CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................................5
1. STILURI DE CONDUCERE.......................................................................................................12
1.1. STILUL DE MUNCĂ – DEFINIŢIE, PARTICULARITĂŢI ŞI CONŢINUT.....................12
1.2. FACTORII CARACTERISTICI ŞI PRINCIPALELE TRĂSĂTURI ALE STAFULUI DE
LUCRU AL MANAGERULUI ŞI AL ECHIPEI MANAGERIALE..................................15
1.3. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI ŞI AL ECHIPEI MANAGERIALE
INTEGRAT ÎN SUCCESIUNEA: ANGAJARE – EFICIENŢĂ - PERFORMANŢĂ........17
1.4. ÎNSEMNĂTATEA ŞI UTILITATEA PRACTICII A CUNOAŞTERII TIPOLOGIILOR
DE STIL DE LUCRU DE CĂTRE MANAGER ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ..............18
1.5. FORME ŞI MODALITĂŢI DE EVALUARE A STILULUI DE MUNCĂ AL
MANAGERULUI ŞI AL ECHIPEI MANAGERIALE.......................................................20
1.6. MODIFICĂRI FAVORABILE ÎN STRUCTURA STILULUI DE LUCRU
MANAGARIAL EFICIENŢA ŞI PERFECŢIONAREA STILULUI DE LUCRU.............21
2. INTERMEDIARIAT ŞI ANTAGONISM ÎN STILURILE DE CONDUCERE........................,,22
2.1. „TEORIILE STILULUI” – PRIMII GERMENI CONFLICTUALI LA NIVELUL
ORGANIZAŢIEI..................................................................................................................22
2.2. AUTORITATEA, FIGURA CONTRASTANTĂ ÎN CADRUL SISTEMELOR DE
CONDUCERE......................................................................................................................23
2.3. IDENTIFICĂRI ŞI CLASIFICĂRI REALIZATE PE BAZA RAŢIONAMENTULUI
AUTOCRATIC – DEMOCRATIC......................................................................................25
2.4. STILUL AUTOCRATIC ŞI STILUL DEMOCRATIC – STILURI DE CONDUCERE
ANTAGONICE; OPOZIŢIA DINTRE STILUL NOVATOR ŞI STILUL
CONSERVATOR.................................................................................................................26
3. IMPUNEREA CALITĂŢII ŞI PERSONALITĂŢII MANAGERULUI PRIVIND
ORIENTAREA POZITIVĂ A STILULUI DE CONDUCERE..................................................27
3.1. CALITĂŢILE UNUI MANAGER EFICIENT.....................................................................27
3.2. CAPACITATEA, COMPETENŢA ŞI COMPORTAMENTUL MANAGERULUI............28
3.3. „TABLOUL DESCRIPTIV” AL PERSONALITĂŢII MANAGERULUI...........................29
3.4. ORIZONTUL ŞI GENEZA PERSONALITĂŢII MANAGERULUI...................................31
3.5. CATALOG TEMPERAMENTAL, CARACTERIAL ŞI APTITUDINAL AL UNUI
MANAGER..........................................................................................................................31
4. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR MORFO-FUNCŢIONALE ALE CONDUCERII...... ŞI
INTEGRAREA ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE ÎN STRUCTURILE
EXISTENTE................................................................................................................................33
4.1. CAPACITATEA ŞI ROLUL ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE ÎN
DERULAREA EFICIENTĂ A RELAŢIILOR SALE CU SUBORDONAŢII.
OPTIMIZAREA RELAŢIILOR ÎNTRE ŞEF ŞI SUBORDONAŢI....................................33
4.2. ECOUL ALTRUISMULUI MANAGERIAL CONSTRUIT PE „SOCLUL”
ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE....................................................................34

3
 4.3. INTENSIFICAREA PROCESULUI DE CONDUCERE ŞI EVITAREA
CONFLICTELOR SOCIO-PROFESIONALE.....................................................................35
4.4. EVIDENŢIEREA STRATEGIILOR PRACTICE DE TEMPERARE ŞI STIMULARE A
PERSONALULUI DIN SUBORDINE – ŞTIINŢA ŞI ARTA ELEMENTULUI TÂNĂR
DE CONDUCERE................................................................................................................36
4.5. CUNOAŞTEREA MEDIULUI SOCIO-PROFESIONAL DE ACŢIUNE AL
ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE. DESCOPERIREA ŞI CUNOAŞTEREA
ŞTIINŢIFICĂ A SUBORDONAŢILOR..............................................................................38
4.6. METODE, TEHNICI ŞI PROCEDEE PENTRU CUNOAŞTEREA PSIHICĂ A
SUBORDONATULUI PRIN PRISMA PSIHOLOGICĂ A ELEMENTULUI TÂNĂR
DE CONDUCERE................................................................................................................40
4.6.1. DETERMINAREA TEMPERAMENTULUI DOMINANT PRIN UTILIZAREA
UNOR GHIDURI DE OBSERVAŢIE...........................................................................40
4.6.2. DETERMINAREA STABILITĂŢII EMOŢIONALE ŞI A REZISTENŢEI PSIHICE
ÎN CONDIŢII DE STRES..............................................................................................40
4.7. TANGIBILITATEA ŞI COGNOSCIBILITATEA ÎN RELAŢIA CONDUCĂTOR
(ELEMENT TÂNĂR DE CONDUCERE) – SUBORDONAT...........................................40
5. STUDIU DE CAZ PREZENTAREA Şl INTERPRETAREA DATELOR..................................42
CONCLUZII Şl PROPUNERI.........................................................................................................50
GHID DE INTERVIU......................................................................................................................52
ORGANIGRAMA
ANEXE
BIBLIOGRAFIE

4
 INTRODUCERE

Ştiinţa şi practica deopotrivă, managementul constituie astăzi unul dintre domeniile cele
mai fascinante şi cu încărcătură intelectuală, emoţională şi socială dintre cele mai ridicate ale
activităţii umane.
Importanţa acestui domeniu, atât ca teren general de investigaţii teoretice
interdisciplinare, cât şi ca expresie programatică a talentului şi a capacităţii pe care conducerea
organizaţiilor de toate tipurile le presupune, a crescut treptat pe parcursul acestui secol,
intensificându-se după cel de-al doilea Război Mondial şi mai ales în ultimele decenii.
Explicaţia rezidă faptul că problemele majore cu care se confruntă astăzi şi în viitorul
previzibil societatea – necesitatea asigurării şi accelerării creşterii economice, criza de energie,
poluarea, reducerea până la anulare a sărăciei unei părţi a populaţiei – au să fie rezolvate numai
în măsura în care managementul practicat la nivelul organizaţiei se dovedeşte deopotrivă eficace
şi eficientă în valorificarea resurselor folosite la maximizarea contribuţiei acestor organizaţii la
dezvoltarea societăţii în ansamblu.
Tratarea managementului ca vector esenţial al criteriului economic al oricărei ţări îşi are
suportul în capacitatea sinergică a acestuia în contribuţia apreciabilă pe care a avut-o potenţialul
managerial la dezvoltarea accelerată a unor ţări sărace în resurse materiale.
În aceste condiţii vom enunţa întrebarea: Ce este managementul?
Răspuns – un fenomen complex de mari dimensiuni a cărui necesitate obiectivă rezultă
din însăşi natura muncii sociale.
Părinţii managementului clasic au fost Taylor şi Fayol. Acest rol este îndeplinit în zilele
noastre de Peter Drucker, care susţine că acest fenomen dă naştere, de fapt, întregii dezvoltări
economico sociale.
În ţările dezvoltate managementul e situat pe acelaşi plan cu tehnica nouă care, oricât ar
fi de performantă, eficienţa ei nu poate fi valorificată decât de un management corespunzător.
Managementul rămâne factorul cel mai important al utilizării eficiente a tuturor componentelor
producţiei.
Încercările de a stabili etimologia cuvântului „management” au fost numeroase. Unii au
considerat că ar aparţine limbii latine „manus” însemnând mână, reprezentând o expresie literară
cu sens de manevrare, pilotare, managementul fiind cel care asigură pilotarea. Cuvintele manager
şi management sunt folosite de regulă în ţările anglo – saxone; deşi de origine latină sensul a fost
treptat modificat până la înţelesul de conducere, gospodărie, gestiune. Aceasta deoarece „to
manage” semnifică a se descurca, a reuşi, de la ideea de reuşită în afaceri, esenţial pentru
înţelegerea de fond a sensului acestor afaceri. Autorii din afara sferei limbii engleze, în
încercările de a surprinde conţinutul noţiunii de management se lovesc de greutăţi lingvistice
insurmontabile. De exemplu, aceştia invocă termenul „manegio” care înseamnă prelucrarea cu
mâna „manegiale” – a manevra.
Francezii susţin cuvintele „manegre” – acest loc de dresaj al cailor, „manier” – a mânui, a
manipula, a modela.
Apariţia managementului e legată de apariţia societăţii omeneşti. Omul a făcut
management din totdeauna, deoarece de când există şi-a pus întrebări asupra a ceea ce are de
făcut şi în ce mod să facă. Desigur că şi conducerea a evoluat odată cu societatea, dar a avut o
constantă: orientarea oamenilor în cadrul unui efort organizat.
Despre conducere există dovezi că s-a scris cu peste treimii de ani în urmă. Prima carete
scrisă în acest domeniu aparţine lui Xenofon şi poartă numele de „Kiropaidaia” după care a
urmat în Grecia antică Israel.
În evoluţia sa conceptul de management şi-a îmbogăţit conţinutul de-a lungul unui proces
de durată. În vocabularul economic englez se utilizează termenul de management în sens de

5
conducere, de administrare a afacerilor. Deşi managementul s-a născut în SUA către finele
secolului XIX, de unde apoi s-a extins în majoritatea ţărilor dezvoltate unde a îmbrăcat forme
foarte variate.
La începutul secolului nostru se asociau managementului o varietate de înţelesuri, chiar şi
nediferenţiate. Paternitatea conceptului de management e atribuită în mod curent lui F. Taylor.
O perioadă îndelungată urmaşii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre îmbunătăţiri
tehnice şi organizatorice, în funcţie de condiţiile sociale concrete, managementul a dobândit pe
parcursul evoluţiei sale, elemente noi, specifice. Se reţine contribuţia lui Henry Faylor care a
definit atributele conducerii, a lămurit dependenţa managementului de interesele capitalului şi
alte părţi ale conducerii.
Managementul s-a născut în întreprinderile mici şi mijlocii odată cu dezvoltarea acestora.
Conducerea a început să se manifeste mai ales de cină munca a început să se desfăşoare în
colective mai mari sau mai mici, fiind una din condiţiile adaptării eforturilor în vederea atingerii
unui scop. a obţinerii unui rezultat anume. La început managementul era practicat doar în
întreprinderile productive; ulterior el s-a extins şi la instituţiile publice şi organizaţii considerate
neproductive.
Aflat sub incidenţa unor procese cu caracter global, managementul a trecut prin cele trei
etape:
I. Prima, când proprietarul unic al capitalului avea dublu rol şi statut, el exercita şi
funcţia de conducere, organiza producţia, se ocupa de aprovizionarea şi desfacerea,
adică de cele două laturi: organizatorică şi economică, în această etapă managerul se
baza pe intuiţie, tradiţie şi experienţă. Conducerea era empirică, tradiţională, de tip
clasic.
II. A doua etapă, când latura organizatorică era transferată unor Funcţionari ai
capitalului, dar care nu deţineau nici un fel de titlu, proprietarul fiind singurul subiect
direct al conducerii economice.
III. Producţia s-a complicat: eficienţa în conducere nu mai putea fi asigurată de către
proprietar, singur şi nici cu ajutorul unor specialişti. E momentul când apar
managerii şi organizatorii de profesii. Astfel, în ultimii 50 de ani se constituie o
perioadă considerată drept adolescentă a conducerii, aceasta nu reprezintă o stare ci o
mişcare ascendentă de la formele inferioare spre cele superioare ale înrâuririi
finalizatoare asupra sistemului social, de la conducerea nemijlocită de către patroni la
cea mijlocită prin manageri.
La noi în ţară începuturile timide şi izolate în legătură cu managementul au existat de
timpuriu, „Învăţăturile lui Neagoe Basarab", domn al Ţării Româneşti, „către fiul lui
Teodosie", în care sunt descrise sub formă de sfaturi multe aspecte privind conducerea, ca de
exemplu organizarea oastei, trimiterea şi primirea soliilor, reguli de purtare a războaielor. Este
interesantă pentru cunoaşterea societăţii feudale din provinciile româneşti.
Alte exemple din domeniul practicii manageriale, la noi în ordine cronologică sunt:
- în 1831 - adunările obşteşti constituite
- în 1838 - adunările elective ale convenţiei
- în 1838 lucrarea lui Emanoil Ion Nechifor „Pravila comercială" cunoscută şi sub
denumirea „Pravila lui Nechifor" e considerată ca un manual al managementului preclasic
- în 1866 - sistemul bicameral din România, cu aplicaţii manageriale în domeniul
parlamentar şi guvernamental.
La aceste prime lucrări se adaugă contribuţia unei însemnate părţi din gânditorii români
ai secolului trecut, care au dovedit originalitate şi competenţa specifică privind unele aspecte
manageriale, ca de pildă cele în legătură cu industrializarea: Ghe. Bariţiu, P.S. Aurelian, A.D.
Xenopol, B.P. Haşdeu. De asemenea, scrieri referitoare la numeroase probleme privind formarea
şi dezvoltarea complexului economic naţional românesc, care au contribuit la fundamentarea
teoriei economiei naţionale, teze referitoare la procesele şi fenomenele manageriale care au avut

6
loc pe teritoriu românesc au fost expuse de pildă de D. Cantemir, N. Bălcescu, C. Dobrogeanu-
Gherea, N.I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga şi alţii.
Este de remarcat contribuţia originală a gândirii româneşti în problematica conducerii,
ideile şi tezele acesteia marcând un moment deosebit în constituirea unei concepţii proprii,
adaptate la condiţiile specifice tării noastre.
Nu numai în domeniul managementului economic au existat preocupări ci şi în alte
sectoare, ca de exemplu în administraţia publică.
În 1925 profesorul universitar Paul Negulescu a iniţiat înfiinţarea Institutului de Ştiinţe
Administrative al României, având ca obiectiv principal studiul problemelor de raţionalizare şi
organizare ştiinţifică a activităţilor din administraţia publică.
Publicaţia acestui institut „Revista de drept public" se bucură de un binemeritat
prestigiu în ţară şi străinătate printr-o apariţie cu regularitate între anii 1943-1976.
Pe lângă acest institut a funcţionat Centrul de pregătire Tehnico – profesională, unde
profesorul Paul Negulescu a predat cursul cu elementele de bază ale managementului
administrativ.
Înainte de 1944 nu se putea vorbi de conducerea unităţilor de stat, pentru că în
majoritatea lor întreprinderile se aflau în proprietate particulară. Totuşi, în această problemă se
implică mari economişti ai vremii: Ion Ionescu de la Brad, V. Madgearu, Victor Slăvescu.
În ultimele 4 – 5 decenii cursul normal al vieţii a fost abătut spre dictatură şi totalitarism,
cunoscându-se în întregime urmările centralismului.
Îndată după cel de-al doilea Război Mondial a existat o îndelungată întrerupere, aţâţ în
teoria cât şi în practica managerială din România. Organismele existente înainte de 1944 au fost
desfiinţate şi abia între anii 1965-1970 s-au reluat unele acţiuni cu caracter ştiinţific în
întreprinderi. S-au înfiinţat instituţii de profil, şi cercetare în învăţământ: Centrul de
Perfecţionare a Pregătirii Cadrelor de Conducere din Întreprinderi, Institutul de Conducere şi
Organizare a Producţiei din Ministerul Muncii. Toate acestea au durat câţiva ani, după care o
parte din instituţii au fost treptat desfiinţate, iar altora li s-au restrâns foarte mult activitatea, în
ultimul deceniu teoria mai ales, dar şi practica managerială au stagnat, iar în unele privinţe au
regresat.
Ulterior, drumul managementului a fost abătut, cu cuvântul „management" a fost exclus,
apreciat drept cosmopolitism capitalist. Cele 2 reviste editate de C.E.P.E.C.A.: "Management
Training" şi „Cepeca" şi-au încetat treptat activitatea. Centrul a fost lichidat aproape în
întregime, reducând producţia de management, iar rolul acestuia a fost foarte mult micşorat.
Pentru câţiva ani s-a simţit o oarecare înviorare, atunci când au apărut o serie de lucrări în
domenii ale managementului.
După Revoluţia din decembrie 1989 s-a înfiinţat IROMA, Institutul Român de
Management ale cărui obiective vizează asistarea conducerii economiei şi administraţiei publice,
pregătirea cadrelor de pe diferite trepte cu specialişti în conducerea privind asistarea deciziilor,
perfecţionarea specialiştilor în informatică, în vederea metodelor şi tehnicilor moderne în
activitatea managerilor, organizarea consultanţei în management şi informatică, precum şi în alte
servicii menite să îmbunătăţească managementul în România.
Ca şi în alte domenii, în management apar cerinţe, idei noi, iar cele existente sunt impuse
unui proces intens de perimare, de pierdere a activităţii şi eficacităţii lor. în calea sa
managementul întâlneşte şi piedici cum ar fi: legislaţia veche şi insuficientă celei noi, birocraţia
şi inerţia, indisciplina şi incompetenţa, frica unor manageri de a avea şi promova idei proprii, de
a sta pe propriile picioare, fără a mai aştepta indicaţii.
Foarte mulţi şi-au pus întrebarea: „Ce este managementul” Teorie sau practică? ştiinţă
şi /sau artă? Din multe puncte de vedere managementul e mai repede practică decât profesiune
sau ştiinţă, conţinând elemente din ambele, cum spunea P. Drucker în lucrarea sa: „La practique
de la directions des entreprises, Les editions d’organisations. Paris 1995”.
Ştiinţific vorbind „managementul” desemnează ştiinţa conducerii organizaţiilor socio-
economice şi conducerea ştiinţifică a acestora.

7
 Managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe-
concepte, principii, metode şi tehnici prin care se exprimă sistematic fenomenele şi procesele ce
se produc în conducerea organizaţiilor. Managementul reprezintă, de asemenea, o artă care
reflectă latura sa pragmatică şi care constă în măiestria managementului de a aplica la realităţile
diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice.
Managementul constituie o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a
vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. Pentru ca activitatea managerială să poată fi
studiată, ea a fost împărţită, diferenţiată pe sfere de activitate, direcţii, preocupări legate între ele,
numite atributele conducerii, care sunt părţi ale activităţii manageriale. Unii autori le-au
considerat funcţii, alţii procese sau calităţi ale profesiei de management.
Necesitatea obiectivă a conducerii activităţii unei comunităţi omeneşti organizată e
determinată de apariţia şi adâncirea diviziunii sociale a muncii, în cadrul căreia se produce
specializarea şi demararea tot mai netă a celei de conducere. La aceasta a contribuit inegalitatea
economică şi socială între membrii comunităţilor omeneşti, ceea ce a făcut ca unii dintre aceştia
să-şi asume rolul de conducători.
Din totdeauna procesul de conducere a fost unul de orientare a oamenilor într-un efort
organizat.
Astăzi însă, conducerea nu mai reprezintă o activitate în exclusivitate practică prin
excelentă, bazată numai pe experienţa şi intuiţie, ci a devenit o formă specifică de muncă
intelectuală, cu o funcţie specifică în societate, bazată pe un fond continuu crescând de
cunoştinţe.
Conducerea are un caracter social şi se realizează pe baza relaţiilor stabilite între
participanţii la procesul de muncă, la desfăşurarea unei activităţi.
Conducerea reprezintă acţiunea exercitată de subiect (conducător) asupra obiectului său
(sistemul condus: întreprindere, activitate, compartiment etc.) pentru a-i păstra starea de
funcţionare şi stabilitate într-o anumită structură, a-i adapta la modificările condiţiilor de
existenţă a sa şi a-i trece prin starea existentă în alta dorită, potrivit anumitor scopuri prestabilite.
Conducerea reprezintă două aspecte esenţiale:
1. Tehnico-organizatoric care constă în conducerea propriu-zisă a oamenilor prin
folosirea metodelor şi tehnicilor adecvate.
2. Social-economic, determinat de forma de proprietate, de politica şi economia
statului, de pârghiile economice folosite, de cadrul general generat.
Conducerea nu reprezintă doar o acţiune singulară, ci un complex de acţiuni desfăşurat cu
scopul de a asigura funcţionalitatea sistemului în ansamblu şi a structurilor componente.
Conceptul de conducere se poate considera o manieră, o mentalitate de dirijare a
oamenilor în vederea realizării de obiective, foarte aproape de artă, de elemente pseudo-
ştiinţifice care ţin între altele, de experienţa şi însuşirile psihologice ale managerului, mai ales
când este vorba de înfăptuirea, de execuţia celor hotărâte, în consecinţă, în conducere arta devine
o necesitate, ca o forma a activităţi umane şi a spiritualităţii conştientizată prin constituirea de
structuri expresive, capabile să comunice ecuaţii specifice. Deci arta semnifică „a şti cum să
faci” pentru a obţine un rezultat practic sau, cum spunea Closter I. Bernard, arta este o
cunoaştere de comportament, în vechime era considerată ca o îndemânare în raport cu
experienţa, vocaţia şi talentul său intuiţia celui antrenat în acest domeniu, apoi a devenit calea de
a îndepărta barierele din drumul unor performanţe, de a optimiza eficienţa pentru realizarea
ţelurilor prin utilizarea talentului, dar şi a cunoştinţelor. Creaţia şi receptivitatea artei au fost
întreţinute de-a lungul timpului cu ansamblul vieţii sociale. Această creaţie are un caracter
complex incluzând concomitent seriozitate, afectivitate şi inteligenţă.
Ştiinţa conducerii presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu
caracter general, a căror utilizare să asigure folosirea optimă a potenţialului uman, material şi
financiar.
Arta conducerii este legată de manager şi înseamnă transpunerea în practică de către
acesta a principiilor, metodelor şi tehnicilor în condiţii concrete în care funcţionează sistemul şi

8
îmbunătăţirea lui continuă, în raport cu cerinţele practicii în permanentă schimbare. Conducerea
ştiinţifică e de fapt îmbinarea artei conducerii cu ştiinţa conducerii. Rezultatele vor depinde de
experienţa, calităţile şi capacităţile managerului, care fac parte din domeniul artei conducerii,
adică priceperea lui de a folosi principiile, metodele şi tehnicile manageriale.
Conducerea rămâne concepţia dintre intenţie şi raţionament, dintre ştiinţă şi artă, în
conducere ştiinţa câştigând tot mai mult teren, de altfel disputa în acest domeniu reprezintă doar
un interes formal, îmbinarea lor determină succesul.
În procesul de perfecţionare a conducerii se solicită intervenţia artei în obţinerea
eficienţei în orice activitate, în felul acesta, opiniile despre conducere au condus la concluzia că
este. concomitent, şi artă şi ştiinţă. Ştiinţa conducerii presupune ansamblul privitoare la
conducere pe care le au sau ar trebui să le însuşească cei care se ocupă de activitatea de
conducere, în timp ce arta de a conduce constituie măiestria rezultată nu numai din însuşirea
cunoştinţelor ci şi dintr-o anumită aptitudine care variază între talent şi genialitate. Conducerea e
justificată de intervenţia factorului subiectiv în ansamblul unui sistem sau chiar subsistem.
Eficienţa conducerii, pe lângă pregătire, cere luciditate, demnitate, prezenţă de spirit. Raportul
dintre ştiinţă şi artă a fost mereu modificat, de la porunca la dirijare şi de la aceasta la creaţie de
unde şi acest raport are ca geneză relaţia talent-cunoştinţe.
Conceptul de conducere ştiinţifică a dat naştere la unele comentarii, producând unele
dificultăţi prin apariţia sa în unele ţări înainte de ştiinţa conducerii.
Conducerea ştiinţifică este opusă conducerii empirice care presupune rezolvarea
problemelor din mers, pe măsura apariţiei lor. Conducerea empirică se bazează pe principiul
„văzând şi făcând" urmărind adaptarea la situaţiile ce apar „de la o zi la alta". Acest concept de
conducere are la bază calităţile personale ale managerului, flerul acestuia, fără studii, gândire şi
analize prealabile, în acest caz reuşita acţiunilor de conducere depinde de intuiţie, experienţă,
imaginaţie, capacitate de reacţie, stare psihică sau talent al factorilor de decizie.
Conducerea empirică ajunge la realizarea obiectivelor asumate, dar cu eforturi mari,
consum de resurse, pentru că se desfăşoară pe dibuite, prin repetate încercări, fără program,
pregătire prealabilă minuţioasă şi pentru că cei conduşi ridică probleme relativ simple.
Rezultatele se obţin pe căi ocolitoare, cer timp mai mult şi sunt costisitoare. Literatura de
specialitate dă ca fiind definitorii conducerii empirice următoarele trăsături:
- lipsa de obiective definite pentru conducere;
- lipsa instrumentelor adecvate pentru controlul activităţilor;
- adaptarea situaţiei în loc de anticipare,
- se elogiază doar experienţa proprie; ignorându-se conştient rezultatele pozitive ale
altora;
- se bazează pe o informare incompletă şi uneori se derulează activităţile fără nici o
informare;
- predomină improvizaţia, conducătorul rămânând supraîncărcat cu activităţile zilnice;
- lipsa de perspectivă (planuri, obiective, programe), a criteriilor precise pentru
măsurarea rezultatelor, a generalizării eventualei experienţe pozitive.
Conducerea empirică ,,a durat până la sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX.
Acest concept de conducere trebuie combătut, abandonat, în condiţiile complexităţii, diversităţii
şi a dificultăţilor mereu crescânde ce apar în cadrul economic de piaţă, deci conducerea empirică
trebuie exclusă. Pentru a putea să satisfacă nevoile actuale, nu sunt suficiente doar bunele
intenţii, ci trebuie folosită raţiunea în rezolvarea situaţiilor. Totuşi conducerea empirică este
posibilă şi acum în cazul procese de conducere simple şi repetitive.
Conducerea ştiinţifică reprezintă o cerinţă fundamentală a lumii contemporane, o
activitate raţională, sistematică, coordonată. O activitate e considerată ca fiind ştiinţifică atunci
când porneşte de la cunoaşterea principiilor ştiinţifice şi continuă cu folosirea metodologiilor
adecvate. Acest gen de conducere e bazată pe un ansamblu logic, încheiat de reguli, principii,
activităţi ordonate, cu ajutorul cărora se dirijează munca spre înfăptuirea obiectivelor în orice
proces complex organizat.

