Administracion Hotelera II

Amilcar Gotti
Objetivos
 Establecer criterios sobre el papel que juega el negocio hotelero en el turismo como
actividad empresarial.
 Adquirir destrezas en el análisis de tendencias y de los cambios
 Reconocer la complejidad y evolución de la administración como sistema aplicado a
la actividad hotelera.
 Fijar las políticas empresariales de la empresa hotelera
 Proyectar la empresa hotelera como parte de su entorno y responsabilidad social.
 Relacionar la empresa hotelera con las empresas financieras y crediticias para
futuros desarrollos.
 Controlar el aspecto económico y financiero de las empresas hoteleras.
 Analizar las futuras alianzas y convenios con otras empresas turísticas.
 Conocer los diferentes estilos y diferentes sistemas de dirección de las empresas
hoteleras.
 Establecer estrategias de participación a lo interno y externo de la estructura
hotelera.
Temas
 El turismo como actividad social
 Conceptos basicos del negocio Hotelero
 Organizacion del departamento administrativo
 Planificacion e implementacion de objetivos
 Proyecciones dentro de la hoteleria
 Planeacion financiera
 Alianzas estrategicas
 Relaciones Humanas
 Analisis de resultados
 Canales de distribucion hotelero
Calendario
1 19-ene Introducción  

2 26-ene Conceptos básicos del negocio Hotelero  

3 02-feb Organización del departamento administrativo  

4 09-feb Parcial No. 01  

5 16-feb Planificación e implementación de objetivos  

6 23-feb Proyecciones dentro de la hotelería  

7 02-mar Plantación financiera  

8 09-mar Miércoles de Ceniza  

9 16-mar Parcial No. 02  

10 23-mar Planeación financiera  

11 30-mar Planeación financiera  

12 06-abr Alianzas estratégicas  

13 13-abr Parcial No. 03  

14 20-abr Make Up Class  

15 27-abr ExamenFinal  
Evaluacion

Asistencia 15%
Trabajo en Clases 20%
Nota Parcial 30%
Proyecto Final 35%
Introducción

El negocio del Turismo en nuestro

país
Fortalezas
El país cuenta con lugares naturales paradisíacos y vírgenes,
desde playas de arena blanca y palmeras hasta bosques, densas
selvas, montañas, islas, ríos y lagos.
También ofrece sitios históricos de interés como la Catedral
Metropolitana, el Teatro Nacional, el Palacio Presidencial, el Museo
de Arte Religioso, el Museo Reyna Torres de Araúz, el Museo de
Ciencias Naturales y el Canal de Panamá.

Panamá sin compras? Imposible. Desde hace más de dos

décadas, Panamá es el centro más fuerte y preferido de Centro y
Latinoamérica para compras, debido a su amplia oferta y
excelentes precios.
Multiplaza Pacific, Mulicentro Panamá, Allbrook Mall y Los pueblos,
conforman la oferta más grande de la ciudad.Cada uno de estos
ofrece algo distinto, pero siempre igual de interesante para sus
compradores.
Fortalezas

Entretenimiento
En Panamá hay varios centros de entretenimiento para pasar un buen rato. Existen gran
variedad de teatros de cine, casinos, restaurantes, bares y discotecas ubicadas en varias
áreas de Panamá. Existen cadenas de hoteles conocidas a nivel mundial con atención de
cinco estrellas.

Lugares por Visitar

Pocos lugares conjugan en su territorio lo mejor de la naturaleza: playas en el Pacífico y
en el Atlántico; la mayor variedad de especies de aves del mundo, tierras con exquisitos
paisajes y un sector turístico organizado con variedad de planes que van desde sencillos
hostales hasta cómodos resorts. Estas ventajas atraen cada vez más a turistas de todo el
mundo a visitar Panamá. Que hacer? Sólo depende del gusto de los visitantes.

•Visitar el Canal o experimentar por sí mismo, el tránsito por las esclusas del Canal de
Panamá.
•San Blas, recorrer las paradisíacas y cristalinas aguas del Archipiélago de San Blas es
una experiencia inolvidable. Incluye una vista a la comunidad indígena de los Kuna.
•Infinitas Playas: Taboga, Bocas del Toro, San Blas son lugares ideales para visitar.

