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LOS VALORES
EI Poder de los Valores
en las organizaciones
ISBN 968-5151-40-7
Printed in Mexico
Impreso en México
EL PODER DE
LOS VALORES
• • • • • • • • •
JORGE YAReE
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III
y sol uciona este problema . E l l o, nos l l eva a peg u nta rnos : ¿cómo sa l i r de la teoría
escrita en los textos y a l macenada en la cabeza, a la práctica m isma? Esa es j u sto
la a poría de los va lores : no ta nto el a n a l izarlos y conocerlos, como el i n corpora r
los de manera eficaz en la org a n ización . Se da s i n d u d a u n a pa radoja a l p resen
ta r u n a obra q u e si gue siendo teórica , cuando el problema e s no ta nto de teo ría
como de la a p l icación de esos va lores. É sta es precisa mente la máxima v i rtud de
la obra q u e el lector tiene en sus manos : la d i mensión teórica del l i b ro se a boca
a conocer va lores releva ntísimos en la em presa , como d i ce Jorge Ya rce, donde se
estudia n , se perfi l a n y hasta pOd ría mos decir q u e se escu l pe n , 30 va lores básicos
expuestos de forma elementa l pero i n cisiva . S i n e m b a rgo, n o basta n estos i nte
resa ntes acentos teó ricos . La parte práctica, o diná mica , como ta m bién la l l a m a
el a utor, n o s a y u d a a com p render e s a materi a l ización, encarnación e i n co rpo
ració n con u n estilo tal del que no puede el lector esca pa rse .
Qu ien ca rece de va lores persona les fi rmes, lo más q u e pod ría enseñar - p a u
pérri ma enseña nza ésa- sería n los a rt i l u g ios, fórm u las, h a b i l idades, destrezas
y "ma ñas" que se req u i e ren para hacer a l g o a p a re ntemente nota ble en l a vida,
ca reciendo de u n a perso n a l idad fi rme : esto es, cómo l legar a hacer a l g o d e l a
v i d a , s i n d o m i n i o sobre e l l a , y siendo p resa de las i nsti ntivas tendencias i nter
nas y de las externas c i rcu nsta ncias. De a h í la ca pita l necesidad de refe ri rnos a l
perfi l q u e debe poseer q u ie n h a d e forj a r el d e l o s demás. A esto l o l l a m a remos
ca rácter en seg u nd a potencia por ser, de cierta m ane ra , el ca rácter o rig i n a nte del
ca rácter. La tra nsmisión de va l o res, pod ría mos deci rl o así, es esa formación ta n
necesaria q u e de no tenerla, la información obtenida resu lta vacua y s i n sentido.
La erudición m a l d i ri g i d a es b ruta, pero no sólo eso : l a e rudición acerca de los va
lores mismos, s i n la correspondie nte acción, es vacía . Como lo d ij o Aristóteles en
su Ética Nicomáquea y h a de reitera rse m uchas veces a l h a b l a r d e estos temas :
"no basta desea r l a sa l u d pa ra esta r sano", no basta conocer los va lores para
"descolg a rlos de la pa red" donde lej a n a m ente se encuentra n pa ra q u ien sólo los
conoce sin vivirlos.
Son ta n profu ndas y a l mismo tiempo tan p ra g m áticas las ideas contenidas en
esta obra q u e nos hemos visto forzados a resa lta r a l g u na s de el las, las q u e desde
el pu nto de vista perso n a l nos han herido con más fuerza . Tenemos l a seg u ridad
de que el lector rec i b i rá c h ispazos muy su periores a los q u e nosotros aquí hemos
ta n sólo esbozado.
Carlos Llano
IV
¡QU E NO SE QU EDEN COLGADOS E N LAS PARE DES!
v
Los ca pítu los seis a once se dedican a exa m i n a r el d i n a m ismo de los va lores
en la empresa . N o se trata de p rocla m a r o defender u nos va lores estáticos, i m
personales, red ucidos a idea les abstractos. Al contra rio, hay que hacer q u e los
va lores en las org a n izaciones cond uzca n a l ca m i n o d e l a vivencia efectiva , vincu
lada a l sentido del tra bajo como fuente de la rea l i zación h u m a n a y a la a d q u isi
ción de a ltas com petencias e n l a vida profesiona l . Los va lores va n de la mano
del desa rro l l o de capacidades y d e h á bitos perm a n entes, más q u e de conseg u i r
sólo h a b i l idades o q uedarse en l a s i m p l e i n fo rmación o en el conoci m i e nto como
i nformación asi m i lada . Por eso hacemos u n a n á l isis de 30 va lores que conside
ra mos básicos en las org a n izaciones. Pod ría n ser otros o pOd ría n ser más, pero
hicimos esa selección dejando en m a n os del lector el pode r ca m b i a rla o a m p l i a rla
y le bri nda mos herra m i e ntas para e l l o .
Los ca pítulos d i ez y once contienen el n úcleo metodológ ico del l i b ro, o sea ,
la respuesta a cómo se ponen en p ráctica los va lores en las org a n izaciones . Uti
l izamos el térm i n o "construcción" porq u e se trata de u n a estructu ración rea l q u e
busca que las personas i n corporen l o s va lores a su v i d a y l o s com u n iquen a los
demás. Nos es resu ltado del afá n de "constructivismo" sino de reafirm a r el papel
concreto de las personas y de los víncu l os colectivos, y la u rgencia por explicar
cómo se viven los va lores en l a vida p ráctica, en el d ía a d ía , q u e es donde se
vuelven rea lidad y se ponen a p rueba . " Constru i r va l o res" es u n g ra n reto hoy en
d ía . E l ca pita l por excelencia es el ca pita l humano o " ca p ita l i ntelectua l ", q u e hace
de las empresas org a n izaciones " i ntel i gentes" en las q u e todo el m u ndo enseña
y a prende. É ste es el a uténtico pod er de los va lores.
Ta l vez sea más fác i l l lega r a u n entend i m iento sobre la i m porta ncia de los
va lores q u e sobre la m a n e ra de vivi rlos y forta lecerlos. De ahí q u e hayamos desa
rrollado esto ú ltimo a fondo, con base en n uestra experiencia de consulto ría en el
Instituto Lati noamericano de Liderazgo expl ica ndo el papel de los "constructores"
o l íderes m u lt i p l i cadores de va lores, que en el seno de las empresas se enca r
g a n de p romover su p ráctica en forma sistemática , como a q u í se expo n e . Los
dos ca pítulos fi n a les recogen el materi a l didáctico de a poyo : el léxico de va l o res
( bolsa de va lores) y a ntiva l o res, así como los g ráficos p a ra fac i l itar el tra bajo en
sem i n a rios o ta l l e res.
Pa ra concl u i r estas p a l a b ras i ntrod uctorias, expreso m i g ratitud a Carlos Ber
nal Qui ntero con q u i e n , en m uchas ocasiones a cuatro ma nos, he tra bajado este
l i bro pág i n a a pág i n a . Y a las e m p resas e i n stituciones -en Colombia y en otros
pa íses- objeto del tra bajo del Instituto Lati noamerica no de Liderazgo ( I LL) , por
su generosa acog ida y por l a experiencia lograda . A tod as las demás personas y
entidades que h a n hecho posi ble q u e este l i b ro vea la l u z p ú b l ica, entre q u ienes
está n en primer l u g a r el prolog u i sta , profesor y a m igo, Ca rlos Lla n o Cifuentes
q u ien me presentó al ed itor, l i cenciado Heberto Ruz .
Jorge Va rce
Presidente del Instituto Lati noamerica no de Liderazgo
E . ma i l : iII@l iderazgo.org.co
Ca rrera 4 # 74-52, 802 Tel ./Fax (571) 3101004
Bogotá , D.C.-Colombia
VI
,
Indice
. . . . • . . . .
Prólogo 111
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Debilidad y a m bigüedad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
"Todo depende de" . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 .
U n a ética de bolsi l l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 . . . . .
Se creció el enano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
. . .
Disti n g u i r pa ra entender . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . 36
. . .
Pa ra m u estra , un botón . . . . . . . .. . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
. .
De lo genera l a l o particu l a r . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
. . .
VII
Dime cómo tra bajas y te d i ré q U ién eres . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Claves del capítu l o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
CAP ÍTU LO 4 : SEÑALES PARA CAMINAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Primero l o h u m a n o . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Lo q u e m a rca la d i ferencia . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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El u n o l l eva a l otro . . . .
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. . . . .
No en manada s i n o u n o a u n o . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Claves del capítu l o . . .... . . .
. . . . . . . ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
. . . . . . . . .
1. E l tra bajo en eq u i po . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. . . . . . . . . . 93 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VIII
CAP ÍTU LO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
1) Amor y a m i stad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
2) Ca lidad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 14
4) Com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Claves del com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5) Com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Claves de la com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6) Confia nza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Claves de l a creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Claves de l a excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9) Forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Claves de la forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Claves de la honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11) H u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Claves de l a h u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
12) Justicia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Claves de la j u sticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
13) La boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Claves de la l a boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
14) Lea ltad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Claves del li d erazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145
16) Opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Claves del opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
18) Pa rticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 51
Claves de la participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
19) Persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Claves de l a persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
Claves de l a p roactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
23) Responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Claves de l a responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
24) Senci l l ez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Claves de la senci l l ez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
26) Si nceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2
Claves de la s i n ceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
IX
27) S i nerg i a .. . .. . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . .
. 174
Claves de la sinerg i a . ... . . .. . . . .
. . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
. . . . . . . . . . . .
28) Solidaridad ..
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
Claves de la sol i d a ridad . . . . . . . .. . .. ... . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
. . . .. .
. . . . 179 . . . . . . . .
Claves de la transparencia . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .. .. .. 18 5
. . . . . . . . . . .
x
CAP Í T U LO 9: CADA UNO POR SU NOMBRE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
1) Amor y a m i stad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 5
Claves del amor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
2) Ca lidad
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Claves de la ca l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3) Coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Claves de la coherencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
4) Com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
Claves del com p rom iso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5) Com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Claves de la com u n icación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
6) Confia nza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Claves de la confianza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
7) Creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Claves de la creatividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
8) Excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Claves de l a excelencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
9) Forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Claves de l a forta leza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
10) Honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Claves de l a honestidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
11) H u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
Claves de l a h u m i ldad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
1 2) Justicia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Claves de l a j u sticia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
13) La boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 37
Claves de la l a boriosidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 40
14) Lea ltad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
Claves de la lea ltad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
15) Liderazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Claves del l i derazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 5
16) Opti m ismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
Claves del opti mismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 48
17) Orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
Claves del orden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
18) Pa rticipación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
Claves de l a participación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
19) Perseverancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
Claves de l a persevera ncia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
20) Proactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 56
Claves de la p roactividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
21) Prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Claves de la prudencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
22) Respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
Claves del respeto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
23) Responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Claves de la responsa b i l idad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
24) Senci l l ez. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
Claves de la senci l lez . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
25) Servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Claves del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
26) Si nceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Claves de la s i n ceridad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
IX
CAPÍTULO 1
E n med io del prog reso y del bienesta r de la sociedad actu a l , hay siempre u n a
fuente de m a l esta r q u e hace q u e ese prog reso no sea ta n com p l eto y satisfacto
rio : la crisis de los va lores. ¿Qué q u e remos deci r exacta m ente con esta expre
sión, en u n principio ta n vag a ? E m pecemos por decirlo con un ejem plo :
Los d i lemas éticos son frecuentes en el seno de las Ju ntas D i rectivas. Es po
sible que en a l g u nos casos la b a l a nza se i nc l i n e por el No, pero cada vez más se
inclina por el Sí. É sta es u n a de las formas como se p resenta la crisis de va lores.
Se trata de tom a r u n a decisión que i nvol ucra u n a con d u cta ética, pero el S í i m
pl ica que l o s va lores q u e a n tes l l eva ban clara m e nte a rechaza r esa p ropu esta ,
pa recen h a ber ca m b i a d o ta nto q u e se h a n pasado a l lado opuesto . ¿ N o será , por
el contra rio, que esos va l o res se han desconectad o de princi pios éticos elemen
ta les de rectitud y h o n radez o de la conciencia mora l básica q u e nos d i ce q u e
debemos evita r hacer el m a l y p rocura r h a cer el bien, y no hace r a otros el m a l
q u e no quera mos pa ra nosotros?
11
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Quienes defraudan hoy ya no son sólo algu nos empleados de empresas actuan
do como ladrones de cuello blanco, sino gente del comú n y corriente : la artista
fa mosa que roba ropa interior del centro comercia l y quien, después de ser obligada
a pagar una mu lta, la vende en su basta públ ica para desti nar los fondos a una obra
de beneficenci a ; los muchachos de fam i l ias ricas que roba n en el su permercado;
los empleados de una fá brica que saca n materias primas o los de u n comercio que
esconden en su bolsi llo parte del di nero que reci ben en efectivo ; quienes ma nejan
licitaciones de compras para entidades oficiales y privadas, y solicita n u n pago pa ra
favorecer a determi nada fi rma proponente, etc.
Los robos en los su permercados y centros comercia les, por parte de clientes
y de empleados, h a n a u mentado, al i g u a l q u e los robos a las cuentas de ba ncos y
entidades fi n a n ciera s cometidos por q u ienes tienen a cceso a l m a n ejo i n fo rmático
de las mismas y a l a s operaciones hechas por esa vía , q u e permiten obtener ga
nancias en períodos m u y cortos, s i n q u e los p ropieta rios de l a cuenta o l a entidad
deposita ria se den cuenta del p roblema o lo detecten después de consu mado el
hecho.
Prag matismo, oportu n ismo y relativismo está n a l acecho, terg iversa ndo los
va lores en favor d e las cond u ctas mora l mente sospechosas pero cada vez más
aceptadas soci a l m ente. Pa ra a l g u nos, la verdad o los principios no existen e n
este ca mpo. Y pa ra otros, es m u y molesto e i n cómodo record a rlos. Es prefe
rible ca l l a r para no crea rse enemigos. Hay q u ienes pasan por "tontos", a juicio
de los demás, si no a p rovec h a n la ocasión de volverse ricos haciendo a u n lado
12
En medio del oleaje
................................................................................................
lo que se considera n " p rej u icios mora l es" ( ho n radez, p u lcritud en el m a n ejo de
las cosas ajenas hasta el deta l le, no acepta r i m perfecciones en el acabado de un
prod ucto o en l a prestación de u n servicio, o señ a l a r despilfa rro en los bienes de
la empresa ) .
En casos como el de los Gonzá lez, no fa lta rá q U ién co nsidere su con d u cta
como algo com ú n y corriente, u n a mera co i ncidencia sin l u g a r a a n á l isis éticos
desfavora bles. S i aceptá ra m os eso, esta ría mos d entro de un c l i m a conta m i nado
de perm isividad . H u g o h a h a blado en su casa de asu ntos confidenciales con
cern ientes a su tra bajo en el gobierno. Y su pad re ha uti l i zado esa i nformación
confidencial para hacer u n negocio de d udosa o rtog rafía , a p rovech á n d ose de las
circu nsta ncias, s i n pensa r en su obl igación mora l de no d a rse por e nterado de
lo que oyó .
13
El poder de los va l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Hay m ucha gente q u e sabe decir No a nte ciertas propuestas, pues sus convic
ciones les dicta n que no está bien acepta rlas porq u e h a ría n u n daño a los demás
y a sí mismas. Personas a las que n o les i m po rta que los demás, en u n a m biente
genera l izado de co ba rd ía mora l , las tachen de moj igatas o de mora l i stas . H a cen
lo que deben hacer de acuerdo con princi pios q u e considera n i n m utables porq u e
está n a poyados en leyes natura les propias d e l s e r h u m a no, coi ncidentes o n o con
convicciones de orden rel i g i oso, pero vá lidas pa ra toda s las personas, n o sólo
para q u ienes "creen " en ellas o pa ra q u ienes las acepta n en ú ltimo térm i n o en el
orden esta blecido por Dios cuando creó el m u n d o .
14
En medio del o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se ría bueno com para r la actitud de los responsables en ca ldos " La Susta ncia "
frente a lo q u e se le ocu rrió a la com petencia : aqué l los ataca ban el mismo p ro
blema y éstos lo evita ron . ¿ Por q u é? ¿Qué va lores o a ntiva lores intervienen en
un caso y en el otro? A propósito de ca ldos de pollo, üodo l o que hay en l a o l l a
e s de lo mismo o h a b rá q u e disting uir?
Citemos otros dos ejem plos donde la incidencia ética es menos fu erte . La pre
potencia por pa rte de los jefes es u n o de los síntomas com u n es de la presencia
de a ntiva lores en el m u ndo empresa ria l . Abu ndan los gerentes, ad ministradores
y mandos medios que trata n a su gente como sol ía n hacerlo los ca pataces de las
viej as haciendas : presión, control y mano dura, expresados en violencia verba l y
física , en mira r por encima del hombro, en u n trato frío y dista nte, en u n a com u
nicación u nilatera l e im positiva y en leva nta r ba rreras en las relaciones ( " l o s d e
arriba y l o s de a bajo") . S i nadie s e l o s dice o s i no ca m bia n , perma necen a s í .
15
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
U n cu ltivo a l revés
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En medio d e l o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
El poder de los va lores
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Como si no existieran
18
En medio del o leaje
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se creció el enano
A l contagio masivo de a n tiva lores, i m p u lsado por los m edios d e com u nicaci ó n ,
h a y que reaccion a r c o n u n a ntídoto ta mbién masivo de u n a revol ución de l o s va
lores en todos los ca m pos : en la vida perso n a l y fa m i l i a r, en la educación en sus
diferentes niveles, en l a em presa , en los g ru pos socia les y en l a com u nidad en
genera l . La fuerza de los va lores es m u y g ra n d e . Si se desencadena, los ca m bios
19
El poder de los va lores
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Aun cuando n o s e trate d i recta m ente d e va lores éticos, sin u n a actitud ética
no pueden vivirse . U n a vez que la persona toma l a decisión de enfrenta rse a u n a
crisis, i nd ivid u a l o colectiva, echa m a n o de lo mej o r de sí m i s m a - los va l o res
acumu lados en forma de ca pita l i ntelectua l o h u ma no- para em p render desde
ahí las acciones futu ra s .
Es relativa mente fác i l esta r de acuerdo con la i m po rta n cia q u e tienen los va
lores pa ra las personas, en la fa m i l ia , en las org a n izaciones y la sociedad . Pero
la clave es ver cómo se vuelven rea les, cómo i nterioriza rlos y p royecta rlos a los
demás, qué hacer pa ra q u e sea n l a base de un a m biente positivo de tra bajo y
pa ra que se trad uzca n en u n beneficio pa ra q u ienes los p ractica n . En otras pa
labras, cómo evita r q u e se q ueden en l a mente o e n el deseo, colgados e n las
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E n medio del o leaje
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CAPÍTULO 2
Pod ría mos deci r q u e en cada u n o de nosotros, y ta m bién en los d iferentes ti pos
de org a n izaciones, hay que q u ita r cosas que sobra n para que q uede la obra de
a rte, lo va l i oso, lo que es d i g n o de aspiración y de satisfacció n .
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El poder de los va lores
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Eti mológicamente la pa l a b ra valor sign ifica "ser fuerte", "esta r en buena for
ma", "ser esti mado" o " d i g n o de a p recio". No se trata sólo de esta r en buena
forma física o de tener los bienes materi a l es necesa rios, es deci r aquellas cosas
que nos prod ucen satisfacción o pl acer.
No hay q u e i nventa r o crea r los va lores, porq u e todos tenemos va lores, esta
mos cerca del m u ndo de los va lores y nos movemos en torno a va lores cada d ía .
Basta m i ra r a l pasado y com probar q u e l o bueno q u e nos trae l a H istoria son los
va lores a través de las personas q u e los han encarnado de u n a manera eje m p l a r
o excelente . Y si m i ra mos a n uestro a l rededor, en n uestra misma fa m i l i a , enco n
tramos m uchos va lores y l a forma más eficaz de com u n ica rlos : el eje m p l o .
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N o es el traje lo que hace a l héroe
............................................... . . ...............................................
No todos los va lores q u e u n a cu ltu ra adopta socia l mente en determ i nado mo
mento son por fue rza éticos . Los va lores tienen u n contexto más a m p l io q u e el de
la ética y no se red ucen a ser sólo va lores éticos . Los hay estéticos, espi ritu a l es,
pero ta mbién técnicos, económicos, sociales, cu ltu ra l es, etcétera . Además, son
va riables y ca m b i a ntes porq u e no tienen que ser siem p re los mismos, a u nq u e los
pri ncipios a los que va n u n idos los va lores éticos ten g a n vigencia perma n e nte,
pu nto que explicaremos más en deta l l e en el ca p ítu lo sigu iente .
En u n a sociedad donde las personas son objeto de za rpazos conti n uos a sus
rea l i dades esencia les, los va lores no está n exentos d e ataques. Por eso hay q u e
aclara rlos y defenderlos . H a ce d o s o tres décadas, h a b l a r de va lores era i ncurri r
en "j u icios de va lor" y, por ta nto, trata r asu ntos q u e no tenían objetividad a l g u n a
y era n vistos como p rej u icio p o r pa rte de l o s i nterlocutores . Afortunada mente,
hoy en d ía ese prej u icio ya no está ta n a rra i g a d o y, más bien, existe el afá n de
poner en claro el s i g n ificado de los va lores y trata r de entender su papel en l a
v i d a de las personas y l o s g ru pos sociales. Existe u n a curiosidad sana de ver
cómo fu ncionan y cuál es su relación con la ética .
Aunque el "valor vale por sí mismo ", y m uchas cosas va len por referencia a
el los, no hay q u e dej á rselos a rrebata r por el escepticismo ético o por el p rej u icio
que ve en todo u n a mora l ización i m p rocedente o u n ti nte rel i g ioso i nevita b l e .
Los va lores s o n tema de reflexión a ntig ua y de renovación en l a fi losofía contem
porá nea . Max Scheler los puso en p ri mer p l a n o a p rinci pios del siglo XX con su
axiolog ía o fi l osofía de los va lores y su actu a l idad n o h a perd id o vigencia sino q u e
s e ha extendido a m uchos ca m pos.
No es una ta rea fác i l pero hay que afronta rla . Se pa rece más a una l a bor de
a rte, como la que hacía M ig uel Á ngel con el m á rmol e n el q u e él veía la escu ltura
cuando a penas era u n p royecto en su mente .
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El poder de los va lores
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Los valores son siempre una meta y un ideal. Nadie puede decir que
tiene suficientes valores. Eso pasa con la sociedad: si no predominan
en ella valores como la paz, la justicia, el respeto, se parecerá más a
un desierto o a un paisaje lunar.
Cuando los va lores se pierden, no se da uno cuenta ta n fácil mente como cuando
se le pierde una cosa . Se siente menos, duele menos, pero l uego se nota que fa lta n ,
que s e han i d o d i l uyendo porque lo contrario toma fuerza , l o s a ntivalores : la violen
cia, la i nj usticia, la menti ra u otros .
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No es el traje lo q u e hace a l héroe
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Hay que poner lo mejor de uno mismo en la tarea de conformar y desarrollar n ues
tra perso n a l i d a d , la de ser h o m b res y m ujeres va l i osos para n uestra fa m i l i a ,
n uestra i nstitución educativa, n uestra empresa , n uestros a m igos, n uestra com u
nidad, n uestra patri a .
Los va lores nos l lega n por d i versos ca m i nos. U nos ya está n en nosotros, porq u e
vienen p o r el hilo genético ( h e rencia) y l o s va mos desa rro l l a n d o poco a poco .
Otros está n en el a m b iente q u e nos rodea y nos i nfl uye . Y los enco ntra mos ta m
b i é n en la empresa o en otras i n stituciones. Hay otros q u e s o n objeto de expreso
aprend izaj e . Si yo me lo p ropongo, puedo a p render a ser lea l o generoso, o buen
com pañero de tra bajo . Y en esa ta rea voy ten iendo experiencia, y la experiencia
m isma se convierte en fuente de va lores, pues de e l l a extra ig o lo más g ra n ado,
lo mejor de m í mismo y de los demás, lo más va l ioso, y lo i n corporo a m i per
son a l jera rq u ía de va lores.
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El poder de los va lores
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Las personas q u e encarn a n va lores, lo decía mos a ntes, son pu nto de referen
cia para los demás. La mejor protección y el mejor a rg u mento pa ra defender
los míos es "ataca r" creciendo en el los. Las personas con va lores son dig nas de
imitación y eso las convierte en modelo a seg uir, q u e infl uye en los demás pa ra
que intenten logra r lo mismo.
La crisis de va lores en l a sociedad actual puede mira rse bajo el p risma de la fa lta
de "héroes", es decir, de ej emp los vivos de va l o res q u e va lga la pena propo
nerse . Hay dem asiada mediocridad y conformismo, demasiada aspiració n al éxi
to eco nómico como meta suprema de la vida o al disfrute del poder como meta
de la pol ítica , con o bjetivos individ ua listas o de egoísmos de g ru p o . Ad emás,
mu chos eligen como modelo a a l g uien q u e no l o es. Como no hay pa d res mode
los, o escasea n , los hijos a veces escog en a l deportista fa moso q u e es modelo de
práctica de u n deporte pero q ue, a veces, en su vida perso n a l es poco ej e m p l a r.
Es un ídolo de ba rro cuya fl a q u eza no permite u n a constru cció n seria de va lores
en q uien lo ad mira . Ese tipo de " héroes" son pa ra ad mira r, no para imita r. En la
tel evisió n los encontra m os a montones. Al h a b l a r sobre la fa lta de héroes, no
nos referimos a modelos como los a ntes mencionados ni a héroes inaborda bles
o autores de proezas épicas poco a l a l ca nce de h oy.
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No es el traje lo q u e h a ce a l héroe
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Más bien podríamos hablar de líderes que logran con sus obras que
la virtud sea "la democratización del heroísmo " (Innerarity), de modo
que esté al alcance de todos, pero no como un producto de consumo
sino como producto de un esfuerzo por construir hábitos permanentes
de vida provechosa, de calidad de vida, de excelencia humana.
Ta mbién resu lta muy patente en la sociedad de hoy el rechazo al modelo es
tereotipado ( pa d re, p rofesor, maestro, ídolo del deporte o del c i n e ) , lo q u e l l eva
a una perso na a asu m i r la postu ra extrema de h u i r de todo a rq u eti po, convi r
tiéndose en modelo pa ra sí misma obra ndo de u n a m a n e ra a n á rq u ica .
De ahí q u e en las e m p resas, por ejem plo, los d i rectivos puedan ser un modelo
a seg u i r si el los encarnan p rimero los va lores q u e q u i eren q u e se viva n . N o se
trata de que se pro po n g a n como modelos q u e causen i m p resión o que a p a rezca n
leja nos de lo q u e la g ente es. Al contra rio, se busca q u e sea n modelos de ca rne
y h u eso, con debil idades conocidas pero con forta lezas ta m bién conocidas, q u e
estén cerca de l o s d e m á s a n i m á ndolos a crecer. Si el e m p leado com ú n ca pta
senci l lez y no ostentación , h u m i ldad y no p repotencia en esa con d u cta , si com
prueba sacrificio y n o comod idad, acepta g u stosa m ente ese eje m p l o .
J i m Col l i ns (" E m p resas q u e perd u ra n " y " E m presas q u e sobresa l e n ") dem ues
tra cómo la a utenticidad de vida de los d i rectivos -al enca rn a r l a ideolog ía cen
tra l i zadora de l a e m p resa - e s lo q u e expl ica q u e perd u ren las e m p resas, cómo
la h u m i ldad y la forta leza son los com ponentes del más a lto l i derazg o .
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El poder de los va l o res
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otros como i nferiores . Hay a h í l u z y som b ra , como en toda buena obra de a rte,
donde l a sola l u z enceguecería . Viv i r el va lor demuestra a utenticidad, y esto la
gente lo perci be muy rá pida mente .
Lo que no puede deja rse tom a r cuerpo en l a s org a n izaciones, como ta m poco
en la vida de las perso nas, es l a i n di ferencia frente al va lor, q u e l l eva a pensa r
q u e todo da lo m ismo, q u e es u n problema de suerte ("yo no nací para esto ''),
porque surge la i n coherencia en la actuación y el desperdicio de u n potenci a l
necesa rio para i m p u lsar a todos como personas.
Pensemos en q u e pa ra hacer rea lidad los va lores, necesita mos refl ej a r en cada
uno de n u estros actos la deci d i da vol u ntad de hacer bien las cosas, de no con
tenta rnos con la med i ocridad, de aspira r a s e r l o s mejores y, de esa forma , e n
contra r la fel icidad p ropia y ayudar a hacer fel ices a l o s d e m á s .
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No es el traje lo q u e hace a l héroe
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El poder de los va lores
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Si en la ca lidad de vida no se i ncl uyera n los va l o res, nos q u eda ría mos en u n a
visión ecologista de l a person a . L a ca l idad de v i d a e s ca lidad ética porq u e i n co r
pora va lores y por eso mismo es i nsepa ra b l e de la visión person a l o corporativa ,
que es u n o de los á m bitos en los q u e debe crecer esa ca l idad .
Cuando h a b l a mos de p ractica r los va lores no nos refe ri m os excl usiva m ente
a un proceso psicológico en el q u e podemos considera r las consecu encias de
dete rm i n adas formas del obra r h u ma n o (j usto, lea l , o rdenado . . . ) . Pa ra q u e haya
proceso tiene q u e existi r la a spi ración a u n idea l , el va lor como a l g o d esea ble e n
s í , el b i e n q u e l o fu nda menta, y las vi rtudes q u e representa n el eje rcicio perm a
nente q u e da paso a l a rea l ización de acciones va l iosa s .
Los va lores no son senti m i entos sobre l a bondad de las cosa s : son algo rea l
q u e s e da en el ser h u ma no, a u nq u e n o s e trata d e cosas pero ta m poco de a l g o
pura mente s u bjetivo, c o m o l o exp l i ca remos más adela nte . Puede caber en m í u n
g ra n senti m iento de sol i d a ridad hacia l a s personas q u e h a n sufrido u n a tragedia
y han perd ido todos sus bienes, pero eso es d isti nto d e l a vi rtud de l a sol i d a ridad
como u n h á b ito a rra igado en m í de responder por el otro con generosida d .
Como afirma Pérez- Ló pez : "El ser humano descubre racionalmente 'algo '
que es valioso X, al decidir libremente su actuación de acuerdo con ese descu
brimiento, llega a sentir el valor de ese 'algo '. Los sentimientos humanos son el
fruto de un largo y laborioso proceso ascético (de esfuerzo y de lucha persona!),
proceso que desarrolla las virtudes morales, el instrumento que necesita la liber
tad para que la acción personal sea coherente con los valores descubiertos por
la razón ".
Pero este uso no excl uye su descu bri m iento afectivo, el u n i r la ca ptación q u e
supone el ser de u n a persona, a l hecho de a m a rl a . L a d ificu ltad no estri ba en q u e
s e reconozca q u e damos en j u sticia u n trato d i g n o a l a person a como ta l , o q u e es
posi ble com plementa r su ser con u n a entrega de n uestra pa rte . Antes bie n, h a ce
fa lta u n esfuerzo consta nte y renovado para q u e la gente o b re correcta mente,
viva va lores, desa rro l l e v i rtudes.
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No es el traje lo q u e h a ce a l héroe
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Lo q u e necesita mos son va lores éticos efectivos q u e no dej a n neutra les las
acciones y que requ ieren una d isposición creativa por n uestra parte . Por eso, va lo
ra r es a bri rse a l a participación en la génesis d e los va l o res de otros . Se trata
de una participación d i n á m ica, q u e p ropia mente nos i m pide ser " d u eños" de los
va lores, sino m uestras vita les expa nsivas de los m ismos. Dependen d e nosotros
consta ntemente y trascienden cada u n o de n uestros a ctos .
Cuando los va lores está n i n co rporados a l a vida, no hay q u e forza rlos porq u e
brota n espontá nea e i n conscientemente, y e s eso lo q u e s e p retende para i m p u l
sa r desde a h í procesos colectivos .
En cua l q u ier caso, la rea lidad nos d ice q u e el ta lento h u m a no siempre está
dispon i ble, q u e no se trata de u n a h a b i lidad técn ica pa ra logra r la vivencia d e
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El poder de los va lores
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CAPÍTULO 3
DE LA ROCA AL CORAZÓN
V amos a trata r en este capítu lo sobre tres conceptos -dos de ellos n u evos h asta
ahora- que considera mos im porta ntes para las personas y para las org a n izacio
nes, y que constituyen el n ú cleo básico i n d ispensa ble para entender todos los
desa rrollos posteriores q u e se hacen en este l i b ro : los p ri ncipios, los va lores y las
virtudes. Nos hemos referido ya a los va lores, pero sólo los tres nos d a rá n una
idea completa del d i n a m ismo de la persona a nte el bien, pues los tres tienen un
papel decisivo en el desa rro l l o i nteg ra l i n d iv i d u a l y de las org a n izaciones.
No sobra deci r q u e en torno a este tema las teorías y d i scusiones son i nter
mina bles. Lo q u e a q u í exponemos no p retende p resenta rse como la sol ución a
todas ellas. Se trata de d a r, lo más claramente posible, u n a expl icación com
prensible y aseq u i ble a u n p ú b l ico a m p l io, s i n i ntenta r agotar el tema e n s u
perspectiva fi l osófica . Se trata de u n pu nto de vista m a d u rado a l o l a rg o d e a ños
de traj i n a r con este tema en d i ferentes esce n a rios, experiencia que e n ri q u ece
mucho, expresado a h o ra con l a conciencia de encontra r cada vez n u evas l u ces
pa ra su com p rensión, seg u ros de q u e hay otros enfoques d i stintos i g u a l m ente
respeta bles.
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El poder de los va lores
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Disti n g u i r pa ra entender
" Pri ncipio" viene del latín principium y del g riego arjé . E n su sign ificación más
elementa l expresa "aquello de lo cual algo proviene de una determinada mane
ra ", como el pu nto es pri nci pi o de l a l ínea o la causa es p ri n c i p i o del efecto . Lo
cual no i m p l ica que todo pri ncipio sea necesa ria mente causa d e a lgo, sino q u e
la ca usa e s u n t i p o de pri ncipio en el orden del ser, l o q u e s e d e n o m i n a ca u sa
ontológ ica .
Entre estos pri nc i pios i ntelectua les podemos mencionar los sigu ientes : prin
cipio de identidad (" u n ser es lo q u e es") , de contradicción ("nada puede ser
y no ser a l m ismo tiem po") , de tercero excluido ("no cabe un tercero entre ser y
no ser") , de razón suficiente ("todo ente tiene su razón de ser") , de causalidad
("no hay efecto s i n ca usa"), de finalidad ("todo ser tiene u n fi n ") , y el primer
principio de la razón práctica : "la persona tiende a hacer el bien y evitar el mal".
A este ú ltimo se le denom i n a sindéresis, pa l a b ra de origen g riego q u e s i g n ifica
"ch ispa de la concienci a " : h á b ito i n n ato de los pri meros pri ncipios mora les.
� objetividad
� u n iversa lidad
� i n m uta b i l idad ( n o ca m b i a n )
� i ndependencia del sujeto
ifl reconoci m i e nto ( n o se i nventa n )
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De la roca a l corazón
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Enu nciemos u n pri n c i p i o q u e nos perm ita ver con claridad estas ca racterísti
cas : "la d i g n idad h u m a n a ". Es u n iversa l , pues va le pa ra todos en todos los tiem
pos ; es i n m uta ble, porq u e no ca m b i a ; es i ndepe n d iente de lo q u e yo piense o
sienta sobre e l l a , no me la i nvento yo, n i u n g ru po n i el Esta d o . Esta fuera de m í y
no puedo someterla a d iscusi ó n : debo reconocerl a y respeta rl a . De lo contra rio la
quebra nto y, a l hacerlo, me qu eb ra nto a m í mismo. Es decir, siempre q u e a l g u ien
actúa desconociendo lo q u e ordena el pri n c i p io, va en contra de sí m i s m o .
Si hay pri ncipios a bsol utos, q u iere deci r que no todo es relativo, n i todo da lo
mismo (decir la verdad o menti r, respeta r l a vida o atenta r contra ella, c u m p l i r
los comprom isos o fa lta r a el los, etc . ) , porq u e h a y leyes natu ra les q u e son p u nto
de referencia o b lig a da , y s i g n ifica q u e hay q u e acepta rlas porq u e si no, el m u nd o
sería u n a uténtico caos .
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El poder de los va lores
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En el campo ético nos encontramos con esos principios, sobre los que
se fundamenta el desarrollo de la persona, la convivencia y el orden
social. Su validez no depende de otras ciencias o de que la gente los
acepte por elección mayoritaria.
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No se trata de hace r una e n u m eración deta l lada o una l i sta de esos p ri ncipios.
No hay u n a l i sta ú n ica, afortu nada mente . Pero sí hay coi ncidencia de sig los en
seña l a r pri ncipios éticos ma ntenidos a lo l a rgo de l a h i storia en m uchas cultura s .
Citemos a l g u nos, u s a n d o c o m o referencia la m e n c i ó n q u e hace de el los Ca rlos
Lla n o en su l i b ro " D i lemas éticos en l a empresa ", a u n q ue i ntrod uciéndole va ria
ciones :
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De la roca a l corazón
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D e lo genera l a lo pa rticul a r
Los pri nci pios no s e pueden confu n d i r con l o s va lores. Los pri ncipios s o n ge
nera les y los va lores son particu l a res. Por ejemplo, del pri ncipio d e l a d i g n id a d
h u m a n a pueden ded u c i rse va lores c o m o el respeto a sus i d e a s y o p i n iones, l a
tolera ncia en la relación entre personas, y otros.
