliki kekuasaan, tetapi perlu pula mengkaji
proses-proses mempengaruhi yang timbal balik yang terjadi antara pemimpin dengan
yang dipimpin.

Para teoretikus telah mengidentifikasi berbagai taktik mempengaruhi yang berbeda-beda

seperti persuasi rasional, permintaan berinspirasi, pertukaran, tekanan, permintaan
pribadi, menjilat, konsultasi, koalisi, dan taktik mengesahkan. Pilihan taktik
mempengaruhi yang akan digunakan oleh seorang pemimpin dalam usaha mempengaruhi
para pengikutnya tergantung pada beberapa aspek situasi tertentu. Pada umumnya, para
pemimpin lebih sering menggunakan taktik-taktik mempengaruhi yang secara sosial
dapat diterima, feasible, memungkinkan akan efektif untuk suatu sasaran tertentu,
memungkinkan tidak membutuhkan banyak waktu, usaha atau biaya.

Efektivitas masing-masing taktik mempengaruhi dalam usaha untuk memperoleh

komitmen dari para pengikut antara lain tergantung pada keterampilan pemimpin, jenis
permintaan serta position dan personal power pemimpin tersebut.

Konflik

Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu proses di mana sebuah usaha dibuat dengan
sengaja oleh seseorang atau suatu unit untuk menghalangi pihak lain yang menghasilkan
kegagalan pencapaian tujuan pihak lain atau meneruskan kepentingannya.

Ada beberapa pandangan tentang konflik yaitu pandangan tradisional, netral dan
interaksionis. Pandangan tradisional mengatakan bahwa konflik itu negatif, pandangan
netral menganggap bahwa konflik adalah ciri hakiki tingkah laku manusia yang dinamis,
sedangkan interaksionis mendorong terjadinya konflik.

Untuk mengurangi, memecahkan dan menstimulasi konflik ada beberapa pendekatan atau
strategi yang dapat ditempuh sebagaimana disarankan oleh beberapa teoretikus.

PERKEMBANGAN MUTAKHIR TENTANG KEPEMIMPINAN

Kepemimpinan Perempuan

Perubahan lingkungan dan pergeseran budaya telah mempengaruhi dinamika

kepemimpinan perempuan. Pada umumnya pemimpin perempuan cenderung diberikan
porsi pada organisasi perempuan dan sosial. Namun dengan adanya globalisasi telah
merubah paradigma kepemimpinan ke arah pertimbangan core competence yang dapat
berdaya saing di pasar global Oleh sebab itu banyak organisasi berkaliber dunia yang
memberikan kesempatan bagi perempuan yang mampu dan memenuhi persyaratan
kepemimpinan sesuai situasi dan kondisi sekarang ini.

Hambatan bagi kepemimpinan perempuan lebih banyak akibat adanya stereotipe negatif
tentang kepemimpinan perempuan serta dari mental (perempuan) yang bersangkutan.
Stereotipe-stereotipe tersebut muncul sebagai akibat dari pemikiran individu dan kolektif
yang berasal dari latar belakang sosial budaya dan karakteristik pemahaman masyarakat
terhadap gender serta tingkat pembangunan suatu negara atau wilayah.

Dari hasil temuan, ternyata tidak ditemukan adanya perbedaan antara gaya
kepemimpinan perempuan dengan laki-laki, walaupun ada sedikit perbedaan potensi
kepemimpinan perempuan dan laki-laki, di mana keunggulan dan kelemahan potensi
kepemimpinan perempuan dan laki-laki merupakan hal yang saling mengisi. Begitu juga
dengan karakteristik kepemimpinan perempuan dan laki-laki dapat disinergikan menjadi
kekuatan yang harmonis bagi organisasi yang bersangkutan.

Untuk menduduki posisi kepemimpinan dalan organisasi di era global, perempuan perlu
meningkatkan ESQ dan memperkaya karakteristik kepemimpinannya dengan komponen-
komponen, antara lain pembangunan mental, ketangguhan pribadi dan ketangguhan
sosial serta menutupi agresivitasnya menjadi ketegasan sikap, inisiatif, dan percaya diri
akan kompetensinya.
Kepemimpinan dalam Beragam Budaya dan Negara

Pada kegiatan belajar ini telah Anda lihat bahwa terdapat perbedaan mendasar dari sikap
dan perilaku pemimpin pada berbagai Negara atau budaya. Namun demikian, terdapat
dimensi kepemimpinan yang secara universal relatif sama yaitu setiap pemimpin
diharapkan mampu proaktif dan tidak otoriter. Di samping itu, terdapat pula beberapa
variasi sikap dan perilaku pemimpin di dalam kelompok budaya dan di dalam Negara
pada berbagai budaya atau Negara. Demikian pula terdapat perbedaan sikap dan perilaku
pemimpin pada Negara- Negara yang menganut system nilai berbeda.
Kepemimpinan Visioner
Seorang pemimpin visioner harus bisa menjadi penentu arah, agen perubahan, juru bicara
dan pelatih.

Oleh karena itu seorang pemimpin visioner harus:

menyusun arah dan secara personal sepakat untuk menyebarkan kepemimpinan visioner
ke seluruh organisasi.

memberdayakan para karyawan dalam bertindak untuk mendengar dan mengawasi

umpan balik.

selalu memfokuskan perhatian dalam membentuk organisasi mencapai potensi

terbesarnya.

Kepemimpinan Ahli

Pada era globalisasi, banyak terjadi perubahan dalam segala sendi kehidupan masyarakat,
terutama yang berhubungan dengan bidang ekonomi perdagangan, industri,
telekomunikasi dan informasi. Dalam masa post modernism yang sekarang sedang kita
jalani, perubahan paradigma manajemen turut bergerak secara dinamis, dari paradigma
manajemen klasik hingga paradigma post modernism yang salah satunya diwakili oleh
learning organization dengan pengukuran kinerja balanced score card yang
memperhitungkan pula keterkaitan dengan lingkungan luar organisasi.

Secara historis, paradigma kepemimpinan tersebut terbagi dalam beberapa lokus dan
fokus keilmuan, yang diwakili dalam kelompok paradigma aliran wilayah utara, barat,
timur dan global baru. Hal tersebut, dipaparkan dalam beberapa kategori, antara lain
dalam kategori manajer individual, yang terbagi menjadi manajemen efektif (Drucker),
manajemen perusahaan (Peters), manajemen kualitas total (Toyota), keahlian diri pada
bidang tertentu (self- mastery); kategori kelompok sosial terbagi menjadi kerjasama tim
yang efektif (Likert), pembagian nilai (Deal/Kennedy), siklus atau lingkaran kualitas
(Sony), sinergi sosial; kategori organisasi secara keseluruhan yang terbagi menjadi
organisasi yang hirarkis (Chandler), organisasi jaringan (Handy) organisasi ramping
(Honda), organisasi yang belajar (learning organization), kategori ekonomi dan
masyarakat yang terbagi menjadi tanggungjawab badan hukum (Chandler), perusahaan
swasta yang mandiri atau bebas (Gilder), modal atau investasi sumber daya manusia
(Ozaka) dan pembangunan yang berkelanjutan.

Globalisasi juga telah mempengaruhi terjadinya perubahan paradigma dalam praktik

manajemen khususnya kepemimpinan. Secara garis besar, perbedaaan antara paradigma
lama dan baru dilihat dari aspek-aspek antara lain berikut ini:

dari aspek tanggung jawab organisasi: paradigma lama menitikberatkan pada

pertanggungjawaban organisasi tentang lingkungan akibat dari proses input-proses-output
organisasi sedangkan pada paradigma baru menekankan tanggungjawab pada
pembangunan yang berkelanjutan.

dari aspek tim manajemen: paradigma lama menekankan struktur dan fungsi interaksi
kelompok untuk mencapai sinergi sosial dalam mengelola organisasi masing-masing,
sedangkan paradigma baru menitikberatkan pada struktur dan proses dengan pendekatan
learning organization.

dari aspek kepemimpinan manajemen: paradigma lama menitikberatkan pada kapasitas

individual manajer dalam memimpin, sedangkan paradigma baru menekankan
keunggulan diri manajer (self-mastery) dalam memimpin.

Kesemua perjalananan dan dinamika faktor-faktor organisasi tersebut baik eksternal

maupun internal, telah membawa perubahan paradigma kepemimpinan yang dinamis dan
fleksibel. Perubahan tersebut banyak menyangkut pada pembentukan mental pribadi
manajer dan pembentukan visi manajer serta organisasi.

APLIKASI KEPEMIMPINAN DALAM ORGANISASI

Kepemimpinan, Organisasi dan Perubahan Lingkungan

Ada tiga jenis perubahan yaitu perubahan rutin, perubahan pengembangan, dan inovasi.
Mengelola perubahan adalah hal yang sulit. Ukuran kapasitas kepemimpinan seseorang
salah satu diantaranya adalah kemampuannya dalam mengelola perubahan. Kemampuan
ini penting sebab pada masa kini pemimpin, akan selalu dihadapkan pada perubahan-
perubahan, sehingga pemimpin dituntut untuk mampu menyesuaikan dengan perubahan
lingkungan. Pemimpin yang kuat bahkan mampu mempelopori perubahan lingkungan.
Ada empat tahap yang harus dilakukan agar pemimpin dapat mengelola perubahan
lingkungan. Tahap-tahap tersebut adalah pertama, mengidentifikasi perubahan; Kedua,
Menilai posisi organisasi; Ketiga, Merencanakan dan melaksanakan perubahan; dan
Keempat, Melakukan evaluasi. Untuk memperoleh hasil yang diharapkan maka keempat
langkah tersebut perlu dilakukan secara berurutan dan berkesinambungan.
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi

Tugas utama seorang pemimpin adalah mengajak orang untuk menyumbangkan bakatnya
secara senang hati dan bersemangat untuk kepentingan organisasi. Dengan demikian
pemimpin atau manajer harus mengarahkan perilaku para anggota organisasi agar tujuan
organisasi dapat tercapai. Para pemimpin perlu membentuk, mengelola, meningkatkan,
dan mengubah budaya kerja organisasi. Untuk melaksanakan tugas tersebut, manajer
perlu menggunakan kemampuannya dalam membaca kondisi lingkungan organisasi,
menetapkan strategi organisasi, memilih teknologi yang tepat, menetapkan struktur
organisasi yang sesuai, sistem imbalan dan hukuman, sistem pengelolaan sumberdaya
manusia, sistem dan prosedur kerja, dan komunikasi serta motivasi.