Que otras fortalezas incluirias??

 Oportunidades
 Aumento de frecuencia de vuelos de líneas áreas a Panamá
como de KLM y Delta
 Nuevos vuelos a Manaus, Valencia, Bello Horizonte, Trinidad,
Santza Cruz Bolivia, Aruba, Maracaibo
 Colón es el nuevo “Home Port” para Royal Caribean y esto
atrae más turistas a Panamá
 La condiciones de la cinta costera convertirá la avenida
Balboa en un área con parques y atracciones que beneficiará
al la ciudad
 La ATP está invirtiendo $20 millones para promocionar
Panamá como un destino turístico
 La expansión del canal de Panamá esta generando negocio,
otorgando mejores oportunidades de alojamiento
 Panamá sigue siendo un destinos relativamente seguros
comparando a otros destinos centroamericanos. Destinos
como India y Tailandia últimamente han perdido su estatus
como destinos seguros.
 Oportunidades

 Crecimiento en número de turistas que llegan a Panamá (más

de 1,800,000)
 Posicionamiento de Panamá como destino de Playa y
actividades, con nuevos hoteles en la plaza (Villa Bonita,
Westin PB, Solarium, y competencia- Breezes,
Buenaventura).
 Aeropuerto Howard- para charters.
 Diversidad cultural, histórica y natural y posición geográfica
respecto a los mercados internacionales
 Capacidad de realizar programas multi nacionales (Costa
Rica, Nicaragua)
 Fuerte tendencia al turismo sostenible y ecoturismo, RSE,
etc.
 Países como Venezuela y Nicaragua siguen con un situación
política inestable y esto beneficia a Panamá
 Debilidades
 Rotación alta en las pociones agentes de reservas y
competencia por mano de obra de los Call Centers
Nuestros colaboradores necesitan más
entrenamiento y falta conocimiento del idioma Inglés
 Inseguridad en las políticas fiscales por aumentos de
impuestos municipales.
 Falta de personal capacitado para la necesidad de
profesionales capacitados
 Fuerte competencia de tarifa en la ciudad y hoteles
mas nuevos que
 Hay mucho competencia por parte de destinos como
Cancún (Mex), Costa Rica, República Dominicana,
 Debilidades
 Competencia de hoteles nuevos o que aumentaron su
capacidad de habitaciones como Marriott Courtyard de 120 a
200 para Febrero 2009, Bristol Resort 146 habitaciones para
Febrero 2009 Four Point Sheraton en Colón con 248
habitaciones y Radison Colón con 140 habitaciones.
 Hoteles para 2010 Riu Panamá, Nikki Beach Panama City y
Playa, Megapolis etc
 Altos costos en flota y operación de vehículos
 Amenazas
 Vuelos a Panamá son muy caros y muchas veces
no hay cupos
 El EUR y el Peso Colombiano han bajado de valor
en contra el US $
 Han subido los costos de mano de obra, electricidad
A&B
Amenazas
 Hay planes de requerir visas a turistas de
Colombia que puede causar una disminución
de visitantes de este país
 Competidores- destinos- con baja de precios
(Rep. Dominicana, Costa Rica, Tailandia)
PROYECTOS HOTELEROS EN CONSTRUCCION
INSCRITOS EN LEY 8
PROYECTOS HOTELEROS EN PROV. DE
PANAMA CANTIDAD DE HABITACIONES
HOTEL MEGAPOLIS 3,145
HOTEL HILTON A DOUBLE TREE
213
RITZ PLAZA SUITES 216
CENTRAL PARK 321
HOTEL & SUITE COSMOPOLITAN
81
STAR BAY TOWER 345
HOTEL METROPOLITAN 171
HOTEL NH 180
CONDO HOTEL IBIZA PLAYA CORONA 138
TRUMP OCEAN CLUB INTERNATIONAL
HOTEL 369
HOTEL BOUTIQUE PANAMA
61
THE PENTHOUSE TOWER HOTEL
130
HOTEL WESTIN PLAYA BONITA
621
SANTA MARÍA GOLF & COUNTRY CLUB
RESORT
180
VICTORIA HOTEL & SUITES 127
RYNPEN 200
HOTEL FONTANELLA 150
MARRIOTT COUTYARD
METRO-MALL 154
SORTIS HOTEL AND CASINO 417
HOTEL MIRAFLORES 90
 PROYECTOS HOTELEROS EN PROV. DE COCLE CANTIDAD DE HABITACIONES
HOTEL NIKKI BEACH 160

