Supere el No

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.

Para la formulación de su propuesta, se considera Cinco obstáculos para la cooperación, que son situaciones generadoras
potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted.

Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando
encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede
ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo
demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la
reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las
posiciones inflexibles del otro podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la
razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros.

En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es
el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a
usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros.

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podrá encontrar que a los de la otra
parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiara a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses
de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan solo por esa
razón.

5.-El poder de los otros.

Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar / perder, estarán resueltos a derrotarlo a
usted. Tal vez se guíen por el precepto. Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable. Si ellos pueden obtener
lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por que van a cooperar con usted?

Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón.
Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: La reacción de usted.

Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar,
ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. "Hable con ira y pronunciara el mejor de los
discursos, que siempre lamentara.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y
analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL
BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea.
Para esto existen tres comportamientos: identifique el juego (las tácticas que le están aplicando), considere sus puntos
vulnerables y tómese tiempo para pensar.

Para identificar el juego, el autor comenta los tres tipos de tácticas mas frecuentes que suelen aplicarnos.

• 1; muro piedra; su oponente tratara de convencerlo de que su posición no puede modificarse; expresiones típicas son: No
puedo hacer nada, es la política de la empresa, Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores;

•2; ataques; son tácticas de presión para intimidarlo y hacerlo sentir incomodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a
las exigencias, pueden ser amenazas como: Si no lo aceptan corren el riesgo de; atacar la posición de usted: Sus cifras no
coinciden con la realidad; o cuestionar su autoridad: Deseamos hablar con un superior de ustedes;

•3; trucos; son tácticas encaminadas a engañarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la
contraparte actúa de buena fe y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando información; otra, la treta de uno tener
autoridad; un tercer grupo es agregar cosas, las exigencias de ultimo minuto después que usted cree que ya todo estaba
acordado.

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de B es "muro de
piedra", sabrá que no es del todo inflexible; si identifica un ataque, se sentirá mas seguro; si reconoce un truco, no caerá
en la trampa. "Pongase el radar, no la armadura".

Cualquier táctica que aplique contra nosotros soplo tendrá efecto si nos dejamos provocar. Para neutralizar debidamente el
efecto de la táctica de su oponente, tendrá que reconocer no solo lo que el esta haciendo, sino lo que usted esta sintiendo.
La primera señal de que usted esta alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazón empieza a latirle con más fuerza. Se
le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted esta
perdiendo la compostura. Son las señales de que usted debe subir al balcón.

Vivimos y trabajamos en un clima de confrontación, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto esta en no
tomarlos como algo personal. Recuerde que lo que su oponente desea es aprovechar su ira, temor, o sentimientos de
culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo
están atacando, le puede ser útil compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.

Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para
pensar, para SUBIR AL BALCÓN. Para este caso los mejor es: hacer una pausa y callar, repetir la cinta magnetofónica
(es decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.

La forma mas sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los
mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servirá responder bajo la influencia de la
ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Eso no es solo un hecho psicológico, sino el resultado de una serie
de cambios bioquímicas relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos segundos bastaran para que esos cambios se
disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad.

Nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos
cometer. Lo primero que usted debe hacer cuando esta negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de
controlar su propio comportamiento.

2.-Póngase del lado de su oponente.

Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno esta de
acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Si se atrinchera tras un Muro de Piedra, lo que espera es que usted
lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. Póngase del lado de el. Esto lo
desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

Ponerse del lado del oponente implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer
su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

Cuando su oponente se niega a escuchar, lo mas lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo
que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente
comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte.

Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinámica. Si usted quiere que lo
escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su
oponente. Si usted desea que el esta de acuerdo con su posición, comience por mostrarse de acuerdo con la de el, hasta
donde sea posible.

La concesión más económica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda
necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la
negociación. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motívelo a que hable, verifique su percepción y utilice las
técnicas de la escucha, reconozca su punto de vista y emociones.

3.-Replantear.
Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafió es cambiar el juego. Para esto, haga lo contrario
de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y
replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. Lo comprendo me parece sugerente su propuesta ¿Por que
quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar. Al responder, la otra persona, tiene que
centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el cambio del juego, de una
confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante
afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la
respuesta correcta, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de enseñarle, deje que sea el
problema mismo el que le enseñe. El instrumento más valioso para replantear el juego es la pregunta encaminada a
solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para
satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias.

Preguntas típicas que se sugiere son: ¿Por que? ¿Por que no? ¿Que tal si? Además, pídale consejo a su oponente.
Pregúntele: ¿Que sugiere que haga?, ¿Que haría usted si estuviera en mi lugar? ¿Que les diría usted a las personas que
represento? Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no
solo lo desarma sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted
hace participe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel
positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego.

La pregunta es solo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un
silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus
preguntas hicieron sentir incomoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el
silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que esta negociando diga algo. Después de todo, su pregunta
es completamente valida.

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la posición del oponente, en cuanto a intereses,
alternativas y normas. Para hacer frente a las tácticas que puede aplicarle la otra parte.

Para enfrentar la táctica del muro de piedra:

• Hacer caso omiso: Cuando le dicen Tómelo o déjelo o Tiene hasta las cinco de la tarde o no habrá negocio, es difícil
saber si esta hablando en serio, o es una amenaza . Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmación
haciendo caso omiso de la táctica. Continué hablando del problema, como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si
su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.

• Reinterprete el muro viéndolo como una aspiración: Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un
aumento. Si usted desafía ese compromiso no avanzar en la negociación. Reinterprételo como una aspiración y haga que
su oponente se concentre de nuevo en el problema: Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser
realistas, avancemos juntos.

• Tome en serio el muro de piedra, pero póngalo a prueba: Tome en serio el plazo que le dieron a su oponente pero,
cuando esta cerca, haga arreglos para retirarse para hacer consultas. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo si le
pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse flexible, usted sabrá que el precio quizás no sea tan
definitivo.

