SMC – Supply Chain Management

Luís Miguel Brandão Coelho Nunes

Escola Superior de Tecnologia e de Gestão, IPBragança - Portugal

a14262@ipb.pt

Resumo

Neste artigo é possível verificar uma descrição detalhada do SCM (Supply Chain
Management), a sua transformação ao longo do tempo (dividido em várias “eras”), os
processos envolvidos no seu funcionamento. São abordados alguns dos problemas inerentes
à utilização do SCM e uma das possíveis soluções que podem ser implementadas. Por fim,
é visada a importância da utilização do SCM nas empresas nos dias de hoje, e as
consequências benéficas que a sua utilização possuí.

Palavras-chave: SMC, Evolução do SCM, Função do SCM.

1. Introdução

O conceito de SCM (Supply Chain Management) surgiu como uma evolução natural do
conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma integração
interna de actividades, o SCM representa sua integração externa, pois estende a coordenação
dos fluxos de materiais e de informações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia
como um todo pode proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a
produtividade e, em consequência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim
como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam a redução de
stock’s, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a eliminação de desperdícios,
etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos confiáveis, atendimento no caso de
emergências, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós-venda, etc.

Para possuirmos uma melhor percepção da definição de SCM ou, em Português, gestão
da cadeia de fornecimento, vejamos inicialmente a definição de logística, onde esta definição é
normalmente confundida. Logística é a área da gestão responsável por prover recursos,
equipamentos e informações para a execução de todas as actividades de uma empresa.

A SCM é mais abrangente que o conceito de logística, esta é a integração dos processos
do negócio do consumidor através dos fornecedores de produtos, serviços e informação, com o
objectivo de acrescentar valor ao cliente (1). Numa cadeia logística normal, as matérias-primas
são procuradas e os bens são produzidos numa ou mais fábricas, transportando para os armazéns
e depois para os clientes finais. As estratégias mais comuns utilizadas para obter uma cadeia
logística eficaz consistem nas interacções entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a
reduzir custos e melhorar o serviço prestado. Assim a gestão da cadeia logística consiste numa
série de aproximações utilizadas para integrar eficazmente os fornecedores, fabricantes e lojas,
para que os produtos sejam produzidos e distribuídos em quantidades ideais, na localização
certa e no tempo exacto, com o objectivo de satisfazer o nível de serviço e diminuir custos ao
longo do sistema (2). Consiste numa gestão de uma rede de empresas interligadas envolvidas na
prestação final de embalagens de produtos e serviços exigidos pelos clientes finais (3). Assim,
SCM abrange toda a movimentação e armazenagem de matérias-primas, trabalhos em processo
de inventário e bens acabados do ponto de origem até o ponto de consumo.

Figura 1 – Visão do SCM (4)

Mas existem outras definições comuns: Mentzer diz-nos que “SCM é a coordenação
sistémica, estratégica das funções empresariais tradicionais e das tácticas através destas funções
de negócio dentro de uma empresa e através de negócios dentro da cadeia de abastecimento,
para fins de melhorar o desempenho a longo prazo das empresas individuais e as cadeias de
fornecedores como um todo” (5). Uma definição mais direccionada para o cliente é dada pela
Hines "as estratégias da cadeia de abastecimento exignuma visão sistémica total das ligações na
cadeia que trabalhem juntos com eficiência para criar satisfação do cliente no ponto final de
entrega ao consumidor como uma consequência os custos devem ser reduzidos ao longo da
cadeia com vista a acabar com os custos desnecessários e focar a atenção na adição de valor. A
eficiência também deve ser aumentada, com a medição de desempenho, e deve-se concentrar na
eficiência total de sistemas e distribuição equitativa. O sistema de cadeia de abastecimento deve
ser sensível às necessidades do cliente. " (6). De acordo com o CSCMP (County of Supply
Chain Management Professionals), a gestão da cadeia de fornecimento engloba o planeamento
e a gestão de todas as actividades envolvidas na contratação, aquisição de bens, conversão e
gestão logística. Também inclui os componentes cruciais de coordenação e colaboração com os
parceiros: fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros e clientes. Em
suma, a gestão da cadeia de fornecimento integra a oferta e a gestão dentro e entre empresas.

