FAESA

CURSO: ADMINISTRAÇÃO
DISCIPLINA: TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO I
PROFESSOR: RUI SOARES

1. INTRODUÇÃO
O mundo atual é uma sociedade institucionalizada e composta de organizações. Todas as atividades voltadas para
a produção de bens ou para a prestação de serviços são planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro
das organizações.

A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as

atividades diferenciadas pela divisão do trabalho que ocorram dentro de uma organização. Assim, a
Administração é imprescindível para a existência, sobrevivência e sucesso das organizações. Sem administração,
as organizações jamais teriam condições de existir e crescer.

A Teoria geral da Administração (TGA) é o campo do conhecimento humano que se ocupa do estudo da
Administração em geral, não se preocupando onde ela seja aplicada, se nas organizações lucrativas ou nas
organizações não lucrativas. A TGA trata do estudo da Administração das organizações.

2. HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O SUCESSO DO ADMINISTRADOR

Habilidade Técnica – consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o
desempenho das tarefas especificas, por meio de experiência e educação. É muito importante para o nível
operacional.

Habilidade Humana – Consiste na capacidade e facilidade de trabalhar com pessoas, comunicar, compreender
suas atitudes e motivações e liderar grupos de pessoas.

Habilidade Conceitual – Consiste na capacidade de compreender a complexidade da organização como um todo

e o ajustamento do comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo
com os objetivos da organização e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu departamento
ou grupo imediato. É muito importante no nível institucional.

A combinação dessas habilidades é muito importante para o administrador. Na medida em que se sobe para níveis
mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de
habilidade conceitual. Os níveis inferiores requerem considerável habilidade técnica dos supervisores para lidar
com problemas operacionais e concretos da organização.

A TGA se propõe a desenvolver a habilidade conceitual, embora não deixe de lado as habilidades humanas e
técnicas. Em outros termos, se propõe a desenvolver a capacidade de pensar, definir situações organizacionais
complexas, diagnosticar e propor soluções. Em função dos aspectos exclusivos de cada organização, o
administrador define estratégias, efetua diagnósticos de situações, dimensiona recursos, planeja sua aplicação,
resolve problemas, gera inovação e competitividade.

3. ADMINISTRAÇÃO

Por que estudar administração

A primeira razão para estudar administração é que se tem o interesse em melhorar o modo como as
organizações, empresas, instituições públicas e privadas são administradas, porque todos interagem com
todos, a cada dia dentro das organizações.

Conceitos de administração

Existem diversos conceitos de administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das
definições de administração compartilha como uma idéia básica.
• A administração esta relacionada com o alcance dos objetivos por meio dos esforços de outras pessoas.
• Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido
de alcançar um ou mais objetivos ou metas organizacionais.

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• Administração é um processo distinto, que consiste do planejamento, organização, atuação e controle, para
determinar e alcançar os objetivos da organização pelo uso de pessoas e recursos.

Necessidade e aspectos da administração

A administração é necessária sempre que as pessoas trabalham juntas numa organização. As funções
gerenciais devem ser desempenhadas por qualquer pessoa que seja responsável por algum tipo de atividade
organizada, funções estas desempenhadas em todos os níveis organizacionais independentemente do tipo ou
tamanho da organização. Os serviços da administração são necessários em todas as atividades de todas as
organizações e têm as seguintes características:
1. A administração é propositada: complementação de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso
adequado dos recursos disponíveis;
2. A administração é concernente com idéias, coisas e pessoas: orientação de metas e foco da ação para o
alcance dos resultados administrativos / gerenciais;
3. A administração é um processo social: processo em que as ações administrativas são principalmente
atinentes com relação as pessoas;
4. A administração é uma força coordenada: coordenação do esforço de pessoas. Cada um com seus
próprios valores e aspirações, num programa organizacional;
5. A administração é concernente com esforços de equipe: o alcance de certos objetivos é mais fácil por uma
equipe do que por um indivíduo trabalhando sozinho;
6. A administração é uma atividade: que exige discernimento para distinção dos conhecimentos e habilidades
exigidas para o seu desempenho;
7. A administração é um processo composto: pelas funções (planejamento, organização, direção e controle);
8. A administração age como uma força criativa e revigorante na organização: o resultado da atividade,
em algumas situações, é maior do que a soma total dos esforços colocados pelo grupo; esta sinergia provê
vida para a organização;
9. A administração é uma disciplina dinâmica: as funções administrativas são orientadas para o crescimento
organizacional, não sendo passivas, mas de comportamento ajustável e adaptável às necessidades deste
crescimento;
10. A administração é intangível: é uma força invisível, cuja presença é evidenciada pelo resultado dos seus
esforços, que são, por exemplo, ordenação, saídas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatório,
satisfação pessoal dos colaboradores etc.

Princípios da administração

Um principio representa um elemento básico de conhecimento que explica o relacionamento e ajuda na

predição do que aconteceria se tal principio fosse aplicado. Um principio é uma afirmativa básica ou uma
verdade fundamental que provê entendimento e orientação ao pensamento e à prática, na tomada de decisões.
Os princípios da administração, dentro de sua natureza são:
Dinâmicos: princípios de administração são flexíveis por natureza e estão continuamente mudando;
Gerais: princípios de administração não podem ser estabelecidos tão rigorosamente como os das ciências
físicas, porque as pessoas se comportam mais erraticamente do que fenômenos físicos;
Relativos: princípios de administração são relativos e não leis absolutas que possam ser aplicadas cegamente
em todas as situações;
Inexatos: princípios de administração são relacionados com o caos e procuram trazer ordem a ele, regulando
o comportamento humano em qualquer situação;
Universais: a maioria dos princípios administrativos podem ser aplicados em qualquer tipo de organização;
em outras palavras, eles são aplicáveis a negócios, governos, instituições, órgãos públicos etc.

Por meio dos princípios da administração, um dirigente pode evitar erros básicos no seu trabalho e predizer
resultados das suas ações com segurança/confiança.
Estes princípios podem ajudar a organização a:
• Aumentar a eficiência – os princípios ajudam no pensamento e ação;
• Cristalizar a natureza da administração – os princípios consolidam o sempre crescente conhecimento e
pensamento no campo da administração;

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• Melhorar a pesquisa em administração – a administração trata com pessoas cujo comportamento é
bastante imprevisível; os princípios ajudam pelas generalizações dos testes do comportamento, entendendo e
predizendo as ocorrências futuras;
• Alcançar metas sociais – a maioria dos princípios administrativos desempenham um papel importante na
melhoria na qualidade e do padrão de vida das pessoas.

4 - A EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO

A administração é uma atividade encontrada em empreendimentos, de qualquer espécie, de todos os povos, de

todos os tempos. Na verdade os grandes lideres que a História registra foram administradores – administrando
países, coordenado explorações, dirigindo guerras, gerindo os esforços dos outros homens.

Desde 1900 a administração tem evoluído à categoria de atividade central da nossa era, e é a economia uma força
poderosa e inovadora de que as sociedades dependem para o seu desenvolvimento. A administração é, ao mesmo
tempo, fator determinante do processo econômico e modeladora da sociedade e do modo como são conduzidas as
pessoas e as instituições.

A administração das civilizações antigas

As origens de alguns conceitos e práticas modernas de administração podem ser atribuídas a civilizações muito
antigas. Muitos governantes antigos usavam seus fieis servidores para executar seus desejos soberanos,
conferindo a esses servidores a devida autoridade para atuar em nome do “chefe”. De modo coletivo, os fieis
servidores se converteram então no conselho ou junta consultiva dos chefes. A medida que o poder e a reputação
desses conselheiros aumentava, alguns deles se tornavam lideres terrenos e espirituais do povo. Civilizações
como: o Egito, A Babilônia, A China, Roma, Grécia, etc. Já manifestavam grande talento e capacidade para
administrar.

As primeiras contribuições militares

Do domínio militar chegam numerosos exemplos do antigo pensamento administrativo. Na comparação da

administração de organizações com as máquinas de guerra apresentam várias semelhanças tais como:
• Para o sucesso administrativo é essencial um plano coordenado, cuja a preparação requer o esforço coletivo e
coordenado de um staff.
• Disciplina, delegação de autoridade (ou poder) e reconhecimento das diferenças entre pessoal de linha
(pessoal de operação) e de staff (pessoal de assessoria administrativa ou técnica).

A igreja católica

A Igreja Católica Romana, a organização formal mais velha do mundo, foi uma herança do Império Romano. A
igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua enorme organização mundial pode
operar satisfatoriamente sob o comando de uma só cabeça executiva: o papa. A estrutura da organização
eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que ávidas de experiências bem sucedidas, passaram a
incorporar uma infinidade de princípios e normas administrativas utilizadas pela Igreja Católica.

A administração medieval

No século XV, Veneza era uma cidade-estado florescente, com uma grande frota mercante privada. Para fins de
defesa abriu seu próprio estaleiro, o Arsenal em 1436. No século XVI o Arsenal de Veneza era, provavelmente, a
maior instalação industrial do mundo, empregando quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta
acres de terra e água. O arsenal tinha um propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra, armas e
equipamentos; armazenar materiais e equipamentos até quando fosse necessário; e consertar e reequipar navios já
manufaturados. Para reduzir os custos e aumentar a eficiência, Os dirigentes desenvolveram e empregaram uma
série de técnicas administrativas que estão em uso atualmente tais como:
• Linha de montagem
• Recursos humanos
• Padronização

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• Controle contábil
• Controle de estoques/Armazenamento
• Controle de custos

A revolução industrial

Desde os tempos que as pessoas começaram a melhorar os seus métodos de arar o solo, de fazer armas e de tecer,
aconteceram avanços na tecnologia ou na arte de se fazer e de se usar ferramentas e equipamentos. A tecnologia
tem evoluído e avançado por milhares de anos, mas surgiu uma “revolução” na Inglaterra do final do século
XVIII que marcou o inicio de um avanço tecnológico como nunca visto antes. A essência dessa revolução foi a
substituição do trabalho humano pelo trabalho da máquina, e gerou mudanças marcantes na vida diária. No centro
dessa revolução estava uma nova fonte de energia, o motor a vapor que foi aperfeiçoado por James Watt para uso
prático na indústria. O motor a vapor forneceu uma energia mais barata e mais eficiente revolucionando o
comércio e a indústria. A energia vapor reduziu custos de produção, reduziu preços e expandiu mercados. Um
espírito de inovação levou a invenções, que por sua vez levaram as fábricas, e estas fábricas levaram a uma
necessidade por administração e organização. A mão-de-obra foi dividida e cada pessoa se especializava em uma
tarefa; peças de produtos precisaram se tornar intercambiáveis para que a divisão da mão-de-obra levasse a um
resultado comum.

Era preciso administradores para planejar o que era para ser feito, para designar tarefas e responsabilidades, para
liderar e coordenar os esforços humanos e garantir que o trabalho estava sendo feito de forma correta. Esses
primeiros administradores tiveram problemas parecidos com os dos administradores modernos, e o curso do
pensamento administrativo é a história como buscamos resolver esses problemas através dos anos, enquanto as
organizações cresciam em tamanho e em complexidade. A revolução Industrial pode ser dividida em três
períodos no processo de industrialização em escala mundial:
1. 1760 a 1850 – período em que a “grande mudança” se restringe à Inglaterra, a “oficina do mundo”, onde
preponderam a produção de bens de consumo, os têxteis e a energia a vapor.

2. 1850 a 1900 – período em que a grande mudança se espalha pela Europa, América e Ásia, em países
com Bélgica, França, Alemanha, Itália, Estados Unidos, Japão e Rússia. Cresce a concorrência, a
indústria de bens de produção se desenvolve e as ferrovias se expandem. Novas formas de energia, como
a hidrelétrica e o petróleo, passam a ser utilizadas.

3. 1900 até dias atuais – período em que surgem grandes conglomerados industriais, com produção
automatizada, produção em série, explosão da sociedade de consumo e expansão dos meios de
comunicação; avançaram as indústrias: química e eletrônica, a engenharia genética e outras atividades
industriais e administrativas. Apesar dos aspectos da administração de muitos anos atrás, nenhum único
evento teve um impacto maior no estudo e na prática da administração do que a revolução industrial.

5 - TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS TEORIAS E SEUS PRINCIPAIS ENFOQUES

Teoria Ênfase Principais enfoques

Racionalização do trabalho no nível
Administração Cientifica Nas tarefas operacional

Organização formal
Teoria Clássica Na estrutura Princípios gerais da administração
Teoria Neoclássica Funções do Administrador

Organização formal burocrática

Teoria da Burocracia Na estrutura Racionalização organizacional

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 Múltipla abordagem
Teoria Estruturalista Na estrutura - organização formal e informal
- analise intra-organizacional
- analise interorganizacional

Organização informal
Teoria das Relações Humanas Nas pessoas Motivação, liderança, comunicações e
dinâmica de grupo

Estilos de Administração, teoria das decisões.

Teoria do Comportamento Nas pessoas Integração dos objetivos organizacionais e individuais
Organizacional
Teoria do Desenvolvimento Mudança organizacional planejada
Organizacional (D.O) Nas pessoas Abordagem de sistema aberto

Analise intra-organizacional e analise

Teoria Estruturalista No ambiente ambiental
Abordagem de sistema aberto

Teoria da Contingência No ambiente Analise ambiental (imperativo ambiental)

Abordagem de sistema aberto

Teoria da Contingência Na tecnologia Administração da tecnologia

(imperativo tecnológico)

5.1 – TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTIFICA

Frederick W. Taylor (1856-1915)

Taylor desenvolveu estudos a respeito de técnicas de racionalização do trabalho dos operários. Suas idéias
preconizavam a prática da divisão do trabalho. A característica mais marcante do estudo de Taylor é à busca de
uma organização científica do trabalho, enfatizando tempos e métodos e por isso é visto como o precursor da
Teoria da Administração Científica. Taylor via necessidade de aplicar métodos científicos à administração para
assegurar seus objetivos de máxima produção a mínimo custo, para tanto seguia os seguintes princípios:
 Seleção científica do trabalhador - O funcionário desempenha a tarefa mais compatível com suas
aptidões. É importante para o funcionário que é valorizado e para empresa, que aumenta sua
produtividade e aumenta seus lucros.
 Tempo padrão - O funcionário deve atingir a produção mínima determinada pela gerência. Esse
controle torna-se importante pelo fato do ser humano ser naturalmente preguiçoso.
 Plano de incentivo salarial - O funcionário ganha pelo que produz.
 Trabalho em conjunto - Os interesses da empresa e dos funcionários quando aliados resulta numa
maior produtividade.
 Gerentes planejam, funcionários executam - Cabe aos gerentes planejarem e aos funcionários agirem.
 Divisão do trabalho - A tarefa subdivide-se ao máximo, dessa forma se ganha velocidade,
produtividade e o funcionário garante o lucro de acordo com seu esforço.
 Supervisão - É especializada por áreas. Controla o trabalho dos funcionários verificando o número de
peças feitas, assegurando o valor mínimo da produção.
 Ênfase na eficiência - Há uma única maneira certa de se fazer o trabalho. Para descobri-la, a
administração empreende um estudo de tempos e métodos, decompondo os movimentos das tarefas
exercidas.

