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0122
 

 
 

22 c



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20 3


 

Dirección Estratégica.

24 c


Ing. Danitza del Carmen Romero Mirelis.

25 


Dr. Rubens Pérez Mamani.

26

c
 7


 c



 $ 
La investigación abarcará a la empresa ³El Pollón S.R.L.´ , de la ciudad de
Tacna.

 


 



02    

Para desarrollar el presente trabajo de investigación, nuestra revisión

bibliográfica electrónica, nos permite mencionar los siguientes antecedentes
nacionales e internacionales:





` & %-&*" 8 "#9  !  & )&"  +%&*"  (   )# 
(' !" (( : #&"!" 011; 01202 La empresa Calzado Estrella tiene
30 años en el mercado , viene operando bajo diferentes razones sociales y se
especializa en la fabricación de calzado de cuero para damas . A la fecha del
trabajo, su situación competitiva era débil. Por un lado tenía una fuerte carga
financiera y por el otro, estaba compitiendo con productos no diferenciados.
Cerca de la mitad de su producción lo destina a la fabricación de calzado para
terceros lo cual lo convierte en una empresa altamente dependiente de las
tiendas por departamentos. El sector en el cual se desempeña es de baja
atractividad por la fuerte competencia de calzado importado , que tiene una
clara ventaja en costos. En cuanto al tamaño del mercado estimado según
información oficial disponible es de 37 175 040 pares, y no se prevé, según
las cifras analizadas, un importante incremento en el mismo. Asimismo, se
observa que las grandes superficies (cadenas comerciales) van tomando más
espacio lo que va llevando a una concentración del canal de comercialización.
Nuestro análisis ha dete3ctado las siguientes tendencias: El Incremento del
consumo de zapato importado asiático de material sintético (más barato que
el cuero y con apariencia similar a éste). La disminución del precio promedio
del calzado debido a la importación de calza do más barato. En cuanto a la
preferencia de los lugares de compra de calzado para dama en los
segmentos A y B, se observa que las tiendas por departamentos han bajado
su participación y aumentado la preferencia por las boutiques debido a una
mayor sofisticación del consumidor promedio de este sector que busca una
mayor exclusividad en el calzado que adquiere. En los segmentos D y E, es

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
1
HENRIQUEZ VILLEGAS, Jenny Paola e IHA NAKAMURA, Ana Elizabeth (2007). ³Diagnóstico y propuesta de
lineamientos estratégicos en la empresa Calzado Estrella, periodo 2008-2012´. Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas. Facultad de Administración de Empresas. Disponible en:
http://www.cybertesis.net/arc/single_page.jsp?id=sdx:cybertesis.upc.edu.pe:80:upc/documents/upc.2007.iha_na-
principal
 destacable la disminución de las compras en ambulantes del calzado
femenino lo que se interpreta como una mayor búsqueda d e calidad,
respaldada en una muy leve mejora de la capacidad adquisitiva de estos
segmentos. El sector de calzado se puede dividir en: calzado de cuero con un
20% de participación del total de pares, en calzado textil con un 35%, el
calzado inyectado con un 20% y finalmente el calzado sintético con un 25%.
Dada la posición de la empresa así como la estructura del sector, nuestro
trabajo plantea una serie de lineamientos estratégicos que ayuden a un mejor
posicionamiento estratégico de la empresa .

` (  ! %"*&" #   (  ")*& (&' *&- !  )#  !   &) 

<2 El presente trabajo propone un Plan de Negocios para la
comercialización de las empanadas Doña Clara. Se trata de un negocio
estructurado, cuya misión, visión, valores y filosofía se exponen en el capítulo
1, basado en un sondeo de mercado que se describe en el capítulo 2, y con
estrategias comerciales enunciadas en el capítulo 3. Los objetivos se explican
en el capítulo 4 y la proyección de resultados se comenta en el capítulo 5.
Empañadas Doña Clara son una propuesta nueva de comercialización:
módulos de 3mx3m equipados con refrigerador y cocina, donde las
empanadas son almacenadas crudas y fritas al instante, por lo que su sabor
es delicioso y dan al cliente la sensación de una comida hecha en casa. Por
su alto contenido de relleno, el valor nutricional es más alto que la empanada
común. Empanadas Doña Clara son una comida rápida rica y nutritiva. Fue
muy importante la recopilación y obtención de datos históricos, así como
también la realización del sondeo de mercado basado en encuestas
circuladas por correo electrónico y 2 focus group. La información cualitativa
obtenida en estas actividades ayudó a esclarecer el concepto de negocio que
se quiere plantear, mientras que la mezcla de marketing más adecuada fue
elaborada al cruzar esta información con aquella proveniente de fuentes
secundarias del mercado de comida rápida , centros comerciales,
universidades y hábitos del público objetivo. Se puede apreciar que el
proyecto inicialmente es de escala medio alta debido para un volumen
importante de venta de empanadas, que permita rentabilidad. Se considera
también que los gastos administrativos como los de inversión inicial son
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
2
NOLTENIUS, Susanne, OLAECHEA, Adolfo y RODRÍGUEZ, Renzo (2008). Plan de negocios para la
Comercialización de Empanadas en Lima-Perú. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas. Disponible en:
http://www.cybertesis.net/arc/single_page.jsp?id=sdx:cybertesis.upc.edu.pe:80:upc/documents/upc.2008.olaeche
a_ta-principal
 relativamente bajos en comparación a los de un negocio de comida rápida.
Uno de los factores críticos de éxito de Doña Clara es que los módulos estén
ubicados en zonas estratégicas de Lima, donde exista un alto tránsito
peatonal, ya que se trata de una compra por impulso. Como resultados de la
evaluación financiera del presente pl an de negocio se determinó viable el
negocio, ya que los flujos de efectivo pronosticados generan rentabilidad. El
Plan de Comercialización de Doña Clara es una propuesta basada en las
necesidades de los consumidores, cuya satisfacción hace sostenible el
negocio y rentable la inversión.