2. Evolução da SCM

Não existe um consenso no número de transições existentes ao longo da evolução do

SCM, enquanto que os Professores John L. Kent Jr. E Daniel J.Flint segundo um estudo que
realizaram junto de universidades americanas, estudando a evolução do pensamento na área
apontam cinco etapas principais (7), Lavassani, Movahedi e Kumar reconhecem que existem
seis grandes movimentos que podem ser observados na evolução do SCM (8) sendo estas etapas
as descritas neste artigo, enunciando: a Criação, a Integração, a Globalização, a Especialização
dividida em duas fases e por fim a denominada SCM 2.0.
2.1. Era da Criação

A primeira era, denominada também “do campo ao mercado”, foi iniciada no início do
Século XX, sendo a economia agrária sua principal influência teórica. A principal preocupação,
no caso, eram com questões de transporte para escoamento da produção agrícola. No entanto, o
conceito de SCM foi de grande importância, especialmente com a criação da linha de
montagem. As características desta época da gestão cadeia de fornecimentos incluem a
necessidade de mudanças em grande escala, reengenharia, downsizing impulsionado por
programas de redução de custo, e grande atenção para a prática japonesa de gestão.

2.2. Era da Integração

A segunda era, também denominada de “funções integradas”, vai do início da década de

60 até os primeiros anos da década de 70. Como seu nome indica, trata-se do começo de uma
visão integrada nas questões logísticas, explorando-se aspectos como custo total e abordagem de
sistemas. Pela primeira vez, o foco deixa de recair na distribuição física para englobar um
espectro mais amplo de funções, sob a influência da economia industrial. É interessante
observar que é neste período que se presencia o aparecimento, tanto no ensino quanto na prática
da logística, de uma gestão consolidada das actividades de transporte e distribuição,
armazenamento, controlo de stocks e gestão de materiais. Destacou-se ainda o desenvolvimento
do EDI (Electronic Data Interchange) na década de 60 e os ERP (Enterprise Resource
Planning) na década de 90. Estes conceitos têm evoluído com o século XXI, com a expansão da
internet baseada em sistemas de colaboração. Essa era da evolução da cadeia de fornecimento é
caracterizado por ambos terem aumentando o valor agregado e redução de custos através da
integração.

2.3. Era da Globalização

O terceiro movimento da oferta de desenvolvimento de gestão corrente, a era da

globalização, pode ser caracterizado pela atenção dada aos sistemas globais de relações com
fornecedores e da expansão das cadeias de abastecimento ao longo das fronteiras nacionais e em
outros continentes. Embora a utilização de fontes globais na cadeia de abastecimento das
organizações pode acabar em várias décadas (como, por exemplo, na indústria do petróleo), não
foi até o final dos anos 1980 que um número considerável de organizações começaram a
integrar as fontes mundiais no seu core business. Esta época é caracterizada pela globalização
da cadeia de abastecimento em organizações com o objectivo de aumentar a sua vantagem
competitiva, agregando valor e reduzir custos através do global sourcing.

2.4. Era da Especialização – Fase 1: Produção e Distribuição de Terceiros

Ainda na década de 1990 as indústrias começaram a concentrar-se em "competências

centrais" e adoptaram um modelo de especialização. As empresas abandonaram a integração
vertical, vendendo as operações não essenciais, passando essas funções para terceiros. Esta
alteração dos requisitos de gestão, estendendo a cadeia de fornecimento bem além dos muros da
empresa e distribuição de gestão em parcerias na cadeia de abastecimento especializado. Essa
transição também reorientada às perspectivas fundamentais de cada respectiva organização.
Tornou-se assim necessário que os proprietários controlarem toda a cadeia do topo, ao invés de
dentro, como era feito anteriormente. O modelo de especialização cria fabricação e distribuição
de redes compostas de múltiplas cadeias de abastecimento individuais específicas dos produtos,
fornecedores e clientes que trabalham em conjunto para projectar, fabricar, distribuir,
comercializar, vender e realizar a manutenção do produto. O conjunto de colaboradores pode
mudar de acordo com um determinado mercado, região ou canal, resultando numa proliferação
de ambientes de negociação com os mesmos, cada um com suas próprias características e
exigências.

Com a afectação da tecnologia a terceiros as soluções de cadeia de abastecimento

estreou-se no final de 1990 e tem as suas principais raízes nas categorias de transporte e de
colaboração. Avançou a partir do modelo ASP (Application Service Provider) entre 1998 e
2003, e evoluiu para o modelo on-demand entre 2003 e 2006, e por fim para o modelo SaaS
(Service Software) que tão falado nos dias de hoje.