PROYECTOS HOTELEROS EN ARCHIPIELAGO

DE LAS PERLAS CANTIDAD DE HABITACIONES
EL ENCANTO 38

PROYECTOS HOTELEROS EN VERAGUAS CANTIDAD DE HABITACIONES

HOTEL MIKONO 92

Hoteles abiertos en 2010

Finisterre 216 suites

Wyndham Garden 47 rooms
Hotel Riu 645 rooms
Hotel Manrey 36 rooms

Hotel aumentando habitaciones

Marriott de 295 a 386
Conceptos básicos del negocio hotelero

 Un hotel es un tipo de negocio minorista, que

proporciona servicios directamente al
publico. Sin embargo las ventas de
habitaciones pueden hacerse por medios
mayoristas.
 Un negocio puede organizarse de tres
maneras como propiedad como sociedad o
como sociedad anónima.
 Franquicias

 Contratos de administración
Licencias y Permisos

 Licencia del negocio

 Permisos del uso del suelo
 Permisos de protección contra incendios,
seguridad y salubridad,
 Licencia de nombre comercial
Importancia de la ubicación

 Visibilidad
 Alrededores
 Proximidad con los clientes
 Accesibilidad
Diarios y Registros

 Archivos Físicos
 Archivo de facturas
 Archivo de Egresos
 Archivos de Activos
 Archivos de Pasivos
 Archivos de Gastos de Viaje
 Registro de los empleados
Sistemas para automatización del Hotel

 Sistema de PMS
 Sistema de CRS
 Sistema de POS
 Sistemas para manejo de Planilla
 Sistemas para manejo de Inventario
 Sistemas de marcación
 Sistemas administrativos
 Sistemas de contabilidad
Principios de la Organización de un hotel

 Organización

Las organizaciones son sistemas sociales

diseñados para lograr metas y objetivos por
medio de los recursos humanos o de la
gestión del talento humano y de otro tipo.
Están compuestas por subsistemas
interrelacionados que cumplen funciones
especializadas
Organigrama de un Hotel
Actividades para Clases

 Confeccione dos descripciones de puestos

con sus respectivos perfiles dentro de un
hotel, cada descripción con mínimo 5
responsabilidades y cada perfil con mínimo 5
requisitos.
Planificación e Implementación de
Objetivos
 Objetivo

un propósito o meta que se propone a

cumplir en un lapso definido de tiempo
 Estrategias

se refiere al conjunto de acciones

planificadas anticipadamente, cuyo objetivo
es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansión y crecimiento
 Tácticas

Las acciones a realizarse para llevar a cabo

un objetivo
Ejemplo

 Objetivo: Debo mejorar el servicio que

ofrezco en el departamento de recepción
 Estrategia: Reduciremos el tiempo que toma
realizar el registro al hotel
 Tácticas: Tener las llaves preparadas,
asignar las habitaciones con anticipación,
tener la tarjeta de registro impresa, no recibir
llamadas mientras se encuentre un huesped.
Trabajo en Clases
 Desarrolle en grupos de tres:

 Dos Objetivos personales y dos objetivos

para el departamento de ventas y
contabilidad
 Cada objetivo debe contar con dos
estrategias
 Cada estrategia debe contar con cinco
tácticas
Forecast o pronostico de ocupacion
OCC% y AVR

 OOC% es la cantidad de habitaciones

ocupadas entre la cantidad de habitaciones
disponibles.