Salah satu cara mengembangkan budaya adalah dengan menetapkan visi yang jelas dan
langkah yang strategis, mengembangkan alat ukur kinerja yang jelas, menindaklanjuti
tujuan yang telah dicapai, menetapkan sistem imbalan yang adil, menciptakan iklim kerja
yang lebih terbuka dan transparan, mengurangi permainan politik dalam organisasi, dan
mengembangkan semangat kerja tim melalui pengembangan nilai-nilai inti.
Kepemimpinan dan Inovasi

Inovasi berbeda dengan kreativitas. Kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide
sedangkan inovasi berfokus pada bagaimana mewujudkan ide. Karena inovasi adalah
proses mewujudkan ide, maka diperlukan dukungan dari faktor-faktor organisasional dan
leaderships.

Dalam membahas inovasi paling tidak ada duabelas tema umum yang berkaitan dengan
pembahasan tentang inovasi yaitu kreativitas dan inovasi, karakteristik umum orang-
orang kreatif, belajar atau bakat, motivasi, hambatan untuk kreatif dan budaya organisasi,
struktur organisasi, struktur kelompok, peranan pengetahuan, kreativitas radikal atau
inkrimental, struktur dan tujuan,proses, dan penilaian. Kemampuan organisasi dalam
mengelola keduabelas tema tersebut akan menentukan keberhasilannya dalam melakukan
inovasi.

Inovasi berkaitan erat dengan proses penciptaan pengetahuan. Proses penciptaan

pengetahuan dilakukan dengan melakukan observasi atas kejadian, mengolahnya menjadi
data, lalu data dijadikan informasi, dan informasi diberikan konteks sehingga menjadi
pengetahuan. Pengetahuan inilah yang oleh pemimpin dijadikan arah atau bekal untuk
melakukan inovasi. Organisasi yang mampu secara terus menerus melakukan penciptaan
pengetahuan disebut sebagai learning organization.

www.google.com . sma negeri 03 cilacap. Facebook.com

Perspektif Awal Kepemimpinan

Pendahuluan
Kepemimpinan bisnis (Business Leadership) yang dinamis dan efektif membedakan
organisasi yang sukses dengan yang tidak. Menurut Peter F. Drucker, manajer sebagai
business leader adalah sumber daya yang paling langka dari sebuah organisasi bisnis.
Organisasi bisnis selalu mencari business leader yang efektif, jadi yang kita cari adalah
orang-orang langka yang dapat berperan sebagai leader pada lingkungan kita dan dapat
menyelesaikan tugasnya secara efektif.

Definisi Leadership
Para penulis Leadership setuju bahwa definisi Leadership adalah proses mempengaruhi
aktivitas dari seseorang atau kelompok didalam upaya mencapai tujuan pada situasi
tertentu. Sehingga proses kepemimpinan merupakan fungsi dari L;leader, F;follower dan
S;variabel situasional lain.

L = f(l,f,s)

Jadi, setiap kali seseorang berusaha untuk mempengaruhi perilaku orang lain, orang
tersebut adalah seseorang yang berpotensi menjadi leader dan orang yang akan
dipengaruhi berpotensi menjadi pengikut (follower) , tidak perduli apakah orang
(pengikut) tersebut adalah atasan, partner, teman, relasi ataupun kelompok.

Pemimpin Sebagai Pencipta Visi

Ada beberapa model yang memiliki perspektif penting dari Leadership yaitu model
SOAR Peak Performance dan model Vision to Results (VTR).

Model SOAR Peak Performance

Leadership adalah membuat sesuatu yang kita percayai terjadi. Esensi leadership adalah
‘seseorang melihat kebutuhan untuk bertindak, percaya akan apa yang ia kerjakan,
menginspirasi yang lain dan pada akhirnya dapat merubah dunia’. Tugas seorang leader
adalah mengambil apa yang dipercayainya; sesuatu yang mengalir keluar dari nilai-nilai
inti dirinya, dan membuatnya menjadi kenyataan.

Manajer yang sukses memiliki cara untuk melihat kemana ia (dan organisasinya) akan
pergi dan bagaimana mencapainya. Artinya, manajer harus memiliki ide, sebuah
kerangka kerja dan sikap mental. Tanggung jawab manajer dijajaran atas adalah
menciptakan visi untuk organisasinya, mengartikulasikan visi tersebut menjadi sebuah
strategi yang lengkap, sistem manajemen yang solid dan menginformasikan sumber daya
yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance menyarankan bahwa sebuah interaksi antara Situation
(situasi) dan Organization (organisasi) membawa kepada sebuah Activity (aktivitas) yang
pada akhirnya membawa kepada Result (hasil). Jika sebuah organisasi ingin melakukan
langkah SOAR untuk mencapai performa puncak, maka seorang manajer sebagai bagian
integral dari organisasi harus mempengaruhi aktivitas organisasi untuk mencapai hasil.

Model SOAR Peak Performance

(S) Situation –> (O)Organization –> (A) Activities –> (R) Results

Sebagai sebuah kenyataan organisasi modern leader sedang menghadapi kemerosotan

power (kekuatan) karena hukum, regulasi dan perubahan pada norma-norma sosial.
Karakter kepemimpinan karismatik (charismatic leadership) saja tidaklah cukup.
Kemampuan untuk ‘mendorong’ dengan menginspirasi saja tidak cukup untuk mencapai
hasil, yang dibutuhkan adalah kemampuan seorang leader untuk ‘menarik’ dengan visi
yang kuat.

Sehingga, model SOAR Peak Performance dapat diperlebar menjadi model VTR seperti
dibawah ini;
(L) Leader –> S –> O –> A –> R –> (V) Vision

Model Vision to Results

Kunci dari kesuksesan adalah Vision – Change – Implementation – Results.

Keempat kata ini adalah bagan integral pada model Vision to Results, yang
mengkombinasikan masing-masing karakteristik pada model yang berorientasi proses
yang didapat dari penggabungan komponen-komponen berikut:
- Visi
- Ide Bisnis – Lingkungan Organisasi
- Strategi – Budaya
- Tujuan – Tim
- Pekerjaan – Orang
- Hasil

Dapat disimpulkan melalui model ini bahwa mencapai sebuah visi tidak cukup hanya
dengan hubungan keputusan dan pengaruh, tetapi peran leader adalah memfasilitasi
hubungan antara Vision dan Result; antara isu-isu strategis dan taktis, antara yang
bersifat transfomasional dan transaksional.

Warisan Dari yang Lalu

Banyak peneliti dan penulis yang telah berkontribusi secara signifikan pada kekayaan
warisan dari kepemimpinan modern;
Taylor –> Scientific Management –> 1911
Mayo –> Hawthorne Studies –> 1933
Barnard –> Executive Function –> 1938
Coch-French –> Michigan Studies –> 1948
Stogdill –> Ohio State Studies –> 1948
Homans –> Human Group –> 1950
Maslow –> Hierarchy of Needs –> 1954
McGregor –> Theory X-Theory Y –> 1957
Tannenbaum –> Schmidt Continuum of Leader Behavior –> 1957
Blake-Mouton –> Managerial Grid –> 1964
Argyris –> Maturity – Immaturity –> 1964
McClelland –> Achievement Theory –> 1965
Herzberg –> Motivation-Hygiene –> 1966
Likert –> System 1 – 4 –> 1967
Fiedler –> Contingency Model –> 1967
Reddin –> 3-D Management Style –> 1967
Hersey & Blanchard –> Situational Leadership –> 1969
Vroom-Yetten –> Contingency Model –> 1973
House-Mitchell –> Path – Goal –> 1974
Vroom –> Expectancy Theory –> 1976
House –> Charismatic Leadership –> 1977
Burns –> Transformational Leadership –> 1978
Kerr-Jermier –> Substitutes for Leadership –> 1978
McCall-Lombardo –> Fatal Leadership Flaws –> 1983
Bennis-Nanus –> Leadership Competencies –> 1985
Tichy-Devanna –> Transformational Leadership –> 1986
Manz –> Super Leadership –> 1989
Yukl –> Integrating Model –> 1989
Covey –> Principle Centered Leadership –> 1991
Johnson –> SOAR Model –> 1994
Pansegrouw –> Transformational Model –> 1995
Gyllenpalm –> Organizational Cone –> 1995

Sekolah Teori Organisasi

Pada esensinya, leadership melibatkan pencapaian hasil dengan dan melalui manusia.
Seorang leader harus memiliki keperdulian terhadap pekerjaan dan hubungan antar
manusia. Dua pemikiran penting pada teori organisasi adalah Scientific Management dan
Human Relations.