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5.1.1 Organização Racional do Trabalho

Taylor verificou que os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação
dos companheiros vizinhos. Notou que isso levava a diferentes métodos para fazer a mesma tarefa e uma grande
variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Para Taylor, o operário não tem
capacidade, nem formação, nem meios para analisar cientificamente o seu trabalho e estabelecer racionalmente o
método ou processo mais eficiente. Com a administração cientifica ocorre uma repartição de responsabilidade, a
administração (gerencia) fica com o planejamento (estudo do trabalho do operário e o estabelecimento dos
métodos de trabalho) e o supervisor (assistência continua ao trabalhador durante a produção) enquanto que o
trabalhador fica somente com a execução do trabalho.

A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em

a) Analise do Trabalho e Estudo dos Tempos e Movimentos
O estudo dos tempos e movimentos permite a racionalização dos métodos de trabalho do operário e a fixação dos
tempos padrões para a execução das tarefas e trás as seguintes vantagens:
 Elimina movimentos inúteis e os substitui por outros mais eficazes.
 Racionaliza a seleção e treinamento do pessoal.
 Melhora a eficiência do operário e o rendimento da produção.
 Distribui uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho.
 Oferece base uniforme para salários equitativos e prêmios de produção.
Os objetivos do estudo dos tempos e movimentos eram os seguintes
 Eliminação de todo o desperdício do esforço humano.
 Adaptação dos operários a própria tarefa.
 Treinamento dos operários para melhor adequação ao seu trabalho.
 Maior especialização das atividades
 Estabelecimento de normas detalhadas de execução do trabalho

b) Estudo da Fadiga humana – finalidades

a) evitar movimentos inúteis na execução da tarefa.
b) Executar mais economicamente possível, do ponto de vista fisiológico, os movimentos úteis.
c) Dar aos movimentos uma seriação apropriada (princípios de economia de movimentos).

Em suma, a fadiga é um redutor da eficiência. Para reduzir a fadiga, Gilbreth propôs princípios de economia de
movimentos classificados em três grupos:
• Relativos ao uso do corpo humano.
• Relativos ao arranjo material do local de trabalho.
• Relativo ao desempenho das ferramentas e do equipamento.

A administração cientifica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando os que produzem fadiga e os que
não estejam diretamente relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

c) Divisão do trabalho e Especialização do Operário

A analise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram uma reestruturação das operações industriais,
eliminando os movimentos desnecessários e economizando energia e tempo. Uma das decorrências do estudo dos
tempos e movimentos foi à divisão do trabalho e a especialização do operário a fim de elevar a sua produtividade.
Com isso, o operário passou a ser especializado na execução de uma única tarefa ou de tarefas simples e
elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e as normas de desempenho estabelecidas pelo método. A idéia
básica era que a eficiência aumenta com a especialização. Quanto mais especializado for um operário, tanto
maior será sua eficiência.

d) Desenho de cargos e tarefas

Tarefa - toda atividade executada por uma pessoa no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a
menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.

Cargo – é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Desenhar um cargo é especificar seu
conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de

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cargos é a maneira pela qual um cargo é criado e projetado e combinado com outros cargos para a execução das
tarefas.
A simplificação no desenho dos cargos permite as seguintes vantagens:
• Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores, reduzindo os custos de
produção.
• Minimização dos custos de treinamento.
• Redução de erros de execução, diminuindo refugos e rejeições.
• Facilidade de supervisão, permitindo que cada supervisor controle um numero maior de subordinados.
• Aumento da eficiência do trabalhador, permitindo maior produtividade.

e) Incentivos salariais e prêmios de produção

A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (salário mensal, diário ou por hora) não estimula
ninguém a trabalhar mais e deve ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário
por peça, por exemplo). O operário que produz pouco ganha pouco e o que produz mais, ganha na proporção de
sua produção. O estimulo salarial adicional para que os operários ultrapassem o tempo padrão e o premio de
produção. O tempo padrão – isto é, o tempo médio necessário para o operário realizar a tarefa racionalizada. Com
o plano de incentivo salarial, Taylor procurava conciliar os interesses da empresa em obter um custo menor de
produção e, conseqüentemente, maior produtividade e maior rendimento, com os interesses dos operários em
obter salários mais elevados.

f) Conceito de Homo Economicus

Toda pessoa é concebida como influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econômicas e materiais.
Em outros termos, o homem procura trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por
meio de salário que o trabalho proporciona. O homem é motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela
necessidade de dinheiro para viver

g) Condições de Trabalho
Verificou-se que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de
um conjunto de condições de trabalho que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As
condições de trabalho que mais preocuparam a Administração cientifica foram:
• Adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o
esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.
• Arranjo fisco das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo de produção.
• Melhoria do ambiente físico de trabalho de maneira que o ruído, ventilação, a iluminação, o conforto
não reduzam a eficiência do trabalhador.
• Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e
utensílios para reduzir movimentos inúteis.

O conforto e a melhoria do ambiente físico passa a ser valorizado, não porque as pessoas merecem, mas porque
eram essenciais para a eficiência do trabalhador.

h) Padronização
Com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias-primas e
componentes, no intuito de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, daí, eliminar o
desperdício e aumentar a eficiência. A padronização conduz a simplificação na medida em que a uniformidade
reduz a variabilidade e as exceções que complicam o processo.

i) Supervisão Funcional
A especialização do operário deve ser acompanhada da especialização do supervisor e não de uma centralização
de autoridade. A supervisão funcional representa a aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível
de supervisores e chefes

5.1.2 Princípios da Administração Cientifica

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A preocupação de racionalizar, padronizar e prescrever normas de conduta ao administrador levou os engenheiros
da Administração Cientifica a pensar que tais princípios pudessem ser aplicados a todas as situações possíveis.
Um principio é uma afirmação válida para uma determinada situação, é uma previsão antecipada do que devera
ser feito quando ocorrer aquela situação.
Para Taylor a gerencia deve seguir quatro princípios:
a) principio do planejamento – substituir a improvisação por métodos baseados em procedimentos científicos
através do planejamento do método de trabalho.
b) Principio do preparo – selecionar os trabalhadores de acordo com suas aptidões e prepará-los. Preparar
também as máquinas e equipamentos através do arranjo físico e disposição racional das ferramentas e materiais.
c) Principio do controle – controlar o trabalho conforme os métodos e os planos estabelecidos. A gerencia deve
cooperar com os trabalhadores para que a execução seja a melhor possível.
d) principio da execução – distribuir distintamente as atribuições e responsabilidades para que os trabalhos
sejam disciplinados.

5.1.3 Seguidores de Taylor

Henry Ford (1863-1947)

Ford é visto como um dos responsáveis pelo grande salto qualitativo no desenvolvimento organizacional atual.
Ciente da importância do consumo em massa lançou alguns princípios para agilizar a produção, reduzir os custos
e o tempo de produção. O modelo administrativo de Ford se caracteriza pelo trabalho dividido, repetido,
continuo, baseando-se principalmente nos seguintes princípios:
 Principio da intensificação – diminuir o tempo de duração com o emprego imediato dos equipamentos
e da matéria-prima e a rápida colocação do produto no mercado.
 Principio da economicidade – consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima
em transformação, fazendo com que o automóvel fosse pago a empresa antes de vencido o prazo de
pagamento da matéria-prima adquirida e dos salários. A velocidade da produção deve ser rápida.
 Principio de produtividade – aumentar a capacidade de produção do homem no mesmo período
(produtividade) por meio da especialização e da linha de montagem. O operário ganha mais e o
empresário tem maior produção.

Frank Gilbreth (1868-1924)

Seguiu um percurso similar, embora independente da de Taylor. Abdicou de estudar no MIT para ser auxiliar de
pedreiro. Defensor da maioria dos princípios da Administração Científica, como a divisão do trabalho, seu
objetivo básico era descobrir a melhor forma de trabalhar. Seu trabalho mais importante para a administração
cientifica foi o estudo da fadiga humana. Juntamente com o estudo dos tempos e movimentos, a fadiga humana
visava a melhor maneira de realizar uma tarefa e aumentar a eficiência do operário.

p e = eficiência
e = ------ p = produtos resultantes
r r = recursos utilizados

Fadiga humana provocava:

 Queda da produtividade
 Queda da qualidade
 Aumento da rotatividade de pessoal
 Aumento de doenças
 Aumento de acidentes
 Diminuição da capacidade de esforço
 Perda de tempo

Gilbreth também propôs alguns princípios relativos à economia de movimentos agrupados de três modos:
a) Relativos ao uso do corpo humano
b) Relativos ao arranjo do local de trabalho
c) Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas.

Lilian Gilbreth (1878-1972)

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Lançou uma tese, A Psicologia da Administração, que foi um dos primeiros estudos sobre o homen na indústria.
Lilian considerava o ambiente e as chances dadas aos funcionários essenciais para o aprimoramento da
produtividade.

Henry Gantt (1861-1919)

Trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos gráficos para representar planos e possibilitar
melhor controle gerencial. Destacou a importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do
trabalho.

5.1.4 Apreciação Critica da Administração Cientifica

a) Enfoque Mecanicista - A organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido.
Recebe críticas dos estudiosos em administração. A partir desta visão, cada funcionário é visto como uma
engrenagem na empresa, desrespeitando sua condição de ser humano.

b) Homo Economicus - O salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários. O
Reconhecimento do trabalho, incentivos morais e a auto-realização são aspectos importantes que a Administração
Científica desconsidera.

c) Abordagem de Sistema Fechado - A Administração Científica visualiza as empresas como se elas existissem
no vácuo, ou como se fosse entidades autônomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influência
vinda de fora delas. O comportamento de um sistema fechado é mecânico, previsível e determinístico: suas partes
funcionam dentro de uma lógica irrepreensível. Porém, as organizações nunca se comportam como sistemas
fechados nem podem ser reduzidos a algumas poucas variáveis ou a alguns poucos aspectos importantes.

d) Superespecialização do Funcionário - Com a divisão de tarefas, a qualificação do funcionário passa a ser

supérflua. Dessa forma, o funcionário executa tarefas repetidas, monótonas e gera uma desarticulação do
funcionário no processo como um todo.

e) Exploração dos Empregados - A Administração Científica faz uso da exploração dos funcionários em prol de
seus interesses particulares, uma vez que o estímulo à alienação dos funcionários, falta de consideração do
aspecto humano e deficiência das condições sociais da época.

5.2.TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Henry Fayol (1841-1925)

A Teoria Clássica se caracteriza pela ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. A
Teoria Clássica partia de um todo organizacional e de sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes
envolvidas, fossem elas órgãos (como sessões, departamentos etc) ou pessoas (como ocupantes de cargos e
executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem duvida, uma
substancial ampliação do objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francês fundador da Teoria Clássica da
Administração, partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem
anatômica e estrutural que rapidamente suplantou a abordagem analítica e concreta de Taylor. Para Fayol toda
empresa apresenta seis funções básicas:

As funções básicas da empresa

Funções Técnicas Relacionadas com a produção de bens ou serviços da empresa.
Funções comerciais Relacionadas com a compra, venda e permutação.
Funções financeiras Relacionadas com a procura e gerencia de capitais
Funções de segurança Relacionadas com a proteção e preservação dos bens e das pessoas
Funções contábeis Relacionadas com inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
Funções administrativas Relacionadas com a integração de cúpula das outras cinco funções. As funções
administrativas coordenam e sincronizam as demais funções da empresa, pairando
sempre acima delas.

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Para Fayol nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação
geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas
atribuições constituem outra função, designada pelo nome de administração. Fayol define o ato de administrar de
acordo com as funções administrativas e são funções essências do administrador.
Prever, Organizar, Comandar, Coordenar e Controlar.

Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo administrativo. São localizáveis no
trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa.

5.2.1 Proporcionalidade das Funções Administrativas

Para Fayol existe uma proporcionalidade da função administrativa, isto é, ela se reparte por todos os níveis da
hierarquia da empresa e não é privativa da alta cúpula. A função administrativa é distribuída proporcionalmente
entre todos os níveis hierárquicos. Na medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das
funções técnicas da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume
das funções administrativas.

5.2.2 Princípios Gerais de Administração para Fayol

A Administração – como toda ciência – deve se basear em leis ou princípios. Fayol adota a denominação
principio, afastando dela qualquer idéia de rigidez, porquanto nada existe de rígido ou absoluto em matéria
administrativa. Tudo em administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Tais princípios,
portanto, são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstancia, tempo ou lugar.
Os 14 princípios gerais da Administração, segundo Fayol, são:
1. Divisão do trabalho
2. Autoridade e responsabilidade
3. Disciplina
4. Unidade de comando
5. Unidade de direção
6. Subordinação dos interesses pessoais aos gerais
7. Remuneração do pessoal
8. centralização
9. Cadeia escalar
10. Ordem
11. Equidade
12. Estabilidade do pessoal
13. Iniciativa
14. Espírito de equipe

A Teoria Clássica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo. Prescreve quais os elementos da
administração (funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar em sua
atividade. Esse enfoque prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o
filão da Teoria Clássica.

5.2.3 Apreciação Crítica da Teoria Clássica

As criticas a Teoria Clássica são numerosas e generalizadas. As principais criticas a Teoria Clássica são:
a) Abordagem simplificada da organização formal – os autores clássicos concebem a organização apenas em
termos lógicos, formais rígidos e abstratos, sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida
importância. Restringem-se apenas as organizações formais, estabelecendo esquemas lógicos e pré-estabelecidos,
segundo os quais as organizações devem ser construídas e aos quais todos devem obedecer.

b) Ausência de trabalhos experimentais – para alguns autores os princípios de administração carecem de uma
apresentação metódica, muitas vezes o autor apresenta-se enfático e dogmático em seus esforços para provar o
acerto de suas opiniões. Em resumo, falta comprovação cientifica para as afirmações dos autores clássicos.

c) Extremo racionalismo na concepção da administração – Os autores clássicos se preocupam com a

apresentação racional e lógica de suas proposições, sacrificando a clareza de suas idéias. O abstracionismo e o

11
formalismo são criticados por levarem a analise da Administração a superficialidade, a super simplificação e a
falta de realismo.

d) Teoria da máquina – Considera a organização sob o prisma do comportamento mecânico de uma maquina. A
organização deve ser arranjada tal como uma maquina.

e) Abordagem incompleta da organização – A Teoria Clássica somente se preocupou com a organização

formal, descuidando-se da organização informal. A preocupação com a forma e a ênfase na estrutura levou a
exageros.

f) Abordagem de sistema fechado – a Teoria Clássica trata a organização como se ela fosse um sistema
fechado, composta de poucas variáveis perfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem
ser manipulados por meio dos princípios gerais e universais de administração.

5.3. TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

5.3.1 Origens da Teoria das Relações Humanas

a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica. E criando espaços para a Teoria das Relações Humanas.
b) O desenvolvimento das ciências humanas.
c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin foi fundamental
para o humanismo. Onde o fundador foi Elton Mayo.
d) As conclusões da experiência de Hawthorne.