9
 Constând în utilizarea legalităţilor, conceptelor şi metodelor puse la dispoziţie de ştiinţă,
conducerea ştiinţifică nu se poate reduce la o simplă aplicare a descoperirilor ştiinţifice, ci
presupune un efort creator, o adaptare şi o combinare a tehnicilor furnizate de cunoaşterea
ştiinţifică. Cu alte cuvinte, e vorba de practică managerială căreia i se aplică rezultatele muncii
de cercetare ştiinţifică, nu este altceva decât aplicarea principiilor şi regulilor formulate de ştiinţa
conducerii, în anumite condiţii concrete, ţinând seama de aspectele specifice şi de cerinţele
obiectivelor de rezolvat.
Rezultat al căutărilor, conducerea ştiinţifică reprezintă practica conducerii realizată cu
mijloace şi instrumente oferite de ştiinţă, în acest context ea reprezentând situarea pe primul plan
al competenţei, a valorii ca premisă a succesului.
Este o activitate dinamică, perfectibilă dar care nu poate înlocui ştiinţa conducerii.
Conducerea ştiinţifică e un sistem de norme şi de acţiuni care asigură orientarea, îndrumarea,
controlul şi realizarea conştientă a dezideratelor economice, socială, a progresului în toate
domeniile, utilizarea legislaţiilor, conceptelor oferite de ştiinţa conducerii, aplicate, situaţiilor
specifice, cunoaşterea realităţii eu ajutorul celorlalte ştiinţe, măsurători şi experienţe, dar şi
intuiţie, imaginaţie, fantezie, creativitate.
Conducerea ştiinţifică reprezintă o anumită ordonare şi o reglare a sistemului, adică
punerea lui în concordanţă cu legile care acţionează în domeniul respectiv pentru a obţine
rezultatele stabilite din timp.
Situarea pe primul plan al competenţei, valoarea constituind cheia oricărui succes,
propulsează spre scopul final al oricărui proces, care este optimizarea lucrului la întregul sistem,
privind valorificarea resurselor umane materiale, întreţinerea concurenţei şi practicarea de
competiţii numai în condiţii de succes. Principalele cerinţe şi condiţii de care trebuie să se ţină
seama sunt:
- examinarea mai exigentă decât până acum a managementului în drumul său către
ştiinţă;
- conducerea trebuie executată numai în cunoştinţă de cauză;
- însuşirea de către cei ce conduc a unor cunoştinţe suficiente, socialmente necesare, ca
o nevoie a mersului înainte;
- concepţie, gândire adaptată la cerinţele actuale.
Este necesar să se introducă în conducere din ce în ce mai multe elemente ale ştiinţei,
conducerea ştiinţifică fiind calea care porneşte de la cunoaşterea şi însuşirea ştiinţei conducerii.
Conducerea ştiinţifică trebuie să fie o activitate creatoare, în măsură să aprecieze judicios
raportul prezent - viitor, să sesizeze tendinţe şi schimbări, evaluând exact perspectivele. In
procesul de conducere trebuie înlăturată angajarea în toate problemele deodată, risipa dintr-o
mulţime de direcţii, munca de azi pe mâine, lipsa timpului de reflecţii, a unei strategii închegate,
coerente. Acestea din urmă sunt condiţii de bază ce nu pot fi omise. Orice activitate cu caracter
specific presupune existenţa unor manageri specializaţi în domeniul conducerii, cu corp
managerial performant în toate eşaloanele organizatorice.
Trăsăturile de bază ale conducerii sunt:
- a devenit factor dinamizator al creşterii şi dezvoltării, al demersurilor pe care
omenirea le face pentru amplificarea eficienţei;
- promovează gândirea concretizată la ceea ce se cere în realitate, nu la ceea ce se
crede că se cere:
- este calea ştiinţifică de rezolvare a problemelor puse conducerii în condiţiile
întreprinderilor şi schimbărilor
- presupune o muncă de concepţie, selecţie şi ierarhizare a valorilor după criterii
ştiinţifice, elaborare de variante;
- este o activitate ce se bazează pe legităţi care generează dinamica fenomenelor;
- abordează realitatea într-un spirit de obiectivitate, îngrădind în măsura posibilităţilor,
efectele deformatoare ale subiectivităţii factorilor de conducere;
- recurge la metodele, tehnicile şi procedeele analizei ştiinţifice în scopul depistării,

10
măsurării şi evaluării proceselor care devin obiecte ale conducerii, eliminând spontaneitatea şi
aprecierea pripită a situaţiilor;
- implică o perspectivă a activităţilor;
- evaluarea justă a influenţei factorilor perturbatori în sens pozitiv sau negativ.
Noţiunea de conducere ştiinţifică nu trebuie interpretată doar ca o sumă de tehnici, ci
doar ca o activitate care nu suportă rutina, ajustată după anumite forme şi împrejurări care, cu
conţinutul ei dinamic, desemnând de fapt procesul de perfecţionare continuă în care e angajat,
potenţialul inepuizabil de inteligenţă şi energia umană. Sistemul de cunoştinţe dobândite trebuie
să încerce să explice tot ceea ce se întâmplă în conducere, să lămurească şi să convingă asupra
rolului ştiinţei conducerii, cu multiplele ei funcţii în economia de piaţă liberă, pentru adevăr,
precizie. Această ştiinţă devine instrumentul principal în înfăptuirea conducerii ştiinţifice şi
căutare de idei şi soluţii noi, sintetizări şi generalizări, găsirea de noi metode, căi (spre deosebire
de conducerea empirică), ţinând seama de experienţa concretizată, de rezultatele obţinute, ea se
desfăşoară minuţios şi întocmai, astfel ca fiecare participant ştie din vreme ce are de făcut şi cum
să-şi îndeplinească sarcinile ce-i revin.
Conducerea ştiinţifică înseamnă aplicarea celor formulate de ştiinţa conduceri în
situaţii şi condiţii concrete, după cerinţele şi efectele obiectivelor de realizat, ambele având deci
o legătură dinamica strânsă. Pentru realizarea concretă a conducerii ştiinţifice este necesar să fie
stăpânite cât mai multe dintre principiile şi regulile stabilite de ştiinţa managerială şi de alte
ştiinţe. Ştiinţa conducerii trebuie să explice totul, ne mai făcând abstracţie de existenţa acestei
activităţi, ea însemnând activităţi de studiu, sinteză şi generalizare a conducerii, acele noţiuni şi
categorii care fac să apară forme, principii şi reguli în măsură să permită reducerea la minimum a
eforturilor precum şi maximizarea rezultatelor.
Ştiinţa conducerii se ocupă de conducere, iar conducerea este componentă a
dezvoltării. Ea trebuie să aibă în atenţie şi să ajute prin mijloacele sale specifice ridicarea
gradului de civilizaţie, devenind unul dintre mijloacele de înfăptuire a conducerii ştiinţifice.
Caracteristica a fost lipsa unităţii de vederi în dezvoltarea ei ca studii despre conducere efectuate
de către fiecare ştiinţă. Părerea respectivă a fost lipsită de argumente care s-o susţină şi a fost
părăsită încă de atunci. De conducere, ca activitate umană, nu se poate ocupa decât ştiinţa
conducerii, celelalte ştiinţe o pot doar ajutată. Obligaţia noastră rezidă în cunoaşterea contribuţiei
acestor ştiinţe şi în problematica de a şti ce să le cerem la nevoie.

11
 1. STILURI DE CONDUCERE

1.1. STILUL DE MUNCĂ – DEFINIŢIE,

PARTICULARITĂŢI ŞI CONŢINUT

Stilul de lucru exprimă modalităţile în care managerii îşi exercită atributele ce le revin în
planificarea, organizarea, coordonarea şi antrenarea activităţii, fiind definit în principal de
atitudinea faţă de subordonaţi. Stilul e constituit, în primul rând din manifestări sau expresii
exterioare ale personalităţii în raport cu situaţia socială în care se desfăşoară.
Stilul de lucru implică o îmbinare de elemente teoretice şi practice, de cunoştinţe şi
deprinderi, reflectând necesităţi obiective şi particularităţi de structură psihică a managerului.
Prin stilul său managerul trebuie să se adapteze uşor la noile situaţii, să sesizeze elementele
esenţiale, să trateze diferenţiat pe salariaţi şi problemele pe care aceştia le ridică. Stilul de lucru
al managerului e un sistem de modalităţi de acţiune cu scop bine determinat, ca un sistem de
metode de intervenţie în activitatea salariaţilor, prin influenţarea lor activă.
În ceea ce priveşte conţinutul, stilul de muncă ai managerului rezultă din îmbinarea a
două atitudini fundamentale.
Prima e aceea a responsabilităţii faţă de misiunea şi obiectivele societăţii comerciale,
transpusă prin preocuparea pentru implementarea strategiilor şi îndeplinirea în cele mai bune
condiţii a atribuţiilor proprii, prin interesul faţă de eficienţa şi dorinţa de a obţine rezultate cât
mai bune.
A doua etapă e acea artă a cooperării ce se stabileşte între manageri şi ceilalţi salariaţi,
exprimată prin preocuparea pentru rezultatele globale ale societăţii comerciale, interesul faţă de
relaţiile umane, climatul de muncă şi problemele cu care este confruntat personalul, precum şi
tendinţa de a asigura cooperarea între compartimentele structurale.
În stilul de lucru al managerului se manifestă întreaga linie de conducere şi activitate. El
este organic legat de metodele şi mijloacele pe care managerul le foloseşte în toate etapele
procesului managerial. Stilul de lucru al managerului se regăseşte în procesul de adoptare a
deciziilor, în planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a societăţii comerciale, m
organizarea managerială, în controlul activităţii de aprovizionare, de producţie, de desfacere,
precum şi în cea financiar contabilă.
Pentru a putea exercita în mod eficace managementul societăţii comerciale, managerul
dispune de o gamă vastă de mijloace economice, juridice, morale precum şi de un sistem de
metode de convingere sau constrângere. Folosirea diferită a acestora pentru funcţionarea normală
a societăţii comerciale depinde, printre altele, şi de stilul de lucru al managerului.
Stilul de lucru al managerului trebuie să fie diferenţiat în raport cu condiţiile şi sarcinile
respective, precum şi in funcţie de gradul de dezvoltare al grupului de lucru. Comportamentul
managerului are o importanţă deosebită pentru formarea unei atitudini formale şi a unei
atmosfere corespunzătoare în societatea comercială.
Fără teama de a greşi, stilul de lucru reprezintă atât pentru manageri cât şi pentru echipa
managerială, o chestiune esenţială.
Stilul e strâns legat de calităţile şi personalitatea celui care îl exercită şi modul în care
foloseşte timpul Noţiunea de stil de lucru are concepţii multiple şi se referă la diferite sfere ale
activităţii umane. De regulă i se atribuie omului un stil numai atunci când are o responsabilitate
bine definită si când reuşeşte să o realizeze în atitudine şi în activitate.
Stilul este felul propriu de exprimare al unei persoane, o metodă sau o manieră de lucru,
de interpretare, un mod sau altul de a fi. de a acţiona, de a se comporta.
În managementul întreprinderii, stilul de lucru este exprimat în modul în care managerul
îşi exercită atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în organizarea, îndrumarea şi controlul
salariaţilor, natura comportamentului său în acest proces.
Esenţa stilului de lucru al managerului constă în aceea că în el se manifestă întreaga sa
linie de conducere şi activitate. Stilul managerial se regăseşte în procesul de adoptare a

12
deciziilor, în planificarea strategiei şi politicii de dezvoltare a întreprinderii, în organizarea
managerială, în controlul activităţii de aprovizionare, de producţie, de desfacere şi cea financiar
contabilă.
De esenţa stilului de lucru al managerului ţine şi legătura organică ce se stabileşte între
stilul şi calităţile managerului. Aici trebuie incluse calităţile psihologice, individuale ale
managerului, interesele, sentimentele, agerimea inteligenţei, temperamentul, caracterul, voinţa,
precum şi particularităţile acestuia în procesul managerial, în relaţiile cu ajutoarele şi cu restul
salariaţilor.
Felul de comportare a managerului este determinat de caracterul acestuia.
Prin caracter se înţelege ansamblul însuşirilor psihice, caracteristice pentru individ.
În caracter se disting:
a) forma (temperamentul, voinţă, deprinderile, obişnuinţa)
b) conţinutul (motivele, convingerile, atitudinile)
Caracterul va apare ca un aliaj din trăsături înnăscute şi dobândite, primele apărând doar
ca premise naturale, ele putând fi depăşite sau luate în stăpânire prin exculturaţie şi aculturaţie.
Caracterul se materializează în atitudinile omului faţă de lumea înconjurătoare, faţă de muncă,
faţă de el însuşi. El prezintă trăsătura dominantă a personalităţii.
Salariaţii cu convingeri caracteriale se numesc principali. La aceştia se remarcă unitatea
dintre vorbă şi faptă, ei sunt ascultaţi şi se bucură de autoritate.
Deci stilul de lucru ai managerului trebuie să fie diferenţiat în raport cu condiţiile şi
sarcinile respective, precum şi în funcţie de gradul de dezvoltare al grupului de lucru.
în procesul managerial se statornicesc inter-relaţii între stilul de lucru şi autoritatea
managerială, în acest cadru un rol important revine modului de influenţare prin acţiune, în care
scop se face apel la exemplul pozitiv, pedeapsă, stimularea, verificarea executării etc. în acest
mecanism acţionai un element esenţial îl reprezintă aprecierea. !n practica managerială ocupă un
rol central. Ea e tratată ca un raport psiho-social între manager ca putere legitimă, recunoscută de
salariaţi, prin care se asigură supunerea voinţei colectivului faţă de voinţa managerului, în
procesul managerial realizarea autorităţii presupune şi realizarea unui consens din partea acestuia
asupra căruia se exercită.
Tot ca o componentă a autorităţii apare şi faptul că aceasta atrage după sine supunerea
salariaţilor şi dreptul managerului de a comanda, a proba, permite şi exercita influentă asupra
salariaţilor, fără confruntare a acestora.
În întreprindere se pot întâlni două forme principale de autoritate. O primă formă de
autoritate e cea formal legală. Ea se bazează pe legitimitatea, pe poziţia şi pe capacitatea de a
sancţiona managerul.
Cea de-a doua formă de autoritate e cea funcţională. Aceasta se bazează pe competenţă
profesională a managerului, pe inteligenţă şi contractele sale psiho-sociale, experienţa sa în
relaţiile cu salariaţii.
În fapt, stilul de lucru al managerului rezultă din îmbinarea a două atitudini fundamentale
pe care ei le manifestă în mod diferit:
a) angajarea personală faţă de obiectivele întreprinderii
b) cooperarea care se stabileşte cu salariaţii şi cu ajutoarele directe

Prima componentă, respectiv angajarea personală a managerului, se referă la preocuparea

managerului pentru funcţionarea optimă a societăţii comerciale, cu accent deosebit pe
cunoaşterea şi soluţionarea problemelor umane.
Stilul de lucru al managerului se caracterizează prin următoarele trăsături esenţiale:
a) preocuparea pentru definirea strategiei generale şi a strategiei funcţionale ale societăţii
comerciale;
b) capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime şi de a organiza aplicarea acestora;
c) exercitarea unui control sistematic;
d) realizarea unei legături strânse cu salariaţii;

13
 e) asigurarea unul grad sporit de profitabilitate;
f) operativitate, largă deschidere spre prognoză şi spirit novator;
g) să fie ştiinţific, fundamentat, să se bazeze pe judecată, pe principii raţionale, evitând
inspiraţia sau intuiţia;
h) să se bazeze pe cunoaşterea exactă a realităţii societăţii comerciale;
i) să fie participativ, orientat asupra scopului şi obiectivelor preconizate, planificat, să
simuleze cunoştinţele, inteligenţa şi intuiţia salariaţilor;
j) să denote fermitate;
k) să se bazeze pe disciplină;
l) să contribuie la menţinerea unei atmosfere normale de lucru;
m) capacitatea managerului de a aprecia în mod adecvat atât propria sa personalitate şi
comportare cât şi activitatea şi acţiunile echipei manageriale şi ale salariaţilor;
n) să situeze în primul plan caracterul;
o) să stimuleze preocuparea pentru studiu,
p) trăsătura de a asculta subordonaţii;
q) să contribuie la dezvoltarea priceperii şi preocupării pentru organizarea şi dezvoltarea
conlucrării între membrii echipei manageriale şi între salariaţi.
La orice nivel managerial, necesitatea cunoaşterii şi studierii de către manager a
diferitelor tipuri de stiluri e generată de două motive esenţiale:
a) prin cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerul poate încadra mai
bine fiecare salariat
b) managerul poate ajunge la perfecţionarea propriului stil de muncă.
Evoluţia în timp a studiilor experimentale, începând cu Kurt Levin, continuând cu
R.Blake şi J. Montan, elaboratorii „grilei manageriale” apoi cu R. Tannenbaum şi W.Schmidt,
W. J. Reddin, a scos la iveală cinci stiluri de conducere eficace, precum şi alte cinci stiluri
neeficace.
Cele eficace sunt:
1. organizatorul
2. participantul
3. realistul
4. întreprinzătorul
5. maximalistul

Cele neeficace sunt:

1. birocratistul
2. paternalistul şi demagogul
3. tehnocratul şi autocratul
4. oportunistul
5. utopistul modernist
Prin încercarea de reunire a personalităţilor manageriale la nivelul unui microgrup se va
dezvălui natura, componenţa, stilul echipei manageriale.
Echipa managerială reprezintă un grup de lucru ce se constituie de regulă, cu caracter
permanent şi care se situează, pe lângă manageri. Apărută ca răspuns la nevoia pe care o resimte
managerul de a folosi competenţa deosebită a anumitor colaboratori, echipa managerială se
constituie pentru a îndeplini o sarcină pentru realizarea căreia nu există o componentă în
organizarea unităţii.
Componenţa echipei manageriale trebuie pusă în relaţie directă cu rolul şi locul pe care îl
deţine în sistemul manageriatului participativ.
În orice unitate economică, echipa managerială are datoria de a analiza, de a informa, de
a furniza idei şi soluţii şi de a prezenta variante de decizie sau planuri, de obiective sau scopuri.
De asemenea, ea e chemată să contribuie la schimbarea unor atitudini sau comportamente, să

14
pună ordine în fapte şi în acţiuni, să explice şi să clarifice, să dinamizeze şi să modereze
comportamente, să tempereze stări conflictuale.
Membrii echipei manageriale pot fi selectaţi din diferite niveluri ierarhice, cu respectarea
câtorva principii de bază:
a)numărul lor să nu fie prea mare
b) să fie atraşi colaboratori excelenţi şi de acţiune
c)să posede capacitatea de a se orienta cu uşurinţa în probleme manageriale dificile
d) să aibă o înaltă specializare
e)să prezinte maturitate pe plan emoţional
f) să fie serios în acţiune
g) să trateze cu răspundere participarea lor la reuniunile echipei manageriale,
studierea problematicilor, elaborarea materialelor sau studiilor, pregătirea intervenţiilor
personale, fundamentarea concluziilor şi propunerilor
Ca provenienţă există două variante de constituire a echipei manageriale:
a) toţi membrii echipei să fie din cadrul societăţii comerciale
b) o parte din membri! să fie din afara societăţii comerciale
Pasul următor îl reprezintă definirea profesiogramei în care sunt înscrise calităţile
personale, generale şi speciale specifice componenţilor echipei.
Dintre calităţile esenţiale reţinem în mod deosebit:
a) viziunea strategică, capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul
b) calitatea de a fi eficient
c) calitatea de a gândi şi de a lucra în termeni de sistem
d) trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi interdisciplinarităţii
e) competenţa de a trata cu autoritate probleme din toate domeniile societăţii comerciale
Pasul următor îl reprezintă formularea de către manager a conţinutului şi funcţiilor şi
atribuţiilor echipei. Acestea se concep prin raportarea directă la particularităţile şi nevoile
concrete ale societăţii comerciale şi se pot referi la:
a) atribuţii referitoare la supravegherea şi verificarea modului de folosire a mijloacelor
societăţii comerciale
b) atribuţii legate de elaborarea strategiei şi politicii societăţii comerciale
c) atribuţii privitoare la conceperea de programe pentru perfecţionarea procesului
managerial
Autoritatea se creează şi se afirmă, fiind determinată de o serie de factori subiectivi şi
obiectivi.
Printre factorii obiectivi se numără: componentele cu care este investit managerul de
Adunarea Generală a Acţionarilor (AGA) şi de consiliul de administraţie, posibilităţile şi
condiţiile de care dispune pentru a folosi diverse mijloace pentru îndeplinirea funcţiilor
manageriale. Rolul principal în formarea autorităţii manageriale revine însă factorului subiectiv,
deci a calităţilor pe care le-a dobândit managerul.