 



` "&*&" )&" ")#&&="!( )# ! #" " >8

"#9  #   (  ?(*&)&" ! 9   %&  ")*& ( 4. El
presente trabajo, que lleva por nombre ³Análisis estratégico del
posicionamiento competitivo de la Empresa de Transportes Jota Ewert y
propuestas para el establecimiento de una estrategia comercial´. El cual está
referido al análisis a nivel estratégico , llevado a cabo a través de la
investigación de mercado con el fin de obtener información real y actualizada
para conocer el nivel actual de posicionamiento de la empresa y en base a
esto buscar los lineamientos correctos para el posterior establecimiento de
una estrategia comercial que fomente el aprovechamiento de las ventajas
competitivas en los servicios prestados, logrando aumentar el nivel de
fidelidad de los clientes actuales y presentarse frente a los clientes
potenciales como la mejor en su rubro.

El estudio parte con la aclaración del origen del tema y su justificación,

posteriormente se formula el objetivo general y los objetivos específicos para
luego describir la metodología a utilizar en el desarrollo del trabajo.

Los capítulos posteriores abarcan la primera etapa del plan de

marketing, donde se efectúa un análisis de la situación actual de la empresa,
prosiguiendo luego con una investigación de mercado (Capitulo 3), donde se
recopilo y proceso la información, que n os sirvió para conocer a los clientes
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
3
ÁLVAREZ VÁSQUEZ, Walter y BURGOS NÚÑEZ, César (2005). ³Posicionamiento Competitivo de la Empresa
de Transporte Jota Ewert y Propuestas para el Establecimiento de una Estrategia Comercial´. Universidad del
Bío Bío ± Chile. Facultad de Ingeniería ± Departamento de Ingeniería Industrial. Disponible en:
http://cybertesis.ubiobio.cl/tesis/2005/alvarez_w/html/index-frames.html
actuales como potenciales y sus características, junto con determinar la
proporción que la empresa obtiene de las ventas totales en el mercado.
En el capitulo cuatro y con la información ya procesada, se comenzó a
formular la Planificación Estratégica Competitiva para Jota Ewert con el fin de
lograr una ventaja sostenible a mediano plazo, donde una de las primeras
actividades consistió en definir la misión de la empresa y efectuar un análisis
interno a través de la cad ena de valor de la empresa, para luego efectuar un
análisis del medio externo, del cual se identificaron las oportunidades y
amenazas.

Adentrándonos en la segunda etapa del plan de marketing se

encuentran los capítulos cinco y seis, donde se procedió al planteamiento de
los objetivos de marketing. Para pasar al capítulo seis, donde se formularon
las estrategias de desarrollo de marketing, utilizándose la Matriz de
Crecimiento de Productos y Mercados, propuesta por Igor Ansoff en la
definición de estrateg ias de crecimiento aplicables a la empresa. Etapa que
es cerrada con la estrategia funcional donde se definieron los puntos
importantes de las estrategias del Marketing Mix; que se refieren a Servicio,
Precios, Promoción y Canales de Distribución.

Finalizando con la tercera etapa que consiste en la estructuración de

los planes de acción, etapa fundamental del plan de marketing, en donde los
objetivos trazados en cada una de las estrategias es concebido en acciones
especificas que permiten dar vida a las estrategias descritas anteriormente,
permitiendo desarrollar un conjunto de actividades que permitan alcanzar los
objetivos propuestos, dentro de plazos concretos y factibles de realizar,
considerando para ello, los recursos económicos, humanos y técn icos
necesarios. Como apoyo al control del plan de marketing se realizó la
implementación del modelo de indicadores estratégicos y una planificación de
urgencia para la empresa ³Jota Ewert´, para asegurar las habilidades de una
empresa para movilizar y explotar sus recursos intangibles o invisibles que
han sido lejos más decisivos que la inversión y manejo físico de recursos
tangibles, bajo cambios inesperados que harán necesaria una atención
inmediata y acciones correctoras.
00 

002 -&* ! %& !*")*& (&' *&- 
0022 ")*& (&' 

Comercializar se refiere al conjunto de actividades

relacionadas entre sí para cumplir los objetivos de determinada
empresa. El objetivo principal de comercializar es hacer llegar los
bienes y/o servicios desde el productor hasta el consumidor.