 El total de ingreso en tarifa neta de

habitaciones entre la cantidad total de
habitaciones ocupadas.
 OCC% 30.00% 40.00% 90.00% 80.00% 70.00% 50.00% 40.00% 20.00%
10 3 4 9 8 7 5 4 2
Rooms Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Total
1 $125.00 $125.00 $125.00 $100.00 $100.00
2 $100.00 $125.00 $150.00 $125.00 $125.00 $100.00
3 $150.00 $125.00 $125.00 $100.00
4 $100.00 $150.00 $100.00 $100.00 $100.00 $100.00
5 $100.00 $100.00 $150.00 $150.00 $125.00
6 $150.00 $125.00 $100.00 $100.00
7 $125.00 $125.00 $125.00
8 $100.00 $125.00 $125.00 $125.00 $100.00
9 $125.00 $125.00
10 $100.00 $100.00
Rev Par $30.00
$45.00 $110.00 $102.04 $82.50 $50.00 $40.00 $20.00
AVR $100.00 $112.50 $122.22 $128.00 $117.85 $100.00 $100.00 $100.00

Rack $150.00 Opn opn Min3 Min2 opn opn opn

Corp $125.00 Opn Opn Min4 Min3 opn opn opn
Spec $100.00 Opn max1 / min5 cls cls Min2 opn opn
Revenue Per Available Room
(RevPAR)
Unidad métrica en la industria hotelera, que es calculada
multiplicando la tarifa promedio de un hotel (AVR) por su
ocupación. Puede también ser calculada dividiendo el
ingreso total de habitación de un hotel entre el número
de habitaciones físicas disponibles en su inventario.
Tenga en cuenta que RevPAR no considera el ingreso
de otros servicios de hotel, tales como restaurantes, de
balnearios, cursos de golf, marinas, los casinos etc.
Ejemplo: el hotel cuenta con 120 habitaciones de los
cuales cerró con una ocupación de 50% (60
habitaciones ocupadas) y una tarifa de $110.00
Método 1: RevPar = (110.00 x 0.50) = $ 55.00
Método 2: RevPar = (110.00 x 60) = 6600 (Ingreso Total)
6600 / 120 = $ 55.00
Revpar = (AVR) (% OCC)
$55.00 = ($110.00) (50%)
55= 110 * 0.5
Market Share
 MPI: Market Penetration Index
Como se compara Ocupacion al mercado

 RGI:Revenue Generation Index

Como se comapara tu RevPar al mercado

 ARI:Average Rate Index

Como se compara tu tarifa promedio al mercado
Market Share
 Si un hotel obtiene un índice mayor de 1 significa que ha
obtenido mas que su parte justa.

RGI

RGI/MRI=ARI RGI/ARI=MRI

MRI ARI

MRI*ARI=RGI
 Asignacion en Clases

OCC% 30.00% 40.00% 90.00% 80.00% 70.00% 50.00% 40.00% 20.00%

10 3 4 9 8 7 5 4 2
Rooms Mon Tue Wed Thu Fri Sat Sun Total
1 $125.00 $125.00 $125.00 $100.00 $100.00
2 $100.00 $125.00 $150.00 $125.00 $125.00 $100.00
3 $150.00 $125.00 $125.00 $100.00
4 $100.00 $150.00 $100.00 $100.00 $100.00 $100.00
5 $100.00 $100.00 $150.00 $150.00 $125.00
6 $150.00 $125.00 $100.00 $100.00
7 $125.00 $125.00 $125.00
8 $100.00 $125.00 $125.00 $125.00 $100.00
9 $125.00 $125.00
10 $100.00 $100.00
Rev Par $30.00
$45.00 $110.00 $102.04 $82.50 $50.00 $40.00 $20.00
AVR $100.00 $112.50 $122.22 $128.00 $117.85 $100.00 $100.00 $100.00

Rack $150.00 Opn opn Min3 Min2 opn opn opn

Corp $125.00 Opn Opn Min4 Min3 opn opn opn
Spec $100.00 Opn max1 / min5 cls cls Min2 opn opn