1.2. FACTORII CARACTERISTICI ŞI PRINCIPALELE TRĂSĂTURI

ALE STAFULUI DE LUCRU AL MANAGERULUI ŞI
AL ECHIPEI MANAGERIALE

În procesul de conducere, stilul de conducere derivă din acţiunea unui număr complex de
factori, dintre care un rol deosebit îl au calităţile şi caracteristicile managerilor, poziţia lor
ierarhică în cadrul echipei (team-ul, staff-ul), mediul socio-economic şi politic, motivaţia,
autonomia psihofuncţională, sistemul informaţional.
Unul dintre cei mai importanţi factori ai stilului de management îi reprezintă calităţile,
caracteristicile şi structura psihoafectivă ale managerilor. Personalitatea, experienţa, voinţa

15
gradul de pregătire şi motivaţia intrinsecă sunt elemente cu un rol esenţial în manifestările
comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat în permanenţă despre
problemele firmei, se orientează asupra domeniilor prioritare, esenţiale şi antrenează subalternii
în acţiuni de invenţie şi inovare continuă şi este preocupat de asigurarea motivaţiei acestora. Un
manager trebuie să posede aptitudini specifice, să fie eficient, să sesizeze rapid abaterile de la
mersul normal al activităţii şi să ia decizii optime.
Vârsta managerului este un factor care influenţează stilul de conducere, în multiple firme
competitive, în deosebi nord-americane şi vest-europene sunt preferaţi în general manageri tineri,
ajunşi la vârsta la care se realizează o îmbinare optimă între nivelul de cunoştinţe şi maturitate pe
de o parte şi dinamism, interes şi receptivitate pe de altă parte.
Motivaţia, ca reflectare a dorinţei de disponibilitate a unei persoane de a-şi cheltui efortul
în scopul realizării unor obiective sau obţinerii unor rezultate, este influenţată atât de calităţile şi
caracteristicile managerilor cât şi de mediul socio-economic şi politic.
Există mai multe tipuri de motivaţie, în funcţie de metodele şi instrumentele pe care
managerii le folosesc pentru a obţine acceptarea sau supunerea subalternilor. Primul tip de
motivaţie ar fi prin constrângere, m care managerul impune acceptarea obiectivelor sale de către
subordonaţi, iar refuzul antrenează sancţionarea. A doua este motivaţia prin „cumpărare”, unde
acceptarea scopului comun se realizează prin stimulente materiale. A treia este motivaţia prin
adoptare, unde individul serveşte organizaţia, aderă la obiectivele ei, având speranţa că astfel îşi
va realiza scopurile sale.
Poziţia ierarhică şi modul de exercitare a puterii influenţează stilul de conducere, în
sensul că este mai uşor de condus un grup atunci când managerul se află pe un rând ierarhic mai
înalt şi puterea poziţiei lui este mai mare. Pe de altă parte, mediul socio-economic şi politic îşi
pune în mod pregnant amprenta asupra atitudinii şi comportamentului managerului.
• În sistemele autoritare directivitatea şi controlul constituie principalele „instrumente”:
de exercitare a puterii managerilor, motivaţia subalternilor realizându-se în special prin
constrângere.
• În sistemele democratice puterea managerilor se află într-o corelaţie directă cu
capacitatea lor de antrenare a personalului ia realizarea obiectivelor organizaţionale, motivarea
realizându-se prin adoptare şi identificare.
Autonomia, apreciată prin perioada de timp în care un manager îşi poate exercită
atribuţiile şi responsabilităţile proprii fără să apeleze la şeful ierarhic, depinde atât de structura
psihică a acestuia, cât şi de poziţia sa ierarhică. Autonomia vizează atât domeniul conceptual cât
şi cei al acţiuni.
Autonomia psihologică depinde de perioada de timp în care managerul, situat pe o
anumită poziţie ierarhică, este capabil să gândească şi să acţioneze în mod autonom, fără a avea
sentimentul de insecuritate. Sistemul autoritar de conducere diminuează autonomia managerilor
inferiori şi mijlocii, transfomându-i în „administratori" şi „gardieni". In astfel de situaţii, ei au
autonomie în domeniul conceptual.
Autonomia funcţională este formalizată prin sistemul de organizare al firmei, în corelaţie
directă cu nivelul ierarhic în funcţie de poziţia unui manager în ierarhia firmei, se modifică şi
raportul între autonomia conceptuală şi cea de acţiune, în cazul unei organizaţii centralizate,
delegarea unei acţiuni strategice sau a unui obiectiv va determina creşterea interferenţelor ca
urmare a faptului că autonomia în domeniul conceptual este mult mai redusă decât autonomia de
acţiune.
Atât grupurile de manageri, cât şi de subordonaţi, prin nivelul de pregătire şi educaţie,
aptitudini, coeziune, solidaritate şi curente de opinii dominante pot influenţa adoptarea unui ştii
de conducere participativ, de stimularea creativităţii sau a unui stil autoritar, rigid, care provoacă
tensiuni interpersonale şi insatisfacţii.
Stilul de lucru al managerului trebuie să caracterizeze prin încredere îmbinată cu
exigenţă, cu respectul faţă de salariaţi, cu luarea în considerare a psihologiei acestora, a
intereselor lor.

16
 Trăsăturile esenţiale ale stilului de muncă al managerului sunt: preocuparea pentru
transpunerea în viată a obiectivelor societăţii comerciale, însoţiţi de atitudinea de a descoperi
esenţa fenomenelor, analiza obiectivă a cauzelor diverselor laturi ale activităţii manageriale,
capacitatea de a lua în mod operativ decizii optime şi de a organiza aplicarea acestora,
exercitarea unui control sistematic, realizarea unei strânse legături cu salariaţii.
Stilul de muncă al managerului trebuie să aibă caracter ştiinţific, adică să se bazeze pe
judecată, pe principii raţionale, evitând inspiraţia sau intuiţia.
O altă trăsătură a stilului de muncă al managerului este cunoaşterea exactă a realităţii
societăţii comerciale, obţinută printr-un contract direct cu salariaţii, cât şi printr-un sistem de
informare direct, corect, operativ şi eficient.
Fermitatea, ca trăsătură a stilului de conducere a managerului, se manifestă în special în
momente de tensiune psihică, când managerul este chemat să adopte decizii îndrăzneţe în situaţii
dificile şi să se dovedească tenacitate în transpunerea lor în fapte, în asemenea momente dificile
managerul trebuie să dea exemplul personal de stăpânire de sine. rezistenţă fizică şi morală mai
ales modestie.

1.3. STILUL DE MUNCĂ AL MANAGERULUI

ŞI AL ECHIPEI MANAGERIALE
INTEGRAT ÎN SUCCESIUNEA:
ANGAJARE – EFICIENŢĂ - PERFORMANŢĂ

Stilul de muncă al managerului şi al echipei manageriale rezultă din îmbinarea a două

atitudini fundamentale pe care le manifestă diferit: angajarea personală faţă de obiectivele
societăţii comerciale şi cooperarea care se stabileşte cu salariaţii şi cu ajutoarele directe.
Angajarea personală a managerului şi a staff-ului managerial se referă la preocuparea
pentru îndeplinirea atribuţiilor şi sarcinilor, ambiţia de a obţine rezultate superioare.
Cooperarea se exprimă în preocuparea managerului pentru funcţionarea optimă a
societăţii comercial cu accent deosebit pe cunoaşterea ei, soluţionarea problemelor umane.
Managerul trebuie, în acelaşi timp, să fie preocupat şi de eficienţa muncii pe care o
desfăşoară, pe eficienţa stilului său de lucru. Succesul societăţii comerciale nu depinde numai de
capacităţile strict profesionale ale managerului şi ale staff-ului, de cunoştinţele tehnice sau
tehnologice ale acestora, ci şi de capacitatea şi experienţa lor în a şti cum să le pună în practică,
cum să le facă operaţionale în societatea comercială pe care o conduc.
Stilul de lucru al managerului imprimă climatul care se dezvoltă în societatea comercială
ca rezultat al modului specific în care se practică comunicarea şi informaţia, organizarea şi
transmiterea deciziilor sau controlul, deci toate elementele constitutive ale procesului
managerial.
Problemele îmbunătăţirii stilului de lucru al managerului şi staff-ului managerial, a
sporirii eficienţei acestora, fac parte integrantă din preocupările actuale ale ştiinţei
managementului, care îşi propune optimizarea, în general, a întregii activităţi manageriale. Sub
acest aspect, ştiinţa managementului este chemată să analizeze mecanismele sociale şi
psihologice care constituie baza desfăşurării unui stil eficient şi să înarmeze pe toţi managerii cu
aceste mijloace metodologice de comportament, de practicare personală a principiilor de
conducere, mijloace care să-i ajute pe aceştia să-şi construiască un stil corespunzător unei
activităţi eficiente.
Prin intermediul stilului de lucru, în desfăşurarea activităţii manageriale se urmăreşte
orientarea şi determinarea acţiunii individuale a celor integraţi sistemului spre realizarea unor
obiective propuse. O activitate managerială şi o orientare adecvată necesită cunoaşterea în
profunzime a bazelor ştiinţifice ale acţiunii acestor indivizi, a motivaţiilor specifice care îi
determină să acţioneze într-un fel sau altul. Din acest punct de vedere există trei tipuri principale

17
de motivaţii care influenţează natura acţiunii salariaţilor societăţii comerciale. Satisfacerea
acestor motivaţii reprezintă o condiţie esenţială pentru ridicarea eficienţei fiecărui manager. Cele
trei tipuri principale de motivaţii sunt:
1. - motivaţiile psihologice afective, exprimă acele cerinţe ale salariatului necesare
ca pe lângă mijloacele materiale să-şi asigure satisfacerea şi a altor componente ale vieţii umane
în general. Ele se referă la acel climat psihologic favorabil muncii, lipsit de tensiuni şi încordări,
bazat pe aprecierea de la cei cu care colaborează, în special de la cei ce le coordonează şi conduc
activitatea;
2. - motivaţiile economice de ordin material, ce exprimă cerinţa asigurării
mijloacelor de trai, de supravieţuire, de acoperire a necesităţilor de consum. Aceste motivaţii
sunt cele mai importante pentru salariat, ele stând de fapt la baza acţiunii acestuia în societatea
comercială;
3. - motivaţiile sociale, în care includem şi pe cele spirituale, sunt acelea care
exprimă necesitatea pe care o simte salariatul de a i se satisface anumite cerinţe de manifestare
socială, de exprimare socială.
Eficacitatea reală a activităţii a managerului şi a staff-ului său precum şi performanţele
acestora constau atât în conţinutul comportamentului lor etic şi în aptitudinile lor intelectuale de
a asimila metode moderne de modificare a stilului de lucru.

1.4. ÎNSEMNĂTATEA ŞI UTILITATEA PRACTICII

A CUNOAŞTERII TIPOLOGIILOR DE STIL DE LUCRU
DE CĂTRE MANAGER ŞI ECHIPA MANAGERIALĂ

Fiecare manager îşi concepe şi dezvoltă un stil propriu de muncă, care nu se poate
încadra strict într-unu! din stilurile de conducere. El va pune apoi de acord stilul său de lucru cu
diverşii săi salariaţi.
Motivele ce duc la cunoaşterea şi studierea de către manager a diferitelor tipuri de stil
sunt: prin cunoaşterea unui număr cât mai mare de stiluri, managerul poate încadra mai bine
fiecare salariat şi tot pe această cale managerul poate ajunge la perfecţionarea propriului stil de
muncă.
Fiind foarte diverse, specialiştii au încercat să soluţioneze felurile de stil de conducere
ajungând la numeroase clasificări.
W.J.Reddin, pornind de la propria sa teorie tridimensională a conducerii (anexa grafică,
tabel nr. 1) potrivit căreia valoarea unui şef este dată de preocuparea pentru sarcini, preocuparea
contracte şi preocuparea pentru randament, evidenţiază următoarele opt stiluri de conducere,
cărora le corespund opt de conducători:
• tipul negativ – care nu posedă aproape nici una dintre cele trei caracteristici, în
general având slabe trăsături de conducător, lipsit de interes, evită problemele şi, în
special, pe cele dificile, nu acceptă inovaţiile şi nici propunerile care vin de la
subordonaţi, iar prin întregul său comportament îşi demoralizează colaboratorii;
• birocratul – care se ocupă de randament în cadrul unor reguli rigide, emite puţine
idei, nu-i încurajează pe subalterni, neglijează îndeplinirea sarcinilor şi subestimează
contactele umane;
• altruistul – este interesat de relaţiile umane în deosebi, urmăreşte crearea unei
atmosfere cordiale şi plăcute, ceea ce atrage după sine un randament slab de
organizare;
• promotorul – este atras de randament în activitate şi este strâns legat de oameni,
stimulează şi atrage la activităţi pe colaboratorii săi, dezvoltându-le interesul şi creând
o atmosferă favorabilă de muncă;
• autocratul – situează sarcinile de moment înaintea oricăror considerente, lasă la o

18
 parte relaţiile cu salariaţii în favoarea realizării sarcinilor şi obţinerii unui randament
crescut, consideră că salariaţii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi şi ameninţaţi ca să
obţină un randament bun de la ei, respinge iniţiativele personale, orice conflict creează
un climat psihosocial de anxietate;
• autocratul cu bunăvoinţă – este preocupat atât de randament cât şi de sarcini, acordă
atenţie problemelor legate de producţie, ştie cum să-i facă pe oameni să execute ceea
ce le cere fără ca ei să se irite;
• ezitantul sau oscilantul – este preocupat de sarcini şi contracte, cu interes scăzut
pentru rezultate, nu ia decizii presat de evenimente, stimulează pe alţii dar în măsură
redusă, este înclinat spre compromisuri;
• realizatorul sau adevăratul conducător – insistă pe organizarea eficace a
colaboratorilor pentru obţinerea de rezultate, pretinde de la salariaţi un randament
ridicat, cunoaşte calităţile şi defectele colaboratorilor şi lucrează cu ei în mod
diferenţiat, eficient deoarece se angajează atât pe plan uman cât şi pe producţie, este
receptiv la părerile altora, dă dovadă de pricepere în soluţionarea stărilor conflictuale.
Stilurile de conducere se pot clasifica şi în funcţie de situaţie, pornindu-se de la două
categorii de comportament care pot mări la maximum eficienţa conducătorului: comportamentul
orientat pe sarcini de îndrumare şi organizare. Prin corelarea acestor tipuri de comportament se
obţin patru stiluri de bază de conducere:
1. stilul de îndrumare
2. stilul de orientare
3. stilul de conducere încurajator
4. stilul de delegare

1. Stilul de îndrumare – se recomandă în situaţiile în care subordonatul este angajat

nou, în cazul apariţiei unei stări de nemotivare la executant, lipsă de siguranţă caracterizează pe
cel ce urmează să execute sarcina.
2. Stilul de antrenare – se recomanda a fi utilizat în situaţiile când salariatul deşi
dispune de calificare şi experienţă, totuşi are performanţe care îl situează sub nivelul mediu, când
salariatul doreşte să lucreze sub conducerea şi îndrumarea conducătorului unei anumite sarcini.
3. Stilul de conducere încurajator – urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii
în sine şi a capacităţilor salariaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină. Acest
tip de conducere implică capacitatea de a comunica şi de a asculta în dublu sens. El se poate
utiliza când salariatul are calificare şi experienţa suficientă pentru executarea sarcinii.
4. Stilul de delegare – constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva
singur, în timpul execuţiei sarcinii, salariatul îşi fixează obiectivele şi decide singur în toate
problemele legate de sarcina respectivă. Se poate acest stil când salariatul are cunoştinţe,
experienţă, încredere în sine, este motivat, are competenţă deosebită într-un anumit domeniu şi
posedă simţul răspundem în acţiuni anterioare. Pentru a se apela la un asemenea stil părţile
trebuie să se cunoască foarte temeinic şi să inspire încredere şi stimă reciprocă.

19
 1.5. FORME ŞI MODALITĂŢI DE EVALUARE
A STILULUI DE MUNCĂ AL MANAGERULUI
ŞI AL ECHIPEI MANAGERIALE

Evaluarea stilurilor de management presupune aplicarea unor metode care să permită

asigurarea unui sistem de comparare, astfel încât, pe de o parte, să se ia în considerare toate
criteriile de clasificare cu importanţa lor diferenţiată, iar pe de altă parte să fie posibilă calcularea
unor indicatori sintetici pentru diferenţierea managerilor în funcţie de stilul practicat.
Metodologia în vederea măsurării variabilei stilului de muncă al managerilor cuprinde
următoarele faze: definirea variabilelor de apreciere şi a caracteristicilor componente, proiectarea
instrumentelor de măsură, elaborarea regulilor de efectuare a calculelor.
Prin variabilele de apreciere înţelegem criteriile de clasificare şi evaluare a stilurilor de
management. La rândul lor, aceste variabile sunt definite de o serie de caracteristici sau criterii
derivate care permit detalierea evaluării, asigurând o tratare analitică a problemelor. Pentru
fiecare caracteristică în parte, în funcţie de scara de evaluare, sunt stabilite nuanţele în care pot fi
încadrate situaţiile efective, fie că evaluarea se bazează pe operaţiile clasice de măsurare a
elementelor cantitative, fie că se apelează la măsurători indirecte sau estimări subiective.
Etapa de proiectare a instrumentelor de măsură constă în determinarea machetei de
analiză, urmărindu-se surprinderea într-un mod cât mai exact a diferenţelor dintre situaţiile
efective din punct de vedere al fiecărei caracteristici printr-o singură întrebare. Atunci când nu
este posibilă evaluarea directă a unei caracteristici printr-o singură întrebare, chestionarul poate
cuprinde două sau mai multe întrebări de control, în scopul identificării eventualelor răspunsuri
incorecte, în această etapă, atenţie deosebită trebuie acordată codificării variantelor de răspuns.
Condiţia prealabilă, fără de care nu poate fi asigurată consistentă rezultatelor, este. ca în sistemul
de evaluare, fiecărui manager să i se aplice aceleaşi criterii şi să se utilizeze aceleaşi instrumente
de muncă.
În cadrul procedurii de calcul, succesiunea operaţiilor necesare este următoarea: definiţia
legilor de compoziţie, constituirea matricilor standard şi determinarea posibilităţilor de apariţie a
nuanţelor fundamentale, calculul scorurilor şi a tendinţelor efective dominante, determinarea
valorilor externe pentru fiecare variabilă şi reprezentarea grafică a valorilor efective, calculul
distanţelor şi ierarhizarea liniilor de acţiune.
Pentru o apreciere cât mai corectă a stilului de lucru al managerului se analizează
abaterile dintre teorie şi practică, adică formularea verbală şi de factori. Decalajul ce apare
constituie una dintre cele mai frecvente surse de identificare, în acest spirit au fost studiate
numeroase abateri de activităţi manageriale, cum ar fi demagogia, birocraţia, .ş.a.m.d.
Din ocazia fiecăruia de a experimenta mai multe stiluri de lucru şi de a le aprecia
rezultatele, managerul se angajează într-un proces de schimbare personală, în cursul căruia la
fiecare reuniune de lucru sau de afaceri, poate avea loc apariţia unor componente noi, ca
răspuns !a situaţiile şi la problemele cu care ar fi confruntat.

20
 1.6. MODIFICĂRI FAVORABILE
ÎN STRUCTURA STILULUI DE LUCRU MANAGARIAL.
EFICIENŢA ŞI PERFECŢIONAREA
STILULUI DE LUCRU

Pentru a se perfecţiona stilul de lucru al managerului şi al staff-ului său trebuie să se

modifice. Perfecţionarea devine o necesitate determinată de caracteristicile procesului
managerial. De la identificarea necesităţii de schimbare la realizarea efectivă a acesteia se ivesc
numeroase probleme, din care esenţiale sunt următoarele:
a) Posibilitatea realizării schimbării;
b) Necesitatea intervenţiei din exterior pentru realizarea perfecţionării;
c) Procesul de perfecţionare are drept continuare sau are intermitenţe;
d) Se pune problema schimbării stilului de muncă al omului.
Pentru a perfecţiona stilul de muncă al managerului sunt necesare seminariile special
organizate într-un cadru în care, aplicând instrumentele de măsurare, se poate determina stilul de
lucru practicat de manager. Prin aplicaţii se poate intervenii la modificarea stilului de lucru
respectiv şi preciza rezultatele obţinute.
Managerul este interesat în a-şi perfecţiona stilul de muncă pentru a nu fi depăşit de
problemele ce pot apărea pe parcursul desfăşurării activităţii. De asemenea, el va căuta sa
cunoască cât mai multe despre munca ce o desfăşoară, căci numai astfel va putea face faţă noului
şi schimbărilor inerente.
Eficienţa înseamnă, în concepţia lui S.R.Covey, găsirea unui echilibru între producerea
rezultatelor dorite şi capacitatea de a produce
La nivelul organizaţiilor, când oamenii nu respectă acest echilibru, se va ajunge
întotdeauna la descreşterea eficienţei.
EXEMPLU: o persoană dintr-o organizaţiei are responsabilitatea mânuirii unui aparat.
Dornică să facă o bună impresie în faţa superiorilor (mai ales dacă firma respectivă se află în
dezvoltare rapidă şi se pune problema promovărilor), va produce mereu la nivel optim, fără a se
gândi la necesitatea întreţinerii aparaturii. Lucrând fără oprire cu acel dispozitiv, rezultatele vor
fi spectaculoase: producţia este fenomenală, costuri scăzute, iar profiturile extraordinare. În scurt
timp însă persoana respectivă este respectată, iată deci că la nivelul producerii rezultatelor
succesul este asigurat. Dar ce se întâmplă cu succesul acestei persoane? El va fi obligat să
lucreze cu un aparat, uzat din cauza folosirii iraţionale a suprasolicitării lui anterioare, profiturile
vor scădea drastic. Şi cine va fi răspunzător de scăderea producţiei: succesul, desigur.
Predecesorul său s-a centrat doar pe producerea rezultatelor, ignorând complet celălalt termen al
echilibrului, capacitatea de producere.
CONCLUZIA: metoda centrată doar pe producerea rezultatelor este extrem de
păgubitoare pe termen lung.