2.5. Era da Especialização Fase 2: SCM como serviço

A especialização dentro da cadeia de abastecimento começou em 1980 com o início das

operações de corretagem de transporte, gestão de armazéns e transportadoras não baseados em
activos e amadureceu além de transporte e logística em aspectos do planeamento da oferta, a
colaboração, execução e gestão do desempenho. Num determinado momento, as forças do
mercado poderiam exigir mudanças de fornecedores, operadores logísticos, locais e clientes
como componentes das redes de cadeia de fornecimento. Esta variabilidade tem efeitos
significativos sobre a infra-estrutura da cadeia de fornecimento, desde as camadas da base da
criação e gestão da comunicação electrónica entre os parceiros comerciais e exigências mais
complexas, incluindo a configuração dos processos e fluxos de trabalho que são essenciais para
a gestão da própria rede.

Por fim o Supply Chain permite uma especialização às empresas para melhorar as suas
competências gerais da mesma forma que a fabricação efectuada por terceiros e a distribuição
tem feito, permite que concentra-se nas suas competências essenciais e montar redes específicas,
os melhores parceiros do ramo contribuem para a cadeia de valor global em si, aumentando
assim a performance e a eficiência global. A capacidade de obter rapidamente e implantar esse
conhecimento de domínio específico da cadeia de abastecimento, sem desenvolvimento e
manutenção de uma competência totalmente único e complexo em casa é a principal razão por
que a especialização da cadeia de abastecimento está a ganhar popularidade.

2.6. Supply Chain Management 2.0

Com base na globalização e da especialização, o denominado o termo SCM 2.0 para

descrever as mudanças na cadeia de abastecimento próprio, bem como a evolução dos
processos, métodos e ferramentas que administrá-lo nesta nova "era". Web 2.0 é definida como
uma tendência na utilização da World Wide Web, que se destina a aumentar a criatividade, a
partilha de informações e colaboração entre os utilizadores. Na sua essência, o atributo comum
que a Web 2.0 traz é ajudar a navegar pela grande quantidade de informação disponível na Web
a fim de encontrar o que está sendo procurado. É a noção de uma via útil. O SCM 2.0 segue esta
noção em operações de cadeia de fornecimento. É o caminho para resultados SCM, uma
combinação de processos, metodologias, ferramentas e opções de entrega para orientar as
empresas para os seus resultados de forma rápida como a complexidade e velocidade do
aumento da cadeia de abastecimento, devido aos efeitos da concorrência global, as flutuações de
preços rápida, ciclos de vida curtos dos produtos, a especialização expandido, e escassez de
talentos.

O SCM 2.0 aproveita comprovadas soluções projectadas para entregar rapidamente os

resultados com a agilidade necessária para gerir rapidamente e mudar o futuro de contínua
flexibilidade de valor e sucesso. Este é entregue através das redes de competência composto de
best-of-breed expertise de domínio da cadeia de abastecimento para compreender quais os
elementos, tanto operacional e organizacional, são poucos os críticos que entregam os
resultados, bem como através do entendimento íntimo de como lidar com esses elementos para
alcançar os desejados resultados.

Esta última era foi identificada também, como a última fronteira empresarial em que se
podem explorar novas vantagens competitivas, é aí que surge o conceito de SCM, cujo pano de
fundo é a globalização e o avanço na tecnologia da informação. Este período, no qual nos
encontramos, implica uma maior preocupação com as interfaces, dentro das empresas, entre as
diferentes funções, além de maior destaque das considerações logísticas no mais alto nível de
planeamento estratégico das corporações. Outra questão que ganha relevância, nos dias de hoje,
é a inclusão da responsabilidade social no projecto de novos sistemas logísticos, como por
exemplo as questões ecológicas.

3. Processos envolvidos no SCM

Todos os processos envolvidos no SCM envolvem clientes, distribuição, produção e

fornecedores. Vejamos cada processo individualmente (ver figura 1):

• Marketing é essencialmente a arte de enviar uma mensagem a potenciais clientes e também ao

mesmo tempo para os actuais clientes, de modo a cativar a compra do produto em questão.
Envolvendo: faixa etária, poder aquisitivo, classe social, localização, concorrente; além da
função de propaganda e sistemas promocionais. As empresas reconhecem a importância do
marketing e direccionam uma boa parte de seus recursos humanos e financeiros a essa
actividade.