U n ejem plo : " Los pactos deben ser c u m p l i d os". U n a persona lea l e s l a q u e
cumple a q u e l l o a l o q u e s e com p romete y con q u ienes s e compromete . La lea l
tad e s u n va lor y como ta l e s s u bj etivo, pero no puede serlo hasta el p u nto d e
alej a rse d e l principio d e l c u a l s e desprende. Sería el caso d e a l g u ien q u e sostu
viera q u e puede ser lea l s i n cu m p l i r los com p ro m i sos o c u m p l iéndolos de m ane ra
med iocre, en cuyo caso esta ría yendo contra el pri ncipio q u e inspira el va lor de
lealtad .
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El poder de los va lores
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Tam bién es i m porta nte tener clara la relación q u e existe entre los va lores y
las vi rtudes, que enca rn a n los va lores o el ejercicio de capacidades persona les de
hacer el bien a través de h á b itos esta bles d i rig idos a formas específicas de d icho
bien . La virtud siempre es perso n a l , lo q u e no ocu rre con el va lor, q u e puede per
manecer en un plano i m perso n a l , no i n corporado a la vida o i n corporado sólo a
través de acciones a i sladas, no concatenadas como h á b itos . Pero de este a n á l isis
nos ocu paremos deta l lada mente más adela nte .
Hemos d icho q u e s e h a b l a de los pri nci pios c o m o leyes su premas o reg las su
periores dado su ca rácter u n iversa l , i n m uta ble y de va l idez genera l . E q u iva l e a
deci r que actúa n como normas necesa rias en la vida de la persona y en la orga
n ización soci a l . Pero l a ética, q u e se i n s p i ra en esos p ri ncipios fu ndamenta les,
no se red uce ú n icamente a esas normas porq u e eso sería acepta r que l a vida es
algo genera l y u n i fo rme, cuando en rea lidad es muy d i sti nta y va riada de u n a
persona a otra .
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De la roca a l corazón
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se d ice que "la organización moderna debe ser una organización inteligente ". O
el correspon d iente pa ra d i g m a negativo o a nti pa rad i g m a : "la creatividad es sólo
para personas geniales". De esta manera se h a b l a de " ca m b i o de para d i g mas"
para ind ica r ese ca m b i o de m a rco g lobal de referencia o de estilo de d i rección .
Los pa radig mas en este sentido no son lo m ismo q u e los pri ncipios y es mejor
deci r que los pa ra d i g mas ca m b i a n pa ra acerca rse más a lo q u e d i cta n los pri n
cipios cuando l o hacen positiva mente o pa ra a l ej a rse de el los cuando lo h a cen de
manera negativa . U n a defi n i ción de parad igma pod ría ser:
Creer por ejemplo, como pasa con a l g u nas personas, q u e l lega r a u n a cita
retrasado es señ a l de i m porta ncia (creencia errónea ) , o esti m a r q u e el pensa
m iento de los fu ndadores de u n a empresa o de una i n stitución educativa i n d ica
que se va en la d i rección correcta ( creencia correcta ) . Y, pa ra refe ri rnos a creen
cias m á s frecuentemente citadas, c u a n d o s e h a b l a de q u e en la e m p resa todo
debe hacerse en fu nción del cliente . Hay creencias que son vá l idas porq u e h a n
demostrado su eficiencia en el tiempo : p o r eje m p l o "el servicio garantiza s u
compra ". Es decir, si s e vende servicio, l a gente com p ra c o n mayor tra n q u i l idad .
O no vá lidas : "si yo sé hacer las cosas bien, y el otro comete errores, es mejor
hacer las cosas por uno mismo ". Este ú ltimo ti po de creencias hay q u e des
a prenderlas.
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El poder de los va lores
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Como se expl icó en el ca pítu lo a nterior, va lor viene del latín valére y s i g n ifica " es
ta r en forma ", "ser fuerte", "ser capaz de a l g o ", "ser úti l para a l g o ", "va l e rse por
sí m ismo". Pero, más rad ica l mente, viene del g riego axios ("lo que va le", "lo q u e
tiene u n precio", " l o q u e todo el m u nd o considera d i g n o de esti mación ", l o q u e es
"eje de la cond ucta ") . De a h í el nombre de aXiolog ía o fi losofía de los va lores .
É sta es una de las muchas defi n iciones que se h a n dado sobre el va lor. A m i
modo de ver, expresa basta nte bien la cond ición q u e tiene el va lor de bien "de
sea ble", "esti mable", su ca rácter subjetivo, y su ca rácter objetivo (como concepto
o ideal externo al sujeto a u nque conocido por é l ) , o práctiCO o de algo rea l iza ble,
que no q u iere decir que el va lor sea u n objeto o u n a cosa .
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De la roca a l corazón
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E l va lor es u n bien esti mado por e l suj eto, pero n o sól o por é l , s i n o por los
demás . Los va lores se tom a n de l a vida y de la experiencia colectiva . Las n o rm a s
pueden esta r a h í, s i n perder su ca rácter de p ri ncipio o i m pe rativo, a u n q u e no
sea n reconocidas. N o tend ría sentido llamar va l o r a u n bien q u e no sea reconoci
do y esti mado como ta l , q u e no d i e ra lugar a u n a va loración . Tener va l o res, des
cubri r va lores, es hablar de a l g o vita l , q u e m ueve a vivir, no d e algo a bstracto,
alejado de la vida, por i nteresa nte q u e sea .
Por otra pa rte, va l o res - podemos expresa rlo así- hay pa ra todos los g us
tos y de todos los ti pos : físicos, natura l es, materi a l es, eco n ó m i cos, i ntelectua
les, afectivos, estéticos, h u m a nos, espi ritu a l es, socia les, cultura les, morales o
éticos, rel i g iosos, etc. No se trata de hacer u n a clasificación, s i n o de decir q u e
u nos va lores, desde u n p u nto de vista estimativo o de a p reciación s o n m á s
"subjetivos" ( los estéticos p o r eje m p l o ) y otros s o n más "obj etivos" p o r esta r
relacionados con u n a rea l idad materi a l externa a m í o con u n p rincipio u n i ve rsa l
ta mbién externo a m í . S i n emb a rgo, todo va lor, por el ca rácter consciente y l i b re
del descu bri m iento y por la esti mación, es más s u bj etivo ("bien elegido l i b re y
conscientemente, es decir, p resente a la actividad esp i ritu a l del h o m b re") .
Existen otros va lores q u e se refie ren a la forma como nosotros nos com porta
mos frente a las exigencias que esta b l ecen los princi pios y que se relacionan
no con necesidades ta n g i bles e i n mediatas sino con conce ptos más a bstrac
tos, como g a ra ntiza r l a perma nencia del hom bre en el p l a n eta o el vivir en a rm o n ía
con los demás y con el m u ndo : son los va lores éticos.
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El poder de los va lores
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con el pri ncipio "cu i d a r l a vida d e las personas", o en el va lor "soste n i b i l id a d "
para respeta r la natura l eza, o en e l va lor responsa b i l i d a d , para cu m p l i r c o n l a s
exigencias legales sobre la m a n u factu ra de veh íc u l os q u e contri buya n a la ca l i
d a d de v i d a de l o s usuarios. Estos ú ltimos va lores s o n y a de orden ético y se
l i g a n con pri nci pios u n iversa les (" respeto a l a natura l eza", " respeto a l a vida,
" d i g n idad h u m a na") .
Los va lores, pod ría deci rse ta m b i é n , son "cua l i dades" cuya rea l idad está entre
el objeto y el sujeto . 0, si se q u iere, son relaciones o estructuras relativas. E l
va lor es objeto de va loración y ésta d e p e n d e d e l a persona . Pero pa ra q u e a l g o
sea va l ioso t i e n e q u e tener en sí el pri ncipio de l a va loración . P o r ejemplo, u n a
buena pi ntu ra no depende de m i s o l a a preciación, porq u e pa ra m í cua l q u i e r cosa
pod ría ser a rte ; pero ta m poco está sólo en la técn ica, en los colores, en la tel a o
en la madera q u e le s i rve de base . "Es una cualidad estructural relativa al sujeto
y al objeto. ( Frondizi)"
Los valores de la escala más alta en una persona (los valores éticos)
son subjetivos por cuanto que su vivencia depende de la libertad y de
la conciencia, pero no son fruto de una invención, creación o hallazgo
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De la roca a l corazón
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Un ed ificio puede ser muy bueno y bon ito pero no c u m p l i r sus fu nciones (vi
vienda, costos, sitio) . U n som b re ro elega nte sobre u n vestid o de h a ra pos dej a de
ser elega nte, a l menos en el senti r com ú n sobre l a eleganci a . U n a persona pun
tua l pero que no hace l o q u e l e corresponde, posee u n va lor q u e le resta fue rza a
los otros va lores . La ca l idad del p rod ucto es u n va l o r, pero lo es más en la esca -
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El poder de los va l o res
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Vemos u n poco más a fondo la d isti nción entre va lores no éticos y va lores éticos
o mora les. Los p ri m e ros son a q u e l los de los que Adela Cortina d ice que no se
adapta n a la preg u nta "Todo el m u ndo debería de ser X ". S i reem plaza mos X por
"sim pático", " be l l o " o "sano", n os da mos cuenta d e que eso no va le p a ra todos,
porq u e no todo el m u ndo es s i m pático, bello o sa n o . Pero si e n ca m b i o ponemos
en l a X "úti l ", "j usto" o " l ea l ", l a respuesta nos i n d ica u n va l o r q u e debe ría n vivi r
todas las personas. Se trata , por ta nto de va lores éticos porq u e se refie re n a l a
conducta humana .
- l a l i bertad : "está en n uestras manos rea l iza rlos y a p ro p i á rnoslos, con más o
menos d ificu ltades". Ser bello, sa no o sim pático no está en n uestra m a nos ta n
clara mente como lo otro, pues depende de q u e ten g a mos cierta s cual idades
físicas o no (objetivas) . M ientras q u e ser j u stos, l ea l es o útiles depende d e
nosotros, de l a l i bertad ( s u bjetivas) . L o cual no ocu rre c o n los a n i m a l es, q u e p o r
eso m ismo no t i e n e n va l o res.
- aspira n a ser u n iversa l izados : no son "sim p l es rasgos del ca rácter o pecu l i a ri
dades que u nas personas tienen y otras n o , sino q u e p i d e n s e r u n iversa l izados".
Es lo q u e nosotros l l a m a mos va lor idea l , concepto de va l o r, lado o bj etivo del
varor no en cua nto cosa sino en cua nto a esta r víncu lado a u n p ríncipio u n iversa l
externo a él .
Los va lores más p reciados son a q u e l los q u e tienen que ver con l a con d u cta,
que tienen i m p l i caciones mora l es, es deci r, los va lores éticos . Conocerlos, i nte
riorizarlos, i n corpora rlos vita l mente y com u n ica rlos, no es fáci l . Eso hace m á s
atractiva la aventu ra de entenderlos y d a rles l a i m portancia q u e tienen . Cuando
muchas personas viven los m ismos va lores, esos va l o res com p a rtidos a d q u iere n
una d i mensión soci a l , a u nq u e su ra íz más ínti ma siga s i e n d o l a p rá ctica i n d i
vidual de l o s m ismos.
Así como ocu rre con los princi pios, nos i nte resa particu l a rmente h a b l a r d e
l o s va lores éticos o mora l es, entendiendo por ética o mora l la reg u l ación d e l a
conducta en busca de l a vida adecuada a l o s fi nes h u ma nos ( l a fel icidad h u m a n a ,
l a v i d a buena, l a perfección h u m a n a posi ble, etc . ) . N o s referimos a a q u e l l a s
cual idades q u e estructura n el ca rácter y el m o d o d e vivi r d e las personas y las
com u n idades.
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De la roca a l corazón
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Mora l viene del latín mos ("costu m b re") y ética viene del térm i n o orig i n a l
g riego ethos, contra p uesto a pathos ( pasión o emotividad ) , q u e s i g n ifica acción
y, ta mbién, con d u cta orientada a l fin, i ncl uso ca rácter, opuesto a un senti m ie nto
o há bito mora l .
Dicho de otra manera : los va lores éticos son más i nteriores q u e los materi a
l e s o económicos. Y más objetivos q u e l o s estéticos. N o e s lo m i s m o considera r
el va lor q u e representa el a g u a p a ra el d u e ñ o de la tierra q u e l a lea ltad de u n
amigo : lo p ri m e ro e s casi como decir q u e el a g u a e s buena e n sí m i s m a , l e s i rve
a la tierra por esa cond ición y, como consecuencia, el p ropietario la considera u n
va lor. Ambos i m p l ican u n reconoci m iento por p a rte d e q u i e n a p recia o esti m a ,
pero en el caso d e l a lea ltad de u n a m igo, l a trascendencia en la con d u cta e s
m u c h o más determ i n a nte .
La posesión del va lor ético, a fi rma G i u seppe Abbá, como la del materi a l ,
prod uce u n gozo en l a person a , rea l iza en e l l a u n a especie d e deber-hacer pero
ta m bién un deber-ser como a l g o idea l . A eso nos refe ri mos cuando h a blamos de
l a ca ra ideal del va lor (el concepto del va lor), por eje m plo a l decir " lealta d " y l a
ca ra rea l del va lor, cuando deci m os " a m i g o lea l ".
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El poder de los va l o res
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Algu nos m i ra n los va l o res como a l g o i rrea l o d esenca rnado y frío . No es ésta la
perspectiva adecuada para entenderlos. Es verdad q u e los va lores se p resenta n
como ideales (" bien elegido o descu bierto l i b re y conscientemente") , pero es
todavía más exacto q u e e l los : " busca n ser rea l izados por l a perso n a " y que a l
ser rea les, la esti mación a q u e d a n l u g a r s e presta a u n reconoci m i e nto a l va lor
vivido por l a persona, no a l va lor ideal o conceptua l . Por eso los va lores deben
ser com p robables en las personas, rea l iza bles, practica bles, identifica bles, algo
q u e no se q ueda en mera a bstracción menta l o en u n idea l teórico .
L a objetividad de los valores éticos hay que verla e n s u armonía con los
principios. Por ejemplo, el valor de la puntualidad es objetivo cuando
la persona o la sociedad acepta y exige que la puntualidad es llegar y
hacer las cosas a la hora convenida, porque en ese momento el valor
de la puntualidad ya está en total armonía con el principio del respeto
por el tiempo de los demás.
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De la roca a l corazón
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Eso ta mbién quiere deci r que los va lores son d i n á m icos, no estáticos o i n a mo
vibles. Por ejemplo -menciona Ca l leja- el ca mbio, la flexi b i l idad y la negociación
son va lores d i n á m icos que se oponen a la esta b i l idad, a l a rig idez o a la rad i ca l i
dad . Tienen m á s vigencia y fuerza los va lores personal izados, como el tra bajo, l a
creatividad o el com prom iso, que sim plemente l o s s i n g u l a rizados, como ocu rre
con el ra ngo de una persona en u na em presa, con el éxito o el logro i n d ivid u a l .
Son algo más consistente q u e las h a b i l idades que se adqu ieren en el plano del
entrenamiento, porque se a poya n mucho más en el desa rrollo de ca pacidades y
en la educación.
¿ La otra ca ra de la moneda?
Todos tenemos va lores, todos busca mos rea lizar va l o res n u evos y forta lecer
los que ya tenemos. Pero ta mbi én tenemos a ntiva lores que nos a rrastra n hacia
a bajo y que debemos com bati r con el ejercicio de los va l o res y con l a formación
de hábitos esta bles de buen obra r (vi rtudes perso n a l es) .
Por eso los va lores, como la vida m isma y como el desarro l l o person a l , son
algo d i n á m ico y ca m b i a nte . N o siempre se poseen los m ismos va lores. Hay va
lores q u e antes no e ra n reconocidos como ta les, por ejemplo, el respeto a l me
dio ambiente, pero su p ri ncipio básico (la natu ra leza como á m b ito esencial del
hombre) ya existía . Cuando ca m b i a mos de cultura , nos d a m os perfecta cuenta
de los ca m bios de va lores.
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Virtud viene de vis, q u e q u iere decir "fuerza ", y del g riego areté, q u e sign ifica
"excelencia", " m é rito", " perfecció n ". Las vi rtudes son fuerzas o potencias que
llevan a la persona a la excelencia, a l a perfección moral, a ser capaz estable
mente (hábito) de hacer algo bueno en el obrar personal. No se trata ya de
idea les desea bles o d e bienes atractivos q u e yo puedo hacer rea l idad a través
de acciones a isladas entre sí o esporádicas ( los va lores) . La virtud, por ser h á b ito
subjetivo, operativo y provechoso, da esta b i l idad al va lor y prolonga su vivencia
en el tiempo. Las vi rtudes son como el corazón de la ética .
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De la roca a l corazón
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tiem po, otros principios de con d u cta q u e se adqu ieren a través de l a p rá ctica, en
los cua les la vol u ntad i nterviene de modo más expl ícito, d e l i berado, p a ra eleg i r
l o que qu iere hacer.
La virtud, por otro lado, perm ite obra r con mayor faci l id a d , busca r con más
eficacia la excelencia en la vida perso n a l y l a operatividad de los va lores en el
ámbito corporativo o soci a l . La virtud ayuda a vencer resistencias i nsti ntivas,
emocionales o a m b ienta les y a rom per la i n d ife rencia frente a los va l o res.
En una sigu iente eta pa a l ca nza a o bserva rse a ntes de a ctu a r pero a u n así
comete la eq uivocación . A fuerza de o bserva rse, poco a poco va pa ra ndo a ntes
hasta que se vuelve consciente de cuándo va a eq u ivoca rse y corrig e el ca m i n o
e n ese mismo i nsta nte, log ra ndo converti r esa cond ucta en a l g o natu ra l y esta
ble. S i n embargo, u n a persona ta mbién pod ría ca m b i a r en u n a forma m u y rá pida
por convicción y con u n g ra n empeño.
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El poder de los va lores
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En la vi rtud hay u n com p rom iso rea l de la persona en rea lizar u n va lor como
pa rte del bien i nteg ra l de su con d u cta g l o ba l . Hay a cciones d i ve rsas correspon
dientes a va lores d i sti ntos, q u e l a virtud estructu ra psicológica mente y la coloca
en el centro de la conducta, para lo cual se necesita de la i ntención perm a n ente .
I ntención ----- deli beración ----- elección _____ decisión _____ acción
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De la roca a l corazón
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En el tra bajo se ponen a prueba esas fuerzas o potencias interiores adq u i ridas
con l a práctica consta nte, q u e no se cu ltiva n para tener a l g o q u e mostra r a
los demás sino como el ca m i n o concreto pa ra q u e exista u n a con d u cta recta ,
cong ruente con la razón h u m a n a y con las aspiraciones de fel icidad y bien q u e
h a y en todos . Su sentido p l e n o s e a l ca nza en la com u n icación a l o s d e m á s d e l o
mejor de sí mismo.
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El poder de los va l o res
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• Los princi pios se considera n , norm a l m e nte, i n m uta bles a través del
tiem po. N o son resu ltado de u n a moda pasajera .
• Como pri ncipio, en su sentido ético, entendemos a q u í : u n a ley u n iversa l ,
i n m uta ble y vá l ida siem p re pa ra todos, q u e i ns p i ra l a conducta perso n a l
y soci a l .
• En l a ética como ciencia p ráctica de l a con d u cta h u ma n a , ta mbién hay
principios .
• No se puede hacer u n a sepa ración radical entre los p ri ncipios, las normas,
los bienes, los fi nes, los va lores y las vi rtudes .
• El va lor puede m i ra rse como u n ideal desea ble (civismo, generosidad . . . ) .
Pero es, a nte todo, u n bien rea l iza ble y práctico .
• E l va lor e s com p l ejo, d i n á m ico y ca m b i a nte seg ú n l a situación y l a s c i r
cu nsta ncias.
• " E l va lor es u n bien descu bierto y elegido en forma l i b re y consciente, que
busca ser rea l izado por l a persona y q u e es reconocido por los demás."
( Derisi)
• La v i rtud es l a encarnación operativa del va lor.
• Podemos afirma r q u e toda vi rtud es u n va l o r, pero no todo va lor se con
vierte p o r fuerza en virtud . Por ejemplo, el a m o r o l a ca l idad s o n va l o res
pero no vi rtudes personales.
• La virtud consiste más en l a i ntención perm a n ente de hacer el bien, que
en la repetición de los m i smos actos .
• La virtud está m a rcada por la búsq ueda de la excelencia q u e le p ropone
el va lor, a l q u e da perma nencia y esta b i l idad .
• La virtud no d i s m i n uye la l i bertad h u m a n a : la potencia y forta lece .
• El resumen de todas las vi rtudes es el a m o r y de todos los a ntiva l o res,
el egoísmo.
• El tra bajo es l a actividad humana fuente por excelencia de la formación
de vi rtudes.
• Pero el tra bajo en va lores adqu iere su consistencia rea l cuando se busca
logra r q u e las personas ten g a n las respectivas vi rtudes, es decir, no se
contenten con p roc l a m a r u nos va lores como ideales desea bles.
54
CAPÍTULO 4
Hay m uchas personas que, a l tener u n a i nfl uencia m u y a lta en otros por razón
de su condición, ca rgo, oficio o re laciones, pod ría n eje rcer u n l iderazgo muc ho
más activo, ta n necesa rio pa ra e l entorno. A veces no se peca por no tener sino
por no poner a d isposición d e otros los conoci m i entos, ejem plos y vivencias que
hacen bien . En u n a e m p resa en l a q u e el gerente, m u y i nteresado por e l bien
com ú n y por la vivencia d e los va lores, h a b l a ba con u n a persona experta en
desa rrollo h u ma no, ésta l e d ecía : "me sorprende conocerlo porque no es nada
común que en una empresa sea el gerente el más interesado en estos temas
de valores para su gente y que esté a la cabeza de este tipo de procesos, pues
lo normal es verlos interesados en cifras y resultados; tal parece que el interés
por las personas es una 'ocupación ' solo del área de Recursos Humanos, la que
incluso propone programas para la gente pero con el único afán de que sea más
productiva, sin interesarles el efecto de su empresa en el mundo y en cada una
de las personas ".
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El poder de los va lores
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U n potencial desconocido
Si se les preg u nta a los d i rigentes educativos o a los e m p resa rios qué tipo de
profesor, ejecutivo o emp l eado q u isiera n tener e n los momentos actua les, no
d ud a ría n en responder q u e "gente con va lores". Lo con fi rma n los pad res de fa
m i l ia , los clientes, todos los pa rtíci pes en el m u n d o de la educació n , de los nego
cios y de l a política y el Estado.
Pa ra com peti r en el m u ndo de hoy no basta con profesiona les especial izados,
que ma nejen muy bien la tecnología y los p rocesos i n d u stria les, a d m i n i strativos
o fina ncieros (sistema técnico ) . La empresa o i n stitución, si desea log ra r los be
neficios que p retende (económicos, h u m a nos, i ntelectuales y sociales), req u iere
desa rro l l a r a l máximo su sistema h u m a no, no sólo su sistem a técnico . A veces
estos sistemas p u g n a n entre sí, como ocu rre cuando en la política se enfrenta n
los pol íticos y los tecnócrata s . Ta m bién dentro de los centros educativos o e m
presas hay pugnas entre el a l a tecnológica o l a a d m i n i strativo-fi na nciera y a l a l a
del desa rro l l o h u ma no, del capita l i ntel ectu a l o ca p ita l h u m a n o .
56
Señales para ca m i n a r
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com plementa ndo a Twa i n , dos más todavía : la que ella quiere ser y la que ella
puede ser.
A cua l q u i e r d i rectivo q u e se l e p regu nte q u é tipo d e ge nte req u iere h oy, como
ya lo i ns i n u a mos a ntes, es p robable que responda que g ente con va lores, capaz
de vivirlos y promoverlos dentro de la org a n izació n . N o piensan que muchas
veces la gente ya está ahí. A lo q u e hay q u e ponerle más atención es a su cre
cim iento, a sus oportu nidades para desperta r el potencial espontá neo, es deci r,
despleg a r y reforzar va lores q u e ya tiene, com bati r los posi bles a ntiva lores q u e
desd i buja n l a conducta y adq u i ri r n u evos va lores.
Qué son éstos sino va lores h u m a nos de p rimer orden que, vividos por las per
sonas con una buena formación p rofesiona l , l l eva n a las org a n izaciones a a ltos
niveles de prod uctividad y de excelencia en el servicio . Pe ro para logra rlo hay
que i nvertir en capacitación y formación, hay q u e tra baj a r con inta n g i bles, con
una "materia pri m a " q u e es " g ris" y " bl a n d a " ( más software q u e hardware) y, en
cierta manera , hay que i nventa r el método, crea rlo a pa rtir de la gente m i s m a ,
en forma partici pativa y sinérg i ca .
"Gente con va lores" no sign ifica " buenas perso nas" sino personas buenas,
que q u ieren ser las mejores en su ta rea y hacer de su i n stitución o e m p resa l a
mejor, la más com petitiva , l a de mejor a m biente de tra bajo, l a de más a lta s a
tisfacción p o r tra baja r en e l l a , procu ra ndo ofrecerle el más a lto ren d i m i ento . Es
el sistema h u m a n o de la e m p resa que i m p u lsa el sistem a técni CO-form a l , uti l i
za ndo el poder de las motivaciones.
57
El poder de los va lores
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La gente con va lores suele tener motivos no sólo extrínsecos o d e retri bución
materi a l o a l a ba nza por l a ta rea q u e se rea l iza , s i n o ta m bié n i ntrínsecos ( i nte
riores a l a persona que rea l iza l a acción : satisfacción, creci miento, a p re n d izaje)
y trascendentes ( q u e l l eva n a l servicio, a m istad o sol i d a ridad a q u ien rea l iza l a
acción o a otras personas) . C a d a n ivel de motivación incl uye a l a nterior y s u pone
una serie de va lores en acción, q u e tienen u n papel i m porta nte a l a h o ra d e los
motivos . É stos se pueden ver como va lores q u e i m p u lsa n a l a acció n , d esde un
pu nto de vista racional, pensa d o .
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Re nd i m i e nto
En e l seg u ndo cuad rante (a bajo a la izq u ierd a ) está la q u e no ri nde y no está
satisfecha, y es la q u e no debe esta r un m i n uto más en la org a n izació n , al menos
q u e sea conve n iente d a rles u n a ú ltima oportu nidad . En el te rcer cuadra nte ( a rri
ba a la izq u ierd a ) está la ge nte satisfecha que no ri n d e . Es la que l lega a deci r
que paga ría por tra baj a r en la e m p resa , q u e no se d ej a ría ech a r por nada ( l o
cual no q u i e re deci r q u e todo el q u e s e exprese así pertenece a e s e cuad ra nte) .
Son los q u e tienen nido en la org a n ización pero son med iocres en los resu ltados.
En el ú ltimo cuadra nte ( a rriba a la derech a ) está la g ente q u e ri nde y q u e está
satisfecha , cuyo ú n ico problema es q u e puede y debe ren d i r más, pero necesita
a lto reconoci m i e nto, a lta motivación y a p rend izaje perm a nente .
58
Señales p a ra ca m i n a r
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Primero lo humano
En el caso del " recu rso h u ma no" (térm ino q u e le q u eda estrecho a l ta lento
humano o que es pobre frente a "capital i ntelectua l " o a "ta lento h u ma no ") , las
cosas son a otro p recio. Todo ahí pa rece menos concreto, más voláti l , o red ucido
a unas pol íticas de perso n a l , de bienesta r, de ayudas pa ra estud io, de cartel itos
con el "son ría por favor". Todo esto no es más que un em pobreci miento de l o q u e
debería s e r en rea lidad u n a pol ítica de desa rro l l o de personas como pu nto clave
dentro del desa rro l l o orga n i zativo .
Lo susta ntivo en las personas son sus va lores, los i n corporados vita lmente, de
los cuales forma pa rte i m porta nte el conocimiento, pero ta mbién la i ntel igencia
emociona l , la responsa b i l i d a d , l a creatividad, l a confianza, la lealtad, etc .
La org a n ización q u e posea conoci miento en forma de kno w how ("sa ber
hacer"), d i ría mos más actua l mente de kno w to learn ("sa ber a p render") y q u e
tenga la gente c o n más ca pacidad de p ráctica de va lores, ten d rá u n a ventaja
com petitiva i nduda ble, porq u e conta rá con el mayor ca p ita l i n telectu a l : h u ma n o
( perso n a l ) y estructura l (corporativo) .
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El poder de los va l o res
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Seña les pa ra ca m i n a r
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Si m i ramos hacia los g ra ndes l íderes del m u ndo y d e cada pa ís, en todos los cam
pos, fa mosos o desconocidos del g ra n p ú b l i co, y les p reg u nta mos a qué deben su
éxito y sus l og ros e n ayud a r a otros a obtener sus o bj etivos, nos encontra remos
con que atri buyen los resu ltados de sus vidas a ser fieles a u nos p ri n c i p i os y a
dar prioridad a ciertos va lores . Por eso los va l o res esta b lecen la d iferenci a .
y hay muchas e m p resas, negocios y personas que, s i n hacer ru ido, son testi
monio de va lores p ra cticados q u e se nota n en su q u ehace r d i a ri o .
Sólo cuando las u n iversidades, los empresa rios e i n d u stria les se h a n dado
cuenta de que l a ecología hay q u e verla en su ca ra positiva , d e m u lti plicar los
recursos si se recicla científicamente, si se sustituyen sistemas de p rod ucción su
cios por l i m p ios, si l a ecoeficiencia no es pala b re ría sino a l g o posi ble, entonces,
se com p rende que tra baj a r por un desa rro l l o soste n i b l e de ca ra al futuro es u n a
ventaja com petitiva , cuyos frutos s e verá n plena mente e n el siglo XXI . Además,
si deja d e tenerse como p ri ncipio va ledero aquello de q u e " e l q u e conta m i n a
paga", em pieza n a mejora r l a s cosas porq u e s e escoge u n ca m i n o ética m ente
correcto .
61
El poder de los va lores
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dad frente a la destrucción masiva de los recu rsos natura l es i m pe ra ntes en épo
cas a nteriores . Pero las acciones d e futu ro, dar u n g i ro a l a situación para pasa r
de lo defensiva a la ofensiva, son todavía poca s .
Los l íderes más nota bles, como ya lo hemos i n s i n uado, confi rma n q u e su
éxito se ha basado en los va lores que han profesado y procurado infu n d i r a todos
en su org a n ización, ya sea que d ichos va lores estén d efi n idos o no corporativa
mente j u nto a la misión y a la visión en e l plan estratégico d e l a e m p resa o e n el
proyecto ed ucativo i nstituciona l . E l papel d e los va lores en la fa m i l ia , en l a d i rec
ción d e u n a i nstitución educativa o de u n a e m p resa es d efi n itivo . La pregu nta
lóg ica es cómo hacerlos efectivos de modo q u e se tra d uzca n en u n a fuerza q u e
i m p u lse las org a n izaciones en forma eficiente hacia e l logro de sus metas, y a las
personas a su rea l ización p rofesional y persona l .
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Señales pa ra ca m i n a r
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A esto pod ría a ñ ad i rse que cada vez va en i n crem ento la l iteratu ra sobre
va lores, como u n i n d i cativo de q u e sí se está tra baj a n d o d u ro en ese sentid o y
que hay ejemplos de org a n izaciones q u e pueden mostra r resu ltados evidentes
del tra bajo en va lores. Precisa mente se trata de demostra r q u e los va l o res son
practica bles, prod ucto res d e beneficios para l a e m p resa, pa ra l a persona y pa ra
el med io soci a l . Y, por ta nto, constituyen u n a a uténtica ventaja frente a q u ien no
da esa prioridad a los va lores.
Pa ra que los va lores sea n u n a ventaj a com petitiva , su práctica debe nota rse
en los beneficios de la i nstitución o e m p resa, en el a m bi ente de tra bajo, en l a
renta b i l idad, en las relaciones h u m a nas, en la forma de d i recció n , en l a forma
de rea l iza r el tra bajo, en l a ca l idad del servicio, en el c l i m a d e confi a nza y cred i
b i l i d a d en las personas, en e l esti lo de d i recció n , en el m a n ej o del tiem po, en e l
tra bajo en eq u i po, en l a a m i stad q u e genera el com pa ñ e rismo, en el opti m ismo y
buen h u mo r q u e suaviza las asperezas normales de la vida profesiona l .
Si eso se da es porq u e existe u n consta nte afá n de hacer mejor las cosas,
l a gente ca mbia de conducta, no se d eja l l eva r por l a rutina o l a mediocridad,
n i por el paso de los a ños, q u e puede converti r e l tra bajo en u n a ta rea g ris y
a nodina . Cuando se tra baja por va lores y con va l o res, la l a bor se tra n sform a en
u n a poderosa fuente de rea l izació n persona l . Esto se n ota, y mejor q u e se note
y se conta g i e de a l g ú n modo a toda la e m p resa : q u e los va lores se pro m u eva n ,
penetren en todos n iveles y estru ctu ras de la e m p resa .
Un req uisito i n d ispensa ble es q u e el ejemplo venga de a rri ba, q u e los d i rec
tivos empresa ria les sea n los p ri meros en adopta r y vivir los va lores, en forma
operativa y com p roba b l e . De l o contra rio, se crea l a idea de que los va lores son
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El poder de los va lores
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Los va lores se ponen a prueba en las circu nsta ncias de crisis, com p robá ndose
si l l eva n a las personas a un esfue rzo mayor, a un uso i n cesa nte de los rec u r
sos para encontra r sa lidas a los p roblemas, pa ra convertirlos en oportu n idades
de ca m bio, pa ra q u e s u rj a n los l íderes. Drucker h a b l a de q u e tras exa m i na r las
ca racterísticas de los l íderes entrevistados por é l , pod ría a fi rma r q u e coi nciden
en tener visión, valores, valentía, capacidad de producir resultados y tener se
guidores, para afronta r l a construcción del futuro .
Pa ra convertir los va lores en u n a ventaja com petitiva hace fa lta , entre otras
cosas, adopta r l a decisión de trabaj a r por u nos va l o res d eterm i nados ( oj a l á
defi n idos partici pativa m ente y vincu lados a l a m isión y a l a v i s i ó n o, a l menos,
social izados y e n ri q u ecidos con u n p roceso d e partici pación posterior), p ropiciar
el desa rro l l o de los i n d ividuos a través de su ejercicio persona l , a p render a a p l i
carlos en el tra bajo, genera r u n sentido de com p rom iso y pertenencia basado
en la participación y crea r u na cu ltu ra de a p rend izaj e consta nte, d e espíritu
emprendedor, de b ú sq u eda d e l a ca l idad y la excelencia e n el servicio, d e d a r y
com p rometerse, de respeto y reconocim iento del otro, de j u sticia y eq uidad .
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Seña les pa ra ca m i n a r
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En otras pa l a b ras, depende del tra bajo conj u nto y a rmón ico del sistema técn i
c o o forma l y del sistema h u m a no, i nform a l o espontá neo, y de l a confl uencia en
tre el los, de modo q u e todos los pa rtíci pes tra baje n en l a misma d i rección, oja l á
conformando g ru pos de proyectos y equi pos i nte l i g entes de a lto ren d i m iento .
Sólo a s í puede demostra rse en l a p ráctica q u e la o rg a n ización tiene como centro
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El poder de los va lores
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Cuando una e m p resa i n corpora los va lores como foco de la a ctividad d i rec
tiva , y centra e l desarro l l o h u ma n o d e su g ente en logra r que viva n y p ra ctiq u e n
l o s va lores en el d ía a d ía , se confi g u ra l o q u e d e n o m i n a mos Gerencia p o r Va l o res
( G PV), una fi losofía d e l a d i rección e m p resa ria l q u e viene tom a n d o fue rza en
esta década, asumida por los más i m porta ntes l íderes e m p resa ria l es .
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Seña les p a ra ca m i n a r
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• E l tra bajo h u m a n o bien hecho sign ifica u n conj u nto a rmón i co d e va l o res
sobre los que hay q u e esta r i n sistiendo cada d ía .
• La excelencia como m eta i n d i v i d u a l y colectiva se convierte e n a l g o
aseq u i ble, p o r eso l o s va l o res esta b l ecen l a d i fe rencia .
• Se perfi la en el m u ndo u n a revo l ución de los va lores q u e ya está d a n d o
su fruto .
• Como los va lores son i nsepa ra bles de la con d u cta h u m a n a , su p resencia
es i nocu lta ble como l o es l a p resencia d e los a ntiva l o res.
• Cuando se tra baja por va l o res y con va l o res, l a l a bo r se tra nsfo rm a
en u n a poderosa fuente de rea l i zación perso na l .
• La fuerza desencadenante d e l a vivencia o rg a n izada d e los va lores es
u n va lor a g reg a do.
• L a org a n ización con va lores se estructu ra c om o u n conj u nto de redes
de cooperación y tra baj o .
• Los va lores, pues, sustenta n la motivación e i m pu lsan las expectativas
de desempeño mucho más a l l á d e trabaj a r sólo con base e n l a ta rea .
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CAPÍTULO 5
"Nadie da lo que no tiene" reza u n refrá n a ntig u o d e origen lati no (Nema dat
quod non habet) . N a d i e puede ense ñ a r lea ltad si no es l ea l , o com u n ica r respon
sa b i l idad si no es responsa ble, o hacer q u e los demás se respete n si él no los
respeta pri mero y se respeta a sí m ismo a ntes . Es u n a ley senci l l a pero clara y
sin ambig üedades. No q u i ere decir q u e sea u n req u isito p revio tener todos los
va lores o vivirlos en u n g rado sumo pa ra poder h a b l a r de e l l os o pa ra i ntenta r
que los demás los practi q u e n . No es u n a exigencia razo n a b l e .