Implica todas las actividades relacionadas con la venta, dar

carácter comercial a las actividades de mercadeo, desarrollar
estrategias y técnicas de venta de los productos y servicios , la
importación y exportación de productos, compra-venta de materias
primas y de las mercancías al por mayor, almacenaje, la
exhibición de los productos en mostradores, organizar y capacitar
a la fuerza de ventas, pruebas de ventas, logística, compras,
entregar y colocar el producto en las manos de los clientes,
financiamiento, etc. Para llevar a cabo la comercialización de un
producto es muy importante realizar una correcta investigación de
mercados para detectar las necesidades de los clientes y
encontrar la manera de que el producto o servicio que se ofrezca
cumpla este propósito. Entre otras cosas comercializar productos
y servicios incluye actividades como$ El telemarketing, las ventas,
técnicas de ventas, la publicidad, el merchandising, el marketing
o mercadeo, las ferias, exposiciones, etc.

0020  @&%

Es preciso entender el marketing no el sentido antiguo sino

en el nuevo sentido de satisfacer las necesidades de los clientes.
Si el mercadólogo entiende bien las necesidades de los
consumidores desarrolla productos que ofrecen mayor valor, les
asigna precios adecuados, los distribuye y promueve de manera
eficaz, y esos productos se venderán muy fácilmente. Por lo tanto,
la venta y la publicidad son solo una parte de la mezcla de
marketing que juntas afectan al mercado.
 Asimismo, para Philip Kotler y Gary Armstrong 4,
el concepto de marketingVes öuna filosofía de dirección de
marketing según la cual el logro de las metas de la organización
depende de la determinación de las necesidades y deseos de los
mercados meta y de la satisfacción de los deseos de forma más
eficaz y eficiente que los competidoresö .

Dentro de este contexto, es necesario considerar la

diferencia entre el concepto de venta y el concepto de marketing.
Al respecto, ambos autores, Kotler y Armstrong, mencionan que el
concepto de venta öadopta una perspectiva de adentro hacia
afuera. Por lo tanto, el punto de partida es la empresa y requiere
de muchas ventas y promoción para obtener ventas rentables´ .
Por su parte, el concepto de marketing öadopta una perspectiva de
afuera hacia adentro. Por lo tanto, el punto de partida es un
mercado bien definido y el enfoque es hacia las necesidades del
cliente. Así, bajo el concepto de marketing, la orientación hacia el
cliente y el valor son el camino que lleva a las ventas y las
utilidades´.

Finalmente, ambos autores advierten que öla

implementación del concepto de marketing a menudo implica más
que simplemente responder a los deseos expresados por los
clientes y sus necesidades obvias. En muchos caso s, los clientes
no saben lo que quieren o incluso no saben qué es posible. Tales
situaciones requieren de un marketing impulsador de clientes, es
decir, entender las necesidades de los clientes mejor que los
clientes mismos y crear productos y servicios qu e satisfagan
necesidades existentes y latentes hoy y en el futuroö .

Por su parte, Stanton, Etzel y Walker 5 explican que

el concepto de marketing öhace hincapié en la orientación del
cliente y en la coordinación de las actividades de marketing para
alcanzar los objetivos de desempeño de la organización´. En este
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
4
KOTLER,Philips y ARMSTRONG,Gary. (2003). ³Fundamentos de Marketing´. 6ta. Edición Editorial Prentice
Hall. México.
5
STANTON, Williams, ETZEL y WALKER. (2003). ³Fundamentos de Marketing´. 13a. Edición.Mc Graw Hill ±
Interamericana. México.V
 sentido y a criterio de los autores, öel concepto de marketing se
basa en tres ideas :

` Toda la planeación y las operaciones deben orientarse al

cliente. Esto es, cada departamento y empleado deben
aplicarse a la satisfacción de las necesidades de los clientes.
` Todas las actividades de marketing de una organización deben
coordinarse. Esto significa que los esfuerzos de marketing
(planeación de producto, asignación de precios, distribución y
promoción) deben idearse y combinarse de manera coherente,
congruente, y que un ejecutivo debe tener la autoridad y
responsabilidad totales del conjunto co mpleto de actividades de
marketing.
` El marketing coordinado, orientado al cliente, es esencial para
lograr los objetivos de desempeño de la organización. El
desempeño de un negocio es generalmente medido en
términos de recuperación de la inversión, precio de almacén y
capitalización de mercado. Sin embargo, el objetivo inmediato
podría ser algo menos ambicioso que mueva a la organización
más cerca de su meta definitiva´.

Una interesante observación que hacen los autores,

Stanton, Walker y Etzel es que öa veces, el concepto de marketing
sencillamente se declara como una orientación al cliente; sin
embargo, con todo lo importante que es acentuar un enfoque en el
cliente, no debe sustituir al logro de objetivos como las razones de
ser del concepto de marketin gö.

Por otra parte, Jerome McCarthy y William Perrault 6,

afirman que el concepto de marketing öimplica que una empresa
dirige todas sus actividades a satisfacer a sus clientes y al hacerlo
obtiene un beneficioö . Sin embargo, ambos autores advierten que
este concepto no es algo nuevo, sin embargo, todavía existen
empresas cuyos directivos öse comportan como si se hubieran
quedado estancados en los tiempos de la era de la producción,
VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
6
MCCARTHY, Jerome y PERRAULT, William. (1999). ³Marketing Planeación Estratégica de la Teoría a la
Práctica´. 1er. Tomo. McGraw Hill. España.
 durante la cual había escasez de casi todos los productosö . Por
tanto, en la práctica ömuestran poco interés por las necesidades
de sus clientesö , y esto se pone de manifiesto en que öelaboran
productos de fabricación sencilla y después tratan de venderlos
pensando que los clientes existen para que las compañías tengan
a alguien que adquiera sus productosö .