21
 2. INTERMEDIARIAT ŞI ANTAGONISM
ÎN STILURILE DE CONDUCERE

2.1. „TEORIILE STILULUI” – PRIMII GERMENI CONFLICTUALI

LA NIVELUL ORGANIZAŢIEI

În esenţă, conducerea este procesul pe care o persoană sau un grup de persoane identifică,
organizează, activează şi influenţează resursele umane şi tehnice ale organizaţiei în scopul
realizării obiectivelor stabilite. Cerinţele epocii moderne, vizată de creşterea complexităţii
tehnologice şi informaţionale, de proliferarea schimbărilor sociale cu efecte profunde asupra
personalităţii individuale, de criza sistemului de valori tradiţionale, revendică abordarea
conducerii cu un aspect vital al funcţionării sistemelor organizaţionale şi sociale.
Mai mult decât atât, contextul actual impune mutarea accentului pe problemele
conducerii, în general pe cele ale conducerii eficiente sau pe cele pe care privesc descoperirea a
noi stiluri de conducere, adecvate noului spirit al societăţii moderne.
W.Bennis, în anul 1972 făcea unele afirmaţii despre rolul conducătorului, el spunând
despre acesta (conducătorul) „a devenit infinit mai complex, el fiind acum centrul unui set
deosebit de multicolor de presiuni şi de roluri. El conduce o organizaţie complexă, sarcina lui
este de a coordona, negocia, motiva şi integra, în mod firesc, el trebuia să aibă ştiinţa şi
competenţa de a produce împrejurările în care cei mai capabili oameni să-şi poată realiza
atitudine, să-şi poată coordona eforturile, rămânând angajaţii faţă de scopurile organizaţionale şi
integrându-şi eforturile, astfel încât niciunul dintre aceştia, lucrând singur nu le-ar putea depăşi.
Poate cel mai dificil aspect al noului stil de conducere este acela de a negocia (a se
confrunta) cu acele părţi recalcitrante ale sistemului care sunt retardate, pipernicite sau temătoare
de creştere”.
Conducerea a fost analizată de-a lungul timpului, din diferite perspective. Primele studii
s-au centrat pe identificarea şi definirea acelor trăsături de personalitate sau caracteristici care fac
parte dintr-o persoană cu caracter eficient. Această teorie, axată pe trăsăturile sau pe
particularităţile liderului, pornea de la premisa, că a fi „om conducător", un individ trebuie să
posede o serie de calităţi, de genul iniţiativei, perseverenţei, încrederii în sine, capacităţii de
influenţare. Aceste cercetări axate pe identificarea trăsăturilor de personalitate ale liderului nu au
avut succes, eşecul lor începând cu anii 1950 la orientarea interesului de cercetare pe analiza
stilului său. a comportamentului conducătorului.
Argumentul principal al aşa-numitelor „teorii ale stilului” era acela că dacă nu este
funcţie de calităţile personale ale conducătorului, atunci conducerea este determinată de modul în
care este exercitată de lider. Aceste teorii au fost influenţate în mare parte de un studiu de
LEWIN, LIPPITT ŞI WHITE, în 1932, cu privire la efectele a trei stiluri de conducere (autoritar,
democrat şi permisiv) asupra performanţelor unor grupuri de copii între 10 şi 11 ani care după
orele de şcoală participau sub conducerea unui adult, la diferite lucrări de genul pictatului sau
gravării în lemn.
Concentrarea a demonstrat că cele trei tipuri de conducere au produs rezultate diferite în
ceea ce priveşte satisfacţia, eficienţa şi agresivitatea. Astfel din punct de vedere al eficienţei, s-a
constatat că grupurile conduse autoritar şi cele conduse democratic au performanţe
asemănătoare, pe când grupul condus permisiv (laissez-faire) a obţinut performanţe mai scăzute,
în absenţa conducătorului s-a observat că productivitatea grupului condus autoritar tindea să
scadă, aceluia condus democratic rămânea neschimbată, iar a celui condus permisiv creştea.
Membrii grupului autoritar au manifestat mai multă încredere în lider, a exprimat mai
multe nemulţumiri şi s-au dovedit mai agresivi pentru a câştiga atenţia. Membrii grupului
democrat au tins să fie prietenoşi, mai puţin centraţi pe lider şi mai mult centraţi pe grup.
Ca o concluzie generală ce se desprinde în urma acestor cercetări, este de aceea ca stilul
democratic a fost preferat celorlalte două variante.

22
 Studiul realizat de LEWIN, LIPPITT ŞI WHITE, a furnizat o primă schemă de clasificare
a stilurilor de conducere, având drept criterii participarea membrilor grupului la procesul de luare
a deciziilor. Această clasificare sugera că un conducător autoritar ar fi interesat în primul rând de
producţie, pe când unul democrat ar fi concentrat pe oameni.
Perspectiva deschisă de cei trei conducători, a condus la o abundenţă a investigaţiilor
axate pe studierea unor dimensiuni ale stilurilor de conducere de genul autoritar-democrat şi
centrat pe producţie şi pe oameni, în scopul testării eficientei acestora. Modul de raportare al
liderului de producţie şi la oameni a fost semnat ca referindu-se la „stilul de conducere”.

2.2. AUTORITATEA,
FIGURA CONTRASTANTĂ ÎN CADRUL
SISTEMELOR DE CONDUCERE

Un alt model al comportamentului de conducere dezvoltat ulterior în cadrul şcolii de

Michigan, aparţine lui Renis Likert care, pe baza rezultatelor obţinute în urma propriilor cercetări
şi ale altor autori, a clasificat stilurile de conducere de-a lungul unui continuu ce merge la
stilurile cele mai autoritare spre cele mai participative. Modul său este cunoscut sub denumirea
„patru sisteme de conducere” ce desemnează de fapt patru stiluri generale de conducere şi care
reprezintă unele dintre cele mai contrastante şi opuse stiluri de conducere. Descrierea acestora
provoacă episoade cât mai antinomice astfel:
Sistemul 1 – „Autoritar – exploatator”- este caracterizat prin faptul că puterea de
control şi decizie sunt concentrate la vârful ierarhiei organizaţionale. Sistemul de comunicare
este foarte slab structurat, astfel încât atunci când informaţiile sunt transmise pe traiectoria de sus
în jos (de la şef la subordonaţi) există un mare grad de suspiciune în receptarea lor, iar când sunt
transmise de jos în sus, ele tind să fie inexacte. Comunicarea laterală este aproape inexistentă, în
consecinţă, deciziile sunt luate la vârful ierarhiei, pe baza unor informaţii trunchiate, şi de multe
ori, aceste informaţii nu sunt exacte. Deoarece nu există nici cel mai mic interes pentru
problemele oamenilor, strategiile de motivare se bazează pe ameninţări şi penalizări, rareori
acceptându-se practicile de recompensare. Ignorarea deliberată a motivaţiilor intrinseci atât ale
indivizilor cât şi a grupurilor de muncă (dorinţa de a-şi asuma responsabilităţi, de a se afirma
profesional) în loc să determine dispariţia lor, are un efect contrar: generează şi dezvoltă
grupurile informate care acţionează în poziţie cu necesităţile şi scopurile organizaţiei formale.
Productivitatea într-un astfel de sistem de organizare şi conducere este destul de scăzută.
Sistemul 2 – „Autoritar – binevoitor” - deşi are multe caracteristici comune cu sistemul
prezentat anterior, el este totuşi îmbunătăţit. Unul dintre îmbunătăţiri constă în faptul că sunt
cerute mai multe oportunităţi pentru consultarea sugestiilor acestora. Un alt aspect care poate fi
considerat tot ca o îmbunătăţire a acestui sistem de conducere faţă de sistemul 1 este cel referitor
la luarea deciziilor. Cu toate că deciziile importante se iau la vârful ierarhiei, există posibilitatea
că într-un cadru bine definit, unele decizii să fie luate şi la niveluri inferioare, în cadrul acestui
sistem de organizare şi conducere, comunicarea ascendenta (de la subordonaţi la conducător)
este deseori distorsionată şi filtrată, iar în ceea ce priveşte comunicarea laterală, aceasta este
aproape inexistentă, spre deosebire de sistemul 1, în cadrul acestui sistem strategiile de motivare
ale membrilor organizaţiei sunt bazate mai puţin pe penalizări şi mai mult pe necesităţile
economice şi de statut ale oamenilor. Ca şi în cazul sistemului 1, apar deseori grupuri informale
care acţionează contrar obiectelor organizaţiei fornăie. Productivitatea grupului este mai ridicată
decât cea a grupului organizat şi condus după sistemul 1, dar există un grad înalt de fluctuaţie şi
absenteism.
Sistemul 3 – „Consultativ” – în comparaţie cu sistemele conduse autoritar, acest sistem
implică o considerare mai atentă a opiniilor şi ideilor subordonaţilor în rezolvarea sarcinilor de
muncă Această caracteristică este sugerată însăşi de denumirea acestui sistem. Astfel sunt create

23
premisele unei infracţiuni bune între conducere şi subordonaţi bazată pe încredere şi respect.
Deciziile strategice sunt luate la vârful ierarhiei, iar cele curente se iau la nivelurile de bază ale
organizaţiei. Sistemul de comunicare este mult îmbunătăţit faţă de sistemele precedente, atât pe
traiectorie ascendentă, cât şi pe traiectorie descendentă. Strategia de motivare a personalului se
bazează pe recompense şi, uneori, pe implicarea oamenilor în procesul decizional. Dacă în arcul
sistemelor 1 şi 2 strategia de motivaţie negativă este aproape singura strategie aplicată, în cazul
acestui sistem se recurge foarte rar la aceasta. Ca o consecinţă a acestui fapt, atitudinile
oamenilor în cadrul acestui sistem de conducere sunt de regulă, favorabile, existând un grad mai
mare de asumare a responsabilităţilor pentru buna funcţionare a organizaţiei.
Apariţia grupurilor informale este posibilă şi în acest sistem, spre deosebire de celelalte
sisteme prezentate anterior, în cazul acestui sistem există şanse mari ca aceste grupuri informale
să sprijine nu să împiedice realizarea scopurilor organizaţionale. Productivitatea acestei
organizaţii este bună
Sistemul 4 – „Participativ” acesta este considerat cel mai democratic sistem de
conducere din continuumul produs de Likert. El se bazează pe câteva principii. Unul dintre cele
mai importante este cel al „relaţiilor sportive”. Conform acestui principiu conducătorul trebuie să
raporteze cu interes şi respect la subordonaţi, să fie sensibili la necesităţile lor şi totodată receptiv
faţă de ideile şi sugestiile acestora. O altă caracteristică a acestui sistem se referă la considerarea
grupului de muncă şi nu a individului ca reprezentând piatra de temelie a organizaţiei, în
consecinţă scopurile organizaţiei sunt diferite prin participarea membrilor grupului de muncă, iar
deciziile sunt luate la toate nivelurile organizaţiei. Sistemul de comunicare este foarte bine
organizat, atât ascendent cât şi descendent. Informaţia circulă liberă în toate direcţiile (vertical,
orizontal şi lateral), neexistând practic blocaje sau posibilităţi de distorsionare sau filtrare a
acestora.
Strategiile de motivare sunt exclusiv bazate pe accentuarea motivaţiei pozitive. Acest
lucru determină atitudini favorabile şi un climat interpersonal bazat pe încredere şi respect.
Organizaţiile formale şi informale se identifică, astfel că nu există apariţia unor forţe ce ar putea
acţiona contrar scopurilor organizaţionale.
Conform modului celor 4 sisteme de conducere, în fapt o variantă mai complexă a
abordărilor specifice studiilor de la universităţile din Michigan şi Ohio, conducerea poate fi
explicată prin două dimensiuni majore: Concentrarea pe oameni şi concentrarea pe producţie, în
1970 însă, Reddin a adăugat acestor două dimensiuni şi o a treia si anume eficienţa. El a elaborat
o grilă tridimensională a conducerii eficiente cu scopul de a demonstra conducătorilor că se
poate obţine o creştere a eficienţei conducerii prin schimbarea adaptivă a stilului de conducere.
Prima dimensiune a acestei grile este „orientarea pe sarcină” şi ea defineşte gradul în
care conducătorul organizează şi direcţionează eforturile subordonaţilor spre atingerea scopurilor
organizaţionale. Rolul principal ai conducătorului orientat pe sarcini este de a planifica, organiza
şi controla.
A doua dimensiune se referea la „orientarea pe relaţie” şi semnifică măsura în care
conducătorul se ocupă de dezvoltarea relaţiilor interpersonale. Un astfel de conducător manifestă
încredere, respect şi consideraţie pentru ideile . atitudinile şi sentimentele subordonaţilor.
A treia dimensionare „eficienţa” sau „succesul” se referă la măsura în care un
conducător realizează standardele de performanţă corespunzătoare poziţiei lui şi anume:
a) atingerea scopurilor organizaţionale;
b) obţinerea unui înalt grad de organizare a grupului spre realizarea acestor scopuri;
c) producerea unui înalt nivel de satisfacţie membrilor grupului.

2.3. IDENTIFICĂRI ŞI CLASIFICĂRI

REALIZATE PE BAZA RAŢIONAMENTULUI
AUTOCRATIC – DEMOCRATIC

24
 Primul care a făcut studii experimentate asupra stilului de conducere a fost K.Lewin. în
lucrările sale a identificat şi tratat trei stiluri.
Primul este cel autoritar sau autocratic, unde conducătorul trasează sarcinile, determină
metodele de lucru şi activitatea lucrului. Acesta este puţin mai brutal provocând deseori
nemulţumiri, tensiuni, frustări şi chiar ostilitate, dar cu toate acestea este eficace.
Al doilea este democratic în care asigură un climat socio-afectiv plăcut, unde
conducătorul discută problemele şi ia decizii împreună cu grupul. Este un stil eficient şi foarte
bine pus în practică.
„Laissez-faire” este cel de-al treilea stil. Are o eficienţă scăzută din cauză că subordonaţii
au libertate de decizie şi acţiune totală din partea conducătorului care nu se implică prea mult, el
furnizând numai unele informaţii.
J.Brawn, pornind de la stilul autoritar şi cel democratic a identificat trei tipuri de
manageri. Primul este managerul autoritar care la rândul său poate fi; absolut, binevoitor,
incompetent Autoritarul absolut este tipul de manager sever, dur, violent în faţa căruia
subordonaţii nu au nici o replică; autoritarul binevoitor ascultă opiniile subalternilor, dar face
numai ce crede el de cuviinţă; autoritarul incompetent este despotic, ingrat şi nesigur. Al doilea
este managerul democratic, poate fi el democrat sau pseudodemocrat.
Tannenbaum şi Schmidt au elaborat sistemul de clasificare în tipuri de zone.
Zona de exercitare a autorităţii unde managerii:
- managerul ia decizii şi le anunţă;
- managerul ia decizii şi-şi convinge colaboratorii de temeinicia lor;
- prezintă în proiect deciziile care sunt susceptibile de a fi modificate;
Zona de libertate a colaboratorilor:
- managerul prezintă problemele, culege sugestii şi ia deciziile
- managerul delimitează problemele şi cere grupului de colaboratori să ia deciziile;
- managerul permite colaboratorilor să ia decizii în cadrul unor limite de
competenţă bine determinată.
O concepţie interesantă axată pe ideea că stilul de conducere depinde de situaţia în care
se exercită personalitatea conducătorului este cea a lui R.Tannenbaum şi W Schmidt, cunoscută
sub numele de cea a "stilului continuu" în sensul că susţine existenţa între două stiluri extreme -
autocratic şi democratic - a unei varietăţi de stiluri în funcţie de libertatea acordată
subordonaţilor. Abordarea sugerată de F.Fielder este cea a "teoriei situaţionale", contingenţiale
acestui stil.
Potrivit acestei teorii, oamenii devin conducători nu numai din cauza caracteristicilor
personalităţii lor, ci şi din cauza acţiunii unor factori situaţionali favorizaţi şi interacţiunilor care
apar între conducător şi situaţia creată, în concepţia acestui autor, situaţia concretă în care se
exercită, conducerea prezintă trei dimensiuni critice care afectează stilul de conducere şi anume:
- autoritatea poziţiei; care diferă de acea dată de competenţă sau de posedarea unor
calităţi charismatice şi care permit conducătorului să oblige subordonaţii să-i îndeplinească
deciziile; conducătorul care posedă o asemenea autoritate, poate evident, să realizeze mai bine
antrenarea subordonaţilor decât cineva investit cu autoritatea respectivă;
- structura sarcinilor; când acestea sunt clar definite şi structurate, responsabilitatea
realizării lor poate fi clar atribuită, iar calitatea performanţelor poate fi uşor controlată;
- relaţiile conducător-subordonaţi; se referă la încrederea pe care subordonaţii o au
în conducător şi la măsura în care aceştia sunt dispuşi să îi urmeze.
În funcţie de aceste trei dimensiuni, FIELDER conturează două stiluri majore de
conducere:
a) unul orientat spre sarcini, în care preocuparea esenţială a conducătorului este de a
asigura îndeplinirea obiectivelor stabilite;
b) celălalt este orientat spre realizarea unor relaţii interpersonale cât mai bune, în care
dorinţa cea mai intensă a conducătorului este de a dobândi o puternică influenţă personală asupra

25
grupului şi de a avea o poziţie marcantă în cadrul acestuia.
Al patrulea element care condiţionează îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de
conducere a conducătorului este existenţa unor comunicaţii intense în cadrul sistemului
economico-social respectiv.
Comunicaţiile constituie în acelaşi timp elementul esenţial pe care se bazează exercitarea
funcţiei de coordonare a conducătorului cu care, de altfel, funcţia de antrenare interfera profund
şi în anumite secvenţe ale realizării ei, se identifică total.

2.4. STILUL AUTOCRATIC ŞI STILUL DEMOCRATIC –

STILURI DE CONDUCERE ANTAGONICE;
OPOZIŢIA DINTRE STILUL NOVATOR
ŞI STILUL CONSERVATOR

În sfera comportamentului conducătorului se desprind două tipuri fundamentale de

conducere şi anume: „stilul autocratic” şi „stilul democratic”.
Stilul de conducere autocratic prin folosirea cu precădere a autorităţii date de funcţie,
implică o sporire a distanţei subiective dintre conducători şi subordonaţi. Apreciind că rolul
subordonaţilor se rezumă doar la executarea sarcinilor, conducătorul adept al unui asemenea stil,
păstrează în exclusivitate dreptul de a lua hotărâri şi de a contribui la îndeplinirea lor.
Conducătorul tratează sarcini subordonaţilor, fără a le explica scopurile sau obiectivele
generale urmărite, pretinde îndeplinirea întocmai a acestora, sancţionează prin constrângere
eventualele abateri de la modalitatea de acţiune concepută de el. Caracterul preponderent unui
personal al hotărârilor, executate în aceeaşi manieră a activităţilor de comandă imprimă
conducerii în coordonatele unui asemenea stil, un caracter centralizat evident.
Conducătorul, adept al stilului de conducere autocratic apreciază că relaţiile funcţionale
sunt suficiente pentru exercitarea eficientă a conducerii, nu se ocupă de opiniile sau de interesele
subordonaţilor, şi prin urmare nici de crearea unor relaţii interpersonale favorabile unui climat
psiho-social propice canalizării eforturilor spirituale şi fizice ale subordonaţilor în vederea
atingerii suporturilor organismului.
Stilul de conducere democratic: ca urmare a accentului pe care îl pune pe latura reală a
autorităţii, pe convingere şi colaborare reduce considerabil distincţia dintre conducători şi
subordonaţi, aceştia din urmă fiind consideraţi colaboratori ai conducătorului în activitatea de
atingere a scopurilor organizaţiei, care au fost înţelese clar de întregul colectiv.
Hotărârile importante sunt rezultatul muncii colective, ceea ce le conferă un înalt grad de
fundamentare ştiinţifică. Păstrând funcţia de execuţie, subordonaţii iau parte activă la exercitarea
funcţiilor de comandă şi control, iar orientarea lor permanentă asupra perspectivei activităţilor le
asigură o angrenare temeinică în muncă.
Conducătorul, adept al stilului democratic, acordă o deosebită atenţie sarcinilor majore
ale organismului, nu centralizează excesiv conducerea, antrenându-se permanent pe subordonaţi
în rezolvarea sarcinilor, preocupându-se de formarea şi perfecţionarea lor.
În urma prezentării elementelor definitorii ale stilului de conducere democratic nu trebuie
să tragă concluzia ca adeptul acestui stil abdica de le conducere, dimpotrivă, rolul său de
conducător este clar dar metodele ştiinţifice de lucru cu oamenii asigură un randament superior
activităţii de conducere. Mobilizarea permanenta a subordonaţilor îi stimulează la acte de
iniţiativă, la manifestarea plenară a gândirii creatoare şi originalităţii.
În condiţiile în care ştiinţa şi tehnica progresează rapid determinând prin rezultate
concrete, mutaţii esenţiale în toate domeniile sociale, este firesc ca stilul de conducere să fie
apreciat pe baza atitudinii conducătorilor faţă de progres, faţă de ceea ce este nou. în modul în
care conducătorii vor incorpora în activitatea lor şi a organizaţiilor pe care le conduc cele mai noi
descoperiri ale ştiinţei şi tehnicii, în ideea sporirii eficienţei generale a acestor organizaţii,

26
precum şi a modului în care conducătorii sunt ei însăşi purtători ai noului, constituie elemente de
conţinut al acestui criteriu. Acest (criteriu) desprinde, pe de o parte, stilul novator, iar pe de altă
parte stilul de conducere conservator.
Stilul de conducere novator este propriu acestor conducători care apreciază just forţa
gândirii colective, stimulează gândirea creatoare a subordonaţilor analizând-o în direcţia
îndeplinirea sarcinilor cu un grad ridicat de eficienţa. Conducătorul adept al acestui stil de
conducere îşi mobilizează toate resursele afective, intelectuale şi raţionale pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei. Competenţa ridicată a conducătorului, sprijinită de o atitudine deschisă
fără de progres, manifestă prin propriile investigaţii în viitor, termină o alegere corespunzătoare a
obiectivelor, a metodelor şi procedeelor de acţiune, cât şi o dozare judicioasă a eforturilor
subordonaţilor. Spiritul critic şi autocritic dezvoltat al unui asemenea conducător creează condiţii
favorabile desfăşurării unei activităţi de conducere previzională ceea ce-i conferă şi un pronunţat
caracter realizator.
Din cele prezentate anterior rezultă că stilul de conducere novator se bazează în aceeaşi
măsură ca şi stilul de conducere democratic, pe postulatele „TEORIEI Y” şi în consecinţă se
înscrie în sfera stilurilor eficiente.
La polul opus al stilului de conducere se situează stilul de conducere conservator.
Caracteristica principală a acestui stil constă în desfăşurarea activităţii de conducere mergând pe
lima celei mai mici rezistente. Conducătorul care practică acest stil de conducere, deşi un
asemenea mod de conducere este ameninţat în permanenţă să alunece spre rutină şi birocratism,
nu prefigurează în viitor realizarea obiectivelor, în acest caz este vorba de aşa numitul „circul”
închis în care conducătorul direcţionează subordonatul spre derută.

3. IMPUNEREA CALITĂŢII ŞI
PERSONALITĂŢII MANAGERULUI PRIVIND
ORIENTAREA POZITIVĂ A STILULUI DE CONDUCERE

3.1. CALITĂŢILE UNUI MANAGER EFICIENT

Managerul nu poate fi unilateral. El trebuie să cunoască bazele generale ale

managementului şi aplicaţiile acestuia în ramura în care activează, problemele teoretice şi
practice ale profesiunilor exercitate de către salariaţii săi, noţiuni de psihologie, sociologie,
logică, economia muncii şi protecţiei sociale, de igiena şi protecţia muncii. Ansamblul calităţilor,
însuşirilor, aptitudinilor şi atitudinilor constituie caracterul managerului.
Calităţile unui manager se pot întâlni în mai multe grupe, având drept criteriu, pe de o
parte, calităţile subiective respectiv cunoştinţele manageriale, deprinderi, caracter, iar pe de altă
parte conţinutul activităţii, priceperea în activitatea managerială, cunoştinţe şi capacitatea de a
lucra cu factorul uman.
Inteligenţa, perspicacitatea, energia, capacitatea de a lua hotărâri, spiritul de iniţiativă
constituie şi ele trăsături ale managerului, pe lângă altele cum ar fi: stabilitatea emoţională,
intuiţia, supleţea intelectuală, pasiunea pentru lucru cu salariaţii, receptivitatea faţă de procesul
tehnic şi social, sinceritatea, bunăvoinţa, integritatea, spiritul de dreptate.
Printre calităţile managerului trebuie să se găsească spiritul de disciplină, devotament faţă
de activitatea sa şi de obiectivele societăţii comerciale, spiritul de răspundere, respectul fată de
salariaţi, efortul de perfecţionare în teoria şi practică managerială.