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El poder de los va lores
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ta m bién muy responsa ble, flexi ble en el trato con los demás y muy cord ia l . Pero
nu nca se h a b ía atrevido a h a b l a r así con su jefe . Lo h izo y facil itó así el desa
rraigo de u n a ntiva l o r que hacía menos g rato su tra bajo .
El u n o l leva a l otro
" E l va lor se com u n ica con otro va lor" pod ría mos concl u i r de aquel episod i o . La
si nceridad a b rió paso a la cord i a l idad, así como a l respeto y la consideración
por la otra persona . Cada u n o i m p u l sa el desa p rend izaje de los a ntiva l o res con
los va lores q u e tiene . Por eso es m u y i m porta nte ver en los demás pri m e ro sus
va lores, s i n pasa r por a lto sus a ntiva l o res pero ayudándolos a com bati rlos desde
una posición constructiva, a bierta y sincera , s i n herir en lo q u e se d i ce y e n cómo
se d ice, con paciencia pa ra ver los resu ltados poco a poco . Lo m ismo se espera
que hagan los demás respecto a u n o con los propios a ntiva lores.
Hay va lores q u e son motor i m p u lsor de otros va lores. Por ejemplo el o rden,
porque i nfl uye de m a n e ra d i recta en el a p rovecha miento del tiem po, e n el
c u m p l i m iento responsa ble de las ta reas, en la pu ntua l i d a d , en la la boriosidad y
en la d i l igencia para atender los asu ntos . Lo m ismo pod ría deci rse de la consta n-
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U n buen molde h ace u n a buena pieza
................................................ . ...............................................
cia, que ta mbién i nfl uye en los a nteriores y en m uchos otros va lores : d ispo n i b i
l idad, esfuerzo, cord i a l id a d , servicio, ca l i d a d , etc. O del l iderazgo q u e i m pu lsa l a
va lentía, la audacia, l a creatividad , l a excelencia, l a v i s i ó n y l a ejem p l a ridad .
Por eso, visto de manera positiva, hay que pensar que el progreso, por
mínimo que sea, en la vivencia de un determinado valor, repercute en
los que están más relacionados con él. Si una persona se esfuerza por
ser más puntual, eso incide directamente en la calidad de su servicio,
en la disponibilidad y en la atención que presta a sus asuntos.
Ad emás de opera r como vasos com u n i ca ntes, los va l o res constituye n u n a ca
dena de va lores e n la que cada va lor es u n eslabón que l a forta lece y contri buye
a la ca pacidad de a g u a nte y a rrastre del conj u nto . Esto va le ta nto en el p l a n o
personal c o m o en el colectivo. En u n g ru po la vivencia de l o s va lores p rovoca
u na especie de conta g i o q u e a n i m a a los demás y q u e sol i d ifica un c l i m a com ú n .
Ante l a presencia d e u n a ntiva l o r repenti no, e l c l i m a i n stitucional cierra fi l a s pa ra
ataca rlo, en la m isma forma como los g lóbu los de la sa n g re acuden a l sitio de
una herida en el cuerpo h u ma n o .
71
El poder de l os va lores
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lizarlas durante mucho tiempo ". A los p a'cos meses, Tylenol habrá
recuperado el 80 por ciento de las ventas que tenía antes.
Todos a u na
Por eso es ta n i m porta nte q u e l a enseña nza de los va l o res se haga en u n clima
de participación : todos ense ñ a n a todos y todos a p renden de todos. N o hay na
die dueño de l a verdad o del va lor q u e d i rija a los demás olím picamente a la meta
triunfa l . Todos somos, en cierta m ed i d a , un cuad ro l l e n o de l u ces y som b ras (de
va lores y a ntiva l o res) y necesita mos u nos de los otros (como se necesita n las
cartas del n a i pe cuando forma n u n a fi g u ra u na s con otras) pa ra saca r adela nte
n uestros obj etivos persona les, fa m i l i a res, profesi o n a l es o socia l es .
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U n buen molde h a ce u n a buena pieza
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La enseña nza de los va lores nos con d u ce necesa ria mente a ver el papel de l a
motivación, q u e es u n a ma n era de comprender q u e en l a persona no hay u n l í
m ite para d a r y servir a los demás. Como afirma Coro m i nas, el saber tiene u n
l ím ite cuando s e atraviesa e l egoísmo con lo q u e sa bemos. Y con el tener, c u a n
do caemos en e l materi a l ismo o en e l consum ismo, o en la tentación de q u ita r
a los demás lo q u e tiene n . Esas tres formas de m oti vación -tener, dar y servir
los va lores las convierten en u n tra m pol ín p a ra constru i r la p ropia persona l id a d ,
para constru ir fam i l ia y empresa, y para constru ir sociedad .
En el tercer n ivel , el más plena mente h u mano, nos encontra m os con la moti
vación trascendente : la que nos saca de n uestro yo y de n u estra satisfacció n , y
nos l l eva a los demás, en forma de servicio, a m ista d , col a boración o sol i d a ridad .
No es q u e se desesti me lo log rado en los otros dos ti pos de motivaciones, más
bien se perfecciona e l logro l levá ndolo a u n a meta más a l ta . Los va lores a re
sa ltar a q u í son el servicio, la a m i stad , la donación, la entreg a , la a bnegación, l a
confianza, el amor, l a a m istad, etc .
73
El poder de los va lores
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El adu lto tiende a poner más ba rreras cuando se trata de ca m b i a r sus a ctitudes o
de a p render h á b itos n u evos . S i m plemente el tiempo le ha perm itido a rra i g a r con
mayor fuerza ciertos a ntiva l o res y le cuesta más rom per l a costra de l a comod i
d a d , la pereza , l a i ndolencia, l a soberbia, y reco nocer q u e puede reem p render u n
nuevo ca m i n o consigo m i s m o . S i n embargo, la pedagogía de a d u ltos de m uestra
que sí es posi ble log ra rl o . Los métodos, c l a ro está , no pueden ser los m ismos
q u e se uti l i za n pa ra l a enseña nza a los n i ños . Pero, a veces, los conten idos son
ta n senci l los y de sentido com ú n que pod ría n confu n d i rse con los métodos de
pedagog ía infa nti l : ejem plos d i g nos de ser i m itados, repetición de i m ágenes
vividas y de mensajes esti m u l a ntes, frases q u e h a ce n pensar y m u even a ac
tua r, pla nes de acción p ropuestos por la persona misma como u n com p rom iso de
futu ro, etc.
74
U n buen molde h a ce u n a buena pieza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Algo semej a nte ocu rre en la relación interperson a l a través de la cual se i nter
ca m b i a n va lores de u n a persona a otra . No es ta nto lo q u e se d i ce como lo q u e
s e hace y lo q u e s e es, lo q u e i n d u ce a la otra persona a considera r a q u e l l a con
d u cta como d i g n a de i m itación . Es lo q u e vemos y com p roba mos cada d ía e n la
relación pad re-hijo, p rofesor-a l u m no, d i rectivo o coleg a - e m pleado en l a que se
presenta u n a ecuación en l a q u e Todo Tod o . La tota lidad del ser de l a perso na
=
Puede ocu rri r q u e los adela ntos obte n idos sea n peq ueños, pero si son cons
ta ntes, con el paso del tiempo se nota rá que han formado u n tej i d o com ú n q u e
afecta a todo el g rupo. N o s e puede baj a r l a g u a rd i a en n i n g ú n momento y pen
sar que los va lores ya se viven so los. Dondeq u i e ra q u e haya personas tiene q u e
existir el esfuerzo consta nte p o r ma ntener u n tono h u ma n o q u e e x i g e consta ncia
y contri bución por pa rte de todos los i nteg ra ntes del grupo.
75
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
-Aspira a lo inalcanzable.
-Aspira a lo inalcanzable.
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U n buen molde hace u n a buena pieza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
CAPÍTULO 6
Entre los beneficios q u e p rod uce la e m p resa está n , desde l uego, los económicos,
para sus socios o d u eños, para sus clientes o usuarios y para sus e m pleados.
Pero son igual de i m porta ntes los beneficios de orden perso n a l , es decir, todo l o
que tiene q u e v e r c o n el desarrollo y perfeccionamiento humano de su gente . Lo
mismo q u e el beneficio q u e podemos denom i n a r capital intelectual : la experiencia
y los conoci mientos, el sa ber acu m u lado y práctico d e las personas ( ca p ita l
h u ma no) y el q u e existe en la org a n ización (capita l estructura l ) . Y por ú ltimo, u n
beneficio q u e no puede fa lta r : la contribución de la empresa a la sociedad en l a
c u a l está i n mersa y a l a q u e va n d i rig idos s u s p rod uctos o servicios.
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Por el contra rio, debe entenderse a cada persona como u n m u ndo, y trata r de
que los pu ntos com u nes de a ctuación m i ren a l tra bajo e n eq u i po y a l logro de las
metas i n stitucionales s i n dej a rlas a l a a n a rq u ía o a l a d esorientació n .
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U n a noveda d siempre vigente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estratég icamente h a b l a ndo, los va lores son el soporte p a ra logra r los o bjetivos
que encarna l a visión desde las coordenadas de l a razón d e ser de l a e m p resa , o
sea , desde su misión primord i a l .
E n toda org a n ización tiene q u e h a ber resu ltados expresa bies e n beneficios
económicos que retri buya n a sus p ropieta rios, a ccionistas, socios, clientes y
administradores. Si no hay beneficios económicos adecuados, la e m p resa no
fu nciona bien por más va lores que p red i q u en tener sus m ie m b ros.
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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U n a novedad siem p re vigente
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El l íder impu lsa a las personas, refu erza sus motivaciones, sobre todo aque
llas que tienen que ver con la i nteracción dentro y fu era de la empresa y con
el logro de los resu ltados i nstituciona les y personales. Descu b re va lores en las
personas, ayuda a vivi r va lores y p rocura prolongar y esta b i l izar la i nfl u encia
de los va lores en toda la org a n ización a través de l a eje m p l a ridad a todos los
n iveles. Y ma ntiene l a visión compa rtiéndola : el l íder es l a perso na de l a visión,
quien debe m i ra r hacia el futu ro, m i entras propone los med ios (creatividad) a
la vez que com u n ica a todos el entusiasmo así como la en erg ía pa ra asu m i r los
ca mbios y busca r las tra n sformaciones de acuerdo con los retos del entorno
económico y soci a l .
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El mando distribuido
Este pu nto está vinculado c o n l a estructu ración d e eq u i pos i ntel i g e ntes de tra bajo
que, a su vez, sea n eq u i pos de a l to ren d i m iento en los que l a col a bo ración, la
contri bución, la participación y l a com u n icación son como las poleas de un e n
g ra naje que mueve toda l a org a n ización .
L a Gerencia por Va lores rea l iza la selección y la capacitación sob re bases más
humanas. Además de l a información h a bitu a l en los p rocesos de selecci ó n ,
incluida la entrevista perso n a l c o m o elemento decisivo p a ra ca pta r l a ca l idad
h u mana de los ca ndidatos a u n a d eterm i nada posición, l a "selección por va l o res"
a g rega una d i mensión n ueva , que l l eva a ca l i b ra r mej o r los va l o res i n d ividua l es
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U n a novedad siem p re vigente
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de aquéllos y su com p rensión así como su dispo n i b i l idad para l a vivencia d e los
va lores de la org a n izaci ó n , y los que se req u ieren p a ra un servicio de ca l i d a d y
un a m biente positivo de tra baj o .
En determ i n ados momentos eso sólo e s posi ble c o n responsa b i l idad, genero
sidad y creatividad, es deci r, con va lores concretos enca rnados en las personas
que tra baja n en l a empresa , y de modo eje m p l a r en sus d i rectivos .
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
El m u ndo vive una a uténtica revol ución de los va lores, sobre todo en el ca m po
empresa ria l . Lo q u e hace a ños era extra ñ o de emplear, hoy en d ía se m i ra como
el descu bri m iento de una fu ente i n agota ble de potencial idades para forta lecer l a
cultura empresa ria l .
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U n a novedad siem p re vigente
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• Toda empresa es u n sistema forma l (técnico) y " n o form a l " o espontá neo,
que es el sistema h u m a n o centrado en los va l o res, que son como el cora
z ó n del sistema h u m a n o .
• La Gerencia p o r Va lores e s la forma de d i rección e m p resa ria l q u e i n corpora
los va lores como elemento fu nda menta l .
• La Gerencia por Va lores a p rovecha l a s forta l ezas d e d i ferentes modelos y
procesos a d m i n i strativos.
• Es una forma de d i rección y l i derazgo estratég icos, porq u e no se l i m ita a
fa ctores form a l es previstos, sino a i m pu lsa r a las personas hacia a q u e l l o
q u e corresponde hacer.
• Busca u n eq u i l i brio entre la p rod uctividad ( resu ltados económicos) y el
creci m i ento y desa rro l l o del ca pita l h u m a no, en u n m a rco de va lores.
• Los va lores req u ieren concordancia y mejora perma nente . Al ser las per
sonas q u ienes los viven y la org a n ización q u ien los detecta , es n ecesa rio
tra d u c i rlos al d ía a d ía .
• E l l i derazgo e n l a Gerencia por Va lores es posi ble e n l a medida e n q u e los
d i rectivos y todos los m i e m b ros de l a empresa encarnen l a i nteg rid a d .
• Los eq u i pos de tra bajo s o n eq u i pos i ntel igentes en l a medida en q u e el
aprendizaje permane nte es su ley de vida .
• El núcleo centra l de esta fi losofía es hacer de la e m p resa u n sistema i nte
g rado de va lores.
• La Gerencia por Va lores constituye u n reto pa ra p roponerse hacer l o q u e
parece i m posible, p u e s lo posi ble pa rece y a esta r hecho.
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CAPÍTU LO 7
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El poder de los va lores
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Tensión d i n á m ica
Hay que crear una especie de corriente continua que empieza antes
de trabajar, continúa mientras trabajamos y persiste después de
trabajar, concentrándose en la obtención de resultados como meta
dominante.
La gente es el generador de cambio más importante para la empresa. Por eso, los va
lores de la org a n ización tienen en cuenta los va lores persona les y los refue rza n .
Sobre este concepto n u nca se h a rá suficiente énfasis, pues es más fácil deci rlo
q u e ponerlo en práctica . Hace fa lta pasa r de las p a l a b ras a los hechos, o sea , ba
sa r el desarro l l o de la org a n ización sobre las políticas refe rentes a las perso n a s .
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Ta rea de todos y para todos
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A las perso nas hay q u e respeta rlas, a poya rlas, motiva rlas, bri n d a rles
oportu nidad de forma rse pero, a l m ismo tiempo, d a rles la mayor a uton o m ía
posible, de modo que entiendan q u e el mejor tra baj o es el q u e se basa en l a
autorresponsabilidad, no en el recuento esporá d i co de si s e cumple un manual
d e funciones, o red ucirlo a ma ntenerlas dentro de los lím ites de lo que n o s e debe
hacer.
D e igual forma , para las personas la empresa e s más que u n simple lugar de tra
bajo . Debe ser el med i o donde mejora n sus conoci m i e ntos, su experiencia de
la vida, donde descubren muchas facetas de las relacio nes i nterpersona les y,
sobre todo, donde convierten el tra bajo en fuente de fe licidad persona l . Ah í está n
presentes, u n a vez más, los va lores.
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El poder de los va lores
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Ta rea de todos y para todos
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1 . El trabajo e n equipo
Rea l izado a través de los g ru pos de proyectos, los eq u i pos de a lto ren d i m i ento,
los comités y las j u ntas, los círculos de ca l i d a d , los l íderes m u ltipl icadores, los
eq u i pos de facil itadores . . .
Todo ello req u iere u n a d isci p l i n a de dispo n i b i l idad, com plementa rieda d ,
col a boración, contri bución, cooperación, camaradería , sinerg i a , a m istad, sol i d a
ridad . . . y otros va lores, i n d ispensa bles para logra r los o bjetivos propuestos.
U n primer a p rend izaje vita l es a p render a tra baj a r con otros y para otros. Y si
se ejercen ca rgos d i rectivos hay q u e esta r dispuestos a pasa r i nadvertido e n l a
ayuda a otros, pero no i nadvertido en ejercer el m ando e i nfl uencia para q u e l o s
demás a l ca ncen los objetivos propuestos.
La ta rea del a p rend izaje org a n izativo de va lores tiene en la com u n i cación u n o
d e s u s cometidos fu ndamenta les : com u n icarse cada vez m ej o r y h a cer de la co
mun icación una herra m ienta básica para tra n sform a r l a empresa . Com u n i ca rse
sign ifica entender a las otras personas, saber escuchar y saber expresa r lo q u e
s e q u iere deci r, saber i nterrelacionarse .
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El poder de los va lores
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El aprendizaje de va lores pretende que la gente sea capaz de asu m i r sus decisio
nes y pueda tomar mejores decisiones. Lo a nterior es la ca pacidad de ma nej a r la
propia vida en térm i nos de l iderazgo y de a l ca nzar las metas propuestas. Algu nos
va lores del liderazgo son la h u m i ldad, el compartir, la consta nci a , el orden, la
prod uctividad y la ejemplaridad .
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Ta rea de todos y pa ra todos
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De esta manera , cuando u n va lor empieza a i ncentiva rse, todos los demás
se esti m u l a n y se crea así u n a m b i ente m uy particu l a r. Cuando l a g ente en
una org a n ización log ra hacer rea l idad sus sueños y ta m b i é n sus i n i ciativas, los
va lores se co nvierten en u n a rea l idad q u e todos pueden a p reci a r y sobre l a q u e
todos pueden trabaj a r.
Esos valores son la base para que las personas vean en el trabajo un
medio para encontrar la felicidad, porque las empresas tienen que
preocuparse de contar con gente feliz, que haga las cosas a gusto,
que sea alegre, que contagie a otros la alegría de vivir en el día a
día, que comparta con generosidad y sacrificio en "las duras y en las
maduras ".
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El poder de los va l o res
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CAPÍTULO 8
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El poder de los va lores
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vol u ntad . Es mucho más q u e eso : son personas q u e a través del esfuerzo y el
com p romiso a p u nta n a a ltas metas de ca lidad .
El d i ccionario defi ne "virtu a l " como aquello que tiene virtud para producir un
efecto, a u n q u e no necesa ria m ente lo produzca . Esto pa ra q u i e n se sorprenda por
el uso del térm i n o virtual, no en el sentido q u e l o em plea la i n formática ( rea l idad
virtu a l , lo q u e tiene existencia a p a rente, sustitución d e l a existencia fíSica ) , s i n o
para denom i n a r a l a e m p resa q u e s e construye p o n i e n d o como centro el poten
cial h u m a n o de su gente . Converti r en rea l i d a d l o q u e posee de m a nera v i rtu a l ,
esa enorme ca pacidad de ca m b i o y de tra n sformación de la con d u cta , q u e siem
pre es u n a ta rea q u e comienza por u n o mismo.
Las vi rtudes i m p l ican d i n a m ismo, conj u nción de conoc i m i entos con destrezas,
racion a l idad y esponta neidad bajo l a d i rección d e l a i ntel igencia y l a capacidad
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U n a a m big üedad tolera ble
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tra nsformadora propia d e l a vol u nta d . S i hay motivos, hay razones suficientes
para busca r la efectivida d , la operatividad de la visión y la m isión ta nto perso n a l
como corporativa .
Pa ra desencadenar todas las fuerzas acumu ladas de forma potencial en las em
presas, lo que hace fa lta es creer en la gente, d a rle oportu n i d ades de expa nsión y
crecimiento, esti m u l a r con motivos trascendentes, inculca r pasión por el tra bajo,
fijar metas exigentes y concretas, y hacer un seg u i m iento que perm ita observa r
los ca mbios rea les en la conducta .
La virtual idad i m p l ica u n conj u nto d e redes de eq u i pos i ntel i g entes de tra bajo
desbu rocratizados, descentra l izados, fl exi b i l izados, que genera n , d i stri buyen y
apl ica n conoci miento, y q u e a p renden u nos de otros con m i ra s a i n crem enta r l a
ca l idad de l o s prod uctos y servicios de las empresas e i nstituciones.
99
El poder de los va lores
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Es virtual porq u e no hay com prom iso n i servicio s i n vi rtudes de las personas,
a q u i enes hay q u e desa rro l l a r y ellas, a su vez, a p render de forma conti n u a p a ra
que no las d evoren los p roblemas, la ruti na o la med iocridad .
Como en un eq u i po de remo
100
U n a a m bigüedad tolera b l e
................................................ . ...............................................
101
El poder de los va lores
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Aproxi memos a h o ra entre sí los dos sign ificados de la empresa virtua l : redes
de cooperación basadas e n eq u i pos de tra bajo en lazados med i a nte bases de
datos, y esos m i smos eq u i pos i nteg rados por personas virtuosas, p rofesi o n a l es
com petentes, a través del tra bajo operativo y formativo, q u e procu ra n vivir los
va lores y encarna rlos vita l mente en forma de v i rtudes.
Claro está q u e esos i n d i cadores, en el caso de los va lores, son más bien des
cri ptores a p reciativos de com po rta m iento q u e enca si l l a mientas psicológ i cos de
modos de ser de las personas. Si lo q u e se busca ra con ellos fuera u n a m a n i p u
lación del comporta m i e nto h u m a no, esta ría mos com p l etamente equ ivocados,
como lo esta ría mos ta mbién si a l considera r la e m p resa como u n sistema de
va lores estuviéra m os red uciéndolo a u n d iscu rso ético sobre lo q u e conviene o
no hacer dentro de la empresa .
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U n a a m big üedad tolera b l e
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Las organ izaciones virtua les son las empresas del futuro, donde las estructu ra s
i nformáticas penetra n toda su actividad y su conformación corresponde más a l
ti po d e sistemas nerviosos digitales ( B i l l Gates) . Los negocios en l a e ra d i g ita l ,
e n la q u e s e dirige con la fuerza de los datos:
Hace fa lta entender que los sistemas a b i e rtos que tra baja l a i nformática co
necta n con un sistema l i bre que es el hombre, y a h í rad i ca l a d ificu ltad entre la
fa lta de l i bertad de aquél los y l a i n certi d u m b re consta nte de las personas, q u e
hace q u e su con d u cta no esté g u iada en forma necesa ria y p redeterm i na d a ,
como sí ocu rre en l o s otros sistemas.
Esta blecidas las redes del sistema nervioso d i g ita l de l a e m p resa , l a com u
n icación constituye u n a u rd i m b re tota l , no dependiente de n ú cleos cerrados; la
gente posee u n a soltu ra mayor pa ra a p l icar su i ntel igencia y sus ca pacidades al
a n á l isis de la info rmación, así como a l interca m b i o de d atos y a la toma de deci
siones, sa biendo que l a com u n icación con el cliente ta m bién está g a ra ntiza d a , y
que la rea l i mentación a todos los n iveles es más eficiente .
Pero todo ello req ueri rá más que n u nca de personas profesiona les com peten
tes y con criterio pa ra d iscern i r. Y esta mos, u n a vez más, en el m ismo n ú cleo
centra l : personas con va lores, en actitud de a p rend izaje, más que poseedoras
de u n cú m u l o de i nformaciones, dotadas de capacidad a n a l ítica, de saber dónde
está la i nformación clave, cómo i nterpreta rla y saca r las concl usiones perti nentes .
103
El poder de los va lores
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1 04
CAPÍTULO 9
Como toda selección, p a ra a l g u nos resu lta rá incompleta . A esos lectores, los
i nvitamos a com p l eta rla por su cuenta a poyá ndose en el Léxico de va l o res q u e
fi g u ra a l fi n a l del l i b ro . Al l í s e encontra rá la defi n ición de casi cuatro cente n a res
de va lores y de cerca de doscientos a ntiva lores . Ad emás, el lector pod rá ela bora r
por s í mismo los g ráficos de a n á l isis de cua l q u i era de esos va lores a l exa m i n a r
cuáles pod ría n s e r s u s va l o res asociados o relacionados m á s próxi mos y cuá les
los a ntiva lores más com u nes.
1) Amor y a m istad
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El poder de los va lores
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Los bienes más i m porta ntes de l a vida no son de orden materi a l n i tienen p re
cio (aunque necesitemos de las cosas materiales para d i sfruta rlos) : paz, a mo r,
l i bertad, tra bajo, fe . Eso ocu rre con el amor y la a m ista d . No se pueden va l o ra r
por el d i nero q u e s e posee o por l a s cosas q u e s e comparten entre los a m igos. La
ecuación de la a m i stad a uténtica es Todo Tod o . =
Pri mero : acepta r a las personas como son , no como nosotros q u e remos q u e
sea n . No podemos a nteponer n uestros prej u icios, n uestro m o d o de s e r y de ver.
Eso eq uiva l d ría a d i scri m i n a r a los otros, a i m poner n uestro modo de ser. Hay
que trata r a cada u n o como u n tú d i ferente . Si no, jamás se com p renderá a l otro .
Como consecuencia de lo a nterior hay que dej a r ser a los demás como son, no
como nosotros queremos que sea n . No trata r de i m poner n uestro modo de verlos
o de i nterpreta rlos.
Pa ra que haya amor no basta con esta r j u ntos, tra baja r j u ntos, sa l i r j u ntos,
estu d i a r j u ntos, comer j u ntos, practica r a l g u nos deportes j u ntos . Hay q u e
com pa rti r m á s q u e eso, hay q u e esta blecer u n n ú cleo com ú n de i ntereses y
da rse a conocer de modo más perso n a l , d a r a l g o de lo q u e u n o l l eva por d e n
tro, senti r muy de cerca a la otra persona, acepta rla , com p renderl a , atenderl a ,
servirla, d i a logar s i n ce ramente con e l l a , a b ri rle el a l m a , confiar en e l l a , conta r
con e l l a , espera r de e l l a . Desde l uego q u e e l l a está en la m isma situación frente
a nosotros. Hay com pa ñeros de tra bajo q u e no son a m igos, pero cuando s u rge
una sim patía m utua se crean los i ntereses com u nes, y se d a lugar a q u e una
persona corresponda a l a otra por la q u e siente ese a m o r. S u rge l a lea ltad con el
amigo y la dispo n i b i l idad de tiempo pa ra él . y se d a , entonces, u n a empatía, o
sea , u n a conexión con el pensa m iento y los senti m ientos del otro, q u e fac i l ita l a
com prensión y el com p a rt i r i ntereses .
Cuando a p a recen otros factores, como la atracción sex u a l , entonces esta mos
a nte una forma del a mor que es el ena mora m i ento . D isti nto del amor entre a m igos,
entre colegas de tra baj o . Pero en todo tipo de amor se trata de u n proceso q u e
no siempre s e d a a primera vista n i fáci l mente : hay q u e constru i rl o poco a poco,
su pera r las d ificu ltades, los dese n g a ñ os, las equ ivocaciones y, sob re todo, p u
rificarlo de l o s i ntereses materia les o mezq u i nos q u e no ra ra vez s e atraviesa n
por el ca m i n o .
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Cada u no por su n o m b re
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Al a m igo se le ayuda, coopera , asiste y col a bora en toda ocasión, sobre todo
cuando le toca padecer la soledad, la ind iferencia o la a m a rg u ra . Se expresa en el
compañerismo de la empresa , en los g ru pos y en las organizaciones socia les y en
genera l con q u i enes se está hombro a hombro empeñados en la m isma ta rea . E l
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odio y la enemistad son los a ntípodas del amor, que d a ñ a n las relaciones h u ma
nas y dan lu g a r a la i ntolera ncia y la incomprensión entre personas, en l a empresa
y en los g ru pos. Llevan a la violencia, el egoísmo, la i ntolera ncia, la i n d iferencia y
la fa lta de respeto hacia los demás, y a l deterioro de la convivencia .
En un m u n d o como el actua l , donde se hace g a l a perm a nente del papel de las co
m u n icaciones y de su ca rácter masivo, a veces se echa en fa lta l a riq ueza de la
relación i nterperson a l q u e se logra en el amor y l a a m i stad a uténticos . Tod o el
m u ndo va de prisa y pa rece q u e no tuviera tiempo pa ra conversa r, para intere
sa rse en los problemas de los demás, pa ra conocerlos y trata rlos más a fondo,
para descubrir los matices de su personalidad, pa ra a p render algo de e l l os y para
brindarles lo mejor de nosotros m ismos. Hay q u e redescubri r ese va lor de esta r
j u ntos, reír j u ntos, llora r j u ntos, com parti r i l usiones, fracasos y espera nzas . "Te
ner u n amigo no es cosa de la q u e puede ufa n a rse todo el m u ndo", nos recuerda
Antaine de Sai nt- Exupéry en " E l Pri ncipito".
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2) Cal idad
La pa l a b ra ca lidad viene del latín qualitas ("cu a l i d a d " o " ca l idad") ente n d i d a
como u n há bito o d isposición, o conj u nto de ca racterísticas q u e h a c e n s e r de u n
modo determ i nado a u n a persona o cosa y perm iten a p reciarla como mej o r q u e
otras. En el ca m po empresa ri a l , el u s o del térm i n o ca l idad s e remonta a i n icios
de la revol ución i n d ustri a l cuando l a pala bra ca lidad sólo se relacionaba con el re
su ltado fi n a l de u n proceso de p rod ucción, bueno o m a l o, sin normas de contro l .
Hacia el a ñ o 1 945 s e desa rro l l a ro n técnicas de p rod u cción más com p l ejas, en
especial por pa rte de l a i n d ustria m i l ita r, d e l a cual l a e m p resa privada adoptó
a l g u nas, como la i nspección de m uestreo por atri butos, ded icada a l control de l a
com pra y venta de materias pri mas y p rod uctos y a fi n a l izados, y c o n i nterés en
el resultado y e n el p roceso d e fab ri cación .
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En 1962 se i n a u g u ró el pri mer círculo de ca lidad . Entre tanto, los nortea me
rica nos daban i n icio a los p rogramas motivacionales como el l lamado "cero de
fectos". Los dos sistemas busca ban eleva r la ca l idad de tra bajo a pa rtir de los
empleados. Pa ra l a década de 1970, s u rge el "aseg u ra m iento de la ca l i d a d " cuyo
lema es : "la calidad no se controla, se fabrica". Se considera a l consu m idor como
aquel pu nto donde nace y term i n a el aseg u ra m i ento, pues es él q u ien en rea l idad
decide si los productos son de ca l i d a d o n o .
Se ve la organ ización como un todo, y se procu ra forta lecer las ventajas com pe
titivas de la empresa , traducidas en mejor servicio al cliente i nterno (cola bora
dores) y externo ( co m p radores de bienes o servicios ) , mayor prod uctividad y
a d m i n i stración h u m a n ista del recu rso h u m a n o .
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Cada u n o por su n o m b re
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Por lo ta nto, la ca l idad tota l busca la rea l i zación perso n a l y p rofesional del
ind ividuo a través del tra bajo en identidad con el logro de los o bjetivos d e la
com pa ñ ía . Máxima q u e se tra d u ce a hechos cuando las c u a l i d ades de los co
la boradores se a p rovechan no sólo pa ra su bien s i n o pa ra el de l a compa ñ ía .
Así las cosas, e l recu rso h u m a n o bajo l a ca l i d a d tota l sign ifica ver a "las
personas como un activo por desarrollar, en vez de un costo por controlar". Y
esto se logra i m p l a nta ndo u n a a d m i n i stración h u m a n ista, donde sea el tra bajo
el fu ndamento de la d i g n idad h u ma n a y, en consecuencia, la mayor fue nte de
a utoesti ma, rea l ización y satisfacción de los col a boradores. Por consig u i e nte, la
gerencia de ca l i d a d tota l h a de conta r con los jefes l íderes, en los cua les el l ide
razgo se entiende como l a misión de ser educador y facil itador.
El jefe- l íder orienta a sus col a boradores para que se enorg u l lezca n de su l a bo r
y la efectúen cada vez mejor dentro de u n a m biente pa rtici pativo . E l l íder lucha
pa ra que los i nd ividuos se l i beren del temor para inform a r sobre sus errores y
problemas, sin afecta r su autoestima . Sobre todo, se delega con el á n i mo de q u e
s u s colaboradores afronten riesgos, tengan l i bertad de acción y s e responsa b i l i
cen p o r l o s procesos y resu ltados de su gestión .
CLAVES DE LA CALIDAD
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3 ) Coherencia
Ser consecuente con los fines que se buscan, actuar con con vicciones,
en busca de la integridad de la propia conducta.
En muchas ocasiones sol icita mos a las personas que sea n coherentes, con l o
que queremos deci r que viva n de acuerdo c o n su forma de pensa r, sean conse
cuentes con lo que se han propuesto, ma ntengan sus criterios y convicciones con
claridad a lo l a rgo del tiem po, sea n persevera ntes en la búsq ueda de sus objetivos
en la vida . Estamos, pues, a nte un va lor de g ra n esti ma que suele ir acompañado
de valores muy cercanos a él : ca rácter, u n idad de vida, criterio, consta ncia y con
sistencia ( peso y med ida pa ra hacer l a s cosas, a rg u mentos y motivaciones sól idas) .
Así como está n claros los a ntiva lores que trata n de desa rraigarlo : inco herencia,
desu nión, d ivisión i nterior, confusión, inconsta ncia, desa rmonía , desmotivación .
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Lo único que puede producir cambios es una acción comprometida con los
objetivos y propósitos institucionales. No i m porta q u e a los demás les pa rezca
i m posi ble logra rlos porq u e otros lo h a n i ntentado ya m uchas veces y no lo h a n
logrado. H a y que correr ese riesgo y lanzarse a la ta rea cua nto a ntes .
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Hay que ava nza r poco a poco, afronta r y su pera r d ificu ltades y esta r co
nectado siempre con los objetivos y las metas, sin tener en cuenta las críticas,
los desa lientos, los fa l los cometidos, la adversidad o l a fa lta de confia nza .
Quien se hace preg u ntas de este estilo y las responde con va lentía y, como
fruto de el las, hace pla nes de acción concretos de ca ra a l futu ro, obtiene ver
daderos resu ltados q u e va n más a l l á de lo q u e le o b l i g a su contrato de tra bajo
o su m a n u a l de fu nciones. Quien no se hace n i responde a esas p reg u ntas,
ren u ncia primero a lo mejor, l u eg o a lo bueno y acaba por contenta rse con la
rea l ización de u n tra bajo med iocre, q u e lo l l eva a converti rse ta mbién en una
persona med iocre .
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¿Qué entiendo por com p rom iso?, ¿qué sign ifica empeñar mi palabra para ha
cer algo?, ¿cómo i nfl uye en m i vida el com p rom iso?, ¿cómo se relaciona m i vida
cotidiana con mis com p romisos y qué tienen que ver con l a satisfacción lograda?
Eso mismo genera en los demás una expectativa que infl uye en el los y en sus res
pectivos compromisos. Ah í se refleja la cadena de va lor que crea el compromiso.
Esto está d i recta mente relacionado con n uestros princi pios y va l o res y con la
i nteg ridad como eje centra l de n uestra vida : nos g u sta ría , de seg u ro, d efi n i r a los
demás y defi n i rnos a nosotros m ismos en razón de n uestros com p rom isos .
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N o puede h a be r com p rom iso con los demás s i ese com p rom iso n o es p ri mero
consigo m ismo. Sobre todo a pa rt i r de u n ca m b i o perso n a l , de busca r con s i n
ceridad l a tra nsformación d e l a con d u cta, d e l o s h á b itos : q u i e n p ri m e ro tiene
que ca m b i a r soy yo mismo. Quien p ri m e ro tiene q u e critica rse a sí m ismo, soy
yo . Quien p ri m e ro debe ver lo bueno de los demás soy yo mismo. Quien primero
debe d a r la ca ra por la org a n ización, soy yo m ismo, a pesa r de las d ificu ltades y
los problemas.
5 ) Com unicación
Entendemos la com u n icación como el va lor que hace posi ble que la i nteracción
humana sea rea l e i nterpersonal, lo que perm ite el d i álogo, la información, la exte
riorización de opin iones y senti mientos que, de otra m a ne ra , no pOd rían ca pta rse
ni compartirse.
Com u n icarse es convivi r, hacer posi ble el ente n d i m i ento entre personas y en
tre g ru pos o com u nidades.
La ta rea de ense ñ a r a com u n icar i m p l ica hacer ver q u e somos u n os para otros
y necesita mos los u n os de los otros. Necesita mos conocernos bien pa ra pode r
acepta rnos mutuamente y contri b u i r a l a vida de las demás personas, sobre todo
de las más cerca nas, como ocu rre e n el seno de las o rg a n izaciones . Educa r es,
en el fondo, com u n i ca r conoc i m i entos y va lores que l a persona i nteg ra e n u n idad
de vida, los hace cohere ntes y los p royecta en sus acciones.
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No se trata de exa m i n a r sólo los sonidos o las voces. Hay que pensa r ta m bién
en el lenguaje de los gestos . E n el hogar m uchas veces ca pta mos gestos q u e por
sí solos revelan el estad o a n ím i co de los demás. Basta una m i rada para ca pta r m u
chas cosa s . Los ojos, q u e s o n como u n balcón del alma, perm iten entender
más a l l á de lo q u e se oye a l a perso n a . La m isma pa l a b ra hablada o escuchada
a n u ncia casi siempre el i nterior de u n a perso na, por eso debemos ma nej a rl a con
sumo cuidado y no dej a r q u e salga s i n ton n i son, o motivada por estados de a l
teración ( i ra , disgusto, etc . ) .
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Cada u n o por su nombre
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Ese es el reto q u e se pla ntea la com u n icación i nterna : logra r la com u n ión de
todos los em pleados en torno a los m ismos o bj etivos, bajo l a misma identidad
corporativa , con l a seg u ridad de q u e así se proyecta rá u n beneficio pa ra todos.