Para el desvío de ataques propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema,
replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o yo,
sino de nosotros.

Finalmente, para el replanteo ante los trucos propone: formular preguntas aclaratorias, formule una petición razonable,
convierta el truco en una ventaja para usted, ponga en evidencia la táctica de su oponente, negocie la negociación.

4.-Tienda un Puente.
Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su
posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de
varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una
negación directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás
del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes son:

1. No es idea de B.

2. Intereses no satisfechos.

3. Temor de quedar mal.

4. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de presionar. Pero, con esto, usted podría crear
más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface
los intereses de su oponente, y se le dificultara aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las
presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted
desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y
convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese puente significa ayudar al oponente a superar los cuatro
obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos se puede usar las
siguientes estrategias:

1. Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted.

2. Satisfacer los intereses de su oponente.

3. Ayudarlo a quedar bien.

4. Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

Las tácticas para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.

Para Incluir a su oponente.

• Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cómo debe
solucionarse el problema. La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al
oponente es pidiéndole ideas, ¿Como usted cree que podemos resolver juntos este problema? Hágale ver a su oponente
que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. Se me ocurrió esta idea cuando usted dijo algo en la
reunión de ayer.

• Pida crítica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Anímelo a
hacer comentarios constructivos. ¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta? ¿En qué sentido no es justa? ¿Hay
alguna manera de manejarla?

• Ofrézcale una opción a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas,
trate de que participe ofreciéndole una opción.

Para Satisfacer los intereses de su oponente.

Las tácticas para esta estrategia están dirigidas a enfrentar como las cosas que suelen suponerse, que son las siguientes.
• No de por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural
que nos parezca irrazonable. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, no se molestará
en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se de por vencido, póngase en la posición de su
oponente y pregúntese honestamente ¿Si yo fuera él aceptaría? ¿Y por qué no aceptara? Recuerde que los valores de su
oponente pueden ser distintos a los suyos y esa puede ser la razón por la cual el rechaza lo que a usted le parece aceptable.
Tome en consideración las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse
alternativas que satisfagan a ambas partes.

• No olvide las necesidades básicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el
dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades
básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no
se satisfacen esas necesidades, psicológicas o sociales, se convierten en obstáculos para el acuerdo. Satisfaciendo las
necesidades básicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posición.

• No dé por sentado que su oferta es un pastel inmodificable, que es imposible satisfacer al otro sin perjudicarse usted. No
suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un pastel fijo, que si el otro recibe más, usted recibirá menos.

Para Ayudarlo a quedar bien.

Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo.
Pueden influir las personas a quienes él representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crítica
interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Usted podría pensar que las personas a
quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas
personas pueden ser el mayor obstáculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente
a tratar con ellos.

Las tácticas que se recomienda para esto son las siguientes.

• Hágale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que,
en un principio, tenía la razón, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues se han producido cambios en
las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos.

• Pídale a un tercero su opinión: Un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero. Una
propuesta de usted que resulte inaceptable por B podría aceptarse si la hace un tercero.

• Ayúdelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podrían alegar que el
acuerdo no es satisfactorio. Ayúdelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podrían decir los que
critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no
tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado.

Para Facilitar el proceso de negociación.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, el podría oponerse porque el
proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo,
puede pensar.

Para enfrentar esto, tome las cosas con calma si tiene prisa. Recomienda que piense que usted es un guía que debe ayudar
a un cliente temeroso a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente,
deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cuánto ha
avanzado. Las tácticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuación.

• Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en
etapas o partes. Vaya de los asuntos más sencillos a los más complejos. Si su oponente es especialmente escéptico,
considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elabora una propuesta muy buena para un nuevo
proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propóngale probar un proyecto piloto en un solo departamento,
Probar el proyecto durante un mes. Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: Entonces, estamos de
acuerdo en cuanto al producto y el precio. Lo único que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de
mantenimiento y de entrega.

• Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque paso a paso no sirve,
porque el oponente no está dispuesto a ceder. Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso
definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio.

• No se apresure en llegar a la meta: Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de apuro.
La reunión de negocios está a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga. Al estar cerca el acuerdo, se siente la
necesidad de acelerar las cosas. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted
apresura a su oponente, este podrá reaccionar pidiendo algo adicional para protegerse, o encontrar una falla en algo que se
acordó. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y dele tiempo a su oponente para que piense.
Anímelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Asegurar la claridad en esta etapa
puede evitarle malentendidos más adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer.

El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla. Qué camino le queda a usted. Si, a pesar de todos sus
esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, ¿porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su
solución? Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente,
amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones. La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos
anteriores.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para
embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en
razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a
un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las
relaciones con su oponente. Desempeñe el papel de un consejero respetuoso. Las tácticas que se pueden utilizar son:

• Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias
de no llegar a un acuerdo, usted debe ayudarlo a comprender. La manera mas sencilla y económica de educar a su
oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo.

Las tres preguntas que se usan con más frecuencia para revelar la realidad son:

-¿Qué cree usted que suceder si no llegamos a un acuerdo?

-¿Qué piensa usted que yo hará? Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como el
piensa

-¿Qué hará usted? Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregúntele acerca de ella.
¿Cuánto podrá costarle a usted que no lleguemos a un acuerdo? Usted podría presentar una demanda pero ¿cuántos gastos
tendría?

• Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para educar a su oponente acerca de las
consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted
debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una
cuestión de orgullo personal. Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya.
Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a
segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de
advertencia, de preocupación, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la
intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza
comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que podrá suceder si no llegan a
acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La
amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que
su oponente sea quien decida.

• Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el
MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin
necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras
alternativas. No obstante, deje la puerta abierta para que su oponente recapacite.

• Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en
una comunidad más grande, que puede ser la tercera fuerza en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la
forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente
pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más
receptivos. No siempre B es monolítico.

• Recurra a terceros: Al margen de posibles coaliciones, puede ser efectivo incorporar a terceros. Puede ser como
mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una
comunidad, o un grupo social determinado.

• Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia
decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el puente de oro
que usted le ofrece. No le de a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome su decisión.

• Aunque está en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja
decisiva de poder, píenselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente.
Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de
negociaciones.

• Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa
buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario
diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar
desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.

Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir
su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o
instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas
como un ataque, o expresión de desconfianza.

Otro aspecto de un acuerdo duradero son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga
un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su
ejecución. Déjelo con la sensación de que logré una victoria.

Finalmente, pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle
una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. En síntesis, utilice el
poder para educar, no para atacar, concluye.

Fuente: Resumen propio de Supere el No

Si de acuerdo!

1) No negociar en base a las posiciones.

¿Por qué?

• Produce acuerdos insensatos.

• Es ineficiente.
• Peligra las relaciones personales

La mejor manera de Negociar es tomar una posición basada en principios.

Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en
casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación, y
sugiere lo que debe hacerse.

Las personas:
1- Separe a las personas del problema.
Los intereses:
2- Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
Las Opciones:
3- Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar.
Los Criterios:
4- Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.

El primer punto responde al hecho de que los seres humanos no somos

computadoras. Somos criaturas intensamente emotivas que tenemos con frecuencia
percepciones radicalmente diferentes y a las que nos cuesta trabajo comunicarnos en
forma clara. Por lo general, las emociones se entremezclan con los méritos objetivos
del problema. La toma de posiciones acentúa ese problema, porque los egos o parte
consciente de las personas se identifican con sus posiciones. Por estos motivos, antes
de empezar a trabajar sobre el problema de fondo, debe identificarse y solucionarse
separadamente el "problema de las personas".

El segundo punto se propone superar los inconvenientes de concentrarse en las

posiciones declaradas de las personas cuando el objeto de la negociación es satisfacer
sus intereses subyacentes. Con frecuencia, una posición negociadora oscurece lo que
usted realmente quiere. Llegar a un compromiso entre posiciones, probablemente no
producirá un acuerdo que tenga en cuenta efectivamente las necesidades humanas
que llevaron a las personas a adoptar esas posiciones. El segundo elemento básico del
método es: concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

El tercer punto responde a la dificultad de diseñar soluciones óptimas bajo presión.

Tratar de decidir en presencia de un adversario estrecha su visión. Arriesgar mucho
inhibe la creatividad. La búsqueda de la única solución correcta tiene el mismo efecto.
Estas limitaciones pueden contrarrestarse reservando un tiempo dentro del cual pueda
pensarse en una amplia gradación de soluciones posibles que favorezcan los intereses
compartidos y que concilien creativamente los intereses diferentes. De ahí el tercer
punto básico: antes de intentar ponerse de acuerdo, invente opciones de beneficio
mutuo.
Cuando los intereses son directamente opuestos, el negociador puede ser capaz de
obtener un resultado favorable: sencillamente, siendo terco. Ese método tiende a
premiar la intransigencia y a producir resultados arbitrarios. Sin embargo, ese tipo de
negociador puede enfrentarse, insistiendo en que lo que él diga no es suficiente y que
el acuerdo debe reflejar algún criterio justo, independiente de la sola voluntad de cada
parte. Esto no significa que se deba insistir en que los términos se basen en el criterio
que usted seleccione, sino solamente que el resultado se rija por algún criterio justo,
tal como el valor en el mercado, la opinión de un experto, la costumbre, o la ley. La
discusión de estos criterios, más que lo que las partes están dispuestas a hacer o no
hacer, conducirá a que ninguna de ellas tenga que ceder ante la otra; ambas pueden
acoger una solución justa. De ahí el cuarto punto básico: insista en criterios objetivos.

Las cuatro proposiciones básicas de la negociación según principios son relevantes

desde el momento en que usted empieza a pensar en la negociación hasta el momento
en que se llega a un acuerdo o en que usted decide desistir.
Ese período puede dividirse en tres etapas: análisis, planeación, y discusión.
Como Conclusión : a diferencia de la negociación basada en posiciones, el método de
negociación basado en principios que consiste en concentrarse en los intereses
básicos, en opciones mutuamente satisfactorias, y en criterios justos, por lo general
produce un acuerdo prudente. Le permite lograr un consenso gradual sobre una
decisión común en forma eficiente, sin todos los costos transaccionales que implica
atrincherarse en posiciones que más tarde tendrá que abandonar. Y la separación de
las personas y el problema le permiten entenderse con el otro negociador como ser
humano, en forma directa y con empatía, haciendo posible un acuerdo amistoso

Las distintas formas de negociar

Suave :Evitando conflictos personales mediante una solución amistosa.

Dura: Viendo las situaciones como un duelo de Voluntades.

Si negocia en base a las posiciones, ¿qué posición es mejor tomar?

2) Separar las personas del problema

• No olvidar que tratamos con seres humanos.

• Todo negociador tiene 2 tipos de intereses: En la sustancia y en la relación.

• Resulta útil clasificar 3 categorías básicas: Percepción, Emoción y Comunicación

Percepción:

El conflicto no está en la realidad objetiva sino en la mente de la personas.

Ponerse en lugar del otro.
Comunicar claramente lo que se quiere decir, y lo que otros quieren escuchar.
Hacer que les interese el resultado, dándoles participación en el proceso.

Emoción:

Reconocer y comprender nuestras emociones y las de los demás.

Indagar acerca de lo que está produciendo las emociones.
Permitir que la otra parte se desahogue.
Utilizar gestos simbólicos.