A Teoria das Relações Humanas surgiu das conclusões da Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton
Mayo e colaboradores. Foi um movimento de reação e oposição à Teoria Clássica administrativa. A Teoria
Clássica administrativa tinha a maior preocupação com a tecnologia e o método de trabalho. Assim surgiu a
Teoria das Relações Humanas com a necessidade de corrigir a desumanização do trabalho com métodos
científicos e precisos.

5.3.2 A Experiência de Hawthorne

Elton Mayo conseguiu em uma indústria têxtil, emergir um espírito de grupo, o aumento de produção e a
rotatividade do pessoal diminuiu. O mesmo foi coordenador em uma experiência na fábrica de Hawthorne,
para avaliar a correlação entre iluminação e a eficiência dos operários.

Primeira fase da experiência de Hawthorne

Comprovou-se a preponderância do fator psicológico sobre o fator fisiológico, onde a eficiência dos operários
é afetada por condições psicológicas. Reconhecendo sua influência negativa os pesquisadores resolveram
eliminá-lo da pesquisa.

Segunda fase da experiência de Hawthorne

Foi criado um grupo experimental: cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operária fornecia as
peças para abastecer os trabalhos. Esse grupo foi dividido em 12 períodos para observar sua produção. E
comparado com o grupo de controle.
A experiência da sala de montagem de relés trouxe as seguintes conclusões:
 Elas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a supervisão dava liberdade e
menor ansiedade. Ao contrário da supervisão de controle sempre rígida.
 Não havia pressões e a conversa liberada aumentando a satisfação no trabalho.
 As moças ficaram amigas e tornando-se uma equipe.
 O grupo aumentou o ritmo de produção, por vontade própria.

Terceira fase da experiência de hawthorne.

Os pesquisadores passaram a fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que no grupo de
controle a supervisão era humilhante e constrangedora. Foi criado o programa de entrevista com os
empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e tratamento
que recebiam. O programa de entrevista revelou a existência da organização informal dos operários que se
protegiam das ameaças da administração.

12
Essa organização informal manifesta-se por meio de:
a) Padrões de produção que os operários julgam ser a produção normal que deveriam dar e que não
eram ultrapassados por nenhum deles;
b) Praticas não-formalizadas de punição social que o grupo aplica aos operários que excedem os
padrões e são considerados sabotadores;
c) Expressões que fazem transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de pagamentos de
incentivos por produção;
d) Liderança informal de alguns operários que mantém o grupo unido e asseguram o respeito pelas
regras de conduta;
e) Contentamento e descontentamento com relação às atitudes dos superiores a respeito do
comportamento dos operários.

Quarta fase da experiência de Hawthorne

A quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização
formal da fábrica. A experiência de Hawthorne foi suspensa por motivos financeiros. Sua influência sobre a
teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então dominante.

Conclusões da experiência de Hawthorne

Essa experiência proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas. Que
chegaram as seguintes conclusões:
a) O nível de produção é resultante da integração social – o nível de produção não é determinado pela
capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e
expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu nível de competência e
eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.

b) Comportamento social dos empregados – o comportamento do indivíduo se apóia totalmente no grupo.

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A
qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no intuito de
se ajustar aos padrões do grupo.

c) Recompensas e sanções sociais – o comportamento dos trabalhadores está condicionado a normas e

padrões sociais. Os operários que produzirem acima ou abaixo das normas socialmente determinada perderam
o respeito e consideração dos colegas. Cada grupo social desenvolve crenças e expectativas com relação à
Administração. Essas crenças e expectativas – sejam reais ou imaginárias – influenciam nas atitudes e nas
normas e padrões de comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo
grupo em relação a essas normas e padrões de comportamento.

d) Grupos informais - enquanto os clássicos se preocupavam com os aspectos formais da organização (como
autoridade, responsabilidade, especialização, estudo de tempos e movimentos, departamentalização, etc.), os
autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização (como grupos informais,
comportamento social, crenças, atitude e expectativa, motivação etc.). A empresa passou a ser visualizada
como uma organização social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com
a organização formal da empresa.

e) Relações humanas – no local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organização e
mantêm-se em uma constante interação social. As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a
partir dos contatos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e atitudes das outras com que mantém contatos e é, por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar-se às demais pessoas e grupos: querem ser
compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações pessoais.

f) Importância do controle do cargo – a especialização não é a maneira mais eficiente de divisão do

trabalho. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do trabalhador. Trabalhos simples
e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a
sua satisfação e eficiência.

13
g) Ênfase nos aspectos emocionais – os elementos emocionais não planejados e irracionais do
comportamento humano merecem atenção especializada Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação
de sociólogos aos autores humanistas.

5.3.3 A Civilização Industrializada e o Homem

Teoria das Relações Humanas mostra o esmagamento do homem pelo impetuoso desenvolvimento da
civilização industrializada. Enquanto a eficiência material aumentou vigorosamente, a capacidade humana
para o trabalho coletivo não manteve esse ritmo de desenvolvimento. Os métodos de trabalho visam à
eficiência e não a corporação. Elton Mayo defende os seguintes pontos de vista:
 O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.
 O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
 A tarefa básica da administração é formar uma elite capaz de compreender e de comunicar.
 O ser humano é motivado pela necessidade de estar, de ser reconhecido, de receber adequada
comunicação.
 A civilização industrializada traz como conseqüência a desintegração dos grupos primários.

5.3.4 Funções Básicas de Organização Industrial

A experiência de Hawthorne promoveu uma nova literatura e novos conceitos a administração. Roethisberger
e Dickson, dois relatores da pesquisa, concebem a fabrica como um sistema social.
As funções básicas da organização para Roethlisberger e Dickson

Equilíbrio
Externo
Organização
Industrial
Função Social:
dar satisfações a seus Equilíbrio
participantes Interno

Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica
 Trata a organização como máquina.
 Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.
 Inspirada em sistemas de engenharia.
 Autoridade centralizada.
 Linhas claras de autoridade.
 Especialização e competência técnica.
 Acentuada divisão do trabalho.
 Confiança nas regras e nos regulamentos.
 Clara separação entre linha e staff.
Teoria das Relações Humanas
 Trata a organização como grupo de
pessoas.
 Enfatiza as pessoas.
 Inspirada em sistema de psicologia.
 Delegação de autoridade.
 Autonomia do empregado.
 Confiança e abertura.
 Ênfase nas relações entre as pessoas.
 Confiança nas pessoas.
 Dinâmica grupal e interpessoal

5.3.5 Decorrências da Teoria das Relações Humanas

14
Com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório
administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de
grupo, etc.

Teoria de Campo de Lewin – Motivação

Kurt Lewin para explicar a motivação do comportamento elaborou a teoria de campo, que se baseia em duas
suposições fundamentais:
• Comportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes;
• Esses fatos coexistentes têm o caráter de um campo dinâmico, no qual cada parte do campo depende de
uma inter-relação com as demais outras partes.

Necessidades Humanas Básicas

O comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam do próprio entendimento e
controle do homem. Essas causas se chamam necessidades ou motivos: são forças conscientes ou
inconscientes que levam o indivíduo a um determinado comportamento. A motivação se refere ao
comportamento que é causado por necessidades dentro do indivíduo e que é dirigido em direção aos objetivos
que podem satisfazer essas necessidades.

O homem evoluiu por três níveis ou estágios de motivação que corresponde às necessidades fisiológicas,
psicológicas e de auto-realização.

Ciclo Motivacional

O comportamento humano é motivado. A motivação é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma
forma de comportamento visando à satisfação de uma ou mais necessidades.

Equilíbrio
Estímulo/
Incen
tivo
Satisfação
Necessidade

Comportamento
Tensão
ou ação
Etapas do ciclo motivacional resultando em satisfação da necessidade.

Frustração e Compensação

A satisfação das necessidades nem sempre é alcançada. Pode existir uma barreira que impeça a satisfação da
necessidade, é quando ocorre a frustração. A frustração impede que a tensão existente seja liberada e mantém
o estado de desequilíbrio e tensão.

Equilíbrio
Estímulo/
Incen
Barreira tivo

15
 Necessidade

Comportamento Tensão

Etapas do ciclo motivacional resultando em frustração ou compensação.

Moral e Clima Organizacional

O moral é uma decorrência do estado motivacional provocado pela satisfação ou não satisfação das
necessidades individuais das pessoas. Na medida em que as necessidades são satisfeitas ocorre a elevação do
moral, quando são frustradas ocorre abaixamento do moral.
Do conceito de moral decorre o conceito de clima organizacional, é que o ambiente psicológico e social existe
em uma organização é que condiciona o comportamento dos seus membros. O moral elevado conduz a um
clima receptivo, amigável, quente e agradável enquanto o moral baixo quase sempre provoca um clima
negativo, adverso, frio e desagradável.

5.4. TEORIA DA BUROCRACIA

Muito embora as origens da burocracia remontem à antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência
moderna constituem três formas de raciocínio que surgiram a partir das mudanças religiosas
(protestantismo). Dentre as três formas de dominação – A tradicional, a carismática e a burocrática -, esta
última apresenta um aparato administrativo que corresponde a burocracia. Weber não considerou a
burocracia como um sistema social, mas principalmente como um tipo de poder para melhor compreender
a burocracia, Weber estudou os tipos de sociedade e os tipos de autoridade que respectivamente são:
sociedade tradicional, sociedade carismática, sociedade legal (racional ou burocrática); autoridade
tradicional, autoridade carismática e autoridade legal (racional ou burocrática).

Teoria da burocracia

A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração por volta da década de 40, quando a Teoria
Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista do espaço na teoria
administrativa e já apresentavam sinais de que iriam tornar-se obsoletas. Foi Max Weber, um economista
e sociólogo a inspiração para essa teoria da organização.

Origens da teoria da burocracia

A teoria da burocracia desenvolveu-se na administração principalmente em função dos seguintes aspectos:

1) A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas.
2) A necessidade de um modelo de organização racional.
3) O crescente tamanho e complexidade das empresas.
4) O ressurgimento da sociologia da burocracia.

Características da burocracia segundo Weber.

O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência, e para conseguir essa
eficiência a burocracia precisa detalhar antecipadamente e com rigor como as coisas deveram ser feitas.
Segundo Weber, a burocracia tem as seguintes características principais:
 Caráter legal das normas e regulamentos.
 Caráter formal das comunicações.
 Caráter racional e divisão do trabalho.
 Impessoalidade nas relações.
 Hierarquia da autoridade.

16
 Rotinas e procedimentos estandardizados.
 Competência técnica e meritocracia.
 Especialização da administração que é separada da propriedade.
 Profissionalização dos participantes.
 Completa previsibilidade do funcionamento.

Vantagens da burocracia
As vantagens da burocracia, para Weber, são:
 Racionalidade, em relação ao alcance dos objetivos da organização.
 Precisão, na definição do cargo e na operação pelo conhecimento exato dos deveres.
 Rapidez nas decisões, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem, e as ordens e papeis
transitam por canais preestabelecidos.
 Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita, por outro lado à
informação é discretação, pois é fornecida apenas a quem deve recebê-la.
 Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorecem a padronização, redução de custos e de erros,
pois os procedimentos são definidos por escrito.
 Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal que é afastado, além disso, os critérios
de seleção e escolha do pessoal se baseiam na capacidade e na competência técnica.
 Redução do atrito entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais são
os limites entre as suas responsabilidades e a dos outros.
 Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias.
 Subordinação dos mais novos aos mais antigos com base em uma forma escrita e bem conhecida, de
modo que o superior passa a tomar decisões que afetam o nível mais baixo.
 Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas, e um grande número de
casos similares é metodicamente tratado da mesma maneira sistemática. As decisões são previsíveis e o processo
decisório, por ser despersonalizado no sentido de excluir sentimentos irracionais (amor, raiva, preferências
pessoais, etc.), elimina a discriminação pessoal.
 Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é
dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus
campos particulares, podendo fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência
técnica.

Disfunções da Burocracia

Para Weber, a burocracia é uma organização cujas conseqüências desejadas se resumem na previsibilidade do
seu funcionamento no sentido de obter a maior eficiência da organização. Ao estudarmos as conseqüências
previstas (ou desejadas) da burocracia que levam a máxima eficiência, nota-se também as conseqüências
imprevistas (ou indesejadas) e que conduzem a ineficiência e às imperfeições, que se deu o nome de
disfunções da burocracia. Cada disfunção é uma conseqüência não prevista pelo modelo Weberiano. As
disfunções da burocracia são basicamente as seguintes:
• Internalização das regras e exagerado apego ao regulamento.
• Excesso de formalismo e de papelório.
• Residência a mudanças
• Despersonalização dos relacionamentos.
• Categorização como base do processo decisorial.
• Superconformidade às rotinas e procedimentos.
• Exibição de sinais de autoridade.
• Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público.

As dimensões da burocracia

Não há um tipo único de burocracia, mas graus variados de burocratização. Atualmente a burocracia esta
sendo entendida como um continuum e não uma maneira absoluta de presença ou ausência. O grau variável
de burocratização depende das dimensões da burocracia. Hall selecionou seis dimensões da burocracia a
saber:
 Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.

17
  Hierarquia de autoridade.
 Sistema de regras e regulamentos.
 Formalização das comunicações.
 Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas
 Seleção e promoção baseadas na competência técnica.

Apreciação Critica da Teoria da Burocracia

A burocracia proporciona uma maneira racional de organizar pessoas e atividades no sentido de alcançar
objetivos específicos. As principais criticas a burocracia são:
 Excessivo racionalismo da burocracia
 Mecanismo e as limitações da teoria da máquina
 Conservantismo da burocracia
 Abordagem de sistema fechado
 Abordagem descritiva e explicativa
 Criticas multivariadas a burocracia

5.5 TEORIA DE SISTEMAS

Origens da Teoria de Sistemas

A TGS surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A
TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções praticas, mas sim produzir teorias e formulações
conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. E os seus pressupostos básicos
são:
• Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
• Esta integração parece orientar-se rumo a uma Teoria de Sistemas.
• A Teoria de Sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-fisicos do
conhecimento cientifico, como as ciências sociais.
• A Teoria de Sistemas desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos
particulares das diversas ciências envolvidas, visando ao objetivo da unidade da ciência.
• Isto conduz a uma integração na educação cientifica.

A Teoria Geral de Sistemas fundamenta-se em três premissas básicas, a saber:

• Os sistemas existem dentro de sistemas
• Os sistemas são abertos
• As funções do sistema dependem de sua estrutura

Conceito de Sistemas

Quase todas as coisas podem ser vistas como sistemas: um automóvel é um sistema mecânico de centenas de
peças. Uma flor é um sistema botânico, bem como um animal é um sistema zoológico. Um ser humano é um
sistema fisiológico e psicológico, constituído de células, órgãos, atitudes, expectativas e muitos outros
elementos. Uma empresa de negócios é um sistema sócio-técnico porque combina organizações humanas com
a tecnologia das máquinas.

Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos e relacionados cada um ao seu
ambiente. Nenhuma simples parte de uma organização pode ser totalmente compreendida se a relação desta
com outra parte não for examinada.