6) Confianza
La confia nza crea u n lazo muy fuerte, q u e nos hace capaz de su pera r crisis
m u y d ifíciles a l pensa r q u e a l otro lado a l g u ien espera a l g o de nosotros. Actúa l a
confia nza como u n a expectativa q u e atraviesa l a d i sta ncia y l lega a m í en fo rma
de á n imo y de respaldo pa ra saca r adela nte un p ropósito . "Cuando tenemos con
fi a n z a , lo ú n ico q u e necesita mos e s u n peq ueño a poyo ." (A. La u rend a u )
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E l tiempo que u n jefe i nvierte en conocer l a forma como trabaj a n sus su bor
d i nados, en conocerlos perso n a l m ente es mej o r q u e el q u e dedica a su tra bajo .
Las organ izaciones m á s exitosas s e m u even a l i m p u lso d e l eje m plo y los va lores
que expa nden sus d i rectivos, no al com pás del látigo de los a d m i n i strativos, fi
nancieros o técnicos. Es l o que en este l i b ro deno m i n a m os el sistema h u ma n o de
la empresa , cuya col u m n a vertebra l son los va lores y entre e l l os, no d u d a ría m os
en destaca r la confia nza como p i l a r fu ndamenta l .
7 ) Creatividad
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L a imagi nación hay q u e d i sci p l i n a rl a y orienta rla , pero lo primero e s solta rla
y l uego ir recog iéndola poco a poco . Como cuando se está a nte u n papel en
bla nco y se q u iere escri b i r o d i buj a r algo. Hay q u e em borro n a r antes de que las
cosas tomen form a . Lo i m porta nte es q u e esté a l iada a l a i ntel i gencia pa ra en
riquecerla , a b ri rle m u ndos, cebarla .
Los j uegos i ntel igentes, los m u lti medios, la televisión i nteractiva, etc . , pue
den promover la creatividad . Incluso el m ismo i nterca m b i o a través de las redes
i nformáticas es u n factor a p rovechable en térm i nos de creatividad .
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Cada u no por su n o m b re
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Hay q u e sem bra r i n q u ietudes, d a rle oportu n idad a l ta lento, a la g ente, sa
ca rla de su cadena ha bitu a l de estu d i o o tra bajo, p l a ntea rle retos i nespera d os,
ponerla a pensa r sin presión, rom per el activismo i n cesa nte y colocarla en d is
posición de refresca r la mente, m i ra r otros panora mas, observa r la natu ra leza ,
m i ra r el tra bajo de otros s i n prisas ni obsesiones n i etiq ueta s .
Ta m bién desem peña n un papel vita l la mente emoci o n a l , los senti m ientos, el
entusiasmo, la motivación, los centros de i nterés de l a persona, sus h a b i l i d ad es
de diferentes ti pos, el contexto físico, fa m i l i a r y soci a l , a los q u e no puede ser
ajena la educación .
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CLAVES DE LA CREATIVIDAD
8) Excelencia
Grado de perfección (el más alto posible) que se espera alcanzar en lo que
se hace y en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.
2 . Acercamiento a l cliente : las com pa ñ ías excel entes está n cerca de sus
clientes . " La ú n ica forma d e sobrevivir es que todo el m u nd o esca rbe y busque
lo que se necesita para hacer q u e l a p róxi m a generación de prod u ctos l legue a la
casa del cliente" (John Doyle ) . Y respecto a l cliente, los p u ntos clave q u e han de
ser como tres obsesiones : servicio, ca l i d a d y confi a b i l idad .
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5 . Movilización alrededor de un valor cla ve: " ¿qué hace su empresa q u e cons
tituya el mayor motivo d e o rg u l l o para todos? S i usted estuviese 10 ó 20 a ñ os en
el futu ro, m i ra nd o atrás, ¿cuál sería su mayor satisfacción?". E l sistema d e va
lores de la org a n ización es cada vez más i m portante . Tiene q u e ver con el legado
que se recibe d e los d u eños, accio n i stas, d i rectivos, e m pleados y ta m bién del
que se tra baja con m i ras a l a cultura . Cuando se les p reg u nta sobre sus éxitos,
los g ra ndes l íderes e m p resa riales responden en térm i nos de va lores.
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S i n duda tiene q u e ver con la eje m p l a ridad, pero no sería posible s i n l a acep
tación de los errores que l legan i n evita blemente . H a b l a m os de una excelencia
que tiene que ver más con l a cultu ra del ser q u e con l a cultura del tener. Se trata
de que en el tra baj o la persona haga m u y bien lo q u e debe hacer y se m ej o re a
sí misma, en busca de su rea l i zación en térm i nos ópti mos.
• Orientación a la acción .
• Acerca m iento a l cl iente .
• Autonomía y espíritu em presa ria l .
• Recu pera r l a idea d e l a i n novación y l a prod uctivi dad e n e l persona l .
• M ovi l ización a l rededor de u n va lor clave .
• "Za patero a tus zapatos".
• Estructura simple y poco persona l .
• Flexibi l idad y rigor s i m u ltá neos.
9 ) Fortaleza
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masía (ejercicio físico, aeróbicos, deportes d e a lto riesg o ) , pero n o cu ltiva n con
el mismo interés los va lores de índole esp i ritu a l . Son l o que Gu itton d e n o m i n a
"suba l i mentados del espíritu ". Personas domi nadas, a veces, por l a fl ojera y l a
pereza , o la med iocridad para afro nta r su estud io, su tra bajo, sus relaciones y
las dificu ltades q u e se presenta n a h í .
No es una forta leza para después, q u e ayuda rá a rea l izar g ra ndes ta reas más
adela nte . Es para a hora , para su pera r la pereza q u e d a ponerse a tra baj a r en la
ta rea de cada d ía , sin desmayo, o para sufri r las molestias de u n a enfermedad
o lo a b u rri do de u n a relación soci a l a la que hay q u e atender por motivos razo
nables, así como pa ra vencer el desá n i mo a nte las d ificu ltades. El cu m p l i m iento
de los deberes más senci l los forta lece la vol u ntad y el á n i m o pa ra ocasiones en
que hay que afronta r d ificu ltades más serias.
Este va lor con l leva vencer el temor no sólo físico, s i n o el temor a perder, a fra
casa r, al sacrificio necesa rio para logra r resu ltados excelentes en u n a l a bor. A h í
cuenta m u c h o s a b e r va lerse p o r sí m ismo, a no dej a r q u e l a i m a g i nación i nvente
obstácu los q u e no existen o a q u e a g ra n d e los q u e ya está n presentes . M uchos
de los problemas nos los i nventa mos con ayuda de la i m a g i nación, y a la hora de
la verdad n i son tan g ra ndes n i ta n d ifíciles de su pera r si sabemos ser fuertes,
decid idos, l a boriosos. Lo i m porta nte es no dar tiem po a los estados a n ím i cos
quej u m b rosos, que no con d u cen a n i ng u n a parte . La forta leza ta mbién ayuda a
enfrenta r el temor a nte las adversidades de la vida, sobre todo las i n esperadas.
Y, desde l uego, a acepta r los p ropios defectos y flaq uezas, s i n dej a r de l u c h a r
p o r su pera rlas, l o cual e s compati ble c o n u n recto concepto d e sí mismo q u e no
derive en org u l lo .
127
El poder de los va l o res
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Hay que esforzarse por vencer la apatía y la pasividad ante lo que entra
ñ a un cierto grado de dificultad.
La forta leza ayuda a end u recer el cuerpo pero ta m bién l a vol u ntad y el ca rác
ter. De modo que se a p renda por i g u a l a saca r p rovech o ta m bié n de l o negativo
y de l a adversidad, pues l a tendencia normal es converti rlo e n desg racia, poner
ca ra de vícti ma o torn a r en d ra m a cosas q u e en rea l idad no d a n para ta nto .
O ta mbién ocu rre q u e la exigencia se vea como a lgo cuesta a rriba cuando e n
rea lidad atender a e l l a e s lo p ropio de q u ie n q u iere saca r adela nte u n e m peño
determ i nado.
Por ejem plo, las d ificu ltades de u n a m b iente demasiado "fa c i l ista " o en el q u e
lo conforta ble y placentero ofrece el tono dom i n a nte . L a fue rza i nterior ayuda
a resisti r con entereza , a d i scern i r bien las p ropias motiva ciones q u e l o l l eva n a
uno a esta r o a no esta r en ese a m b iente, las cosas q u e le conve n d ría n más d e
acuerdo c o n l o q u e s e h a p ropuesto . Se vencen así ta m bién l a desconfia nza y l a
i nseg u ridad .
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Cada u n o por su nombre
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lo i m porta nte es q u e h aya u n com p rom iso con lo deci d i d o . De lo contra rio, la
vol u ntad se pa ra l iza, l o cual es propio de personas q u e en su actua r hablan mu
cho más de lo q u e hacen o, ta n sólo, se l i m ita n a deci r a otros q u e lo hagan pero
el los no lo hacen .
Los antiva l o res más com u nes q u e s e enfrenta n a la forta leza s o n l a flojera , l a
pereza , el temor, l a i n seg u ridad y l a debil idad de ca rácter. A s í c o m o los va l o res
más asociados a e l l a son el ca rácter, la vol u ntad , la fi rmeza , la va lentía y la fle
xibil idad . Este ú ltimo no se opone de n i n g u n a m a nera a l a forta leza s i n o que,
más bien, hace q u e se ejerza ten iendo en cuenta las d iferentes circu nsta ncias y
situaciones .
CLAVES D E LA FORTALEZA
10) Honestidad
1 29
El poder de los va lores
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No es extra ñ o hoy en d ía encontra rse fu ncio n a rios con u n a lto desempeño p ro
fesional que se h a n dejado a rrastra r por u n a m biente de corru pción y roba n con
g u a nte bla nco e n el Estado o en l a empresa priva d a . O que se hacen nom b ra r
para logra r s u s o bjetivos torcidos.
Se ha vuelto ta n com ú n reg i stra r en los med ios de com u n i cación los fra u d es,
chantajes, sobornos, desfa l cos, e n riq ueci m ientos i l ícitos y demás del itos y viola
ciones a l a ética, q u e l a sociedad se h a a costu m b ra d o a pasa r por a lto las a ltas
cond iciones mora l es que debería n exi g i rse a goberna ntes, pol íticos y fu nciona
rios p ú b l i cos. Casi en ciertos momentos el criterio de selección favorece a l que
ha robado menos, porq u e no hay con q u ien conta r. "Comisiones", "pa rticipacio
nes", "adela ntos", "tajadas", " mord idas, " u ntadas", "sobres", " estím u los", y otra s
"curiosidades" q u e s e emplean p a ra i n cl i n a r l a ba l a n za en favor de determ i nados
i ntereses, contra el bien com ú n y contra los principios y va l o res éticos .
En este va lor no se puede ser más o menos h o nesto, o medio honesto, más
o menos recto, o más o menos h o n ra d o . La co rrección propia de la person a
honrada e s a u x i l i a d a por la existencia de u n cód igo o acuerdo ético en l a o rg a
n ización , q u e motive l a vivencia de los va lores por i nvitación, no por i m posición .
1 30
Cada u n o por su n o m b re
.
................................................ . ..............................................
Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona honesta es fra nca y d i recta :
no entra en negociaciones sobre los p ri ncipios, sino q u e reclama su vivencia, con
respeto pero con fi rmeza . Como es obvio, si se trata de una persona que vive la
honestidad a poyada ta m bién en sus va lores rel i g i osos, ten d rá como testigo de sus
actos a Dios y procu ra rá no desho n ra rl o con fa ltas a l a rectitud e n el o b ra r.
Su peor engaño sería hacer cosas i ndebidas pensa ndo q u e está n bien, porq u e le
da ría ca rta de natura l idad a la deshonestidad y revel a ría poca formación de su
conciencia mora l .
La persona honesta vive a nte tod o la j u sticia en pala bras y acciones, así como
en sus compromisos profesi o n a l es, de a m i stad y soci a l es, en especial los deberes
ciudada nos y de sol i d a ridad con los demás. Parte del estricto cu m p l i m iento de
sus deberes para d a r ej emplo a los demás. Por eso la persona honesta no sólo lo
es, sino que lo parece, porq u e los demás lo pueden com p robar muy fá cil mente .
Ad emás, la persona honesta no s e l i m ita ta n sól o a lo ma ndado p o r las normas
legales. Aunque lo q u e es objeto de su con d u cta no esté ma ndado por las leyes,
sino incluso perm itido, no l o h a ce por delicadeza de conciencia, por convicciones
éticas. "Aq uello que las leyes no pro h íben, puede pro h i b i rlo la co nciencia hones
ta ." (Sén eca )
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El poder de los va lores
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• E l mejor " negocio" de las org a n i zaciones es conta r con gente honesta ,
ínteg ra , coherente, recta , lea l , a prueba de corru pció n .
• En la práctica, l a honestidad e s l a prueba de fuego de todos los va lores.
• El a m biente de perm isividad socia l y la creciente corru pción ayu d a n a
afloj a r los resortes mora les de u n a com u n idad .
• Un tra bajo p rofesional en el q u e se fa lta a los p ri nci pios y va lores q u e u n o
d i ce ha ber aceptado c o m o g u ía de su con d u cta , e s u n a forma de fa lta r a l a
honestidad .
• Ante las fa ltas de ética de los demás, la persona h o nesta es fra nca y
d i recta : no entra en negociaciones sobre los p ri n c i p i os, s i n o q u e recla m a
su vivencia , c o n respeto pero c o n fi rmeza .
1 1 ) H u m i ldad
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Cada u n o por su n o m b re
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Ante los éxitos, sobre todo, se pone a prueba la h u m i ldad : se demuestra n o con
el regocijo excesivo en el los, olvidándose de las propias l i m itaciones y deficiencias.
Ta m bién se corre el riesgo de mostra rse fríos o d i stantes con los demás, o va lora r
sólo lo conseg u i d o p o r u n o m ismo, pero ta mbién e s u n error no va lora r l o p ropio
cuando es justo hacerl o . La ostentación de lo q u e se posee, l a afectación, l a fa lta
de moderación en pala b ras y actitudes, hacen más d ifíc i l q u e surja l a h u m i ldad .
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El poder de los va lores
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CLAVES DE LA H U M I LDAD
• La h u m i ldad es a n d a r en verdad .
• Aprender a saca r p rovech o de las propias eq u ivocaciones es u n a estrategia
úti l para a p render el va lor de l a h u m i ldad .
• La h u m i ldad verdadera l l eva a compartir lo mej o r de nosotros con los
demás.
• La h u m i ldad nos hace ver como en rea l idad somos, no como creemos que
somos.
• La h u m i ldad perm ite la convivencia y socia l ización con personas d isti ntas a
las de nu estro a m biente de tra bajo .
1 2 ) J usticia
Las normas, en un princi pio, se pueden ca pta r sólo como reg las del j uego q u e
existen en las relaciones h u m a n a s . Basta q u e a l i m pu lso de coger a l g o ajeno con
la creencia de que puedo hacerlo sin consecu encias me haga caer en cuenta de
que eso no es m ío, ta n sólo porq u e hay u nas cosas sobre las cuales yo eje rzo el
derecho de propiedad y otras sobre las cuales lo ejercen los demás.
1 34
Cad a u n o por su n o m b re
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Al com ienzo l a razón , q u e .yo siento pero n o entiendo, pOd ría ser sólo e l no
categórico de la voz de m i j efe o de a l g u ien q u e me explica l a reg l a d e l respeto
a lo ajeno.
La j usticia hay q u e verla como u n va lor q u e nos perm ite a p render a actu a r
de manera justa en las d iferentes circu nsta ncias y c o n las d i ferentes perso nas,
ten iendo en cuenta su correspond iente situación y los derechos pecu l i a res q u e
esa situación co n l l eva . Por ejemplo, com p render q u e el respeto a n uestros com
pa ñeros s u p o n e u n trato equ itativo entre i g u a les. C o m o t i e n e q u e h a berlo en l a
sociedad c o n l o s n i ños, los a ncianos y todos a q u e l los q u e son más v u l n era bles.
Yo en ese caso no puedo trata rlos igual q u e lo hago con los de m i casa, con mis
colegas o a m igos. Tengo q u e ser consciente de l a pecu l i a r situación d e d eseq u i
l i b rio en la que el los s e encuentra n y contri b u i r a repa ra rl a .
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El poder de los va lores
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La j u sticia l l eva a defender los derechos de los demás hasta el pu nto de com
prometerse en ca usas q u e signifiquen u n a protesta consistente y fi rme pa ra l a
defensa de l o s derechos h u m a nos de q u ienes está n siendo v i l i pendiados en d ife
rentes formas (explotación económica indebida, a b u sos sexua les, violencia i n
trafa m i l i a r, violencia a rmada, fa lta de i g u a ldad de oportu nidades ) . " La i nj u stici a ,
dondequ iera q u e s e dé, e s u n a a m e naza a l a j u sticia en toda s pa rtes ." ( M a rti n
Luther K i n g , J r. )
Hay que com bati r a ntiva l o res como l a pa rci a l i d a d , l a deslealta d , l a deshones
tidad, la prepotencia en el ejercicio de los ca rgos que genera el trato i nj u sto, la
arbitra riedad, la i m p u n idad que señala una deficiencia p rofu n d a en el eje rcicio de
la autoridad que debe g a ra ntiza r l a j u sticia . I g u a l de i m porta nte es hacer ver q u e
la i nj u sticia social recae sob re todos ta nto p o r sus causas c o m o p o r l a búsqued a
de sol uciones . L a j u sticia v a acom pañada de va lores c o m o l a e q u i d a d , l a lealta d ,
la sol id a ridad y el respeto .
CLAVES DE LA J U STICIA
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Cada u n o por su n o m b re
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1 3 ) La boriosidad
La persona es un ser tra bajador por natu ra leza . Desde la más tem p ra n a i n
fa ncia s e nos enseña a tra baja r, a l pri ncipio en forma muy elementa l y fác i l , a
manera de j u ego, de modo paralelo a l desa rrollo de n uestras h a b i l idades físicas.
Ser l a borioso es ser buen trabajador, bien sea q u e ese tra bajo consista en
estu d i a r u otra actividad i ntelectua l o m a n ua l . E l tra bajo no es algo accidenta l .
E n é l se nos va a l menos l a tercera pa rte de l a vida y debemos a p rovecha rl o m u y
bien, hacerlo p rod uctivo y generador de satisfacciones personales.
La l a boriosidad i m p l ica :
� Preparación profesi o n a l
� Ded icación seria y perm a nente
� Conoci m iento de o bjetivos y metas
� Disponer de los med ios adecuados
� Hora rio fijo
� E m peza r y aca b a r a tiem po
� Inform a r a q u ien toca de l o que va mos a hacer o ya hemos hecho
� Cuidar la sa l u d y el desca nso
� Ver n uestro a po rte al conj u nto
"No e s el sentirse bien e n e l trabajo l o que nos hace buenos. Más bien
es el volvemos buenos en el trabajo lo que nos hace sentimos bien
respecto de nosotros mismos. " (R. O 'Connor)
Si el tra bajo enriquece a la persona, la hace senti rse mejor, le perm iti rá ser efi
ciente ( ma n ejo de i n stru mentos, método) y eficaz ( resu ltados positivos) . C u a n
do tenemos muy c l a ro pa ra q u é tra baj a mos :
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El poder de los va lores
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Cada u n o por su n o m b re
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La consta ncia i m p l ica aca b a r lo que se i n icia, poner las ú ltimas piedra s . Las
i nterru pciones en la actividad provienen m uchas veces de q u e se i n ician las cosas
con cierta i ntensidad y entusiasmo, y l uego se va n descu i d a n d o poco a poco.
Es interesa nte destaca r que el motor i m p u lsor de l a consta ncia como p a rte de
la l a boriosidad es la motivación de l a vol u ntad para hace r las cosas contra viento
y marea , con sa l u d o con enfe rmedad .
Ta mbién hay u n a estrecha relación con el a p rovec h a m iento del tiempo y con
la esta b i l idad a través del paso de los d ías, meses y a ños. S i no, es d i fíci l logra r
los propósitos y l a s metas de la ta rea p rofesion a l . S i y o abandono l a ta rea a l a
primera de ca m bio, ya estoy derrotado. H a y q u e tener paciencia .
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El poder de los va lores
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Va u n i d o a la afirmación y esta b i l idad de u nos pri nci pios y va lores a través del
tiempo. La persona leal se m a n ifiesta fiel a e l l os y éstos confieren a su con d u cta
una seg u ridad y consta ncia q u e la hace afronta r ta nto d ificu lta d es como contra
dicciones con g ra n determ i nación y forta leza .
La lea ltad se da con las personas, con los g ru pos, con la sociedad e ntera .
Refuerza la vivencia del orden leg a l con u n a actitud ética i nterior q u e supera el
c u m p l i m iento a secas de l a leg a l idad extern a . Va l o ra l a pa l a b ra dada, los com
promisos adq u i ridos, las p romesas hechas y tiene en el extremo contra rio l a
deslea ltad y l a tra ición c o m o a ntiva lores .
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Cada u n o por su n o m b re
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Esa actitud puede verse empañada por el a pasion a m i e nto o por la emotividad
a l defender a q u i e n nos ad herimos por la lealtad . Y, desde l u ego, el por q u é lo
hacemos está vinculado a u n n úcleo de pri nci pios y va lores q u e com pa rti mos y
que son el sostén p ri n c i p a l de la relació n .
Aq u í ta mbién cabe la lea ltad con u n o m ismo, porq u e se empieza por la adhe
sión fi rme y esta ble a l os pri ncipios y va lores q u e u n o adopta c om o g u ía pa ra su
conducta , y que l uego le s i rven como plataforma d e base pa ra l a relación con
los demás, personas o g ru pos. Eso conecta d i recta mente con la i nteg rid a d y la
honestidad como va lores relacionados de manera estrech a con l a lealtad .
La lea ltad i m p u lsa a ser esta bles en la a m ista d , en las relaciones, en el modo
de trata r a las personas, sea n hermanos o padres, compañeros o a m igos, cole
gas o jefes en el trabaj o . La mejor correspondencia por lo que el los h a cen por
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El poder de los va lores
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nosotros es no dej a rlos en los momentos d i fíci les y m a n ifesta rles n uestra ad he
sión cuando otros, movidos sólo por los intereses o las ventajas que obtuvieron
de e l l os, los dej a n a u n l a do.
En la soci edad actu a l la deslea ltad está a la orden del día : esposos o espo
sas que son deslea les entre sí a ca m b i o de una aventu ra pasajera ; padres q u e
son deslea les c o n s u s h ijos a l no s e r fieles a l com p ro m i so de ed u ca rlos para la
vida de m a nera i nteg ra l ; h ijos q u e son deslea les a sus pad res, por no cu m p l i r
la promesa de c u i d a rlos en su vejez y ayudarlos a l l eva r l a s d ificu ltades de esa
edad ; profesores q u e son deslea les con sus a l u m n os al no ense ñ a rles la verdad
y forma rlos con u n a co nciencia recta y cierta ; a l u m nos q u e no son leales con sus
educadores, a l no empeñarse con seriedad en vivi r de acuerdo con l o q u e les
han ense ñ a d o ; e m p leados que son deslea les con su e m p resa porq u e no tra baja n
d a n d o lo mejor de sí mismos, vel a n d o p o r el b u e n nombre de la com p a ñ ía ; em
presas q u e no son lea les con sus e m pleados a l dej a rlos s i n l a capacitación n ece
saria para que crezcan cada d ía como perso nas, porq u e no d a n prioridad al ta
lento h u m a n o sino a las g a n a ncias económ ica s ; fu ncionarios q u e no son leales a l
gobierno porq u e s e a p rovec h a n de s u s ca rgos en beneficio p ro p i o ; g oberna ntes
que no son leales con q u ienes los e l i g i eron pa ra serv i r al bien com ú n , porq u e se
dej a n l l eva r por el afá n de poder y de conceder p rebendas a q u ienes no son los
más capaces para ejercer determ i nados ca rgos.
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Cada u n o por su nombre
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Como hemos visto, l a lea ltad con las i nstituciones ta m bién es i m portante . Y
a q u í se conecta con el patriotismo, porq u e éste i m p l i ca lea ltad a los va lores cul
tura les e h i stóricos de l a nación a la q u e pertenecemos.
CLAVES DE LA LEALTAD
1 5 ) Liderazgo
En las org a n izaciones siempre hay l íderes natu ra l es : el n i ñ o que sob resa le
e infl uye en sus com pañeritos de estu d i o ; la perso na m i e m b ro de u n a fa m i l i a
q u e ejerce en e l l a actitudes de l i d erazgo; el empleado q u e en su de parta mento
impu lsa con a udacia los proyectos y los demás lo siguen ; el d i rectivo q ue a la
vez es l íder.
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El poder de los va lores
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A este tipo de l íderes puede a p l icárseles la defi n ición de Toyn bee : " a q u e l l a s
perso n a l idades creadoras q u e d a n siempre respuestas exitosas a los desafíos
del med io y q u e en razón de su i nteg ridad y de su com p rom iso con el g ru po
son l i bremente seg u idos por la mayoría ". Estas p a l a b ras expresa n , a n uestro
modo de ver, con basta nte c l a ridad la esencia del l i derazgo q u e se construye de
forma progresiva con base en el esfuerzo perso n a l , en las oportu n idades y en las
ca pacidades i n d ividua les pa ra asu m i r ciertos riesgos y com p rom isos, s i n hacer
depender el liderazgo de aspectos psicológ icos o de h a b i l idades respecto a l a
persuasión o a la movil ización de g ru pos.
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Cada u n o por su n o m b re
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" La peor m iseria de l a person a no es no tener sino no q u e rer" (G. Th ibon ) . Por
eso el l íder es u n a persona q u e sabe querer y q u e forta lece en forma constante
su vol u ntad de hacer el bien y de busca r el bien com ú n , pa ra ser y d a r, pa ra ser
vir y com u n ica r, pa ra partici pa r y ser sol i d a rio.
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1 6 ) Opti m ismo
Actitud afirmativa ante la vida, que lleva a reaccionar con ánimo po
sitivo y confianza frente a las dificultades, con la convicción de que
pueden afrontarse con éxito.
Se man ifiesta en todo momento, pero, sobre todo, sale a rel ucir cuando las
cosas no va n bien . Con pesi m ismos y negativismos lo ú n ico q u e se h a ce es em
peora r las cosas porq u e el propio á n i mo de q u ien las m i ra en esa forma , pierde
fuerza y el porve n i r se p resenta más osc u ro . Por ejemplo, si a nte la ola de te
rrorismo que padece el m u ndo dej a m os que el desa l iento penetre a fondo en
los espíritus, se pierden las fu erzas i nteriores para afronta r con éxito el futu ro,
e i ncl uso para pensar q u e esos fenómenos no son defi n itivos, q u e son pasajeros
porque ese no es el estad o norm a l de una sociedad .
Ser opti mista no es ostenta r actitudes tri u nfa l ista s ; ta m poco m a n i festa r
a leg ría en todo momento . Es más bien u n a actitud basada en la seg u ridad de q u e
las cosas pueden mejora r si s e actúa de determ inada manera , q u e no depende,
como se pod ría pensa r, del tempera m ento, de las ganas o del entusiasmo. E l op
timismo (como su contra rio, el pesi m ismo) es conta g i oso, es decir, se transm ite
con faci lidad y crea un c l i m a de a poyo m utuo entre las person a s .
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Cada u n o por su n o m b re
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E l pesi mismo socava las relaciones con los demás, q u e por l o norm a l h uyen
del trato con la persona pes i m i sta . Otros a ntiva l o res u n idos al pesi m ismo son
la desespera nza o l a a m a rg u ra , que conviene com bati r con todo a q u e l l o q u e
refuerce el opti m ismo : el b u e n h u mo r, el entusiasmo, la sere n i d a d , la tra n q u i l i
d a d , l a paz o , en otras p a l a b ras, la a l eg ría de vivi r. N o vivimos en el mej o r d e los
mu ndos posi bles pero podemos mejora r el m u ndo en que vivimos.
Recordemos el m a ravi l l oso testi monio de Hel len Kel l e r : " La mayoría de la
gente mide su fel i cidad en térm i nos de placer físico y posesión materi a l . S i l a
fel icidad s e pudiera med i r y p a l p a r y o , q u e no p u e d o v e r n i oír, tengo todos l o s
motivos para senta rme en u n a esq u i n a y l l o ra r s i n para r. Si a pesa r de m i s priva
ciones soy fel iz, si m i fel icidad es ta n p rofu nda q u e s e convierte en u n a fi l osofía
de vida, entonces resu lta q u e soy u n a persona o pti m i sta por elección . El opti
mismo es u n hecho q u e reside en m i corazón".
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El poder de los va lores
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Esta mos l l e nos de confl ictos y guerras en u n m u nd o más ava nzado científi ca
y tecnológicamente q u e n u n ca . Los i nfa rtos, los cá n ceres devastad o res, la vio
lencia intrafa m i l i a r, las enfe rmedades menta l es, los d eterioros emociona l es, todo
eso está a l a o rden del d ía . Pero ta mbién está la l u ch a de l a gente por logra r su
fel icidad, por hacer las cosas bien, por ayudar a l p rój i mo, por conserva r l a espe
ra nza como u n va lor a l que no se puede ren u nciar j a m á s .
El pesi mista siempre encontra rá razones para defenderse porq u e le fa lta coraje
para forma r pa rte de la sol ución . Hay que amar m ucho más el sacrificio, esforza rse
más por la virtud, q u e deja rse a rrastra r por los aconteci m i entos, por los med ios de
com unicación o por las ideolog ías o las modas de ocasión . El opti m ismo es posible
en la med ida en que n uestra vida está a nclada en p ri nci pios fu ndamentales y en
cua nto procura mos converti r n uestros sueños en rea lidad, com p rometiendo n ues
tra l i berta d en cada momento, pensa ndo siempre en la meta .
1 7 ) Orden
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Cada u n o por su n o m b re
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Lo pri mero entra mucho por los ojos : si no se tienen las cosas en su debido
sitio ( pa peles, documentos, elementos de tra bajo, etc . ) es m u y d i fíci l tra b aj a r
bien . Si no h a y orden en esos aspectos elementa les, es muy d ifíc i l q u e s e puedan
rea l izar las tareas de m a n e ra adecuad a . Además, en u n a oficina de tra bajo del
orden de u n a persona en sus pa peles depende el tra bajo de otras. S i no se sabe
dónde se ponen a l rec i b i rlos y d a rles curso, será d i fíci l encontra rlos más adela nte
cuando nos los sol iciten .
Ordenar bien las actividades es aspecto centra l de este va lor. Lo cual tiene
que ver mucho con la fo rma d e uso del tiem po, con sa ber manej a r u n h o ra ri o
básico dentro del p l a n de tra bajo q u e conviene h a c e r c a d a d ía .
Po r eso el orden fu nda menta l está en la propia cabeza, es orden en las i d eas,
orden menta l . Sólo l a d i sci p l i n a y el h á bito que nos l l eva a planear y preve r las
cosas nos h a rá rea l izarlas con pu ntua l i d a d , concentrá n d onos como es debido en
cada una de ellas. N o se trata de hacer va rias cosas a l tiem po, a p a renta n d o u n a
eficacia q u e no lo es, sino d e tra baja r con i ntensidad .
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El poder de los va lores
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Por ú ltimo, viene el o rden en las relaciones. Es deci r, todo lo que tiene q u e
ver en n uestro tra bajo c o n los d e m á s . E m peza ndo por respeta r su t i e m p o y su
á m b ito de actividad . I nterru m p i rles sin razón p a ra ello, condicionar su tra bajo a l
n uestro, e s u n a forma de desorden . Y ta mbi é n podemos a p l icarlo a l a s relacio
nes con terceros y al m u ndo de las relaciones s u rgidas a p ro pósito del tra bajo,
i ncl uso con los clientes. Todo e l l o debe esta r muy bien estructurado en n uestro
plan de actividades d i a rias, sem a n a l es o mensuales, donde se p rocu ra rá q u e
exista u n eq u i l i brio para atender cada uno de esos frentes, sin afecta r la vida
fam i l i a r y el descanso .
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18) Participación
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El poder de los va lores
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1 9 ) Persevera ncia
Por eso es bueno ya en la escuela tra baj a r con otros y descu brir el va lor del
tra baj o en eq u i po . Aq u í s u rge la necesidad de ayuda para saca r adela nte los
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El poder de los va lores
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propios proyectos . Los departa mentos o d ivisiones islas d entro d e las o rg a n iza
ciones no contri buyen a l a consta ncia, p recisa mente porque no dan a conocer
lo que hacen y los demás n o partici pa n d e sus objetivos, por lo que todo puede
i r más lento . E n cam bio, si hay participación, si se com p a rte y se conoce, todos
hacen el tra bajo con mayor i nterés y, ta l vez, con mayor constancia .
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Ta mbién conviene fomentar en los h ijos, a l u m nos o colegas la necesa ria re
cied u m b re para no a m i la n a rse a nte el esfuerzo o la conven iencia de sacrifica rse
en a ras de un o bjetivo .
A veces, la publ icidad y los medios de com u n icación ofrecen en sus d i fe rentes
contenidos u n os modelos de vida ta n fáciles y exitosos q ue atraen a l a g ente,
que cae en sus redes ingenua mente. N o es posi ble que el éxito económ ico o
profesional y, sobre todo, q u e las conq u i stas q u e merecen la pena, los g ra n d es
ideales de la vida, se puedan a lca nza r sin u n esfuerzo reiterado y consta nte, per
severa nte en el d ía a d ía , y en s u b i r los esca lones q u e l leva n a la meta .
Para ser consta ntes es i m porta nte tener muy claro lo que se q u iere en la vida y
el cómo a lcanzarlo, para poder med i r el tamaño del esfuerzo que se req uiere . Pero
ta mbién, fomenta r la a ctitud de que va le la pena saca r las cosas adelante siempre,
por coherencia de conducta, por lea ltad con los demás y con nosotros m ismos.
No podemos dej a rnos eng a ñ a r por el a pa rente ejem plo d e una person a q u e
siendo muy j oven a l ca nza g ra ndes éxitos . Pa ra m i ra r e l va l o r eje m p l a r de u n a
vida, h a y que verla en todo su trayecto . Pa ra e l l o h a y q u e tener u n a g ra n fe e n
uno mismo y en que c o n d isci p l i n a , esfuerzo y tenacidad, s e l lega a l o bj etivo
propuesto, si hay paciencia, consta ncia y perseverancia .
CLAVES DE LA PERSEVERANCIA
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El poder de los va lores
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20) Proactividad
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Cada u no por su n o m b re
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Soy responsa ble no sól o porq u e c u m p l o las o b l i g a ciones adq u i ridas o porq u e
s i g o el m a n u a l de fu nciones q u e me asig n a ron s i n o , fu nda menta l me nte, por
que genero respuestas adecuadas, tengo i n i ciativas para hace r las cosas de otra
manera y logra r mayor eficiencia . Y porq u e trato de a ntici pa rme a lo q u e pueda
ocu rri r en el fut u ro, p reviendo lo q u e pasa ría al situa rme en determ i nadas cir
cunsta ncias no a ctua les pero posi bles.
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que acud i r a ese p u nto y ta par e l h u eco, reaviva rlo . Puede trata rse, ta n sólo, d e
u n a caída del á n i mo, d e u n a pérd i d a d e v i s i ó n en los o bjetivos o d e u n c h o q u e
con u n jefe o com pa ñ e ro rea ctivo .
CLAVES DE LA PROACTIVIDAD
2 1 ) Prudencia
Inteligencia para discernir y elegir los medios para el logro del fin, y
obrar ponderando las acciones que se realizan, usando la información
adecuada, analizando las circunstancias y tomando las decisiones
necesarias.
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Este va lor req uiere tener siem pre presentes tres elementos básicos : la in
formación q u e perm ite conocer los medios de q u e se d ispone en determ i nadas
circu nsta ncias para poder proceder a juzgarlos con deta l l e (d iscern i r, reflexiona r)
y a elegir los q u e más se adapten a la consecución del fi n .
S i soy em pleado y q u iero saca r adela nte u nas ta reas determ i nadas, necesito,
además de conocer mis fu nciones, ded i ca rme i ntensa mente a cu m p l i rlas en u n
a m biente q u e me perm ita esta r concentrado y poder atender esas ta reas con
i ntensidad y con resu ltados p rontos . Soy prudente en la med ida en que a p u nto a
lo buscado m i entras e l ijo los med i os adecuados pa ra log ra rl o .
1. Reflexionar bien sobre lo que se va a hacer y sobre los medios disponi bles.
2. Prever los riesg os s i n temerles n i frenar por e l l os las a cciones.
3 . N o precipita rse en el obra r : actua r con pausa y serenidad o con prisa cua n
do e s a bsoluta m ente necesario p roceder así.
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Hay u nos a ntiva l o res más cerca nos a la p rudencia (temor, fa lta de busca r la
verdad, desconoci m i e nto, cá lcu lo, i ndecisión, vaci lación, p recipitación, a pasiona
m iento ) , que hay q u e combati r con denuedo. La i m p rudencia es su a ntípoda y
con l leva la fa lta de ca pacidad pa ra prever, y el o b ra r s i n pensa r de m a n e ra p revia .
Podemos a ñ a d i r l a i n consta ncia y l a neg l igencia pa ra asu m i r las responsa b i l i
dades q u e n o s corresponden, y la fa lta de tacto en el trato c o n l o s d e m á s . Esos
a ntiva lores cierra n el paso a una actuación prudente y afecta n la p rá ctica de los
demás va lores.
La prudencia como va lor d i rectivo de los demás va lores tiene m ucho que ver
con la o portu n idad para tomar las decisiones. Si algo no se decide en el momento
oportuno, se d i lata o se a plaza sin razón, aquello puede convertirse en i m p ruden
cia o en neg l igenci a . Por eso ta mbién la búsqueda de a lternativas es una sa lida
prudente a nte los bloq ueos a los que puede verse a bocada una decisión q ue, a
pesa r de la ponderación con que se adoptó, circu nsta ncias no previstas o de ú ltima
hora , obligan a repla ntea r la deli beración y el j u icio previos q u e l l eva ron a esa de
cisión, pa ra ofrecer u n ca mbio que a p u nte a l m ismo o bjetivo por otro ca m i n o .