• Planeamento, Programação e Controlo da Produção (PPCP): também conhecida como a

Logística de produção, é um segmento da indústria automatizada, que trata da gestão e controlo
de mão-de-obra, material e informação no processo produtivo. Devido à grande complexidade
que as grandes plataformas industriais apresentam, dada à enorme quantidade de materiais,
operários e maquinas, a gestão destes recursos é feita maioritariamente através de processos
informáticos.
 Figura 2 – Supply Chain Management (9)

• Fornecedores: fornecedores da matéria-prima, devem ser tratados como colaboradores,

devendo até serem convidados a verem a produção; participar da produção, do dia-a-dia da
empresa; já que ambos os conhecimentos podem actuar juntos, surgindo assim uma alta
estrutura de competência.

• Stock/Armazenamento: a realização de auditorias é importante para o controlo dos materiais

que entram na empresa, verificando se os mesmos não estão em excesso.

4. Problemas abordados pelo SCM

É facilmente perceptível quando algo que se relaciona com a logística não está a funcionar
da melhor maneira, pois verificam-se frequentes rupturas de stocks, ordens de encomenda
desencontradas, baixas performances, disponibilizações erradas de produtos ou serviços e
colocações fora de tempo, em locais incorrectos ou em quantidades desadequadas. No entanto,
quando se verifica o seu bom funcionamento, nomeadamente, em termos de mercado nacional,
de entre todas as causas divulgadas para o seu sucesso, não é referida a logística (10).

Podemos afirmar que, a estratégia não é mais do que o conjunto de decisões e acções
tomadas por uma empresa a fim de proporcionar aos seus clientes mais valor em detrimento do
valor oferecido pela concorrência (11). A estratégia empresarial, é a forma que as empresas têm
de pensarem o seu futuro e definir objectivos. Está directamente relacionada pelo meio que
envolve a empresa, nomeadamente no que diz respeito às áreas económica e sociopolítica,
sendo sucessivamente influenciada pelas mesmas (12). Sendo a logística, cada vez mais um
factor importante no bom desempenho de uma empresa, esta apresenta-se acima de tudo como
uma questão estratégica (11).

Assim, a estratégica da logística, o SCM deve abordar os seguintes problemas:

• Distribuição de Configuração de Rede: número, localização e rede de missões de fornecedores,

fábricas, centros de distribuição, armazéns, cross-docas e clientes.
• Estratégia de distribuição: questões de controlo das operações (centralizada, descentralizada
ou compartilhada), sistemas de distribuição, entre outros.

• Logística nas actividades de exportação/importação de produtos: as actividades acima devem

ser bem coordenadas para atingir o menor custo logístico total. As exportações/importações
podem aumentar o custo total se apenas uma das actividades é optimizada.

• Informações: Integração dos processos através da cadeia de abastecimento para compartilhar

informações importantes, incluindo previsão, inventário, transporte, colaboração, entre outros;

• Gestão de Stocks: Quantidade e localização de stocks incluindo matérias-primas, o trabalho

em progressão e produtos concluídos.

• Cash-Flow: Organiza as condições de pagamento e metodologias para os fundos de

intercâmbio entre as entidades da cadeia de abastecimento.

5. Soluções para a implementação do SCM

Existem várias soluções segundo vários autores, mas entre os processos de negócios
considerados chave para o sucesso do SCM, descrevo de seguida os sete mais citados (13):

1. Desenvolver equipas focadas nos clientes estratégicos, que procurem um entendimento

comum sobre características de produtos e serviços, a fim de torna-los atractivos para aquela
classe de clientes;

2. Fornecer um ponto de contacto único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente as
suas requisições;

3. Captar, compilar e continuamente actualizar dados, com o objectivo de equilibrar a oferta

com a procura;

4. Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;

5. Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente Às

mudanças nas condições do mercado;