27
 Nu în ultimul rând. managerul trebuie să aibă şi alte calităţi, cum ar fi: capacitatea
intelectuală, eficacitate în managementul societăţii comerciale, elanul şi capacitatea de
exprimare.
Prin capacitatea intelectuală se înţelege capacitatea de a depista necesitatea unei
îmbunătăţiri, elaborarea unui plan de acţiune, a fixa şi adopta cu uşurinţă ideile altora.
Factorii determinanţi ai capacităţii intelectuale sunt: inteligenţă, spiritul inovator,
discernământ şi vederile largi.
Inteligenţa înseamnă posibilitatea de a descifra situaţiile complexe, de a pătrunde sensul,
adică realizarea superioară a înţelegerii. Inteligenţa exprimă latura creatoare a gândirii a
managerului de a se adapta, în mod conştient, la noile cerinţe ale muncii manageriale
O altă trăsătură a managerului este gândirea. Ea se manifestă ca activitate de cunoaştere
a realităţii sociale în forma unor operaţii personale, dintre care cele mai importante sunt analiza
şi sinteza.
Prin analiză înţelegem capacitatea managerului de a pătrunde în profunzimea obiectelor
şi fenomenelor realităţii manageriale, de stabili raporturi logice, de a contura asemănări şi
deosebiri, apelând la comparaţii şi abstracţii. Analizând, managerul descompune un anumit
obiect sau fenomen perceput nemijlocit, îi desprinde şi identifică elementele componente şi
delimitează însuşirile esenţiale de cele neesenţiale.
Prin sinteză managerul este dator să realizeze îmbinarea , reintegrarea într-un tablou
general a elementelor rezultate din operaţia probabilă de analiză sau dată de obiective, în acest
cadru, managerul nu se rezumă doar la operaţiunea de atitudine, ci el se raportează,
subordonează, integrează un obiect faţă de altele, un caz particular faţă de unul general, apelând
la operaţii auxiliare de genul clasificării sau generalizării.
Pentru a fi eficiente, analiza şi sinteza trebuie să îmbine una cu alta, operaţie din care
rezultă cunoaşterea de către manager a situaţiei noi, atât în detaliu cât şi în aspecte generale.
Calităţile intelectuale pe care le reclamă activitatea managerială trebuie îmbinată cu
calităţile morale ca modestie, cinste, generozitate, spirit de lucru în echipă. Informarea
managerului, factorii esenţiali sunt următorii: însuşirile, comportamentul şi stilul de lucru.

3.2. CAPACITATEA, COMPETENŢA ŞI

COMPORTAMENTUL MANAGERULUI

Analizat mai pe larg, comportamentul reprezintă c reacţie totală a unui organism prin
care îi răspunde unei situaţii trăite, în funcţie de stimulările mediului şi de tensiunile sale interne
ale cărui mişcări succesive sunt orientate într-o direcţie semnificativă.
Comportamentul managerului eficient se poate analiza făcând o analiză. Comportamentul
este de două tipuri: unul ineficient, care dă dispoziţii şi sarcini fără a aprecia realităţile şi
eforturile, pune preţ pe obligativitatea formală a îndeplinirii sarcinilor, păstrând o ţinută formală;
celălalt, eficient, în care managerul nu apare întotdeauna într-o ţinută oficială, ci într-una
prietenoasă, apreciază realist eforturile şi nevoile. Trăsăturile esenţiale ce formează aria muncii
managerului sunt: feed-back-ul, dozarea libertăţii de acţiune, realitatea muncii, orientarea
realizărilor, mobilitatea şi personalitatea.
În activitatea sa managerul este dator să ţină seama de principiile fundamentale de
orientarea comportamentului: inteligenţă, cunoştinţele profesionale din domeniul
managementului, capacitatea de a organiza, experienţa anterioară, flexibilitatea în gândire,
deprinderea de a privi către sine şi salariaţii societăţii comerciale, înţelegerea pentru ceea ce se
aşteaptă de la sine, motivarea pentru obţinerea unor rezultate scontate, formarea colaboratorilor,
repartizarea de atribuţii şi împărtăşirea de experienţe proprii şi altor manageri.
Managerul trebuie să aibă un comportament degajat, să se adapteze comportamentelor
diferite ale salariaţilor societăţii comerciale, în situaţia în care managerul susţine singur punct de

28
vedere preacceptat de ceilalţi, e bine să se evite starea de îngrijorare şi să caute argumente cu
ajutorul cărora să se rezolve conflictul.
Comportamentul salariatului depinde de anumiţi factori, el îşi conduce acţiunile conştient
spre a obţine un anumit scop şi managerul trebuie să cunoască şi se cunoască şi să ţină cont de
aceşti factori.
În afară de comportament şi gândire, o condiţie de bază pentru a fi manager este
capacitatea. Capacitatea este priceperea, îndemânarea, talentul de a lucra într-un anumit
domeniu. Un manager capabil este apreciat nu prin ceea ce face ci prin ceea ce realizează.
Prin capacitatea managerului înţelegem complexul de calităţi, aptitudini, însuşiri,
atitudini concentrate în personalitatea managerului Un bun manager este capabil şi aceasta îi
permite să conlucreze cu colaboratorii, dar aici un rol important îl au şi stilul şi metodele de
lucru utilizate, calităţile personale ale managerului. Capacitatea poate fi împărţită în: capacitatea
de concepţie, profesională, managerială, organizatorică, umană, etc.
Pe lângă capacitatea, un bun manager trebuie să fie competent. Un manager competent
este priceput , are capacitatea de a se pronunţa asupra unor lucruri pe baza unei cunoaşteri
amănunţite a problemei în cauză. Pentru a fi competent, managerul va desfăşura o activitate de
informare şi studiere a problemei de specialitate. Competenta profesională este o condiţie a
autorităţii a managerului şi o componentă a personalităţii sale. Autoritatea este influenţată de
dreptul de a da dispoziţii, de a impune cuiva ascultare în virtutea unei calităţi sau a unei
împuterniciri. Prin autoritate, managerul îşi asigură autoritatea salariaţilor. Dar nu există
autoritate fără responsabilitate Managerul va răspunde nu numai de munca sa, ci va da socoteală
şi de rezultatele muncii ajutoarelor şi salariaţilor săi.

3.3. „TABLOUL DESCRIPTIV”

AL PERSONALITĂŢII MANAGERULUI

Personalitatea managerului ocupă un loc important în desfăşurarea activităţilor

manageriale. Cu toate că termenul de personalitate este utilizat mai mult în psihologie, este
folosit şi în sociologie, etică, pedagogie, este folosit şi în sociologie, etică, pedagogie, istorie dar
cu înţelesuri puţin diferite. Dacă ar fi să dăm o definiţie a personalităţii într-o manieră
psihologică, am putea spune că este „un ansamblu structural stabilit pe comportamente psihice
interne (cognitive, afective, motivaţionale, atitudinale) şi de tipuri de răspunsuri (compartimente)
fundamentale constituie în cadrul interacţiunii individului cu o realitate socio-culturală
determinată”.
Personalitatea este un ansamblu de trăsături morale şi intelectuale prin care se distinge
felul de a fi al unei persoane. Un om cu personalitate puternică este o persoană cu însuşiri
intelectuale şi morale remarcabile, ce îşi aduce aportul considerabil la rezolvarea problemelor în
domeniul în care activează.
Managerul unei societăţi comerciale intră în contact direct cu colaboratorii şi salariaţii.
Fiecare din ei este o personalitate care se deosebeşte de celelalte printr-o serie de particularităţi
specifice. Un manager are o şansă în plus de a-şi asigura succesul dacă înţelege corect trăsăturile
caracteristice ale personalităţii salariaţilor
Personalitatea managerului este mai complexă şi se manifestă diferit în situaţiile apărute
în conducerea societăţii. Se manifestă diferit în relaţiile cu salariaţii, în reuniunile consiliului de
administraţie şi în problemele de producţie. Personalitatea deosebit de complexă a managerului
este determinată şi de unii factori: sociali, biologici, psihologici.
Personalitatea omului zilelor noastre impune două condiţii: prima ar fi de a fi conştient că
persoana sa reprezintă ceva valoros şi a doua, să fie recunoscut de ceilalţi drept o personalitate, o
individualitate ce îşi aduce aportul la dezvoltarea şi asigurarea succesului activităţii societăţii.

29
 Temperamentul, aptitudinile şi caracterul constituie cele trei dimensiuni ale personalităţii
din punct de vedere psihologic.
Personalitatea cuprinde şi o serie de caracteristici psihologice cum ar fi: calităţile
psihologice individuale, interesele, sentimentele, agerimea inteligenţei, caracterul ş.a.m.d.
Personalitatea managerului se constituie ca un ansamblu al trăsăturilor pregnante, al
însuşirilor, capacităţilor şi aptitudinilor acestuia. Personalitatea managerului se vede în stilul de
conducere al societăţii, în modul de lucru al cu salariaţii şi colaboratorii şi, nu în ultimul rând, în
rezultatele obţinute în activitatea desfăşurată în cadrul societăţii.
Dezvoltarea personalităţii managerului este condiţionată de unitatea dintre interesele sale
individuale şi cele ale societăţii comerciale. Personalitatea managerului nu se realizează imediat,
ea se dezvoltă pe parcursul unui proces anevoios, cu momente pozitive şi negative.

30
 3.4. ORIZONTUL ŞI GENEZA
PERSONALITĂŢII MANAGERULUI

Calităţi psihice, care fac parte din personalitatea managerului, apar şi se dezvoltă în
procesul de conducere al societăţii comerciale. Personalitatea managerului se formează în
procesul interacţiunii cu mediul în care doreşte şi trebuie să se integreze.
Dezvoltarea personalităţii managerului este un proces complex însoţit de numeroase
dificultăţi. Mulţi manageri se formează într-un timp scurt, dar acest lucru depinde de activitatea
depusă anterior, de obiceiuri, deprinderi şi de cunoştinţele şi de experienţa anterioară, în buna
formare a personalităţii managerului i se impune o pregătire psihologică. Datorită faptului că
duce o activitate intensă, încordarea şi simţul răspunderii are o anumită influenţă asupra
personalităţi managerului. Acţiunile sunt elementele individuale ce compun activitatea
managerială. Acţiunea managerială se caracterizează prin conţinut, prin complexitate şi prin
calitatea execuţiei. Managerul îndrumă şi controlează acţiunile întreprinse de asociaţi.
Fiind formată, personalitatea unui manager se orientează către un ţel, un scop bine
definit. Deci putem spune că orientarea personalităţii managerului este acea calitate în care se
reflectă interesele, scopurile şi motivele conduitei, idealurile şi trebuinţele. Scopurile, fiind
obiectele către care îndreaptă şi doreşte să le atingă, pot fi apropiate sau îndepărtate, particulare
sau generale. Managerii au siguranţă că îşi pot atinge scopurile dacă pe timpul desfăşurării
activităţii nu apar motive cu caracter negativ. De aceea, putem spune că motivele comportării au
o importanţă deosebită şi nu sunt de neglijat. Dacă salariaţii sunt obosiţi şi se confruntă cu lipsuri
în timpul desfăşurării activităţii, au tendinţa exagerată spre autoconservare şi pasivitate. Când
intervin problemele de acest gen, managerul, prin exemplul său personal, poate influenţa şi ajuta
pe salariaţi să depăşească şi să învingă emoţiile şi motivele cu caracter negativ. Managerul îşi va
da interesul, cu alte cuvinte îşi va concentra atenţia şi gândirea asupra unor lucruri şi fenomene,
dacă ele sunt în legătură şi facilitează activitatea ce o întreprinde pentru a-şi atinge scopul. La
manager interesul se deosebeşte după conţinut, extindere, stabilitate şi eficienţă. Interesele
stabile se transformă treptat în motive ale activităţii managerului şi conduc la dezvoltarea
înclinaţiilor salariaţilor şi managerului, în momentul în care managerul este interesat, el se va
ocupă mai temeinic de conducerea societăţii comerciale.

3.5. CATALOG TEMPERAMENTAL,

CARACTERIAL ŞI APTITUDINAL AL UNUI MANAGER

Managerul poate să aleagă mai uşor stilul şi metodele cele mai potrivite dacă cunoaşte
temperamentul salariaţilor. Temperamentul ne oferă posibilitatea să facem o apreciere reală, cât
mai aproape de adevăr a fiecărei personalităţi.
În altă ordine de idei, este oglinda în care se reflectă particularităţile individuale a
omului. Caracterele oamenilor nu sunt identice, ceea ce îngreunează munca managerului în
studierea şi evaluarea caracterului salariaţilor societăţii comerciale.
Un manager, pentru a descoperi caracterul unui salariat trebuie să descifreze mai întâi
atitudinile pe care le adoptă aceasta.
Caracterul omului este de trei feluri: de acţiune, activ şi cu multă iniţiativă. Dacă un
salariat are un caracter pasiv, se străduieşte să ocolească munca, este nepăsător şi fuge de
răspundere în activităţile mai grele, provoacă managerului dificultăţi în adoptarea deciziilor şi
îndrumarea salariatului respectiv. Managerul poate lucra în condiţii optime cu un salariat cu
caracter deschis, pe când atunci când are în subordine un salariat cu un caracter închis întâmpină
dificultăţi în desfăşurarea activităţii.
Stabilitatea şi instabilitatea sunt caracteristici cu o importanţă deosebită în aprecierea
salariatului. Dacă îşi păstrează punctele de vedete şi atitudinile mult timp, atunci putem spune că

31
salariatul are un caracter stabil Caracterul instabil se evidenţiază prin schimbări dese ale
punctului de vedere şi al atitudinilor.
Pe lângă ceilalţi factori, o influenţă favorabilă asupra dezvoltării caracterului salariatului
o poate avea grupul de lucru în care activează. Dacă i se precizează de la început sarcinile ce îi
revin şi ce se cere de la el şi este îndrumat şi sprijinit de conducător, se dezvoltă la salariat alte
trăsături de caracter ca: creativitatea, conştiinciozitatea şi fermitatea. Dacă educarea caracterului
salariatului se face sistematic şi constant, societatea comercială obţine rezultate bune.
Despre un om se poate spune că este dotat într-un anumit domeniu sau mai mult, dacă are
aptitudini pentru a presta servicii în acele domenii. Aceasta se poate măsura şi aprecia după
uşurinţa şi rapiditatea cu care el îşi însuşeşte anumite cunoştinţe şi deprinderi, după rezultatele pe
care le-a obţinut într-un anumit domeniu de activitate.
Managerul este obligat să descopere aptitudinile fiecărui salariat în parte pentru a asigura
în mare măsură succesul activităţii în cadrul societăţii comerciale prin investirea fiecăruia în
funcţia potrivită şi prin împărţirea sarcinilor de serviciu ţinând cont de aptitudini.

32
 CAPITOLUL 4. IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR
MORFO-FUNCŢIONALE ALE CONDUCERII
ŞI INTEGRAREA ELEMENTULUI TÂNĂR
DE CONDUCERE ÎN STRUCTURILE EXISTENTE

4.1. CAPACITATEA ŞI ROLUL ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE ÎN

DERULAREA EFICIENTĂ A RELAŢIILOR SALE CU SUBORDONAŢII.
OPTIMIZAREA RELAŢIILOR ÎNTRE ŞEF ŞI SUBORDONAŢI

Pe măsură ce firmele se modernizează, ele dispun de structuri organizatorice tot mai

suple, dinamice, de dotări de echipamente din ce în ce mai sofisticate, tehnologii computerizate
cu posibilităţi nelimitate, rolul omului în conducere, în pofida unor sceptici, nu scade ci, din
potrivă creşte. De el, de inteligenţa, personalitatea şi capacităţile lui de adaptare şi orientare de
conducere, informare şi control, de puterea lui de cuprindere, previziune şi deprindere depinde,
în ultima instanţă, succesul sau înfrângerea.
Calitatea şi finalitatea benefică a relaţiilor conducător-subordonat sunt influenţate, într-o
măsură însemnată, de existenţa unei autorităţii reale, a unui echilibru între autoritatea formală şi
informală. Aceasta presupune înlăturarea tipurilor de falsă autoritate, precum: autoritatea
coercitiva, este când conducătorul ridică mereu tonul, se supără, foloseşte mereu sancţiunile, se
adresează subordonaţilor cu îngâmfare; autoritatea distantă, când şeful discută foarte rar cu
subordonaţii, stă rezervat şi cât mai departe de ei; autoritatea arogantă, când conducătorul
consideră că e ce! mai merituos şi capabil, caută să-şi impună întotdeauna soluţiile şi opiniile
proprii; autoritatea moralistului, manifestată prin tendinţe de tutelare, de interminabile
recomandări, sfaturi, precizări; autoritatea falsei bunătăţi - şeful vrea să pară mereu omul cel
mai bun, cel mai înţelegător, apelând însă la concesii, blândeţe exagerată, tolerarea deficienţelor;
autoritatea lipsită de responsabilitate, prin justificarea, în faţa subordonaţilor, a deciziilor sau a
măsurilor pe care le ia invocând ordinele şi dispoziţiile eşaloanelor superioare.
În demersul întreprins de către fiecare conducător pentru a crea şi dezvolta raporturi
optime cu subordonaţii şi colectivul condus, un rol deosebit de important îl joacă conştientizarea
unor slăbiciuni proprii care, dacă rămâne cunoscute, pot influenţa negativ relaţiile cu
subordonaţii. In unele lucrări de specialitate, acestea sunt grupate în patru categorii, după sursa
din care provin:
1. din modul de raportare la oameni;
2. din raportare la idei şi valori;
3. din medul de tratare ai problemelor;
4. din manierea de înfruntare vieţii de grup.
În prima categorie sunt incluse: incapacitatea conducătorului de a recepta semnalele
critice, considerarea acţiunilor celorlalţi membrii ca fiind competiţionale, reţinerea de la relaţii
umane personale cu colegii şi subordonaţii, evitarea aprecierilor pozitive, neacordarea unor
recompense chiar atunci când sunt meritate, duritatea bazată pe mentalitatea că numai astfel
subordonaţii pot fi ţinuţi la respect, indiferenţa faţă de utilizarea capacităţilor subordonaţilor, şi
lipsa dorinţei de a le stimula, dezvoltă şi fructifică ia potenţialul real.
Din cea de-a doua categorie fac parte: handicapul intelectual care stă la baza tendinţei de-
a menţine status-quo-ul indiferent de consecinţe, reacţia emoţională necontrolată faţă de
propunerile şi soluţiile formulate de alţii, care duce la respingerea lor fără o analiză prealabilă, la
abandonarea sau blocarea ideilor noi.
În a treia categorie se circumscriu: tărăgănarea, tendinţa de a lăsa ca problemele să se
rezolve de la sine, evitarea asumării unor riscuri, caracterizate mai ales în fuga de
responsabilitate, căutarea acoperirii, a unei formule comune de abordare, pasarea răspunderii,
lipsa înclinaţiei de a diagnostica, a analiza şi aprecia, neputinţa de a lua în considerare unele

33
alternative în adoptarea unor decizii şi tendinţa de a acţiona după un model, în virtutea unui fapt
precedent, a prejudecăţilor şi a funcţiilor anterioare
În ultima categorie sunt cuprinse: slăbiciunile legate de incapacitatea conducătorului de a
trăi împreună cu subordonaţii săi, echilibrat, atât reuşitele cât şi înfrângerile, de a acţiona în
condiţii de presiune şi frustare, lipsa dorinţei de a delega unele responsabilităţi, supraîncărcarea
sa, în timp ce unii subordonaţii sunt implicaţi cu mult sub ceea ce pot şi trebuie să soluţioneze.
Prezenţa unuia sau a altuia dintre punctele vulnerabile enumerate mai sus îngreunează
desfăşurarea normală a raporturilor dintre şef şi subordonaţi, afectează însăşi eficienţa actului de
conducere. De aceea ele trebuie cunoscute, conştientizate şi analizate din perspectiva efectelor pe
care le au. Depăşirea acestora este posibilă prin respectarea următoarelor condiţii: a şti ce este o
slăbiciune, cum şi când se manifestă ea; a recunoaşte principalele categorii în care se încadrează
slăbiciunile, a cunoaşte dificultăţile pe care le creează; a înţelege că măsurile de contractare a lor
reprezintă un mijloc de optimizare a relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi.

4.2. ECOUL ALTRUISMULUI MANAGERIAL CONSTRUIT PE „SOCLUL”

ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE

Comportamentul elementului tânăr de conducere poate fi caracterizat fie pe orientarea pe

sarcină, fie prin orientarea pe relaţie sau pe o combinaţie a celor două dimensiuni, în funcţie de
dimensiunea pe care se accesează elementul tânăr de conducere, stilul său de conducere poate fi
(anexa 4):
- integrator – atunci când elementul tânăr de conducere este preocupat într-o mare măsură
atât de sarcina cât şi de relaţiile cu oamenii;
- dedicat – atunci când orientarea pe sarcină este dominantă, iar cea pe relaţie este mai
puţin importantă,
- relaţional – atunci când orientarea pe relaţie este mai accentuată, iar orientarea pe
sarcină este mai redusă;
- divizat – atunci când există o preocupare scăzută atât pentru sarcină cât şi pentru
relaţiile cu oamenii.
În concepţia lui Reddin aceste patru stiluri reprezintă patru tipuri fundamentale ale
comportamentului. Fiecare dintre aceste stiluri poate fi eficient sau ineficient în diferite situaţii.
Folosirea inadecvată a oricăruia dintre aceste stiluri fundamentale va produce un stil ineficient,
în cazul unei adaptări a stilului potrivit situaţiei, va conduce la un management eficient. Cu alte
cuvinte, fiecare din cele patru stiluri fundamentale de conducere are un echivalent atât în planul
eficienţei cât şi al ineficientei. Prin identificarea şi ordonarea stilurilor eficiente şi ineficiente în
funcţie de cele patru stiluri fundamentale de conducere, Reddin introduce în analiză cea de-a
treia dimensiune, respectiv eficienţa. Aceasta nu poate fi măsurată doar din performanţele
obişnuite, ci ea depinde şi de flexibilitatea elementului tânăr de conducere în alegerea stilului cel
mai potrivit prin care se obţin performanţe înalte. Cele patru stiluri de conducere determinate în
funcţie de orientarea conducătorului (pe sarcină, pe relaţie sau pe o combinaţie a acestora) sunt
definite de Reddin în felul următor:
o elementul tânăr de conducere „integrator” se implică împreună cu subordonaţii lui în
realizarea obiectivelor organizaţionale. Stilul de conducere cel mai eficient care poate fi adoptat
de conducător este stilul activ, care presupune o preocupare accentuată atât pentru realizarea
sarcinilor cât şi pentru oamenii în situaţiile în care necesită un astfel de comportament; stilul de
conducere cel mai ineficient, „stilul îngăduitor”, implică aceeaşi orientare pe sarcină şi pe relaţii
însă în situaţiile în care nu revendică o concentrare puternică pe nici unul din aceste elemente.
Acest conducător este un slab decident, reacţionând nediscriminatoriu la presiunile situaţiei;
o elementul tânăr de conducere „dedicat” este dominator, interesat numai de producţie,
neidentificându-se cu problemele oamenilor. Stilul cel mai eficient - stilul autocrat binevoitor –

34
presupune adoptarea unui comportament de orientare şi îndrumare a oamenilor pentru realizarea
eficientă a sarcinilor.
o elementul tânăr de conducere „relaţional” este interesat şi implicat în problemele
oamenilor, accentuând importanţa cooperări şi a unor relaţii armonioase de muncă. Stilul eficient
– stilul progresist – este determinat de interesul şi încrederea acordată oamenilor, pe când cel
ineficient - stilul misionar - este generat de abordarea paternalistă a oamenilor care le creează
unele sentimente de dependenţă şi reducerea spiritului de responsabilitate;
o elementul tânăr de conducere „divizat” este preocupat în principal de stabilirea
accentuarea regulilor strategiilor de muncă. Stilul cel mai eficient - stilul birocratic - este specific
conducătorului care accentuează importanţa regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei, pe
când stilul ineficient - stilul dezertor - este caracterizat prin pasivitate şi dezinteres faţă de
problemele organizaţiei.