De todos os proponentes de sistemas C. West Churchman destaca cinco considerações básicas relativas ao
pensamento de sistemas:
Objetivos – tende como significado procura de metas, havendo diferenças entre objetivo estabelecido e
objetivo verdadeiro.

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Ambiente - constitui o que está do “lado de fora” do sistema. Dois elementos caracterizam o ambiente:
controle de fatores internos e a determinação de como o sistema deve funcionar. Ambos devem atuar
simultaneamente.
Recursos - são todos os meios disponíveis para o sistema, para a execução das atividades necessárias para
realização da meta.
Componentes - são todas as atividades que contribuem para a realização dos objetivos do sistema, que são
tradicionalmente departamentalizadas.
Administração -- inclui duas funções básicas que são: planejamento e controle de sistema, associada à essas
funções está a noção de fluxo de informações sobre os desempenhos de sistema.

Hierarquia dos sistemas

Em 1956, o economista Kenneth Boulding, escreveu um artigo que descreve a natureza geral, o propósito e
as necessidades para uma abordagem de sistemas, descrita como hierarquia de sistemas indo do mais simples
ao mais complexo, classificados em nove níveis de sistemas:
a) Sistema de estrutura estática - também chamado de níveis de armação como anatomia do
universo.
b) Sistema dinâmico simples - aqueles que já incorporam necessariamente movimentos
predeterminados.
c) Sistema cibernético - se caracteriza por mecanismos automáticos.
d) Sistema aberto- são estruturas automantidas, nível que começa a diferenciação entre vida e não
vida.
e) Sistema genético social - apresenta divisão de trabalhos entre as partes
f) Sistemas animais - caracterizam pelo aumento, mobilidade, comportamento teleológico e
autoconsciencia.
g) Sistema humano - indivíduos considerados como sistemas usam linguagem e o simbolismo no
processo de comunicação.
h) Sistemas sociais - consideração do conteúdo e significado das mensagens, a natureza e
dimensões do sistema de valores.
i) Sistemas transcendentais - apresentam estrutura e relacionamento sistemáticos.

Características dos sistemas

Características das organizações como sistemas abertos podem ser identificadas em:
a- Ciclo de eventos - envolve a “importação”, a transformação e a “exportação” de energia. O uso
do termo energia aqui reflete a influência da TGS como concebida nas ciências biológicas.
b- A entropia negativa - importa mais energia do que exporta, significa que um sistema aberto
para sobreviver ou crescer deve absorver mais energia do que liberar.
c- O processamento da informação - escolhe as informações que serão permitidas dentro do
sistema, para a armazenagem e interpretação das informações.
d- O crescimento e a manutenção - procuram oportunidade para a inovação, renovação e
crescimento, alcançando um “estado estável”.
e- Eqüifinalidade - sistema aberto, alcança o mesmo estado final a partir das diferentes condições
iniciais e por meio de uma variedade de caminhos.

A teoria de sistemas nas organizações

A intenção da teoria de sistemas nas organizações é desenvolver um ambiente objetivo e compreensível para a
tomada de decisão. Se o sistema dentro do qual os administradores tomam decisões pode ser provido de uma
estrutura de trabalho explícita, então as decisões podem ser tomadas de maneira mais fácil. Nos “sistemas” a
ênfase é desenvolvida acerca de “tomada de decisão” como um foco primeiro de atenção.

A organização como sistema aberto de Katz e Kahn, apresenta quatro elementos-chave:

a- Natureza dos sistemas sociais - são sistemas sociais idealizados, as pessoas inventam padrões
complexos de comportamento e projetam estruturas sociais pela representação daqueles padrões de
comportamento.

19
 b- Componentes - os componentes do sistema social são: comportamento do papel, normas e
valores.
c- Relacionamento com o ambiente - Katz e Kahn afirmam que o funcionamento organizacional
deve ser estruturado em relação ao ambiente. Deste modo, os sistemas sociais, como sistemas abertos,
são dependentes de outros sistemas sociais; a caracterização como subsistemas, sistemas ou
supersistemas é relativo ao grau de autonomia na condução das funções.
d- Descrição dos subsistemas - são identificados em cinco tipos de subsistemas:
• Subsistemas produtivos - relacionados com o trabalho que é feito
• Subsistemas de apoio - disposição e relações institucionais
• Subsistemas de manutenção - para vincular as pessoas aos seus papéis funcionais
• Subsistemas adaptativos - relacionados com a mudança organizacional
• Subsistemas administrativos - para a direção, avaliação e controle dos muitos subsistemas e da
estrutura.

6. FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS

6.1 PLANEJAMENTO

6.1.1 A Importância do Planejamento

Vamos começar com um dialogo ilustrativo de Alice no País das Maravilhas, de Lewis Carroll:
Alice: Por favor, você poderia me dizer que caminho devo seguir?
Gato Cheshire: Isso depende muito do lugar para onde você quer ir.
Alice: Eu não me importo para onde.
Gato Cheshire: Então não faz diferença o caminho a pegar.

A empresa que escolher a abordagem do “Eu não me importo para onde” pode se ver à mercê de forças múltiplas do
mercado. A concorrência pode dominá-la; idéias novas podem substituir seus produtos ou serviços; novos métodos
de marketing podem fazer com que os seus sistemas de distribuição fiquem obsoletos. A empresa pode nunca atingir
seus objetivos. O planejamento envolve:
• Escolher um destino
• Avaliar os caminhos alternativos.
• Decidir sobre o rumo especifico de ação para o alcance dos objetivos/metas.

O planejamento é um elemento importante da função de cada administrador, seja do ponto de vista organizacional
ou de seu conjunto de responsabilidades pessoais do dia-a-dia.

20
De todas as funções gerenciais o planejamento é o mais importante, porque afeta a todas as demais e tem relação
direta com a eficácia organizacional. A função de organizar, por exemplo, no sentido em que foi definida
anteriormente a montagem de uma estrutura de responsabilidade e autoridade, é um aspecto particular da função de
planejar, organizar, no fundo, é estabelecer o plano daquela mesma estrutura.

Planejar e futuro são dois conceitos intimamente associados. Outro conceito correlato é o de decisão, que pressupõe
uma escolha entre alternativas. Certas decisões ou escolhas são feitos de imediato, assim que o problema ocorre, ao
passo que outras são feitas pensando no futuro. Neste segundo caso, a definição que se aplica é a de planejamento.

Por exemplo, o piloto de um avião decide não levantar vôo porque o aparelho não está em perfeitas condições de
operação, O piloto deve fazer a escolha de curtíssimo prazo (decolar ou não decolar), afetando os poucos momentos
seguintes. O caráter do planejamento nesse processo de tomar decisões torna-se presente quando as escolhas mais
que o presente ou o futuro imediato. Planejar é tomar no presente decisões que afetam o futuro.
As diferenças básicas entre as duas situações estão nos seguintes fatores pelo menos:
a) Alcance da decisão, a porção do futuro alcançado pela decisão.
b) Abrangência da decisão, quais partes da organização foram afetadas.
c) Posição hierárquica do tomador da decisão.
d) Volume de informações necessárias para que a decisão seja tomada.
Quanto maior for a intensidade de cada um desses fatores, mais a decisão assume o caráter de plano a ser observado
no futuro.

Planejar é um processo que envolve escolhas que afetam e visam reduzir a incerteza sobre o futuro. Esse processo de
pensar no futuro é típico do ser humano, contrariamente de outros animais, que agem basicamente por instinto. Faz
parte da natureza humana procurar antecipar condições futuras, prevê-las ou predeterminá-las. O planejamento está
presente nas mais variadas situações, inclusive nas mais rotineiras.

6.1.2 O planejamento no contexto organizacional

Nas organizações, e praticado pelos gerentes, o processo de planejamento é semelhante aquele exercido pelo
indivíduo e pela família. Grande parte do planejamento nas organizações tem por finalidade a preparação para o
futuro; outra parte substancial destina-se a garantir a coordenação entre partes da organização. Não é produtivo,
numa empresa industrial, haver processos separados de planejamento mercadológico, produtivo e financeiro; é
preciso haver uma seqüência entre essas três funções principais e outras auxiliares.

Classificação dos principais processos de planejamento quanto a sua natureza:

• Antecipação dos acontecimentos
• Predeterminação de acontecimentos
• Lógica entre eventos

Etapas do planejamento como processo geral:

a) Informação sobre o passado, presente ou futuro.
b) Definição dos objetivos, metas ou situações desejadas.
c) Definição de meios para a consecução dos objetivos ou do padrão geral de comportamento.
d) Padrões específicos de comportamento (planos de ação).

6.1.3 Tipos de Planos

A necessidade planejamento nas organizações decorre da própria definição que a elas se aplica, como se tratando de
empresas que buscam alcançar certos propósitos específicos. Tais propósitos foram então chamados genericamente
de objetivos, metas ou missões. Por outro lado, o planejamento é diferenciado de plano, no sentido de que o
primeiro se refere a um processo de tomar decisões sobre o futuro, ao passo que o segundo se refere ao resultado do
primeiro, constituindo-se num padrão ou situação futura desejada, em direção à qual se orienta o comportamento
organizacional.

Planejamento é a função administrativa que, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, determina o que
se deve fazer, quando fazer, quem deve fazer e de que maneira. Assim o planejamento é feito à base de planos. Um
plano é um esquema que estabelece antecipadamente aquilo que deve ser feito.

21
O plano pode ser classificado em:
a) Plano-meio: quando é elaborado para alcançar objetivos intermediários, que quando terminados e concluídos
permitem a execução de um plano-fim. Assim, os planos relacionados com a seleção de mão de obra, com a
aquisição de maquinas e equipamentos, a compra de matéria prima, são planos-meios.
b) Plano-fim: quando um plano é elaborado para alcançar um objetivo final da empresa, como um processo final de
produção.

Em termos administrativos, entretanto, deve ser feita uma distinção entre os diversos tipos de planos. Esta
necessidade advém principalmente do fato de que, no âmbito das organizações, existem planos que se aplicam a
diferentes situações e a diferentes níveis hierárquicos, com diferentes finalidades. Podemos destacar os principais
tipos de planos:

a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de planos relacionados com
assuntos diferentes entre si. Uma programação é um tipo de plano que estabelece as vinculações entre planos
diferentes. É o caso da programação de produção que envolve os planos de suprimentos (compras e almoxarifado),
de manutenção (disponibilidade de máquinas e equipamentos), de mão de obra (disponibilidade de pessoal) etc.

b) Políticas: são diretrizes que procuram delimitar uma faixa de ação para o comportamento, sem, contudo, fixar
quantidades, prazos, responsabilidade e roteiros de ação. As políticas procuram enunciar um sentido geral para a
ação. Por exemplo: políticas de relacionamento com órgãos públicos, fornecedores, clientes etc.
Uma classificação importante que convém fazer das políticas é dividi-las:
Explicitas: são principalmente escritas, como, por exemplo, o relacionamento da empresa com a prefeitura,
podendo também ser verbal. A principal finalidade das políticas explicitas é registrar e tornar possível determinado
tipo de orientação para as decisões e as ações.
Implícitas: não podem ser escritas e sequer reconhecidas como tal, e, no entanto, existirem na prática e serem
observadas. Isto acontece principalmente por um fenômeno segundo o qual as práticas e tradições vão se firmando,
acabando por se tornar hábitos de decisão. Por exemplo, uma empresa despede suas funcionárias quando elas se
casam, numa clara prática de discriminatória. Embora isso ocorra deliberadamente, é óbvio que jamais será
explicitado.

c) Procedimentos: Enquanto as políticas dizem de forma genérica o que é preciso fazer, os procedimentos, também
chamados de rotinas, prescrevem a seqüência cronológica das tarefas a serem executadas. Os procedimentos são
mais utilizados em trabalhos repetitivos e cíclicos para mostrar a seqüência das rotinas. É o caso do procedimento de
requisição de materiais ao almoxarifado, envolvendo uma rotina, cuja seqüência é a emissão e preenchimento do
formulário, assinatura do emitente, visto do chefe, envio ao almoxarifado, separação do material requisitado,
carimbo de expedição no formulário e remessa do material requisitado para o setor requisitante.

d) Métodos: são planos que detalham como uma atividade deve ser executada em seus mínimos detalhes. Sua
amplitude é mais restrita que o procedimento. É o caso de método de montagem de uma peça de máquina, onde se
detalha em pormenores todas as tarefas a serem realizadas pela pessoa.

e) Normas: são regras ou regulamentos que servem para definir o que deve ser feito e o que não deve ser feito. São
guias para dar uniformidade de ação, mas não estabelecem seqüências como os procedimentos, nem detalham as
atividades como os métodos. É o caso de proibição de fumar em certos lugares, a concessão de descontos para certas
compras, a exigência de crachás de identificação etc.

f) Orçamentos: são planos financeiros, que antecipam eventos que envolvem a aplicação de valores. Os orçamentos
especificam as necessidades financeiras de certas operações em períodos definidos do futuro.

g) Cronogramas: é um gráfico de planejamento de tempo, isto é, um gráfico onde o padrão de planejamento e de

controle é o tempo. O cronograma é constituído de um gráfico de dupla entrada: nas linhas horizontais são alinhadas
as atividades planejadas, enquanto que as colunas verticais são marcadas o período de tempo considerado como
padrão. Sua função é relacionar as duas variáveis: as atividades em função do tempo, mostrando início e término de
cada atividade através de linhas.

Cronograma do calendário escolar 1° semestre de 2008

atividade \ período | janeiro | fevereiro | março | abri l | maio | junho

22
----------------------------------------------------------------------------------------------
férias escolares ********
----------------------------------------------------------------------------------------------
aulas ********************* ***********
----------------------------------------------------------------------------------------------
1* avaliação ***
----------------------------------------------------------------------------------------------
2* avaliação ***
----------------------------------------------------------------------------------------------

6.1.4 Planejamento Estratégico

É o planejamento realizado no nível institucional da empresa. Os dirigentes, no nível institucional da empresa, estão
totalmente voltados para a tarefa primária da empresa de se defrontar com a incerteza gerada pelos elementos
incontroláveis e imprevisíveis do ambiente de tarefa da empresa e do ambiente geral. Ao rastrearem as ameaças
ambientais e as oportunidades disponíveis para a empresa e ao desenvolverem estratégias para orientar esses
elementos ambientais, os dirigentes do nível institucional precisam de um horizonte de tempo projetado a longo
prazo, de uma abordagem global envolvendo a empresa como um todo integrado de recursos, capacidades e
potencialidades e, sobretudo, precisam utilizar decisões baseadas em julgamento, em vez de decisões baseadas em
dados.

O planejamento estratégico apresenta as seguintes características:

1. É projetado a longo prazo, pelo menos em termos de seus efeitos e conseqüências.
2. Está voltado para as relações entre a empresa e seu ambiente de tarefa e, portanto sujeito à incerteza a
respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com a incerteza, o planejamento estratégico tem suas decisões
baseadas em julgamento e não em dados.
3. Envolve a empresa como um todo, envolvendo todos os seus recursos, no sentido de obter efeito
sinergístico de todas as capacidades e potencialidades da empresa. A resposta estratégica da empresa envolve um
comportamento global e sistêmico.

