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Administração Industrial
Fascículo 2
Índice
3. ABORDAGENS CONTEMPORÂNEAS ........................................................... 1
3.1. ADMINISTRAÇÃO QUANTITATIVA ..................................................................... 1
3.2. COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL .............................................................. 1
3.3. TEORIA DOS SISTEMAS ...................................................................................... 3
3.4. TEORIA DA CONTINGÊNCIA ............................................................................... 7
3.4.1. Pesquisa de Chandler................................................................................ 8
3.4.2. Pesquisa de Burns e Stalker...................................................................... 9
3.4.3. Adhocracia.............................................................................................. 11
3.4.3.1. Vantagens ........................................................................................ 12
3.4.3.2. Limitações........................................................................................ 12
3.4.4. Ambiente................................................................................................. 12
3.4.4.1. Ambiente Geral................................................................................ 12
3.4.4.2. Ambiente de Tarefa ......................................................................... 13
3.4.4.3. Dinâmica.......................................................................................... 13
3.4.5. Pesquisa de Joan Woodward - Tecnologia ............................................. 14
3.4.5.1. Caracterização da Tecnologia.......................................................... 15
3.4.5.2. Características e Resultados da Tecnologia..................................... 15
3.4.5.2.1. Produção Unitária ou Oficina: .................................................. 15
3.4.5.2.2. Produção em Massa: ................................................................. 16
3.4.5.2.3. Produção Contínua: .................................................................. 16
3.4.6. Níveis da Organização............................................................................ 17
3.4.6.1. Nível Institucional ........................................................................... 17
3.4.6.2. Nível Intermediário.......................................................................... 17
3.4.6.3. Nível Operacional............................................................................ 17
3.4.7. Alguns Modelos...................................................................................... 18
3.4.7.1. Organização em Rede ...................................................................... 18
3.4.7.2. Contingencial de Motivação ............................................................ 18
3.4.7.2.1. Modelo Contingencial de Victor H. Vroom ............................. 19
3.4.7.2.2. Modelo Contingencial de Lawler III ........................................ 19
3.4.7.3. Clima Organizacional ...................................................................... 19
3.4.7.4. Contingencial de Liderança ............................................................. 20
3.4.8. Comentários............................................................................................ 20
3.5. GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL ..................................................................... 21
3.5.1. A Era da Inspeção ................................................................................... 21
3.5.2. A Era do Controle Estatístico ................................................................. 21
3.5.2.1. Prosperidade x Gestão ......................................................................... 23
3.5.3. A Era da Qualidade Total ....................................................................... 23
II
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Índice de Figuras
Figura 3.1 – Aplicação dos conceitos de Herzbeg à pirâmide hierárquica de Maslow.......... 2
Figura 3.2 - Diagrama esquemático de um sistema com seus principais componentes. ........ 3
Figura 3.3 - Diagrama esquemático de um modelo de sistema aberto. .................................. 5
Figura 3.4 - Diagrama esquemático da organização como um sistema aberto....................... 7
Figura 3.5 – Exemplo de uma organização em rede............................................................. 18
Figura 3.6 – Alicerces do sistema Toyota. ........................................................................... 31
Figura 3.7 – Eliminação de desperdício em um processo produtivo.................................... 35
Figura 3.8 - Três princípios básicos para fabricar com qualidade........................................ 35
Figura 3.9 – Princípios de Pareto. ........................................................................................ 36
Figura 3.10 – Universalização do modelo. ........................................................................... 37
IV
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Índice de Tabelas
Tabela 3.1 – Alguns exemplos de aplicação da teoria dos sistemas....................................... 6
Tabela 3.2 - Características dos sistemas “mecanística” e orgânico. ................................... 11
Tabela 3.3 - Diferenças básicas entre os pensamentos ocidentais e orientais. ..................... 30
Tabela 3.4 – Significado de cada S no programa 5S. ........................................................... 40
Tabela 3.5 – 9S: Ordem: De implantação, Estrutural e Humanística................................... 43
V
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3. Abordagens Contemporâneas
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• Motivacionais;
• Higiênicos.
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• Sistemas Fechados: São aqueles que não interagem com o meio ambiente
externo em outras palavras, são sistemas que não sofrem influência do meio
ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele
mesmo;
• Sinergia: É quando o todo é maior que a soma das partes, por exemplo: Um
observador olhando apenas as pecas de um carro separadamente, não
consegue compreender o funcionamento global do mesmo.
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• Pela teoria, não há sistemas rigorosamente fechados, isto é, que não tenham
intercâmbio com o seu ambiente.