6. Gerir relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua
melhoria do desempenho

7. Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos

produtos

6. Actividades / Funções do SCM

O SCM é uma abordagem da função cruzada incluindo a gestão da movimentação de

matérias-primas numa organização, certos aspectos do processamento interno de materiais em
produtos acabados, e o movimento de produtos acabados fora da organização e para o
consumidor final. Como as organizações se esforçam para se concentrar nas competências
essenciais e se tornando mais flexíveis, reduzem suas participações das fontes de matérias-
primas e canais de distribuição. Como referi no capítulo 2.4, essas funções estão a ser enviadas
para outras entidades que possam desempenhar melhor as actividades de custo ou de forma mais
eficaz. O efeito é o aumento do número de organizações envolvidas na demanda satisfatória,
enquanto reduz o controlo da gestão das operações diárias de logística. Menos controle e mais
parceiros da cadeia de abastecimento, levou à criação dos conceitos de SCM. O objectivo da
gestão da cadeia de fornecimento é para melhorar a confiança ea colaboração entre os parceiros
da cadeia de abastecimento, melhorando assim a visibilidade do inventário e da velocidade de
movimentação de stock.

Existem vários modelos que têm sido propostos para a compreensão das actividades
necessárias para gerir os movimentos de material através das fronteiras organizacionais e
funcionais. O modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference) é um modelo de gestão da
cadeia de fornecimento promovido pelo CSCMP. Outro modelo é o modelo de SCM proposto
pelo GSCF (Global Supply Chain Forum). As actividades da cadeia de fornecimento podem ser
agrupadas em níveis: estratégico, táctico e operacional (13).

6.1. Nível Estratégico

•Estratégica de optimização da rede, incluindo o número, localização e tamanho de

armazenamento, centros de distribuição e instalações;

•Parcerias estratégicas com fornecedores, distribuidores e clientes, criando canais de

comunicação para informações críticas e melhorias operacionais, tais como cross-docking,
transporte directo e logística de terceiros;

• Produto gestão do ciclo de vida, de modo que os novos produtos existentes poderem ser
perfeitamente integrados na cadeia de abastecimento e gestão de capacidades;

• Operações da cadeia de Tecnologia da Informação;

•Where-to-make e make-buy das decisões;

• Alinhar a estratégia global da organização com a estratégia de abastecimento;

• É para longo prazo e necessita do empenho de recursos.

6.2. Nível Táctico

•Os contratos de sourcing e outras decisões de compra;

• Decisões de produção, incluindo a programação contratação, planeamento e definição do

processo;

• Decisões de inventário, incluindo a quantidade, localização e qualidade do inventário;

• Estratégia de Transporte, incluindo a frequência, rotas e contratação;

• Benchmarking de todas as operações contra os concorrentes e implementação das melhores
práticas em toda a empresa.

6.3. Nível Operacional

• A produção diária e planeamento de distribuição, incluindo todos os nós da cadeia de

abastecimento;

• Programação de Produção, para cada unidade de produção na cadeia de abastecimento (minuto

a minuto);

• O planeamento da previsão, coordenando a previsão de todos os clientes e compartilhar com a

previsão de todos os fornecedores;

• Planeamento de sourcing, incluindo stock actual e a previsão, em colaboração com todos os

fornecedores;

• Operações de entrada, incluindo o transporte dos fornecedores e stock de recepção;

• As operações de produção, incluindo o consumo de materiais e fluxo de produtos acabados;

• Operação de saída, incluindo todas as actividades cumprimento, armazenagem e transporte

para os clientes;

• Ordem promissor, representando todas as restrições na cadeia de abastecimento, incluindo

todos os fornecedores, fábricas, centros de distribuição, e outros clientes;

• A partir do nível de produção para fornecer nível de contabilidade de todos os casos, os danos
de trânsito e providenciar a solução a nível de clientes, mantendo a perda da empresa através da
companhia de seguros.

7. Conculsão

Todas as organizações nos dias de hoje, cada vez mais devem confiar nas cadeias de
abastecimento eficazes, ou redes, para competir no mercado e economia global (15). Peter
Drucker em “Paradigmas da Nova Gestão”, diz que o conceito de relações de negócios se
estende além das fronteiras da empresa tradicional e busca para organizar processos de negócios
ao longo de uma cadeia de valor de várias empresas.