Comunicación:

• Escuche atentamente y reconozca lo que dicen

• Hable con el fin de que se le entienda
• Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
• Hable con un propósito
• Es mejor prevenir
• Establezca una relación de trabajo
• Enfréntese con el problema, no con las personas

Existen tres grandes problemas:

Incomprensión entre las partes.

Es posible que el otro no escuche nuestra propuesta.
Pueden surgir malos entendidos.

Es mejor prevenir y solucionar el problema antes que se presente.

Es importante conocer a los otros, saber qué les gusta, o que les disgusta para
establecer una relación de confianza en la que apoyarse.

3) Concentrarse en los intereses no en las

posiciones:

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el

conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos y temores de
las partes

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios,
pueden ser las bases de un acuerdo prudente

¿Cómo se identifican los intereses?

La ventaja de analizar las posiciones para encontrar los intereses subyacentes está
clara. Como hacerlo es menos claro. Por lo general, una posición es concreta y
explícita; pero los intereses subyacentes pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez
inconsistentes. ¿Cómo se procede para comprender los intereses que entran en una
negociación, recordando que entender los intereses de la otra parte es por lo menos
tan importante como comprender los propios?

Pregunte: “¿Por qué?” Una técnica básica es ponerse en el lugar del otro.
Pregunte: “¿Porqué no?” Piense sobre la opción del otro. Una de las maneras más útiles
de descubrir los intereses es identificar primero la decisión básica que la otra parte
probablemente cree que usted le está pidiendo, y después preguntarse porqué no la
han tomado. ¿Cuáles son los intereses que le impide hacerlo? Si usted quiere que
cambien de opinión, debe empezar por descubrir qué opinión tienen en la actualidad.

Al reconstruir la opción que la otra parte percibe en un momento dado, la primera

pregunta que se debe hacer es “¿De quién es la decisión que quiero afectar?” La
segunda pregunta es qué decisión perciben las personas de la otra parte que usted les
está pidiendo que tomen. Si usted no tiene la menor idea de lo que ellos creen que les
está pidiendo, puede ser que ellos tampoco la tengan. Eso solo puede explicar porqué
no toman la decisión que usted querría.

La discusión sobre los intereses.

El objetivo de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto

ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no sepa
cuáles son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella. Es posible que
uno de ustedes, o ambos, se estén concentrando en las ofensas pasadas en lugar de
pensar en las preocupaciones futuras. O que ni siquiera se estén escuchando el uno al
otro. ¿Cómo se pueden discutir los intereses sin encerrarse en posiciones rígidas?
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles son.

Haga que sus intereses sean vivos.

Si usted va al médico con un dolor terrible de úlcera, no espere que el médico le recete
algo apropiado si lo que usted le dice es que tiene un ligero dolor de estómago. Hacer
que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de sus
intereses es parte importante de su trabajo.

Una sugerencia es que sea específico. Los detalles concretos no solamente hacen que
su descripción tenga credibilidad, sino que producen impacto.

Uno de los fines para hacer que la otra parte tenga en cuenta los intereses de usted, es
establecer la legitimidad de éstos. Quiere que los otros no sientan que usted los está
atacando personalmente, sino que se den cuenta que su problema requiere atención.
Necesita convencerlos de que ellos se sentirían lo mismo si estuvieran en el lugar de
usted. “¿Usted tiene hijos? Entonces que haría en mi lugar si…”

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que presta
poca atención a los intereses de los otros.

Las personas escuchan con más atención si sienten que usted las ha comprendido.
Propenden a pensar que aquellos que las comprenden son personas inteligentes y
amables cuyas opiniones vale la pena escuchar.

Exprese el problema antes que su respuesta.

Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primero sus

intereses y su razonamiento, y luego sus conclusiones o propuestas.

Mire hacia delante, no hacia atrás.

Será mejor para sus intereses si habla sobre a donde le gustaría ir, que si habla sobre
de dónde viene. En lugar de discutir con la otra parte sobre el pasado –sobre los costos
del último semestre (que fueron demasiado altos), o el rendimiento de ayer (que fue
inferior a lo esperado)- hable sobre lo que quiere que suceda en el futuro. En lugar de
pedirles que justifiquen lo que hicieron ayer, pregúnteles, “¿Quién debe hacer tal cosa
mañana?”.

Sea concreto pero flexible.

En una negociación es necesario saber para dónde va y al mismo tiempo estar abierto
a nuevas ideas.

Para convertir sus intereses en opciones flexibles, pregúntese: “Si mañana la otra parte
estuviera de acuerdo conmigo, ¿sobre qué es lo que quiero que estemos de acuerdo?.
Para mantener la flexibilidad, trate cada opción que formule como simplemente
ilustrativa. Piense en términos de más de una opción que pueda satisfacer sus
intereses. El concepto clave es “la especifidad ilustrativa”

Sea duro con el problema, suave con las personas.

Es mejor ser duro. Quizá lo mejor no sea comprometerse con su posición, pero es
necesario comprometerse con sus intereses. Aquí es donde debe emplear su energía
agresiva en una negociación. Dos negociadores que defienden enérgicamente sus
intereses, con frecuencia se estimularán mutuamente para ser creativos en la
búsqueda de soluciones mutuamente ventajosas.

4) Invente opciones de mutuo beneficio.

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que

impiden la invención de gran número de opciones:

a) juicios prematuros;
b) la búsqueda de una sola respuesta;
c) el supuesto de que el pastel es de tamaño fijo;
d) la creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”

Para poder superar estas limitaciones, es necesario entenderlas.

A .Juicio Prematuro: No es fácil inventar opciones. Lo normal es no inventarlas, aun

cuando no se trate de una negociación tensionante.
No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera caer
sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.
Usted también puede temer que al inventar opciones esté relevando información que
puede debilitar su posición en la negociación.