Calcule la ocupacion, Rev Par y AVR para cada dia, ademas calcule el RGI, MPI
y el ARI si la plaza tiene un Rev Par Promedio de $95.00 una ocupacion promedio
de 65% y un AVR promedio de $110.00
Para el 6 de abril

 Agencias de Viajes y Renta de autos

 Universidades e Institutos de educación
 Compañías corporativas
 Aerolíneas y compañías de transporte
 Proveedores y asociaciones benéficas
Planeacion Financiera

 Los presupuestos son herramientas

importantes para administrar el flujo de
efectivo.
 Un presupuesto se organiza como un balance
general de operaciones, con secciones
separadas para los ingresos y los gastos.
Cada gerente de departamento calcula los
gastos. Con base en el análisis de los costos
operativos que tuvieron en el pasado.
 Importes e n US$ dólar BUDGET 2010
5 OCT (BUD) NOV (BUD) DIC (BUD) Us$ %

Average Daily Rate B/. 150.00 B/. 150.00 B/. 150.00 B/. 150.00
Revpar B/. 120.00 B/. 120.00 B/. 120.00 B/. 120.00
Percentage of Occupancy 80.0% 80.0% 80.0% 80.0%
Available Rooms 6,603 6,390 6,603 19,596
Occupied Rooms 5,282 5,112 5,282 15,677
TOTAL REVENUE (B/.) 956,996 926,911 957,765 2,841,672
Total Payroll (B/.) 122,788 12.8% 114,661 12.4% 115,461 12.1% 352,910 12.4%
No. Of Employees 200 200 200 600
Number Guest 6,666 6,451 6,666 19,783
Covers 19,040 18,426 19,040 56,507
ROOMS DEPARTMENT
Room Revenue 792,360 100.0% 766,800 100.0% 792,360 100.0% 2,351,520 100.0%
Total Payroll 31,647 4.0% 3,220 0.4% 3,220 0.4% 38,087 1.6%
Other Expenses 117,269 14.8% 115,020 15.0% 118,854 15.0% 351,143 14.9%
Total Room Expenses 148,917 18.8% 118,240 15.4% 122,074 15.4% 389,231 16.6%
DEPARTMENT PROFIT 643,443 81.2% 648,560 84.6% 670,286 84.6% 1,962,289 83.4%
F & B DEPARTMENT
Food Revenue 100,289 72.5% 97,054 72.5% 100,289 72.5% 297,633 72.5%
Beverage Revenue 23,363 16.9% 22,609 16.9% 23,363 16.9% 69,334 16.9%
Other Income 14,592 10.6% 14,121 10.6% 14,592 10.6% 43,306 10.6%
TOTAL F & B REVENUE 138,244 100.0% 133,785 100.0% 138,244 100.0% 410,273 100.0%
Food Cost 31,090 31.0% 30,087 31.0% 31,090 31.0% 92,266 31.0%
Beverage Cost 4,906 21.0% 4,635 20.5% 4,789 20.5% 14,330 20.7%
TOTAL COST F & B 35,996 29.1% 34,722 29.0% 35,879 29.0% 106,597 29.0%
Payroll 38,941 28.2% 38,941 29.1% 38,941 28.2% 116,823 28.5%
Other Expenses 19,354 14.0% 18,730 14.0% 19,354 14.0% 57,438 14.0%
Total expenses 58,295 42.2% 57,671 43.1% 58,295 42.2% 174,261 42.5%
DEPARTMENT PROFIT 43,953 31.8% 41,392 30.9% 44,070 31.9% 129,415 31.5%
OTHER OPER.DEPARTMENT
Telephone 8,356 33.3% 8,087 32.3% 8,356 32.3% 24,800 32.6%
Business Center 4,683 18.7% 4,531 18.1% 4,683 18.1% 13,897 18.3%
Spa 5,241 20.9% 5,816 23.2% 6,010 23.2% 17,067 22.5%
Laundry 6,812 27.1% 6,592 26.3% 6,812 26.3% 20,215 26.6%
Revenue 25,092 100.0% 25,027 100.0% 25,861 100.0% 75,979 100.0%
Total Payroll 2,700 10.8% 17,000 67.9% 16,500 63.8% 36,200 47.6%
Total Cost 5,269 21.0% 2,753 11.0% 2,845 11.0% 10,867 9.0%
Other Expenses 1,190 4.7% 350 1.4% 362 1.4% 1,903 6.0%
Total O.O.D. Cost & Exp. 9,160 36.5% 20,103 80.3% 19,707 76.2% 48,970 64.5%
DEPARTMENT PROFIT 15,932 63.5% 4,923 19.7% 6,154 23.8% 27,009 35.5%
RENTAL/OTHER INC. 1,300 0.1% 1,300 0.1% 1,300 0.1% 3,900 0.1%
INCOME FROM OPER.DEPTS. 704,629 73.6% 696,175 75.1% 721,810 75.4% 2,122,614 74.7%
A & G Payroll 40,000 4.2% 40,000 4.3% 40,000 4.2% 120,000 4.2%
License & Marketing Fees HILTON 47,542 5.0% 46,008 4.0% 47,542 4.0% 141,091 6.0%
Other 16,000 1.7% 16,000 1.7% 16,000 1.7% 48,000 1.7%
Total A & G 103,542 10.8% 102,008 11.0% 103,542 10.8% 309,091 10.9%
Data Processing Payroll 1,000 0.1% 7,000 0.8% 7,000 0.7% 15,000 0.5%
Other Expenses 2,155 0.2% 2,155 0.2% 2,155 0.2% 6,466 0.2%
Total Data Processing 3,155 0.3% 9,155 1.0% 9,155 1.0% 21,466 0.8%
Marketing Payroll 2,000 6.6% 2,000 6.6% 2,000 6.6% 6,000 0.2%
Other Expenses 10,000 1.0% 10,000 1.1% 10,000 1.0% 30,000 1.1%
Total Marketing 12,000 1.3% 12,000 1.3% 12,000 1.3% 36,000 1.3%
Pomec payroll 6,500 0.7% 6,500 0.7% 7,800 0.8% 20,800 0.7%
Other expenses 9,600 1.0% 9,888 1.1% 9,888 1.0% 29,376 1.0%
Energy Cost 11,110 1.2% 10,752 1.2% 10,752 1.1% 32,613 1.1%
Total Pomec 27,210 2.8% 27,140 2.9% 28,440 3.0% 82,789 2.9%
Total Deductions 145,907 15.2% 150,303 16.2% 153,136 16.0% 449,346 15.8%
GROSS OPER. PROFIT -IBFC. 558,722 58.4% 545,873 58.9% 568,674 59.4% 1,673,268 58.9%
Pronosticos