Durante as últimas décadas, a globalização, terceirização e tecnologia da informação

permitiram que muitas empresas, como a Dell e a Hewlett Packard, para operar com sucesso
sólido redes de abastecimento de colaboração em que cada parceiro de negócios especializando-
se concentrando-se em algumas das principais actividades estratégicas (16). Esta rede de
abastecimento de inter-organizacional pode ser reconhecida como uma nova forma de
organização. No entanto, com as interacções complexas entre os jogadores, a estrutura da rede
não se ajusta nem "mercado" nem a "hierarquia" de categorias. Não está claro que tipo de
impacto no desempenho de rede diferentes estruturas de abastecimento poderia ter sobre as
empresas, e pouco se sabe sobre as condições de coordenação e as trocas que podem existir
entre os colaboradores. A partir de uma perspectiva sistémica, uma estrutura de rede complexa
pode ser decomposta em cada empresa componente. Tradicionalmente, as empresas numa rede
de fornecimento concentram-se nas entradas e saídas dos processos, com pouca preocupação
com a gestão interna de trabalho dos outros colaboradores individuais. Portanto, a escolha de
uma estrutura interna de gestão de controlo é conhecido por afectar o desempenho da empresa
local (17).

Com a evolução dos tempos, as mudanças no ambiente empresarial têm contribuído

para o desenvolvimento de redes de cadeia de fornecimento. Em primeiro lugar, como resultado
da globalização e da proliferação de empresas multinacionais, alianças estratégicas e parcerias
de negócios, factores de sucesso significativas foram identificadas. Em segundo lugar,
mudanças tecnológicas, particularmente a queda drástica dos custos de informação e
comunicação, que são uma componente significativa dos custos de transacção, levaram a
mudanças na coordenação entre os membros da rede da cadeia de abastecimento (18).

Muitos pesquisadores reconhecem esses tipos de estruturas de rede de abastecimento

como uma forma nova organização. No geral, esta estrutura pode ser definida como um grupo
de organizações semi-independentes, cada uma com suas capacidades, que colaboram nas
constelações modificando-se continuamente para servir a um ou mais mercados, a fim de
alcançar algum objectivo específico de negócio para a sua colaboração.

8. Referências

1. Lambert, Douglas M., Stock, James, R. Ellram e M., Lisa. Fundamentals of logistics
managment. Singapura : McGraw-Hill, 1998.

2. Simchi-Levi, David, Kaminsky, Philip e Simchi-Levi, Edith. Desinging and managing the
supply chain: concepts, strategies, and case studies. New York : McGraw-Hill / Irwin, 2003.

3. M., Harland C. Supply Chain Management, Purchasing and Supply Management, Logistics,
Vertical Integration, Materials Management and Supply Chain Dynamics. UK : Blackwell
Encyclopedic Dictionary of Operations Management, 1996.

4. [Online] [Citação: 1 de Novembro de 2010.]

http://www.metaanalise.com.br/inteligenciademercado/index.php?option=com_content&view=a
rticle&id=3601:abertas-inscricoes-para-o-mba-supply-chain-management-a-logistica-
integrada&catid=8:carreira&Itemid=358.

5. Mentzer, J.T et al. Defining Supply Chain Management. s.l. : Journal of Business Logistics,
2001.

6. Hines, T. Supply chain strategies: Customer driven and customer focused. Oxford : Elsevier,
2004.

7. Figueiredo, Kleber e Arkader, Rebecca. Da Distribuição Física ao SCM: o pensamento, o

ensino e as necessidades de captação em logística. 1998.
8. Transition to B2B e-Marketplace enabled Supply Chain: Readiness Assessment and Success
Factors, Information Resources Management. Lavassani, M. K., Movahedi B., Kumar V.
Canada : s.n., 2008.

9. [Online] [Citação: 5 de Novembro de 2010.] http://na3ccfw.blogspot.com/2010/05/scm-

supply-chain-management.html.

10. Carvalho, José Crespo. Logística. Lisboa : Sílabo, 2002.

11. Dias, joão Carlos Quaresma. Logística global e macrologística. Lisboa : Sílabo, 2005.

12. Carvalho, José Crespo e Dias, Eurico Brilhante. Estratégias Logísticas. Lisboa : Sílabo,
2004.

13. Fleury, Paulo Fernado. SCM: Conceitos, Opurtunidades e desafios da Implementação.

14. CSCMP - Council of Supply Chain Mangement Professionls. [Online] [Citação: 7 de

Novembro de 2010.] http://cscmp.org/resources/standards.asp.

15. Baziotopoulos. 2004.

16. TRIPS, Trade, and Technology Transfer. Taylor, M Scott. s.l. : Canadian Economics
Association, 1993.

17. Mintzberg, Henry. The structuring of organizations: A synthesis of the research. s.l. :
McGill University, 1979.

18. Coase, Ronald. The New Institutional economics. 1998.