B. La búsqueda de una única respuesta: Si el primer obstáculo para el

pensamiento creativo es la crítica prematura, el segundo es la terminación prematura.
Si desde el principio se busca la única respuesta mejor, es probable que se esté
evitando un proceso de toma de decisiones más prudente, en el cual se seleccione
entre un gran número de posibles respuestas.

C. El supuesto de un pastel de tamaño fijo: Una tercera explicación de por qué

puede haber tan pocas opciones en discusión, es que cada parte siente que la situación
es esencialmente todo/ o nada –o yo obtengo lo que está en discusión, o lo obtiene el
otro.

D. La solución del problema de ellos, es problema de ellos: por último cada

parte se preocupa solamente por sus inmediatos intereses. Para que un negociador
logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que encuentre una
solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los intereses de la otra
parte.

Para inventar opciones creativas, se necesita:

Separe la invención de la decisión.

Separe el proceso de imaginar posibles decisiones, del proceso de seleccionar entre
ellas. Primero invente, después decida.

Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible para
solucionar el problema. No existe una única manera de realizar una tormenta de ideas.
Más bien, usted debe acomodarla a sus necesidades y recursos. Al hacerlo, puede ser
útil tener en cuenta las siguientes indicaciones.

Antes de la tormenta de ideas:

1. defina su propósito
2. seleccione unos pocos participantes
3. modifique el ambiente
4. diseñe un ambiente informal
5. seleccione un facilitador

Durante la tormenta de ideas:

1. Acomode a los participantes uno al lado del otro, y frente al problema: las personas
que se encuentran frente a frente tienden a responder personalmente y a entrar en un
diálogo o discusión; las que se sientan una al lado de la otra en un semicírculo de
asientos, de frente a un tablero, tienden a responder al problema que se especifica allí.

2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica.

3. Suministren las ideas.
4. Registre las ideas de manera que todos las vean.

Después de la tormenta de ideas:

1. Señale las ideas más prometedoras

2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas y decidir.
Piense en la idea de una tormenta de ideas con la otra parte. Es más difícil de realizar
por el riesgo de decir algo que perjudique sus intereses, a pesar de las reglas
establecidas en la sesión de tormenta de ideas. Puede revelar información confidencial
sin darse cuenta o conducir a la otra parte a creer que una opción que usted inventó es
un ofrecimiento. Sin embargo, tormentas de ideas conjuntas tienen la gran ventaja de
producir nuevas ideas que tienen en cuenta los intereses de todos los asociados, de
crear un clima de solución común de problemas, y de hacer que cada una de las partes
tome conciencia de las preocupaciones de la otra.

Amplíe sus opciones.

Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.

Se está creando espacio para la negociación, y éste se puede crear solamente si se

tiene un buen número de ideas diferentes –ideas que usted \ la otra parte podrán
utilizar más tarde en la negociación, y entre las cuales pueden entonces seleccionar.
Una tormenta de ideas libera a las personas y les permite pensar creativamente. Una
vez liberadas, necesitan maneras para pensar sobre sus problemas y para generar
soluciones constructivas.
Multiplique las opciones yendo de lo específico a lo general, y viceversa. El diagrama
circular. La tarea de inventar opciones requiere cuatro tipos de pensamiento. Uno es
pensar sobre el problema particular -la situación actual que no le gusta, por ejemplo, el
río contaminado que pasa por su terreno. El segundo tipo de pensamiento es el análisis
descriptivo -usted hace el diagnóstico de una situación existente en términos
generales. Organiza los problemas en categorías y sugiere tentativamente algunas
causas. El río puede tener un alto contenido de sustancias químicas, o muy poco
oxígeno. Usted puede sospechar de varias plantas industriales situadas río arriba. El
tercer tipo de pensamiento, también en términos generales, es pensar en lo que, tal
vez, se debe hacer. Fundado en el diagnóstico que ha hecho, usted busca los remedios
que sugiere la teoría, tal como reducir la afluencia de sustancias químicas, aminorar las
tomas y desviaciones del agua, o traer agua fresca de otro río. El cuarto y último tipo
de pensamiento es sugerir una acción especifica y posible. ¿Quién debe hacer algo
mañana para llevar uno de estos enfoques generales a la práctica? Por ejemplo, la
agencia estatal para el medio ambiente puede ordenar a la planta industrial situada río
arriba que limite la cantidad de sustancias químicas de desecho.

Busque el beneficio mutuo

El tercer obstáculo importante para la creativa solución de problemas es el supuesto de

que el tamaño del pastel está prefijado, si el otro obtiene más yo obtengo menos. Esto
es muy raramente cierto. En primer lugar, ambas partes podrían encontrase en peor
situación de la que están.
Aún independientemente del interés común de evitar pérdidas conjuntas, casi siempre
existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el
establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de los
intereses de ambas partes con una solución creativa.
Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teoría los intereses comunes
ayudan a llegar a un acuerdo. Por definición, la invención de una idea que tiene en
cuenta los intereses comunes es buena para usted y buena para ellos. En la práctica,
sin embargo, el asunto es menos claro. En la negociación sobre un precio, los intereses
comunes pueden no ser ni obvios ni relevantes.

En casi todos los casos, su propia satisfacción depende en gran medida de lograr que
la otra parte quede lo suficientemente contenta como para querer cumplir un acuerdo.
Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes:

1. los intereses comunes están latentes en cualquier negociación.

2. los intereses comunes son oportunidades, no milagros.
3. la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación sea más fácil
y amistosa.

Haga que sea fácil para ellos decidir.

Inventar maneras de felicitarles a los otros su decisión

Por lo general es más fácil, por ejemplo, abstenerse de hacer algo que no se está
haciendo, que detener algo que ya está en marcha. Y es más fácil suspender algo que
se está haciendo, que iniciar algo enteramente nuevo. Si los empleados quieren oír
música en el trabajo, será más fácil para la empresa convenir en que durante unas
semanas no interferirá un programa experimental dirigido por los empleados, que
acordar en dirigir ese programa.