Destinam-se ao ambiente:
• Realimentação ou “Feedback”: É o processo pelo qual o sistema se
realimenta e se aperfeiçoa;
Todo sistema tende à morte, pelo próprio desgaste de seus elementos, utiliza-se,
para significar essa tendência, um conceito da termodinâmica: Entropia.
A tabela 3.1 mostra alguns exemplos de aplicação da teoria dos sistemas.
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externas. Estas contingências podem influenciar, tanto para o bom, quanto para o mau
funcionamento das organizações, quer sejam internas ou externas.
Portanto, entender as contingências auxilia o administrador a distinguir quais os
conjuntos de circunstâncias que ditam as ações administrativas.
Cabe ao administrador observar as contingências e caracterizar uma situação e,
posteriormente, escolher a estratégia competitiva, a estrutura organizacional ou o processo
administrativo mais adequado às circunstâncias.
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não,
refere-se a uma proposição que só pode ser conhecida pela experiência e pela evidência e
não pela razão.
Na teoria da contingência as condições do ambiente é que causam transformações
no interior das organizações, ou seja, o ambiente interfere na organização.
Há duas correntes distintas na influência do ambiente sobre as organizações:
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Tom Burns e G.M. Stalker pesquisaram vinte indústrias inglesas para verificar a
relação entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas indústrias.
Classificaram as empresas pesquisadas em dois tipos de organizações:
• “Mecanísticas”;
• “Orgânicas”.
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SISTEMA
Características Mecanística Orgânico
Estrutura organizacional Burocrática, permanente, Flexível, mutável,
rígida e definitiva adaptativa e transitória
Autoridade Baseada na hierarquia e Baseada no conhecimento
no comando e na consulta
3.4.3. Adhocracia
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3.4.3.1. Vantagens
3.4.3.2. Limitações
3.4.4. Ambiente
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• Condições Tecnológicas;
• Condições Legais;
• Condições Políticas;
• Condições Econômicas;
• Condições Demográficas;
• Condições Ecológicas;
• Condições Culturais
• Fornecedores de Entradas;
• Clientes ou Usuários;
• Concorrentes;
• Entidades Reguladoras.
Cada um desses elementos ambientais pode ser uma organização, grupo, instituição
ou indivíduo. Pode ser o governo ou outros países.
3.4.4.3. Dinâmica
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Em geral:
Quanto mais dinâmico for o ambiente de tarefa Î Estrutura organizacional mutável e que
absorva as incertezas.
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Resultado:
• Produção em unidades;
• Pouca previsibilidade de resultados e incerteza na realização das operações;
• Poucos níveis hierárquicos;
• Área predominante de pesquisa e desenvolvimento, engenharia.
Resultado:
• Produção em lotes e em quantidade regular;
• Previsibilidade razoável dos resultados;
• Certeza quanto à sequência das operações ( trabalho em linha );
• Médios níveis hierárquicos;
• Áreas predominantes de produção.
Resultado:
• Produção continua e em grandes quantidades;
• Forte previsibilidade de resultados;
• Certeza absoluta na sequência das operações;
• Diversos níveis hierárquicos;
• Área predominante de marketing (vendas).
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Por Fiedler, há duas orientações do líder para obter bons resuldados, também
bidirecionais:
• Orientação para relações humanas;
• Orientação para a tarefa.
Foi observado que um líder orientado para a tarefa obtém melhor desempenho do
que um líder orientado para relações humanas.
Já um líder orientado para relações humanas é mais eficaz do que um líder para a
tarefa.
3.4.8. Comentários
• Relativismo em administração;
• Bipolaridade contínua;
• Ênfase no ambiente;
• Ênfase na tecnologia;
• Compatibilização entre abordagens de sistema fechado e de sistema aberto.
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• Era da Inspeção;
• Era do Controle Estatístico;
• Era da Qualidade Total.
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3.6. Toyotismo
É uma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a
atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e ao
mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus
colaboradores, envolvendo e integrando não só manufatura, mas todas as partes da
organização.
O Toyotismo é um modo de organização da produção capitalista originário do
Japão, resultante da conjuntura desfavorável do país no constexto do pós-segunda guerra
mundial, como por exemplo:
• Pequeno mercado consumidor;
• Escassez de;
o Capital;
o Mão-de- obra;
o Matéria-prima;
o Qualificão.
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A fusão desta idéias criaram o sistema Toyota de produção e adicionou a esta forma
de produção a cultura japonesa de orientação para o trabalho de grupo e da economia de
recursos. A tabela 3.3 mostra as diferenças básicas entre os pensamentos ocidentais e
orientais.
De acordo com Taiichi Ohno (1988): “ Os valores sociais mudaram. Agora, não
podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de
nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o
mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em
pequenas quantidades “.