CLAVES DE LA P RU D E N CIA
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22) Respeto
Actitud de valoración del propio ser y del ser y la dignidad de los demás,
para comprenderlos y aceptarlos, dejándolos actuar, de acuerdo con
su condición y con la misión que tienen respecto a nosotros o nosotros
respecto a ellos.
Si los jefes respeta n a sus su bord i nados, es más fácil q u e éstos los respe
ten a el los y respeten a sus compañeros, a los clientes y a todas las personas
relacionadas con la empresa . U n c l i m a de respeto es u n a rma poderosa pa ra
que las org a n izaciones prog resen en cohesió n , en consistencia y en efectividad .
Además, la motivación enco ntra rá u n a poyo decisivo pa ra genera r sus resu ltados
en la prod uctividad de la gente y en l a ca l idad de su servicio. Pero como ocu rre
con otros va lores, ta m bién el respeto se i nculca , es o bjeto de i m itación, va u n ido
a la buena educaci ón, es objeto de a prend izaje, de logro de la con d u cta esta ble
que se co nvierte en h á bito o virtud operativa q u e la persona l l ega a vivi r de
forma i nconsciente .
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Por eso es i m porta nte la va loración de las circu n sta ncias. E l respeto a los j efes
y compañeros se ejerce en un á m bito y unas c i rcu n sta ncias d i fe rentes al q u e se
ejerce frente a un a m i g o . En este ú ltimo caso puede h a ber supuestos de fa m i l ia ri
d a d y confia nza q u e no siempre s e d a n c o n u n jefe o c o n u n colega de tra baj o .
Eso l l eva fác i l mente a l m a ltrato a las personas y a l olvido d e su d i g n idad ese n
cia l . Y desde el pu nto de vista ético, la causa de la fa lta de respeto está i nfl u ida
por la ca rencia de p ri ncipios y va lores oportu n a m ente i ncu lcados y eje m p l a riza-
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Cad a u n o por su n o m b re
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dos. Y cuando esto ocu rre, las personas va n por l a vida logra n d o sus o bjetivos a
costa del bien de los demás y del bien de la com u n idad .
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El poder de los va lores
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1 . Antes de em peza r, exa m i n a r todos los a spectos del tra bajo de modo q u e
s e sepa qué h a y q u e hacer, cómo y en q u é tiempo.
2 . Informa rse bien de lo q u e hay q u e hacer a ntes de comenza rlo y d i sponer
de los. elementos d e tra bajo n ecesa rios pa ra e m p render la ta rea .
3 . E m pe ñ a rse en term i n a r lo q u e se com ie nza .
4 . Ponerse de acuerd o con los demás si se trata de u n tra bajo en e q u i p o .
5 . Aplica rse sin i nterru pción a l em peño hasta log ra r l o s resu ltados esperados.
6 . Informar de la marcha de los tra bajos a quien lo su pervisa o es su su perior.
7 . Reconocer los errores cometidos y poner ma nos a la obra pa ra repara rlos.
8 . Ante u n a d ificu ltad o problema, acud i r a q u ien pueda ayuda r a resolverl o .
9 . H acer las cosas dentro de l o s plazos esti pu lados p a ra e s a ta rea .
1 0 . Al acabar, i nformar de manera oportu na lo que se ha hecho, i n d icando con
exactitud las metas log radas, los pasos fa lta ntes, el tiem po em pleado, etc.
Lo im porta nte es conta r siempre con algo de motivación para hacer n uestra
l a bor. Esa motivación puede ser u n a razón d i sti nta , u n te rcero ("haz esto por. . .") ,
algo que le dé sentido a la acció n , pensa r en lo q u e se q u iere llegar a ser, relacio
narlo con la fel icidad q u e se p ropicia a los demás si u n o hace las cosas bien .
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Cada u n o por su n o m b re
................................................ . ...............................................
am bos caso cabe vivi r el va lor responsa b i l i d a d , ta m bién como fuente d e l i be rta d ,
en conexión estrech a c o n este va lor fu nda menta l . Si se actúa c o n responsa b i l i
dad, s e a p renderá a no d a r excusas p o r todo lo q u e n o s sa le m a l , echá ndole la
cu l pa a los demás : jefes, com pañeros, subord i nados, etc .
Si se aprende a hacerlo, se pOd rá conq u i sta r mayor a utonomía y ser más cons
ciente de las forta lezas y d eb i l i da des. Ante la p reg u nta "¿qué hago?", a veces
la mejor respuesta para com p rometer la responsa b i l i d a d es "¿qué piensas q u e
debes hacer?". E s o evita , si las cosas sa len m a l y s e n o s h a i n d icado m u y verti
cal mente lo que debemos hacer, que sigamos el ca m i no de la a utoj u stificación
a poyados en que no h i ci mos lo que q uería mos hacer sino lo que nos i m pusie
ron . Eso revela u n poco de infantil ismos en el tra bajo p rofesional donde todo el
mu ndo está sujeto a a l g u i e n y a u nas reglas del j u ego, cuyo cu m p l i m i ento con
va lores y con prepa ración nos hace com petentes pa ra u n determ inado ca rg o .
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compl icación suti l pa rece ser l o d o m i n a nte) y l a soberb i a , o bstácu los q u e hay
que combati r con una vida senci l l a .
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El pod er de los va lores
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Por eso es vital inculcar siempre una vida sencilla, lo que supone una
constante : aprender a usar las cosas, aprender a tener y a no tener,
aprender a desprenderse de lo que se tiene y a ser generoso con lo
propio.
y un va lor asociado q u e se echa de menos : tem pla nza en la com ida, en la be
bida, en los placeres de los sentidos. La a u steridad bu sca l a moderación en todo
lo que tiene que ver con el p ropio cuerpo. Es un terreno donde l a vol u ntad se
ejercita en el autod o m i n io, decisivo en l a vida . " E l cu lto al cuerpo entra ñ a el des
precio del a l m a " (G. Thibon ) . Sólo con los va lores espiritu a les se puede constru i r
una vida eq u i l i brada, s i n excesos q u e perj u d i q u e n su desa rro l l o norm a l . Nos
encontra mos hoy en medio d e lo q u e Li povestky llama e l " i m perio de l o efímero",
que entra ñ a u n a perm a n ente seducción de las cosas, q u e se va n metiendo en el
espíritu , desplaza ndo rea l i d ades fu ndamenta les como el d i á logo, el disfrute de la
a m istad, la contemplación de l a natura l eza , el eje rcicio físico, el deporte, la vida
en el ca m po, la convivencia fa m i l i a r, la auténtica vida socia l .
Es bueno d a rse cuenta de que hay cosas necesa ri as y cosas superfluas, cosas
convenientes o úti les y a q u e l l a s que sólo son un ca p richo. Conviene preg u nta rse
antes de hacer un gasto si en verdad es razonable hacerlo o es m ejor d esisti r de
él o a plaza rlo . Es cu estión d e poner en práctica el despre n d i m i ento d e lo mate
ria l , que ta mbién si rve de preparación pa ra cuando las cosas fa lta n por fu erza de
las circu nsta ncias, es decir, a p render a vivir con la ca rencia d e las cosas, i ncluso
de las necesa rias.
CLAVES DE LA S E N CI LLEZ
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Cada u n o por su n o m b re
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2 5 ) Servicio
La pa labra servidor, en lugar de significar, como a ntig ua mente pudo ocu rri r,
algo emparentado con el serv i l ismo o con la esclavitu d , es de las p a l a b ras más
u n idas a la ca lidad de las personas, sobre todo de las q u e tra baj a n ofreciendo
determ inadas p restaciones a terceros, q u e espera n de el los su contri bución o
cooperación, bien porq u e h a n pagado por ello o porq u e es u n a obligación q u e
han a d q u i rido p o r otra razó n .
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
contri b u i r, coopera r y cola bora r dentro de las ta reas d e u n a e m p resa , bien sea
de ca ra al cliente externo ( los usuarios o receptores de d eterm i nados bienes,
prod uctos o servicios) o a l cliente i nterno ( los demás m i e m b ros de la e m p resa
que necesita n de n uestro servicio y nosotros del suyo ) .
La estrateg ia fu nciona si fu ncionan bien las personas. É stas son los a cto
res princi pales del servicio en u n a i n stitució n . Dan sentido a los p rocesos q u e
desa rro l l a n en beneficio de u n b u e n servicio. Sobre todo, si evita n q u e sus a c
ciones se q u eden e n redadas en los pa peles, es decir, re red uzca n a b u rocracia
y a d iscu l pas : "es q u e yo aquí o bedezco", "es q u e yo me l i m ito e entrega r u nos
form u l a rios", "es que no sé decirle qué debe hacer". Si el cliente es lo p ri mero,
no pueden ser p ri me ro las d iscu l pas : " Es que". . . " pensé que . . . " " creí q u e ", q u e
son formas de d i sfrazar l a i neficacia, la fa lta de v i s i ó n g lobal del servicio d e la
empresa , fa lta de información a ctua l iza d a .
1 70
Cada u n o por su n o m b re
................................................ . ...............................................
N o basta ría con repasa r u n a l i sta de ta reas y decir q u e todas se hicie ron bien .
Si no hay rea l i mentación desde el cliente, el servicio flaq uea . Hay q u e c u i d a r
sobremanera la sucesión o cadena de acciones y situaciones q u e vive q u ien so
l icita un servicio, y q u i e n se va encontra nd o con d i fere ntes personas y oficinas,
donde los resu ltados q u e le ayuden a obtener le d a rá n la visión a l cliente sob re
cómo lo h a n servido. Y él saca rá la concl usión, si el servicio es bueno o ha h a b i d o
eq uivocaciones.
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El poder de los va lores
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Si los que s i rven actúa n como islas, pueden ofrecer u n espectáculo contra
d i ctorio a l usuario, porq u e no le h a b l a rá n el mismo lenguaje, n i senti rá q u e se
le trata de la m isma form a . Por eso es conveniente conocer el tra bajo de los
demás, sobre todo de los que más i nteractúa n con nosotros y n uestros clientes,
para tener una idea g lobal de lo que hacemos y mejora r la visión del servicio y
su efecto en el cl iente .
CLAVES D E L S E RVICIO
• El servicio req u iere a ptitudes y actitudes que señ a l a n una con d u cta a nte la
necesidad de contri b u i r, coopera r y cola bora r.
• El servicio i m p l ica u n a actitud ética , es decir, a l g o va lorativo en térm i nos
de con d u cta, pa ra bien o p a ra ma l .
• La estrateg ia fu nciona s i fu ncionan bien las person a s .
• Hay que cuidar sobremanera la sucesión o cadena de acciones y
situaciones q u e vive q u ien sol i cita u n servicio.
• En cada acto de servicio se construye la cultura d e la org a n izaci ó n ,
siempre q u e estén en j uego l o s va lores corporativos .
26) Si nceridad
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Cad a u n o por su n o m b re
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La natu ra l idad en el obra r facil ita la si ncerida d . Hay q u e evita r q u e las rel a
ciones entre las personas de la org a n ización sea n com p l i cadas, q u e s e h a g a n u n
n u d o c o n cu a lq u i er p roblema . L a natu ra l idad v a de l a m a n o de l a senci l lez y de
costumbres a u steras en l a org a n izació n . Así la org a n ización p ropenda a genera r
u n a conciencia de la vida senci l l a , en l u g a r de la sofisticación de l a s rel a ciones
entre sus miem bros y del cu lto a las a p a riencias, a l q u e ta ntas personas son
proclives hoy en d ía .
El conoci miento de sí m ismo, sa ber cuá les son n uestras l i m itaciones y posi b i
l i dades, saber esta r en el s i t i o q u e n o s corresponde, es a l g o q u e todos podemos
aprender. Otro elemento destaca ble de la sinceridad es el afá n por ser o bj etivo,
sin a pasiona mientos ni desbordes verba les. Una persona con una recta esti ma
de sí misma y con respeto por l a autoestima de los demás, tiende a ser más
eq u i l i brada en sus j u icios y a p reciaciones sobre l a con d u cta ajena, y a p rende a
j uzga r la propia en forma crítica evadiendo la jacta ncia y elud iendo las m utuas
a laba nzas en las relaciones con los demás.
Un a ntiva lor que tiene q u e ver con la si nceridad es l a crítica i rreflexiva cuando
degenera en m u rm u ración o en chisme. Repeti r ru mores cuya certeza se desco
noce y que son sólo ch ismes o ma led icencias, desfi g u ra la sinceridad y toma la
forma de u n a ntiva l o r : l a i nj u sticia . De l a misma forma q u e correg i mos l a men
tira, ta mbién debemos evita r la p ropagación de la crítica destructiva a m ed i d a
que aparece . N o hay q u e dej a rla pasa r, hay que l l a m a r a las cosas p o r su n o m b re
y m a n ifesta rlas dela nte de todo el g ru po de tra bajo si es el caso.
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El poder de los va lores
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CLAVES DE LA SI N C E RIDAD
27) Sinergia
M a rio Cuervo, en su l i b ro " E l tra baj o en eq u i po y la sinerg i a ", defi n e ésta como
u n "meca n ismo creador que resu lta de la adecuada reu n i ó n de va rios elementos,
cuyo resu ltado fi n a l s u pe ra la s i m ple suma de los elementos mismos". Se p rod u
cen " relaciones q u e e n riq uece n " en l u g a r de perder fue rza la i n d i v i d u a l i d a d , y s u
a porte a l eq u i po, s e refue rza y e n g ra n dece .
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Cada u n o por su nombre
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La si nerg i a enca uza la ca pacidad de cola boración y contri bución de cada uno
de los miembros del eq u i po y del conj u nto como ta l . Recibe las ideas de todos y
mejora el tra bajo de cada u n o e infl uye en el tra baj o de los demás eq u i pos o g ru
pos. En l u g a r de genera r respuestas a isladas, busca la respuesta inte rconectad a e
i nterd isci p l i n a ria . Y, sob re todo, forta lece el tra bajo por los o bjetivos com u nes.
" La si nerg i a es la más a lta a ctividad de la vida ; crea n uevas y no d escu biertas
a lternativa s ; va lora y explora lo menta l , lo emoci o n a l y las d i fe rencias psicológ i
cas entre la gente" (Coby) . Este a utor e s d e l o s q u e mejor h a tratad o el tema
en sus d i ferentes o b ra s . La fue rza colectiva q u e genera la sinerg i a , como se d ij o
a ntes, no s e l i m ita a la s i m p l e suma de las energ ías i n d iv i d u a les. Pod ría deci rse
que en los eq u i pos la si nerg i a cond uce, como a fi rma K i n law, a q u e uno más uno
sean algo más que tres. Los eq u i pos, además d e estrech a r la col a boración, po
tencian las forta lezas i n d ividua les y ma ntienen las d iferencias en a q u e l l o q u e los
enriquece .
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El poder de los va lores
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28) Solidaridad
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Cada u n o por su n o m b re
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Esto está muy relacionado con descu bri r el sentido del com p rom iso, a l q u e
a ntes n o s referimos, y c o n el espíritu de servicio, a ctitud q u e i m p l ica acepta r
que los demás espera n de nosotros hechos ta n g i bles de cooperación, a través
de la a m ista d , del tra bajo y de las relaciones sociale s. Lo cua l , s i n generosidad
y sin desa rrollo de la ca pacidad de d a r q u e hay en toda perso n a , es m uy d ifícil
de conseg u i r. La sol i d a ridad, así concebida, es u n poderoso a ntídoto contra el
ind ivid ual ismo y la desi g u a ldad .
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El poder de los va lores
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En la educación hay que a p rovechar esa sensi b i l idad para l l eva rla a terrenos
más serios en busca de sol u ciones a los p roblemas socia l es : que los estud i a ntes
entiendan que propici a r q u e la gente desocu pada ten g a tra bajo es más i m por
tante que d a rles a l i me ntos o cosa s . Pero eso va le ta m bién p a ra la acción de las
empresas en su entorno social y pa ra los e m p resa rios en cu m p l i m iento de su
responsa b i l idad a nte la sociedad .
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Cada u n o por su n o m b re
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o sea , hay que a p render a m i ra r la rea l idad socia l tal como es, n o vivi r de
espa lda a el l a , o no vivir como si no existie ra , cuando muchas veces está a la
vuelta de la esq u i na . M i seri a , pobreza , h a m b re o dolor ajeno está n mucho más
cerca de lo que cada u n o de nosotros piensa, y todos podemos hace r m ucho más
de lo que hacemos.
La sol i d a ridad como va lor social debe i m p u lsa r fu n d a menta l mente a actu a r
ten iendo como m i ra pri ncipal el b i e n com ú n p o r e n c i m a de l o s i ntereses d e clase,
de g ru po, de partido político, de tesis económ icas que defienden a u ltra nza el
neo l i bera l i smo, ca usa nte de una visión de la econom ía basada en las solas reg las
del mercado, donde i m pera la ley del más fuerte .
CLAVES DE LA SO LIDARIDAD
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El poder de los va lores
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• Hay que relacionar el va lor de la sol i d a ridad con el p ropio esti lo d e vida,
con las costu m b res, con l a forma como se busca y se gasta el d i n e ro, de
modo que h aya posi b i l i d a d de cuesti on a r el con s u m ismo, el m a l g a sto o el
derroch e .
• L a sol idaridad b usca atacar las i nj u sticias en la ra íz d e l o s ma les.
• La sol i d a ridad como va lor empresa ria l y socia l debe i m pu lsa r fu n d a m e nta l
mente a actu a r ten iendo como m i ra p ri ncipal el b i e n com ú n p o r enci m a de
los i ntereses de clase.
29) Tolerancia
Es ta l vez el más j oven de los va lores expuestos en este a n á l isis, sobre todo
porque se ha puesto en vigencia en el m u ndo muy a p ropósito d e la lucha por los
derechos h u m a nos. No porq u e antes no existiera como ta l , sino por las i m p l ica
ciones más o menos recientes q u e h a n hecho que la p ráctica d e este va lor ad
q u i era m ucha i m porta ncia en las org a n izaciones, en la vida social y en el Estado
para facil ita r la convivencia pacífica y ordenad a .
Los va lores más cerca nos a la tolera ncia, por tanto, son la j u sticia, el respeto,
el d i á logo, l a sol i d a ridad y todo lo que tenga que ver con la ca l idad de l a con
vivenci a . Y lo q u e s e l e o p o n e de forma rad i ca l e s la i ntolerancia, l a i nj u sticia, la
i rrespetuosid ad, el i n d iv i d u a l ismo y el dogmatismo en la defensa de las p ropias
opin iones . E l a fi rma r como a bsol uto lo que es relativo y d i scuti ble esta blece u n a
ba rrera seria para el d i á logo, q u e reflej a m uchas veces la d i ve rgencia, s i n q u e
p o r fuerza u n a de las pa rtes s e sienta dueña de la verd a d , sobre todo en cosas
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Cada u n o por su nombre
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en las que n o hay u n a sola verdad, como puede ocu rri r con las d i sti ntas m ane ras
de cumpl i r bien un tra bajo profesiona l .
N o basta con acepta r que somos d iferentes. E s necesa rio avanza r hacia la
construcción de u n a relación a rmón ica y pa ra eso es conve n iente conocer mejor
a las otras personas, sus ideas, senti m i entos y o p i n iones, para así a p render de
el los lo mejor y p rocu ra r bri n d a rles lo mejor d e sí m ismo, y j u ntos constru i r algo
en com ú n o d isenti r, seg ú n el ca m po donde nos mova mos, dentro del d i á l ogo,
para buscar sol u ciones de consenso si se trata d e la d iscusión de problemas. Na
die puede senti rse presionado o perder l a paz porq u e los otros piensen y a ctúen
de modo diferente en su casa, en su centro educativo o e n su e m p resa . Y, por
supuesto, en los g ru pos políticos o todo lo q u e tiene q u e ver con l a confi g u ración
del bien com ú n d e la sociedad .
1 . Ser respetuoso con lo q u e los demás d icen y hace n , así no nos pa rezca
adecuado a como nosotros pensa mos.
2 . Acepta r la d iferencia es una forma d e e n ri q u ecer las relaciones.
3 . Comprender y d i scu l p a r a los demás, sobre todo cuando sabemos que
obra n de buena fe y q u e está n , como nosotros, em peñados en saca r ade
l a nte sus o bjetivos
4. No hacer d iscri m i naciones con los col egas de tra baj o : ser a m a b l e con to
dos, pacientes y busca r el m ejor lado para el entend i m iento, no los pu ntos
de choq u e .
5 . Cola bora r c o n l o s demás en la sol ución de l o s problemas, escucharlos y
suscita r los diferentes pu ntos de vista , expuestos con serenidad .
6 . Facil ita r la tarea de q u i e n ejerce la a utoridad, sin q u e eso excluya el d a r a
conocer las críticas de manera oportu na y a q u i e n corresponda .
7 . Escucha r sin a nticipa rse a pensa r en lo q u e va a contesta r a l otro, lo cual
genera poca atención a él y es motivo de no entender bien lo q u e nos q u ie
re expresa r.
a. No acu d i r jamás a la violencia verba l q u e sólo es i n d i cativo de q u e se
q u ieren i m poner a rg u mentos por la fuerza : " g rita m u cho, no puede tener
razón ".
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El poder de los va lores
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Arg u menta r con l a " razón y no con la fuerza" decía n los a ntiguos, consejo
plena mente válido para la sociedad a ctua l en la que se nota la i ntolerancia en
todos los n iveles, donde los medios de com u n i cación son los a m p l ificadores de
escena rios en los q u e se practica ese a ntiva lo r : los Con g resos de los pa íses, los
foros de d iscusión, las u n i versidades, los g rem ios, etc. Prueba de ello son las
agresiones verba les y físicas que m uestra la televisión de todo el m u n d o . Y no
diga mos en el deporte, en los estadios de fútbol , donde el fa natismo de los h i n
chas l leva a todo ti po de violencia porq u e u n á rbitro ma rca lo q u e no le conviene
a su eq u i po, hasta el pu nto de l leva r a g uerras civiles entre pa íses por culpa de
u n balón .
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Cada u n o por su nom b re
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30) Transparencia
Las aud itorías i nternas y externas, las veed u rías, la defensoría d e los lectores,
la defensoría del pueblo, los defensores de los lectores, oyentes o televidentes
en los medios de com u n icación, los consejos éticos, son a l g u nas maneras de
vel a r por la transparenci a .
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El poder de los va lores
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La transparencia está ínti mamente u n ida a la prá ctica de va lores como la ve
racidad, la franq ueza , l a asertividad, el compartir, la honestidad, la h u m i ldad y la
claridad en la conducta . Y su práctica está amenazada por la mentira com o a rma
de poder y generadora de doblez y enga ño, con l a fa lsedad en el actua r y en los
docu mentos q u e se ela bora n o en las cifras que se m a n i p u la n .
Ta m poco s e hace efectiva porq u e exista n u nas normas, q u e son necesa rias
pa ra perseg u i r el del ito y para señ a l a r a d i rectrices genera les. Lo realmente efi
caz es promover en las personas y en las org a n izaciones la vivencia personal y
la proyección a los demás de u n a conducta q u e sea transparente por convicción
antes q u e por i m posición .
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Cada u no por su n o m b re
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CLAVES D E LA TRANSPARENCIA
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CAPÍTU LO 10
Uti l izamos el térm i n o " pasos" para cada u n a de las eta pas de d i c h o p roceso,
para i nd ica r no por fuerza un o rden sucesivo sino momentos q u e i m p l ican un de
term i nado tipo de actividades.
El va lor, como lo hemos recordado a lo l a rgo de estas pág i nas, "es un bien, crea
do o descu bierto, eleg ido l i b re y conscientemente por el hom b re, y q u e busca ser
rea l i zado por él" ( Deri s i ) , l l evado a la práctica, vivido rea l mente y com u n icado a
otros en la convivencia .
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El poder de los va lores
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La i m porta ncia q u e tienen los va lores para las personas, las org a n i zaciones y la
sociedad es i n d u d a b l e . Pero lo clave es ver cómo, fruto de su i nteriorización y
proyección, son la base de u n a m b iente positivo de tra bajo . En otras pa l a bras,
cómo evita r que se q u eden colgados en las pa redes de las org a n izaciones o en
los fol l etos e i m p resos . M uchas veces está n ahí porq u e han sido m u y bien selec
cionados y defi n idos, pero no pasó de a h í a l a construcción rea l de una cu ltu ra
de va lores.
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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2) Hacia la interiorización
Pa ra com p render mejor este p roceso de i nteriorización de los va lores, vea mos
la siguiente matriz :
ca
.... ACTUACiÓN
(,) RESPONSABLE
HABITOS
e
"-
...
o 3
(,) " 4
ca
....
(,) 2
� ..
"IIIl .
1
e
"-
o ACTUACiÓN NO CONOCE
(,) I RRESPONSABLE EL VALOR
c:
.-
Los comporta m ientos de los i n d ivid uos los a n a l iza remos med ia nte dos va ri a
bles, defi n idas en u n conti n u o q ue, en la pri mera , v a desde lo consciente a lo
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El poder de los va lores
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El cuadra nte dos nos perm ite entender cómo el i n d ividuo, u n a vez q u e co
noce la i m porta ncia de la práctica del va lor, a ú n conti n ú a sin l l eva rlo a l a p ráctica
y a q u í decimos q u e es u n com porta m iento i n consciente, pero a ú n se considera
incorrecto .
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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4) Hacia dónde va
Puedo conocer u n va lor (tenerl o en mente, incl uso d esea rlo ) , pero es mera
i nformación inconsciente m i entras no lo l leve a la prá ctica . Pero a u n así, m i obra r
no e s todavía valioso si no logro i nteg ra rl o a m i con d u cta de forma consciente
y, a través del tiem po, crear h á bitos con los cuales la con d u cta se esta b i l iza, es
decir, me l l eva a hacer lo m ismo sin tener que pro ponérmelo, sino de m a nera
i nconsciente, s i n busca rlo a pro pósito .
5) Incorporación vital
U n a persona con va lores es u n a persona com pete nte para actua r como ta l ,
en su tra bajo y en s u s relaciones. Por extensión podemos deci r q u e las org a n i
zaciones o conj u ntos h u m a nos de personas, para prod ucir determ i nado ti po de
beneficios, ta mbién tienen va lores, y q u e no por fuerza son el los la suma de los
va lores de las personas, porq u e el fi n com ú n es mucho más q u e u n a suma d e
fi nes i n d ividuales. P o r eso, u n a empresa puede tener va lores q u e la h a c e n ta m
b i é n com petente y com petitiva , más q u e a q u e l l a q u e no los posee a rra igados
porque no hay u n a práctica colectiva de los m ismos .
Por ejemplo, para ser sincero necesito deci r la verdad, h a b l a r con fra n q u eza,
ser claro y transparente en m i conducta , deci r lo que pienso, ser a uténtico en
mi comportam iento. N o sería sinceridad sólo el hecho de deci r lo que pienso.
Hace fa lta proponerse u n ca mbio como consecuencia de lo que se d ice . Todos
los va lores está n interconectados entre sí, como ya lo d ij i m os, a la manera de un
sistema de vasos com u n i ca ntes .
191
El poder de los va lores
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Lo más i m porta nte es que la p ráctica de los va lores en el tra bajo se trad uzca
en la ca lidad de sus resu ltados, en l a satisfacción de q u ien lo rea l iza y en el c l i m a
positivo o a m b iente esti m u l a nte de tra bajo en l a o rg a n ización . A s í se p o n e n a
prueba de una m a nera muy patente los va lores q u e se poseen y q u e se pueden
mejora r de m a nera consta nte . Su a prendizaje se da en cua l q u ier época de la vida
de una persona y de su dese m peño profesion a l . C l a ro q u e si se han i n corporado
y vivido desde l a infancia, será más fácil desa rro l l a rlos después. Como pasa , por
ejemplo, con el hábito del estud i o .
192
Proceso atractivo y d i n á m ico
................................................ . ...............................................
Los que resta n va lor o lo a n u l a n son los a ntiva l o res o contrava lores, q u e
ta mbién son hábitos operativos, q u e no conducen a la práctica del va lor o a s u
enca rnación en forma de v i rt u d , s i n o a su contra rio, a u n vicio, a a l g o d a ñ i no .
Lo c u a l exige u n proceso de desa p rendizaje, q u e debe tener la m isma fuerza del
aprend izaje pero en forma de desa rraigo de los contrava lores pa ra a b ri r paso a l a
implantación de l o s correspondientes va lores.
La conj u nción adecuada y jera rq u izada de los va lores q u e p ractica mos con
fiere u n idad y coherencia a la cond u cta , lo opuesto a la fa lta de com p ro m i so y d e
identidad q u e revela u n a persona q u e e s contra d i ctoria en sus va lores, o q u e los
ca mbia a l son de los i ntereses, estados de á n i mo o i n fl u encias externas.
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El poder de los va lores
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4) Para compartir
Lo a nterior l l eva a descender a l pormenor del tra bajo d i a rio, de la com u n icación,
de la asignación de recu rsos, de la solución de problemas, de la toma de deci
siones, del manej o del tiempo, etc . Lo a nterior i m p l ica u n desg lose consta nte de
qué va lores son más a ptos para atender cada fre nte y de cómo hacer pa ra que
se incorporen a la acción y se convierta n en h á bitos fi rmes.
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Proceso atra ctivo y d i n á m i co
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5) Responsabilidad común
Si rea l izo un m uestreo estad ístico por med i o de cuestio n a rios elaborados con
ese objetivo, los p romed ios resu lta ntes reflej a n u nas tendencias en l a forma
de perc i b i r m i con d u cta por p a rte de los demás, lo cual llega a tener una con
fi a b i l idad g ra n d e . Dicho c o n otras pala bra s : si u n a m uestra representativa de
las personas q u e me conocen y trata n coi ncide en l a a preciación de q u e yo soy
ordenado, esto confirma q u e estoy d ifu nd iendo un va lor. Si lo q u e perciben es u n
a ntivalor, soy u n riesgo para l o s demás.
Ya pasa ron los tiem pos de la pasivi da d , de la capacitación para los de a bajo, de
no perm iti r que la gente piense ("a usted no se le paga por pensa r, para pensar,
estoy yo") , de no contar con el potenci a l i ntelectua l y emoci o n a l de la gente o d e
tenerlo relegado a u n seg u ndo l u g a r.
Pa ra conseg u i rlo se req u iere flexi b i l idad, q u e choca con la rig i d ez ha bitu a l de
las org a n izaciones. N o se trata de tener u n g ru po pensa nte o u n g ru po especia
l i zado en creatividad . Es solta r las riendas de l a i m a g i nación y del pensa m iento
pa ra que cada persona sienta u n a responsa b i l i d a d de abrir ca m i nos. Lo q u e re
emplaza a l org a n i g ra m a tradicional en forma vertical o de p i rá m i d e (símbolo d e
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El poder de los va lores
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Como y a lo expresa mos, este desa prend izaje e s ta n vita l como el a p rend izaje
que viene después, una vez que el terreno está despejado. Creencias del tipo de q u e
"yo h a g o lo que ordena el manual y me despreocupo de l o s demás" s o n creen
cias, costumbres o normas q u e sirven de freno pa ra no crea r, n i tener espíritu de
iniciativa, o para trabajar a remolque de las circunsta ncias, haciendo sólo lo que
está previsto .
U n paso i n icial para desa prender e s ca mbiar de actitud , sa l i rse d e l círculo obli
gado de lo a p rendido a ntes y de l a experiencia person a l q u e ya no nos d i ce nada
n uevo . Pa ra no q uedarse en a ctitud de espera o en mera expectativa, hay q u e
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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modifica r los a ntiva l o res q u e traemos d e a ntes o q u e nos cond icio n a n pa ra cam
biar ( i n movi l ismo, resi stencia, ruti n a , desmotivación, i n satisfacció n , activismo) .
Siguiendo a Peter Senge, el a p rendizaje org a n i zativo ofrece procesos más cor
porativos q u e persona l es, como el tra bajo en eq u i po, com p a rt i r la visi ó n , com
pa rti r modelos mentales (" imágenes i nternas profu ndamente a rraigadas acerca
del fu ncionamiento del m u ndo, imágenes q u e nos l i m ita n a modos fa m i l i a res d e
pensa r y actu a r"), el a utodom i n i o y tener u n a concepción sisté m i ca ( l a orga
n ización como u n todo i nterrelacionado) .
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El poder de los va lores
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y cuando se trata de los va lores, siem pre se u nen a la visión, porq u e en rea l i
d a d e s i m posi ble pensa r en lo q u e s e q u iere l legar a h a cer, en el s u e ñ o h a c i a el
futu ro, si no va acompañado de va lores q u e den soporte a la visión, para man
tenerla viva , presente y actua nte .
Si la visión es el idea l , la i magen de lo que se q u iere a lca nza r en el futu ro, com
parti rla e s logra r el compromiso de todos c o n ella para que pueda s e r rea l idad .
La visión está ínti mamente l igada a los va lores, a la razón de ser ( m isión) y
a aquello hacia donde a p u nta la actividad (objetivos y metas) . Los va lores ej er
cen u n poder colectivo sobre todo si genera n u n a i magen mental q u e se g ra ba
en cada uno de los m i e m b ros de la org a n ización . Pa ra el n u evo m i e m b ro, son
u n ma rco de referencia i m presci n d i b l e a la hora de identifica r lo que es su o rga
n ización .
Asi mismo, esa cohesión se m a n ifi esta en los eq u i pos de tra bajo o eq u i pos i n
teligentes porque s e a poya n en la capacidad perso n a l , en la i n iciativa y la creativi
dad pa ra trabaj a r por el objetivo com ú n desde el principio, subord i nando a ese
objetivo la sing u l a ridad q u e se destaca en los g ru pos.
Pero, como se acaba de exp l i ca r, ta mbién hace fa lta la a l i neación entre los
va lores persona les de los em pleados y los va lores corporativos pa ra que se p ro
d uzca una si nerg i a mayor en su puesta en práctica . Es d eci r, se trata de que los
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Es úti l , para esos efectos, emplear a l g u n a herra m ienta de d i a g nóstico q u e fac i l ite
la eva l uación cua ntitativa de la percepción . Así se concreta n mejor los factores
de riesgo en el caso de los a ntiva l o res o los factores de refuerzo en el caso de los
va lores . Hechas las ponderaciones y ta b u l a ciones estad ísticas, seg ú n la prueba
de que se trate, lo i m po rta nte es ofrecer la oportu n idad de ca mbio a q u ienes
presenta n factores de riesgo o convertir en multiplicadores a q u ienes sobresa len
en la práctica de u n determ i nado va lor.
En este tipo de eva l uaci ó n , los datos deben ma ntenerse dentro de la máxima
reserva , de modo q u e el deposita rio sea la persona m isma y los responsables de
hacer el m uestreo estad ístico, pa ra poder ayu d a rle efectiva m ente a l ca m b i o de
conducta, porq u e ese es el objetivo : q u e el ca m b i o perso n a l l leve a la tra nsfor
mación de la cultura corpo rativa .
Todos los seres h u ma nos tienen un potencial casi i l i m itado de desarro l l o per
sona l .
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El poder de los va lores
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Claro q u e las personas, a d iferencia de los demás seres natura l es, ta m b i é n tie
nen la posi b i l idad de acelera r a l g u nos procesos en l a med i d a en que com p rometen
su vol u ntad y acciones en el los. N o se puede, pues, esta b l ecer una reg l a fija . Los
constru ctores tra baja n con metas q u i ncena l es, mensua les o b i mensua les, y reci
b e n u n a poyo en ese período, i n d ivid u a l y de g ru po para com probar c ó m o se
refleja la vivencia de los va lores en la ta rea d i a ria y en el cl i m a de tra bajo .
Pero todo ca m bio org a n i zativo debe em peza r por pla ntea r un ca m b i o en la cu l
tura , e s decir, en el conj u nto de creencias, p ri n cipios y va l o res q u e form a n el
ideario o "ca rta constituciona l " de la empresa .
Hay organ izaciones cuya cultura está marcada por va lores pa ra sobrevivir (se
g u ridad, control, reacción defensiva a las a menazas . . . ) o por una mezcla de éstos
y de va lores para desa rro l l a rse en medio de los riesgos (a utocontrol, creatividad,
vulnera b i l idad . . . ). Lo i m porta nte es ver en qué situación está cada u n a y ver si hay
a n q u i l osa m iento en las estructu ras o en las personas, si la d i rección está enve
jecida, para i ntrod ucir de manera estratég ica ca m bios u rgentes, para renova rla .
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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2) Liderazgo legitimador
Los va lores vividos por las personas, defi n i dos corporativa mente - pocos pero
incisivos, esti m u l a ntes, atractivos- sumados a los de cada perso n a , son los q u e
dan cohesión a toda s las ta reas y crea n l a i magen q u e i m p u lsa a l a gente tras el
"sueño" o la visión q u e se b usca a lca nza r.
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El poder de los va lores
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Pero ta m bién el ca pita l i ntel ectua l se relaciona estrechamente con los va lores
personales y corpo rativos .
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N o existe una única forma correcta de hacer las cosas. La gente con va
lores como la iniciativa, la inno vación, la inquietud, la audacia, no se
contenta con la rutina de siempre, y se las ingenia para trabajar más
y mejor, para vender más, para servir mejor.
Hay q u e explica r cada va lor, desg losa r sus s i g n ificados, ver su a p l i ca b i l idad
a las situaciones de tra bajo, i n terca m b i a n d o experiencias entre los d i rectivos
que com prueba n cómo los viven entre el los y cómo los viven q u ienes dependen
de el los, así como lo com prueba n ta m bi é n los l íderes constructores de va lores,
a través de esos círculos concéntricos med i a nte los cua les l lega n a todos los
n iveles.