Comúnmente tratamos de influir en otros mediante amenazas y advertencias sobre lo

que sucederá si ellos no deciden según lo que nosotros queremos.
Generalmente, los ofrecimientos son más efectivos. Concéntrese tanto en hacerles
comprender las consecuencias que pueden esperar si deciden como usted quiere y en
que desde su punto de vista esas consecuencias sean mejores.

En una situación compleja, la invención creativa es una absoluta necesidad. En

cualquier negociación puede abrir las puertas y producir una gama de posibles
acuerdos que sean satisfactorios para ambas partes. Por lo tanto, genere muchas
opciones antes de decidir entre ellas. Primero invente; después decida. Busque
intereses comunes e intereses diferentes que se complementen. Y haga lo posible para
que a ellos la decisión les sea fácil.

5) Insistir en que los criterios sean Objetivos:

Negociación basada en principios

En la negociación según posiciones, los negociadores dedican mucho tiempo a

defender su posición y a atacar la de la otra parte. Las personas que usan criterios
objetivos tienden a utilizar su tiempo más eficientemente cuando hablan sobre posibles
criterios y soluciones.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas: ¿Cómo se pueden
identificar criterios objetivos, y cómo se pueden utilizar en una negociación?

Cualquiera que sea el método de negociación que usted utilice, es mejor prepararlo
con anticipación. Esto es cierto respecto a la negociación de principios. Por eso es
conveniente identificar algunos criterios objetivos de antemano, y pensar cómo sería la
aplicación en su caso.

• Criterios equitativos: hay más de un criterio objetivo disponible como base para un
acuerdo.

• Los criterios objetivos: deben no solo ser independientes de la voluntad, sino también
ser legítimos y prácticos.
Los criterios objetivos deben ser aplicables, por lo menos en teoría, a ambas partes. En
esta forma, se puede utilizar la prueba de aplicación recíproca para saber si el criterio
propuesto es equitativo e independiente de la voluntad de ambas partes.

• Procedimientos equitativos: Para lograr un acuerdo que sea independiente de la

voluntad, se pueden usar, o criterios equitativos para juzgar el asunto de fondo, o
procedimientos equitativos para resolver los intereses en conflicto.
Piense, por ejemplo, en la tradicional manera de dividir un bizcocho entre dos niños: el
uno lo corta, y el otro escoge. Ninguno de los dos puede quejarse de que la repartición
fue injusta.

Una variación del procedimiento "el uno corta y el otro escoge", es que las partes
negocien lo que creen es un acuerdo equitativo antes de decidir qué papel va a
desempeñar cada una en su cumplimiento. Por ejemplo, en un divorcio, antes de
decidir quién ha de recibir la custodia de los niños, los padres pueden acordar cuáles
serían los derechos de visita de uno de ellos. Esto ayuda a obtener derechos de visita
que ambos consideren equitativos.

Mientras esté considerando las soluciones para el procedimiento, examine otras

maneras básicas de solucionar diferencias: turnarse, echar suertes, dejar que otra
persona decida, y así sucesivamente.

Un procedimiento muy conocido, es permitir que otra persona desempeñe un papel

decisivo en una decisión conjunta. O pedirle a un mediador que les ayude. O someter el
problema a un árbitro, para que tome una decisión autorizada y obligatoria.

¿Cómo discutir algunos criterios y procedimientos objetivos con los otros?

Una vez que se han identificado algunos criterios y procedimientos objetivos, ¿cómo se
procede a discutirlos con la otra parte?

La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos:

1. Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

2. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. Concéntrese en criterios
objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.

1. Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos

Si usted está negociando la compra de una casa, puede empezar diciendo: "Mire, usted
quiere que el precio sea alto y yo quiero que sea bajo. Tratemos de ver cuál sería el
precio justo. ¿Qué criterios objetivos serían los más relevantes?" Usted y la otra parte
pueden tener intereses conflictivos, pero ahora ambos tienen una meta común:
determinar cuál sería el precio justo.
Primero póngase de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los
posibles términos, es buena idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios
que se van a usar.
Cada criterio propuesto por la otra parte se convierte en una palanca que más tarde
usted puede usar para persuadirlos.

2. Sea razonable respecto a los criterios

Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es que se haya preparado muy
bien varios criterios objetivos, llegar a la negociación con una mente abierta. En la
mayoría de las negociaciones, las personas utilizan el precedente y otros criterios
objetivos simplemente como argumentos a favor de su posición.
Insistir en que un acuerdo se base en criterios objetivos no significa lo mismo que
insistir en que se base únicamente en los criterios que usted propone.
Cuando cada parte está proponiendo un criterio diferente, busque una base objetiva
para decidirse, como qué criterio han utilizado antes las partes o cuál se utiliza más
comúnmente. Así como el problema mismo no debe solucionarse con base en la
voluntad, tampoco debe decidirse así el asunto del criterio que se utilizará.

La diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y

utilizar los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones es sutil a
veces, pero siempre importante. Un negociador que se basa en principios está abierto
a la persuasión por los méritos; un negociador que se basa en posiciones, no lo está. Es
la combinación de apertura a la razón y de la insistencia en encontrar una solución
basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según principios sea tan
persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.

3. Nunca seda ante la presión, solo ante los principios

La presión puede adoptar muchas formas: soborno, amenazas, una referencia a la

confianza con la que se pretende manipular, o simplemente, negarse a aceptar. En
todos estos casos, la respuesta basada en principios es la misma: pídales que
expliquen sus razones, sugiera criterios objetivos que usted cree podrían aplicarse, y
niéguese a aceptar, excepto sobre esta base. Nunca ceda ante la presión, solo ante los
principios.
Se podrá lograr que el proceso se modifique y se convierta en una búsqueda de
criterios objetivos en lugar de seguir la negociación basada en posiciones. En este
sentido, la negociación según principios es una estrategia dominante respecto a la
negociación según posiciones.
Si en verdad la otra parte no cede y no presenta una base persuasiva para afianzar su
posición, entonces se acaba la negociación.