Gerakan Scientific Management – Frederick Winslow Taylor

Pada gerakan ini, cara terbaik untuk memperbesar output organisasi adalah dengan
mengembangkan teknik, atau metoda yang digunakan oleh pekerja. Konsekuensinya,
Taylor disebut sebagai orang yang menganggap manusia sebagai instrumen atau mesin
yang dapat dimanipulasi oleh pemimpinnya.
Fungsi dari leader pada scientific management atau teori klasik adalah untuk menyiapkan
dan menyelenggarakan kriteria performa untuk mencapai tujuan organisasi. Fokus utama
seorang leader adalah kebutuhan/keinginan organisasi bukan kepentingan individual.

Gerakan Human Relations – Elton Mayo

Mayo memprakarsai gerakan Human Relation yang menggantikan trend leadership ala
Taylor. Menurut gerakan ini, sangat penting untuk melihat sudut pandang urusan-urusan
manusia, dimana sumber kekuatan utama organisasi terletak pada hubungan interpersonal
yang berkembang didalam unit kerja.
Fungsi leader pada teori ini adalah untuk memfasilitasi pencapaian tujuan bersama
diantara para pengikut sambil menyediakan kesempatan pada pertumbuhan dan
perkembangan individu. Fokus utamanya adalah pada kebutuhan individual. Melihat
pada isu leadership, pendekatan dasar pada leadership telah bergeser melalui 3 tahapan;
Ciri/Si
fat, Sikap, dan Situasi.

Pendekatan Ciri/Sifat kepemimpinan

Sebelum tahun 1945, study leadership berkonsentrasi pada ciri/sifat, dimana karakteristik
tertentu sangat esensial untuk leadership yang efektif. Karena tidak semua orang
memiliki ciri-ciri tersebut, hanya mereka yang memilikinya yang dianggap dapat menjadi
leader.
Warren Bennis mengidentifikasi 4 ciri/sifat, atau kompetensi leadership:
1. Management of Attention ? Kemampuan untuk mengkomunikasikan visi/tujuan yang
menarik pengikut.
2. Management of Meaning ? Kemampuan untuk menciptakan dan mengkomunikasikan
arti dengan jelas.
3. Management of Trust ? Kemampuan untuk dapat dipercaya dan konsisten.
4. Management of Self ? Kemampuan untuk mengetahui seseorang, dan menggunakan
kemampuan orang tersebut dengan batasan kekuatan dan kelemahannya.

CIRI/SIFAT
Dapat beradaptasi pada situasi Pintar, intelligent
Peka terhadap lingkungan sosial Mengerti konsep
Ambisius dan berorientasi hasil Kreatif
Dapat menyatakan diri Diplomatis dan taktis
Dapat bekerjasama Lancar berbicara
Dapat diharapkan Pengetahuan pekerjaan tim
Dominan (keinginan mempengaruhi yang lain) Persuasif
Enerjik (aktivitas tinggi) Kemampuan bersosial
Tekun
Percaya diri
Tolerasi pada stres
Kemauan untuk memikul tanggung jawab

Bennis juga memperbaharui ciri-ciri tersebut dengan 7 karakteristik performa yang

efektif:
1. Pengetahuan Bisnis ? Apakah manajer memiliki sense of bisnis?
2. Kemampuan Manusia ? Apakah manajer dapat memotivasi dan mengeluarkan yang
terbaik dari tim-nya?
3. Kemampuan Konsep ? Apakah manajer dapat berpikir sistematis, kreatif dan berdaya
cipta?
4. Track Record ? Apakah manajer pernah dan berhasil melakukannya?
5. Selera ? Apakah manajer dapat memilih orang yang tepat?
6. Penilaian ? Apakah manajer memiliki kemampuan untuk mengambil keputusan dengan
cepat dengan informasi terbatas?
7. Karakter ? Apakah manajer memiliki untuk dapat diajarkan?

Ciri/Sifat Pemimpin yang Negatif

John Geier menemukan 3 ciri/sifat yang menghilangkan potensi seseorang menjadi leader
dan terjadinya persaingan tidak sehat dalam sebuah organisasi, yaitu ‘Perasaan tidak
mendapat informasi, perasaan menjadi non-partisipan, dan kekakuan.

Sementara itu Morgan McCall dan Michael Lombardo menemukan sebuah ‘cacat fatal’
(fatal flaws) leader yang gagal sebelum dapat mencapai tujuannya, yaitu:
1. Tidak sensitif pada yang lain.
2. Dingin dan sombong.
3. Tidak dapt dipercaya.
4. Terlalu ambisius.
5. Memiliki masalah khusus dengan bisnis.
6. Tidak mampu mendelegasikan.
7. Tidak mampu melakukan staffing secara efektif.
8. Tidak mampu berpikir strategis.
9. Tidak mampu beradaptasi pada pemimpin berbagai gaya.
10. Terlalu bergantung pada penasehat.

Sementara itu, Shelley Kirkpatrick dan Edwin Locke menyatakan ciri/sifat yang
berpengaruh pada leadership sebagai berikut:
- Drive.
- Motivasi kepemimpinan.
- Kejujuran dan intergritas.
- Percaya diri.
- Kemampuan kesadaran.
- Pengetahuan akan bisnis.
- Ciri/sifat lain: karisma, kreatifitas, orisinalitas & fleksibilitas.

Pendekatan Sikap Leadership

Periode pendekatan teori sikap adalah antara 1945; Ohio State & Michigan Sudy, serta
pertengahan 1960an, yaitu pada periode pengembangan Managerial Grid®.

Studi Ohio State Leadership

Studi ini dimulai pada tahun 1945. Studi ini mempersempit perilaku leader pada 2
dimensi; struktur inisiasi dan pertimbangan. Struktur Inisiasi mengacu pada pengertian
‘sebuah tipe leader yang berorientasi tugas dan mengarahkan pekerja level bawah untuk
pencapaian tujuan’, sementara itu Pertimbangan mengacu pada ‘tipe perilaku leader yang
sensitif terhadap pekerja level bawah, menghargai ide dan perasaan mereka dan
menciptakan kepercayaan.

Untuk mengetahui perilaku leader, para peneliti merancang sebuah kuesioner yang dapat
mengetahui tipe seperti apa leader tersebut, yaitu Leader Behavior Description
Questioner (LBDQ).
Dalam mempelajari perilaku para leader tersebut, staff Ohio State menemukan bahwa
kedua perilaku tersebut berada pada dimensi yang terpisah dan berdiri sendiri.

Studi Kepemimpinan Michigan

Para peneliti di Universitas Michigan mengidentifikasi dua konsep perilaku leader, yang
mereka sebut ‘orientasi pekerja’ dan ‘orientasi produksi’.
Tipe yang pertama mementingkan aspek hubungan mereka sementara yang kedua
mementingkan aspek teknis dari pekerjaannya.

Study Group Dynamics

Ada dua tujuan sebuah kelompok, yaitu (1) pencapaian tujuan tertentu dari kelompok dan
(2) memperkuat grup itu sendiri. Grup tipe 1, mempunyai karakteristik ‘manajer
berinisiatif untuk bertindak, menjaga fokus anggota pada tujuan, memperjelas tujuan dan
mengembangkan perencanaan prosedural’, sementara tipe 2 ‘manajer mempertahankan
hubungan interpersonal yang menyenangkan, menengahi perselisihan, menyemangati,
memberikan kesempatan pada yang lemah untuk bisa didengar, menstimulasikan
organisasi diri dan meningkatkan kesalingtergantungan antar anggota’.
Para peneliti ini menemukan tidak ada tipe yang menonjol, tipe kerja dan hubungan
bahkan merupakan dimensi yang terpisah.

Sistim Manajemen dari Rensis Likert

Likert menemukan bahwa leader yang produktif menerangkan dengan jelas tujuan kepada
pengikutnya, kebutuhan apa saja yang perlu dicapai dan memberikan mereka kebebasan
untuk melakukan pekerjaannya. Para leader tersebut lebih memperhatikan pekerjanya
daripada pekerjaannya (employee-centered dan job-centered).

Pada studinya, Likert menemukan bahwa kegagalan gaya manajemen sebuah organisasi
dapat berkesinambungan antara sistem 1 hingga sistem 4, yaitu:
Sistem 1; Manajemen tidak memiliki kepercayaan kepada karyawan dan jarang
melibatkan mereka pada proses pengambilan keputusan.
Sistem 2; Manajemen memperlakukan karyawan seperti Tuan dan Pembantu.
Sistem 3; Manajemen memiliki kepercayaan yang substansial, tetapi tidak percaya
sepenuhnya kepada karyawan.
Sistem 4; Manajemen percaya penuh kepada karyawan.
Kesimpulannya, semakin ke bawah, sistem manajemen semakin berorientasi pada
hubungan.

Pada periode studi Likert, sepertinya tipe leader yang demokratis adalah yang paling
ideal, tetapi, berdasarkan definisi proses leadership adalah fungsi dari leader, pengikut
dan variabel situasional, tidak mungkin mengimplementasikan salah satu tipe leadership
saja pada semua situasi.

Leadership Grid® – Robert R. Blake & Anne Adams McCanse

Kedua peneliti ini memperluas konsep-konsep sebelumnya, dan telah menggunakannya
pada program-program pengembangan manajemen.

Kesimpulan: Apakah Ada Gaya Kepemimpinan Terbaik?