No hay q u e olvidar l a retroa l i mentación que l lega del u s u a rio o cliente, q u ien
perci be d i recta mente los resu ltados de u n a pol ítica de construcción de va lores
y puede ayu d a r a afi ncarla b i e n , al com u n icar sus experiencias o al hacer sus
sugerencias en u n o u otro senti d o .
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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constructores . Y con e l reconoci m iento, las recom pensas o estím u los económ icos
y de ca pacitación ( bon ifi caciones, prem ios, viajes . . . ), vinculado siempre a las
pol íticas de perso n a l , a d m i n i strativas, de bienesta r y de com u n i cación, ya que
todas pueden y deben serv i r de respaldo a ese prog ra m a .
Puede com b i n a rse el mon itoreo q u e hace l a org a n ización en d ife rentes i ns
ta ncias con el a utomonitoreo, con l a creación de g ru pos i nteresados en d esa rro
l l a r va lores. Asi m ismo, se pueden esta blecer ciertas pautas pa ra rea l iza r una
auditoría sistemática de l a construcción de va lores q u e perm ita com p robar l a
eficacia del m ismo, l o s puntos débi les, l a secuencia y oportu nidad de las eta pas
seg u idas y el cu m p l i m ie nto de los pla nes de conti n u idad y acom pa ñ a m iento .
El mejor recu rso pa ra el futu ro es tra baja r por va lores, es deci r a p u nta rse a l o
m á s va lioso entre l o s recu rsos, el hom bre, recu rso i nagota ble y, p o r eso m ismo,
objeto de a p rendizaje perm a nente. Se construye una cultura de va lores, que me
joran la prod uctividad y desa rro l l a n a las personas, demostrando q u e los va lores
así concebidos sí son u n a ventaja com petitiva perd u ra ble, y q u e la i nversión para
log ra rlo es menor q u e la q u e se hace en tecnolog ía . Incluso menor q u e la de la
capacitación tradiciona l . Y, además, se opti m iza el desa rro l l o h u m a n o .
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El poder de los va lores
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En el los se a bsorben los sistemas cerrados y los a b i e rtos, pero la causa d e los
desastres mayores o de l a p rosperidad es el sistema q u e construye va lores. Los
va lores no se d a n , estricta mente h a b l a ndo, sin el hom bre .
1) Sistema autodirigido
2) Desburocratización
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Proceso atractivo y d i n á m ico
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3) Pensamiento no líneal
Dentro de las org a n izaciones de aprendizaje se tra baja no a partir del pensa m ien
to l i nea l (ca usa-efecto) s i n o con base en la com p rensión g lobal q u e s u rge de las
i nterrelaciones, del i n terca m b i o de i n formación, del m a n ej o de patrones de ca m
bio que a porta n ca pacidad de respuesta pa ra reaccion a r a nte el los, i ncl uso m á s
que para preverlos, para a ntici pa rse a e l l os, para hacerlos .
4) Organización plana
La organ ización como sistema de va lores se confi g u ra com o un conj u nto de red es
de tra bajo y de cooperación, a poyadas en la i nfo rmación com ú n q u e perm ite, a
su vez, en laza r con otras redes y eq u i pos de tra bajo, crea ndo u n a pote n c i a l i d a d
mayor q u e beneficia a todos, c o n menores ca rgas operativas, q u e es l o p ropio
de u n a com u n i dad v i rtu a l .
5) Aprendizaje colectivo
Aq u í vuelven y j uega n las experiencias colectivas de a p rend izaj e, sobre todo las
que tienen q u e ver con el a p rendizaje del pasado, el a pren d i zaje del ca m bi o y l a
creación de a m b ientes positivos de tra baj o en l o s q u e pred om i nen l o s meca n is
mos de participación .
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CAPÍTULO 11
Lo a nteri o r lo hemos com p robado perso n a l mente al rea l iza r c u rsos y ta l l e res
sobre el contenido de este l i b ro en i n stituciones u n i ve rsita rias, con g ra n acog ida
por parte de sus d i rectivos ( q u ienes entienden a l a perfección l a Gerencia por
Va lores a p l icada a l a educación, y ta m b i é n defi nen los va lores i nstitucion a les) ;
de sus p rofesores o d ocentes (con q u i enes hemos tra bajo a fondo los p roce
sos de defi n ición d e va lores, d e sensi b i l i zación e n va l o res y los pasos d e construc
ción de va lores) ; de sus estud i a ntes (con q u ienes hemos tra bajo l a sensi b i l ización
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El poder de los va lores
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Agentes de tra nsformación cultura l
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Qu iénes son
A la par con este despliegue de va lores hay u n evidente a p rendizaje org a n izativo,
en donde los p rocesos, las ta reas y los demás proced i m i e ntos usua les en l a e m
presa empieza n a s e r vistos a parti r de los va lores q u e l a gente pra ctica en el
d ía a d ía .
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El poder de los va lores
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5 . El constructor no construye solo, req uiere de q u ienes lo rodea n para rea lizar
su l a bor. De este modo, cada q u ien tiene u n a responsa b i l idad q u e se cons
tituye en pieza cl ave para la obra en construcción ; en este sentido, debe
a p rovech a r las forta lezas y ta lentos de su g ru po para aseg u ra r la ca lidad de
su gestión . Aprende enseñando y enseña a p rendiendo. Enseña a l senti r de
cerca la vida de los demás y a l hacerles senti r los va lores org a n izativos y lo
positivo de constru i r u n nuevo c l i m a y u n a n u eva cultura .
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Agentes de tra n sformación cu ltu ra l
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Los aud itores de va lores ayudan a los constructores en su ta rea, rea l izando una
función de retroa l i mentadores de todos los participa ntes en el prog rama sobre su
com portamiento y sobre el compromiso frente a l cambio que deben adopta r:
Es bueno comentar sobre aquello que por la vía negativa nos d i ce lo que no es un
constructor o m u ltipl icador de va lores para evita r caer en esos defectos .
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El poder de los va lores
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D a r
Ace pta r
Re g a l a r
S e rv i r
E x p a n d i r
Dar. Signifi ca tra n sferi r y entrega rse en el p roceso de a p rend izaje y desa
rrollo de va lores . Da rse s i g n ifica ren u nciar a cua l q u ier i ntento de m a n i p u l a r el re
su ltado . Sign ifica hacer todo el esfuerzo por ser com p l eta mente a uténtico. Da rse
sign ifica a p render y ense ñ a r. Es la generosidad perm a n ente de dedicar tiempo
y esfuerzo a esa l a bor de servicio a los demás, q u e favorece su crec i m iento ( d e
el los y de él ) .
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El poder de los va lores
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Agentes de tra n sformación cultura l
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Inqu ietudes
Ya se ha visto que el constructor es una persona norm a l , con sus propias l i m ita
ciones y ca rencias. Esto, a l contra rio de lo que se pueda pensa r, hace que las p re
gu ntas e i n q u ietudes del constructor sea n meca n ismos de a p rendizaje en com ú n ,
pues a pa rtir de la reflexión y d e l a n á l isis e s posi ble encontra r a lternativas y otras
formas de actua r a nte lo que considera mos individual m ente como i m posi b l e . La
primera recomendación es l a de buscar en los otros constructores la ayuda y el
consejo que necesita mos. Pa ra a p l icar u n conocido eslog a n : "Alg u ien sabe lo que
usted no sa be". Entre las p reg u ntas e i n q u ietudes más frecuentes está n :
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El poder de los va lores
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Siga la g u ía q u e se ela bora pa ra las reu n iones y tenga siem pre p resente q u e u n a
reu n ión de constru cción de va lores e s u n a sesión de a p rendizaje y p o r e l l o debe
prepara rse con dedica ci ó n .
En la g u ía p a ra reu n iones encontra rá todos los elementos conceptuales y
prácticos pa ra adela nta r u n a sesión p rod uctiva y efectiva . De i g u a l m a nera ,
cuando otras personas vaya n a cond u c i r l a s reu n iones, consu lte c o n e l l a s l a g u ía
y comparta su p ropia experiencia a l respecto .
3. ¿ Qué digo ?
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Age ntes de tra nsformación cultura l
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exponer algo h u m a n a mente atra ctivo e i m porta nte para las demás personas
de la empresa , q u e deben ver en usted u n abanderado o u n pregonero de esos
va lores.
6. Con personas con las que no tengo afinidad, ¿ cómo debo actuar?
Ma ntenga en primer l u g a r u n a actitud ecuá n i me, trátelas con equ idad . En seg u n
do, lu g a r, demuéstrese y demuéstrele con el eje m p l o a su g ru po q u e e s posi b l e
s e r tolera ntes a ú n c o n a q u e l los c o n l o s q u e no tenemos afinidad . Y en u n ejerc i
c i o de tolerancia a ctiva, motívelos pa ra q u e a l g u na v e z cond uzca n sesiones.
En tercer l u g a r, d e ma n era perso n a l a n a l i ce el porq u é d e su poca afinidad y
si es pos ib le trate de esta blecer de ma nera o bjetiva los pu ntos de d i ferencia : se
sorprenderá .
Se trata de partir de l a vida y de los eje m plos, a l mosta r cómo los va lores
está n en las personas, se viven, se cultiva n , se practica n y pueden convertirse
en virtudes o buenos h á b itos esta bles. Y reforza r la idea de los va lores éticos en
la empresa y cómo en e l l a pueden vivirse como fruto de q u e los viva n las per
sonas. Puede ser a rd u o exp l i ca r bien la base conceptu a l , pero es más fác i l si se
acompaña de ejemplos tomados de la experiencia de las personas. Por eso es
bueno que ellas m ismas expresen p ri m e ro lo q u e entienden por va lor, pri nc i p i o,
virtud, etc .
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El poder de los va l o res
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Si s e uti l iza otra vía , de todos modos los va lores eleg idos deben soci a l iza rse
y perm iti r que en ese p roceso de divu lgación, se e n ri q u ezca l a p ropuesta , se ge
neren a l g u nos ca m bios y se mej o re todo el pla ntea m i e nto i n ic i a l pa ra q u e tenga
más fuerza en toda l a o rg a n ización, y en el futuro pued a n revisa rse las defi n icio
nes y la selección hecha de va lores p ri ncipa les y asociados.
Con los va lores defin idos por la org a n ización, o escog idos como i m porta ntes
para vivir en el momento en q u e se hace el p rog ra m a , se hace un p l a n de tra bajo
por un determ i nado período, ca lculando dedicar a l menos u n mes a la p ráctica
i ntensiva de cada uno de ellos.
E l ija mos a modo d e ej emplo 5 va lores p ri ncipa les, con sus 5 asociados y 5
a ntivalores, q u e s i rvan pa ra ela bora r el p l a n de construcción a lo l a rgo de u n
período. S e tra baja sobre el los y a l fi n a l s e seleccio n a n 3 asociados y 3 a ntiva
lores por cada va lor p ri nci p a l :
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Agentes de tra nsfo rmación cultura l
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CALIDAD
Buscar la perfección posible en las cosas y en el servicio que se presta,
eliminando al máximo los defectos e imperfecciones.
PARTICIPACIÓN
RESPONSABILIDAD LIDERAZGO
SERVICIO AUTONOMÍA
DESPERDICIO
CREATIVIDAD
Visión y capacidad de invención e innovación, de dar vida a cosas nue
vas o de repensar lo que se hace.
I MAGINACIÓN
INTELIGENCIA I N N OVACIÓN
M EDIOCRI DAD
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El poder de los va lores
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EXCELENCIA
Máximo grado de perfección que s e espera alcanzar e n lo que s e hace y
en quien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más alta.
CALI DAD
ACOSTU M B RAMIENTO
FORTALEZA
Firmeza o fuerza de ánimo que permite a la persona superar dificul
tades, temores y adversidades presentes.
VOLU NTAD
FI RM EZA VALENTÍA
DESCON FIAN ZA
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Agentes de tra nsfo rmación cultura l
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LI DERAZGO
Capacidad de asumir la responsabilidad de conducir a otros al efectivo
logro de sus fines personales o colectivos.
EJ EM PLARIDAD
AU DACIA EXCELENCIA
DECISIÓN RESPONSABILIDAD
DESCON FIANZA
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El poder de los va lores
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Ejem plo :
Sesión VALOR N O . 2
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Agentes de tra n sformación cultura l
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D u ración : 8 horas
TEMA ACTIVIDAD
Presentación del proceso de • Expl ique a su g rupo el proyecto de
desa rrollo de va lores construcción de va lores en la organ ización
• Expl ique el porqué de los constructores de
va lores
• Cuál es su propósito como constructor de
va lores
• Cómo va a opera r el proceso
• Cuál es la meta del g rupo y del eq u i po
completo
• Explique que el éxito del proceso es
responsa bilidad de todos y que su papel
es de faci l itador del proceso . Comente
que ellos se enca rg ará n en ocasiones de
faci l ita r alguna sesión y para ello contará n
con el a poyo de los constructores de
va lores
Dinám ica Clasificación de va lores (cesta de la basura )
Marco conceptua l d e l significado • Va lor para vivir los va lores
de practicar los va lores • Pri nci pios, va lores y vi rtudes
• Va lores y compromiso
Estos conceptos deberá n reforzarse una
y otra vez d u ra nte cada sesión ya que
constituyen el marco de referencia del
proceso de desa rrollo de va lores
Construcción de va lores en la Visualización y comprensión de los va lores
organ ización defi n idos por la org an ización y asignación
de los valores asociados, si no se ha hecho
a ntes
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El poder de los va lores
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D u ración : 2 h o ra s
TEMA ACTIVIDAD
Defi nición del valor Diálogo con el g rupo
Pregu nte a l g rupo qué sign ifica para ellos
el valor principal o básico (excelencia, por
ejemplo) con el que va n a tra baja r.
Tenga en cuenta sus consideraciones, es-
cúchelos, perm ita que entre ellos aclaren
las diferentes opin iones; si es posi ble,
anote en u n papelógrafo las pala bras o los
conceptos más significativos.
Comparta con el g rupo la defi n ición del
va lor que encuentra en la Bolsa de
Va lores y anali ce con el grupo su
sign ificado. Conecte los conceptos
dados por el g rupo con la definción .
Pregu nte al g rupo cómo pOd ría n aplica r
este va lor en su vida personal y en e l
trabajo.
Va lores asociados Diálogo con el g rupo
Pida a u n participa nte que defina el
a ntiva lor y pregu nte a l g rupo qué opina,
para saca r una defi n ición en la que exista
consenso . Pida ejem plos persona les y del
a m biente organizativo.
Dinámica Carteleras
Asigne a l g ru po, dividido en g ru pos
peq ueños la ta rea de elabora r u n a
ca rtelera sobre el va lor principal y sobre
los va lores asociados, para escoger lu ego
las que pued an publica rse o sugerir que se
publiquen con la asesoría y aprobación de
los respectivos departamentos .
Tareas y compromisos • Log ra r que se publiquen las mejores
ca rteleras
• Redacta r u n compromiso para la vivencia
del va lor de la semana
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Agentes de tra nsformación cu ltu ra l
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D u ración : 2 horas
Estrategias de apoyo
1 . Ser constructor ofrece ta nto recom pensas como retos especiales. El secreto
del éxito está en ejercer u n a relación entre i g u a les y m a n ej a r el i nterca m b i o
de conoci mientos a l rededor del tema de va lores, d e m a nera q u e ma ntenga
y honre esa i g u a l d a d . N o olvide n u nca q u e u sted es u n a persona valiosa y
que, como ta l , es el medio para q u e otros entiendan y a p re ndan a vivi r los
va lores.
2 . Es u n privi legio poder ayuda r a otros a a p render a tra baja r en va lores . E l
beneficio e s ta nto perso n a l c o m o g ru pa l .
3 . E l éxito entre u n constru ctor de va lores y s u g ru po de tra bajo puede de
pender de los p ri meros encuentros. E l clima q u e se esta b lezca en las reu
n iones i n icia les e s determ i n a nte pa ra el resu ltado posterior. ¿ Q u é h a ce r en
este sentido? ¿Cómo puede el constructor esta blecer rá pidamente a fi n i d a d ,
confia nza y comod i d a d? Estas s o n a l g u nas nociones q u e p u e d e t e n e r en
cuenta :
a ) La con d u cta no verba l puede contri b u i r a crea r u n a m biente positivo
de a p rend izaj e ; ciertas con d u ctas verba les y no verba les pueden actua r en
pro o en detri mento de l a relación con el g ru po de tra baj o .
b) E l constructor d e b e transmitir rá pida mente seña les de bienve nida .
Una postu ra a bierta ( n o cruza r los brazos, por eje m p l o ) , gestos cá l idos y
entusiastas, contacto visu a l , sa l u d a r de mane ra perso n a l iza d a , todo esto
com u n ica el deseo de u b i ca rse en un terreno de i g u a ldad .
c) Los constructores q u e tra nsm iten señ a les de a utoridad ( m i ra r hacia
lo a lto, uti liza r u n lenguaje corpora l cerrado, expresión facial q u e m uestre
lej a n ía ) se a rriesg a n a fa l l a r en el esta bleci miento de la em patía q u e se cons
tituye en l a base para una buena relación e ntre él y su grupo. Se trata de
enviar siem pre señ a l es d e cord i a l i d a d , de a pertura y de confi a n za .
d ) U n buen constru ctor d e va lores presta cuidadosa atención a los sen
tim ientos del g ru po . E l hacer senti r a cada persona i m porta n te es fu n d a -
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Ag entes de tra nsformación cu ltu ra l
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Valorar: Cada persona valora el punto de vista del otro aunque sean pun
tos de vista distintos.
Dar: El dar y el tomar implica poner toda la atención y mantenerse enfo
cados.
Tomar: El resultado es aprender algo, resolver los temas o llegar a un en
tendimiento .
� Pone atención
� No enseña sino que facilita
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El poder de los va lores
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Las reu n iones pueden tener u n a va l iosa uti l i d a d o pueden converti rse en u n a
pérd ida de tiempo y esfuerzo . L a efectividad de las reu n iones depende d e l a s
actitudes y acciones de l o s partici pa ntes y del mode rador o l íder a ca rg o d e e l l a .
A conti n uación se sugieren a l g u nas herra m ientas y técn icas pa ra mej o ra r el de
sa rrollo de las reu n iones.
En térm i nos genera les las reu n iones incl uyen cuatro eta pas q u e va n a ayudar
a que sea n verdadera m e nte efectiva s :
1 . Planeación
� Esta blecer reg las del j uego c l a ras respecto del fu ncionam iento del g ru p o .
Esto sign ifica d a r c l a ridad acerca de la i m porta ncia de l a partici pación
activa de todos los m i e m b ros, tiempo defi n id o pa ra l a reu n ión, defi n ición
del moderador encargado del m a n ej o de l a m i s m a ; es i m porta nte defi n i r
reg las sobre l a forma de participar, menciona r l a i m portancia de respeta r
las ideas de los demás, evita r sa l i rse d e l tem a en d i scusiones q u e no
a g rega n va lor a l p ro pósito de la sesión, escuc h a rse, etc.
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Agentes de tra n sformación cultura l
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Es i m porta nte q u e los partici pa ntes reci ban la agenda a l menos tres d ía s a ntes
de la reu n ión . Si se req u iere de materi a l preparado ta m bién debe e ntrega rse con
a nterioridad pa ra q u e los asistentes pueda n revisa rl o . Si no es posi ble envi a r l a
a g e n d a en este l a pso es i m porta nte explica rl a a ntes d e i n ic i a r l a reu n i ó n .
EJ E M PLO :
AG E N DA CO N STRUCCI Ó N D E VALO RES
G ru po 1 d e la E m p resa E L ALJ I B E
TÍTULO :
DESARRO LLO D E L VALOR D E LA S I N E RGIA
Reu n i ó n N o .
ASISTE NTES :
Ped ro Pérez
Ruth Rod ríg uez
Al berto Osario
Lucero Sánchez
Ja neth Cifuentes
MODERADO R :
Pa blo Posada
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El poder de los va lores
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CONSTRUCTO R D E VALORES :
Jaime J a ra m i l l o
TEMAS A TRATA R :
1 . Revisar l a agend a .
2 . Revisa r la decl a ración del objetivo o meta genera l del g ru po .
3 . Defi n i r l a s fu nciones del moderador y constructor y de l o s demás
m i e m b ros del grupo.
4 . Esta blecer reg las básicas p a ra el desa rro l l o de l a reu n ión .
5 . Defi n i r la metodolog ía de tra baj o .
6 . Tra baj a r en el o bjetivo de l a reu n i ó n .
7 . Saca r concl usiones, defi n i r ta reas.
8 . Defi n i r moderador d e l a s i g u iente reu n i ó n , fecha y hora .
E s i m porta nte q u e e l constru ctor d e va lores tenga u n a rch ivo d e todas las
agendas q u e se efectúen en su g ru po de tra bajo, con el fi n de tener u n control
del proceso de construcción de va l o res.
2. Conducción y cierre
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Agentes de tra nsformación cu ltu ra l
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1 . El constructor d e va lores.
2 . El moderador: es el enca rgado del manejo de la sesión con el a poyo del
constructor de va lores . Alg u nas sugerencias pa ra el moderador i ncl uyen :
comenza r a tiem po, ayu d a r en la d i scusión y evita r dom i n a rla, l i m ita r co
mentarios fuera del tema y que no a g regan va lor, centra rse en el objetivo
de la sesión y aj usta rse a la hora de term i nación prevista .
3 . El Secreta rio : es el enca rgado de tom a r nota sobre el proceso l l evado a
cabo, conclusiones y sugerencias del g ru po . Es decir, es q u i e n debe ela bora r
el acta de la reu nión .
4 . El aud itor es la persona q u e está pen d iente de los com promisos hechos en
la reu n ión, que son la base pa ra hacer su tra bajo como a u d itor.
5 . Los participa ntes .
EL SABELOTODO. Es aquel que se las cree sa ber todas. Puede ser pel igroso ya
que puede bloq uear las ideas origina les del g ru po y a rrastra rlo hacia otro objetivo.
EL DIVERTI DO. Lleva todo a broma y hace reír a l grupo. En ese sentido es muy
úti l , pero amenaza con despojar de toda eficacia a la reu n i ó n tra nsformá ndola en
una sesión i m p roductiva .
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El poder de los va lores
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Es im porta nte d o m i n a r a estos partici pa ntes con h u mor, saca r el lado positivo
de su alegría . En esta m i sma eta pa se l l eva a cabo la fase de CIE RRE . El cierre
de la reu n ión ocu rre cuando se cumplen los objetivos, se toca n todos los temas
previstos y se asi g n a n ta reas y com p romisos a los participa ntes .
Es i m porta nte que el moderador obtenga retroa l i mentación acerca del pro
ceso l l evado a ca bo . Pa ra este propósito, puede uti l iza r una eva l uación escrita o
a través de preg u ntas a biertas con los comentarios de los partici pa ntes . Algu nos
puntos que se deben tener en cuenta incl uyen :
� Contenido
� Metodología
� Manejo de la reunión por parte del moderador y el constructor de valores
� Recomendaciones
4. Seg u i m iento
ELABORACIÓN D E L ACTA
Elabora r un acta perm ite m i n i m iza r u n a com u n i cación deficiente el entera r a los
participa ntes lo que se h izo o concluyó. Esta fu nción la debe rea lizar el Secreta rio
de la reu n ión q u ien debe siempre envi a r una copia a los partici pa ntes y al cons
tructor de va lores. U n acta debe contener los siguientes pu ntos :
� Fecha y hora
� Asistentes
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Agentes de tra nsformación cu ltu ra l
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1 . Escuchar los conceptos em itidos por los pa rticipa ntes con la mayor a pertu ra
menta l posible. Evita r hacer j u icios frente a los a portes de los asistentes .
2 . Reform u l a r los conceptos expresados por los partici pa ntes s i n perder su
sentido y riq u eza .
3 . Mostra r seg u ridad frente a l g ru po.
4 . M i ra r a los ojos a los participa ntes .
5 . Esta r frente a l g ru po (en la m itad de la U ) y no pegado a l ta blero . Evita r
dar la espa lda a l g rupo.
6 . Mostra rse natu ra l y a uténtico .
7 . Ser positivo y opti m ista en cua nto a l éxito de la reu n i ó n .
8 . Esta r atento frente a l a s reacciones del g ru po .
9 . Ma ntenerse sereno frente a situaciones difíciles .
1 0 . Ser flexible y adecu a r su estilo de cond ucción a l g ru po .
1 1 . No deja rse l l eva r p o r reacciones emocionales.
12. Cu ltiva r el sentido del h u mor.
Las defi n i ciones que más nos i nteresa n son las de los va lores. Se han re
dactado de acuerdo con el sign ificado básico del térm i no, con cierto énfasis
de lo que sign ifica en la cu ltu ra org a n i zativa . En a l g u nas ocasiones, más q u e de
definiciones, se trata de una descri pción de los elementos conceptua les del va lor
en cuestión .
Los térm i nos que se han empleado como va lores son sustantivos, verbos, ad
jetivos o adjetivos susta ntivados, por considera r q u e así expresados d a n cuenta
mejor de la forma como se acostu m b ra n usar. Pero no pretende éste ser u n
tra bajo l i ng ü ístico o de ela boración de u n diccionario con todas las de la ley. E l
listado y l a s defi n i ciones de seg u ro presenta n todavía m u chos vacíos . El léxico de
va lores se ha ido formando d u rante 1 0 a ños de tra bajo en d iferentes sem i n a rios
y ta lleres.
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El poder de los va lores
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gociadores para facil ita r su celeridad y de retroa l i m entación de lo escog ido por
los negociadores en los g ru pos que representa n . Se obtienen resu ltados m u y
satisfactorios, siem pre dentro de u n contexto d e m u c h a flexibi lidad .
En pri ncipio el l i stado era m ucho más breve . Pero las disti ntas sesiones de
tra bajo han l l evado a u n radio de selección más a m plio, que perm ite trabaj a r la
Bolsa en d i n á m icas más com p l ejas. Eso nos ha movido a incrementa r el n ú mero
de va lores defi n idos, no propia mente por afá n de agota r el tema sino de facil ita r
m á s posi bil idades a q u i enes uti l iza n el léxico. Ta l vez fa lta rá n a l g u nos q u e de
forma i nvol u nta ria no se han tenido en cuenta . De todas maneras, está abierta
la i n iciativa para mejora r el léxico, correg i rlo y depura rlo, sobre todo por pa rte d e
aquel los a q u ienes l e s tra i g a a l g u n a uti l id a d . De hecho, hemos reci bido m u c h a s
sugerencias p o r pa rte de personas que han tra bajado c o n n uestra metodolog ía ,
que hemos tratado de tener en cuenta la mayoría de las veces.
Léxico de va lores
ACCESIBILI DAD
Dispon i b i l idad, facilidad pa ra l legar a una persona .
ACE N D RADO
Forta lecido en las pruebas, de ca rácter lea l , fiel, h o n rado.
ACOGIDA
Aceptación de los demás, q u e l l eva a mostra rse receptivo y a poner
i nterés en lo que d icen y hacen .
ACTIVO
Quien obra con energ ía , prontitud e i n i ciativa .
ACUCIOSO
D i l igente, que actúa con ra pidez y sol icitu d .
ADAPTABILI DAD
Capacidad de respuesta rá pida a las necesidades, los cam bios y retos.
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Léxico de va lores y a ntiva l o res
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ADMINISTRAR
Hacer que se log ren los objetivos de u n a persona. u org a n ización, al pro-
teger como es debido sus i ntereses.
ADMIRACIÓ N
Asombra rse ante algo y m a n ifesta rlo de manera expresiva .
AFABILI DAD
Ca pacidad de ser a g radable en la conversación y el trato .
AFECTIVIDAD
Todo aquello que está por fuera de la racionalidad y a ba rca los senti mien
tos, pasiones, emociones y motivaciones.
AFECTUOSO
Ca ri ñoso, a m a ble, cord i a l con los demás.
AGI LI DAD
Hacer las ta reas y tra bajos en forma rá pida, pronta y exped ita, para d a r
soluciones rá pidas.
AGRADABLE
Que causa en los demás aceptación o gusto por su modo de ser o de
actuar.
AG U D EZA
Ser perspicaz para ca pta r i ntelectu a l mente los matices de a l g o con
penetración en su sentido.
AHORRO
Acu m u lación de d eterm i nados bienes tendiente a crea r u n a reserva para
el futuro.
ALEG RÍA
Senti miento de satisfacción y a g rado, prod u cido por el goce de a l g ú n bien
o fruto del amor o de la práctica de las virtudes.
ALTRUISMO
Sacrificio y esfuerzo, s i n interés económico o m ateri a l .
AMABI LI DAD
Afecto en el trato con las personas, atendiéndolas bien y mostra n d o
i nterés p o r e l l a s .
A M E N I DAD
Ser a g radable en la conversación, con enca nto persona l .
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AMISTAD
Afecto persona l , p u ro y desi nteresado, por lo genera l recíproco, q u e nace
y se forta lece con el trato m utuo.
AMOR
La forma más plena del encuentro personal, en la cual se vive a l otro con
u n senti miento profu ndo, aceptá ndolo ta l como es, d á ndose a él y por lo
normal se espera la reciprocidad .
ÁNIMO
Disposición y actitud positiva frente a a lgo, q u e i m p l ica vol u ntad de esfor
za rse .
APACIBLE
Reposado, suave en el trato, pacífico .
APERTU RA
Com u n ica bilidad y d isposición para logra r u n a relación efectiva con los
demás. Mente a bierta, d ispo n i ble a nuevas ideas o posi b i l idades.
APLICADO
Que se ded ica con seriedad a l g o con la d i l igencia y el esfuerzo necesa rios
para saca rlo adela nte .
APODERA M I ENTO
Facu lta r o dota r de ca pacidad de a utogestión y autorresponsa b i l id a d ,
como m a nera de hacer rea l la partici pación y el com p romiso .
APOYO
Actitud de ofrecer ayuda, soporte y patroci n i o a las ideas y proyectos de
los demás para influir en el a l cance de logros y m etas.
APRECIO
Capacidad de va lora r y esti m a r a los demás mostrá ndoles n uestro afecto
y respeto .
APREN DIZAJ E
Capacidad de esta r asi m i l a ndo conoci mientos y experiencias que nos
enriquecen y nos ayuda n a ser más efectivos en el tra bajo, a mejora r
n uestras relaciones con el entorno, y a actu a l iza rnos y renovarnos e n
forma permanente, obrando con convicción .
ARMONÍA
Eq u i l i brio vita l a l ca nzado como fruto de la m a d u rez h u ma n a y q u e se nota
en el modo de a ctu a r y de trabajar, y en la a p reciación y el j u icio sobre
hechos y personas.
ARRIESGADO
Que acomete o e m p rende ta reas que pa recen i m posi bles de rea l iza r, s i n
temor a l o s pel i g ros.
240
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ASEQUIBLE
Accesible, fácil de l legar a é l , d ispo n i b l e .
ASERTIVI DAD
Lleva a deci r lo que se q u iere, sin herir.
ATENCIÓN
Esta r pendiente de algo con i nterés.
AU DACIA
Ca pacidad o á n i mo de em prender y rea lizar acciones q u e parecen poco
prudentes con el convenci miento de q u e se puede a lca nzar un a uténtico
bien .
AUSTERI DAD
Sobriedad en el modo de tra baj a r y de vivir, q u e i m p l ica el u so moderado
de lo que se tiene o de lo q u e se d isfruta .
AUTENTICIDAD
Ser u no m ismo, por sí m ismo, transparente y sincero, coherente en su
cond ucta, a poyado en sus p ri ncipios y va lores.
AUTOAFI RMACIÓN
Esfuerzo por ser cada uno l o que es, actu a r con seg u ridad de lo que se
q u iere, con a utoesti ma y d efi n iendo con claridad los p ropios objetivos .
AUTOAPRECIACIÓN
Ca pacidad para va lora rse y esti m a rse, tra bajando por todo a q u e l l o que
ayude a l crecimiento persona l .
AUTOAPRE N DIZAJ E
Suficiencia en la adqu isición de conoci miento y d esa rrollo de ca pacidades
por sí mismo.
AUTOCO N FIANZA
Espera nza q u e se tiene en sí m i s mo, seg u ridad de obra r conforme a
criterios defi n idos en busca de logros específicos.
AUTOCO NTRO L
Saber d o m i n a rse y a d m i n istra r la propia l i bertad s i n necesidad de q u e
otros lo hag a n .
AUTOCO RRECCIÓ N
Ca pacidad pa ra enmendar l o s errores p ropios com etidos c o n el á n i mo de
su pera r n uestros d efectos y d ificu ltades.
AUTOCRÍTICA
Capacidad de j uzga rse a sí mismo de modo consta nte, pa ra hacer un ba
la nce del modo de actu a r y correg i r aquello que no concuerda con lo q u e
nos proponemos.
24 1
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUTODECISIÓN
Saber tom a r determ inaciones o h acer elecciones bajo la p ropia respon
sa bil idad sin espera r a q u e otros lo hagan, por p ropia i n i ciativa .
AUTODETERMI NACIÓN
Uso consciente d e l a l i bertad personal pa ra ser l o que se q u iere ser, eleg i r
y com prometerse con el propio proyecto de vida . Tener autodom i n io y
a utocontrol .
AUTODI RECCIÓ N
Ca pacidad pa ra a d m i n istra r, reg i r y g u i a r el desti no y ru m bo de la p ropia
vid a .
AUTODISCIPLINA
Darse a sí mismo normas de comporta m iento y exi g i rse s i n q u e sea
necesario que nos las recuerden, en las metas y objetivos propuestos
en el tra bajo y en la vida persona l .
AUTODOMINIO
Señorío de sí m ismo, q u e i m p l ica el control de las p ropias acciones.
AUTO DONACIÓN
·
Capacidad de d a rse a los demás, en el servicio, la a m istad , el a mor, la
sol i d a ridad y la partici pación soci a l , sa biendo q u e para eso hace fa lta u n a
inti m idad personal rica en vivencias.
AUTO EDUCACIÓ N
Forma r p o r sí mismo la i ntel igencia y el ca rácter pa ra el desa rrollo
persona l .
AUTOESTI MA
Percepción del propio va lor y ca pacidad, que l l eva a creer en sí m ismo, a
acepta rse a sí mismo y a q u e los demás nos ace pten y respeten n uestra
identida d .
AUTO EXPECTATIVA
Poder rea l izador que a rra nca del propio yo, por cua nto q u e cada u n o
puede l legar a s e r lo q u e q u iere ser.
242
Léxico de va lores y a ntiva l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUTO FORMACIÓ N
Objetivo que s e a l ca nza c o n la educación, el entre n a m iento y desa rro l l o
de ca pacidades, h a b i l i dades y h á bitos .
AUTOGESTIÓN
Ca paci dad de saca r adela nte u n tra bajo con base en la propia i n iciativa,
sin que sea necesa rio reci b i r órdenes o i n d icaciones de cómo hacerlo, con
a utonomía y creatividad .
AUTO MOTIVACIÓN
Razón y sentido de lo q u e se hace, por autoconvenci m i ento y en busca
de la a utorrea l ización, tomando determ inaciones por sí m ismo.
AUTONOMÍA
Actitud de va lerse por sí m ismo, con el uso responsable de la propia
l i bertad, s i n a i s l a rse o sepa ra rse de los demás.
AUTO RI DAD
Ayudar a crecer a a l g u ien para a l canza r sus m etas. En u n g ru po o
sociedad, ca pacidad de q u ien ejerce el mando pa ra q u e se a l ca nce
el bien com ú n .
AUTO RREALIZACIÓN
Hacerse a sí m ismo, de modo que el desa rrollo persona l , el l lega r a ser
lo que se q u iere ser, dependa más del a utocontrol del p royecto de vida
persona l .
AUTOSUFICIEN CIA
Basta rse por sí m ismo, logra r las cosas sin depender d e otros.
AUTOVALO RACIÓN
Esfuerzo por a p recia r de m a nera correcta l o que cada u n o es, saber
j uzga rse a sí mismo con la m ayor objetividad posi ble, con a utoestima
y defi n iendo con claridad los objetivos y l os correctivos oportu nos.
AYU DA
Cola boración generosa y desi nteresada con los demás, asistiéndolos
en algo que necesita n o q u e les conviene.
BELLEZA
Esplendor de las cosas, de las personas o de sus obras, q u e las hace
a petecibles y d i g nas de a d m i ración, por su a rm o n ía y eq u i l i brio.
243
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
BEN EVOLENCIA
Trata r a los demás como semeja ntes, d eseá ndoles lo mejor, q u e riéndolos
bien y queriendo su bien .
BON DAD
Rea l iza r el bien y expresa rlo con obras, busca r el bien pa ra los otros
y en relación con los demás, com p rensión, i n d u lgencia y acog ida .
BRI LLANTEZ
Ca pacidad de sobresa l i r por la i nteligencia, actitudes y cua lidades .
BUEN H U M O R
Manifestación de a leg ría y b u e n á n i m o a nte todo y com u n icándolo
a los demás.
CABALLEROSI DAD
Actitud de nobleza y d i g n idad con a l g u ien .
CALI DAD
Busca r la perfección posi ble en las cosas y en el servicio q u e se p resta,
a l e l i m i n a r a l máximo los defectos e i m perfecciones.
CALI DEZ
Mostra rse afectuoso en el trato y acog ida a los demás.
CALMA
Estado de tra n q u i l idad física o espi ritu a l , serenidad .
CAMARADERÍA
Com pa ñerismo q u e l l eva a compartir situaciones d e forma más ínti ma
y fraterna l .
CAM BIO
Disposición a renova rse y a renova r lo que hacemos, actitud de no acos
tumbra m i ento o ruti na, m i ra r al futu ro con visión y ga nas de mejora r.