O planejamento estratégico é um conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões envolvendo

empreendimentos que afetam ou deveriam afetar toda a empresa por longos períodos de tempo. É um planejamento
que envolve prazos mais longos de tempo, é mais abrangente e é desenvolvido nos níveis hierárquicos mais elevados
da empresa. É um processo continuo de tomada de decisões estratégicas. Não se preocupa em antecipar decisões a
serem tomadas no futuro, mas sim de considerar as implicações futuras de decisões que devem ser tomadas no
presente. De forma geral, o planejamento estratégico, nos negócios e na administração de qualquer tipo de
organização, está relacionado com uma pergunta: Qual é o nosso negócio?, Planejar numa perspectiva estratégica
envolve responder essa pergunta não apenas em termos de passado e do presente, mas também do futuro. O passado
e presente estratégico referem-se à postura estratégica, ao passo que o plano estratégico diz respeito ao planejamento
estratégico propriamente dito.

Todo planejamento estratégico deve subordinar-se a uma filosofia de ação. Neste sentido, existem três tipos de
filosofia de planejamento:

a) Planejamento conservador: sua filosofia está refletida nas decisões no sentido de obter resultados bastante bons,
mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais
na empresa, conservando as práticas atualmente vigentes.

b) Planejamento otimizante: sua filosofia está refletida nas decisões de obter os melhores resultados possíveis para
a empresa, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o
desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis, sua preocupação é quantificar todas as decisões e
melhorar as práticas vigentes na empresa por meio de modelos matemáticos.

c) Planejamento adaptativo: sua filosofia está refletida nas decisões de compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa,
procurando eliminar as deficiências localizadas no passado da empresa.

23
Principais características do planejamento
• O planejamento é um processo permanente e continuo.
• O planejamento é sempre voltado para o futuro.
• O planejamento se preocupa com a racionalidade de tomada de decisões, funcionando como um meio de
orientar o processo decisório.
• O planejamento visa selecionar entre várias alternativas disponíveis um determinado curso de ação em
função de suas conseqüências futuras e possibilidades de execução a curto médio e longo prazo.
• O planejamento é sistêmico, pois deve considerar a empresa ou departamento como uma totalidade, sem
omitir as relações internas e externas.
• O planejamento é interativo. Como o planejamento se projeta para o futuro, ele deve ser suficiente e
prudentemente flexível.
• O planejamento é uma técnica de alocação de recursos de forma antecipadamente estudada e decidida.
• O planejamento é uma técnica cíclica.
• O planejamento é uma função administrativa que interage dinamicamente com as demais funções
administrativas.
• O planejamento é uma técnica de coordenação.
• O planejamento é uma técnica de mudança e de inovação. O planejamento é uma das melhores maneiras de
se introduzir mudança e inovação dentro da empresa.

O planejamento pode ser aplicado a qualquer tipo de atividade. Existe o planejamento físico (para lidar com
arranjos espaciais ou físicos - como localização de fabricas ou equipamentos, arranjos de escritórios etc.), o
planejamento operacional (relacionado com o agrupamento das atividades da empresa, desenvolvimento de
padrões ou de estrutura de relações de trabalho entre pessoas, os canais de comunicação e as linhas de autoridade e
responsabilidade), o planejamento financeiro, o planejamento orçamentário etc. O planejamento global é
planejamento total e geral: representa o planejamento principal da empresa como um todo.

6.1.5 Planejamento Tático

É o conjunto de tomada de deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais limitados,

prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos da hierarquia da empresa. O planejamento tático esta
contido no planejamento estratégico e não constitui um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento tático de um
departamento da empresa em relação ao planejamento geral da organização é estratégico em relação a cada um de
seus setores que compõem aquele departamento.

As diferenças mais importantes entre o planejamento estratégico e tático são:

a) Nível de decisões: o planejamento tático é sempre decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa, isto
é, no nível intermediário.

b) Dimensão temporal: o planejamento físico apresenta sempre um alcance menor, no tempo, isto é, dimensionado
a médio prazo.

c) Amplitude de efeitos: as decisões envolvidas abrangem partes da empresa, isto é, amplitude departamental.

6.1.6 Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os objetivos estabelecidos pelo
planejamento tático, desenvolve os planos e procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no
sentido de propiciar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. O planejamento operacional é
constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa:
produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. Os planos operacionais cuidam da
administração pela rotina, para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os
procedimentos pretendidos pela empresa, a fim de que este alcance os seus objetivos. Os planos operacionais estão
voltados para a eficiência (ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e
intermediário da empresa.

Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados, eles podem se classificados em quatro tipos:

24
1 - Procedimentos: constituem a seqüência de passos ou etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a
execução dos planos. Os procedimentos são rotinas e podem ser expressos na forma de fluxograma.

2 - Orçamentos: são planos operacionais relacionados com o dinheiro dentro de um determinado período de tempo.
Ao nível operacional, os orçamentos geralmente têm a extensão de um ano.

3 - Programas: ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo, são planos que
selecionam com duas variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas. O programa mais simples é chamado
de cronograma.

4 - Regras e regulamentos: constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado às

pessoas. Especificam como as pessoas devem comportar-se em determinadas situações.

6.1.7 Processo Decisorial

A tomada de decisões é o núcleo da responsabilidade administrativa. Ao estabelecer os objetivos, alocar os recursos

ou resolver problemas que surgem pelo caminho, o administrador deve ponderar o efeito da decisão de hoje sobre as
oportunidades de amanhã. Decidir é optar ou selecionar dentre várias alternativas de cursos de ação aquela que
pareça mais adequada.
Quanto à sua forma existem dois tipos de decisões:
a) As decisões programáveis: são aquelas tomadas de acordo com métodos e técnicas já estabelecidos como: dados
adequados, dados repetitivos, condições estáticas, certezas e baseados em regras e métodos já estabelecidos.

b) As decisões não-programáveis: constituem novidades e tendem a serem tomadas dentro de regras improvisadas
e exigindo esforços para definir e diagnosticar o problema ou situação como: dados inadequados, dados novos,
condições dinâmicas, incerteza e baseadas em julgamento pessoal.

As decisões podem ser tomadas dentro de três condições:

1 - Incerteza: nas situações de decisão sob incerteza, o tomador de decisão tem pouco ou nenhum conhecimento ou
informação para utilizar como base.
2 - Risco: nas situações de decisão sob risco, o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os
diferentes estados da natureza. Porém, a qualidade dessa informação e a sua interpretação pelos diversos
administradores podem variar amplamente.
3 - Certeza: nas situações sobre certeza, o administrador tem completo conhecimento das conseqüências ou dos
resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema.

6.2 ORGANIZAÇÃO

A organização constitui a segunda etapa do processo administrativo, vindo após o planejamento. Ambas as
funções administrativas, o planejamento e a organização, constituem as duas etapas que antecedem a execução
dos trabalhos. Isto significa que antes que alguma atividade seja executada na empresa, ela terá sido planejada e
organizada. Organização é a função administrativa que incumbe do agrupamento das atividades necessárias para
atingir os objetivos da empresa. O agrupamento das atividades envolve a reunião de pessoas e recursos
empresariais sob a autoridade de um chefe. Assim, a organização precisa lidar com pessoas, órgãos e relações de
autoridade e responsabilidade. Para que os objetivos sejam alcançados, os planos executados e as pessoas possam
trabalhar eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas e a autoridade convenientemente
distribuída. Organização pode ser entendida e usada com dois significados diferentes.

1ª) Organização como uma entidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcançar
objetivos específicos. Neste sentido, a palavra organização denota qualquer empreendimento humano moldado

25
intencionalmente para atingir determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organização
social. A organização pode ser visualizada sob dois aspectos:
a) Organização formal: é a organização baseada em uma divisão de trabalho racional, na diferenciação e
integração dos participantes de acordo com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo
decisorial. É a organização planejada, é a que está no papel. É geralmente aprovada pela Direção e comunicada a
todos por meio de manuais de organizações, de descrições de cargos, de organogramas, de regras e regulamentos
etc. Em outros termos, é a organização formalizada oficialmente.

b) Organização Informal: É a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam
posições na organização formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. Forma-se a partir das
relações de amizades (ou de antagonismos) e do surgimento de grupos informais que não aparecem no
organograma ou em qualquer outro documento formal. Assim a organização informal é constituída de interações
e relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições na organização formal. A organização
informal surge a partir das relações e interações impostas pela organização formal para o desempenho dos cargos,
mas a transcende e ultrapassa em vários aspectos:
Na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a organização
informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempos livres das pessoas.
Na localização: enquanto na organização formal está circunscrita a um local físico determinado, a
organização informal pode ocorrer em qualquer lugar.
Nos assuntos: a organização formal limita-se a assuntos exclusivos da empresa enquanto a informal amplia-
se a todos os interesses comuns das pessoas.

2ª) Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Neste sentido, organização
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e
estabelecer relações entre eles e atribuições de cada um deles. A organização com função administrativa é uma
atividade básica da administração que serve para agrupar e estruturar todos os recursos para atingir os objetivos
predeterminados. Como função administrativa, a organização depende do planejamento, da direção e do controle
para formar o chamado processo administrativo, que é o encadeamento e interligação entre todas as funções
administrativas. Como todas elas interagem dinamicamente entre si e se caracterizam por uma estreita
interdependência para compor o processo administrativo.

Nível Organização Conteúdo

Institucional Desenho Super estrutura da empresa. Formato organizacional e
organizacional processos de comportamento.
Intermediário Desenho Agrupamento de unidades em subsistemas, como
departamental departamentos ou divisões.
Operacional Desenho de Estrutura das posições e das atividades em cargos
cargos e tarefas
Organização nos níveis da empresa

O processo de organização é essencialmente o mesmo para todos os tipos de negócios. Uma vez formulados os
planos e os objetivos, a administração deve desenvolver um modo organizado de reunir os recursos físicos e
humanos que são essenciais à realização das metas da empresa. Ao estudarmos a estrutura de uma empresa, não
devemos nos esquecer da definição de organização: uma entidade que faz com que seja possível aos integrantes
de um grupo ou equipe trabalhem juntos, em busca de metas e objetivos com mais eficácia do que se tivessem
sozinhos.

Uma única pessoa não pode ser especialista em tudo, ou fazer de tudo, em uma empresa. Assim sendo, o gerente
deve analisar os pontos fortes e fracos da equipe, balancear seus talentos e adicionar competências onde
necessário. Também é importante que as pessoas saibam de suas responsabilidades, da autoridade que têm e o
que estão tentando realizar.

6.2.1 A Divisão do Trabalho

De todas as características das organizações formais, a divisão do trabalho é a mais notável. Nas organizações, o
trabalho é dividido de forma tal que as pessoas têm compromissos profissionais especializados e distintos. À
primeira vista, o trabalho é dividido entre dois tipos de profissões:

26
a) Profissões técnicas: nas quais estão empenhados especialistas envolvidos diretamente com a missão da
organização, com a produção do produto ou com a prestação do serviço que é o seu negócio. Numa empresa
industrial, as profissões técnicas são representadas pelos homens de produção, vendas e distribuição, sejam eles
operários, engenheiros ou motoristas de caminhão, num posto de saúde, os profissionais técnicos são os médicos,
enfermeiros e assim por diante.

b) Profissões administrativas: das quais se desencumbem especialistas envolvidos no apoio à missão técnica da
organização. Embora não contribuindo diretamente para a confecção do produto final ou para a prestação do
serviço principal, os profissionais administrativos tornam o negócio viável. Em qualquer organização, a
especialidade administrativa é representada pelas pessoas de contabilidade, finanças, recursos humanos, compras,
manutenção e assim por diante.

A separação física entre áreas técnicas e áreas administrativas aparece em organizações de certo porte, cujo a
quantidade de empregados justifique e determine a existência dos dois tipos de profissionais.

6.2.2 Princípios Básicos da Organização

a) Princípio da Especialização: a organização deve fundamentar-se na divisão do trabalho que provoca a

especialização das pessoas em determinadas atividades. A especialização produz um incremento da quantidade e
qualidade do trabalho executado.

b) Princípio da Definição Funcional: o trabalho de cada pessoa, a atividade de cada órgão e as relações de
autoridade e responsabilidade são aspectos de devem ser claramente definidos por escrito. As empresas
geralmente utilizam o organograma, a descrição do cargo ou o Manual de Organização para atender ao princípio
da definição funcional. O importante é deixar clara a posição de cada pessoa ou órgão na estrutura organizacional
da empresa.

c) Princípio da Paridade da Autoridade e Responsabilidade: a autoridade é o poder de dar ordens e exigir

obediência ao subordinado e a responsabilidade como o dever de prestar contas ao superior. O princípio da
paridade salienta que deve haver uma correspondência entre o volume da autoridade e de responsabilidade
atribuído a cada pessoa ou órgão. Essa equivalência é necessária para evitar que certas pessoas pi órgãos tenham
excessiva responsabilidade sem a necessária autoridade. Ou, caso contrário, demasiada autoridade para pouca
responsabilidade. Cada responsabilidade deve corresponder a uma autoridade que permita realizá-la e a cada
autoridade deve corresponder a uma responsabilidade equivalente.

d) Princípio Escalar: é decorrente do princípio anterior, cada pessoa deve saber exatamente a quem prestar
contas e sobre quem possui autoridade. Refere-se à cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para
um subordinado em toda a organização, desde sua base até a cúpula, onde geralmente está o chefe principal como
autoridade máxima.

e) Princípio das Funções de Linha e de Staff: Deve-se definir, da maneira mais clara possível, não só a
quantidade de autoridade atribuída a cada pessoa ou órgão, mas também a natureza dessa autoridade. Esse
princípio leva a distinção entre autoridade de linha e autoridade de staff. As funções de linha são aquelas
diretamente ligadas aos objetivos principais da empresa, enquanto as funções de staff são aquelas que não se
encontram diretamente ligadas àqueles objetivos. O critério da distinção é o relacionamento direto ou indireto
com os objetivos empresariais e não o grau de importância de uma atividade sobre a outra.

27
6.3 DIREÇÃO

O nível institucional corresponde ao nível organizacional mais elevado da empresa e se situa na periferia da
organização, isto é, na camada organizacional da empresa que se defronta com o ambiente externo. Neste nível, os
administradores se responsabilizam pelo relacionamento entre a empresa e o ambiente externo e traçam a estratégia
empresarial mais adequada para atingir os objetivos pretendidos pela empresa. O nível institucional representa a
empresa, frente aos acionistas, ao governo, órgãos reguladores, aos fornecedores, aos clientes e ao público em geral.
O nível institucional é o responsável pela condução dos negócios da empresa. É o nível que dirige a ação
empresarial como um todo. É necessário que as atividades empresariais, as tarefas departamentais e as operações
sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e organizado. E aqui entra a função de direção,
predominantemente voltada para o desempenho das pessoas, já que são as pessoas os recursos que vivificam os
demais recursos empresariais.