En ese sentido, McCarthy y Perrault añaden que la

definición del concepto de marketing öcontiene tres ideas
fundamentales: 1) la satisfacción del cliente (dé al cliente lo que
necesita), 2) el esfuerzo global de la organización (todos los
directivos trabajan en equipo) y 3) el beneficio como objetivo
(satisfacer a los clientes para que continúen votando con su
dinero por la supervivencia y éxito de la empresaö.

0024  %& ! @&% 

La estrategia de marketing es un tipo de estrategia con el

que cada unidad de negocios espera lograr sus objetivos de
marketing mediante: 1) La selección del mercado meta al que
desea llegar, 2) la definición del posicionamiento que intentará
conseguir en la mente de los clientes meta, 3) la elección de la
combinación o mezcla de marketing (producto, plaza, precio y
promoción) con el que pretenderá satisfacer las necesidades o
deseos del mercado meta y 4) la determinación de los niveles de
gastos en marketing.

La O

OV OV O
  además de describir la

manera en que la empresa o unidad de negocios va a cubrir las
necesidades y deseos de sus clientes, también puede incluir
actividades relacionadas con el mantenimiento de las relaciones
con otros grupos de referencia, como los empleados o los socios
de la cadena de abastecimiento 7. No se debe confundir O

OV
OVO
  con estrategia de ventas. Si bien, ambos son parte
del plan de marketing, sus objetivos y actividades son distintos. El

VVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVVV VVVVVVVV
VFERRELL, O.C. y HARTLINE , Michael. (2006). ³Estrategia de Marketing´. México. Tercera Edición. V
 primero establece un plan gener al, el segundo un plan operativo.
Por ejemplo, la estrategia de marketing incluye la selección del
mercado meta al que se desea llegar; en cambio, la estrategia de
ventas establece el número de clientes a los que el vendedor
debe contactar (por día, semana o mes) para llegar a ese
mercado meta.

0025 &#"! %& !) @&% 

Cabe señalar que para lograr los objetivos planteados por

una organización, se pueden utilizar distintas estrategias, ya que
siempre hay distintas alternativas para lograr lo deseado.

`  %& +&* "! "(("$ 

Para la selección de este tipo de estrategia se debe conocer a
cabalidad la ventaja competitiva defendible ante la
competencia. Esta ventaja puede ser de dos dimensiones:
Productividad y Poder de mercado. Hay que saber qué
dimensión de la ventaja competitiva ha de privilegiarse,
teniendo en cuenta las características de la empresa, sus
fortalezas y debilidades, así como las de sus competidores. De
acuerdo a la naturaleza de la ventaja competitiva, existen tres
grandes estrategias bás icas, según Michael Porter. Estas son:

å Liderazgo en costos: Apoya la dimensión productividad y

está generalmente liga da a la existencia de un efecto
experiencia y de obtener costos unitarios inferiores a la
competencia, a raíz de las economías de escala.
å Diferenciación: Esta estrategia tiene como objetivo dar al
producto las cualidades distintivas relevantes para el
consumidor que las distingan de la competencia; con esto la
empresa obtiene mayor poder de mercado.
å Concentración o enfoque: Es la centralización en las
necesidades de un segmento grupo de consumidores en
particular, en vez de dirigirse al mercado en su tot alidad.
Esta estrategia implica diferenciación, liderazgo en costos o
ambas, pero únicamente con respecto al segmento elegido.
`  %& ! *&)&"$ 
Dentro de las estrategias de crecimiento podemos encontrar
tres tipos:

å Estrategia de crecimiento intensivo: Esta estrategia se

justifica cuando una empresa en particular no ha explotado
completamente las oportunidades ofrecidas por los
productos que dispone en los mercados que actúa. Se utiliza
cuando hay objetivos de crecimiento en el núcleo del
mercado de referencia en el cual se opera. Así es posible
que las empresas adopten tres posibles estrategias:
Penetración de Mercado, Desarrollo de productos, y
desarrollo de mercados.
å Estrategia de Integración: Esta estrategia se justifica si una
empresa puede mejorar su rentabilidad controlando
diferentes actividades de importancia estratégica en su
sector industrial. Se utiliza cuando existe un objetivo de
crecimiento en el núcleo del sector industrial en la que la
empresa está inserta, existiendo tres posib ilidades: Vertical
hacia delante (busca controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores o detallistas) , Vertical hacia atrás (busca
controlar o adquirir el dominio de los proveedores) y
Horizontal (busca controlar o adquirir el dominio de los
competidores)
å Estrategia de Diversificación: La Estrategia de diversificación
se da cuando la organización diversifica la cartera de
productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Se justifica
si el sector industrial en el que se encuentra la empresa no
presenta o tiene bajo crecimiento o rentabilidad. Hay tres
tipos de estrategias generales de diversificación: concéntrica
(es la adición de productos y/o servicios nuevos pero
relacionados con la actividad fundamental de la empresa),
horizontal (se basa en la adición de productos o servicios
nuevos, que no están relacionados, para los clientes
actuales. Esta estrategia debe tener como premisa que debe
conocer bien a sus compradores actuales) y conglomerada.
`  %&  ")#&&= $ 
Esta estrategia está ba sada a partir de una evaluación realista
de las fuerzas competitivas existentes y luego definir los
medios a poner en funcionamiento para alcanzar el objetivo. En
base a la participación de mercado se pueden distinguir cuatro
tipos de estrategia competiti va:

å Estrategia del Líder: Es aquella estrategia competitiva en la

que la empresa en un producto en particular ocupa la
posición dominante y es reconocida como tal dentro de sus
competidores. Estas empresas son referencia para sus
å competidores que buscan atacar, evadir o imitar. El líder
siempre defenderá su posición de tal para lo cual puede
utilizar diferentes estrategias: Desarrollo de la demanda
primaria; estrategia defensiva, estrategia ofensiva y de
desmarketing.
å Estrategia del Seguidor: Es una estrategia que se desarrolla,
a través de un comportamiento de adaptación al líder, por un
competidor con una baja cuota de mercado. Es aquella
estrategia que busca una coexistencia pacífica en el
mercado y se concentra en los segment os en los que tiene
una posición mayor a través de una mayor especialización
con la que conseguir una mayor rentabilidad reduciendo la
diversificación.
å Estrategia del Retador: Es el producto o empresa que
pretende alcanzar la posición del líder. Para conse guir esto
puede realizar estrategias agresivas como el Ataque Frontal
empleando las mismas armas que el líder, y consiste en
oponerse directamente, sin buscar atacarle particul armente
en sus puntos débiles.
å Estrategia de Nicho: Esta estrategia se concent ra en nichos
de mercado. Para ser rentable y duradero un nicho debe
representar un potencial de beneficio suficiente, tener
potencial de crecimiento, ser poco atractivo para los
competidores, corresponder a las capacidades distintivas de
la empresa y poseer una barrera de entrada defendible.
000 -&* !*")#&&=&! ! 
0002 ")#&&=&! !

Entendemos por competitividad, a la capacidad de una

organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas, es decir sus habilidades,
recursos, conocimientos y atributos que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.

Una organización, cualquiera que sea la actividad que

realiza, si desea mantener un nivel adecuado de comp etitividad a
largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos
de análisis y decisiones formales, en el marco del proceso de
"planificación estratégica". La función de dicho proceso es
sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unid ades que
integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia
global.

Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los

niveles de competitividad: la competitividad interna y la
competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de
los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
tecnología, ideas, etc., y los procesos de transformación, mediante
un continuo esfuerzo de superación. La competitividad exte rna
está orientada a la elaboración de los logros de la organización en
el contexto del mercado, o el sector al que pertenece. Debe
considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el
dinamismo del sector, la estabilidad económica, para así esti mar
su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha
alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse
a mantener su competitividad futura, basada en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
04 A




c

Se mencionan a continuación algunas definiciones relevantes para el

mejor entendimiento del presente trabajo de investigación:

042 ")*& (&' *&-$ se refiere al conjunto de actividades desarrolladas con
el objetivo de facilitar la venta de una determinada mercancía, producto o
servicio, es decir, la comercialización se ocupa de aquello que los clientes
desean.

040 @&%$ El marketing es la orientación con la que se administra el

mercadeo o la comercialización dentro de una organización. Asimismo,
busca fidelizar clientes, mediante herramientas y estrategias; posiciona en
la mente del consumidor un producto, marca, etc. buscando ser la opción
principal y llegar al usuario final; parte de las necesidades del cliente o
consumidor, para diseñar, organizar, ejecutar y controlar la función
comercializadora o mercadeo de la organización.

044 ")#&&=&! !$ Según la Real Academia Española la define como àla

capacidad de competir; rivalidad para la consecución de un fin ´. En
términos empresariales se entiende por competitividad como l a capacidad
de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener
sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.

045 %& $ es el conjunto de acciones que se implementarán en un

contexto determinado con el objetivo de lograr el fin propuesto . En tanto y
como les decía, una estrategia es plausible de ser aplicada y necesaria en
diferentes ámbitos, como ser el militar y el empresarial, por nombrar tan
solo algunos de los más comunes y corrientes para nosotros.

046 (&#"*& ($ son aquellas personas que no le realizan compras a

la empresa en la actualidad pero que son visualizados como posibles
clientes en el futuro porque tienen la disposición necesaria, el poder de
compra y la autoridad para comprar. Este tipo de clientes es el que podría
dar lugar a un determinado volumen de ventas en el futuro (a corto,
 mediano o largo plazo) y por t anto, se los puede considerar como la fuente
de ingresos futuros.

04B (& *9 ($ son aquellas personas que le hacen compras a la
empresa de forma periódica o que lo hicieron en una fecha reciente.
Este tipo de clientes es el que genera el volumen de ventas actual, por
tanto, es la fuente de los ingresos que percibe la empresa en la actualidad
y es la que le permite tener una determinada participación en el mercado.

04CA&!(&' *&-!*(&$ la fidelización de los clientes es el fenómeno por

el que un público determinado permanece fiel a la compra de
un producto concreto de una marca concreta, de una forma continua o
periódica.