Leader yang efektif dan sukses mampu mengadaptasikan gaya leadership mereka pada
persyaratan kondisi yang tepat, maka itu, harus melihat sudut pandang teori leadership.
Meskipun penelitian tidak berhasil menemukan ilmu teori perilaku yang cocok, tidak
membuat teori menjadi tidak dapat digunakan. Alasan utama mengapa tidak ada satu
gaya leadership yang cocok adalah karena kepemimpinan pada dasarnya adalah
bergantung pada situasi (situasional) dan berkesinambungan. Manajer yang efektif tidak
hanya harus mengetahui gaya leadership mana yang cocok, tetapi juga harus
melaksanakannya dengan benar.

www.goolge.com . www.robinmalau.com/prespektif-awal-kepemimpinan/
Konsep Kepemimpinan

Arti dari sebuah pesan adalah perubahan yang menghasilkan dalam

gambar. - Kenneth Boulding in The Image: Knowledge in Life
and Society
Good leaders are made not born. Pemimpin yang baik dibuat tidak dilahirkan. If you
have the desire and willpower, you can become an effective leader. Jika Anda memiliki
keinginan dan kemauan, Anda dapat menjadi pemimpin yang efektif. Good leaders
develop through a never ending process of self-study, education, training, and experience.
Pemimpin yang baik berkembang melalui proses yang tidak pernah berakhir diri belajar,
pendidikan, pelatihan, dan pengalaman. This guide will help you through that process.
Panduan ini akan membantu Anda melalui proses tersebut.

To inspire your workers into higher levels of teamwork, there are certain things you must
be, know, and, do. These do not come naturally, but are acquired through continual work
and study. Untuk menginspirasi para pekerja Anda ke tingkat yang lebih tinggi kerja
sama tim, ada beberapa hal yang harus Anda dapat, tahu, dan, lakukan. Ini tidak datang
dengan sendirinya, tetapi diperoleh melalui bekerja dan belajar terus-menerus. Good
leaders are continually working and studying to improve their leadership skills; they are
NOT resting on their laurels. Pemimpin yang baik secara terus-menerus bekerja dan
belajar untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan mereka, mereka TIDAK
beristirahat di capai mereka.

Before we get started, lets define leadership. Sebelum kita mulai, mari kita
mendefinisikan kepemimpinan. Leadership is a process by which a person influences
others to accomplish an objective and directs the organization in a way that makes it
more cohesive and coherent. Kepemimpinan adalah sebuah proses di mana seseorang
mempengaruhi orang lain untuk mencapai suatu tujuan dan mengarahkan organisasi
dengan cara yang membuatnya lebih kohesif dan koheren. Leaders carry out this process
by applying their leadership attributes, such as beliefs , values , ethics, character ,
knowledge , and skills . Pemimpin melakukan proses ini dengan menerapkan atribut
kepemimpinan mereka, seperti kepercayaan, nilai-nilai, etika, karakter, pengetahuan, dan
keterampilan. Although your position as a manager, supervisor, lead, etc. gives you the
authority to accomplish certain tasks and objectives in the organization, this power does
not make you a leader, it simply makes you the boss. Leadership differs in that it makes
the followers want to achieve high goals, rather than simply bossing people around .
Meskipun posisi anda sebagai seorang manajer, supervisor, timah, dll memberi Anda
wewenang untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu dan tujuan dalam organisasi,
kekuatan ini tidak membuat Anda seorang pemimpin, itu hanya membuat Anda bos.
Kepemimpinan yang berbeda dalam membuat pengikut ingin mencapai tujuan yang
tinggi, bukan hanya memerintah orang-orang di sekitar.
Bass' (1989 & 1990) Bass '(1989 & 1990) theory of leadership states that there are three
basic ways to explain how people become leaders. teori kepemimpinan menyatakan
bahwa ada tiga cara dasar untuk menjelaskan bagaimana orang menjadi pemimpin. The
first two explain the leadership development for a small number of people. Dua yang
pertama menjelaskan pengembangan kepemimpinan untuk sejumlah kecil orang. These
theories are: Teori ini adalah:

• Some personality traits may lead people naturally into leadership roles. Beberapa
ciri kepribadian dapat memimpin orang-orang secara alami ke dalam peran
kepemimpinan. This is the Trait Theory. Ini adalah Ciri Teori.
• A crisis or important event may cause a person to rise to the occasion, which
brings out extraordinary leadership qualities in an ordinary person. Krisis atau
kejadian penting dapat menyebabkan seseorang untuk naik ke kesempatan, yang
memunculkan kualitas kepemimpinan yang luar biasa pada orang biasa. This is
the Great Events Theory. Ini adalah Teori Kegiatan Besar.
• People can choose to become leaders. Orang dapat memilih untuk menjadi
pemimpin. People can learn leadership skills. Orang dapat belajar keterampilan
kepemimpinan. This is the Transformational Leadership Theory. Ini adalah
Transformational Leadership Theory. It is the most widely accepted theory today
and the premise on which this guide is based. Ini adalah teori yang diterima paling
banyak saat ini dan premis yang didasarkan panduan ini.

When a person is deciding if she respects you as a leader, she does not think about your
attributes, rather, she observes what you do so that she can know who you really are. She
uses this observation to tell if you are an honorable and trusted leader or a self-serving
person who misuses authority to look good and get promoted. Ketika seseorang
memutuskan jika ia menghormati anda sebagai seorang pemimpin, ia tidak berpikir
tentang sifat-sifat Anda, bukan, dia melihat apa yang Anda lakukan sehingga ia dapat
mengetahui siapa Anda sebenarnya. Dia menggunakan pengamatan ini untuk mengetahui
apakah Anda adalah seorang yang terhormat dan dipercaya pemimpin atau melayani diri
sendiri orang yang menyalahgunakan wewenang untuk berpenampilan baik dan
dipromosikan. Self-serving leaders are not as effective because their employees only
obey them, not follow them. Melayani diri sendiri sebagai pemimpin tidak efektif karena
karyawan mereka hanya menuruti mereka, tidak mengikuti mereka. They succeed in
many areas because they present a good image to their seniors at the expense of their
workers. Mereka berhasil di banyak daerah karena mereka menampilkan citra baik senior
mereka dengan mengorbankan pekerja mereka.
The basis of good leadership is honorable character and selfless service to your
organization. Dasar kepemimpinan yang baik adalah karakter terhormat dan pelayanan
tanpa pamrih organisasi Anda. In your employees' eyes, your leadership is everything
you do that effects the organization's objectives and their well-being. Dalam karyawan
Anda 'mata, kepemimpinan Anda adalah segalanya yang Anda lakukan yang efek tujuan
organisasi dan kesejahteraan mereka. Respected leaders concentrate on what they are
[be] (such as beliefs and character), what they know (such as job, tasks, and human
nature), and what they do (such as implementing, motivating , and providing direction ).
Pemimpin dihormati berkonsentrasi pada apa yang mereka [be] (seperti keyakinan dan
karakter), apa yang mereka ketahui (seperti pekerjaan, tugas, dan sifat manusia), dan apa
yang mereka lakukan (seperti pelaksana, memotivasi, dan memberikan arah).

What makes a person want to follow a leader? Apa yang membuat seseorang mau
mengikuti seorang pemimpin? People want to be guided by those they respect and who
have a clear sense of direction. Orang-orang ingin dipandu oleh mereka yang mereka
hormati dan yang memiliki arah yang jelas. To gain respect, they must be ethical. Untuk
mendapatkan rasa hormat, mereka harus etis. A sense of direction is achieved by
conveying a strong vision of the future. Rasa arah dicapai dengan menyampaikan visi
yang kuat tentang masa depan.

The Two Most Important Keys to Effective Leadership

Terpenting Dua Kunci Kepemimpinan Efektif
According to a study by the Hay Group, a global management consultancy, there are 75
key components of employee satisfaction (Lamb, McKee, 2004). Menurut sebuah studi
oleh Hay Group, sebuah konsultan manajemen global, ada 75 komponen kunci kepuasan
karyawan (Lamb, McKee, 2004). They found that: Mereka menemukan bahwa:

• Trust and confidence in top leadership was the single most reliable predictor of
employee satisfaction in an organization. Kepercayaan dan keyakinan di atas
kepemimpinan adalah satu-satunya prediktor yang paling dapat diandalkan
kepuasan karyawan dalam sebuah organisasi.
• Effective communication by leadership in three critical areas was the key to
winning organizational trust and confidence: Komunikasi yang efektif oleh
kepemimpinan dalam tiga area kritis merupakan kunci untuk memenangkan
organisasi kepercayaan dan keyakinan:
1. Helping employees understand the company's overall business strategy.
Membantu karyawan memahami perusahaan secara keseluruhan strategi
bisnis.
2. Helping employees understand how they contribute to achieving key
business objectives. Membantu karyawan memahami bagaimana mereka
berkontribusi untuk mencapai tujuan bisnis utama.
3. Sharing information with employees on both how the company is doing
and how an employee's own division is doing - relative to strategic
business objectives. Berbagi informasi dengan para karyawan di kedua
 bagaimana perusahaan sedang lakukan dan bagaimana seorang karyawan
divisi sendiri melakukan - relatif terhadap tujuan bisnis strategis.

So in a nutshell -- you must be trustworthy and you have to be able to communicate a

vision of where the organization needs to go. Jadi, in a nutshell - Anda harus dapat
dipercaya dan Anda harus dapat mengkomunikasikan sebuah visi di mana kebutuhan
organisasi untuk pergi. The next section, "Principles of Leadership", ties in closely with
this key concept. Bagian berikutnya, "Principles of Leadership", dasi dalam erat dengan
konsep kunci ini.