CARÁCTER
Modo de ser esta ble, que denota fi rmeza en las convicciones y coherencia
en la actuación .
CARIDAD
Forma más perfecta del amor al prój i m o por su d i g nidad y cond ición,
que lo hacen digno d e ese amor.
CARI ÑO
Afecto sincero hacia otra perso n a .
CARISMA
Atractivo, enca nto, cual idades que hacen q u e u n a person a tenga influen
cia o efecto positivo sobre otros.
244
Léxico de va lores y antivalores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CASTIDAD
Pu reza de cuerpo y espíritu, que l l eva a la moderación y conti nencia en
el placer sex u a l , q u e obra siem pre por un motivo su perior.
CELEBRI DAD
Fama y honra , como ta mbién notoriedad, entendida para el bien no para
el m a l .
CERTEZA
Ad hesión fi rme del entend i m iento a u n a verdad, q u e genera seg u ridad
y cred i b i l idad a l hablar de e l l a .
CIRCU N S PECCIÓN
Actitud propia de q u ien se reserva .
CIU DADANÍA
Sello disti ntivo de n uestra identidad o pertenencia a una nación, con todos
sus derechos y deberes.
CIVI LIDAD
Actitud hacia lo cívico, hacia la convivencia y el respeto de las leyes .
CIVISMO
Ser buen ciudadano, respetuoso de la cu ltu ra , la historia y los va lores
patrios, y de las normas q u e rigen la convivenci a .
CLARIDAD
Transpa rencia en las pala bras y en la conducta , de modo que la expresión
y el com porta rse sea n plenamente accesi bles a los demás.
CO H ERENCIA
Ser consecuente con los fi nes que se propone, actua r con convicciones,
en busca de la i nteg ridad de la propia conducta .
COLABORACIÓN
Actitud de ayud a r, coopera r y bri n d a r a poyo a una persona o a u n g ru po .
CO M PAÑ ERISMO
Ayudar a q u i enes son colegas de tra bajo o de estud io, o en el j u ego,
fomenta ndo la a m istad y el trato cord i a l y servici a l .
COM PARTI R
Hacer pa rtíci pes a los demás de lo mejor de u n o y, en genera l , de todo
lo que se posee, para constru i r algo en com ú n .
CO M PASIÓN
Senti miento de especia l consideración y com p rensión con quien padece
a l g ú n m a l , lo cual nos l l eva a d iscu l pa r y m i ra r con bondad a aquella
persona .
245
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
COM P ETENCIA
Conj u nto de cual idades, capacidades y hábitos q u e nos hacen a ptos para
ejercer u n cargo o posición .
COM PETITIVIDAD
Ca pacidad de prod ucir o servi r con la ca lidad y excelencia necesa rias para
esta r a la altura de lo q u e hacen los demás en el m ismo ca m po .
CO M PLE M E NTARIEDAD
Conj u nción de fuerzas o esfuerzos en torno a algo, lo que provoca si nerg i a
entre el los.
COM POSTU RA
Saber actua r esta ndo en su sitio, con corrección i nterna y externa .
CO M PRENSIÓN
Entender las razones y circu nsta ncias q u e l leva n a a l g u ien a obra r de una
determ inada m a n e ra , respeta ndo los resu ltados, a u n q ue sea n disti ntos de
lo que uno q u isiera .
COM U N ICACIÓ N
Ca pacidad de a pertura , i nteracción y d i á logo con otros y a ptitud para
transmitir ideas, i nformación o conoci miento haciendo rea lidad l a i nterac
ción h u m a na .
COM U N I DAD
Colectividad que nos u n e a u nos y otros, m a rcada por la sol i d a ridad, en
busca de u n mismo fi n básico.
CONCERTACIÓN
Búsq ueda de pu ntos de coi ncidencia o acuerdo, con lo que se i ntenta
logra r un eq u i l i brio j u sto entre las d i sti ntas posiciones.
CO NCISIÓN
Brevedad y precisión a l hablar o escri b i r.
CO NCRECIÓN
Puntu a l iza r, i r a l g ra n o d e lo que se pretende, ser d i recto .
CO N D ESCE N D E N CIA
Esta r de acuerdo con a l g u ien, expresa rnos en su favor, hacer más fácil las
cosas .
C O N FIABI LIDAD
Merecer la cred i b i l idad por pa rte de a l g u i e n . H o n radez de con d u cta res
petada por los demás.
246
Léxico de va lores y a ntivalores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
CON FIANZA
Espera nza q u e se tiene en u n a persona, seg u ridad de q u e el otro, o u n o
m ismo, obra conforme a criterios éticos d efi n idos, en busca d e log ros
específicos, persona les o com u nes.
CONOCI M I E NTO
Información asi m i lada por la persona, q u e le perm ite ela bora r j u icios.
CO NSENSO
Búsq ueda de la coi ncidencia de pa receres para llegar a u n a sol u ción con
cordada en la que todos l o s q u e i ntervienen s e com p rometa n .
CONSIDERACIÓ N
Tener en cuenta a las personas en razón de lo q u e son, piensa n , d icen
o hace n .
CO NSPICUO
Disti ngu ido, sobresa l iente y sing u l a r en su modo d e a ctua r.
CONTE M PLACIÓ N
Pu nto de vista trascendente, no sólo físico.
CONTI N ENCIA
Moderación en el uso de los placeres sensi bles y de las palabras, no
deja rse l l eva r por l a pasió n .
CONTI N U I DAD
Ma ntener esta ble algo en sus d iferentes eta pas, s i n i nterru pció n .
CONTROL
Verificación sistemática de un proceso o del tra bajo de las personas.
CONVICCIÓN
Fuerza en las propias ideas y creencias, q u e l l eva a defenderlas, s i n de
jarse l l eva r por la va riación de las circunsta ncias.
CONVIVEN CIA
Com pa rtir con otros la existencia, tratá ndolos como personas y dá ndoles
lo mejor de sí.
247
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
COOPERACIÓN
Actitud de cola boración con los demás, de ayuda y de servicio, de búsq ue
da de coi ncidencias en beneficio de una ca usa colectiva .
COORDI NACIÓN
En lace, orden y conti n u idad de las acciones en beneficio de la efectividad .
CORAJ E
Va lentía y a rrojo personales para afronta r d esafíos en la vida y para atre
verse a ser lo que pa rece i m posi ble, pero que se puede log ra r con u n g ra n
empeño.
CORDIALI DAD
Trato afectuoso y a m i stoso, conforta nte, educado y cortés .
CORD U RA
Eq u i l i brio, moderación y prudencia en el actua r.
CORRECCIÓN
Rectificación en el modo de hacer a lgo o, ta mbién acerta r en lo propuesto
o disti n g u i rse por emplear modales a p ropiados.
CORRESPO N D E N CIA
Saber esta r a la a ltu ra de lo que a l g u ien espera d e u no, como contrapar
tida a lo que esa persona o g ru po nos ofrece .
CORTESÍA
Afa b i l idad en el trato, buenos moda les en l a actuación socia l .
CREATIVIDAD
Visión y ca pacidad de i nvención e i n novación, de dar vida a cosas n uevas
o de repensa r lo q u e se hace.
CRECI M I E NTO
Búsq ueda del perfeccionam iento personal posible, sobre todo desde el
pu nto de vista i nterior y espi ritu a l , de modo q u e el tra bajo y sus exigen
cias sea n u n medio de desa rrollo persona l .
CREDIBILI DAD
Merecer que se confíe en a l g u ien por sus cua l idades y log ros, por los
hechos positivos que respa l d a n su conducta .
CRITERIO
Capacidad de j u icio ponderado y discern i m iento acertado y prudente, con
base en principios y va lores básicos.
CRÍTICA
J u icio sobre a l g u i e n o sobre a l go, hecho con espíritu constructivo, para
que las cosas mejoren, no dando pie a la m u rm u ración sino a u n a postu ra
fra nca y positiva .
248
Léxico de va lores y a ntivalores
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CULTU RA
Conj u nto de pri ncipios, creencias y va lores de u n a persona u org a n iza
ción . Cu ltivo profu ndo d e u n a ciencia o a rte, más allá d e las d estrezas
o habil idades.
CURIOSIDAD
Afá n e i n q u i etud por conocer, que puede desperta r la creatividad .
DAR
Ofrecer lo q u e tenemos y lo que somos, generosidad con los demás,
brindarles lo m ejor.
DECISIÓN
Obra r sin vaci laciones, fi rmeza de ca rácter a l actua r, prontitud para
resolver algo.
DECORO
Orden, l i m pieza , pulcritud , de u na persona en su actuación o de u n
a m biente .
DEDICACIÓ N
Entrega generosa y permanente a a l g ú n tra bajo o ta rea .
DEFERENCIA
Pensa r en los demás, d a rl es preferencia y tener con el los deta l les
y m uestras de respeto o ca ri ñ o .
DELICADEZA
Fi n u ra en el trato, que no i m pl ica a m a nera m i ento sino buena educación .
DEMOCRACIA
Forma y actitud de participación igual ita ria en el gobierno de una sociedad
o una entidad .
DEPORTIVI DAD
Espíritu de emu lación y com petencia, no sólo en el deporte sino en otros
ámbitos de la vida .
DESEMPEÑO
Ren d i m iento i nteg ra l de u n a persona en su tra bajo de acuerdo con las
ta reas asignadas.
DESPREN D I M I E NTO
Desa pego, que no su pone fa lta de va loración, ta nto de los bienes mate
ria les como de los propios ta lentos y cua l idades, cuando se emplean pa ra
ser generoso con los demás.
249
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
D ETALLISTA
Que se fija y cuida aspectos m u y peq ueños en el tra bajo y en la relación
i nterpersona l .
DIÁLOGO
Actitud propia de la persona com u n i cativa y a bierta, q u e busca el i nter
ca mbio d i recto, q u e sabe q u e a l hablar, escuchar y va lora r lo q u e d i cen los
demás, se pueden a rreg l a r m u chos problemas.
DIG N I DAD
Cond ición esenci a l de la persona, que nos l l eva a respeta rla como ser
espi ritu a l y l i bre, con derechos i n a l ienables.
DILIGEN CIA
Esmero en hacer las cosas con i nterés y prontitud , con cu idado y a g i l idad .
DINÁMICO
Activo, á g i l , que busca obtener resu ltados lo a ntes posi ble.
DIN ERO
Forma materi a l y s i m bó l i ca de representar el va lor económico de las
cosas .
DIPLOMÁTICO
Con tacto pa ra adela nta r trato o conversaciones, d e forma oportu na
y prudente .
DIRIGI R
Conducir a una persona o a u n g ru po a l logro de su fi n .
DISCIPLINA
Seg u i r una normas y u nos proced i m i e ntos necesa rios, procu ra ndo vivi rlos
por convencim iento más que por i m posición a utorita ria de la m i s m a .
DISCRECIÓN
Saber esta r en el sitio d e u no, sin hacer ru ido, trata ndo de no l l a m a r
la atención i n necesariamente .
DISTI N CIÓN
Categoría humana, ed ucación esmerada y elegancia en el trato y en la
presentación .
DOCILIDAD
Prontitud para obedecer, sin ofrecer resistencia, c o n confia nza en q u ien
manda y el conoci m iento de q u e es pa ra n uestro bien .
250
Léxico de va lores y a ntiva lores
................................................ . ...............................................
DONACIÓN
Capacidad de la persona de d a rse a los demás, con generosid a d , entrega
sin con d i ciones, servicio sin cá lculo.
ECOLOGÍA
Cuidado y protección por parte del hombre d e la Casa G rande d e la natu
ra leza pa ra bien de los hombres de ahora y de los del futu ro .
ECUAN I M I DAD
Mesura en los j u i cios, opin iones y en la a preciación de l a con d u cta ajen a .
EDUCACIÓ N
Conj u nto de conocimientos, h a b i l idades y ca pacidades desa rrolladas en la
persona como fruto de la formación reci bida y de su esfuerzo por m ejora r
de manera i nteg ra l .
E FECTIVI DAD
Eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos propuestos en el menor
tiempo posi ble y de la mejor manera .
EFICACIA
Log ro de los resu ltados esperados.
EFICI E N CIA
Log ro de más y mejores resu ltados en el menor tie m po posible y de la
_manera más adecuada .
EJ ECUTIVO
Que pone por obra con efectividad lo que se propone, después de a n a l iza r
bien los objetivos, com p rometiéndose a fondo con su tra bajo .
EJ EM PLARIDAD
Enca rn a r u n modo d e vida, de acción o de tra bajo d i g n o de ser i m itado,
tener va lores q u e i n d uzca n a otros a obra r a l verlos reflejados en a l g u i e n .
ELECCIÓN
Decisión preced ida de la deli beración razonada q u e com p romete el q u e rer.
E LEGANCIA
Disti nción en el com porta miento y en la apariencia, pero ta m bién en las
actitudes q u e reflej a n u n i nterior movido por ideales nobles.
ELOCUENCIA
Saber expresa r con fuerza , convicción y elegancia en la pa l a b ra senti
mientos, a rg u mentos o ideas.
EMOTIVI DAD
Respuesta y eco de orden senti menta l o afectivo q u e se m a n ifiesta en las
acciones y reacciones o en las pa la bras o los gestos de una person a .
251
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EM PATÍA
Si nton ía i ntelectua l o afectiva entre dos personas. I m p l ica u n a cierta
compati bilidad, conexión o semeja nza q u e facil ita el tra bajo o la acción
con a l g u ien .
EM PEÑO
Esfuerzo conti nuado por logra r algo.
EM PRE N D E R
Acometer una ta rea o empresa c o n á n i mo de éxito, de resu ltados
favora bles basados en los esfuerzos y medios puestos al servicio
de u nos objetivos .
EM PRESA
U n ión de vol u ntades e intereses para log ra r u n beneficio com ú n de orden
económico, personal y socia l , material o i ntelectua l , que com p romete en
u n bien com ú n para q u ienes la i nteg ra n .
E M U LACIÓN
Com pa ración esti m u l a nte con el fin de mejora r.
ENCANTADOR
Con personalidad atractiva, q u e resulta a g radable a los demás.
E N E RGÍA
Vita l idad, fuerza i nterior y potencia para rea l iza r u n tra bajo o busca r u n
objetivo .
ENTEREZA
Integ ridad mora l , ca rácter fi rme, com porta m i ento coherente con las
propias convicciones, lo cual l l eva a u na conducta esta ble.
ENTREGA
Dedicación generosa y com pleta , d a r lo m ejor de sí mismo a los demás,
fruto del com p rom iso que m i ra a la propia rea l ización y a l servicio a los
demás.
ENTUSIAS MO
Ad m i ración, a n i m ación a nte el tra bajo, espíritu para afronta r retos, con
ducta q ue prod uce ánimo en los otros, interés provocado por la fe en a lgo,
expresado con viveza a l hablar de ello.
EQUIDAD
Dar a cada uno lo suyo, no ta nto por obligación de estri cta j usticia sino
en conciencia, ten iendo en cuenta las situaciones concretas de una o de
va rias personas o g ru pos.
EQUILIBRIO
Ponderación, a rmonía , proporción entre l a s pa rtes de a lgo o en la con
d u cta de una persona .
252
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ESCUCHAR
Atención habitual a lo que piensa n , d icen y hacen los demás, con á n i mo
de entenderlos bien y de a p reci a r su ta rea de manera correcta a l respeta r
sus ideas y opin iones, sin i nterru m p i rlos n i atropel l a rlos con las propias o
pensar en contesta rles a ntes de que ellos las haya n expuesto caba l m e nte .
ESFU ERZO
Actitud de empeño por saca r algo adela nte, en ocasiones con sacrificios
y mucha consta ncia en el propósito .
ES M E RO
Cuidado, cari ño y deta l le, puestos en rea lizar u n tra bajo o servicio.
ESPERANZA
Confianza q u e se tiene en el futu ro, u n a vez puestos los medios razo
na bles para a lca nzar d eterm i nados objetivos .
ESPONTANEIDAD
Natura l idad a l actua r, descompl icación ajena a p revenciones, sinceridad
a l actua r sin preocu paciones o prej u icios sobre cómo se va a perc i b i r la
propia conducta .
ESTABI LI DAD
Permanencia y d u ra b i l idad en un trra bajo, d isposición o estado d e á n i mo .
ESTÍ M U LO
Incentivo, reconoci m iento a lo q u e a l g u ien hace o log ra pa ra q u e siga
adela nte .
ESTU DIO
Satisfacción y a g radeci miento .
EXACTITU D
Hábito de dedicación seria a l conoci miento y a p rendizaje, q u e perm iten
un crecimiento personal estructurado y org a n izado d e manera i ntel igente .
EVOCAR
Recordar algo con un senti m iento de precisión hasta el m ín i m o deta l l e
en las cosas .
EXCELENCIA
Máximo g rado d e perfección que se espera a lca nza r en lo que se hace
y en q u ien lo hace, aspiración a lo mejor, a la meta más a lta .
ÉXITO
Log ro, tri unfo, a lca nza r u n a meta .
EXPERI E N CIA
Saber acu m u lado de cómo hacer las cosas o de cómo no hacerlas en el
futuro.
253
El poder de l os va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
EXPRESIVIDAD
Riqueza de gestos para m a n i festa r un estado de á n i mo, haciéndose en
tender con faci lidad .
FAM I LIA
Institución pri m a ria fu ndada sobre el matrimon io, y sostenida por e l a m o r
y la sol i d a ridad de sus m i e m b ros.
FE
Confianza en lo que no podemos ver o com p roba r materialmente, a poya
dos en la cred i b i l idad a las personas o en la creencia en Dios.
FECU N D I DAD
Fruto propio d e la vida o de las acciones de una persona o g ru po, de su
i ntel igencia o d e la m u ltipl icación de sus recu rsos, g racias a l esfuerzo .
FELICI DAD
Máxima aspiración del hombre, representada en el logro de determ i nados
bienes y en el cu m p l i m iento del sentido de su vida .
FE M I N I DAD
Cond ición y ca racterísticas esenciales propias de la m ujer como ta l , q u e
le confiere su singu l a ridad y su pecu l i a r manera de desenvolverse en la
sociedad .
FERVOR
Interés, dedicación y amor por a l g o .
FESTIVI DAD
Modo de ser alegre y opti mista q u e se refleja en el contento y en la ex
presividad .
FIABLE
Que se puede confiar en él, que es d i g n o de cred i b i l idad .
FI DELI DAD
Lea ltad fi rme y esta ble en el tiempo a los com pro m i sos adq u i ridos, a
las personas a las q u e a m a m os o servimos, por u n motivo su perior a
nosotros m i smos, con a poyo ú ltimo en Dios como ser trascendente .
FIN EZA
Fi n u ra de espíritu, delicadeza en el trato co n los demás, con cuidado
deta l l i sta en los mod a l es y con atención esmerada .
FI RM EZA
Ma ntener y afirm a r con vigor las propias convicciones, procu rando de
fender con a rg u mentos las ideas u opin iones.
254
Léxico de va lores y a ntiva l o res
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
FLEXIBILI DAD
Ada ptación del comporta m iento con a g i l idad a las circunsta ncias de cada
persona o situación, s i n abandonar por ello los criterios de a ctuación per
sona l .
FORMACIÓN
Ed ucación y desa rrollo d e las potencias espi ritu a les d e una persona .
FO RTALEZA
Fi rmeza o fuerza de á n i m o q u e perm ite a la persona su pera r d ificu ltades,
temores y adversidades presentes y afronta r riesgos en el futuro .
FRANQU EZA
Sinceridad y claridad al expresa rse y referi rse a la propia con d u cta o a la
de los demás, y a los asu ntos q u e se l l eva n entre m a nos.
FRATERNIDAD
M a n ifestación de hermandad con a l g u ien, vínculo de i ntimidad, espíritu
abierto pa ra acoger a todos en térm i nos de i g u a ldad y benevolenci a .
GARBO
Gracia, desenvoltu ra , brío pa ra hacer algo.
G E N E ROSIDAD
Dar lo mejor de sí m ismo en cosas, en tiem po, en d ed icación a los demás,
y en ta reas por el bien de todos, con desprend i m iento y entrega .
G ENTILEZA
Ama bilidad, buenos modales en el trato y cord i a l idad en la atención a los
demás.
GRATITU D
Reconoci m iento p o r u n favor o servicio que s e n o s h ace, que con l l eva la
correspondenci a .
H EROíSMO
Va lentía capaz de sacrificios m u y elevados por u n ideal o por u n motivo
su perior.
HONOR
Honra que se posee en razón de la d i g n idad o q u e se ha merecido por
a l g ú n hecho especia l .
255
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
H O N RADEZ
Cu m p l i r con los deberes pa ra consigo mismo y pa ra con los demás sin
enga ñar n i defra u d a r a nadie.
H U MAN I DAD
Comprensión y tolerancia, a cog ida benevolente, adecu a rse lo m ejor po
sible a la situación de los demás.
H U M I LDAD
Reconocer las propias l i m itaciones o d eficiencias, acepta rse y acepta r a
los demás como son, s i n i m ponerse n i deja rse l l eva r por el afá n de do
minio.
IDENTIDAD
Ser en la prá ctica lo que se d i ce ser y lo que se q u i ere ser, de modo q u e
a s í lo perci ba n l o s d e m á s . Adhesión fi rme y esta ble a u n a ta rea o e m p re
sa , sentido de pertenenci a .
IGUALDAD
Derecho que tenemos a ser tratados en la m isma cond ición d e otro ser
h u m a no, o en determ i nadas circunsta ncias por los méritos semejantes
y por la eq u idad a nte n uestras acciones.
I LUSIÓN
Ca pacidad de entusiasmo y visión opti m i sta y espera nzada de la vida, con
buena dosis de á n i mo pa ra afronta r el futuro .
IMAGEN
La idea, concepto o representación q u e se tiene de a lgo, de una persona
o de una org a n ización .
I MAGINACIÓN
Ca pacidad h u m a na de crear m u ndos ficticios, con o sin repercusión en la
vida rea l .
I M PACTO
Fuerza con q u e l legan las cosas a u na persona o colectivida d .
I M PARCIALI DAD
Adecuado eq u i l i brio en las opiniones y a p reciaciones, producto de la
ponderación de cada una de ellas. Med i a r con j usticia en confl ictos y s i n
favoritismos.
I M PECABILI DAD
Sin defecto, lo más perfecto posi ble.
I N D E P E N D E N CIA
Actua r c o n criterio propio, s i n someti m iento a pu ntos de vista com p ro
metidos de a ntemano por diferentes razones : afectivas, intelectua les o
ideológ icas.
256
Léxico de va lores y antiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
I N FATIGABLE
Persevera r en a lgo sin ca nsa ncio.
I N FORMACIÓ N
Conj u nto de datos c o n sign ificado pa ra s e r conocidos p o r a l g u ien .
INGENIO
Condición d e la i ntel igencia humana de ser creativa , d e busca r engendra r
nuevas rea lidades o nuevos modos de ver l a s cosas .
INICIATIVA
Afá n de hacer las cosas, de encontra r sa l idas y sol uciones, ca pacidad d e
i n novación y decisión pa ra repla ntea r las cosas .
I N N OVACIÓN
Crea r algo n u evo a partir d e algo dado, afá n de a p render pa ra ca m b i a r.
INOCENCIA
Esta r desprovisto de prej u icios o del conoci m i ento de cosas q u e crea n
prevención frente a los demás.
INQUIETUD
Curiosidad i ntelectua l q u e l l eva a pla ntea rse preg u ntas e inte rrogantes
frente a las cosas, al saber o a las personas.
INQUISITIVO
Quien se preg u nta a men udo, averigua e i ndaga sobre d iferentes posi b i l i
dades pa ra hacer las cosas .
INTEG RI DAD
Entereza y rectitud de con d u cta ; vivi r de acuerdo con princi pios y va lores
éticos, probidad y coherencia persona l .
I NTELIGENCIA
Facu ltad h u m a n a q u e perm ite el conoci miento y e l razo n a m iento.
I NTERÉS
Algo que l l a m a la atención de manera esta ble y a lo que va le l a pena
dedicarle esfuerzos .
I NTI M I DAD
Condición d e la persona por la cual vive su i nterioridad i n d ivid u a l .
JOVIALI DAD
Con espíritu j uven i l , de buen h u mor.
JUICIO
Capacidad de d i scern i m iento entre diferentes supuestos, elementos o po
sibilidades de elecció n .
257
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
JUSTICIA
Dar a cada u n o lo suyo, lo q u e le corresponde en virtud de su d i g n idad, en
razón de su esfuerzo o tra bajo y de lo que se deriva del ejercicio de sus
derechos y el cu m p l i m iento de sus deberes .
LABORIOSI DAD
Rea lizar con d i l igencia el tra bajo personal con dedicación, i ntensidad,
orden y consta ncia para q u e p rod uzca los resu ltados esperados.
LEALTAD
Ad hesión fi rme a las personas, a las i nstitu ciones, o a las ideas y doctri
nas, con base en princi pios y va lores, elig iendo los medios para ma nte
nerlos a través del tiempo.
LENGUAJ E
Modo de entenderse a través de pala bras o sím bolos i nte l i g i bles.
LI BERALIDAD
Apertu ra de mente y de corazón para acoger a los demás con generosi
dad, va lorando lo que son y procu rando a porta rles lo que sea posi ble para
su mejora .
LI BERTAD
Condición esencial del ser h u m a no que lo l l eva a determ i n a rse en relación
con u n acto, a eleg i r y com p rometerse con lo elegido, a busca r l a plen itud
propia de la persona h u ma n a como ser espi ritu a l .
LI DERAZGO
Capacidad de asu m i r la responsa bilidad de con d u c i r a otros a l efectivo
logro de sus fi nes persona les o colectivos .
LÓGICA
Ordenación estructurada de la mente, los conceptos y razonamientos.
LOGRO
Meta vista de forma i nteg ra l en cua l q u i e r orden, enriqueciéndose perso
nalmente y mejorando a otros .
LUCHA
Esfuerzo con e m peño por logra r a lgo d i g n o de ser a lca nzado.
MADU REZ
Cond ición personal, con i ndependencia de la eta pa cronológ i ca de la per
sona, de aceptación propia y ajena, de rea l ismo en los j u icios, de consis
tencia en el obra r, de coherencia, eq u i l i brio y log ro .
MAESTRÍA
Hacer las cosas con perfección, busca ndo enseña r a otros.
258
Léxico de va lores y a ntivalores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MAGNAN I M I DAD
Actitud de pensa r en g ra n d e y acometer g ra ndes desafíos.
MANSEDU M BRE
Serenidad y ca l m a propias del hom bre pacífico.
MARAVI LLARSE
Actitud y asom bro a nte a l g o .
M EJORA M I E NTO
Acción de prog resa r o crecer perm a nentemente, co n m i ras a l logro de la
visión .
M E M O RABLE
Que merece ser recordado por sus obra s .
M E MORIA
Facu ltad h u m a n a de record a r el pasado.
MISERICORDIA
Senti m i ento de co m pasión y de piedad por el que sufre, que m u eve a
ayudarl e .
MISIÓN
La razón de ser de u n a persona o entidad, lo q u e constituye el centro de
sus ocu paciones .
MODERACIÓN
Justo med io en el uso de las cosas, de las pa l a b ras y de los med ios en
genera l .
MODESTIA
Senci l lez y moderación al hablar y al actu a r, q u e se nota en la forma de
presenta rse y exp resa rse, sin va nidad n i extravagancias.
MORIGERACIÓN
Moderación y tem pla nza en el uso de los bienes.
MOTIVACIÓN
Fuerza o i m p u lso i nterior que m u eve a hacer a lgo, a bu sca r objetivos
persona les o colectivos, por d iversos motivos : u nos de tipo extrínseco
(sa l a rio), otros i ntrínsecos (satisfacción ) y otros trascendentes (servicio
a otros) .
259
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
MOVI LI DAD
Capacidad de desplazarse con ra pidez y á g i l mente respecto a a l g o .
NACIONALIDAD
Cond ición d i sti ntiva d e pertenecer a un pa ís, en razón del nacimiento o de
la adoptació n .
N EGOCIAR
Disposición pa ra logra r, media nte l a i ntermed iación, un acuerdo para re
solver u n conflicto .
N E UTRALI DAD
Actitud de saber g u a rd a r una posición eq u i l i brada, sin favoritismos.
NOBLEZA
Ca lidad de la persona, en sus m i ras y en su obra r, fi n u ra de espíritu .
OBEDIENCIA
Aj usta rse y cu m p l i r lo q u e está reg ulado por p rincipios y leyes, subord i
nación inteligente en la q u e la persona no pierd e su l i be rta d .
OBJ ETIVIDAD
Busca r la mayor i m pa rci a l idad en los j u icios y a p reciaciones, aj ustá ndolos
a la rea lidad de las cosas como son y no como q u isiéra mos que fuera n .
OBLIGACIÓ N
Com prom iso d e hacer a lgo, adq u i rido l i b remente o c o m o consecuencia de
u n derecho o de u n deber.
OPINIÓN
Expresión o j u icio sobre a lgo cuestionable, no presentado como verdad .
OPORTU N I DAD
Lleg a r en el momento adecuado, sabiendo a p rovechar la ocasión .
OPTI M I S M O
Actitud afirmativa ante la vida, el trabajo y e l m undo, que lleva a reac
cionar con á n i mo positivo frente a las d ificu ltades, con la visión de q u e
pueden sol ucionarse .
ORDEN
Disposición a rmónica de cosas, acciones y med ios, pa ra q u e l a ta rea
propia o ajena logre su fi n a l id a d , a p rovechando el tiempo al máximo
y uti l iza ndo bien los recu rsos d isponi bles.
260
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ORGU LLO
Alta va loración de sí m ismo, senti miento de satisfacción por lo q u e se
hace o pa ra q u i e n se hace, afi rmación d e méritos legítimos sin va nidad
n i soberbia .
PACI ENCIA
Afrontar con ca l m a y serenidad los problemas, situaciones y circunsta n
cias relacionados con el tra bajo y la vida d i a ria, para pla ntea r y espera r
con tra nq u i l idad l a s sol uciones.
PARADIGMA
Idea eje m p l a r, modelo, a rq ueti po, esq uema de referencia, manera básica
o clave de entender a lgo.
PARTICIPACIÓN
Conta r con las personas, com partir con ellas decisiones y ta reas, a b ri rles
espacios pa ra el cu m p l i m iento de sus derechos y deberes sociales y pol íti
cos, bri n d a rles la posi b i l idad de ser pa rte activa en l a gestión y beneficios
de una ta rea y de su propio a p rend izaje.
PATRIOTIS M O
V i rt u d de q u ien a m a a su patria de todo corazón y p rocura ena ltecerla con
su cu ltu ra e histori a , expresado en actos de civismo, de participación y de
convivencia, q u e l l eva n a ser buen ciudada no.
PAZ
"Tra n q u i l idad dentro del ord e n ." Convivencia h u ma n a j u sta, pa ra q u e las
personas pueda n log ra r sus objetivos persona les, fa m i l i a res y sociales.
PERDONAR
Don de no senti rse ofendido por una cond u cta contra ri a a n uestro bien,
que nos l l eva a d i scu lpar a l a otra persona .
PERFECCIÓ N
Encarnación p l e n a o de la m ayor bondad posible en personas, acciones
o prod uctos .
PERSEVERANCIA
Lucha estable a lo l a rg o del tiempo por a l ca nza r las metas propuestas,
a u n q u e surjan d ificu ltades i nternas o externas.
PERSONALI DAD
Lo que defi ne el ser de a l g u i e n , su ser mismo y su rea lidad espi ritu a l .
PERSPICACIA
Agudeza para ca pta r i ntelectu a l m e nte l os matices de a lgo con penetración
en su sentido.
261
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PERTE N E NCIA
Identidad con el g ru po o con la o rg a n ización, si ntiéndose parte viva de
ella, con e l e m peño d e saca rla adelante .
PO D E R
Ca pacidad de ejercer coacción para la rea l ización de a lgo, en v i rt u d d e l
m a n d o o ra ngo de a uto ridad q u e s e posee.
PO N D E RACIÓ N
Eq u i l i brio en el j u icio. Apreciación j u sta d e l o s elementos q u e com ponen
una situación com p l ej a .
POSITIVO
Que acentúa el lado afi rmativo y opti mista de las situaciones.
PRECISIÓN
Exactitu d , pu ntua l i d a d , uti lizar las pa labras adecuadas.
PROACTIVIDAD
Asu m i r la responsa b i l idad d e los p ropios actos a poyado en la fuerza i nte
rior persona l , no dejá ndose d o m i n a r por las circunsta ncias externas ni por
las reacciones de los demás, a ntici pándose a los ca mbios.
PRODUCTIVI DAD
Ren d i m iento adecuado en un servicio o ela boración de un prod u cto . Tra
baj a r por resu ltados, mejorando de forma permanente la propia ca pacidad
y la de los demás para ser com petitivos .
PRONTITU D
D i l igencia, ra pidez en hacer algo, en atender a a l g u ien, sin dej a r de hacer
las cosas bien .
PRU DENCIA
Intel igencia pa ra d i scern i r y eleg i r los m ed i os para el logro del fi n , y pon
dera r las acciones q u e se rea liza n , usar la información adecuada, a n a l iza r
las circu nsta ncias y tom a r las d ecisiones necesa rias a l obra r.
PUDOR
Manifestación de protección de la inti m idad, q u e l l eva a no exponerla a
terceros de forma q u e nos si ntamos atropellados.
PULCRITU D
Obra r con l i m pieza de cond u cta, con claridad y con elega ncia, de m a nera
atractiva .
PUNDONOR
Respeto a sí mismo y a los va lores q u e se profesa n , q u e l l eva n a u n a rec
titud en el com porta m iento .
262
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PU NTUALI DAD
Cumplim iento ca bal de los hora rios d e actividades y citas, de los plazos
de tiempo q u e se fija n para la rea l ización de u n a ta rea .
PU REZA
Vida l i m p i a , tra nsparencia en las i ntenciones, afectividad ínteg ra , no
a rrastrada por la sensu a l idad .
RAPI DEZ
Celeridad en el obra r, d i l igencia pa ra hacer las cosas .
RAZONABLE
Que sabe a n a l iza r las situaciones y pondera r sus acciones, proporcionadas
a l objetivo .
RAZONAM I ENTO
Ela boración de la mente con base en conceptos y j u i cios, con m i ras a u n a
acción efectiva .
REALISMO
Visión objetiva de las cosas, aceptá ndolas como son , sin i nvol ucra rse en
ellas de forma emotiva .
REALISTA
Que se aj usta a los hechos en busca de la verd a d .
REALIZACIÓN
Búsq ueda de la fel icidad h u m a n a posi ble como objeto del proyecto de vida
personal, haciéndose a sí mismo.
RECEPTIVIDAD
Acog ida y actitud de a pertu ra a nuevas ideas, pla ntea mientos y relaciones.
RECI E D U M BRE
Propia de la persona que sabe afronta r todo con vol u ntad y fi rmeza , con
fuerza i nterior y con energ ía exterior.
RECORDAR
Tener presente el pasado en forma creativa .
RECTI FICAR
Reconocer q u e no se h izo bien a lgo, de q u e no se p revió o se estudió de
forma oportu na o de q u e se om itieron a propósito elementos necesa rios.
263
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
RECTITU D
Integ ridad y entereza de con d u cta ; probidad y coherencia personal entre
los princi pios, va lores y normas y lo que en l a p ráctica se vive .
RELIGIÓN
Acto de creencia en Dios, contenido de verdades d e orden sobrenatu ra l
referentes a é l .
RELIGIOSIDAD
Si nceridad en su adhesión y prácticas rel i g iosa s .
RENTABI LI DAD
Prod ucido o rend i m iento económ ico esperado de u n a i nversión .
RESERVA
Guard a r las cosas en razón de su privacidad, como fruto del secreto de
oficio o de u n d i ctado d e la prudenci a .
RESPETO
Consideración, atención y trato debido a los demás, ten iendo en cuenta su
modo de ser y las d i ferencias entre u nos y otros
SABI DU RÍA
El conoci miento máximo posible, q u e proviene d e u n a visión u n i versa l
y profu nda de las cosas .
SACRIFICIO
Disposición pa ra entrega rse de lleno a una ta rea sin a horra r esfue rzos,
con generosidad y a nteponiendo el bien d e los demás.
SAGACI DAD
Ag udeza, ra pidez para ca pta r nociones d e a l g o y para obra r con p rontitud .
SATISFACCIÓN
Esta r a gusto lo más plenamente posible con el desem peño y los log ros
de un tra bajo.
SEGURI DAD
Senti r y mostra r fi rmeza en l o que se q u iere y se hace, en lo que se orde
na y se hace cu m p l i r, certeza de que se obra bien, conforme a pri nci pios
y va lores probados.
264
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SENCI LLEZ
Modo de ser y rea ccion a r de forma espontá nea y tra nspa rente, siendo fiel
a lo que se es y perm itiendo que los demás nos perciban de manera co
rrecta en n uestro pensa r, deci r y actua r.
SEÑORÍO
Control sereno d e sí m ismo. Ser dueño de los propios actos y la con d u cta ,
que l l eva a trata r a los demás con respeto, a p recio y a ltura de m i ras, por
encima de pequeñeces, disgustos o resenti m ientos.
SEN SATEZ
Cord u ra al obra r dentro de pa rámetros razonables, de sentido com ú n y de
experiencia a q u i l atada con el tiempo. Estructuración menta l y afectiva q u e
l l eva a a ctua r c o n acierto y moderación .
SENSIBIUDAD
Ca pacidad de respuesta y de receptividad a nte personas y acontec i m ientos.
SENTI M I E NTO
Forma su perior de la afectividad q u e expresa el m u ndo i nterior no estric
ta mente raciona l .
SERENIDAD
Tra n a u i l idad de á n i mo, de visión y de j u icio, a poyada en los propios va lores
más que en las circu nsta ncias del entorno o del á n i mo de las personas.