04;*&- ! * (&! !$ es un proceso encaminado a la consecución de la

satisfacción total de los requerimientos y necesidades de los mismos,
así como también atraer cada vez un mayor número de clientes por medio
de un posicionamiento tal, que lleve a éstos a realizar gratuitamente la
publicidad persona a persona.

  

 

D 

42 



 
422 9&E&* *&-
)#" *& !( 
=&% *&- 

El presente trabajo se justifica desde el punto de vista de la

empresa, como una necesidad actual de lograr una ventaja competitiva
sostenible a mediano y largo plazo, mediante la elaboración de algunas
estrategias de comercialización que le permitan a la empresa mantener y
mejorar su posición competitiva actual. En estos momentos no existe una
estrategia explícita que la empresa siga, sino más bien se presenta una
estrategia implícita que realiza por necesidad sin ninguna base.

La formulación de una estra tegia competitiva para la empresa

también se hace necesaria debido a que : existen clientes potenciales
desatendidos, los clientes habituales no están fidelizados, existe poca
publicidad de los productos y/o servicios, un nivel bajo de atención al
cliente de calidad, poca contratación de eventos sociales en el local, un
 público infantil desatendido parcialmente, pérdida de clientes que desean
consultar en internet los productos y/o servicios que ofrece la empresa ,
entre otros.

Por tanto, el planteamiento de una estrategia comercial estará

orientado a lo siguiente:

` Lograr que la empresa ocupe un posicionamiento sostenible en el

mercado.
` Fidelizar a los clientes.
` Establecer métodos promociónales dirigidos a lograr un
acrecentamiento de la elección por parte del público de los servicios
otorgados por dicha empresa de acuerdo a los requerimientos
específicos.
` Reforzar y mejorar la atención de calidad al cliente.
` Hacer uso en forma más eficiente de la capacidad de los activos
actuales.
` Mejorar la imagen y percepción de la empresa por parte del cliente.
` Disponer de una red de comunicación y tecnología que permita manejar
eficientemente el control de los servicios.
` Diferenciarse de la competencia definiendo planes con el fin de atacar a
cada sector con una estrategia d e comercialización diferenciada, entre
otros.

420A")9( *&-!(#"?() 

Establecer una estrategia de comercialización de producto y/o

servicio es una de las principales actividades que debe desarrollar una
pequeña y mediana empresa, para poder triunfar en el mercado, el cual
tiene un alto nivel de competitividad.

Las estrategias de comercialización deberán ayudar a captar más

clientes, favoreciendo los ingresos de la empresa, por sobre los de la
competencia, pero no se debe olvidar que buscar la satisfacción del cliente
debe ser una meta constante.
 Debido a la competitividad actual que existe entre los restaurantes
de pollos a la brasa en la ciudad de Tacna, es que la empresa El Pollón
S.R.L. desea fortalecer sus estrategias de comercialización de sus
productos y/o servicios de tal manera que pueda captar la mayor cantidad
de clientes locales, nacionales e internacionales y lograr la fidelización de
los mismos. En la empresa en estudio se ha podido apreciar que no se
tiene definido el segmento de mercado al cual desean atender, asimismo
existen clientes habituales que no se encuentran totalmente fidelizados y
por otro lado, a los clientes potenciales no se les ha satisfecho su
necesidad de compra. Esta situación conlleva a un posicionamiento de la
empresa en el mercado, que no satisface a la gerencia general, lo que ha
ocasionado una vulnerabilidad frente a la competencia.

En base a dicha situación, cons idero que las CAUSAS de ello y que
son afines a las estrategias de comercialización que mantiene la empresa
actualmente, son:

` Una aplicación inadecuada de las estrategias de marketing en la

empresa, ya que no se cuenta con un programa anual de difusión de los
productos y servicios.
` La falta de diferenciación del producto y/o servicio.
` Algunos clientes habituales no están teniendo la misma continuidad de
visita al local.
` Poca asignación presupuestal para promocionar los productos y/o
servicios de la empresa.
` La falta de capacitación al personal, con temas relacionados al
marketing.
` Siendo uno de los servicios de la empresa la de organizar eventos
sociales en el local, se ha observado que este servicio no se ha
fortalecido ya que no tiene la recepción espera da.
` Falta trabajar en el público infantil, ya que existen juegos infantiles que
no son aprovechados en su totalidad para arrebatar clientela.
` Asimismo, la empresa no está a la vanguardia de las tecnologías de
información y comunicación, puesto que no cuent a con un sistema web.

Estas causas y otras, generan una debilidad en la competitividad de

la empresa, ocasionando algunos EFECTOS, tales como:
 ` Un nivel bajo de posicionamiento de la empresa en el mercado.
` Clientes potenciales desatendidos, ya que aun no se ha cubierto su
necesidad de compra.
` Los clientes habituales no fidelizados, buscan otras alternativas en la
competencia.
` Poca publicidad de los productos y/o servicios. Esta situación ha
derivado a tener un mercado objetivo poco afianzado con los produc tos
y/o servicios que brinda la empresa El Pollón S.R.L
` Un nivel bajo de atención al cliente de calidad, puesto que no está bien
establecido en el personal de la empresa.
` Poca contratación de eventos sociales en el local (cumpleaños,
aniversarios, etc.).
` Un público infantil desatendido parcialmente.
` Pérdida de clientes que desean consultar en internet los productos y/o
servicios que ofrece la empresa.