Principles of Leadership Prinsip Kepemimpinan

To help you be, know, and do; (US Army, 1983) Untuk membantu Anda menjadi, tahu,
dan lakukan; (US Army, 1983) follow these eleven principles of leadership (later
chapters in this guide expand on these and provide tools for implementing them): sebelas
ikuti prinsip-prinsip kepemimpinan (bab-bab berikutnya dalam buku petunjuk ini
memperluas dan ini menyediakan alat-alat untuk mengimplementasikan mereka):

1. Know yourself and seek self-improvement - In order to know yourself, you

have to understand your be, know, and do, attributes. Mengenal diri sendiri dan
mencari perbaikan diri - Dalam rangka untuk mengenal diri sendiri, Anda harus
memahami akan, tahu, dan lakukan, atribut. Seeking self-improvement means
continually strengthening your attributes. Mencari perbaikan diri berarti terus-
menerus memperkuat atribut Anda. This can be accomplished through self-study,
formal classes, reflection, and interacting with others. Hal ini dapat dicapai
melalui belajar-sendiri, kelas formal, refleksi, dan berinteraksi dengan orang lain.
2. Be technically proficient - As a leader, you must know your job and have a solid
familiarity with your employees' tasks. Secara teknis mahir - Sebagai seorang
pemimpin, Anda harus mengetahui pekerjaan Anda dan memiliki keakraban yang
solid dengan karyawan Anda 'tugas.
3. Seek responsibility and take responsibility for your actions - Search for ways
to guide your organization to new heights. Carilah tanggung jawab dan
mengambil tanggung jawab atas tindakan Anda - Mencari cara untuk
membimbing organisasi Anda ke ketinggian baru. And when things go wrong,
they always do sooner or later -- do not blame others. Dan ketika ada masalah,
mereka selalu lakukan cepat atau lambat - tidak menyalahkan orang lain. Analyze
the situation, take corrective action, and move on to the next challenge.
Menganalisis situasi, mengambil tindakan korektif, dan beralih ke tantangan
berikutnya.
4. Make sound and timely decisions - Use good problem solving, decision making,
and planning tools. Suara dan membuat keputusan tepat waktu - Gunakan
baik pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan perencanaan alat.
5. Set the example - Be a good role model for your employees. Menetapkan
contoh - Jadilah teladan yang baik bagi karyawan Anda. They must not only hear
what they are expected to do, but also see. We must become the change we want
to see - Mahatma Gandhi Mereka harus tidak hanya mendengar apa yang mereka
 diharapkan untuk dilakukan, tetapi juga melihat. Kita harus menjadi perubahan
yang ingin kita lihat - Mahatma Gandhi
6. Know your people and look out for their well-being - Know human nature and
the importance of sincerely caring for your workers. Tahu orang-orang dan
melihat keluar untuk kesejahteraan mereka - Tahu sifat manusia dan
pentingnya tulus merawat pekerja Anda.
7. Keep your workers informed - Know how to communicate with not only them,
but also seniors and other key people. Jaga informasi pekerja - Tahu bagaimana
berkomunikasi dengan tidak hanya mereka, tapi juga senior dan orang-orang
kunci lain.
8. Develop a sense of responsibility in your workers - Help to develop good
character traits that will help them carry out their professional responsibilities.
Mengembangkan rasa tanggung jawab pada pekerja Anda - Bantuan untuk
mengembangkan karakter yang baik yang akan membantu mereka melaksanakan
tanggung jawab profesional mereka.
9. Ensure that tasks are understood, supervised, and accomplished -
Communication is the key to this responsibility. Memastikan bahwa tugas-
tugas dimengerti, diawasi, dan dicapai - Komunikasi adalah kunci untuk
tanggung jawab ini.
10. Train as a team - Although many so called leaders call their organization,
department, section, etc. a team; they are not really teams...they are just a group of
people doing their jobs. Kereta sebagai sebuah tim - Meskipun banyak
pemimpin yang disebut panggilan organisasi mereka, departemen, seksi, dll tim;
mereka tidak benar-benar tim ... mereka hanya sekelompok orang yang
melakukan pekerjaan mereka.
11. Use the full capabilities of your organization - By developing a team spirit, you
will be able to employ your organization, department, section, etc. to its fullest
capabilities. Gunakan kemampuan penuh organisasi Anda - Dengan
mengembangkan semangat tim, Anda akan dapat menggunakan organisasi Anda,
departemen, seksi, dll secara maksimal kemampuan.

Factors of leadership Faktor kepemimpinan

There are four major factors in leadership: Ada empat faktor utama dalam
kepemimpinan:
Follower Pengikut
Different people require different styles of leadership. Orang yang berbeda memerlukan
gaya kepemimpinan yang berbeda. For example, a new hire requires more supervision
than an experienced employee. Sebagai contoh, seorang karyawan baru memerlukan
lebih banyak pengawasan dari karyawan yang berpengalaman. A person who lacks
motivation requires a different approach than one with a high degree of motivation.
Seseorang yang tidak memiliki motivasi membutuhkan pendekatan yang berbeda dari
satu dengan motivasi tinggi. You must know your people! Anda harus mengenal orang!
The fundamental starting point is having a good understanding of human nature, such as
needs, emotions, and motivation. Titik awal yang mendasar adalah memiliki pemahaman
yang baik mengenai sifat manusia, seperti kebutuhan, emosi, dan motivasi. You must
come to know your employees' be, know, and do attributes. Anda harus datang untuk
mengetahui karyawan Anda dapat, tahu, dan melakukan atribut.

Leader Pemimpin
You must have an honest understanding of who you are, what you know, and what you
can do. Anda harus memiliki pemahaman yang jujur siapa diri Anda, apa yang Anda
ketahui, dan apa yang dapat Anda lakukan. Also, note that it is the followers, not the
leader who determines if a leader is successful. Juga, perhatikan bahwa adalah para
pengikut, bukan pemimpin yang menentukan apakah seorang pemimpin yang sukses. If
they do not trust or lack confidence in their leader, then they will be uninspired. Jika
mereka tidak percaya atau kurang percaya diri dalam pemimpin mereka, maka mereka
akan bersemangat. To be successful you have to convince your followers, not yourself or
your superiors, that you are worthy of being followed. Untuk menjadi sukses, Anda harus
meyakinkan pengikut Anda, bukan diri sendiri atau atasan Anda, bahwa Anda layak
untuk diikuti.

Communication Komunikasi
You lead through two-way communication. Anda memimpin melalui komunikasi dua
arah. Much of it is nonverbal. Sebagian besar itu nonverbal. For instance, when you "set
the example," that communicates to your people that you would not ask them to perform
anything that you would not be willing to do. Sebagai contoh, ketika Anda "mengatur
contoh," yang mengkomunikasikan ke orang bahwa Anda tidak akan meminta mereka
untuk melakukan sesuatu yang Anda tidak akan bersedia untuk melakukan. What and
how you communicate either builds or harms the relationship between you and your
employees. Apa dan bagaimana Anda berkomunikasi baik membangun atau merusak
hubungan antara Anda dan karyawan Anda.

Situation Situasi
All are different. Semua berbeda. What you do in one situation will not always work in
another. Apa yang Anda lakukan dalam satu situasi tidak akan selalu bekerja di negara
lain. You must use your judgment to decide the best course of action and the leadership
style needed for each situation. Anda harus menggunakan pertimbangan Anda untuk
memutuskan tindakan terbaik dan gaya kepemimpinan yang diperlukan untuk setiap
situasi. For example, you may need to confront an employee for inappropriate behavior,
but if the confrontation is too late or too early, too harsh or too weak, then the results may
prove ineffective. Sebagai contoh, Anda mungkin perlu untuk menghadapi seorang
karyawan untuk perilaku yang tidak pantas, tetapi jika konfrontasi terlalu terlambat atau
terlalu awal, terlalu keras atau terlalu lemah, maka hasilnya mungkin akan terbukti tidak
efektif.

Various forces will affect these factors. Berbagai kekuatan akan mempengaruhi faktor-
faktor ini. Examples of forces are your relationship with your seniors, the skill of your
people, the informal leaders within your organization, and how your company is
organized. Contoh kekuatan hubungan Anda dengan para manula, keahlian orang-orang
Anda, para pemimpin informal dalam organisasi Anda, dan bagaimana perusahaan Anda
diorganisir.

Attributes Atribut
If you are a leader who can be trusted, then those around you will grow to respect you.
Jika Anda adalah seorang pemimpin yang dapat dipercaya, maka orang-orang di sekitar
Anda akan tumbuh untuk menghormati Anda. To be such a leader, there is a Leadership
Framework to guide you: Untuk menjadi seperti seorang pemimpin, ada
Kepemimpinan Kerangka untuk memandu Anda:

BE KNOW DO BE KNOW DO
BE a professional. MENJADI seorang profesional. Examples: Be loyal to the
organization, perform selfless service, take personal responsibility. Contoh: Jadilah setia
kepada organisasi, melakukan pelayanan tanpa pamrih, mengambil tanggung jawab
pribadi.

BE a professional who possess good character traits. MENJADI seorang profesional

yang memiliki karakter yang baik. Examples: Honesty, competence, candor,
commitment, integrity, courage, straightforwardness, imagination. Contoh: Kejujuran,
kompetensi, kejujuran, komitmen, integritas, keberanian, keterusterangan, imajinasi.

KNOW the four factors of leadership - follower, leader, communication, situation.

TAHU empat faktor kepemimpinan - pengikut, pemimpin, komunikasi, situasi.

KNOW yourself. TAHU sendiri. Examples: strengths and weakness of your character,
knowledge, and skills. Contoh: kekuatan dan kelemahan karakter Anda, pengetahuan, dan
keterampilan.

KNOW human nature. TAHU sifat manusia. Examples: Human needs, emotions, and
how people respond to stress. Contoh: kebutuhan manusia, emosi, dan bagaimana
manusia merespons stres.