SERIEDAD
Cu m p l i r lo a cordado estricta y oportu n a mente en sus térm i nos y conse
cuencias.
SERVICIO
Actitud de d i spon i b i l idad y d e ayuda a q u i e n está e m peñado en la m isma
ta rea , o con q u ienes esta mos com p rometidos a serv i rle o a col a bqra rle,
como consecuencia de un com p romiso.
SERVI R
Bri nd a r a los demás u n tra bajo o una ayuda con a g rado a l hacerlo.
SIM PATÍA
Forma espontá nea de expresa r a g rado y mostra r cord i a l idad y a cog ida a
los demás, q u e l leva a i nspira r confia nza y a g ra njearse el afecto de los
otros.
SINCERI DAD
Procura r decir y a ctua r siempre con la verd a d , m a n i festa r los p ropios
senti mientos con a utenticidad, con claridad en el o bra r, s i n recovecos
ni com p l icaciones que l l eva n a la fa lsedad o al engaño.
265
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SINDÉRESIS
Há bito que lleva a obra r teniendo presentes pri ncipios básicos de orden
ético, prod ucto de una co nciencia bien fo rmada .
SINERGIA
Complementación entre las pa rtes y el todo, entre personas y eq u i pos de
tra bajo, a poyados en el ta lento y la creatividad d e cada u no, en la que se
respeta n las diferencias, y se l lega más lejos q u e uno solo.
SOBRIEDAD
Moderación en la bebida y en la co mida . Más a m pl i a mente, en las pa la
bras y en la acción, en el esti lo de vida .
SOCIABI LI DAD
Cond ición h u m a n a básica que se expresa en sa ber cond ucirse como socio
y compañero, como persona capaz de convivir y rea l iza r ta reas con los
demás m i rando a l bien de todos.
SOCIALIZAR
Log ra r que una persona, g ru po u organ ización adquiera conciencia de u n
pla ntea miento o de u n objetivo, logra ndo una buena relación interpersona l .
SOCI EDAD
Forma colectiva de org a n ización i nd ispensa ble pa ra la rea l ización del
hom bre .
SOLICITU D
Actitud de i nterés por los demás pa ra atenderlos o p resta rles ayud a .
TEM PLANZA
Moderación en el uso de las cosas y, de modo especi a l , del propio cuerpo
-sus potencias, i nsti ntos y pasiones-, a lo cual cola bora n la sobried a d ,
la modestia y el pudor, q u e protegen la i nti m idad .
TENACIDAD
Insistencia y persevera ncia en el logro de algo, no a rred ra rse a nte las
d ificu ltades.
TE N E R
Condición propia del s e r h u m a no en relación c o n l a s cosas, c o n el cono
cimiento, con los hábitos, vi rtudes o va lores, en orden a l ser perso n a l , al
perfecciona miento propio y de los demás.
TERN U RA
Modo de ser o expresión amorosa de la persona, q u e se m a n ifiesta en l a
acog ida y el gozo c o n la presencia del otro .
266
Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
TO LERAN CIA
Comprensión y respeto a los demás, a sus ideas y senti m i entos, sobre
todo cuando son contra rios a los n uestros, ca pacidad para convivi r y par
ticipar por encima de las d iferencias ideológ icas.
TRABAJO
Quehacer o despliegue de en erg ías h u manas para prod ucir bienes o servi
cios, por lo norm a l co n va lor económico, en cu a l q u ier ca m po de la activi
dad, con m i ras a l perfecciona miento persona l .
TRADICIONAL
Parte de la trad ición . Costumbre o principio a rraigada .
TRANQUILI DAD
Serenidad de á n i m o y reposo a l actua r.
TRANSPARENCIA
Si nceridad en el actuar, en el pensa r y en el decir, con d u cta clara , s i n
recovecos n i zonas escondidas, d isposición a q u e la propia actuación,
en cua l q u ier n ivel , esté sometida a normas y reg las claras.
U N I DAD
Vivir de acuerdo a lo que se piensa, identidad entre lo que se cree,
se piensa, se siente y se hace, co herencia y eq u i l i brio en la persona .
U RBAN I DAD
Modo de cond ucirse en la vida socia l de acuerdo con usos y modos soci a l
mente a p robados.
UTI LI DAD
Resu ltado o ren d i m ie nto propio de la venta de un prod ucto o servicio, no
sólo de ti po económico y práctico .
VALENTÍA
Afronta r con á n i m o fuerte y decidido todo lo q u e se e m p rende, sin temor
a los riesgos, i n certi d u m b res o problemas. Disposición de poner los me
d ios para conseg u i r los resu ltados propuestos, con visión, tenacidad
y esperanza .
VALOR
Bien descubierto y elegido l i b re y conscientemente, q u e busca ser rea l i
zado por la persona con el reconoci miento de l o s demás.
VERACIDAD
Cua lidad de las pa l a b ras, hechos y conducta que las hace conformes a la
verdad y a su expresión sincera .
VERDAD
Man ifestación del ser de las cosas o de las personas com o son , concor
dancia entre lo que se d ice y se piensa .
267
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
VIBRACIÓ N
Denota r sensi b i l i d a d y ca pacidad de respuesta con entusiasmo a nte los
acontecimientos .
VI DA
Don esencial de la persona q u e le perm ite existi r y desa rro l l a rse .
VIGOR
Vita l idad y fuerza ma ntenida a través del esfuerzo consta nte .
VIRILIDAD
Ca racterísticas esencia l es propias del ser mascu l i n o .
VISIÓN
Concepción g l obal que perm ite p royecta rse hacia el futu ro previendo d i fi
cu ltades y obstácu los, y a nticipando sol u ciones pa ra afronta rlos .
VITALIDAD
M a n i festa r energ ía en las acciones y en el com porta miento en genera l .
VOLU NTAD
Facu ltad o capacidad de q u e rer algo con ca rácter de bien o a utodeterm i
narse para conseg u i r u n a meta .
268
Léxico de va lores y a ntiva lores
................................................ . ...............................................
ABURRI M I E NTO
Estado propio de q u ien no q u iere hacer nad a .
ADULACIÓN
Alabar insincera m e nte a a l g u i e n .
AFECTACIÓN
M a n ifesta rse de modo postizo, poco sincero y veraz, haciendo q u e crean
algo disti nto de lo q u e en rea l idad se es.
AGRESIVIDAD
Persona que ataca o acomete, haciendo daño.
AISLAM I ENTO
Soledad prod u cto del i n d ividual ismo.
AMARG U RA
Pena o desenca nto por frustación o deseng a ñ o q u e se proyecta de forma
negativa a los demás.
AMBIGÜEDAD
De doble sentido, que no se defi ne pa ra u n, lado n i pa ra el orto.
ANARQUÍA
Rechazo exp l ícito a la a utoridad . Desorden tota l que l l eva a g u i a rse por
el criterio personal sin sujeción a normas de n i n g ú n tipo.
ANTIPATÍA
Fa lta de sim patía y de d a r u n a visión a m a b l e de sí mismo a los demás.
APARENTAR
Mostra rse de modo diferente a como se es.
APASIONAMIENTO
Desborde senti menta l que l l eva a tom a rse las cosas perdiendo la mode
ración y el sentido.
APATÍA
Fa lta de interés y motivación, i n d iferenci a .
ARBITRARI EDAD
Fa ltar a la imparcialida d y la equ idad con a buso de l a a utoridad o del
poder.
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El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
AUTORITARISMO
Hacer va ler la a utoridad en razón del poder más q u e del convencim iento .
Mandar a los demás sin u n respeto y una va loración adecuada de la per
sona y de su tra bajo .
CALCULADOR
Excesiva atención a hacer las cosas sólo cuando se tiene seg u ridad d e
sacarles el mejor p a rt i d o sin a rriesga r nad a .
CE RRAZÓ N
Estrechez menta l , fa lta de a pertu ra para ver las cosas de otra manera .
CO BARDÍA
M iedo a afronta r las exigencias de u na conducta por temor o por fa lta
de va lentía y ca rácter.
COMODIDAD
Incl i n a rse por el lado fácil de las cosas y asu ntos .
COM PLICACIÓ N
Fa lta de claridad y senci l l ez en el actuar, e n red a r las cosas más de lo q u e
en rea l idad son .
CO N FORMISMO
Acepta r lo presente si n propo nerse metas n u evas .
CON FUSIÓN
Oscu ridad a l trata r u n asuflto o a l explica rl o .
CO N S U M I S M O
Menta l idad de gasta r a u nque sea en cosas n o necesa rias.
CO NTRADICTORIO
Que se contradice en lo que d i ce o hace.
CONTROLADOR
Actitud negativa de vig i l a ncia so bre lo que hacen lo demás, más que pen
sa r en darles a utonomía .
CORRU PCIÓN
Fa lta de integridad y tra nsparencia en la con d u cta . Favorecer de modo
i ndebido a terceros, va liéndose del ca rgo o posición .
CRU ELDAD
Que causa pena o dolor en g rado i ntenso.
DEBILI DAD
Fa lta de ca rácter, i nconsistencia e incoherencia en l a propia conducta .
Ausencia de fi rmeza para tom a r decisiones .
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Léxico de va lores y a ntiva lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DEFORMACIÓN
Fa lta de formación o uso desviado de la que se tiene.
DEPEN D E N CIA
Esta r pend iente de que otros nos d i g a n lo q u e debemos hacer en cada
momento, por fa lta de i n i ciativa y de a utorresponsa b i l idad .
DERROC H E
Uso i n moderado de l o s bienes materia les o del tiempo.
DESACATO
Desobedecer las órdenes de q u i e n puede d a rlas.
DESADAPTACIÓN
No adecuarse a una situación o ca m bio y no asi m i l a r las exigencias del
mismo.
DESALI ENTO
Fa lta de á n i m o pa ra e m p render u n a ta rea o u n esfu erzo, ca nsancio ante
las d ificu ltades.
DESÁN IMO
Desa lie nto, flojera, fa lta de i nterés en a l g o .
DESARMONÍA
Fa lta de eq u i l i brio entre diferentes conceptos .
DESARTICULACIÓN
Desconexión e ntre las pa rtes d e u n todo.
DESATE NCIÓN
Fa lta de atención .
DESCO N FIAN ZA
Fa lta de cred i b i l idad en los demás, pensa ndo que sólo las propias ideas
y opin iones de hacer las cosas son las eficaces y vá lidas. No obra r por
temor a eq uivoca rse, lo cual l l eva a la pasividad frente al ca m b i o .
DESCO N S I D E RACIÓ N
Fa lta de atención y deferencia en el trato c o n l o s d e m á s , q u e deja de l a d o
las consideraciones q u e s e l e s deben tener en razón d e su ca rgo, e d a d y
condici ó n .
DESCONTRO L
Perd er el eje centra l de u n a actuación determ i nada, lo q u e da l u g a r a la
dispersión de esfuerzos .
27 1
El poder de los va lores
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
DESCOORDINACIÓN
Desorden, d esconexión entre a ctividades y personas.
DESCORTESÍA
Mala educación, no dar m uestras de a m a b i l idad y cord i a l idad en el trato .
DESCRÉDITO
M a l a reputación y fa lta de cred i b i l idad .
DESCUIDO
Aba ndono de a lgo, por desi nterés o a patía .
DESDÉN
Rechazo a a l g o a lo que se debe presta r atención .
DESENCANTO
Pérdida del i nterés o entusiasmo por a l g o .
DESESPERACIÓN
Fa lta de espera nza que l l eva a cometer actos sin sentido.
D ESGANO
Fa lta de interés y a l iento pa ra hacer algo.
DES H U MANIZACIÓ N
Ausencia de trato cá l i d o y acogedor, de respeto y benevolencia h a c i a los
demás.
DESI DIA
Aba ndono de los deberes, decu ido o a patía hacia el tra bajo y el esfuerzo
DESIGUALDAD
Ineq u idad en el trato a personas que se merecen lo mismo.
DESILUSIÓN
Pérdida del entusiasmo y la visión opti m i sta a nte algo.
DESIN FO RMACIÓN
Fa lta de información adecuad a .
272
Léxico de va lores y a ntiva l o res
................................................ . ...............................................
DESINTERÉS
Apatía o indiferencia en el cu m p l i m iento del propio tra bajo, desgana en
el cu m p l i m iento d e las responsa b i l idades a d q u i ridas, desmotivación para
hacer las cosas cada d ía mejor.
DESLEALTAD
Fa lta r a los deberes a d q u i ridos en el tra bajo profesiona l , en la fa m i l i a o en
la a m i stad , obrando en contra de los pri nci pios y va lores a los q u e l i b re
mente se a d h i rió como pa rte de la obligación a d q u i rida .
DESM ESURA
Desproporción, exageración .
DESMOTIVACIÓN
No senti rse com prometido en log ra r los objetivos del tra bajo, perder in
terés en sus resu ltados y en mejora r su eficiencia, desg a n a para hacer lo
que se debe hacer.
DESOBEDIEN CIA
Rechazo a seg u i r u nas pa utas d e conducta i m puestas desde fuera o a u
toadvertidas.
DESORDEN
Cosas o actividades sin concierto.
DESPERDICIO
Perder el tiem po, usar mal los recursos, gasta r más d i nero y tiempo del
necesa rio para logra r u n resu ltado, d esa provechar las pos i b i l idades de
servir bien por fa lta de responsa b i l idad e i n iciativa .
DESPRECIO
Rechazo proveniente d e l a prepotencia o fa lsa conciencia d e su perioridad
sobre a l g u ien, o por su cond ición .
DESTEM PLANZA
In moderación en el uso y d isfrute de los place res .
DESUNIÓN
Fa lta de sentido de pertenencia y, como consecuencia, fa lta de senti rse,
vivir y tra bajar identificados con los demás en los objetivos genera les y
en el tra bajo conj u nto . Crítica d estructiva , m u rm u ración y negativismo.
DESVERG Ü E N ZA
Desca ro, hacer cosas q u e i n d ica n fa lta de recato e i ntim idad .
DIVISIÓN
Fa lta de u n idad entre q u ienes debería ha berla .
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El poder de los va lores
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DOBLEZ
No deci r las cosas como son, s i m u l a r, no dar la cara , fa lta r a la sinceridad,
dar dobles versiones de las cosas, haciendo creer a l g o d i sti nto a lo q u e se
piensa .
DOGMATIS M O
Hablar i m poniendo las propias opin iones como verdades a bsol utas .
EGoíS M O
Cerra rse sobre sí m ismo, olvidar a l o s d e m á s y pensar sólo en lo propio.
E N E M I STAD
Neg a r la a m i stad a a l g u ien y considera rlo, con o sin razón , como u n a
amenaza pa ra s í .
ENGAÑO
Mentir en fa lta a la verdad o traicionar a otros, por fa lta de sinceridad
o deliberadamente, obra ndo en detri mento de terceros.
EN REDO
Compl icación por fa lta de claridad y lóg ica .
ENVIDIA
Deseo i ndebido del bien ajeno.
ESCLAVITU D
Sum isión o dependencia de algo o a l g u ien frente a lo cual o a q u i e n se
debería obra r con l i bertad .
EXTREM I S M O
Fa lta de eq u i l i brio en a p reciaciones y j u icios, exagerando las posiciones
hasta deform a rlas.
FALSEDAD
Enga ñar, menti r, aparenta r, presu m i r de lo que no se tiene. H i pocresía en
la conducta . Deci r q u e se va a hacer algo y se hace lo contra rio
FAVORITISMO
Incl i n a rse de forma indebida en favor de a l g u ien y en perju icio de otros.
FEALDAD
Lo contra rio a la bel leza en las cosas, acciones o personas.
FLOJ ERA
Debi l idad de ca rácter y de á n i mo a nte las cosas q u e exigen esfuerzo .
FRAU D E
Fa lsedad y e n g a ñ o para logra r algo contra el b i e n o el derecho de terceros.
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Léxico de va lores y a ntiva lores
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FRIALDAD
Seq uedad en el trato, no atender a las personas como se merecen, con
u n a acog ida positiva , con cord i a l i d a d , respeto, d ispon i b i l idad y espíritu
de servicio.
FRIVO LIDAD
Superficia lidad, l igereza en el obra r y en el h a b l a r.
FRUSTRACIÓN
Experiencia negativa de fracaso a nte algo que sa l i ó en forma no esperada .
G U ERRA
Causa de la fa lta de paz.
HIPOCRESÍA
Actua r con doble faz . Fi n g i r bondad o va lor. Decir cosas por q u ed a r bien,
sin que sea n sinceras. S i m u lación y afectación en el obra r.
IGNORAN CIA
Fa lta de conoci miento sobre algo.
I M ITADOR
Que copia, plagia lo que hacen los demás.
I M PACI ENCIA
Afá n i m prudente respecto de a l g u i e n o de a l go, precipitación en ver resu l
tados que req u ieren u n cierto tiempo.
IM PRODUCTIVI DAD
Fa lta de resu ltados por desorden, ligereza , pereza al tra baj a r o fa lta
de adecuado a p rovecha m iento del tiempo y de los medios con los
que conta mos.
I M PRU D E N CIA
No poner los medios adecuados para el log ro de un fi n . Precipita rse a l
hacer l a s cosas sa biendo q u e pueden sa l i r m a l . N o prever d e m a nera
adecuada las consecuencias de u n a determ i nada acción o tra bajo .
IM PUDOR
Fa lta de recato, modestia y protección de lo ínti m o .
I M PU NTUALI DAD
Acostu mbra rse a i n cu m p l i r en el tiem po de las citas.
I M PU REZA
Fea ldad de corazón , q u e l l eva a desordenar las tendencias y el a petito
sexuales o afectivos .
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El poder de los va lores
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I NAUTENTICI DAD
Fa lta de si nceridad y de responder por sí m ismo, afecta ndo l a propia con
ducta .
INCO H E RENCIA
Distancia entre lo q u e se predica y lo q u e se vive, h i pocresía .
INCOM PRENSIÓN
Ausencia de l a com p rensión necesa ria entre personas.
INCOM U N ICACIÓN
Ausencia de la com u n i cación debida .
INCONSISTENCIA
No tener muy claros los fi nes y objetivos y no adopta r la con d u cta y los
med ios necesa rios pa ra obra r en consecuencuia con ellos.
INCONSTAN CIA
Fa lta de persevera ncia en el tra bajo em pezado. Ren d i rse con faci l idad .
Dejar las cosas s i n term i n a r. No tra baj a r fijándose m etas eva l u a bles.
INCREDULI DAD
Crisis en la confia nza y cred i b i l idad, fa lta d e fe .
INCULTO
Con fa lta de conoci m i entos, cu ltivo de rea l idades i m porta ntes y de ca lidad
en el trato .
I N DECISIÓN
No saber con exactitud lo que se q u i e re, para l iza rse a l a hora d e hacer las
cosas, i nseg u ridad en e l obra r.
I N DI FERENCIA
No i m portarle a a l g u ien lo q u e hacen los demás o la e m p resa, ni q u e las
cosas mejoren, porq u e sólo i nteresa el p ropio modo d e pensa r y tra baj a r.
I N DISCIPLINA
Fa lta de orden, rigor y exigencia consigo m ismo, a través d e metas y ob
jetivos personales y pu ntu a l es, fa lta de coherencia del plan d e vida y de
tra bajo d i a rio.
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Léxico de va lores y a ntiva lores
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I N DISCRECIÓN
Dar a conocer cosas que debían ma ntenerse en reserva .
I N DISPO N I BI LI DAD
No ofrecer a otros la propia atención y ca pacidad para algo.
IN DIVI DUALI S M O
Poner el propio y o como centro de todas las expectativas, actitud de creer
que no va le la pena tra baj a r con los otros, porq u e se demora n los resu lta
dos o resu lta muy difíci l i nteg ra rse .
I N DOCILI DAD
No seg u i r las pa utas y órdenes o sugerencias establecidas.
I N EFECTIVI DAD
Fa lta de resu ltados de acuerdo con los medios d e que se d ispone .
I N E FICACIA
No dar el ren d i m i ento q u e se espera de una persona en su tra bajo, esq u i
va r la responsa b i l idad de prod ucir resu ltados d e acuerdo con l a s expecta
tivas del desti nata rio del prod ucto o servicio.
I N E FICIEN CIA
Fa lta de resu ltados por no poner el esfuerzo y los med ios adecuados pa ra
logra rlos lo antes posi ble.
IN EQU I DAD
Fa lta de eq u idad en las relaciones y prestaciones q u e se com p romete n .
IN ESTABI LI DAD
Estado ca mbia nte y a lterable, q u e no log ra há bitos fijos y repetidos sobre
algo.
I N FANTI LI S M O
Obra r como n i ñ o c u a n d o s e debería obra r c o n modales de joven o de
adu lto .
I N FI DELI DAD
No cu m p l i r lo prometido a otros fa ltando a u n com promiso .
I N FLEXIBILI DAD
Rigidez, intolera ncia, d u reza pa ra sostener una postura u opinión .
I N FORMALIDAD
Ausencia de normas estrictas, obra r con exagerada espontaneidad .
I N G RATITU D
No corresponder con reconoci miento por el bien q u e se recibe de otros .
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El poder de los va lores
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INJUSTICIA
No d a r a cada u no lo q u e le corresponde y merece .
I N MADU REZ
No correspondencia entre la edad cronológica y los logros, que se expresa
en una perso n a l i dad i n decisa , incoherente, e i nseg u ra de sí misma .
I N M O D ESTIA
Fa lta de moderación en la conducta y en las formas externas.
I N MOVILISMO
Tener el puesto de tra bajo como u n refugio de la mediocridad, q uerer que
las cosas sigan i g u a l que siem pre, por comod idad o pereza .
INSEGURI DAD
Estado de á n i m o que con l l eva a la sensación de pérdida de paz y tra n
q u i l idad .
INSENSIBI LI DAD
D u reza de corazón, fa lta de ca lor h u m a n o y de expresa r el lado emocional
de los aconteci mientos q u e nos afecta n o q u e afecta n a los demás.
I N SOLENCIA
G rosería , a ltivez en el trato fa ltando al respeto a los demás.
I N SOLl DARIDAD
No senti r n i com partir las necesidades de los semeja ntes .
I RA
Estado a n ím ico de exa ltación desproporcionada, q u e deja a rrasta rse por
la pasión .
IRONÍA
Expresa rse en forma i n d i recta pa ra heri r los senti mie ntos de otro .
IRRESPETUOSIDAD
Fa lta de consideración con las personas, fa lta ndo a la j usticia con ellas
o atrope llando sus derechos.
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Léxico de va lores y a ntiva lores
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LENTITU D
Hacer las cosas a u n ritmo despacioso, no correspondiente a lo q u e se
espera , seg ú n las circu nsta ncias.
LIGEREZA
Man ifesta rse con preci pitación acerca de a l g u ien, o hacer j u icios sin pen
sa rlos bien .
MALDAD
Acciones contra rias a la bondad .
MALICIA
Acciones con i ntencion de d a ñ a r a a l g u ien .
MALQUERENCIA
No querer el bien de los demás.
MALTRATO
U ltraje, manejo eq uivocado de las relaciones i nterpersonales.
MANIPULACIÓN
Uti l iza r a los demás y las relaciones con el los pa ra busca r objetivos perso
nales, deteriora ndo la u n idad y la sol idaridad .
MATE RIALISMO
Menta l idad de creer q u e lo más i m porta nte es lo m ateri a l por encima d e
l o s va lores espiritua les.
M E DIOCRI DAD
Hacer el tra bajo l i m itá ndose a cu m p l i r, sin poner los medios pa ra mejora r
y su pera rse, para log ra r mayor eficacia y m á s eficienci a . Fa lta de espíritu
de i n i ciativa y de creatividad pa ra renova r el modo de hacer las cosas .
Acostu mbra rse a resu ltados ruti n a rios.
M E NTI RA
Deci r lo contra rio de lo que se piensa, fa lta ndo a la verd a d .
M EZQU I N DAD
Notoria fa lta de generosidad que m uestra aferra rse a lo propio con egoís
mo sin tener en cuenta las necesidades de los demás.
M I M ETIS M O
Disi m u l a r u n a acción para que no s e sepa cómo actuamos.
NACIONALISMO
Contra rio a l patriotismo, a mor por la nación convertido en fa natismo, con
rechazo a las demás naciones.
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El poder de los va lores
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N EGATIVIS M O
Actitud pesi mista ante l o s a contecim ientos, q u e l l eva a v e r siempre l a
d ificu ltad o el lado m a l o .
N EGLIGENCIA
Hacer las cosas con fa lta d e d i l igencia, rechaza ndo el esfuerzo. Fa lta de
colaboración con los demás.
ODIO
Pasión contra ri a al amor, que l l eva a la aversión y el rechazo.
ORGU LLO
Creerse más q u e los demás.
PARCIALI DAD
Incl i n a rse i nequ itativa m ente hacia una de las partes.
PASIVI DAD
Esta r a la espera de que las cosas pasen y padecerlas sin más. N o vivir
el tra bajo como u n a actividad q u e rea l iza y perfecciona a la persona .
PEREZA
Desgana, desinterés y fa lta de responsa bilidad a nte las exigencias propias
de una determ i nada ta rea .
PESI M I S M O
Visión negativa de las cosas, sobre todo a nte las d ificu ltades y l o s pro
blemas. Reacción prod ucida por el predom i n io del mal sobre el bien .
PRECI PITACIÓ N
Dejarse l l eva r p o r lo i n med iato, sin pensa r bien las cosas .
PREJ UICIO
J uzga r de a ntemano, sin saber cómo son las cosas o las personas.
PRESIÓN
Insistencia a utorita ria pa ra que se hagan las cosas, sin dej a r participar
a la persona .
PRES U N CIÓN
Actitud de q u ien se cree más que los otros por va n idad u org u l l o .
RACIS M O
Discri m i n a r a la gente p o r su raza .
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Léxico de va lores y a ntiva lores
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REACTIVI DAD
Reaccio n a r en fu nción de lo que pasa, sin prever las cosas o d ej á ndose
condicionar por el modo de ser de q u i e n m a n d a .
REBELDÍA
Rechazo a la dependencia l i bremente acepta d a .
RECHAZO
Ind iferencia, frialdad y desh u m a n ización en el servicio, no reci b i r su co
laboración, creer que no se necesita de su a poyo, i ncom u n icación y fa lta
de tra bajo en eq u i po .
REGIONALI S M O
Exagerado amor a la patria chica en detri mento de la v i s i ó n g l obal d e la
patria .
REPU LSIVO
Que merece rechazo por el desa g rado que prod uce su actu a r.
RESISTEN CIA
Oposición al ca m bio, a veces sin expresa rlo con palabras pero sí con la
conducta, evita ndo la tra nsformación de hábitos negativos.
RIGIDEZ
D u reza , a veces a pa rente, y frialdad, inflex i b i l idad pa ra concerta r, j uzga r
y trata r a los demás.
RUTI NA
Acostumbra rse a hacer las cosas del m ismo modo sin creatividad .
SOBE RBIA
Creerse su perior a los demás, expresado en actitudes y pa l a b ras.
SOFISTICACIÓN
Fa lta de natura l idad y senci l l ez, afectació n .
S U BJ ETIVISMO
M i ra r tod o bajo el prisma demasiado ind ivid u a l .
S U M ISIÓN
Someterse cieg a mente a otro sin actua r con razonable i ndependenci a .
SU PERFICIALI DAD
Ligereza , frivolida d .
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El poder de los va lores
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SUPERFLUO
Que sobra , que no es estricta mente necesa rio .
TE M E RI DAD
Acometer con i m prudencia acciones que pueden traer riesgos pel i g rosos .
TEMOR
No obra r por el riesgo a eq u i voca rse, senti r m iedo a los errores que se
cometen, evita r q u e nos conozca n como somos p a ra no perder i magen .
TERQ U E DAD
Cerrazón menta l que l l eva a i nsisti r en las p ropias posiciones, sin cede r
a nte razones vá l i d a s .
TRISTEZA
Estado de á n i mo de pérd i d a del bien i nterior y de la paz, debido a a l g ú n
mal o contra d icción .
VAN I DAD
Afá n exagerado de reci b i r a d m i ración por pa rte de los demás.
VIO LENCIA
Estado q u e convu lsiona y hace d a ñ o a l a perso n a , a rra nca ndo su derecho
a vivir en paz y ca usándole d a ños de d i ferente o rden .
282
CAPÍTULO 13
Una vez más, precisa mos q u e l a conformación de estos g ráficos s i rve de ba
se a la d iscusión y que el los se deben aj usta r a las necesidades de cada g ru po
y de cada org a n ización, bien se trate de la sel ección de los va lores corpo rativos
o de una forma de com p lementa r el tra bajo so bre los que ya está n defi n i
dos como ta les. Todos los va lores d e l léxico (o los que s e a ñ a d a n a é l ) , pueden
config u ra rse de esta forma .
VALOR
Defi n ición o descri pción del va lor
Va lor relacionado 3
283
El poder de los va lores
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AMISTAD
Afecto persona l , p u ro y desi nteresado, por lo genera l recíproco, q u e n a ce
y se forta lece con el trato m utuo.
LEALTAD
INDIFEREN CIA
AMOR
La forma más plena del encuentro persona l , en l a cual se vive a l otro con
u n senti m i ento profu ndo, a ceptá ndolo ta l como es, d á n d ose a él y por lo
norm a l se espera l a reciprocidad .
COM PRENSIÓN
DISPONIBILIDAD
DESCUIDO
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G ráficos pa ra el tra bajo en va l o res
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CALI DAD
Busca r la perfección posi ble en las cosas y en el servicio q u e se p resta , a l
e l i m i n a r a l máximo l o s defectos e i m perfecciones .
PARTICIPAPÓN
RESPONSABILIDAD LIDERAZGO
DESPERDICIO
COHERENCIA
Ser consecuente con los fi nes q u e se p ropone, a ctua r con convicciones,
en busca de l a i nteg ridad de l a p ropia con d u cta .
UN IDAD
CARÁCTER CRITERIO
CONSTANCIA CONSISTENCIA
DESARMO N ÍA
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El poder d e los va lores
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CO M PROMISO
Converti r u n a promesa en rea l i d a d , cu m p l i r lo p rometido, pactado u ofre
cido espontá nea mente.
RESPONSABILIDAD
PARTICIPACIÓN ENTREGA
INDIVIDUALISMO
CO M U N ICACI Ó N
Ca pacidad de a pertu ra , interacción y d i á logo c o n otros y a ptitud para
transmitir ideas, i nformación o conocimiento haciendo rea l i d a d la i n ter
acción h u m a n a .
DIÁLOGO
S I N E RGIA SINCERIDAD
I N FORMACIÓN EM PATÍA
CON FUSIÓN
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G ráficos para el tra baj o en va lores
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CON FIANZA
Espera nza q u e se tiene en u n a perso n a , seg u ridad de q u e el otro, o u n o
mismo, obra conforme a criterios éticos defi n idos, en bu sca de logros
específicos, persona les o com u nes.
AMISTAD
SEGURIDAD LEALTAD
CREDIBILIDAD
N EGATIVISMO
CREATIVIDAD
Visión y capacidad de i nvención e i n novación, de dar vida a cosas n u eva s
o de repensa r lo q u e se hace .
IMAGINACIÓN
INICIATIVA
M I M ETISMO
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El poder de los va lores
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EXCELENCIA
Máximo g rado de perfección que se espera a lcanzar en l o q u e se h a ce
y en q u ien lo h a ce, a sp i ración a lo mej o r, a la m eta más a lta .
APREN DIZAJ E
LI DERAZGO H U M I LDAD
INCOMPETENCIA
FO RTAL EZA
Fi rmeza o fuerza de á n i mo q u e perm ite a l a person a su pera r d ificu ltades,
temores y adversidades p resentes y afronta r riesgos en el futu ro .
VOLU NTAD
PEREZA
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G ráficos p a ra el tra bajo e n va l o res
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HONESTI DAD
Conducta recta, que l l eva a observa r normas y com p ro m isos con u n
cu m p l i m iento exigente por parte d e s í m ismo, ten iendo e n cuenta
pri ncipios y va lores éticos .
HONRADEZ
LEALTAD I NTEGRIDAD
ENGAÑO
J U STICIA
Dar a cada u no l o suyo, l o q u e le corresponde en v irtud d e su d i g n id a d ,
en razón de su esfuerzo o tra bajo y d e lo q u e se deriva del eje rcicio d e
s u s derechos y el c u m p l i m i ento de s u s deberes.
LEALTAD
EQUIDAD
DESLEALTAD
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El poder de los va l o res
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LEALTAD
Ad hesión fi rm e a las personas, a las i nstituciones, o a las ideas y d octri
nas, con base e n p ri nci pios y va lores, e l i g iendo los medios pa ra m a nte
nerlos a través del tiempo.
VERACIDAD FIDEUDAD
M ENTIRA
LI DERAZGO
Ca pacidad d e asu m i r l a responsa b i l i d a d de co n d u c i r a otros al efectivo
logro de sus fi nes perso n a les o colectivos .
DECISIÓN
EJ EM PLARIDAD CREDIBIUDAD
DESCON FIANZA
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G ráficos p a ra el tra bajo en va lores
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ORDEN
Disposición a rmón i ca de cosas, acciones y medios, p a ra que la ta rea
propia o ajena log re su fi n a l idad, a p rovec h a n d o el tiempo a l m á x i m o
y uti l izando b i e n l o s recu rsos d ispo n i bles.
ATENCIÓN
LABORIOSIDAD PU NTUALIDAD
D ESINTERÉS
PARTICI PACI Ó N
Conta r con las personas, com p a rt i r con ellas decisiones y ta reas, a b ri rles
espacios pa ra el cu m p l i m iento de sus derechos y deberes socia les y políti
cos, b ri n d a rles la posi b i l i d a d de ser parte a ctiva e n l a g estió n y beneficios
de una ta rea y de su p ropio a p rend izaj e .
RESPETO
DESMOTIVACIÓN
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El poder de los va l o res
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PERSEVERA N CIA
Lucha esta ble a lo l a rg o del tiempo por a lcanzar las metas pro p uestas,
a u n q u e s u rj a n d ificu lta d es i nternas o extern a s .
VOLUNTAD
CONSTANCIA TENACIDAD
I N FORMALIDAD
PROACTIVIDAD
Asu m i r l a responsa b i l i d a d de l a p ropia vida a poya d o en la fuerza i nterio r
perso n a l , no d ej á ndose d o m i n a r por las c i rcunsta ncias externas n i por las
reacciones d e los demás a ntici pá nd ose a los ca m bios.
INICIATIVA
AU DACIA VISIÓN
RESPON SABILIDAD
CERRAZÓN
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G ráficos p a ra el tra bajo en va l o res
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PROFESIONALISMO
Cond ición de q u ien c u m p l e sus com p rom isos con dedicación, seriedad y
responsa b i l idad en busca de los resu ltados q u e se espera n de su tra bajo .
RESPONSABILIDAD
DEDICACIÓN SERIEDAD
ENTREGA EXCELENCIA
M EDIOCRIDAD
PRU D E N CIA
Inteligencia para d i scern i r y eleg i r los medios p a ra el log ro d e l fi n , y pon
dera r las acciones q u e se rea l i za n , usar l a i nformación adecu a d a , a n a l izar
las circunsta ncias y tom a r las decisiones necesa rias a l o b ra r.
MADUREZ
APASIONAMIENTO
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El poder de los va l o res
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RESPETO
Consideración, atención y trato debido a los demás, ten iendo e n cuenta su
modo de ser y las d i ferencias entre u n os y otros.
JUSTICIA
CONSIDERACIÓN EM PATÍA
DESCONSIDERACIÓN
COMPROMISO
SERIEDAD
I N E FICIENCIA
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G ráficos para el tra baj o en va l o res
. . . . . . . . . ;. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . • . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SENCILLEZ
Modo de ser y rea ccionar de forma espontá nea y transparente, siendo fiel
a lo que se es, con sobriedad y moderación para q u e los demás nos perci
ban de forma correcta en n uestro pensar, decir y a ctuar.
AUSTERIDAD
NATURAUDAD TRANSPARENCIA
SINCERIDAD MODERACIÓN
SOBERBIA
S E RVICIO
Actitud de d ispon i b i l idad y d e ayuda a q u i e n está em peñado en l a m isma
ta rea, o con q u ienes esta mos com p rometidos a servirle o a cola bora rle,
como consecuencia de un com p romiso.
ENTREGA
DISPONIBIUDAD FLEXIBIUDAD
COMPROMISO CAUDAD
I RRESPETUOSIDAD
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El poder de los va lores
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SINERGIA
Com plementación entre las pa rtes y el todo, entre personas y eq u i pos de
tra bajo, a poyados en el ta lento y la creatividad d e cada u no, e n l a que se
respeta n las d i ferencias y se l lega más lejos q u e u n o solo.
COMPROMISO U N IDAD
DESI NTERÉS
SOLI DARIDAD
Modo de ser y de actua r que l l eva a apoya r y a servi r a los demás en todo
tipo de necesidades.
SERVICIO
IDENTIDAD DAR
COMPROMISO
FAVORITISMO
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G ráficos para el tra bajo en va lores
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TOLERANCIA
Com prensión y respeto a los demás, a sus ideas y sent i m ientos, sob re
todo cuando son contra rios a los n uestros, ca pacidad pa ra conviv i r y
participar por e n c i m a de las d iferencias ideológicas.
JUSTICIA
RESPETO SOLIDARI DAD
CONVIVENCIA DIÁLOGO
INJUSTICIA
TRANSPARENCIA
S i nceridad e n e l actua r, e n el pensa r y en el decir, con d u cta c l a ra , s i n
recovecos n i zonas esco n d idas, d isposición a q u e l a p ropia a ctuación,
en cua l q u ier n ivel q u e sea , esté sometid a a normas y reg las clara s .
SENCILLEZ
M E NTIRA
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