A través de la investigación se pretende analizar las actuales

estrategias de comercialización de la empr esa El Pollón S.R.L. y proponer
una mejora que le permita ser más competitivo en el mercado local.

Con respecto a la descripción del problema es que se formuló las

siguientes interrogantes: ¿Cuáles son las estrategias de comercialización
que permitan mejorar la competitividad de la empresa El Pollón en la
ciudad de Tacna, en el año 2011? .

4202 "?() #*,E&*" 

` ¿Cuáles son las estrategias de comercialización que caracterizan a la

empresa El Pollón S.R.L.?
` ¿Cuál es el nivel de competitividad que caract eriza a la empresa El
Pollón S.R.L.?
` ¿Cómo cada uno de los indicadores de las estrategias de
comercialización se logran relacionar con los indicadores de la
competitividad de la empresa El Pollón S.R.L.?

424&#-&
 4242 &#-&% (

` H0: No existen estrategias de comercialización que mejoren la

competitividad de la empresa El Pollón S.R.L., en Tacna.
` H1: Existe estrategias de comercialización que mejoren la
competitividad de la empresa El Pollón S.R.L., en Tacna.

4240 &#-&#*,E&*  

` H0: Las estrategias de comercialización que caracterizan a la
empresa El Pollón S.R.L., en Tacna, son inadecuadas .
` H1: Las estrategias de comercialización que caracterizan a la
empresa El Pollón S.R.L., en Tacna, son las adecuadas .
` H0: El nivel de competitividad q ue caracteriza a la empresa El
Pollón S.R.L., en Tacna, no satisface.
` H1: El nivel de competitividad que caracteriza a la empresa El
Pollón S.R.L., en Tacna, satisface.
` H0: No existe una relación entre los indicadores de las
estrategias de comercialización y lo indicadores de la
competitividad de la empresa El Pollón S.R.L., en Tacna
` H1: Existe una relación entre los indicadores de las estrategias
de comercialización y lo indicadores de la competitividad de la
empresa El Pollón S.R.L., en Tacna

425
?F&="
4252
?F&="% (

Determinar las estrategias de comercialización que
permitan mejorar la competitividad de la empresa El Pollón S.R.L.,
en la ciudad de Tacna, en el año 2011.

4250
?F&="#*,E&*" 

` Analizar las estrategias de comercialización que caracterizan a

la empresa El Pollón S.R.L., en Tacna.
` Determinar el nivel de competitividad que caracteriza a la
empresa El Pollón S.R.L., en Tacna.
 ` Determinar la relación entre los indicadores de las estrategias
de comercialización y lo indicadores de la competitividad de la
empresa El Pollón S.R.L., en Tacna.

426 & ?(


c
 G12









 c
7 
  
Variable 1: ` Producto y/o servicios Adecuada, regular, inadecuada Ordinal
Estrategias de diferenciados.
comercialización ` Calidad reconocida por el Adecuada, regular, inadecuada Ordinal
cliente.
` Lealtad hacia la marca y Adecuada, regular, inadecuada Ordinal
empresa.
` Nivel de satisfacción del Adecuada, regular, inadecuada Ordinal
cliente.
` Promoción, conocimiento del Recomendación, internet, Ordinal
producto y de la empresa. inadecuada
` Velocidad de respuesta en la
atención.
` Distribución del producto.
` Precio comparado por la
competencia.
` Participación de ventas en el
mercado.


Variable 2: ` Nivel de calidad. Alto, medio y bajo Ordinal

Nivel de ` Nivel de productividad. Alto, medio y bajo Ordinal
competitividad. ` Nivel de servicio. Alto, medio y bajo Ordinal
` Nivel de imagen. Alto, medio y bajo Ordinal
` Nivel de liderazgo en el
Mercado.
Ac $"#& 

42B&)& *&"!( &=&% *&- 

El alcance de la investigación abarca el área comercial de la

empresa El Pollón S.R.L., el mismo que es viable en cuanto a la
disponibilidad y recopilación de información, lugar, tiempo y financiación de
la investigación. (Se recopilará información en horario de atención de la
empresa)

Por lo tanto, l a investigación a realizarse en la empresa no advierte

ninguna limitación de ninguna índole que puedan poner en tela de juicio las
perspectivas de la investigación.

42C*&#*&-!( *  *,&* !( &=&% *&- 


 





52  

 
H



 

El tipo de investigación es aplicada y correlacional. El diseño es no

experimental y cualitativa, dado que se busca determinar las estrategias de
comercialización que permitan mejorar la competitividad de la empresa El Pollón
S.R.L. y no implementar las mismas, y es de corte transversal puesto que la
información se recabará en un momento del tiempo.

50 

D 

  c
 


 
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54 
D7

c 

542 & (
 Se ha considerado el equipo informático para el desarrollo del
trabajo de tesis. También una laptop, una impresora HP Deskej F2280 con
cargas y útiles de oficina como: papel, lapiceros, CD y USB.

540
9)"
 
Los instrumentos a utilizar en la investigación son:
` Cuestionario para determinar, desarrollado por los clientes habituales de
la empresa El Pollón S.R.L. de Tacna.
` Cuestionario para determinar de la empresa El Pollón S.R.L. de Tacna.
` Cuestionario para .