4.3. INTENSIFICAREA PROCESULUI DE CONDUCERE ŞI EVITAREA

CONFLICTELOR SOCIO-PROFESIONALE

Procesul de conducere impune din partea elementului tânăr de conducere o permanentă

activitate de intensificare a procesului managerial, exprimată prin acţiuni de organizare,
coordonare şi dirijare în vederea îndeplinirii unor scopuri precise.
În urmă cercetărilor efectuate de unii specialişti, aceştia au ajuns la concluzia că oamenii
sunt inevitabil predispuşi la deplasare în muncă, pe care ar evita-o dacă s-ar ivi această
posibilitate, în consecinţă această categorie de oameni trebuie să fie constrânsă pentru a putea fi
determinată să-şi îndeplinească sarcinile primite.
Ei preferă să fie conduşi, nu agreează ideea responsabilităţii, ambiţia fiindu-le relativ
redusă şi mai presus de orice, doresc să fie liniştiţi
Alţi specialişti sunt de părere că efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale este o cerinţă
tot atât de naturală ca şi joaca sau odihna. Omul poate să desfăşoare o autoîndrumare şi un
autocontrol în executarea sarcinilor ce i-au fost încredinţate fără să intervină, ca singure mijloace
folosind constrângerea şi controlul exterior. Măsura în care oamenii îşi asumă sarcinile depinde
de recompensele ce li se acordă pentru îndeplinirea lor. Omul mediu, în condiţii normale, poate
învaţă nu numai să-i fie atribuite răspunderi, ci să şi le asume din proprie iniţiativă, rezultând
astfel principiul integrării şi al autocontrolului Aceasta presupune crearea unor condiţii în
organizaţii, încât membrii acestora să-şi poată atinge scopurile individuale prin utilizarea
eforturilor lor în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
În ambele cazuri, atitudinea faţă de muncă a membrilor unei organizaţii este determinată
de un ansamblu de cauze, atât interne cât şi externe, care acţionează permanent asupra persoanei
respective. Aceste cauze sunt denumite sintetic motivaţii.
Pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, factorii motivaţionali au o deosebită
importanţă.

35
 4.4. EVIDENŢIEREA STRATEGIILOR PRACTICE DE TEMPERARE
ŞI STIMULARE A PERSONALULUI DIN SUBORDINE – ŞTIINŢA
ŞI ARTA ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE

Modalitatea cea mai eficientă de stimulare motivaţională pentru muncă este

automotivarea, orice motiv este rezultatul interiorizării unor cerinţe sau cauze externe, a unor
influenţe ce îşi au originea în exterior.
În principiu se poate spune că există o gamă largă a acestor strategii. Unele sunt
concentrate pe motivaţiile individuale, altele pe contexte generatoare, unele vizează în principiu
creşterea performanţelor muncii, pe când altele se axează pe dezvoltarea şi realizarea umană a
membrilor personalului organizaţional.
Considerând fluxul procesual al motivării, se poate aprecia ca adevărată acea concepţie
care decide strategiile de motivare multidirecţionale şi complementare. Fiecărui nivel al fluxului
motivaţional i-ar corespunde strategii specifice care sunt corelate la rândul lor cu cele situate la
alt nivel.
a) Intensificarea încrederii în sine
Această strategie se bazează pe principiul că persoanele care nu au încredere în propriile
posibilităţi preferă să se angajeze în munci simple, necompetitive şi necompensatoare, ţinând să
fie slab motivate. Dacă li s-ar oferi posibilităţi de descoperire a propriilor capacităţi şi atitudini
profesionale, atunci este mult mai probabil să se autoevalueze la justa valoare şi să devină mai
motivate pentru angajarea în activităţi complexe, în consecinţă, o strategie de motivare bazată pe
intensificarea încrederii în sine presupune:
- cunoaşterea prealabilă a practicii şi pragului de autoevaluare;
- intensificarea unor sarcini de muncă ordonate progresiv şi diferenţiat în funcţie de
tipurile de solicitare şi gradele de dificultate;
- repartizarea persoanelor diferenţiat, pe baza încrederii în sine şi a propriilor forţe,
pe sarcini de complexitate gradată de muncă;
- evaluarea performanţelor obţinute şi gratificarea progreselor.
într-o astfel de strategic, accentul se pune iniţial pe efectele unor motive din afară de
recompensare a progreselor. Scopul este însă acela de a facilita descoperirea capacităţilor
individuale şi de a descoperii încrederea în sine, astfel că treptat se ajunge ca motivaţia intrinsecă
să devină predominantă.
b) Dezvoltarea seturilor apreciative faţă de muncă – se poate realiza prin două căi
principale:
1. - crearea de oportunităţi pentru obţinerea de satisfacţii şi evitarea insatisfacţiilor în
muncă;
2. - constituirea unui climat de apreciere sau valorizare a muncii bine făcute.
Atitudinile faţă de muncă sunt contagioase, adică au proprietatea de a iradia în grup, de a
se transmite de la o persoană la alta, mai ales când ele aparţin şi sunt difuzate de persoane cu
poziţii prestigioase şi cu forţă de influenţare.
În consecinţă, este necesar să fie cunoscute, mai ales, orientarea atitudinilor, să se
identifice ponderea evaluărilor pozitive şi personale şi grupurile considerate ca având poziţii de
referinţă de difuzare a atitudinilor. Pe această bază se procedează la schimbarea atitudinilor
negative şi la formarea sau dezvoltarea celor pozitive pentru a le transforma in surse de motivare
a muncii.
O astfel de strategie este bazată mai ales pe grup şi nu pe individ, pentru ca tocmai
climatul atitudinal al grupului generează atitudini individuale. De asemenea, strategia de
influenţare se poate adresa cunoştinţelor sau opiniilor despre muncă, specificul muncii ca
generatoare de satisfacţii, experienţelor altor grupuri în obţinerea de performanţe. Succesul
acestei strategii depinde de climatul general de valorizare a muncii, de metodele culturale
generalizate.

36
 c) Întâmpinarea aşteptărilor şi realizarea scopurilor
Orice angajare umană în activitate este precedată de anumite proiectificări iau forma
aşteptărilor fată de condiţii şi realizări şi a scopurilor sau finalităţilor. Cu cât există o
concordanţă mai mare între aşteptările şi scopurile individuale, pe de o parte, şi condiţiile de
desfăşurare, respectiv de finalizare a muncii, pe de altă parte, cu atât este mai probabil ca
motivaţiile muncii să fie mai intense şi mai variate.
Strategia de motivare la care se face referire presupune cunoaşterea prealabilă a
aşteptărilor şi scopurilor individuale în vederea concordărilor cu cele ale organizaţiei
integratoare. Ea se bazează pe o presupoziţie importantă: „omul este într-adevăr o fiinţă activă,
un homo faber, dar nu se angajează oricum, oricând şi în ori ce fel de activitate”.
d) Dependenţa de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă
Există o dinamică a motivaţiei în funcţie de stadiile profesionale şi ciclurile de viaţă ale
oamenilor, în acelaşi timp. există o dinamică a producţiei şi a tehnologiilor în funcţie de
introducerea noilor achiziţii tehnice şi de cerinţele sociale faţă de anumite produse. Considerând
aceste două tendinţe, strategiile trebuie astfel aplicate încât să ţină seama de vechimea în muncă,
experienţele productive şi nivelurile de calificare ale membrilor personalului, pe de o parte, şi de
schimbările introduse în tehnologii şi în activităţi, pe de altă parte.
Totodată, într-un fel sunt motivaţi tinerii să muncească şi astfel persoanele mature sau
înaintate în vârstă. Primilor li se pot oferi noi experienţe, spaţii de manifestare a iniţiativei şi
creativităţi, o mai mare modalitate în muncă. Celorlalţi li se poate solicita experienţa deja
consacrată, realizarea unor operaţii, gândirea critică, responsabilitatea socială.
e) Generarea de oportunităţi şi înlăturarea barierelor
O strategie indirectă de motivare a muncii constă în multiplicarea oportunităţilor, adică a
situaţiilor concurenţiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor şi proiectelor pentru a solicita
întregul potenţial productiv al angajaţilor.
De asemenea, trebuie înlăturate unele bariere care se referea la birocratizarea macro sau
micro socială, la aprovizionarea cu materiale sau la condiţiile generale ale muncii. Exemplu: cu
cât procesul productiv dint-o societate comercială funcţionează mai aproape de normal din punct
de vedere tehnologic şi organizatoric, cu atât se creează condiţii mai multe de concentrare pe
executarea sarcinilor de muncă şi pe realizarea unor performanţe în muncă.
f) Competiţia
Ca strategie de stimulare, concepţia se poate realiza între grupuri de muncă sau indivizi în
cadrul aceleiaşi organizaţii pe baza definirii clare a criteriilor şi obiectivelor în conformitate cu
un regulament prestabilit.
O problemă a competiţiei se referă însă la măsura în care aceasta în loc să înlăture
cooperarea, o accentuează. Dacă prin competiţie intraorganizaţională se tinde să se maximizeze
propriile realizări pe costul altora, atunci efectele ei globale se diminuează pentru că pune piedici
cooperării într-o organizaţie în care interdependenţele sunt fundamentale.
Strategia de stimulare generală de competiţia intraorganizaţională trebuie să vizeze
maximizarea acelor realizări care rezultă din muncă bine făcută în condiţii de intensificare.

37
4.5. CUNOAŞTEREA MEDIULUI SOCIO-PROFESIONAL DE ACŢIUNE AL
ELEMENTULUI TÂNĂR DE CONDUCERE. DESCOPERIREA ŞI CUNOAŞTEREA
ŞTIINŢIFICĂ A SUBORDONAŢILOR

Având în vedere gradul de dificultate a procesului de cunoaştere, aceasta trebuie să se

bazeze, în derularea sa, pe următoarele principii:
1. principiul permanenţei
2. principiul relativismului
3. principiu! complementarităţii
4. principiul unităţii
5. 5 principiul interacţiunii
6. principiul individualizării cunoaşterii
1. Principiul permanenţei. Acest principiu impune ca desfăşurarea activităţii de
cunoaştere să se desfăşoare fără întrerupere cu un interes constant din partea conducătorului.
Este dăunătoare tendinţa de concentrare a interesului pentru cunoaşterea subordonaţilor doar în
perioada iniţială de adaptare-integrare în grup.
2. Principiul relativismului. Derivat din cel al permanenţei, acesta obligă la
considerarea datelor de cunoaştere referitoare la personalitatea subordonatului ca relative,
permanent corectabile şi actualizabile.
Atâta vreme cât personalitatea se dezvăluie în timp şi se modifică în decursul timpului,
multe din informaţiile pe care le avem la un moment dat, referitoare la structura acestuia, sunt
inevitabil fragmente, iar altele devin destul de repede inadecvate.
3. Principiul complementarităţii. Impune celui care desfăşoară activitatea de
cunoaştere să-şi confrunte permanent datele pe care le are despre un subordonat cu cele ce le au
şi alte persoane despre subordonatul respectiv. Această confruntare presupune atât stabilirea
aspectelor comune şi care reprezintă în mod cert constantele sale de personalitate şi
comportamentale pentru o perioadă dată şi a celor diferite, cât şi interpretarea lor.
4. Principiul utilităţii. Activitatea de cunoaştere este dictată de necesităţi obiective,
se subordonează nevoilor acţiunii, organizării şi desfăşurării practice a activităţilor şi are o
utilizare certă, pentru ca mai devreme sau mai târziu datele dobândite vor servi la elaborarea
unor decizii, în consecinţă, datele despre un subordonat trebuie să aibă calităţile informaţiilor pe
care se bazează o decizie eficientă:
- să fie pertinente (adecvate scopului);
- să fie exacte;
- să fie complete (să exprime aspectele esenţiale ale personalităţii şi
comportamentului subordonatului).
5. Principiul interacţiunii. Acesta cere ca activitatea de cunoaştere a subordonaţilor
să fie realizată în contextul interacţiunii conducătorului cu aceştia.
6. Principiul individualizării cunoaşterii. Acesta presupune diferenţierea, de la un
subordonat la altul, a obiectivelor acţiunii de cunoaştere şi a metodelor şi procedeelor utilizate în
acest sens.
Metodele de culegere a datelor necesare descoperirii particularităţilor subordonaţilor
sunt:
1. observaţia
2. convorbirea
3. anamneză
4. autobiografia

1. Prin observaţie se înţelege urmărirea conştientă temeinică şi dirijată a manifestărilor

umane în desfăşurarea lor naturală, în cele mai variate situaţii, în scopul cunoaşterii a ceea ce
este esenţial şi caracteristic în faptul observat.

38
 După gradul de intenţionalitate observaţia este decizională (spontană) şi organizată
metodic (planificată), obiectivul şi modul de realizare provoacă o observaţie directă şi una
indirectă, în funcţie de timp, descoperim operaţia transversală, prin care se urmăreşte un
fenomen într-un timp determinat şi observaţia longitudinală care vizează surprinderea
personalităţii de-a lungul unei perioade mari de timp.
Observaţia integrală şi observaţia selectivă (parţială) se constituie după caracteristicile
obiectivului de urmărit. Astfel observaţia integrală urmăreşte să surprindă personalitatea
individului în totalitatea manifestărilor sale pentru a se obţine o imagine multilaterală asupra
acestuia, iar observaţia selectivă vizează surprinderea unui singur element (comportament,
trăsătura de personalitate) şi explicarea totală a acestuia.
Caracterul situaţiei în care se desfăşoară prezintă o observaţie naturală şi o observaţie
provocată.
În ceea ce priveşte observaţia naturală, anticipând sau cunoscând apariţia unui anumit
fenomen sau a unei anumite situaţii în care se manifestă comportamentul sau trăsătura de
personalitate ce interesează, se urmăresc obiectivele de observaţie din momentul în care apar în
mod firesc situaţiile respective; pe când în cazul observaţiei provocate, conducătorul creează el
însuşi acele situaţii în care se vor manifesta comportamentele sau trăsăturile de personalitate
vizate.
2. Convorbirea
Prin convorbire se înţelege conversaţia dintre conducător şi subordonat „desfăşurată după
reguli şi în condiţii psihologice prin care conducătorul obţine informaţii în legătură cu o temă pe
care şi-a fixat-o anterior”. Convorbirea bine organizată şi desfăşurată contribuie la realizarea a
patru mari obiective:
a. găsirea unor elemente care nu pot fi obţinute prin alte metode
b. stigmatizarea şi determinarea structurii de ansamblu din datele culese
c. verificarea, controlul, interpretarea unor ipoteze şi rezultate
d. pentru îndrumare, acordarea de recomandări
3. Anamneza
Prin anamneză se înţelege „o metodă de recoltare, prin diferite mijloace, a unor informaţii
privitoare la o persoană, m vederea reconstituirii biografiei şi condiţiile sale de existenţă”.
Anamneza este, deci, o incursiune retrospectiva ce vizează surprinderea de informaţii, unele cu
caracter obiectiv, altele reprezentând judecăţi subiective. Datele sunt colective, atât la
subordonatul în cauză cât şi prin studierea unor documente.
Colecţionarea şi ordonarea acestor informaţii formează anamneză subordonatului
respectiv, care va fi apoi analizată şi interpretată în corelaţie cu datele obţinute prin alte metode.
4. Autobiografia
Desigur, prin autobiografie se înţelege relatarea propriei vieţi de către subordonat.
Valoarea autobiografiei rezidă astfel, în comparaţia dintre s-au desfăşurat secvenţele biografiei
subordonatului - cunoscut din anamneză - şi modul în care acesta le-a trăit pe plan subiectiv,
semnificaţia acordată. Dacă anamneză are, în principal, o valoare de informaţie, autobiografia
are una de interpretare. Se recomandă ca în relaţia de cunoaştere conducător - subordonat să se
folosească exclusiv autobiografia orală, deoarece autobiografia scrisă este percepută ca
document oficial şi va introduce la subordonat o anumită reticenţă şi tendinţa către relatări
conformiste, lipsite de semnificaţii.

39
 4.6. METODE, TEHNICI ŞI PROCEDEE PENTRU CUNOAŞTEREA PSIHICĂ A
SUBORDONATULUI PRIN PRISMA PSIHOLOGICĂ A ELEMENTULUI TÂNĂR DE
CONDUCERE

4.6.1. DETERMINAREA TEMPERAMENTULUI DOMINANT PRIN

UTILIZAREA UNOR GHIDURI DE OBSERVAŢIE

După cum se ştie, temperamentele nu se prezintă în stare pură, alături de temperamentul

dominant apărând şi manifestări ale celorlalte temperamente.
În continuare, este prezentat un ghid de observaţie care permite determinarea cantitativă a
temperamentului dominant şi a manifestărilor secundare, anexa grafică tabelului nr.2.
Interpretarea rezultatelor obţinute: temperamentul la care s-au obţinut cele mai mari
puncte reprezintă temperamentul predominant pentru persoana în cauză.

4.6.2. DETERMINAREA STABILITĂŢII EMOŢIONALE ŞI A REZISTENŢEI

PSIHICE ÎN CONDIŢII DE STRES

Pentru orice activitate determinarea stabilităţii emoţionale şi a rezistenţei psihice în

condiţii de stres reprezintă o mare importanţă, în continuare este prezentat câte un ghid pentru
determinarea acestor caracteristici. Manifestările comportamentale cuprinse în ghid şi observate
în comportamentul subordonatului se notează cu un punct.
La ghidul pentru determinarea rezistenţei psihice, dacă s-a obţinut un total de peste 6
puncte, subordonatul respectiv nu are rezistenţă psihică (anexa grafică tabelul nr.3).
La ghidul pentru determinarea stabilităţii emoţionale, cu un total de peste 10 puncte,
subordonatul observat poate fi considerat instabil emoţional, cu atât mai accentuat cu cât
punctajul este mai mare (tabelului nr. 4 din anexa grafică).

4.7. TANGIBILITATEA ŞI COGNOSCIBILITATEA ÎN RELAŢIA

CONDUCĂTOR (ELEMENT TÂNĂR DE CONDUCERE) – SUBORDONAT

În condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, dezvoltarea unui climat de colaborare în

relaţiile dintre subordonaţi (salariaţi) şi conducător (manager), iniţiativa şi creativitatea acestora,
ca şi sporirea gradului de autonomie a unităţii de conducere reprezintă condiţii pentru creşterea
eficienţei muncii elementului tânăr de conducere.
Procesul de cunoaştere al oamenilor cu care intră în contact elementul tânăr de conducere
în desfăşurarea activităţii vizează în permanenţă scopuri practice.
În acest context gospodărirea eficientă a rezultatelor umane înseamnă a repartiza pe
fiecare la locul potrivit, în conformitate cu posibilităţile lui reale şi deci a repartiza, folosi şi
programa oamenii după aptitudinile şi meritele lor. Aceasta necesită ca pe plan socio-uman să fie
cercetate şi soluţionate problemele de recrutare şi angajare a subordonaţilor, personalului, de
asimilare şi integrare profesională, de utilizare şi ocrotire a oamenilor, de formare şi educare a
personalului, de cointeresare materială şi morală a oamenilor şi obţinerea unei atitudini corecte
fată de muncă.
Condiţia de baza a eficienţei muncii elementului tânăr de conducere constă în înţelegerea
oamenilor din unitate şi ajutarea lor ca oameni. Din cauza particularităţilor oamenilor psihologia
socială recomandă managerilor să manifeste prudenţă în utilizarea metodelor de lucru cu
subordonaţii, să procedeze diferenţiat, în funcţie de individualitatea biologiei, medicinei, pe linia
unor observaţii şi verificări sistematice privitoare la unele activităţi concrete, precum şi prin

40
intuiţie şi impresie. În unele cazuri este recomandabil să se apeleze la analizele laboratoarelor
psihosociologice, la vizele medicale, la experţi şi alte categorii de specialişti. Numai în felul
acesta managerul poate asigura o participare completă a subordonaţilor la procesul de creştere a
eficienţei economice şi la sporirea profitului, însoţită de satisfacţia profesională şi social umană a
lor. Lucrând în felul acesta, managerul poate să exercite o muncă eficientă, spre succesul şi
dezvoltarea unităţii.

41
 5. STUDIU DE CAZ
PREZENTAREA Şl INTERPRETAREA DATELOR

Supravieţuirea oricărei economii naţionale şi bunăstarea oamenilor ei depinde în mod

direct de performanţele firmelor publice şi private din economia respectivă, deci şi a firmelor
turistice româneşti. Performanţa unei organizaţii se apreciază în funcţie de eficacitatea şi
eficienţa cu care îşi realizează obiectivele propuse. La rândul lor, eficacitatea şi eficienţa depind
de capacitatea unei firme de a utiliza în mod corespunzător resursele materiale, financiare,
umane şi informaţionale.
În acest scop se încearcă surprinderea privind conducerea resurselor umane din societăţile
comerciale. Astfel, vor fi prezentate şi interpretate datele obţinute în urma efectuării unui studiu
de caz privind activitatea de conducere a resurselor umane şi impactul pe care îl are stilul de
conducere al managerilor societăţilor asupra gradului de satisfacţie în muncă a subordonaţilor
lor.
Studiul se bazează pe o anchetă selectivă în rândul salariaţilor unei societăţi comerciale
cu profil turistic, societatea comercială HOTEL FULTON
Ca unitate economică S.C. HOTEL FULTON datează din anul 2004 în baza Legii
numărul 31/1990, ale prevederilor Codului Civil Român şi ale Codului Comercial Român,
primeşte statutul de societate comercială pe acţiuni.
S.C. HOTEL FULTON – CLUJ NAPOCA cuprinde: hotel, restaurant, bar, spălătorie,
unde lucrează 38 angajaţi al căror manager este în vârstă de 47 ani, cu o vechime pe post de 5
ani.
Instrumentele de culegere a datelor folosite în efectuarea studiului sunt chestionarul şi
interviul.
Chestionarul a fost construit din 25 de întrebări adresate personalului societăţii, care
încearcă să surprindă aspecte privind metodele de recrutare şi selecţie folosite, integrarea psiho-
socio-profesională, munca lor şi stilul de conducere al managerului, relaţiilor de muncă etc.
Interviul cuprinde 18 întrebări care urmăresc culegerea de informaţii de la managerul
S.C. HOTEL FULTON referitoare la modul în care el conduce şi administrează resursele
umane.
În cadrul S.C. HOTEL FULTON au fost anchetaţi mai multi subiecţi, dintre care: un
contabil, o casieră, o funcţionară, doi ospătari, doi bucătari, doi recepţioneri, o telefonistă, doi
barmani, un meseriaş, un portar, două cameriste, în ceea ce priveşte vechimea în muncă a celor
chestionaţi, cele trei grupe au fost prezentate astfel:
a. 0-5 ani - în proporţie de 9,5%
b. 5-15 ani - în proporţie de 62,5%
c. peste 15 ani - în proporţie de 28%
Din calculele efectuate s-au obţinut o medie a vechimii în muncă de 13,5 ani.
Rezultatele înregistrate în urma aplicării chestionarului salariaţilor societăţii S.C. HOTEL
FULTON sunt grupate şi prezentate cu ajutorul tabelelor.
Pentru a se vedea tendinţa generală a valorilor de pe scalele de tip nominal se va calcula
media pe fiecare întrebare a chestionarului. Astfel, fiecărei valori a scalelor utilizate i se va
atribui o valoare numerică (vezi tabelul 1) în dreptul căreia se trece şi frecvenţa lor.
Calculul mediei se face conform formulei.
m= x f unde
N
x = valoarea numerică (scorul) acordat:
f = frecvenţa scorurilor;
N = numărul total al subiecţilor.