 Para elaborar un presupuesto preciso se

debe tener la habilidad para pronosticar las
ventas, con un grado razonable de certeza.

 Tambien los presupuestos requieren un

pronostico adecuado de gastos.
Pronosticos de gastos

 Gastos variables :lavanderia, comisiones a

agencias de viajes, llamadas telefonicas,
impresiones

 Gastos fijos: salarios, primas de seguros,

saldo de la deuda
Calculo de gastos

 Gastos variables :Ventas brutas x Porcentaje

del costo

 Gastos fijos: Costo promedio + (Costo

promedio x Tasa del factor de tendencia)
Defina las siguientes palabras
 Presupuesto
 Pronostico
 Promediar
 Datos historicos
 Tarifa promedio
 Temporada alta
 Temporada baja
 Temporada media
 Gastos fijos
 Factor de tendencias
 Gastos variables
Trabajo en Clases
 
Elabore el pronostico de ventas de habitaciones de enero a Abril, con base
en los siguientes datos. Suponga que el hotel tiene 40 habitaciones de lujo,
185 superiores y 215 estándar. Las tarifas diarias promedio son las
siguientes:
 
De lujo: $95.00, Superior: $75.00 y Estándar $60.00
 
Mes De lujo Superior Estándar
Enero 35% 55% 55%
Febrero 50% 62% 65%
Marzo 70% 67% 69%