Estilos de Direção
A administração das empresas está fortemente marcada pelos estilos com que os administradores dirigem o
comportamento das pessoas dentro delas. McGregor distingue duas concepções opostas de estilos de direção, ambas
baseadas em concepções antagônicas acerca da natureza humana, a saber:

Teoria X (ou tradicional)

Baseia-se nas seguintes concepções e premissas incorretas e distorcidas a respeito da natureza humana, a
saber:
a) As pessoas são preguiçosas e indolentes.
b) As pessoas evitam o trabalho.
c) As pessoas são egocêntricas e seus objetivos individuais opõem-se, em geral aos objetivos da empresa.
d) As Pessoas evitam a responsabilidade, a fim de sentirem mais seguras..
e) As pessoas são ingênuas e sem iniciativa, precisam ser controladas e dirigidas.

A teoria X desenvolve um estilo de direção que se restringe a aplicação e ao controle da energia humana unicamente
em direção aos objetivos empresariais.
A administração segundo a Teoria X, se caracteriza pelos seguintes aspectos.
1) A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa no interesse exclusivo de seus objetivos
econômicos.
2) A administração é um processo de dirigir os esforços das pessoas, para atender as necessidades da empresa.
3) Sem essa intervenção ativa por parte da direção, as pessoas seriam totalmente passivas em relação às
necessidades da empresa.
3) Como as pessoas são motivadas por incentivos (salários), a empresa deve utilizar a remuneração como um meio
de recompensa(para o bom trabalhador) ou de punição (para o empregado que não se dedica).

Teoria Y (ou moderna)

Baseia-se nas seguintes concepções e premissas a respeito da natureza humana, a saber:
a) As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
b) O Trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
c) As pessoas têm motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequados e
capacidade de assumir responsabilidades e desafios.
d) As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
e) As pessoas são criativas e competentes na solução de problemas empresariais. Sob certas condições, as
potencialidades intelectuais são parcialmente utilizadas.

Em função dessas concepções e premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direção muito aberto, dinâmico e
democrático por meio do qual administrar é um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover
obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto a objetivos.

A administração, segundo a Teoria Y, se caracteriza pelos seguintes aspectos:

1) A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidade, de dirigir o
comportamento para os objetivos da empresa. É responsabilidade da administração proporcionar condições para que
as pessoas reconheçam e desenvolvam, por si mesmas, estas características.

28
2) A tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais e métodos de operação por meio dos quais
as pessoas possam atingir melhor os seus objetivos pessoais, dirigindo seus próprios esforços em direção aos
objetivos da empresa.

Motivação
Para se compreender o comportamento humano, é fundamental o conhecimento da motivação humana. O conceito
de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um modo genérico, motivo é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um
comportamento específico. Ao perguntar-se o motivo pelo qual o indivíduo age daquela forma, está-se entrando na
questão da motivação. E a resposta relativa à motivação é dada em termos de forças ativas e impulsionadoras: as
necessidades humanas. As pessoas são diferentes entre si, as necessidades humanas que motivam o comportamento
variam de indivíduo para indivíduo. Apesar de todas essas diferenças, o processo que dinamiza o comportamento
humano é mais ou menos semelhante para todas as pessoas. Existem três suposições relacionadas entre si para
explicar o comportamento humano.
1) o comportamento humano é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade
como o meio ambiente influi diretamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento é causado por
estímulos internos ou externos.
2) O comportamento humano é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo o comportamento humano. O
comportamento não é causal nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
3) O comportamento humano é orientado para objetivos pessoais, subjacentes a todo comportamento, existe sempre
um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do
comportamento.

Equilíbrio →Estimulo→ Necessidade→Tensão→Comportamento-→satisfação

interno ou ação |
↑ |
|__ _____________________________________________________|

Etapas do ciclo motivacional com a satisfação de uma necessidade

Embora profundamente diferentes entre si, as pessoas apresentam determinadas necessidades humanas básicas:
a) Necessidades vegetativas ou fisiológicas
b) Necessidades de segurança
c) Necessidades sociais
d) Necessidades de estima
e) Necessidades de realização

Na prática podemos classificar os fatores de motivação mais importantes:

• Trabalho interessante e que propicie desafios para a pessoa.
• Remuneração adequada ao trabalho executado.
• Oportunidades de crescimento na empresa.
• Projeção e prestigio social decorrente do trabalho feito.
• Reconhecimento pelo superior e colegas de trabalho.

Liderança

Para fazer uma empresa ou um departamento produzir resultados, o administrador deve desempenhar funções
ativadoras. Entre elas sobressaem a liderança e o uso adequado de incentivos para obter motivação. Ambos
requerem uma compreensão básica das necessidades humanas e dos meios pelos quais essas necessidades podem ser
satisfeitas ou canalizadas. O administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é,
liderar. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada
um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções de administração, planejamento,
organização, direção e controle. Porém, a liderança é mais relevante na função de direção, aquela que toca mais
perto as pessoas.

29
Não se deve confundir liderança com direção. Um dirigente deve ser um bom líder e nem sempre um bom líder é um
bom dirigente. Os lideres devem estar presentes em todos os níveis da empresa e nos grupos informais de trabalho.
Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação
humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança ocorre somente em grupos sociais. A
influência é uma força psicológica e envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras
pelas quais se introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

A influência pode ocorrer de diversas formas, indo desde formas violentas de imposição até formas suaves de
convencimento.
• Coação: forçar a fazer algo sem aceitação, imposição, mando.
• Pressão: coerção, ameaça, forçar a aceitação.
• Persuasão: prevalecer com conselho ou indução mudar a cabeça.
• Sugestão: propor algo sem forçar para a aceitação.
• Emulação: imitar com vigor para igualar ou ultrapassar, espontâneo.

A liderança é a capacidade de influenciar subordinados a fazerem aquilo que devem fazer. O líder exerce influência
sobre as pessoas, conduzindo suas percepções de objetivos em direção aos seus objetivos. A definição de liderança
envolve duas dimensões: a primeira é a capacidade presumida de motivar as pessoas a fazerem aquilo que precisa
ser feito. A segunda é a tendência das pessoas de seguirem aqueles que elas percebem como instrumentais para
satisfazerem seus próprios objetivos pessoais e necessidades. Assim, a liderança e uma lamina com corte duplo:
nenhuma pessoa pode ser um líder, a menos que possa fazer com que as pessoas façam aquilo que ela pretende
fazer. A liderança é uma qualidade pessoal, combinação de características pessoais que fazem de um indivíduo um
líder e a liderança como uma função decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro da empresa.
O grau em que o indivíduo demonstra qualidades de liderança depende não somente de suas próprias características,
mas também das características da situação na qual se encontra.

Fatores que influenciam na capacidade de liderar pessoas:

a) Posição hierárquica: decorrente da autoridade em relação aos subordinados. Quanto mais alta a posição
hierárquica, maior a força de liderança oferecida pela estrutura organizacional ao administrador.
b) Competência profissional: é resultante dos conhecimentos gerais e específicos que o administrador possui.
Quanto maior a competência profissional, maior a força de liderança que o próprio administrador possui.
c) Personalidade: decorrente das qualidades pessoais do administrador, como seu temperamento, caráter,
relacionamento humano, inteligência, compreensão etc. A personalidade constitui uma base importante para a
liderança. Se não houver facilidade no tratamento com as pessoas de nada valem a posição hierárquica e a
competência profissional. Convém lembrar que liderar é influenciar o comportamento das pessoas.

Tipos de Liderança

A liderança pode ser estudada em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados,
isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta.
Existem três tipos de liderança:
1) Autocrática
a) O líder fixa as diretrizes, sem participação do grupo
b) O líder determina as providências e as técnicas para execução das tarefas, uma de cada vez, à medida que se
tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
c) O líder determina a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.
d) O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.

2) Democrática
a) As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
b) O grupo toma as providências e as técnicas para atingir o alvo.
c) A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher o companheiro de
trabalho.
d) O líder procura ser um membro normal do grupo. O líder é objetivo e limita-se aos fatos em suas críticas e
elogios.

3) Liberal (laissez-faire)

30
a) Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.
b) A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo.
c) Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos companheiros fica a cargo do grupo. Falta de participação do líder.
d) O líder não tenta avaliar ou regular o curso dos acontecimentos. O líder somente comenta as atividades quando
perguntado.

Na vida prática, o líder utiliza os três estilos de liderança de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a
ser executada. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma decisão e
sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e a liberal.
A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com quem e dentro de que circunstâncias e
atividades a serem desenvolvidas.

Ênfase na Produção X Ênfase nas Pessoas

Assim como a administração é um processo relativo para o qual não existem princípios universais e imutáveis, o
mesmo se da com a liderança. Todo administrador sempre deve estar voltado para duas preocupações.

Ênfase na produção: isto é, os resultados dos esforços dos subordinados com quem trabalha. É a preocupação com
a produção e com os resultados da tarefa.
• A tarefa é mais importante.
• Supervisão permanente e detalhada
• Supervisão restritiva
• Liderança autocrática
• Ênfase nos resultados

Ênfase nas pessoas: isto é, a preocupação com as pessoas, sejam elas os subordinados, colegas e chefes com quem
trabalha.
• As pessoas são o mais importante
• Supervisão liberal e genérica
• Supervisão participativa
• Liderança democrática
• Ênfase na satisfação das pessoas

Comunicação

A comunicação tem aplicação em todas as funções administrativas, mas é mais importante na função de direção,
pois representa o intercâmbio de pensamento e de informações para proporcionar a compreensão mútua e confiança,
além de boas relações humanas. A comunicação envolve troca de fatos, idéias, opiniões ou emoções entre duas ou
mais pessoas e é também definido como inter-relações por meio de palavras, letras, símbolos ou mensagens e como
um meio para o participante de uma organização partilhar significado e compreensão com outros. Toda
comunicação envolve transações entre pessoas. A comunicação é um processo de passar informação e compreensão
de uma pessoa para outra. O sistema de comunicação envolve no mínimo, duas pessoas ou dois grupos: o remetente
(fonte) e o recebedor (destino), isto é, o que envia a comunicação e o que recebe. A fonte constitui o ponto inicial e
o destino o ponto final da comunicação.
Componentes do sistema de comunicação:
1 - Fonte: o remetente cria a idéia ou escolhe um fato para comunicar. É o que passa ser o conteúdo da
comunicação, isto é, a mensagem com determinado significado. O remetente organiza sua idéia ou mensagem por
meio de uma série de símbolos, sinais, ou códigos pelos quais pretende comunicar a outra pessoa. A fonte significa
a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.
2 - Transmissor: a mensagem é codificada e transmitida ou transmitida através de algum canal. O transmissor
significa o meio, processo ou equipamento (voz, telefone, carta etc.) que codifica e transporta a mensagem através
de algum canal até o receptor (destino) que deve recebê-la.
3 - Canal: é o espaço intermediário situado entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos
distantes.
4 - Receptor: é o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Para tanto o receptor
decodifica a mensagem para poder colocá-la a disposição do destino.
5 - Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de
comunicação.

31
6 - Ruído: é a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens
transmitidas. O ruído envolve as perturbações internas geralmente presentes ao longo dos diversos componentes do
sistema, como é o caso de perturbações no transmissor (voz rouca, telefone cruzado, letra ilegível etc.) ou no
receptor (urdez, dificuldade de leitura etc). A interferência serve para conotar uma perturbação de origem externa ao
sistema, mas que influencia o seu funcionamento (ambiente barulhento, interferências, escuridão etc.). Uma maneira
de reduzir o ruído é a redundância, isto é, a repetição da mensagem para garantir sua interpretação.

O conteúdo do processo de comunicação é geralmente a mensagem, enquanto o objetivo é compreensão da

mensagem por parte do destino. Assim, a comunicação somente ocorre quando o destino compreende ou interpreta a
mensagem. Se a mensagem não chega ao destino, e se o destino não a compreende, a comunicação não se efetiva.
componentes sistema telefônico
fonte voz humana
transmissor aparelho
canal fio que liga uma aparelho ao outro
receptor o outro aparelho
destino ouvido humano
ruído linha cruzada, defeito aparelho

Quase sempre o processo de comunicação sofre entraves, bloqueios, dificuldades e restrições devido a barreiras que
se interpõem entre os emissores e recebedores. As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que
ocorrem dentro ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com que nem todo sinal emitido pela fonte
percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.
Exemplos de barreiras de comunicação:
1 - Na fonte:
- Codificação pouca clara. Falta de clareza.
- Significados diversos.
- Fontes concorrentes.
- Mensagem não desejada.

2 - Na transmissão:
- Muitos intermediários que distorcem.
- Canais sobrecarregados
- Prioridades conflitantes.

3 - No receptor:
- Desatenção.
- Falta de interesse.
- Avaliação prematura.
- Má interpretação.
- Preocupação com o próprio ponto de vista.

Propósitos da Comunicação
A comunicação constitui um dos aspectos básicos da atividade gerencial. Administrar é fazer com as coisas sejam
feitas por meio das pessoas, e para que as pessoas possam fazer as coisas de maneira eficiente e eficaz, tornam-se
necessário comunicar constantemente a elas o que deve ser feito, como, quando, quanto etc. E, igualmente, como
está sendo feito, para que elas tenham uma informação (retroação) a respeito do seu desempenho. A comunicação
como atividade gerencial, isto é, como o processo pelo qual o gerente garante a ação das pessoas para promover a
ação empresarial. Propósitos principais da comunicação como atividade gerencial:
a) proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se nas suas tarefas;
b) proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e satisfação nos cargos.

Comunicações Formais e Informais

Existem numerosas formas e tipos de comunicações que são geralmente agrupados e classificados em várias
categorias para estudo, análise, explicação e comparação. Do ponto de vista de fluxo organizacional, as
comunicações pode ser classificadas em formais e informais.
Nas comunicações formais a mensagem é enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade
determinado pela hierarquia da empresa, denominada cadeia de comando. As comunicações informais ocorrem fora
dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito. O sistema de comunicação informal

32
dentro da empresa está relacionado com o desenvolvimento casual em cadeias de segmentos por meio de grupos
sociais.

Comunicações Orais e Escritas

As mensagens podem ser transmitidas de diferentes formatos. Neste sentido as comunicações podem ser orais ou
escritas. Muitas formas de comunicação, especialmente as comunicações interpessoais, são feitas no formato falado
ou escrito. Como uma grande percentagem da interação humana ocorre por meio desses dois formatos.

Comunicações Descendentes, Ascendentes e Laterais

Em toda empresa existe uma complexa combinação de meios de comunicações pelos quais elas transitam e se
propagam. Conforme o fluxo direcional dentro da empresa, as comunicações podem ser classificadas como:
1) Descendentes: são aquelas que fluem de cima para baixo, incluem coisas como intercâmbio de informações face
a face entre o chefe e o subordinado ao longo da cadeia de comando, relatórios administrativos, manuais de
procedimentos, regras e regulamentos, políticas etc.
2) Ascendente: é menos adequado na grande maioria das empresas. Alguns métodos têm sido utilizados para
melhorar as comunicações ascendentes nas empresas, como, memorandos, sugestões, reuniões grupais, pesquisa de
opinião etc.
3) Lateral ou Horizontal: constitui uma forma de fluxo de informação organizacional mais cruciais, todo contato
de trabalho direto entre duas pessoas envolve comunicações laterais ou horizontais. Os intercâmbios de informações
interdepartamentais ou intercargos ajudam a lidar e unir os componentes de uma organização e servem como forças
coordenadoras e integradoras dentro da estrutura empresarial.