42
 TABELUL 1
In ce măsură sunteţi satisfăcut de Scorurile Personalul S. C. HOTEL FULTON
munca pe care o desfăşuraţi în atribuite
prezent? (X)
Frecvenţa Ponderea personalului
scorurilor
a. Foarte satisfăcut 5 7 12,5
b. Satisfăcut 4 38 62,5
c. Oarecum satisfăcut 3 12 19,0
d. Nesatisfăcut 2 0 -
e. Foarte nesatisfăcut 1 4 6

Procentul celor cărora munca pe care o desfăşoară în prezent le aduce satisfacţii

profesionale este de 75%, restul fiind „oarecum satisfăcut” şi „nesatisfăcut”. Media, care indică
tendinţa generală a datelor este m = 3,72 deci salariaţii sunt satisfăcuţi de munca lor.

TABELUL 2
În momentul în care aţi fost angajat vi Scorurile Personalul S.C. HOTEL FULTON
s-au adus la cunoştinţă sarcinile, acordate
responsabilităţile şi îndatoririle ce vă (x)
revin?
Frecventa val. Ponderea
(f) personalului
a. Da 3 50 81,2
b. Parţial 2 11 18,8
c. Nu 1 0 -

Se poate observa că în S.C. HOTEL FULTON ia 81,2% din totalul celor chestionaţi le
este foarte clar rolul pe care îl au în cadrul firmei din momentul în care au fost angajaţi .
TABELUL 3
In ce măsură consideraţi că îndepliniţi Scorurile Personalul S.C. HOTEL FULTON
sarcinile, responsabilităţile şi îndatoririle atribuite
ce vă revin? (x)
Frecventa Ponderea personalului
val. (f)
a. Deloc 1 0 -
b. În foarte mică măsură 2 0 -
c. În mică măsură 3 0 -
d. Într-o oarecare măsură 4 8 12,5
e. În mare măsură 5 42 68,7
f. În foarte mare măsură 6 11 18,7

După cum se poate observa din tabelul 3, personalul S.C. HOTEL FULTON îşi
îndeplineşte sarcinile şi responsabilităţile care-i revin în mare măsură în proporţie de 68,7% şi în
foarte mare măsură în proporţie de 18,7% ceea ce înseamnă că sunt intens stimulaţi de
managerul lor.

43
 TABELUL 4
Personalul S.C. HOTEL
Cum aţi aflat de existenţa postului pe care ulterior aţi fost angajat? FULTON
(exprimat în %)
a. Dintr-un anunţ publicitar 18,75
b. Dintr-o agenţie de plasare a forţei de muncă 6,25
c. Am auzit întâmplător de la o cunoştinţă 62,5
d. Am fost recrutat dintr-un campus universitar, liceu, şcoală 6,25
profesională
e. Am fost contactat în firmă la vechiul loc de muncă 6,25
Aţi ocupat postul în urma unui: Ponderea pers. (%)
a. Interviu 25
b. Concurs 43,7
c. Recomandărilor 31,3
Sunteţi de acord cu modul în care aţi fost selecţionat sau Sunt Ponderea pers.
selecţionaţi noii angajaţi în firma în care lucraţi?
a. Da 68,75
b. Nu 31,25

Metoda cea mai des utilizată de conducerea S.C. HOTEL FULTON este recrutarea
personalului din rândul cunoştinţelor salariaţilor societăţii.
Publicarea ofertei de munca într-un anunţ publicitar, recrutarea din rândul instituţiilor de
învăţământ, contactarea unei agenţii de plasare a forţei de muncă sunt metode folosite de S.C.
HOTEL FULTON chiar dacă într-o proporţie mai mică, dovedind preocuparea managerului în
alcătuirea unui colectiv eficient.
Metodele de selecţie folosite de conducerea S.C. HOTEL FULTON nu sunt în funcţie de
caracteristicile postului vacant: interviul, concursul sau recomandările de la alte locuri de muncă;
metode confirmate şi de 68,75% din angajaţii anchetaţi.

TABELUL 5
În perioada de acomodare aţi fost îndrumat de un cadru
Personalul S.C. HOTEL FULTON
specializat în vederea îndeplinirii viitoarelor
(exprimat în %)
dumneavoastră sarcini, atribuţii şi îndatoriri?
a. Da 62,5
b. Oarecum 25
c. Nu 12,5
Credeţi că modul în care aţi fost tratat în perioada de Scor Frecv. Ponderea
acomodare a influenţat atitudinea dumneavoastră acord. (X) val. (f) pers.
viitoare fată de muncă?
a. Foarte puţin 1 8 12,5
b. Puţin 2 11 18,75
c. Oarecum 3 19 31,25
d. Mult 4 19 31,25
e. Foarte mult 5 4 6,25

În perioada de integrare profesională managerul S.C. HOTEL FULTON sau alte cadre
delegate de el, îşi îndrumă noii salariaţi în vederea îndeplinirii viitoarelor lor sarcini cu succes,
după cum au declarat 62,5% din personalul investigat. Modul în care un salariat este tratat în
perioada de acomodare influenţează gradul în care salariaţii îşi vor îndeplini atribuţiile lor, dacă
aceştia vor rămâne în firma respectivă, relaţiile cu colectivul în care lucrează şi atitudinea lor

44
viitoare dată de muncă. Calculând media scorurilor privind gradul în care salariaţii cred că sunt
influenţaţi de primirea făcută de conducere în momentul angajării, putem observa că salariaţii
S.C. HOTEL FULTON pentru care media este 3 sunt influenţaţi de modul în care au fost trataţi
în perioada de acomodare.
TABELUL 6
Personalul S. C. HOTEL
Aţi urmat vreun curs de perfecţionare de când sunteţi angajat?
FULTON (exprimat în %)
a. Da 36,25
b. Nu 43,75
Scor Frecv. Pond.
Dacă da, aţi avut prilejul sa aplicaţi ceea ce aţi învăţat nou în
acord. val. pers.
activitatea dumneavoastră?
(X) (f)
a. Foarte puţin 1 7 12,5
b. Puţin 2 4 6,25
c. Oarecum 3 5 6,5
d. Mult 4 11 18,75
e. Foarte mult 5 7 12,5
TOTAL - 34 56,25

După cum se poate observa din datele prezentate mai sus, mai mult de jumătate din
angajaţii chestionaţi ai S.C. HOTEL FULTON au urmat cursuri de perfecţionare, iar
cunoştinţele acumulate le-au pus în aplicare mai mult sau mai puţin în activitatea lor.
Promovările în cadrul S.C. HOTEL FULTON se bazează, conform cercetărilor
întreprinse, pe performanţele înregistrate, competenţă profesională, corectitudine, relaţiile cu
clienţii în cea mai mare parte (68,75%) şi pe vechimea în muncă (31,25%); criterii utilizate de
obicei în avansarea salariaţilor în funcţii superioare.
TABELUL 7
Personalul
În ce măsură sunteţi mulţumit de salariul Scor
S. C. HOTEL FULTON
dumneavoastră în raport cu experienţa pe care o acordat
Frecv. scor
posedaţi? (X) Pondere personal
(f)
a. Foarte mulţumit 5 - 0
b. Mulţumit 4 23 37,5
c. Oarecum mulţumit 3 34 56,25
d. Nemulţumit 2 4 6,25
e. Foarte nemulţumit 1 - 0
Salariul dumneavoastră X F %
a. Este calculat în funcţie de numărul de ore
1 23 37,5
prestate
b. Este fix 2 15 25,0
c. Cuprinde şi remunerări suplimentare pentru
3 23 37,5
orele lucrate peste normă

Cu toate că doar 37,5% din cei anchetaţi în S.C. HOTEL FULTON declară că sunt
mulţumiţi de salariile cuvenite, proporţia celor pentru care munca le aduce satisfacţii personale
este de 62,5%. Acest lucru dovedeşte că banii, deşi sunt importanţi, nu sunt singurii motivanţi în
muncă. Calculând media corespunzătoare întrebării se poate observa ca tendinţa generală a celor
chestionaţi în S.C. HOTEL FULTON este de a declara ca sunt oarecum mulţumiţi de salariul lor
(m = 3,3).
La întrebarea „Ce avantaje vă oferă conducerea firmei în care lucraţi?” în general, cei
anchetaţi în cadrul firmei au ales următoarele avantaje:

45
 • efectuarea unor controale periodice asupra sănătăţii;
• pauza de cafea;
• pauza de masă:
• locuri în care salariaţii şi cadrele de conducere să se cunoască mai bine;
• locuri de parcare.
TABELUL 8
Aţi fost vreodată întrebat de conducere în ce măsura sunteţi
Personalul S.C. HOTEL
satisfăcut de muncă, salariul dumneavoastră, stilul de
FULTON
conducere al şefului dumneavoastră?
a. Da 50
b. Nu 50
Dacă ar fi să o luaţi de la început aţi mai alege această firmă
ca loc de muncă?
a. Da 62,5
b. Nu 12,5
c. Nu mă pot exprima 25,0
Sunteţi sigur pe serviciul actual?
a. Da 68,7
b. Nu 31,3

Interesul conducerii în legătură cu satisfacţia profesională a salariaţilor săi este mic

(50%) în S.C. HOTEL FULTON
Pe parcursul perioadei în care este angajat, salariatul unei societăţi comerciale încearcă
să-şi găsească prieteni în colectivul în care lucrează, să-şi amenajeze locul de muncă astfel încât
să se simtă bine în timpul muncii, ataşându-se de firma în care lucrează. La toate acestea
contribuie într-o măsură deloc neglijabilă şi climatul de muncă pe care îl creează managerul
societăţii prin stilul său de muncă, de conducere. Cei 12,5% dintre angajaţii chestionaţi care dacă
ar fi s-o ia de la început nu ar alege firma în care lucrează ca loc de muncă, ar trebui să reprezinte
un semnal de alarmă pentru manager şi pentru stilul său de conducere.
Nesiguranţa în ceea ce priveşte locul de muncă actual reprezintă o problemă actuală a
majorităţii salariaţilor. După cum se poate constata din studiul făcut, această problemă este mai
pregnantă în rândul celor cu studii mai puţine.
TABELUL 9
Personalul S.C. HOTEL
Scoruri
Managerul dumneavoastră ţine cont de părerile FULTON
acordate
dumneavoastră în luarea deciziilor? Frecv. Pondere personal
(X)
scor (f)
a. Nici odată 1
b. Rar 2
c. Din când în când 3
d. Des 4
c. Întotdeauna 5
Sunteţi de acord cu stilul de conducere utilizat
x F %
de superiorii dumneavoastră?
a. Deloc 1 0 .
b. Puţin 2 8 12,65
c. Oarecum 3 38 62,5
d. Mult 4 15 25,0
c. Foarte mult 5 0 -

46
 În procesul decizional, decizia trebuie să întrunească sufragiile colectivităţii vizate de
decizia corespondentă, managerul urmând să ţină seama nu numai de propriile obiective, ci şi de
cele ale subordonaţilor săi. De aceea este indicat ca managerul să ceară subordonaţilor săi
părerea, în momentul luării deciziilor.
Din cele prezentate, precum şi din mediile calculate rezultă ca managerul SC. HOTEL
FULTON îşi consultă subordonaţii în luarea deciziilor din când în când (m = 2,75), din acesta
cauză ei fiind oarecum de acord cu stilul de conducere al managerului lor (m = 3,1).
Calculând şi coeficientul de corelaţie între cele două întrebări s-a găsit valoarea de 0,60,
care indică o corelaţie direct pozitivă. Astfel, cu cât managerul îşi consultă mai mult angajaţii
atunci când are de luat o decizie, cu atât mai mult aceştia sunt de acord cu stilul lui de conducere.
TABELUL 10
Personalul S. C.
Scoruri HOTEL FULTON
Relaţiile de muncii cu colegii sunt: acordate
(X) Frecv. Pondere
scor (f) personal
a. Foarte satisfăcătoare 5 4 6,25
b. Satisfăcătoare 4 46 75
c. Oarecum satisfăcătoare 3 11 18,75
d. Nesatisfăcătoare 2 0 -
e. Foarte nesatisfăcătoare 1 0 -

Relaţiile de muncă ale personalului societăţii sunt în general satisfăcătoare, aşa cum arată
şi media calculată m = 3,8.
TABELUL 11
Sunteţi de acord cu felul în care sunt rezolvate Personalul S. C. HOTEL FULTON
conflictele în cadrul firmei dumneavoastră? (exprimat în %)
a. Da 50
b. Nu 37,5
c. Aş prefera... 12.5

Este inevitabil apariţia, în cadrul unui colectiv de muncă, a unor conflicte de mai mica
sau mai mare amploare. Preîntâmpinarea sau rezolvarea lor depinde într-o măsură semnificativă
de atitudinea abordată de către managerul firmei, nesoluţionarea lor putând duce la probleme
majore în cadrul unei societăţi comerciale, în S.C. HOTEL FULTON modul de abordare de
către conducere întruneşte adeziunea a 50% din personalul anchetat, în ceea ce priveşte
capacitatea de conducere a managerului S.C. HOTEL FULTON, personalul anchetat susţine
ipotezele în care managerul lor cunoaşte bine responsabilităţile angajaţilor săi, dar când este
cazul ştie să devină sever.

TABELUL 12
Personalul S. C. HOTEL
Credeţi că modul în care un salariat este tratat de Scoruri
FULTON
conducere în cadrul unei firme influenţează acordate
Frecv. scor Pondere
rentabilitatea firmei? (X)
(f) personal
a. Deloc 1 0 -
b. Puţin 2 0 -
c. Oarecum 3 15 25
d. Mult 4 34 56,25

47
c. Foarte mult 5 12 18,75
Aveţi idei care ar putea duce la creşterea profitului
X F %
firmei dumneavoastră?
a. Niciodată 1 0 12,5
b. Rar 2 7 75
c. Din când în când 3 46 6,25
d. Des 4 4 6,25
c. Întotdeauna 5 4 6,25
Dacă aţi ajunge managerul firmei dumneavoastră,
aţi introduce schimburi în conducerea X F %
personalului?
a. Nu aş schimba nimic 1 7 12,5
b. Aş schimba foarte puţin 2 19 31,25
c. Aş schimba mult 3 31 50
d. Aş schimba foarte mult 4 4 6,25

După cum arată (m = 3,9) angajaţii societăţii cred că modul în care sunt trataţi de
conducerea firmei lor influenţează „mult” rentabilitatea firmei.
Un management eficient stimulează creativitatea angajaţilor săi. Conducerea firmei
trebuie şi acorde importanţă ideilor angajaţilor săi, deoarece aceştia ar putea-o ajuta în
soluţionarea unor probleme dificile sau ar putea ajuta la creşterea profitului firmei.
Răspunderile angajaţilor societăţii la ultima întrebare evidenţiază punctul lor de vedere
vis-a-vis de conducerea personalului în societatea lor. În proporţie de 50% cei chestionaţi ar
schimba mult dacă ar ajunge manageri, ceea ce relevă nemulţumirea lor în privinţa modului în
care sunt conduşi de către managerul lor.
Conform celor declarate de manager, metoda de recrutare folosită de S.C. HOTEL
FULTON este publicarea ofertei de muncă în mijloacele mass-media: ziare, reviste, radio,
televiziune. Selecţia profesională a candidaţilor se face pe baza de concurs sau pe baza
interviurilor şi discuţiilor, fapt confirmat de 68% din personalul anchetat.
Interviul de selecţie este luat de manager pentru posturile mai importante cum sunt:
contabil, recepţioner, ospătar sau de către şeful compartimentului din care face parte postul
vacant.
Noilor angajaţi li se apreciază de la începui şi au claritate sarcinile ce le revin, de către:
„contabilul de personal, administratorul hotelului, şeful lor direct sau şeful de echipă”. „Nu li se
face o primire deosebită, însă cred că sunt bine primiţi” a declarat managerul, precizând că
atitudinea viitoare faţă de muncă a unui salariat nu este influenţată de modul în care el este primit
ci depinde de salariat foarte mult.
În ceea ce priveşte conflictele, datorită faptului că societatea este foarte mică, au existat
puţine conflicte care au fost rezolvate fără probleme, cu mult tact. Managerul este de părere că
cele mai multe conflicte apar atunci când activitatea nu merge, când oamenii nu au de lucru.
Promovarea în S.C. HOTEL FULTON se bazează pe competenţă profesională,
corectitudine, pe modul cum salariaţii se comportă cu clienţii şi nu pe vechimea în muncă, în
activitatea de turism este foarte important felul în care sunt trataţi clienţii, deoarece de ei depinde
eficienţa societăţii.
Atunci când un subordonat greşeşte, managerul îl atenţionează verbal sau îl sancţionează,
în funcţie de mărimea greşelii. „Consider că sunt prea indulgent, cu toate că ei nu recunosc
aceasta” a declarat managerul S.C. HOTEL FULTON
Pauze de cafea şi de masă câte doresc, diurne, excursii în interes de serviciu, sunt
avantajele oferite salariaţilor S.C. HOTEL FULTON
Precizând ca personalul S.C. HOTEL FULTON este un personal învechit, managerul nu
este de acord să-l sprijine în vederea perfecţionării profesionale.

48
 În ceea ce priveşte luarea deciziilor sau dezvoltarea diferitelor probleme, managerul a
declarat că îşi consultă subordonaţii însă nu ţine cont de părerea lor, decizia îi aparţine, întrebat
dacă ştie ce părere are personalul în legătură cu stilul lui de conducere, managerul a spus „nu
ştiu, nu au curajul să-mi spună în faţă”.
Salariaţilor li se oferă premii lunare ca stimulent în vederea creşterii eficienţei activităţii
acestora. După părerea managerului relaţiile de muncă în cadrul colectivului său sunt
diversificate.
În cadrul unei societăţi turistice conducerea resurselor umane este considerată cea mai
importantă componentă a procesului de management. Dacă personalul este condus bine „implicit
merg bine şi celelalte activităţi” a declarat în finalul interviului managerul S.C. HOTEL
FULTON

49
 CONCLUZII Şl PROPUNERI

Managementul este domeniul ce are un rol determinant în societatea modernă şi prezintă

trăsături definitorii şi orientări în perspectivă foarte importante pentru dezvoltarea
managementului modern.
Profesia de manager presupune relaţii complexe, în. legătură cu subordonaţii, utilitatea şi
mediul, ea foloseşte un sistem categorial propriu, trăsătura sa esenţială constând în transformarea
dintr-o activitate tehnico-economică în una socială, cu un caracter tot mai sigur. Ca orice
profesiune, se poate învăţa, ea executându-se pe baza unor reguli şi principii care pot fi
verificate, controlate şi chiar măsurate.
Configurarea unui stil de conducere este o opţiune personală a fiecărui manager, în
această lucrare este evidenţiată diversitatea stilurilor de conducere existente (stiluri definite de
experţi şi specialişti pe baza cercetărilor efectuate), realizată de manager (conducător) prin
varietatea şi harul său, precum şi posibilităţile managerilor (elementelor tinere de conducere) de
a se integra în actualele structuri, dar şi de a influenţa subordonaţii în scopul îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei, prin imprimarea unui anumit stil de conducere.
Stilurile prezentate, însă, sunt aşa numite stiluri pure, care cu greu pot fi identificate în
derularea practică a procesului de conducere. Mai curând există posibilitatea ca persoanele ce
deţin funcţii de conducere să aplice în practică o combinaţie a acestor stiluri.
Există un stil dominant al fiecărui manager (conducător), pe care-l foloseşte cu cea mal
mare frecvenţă dar, în acelaşi timp, orice conducător îşi păstrează în rezervă alt stil pe care-l va
folosi atunci când stilul dominant nu poate fi aplicat într-o situaţie specifică.
Procesul de conducere este mult mai complicat în realitate, iar esenţa acestui proces poate
fi înţeleasă prin rapoarte nu numai la stilul aplicat, practicat de manager, dar şi la situaţia în care
acesta acţionează. Astfel, stilul de conducere trebuie să fie în permanenţă adecvat la situaţia dată.
Eficienţa stilului de conducere creşte pe măsură ce diverse stiluri ocupă o poziţie mai apropiată
de cea a stilului democratic şi atinge cota maximă atunci când trăsăturile lor se identifică cu
trăsăturile acestui stil. Pentru creşterea eficienţei conducerii este necesar ca gradul participării la
conducere a celor conduşi să fie în continuă creştere, pentru că numai în acest fel subalternii
devin conştienţi de responsabilităţile pe care le au.
Valoarea subordonaţilor este o condiţie esenţială a participării lor la conducere.
Realitatea arată că oricât ar fi de capabil un conducător din orice sector al vieţii sociale, el poate
să cunoască şi să rezolve în mod just problemele cu care se confruntă în sfera sa de activitate, în
măsura în care se bazează pe experienţa şi pe valoarea grupului pe care îl conduce.
în acest sens conducătorul trebuie să numească subordonaţii cei mari „valoroşi” (cei mai
bine pregătiţi şi cu experienţă bogată) în funcţii cheie care să le ofere posibilitatea îndrumării şi
influenţării celorlalţi subordonaţi.
Astfel, misiunea managerului se uşurează puţin, în sensul că nu-i rămâne (referitor la
îndrumarea şi influenţarea personalului din subordine) decât să traseze sarcini subordonaţilor
numiţi în funcţiile cheie, dându-le concomitent şi indicaţii asupra modului de rezolvare a
sarcinilor şi să observe modul de lucru al acestora cu ceilalţi membri ai organizaţiei, el
intervenind numai în momentul în care subalternii folosesc metode de lucru necorespunzătoare
sau când, pentru îndeplinirea sarcinilor primite întâmpină greutăţi pe care nu le pot rezolva.
Folosirea stilului democrat cere însă din partea conducătorului o autoritate personală
precis conturată, competenţa în muncă cu oamenii şi o cunoaştere temeinica a subordonaţilor cu
care lucrează.
Atunci când în îndeplinirea sarcinilor, atingerea scopurilor necesită rapiditate şi
operativitate, oportunitate, conducătorul trebuie să nuanţeze conţinutul stilului său cu metode
autoritare, în astfel de situaţii nu se pot formula „reţete” care să „prescrie” câtă constrângere
trebuie să folosească conducătorul într-o situaţie sau alta pentru a conduce eficient.

50
 În exercitarea conducerii, conducătorul trebuie să folosească metode bazate pe
convingere şi cele specifice stilului autoritar, în funcţie de situaţiile concrete în care acţionează şi
de evaluare a subordonaţilor.
Concluziile obţinute în urma prezentării şi interpretării datelor rezultate în efectuarea
studiului de caz asupra societăţii analizate sunt următoarele: personalul S.C. HOTEL FULTON
este un colectiv de muncă satisfăcut de munca pe care o desfăşoară în prezent şi care-şi
îndeplineşte sarcinile corespunzător.
Managerul S.C. HOTEL FULTON este caracterizat de stilul de conducere consultativ
care presupune că el prezintă problemele unor membri relevanţi ai colectivului pe care îl
conduce, solicitându-se în mod individual idei şi sugestii, apoi ia decizii singur, indiferent că
acestea reflectă sau nu părerile grupului.
Conducerea personalului se caracterizează prin:
- recrutarea personalului cu ajutorul mass-media şi a salariaţilor existenţi;
- selecţia pe bază de interviu, concurs sau a recomandărilor;
- lipsă de preocupare în ceea ce priveşte integrarea personalului, perfecţionarea
profesională a acestuia;
- promovarea bazată pe criterii ca performanţă, corectitudine, relaţiile cu clienţii,
vechimea în muncă;
- salarizarea personalului presupune calcularea salariului în funcţie de orele prestate,
cuprinzând şi remunerări suplimentare;
- avantajele oferite salariaţilor ca: pauza de cafea, pauza de masă, locuri de parcare,
excursii în interes de serviciu;
- relaţii de muncă satisfăcătoare;
- interes larg din partea conducerii în ceea ce priveşte atitudinea salariaţilor şi problemele
lor.
Atitudinea personalului faţă de conducere este favorabilă, existând un grad mare de
asumare a responsabilităţilor pentru buna funcţionare a organizaţiei. Există şi persoane ostile, dar
în cea mai mare parte angajaţii S.C. HOTEL FULTON încearcă să sprijine şi să nu împiedice
realizarea scopurilor societăţii.
În cadrul S.C. HOTEL FULTON în vederea îmbunătăţirii conducerii personalului s-ar
putea avea în vedere următoarele propuneri:
- manifestarea unui interes mai mare în legătură cu procesul de integrare a personalului;
- consultarea mai frecventă a salariaţilor în rezolvarea problemelor ivite şi stimularea
creativităţii acestora.
Studiul efectuat la S.C. HOTEL FULTON, în legătură cu conducerea personalului
evidenţiază impactul pe care îl are stilul de conducere, climatul organizaţional, create de
manager asupra satisfacţiei profesionale a salariaţilor, asupra gradului lor de implicarea în
activitatea pe care o desfăşoară.