O sistema Toyota de produção pode ser caracterizado por seis aspectos principais:
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3.6.2. Desperdícios
De todas as sete perdas, a perda por super-produção é a mais danosa. Ela tem a
propriedade de esconder as outras perdas e é a mais difícil de ser eliminada.
Há dois tipos de perdas por superprodução:
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• Perda por Espera do Lote: Espera que cada peça componente de um lote é
submetida até que todas as peças do lote tenham sido processadas para
seguir para o próximo passo ou operação;
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode ser encarado
como perda que deve ser minimizada. A otimização do transporte é, no limite, a sua
completa eliminação.
A eliminação ou redução do transporte deve ser encarada como uma das prioridades
no esforço de redução de custos, pois o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricação
de um item, em geral.
Um boa norma é realizar alterações de “lay-out” que dispensem ou eliminem as
movimentações de material.
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Já a figura 3.8 mostra os três princípios básicos para fabricar com qualidade.
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Para agregar valor ao produto, são necessárias algumas ações básicas, como:
3.6.6. Considerações
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3.7. Programa 5S
O programa 5S, também conhecido como: 5S. É um conjunto de cinco conceitos
simples que, ao serem praticados, são capazes de modificar o seu humor, o seu ambiente de
trabalho, a maneira de conduzir suas atividades rotineiras e as suas atitudes.
O termo 5S é derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S.
Na interpretação dos ideogramas que representam essas palavras, do japonês para o inglês,
conseguiu-se encontrar palavras que iniciavam com a letra S e que tinham um significado
aproximado do original em japonês.
Porém, o mesmo não ocorreu com a tradução para o português. A melhor forma
encontrada para expressar a abrangência e profundidade do significado desses ideogramas
foi acrescentar o termo "Senso de" antes de cada palavra em português que mais se
aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido, mesmo na
língua portuguesa.
Ao conhecer o significado de cada S pode-se avaliar melhor o porquê do uso desse
termo auxiliar, como mostra a tabela 3.4.
S JAPONÊS INGLÊS PORTUGUÊS
Utilização:
1º S Seiri Sorting Senso de • Arrumação
• Organização
• Seleção
Ordenação:
2º S Seiton Systematyzing Senso de • Sistematização
• Classificação
3º S Seisou Sweeping Senso de Limpeza:
• Zelo
• Higiene
• Asseio
• Integridade
Padronização:
4º S Seiketsu Sanitizing Senso de • “Lay Out”
• Documentação
• Sinalização
Autodisciplina:
5º S Shitsuke Self- Disciplining Senso de • Educação
• Compromisso
Tabela 3.4 – Significado de cada S no programa 5S.
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3.7.1. Benefícios
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3.7.3. Programa 9S
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3.8. Reengenharia
Além de as empresas precisarem estar sempre se renovando, mudando e
aperfeiçoando-se, elas precisam de mais, precisam reinventar-se para melhorarem seu
desempenho.
A reengenharia constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero,
reconstruindo a empresa e revisando seu modo de negociar.
De acordo com seus proponentes, a reengenharia esta para a próxima revolução nos
negócios, assim como, a especialização do trabalho de Adam Smith esta para a Revolução
Industrial.
A reengenharia adota uma perspectiva de sistemas, melhorando a qualidade de
matéria-prima e de insumos-chaves, assegurando que cada processo de transformação
adicione valor ao produto e também monitorando a satisfação do mercado.
Na verdade, a reengenharia foi uma reação ao colossal abismo existente entre as
mudanças ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizações em ajustar-se
a essas mudanças.
Tem como finalidade a reestruturação radical dos processos empresariais visando
alcançar enormes melhorias no desempenho dos custos, qualidade, atendimento e
velocidade.
A reengenharia não significa melhorar os processos já existentes, mas sua total
substituição por processo inteiramente novos.
Não se deve confundir a reengenharia com a melhoria contínua, porque através dela
pretende-se criar um processo inteiramente novo e baseado na TI (tecnologia da
informação) e não no aperfeiçoamento gradativo e lento do processo atual.
Inicialmente foi ligada a demissões em massa devido ao conseqüente “downsizing”
(enxugamento de pessoal) e a uma forte automação computadorizada, a reengenharia
mostrou a importância dos processos horizontais das organizações e do seu tratamento
racional.
Basicamente, tem seu foco em:
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• De ser a melhor;
• Da importância de seu patrimônio humano;
• Da qualidade do serviço que presta;
• Da criatividade e do espírito inovador e solucionador de problemas;
• De prestar um serviço de relevante interesse social.
3.9.2. Missão
A missão é uma declaração sobre o que a organização é, sobre sua razão de ser.
A definição de missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisões,
para definir os objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas.
É necessário que a missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar as
mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a missão da organização.
Exemplos de missão:
3.9.3. Visão
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