Cambiar la dirección de una negociación y hablar sobre cómo debe decidirse el

problema en vez de qué está dispuesta a hacer la otra parte, no hace que la discusión
se termine, ni garantiza un resultado favorable. Pero, sin embargo, sí proporciona una
estrategia que se puede seguir, sin los altos costos de la negociación basada en
posiciones.

6) ¿Que pasa si ellos son mas Poderosos?

¿Cómo conocer nuestro MAAN?

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar.
¿Cuáles son esos resultados? ¿Cuál es su MAAN: su mejor alternativa para negociar un
acuerdo?

Su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de ser lo

suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez
de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar
una propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses.
La inseguridad de un MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que
hará si no logra un acuerdo, usted está negociando con los ojos cerrados. Por ejemplo,
puede ser demasiado optimista y suponer que tiene muchas otras posibilidades: otra
casa en venta, otros compradores para su automóvil de segunda mano, otros
plomeros, otros empleos, otros vendedores, y así sucesivamente. Aun cuando su
alternativa está determinada, es probable que usted tenga una visión demasiado
optimista sobre las consecuencias de no lograr un acuerdo.
"Primero negociemos y veamos qué sucede. Si las cosas no salen bien, entonces
pensaré en algo". Pero para negociar con prudencia es absolutamente necesario tener
por lo menos una respuesta tentativa para esa pregunta. El que usted llegue o no
llegue a un acuerdo en una negociación, depende enteramente de lo atractiva que sea
la mejor alternativa.

Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder. La gente cree que el poder de la
negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones
políticas, la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo
de negociación de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la
posibilidad de no llegar a un acuerdo.
Ejemplo:
Piense cómo se sentiría en la entrevista para un empleo sin otra oferta segura de
empleo, solo algunas sugerencias inciertas. Piense cómo sería la discusión sobre el
salario. Compare eso con la manera como se sentiría si usted llegara a la entrevista
seguro de otras dos ofertas de empleo. ¿Cómo sería entonces la discusión sobre el
salario? La diferencia es poder.
Lo que se aplica a la negociación entre individuos, también se aplica a las
negociaciones entre organizaciones.
Cómo encontrar posibles MAAN’s

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:

1) inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un
acuerdo;
2) mejorar algunas de las ideas más prometedoras convertirlas en opciones prácticas;
y
3) seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones.

La primera operación es inventar. Si al fin del mes la compañía X no le ha ofrecido un

empleo satisfactorio, ¿qué podría hacer? ¿Aceptar el empleo que le ofrece la compañía
Y? ¿Buscar empleo en otra ciudad? ¿Iniciar un negocio propio? ¿Qué más?

La segunda etapa es superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en
opciones reales.

El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones.
Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas piensa
seleccionar?

Usted tendrá más confianza durante el proceso de negociación si sabe lo que hará en
caso de no lograr un acuerdo.
Si su MAAN es sumamente atractivo -si usted tiene otro cliente esperando en el cuarto
vecino-, le conviene que la otra parte lo conozca.

Tener en cuenta el MAAN de la otra parte

Mientras más fuerte parezca ser la otra parte en cuanto a poder físico o económico, la
medida en que ellos tengan fuerza y usted cuente con sus principios, más le conviene
a usted que el papel preponderante lo desempeñen los principios.
Un buen MAAN puede ayudarle a negociar con base en los méritos. Usted puede
convertir sus propios recursos en poder efectivo en la negociación si encuentra y
mejora su MAAN. Utilice sus conocimientos, su tiempo, su dinero, las personas

7) ¿Que pasa si ellos no entran en juego?

Existen 3 estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:

1. Se centra en lo que uno puede hacer. Centrarse en los méritos y no en las

posiciones.
2. Se centra en lo que ellos pueden hacer. Esta técnica neutraliza la negociación
basada en las posiciones de tal forma que dirige la atención hacia los méritos. Esta es
la estrategia que llamamos JUJITSU.
3. Se centra en lo que puede hacer un tercero. Si los demás insisten en no entrar en el
juego, piense en la posibilidad de incluir a un tercero para que dirija la discusión hacia
los intereses. El arma más efectiva en este caso, es el procedimiento de mediación con
un solo texto.
Si uno entra en el juego de ellos, en donde se focalizan en las posturas firmes , puede
sentir la tentación de atacar por ser atacado, peor esto solo puede llevarnos a jugar el
juego de negociación basada en posiciones.

¿Que hacer?
• Romper el circulo vicioso , negándose a reaccionar.
• Desvíe el ataque de ellos y diríjalo contra el problema.
• Evite la confrontación directa.
• Utilice la fuerza negativa en un empuje para lograr su propio fin.

¿Cómo funciona le JUJITSU de la negociación en la práctica? ¿Cómo dirigir el

ataque contra el problema?

Generalmente el ataque de los otros, consistirá en 3 maniobras:

1. La afirmación enérgica de su posición.

Reconocer la afirmación de la otra parte sin aceptarla ni rechazarla, sino viéndola como
una posible opción.
2. El ataque contra sus ideas.
No defienda sus propias ideas; pida que lo critiquen y lo asesoren. En lugar de resistir
las criticas de la otra parte, pida que se las hagan.
3. El ataque contra nosotros mismos.
Convierta el ataque contra usted, en un ataque al problema. Resista la tentación de
defenderse y de atacarlos.

Quienes utilizan el JUJITSU de la negociación utilizan dos armas claves.

• Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.

• El silencio es una de las mejores armas. El silencio crea la impresión de que se ha
llegado a un empate, y que la otra parte se sienta obligada a responder.
Hay que siempre tener en cuenta el procedimiento con un solo texto, como alternativa.