55 

 Dcc


552"?( *&-

La población está constituida de la siguiente manera: 01 director

regional 06 funcionarios y 95 trabajadores administrativos; es decir, un total
de 102 trabajadores en la entidad.

5509 

Para el trabajo de investigación se ha considerado el aplicar una

muestra, por tanto se propone entrevistar a los 07 funcionarios, y del
personal administrativo se considera los siguientes criterios :
` Nivel de confiabilidad 95% (Z = 1.96).
` Margen de error + 5,00% (e).
` Probabilidad de ocurrencia del fenómeno 50% (P).
` Tamaño de la población de 95 (N).

Reemplazando en la fórmula se tiene un valor de 76 personas a

encuestar, de forma proporcional al número de personas que labora en
cada Dirección u Oficina.
 56 J
DJ



 
 

La técnica de recolección de la información será a través de
cuestionarios, encuestas y la observación . La fuente de información será
primaria puesto que serán los mismos trabajadores y los clientes habituales y
potenciales de la empresa El Pollón S.R.L. los que brindarán la información.

5B 

 
D 3




Los datos obtenidos se procesarán c on la ayuda del software SPSS

18, cuya información que se obtenga se analizará de acuerdo al soporte teórico
del trabajo.

5C 




c
 K14




9(&" %"" &)?
*9? "=&)?



0122 0122 0122 0122 0122
 

 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Elaboración del anteproyecto X
Elaboración del proyecto X
Inscripción del proyecto
Elaboración del marco teórico Ü X X
Recolección de datos Ü X X X
Elaboración del marco metodológico
Analizar los resultados obtenidos X X X
Redacción del informe X X
Presentación del informe

Ac $"#& 

  





62  c
c


` Un tesista para el desarrollo del trabajo de investigación.
` Apoyo de un representante de la dirección estratégica de la empresa .
` Apoyo de un representante de la fuerza de ventas.
` Asesor de tesis.

60 
 

 ` Una laptop con tarjeta de red WLAN, lectora y grabadora de DVD RW.
` Una impresora HP Deskej F2280.
` Útiles de oficina: papel, lapiceros, CD y USB.

64 




` Un software para la documentación: Microsoft Office 2007.
` Un software para el procesamiento de los datos: SPSS 18.

65 Ac A


 

Dcc


c
 K15
cc
 



 
 
L7M 
01 Apoyo especializado 1 000.00


 
  

L7M 
01 Papel Bon 100.00
02 CD y lapiceros 20.00
03 Anillados 50.00


 


  
L7M 
01 Fotocopias 100.00
02 Movilidad y viáticos 300.00
03 Otros imprevistos 300.00

c 

 
L7M 
01 PERSONAL 211111
02 BIENES 2C111
03 SERVICIOS 51111

 26C111
Ac $#"#& 

66 A



3A


N

` ALVAREZ VASQUÉZ, Walter & BURGOS NÚÑEZ, César. (2005). ³ Análisis
Estratégico del Posicionamiento Competitivo de la Empresa de Transportes
Jota Ewert y Propuestas para el Establecimiento de una Estrategia
Eomercial´. Universidad de Bío Bío. Chile.
 ` CASTRO ZUÑIGA, Gonzalo Andres. (2007). ³Plan Comercial para Potenciar
el Negocio de Tarjetas de Crédito de Visa en el Segmento de
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` CORCUERA LEÓN, Gerogina. (2002). Elementos del Marketing en la Clínica
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` DONELLY, James H. & J. Paul Peter. (1997). ³Administración del Marketing´.
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` DVOSKIN, Roberto. (2004). ³Fundamentos de Marketing´. Ediciones Granica
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` FELLER VILLANUEVA , Rodrigo Gabriel. (2006). ³Planificación Estratégica de
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` MCCARTHY, Jerome & PERRAULT, William. (1999). ³Marketing Planeación
Estratégica de la Teoría a la Práctica´. McGraw Hill. España.
` PHILIP, Kotler & ARMSTRONG, Gary. (2003). ³Fundamentos del
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` PORTER, Michael E. (2009). ³Ser Competitivo´. Ediciones Deusto. España.
` QUINTANA, Miguel Angel. (2005). ³Principios de MArketing´. Ediciones
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` SÁNCHEZ PÉREZ, Manuel. ( 2006). ³Casos de Marketing y Estrategia´.
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6B

 



D 

 


c
 

c

$ 
 


1.1. Descripción del problema
1.1.1. Antecedentes del problema
1.1.2. Problemática de la investigación
1.2. Formulación del problema
1.3. Justificación
1.4. Alcances y limitaciones
1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo General
1.5.2. Objetivo Específicos
1.6. Hipótesis
1.7. Variables
1.7.1. Identificación de variables.
1.7.2. Definición de las variables
1.7.3. Operacionalización de variables
1.7.4. Clasificación de las variables
1.8. Diseño de la Investigación
1.8.1. Diseño experimental o no experimental
1.8.2. Población y muestra
1.8.3. Técnicas e instrumentos para recolección de datos
1.8.4. Análisis de datos
1.8.5. Selección de pruebas estadísticas

c


$



2.1. Antecedentes Teóricos
2.2. Marco Teórico
2.3. Marco Conceptual

c



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c

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D
 c
 

c



 


A



3A

 N