KNOW your job. TAHU pekerjaan Anda. Examples: be proficient and be able to train
others in their tasks. Contoh: mahir dan mampu melatih orang lain dalam tugas-tugas
mereka.

KNOW your organization. TAHU organisasi Anda. Examples: where to go for help, its
climate and culture, who the unofficial leaders are. Contoh: mana untuk mencari bantuan,
iklim dan budaya, siapa pemimpin tidak resmi.

DO provide direction. DO memberikan arahan. Examples: goal setting, problem solving,

decision making, planning. Contoh: penetapan tujuan, pemecahan masalah, pengambilan
keputusan, perencanaan.

DO implement. DO diterapkan. Examples: communicating, coordinating, supervising,

evaluating. Contoh: komunikasi, koordinasi, mengawasi, mengevaluasi.

DO motivate. DO memotivasi. Examples: develop morale and esprit de corps in the

organization, train, coach, counsel. Contoh: mengembangkan semangat kerja dan
semangat korps dalam organisasi, kereta api, pelatih, nasihat.

Environment Lingkungan
Every organization has a particular work environment, which dictates to a considerable
degree how its leaders respond to problems and opportunities. Setiap organisasi memiliki
lingkungan kerja tertentu, yang menentukan ke tingkat yang cukup bagaimana para
pemimpinnya menanggapi masalah dan peluang. This is brought about by its heritage of
past leaders and its present leaders. Hal ini disebabkan oleh warisan masa lalu pemimpin
dan pemimpin yang sekarang.

Goals, Values, and Concepts Tujuan, Nilai, dan Konsep

Leaders exert influence on the environment via three types of actions: Pemimpin
memberikan pengaruh pada lingkungan melalui tiga jenis tindakan:
 1. The goals and performance standards they establish. Tujuan dan standar kinerja
mereka membangun.
2. The values they establish for the organization. Nilai-nilai mereka menetapkan
bagi organisasi.
3. The business and people concepts they establish. Bisnis dan orang-orang konsep-
konsep mereka untuk membangun.

Successful organizations have leaders who set high standards and goals across the entire
spectrum, such as strategies, market leadership, plans, meetings and presentations,
productivity, quality, and reliability. Organisasi yang sukses memiliki pemimpin yang
menetapkan standar yang tinggi dan tujuan-tujuan di seluruh spektrum, seperti strategi,
kepemimpinan pasar, rencana, rapat dan presentasi, produktivitas, kualitas, dan
keandalan.

Values reflect the concern the organization has for its employees, customers, investors,
vendors, and surrounding community. Mencerminkan nilai-nilai keprihatinan organisasi
ini bagi para karyawan, pelanggan, investor, vendor, dan masyarakat sekitarnya. These
values define the manner in how business will be conducted. Nilai-nilai ini menentukan
cara bagaimana bisnis akan dilaksanakan.

Concepts define what products or services the organization will offer and the methods
and processes for conducting business. Konsep mendefinisikan apa produk atau jasa
organisasi akan menawarkan dan metode-metode dan proses untuk menjalankan bisnis.

These goals, values, and concepts make up the organization's "personality" or how the
organization is observed by both outsiders and insiders. Cita-cita tersebut, nilai, dan
konsep-konsep membentuk organisasi "kepribadian" atau bagaimana organisasi diamati
oleh kedua orang luar dan dalam. This personality defines the roles, relationships,
rewards, and rites that take place. Kepribadian ini mendefinisikan peran, hubungan,
penghargaan, dan upacara yang terjadi.

Roles ad Relationships Hubungan iklan Peran

Roles are the positions that are defined by a set of expectations about behavior of any job
incumbent. Peran adalah posisi yang didefinisikan oleh seperangkat harapan tentang
perilaku pekerjaan apa saja kewajiban. Each role has a set of tasks and responsibilities
that may or may not be spelled out. Setiap peran memiliki seperangkat tugas dan
tanggung jawab yang mungkin atau mungkin tidak dapat dijelaskan. Roles have a
powerful effect on behavior for several reasons, to include money being paid for the
performance of the role, there is prestige attached to a role, and a sense of
accomplishment or challenge. Peran memiliki pengaruh kuat pada tingkah laku untuk
beberapa alasan, untuk memasukkan uang yang dibayarkan atas kinerja peran, ada
prestise yang melekat pada peran, dan rasa keberhasilan atau tantangan.

Relationships are determined by a role's tasks. Hubungan ditentukan oleh peran tugas.
While some tasks are performed alone, most are carried out in relationship with others.
Sementara beberapa tugas yang dilakukan sendirian, sebagian besar dilakukan dalam
hubungan dengan orang lain. The tasks will determine who the role-holder is required to
interact with, how often, and towards what end. Tugas akan menentukan siapa pemegang
peran diperlukan untuk berinteraksi dengan, seberapa sering, dan menuju tujuan apa.
Also, normally the greater the interaction, the greater the liking. Selain itu, biasanya
semakin besar interaksi, semakin besar sukai. This in turn leads to more frequent
interaction. Hal ini pada gilirannya menyebabkan lebih sering interaksi. In human
behavior, its hard to like someone whom we have no contact with, and we tend to seek
out those we like. Perilaku manusia, yang sulit untuk menyukai seseorang yang kita tidak
punya kontak dengan, dan kita cenderung untuk mencari orang-orang yang kita sukai.
People tend to do what they are rewarded for, and friendship is a powerful reward. Orang
cenderung untuk melakukan apa yang mereka dihargai untuk, dan persahabatan adalah
hadiah yang kuat. Many tasks and behaviors that are associated with a role are brought
about by these relationships. Banyak tugas dan perilaku yang berhubungan dengan peran
yang dibawa oleh hubungan ini. That is, new task and behaviors are expected of the
present role-holder because a strong relationship was developed in the past, either by that
role-holder or a prior role-holder. Artinya, tugas baru dan perilaku yang diharapkan dari
sekarang pemegang peran karena hubungan yang kuat dikembangkan di masa lalu, baik
oleh pemegang peran-peran atau pemegang sebelumnya.

Culture and Climate Budaya dan Iklim

There are two distinct forces that dictate how to act within an organization: culture and
climate . Ada dua kekuatan yang berbeda mendikte bagaimana bertindak dalam sebuah
organisasi: budaya dan iklim.

Each organization has its own distinctive culture. Setiap organisasi memiliki budaya yang
berbeda. It is a combination of the founders, past leadership, current leadership, crises,
events, history, and size. Ini adalah kombinasi dari pendiri, melewati kepemimpinan,
kepemimpinan saat ini, krisis, peristiwa, sejarah, dan ukuran. This results in rites : the
routines, rituals, and the "way we do things." Hal ini mengakibatkan ritus: rutinitas,
ritual, dan "cara kita melakukan sesuatu." These rites impact individual behavior on what
it takes to be in good standing (the norm) and directs the appropriate behavior for each
circumstance. Ritus-ritus ini dampak perilaku individu pada apa yang dibutuhkan untuk
menjadi dalam performa yang baik (norma) dan mengarahkan perilaku yang sesuai untuk
setiap keadaan.

The climate is the feel of the organization, the individual and shared perceptions and
attitudes of the organization's members. Iklim adalah merasa organisasi, individu dan
berbagi persepsi dan sikap anggota organisasi. While the culture is the deeply rooted
nature of the organization that is a result of long-held formal and informal systems, rules,
traditions, and customs; climate is a short-term phenomenon created by the current
leadership. Sementara budaya adalah sifat berakar dari organisasi yang merupakan hasil
dari lama dipegang formal dan sistem informal, aturan, tradisi, dan adat istiadat; iklim
adalah fenomena jangka pendek yang diciptakan oleh kepemimpinan saat ini. Climate
represents the beliefs about the "feel of the organization" by its members. Iklim mewakili
keyakinan tentang "rasa organisasi" oleh para anggotanya. This individual perception of
the "feel of the organization" comes from what the people believe about the activities that
occur in the organization. Ini persepsi individu yang "merasa organisasi" berasal dari apa
yang orang percaya tentang aktivitas yang terjadi dalam organisasi. These activities
influence both individual and team motivation and satisfaction, such as: Kegiatan-
kegiatan ini mempengaruhi baik individu dan tim motivasi dan kepuasan, seperti:

• How well does the leader clarify the priorities and goals of the organization?
Seberapa baik pemimpin memperjelas prioritas dan tujuan organisasi? What is
expected of us? Apa yang diharapkan dari kita?
• What is the system of recognition, rewards, and punishments in the organization?
Apa sistem pengakuan, penghargaan, dan hukuman dalam organisasi?
• How competent are the leaders? Bagaimana kompeten adalah pemimpin?
• Are leaders free to make decisions? Apakah pemimpin bebas untuk membuat
keputusan?
• What will happen if I make a mistake? Apa yang akan terjadi jika saya melakukan
kesalahan?

Organizational climate is directly related to the leadership and management style of the
leader, based on the values, attributes, skills, and actions, as well as the priorities of the
leader. Iklim organisasi secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan dan gaya
manajemen pemimpin, berdasarkan nilai-nilai, atribut, keterampilan, dan tindakan, serta
prioritas pemimpin. Compare this to "ethical climate" -- the "feel of the organization"
about the activities that have ethical content or those aspects of the work environment
that constitute ethical behavior. Bandingkan dengan "etis iklim" - yang "merasa
organisasi" tentang kegiatan yang memiliki konten etis atau aspek-aspek dari lingkungan
kerja yang membentuk perilaku etis. The ethical climate is the feel about whether we do
things right; or the feel of whether we behave the way we ought to behave. Iklim etika
adalah merasa tentang apakah kita melakukan hal-hal yang benar; atau merasakan apakah
kita berperilaku cara kita seharusnya berperilaku. The behavior (character) of the leader
is the most important factor that impacts the climate. Perilaku (karakter) dari pemimpin
adalah faktor yang paling penting yang mempengaruhi iklim.