Es probable que se llame a un tercero cuando sus propios esfuerzos por pasar de una
negociación basada en las posiciones a una basada en los principios hayan fracasado.
Es más fácil para el mediador que para las personas directamente interesadas, separar
las personas y el problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones.

La mejor manera de lograr un éxito en casos donde los interesados no logran llegar a
un acuerdo, es con le procedimiento de un solo texto (con un mediador).
Este procedimiento no solo desvía el juego de una negociación basada en posiciones,
sino que simplifica mucho el proceso de inventar opciones y de decirse conjuntamente
por una sola.

Este procedimiento es muy útil en negociaciones entre dos partes, con la participación
de un mediador. En negociaciones multilaterales en las que intervienen muchas partes,
es casi esencial.
Simplemente para utilizar el procedimiento con un solo texto, es necesario preparar
una propuesta y pedir que se la critiquen.
¿Cómo lograr que entren en el juego?

Utilice las siguientes frases que son principales a la hora de plantear situaciones
basadas en principios.

• Por favor, corríjame si estoy equivocado.

• Le agradezco lo que ha hecho por mí.
• Lo que quiero es lo justo.
• Me interesaría arreglar esta situación, no sobre la base de un interés egoísta ni desde
el poder, sino desde los principios.
• El problema no es la confianza
• Podría hacerle algunas preguntas para saber si la información que tengo es correcta.
• Cuales son las razones por la que considera tal cosa?
• Permítame ver si entiendo lo que está diciendo.
• Podemos volver a empezar?
• Una de las posibles soluciones podría ser…
• Le parece justo?
• Si estamos de acuerdo…
• Ha sido un place tratar con usted.

Hay que tener muy en cuenta que la negociación basada en principios requiere de muy
buena comunicación.
Un buen negociador tiene disponible siempre una razón aceptable para interrumpir
cuando lo requiera y mantiene el control de la negociación.
Antes que nada, como negociador es necesario presentar TODAS las razones antes de
hacer una propuesta.

8) ¿Qué pasa si ellos juegan sucio?

A estas tácticas se las llaman, negociaciones sucias.

1. La primera manera de pasar estas negociaciones, es tolerándolas.

2. La segunda manera es respondiendo con las mismas armas.

¿Cómo se negocia acerca de la reglas del juego?

1. Reconociendo la táctica.
2. Expresando el problema explícitamente. Esto hará que la táctica sea menos efectiva
y que incluso ellos dejen de utilizarla.
3. Poniendo en duda la legitimidad y utilidad de la táctica.

• Separe a las personas del problema. NO se debe atacar a las personas por utilizar
una táctica que nosotros consideramos ilegitima.
• Ponga en tela de juicio la táctica, no la integridad personal de las personas. Ataque el
problema..
• Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
• Sugiera alternativas.
• Insita en los criterios objetivos.
• Como ultimo recurso acuda a su MAAN y remírese.

Algunas tácticas engañosas:

1. Engaño deliberado:
En este caso, la forma más común es la distorsión acerca de los hechos. Afirmaciones
falsas. No confíe.
2. Autoridad ambigua:
Es cuando nos hacen creer que ellos cuentan con una autoridad que no es real.. Antes
de empezar el intercambio, averigüe el grado de autoridad de la otra persona.
3. Guerra Psicológica:
Esta táctica está destinada a hacernos sentir incómodos, de manera que tengamos un
deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto posible. En este aspecto
hasta es posible que los lugares donde se de la negociación afecte psicológicamente.
Es importante identificar el problema, y sugerir nuevo día para la reunión, o proponer
otros sitios.
4. Ataques personales:
Además de la manipulación del ambiente físico, también las agresiones utilizadas en la
comunicación verbal y no verbal. Atacando su status, vestimenta, sugerir que uno es
ignorante, o bien interrumpiendo la conversación por algo ajeno que parece tener más
importancia.
5. El juego del bueno y el malo:
Esta técnica aparece en las viejas películas de policías donde un policía vapulea a el
delincuente, y una vez que se cansa aparece otro policía que parece más flexible, le
ofrece al delincuente un cigarrillo, y lo interroga.
6. Amenazas:
Son presiones, en este caso, estas presiones muchas veces tiene un efecto contrario,
hacen más difíciles las decisiones.

Los buenos negociadores rara vez recurren a las amenazas. Si utilizan estas técnicas
los negociadores, deberán comunicarlas en forma creíble.

Tácticas de presión desde las posiciones.

Estas tácticas solo proponen estructurar las situaciones de tal manera que solamente
una de las partes pueda hacer concesiones.
Insita en las negociaciones en base a los principios.

Principios que se consideran aplicables:

Exigencias exageradas:
Como negociador, siempre es bueno comenzar con propuestas extremas.
• Exigencias crecientes:
• El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones y en ele efecto
psicológico de hacer que usted quiera llegar a un acuerdo rápidamente antes que las
exigencias aumenten.
• Tácticas de atrincheramiento:
• Son muy riesgosas, es posible desenmascarar a la otra parte y obligarlos a hacer
concesiones que más tarde tendrían que explicar a sus electores. Estas técnicas
dependen de la comunicación
• El socio inconmovible:
• Esta es una de las más comunes donde se intenta justificar la negativa a ceder a sus
exigencias, alegando que personalmente el negociador no tendrá ninguna objeción
pero que su socio no se lo permite.
• Demoras premeditadas:
• Generalmente una de las partes, trata de posponer la negociación hasta que uno se
sienta en una situación favorable, para continuar.

No sea una víctima:

Puede ser muy útil comenzar la negociación preguntando cuales son las reglas del
juego. Esté listo para luchar contra las negociaciones sucias.
Es más fácil defender un principio que una táctica ilegítima.
Esté preparado.