51
 CHESTIONAR
CE PĂRERE AVEŢI DESPRE MUNCA DUMNEAVOASTRĂ?

Vă rugăm să citiţi cu atenţie fiecare enunţ al prezentului chestionar şi să răspundeţi cu

sinceritate la toate întrebările prezentate în continuare, încercuind răspunsurile care redau cel mai
bine aspectele legate de munca dumneavoastră.
1. în ce măsură sunteţi satisfăcut de munca pe care o desfăşuraţi în prezent?
a.Foarte satisfăcut
b. Satisfăcut
c.Oarecum satisfăcut
d. Nesatisfăcut
e.Foarte nesatisfăcut
2. în momentul în care aţi fost angajat vi s-au adus la cunoştinţă sarcinile,
responsabilităţile şi îndatoririle ce vă revin?
a.Da
b. Parţial
c.Nu
3. în ce măsură consideraţi că îndepliniţi sarcinile, responsabilităţile şi îndatoririle ce vă
revin?
a.Deloc
b. În foarte mică măsură
c.În mică măsură
d. Într-o oarecare măsură
e.Într-o mare măsură
f. În foarte mare măsură
4. Cum aţi aflat de existenţa postului pe care ulterior aţi fost angajat?
a.Dintr-un anunţ publicitar
b. Printr-o agenţie de plasare a forţei de muncă
c.Am auzit întâmplător de la o cunoştinţă
d. Am fost recrutat dintr-un campus universitar
e.Am fost contactat de firmă la vechiul loc de muncă
f. Din altă sursă. Care? ____________________________________________
__________________________________________________________________
5. Sunteţi de acord cu modul în care aţi fost selecţionat sau sunt selecţionaţi noii
angajaţi în firma în care lucraţi?
a.Da
b. Nu. De ce? ____________________________________________________
__________________________________________________________________
6. Aţi ocupat postul în urma:
a.Unui interviu
b. Unui concurs
c.Recomandărilor
7. În perioada de acomodare (imediat după angajare) aţi fost îndrumat de un cadru
specializat în vederea îndeplinirii viitoarelor dumneavoastră sarcini, atribuţii,
îndatoriri?
a.Da
b. Oarecum
c.Nu
8. Credeţi că modul în care aţi fost tratat în perioada de acomodare a influenţat

52
 atitudinea dumneavoastră viitoare faţă de muncă?
a.Foarte puţin
b. Puţin
c.Oarecum
d. Mult
e.Foarte mult
9. Aţi fost vreodată întrebat de conducere în ce măsură sunteţi satisfăcut de muncă,
salariul dumneavoastră, stilul de conducere al şefului dumneavoastră?
a.Da
b. Nu
10. Aţi urmat vreun curs de perfecţionare de când sunteţi angajat?
a.Da
b. Nu
11. Dacă da, aţi avut prilejul să aplicaţi ceea ce aţi învăţat nou în activitatea
dumneavoastră?
a.Foarte puţin
b. Puţin
c.Oarecum
d. Mult
e.Foarte mult
12. În firma dumneavoastră promovarea într-o funcţie superioară se bazează pe:
a.Performanţele înregistrate
b. Vechimea în muncă
c.Alte criterii. Care?
13. În ce măsură sunteţi mulţumit de salariul dumneavoastră în raport cu experienţa pe
care o posedaţi?
a.Foarte mulţumit
b. Mulţumit
c.Oarecum mulţumit
d. Nemulţumit
e.Foarte nemulţumit
14. Salariul dumneavoastră:
a.Este calculat în funcţie de numărul de ore prestate
b. Este fix
c.Cuprinde şi remunerări suplimentare pentru orele lucrate peste normă sau pentru
prestarea unei munci de excepţie
15. Ce avantaje vă oferă conducerea în care lucraţi?
Servicii medicale
a.Existenţa unui punct sanitar în cadrul firmei
b. Posibilitatea membrilor familiei de a beneficia de aceste servicii medicale
c.Efectuarea unor controale periodice asupra sănătăţii
Condiţii de recreere
d. Pauză de cafea
e.Pauză de masă
f. Locuri în care salariaţii şi cadrele de conducere să se cunoască mai bine
Servicii personale
g. Diverse posibilităţi de a lua masă
h. Ajutor pentru găsirea de locuinţe în cazul transferării unor salariaţi în unităţile
din altă localitate
i. Mijloace de parcare
j. Mijlocirea unor împrumuturi sau depuneri la bancă
k. Suportarea cheltuielilor de transport pentru deplasări în interes de serviciu

53
 l. Acordarea unei diurne pentru deplasări în interes de serviciu
m. Alte avantaje. Care? _____________________________________________
__________________________________________________________________
16. Dacă ar fi să o luaţi de la început aţi mai alege această firmă ca loc de muncă?
a.Da
b. Nu
c.Nu mă pot exprima
17. Managerul dumneavoastră ţine cont de părerile dumneavoastră în luarea deciziilor?
a.Niciodată
b. Rar
c.Din când în când
d. Des
e.Întotdeauna
18. Relaţiile de muncă cu colegii sunt:
a.Foarte satisfăcătoare
b. Satisfăcătoare
c.Oarecum satisfăcătoare
d. Nesatisfăcătoare
e.Foarte nesatisfăcătoare
19. Sunteţi de acord cu felul în care sunt rezolvate conflictele în cadrul firmei
dumneavoastră?
a.Da
b. Nu
c.Aş prefera
20. Sunteţi sigur pe serviciul actual?
a.Da
b. Nu.
21. În ce priveşte capacitatea de conducere, managerul dumneavoastră:
a.Cunoaşte bine posibilităţile angajaţilor săi, având rezultate de calitate
b. Manifestă înţelegere pentru problemele subordonaţilor, dar când este cazul ştie
să devină sever
c.Este superficial, mai ales când este vorba de trasarea sarcinilor în cadrul
colectivului
d. Formulează sarcini pe care personal nu le rezolvă nici măcar satisfăcător
22. Sunteţi de acord cu stilul de conducere utilizat de superiorii dumneavoastră?
a.Deloc
b. Puţin
c.Oarecum
d. Mult
e.Foarte mult
23. Credeţi că modul în care un salariat este tratat de către conducere în cadrul unei firme
influenţează rentabilitatea firmei?
a.Deloc
b. Puţin
c.Oarecum
d. Mult
e.Foarte mult
24. Aveţi idei care ar putea duce la creşterea profitului firmei dumneavoastră?
a.Niciodată
b. Rar
c.Des
d. Întotdeauna

54
25. Dacă aţi ajunge managerul firmei dumneavoastră aţi introduce schimbări în
conducerea personalului?
a.Nu aş schimba nimic
b. Aş schimba foarte puţin
c.Aş schimba mult
d. Aş schimba foarte multe.
Vă rugăm să precizaţi: vârsta: ........, ocupaţia: ........, vechimea: ........ .

GHID DE INTERVIU - INVESTIGAREA ASPECTELOR

PRIVIND CONDUCEREA PERSONALULUI ÎN TURISM

1. Ce metode folosiţi pentru angajarea de noi salariaţi?

2. Care sunt metodele de selecţie profesională a candidaţilor recrutaţi?
3. Credeţi că este necesar să le precizaţi noilor angajaţi, de la început şi cu claritate
sarcinile care le revin?
4. Credeţi că modul în care salariatul este tratat în perioada de acomodare,
influenţează atitudinea sa viitoare faţă de muncă?
5. Ce faceţi pentru a ajuta colectivul să lucreze în ansamblu, mai operativ şi mai
eficient?
6. Cum rezolvaţi conflictele în unitatea dumneavoastră?
7. Pe ce criterii se bazează promovările în firma dumneavoastră?
8. Când un subordonat greşeşte, cum procedaţi?
9. Ce avantaje le oferiţi angajaţilor firmei dumneavoastră?
10. Sprijiniţi salariaţii pentru perfecţionare profesională?
11. Acceptaţi propuneri, părerile subalternilor în luarea deciziilor?
12. Ce modalitate de recreere le oferiţi angajaţilor firmei dumneavoastră?
13. Vă consultaţi cu salariaţii pentru rezolvarea diferitelor probleme?
14. Ce părere credeţi că are personalul în legătură cu stilul dumneavoastră de
conducere?
15. Utilizaţi anchete privind gradul de satisfacţie profesională, nivelul de salarizare al
angajaţilor?
16. Ce metode de stimulare a personalului utilizaţi?
17. Ştiţi care sunt relaţiile de muncă în cadrul colectivului pe care îl conduceţi?
18. Cât de importantă credeţi că este conducerea personalului în cadrul pe care îl
conduceţi? faţă de conducerea celorlalte activităţi (aprovizionare, cazare,
alimentaţie, agrement, transport, etc.)?

55
 ANEXE
TABELUL NR. 1

CLASIFICAREA STILURILOR DE MANAGEMENT POTRIVIT TEORIEI

TRIDIMENSIONALE A LUI REDDIN
Preocuparea pentru
Caracteristici
Nr. crt.

Influenţa asupra
stil de Realizarea sarcinilor Contacte umane Randament
subalternilor
conducere
1 Negativ Lipsa de interes, Refuză să dea Dă curs lucrărilor foarte Stinghereşte şi
îndeplinirea îndrumări, evidentă încet, urmăreşte un demoralizează,
sarcinilor nu lipsă de interes randament minim, reduce
reprezintă un scop, pentru problemele lozinca este „dacă nu randamentul
ci un scop de a evita subalternilor reuşeşti dintr-o dată
complicaţiile abandonează”
2 Birocrat Lipsa de interes, Lipsa de interes, Sporit faţă de cel negativ,
Aparent este
respectă întocmai consideră că execută cu fidelitate ascultat, este însă
legile şi disciplina nu poate dispoziţiile date dedispreţuit chiar de
instrucţiunile fi menţinută decât superiori, deşi activ, cei care în faţă îi
prin comportament emite puţine idei, se aduc elogii,
autoritar. autoapreciază ca
Colectivul îi
Predomină tonul de productiv, cunoaşte bine prezintă deformat
comandă, nu rezultatele anterioare realizările în sensul
suportă obiecţiile cunoscut ca dorit
exprimarea opiniei pentru a evita
proprii reproşurile care şi
aşa abundă
3 Autocrat Pune sarcinile de Nu este interesat de Deşi interesat în Climă de anxietate
moment înaintea
contacte cu oamenii obţinerea unui randament prin care obţine fie
oricăror în care nu are superior, conducerea este ascultare oarbă, fie
considerente încredere înăbuşă greoaie, ineficientă dezinteres general
orice conflict
4 Autocrat cu Acordă prioritate Ştie să-i facă pe Oriunde ar lucra obţine Obţine de la
bunăvoinţă realizării producţie oameni să execute rezultate bune. Se subalterni ceea ce
este ambiţios, fără a-i irita angajează total in muncă, doreşte, dar cu mai
cunoaşte problemele obţine randament mare, multă blândeţe
organizaţiei este la dar cei din subordine nu decât autocratul
curent cu metodele lucrează la fel pur
şi tehnicile noi de
muncă
5 Altruist Destul de redusă, Suflet caritabil, Randament slab chiar din Totală
situată ca ordine preocupat de punct de vedere al dezorganizare
prioritară după crearea atmosferei problemelor umane pe
rezolvarea cordiale şi plăcute. care nu le rezolvă
problemelor Discută problemele niciodată în întregime
personalului cu personalul din
subordine

56
6 Ezitant Deşi recunoaşte Stimulează pe Nu face nimic Dezorientează şi
oscilant necesitatea de alţii, dar în pentru a obţine demobilizează
corelare a eforturilor măsură redusă eficienţă. Doreşte
cu relaţiile pentru a să trăiască fără
obţine un randament probleme
ridicat, în practică nu
realizează acest
lucru. Balansul şi
ezitarea îl
caracterizează.
Nu ia decizii decât
presat de evenimente
7 Promotor Lucrează intens. Preocuparea Preocupare pentru Mobilizează la
incitând pe intensă pentru realizarea unui realizarea sarcinilor.
ceilalţi la lucru, dezvoltarea randament sporit creează o atmosferă
crede în forţa talentului altora, propriu şi al de lucru proprie
exemplului petrece mult subalternilor afirmării
personal timp în mijlocul
personalului
foloseşte
frecvent
delegarea
8 Realizatorul Obiectivul central îl Cunoscător al Îmbină interesele Prin aplanarea şi
constituie calităţilor fiecărui individuale cu cele ale rezolvarea
organizarea eficientă subaltern. Ştie să membrilor colectivului şi conflictelor obţine o
a eforturilor lucreze cu ei ale firmei. Fixează norme angajare mare a
colaboratorilor diferenţiat. Receptiv înalte, şi pretinde colaboratorilor.
pentru a obţine la părerile altora, nu randament. Efectul mobilizator
rezultate imediate şi le respinge ideile. creşte şi datorită
de perspectivă angajării personale.

57
 TABELUL NR.2

GHIDUL PENTRU DETERMINAREA TEMPERAMENTULUI

Nr.
COLERIC PUNCTE
crt.
1 Fără astâmpăr, agitat
2 Irascibil, impulsiv
3 Nerăbdător
4 Aspru şi sincer
5 Hotărât şi plin de iniţiativă
6 Încăpăţânat
7 Ingenios în discuţii
8 Lucrează în salturi
9 Înclinat spre risc
10 Nesupărăcios, nu poartă ranchiună
11 Vorbeşte repede, cu pasiune şi intonaţie
12 Turbulent, agresiv
13 Neîngăduitor fată de lipsuri
14 Mimica expresivă
15 Oferă soluţii inedite
16 Năzuieşte spre nou
17 Face mişcări bruşte
18 Perseverent în realizarea scopului propus
19 Îşi schimbă brusc dispoziţia
20 Periodic intră într-o stare de apatie, depresie
TOTAL PUNCTE

Nr.
SANGUIN PUNCTE
crt.
1 Vesel şi optimist
2 Energic şi întreprinzător
3 Nu duce un lucru la bun sfârşit
4 Înclină să se supraaprecieze
5 Capabil să sesizeze noul
6 Nestatornic în interese şi înclinaţii
7 Suportă uşor neplăcerile şi eşecurile
8 Se adaptează uşor la diferite împrejurări
9 Manifestă receptivitate faţă de nou
10 Se calmează repede
11 Îl apucă monotonia
12 Se obişnuieşte repede cu noua muncă
13 Comunicativ, neserios
14 Răbdător şi muncitor
15 Vorbeşte cu glas tare, repede cu intonaţie şi gesticulări
16 Îşi păstrează sângele rece în situaţii limită
17 Întotdeauna este vioi şi plin de viaţă
18 Adoarme şi se trezeşte uşor
19 Stabileşte uşor contacte interpersonale
20 Tratează lucrurile cu superficialitate

58
 TOTAL PUNCTE
Nr.
FLEGMATIC PUNCTE
crt.
1 Calm, cu sânge rece
2 Consecvent şi serios în tot ceea ce face
3 Prudent şi chibzuit
4 Capabil să aştepte fără a intra în tensiune
5 În general tăcut
6 Când vorbeşte o face calm, cu pauze fără mimică
7 Suportă ironiile la adresa sa
8 Nu-şi cheltuieşte forţele în zadar
Respectă cu stricteţe un anumit mod de viaţă, are obişnuinţe
9
foarte puternice
10 Puţin sensibil la laude şi mustrări
11 Îşi reprimă uşor pornirile
12 Constant în relaţii şi interese
13 Se încadrează lent într-o relaţie nouă
14 Egal cu cei din jur
15 Punctual şi ordonat
16 Se adaptează greu la o situaţie nouă
17 Inert, greoi, indiferent
18 Ştie să se stăpânească
19 Îşi controlează pornirile
20 Duce la capăt o treabă începută
TOTAL PUNCTE

Nr.
MELANCOLIC PUNCTE
crt.
1 Timid
2 Se pierde cu firea în relaţiile cu cei necunoscuţi
3 Neîncrezător în forţe proprii
4 Întâmpină dificultăţi în stabilirea relaţiilor
5 Suportă uşor singurătatea
6 Dezorientat şi deprimat după eşec
7 Are tendinţa de a se închide în el
8 Oboseşte repede
9 Vorbeşte domol, cu glas stins
10 Se adaptează greu la caracterul interlocutorului
11 Foarte impresionabil
12 Exagerat de receptiv la laude şi dojeniri
13 Exigent faţă de el şi de cei din jur
14 Predispus la suspiciune şi neîncredere
15 Foarte sensibil
16 Foarte vulnerabil
17 Închis şi necomunicativ, nu-şi împărtăşeşte gândurile
18 Nu este prea activ, este fricos
19 Foarte docil
20 Tinde să atingă compasiunea celorlalţi
TOTAL PUNCTE

59
 TABELUL NR.3
GHID PENTRU DETERMINAREA REZISTENŢEI PSIHICE

Nr.
DESCRIEREA SUCCINTĂ A COMPORTAMENTULUI PUNCTE
crt.
1 Spirit întreprinzător
2 Spirit decis, şovăielnic
3 Competent, eficient, randament bun
Fără discuţii are tendinţa de a trece repede la acţiune, fără a
4
delibera inutil
5 Se află în mişcare, în permanentă activitate
6 Iubeşte viteza, este rapid în acţiuni, eficient
Are entuziasm, se remontează repede după eşec, fiind capabil
7
să susţină optimismul şi moralul celorlalţi
Nu-şi precupeţeşte timpul, odihna, dispunând în general de
8
puterea de a face faţă solicitărilor suplimentare
9 Oboseşte mai greu decât cei din jurul lui
Este prompt în situaţiile care cer demnitate. Nu se menajează,
10
îi plac eforturile de autodepăşire
TOTAL PUNCTE

TABELUL NR.4
GHID PENTRU DETERMINAREA STABILITĂŢII EMOŢIONALE

Nr.
DESCRIEREA SUCCINTĂ A COMPORTAMENTULUI PUNCTE
crt.
1 Trece prea repede de la un lucru la altul
2 Se simte singur chiar dacă este împreună cu alţii
3 Starea lui trece de la optimism la pesimism fără motiv
4 Este adesea supărat
5 Reacţionează disproporţional la diferite evenimente
6 Grijile îl împiedică uneori să doarmă
7 Vizează adesea lucruri irealizabile
8 Dispoziţia lui este uşor influenţată de cei din jur
9 Nu acceptă să fie refuzat de cei din jurul său
10 Se simte uneori obosit şi nepăsător fără motiv
11 Când îl doare ceva se plânge mai mult decât ceilalţi
12 Plânge din cauza piedicilor ce i se pun
13 Este tot timpul pus pe ceartă
14 Îşi aminteşte frecvent de eşecurile din trecut
15 În momentele grele îşi pierde dispoziţia
16 În criză îşi pierde calmul şi luciditatea
17 Schimbările de timp (climatice) îl afectează
18 Are superstiţii
19 Îi este frică de întuneric
20 Îi este frică de foc
TOTAL PUNCTE

60
 FIGURA 1
DEFINIREA ŞTIINŢEI CONDUCERII

ŞTIINŢA CONDUCERII

OBIECTUL DE STUDIU

STABILIREA DESCOPERIREA DE CONCEPEREA DE METODE

RELAŢIILOR DE LEGALITĂŢI, SISTEME, TEHNICI ŞI
CONDUCERE PRINCIPII MODALITĂŢI DE
CONDUCERE

SCOP FINAL

RIDICAREA CONTINUĂ A EFICIENŢEI

ACTIVITĂŢILOR IMPLICATE

61
 FIGURA 2

SFERA CALITĂŢILOR, CUNOŞTINŢELOR ŞI APTITUDINILOR

CONDUCĂTORULUI

Calităţi, cunoştinţe şi aptitudini ale cadrelor de conducere

Necesare tuturor Specifice conducătorului

membrilor organizaţiei

Spirit de Capacitate de Capacitatea

observaţie concentrare de a decide

Memorie Sănătate Cunoştinţe de Abilitatea de a Dorinţa de a

conducere dirija oameni conduce

Inteligenţă Caracter Prestigiu

62
 FIGURA 3

FACTORI DE INFLUENŢĂ AI TIPURILOR DE CONDUCĂTORI ŞI

STILURILOR DE CONDUCERE

TIP DE CONDUCĂTOR Tipul sistemului de conducere al organizaţiei

Ansamblul de caracteristici
principale referitoare la
calităţile, cunoştinţele şi
Personalitatea cadrului de conducere
aptitudinile proprii ale unui
conducător

Amploarea competenţei acordată

conducătorilor, mijloacelor de motivare pe
care le pot utiliza

Manifestarea calităţilor,
cunoştinţelor şi aptitudinilor Potenţialul şi personalitatea subordonaţilor
personalului de conducere în
relaţiile cu subordonaţii, şefii,
colegii
Natura proceselor de muncă implicate
STIL DE CONDUCERE

FIGURA 4

FACTORI DE INFLUENŢĂ AI TIPURILOR DE CONDUCĂTORI ŞI

STILURILOR DE CONDUCERE

STILURILE STILURILE DE STILURILE DE

FUNDAMENTALE CONDUCERE INEFICIENTE CONDUCERE EFICIENTE
INTEGRATOR ÎNGĂDUITOR ACTIV
DEDICAT AUTOCRAT AUTOCRAT BINEVOITOR
RAŢIONAL MISIONAR PROGRESIST
DIVIZAT DEZERTOR BIROCRATIC

63
 BIBLIOGRAFIE

1. Hinescu, Arcadie, colectiv Management, Editura „Star Soft” Alba Iulia,1998

2. Hinescu, Arcadie, colectiv Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura
„Star Soft” Alba Iulia, 1999
3. Lazăr I., Mortan M. şi Vereş Management general, Editura „Dacia” Cluj Napoca,
V. 2002
4. Lazăr Ioan Management general, Editura „Dacia” Cluj Napoca,
1997
5. Lazăr Ioan, Mortan M. şi Bazele managementului, Editura „Star Soft” Alba Iulia,
P.S. Lazăr 2000
6. Lazăr Ioan Managementul general, Editura „Dacia” Cluj Napoca,
1997
7. Mihulesc Emil Bazele managementului, Editura „Romfel” Bucureşti,
1993
8. Mihuţ Ioan, colectiv Management, Editura „1 Decembrie 1918” Alba Iulia,
1999
9. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura „Economică” Bucureşti, 1999
10. Naghi M. Managementul unităţilor din turism şi comerţ, Editura
„Gh.Bariţiu” Cluj. 1999
11. Petresc I. Management, Editura „Hermes”, Bucureşti, 1999
12. Vlăsceanu M. Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Editura „Paideia”
Bucureşti, 1993

64