On the other hand, culture is a long-term, complex phenomenon. Di sisi lain, kebudayaan
adalah jangka panjang, fenomena kompleks. Culture represents the shared expectations
and self-image of the organization. Budaya mewakili harapan bersama dan citra diri
organisasi. The mature values that create "tradition" or the "way we do things here."
Nilai-nilai yang matang yang menciptakan "tradisi" atau "cara kita melakukan sesuatu di
sini." Things are done differently in every organization. Hal dilakukan secara berbeda di
setiap organisasi. The collective vision and common folklore that define the institution
are a reflection of culture. Visi kolektif dan cerita rakyat umum yang mendefinisikan
institusi merupakan cerminan dari budaya. Individual leaders, cannot easily create or
change culture because culture is a part of the organization. Masing-masing pemimpin,
tidak dapat dengan mudah membuat atau mengubah budaya karena budaya merupakan
bagian dari organisasi. Culture influences the characteristics of the climate by its effect
on the actions and thought processes of the leader. Budaya mempengaruhi karakteristik
iklim oleh efeknya pada tindakan dan proses berpikir dari pemimpin. But, everything you
do as a leader will affect the climate of the organization. Tapi, segala sesuatu yang Anda
lakukan sebagai seorang pemimpin akan mempengaruhi iklim organisasi.

For an activity, see Culture and Climate . Untuk kegiatan, lihat Budaya dan Iklim.

For information on culture, see Long-Term Short-Term Orientation . Untuk informasi

tentang budaya, lihat Jangka Panjang Orientasi Jangka Pendek.

Leadership Models Leadership Models

Leadership models help us to understand what makes leaders act the way they do. Model
kepemimpinan membantu kita untuk memahami apa yang membuat para pemimpin
bertindak seperti yang mereka lakukan. The ideal is not to lock yourself in to a type of
behavior discussed in the model, but to realize that every situation calls for a different
approach or behavior to be taken. Yang ideal tidak untuk mengunci diri untuk jenis
perilaku dibahas dalam model, tapi untuk menyadari bahwa setiap situasi membutuhkan
pendekatan yang berbeda atau perilaku yang akan diambil. Two models will be
discussed, the Four Framework Approach and the Managerial Grid. Dua model akan
dibahas, Empat Kerangka Pendekatan dan Managerial Grid.

Four Framework Approach Empat Kerangka Pendekatan

In the Four Framework Approach, Bolman and Deal (1991) Dalam Kerangka Empat
Pendekatan, Bolman dan Deal (1991) suggest that leaders display leadership behaviors in
one of four types of frameworks: Structural, Human Resource, Political, or Symbolic.
menyarankan bahwa pemimpin menampilkan perilaku kepemimpinan dalam salah satu
dari empat jenis kerangka: Structural, Human Resource, Politik, atau simbolis. The style
can either be effective or ineffective, depending upon the chosen behavior in certain
situations. Gaya dapat menjadi efektif atau tidak efektif, tergantung pada perilaku yang
dipilih dalam situasi tertentu.

Structural Framework Structural Framework

In an effective leadership situation, the leader is a social architect whose leadership style
is analysis and design. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah
seorang arsitek sosial yang gaya kepemimpinan analisis dan desain. While in an
ineffective leadership situation, the leader is a petty tyrant whose leadership style is
details. Sementara dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin adalah
penyerobot gaya kepemimpinan yang detail. Structural Leaders focus on structure,
strategy, environment, implementation, experimentation, and adaptation. Pemimpin
struktural fokus pada struktur, strategi, lingkungan hidup, pelaksanaan, eksperimentasi,
dan adaptasi.

Human Resource Framework Kerangka Kerja Sumber Daya Manusia

In an effective leadership situation, the leader is a catalyst and servant whose leadership
style is support, advocation, and empowerment. Dalam situasi kepemimpinan yang
efektif, pemimpin adalah katalisator dan pelayan yang gaya kepemimpinan adalah
dukungan, advokasi, dan pemberdayaan. while in an ineffective leadership situation, the
leader is a pushover, whose leadership style is abdication and fraud. sedangkan dalam
situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin yang lebih payah, yang gaya
kepemimpinan turun tahta dan penipuan. Human Resource Leaders believe in people and
communicate that belief; they are visible and accessible; they empower, increase
participation, support, share information, and move decision making down into the
organization. Sumber Daya Manusia Pemimpin percaya pada orang dan berkomunikasi
keyakinan itu, mereka terlihat dan diakses; mereka memberdayakan, meningkatkan
partisipasi, dukungan, berbagi informasi, dan pengambilan keputusan pindah ke dalam
organisasi.

Political Framework Kerangka politik

In an effective leadership situation, the leader is an advocate, whose leadership style is
coalition and building. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah
seorang advokat, yang gaya kepemimpinan koalisi dan membangun. While in an
ineffective leadership situation, the leader is a hustler, whose leadership style is
manipulation. Sementara dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin
adalah seorang pengedar, yang gaya kepemimpinan manipulasi. Political leaders clarify
what they want and what they can get; they assess the distribution of power and interests;
they build linkages to other stakeholders, use persuasion first, then use negotiation and
coercion only if necessary. Pemimpin politik menjelaskan apa yang mereka inginkan dan
apa yang dapat mereka peroleh, mereka menilai pembagian kekuasaan dan kepentingan;
mereka membangun hubungan dengan stakeholder lain, gunakan persuasi terlebih
dahulu, kemudian gunakan paksaan negosiasi dan hanya jika diperlukan.

Symbolic Framework Symbolic Framework

In an effective leadership situation, the leader is a prophet, whose leadership style is
inspiration. Dalam situasi kepemimpinan yang efektif, pemimpin adalah seorang nabi,
yang gaya kepemimpinan adalah inspirasi. While in an ineffective leadership situation,
the leader is a fanatic or fool, whose leadership style is smoke and mirrors. Sementara
dalam situasi kepemimpinan yang tidak efektif, pemimpin adalah seorang fanatik atau
bodoh, yang gaya kepemimpinan asap dan cermin. Symbolic leaders view organizations
as a stage or theater to play certain roles and give impressions; these leaders use symbols
to capture attention; they try to frame experience by providing plausible interpretations of
experiences; they discover and communicate a vision. Pemimpin simbolik melihat
organisasi sebagai panggung atau teater untuk memainkan peran tertentu dan
memberikan jejak; para pemimpin ini menggunakan simbol untuk merebut perhatian;
mereka mencoba untuk membingkai pengalaman dengan menyediakan pengalaman
interpretasi-interpretasi yang masuk akal, mereka menemukan dan mengkomunikasikan
sebuah visi.

This model suggests that leaders can be put into one of these four categories and there are
times when one approach is appropriate and times when it would not be. Model ini
menunjukkan bahwa para pemimpin dapat diletakkan ke dalam salah satu dari keempat
kategori dan ada saat-saat ketika satu pendekatan yang tepat dan saat-saat itu tidak akan.
Any one of these approaches alone would be inadequate, thus we should strive to be
conscious of all four approaches, and not just rely on one or two. Salah satu dari
pendekatan-pendekatan ini sendiri akan menjadi tidak memadai, sehingga kita harus
berjuang untuk menjadi sadar dari keempat pendekatan, dan tidak hanya mengandalkan
pada satu atau dua. For example, during a major organization change, a structural
leadership style may be more effective than a visionary leadership style; while during a
period when strong growth is needed, the visionary approach may be better. Sebagai
contoh, selama organisasi besar perubahan, gaya kepemimpinan struktural mungkin lebih
efektif daripada gaya kepemimpinan yang visioner, sedangkan selama masa pertumbuhan
yang kuat dibutuhkan, pendekatan visioner mungkin lebih baik. We also need to
understand ourselves as each of us tends to have a preferred approach. Kita juga perlu
memahami diri kita sebagai masing-masing dari kita cenderung memiliki pendekatan
yang lebih disukai. We need to be conscious of this at all times and be aware of the
limitations of our favoring just one approach. Kita harus sadar akan hal ini setiap saat dan
sadar akan keterbatasan memihak kita hanya satu pendekatan.

For an activity, see Bolman and Deal's Four Framework Approach . Untuk kegiatan, lihat
Bolman dan Deal's Four Framework Approach.

Managerial Grid Managerial Grid

The Blake and Mouton Managerial Grid (1985) The Blake dan Mouton Managerial Grid
(1985) uses two axes: menggunakan dua sumbu:

1. "Concern for people" is plotted using the vertical axis "Kepedulian untuk orang-
orang" diplot menggunakan sumbu vertikal
2. "Concern for task" is along the horizontal axis. "Kepedulian untuk tugas" adalah
sepanjang sumbu horizontal.