Naturalmente, as comunicações descendentes, ascendentes e laterais podem ser orais ou escritas e podem ser
formais ou informais quanto ao seu estilo ou padrão.

A função administrativa de direção no nível intermediário recebe o nome de gerência e se incube de dirigir o
comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos empresariais. A gerência é basicamente uma atividade
voltada para as pessoas e se fundamenta na motivação, na liderança e na comunicação.

Todo comportamento humano é causado, motivado e orientado para objetivos pessoais e, para melhor explicá-lo,
lançamos mão do ciclo motivacional: equilíbrio interno, estímulo ou incentivo, necessidade, tensão, comportamento
ou ação e satisfação das necessidades ou frustração ou ainda a compensação por meio de outro comportamento
diretivo. As necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de necessidades, a motivação que pode ser
explicada por dois fatores: higiênicos (ou contextuais e preventivos) e motivacionais (intrínsecos ou extrínsecos).
Ou ainda por uma abordagem contingencial, pela qual a motivação de produzir depende de expectativas,
recompensas e relações entre ambas e onde os resultados do nível intermediário dependem dos resultados de nível
final esperado. O segundo aspecto importante da gerência é a liderança, ou seja, a influência interpessoal exercida
em uma situação e dirigida por meio do processo de comunicação humana para o alcance de certos objetivos
específicos. O terceiro aspecto da gerência é a comunicação, isto é, o processo de passar informação e compreensão
de uma pessoa para outra.

Administração de Conflitos

A negação de um conflito é mais prejudicial do que a sua existência, pelo simples fato de que a sua admissão conduz
a uma busca de solução, enquanto a sua negação implica ignorar as conseqüências. Isto tanto vale a nível pessoal
quanto profissional. Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a prática da conciliação, dos panos quentes ou do
deixa pra lá, fazendo-se vistas grossas às relações e situações de choque. Na maioria das vezes, essa resistência em
admitir o conflito advém do temor de tomar as decisões que a situação requer. Trata-se de uma posição perigosa,
pois, enquanto não se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de não
mais se ter controle sobre ele. A fase seguinte é a fase da explosão, com todos os danos resultantes, alguns dos quais
irreparáveis.

Sob uma ótica realista, não há como impedir a ocorrência de conflitos num contexto tão competitivo como o das
organizações. Afinal, o topo da pirâmide hierárquica é muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos
aqueles que se encontram aqui, caberão ali. Dessa corrida para o alto, resulta um tipo freqüente de conflito. Diante
dessa inevitabilidade, parece óbvio que é muito mais saudável aprender a administrar o conflito do que o temer, ou
seja o que é pior é o negar.
Algumas formas de administrar o conflito:

33
a) Internalizar na equipe a prática da ética e do respeito profissional: é possível existir uma competição sadia,
desde que observados esses princípios. Cabe à alta administração estimular o comportamento ético e profissional.
b) Estimular o trabalho em equipe: nenhuma estrutura sobrevive à custas de valores individuais. É decisivo
instalar o espírito de equipe, atribuindo méritos coletivos, evitando o estrelismo de alguns. A criação de grupos de
trabalhos; a administração participativa e a realização regular de encontros informais promovem a consciência
grupal através do trabalho conjunto e da própria afetividade resultante.
c) Manter a empresa receptiva a mudanças: As inovações devem ser vistas como elemento de crescimento e não
como fator gerador de insegurança. Muitos conflitos nascem do temor a mudanças. É preciso que a equipe
compreenda que, se é verdade que não se deve mudar apenas por diletantismo, também é verdade que não devemos
nos opor as mudanças apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de aprender coisas novas.
d) Dificultar o surgimento de boatos: Quase sempre o boato é pivô de um conflito. É preciso extirpá-lo da
estrutura. Para tanto, é indispensável que a empresa tenha um ágil e abrangente fluxo de comunicações entre os
diversos níveis hierárquicos.
e) Impedir a criação de feudos: Todas as atividades de uma empresa são um meio para atingir um fim maior. As
diversas áreas da empresa devem entender que as tarefas entre si são diferentes, mas os objetivos são comuns a
todas. Se isso, que nos parece elementar, não for bem assimilado, o aparecimento de conflitos será uma questão de
tempo.
f) Tomar providências imediatas ante o primeiro sinal de conflito: é preciso cautela para distinguir entre a
discordância operacional e a provocação gratuita. Muitas vezes uma palavra áspera, um dialogo subjacente repleto
de indiretas durante uma reunião ou trocas de memorandos agressivos entre departamentos, podem parecer
insignificantes, mas é preciso ver a dimensão exata. O importante é a empresa agir rápido para solucionar o conflito.

6.4 CONTROLE

O processo administrativo é um sistema aberto e cíclico de planejamento, organização direção e controle. Todas
essas funções administrativas estão intimamente ligadas entre si, elas são interdependentes e interagentes. A
função do controle está intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo. O
planejamento, a organização e a direção repercutem diretamente nas atividades de controle da ação empresarial.

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Muitas vezes torna-se necessário modificar o planejamento, a organização ou a direção, para que os sistemas de
controle possam ser mais eficazes.

Embora menos envolvente do que as demais funções administrativas, o controle representa uma contrapartida de
todas elas. O controle propicia a mensuração e avaliação dos resultados da ação empresarial obtida a partir do
planejamento, da organização e da direção. Nenhum plano está completo e acabado até que se tenham elaborado
os meios para avaliar seus resultados e conseqüências. Um plano sem o controle correspondente é como tentar
manobrar um veiculo sem volante. O administrador eficaz precisa juntar o controle ao planejamento,
principalmente, e a organização e direção da ação empresarial.

A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da função ou área especifica em que é
aplicada.
A palavra controle pode ser entendida:
1- Função administrativa que compõe ou faz parte do processo administrativo, como o planejamento, organização
e a direção.
2- Como os meios de regulação utilizados por um indivíduo ou empresa, como certas tarefas reguladoras que um
controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar as decisões. Há casos
ainda em que a palavra controle serve para designar um sistema automático que mantém um grau constante de
fluxo ou de funcionamento do sistema total.
3- Como função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padrões desejados e evitar
qualquer desvio.

Existem ainda várias conotações para a palavra controle:

• Conferir ou verificar;
• Regular ou delimitar;
• Comparar com um padrão;
• Exercer autoridade sobre alguém (dirigir ou comandar);
• Frear ou cercear.

A essência do controle reside na determinação de se a atividade controlada está ou não alcançando os resultados
desejados. Quando se fala em resultados desejados, parte-se do princípio de que esses resultados foram previstos
e são conhecidos. Assim, o controle pressupõe a existência de objetivos e de planos, pois não se pode controlar
sem planos que definam o que deve ser feito. O controle verifica se a execução está de acordo com aquilo que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos, e maior o período para o qual foram
feitos, mais complexo será o controle. O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as
formas de ação empresarial. Os administradores passam boa parte do seu tempo observando, revendo e avaliando
o desempenho das pessoas, de métodos e processos, de máquinas e equipamentos, de matérias-primas, de
produtos e serviços em todos os três níveis organizacionais da empresa.

Nível da empresa Tipo de controle Conteúdo tempo amplitude

Institucional Estratégico Genérico Longo prazo Aborda a empresa como um sistema
Intermediário Tático Menos genérico Médio prazo Aborda cada departamento da
empresa
Operacional Operacional Detalhado Curto prazo Aborda cada tarefa ou operação
O controle nos três níveis da empresa

Processo de Controle
A finalidade do controle é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes (elaboradas no nível
institucional), dos planos táticos (elaborados ao nível intermediário) e dos planos operacionais (elaborados ao
nível operacional) se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Os três níveis de
controle se interligam e se entrelaçam intimamente. Na prática, não existe uma separação nítida entre eles.

Controle ⇒ Controle ⇒ Controle

Estratégico Tático Operacional
A interligação entre o controle estratégico, tático e operacional.

35
O controle é um processo cíclico e repetitivo composto das seguintes fases:
1 - Estabelecimento de padrões: é a fixação dos padrões a serem estabelecidos. Um padrão representa um
desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o
resultado que se deseja alcançar. Os são normas que proporcionam a compreensão daquilo que se deverá fazer, e
que servirá de marco para comparar o desempenho futuro. Há vários tipos de padrões utilizados para avaliar e
controlar os diferentes recursos da empresa:
a) Padrões de quantidade: como volume de produção, rotação estoque, número de empregados, volume de
vendas etc.
b) Padrões de qualidade: como a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa, assistência técnica,
funcionamento das máquinas e dos equipamentos etc.
c) Padrões de tempo: como o tempo das tarefas dos operários, tempos de padrões de produção, tempo de
processamento de pedidos dos clientes etc.
d) Padrões de custo: como o custo padrão para a comparação dos custos de produção, custos diretos e indiretos
de produção, custo de estocagem das matérias-primas etc.
O estabelecimento de padrões é geralmente feito no planejamento, isto é, no início do processo administrativo, já
como uma maneira de estabelecer critérios para avaliar os futuros resultados do trabalho.

2 - Avaliação do desempenho: para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a respeito
dele e do seu passado. consiste em avaliar ou mensurar o que está sendo feito para verificar se o padrão está de
acordo com o padrão predeterminado e deverá ser expressa de forma que facilite uma comparação entre o
desempenho e o padrão de desempenho desejado.

3 - Comparação do desempenho com o padrão estabelecido: toda atividade ocasiona algum tipo de variação.
É importante determinar os limites dentro dos quais essa variação pode ser aceita como normal. Nem toda
variação exige correções, mas apenas aquelas que ultrapassam os limites dos padrões e que são denominados
erros ou desvios. O controle separa o que é normal e o que é excepcional, para que a correção se concentre nas
exceções.
A comparação do resultado ou do desempenho em relação ao padrão pode resultar em três possibilidades:
a) Conformidade ou aceitação: o resultado ou desempenho está de acordo com o padrão e, portanto, aceito.
b) Resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao padrão, mas dentro da tolerância permitida, e,
portanto, aceito, embora a conformidade não seja a ideal.
c) Rejeição: o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepância para mais ou para menos
em relação ao padrão, além da tolerância permitida e, portanto, rejeitado e sujeito à ação corretiva.

4 - Ação corretiva: o controle deve indicar quando o desempenho não está de acordo com o padrão estabelecido
e qual a medida corretiva a adotar. O objetivo do controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se
deve executar a correção. A ação corretiva é tomada a partir de dados quantitativos gerados nas três fases
anteriores do processo de controle. As decisões quanto às correções a serem feitas representam a culminação do
processo de controle.
Qualquer que seja o nível, a área de atividade ou o problema envolvido, o processo de controle é basicamente o
mesmo e segue aproximadamente estas quatro fases. Pode mudar o mecanismo, mas o processo é sempre o
mesmo.

Assim, o controle depende e contribui para as outras funções administrativas, guardando estreito inter-
relacionamento com todas elas. Sem o planejamento para fixar os objetivos e especificar as atividades, o controle
não teria qualquer propósito. Sem a organização, a orientação sobre quem deve fazer as avaliações e quem deve
tomar as ações corretivas não existiria. Sem a direção, todos os relatórios de avaliação não teriam nenhuma
influência sobre o desempenho atual das empresas.

Estabelecimento ⇒ Avaliação de ⇒ Comparação do ⇒ Ação

de Padrões Desempenho Desempenho com o Corretiva
Padrão
↑ ↓
-------------------------------------------------------------------------
O controle como um processo.

36
Eficácia dos Sistemas de Controle
Projetar um sistema de controle significa estruturar um conjunto composto dos elementos analisados, e que seja
capaz de cumprir as finalidades que lá estão implícitas, especialmente fornecer informações relevantes e permitir
que a ação corretiva apropriada seja implementada. Existem algumas condições para que um sistema tenha essa
capacidade.
1 - Em primeiro lugar, o sistema deve esta focalizado nos pontos estratégicos de controle. O controle deve estar
concentrado nos pontos onde o desvio causaria maiores danos. Um modo de localizar os pontos estratégicos de
controle é localizar as atividades que significam alguma transformação. Por exemplo, no fluxo de trabalho de
uma empresa industrial.

2 - Em segundo lugar, estão os requisitos da informação produzida pelo sistema ou a ele pertinente. Entre esses
requisitos estão a precisão, a rapidez e a objetividade. A informação sobre o andamento das atividades deve ser a
mais precisa possível de forma que permita a ação corretiva adequada. Num processo de execução orçamentária,
por exemplo, o gerente precisa saber quanto foi gasto e quanto ainda está disponível. Admite-se uma pequena
variação em relação ao valor exato seja aceitável, porém uma informação imprecisa, do tipo mais ou menos, pode
levar a implementação de uma ação que não conseguirá corrigir o problema ou criar um problema ainda maior.

3 - Em terceiro lugar, existe a condição do benefício econômico. Se o custo do sistema de controle excede os
benefícios que ele acarreta, é óbvio que o sistema precisa ser reprojetado. Por exemplo, se custa 100 manter um
sistema de controle que produz economias de 90, algo está errado. O custo precisa ser minimizado, reduzindo o
processo ao mínimo necessário para garantir que as atividades controladas venham a atingir os seus objetivos.
Isso pode ser feito por meio de medidas simples, como reduzir o número de inspeções ou a freqüência de
relatórios que contenham as informações sobre o desempenho.

4 - Finalmente, a aceitação pelos membros da organização. Essa aceitação não diz tanto respeito ao projeto do
sistema em si, quanto à forma como foi concebido e implantado. De fato, a evidência empírica demonstra que as
pessoas resistirão a serem controladas a menos que entendam por que isso está acontecendo e que sintam o
processo como importante para seu trabalho. Ou seja, como o sistema de controle tem um objetivo específico,
qual seja o de favorecer a consecução dos objetivos organizacionais, é importante que essa relação entre uma
coisa e outra fique muito clara para que as pessoas que operarão o sistema ou para aquelas que fornecerão as
informações que possibilitam o seu funcionamento.

Tipos de Controles Estratégicos

É também denominado controle organizacional, é o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e
os resultados da empresa como um todo, tendo por base as informações realimentadoras que chegam do ambiente
externo à empresa ou do nível intermediário. Estabelecidos os objetivos a serem alcançados e elaborados os
planos para alcançá-los, a função do controle envolve a aferição das condições reais, seu confronto com os
padrões e o início de uma realimentação que possa ser utilizada para coordenar a ação empresarial como um todo,
focalizar o rumo certo e facilitar o alcance dos objetivos.