They both have a range of 0 to 9. Mereka berdua memiliki jangkauan 0 hingga 9. The
notion that just two dimensions can describe a managerial behavior has the attraction of
simplicity. Gagasan bahwa hanya dua dimensi dapat menggambarkan perilaku manajerial
memiliki daya tarik kesederhanaan. These two dimensions can be drawn as a graph or
grid: Ini dua dimensi dapat digambarkan sebagai grafik atau grid:

High 9 Country Club Team Leader Tinggi 9 Country Club Team

Leader

8 8

7 7

P 6 P 6
E E
O 5 O 5
P P
L 4 L 4
E E
3 3

2 2
 1 Impovished Authoritarian 1 Impovished Otoriter

0 2 3 4 5 6 7 8 9 0 2 3 4 5 6 7 8 9
Low High Rendah Tinggi
TASK TUGAS

Most people fall somewhere near the middle of the two axes. Kebanyakan orang jatuh di
suatu tempat dekat tengah kedua sumbu. But, by going to the extremes, that is, people
who score on the far end of the scales, we come up with four types of leaders: Tapi,
dengan pergi ke ekstrim, yaitu, orang-orang yang skor di ujung timbangan, kami datang
dengan empat jenis pemimpin:

• Authoritarian (9 on task, 1 on people) Otoriter (9 pada tugas, 1 pada orang)

• Team Leader (9 on task, 9 on people) Team Leader (9 pada tugas, 9 orang-
orang)
• Country Club (1 on task, 9 on people) Country Club (1 on task, 9 on orang)
• Impoverished (1 on task, 1 on people). Miskin (1 tentang tugas, 1 pada orang-
orang).

Authoritarian Leader (high task, low relationship) Otoriter Leader (tugas tinggi,
hubungan rendah)
People who get this rating are very much task oriented and are hard on their workers
(autocratic). Orang-orang yang mendapatkan rating ini sangat banyak berorientasi tugas
dan pekerja keras mereka (otokratis). There is little or no allowance for cooperation or
collaboration. Ada sedikit atau tidak ada tunjangan untuk kerjasama atau kolaborasi.
Heavily task oriented people display these characteristics: they are very strong on
schedules; they expect people to do what they are told without question or debate; when
something goes wrong they tend to focus on who is to blame rather than concentrate on
exactly what is wrong and how to prevent it; they are intolerant of what they see as
dissent (it may just be someone's creativity), so it is difficult for their subordinates to
contribute or develop. Tugas berat orang yang berorientasi menampilkan karakteristik ini:
mereka sangat kuat pada jadwal, mereka mengharapkan orang untuk melakukan apa yang
mereka diberi tahu tanpa pertanyaan atau perdebatan; ketika sesuatu berjalan salah
mereka cenderung untuk berfokus pada siapa yang harus disalahkan ketimbang
berkonsentrasi pada masalah yang sebenarnya terjadi dan bagaimana mencegah hal itu;
mereka tidak toleran terhadap apa yang mereka lihat sebagai perbedaan pendapat (yang
mungkin hanya menjadi seseorang kreativitas), sehingga sangat sulit bagi mereka untuk
memberikan kontribusi bawahan atau mengembangkan.

Team Leader (high task, high relationship) Team Leader (tugas tinggi, hubungan
tinggi)
This type of person leads by positive example and endeavors to foster a team
environment in which all team members can reach their highest potential, both as team
members and as people. Tipe orang ini memimpin dengan contoh positif dan upaya untuk
mendorong tim lingkungan di mana semua anggota tim dapat mencapai potensi tertinggi
mereka, baik sebagai anggota tim dan sebagai manusia. They encourage the team to reach
team goals as effectively as possible, while also working tirelessly to strengthen the
bonds among the various members. Mereka mendorong tim untuk mencapai tujuan tim
seefektif mungkin, sementara juga bekerja tanpa lelah untuk memperkuat ikatan di antara
berbagai anggota. They normally form and lead some of the most productive teams.
Mereka biasanya membentuk dan memimpin beberapa tim yang paling produktif.

Country Club Leader (low task, high relationship) Country Club Leader (tugas
rendah, hubungan tinggi)
This person uses predominantly reward power to maintain discipline and to encourage the
team to accomplish its goals. Orang ini menggunakan hadiah yang didominasi kekuatan
untuk mempertahankan disiplin dan untuk mendorong tim untuk mencapai tujuan-
tujuannya. Conversely, they are almost incapable of employing the more punitive
coercive and legitimate powers. Sebaliknya, mereka hampir tidak mampu
mempekerjakan lebih menghukum kekuatan memaksa dan sah. This inability results from
fear that using such powers could jeopardize relationships with the other team members.
Ketidakmampuan ini hasil dari rasa takut bahwa penggunaan kekuatan seperti itu bisa
membahayakan hubungan dengan anggota tim lainnya.

Impoverished Leader (low task, low relationship) Miskin Leader (tugas rendah,
hubungan rendah)
A leader who uses a "delegate and disappear" management style. Seorang pemimpin yang
menggunakan "mendelegasikan dan menghilang" gaya manajemen. Since they are not
committed to either task accomplishment or maintenance; they essentially allow their
team to do whatever it wishes and prefer to detach themselves from the team process by
allowing the team to suffer from a series of power struggles. Karena mereka tidak
berkomitmen untuk tugas baik prestasi atau pemeliharaan; mereka pada dasarnya
membiarkan tim mereka untuk melakukan apa saja keinginan dan lebih memilih untuk
melepaskan diri dari proses tim dengan memungkinkan tim untuk menderita dari
serangkaian perebutan kekuasaan.

The most desirable place for a leader to be along the two axes at most times would be a 9
on task and a 9 on people -- the Team Leader. Tempat yang paling diinginkan untuk
menjadi seorang pemimpin di sepanjang sumbu paling banyak dua kali akan menjadi 9
pada tugas dan 9 pada orang - Team Leader. However, do not entirely dismiss the other
three. Namun, tidak sepenuhnya mengabaikan tiga lainnya. Certain situations might call
for one of the other three to be used at times. Situasi tertentu mungkin panggilan untuk
salah satu dari tiga lainnya untuk digunakan di kali. For example, by playing the
Impoverished Leader, you allow your team to gain self-reliance. Sebagai contoh, dengan
memainkan Pemimpin miskin, Anda membiarkan tim Anda untuk memperoleh
kemandirian. Be an Authoritarian Leader to instill a sense of discipline in an unmotivated
worker. Jadilah Pemimpin Otoriter untuk menanamkan rasa disiplin dalam pekerja tidak
termotivasi. By carefully studying the situation and the forces affecting it, you will know
at what points along the axes you need to be in order to achieve the desired result.
Dengan hati-hati mempelajari situasi dan kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi itu,
Anda akan tahu apa titik sepanjang sumbu Anda perlu untuk mencapai hasil yang
diinginkan.
For an activity, see The Leadership Matrix . Untuk kegiatan, lihat The Leadership Matrix.

The Process of Great Leadership Proses Great

Kepemimpinan
The road to great leadership (Kouzes & Posner, 1987) Jalan menuju kepemimpinan yang
besar (Kouzes & Posner, 1987) that is common to successful leaders: yang umum bagi
para pemimpin yang sukses:

• Challenge the process - First, find a process that you believe needs to be
improved the most. Menantang proses - Pertama, menemukan sebuah proses
yang Anda percaya perlu diperbaiki yang paling.
• Inspire a shared vision - Next, share your vision in words that can be understood
by your followers. Menginspirasi visi bersama - Berikutnya, berbagi visi Anda
dalam kata-kata yang dapat dipahami oleh pengikut Anda.
• Enable others to act - Give them the tools and methods to solve the problem.
Memungkinkan orang lain untuk bertindak - Beri mereka alat dan metode
untuk memecahkan masalah.
• Model the way - When the process gets tough, get your hands dirty. Model jalan
- Ketika proses menjadi sulit, mendapatkan tangan Anda kotor. A boss tells others
what to do, a leader shows that it can be done. Seorang bos mengatakan orang lain
apa yang harus dilakukan, seorang pemimpin menunjukkan bahwa hal itu dapat
dilakukan.
• Encourage the heart - Share the glory with your followers' hearts, while keeping
the pains within your own. Dorong hati - Berbagi kemuliaan dengan pengikut
Anda 'hati, sambil mempertahankan rasa sakit di dalam Anda sendiri.

References Referensi
Bass, Bernard (1989). Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory and
Research . Bass, Bernard (1989). Stogdill's Handbook of Leadership: A Survey of Theory
and Research. New York: Free Press. New York: Free Press.

Bass, Bernard (1990). From transactional to transformational leadership: learning to share

the vision . Organizational Dynamics , Vol. Bass, Bernard (1990). Dari transaksi untuk
transformasi kepemimpinan: belajar untuk berbagi visi. Organizational Dynamics, Vol.
18, Issue 3, Winter, 1990, 19-31. 18, Issue 3, Winter, 1990, 19-31.

Blake, Robert R. and Mouton, Janse S. (1985). The Managerial Grid III: The Key to
Leadership Excellence. Houston: Gulf Publishing Co. Blake, Robert R. and Mouton,
Janse S. (1985). The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence. Houston:
Gulf Publishing Co
Bolman, L. and Deal, T. (1991). Reframing Organizations . Bolman, L. dan Deal, T.
(1991). Membingkai kembali Organisasi. San Francisco: Jossey-Bass. San Francisco:
Jossey-Bass.

Kouzes, James M. & Posner, Barry Z. (1987). The Leadership Challenge . Kouzes, James
M. & Posner, Barry Z. (1987). The Leadership Challenge. San Francisco: Jossey-Bass.
San Francisco: Jossey-Bass.

Lamb, LF, McKee, KB (2004). Applied Public Relations: Cases in Stakeholder

Management . Lamb, LF, McKee, KB (2004). Terapan Public Relations: Kasus di
Stakeholder Management. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Routledge Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates. Routledge

US Army. US Army. (October 1983). Military Leadership (FM 22-100). (Oktober 1983).
Military Kepemimpinan (FM 22-100). Washington, DC: US Government Printing Office.
Washington, DC: US