Da mesma forma como existe uma hierarquia nas atividades de planejamento, é evidente que há uma hierarquia
de tipos de controle. Existe uma relação muito estreita entre controle e planejamento, existe um controle global
que se relaciona como os objetivos gerais da empresa. Todo planejamento estratégico ou plano global precisa
conter algum mecanismo de controle, se não o controle deverá operar em algum momento do processo
administrativo. O importante é que, à medida que os planos vão descendo a escala hierárquica e penetrando mais
nos detalhes, o mecanismo de controle torna-se mais evidente.

Tipos de controles estratégicos:

1 - Desempenho global da empresa: no nível institucional, são desenhados e utilizados sistemas de controle
para medir o desempenho global da empresa. Em alguns casos, tornam-se necessários sistemas de controle para
medir o desempenho de uma ou de todas as unidades, departamentos ou divisões da empresa ou ainda certos
projetos considerados prioritários. A eficiência organizacional refere-se à maneira pela qual os recursos de uma
empresa são arranjados e aplicados. Na empresa com a máxima eficiência organizacional, os recursos são
arranjados de tal maneira que nenhum outro método poderia trazer um retorno tão lucrativo. Para operacionalizar
o conceito de eficiência, é necessário definir os objetivos organizacionais, medir o grau de alcance desses
objetivos em função dos recursos organizacionais utilizados e conhecer todos os arranjos possíveis desses
recursos. A eficiência é geralmente medida por meio da razão de saídas (retornos, benefícios, produtos ou

37
resultados) e sobre as entradas (custos, esforços, insumos). Razões básicas para a existência de controle sobre o
desempenho global da empresa:
a) O planejamento estratégico é aplicável à empresa como uma totalidade no sentido de alcançar objetivos
empresariais globais. Para acompanhá-lo e medi-lo, tornam-se necessários controles igualmente globais e amplos,
para permitir ações corretivas por parte da direção da empresa.
b) Na medida que ocorre a descentralização da autoridade, especialmente nos departamentos ou divisões por
produto ou por localização geográfica, as unidades passam a ser semi-autônomas em suas operações e,
principalmente em suas decisões locais, exigindo controles globais capazes de evitar o caos decorrente da
completa autonomia que poderia advir.
c) Controles globais permitem medir o esforço total da empresa como um todo ou de uma área integrada em vez
de medir parte delas.

2 - Relatórios Contábeis: O controle do desempenho global da empresa geralmente toma forma de relatórios
contábeis que constituem uma conclusão de todos os principais fatos da empresa, como volume de vendas,
volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucro, utilização do capital, retorno sobre
investimento etc., dentro de um inter-relacionamento que varia de empresa para empresa. Com isso, a
administração no nível institucional pode saber como a empresa como um todo está sendo bem ou mal sucedida
em relação a seus objetivos. A contabilidade é um sistema de linguagem especializada utilizada para medir as
conseqüências das ações empresariais e para comunicar esta informação a direção e outros interessados. Embora
os balanços e relatórios financeiros sejam importantes instrumentos de planejamento e de controle administrativo,
as informações que fornecem não podem ser adequadamente compreendidas sem o conhecimento da natureza dos
dados contábeis, a maneira pela qual são classificados e combinados e a terminologia contábil utilizada.

A medida que ocorre a descentralização da autoridade, torna-se indispensável a centralização do controle ao nível
institucional da empresa. E o controle global é quem permite fornecer os meios pelos quais os objetivos da
empresa podem ser clara e especificamente definidos e como os planos departamentais podem ser feitos para
contribuir para tais objetivos, Os relatórios contábeis indicam como a empresa como um todo tende atingir seus
objetivos, quais desvios estão ocorrendo e quais as medidas corretivas a adotar.

Controle Tático

É o controle exercido ao nível intermediário das empresas. É o controle tático, também denominado controle
departamental ou controle gerencial. De um modo geral, o controle tático se refere aos aspectos menos globais da
empresa. Sua dimensão de tempo é médio prazo, seu conteúdo não é tão genérico nem tão abrangente como o
controle estratégico. É direcionado para médio prazo e aborda geralmente cada unidade da empresa.

O controle é a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os
objetivos empresariais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados. É, pois, a função segundo a
qual todo administrador, desde o presidente da empresa até o supervisor de linha certifica-se de que aquilo que é
feito está de acordo com o que se pretendia fazer. A essência do controle é a ação que ajusta as operações aos
padrões pré-estabelecidos e a sua base de informações que os diretores, gerentes e supervisores recebem.

A teoria do controle se baseia em dois conceitos importantes:

a) Retroinformação: é a retroação ou realimentação, o mecanismo que fornece informações relativas ao
desempenho passado ou presente, capaz de influenciar as atividades futuras ou os objetivos futuros do sistema. A
retroinformação é instrumento essencial a qualquer processo controlador e fornece as informações necessárias às
decisões para promover o ajustamento do sistema. A retroinformação pode referir-se aos fins a serem alcançados,
como os meios que estão sendo utilizados.
b) Homeostase: é a tendência que todos os organismos e organizações têm para auto-regular-se, isto é, para
retornarem a um estado de equilíbrio estável toda vez que forem submetidos a alguma perturbação por força de
algum estimulo externo. Desde que o estimulo não seja forte demais, os organismos tendem a voltar ao seu estado
normal quando dele se desviam. É a auto-regulamentação que garante um equilíbrio dinâmico em todo processo
vivo. Toda empresa possui padrões de comportamento relativamente programáveis, como os procedimentos que
lhe permitem uma estabilidade no decorrer do tempo, sem que haja intervenção dos níveis organizacionais mais
elevados.
Fases do controle tático:
a) Estabelecimento de padrões.
b) Avaliação dos resultados.

38
c) Comparação dos resultados com os padrões.
e) Ação corretiva quando ocorrem desvios ou variâncias.

Tipos de Controles Táticos

Existe uma infinidade de tipos diferentes de controles táticos, isto é, de controles efetuados no nível intermediário
das empresas.
Os tipos de controle tático mais importantes são:
1 - Controle orçamentário: o orçamento constitui geralmente um plano apresentado em termos de dinheiro, a
atividade da empresa é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro como denominador comum.
As principais vantagens do controle orçamentário são:
a) Aprimoramento do planejamento, tornando-o mais objetivo e realista, bem como estimulando a previsão.
b) Auxilio a coordenação, por meio de troca de informações, e o equilíbrio entre as diferentes atividades ao
detectar possíveis desequilíbrios existentes.
c) Permissão de um controle global ao estabelecer padrões para todas as atividades e divulgação de relatórios de
resultados reais capazes de indicar desvios e possibilitar medidas corretivas.
2 - Orçamento-programa
3 - Contabilidade de custos

Controle Operacional

É o controle realizado ao nível da execução das operações. Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a
execução das tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não-administrativo da empresa. Neste sentido, o
controle operacional se refere aos aspectos mais específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo
é o curto prazo, pois seu objetivo é imediatista: avaliar e controlar o desempenho das tarefas e operações a cada
momento. É também o subsistema de controle mais voltado para a realidade concreta da empresa, o seu dia-a-dia,
em termos de tarefas realizadas, o seu conteúdo é específico e voltado para cada tarefa ou operação e é
direcionado para o curto prazo e para a ação corretiva imediata.

Tipos de Controles Operacionais

Existe uma ampla variedade de tipos de controles operacionais. Alguns ganham maior importância dependendo
das características das operações e tarefas de cada empresa ou de cada departamento. Alguns desses controles
operacionais envolvem mecanismos impessoais de controle tais como:
1 - Produção em linha de montagem: é um mecanismo impessoal de controle de modo a exercer, mais do que a
hierarquia administrativa, continua limitação ao desempenho dos subordinados. A linha de montagem reduz as
responsabilidades do chefe na supervisão de seus subordinados e aumenta a sua responsabilidade de ajudá-los e
treiná-los. Enquanto na hierarquia administrativa o fluxo de exigências flui de cima para baixo, pois as ordens são
recebidas de um nível acima e transmitidas para um nível abaixo. Na linha de montagem o subordinado é que
toma a iniciativa da maior parte das interações, invertendo o fluxo de exigências típico da supervisão na
organização formal. A linha de montagem especifica previamente as tarefas, os métodos de sua execução, os
tempos envolvidos, esvaziando quase que totalmente a necessidade de dar ou receber ordens.

2 - Quadro de produtividade: são quadros estatísticos abordando aspectos quantitativos e qualitativos do

desempenho dos subordinados e que são colocados em lugares públicos para que todos tomem conhecimento dos
quadros de produtividade que fornecem aos supervisores e aos subordinados informações a respeito do
desempenho destes, mas ao mesmo tempo também agem como mecanismo impessoal de controle, exercendo
influência direta sobre o bom desempenho das tarefas.

3 - Automação: é o sistema e método de tornar um processo automático, significa que, durante as operações, não
há assistência de pessoas e as máquinas e sistemas apresentam vários graus de complexidade e de auto-
ajustamento. O termo automação é utilizado para definir operações por máquinas ou sistemas automaticamente
controlados.

4 - Controle de qualidade: consiste em assegurar que a qualidade do produto ou do serviço atenda aos padrões
prescritos. Qualidade significa adequação a alguns padrões previamente definidos. Esses padrões são
denominados especificações quando se trata de projetar um produto ou serviço a ser realizado. Quando essas
especificações não são bem definidas, a qualidade se torna ambígua e a aceitação ou rejeição do produto ou
serviço passa a ser discutível. Diz-se que um produto é de alta qualidade quando ele atende aos padrões e às

39
especificações com que foi criado e projetado. Para localizar desvios, defeitos, erros ou falhas no processo
produtivo, o controle de qualidade deve comparar o desempenho com o padrão estabelecido.
Essa comparação pode ser feita de três maneiras:
a) Controle de qualidade 100%: corresponde a inspeção total da qualidade. Isto significa que a totalidade dos
itens deve ser comparada com o padrão para verificar se há desvio ou variação.
b) Controle de qualidade por amostragem: por lotes de amostras que são recolhidos aleatoriamente, ao acaso
ou periodicamente, para serem inspecionados. Se a amostra for aprovada, então todo o lote será aprovado. Se a
amostra for rejeitada, então lote todo deverá ser inspecionado. A amostra deve ser uma parte representativa do
universo a ser inspecionado.
c) Controle de qualidade aleatório: é o controle probabilístico e consiste em inspecionar apenas uma certa
percentagem de produtos ou serviços tomada aleatoriamente.

Além de produção em linha de montagem, dos quadros de produtividade, da automação e do controle de

qualidade, o controle operacional utiliza os tipos de planos organizacionais tais como: os procedimentos (planos
relacionados com métodos), os orçamentos (planos relacionados com dinheiro) os programas (planos
relacionados com o tempo), e as regras e regulamentos (planos relacionados com comportamento). Todos esses
planos, à medida que são executados, fornecem a informação necessária ao controle operacional. É muito comum
estes planos também servirem como meios de controle.

Fases do controle operacional

a) Estabelecimento de padrões.
b) Avaliação do desempenho.
c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.
d) Ação corretiva

Enquanto o nível institucional estabelece os objetivos e o nível intermediário elabora os planos e os meios de
controle em termos departamentais, o nível operacional traça os planos e os meios de controle em termos
específicos com relação a cada tarefa ou operação, tomadas isoladamente.

Controle Organizacional do Ponto de Vista Humano

Por controle social entendem-se todos os meios e métodos utilizados para induzir uma pessoa ou grupos de
pessoas a corresponderem às expectativas de uma organização social ou da própria sociedade. As organizações
sociais têm condições de exercer poder ou controle sobre as pessoas. O poder é uma condição de exercer uma
vontade sobre outra pessoa ou grupo de pessoas, podendo assim controlar o seu comportamento. O poder é
legitimado quando os indivíduos que o exercem são investidos de autoridade. A autoridade para exercer o poder é
geralmente institucionalizada por meio de documentos escritos, como estatutos, manuais de organização,
descrição de cargos, circulares etc., devidamente publicados para conhecimento geral das pessoas envolvidas. O
controle social pode ser também feito mediante normas, regras e regulamentos. As Normas, regras e os
regulamentos podem ser prescritivos (quando especificam algo que as pessoas devem fazer) ou restritivos
(quando especificam o que as pessoas não devem fazer).
Existem três tipos de variáveis para avaliar o desempenho humano em termos globais:
1 - Variáveis causais: são as variáveis administrativas que são determinadas por meio de decisões da própria
empresa, são todos o valores que a administração a molda e altera segundo seus pontos de vista.
• Estrutura organizacional
• Filosofias e políticas administrativas
• Planos e controles
• Estilo de liderança

2 - Variáveis intervenientes: são variáveis provocadas pelos participantes da empresa, ou seja, pelos próprios
empregados.
• Percepções e atitudes
• Motivações e expectativas
• Capacidades e habilidades
• Comunicações e interação social

3 - Variáveis resultantes: são variáveis finais, ou seja, as conseqüências ou os efeitos das variáveis causais e dos
desdobramentos provocados pelas variáveis intervenientes.
• Produção e produtividade

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 • Custos
• Lucros

Ação Disciplinar
No nível operacional uma boa parte das ações corretivas é realizada sobre as pessoas ou sobre o desempenho de
pessoas. Nos desvios exagerados, a causa pode residir em falhas humanas, seja pela precária definição das
tarefas, pelo desempenho insuficiente ou errado, por negligência ou desobediência a instruções, regras e
procedimentos ou políticas.

A ação disciplinar é a ação corretiva realizado sobre o comportamento de pessoas. Seu propósito é diminuir a
discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. Existem vários tipos de ação corretiva à
disposição do supervisor e de acordo com a situação e as pessoas envolvidas. A ação disciplinar pode ser positiva
ou negativa. A ação positiva toma forma de encorajamento, recompensas, elogios, treinamento adicional ou
orientação. A ação negativa inclui o uso de advertências, castigos e até mesmo desligamentos da empresa.
A ação disciplinar para ser eficaz deve possuir as seguintes características:
a) Deve ser esperada: deve ser prevista em regras e regulamentos e previamente estabelecida. Não deve ser
improvisada, mas planejada, antes mesmo que o comportamento errado ocorra, publicado em avisos ou painéis.
b) Deve ser impessoal: a ação disciplinar não deve simplesmente punir uma determinada pessoa ou grupos de
culpados, mas apenas corrigir a situação. Ela deve-se basear-se em fatos e não em opiniões ou em personalidades.
c) Deve ser imediata: a ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator
associe claramente a sua aplicação.
d) Deve ser consistente: as regras e os regulamentos devem ser feitos para todos. Devem ser justos e eqüitativos,
sem favorecimentos ou tendenciosos.
e) Deve ser limitado ao propósito: após tomada a ação disciplinar, o gerente deve resumir sua atitude normal
em relação ao subordinado faltoso. Tratá-lo sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, quando o certo
seria adotar uma atitude positiva e construtiva.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2000.

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Economia Globalizada, São Paulo, Editora Atlas, 2000.

MONTANA P.J. e CHARNOV B. H., Administração, São Paulo, Editora Saraiva, 1998.

BOBBINS, Stephen P., Administração Mudanças e Perspectivas, São Paulo, Editora Saraiva, 2000.

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URICHT P. et. al, Administração Estratégica, São Paulo, Editora Atlas 2000.

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